時間：2022-12-15 23:00:24
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇支行行長履職報告，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
一、領導干部履職審計的特點及作用
（一）領導干部履職審計的特點與優勢
全面審計和離任審計是過去人民銀行內部審計的主要內容，而領導干部履職審計，與這兩者都有很大的不同，具有自身的特點和獨特的優勢。
與全面審計相比，兩者的審計對象不同。全面審計的對象為下屬單位，而領導干部履職審計的對象為領導者個人，發現問題后還要認定領導干部應負的責任，審計目標更集中，審計責任更明確，審計過程更嚴肅，因此，無論是現場審計，還是事后落實整改，都更容易引起審計對象的重視，取得的效果也更好。
與離任審計相比，雖然兩者都是對領導干部個人的審計，但審計目的不同。離任審計是事后審計，即在領導干部將要離開原崗位時開展的審計，其審計目的是對審計對象的履職情況作出客觀、公正的評價，為人事部門進行干部的考核、調動、任免提供依據。領導干部履職審計是事中審計，其目的是及時發現領導干部履職過程中的不足，督促其整改，從而促進領導干部依法、高效地履行職責。雖然離任審計也涉及對發現問題的整改，但由于整改工作需要新到任的領導來組織實施，而新領導往往情況不十分清楚，因為不是自己的問題，落實整改的責任相對較輕，積極性也不一定很高，整改效果顯然不及領導干部履職審計。
（二）領導干部履職審計的作用
與其他審計項目相比，領導干部履職審計在督促問題整改，落實審計成果方面，具有一定的優勢。把履職審計作為人民銀行改進內部審計，進一步實現自我完善的一項重要舉措，必將大力促進整個人民銀行系統加強內部管理，依法辦事，促進效能建設和行風建設。具體說，領導干部履職審計的作用主要體現在以下幾個方面：
1、有利于反腐倡廉的整體功能得到進一步發揮。反腐監督體系，主要是黨內監督與黨外監督相結合，有上級監督、同級監督、社會監督、輿論監督，但每種監督都存在各自的特點和局限性，而對領導干部開展履職審計，彌補了傳統干部監督制度的某些缺陷，健全了監督手段，從而有利于及時防止領導干部，是源頭治腐的一項重要措施。
2、有利于預防和控制風險。風險是隨著事務、具體業務的開展而表現為多種多樣，但主要有管理風險、操作風險、道德風險等，依法履職與監督是并向開展的，如果缺乏一個有效的監督機制，就會使央行領導干部履職過程中出現失誤，甚至犯各種錯誤，直至違法亂紀。對領導干部的履職審計，由于從事后的檢查向事中執行、事前的制度完善的提前介入，并開展經常性的審計監督，能及時督促各級領導干部依法、公正地處理日常事務，并正確有效地執行金融政策，協調轄區金融工作，促進當地經濟、金融的穩健發展，從而達到進一步完善金融生態環境的目的。
3、有利于對領導干部作出經常性的評價。每次履職審計，都應對領導干部傳達、貫徹國家金融法律法規、方針政策和總行規章制度及上級行的決策情況，組織參與決策情況、內部控制管理、履行業務管理職責及個人廉潔自律等方面進行評價，由于評價是在審計檢查、調查了解的基礎上進行的，具有一定的合理性、客觀性和公正性，有利于組織人事部門及時掌握和了解領導干部的管理能力、思想素質等，為提拔和使用干部提供依據。同時有利于促進領導干部健康成長，更好更深入地完善各項制度，貫徹執行各項規章，更加深刻地研究、理解和認識各種現代管理方法，從而更加有效地預防、發現和糾正各種可能發生的風險。
二、開展領導干部履職審計的缺陷及難點
（一）審計的范圍和重點不明確，責任難以確定
所謂領導干部履行職責，理解應包括該領導在執行金融政策、維護金融穩定、協調轄區金融事務、內部行政和業務管理、組織人事、黨風廉政建設等多方面內容，但在實際審計過程中，卻往往發現難以操作。
一是審計范圍不全面、審計內容不明確?，F在出臺的履職審計辦法，缺少組織人事、黨風廉政建設等內容，難以全面反映領導干部履職全貌。同時，由于缺少具體內容的規定，在實際執行中存在“帽子大，內容少”的情況，對一些審計事項如維護金融穩定、協調轄區金融事務、組織人事等等，不知具體從哪里入手，漫無頭緒。
二是審計重點不突出。既然是領導干部履職審計，就需要緊緊圍繞領導干部的個人工作職責，作為審計的重點。但目前的狀況是，在人民銀行的分支機構中，其他工作人員都有明確詳細的崗位職責和責任書，恰恰行長沒有。造成這種情況的原因是：根據下一級向上一級負責的原則，通常由上級對下級制定崗位職責，簽訂崗位責任書，而行長直接對上級行負責，其崗位責任本應由上級行簽訂，但一般分支行在制定崗位責任制，通常是對轄屬行整體提出要求，而不會對其行長制定詳細明確的職責。這樣一來，在履職審計中，具體確認行長應具體承擔哪些職責，哪些事項應屬于審計的范圍，就有一定的困難。在實際進行履職審計中，往往出現審計內容和原有的全面審計基本相同，大量人力投入到對日常性、事務性、操作性業務的檢查中去，審計重點不突出。
三是審計對象應承擔的責任難以確定。對于在履職審計中發現的問題，如何確定審計對象應承擔的責任，也不容易。在“履職審計辦法”中，把應承擔的責任分為直接責任、主管責任和領導責任，并作了簡單的解釋即領導干部直接參與的為直接責任，分管部門的問題為主管責任，其他問題為領導責任。但是這種分類方法并不十分科學。舉個例子，如果有兩家支行的行長，一位分管的部門很少甚至沒有，而另一位分管的較多，在履職審計中發現了同樣的問題，是否就是前者負領導責任而后者負主管責任？從另一方面看，同為支行行長，相同的職位是否應擔負同樣的職責，承擔相同的責任？這兩者是否產生了矛盾？此外，實際檢查中遇到問題的多樣性，與對領導干部個人責任認定的敏感性，在實際操作中較為困難，主要體現在兩個方面：一是從行長決策到基層操作，在哪一層面以上發生的問題應由行長承擔責任？二是問題發生到什么程度應由行長承擔責任？例如，對于日常操作上的差錯，領導干部是否要承擔責任？如果發生大量差錯，是否要承擔責任？這些問題都有待進一步明確。
（二）審計方法有待完善
根據《履職審計辦法》，履職審計的方法有四項：進點公告、問卷調查、資料查閱和座談、質詢、走訪等，其中進點公告是履職審計特有的審計方法。目前在開展履職審計中，除增加進點公告外，其他方面通常延用原有審計項目的方法。但由于領導干部履職審計的特殊性，一些審計方法在實際工作中效果很不理想。其一，無法全面、真實、廣泛地采集領導干部的個人相關信息。目前采用的問卷調查、座談等方法，由于不夠深入，結果往往流于形式，發言的不是泛泛而談，講些空話，就是只褒不貶，刻意回避談問題、談不足，從而無法獲取真實的信息。其二，缺乏對現有結果過程的審計監督。就目前對領導干部履行職責審計的情況看，仍注重對工作結果的審計監督而缺乏對結果過程的監督。這樣的審計結果并不能代表被審計對象的整個管理過程或操作過程，無法體現績效效率。
（三）評價內容不全及審計結論透明度不夠
領導干部履職審計，從字面上理解應該是對領導者個人的審計，對人的審計，理應通過審計作出全面的評價。無論是離任審計還是現行的履職審計，由于受審計內容的局限，所謂的評價也只是局限于對所管理的事務和業務工作的評價，缺乏對其領導風格、用人及黨風廉政等方面的評價，且現有的評價由于沒有統一的評價標準，出現了對領導干部的評價起點低、內容不全、評價對象難以區分清個人還是單位等問題。按照現行履職審計辦法規定，審計結論僅報派出審計單位的組織人事部門，本人及被審計單位一概不知，缺乏一定的透明度，剝奪了個人的知情權，也會使被審領導心存疑慮，同時也不利于被審領導所在單位對干部的同級監督。
（四）在審計過程中容易遇到阻力
這種阻力體現在幾個方面：一是由于領導干部履職審計是一項新舉措，一些領導干部可能對開展這一項目的意義認識不足，容易產生抵觸情緒；二是領導干部的下屬可能會出于各種原因而對審計工作不支持、不配合；三是普通職工可能會因為對這一審計項目的不了解而產生思想顧忌，明哲保身，不愿真實反映情況。
三、對完善履職審計的思考和建議
（一）完善并制定相應的制度、辦法，進一步明確履職審計的范圍、內容和責任劃分
基本思路是修改完善《履職審計辦法》，再制訂相應的《實施細則》，列明所要監督的事前、事中、事后的各項條目，使監督制度得到進一步完善。
1、履職審計中增加紀檢監察、組織人事方面的內容，以保證人民銀行領導干部履職審計的完整性。領導干部的勤政廉政、黨性原則、選人用人是準確履職的重要基礎。從紀檢監察角度入手，能夠進一步了解對該領導干部履職監督的有關線索，如群眾舉報、來信來訪等；當發現嚴重違紀違規問題線索而審計手段無法深入，需要紀檢監察部門協助介入的，就可形成監督合力。事前、事中取得紀檢監察、組織人事部門的協助，有助于審計監督目標的更好實現，并能進一步規范對領導干部的管理。
2、《實施細則》應列出具體的審計內容，對領導干部履職審計的各方面內容加以詳細描述。要防止出現“帽子大、內容少”的情況，審計范圍很全面，具體的審計內容卻很少。
3、總行對各級領導干部的分工要有一個指導意見，明確行長、副行長的崗位職責，便于領導干部履職審計能在行長承擔的職責范圍內開展，以便正確把握好審計重點，同時也可以減少基層行長與副行長分工隨意情況的發生，便于審計人員確定行長應承擔的責任。
4、進一步明確三項責任劃分的內容，提出指導性意見，解決“從行長決策到基層操作，在哪一層面以上發生的問題應由行長承擔責任？問題發生到什么程度應由行長承擔責任？”這兩個問題。
5、建立對各級領導干部進行總體評價的評價標準。
（二）探索審計手段，完善審計方法
一是深化調查和信息采集方法。針對履職審計對象為在任領導，采取問卷調查、座談會、談話等一般方法不易了解真實可靠的審計信息的實際，可采用“走出去，請進來，內外結合”的方法，擴大調查范圍，提高調查深度。二是重視結果過程的審計。通過結果去監督過程是尋求提高績效的途徑，能充分體現績效效率，并能鼓勵和幫助被審計者采取必要措施以改進工作方式方法及控制措施，在花費較少精力的基礎上取得更多成績。在方法上可根據年度、月度工作目標，上級行布置的任務，在規定時間內應處理的事務等，在時間上，所耗人、財、物上作出相應評價；也可根據制度對日常事務性、規定性的業務完成情況所耗時間，與所取得的最佳效果進行評價等等。
（三）增強審計結論的透明度
增強審計結論的透明度，有利于群眾對審計組依法履行審計職責、如實反映問題給予積極支持，有利于被審領導接受監督、認真整改，使干部群眾更加堅定了推進依法行政、加強民主法制建設的信心；從被審領導所在單位看，審計結論透明，有利于對存在的問題高度重視，認真對待，加強整改，規范管理；審計結論透明對審計部門自身建設、審計能力和水平、審計質量要求也是一個極大的促進和推動。為達到審計結論的公正、透明，建議首先在本單位內公布審計結果，向群眾征求審計結果及評價的全面性與正確性，以提高審計結論與處理決定的可信度。其次通過談話形式向被審計領導反饋審計最終結果，既可消除被審領導的思想顧慮，又增強了履職審計的嚴肅性。與此同時將審計結論抄送被審領導所在單位，利于實施同級干部監督。
（四）加強監督力度，優化審計環境
大力加強宣傳，使轄屬機構和單位充分認識到開展領導干部履職審計不是針對個人，而是提高審計效率，強化央行內我完善、自我管理、自我調節能力的需要，是一項制度化的工作。同時，在審計過程中，要正確處理好幾種關系：一是審計人員與審計對象的關系，既要調動、保護審計人員的積極性，又要爭取審計對象的理解和支持；二是肯定成績與確認問題的關系，確認問題尤其要客觀、公正；三是發現問題和處理問題的關系，在具體處理中可以抓大放小，大事處理、小事提醒。
關鍵詞：區域央行；價值創造；內部審計機制
中圖分類號：F830.31
文獻標識碼：A
文章編號：1003-9031(2007)06-0075-03
中央銀行內部審計機制是由內審主體、授權人、內審客體諸要素相互作用有機結合，具有一定結構和功能的有機系統。[1]構建轄區央行價值創造型的內審機制，關鍵是建立起有效鏈接內審主體、授權人、內審客體這三者的系統內部各子系統的合理的運行機制，并能夠達到“二次增值”：一是被審計部門增值，將審計成果迅速轉化為生產力，并帶動其他管理同步發展，提高各項業務的工作效率，實現全面提升被審計部門的管理價值，最終提升轄區央行履行執行貨幣政策，維護金融穩定，提供金融服務等各項職能的能力；二是審計自身增值，在實現全面提升被審計部門價值過程中，審計人員自身價值得以實現。內部審計成為一種創造價值的知識產業，其影響力也得以提升，不斷吸引內審人員以更強的使命感投身內部審計事業。[2]
本文根據轄區央行存在制約內審部門有效發揮價值創造作用的內部審計機制問題，對如何構建區域央行內部審計價值創造機制進行探討，以期讓內部審計更好地服務于央行中心工作的大局，逐步從事后審計向事前和事中審計發展，發揮內部審計的價值創造作用。
一、轄區央行構建價值創造型內部審計機制的內涵
2001年，IIA(國際內部審計協會)在其制定并修改的《內部審計實務標準》及《職責說明》中認定：“內部審計是一項客觀獨立的保證和咨詢活動，其目的是為實現價值增加并提高組織的經營效率，采取系統規范的方法對風險管理、控制以及治理程序進行評價，改進其有效程度，從而幫助組織實現其目標?！盵3]可見，現代內部審計職能是保證和咨詢，強調了內審工作要主動為管理層提供解決管理難題的咨詢信息，內審工作責任不再僅僅是以前的監督和復核。而是增加了“增加價值”概念，這就使內審工作帶來一個方向性的轉變，即內部審計工作要由過去的監督向構建價值創造型內部審計機制轉變。通過對IIA新定義分析，筆者認為區域央行構建的價值創造型內部審計機制應具備以下特征。
(一)明確服務內向性
目前，央行先橫后直的內審管理模式，導致內審部門陷入“服務于二主”(Serving two masters)的困境，既服務于行長，又服務于上級內審部門。對此，部分內審人員紛紛謀求在組織體系上保證內部審計部門的超然獨立地位。其實，內審人員的獨立性不僅僅受限于管理層面，在實務中，反而更應該強調客觀性。首先，IIA新定義強調獨立性和客觀性是并列的，表明IIA在淡化獨立性的同時，提升了內部審計的客觀性，傾向于使用客觀性一詞來表達內部審計的可信度。其次，內審工作具有服務上的內向性決定了它為誰服務，為誰負責。即內審部門做的任何一件工作，首先就要考慮審計結論是否對本行的中心工作有利。
(二)注重咨詢
目前，央行內部審計職能的定位主要還體現在監督職能。這種監督可分為兩個不同的層次：第一個層次是代表上級行內審部門對本級行各職能部門是否履行其應負的責任進行監督，如授權審計；第二個層次是代表本行行長對各職能部門、下級行和行屬企事業單位的合規、內控和風險管理的情況進行審計監督，如同級監督、履職及離任審計等。IIA新定義明確內部審計隨著內審能力的提高可以對內、對外提供咨詢。事實上，國外內部審計的角色正向風險警察逐漸轉變，擴大內部咨詢活動，增加公司及內部審計部門的價值。另外，央行內部審計對本單位的工作流程、風險點有全面的了解，其工作具有綜合性強和接觸面廣的特點。因此，央行內部審計有能力和必要為組織提供咨詢和建議，豐富內部審計的內容，為組織創造價值。
(三)注重整體價值
在IIA頒布的《內部審計實務標準》中，獨立性的要求居于首位。一般認為，獨立性是內部審計工作的必要條件。但把“獨立”凌駕于其他概念之上，會使內部審計部門在提供服務時相對于外部服務提供者處于競爭的劣勢。比爾?貝克特(Bill Birkett)指出：價值問題將會取代獨立性來支配內部審計工作。[4]因此，如果對獨立性的強調損害了內部審計所提供服務的價值，應當優先考慮價值，從整體價值鏈來考慮問題和提出解決方案，從全局、長期著眼、促成各部門各個方面的有效合作。這就提供一個判斷內部審計是否成功最重要的標準，即內審人員對改進經營和控制的分析與建議是否增加組織價值。
二、目前區域央行在構建價值創造型審計機制中存在的制約因素
(一)存在的制度性問題
1.報告制度存在缺陷，影響管理層決策的有效性。央行審計項目的報告(包括上級行安排的審計項目)均需經本級行領導審閱后，再向上級行報告。然而，向上報告的審計項目結果部分存在按領導的意見有選擇地報告。這種內審報告制度，導致內部審計部門的審計權和報告權不相統一。當然，篩選的問題一般是本級行的特有問題，但如果內審人員對“篩選”掉的深層次問題沒有繼續分析及監督整改，則該問題的風險隱患長期存在，發生之時不僅有損內審的有效性，甚至對整個轄區的形象造成極大影響。
2.內審定位缺失，影響內審價值創造的前瞻性。2005年人民銀行制定的《中國人民銀行內審工作制度》拓展了內審監督的范圍，增加對各職能部門、分支機構和行屬企事業單位內部控制和風險管理的情況進行審計監督，強調加強履職審計，期望以此提高內審的地位。然而，內審部門目前由于受人員素質、項目管理等因素制約，仍定位于查錯糾弊、堵塞漏洞，導致內審工作沒有體現出應有的預防價值，不能發揮內審價值創造的前瞻性作用；加之履查履犯現象的存在，內審沒能發揮分析問題及解決問題的作用。同時，內審的職責和作用被隨意擴大，在眾多管理決策中均需要內審部門參與，這背離了內審的根本宗旨。
(二)存在著期望差距問題
一是在舞弊審計方面，管理層要求內審人員承擔更多的檢查、發現和報告舞弊的責任，而由于舞弊的特殊性所決定，內審人員在常規審計中難以做到這一點。二是在保證范圍方面，被審計對象要求內審人員能發現所有問題，并能夠解決，而內審人員只能做到“沒有重大錯弊”，不能保證“沒有任何錯弊”。
(三)存在的規范化問題
1.審計管理隨意性強。一是計劃管理不強。計劃制定欠考慮整體情況，一般于年初制定計劃工作，沒有考慮隱含高風險的業務領域，缺乏中長期規劃及內審部門任務重人員少的矛盾沒有得到緩解。二是現場管理欠規范。規范的現場審計要經過進點會談、現場檢查、事實確認、意見反饋等過程，而有時因時間短、任務緊，人為地縮短現場審計時間。審計工作的隨意性強，造成審計質量難以保證，最終不能提供具有附加價值的建議。
2.內審整體組織乏力。對內審工作的組織方面存在管理力度不夠，重查下級，輕指導下級工作。一是機關內審部門主動性不夠，不能有效統籌轄區內審工作。機關內審部門往往覺得轄區縣市支行大多只單設內審崗，力量薄弱，無法自主組織內審項目，因此對轄區縣市支行內審工作關注不夠。二是安排項目過少，往往只有上級行內審部門或領導層需要調查了解某情況時，才對轄區內審指定工作任務，但未制定對轄區開展審計任務的指導方案。三是轄區縣市支行的內審工作一般是各自為戰，而自主安排的審計項目雖然有時重點突出，但往往也是基于應付考核所需。
(四)存在的成果轉化問題
大多數內審人員來自財務工作崗位，而內部審計工作的發展要求內部審計人員不僅嫻熟會計、審計專業技術，而且要求具備戰略思考能力、相當的管理知識和經驗、計算機和網絡技能。此外，內審人員普遍缺乏“價值”意識，一個審計項目結束后，習慣總結發現了多少問題，提出多少建議，而對建議采用率多少，節省了多少資金，整改多少問題沒有重視并統計，而這恰恰是為組織增加價值的重要考核指標。
三、促進區域央行價值創造型內部審計機制建立的政策建議
(一)識別推動內部審計創造價值的內在因素
內部審計的價值推動力主要體現在兩個方面：一是享有利益者的要求。內部審計的存在源于相關利益者的需求，它的價值在于保證享有利益者享受他應有的利益。因此，轄區央行內審部門應針對上級行內審部門、各級管理層等不同的“享有利益者”，確定利益相關者的需求和期望，相應轉變工作重點，研究并提出對本行各職能部門各項業務的審計需求，并對審計項目質量負責。二是風險管理。即轄區央行內部審計關注的重點要從單純的財務管理向整體風險管理轉變。利用自身優勢，對本行的風險進行深入細致的評估，明確主要業務的風險點，針對每一風險環節、風險點，明確其內控要點，并設計風險評估指標，制定統一規范的內控評價量化指標和評價標準。
(二)整合內審資源，創造和諧的內部審計環境
在價值鑒定的基礎上，價值創造型的內部審計向利益相關者提供防范性的審計產品，向其提供解決方案，內部審計不再將自己視為“局外人”，而是成為組織增加價值、提供效率的一員，為實現組織的目標提供保障和咨詢。一是明確為行長服務，提高行長的支持度，保持與行長暢通的溝通渠道，以取得工作的主動權和積極性。明確對行長負責，不僅可以很好地保障內部審計部門的獨立性和權威性，而且從制度上確保了內部良好監督管理和層級間有效溝通。二是明確內審工作是為組織增加價值，站在這樣的高度，要求內審人員在遵循質量的基礎上，通過與各部門保持良好的人際關系，建立暢通的溝通渠道和信任關系，開展專項調研、問題研討、案例分析等，發揮內部審計在風險管理、內部控制和組織管理等方面的潛在作用，增加附加值。三是整合內審資源，保證內審人員具備傳統和非傳統審計背景。內審團隊應由各種資歷的專業人才組成。如法律、行政管理、金融等專業人才能給內審組織帶來了特殊的才能和視角。四是實施輪換制度，內審人員按制度規定定期或不定期輪換到組織的其他部門，利用他們業務風險和控制的知識增加所在部門的價值。
(三)抓好審計項目工作，為相關利益者創造價值
央行內部審計的主要工作應是以風險為導向，以創造價值為目的而開展的內部審計活動。一是運用風險導向審計，識別和監測出單位最大的風險領域，建立風險事件分類矩陣，篩選尚未有效管理的風險事件，以集中整合使用審計資源。二是運用內部控制評估，評價操作過程和內部控制的充分性。三是運用績效審計，對轄區央行在履行職責時利用資源的經濟性、效率性和有效性進行的綜合考核和評價，提高各項業務的工作效益和效率。四是運用后續審計，對內部控制的缺陷及審計發現問題進行糾正，進而確保管理層及時有效的予以執行。
(四)實施轄區內審工作分類管理和指導，強調風險點控制
結合轄區內審資源實際，按內設機構、業務職能和人員規模等標準將轄區縣市支行劃分為三類，實行分類管理和指導。一是督促轄區縣市支行按照央行內控建設指引，全行總動員，全面排查風險點，制定《風險點控制措施一覽表》。二是對三類支行的《風險點控制措施一覽表》進行差異性分析，明確業務差異，建立分類考核標準。三是指導轄區縣市支行建立內控評估具體實施制度，按季度抽調非被檢查股室人員對計劃檢查股室防范業務風險點的工作進行檢查，強調風險點的控制，并對發現的問題進行督促整改。四是制定評估標準對支行檢查效果進行評估，評估結果作為支行行長、檢查組及相關經辦人等的重要考核依據。
(五)建立內部審計自身的價值評估機制
建立價值評估機制，檢討內部審計的策略和程序的有效性及是否與價值推動力保持一致，并根據檢討的結果及時采取措施加以改善，完善內審價值創造的相關流程，同時尋找新的價值創造機會，從而有效發揮內審價值創造的作用。
參考文獻：
[1] 周發森，符夫之.系統性內審監督模式的探討[J].海南金融，2003，(9).
[2] 武漢鋼鐵(集團)公司.增值型內部審計[J].企業管理，2005，(10).
論文摘要:人是最大的資源，也是最大的風險。當前，切實加強和改進對銀行機構高管人員的監管，對于防范操作風險和案件發生，提高國內銀行業的競爭力意義重大。以人為本，構建對銀行機構高管人員監管的長效機制，一是完善法規體系，實現人本監管;二是抓住關鍵環節，加強行為監管;三是完善法人治理結構，強化機制約束;四是提高檔案管理科技水平，實現資源共享。
人是最大的資源，也是最大的風險當前，切實加強和改進對銀行機構高管人員的監管.對于防范操作風險和案件發生，提高國內銀行業的競爭力，具有十分重要的意義，也是提高銀行業監管有效性的現實要求。
一、抓住關鍵，正視銀行機構高管人員對銀行業發展的作用
以人為本，多管人少管事，鼓勵金融創新，確保各種行為的誠實守信是當前國際金融監管總的趨勢一作為銀行機構的經營管理者和決策者，其高管人員的道德、素質和能力的優劣，直接影響著銀行機構風險防范和經營發展的效果，關系到銀行機構的生存
(一)加強對高管人員的監管是貫徹現代銀行監管理念的要求。
銀行監管當局對每一家銀行機構的監管，無論是合規性監管，還是風險性監管，實際上是對人的監管。對人的監管分為兩種途徑，一是對全部人員的監管，即對操作規程、規章制度及執行狀況的監管，一種是直接對高管人員監管，并通過高素質的高管人員對其內部人員實現管理，以達到規避風險、獲得良好效益之目的。顯然，加強對高管人員的監管是監管當局降低監管成本，提高監管效能的合理選擇。銀監會成立以后，確立了“管法人、管風險、管內控、提高透明度”的監管新理念，把管法人作為銀行監管的重要內容，其目的就是在健全科學的法人治理構架后，通過一級法人加強對下屬機構的內部控制和風險管理;通過對高管人員任職資格和任職行為的管理，防范人為風險，以管好法人來促進銀行業的健康發展。
(二)加強對高管人員的監管是現代法人治理規則的要求。
公司治理結構風險是目前國有商業銀行的制度性風險所在目前國有商業銀行在總行層面上建立起了公司治理框架，但這種框架更多的是形式上的架構，在內容上和實質精神上還沒有達到要求，而且現代公司治理的理念和精神在其經營性分支機構仍未得到有效滲透與貫徹，影響了公司治理的有效性。按照現代公司治理規則，股份公司的董事長應當是產權方的代表，是最大股東派出的董事，銀行行長應當是由董事會選舉、決定或聘任的。在現行銀行體制下，總行級高管人員的產生，是由組織部門考查任免的，分支行級高管人員是由其上級考核任免、地方組織部門備案的，均有行政級別。行政任免高管人員往往又要受到各種關系的制約和左右，用人往往成為平衡關系、鞏固權力的杠桿和琺碼。這種高管人員的產生環境和方法與現代化股份制公司的治理規則及國際慣例有著一定的差距。需要進一步引起關注的是城鄉信用社高管人員的監管問題，由于城鄉信用社等非銀行金融機構系獨立法人，在經營與管理上較國有銀行或股份制銀行有著更大的自主性，因而高級管理人員對機構經營所起的作用和產生的影響更是遠遠大于銀行分支機構。城鄉信用社雖說都建立了“三會一層”，但其職責劃分并不完全清晰，而且高管人員也是組織考核與任免。這種體制上的缺陷使得公司治理結構很不健全，也為銀行業高管人員出現道德風險埋下了伏筆。在這種情況下，加強高管人員的市場準人和日常行為監管，使之能夠正確履行職責顯得尤為迫切。
(三)加強對高管人員的監管是彌補當前銀行管理體制缺陷的要求。
目前，國有商業銀行的分支機構設置方式使得分支行的行長享有在轄區支配人、財、物等資源的權力。雖然總行一級有公司治理結構，管理上不斷加強集中控制，但是國有商業銀行機構設置戰線長、機構多、隊伍龐大、各地情況不一，在分支行行長的權力控制過于集中和缺乏有效治理的現實情況下，一些分支行在執行上級規定、按章辦事等方面，仍有空子可鉆，內部控制在執行時就容易變成內部人控制，影響了總行風險控制的效力。這種缺乏有效約束的權力為其違規操作、滋生案件留下了可怕的漏洞。如中行哈爾濱市河松街支行案，就是與分支機構權力過大有關。與此同時，如果主要負責人帶頭違反法律制度，基層員工就會上行下效，從而導致內控機制全線崩潰，“破窗效應”無限放大。特別是目前銀行機構內部人員監督與舉報機制不暢等問題的存在，使得有些高管人員的問題長期得不到暴露和解決。因此必須加強對高管人員經營決策等履職行為的監管，從關鍵環節上堵塞制度性缺陷帶來的管理漏洞。
(四)加強對高管人員的監管是防范操作風險和案件專項治理的要求。
近些年，國內外由于金融機構高管人員因素而引發的金融風險屢見不鮮。2004年銀監會系統共依法取消244名各類金融機構高級管理人員的任職資格，并建議各類銀行機構處分違規人員4294人。而2005年以來，又接連暴露出“中行河松街支行案”、“北京‘森豪公寓’按揭涉嫌騙貸案”等一系列銀行大案。分析案件頻發的原因，一個重要因素就是高管人員不能依法按章履職、內部控制不力而導致內部人作案。因為在市場經濟中，無論什么樣的業務，什么樣的經營策略和規章制度，最終是靠人來做的，受到考驗的首先是人。具體到每一個銀行員工，都是社會中的一員，他所處的社會環境無時無刻不在影響著他的思想變化。一旦銀行從業人員甚至高管人員的人生觀、價值觀被金錢所控制，個人利益的驅動就會使他們敢于違規操作、火中取栗，最終把手伸向國家的口袋。因此，從內部管理層面上講，銀行業務的穩健操作需要高素質的管理人才，只有經營管理水平高、執行政策能力強的高管人員才能不斷嚴密內控制度，把制度落實到位，并以制度規范全員行為，這也是防范風險的關鍵。由于政策法規素質、經營管理理念、管理能力和管理方法的差異，不同的高管人員在同一個機構的經營管理成效也會不同。一個沒有管理能力和管理合力的高管人員群體，必然導致有制度難落實、內控不力等問題，為內部違規操作、內部人作案提供風險隱患。因此，加強對高管人員品德素質的考核和履職能力的監管是防范操作風險、減少案件發生的重要途徑。
(五)加強對高管人員的監管是提高監管權威和監管有效性的需要。
當前，國有銀行和城鄉信用社雖然進行了多年的改革，但中國幾千年的官本位體制造成的官本位思想，仍然在銀行機構傳習，高管人員往往只對任免他的組織部門或上級機構負責，以行政級別博弈監管部門，以在地方政府的影響博弈監管權威。一個典型的現象則是，基層行社高管人員被取消一定期限的任職資格后，其上級單位將其調人不受資格管理限制的部門任負責人，行政級別不變，待遇不變，變的只是任職的位置，這樣做的結果就可能把風險帶到一個新的部門。又如在包頭億元騙貸案中，農行包頭分行的高管人員不是將精力放在整改上，而是去監管部門“斡旋”，要求挽回“形象”。其行為從表面上看，是相關領導責任意識不強，其實質是同銀監部門博弈，向監管權威挑戰，是官本位意識在作怪。監管部門作為行政事業單位，手段不多，監管措施能不能落到實處、收到實效，能不能形成威懾力，其中最重要的一點就是要抓住對高管人員監管這支利劍。
二、把握現狀，重視銀行機構高級管理人員監管工作存在的問題
近年來，銀行監管部門加強了對銀行機構高級管理人員任職資格管理和經營業績考核工作，在一定程度上提高了監管的權威和效率。但仍存在一些不容忽視的問題:
(一)對高管人員實施監管的有關政策法規沒有隨改革進展及時跟進。
銀監部門分設后，出臺了《銀行業監督管理法》，修改了《商業銀行法》部分條款，但在高管人員監管上還沒有一個系統的管理辦法。目前對銀行機構高管人員監管的法律法規，主要還是沿用《金融機構高級管理人員任職資格管理辦法》以及《金融違法處罰辦法》等相關法規，銀監會僅以文件形式對《金融機構高級管理人員任職資格管理辦法》的部分內容作出適用性修改，但由于執法主體與文件規定不一致，權威性上受到質疑。特別是在涉及行政處罰方面，沿用人民銀行原來頒布的文件規定，不能“名正言順”，具體操作中仍有難度。
(二)現行法規體系對高管人員任職期間行為監管的規定不夠完善。
對銀行機構高管人員的監管應該是一個連續的、完整的動態過程，包括其對市場準人、任職行為以及市場退出等的監管。目前的法規體系主要體現了對高管人員任職資格審核、取消等方面的監管，而對高管人員日常經營行為的監管規定少，且彈性大，難操作，形成了監管部門對高管人員任職資格審查的多，對任職期間經營行為監管的少;對銀行機構經營行為監管的多，對高管人員監管的少;對銀行機構違規行為處罰機構的多，處理高管人員的少。同時，由于目前監管者與被監管高管人員的日常交流不多，缺乏日常動態的行為監管，難以控制高管人員道德風險和經營風險，導致部分高管人員為了追求業績在任期內存在短期行為，或不盡職、疏于管理而導致金融風險不斷積聚等。監管部門一般在發現違規問題時，才約見其高管人員進行談話，后續監管缺少連續性。一旦發生道德風險，監管部門只能“救火”，損失也難以挽回。由于直接觸及高管人員任職行為的監管力度不大，對履職情況沒能進行有效的跟蹤監控，使得銀行監管有效陛大打折扣。
(三)現行法規對高管人員道德風險防范的可操作性差:
有效預防高管人員職務犯罪、道德風險也是當前監管工作中的薄弱環節。高管人員的任職資格審查，監管部門往往依據銀行機構的組織考察材料進行判定，即使進行現場考察，也難以在短期內作出全面準確地評價，其結果難以保證經資格審查合格的高管人員在品行、能力等素質上的合格。同時，對銀行機構提供的組織材料的真實性，目前缺乏有效的問責，也為高管人員市場準人的審核留下了缺口。
(四)檔案管理的落后使得資源共享困難。
高管人員的檔案是一種相當重要的資源，它載明了高管人員的所有信息，尤其是監管部門關注的不良行為記錄。在當前高管人員變動頻繁、異地交流力度不斷加大的情況下，由于檔案不隨人走，也未實行計算機信息化管理，因此難以全面連續地記錄高管人員的各項信息，這不僅加大了高管人員異地任職的監管成本，而且也使監管的有效性、連續性受到影響。
三、以人為本，構建對銀行機構高管人員監管的長效機制
加強對高管人員的資格管理和日常監督，是規避決策風險和道德風險的有效途徑，是防范操作風險、案件發生的關鍵所在，必須構建對銀行機構高管人員監管的長效機制，才能確保對高管人員監管的常抓不懈。
(一)完善法規體系，實現人本監管。
依照現代銀行監管理念要求，大力實施人本監管策略，把對高管人員的監管納人法制化和科學化的軌道，有效地約束法人的行為。針對目前管理現狀，建議盡快出臺有關銀行機構高管人員任職資格管理辦法和任職期間行為監管管理辦法，從法律上加大對高管違法案件的懲處力度，對出現風險和案件的銀行機構，既要有人及時問責，又要深人追查事件責任人，迫使高管人員不僅僅是對任命他的組織負責，而且要對其任職的單位負責，對社會公眾負責。
(二)抓住關鍵環節，加強行為監管
為加強對高管人員連續、系統、規范、完整的全方位動態監管，建議試行高管人員從業資格證制度，在監管環節上抓住市場準人關，在其履職時“查好崗”，對其行為“問好責”一是實行市場準人資格證書制度。要求出具擬任人申報材料的銀行機構，準確評價擬任人的品德、學識、能力以及任職硬條件，對材料失真的申報機構負責人和直接責任人，實行嚴格的問責制;實施任職資格審查的監管機構，要在嚴格審查任職申報材料的基礎上，實行任職資格現場考試制度、實地考核制度和準人前公示制度，將品德差、能力弱的擬任人拒之門外，對符合資格的高管人員頒發《銀行業金融機構高管人員從業資格證書》，從源頭上選準“當家人”。二是實行對履職行為的四項監管制度。
(1)年度經營業績考核制度，從建立科學的經營指標考核體系人手，對高管人員的經營行為進行系統的量化，通過實施現場檢查并結合非現場監管情況，考核其實際工作能力，對不符合監管要求的高管人員給予一定程度的處罰，克服治標不治本的短期經營行為。
(2)定期或不定期約見談話制度，就現場檢查和非現場監管中發現的問題及時向高管人員咨詢、誡勉、警告和提出限期整改意見等，掌握高管人員的經營管理思路和思想動態，把金融風險消除在萌芽環節。
(3)建立群眾舉報制度，把高管人員置于社會監督之下，密切關注高管人員是否存在違規操作、經商辦企業、從事第二職業、賭博、不正常交友等問題和現象，促進其自我約束，力求消除各種案發隱患。
(4)離任審查監管制度，在高管人員離任前，對其上級部門出具的離任審計報告進行審查，對問題仍未查清的機構，向其上級部門提出原高管人員不允許離任的監管意見，并督促進一步查糾落實。對發現高管人員履職或個人行為有嚴重問題的，按照規定及時提出處理意見。這樣，通過多環節的日常監督，把高管人員履職行為序時記入《銀行業金融機構高管人員從業資格證書》和任職資格管理檔案，約束和激勵其自覺主動地守法合規經營，規避風險，以促進銀行機構穩健運行。三是嚴格問責制度，增強監管效果。對銀行機構的違法違規行為，按規定對機構進行處理的同時，要加大對責任人特別是高管人員問責力度，充分體現以人為本的監管原則，切實防范道德風險。對不能有效履行職責、對銀行業發展造成破壞的高管人員要堅決取消任職資格，并收回高管人員從業資格證書，逐步實現對高管人員行為監管的系統化、制度化、規范化。
(三)完善法人治理結構，強化機制約束。
防范高管人員道德風險的“治本”之策就是建立有效的監管長效機制。一是要加快體制轉換，徹底打破官本位，取消行政級別，按照完善的公司法人治理結構運行機制的要求，明晰股東與高管人員之間的委托關系、分支機構高管人員上下級之間的授權范圍，讓各級高管人員明白自己任職的責、權、利范圍。二是監督各級高管人員正確行使權力，使其各項行為均能在透明有效地監控之下，從而解決權力過度、弄虛作假和內控不力等弊端。三是建立科學的決策機制、監督機制、制約機制、激勵分配機制，消除制度缺陷，使得違法違規付出的成本大于收益，從內部機制上有效防范道德風險。四是堅持日常監管中的提醒，促進高管人員增強守法合規意識，進而促進其主動加強機構內部控制與管理，認真執行內控制度，查處糾正違規問題，約束下屬，規避風險，全力實現工作目標。
關鍵詞：金融消費者權益保護；試點經驗；基層央行
中圖分類號：F830 文獻標識碼：A文章編號:1003－9031(2011)11－0086－03DOI:10.3969/j.issn.1003-9031.2011.11.24
一、引言
金融消費者是指，為了滿足個人或家庭的生活需要而購買、使用金融機構提供的商品或接受金融機構提供的服務的公民個人或單位。金融消費者保護是經濟金融發展到一定階段的產物。早在20世紀中后期，一些發達國家制定了相應的法律，如英國的《金融服務與市場法》、日本的《金融商品交易法》、美國的《金融服務現代法》等，都是在大金融的背景下提出金融消費者保護問題，以促進整個金融市場的發展。近年來，我國近年來發生的“海南發展銀行關閉事件”、2006年ATM跨行查詢收費事件、2007年跨行通存通兌收費事件以及銀行收取點鈔費糾紛等事件引起了社會上的廣泛討論。
根據《中國人民銀行法》，人民銀行是我國的金融市場宏觀管理部門，負有協調解決金融運行中的重大問題、監督管理相關金融業務活動、維護國家和區域金融穩定的重要職責。而維護金融消費者合法利益，是維護國家金融穩定與安全的重要方面。同時，人民銀行在信貸、征信、銀行卡、賬戶及人民幣流通、票據等金融領域負有具體監督管理職責，這些領域又是現階段產生金融消費爭議較多的地方之一，人民銀行在這些領域開展金融消費者權益保護工作，是在履行其法定管理職責。
二、當前金融消費者權益保護工作存在的問題
1.保護金融消費者權益的法律制度不健全
一是缺乏專門立法，現有法律的適用存在障礙?！断M者權益保護法》是保護消費者合法權益的最基本法律，其對市場經濟活動中消費者的權益保護問題起著一般性規范和指導作用。但在金融消費者權益保護領域并沒有專門的立法，大量與金融消費者保護的相關法律、法規、規章和規范性文件在概念、標準、原則、范圍、基本制度等方面均不一致，甚至連金融消費者的概念也沒有明確含義，導致難以明確我國金融消費者權益保護的具體制度和標準，適用上存在較大的困難。二是對金融消費者的保護還沒有真正納入監管立法。我國僅確立了審慎監管的原則，對保護消費者合法權益的目標并未明確寫入法律之中。三是立法針對性不強，缺乏適用性?！躲y行業監督管理法》、《商業銀行法》、《證券法》和《保險法》等法律法規雖然明確規范了金融機構的業務行為，但也沒有對金融消費者的權利和金融機構的義務做出有針對性的規定[1]。
2.金融維權信息不對稱，侵權事件解決率和滿意度偏低
目前，各金融機構在專業人才的支持下研發出了多種金融產品和服務，普通消費者很難用以前在實物消費市場中積累的經驗進行分析判斷，加之金融機構通過合同安排或制度設計對告知義務履行不力，導致金融消費者在消費和維權過程中出現信息不對稱的問題。金融消費侵權事件解決率和滿意度偏低。
3.金融維權效果不隹，金融消費侵權事件發生率不斷增高
實踐中，一方面由于消費者無法提供充足的侵權證據，消費者協會等機構無法對金融機構的內部規定進行查證處理，使得消費者仍需自擔損失。另一方面部分被處理的金融消費案件雖然危害大、涉及面廣，但對受害人缺乏相應的賠償補就措施。
4.金融消費者自身缺乏必要的風險意識和金融常識
金融產品是關于金錢的一類特殊商品，具有收益性及風險性。金融產品收益性的大小是通過收益率來衡量的，而有收益就有風險。金融產品總是伴隨著信用風險、市場風險、操作風險等各類風險，金融消費者如果缺乏必要的風險意識或有關金融常識，則極易遭受損失。隨著金融創新的不斷深入，金融服務的復雜性增加，大部分金融消費者缺乏相關專業知識，即使合法權益受到侵害也未必能意識到，缺乏維權能力。
三、基層央行開展金融消費者權益保護工作的必要性
1.開展金融消費者權益保護工作是人民銀行依法履職的必然選擇
保護金融消費者權益作為化解金融矛盾與糾紛、維護金融市場秩序的重要途徑，對于基層央行履行維護金融穩定和改善金融市場服務的兩大法定職責具有重大意義。同時，人民銀行作為銀行的銀行，在轄區內擔負著為金融機構提供統計、征信、結算、反假幣、外匯等業務服務，因此開展金融市場消費者權益保護工作具有諸多優勢。
2.開展金融消費者權益保護工作是基層央行強化職能作用的需要
銀行監管分設后，基層央行出現了“重宏觀、輕微觀，重服務、輕管理”的傾向，這很不利于央行有效履職。與此同時，近年來上級行對基層央行的履職要求越來越高，因此，基層央行面臨的履職形勢也越來越復雜。同時，開展金融消費者權益保護工作更是基層央行實現從“有位、有為”向“有為、有位”的轉型發展需要。
3.基層央行開展金融市場消費者權益保護工作是金融消費市場發展的需要
金融消費已成為社會民生的重要內容，目前在金融消費市場中供給與消費雙方維權能力不平衡，而且侵害金融消費者權益的現象比較嚴重，同時在日益發達的社會主義市場中金融消費糾紛處理機制不完善，基層央行開展金融市場消費者權益保護工作已成為金融消費市場發展的需要。
四、政策建議
1.借鑒國外經驗，健全完善金融消費者權益保護法規
借鑒美國的《華爾街金融改革和消費者保護法案》、英國的《金融服務與市場法》和日本的《金融商品交易法》經驗，建立和完善以《消費者權益保護法》為核心的消費者保護法律體系，適時修訂《中國人民銀行法》、《銀行業監督管理法》、《商業銀行法》、《保險法》等法律法規?；鶎友胄幸鶕鲜龇ㄒ?，盡快制訂符合轄區的“實施細則”，明確金融消費者的權利義務，明確金融消費者保護機構及其職責、權限，最大限度地保護金融消費者的合法權益[2]。同時，在這幾個大法的框架下，設立金融消費者權益保護專職機構，如總行設“金融消費者權益保護局”、分行設“金融消費者權益保護處”、中心支行設“金融消費者權益保護科”，以便更好地暢通金融維權渠道。
2.建立和完善維權工作制度體系
堅持制度先行，建章立制夯實基礎。要盡早制定諸如“金融消費者投訴管理暫行辦法”、“金融消費者權益保護聯席會議制度”、“金融消費者權益保護約見談話制度”、“金融消費者權益保護協作制度”等等，并共同簽訂“金融機構維護金融消費者權益公約”。在這些框架下，成立會員制的“金融消費者維權中心”或“金融仲機制”，同時在金融機構之間建立“金融消費者投訴案例報告與共享制度”。
3.建立金融維權組織體系，深入開展調查研究
（1）分級成立金融消費者權益保護工作領導小組。一是成立當地政府分管領導為組長、人民銀行行長為副組長，相關政府部門和金融機構領導為成員的轄區金融消費者權益保護工作領導小組。二是成立人民銀行內部相關部門組成的領導小組和辦公室，并負責處理日常事務。三是金融機構成立相應的領導小組，多層次強化金融消費者權益保護工作的領導力和推動力。
（2）深入調研，科學制定工作方案。為提高維權工作的針對性和實效性，要深入開展調查研究，全面摸查轄區金融消費糾紛案件情況，組織金融機構座談、走訪企業民眾，包括消費者協會，組織開展問卷調查等，理清現階段金融消費糾紛的常發、多發領域和金融侵權的手法、方式、表現形態，了解金融市場消費糾紛產生的深層次原因，明確解決糾紛的重點和難點。
4.加強與當地政府和監管部門的溝通協作
由于金融消費者權益保護是一個需要全社會共同努力、共同配合的系統工程，單靠人民銀行自身的力量難以達到金融消費者權益保護工作的預期效果?；鶎友胄性陂_展金融消費者權益保護工作時，要特別加強與地方政府行業監管部門的溝通協調，積極取得地方政府的支持和監管部門的配合，從而廣泛地調動各種資源，形成工作合力。
5.建立多元化的糾紛處理機制，提升金融維權效果
一是基層央行要整合客戶服務、客戶投訴處理、后臺支持等資源，理順內部投訴處理工作流程和職責，結合消費者協會的中立性和權威性，做好與金融消費者的溝通工作，幫助公眾獲得必要的有關金融產品和服務的信息、知識，滿足金融消費者的知情權。二是聯合金融機構在消費者協會內增設立金融專業委員會，提升對金融消費者保護的專業水平和處理效率。三是聯合金融行業自律組織應建立專門的機構，利用同業自律組織的優勢，規范和約束金融同業的行為，主動解決金融同業普遍存在的具有代表性的典型問題，贏得消費者的信任和支持，并通過窗口指導、約見談話、行政處罰等管理手段，督促金融機構規范經營。
6.建立有效的消費者金融知識普及教育機制
實踐證明，只有金融消費者掌握充分的金融知識，金融消費者有維護自身利益時才能處于主動地位，這樣的金融消費者權益保護體系才能被公眾接受[3]。因此，基層央行要主動動員起包括消費者組織，金融同業公會在內的社會力量，編制消費者教育資料、建立包括電子媒介在內的消費者教育載體，定期消費者資訊、接受消費者的信息咨詢，出版對金融消費者教育以及提供比較金融產品特性的刊物，開展長效的金融知識教育和消費者信息宣傳，提高消費者自我保護能力，努力實現消費者金融知識普及納入到公民基礎教育范疇。
參考文獻：
[1]中國人民銀行毫州市中心支行課題組.金融消費者權益保護問題研究[J].安徽金融，2011（2）.
述職報告是任職者陳述自己任職情況，評議自己任職能力，接受上級領導考核和群眾監督的一種應用文，下面就讓小編帶你去看看銀行綜合部內勤個人工作述職報告范文5篇，希望能幫助到大家!
銀行綜合部內勤述職報告1我是20____年開始擔任支行______，至今已四年。四年，在人生的旅途中只不過是短暫的一瞬間，但對我個人來講卻是終生難忘的歷程?；叵脒@四來自己的工作和學習生涯，有喜有憂，有坎坷，也有收獲，不再一一列舉。但是我想說明的是，成績是來之不易的，這里面包含著行領導的正確領導和今天在座的全行干部職工的幫助和支持。這四年來，我作為科技專管員，只不過是做了一些應該做的工作，具體的可以概括為如下幾個方面：
一、加強管理、保障安全
銀行科技工作中，安全為首要任務，科技工作的成果就在于各種銀行業務都能正常無事故的順利開展。首先，保障安全的最有力手段就是制度，我本著這一原則，制定了我行計算機方面的各種制度和措施，強調了科技工作的必要性和重要性，將制度、責任細化，責任到人，在管理層面有了明確的管理分工，使科技工作在有序的環境下進行。并且，在各部門共同配合下，保障了各項制度的貫徹執行。全年沒有發生一起重大計算機安全責任事故，各項系統運行平穩，運行質量明顯有所提高。
二、科技項目、重點實施
隨著推廣的應用系統和新產品的不斷增多，保障各項系統安全平穩運行成為我們的基本工作任務，我們始終把計算機系統安全運行管理擺在各項安全生產工作的首位，加大了對系統運行的技術支持力度，一是我行的網絡線路已全部更新為光纖(雙回路)線路，從很大程度墊定了我行業務系統的穩定和高效運行的基礎。二是加大了對我行計算機安全工作的檢查的力度，從管理和技術著手，切實保障了系統、設備的安全。三是針對目前運行中存在的問題，自已能解決的馬上解決，解決不了的及時市分行科技處反映幫助解決。四是規范運行維護流程，全面提高了應用水平，確保了各項應用系統安全、平穩、高效運行。
20____年自助查詢機、POS機、網上銀行等這些新產品得到了及時的上線，豐富了我行的產品線，增強了服務功能，逐步建立了一定的市場競爭優勢，對于將來改善我行的客戶結構起到了重要的推動作用和支撐作用。
網絡和信息系統的安全穩定運行是科技工作的命脈，只有整個信息系統保持穩定、連續、高效的運行，我們才能在這個基礎上談下一步的發展，才能夠充分發揮已有的和新開發的業務產品的作用。
三、內強素質、外樹形象
一直以來，我十分注意提高自己的業務能力，不斷培養自己做到思想上自律、學習上主動、工作上富有創造性。平時在工作中做到勤于實踐，敏于思考，勇于創新。身為一名科技人員，要求我針對事務實事求是，要有腳踏實地的工作作風和務實的工作態度。始終堅持自警、自勵、自省、自勉。事事服從行領導的安排，將行里的精神和工作指導思想落實到工作中。努力在工作中提高自己，完善自己，豐富自己的工作經驗，在工作中尋找到自身的社會價值。
四、總結經驗、改進不足
經過四年多的工作，使自己的能力提高了不少，但是還存在很多不足的地方。
1、由于我參加工作時間不長，社會經驗還不是很豐富，業務能力還有欠缺的地方。
希望以后，領導多多指出，多多批評，使我能夠逐漸的完善自己，提高自己的工作水平。
2、深入各網點了解業務系統運行情況，及時處理各種隱患問題，為客戶提供穩定的系統環境。
加大系統安全管理力度，保障系統穩定運行，提高業務系統的運行效率。
3、加強計算機設備及微機使用的管理，為計算機設備建立檔案，規范計算機操作。
4、普及業務人員的計算機知識，加強對業務人員的計算機應用培訓。
回顧過去，展望未來。坦率地講，我在行領導的培養下，在同志們的支持和配合下，做出了點滴的成績，但這都是微不足道的。由于自己水平有限，能力有限，所以在工作和學習中仍有許多不盡人意的地方，仍有這樣或那樣的缺點和錯誤。我決心在今后的工作中，一方面發揚成績，再接再勵，一方面自省、自警、自強、自勵，望各位領導和同事批評指正。
銀行綜合部內勤述職報告2工作以來，我在總行及上級主管部門的正確領導和認真指導下，緊緊圍繞我行工作重心，以支持服務“三農”為已任，理清思路，突出重點，履職盡責，本著認真學習及踏實做好本職工作的態度，結合自身業務能力開展各項工作，能及時完成領導下達的各項工作任務。
我至總行風險合規部，為迅速融入角色，不辜負領導的期望，我嚴格要求自己，從學生做起，注重加強知識積累和業務學習，夯實新崗位的工作基礎。工作中，以風險合規控制為核心，協助部門總經理做好各項業務工作落實，強化不良貸款清收、盤活和處置，同時以風險合規管理為工作重心，加強日常風險合規管理，積極主動協助開展風險管理機制建設工作，自身業務風險管理水平也逐步提高。為進一步有效提升不良貸款化解工作，多聽、多看，客觀的了解我行現有的風險管理情況，積極與各支行的交流與溝通，傾聽基層支行對我行風險管控的優化建議，仔細分析風險管理現狀，及時捕捉外界信息，積極協調落實各項方案的有效實施，我明確目標，按領導制定好的方案，落實處置不良信貸資產，促進風險處置工作的有序推進。同時廣布“眼線”，搜集客戶信息，了解客戶經營情況，一旦發現借款人出現風險苗頭，立即向部門主管匯報，確保在第一時間采取有效措施化解風險，防范信貸風險的產生。截止________年____月末，按五級分類口徑劃分，我行不良貸款余額____萬元，不良貸款占比____%，比____年末下降____個百分點。
____年____月我被調至____支行任副行長工作，在____支行共貸款管戶____筆，貸款金額合計____萬元。工作中，我從防范化解信貸風險角度出發，圍繞我行發展工作思路，將清收不良貸款作為工作的重中之重，日常做好工作日志，逐一對照落實，使工作有目標、有方向、有秩序、有效果;本著多年的基層工作經驗積極獻策，在有效的化解部分不良貸款的同時自身業務能力也得到了一定的提升?；獠涣假J款的同時也不忘支行各項業務的開展，在短時間內了解當地存、貸款等業務情況后，結合總行下達的年內任務，協助支行行長分配、制定各項任務的分解及落實工作，逐步有序推進各項業務發展。閑暇時，與當地黨政部門、村兩委等建立聯動關系，做好各項業務的營銷工作，協助理順各方面業務發展難點，做好支行行長的左右手，盡心盡力。
____年____月我被調至____任職副行長(主持工作)，截止____年末各項指標情況如下：
1、各項存款發展穩步增長。
爐下支行各項存款首次突破億元大關，截止上年末，各項存款余額達____萬元，比年初上升____萬元，完成任務的____%;日均存款余額____萬元，比上年初上升____萬元，完成任務的____%。
2、各項貸款穩步推進。
截止上年末，各項貸款余額____萬元，比年初增加____萬元，完成任務的____%;貸款日均余額____萬元，比年初增加____萬元，完成任務的____%。
3、貸款利息收入有待進一步加強提升。
截止上年末，貸款利息收入____萬元，完成全年任務的____%。
4、不良貸款呈上升趨勢。
受市場經濟大環境影響，我行不良貸款呈上升趨勢，截止上年末，按五級分類劃分存量不良貸款余額____萬元，比年初上升__萬元，存量不良貸款占比____%。
回顧上年，是我個人業務能力、管理能力提升的一年，雖做出了一點成績但與總行領導要求還存在一定差距，在今后的工作中還需不斷加強學習，不斷提高自身業務水平，著力提升團隊集體戰斗力，保持敢拼會贏的理念，堅持開拓金融創新之路，挖掘更多的自身潛力且勇當先鋒，為我行的二次創業傾盡全力。
銀行綜合部內勤述職報告3匆匆忙忙中，一年的時間很快過去了，銀行職員的個人述職報告。這一年里，我在領導的帶領和同事的幫助下，認真履行職責，踏踏實實的做好本職工作。我熱愛自己的本職工作，能夠正確認真的去對待每一項任務，把金融政策及精神靈活的運用在工作中，工作中能夠采取積極主動認真遵守規章制度，及時完成領導交辦的各項工作任務。現將一年來的工作情況作述職報告如下：
1、提高工作質量。
及時準確的做好信貸基礎資料的管理，搞好信貸基礎資料的記載、收集、管理，是信貸內勤重要的工作之一，這項工作即繁瑣又重要，需要經常加班加點來完成。
2、嚴格規章制度。
作為一名信貸內勤，我深感自己肩上的擔子的分量，稍有疏忽就可能出現信貸風險。因此，我不斷提醒自己，要增強責任心。對20____年新放的每筆貸款我都做到了先查、再放，更好的堵絕了向不良客戶發放貸款及一戶多貸，把借冒名貸款消滅在萌芽狀態之中。如：借款人______，來我社貸款，經過客戶信息查詢發現本借款人在資產部有不良記錄，拒絕了______的貸款申請。______再三請求我都謝絕。
3、堅持信貸原則、做好貸款的審查。
我深知，信貸資產的質量事關信用社經營發展大計，責任重于泰山絲毫馬虎不得。一年來，我堅持貸款的"三查"制度和聯社制定的信貸管理制度，對每筆貸款都一絲不茍地認真審查，從借款人的主體資格、信用情況、生產經驗項目的現狀與前景、還款能力到保證人的資格、保證人的能力、抵押物的合法有效性，每一個環節我都仔細審查，沒有一絲一毫的松懈。在貸前審查時，我做到了"三個必須"
(1)貸款條件必須符合政策、貸款證件必須是合法的原件;
(2) 貸款人與保證人必須到場簽字;
(3)并且做到了生人熟人一樣對待，保證了貸款發放的合規合法。
4、精誠團結，為提高經營效益盡心盡力。
作為信貸內勤的我20____年累放102筆，金額14943。7萬元，年累收利息及本金4千余筆左右，共計收回利息3800余萬元，本金18205。4萬元，但沒有出現過一筆差錯。
回首全年，總的感覺是忙與累，但我覺得很充實。自己感到仍有不少不足之處，一是業務素質提高不快，對新的業務知識學的還不夠、不透;二是本職工作與其他同行相比還有差距，創新意識不強;三是只是滿足自身任務的完成，工作開拓不夠大膽;四是有時脾氣急躁，時不時的發點脾氣。五是處理問題時工作方法需要改進。
新的一年里，我將努力克服自身的`不足，認真學習，努力提高自身素質，積極開拓，履行工作職責，服從領導，當好參謀助手，與全體同事一起團結一致，為我部經驗效益的提高，做出自己應有的貢獻。
銀行綜合部內勤述職報告4本人系____銀行____分行員工，20____年8月參加工作，任國際業務部國際結算崗。時間一晃而過，轉眼間4年已經過去了。在本人參加工作4年的時間里，受到領導和各位前輩多方面的關心和照顧，在工作上亦受到了無微不至的指導，我各方面都取得了長足的進步。
國際業務部是負責分行外匯政策的落實和與的專業管理部門，是日常的國際結算工作和風險和內控的日常管理職責部門。本人所在崗位，主要負責日常的審核單據;為借貸審批部門提供打包借貸和押匯借貸業務的專業指導意見，并在借貸發放后，及時注意最新動態，在業務層面上出現可能導致無法還貸的風險點時，及時向信貸員和信貸支持中心做出風險提示;另外負責國際間銀行通訊系統(即swift系統)的信息收發工作。6月份中旬，新增添了一項工作：信用證項下和托收項下的收匯，包括了出具聯系單告知會計部門入帳，和在有借貸的前提下做出收匯還借貸的提示。
此外，兼職本部門信息安全員，負責部門電腦網絡信息安全的維護。
回顧一年來的工作和學習，感慨萬千，既取得了一定的成績，也發現了許多不足。在20____年結束之際做個小結，以此鞭策自己在今后工作中表現得更好。
進入華夏銀行的4年多時間里，在領導和前輩的關心照顧下，本人抱著謙虛好學的態度努力工作，積極學習業務知識、掌握操作技能、適應工作崗位，基本能較好的完成本職工作和領導交辦的其他工作。本人是理科本科學生，踏上工作崗位后接觸全新的銀行工作，面臨著全新的挑戰，這個過程不僅是專業的換位，更是一種思考方式和學習方法的換位，在單證崗位上，本人認識到認真的學習、正確的方法、嚴謹的態度、積極的溝通、努力的思考，才能獲得最準確的審單結果和最高的工作效率。也正是銀行業這種對我而言全新的工作，提供給我一個全新的學習機會，在華夏優良的成長環境下使我能夠養成在每一天的工作生活中不斷學習和獲取新的知識，努力了解銀行業、金融業的'運行規律，把所學所悟的點點滴滴運用到實際工作崗位工作中。
正是由于以上的認識，本人在過去的時間里努力向各位前輩學習業務知識，嚴謹認真的完成了本職工作。努力地養成著良好的工作習慣和工作方法，近來的工作使本人越來越深刻的認識到良好的工作習慣是很重要的，特別是在工作的條理性上，對工作效率也有很好的提升。
從事新的收匯工作，需要牢記工作的要點，從簡單的入手，由淺入深，在工作的過程中逐漸掌握其中的竅門。不斷提高業務水平。
今后還將繼續努力。
國際業務部單證崗是一個需要責任心與耐心的崗位，我堅信能勝任崗位并做出成績;在今后的工作中，我也將繼續努力，成為更優秀的一員。
銀行綜合部內勤述職報告520____年，在分管行長的直接領導和行里同事的關心幫助下，我較為圓滿地完成了自己所承擔的各項工作任務。通過一年來的努力學習和工作，自我感覺工作能力和綜合素質得到了一定提高?，F將過去一年來的各方面情況向領導和同志們匯報如下：
一、加強學習，不斷提高綜合素質
學習使人進步，作為當代青年，處在知識爆炸的時代，一天不學習新知識、新技術就會跟不上時代的發展步伐。特別是我所從事的銀行業是高新技術廣泛應用的行業。需要了解掌握的知識層出不窮。我一時一刻也沒有放松對自己的學習要求，總是利用業余時間看書上網學習，瀏覽吸收最新的科技成果，更新自己的知識結構，滿足工作和能力提升的需要。對計算機知識、銀行業的有關規定我能做到隨時掌握最新發展動態，并自學了有關法律、法規知識，通過學習所取得的成果對做好工作起到了積極地促進作用。
二、認真負責，努力做好各項工作
張建國，2001年進入交行，曾擔任交行分管國際部、海外部、電子銀行部、外事部、科技部等部門的副行長。2004年5月起任交通銀行行長、副董事長。
戰略轉型：不僅僅是順應潮流
進入新世紀以來，我國商業銀行面臨著前所未有的復雜、多變的市場環境和監管環境。入世過渡期即將結束，各類銀行將與外資行在本土正面交鋒；此外，隨著我國改革開放的步伐加快，金融體制改革的日益深化，商業銀行正面臨“脫媒化”的挑戰，傳統的經營理念、經營模式受到沖擊。若要在變化莫測的新形勢下生存和發展，各商業銀行只能以思變尋求突破，以變革、轉型尋求可持續發展。
作為一名國際公眾持股銀行的行長，張建國經常思考交通銀行的發展戰略，并曾就商業銀行戰略問題與國外的同行經常進行探討與交流。張建國非常清醒地看到，從國內銀行業的現狀以及交行自身的情況出發，當務之急是要完成戰略轉型。
在張建國眼中，交行的戰略轉型應該包含三個層次。
第一層次是在經營理念和服務觀念上?？傮w來說，中資銀行的服務水平還是較低的，以市場為導向、以客戶為中心的觀念在某些方面還只停留在口頭上，商業銀行在實踐中還需要不斷推進。張建國非常贊同追求市值最大化和高市值這一國際先進銀行的經營理念，并在交通銀行的戰略轉型中付諸實踐。市值最大化是銀行財務表現、品牌和服務的綜合體現，既要求做大，更要求做強。具體到指標上，就是要圍繞ROA和ROE的可持續增長，用經濟資本約束和推動業務發展的理念來實現價值創造最大化，用正確的經營風險理念來處理加快發展和控制風險的關系，既重量又重質，不斷提升交行的市值。
第二層次是融入全球的金融體系。張建國對交行的戰略伙伴――匯豐集團的歷史沿革了如指掌。20年前，匯豐集團還只是一家區域性銀行，其資本、規模和市場影響力都很一般。如今匯豐集團被公認為世界頂級的商業銀行之一，原因主要在于匯豐銀行通過并購，發展壯大了實力、取得了優勢。張建國預言，從現在到未來的10年間，中國會進入類似全球上世紀八九十年代的發展期。這個時期有兩個特點：一是金融企業通過不斷并購，壯大規模，發揮規模效應；二是呈現出“deregulation”（市場化、自由化或者放松管制）趨勢。2005年以來，我國監管層和有關部門，在市場準入、監管創新等方面為適應新的形勢，在政策上已經有了很多變化。商業銀行必須具備國際視野，才能在未來的競爭中占有先機。
第三層次就是銀行內部的創新。2005年以來，國內各行業在制度、政策和產品上創新不斷。銀行如果不在機制上有所創新，一定會在經營上敗下陣來。尤其是2006年12月31日對外資銀行開放大限的日益臨近，銀行自身的創新成為嚴肅和緊迫的課題。
張建國始終認為，我國商業銀行應在充分剖析自身條件和同業競爭狀況的基礎上，確立較長時期（如十年）的主導戰略。國內商業銀行要學習國際商業銀行戰略調整和變革的經驗，掌握國際銀行業戰略變革的趨勢，確定并實施順應國際發展趨勢、符合自身特征的戰略變革。交通銀行的戰略轉型將圍繞國際一流公眾持股銀行這一戰略目標來開展。不僅僅是為了順應發展潮流而行，更是為了遠景目標而主動出擊。
零售業務：業務轉型重中之重
業務轉型是銀行實施戰略轉型的必經之路，向零售業務轉型是交通銀行業務轉型的重要內容。
提及零售業務，張建國侃侃而談：“從國際銀行業的歷史進程來看，發展零售業務是順天應時……”。他認為，隨著資本市場的發展，公司客戶逐步將融資的渠道和投資的重點轉向資本市場，以大型公司業務為主的批發銀行普遍面臨生存危機，推動著商業銀行資產業務的經營重心由批發型公司信貸領域逐步向零售型消費信貸和信用卡領域過渡。
商業銀行零售業務的發展與社會財富和個人財富的迅速增長是分不開的。2005年，我國城鄉居民儲蓄存款已超過14萬億元，人均儲蓄額已超過1萬元。隨著個人財富的增長、中產階層的崛起及其金融意識的提高，居民消費結構趨向以住房、交通、通訊、教育為主，而零售銀行業務涉及到居民的生活、消費、投資等方方面面，與證券、保險、基金等多個金融市場有著非常強的交叉性和互補性。因此，張建國與他的同事們深刻地認識到，在商業銀行的戰略轉型與發展過程中，零售銀行業務的重要性將會與日俱增，零售銀行業務將成為最具活力和最具發展潛力的領域之一。而為了加快向零售銀行的戰略轉型，張建國認為交行應該從架構、渠道、系統、產品、營銷、隊伍、服務、風險等八個方面入手。
張建國向記者詳細介紹了交行在上述八個方面已經完成或者正在進行的具體的工作。在組織架構建設方面，交行順應零售業務板塊專業化、垂直化、扁平化管理的要求，將原先的私人金融業務部改組成個人金融規劃部、個人金融銷售服務部、個人金融產品管理部和個人金融風險管理部等四個獨立的運作部門。新的組織架構強化了規劃管理、產品管理和銷售服務，是從部門銀行到流程銀行的大膽嘗試。
目前，交行也正在加快建設新型零售網點，加大零售支行、網上銀行、手機銀行以及電話銀行等零售業務渠道的建設力度，并積極完善和推廣客戶分析系統，以進一步加強對不同價值層次客戶的差異化營銷和精細化管理。比如，運用客戶分析系統整合全行VIP客戶資源，提高了對VIP客戶的服務水平，使交行資金量在10萬元以上的客戶數量增加了38.5％。
在零售業務產品建設方面，交行將重點放在零售產品的整合與創新上，旨在增加產品的附加值，同時，將加快發展消費信貸、個人理財、銀行卡和零售類中間業務，形成有交通銀行特色的零售品牌系列。
此外，在零售業務營銷體系、零售隊伍建設以及零售業務風險控制等方面，交通銀行正在加緊變革，以便為客戶提供更多的增值服務，提高客戶的滿意度和貢獻度。
張建國特別強調，在向零售銀行轉型的過程中，作為交行戰略合作伙伴的匯豐銀行提供了強有力的支持，他們協助交通銀行制定零售銀行戰略，發展零售銀行業務，并派出一名經驗豐富的高級管理人員來交行擔任副行長，直接負責交行零售銀行戰略的實施。
張建國信心十足地向記者描繪著交通銀行成功邁出轉型第一步后的美好愿景：“我們將充分利用我國銀行業發展的黃金時期，充分借鑒國際一流商業銀行的經驗，舉全行之力推進我行向一流零售銀行的轉型?！?/p>
綜合經營、國際化：市場戰略布局新篇
目前，國家“十一五規劃”已明確提出要“穩步推進金融業綜合經營試點”，金融業的綜合經營趨勢已十分明朗，張建國對此充滿信心：“中國金融綜合化經營時代即將來臨，我國商業銀行未來一段時期必將呈現國際化、標準化、市場化、綜合化的趨勢，并將像上世紀90年代的歐美銀行業一樣興起新一輪的戰略變革。”為此，他認為交行需要在市場戰略布局方面進行調整。
在綜合經營方面，交行原來就有優勢，海通證券、太平洋保險都曾是交行的家庭成員；2005年，交行與施羅德資產管理公司合資建立交銀施羅德基金公司；獲得了企業年金業務的經營權；正在探索涉足證券業的各種途徑；向保監會遞交了開設新保險公司的申請和可行性報告，希望在CEPA框架下設立新保險公司……這一系列項目的成功開展，更加堅定了張建國帶領交通銀行走綜合經營之道的信心和決心。
張建國具有十分豐富的境內外商業銀行經營管理經驗，曾經擔任工商銀行總行國際業務部總經理、交通銀行副行長。在工商銀行工作期間，張建國成功組織推動設立了香港分行、東京分行、法蘭克福分行、盧森堡分行，以及紐約、倫敦、悉尼三個代表處。在擔任交通銀行副行長期間，張建國積極組織推進“國際業務占優”的戰略，促進海外機構經營管理水平的提高。經過精心籌備，2005年8月交通銀行首爾分行開業。同時，交通銀行正加緊海外經營的重要“橋頭堡”――香港分行的建設。
張建國坦言，交通銀行曾經擁有的幾個優勢并未得到很好的發展，如本外幣一起經營，海內外共同發展。如今在金融全球化的背景下，在中資銀行和企業集團越來越多融入國際市場的趨勢下，應當推進跨國經營戰略，才能實現國際一流商業銀行的目標。
激勵約束機制：戰略轉型的動力源
現代企業的競爭歸根到底是人才的競爭?？茖W、高效的激勵約束機制是商業銀行競爭制勝的法寶之一。目前我國商業銀行的內部激勵約束機制在選聘、考核、激勵、約束等各方面仍相對滯后，吸引人才、穩定骨干、激勵員工、鞭策落后的作用仍不夠突出。
張建國介紹說，為進一步適應銀行戰略轉型的要求，交行將激勵約束機制改革作為切入點，樹立人本理念，實施人才戰略，落實“人才是第一資源”的觀念，目標是建立與國際接軌、符合交行實際、具有競爭力的激勵約束體系。
對于高層人員的激勵方面，目前，經過股東大會批準，交行已經通過了股票增值權方案，將對董事、監事及高級管理人員的激勵與銀行市值的穩步增長緊密掛鉤，以促使交行的長效發展和股東長期利益的提升。
2005年，交行以人力資源管理改革、考核體系優化、企業文化建設和管理制度規范入手，建立了符合市場經濟規律的、適應公司發展戰略要求的、責任風險收益相統一的內部激勵約束機制。例如啟動人力資源管理改革項目。以職位管理、薪酬制度、績效考核體系改革為切入點，突出“以崗定級，體現差異”、“以級定薪，拉開差距”、“以績定獎，突出貢獻”和“以才定遷，雙向增值”的特征，建立了干部能上能下、人員能進能出、收入能高能低、培育與使用相結合的人力資源管理體制。張建國認為，實現短期激勵與長期激勵的有機平衡，能更好地吸引人才和激勵員工，充分調動其積極性，發揮其創造力，為實施戰略轉型和提升銀行價值提供智力支持。
分行是商業銀行的重要基層經營單元，也是銀行績效考核的難點之一。經過多年的探索，交行目前是將經濟利潤和經濟資本回報率等指標作為對分行考核的重要內容。張建國介紹說，考核體系的完善，既是一種約束和督促，又是一種引導和激勵，其目的是為了讓分行的經營活動與長期的銀行價值和股東回報更加一致。
在對省分行、直屬分行領導班子和高級管理人員實施綜合考核時，交行以戰略發展目標和年度任務為主要依據，運用平衡計分卡工具，確定關鍵經營管理指標，完善經常性績效管理，定性分析和定量分析相結合，對省、直分行領導班子綜合能力及高級管理人員履職表現進行全面、客觀的評價。
上市一年來，從戰略部署的重新調整，到業務流程的垂直改造；從與匯豐的信用卡合作，到綜合經營的快速發展，交行經歷的陣痛與收獲，再次證明了資本市場的鐵律――上市絕非改革的結束，而是破繭化蝶的“地獄之旅”的開始。
繼今年4月本刊約訪中國工商銀行行長（詳見《財經》2006年第10期“楊凱生：工行自有路”），6月9日下午，在上海交銀大廈，交通銀行董事長蔣超良接受《財經》的獨家專訪，詳細闡述了交行的思考與努力。今年49歲的蔣超良于2004年出任交通銀行董事長前，曾先后擔任過央行行長助理、湖北省副省長。
走出“同質化”怪圈
“我們現在如果鋪很多攤子，增開很多網點，又會走國有銀行的老路”
《財經》：邁入“重組―上市”進程以來，交行有什么樣的戰略轉型路徑？
蔣超良：交通銀行是較早提出戰略轉型的銀行之一。我們在戰略轉型方面進行了一系列思考，對未來幾年業務轉型的重點和路徑，已基本形成共識。我們的目標是，希望建設成一流的國際公眾持股銀行。在香港H股上市以后，實際上就已經是國際公眾持股銀行了。但是要想實現一流目標，就要通過戰略轉型。
我們想從三個方面完成戰略轉型：首先，管理轉型。我們開始做符合國際標準的商業銀行，其經營管理大概只有十年左右的工夫。在十年間我們做了一些努力，但是管理上和國際一流的商業銀行差距還是很大的，包括流程、管理架構、公司治理、內部控制與審計，都還是習慣于過去的專業銀行模式。
其次，業務轉型。我們國家所有商業銀行的公司業務一般都占80％以上，這和西方商業銀行差距很大，他們的零售業務占50％-60％。（我們的）公司業務受宏觀經濟影響比較大，耗費資本比較多：宏觀經濟處在上升時期，公司業務會帶來豐厚利潤；但是宏觀經濟處在下調周期，企業資金鏈斷裂，造成不良資產，撥備增加，凈利潤下降。
具體業務上，一是積極打造一流的零售銀行；二是大力發展中間業務。2005年交行中間業務收入突破30億元大關，在各項收入中的占比達到6％以上；三是大力扶持小企業客戶，推出了面向小企業客戶的“展業通”品牌服務；四是積極發展創新型業務。
第三個轉型就是戰略定位。中央“十一五規劃”提出來，商業銀行可以進行綜合經營的試點，為我們公司的定位勾勒出了前景。也就是說，從一流的商業銀行向綜合性的金融集團轉軌。
《財經》：中國的銀行目前公司業務的同質化競爭還比較普遍，大家又都提出來要辦優秀的零售銀行。交行在打造零售銀行方面有什么不同之處？
蔣超良：現在任何一家銀行的高級管理層，都說要轉型，要發展零售業務，從開始的同質化競爭，到現在大家一窩蜂地又去“同質化轉型”。但是真正等到要坐下來考慮應該投入多少錢的話，就都沒有聲音了。這是因為近期利益和遠期利益擺不正，再加上管理層換屆的問題，造成短期行為。
公司業務和零售業務的關系，就是長期利益和眼前利益的關系。零售業務的發展，必須至少有五年到十年的大量的投入，才能收到成效。比如，交行搞沃德財富的VIP網點，得去買網點，得拿錢去裝修。這些網點帶來利潤，得在五年以后。
所以我們提出“立足自我”的原則，我們的網點多數在經濟發達地區，這是我們的優勢，但是交行比工農中建的網點少得多。我們現在如果鋪很多攤子，增開很多網點，又會走國有銀行的老路，所以我們立足現有資源，力求有所突破。
具體如何實現業務轉型，我們有如下具體措施：第一，確定發展目標：三年之內，零售存款占到40％，零售貸款占到18％，零售業務的收入占總收入比重要占20％。這三個數字就是我們零售業務轉型三年內的目標。這是我們去年在路演過程中提的，承諾自去年年中開始，到2008年中報出來達到這個數字。現在看來要達到這個指標比較難。
第二，以信用卡為突破口。我們和匯豐合作成立了一個信用卡中心，不到一年時間已突破了100萬張。從目前卡均消費、活卡率、還款額來看，質量是非常好的。
第三，整合現有資源。零售業務的發展，比較關鍵的因素在于網絡支援。我們的IT建設到今年8月就可以完成全行數據大集中，為整個零售條線的事業部制打下基礎。事業部成立以后，就按條線去管理，所有分行網點等于產品銷售中心，即零售店。它不再承擔任何有如放貸款等權力，就是銷售產品和服務。另外，產品研發要創造出一些零售業高端產品和服務品牌。比如沃德財富就是為高端客戶創出來的服務品牌。再一個就是風險控制。風險控制要是不到位，個人房貸就容易出現被詐騙、銀行成了房東的情況。
第四，要借鑒匯豐的經驗。匯豐是全球頂級的金融企業，在零售銀行方面有非常成熟的經驗、體制和技術。
這幾個方面都離不開投入。今年我們的投入相當大，從去年即已開始，我們決定即使把其他費用降下來，也一定要保證對零售業務的投入。
《財經》：但是，從數字上看，利差仍然是交行占90％以上的最大收入來源。作為上市銀行，怎樣在推進戰略轉型的同時面對資本市場的利潤要求？
蔣超良：我們在積極推進戰略轉型的同時，也大力提升傳統業務的質量，堅持在發展中積極調整結構，逐步實現轉型的目標。公司業務發展不好，財務報表、年報就不好看，ROE（股本回報率）、ROA（資產回報率）就上不來。再者，我們也不可能有利潤不賺。
我們希望從投資者預期的管理上，慢慢降低投資者的預期。去年我們的凈利潤增長478％，今年一季度凈利潤增長47％，二季度可能再下來一點，三季度再下來一點，全年可能和前年拉平，30％以上就不錯，投資者完全可以理解。
中國式公司治理
“黨委的作用如何劃定？這也是建立中國式公司治理結構必須考慮的前提條件”
《財經》：交行在提高公司治理方面做了哪些工作？目前董事會運作情況如何？
蔣超良：在建立現代公司治理制度上，我們主要考慮四個方面來完善：前十幾年的經驗教訓；股東意識，這是現代公司治理的靈魂；股權多元化；黨委會在公司治理中的作用，這也是建立中國式公司治理必須考慮的前提條件。不能說現在搞公司治理，就不要黨委會，那是不現實的。
我們設計的公司治理是：股東大會、董事會、監事會、高級管理層、黨委會，在公司治理上渾然一體。在運作上，包括公司章程、各個層面的職責、運作的規范和程序，都做了制度安排，目前已經經過了監管部門的審批，投資者也進行了廣泛討論，也借鑒了匯豐的經驗。
在現在的董事會里，各位董事在履職過程中都十分勤勉盡責，在公司戰略、審計及風險管理等方面獨立發表意見。最能帶來直接感受的是，在每次董事會上，董事們發言都很踴躍，在討論審議議案時發生爭論是常有的事，不像過去都是“一言堂”。
《財經》：黨委會在公司治理結構中具體發揮什么作用呢？
蔣超良：在國有控股企業中間設立黨委，這是中國公司治理必須承認的一個現實；其次，黨委會的運作與發揮作用，必須在法律的框架內，不能凌駕其上，也包括不能違背公司章程；再次，黨委會不干預經營，也不參與經營。
黨委會管什么？第一，管戰略。政府在交通銀行有65％的股份，作為控股股東，就有權對交行未來發展建設成什么樣的銀行提出戰略性安排。
第二，管人力資源。不是管一般意義的人力資源。黨委會向董事會推薦高級管理層，董事會來決定、遴選高級管理層，高級管理層行使用人權。
第三，管社會責任。中國境內的自然人和法人，都要承擔一定的社會責任，必須照章納稅，必須合規經營，不能違法亂紀，國家出臺宏觀調控措施，必須服從宏觀調控。
黨委會管這三個方面。黨委會向董事會提議，董事會來做決定。董事會19個董事中間只有四個黨委委員。董事會對黨委會的意見不同意，也可以否決掉。在公司治理中黨委發揮作用是有國際先例的。新加坡的國有控股公司，包括淡馬錫在內，其執政黨人民行動黨也設有機構。
《財經》：董事會有沒有否決過黨委的提議？
蔣超良：沒有。黨委的提議符合其他董事的利益，他為什么要否決呢？
上市路演的時候，我們就遇到過這個問題，說你既是黨委書記，又是董事會主席，這是不是“角色多元化”，角色有沒有沖突？我說沒有沖突。我們黨委會是代表大股東利益，向董事會提出一些議案，經過董事會表決通過以后，由高級管理層去執行。在管理層執行中，由監事會依法監督高級管理層的執行是否合乎法律，董事層的決策是否合乎法律。
這是相互制衡的“魔鬼三角”。不是誰說了就算的，必須代表股東利益，股東才會同意。我就把這些安排說出來，他們就放心了。我們和匯豐說了，得考慮黨委的問題。龐約翰說，我知道你是黨委書記，才要你當家。人家一點都不感到奇怪。
《財經》：交行在董事會里設立了四個委員會，他們的運作情況是怎么樣的？
蔣超良：這四個委員會，分別是戰略委員會、風險委員會、人事薪酬委員會、審計委員會。風險委員會下設關聯交易委員會。人事薪酬委員會下設提名委員會，黨委推薦給董事會的干部先經過提名委員會，提名委員會做一些議案，經過一些必要程序，再向董事會提交。
這四個委員會都是獨立董事擔任主席，只有戰略委員會由張建國行長擔任主席，審計委員會是匯豐的股權董事擔任主席。匯豐在我們每個審計報告出來以后，先召開審計委員會，把我們的業績報告拿過去，把會計師事務所普華永道叫過去問，挨個數字問是真的假的。高級管理層不準參加。他們開完會以后，列出問題單子，再把我們叫進來，一個一個回答他。審計委員會開完以后，提出一個審計報告，提交董事會。我們的人事議案也是由人事薪酬委員會先開會，風險委員會也會先對我們的風險情況作出評估，再提交董事會，由董事會進行報告。
匯豐在設計交行的公司治理結構上，提供了很多的技術支持和要求，他們對自己的權益看得非常緊，我們現在也愿意讓他們幫我們看住。
《財經》：交行在管理架構方面進行了哪些調整，效果如何？是否會盡快推行事業部制？
蔣超良：組織架構再造是優化業務流程、打造“流程銀行”的關鍵環節。我們也曾對事業部制進行過考慮。事業部制是在國際銀行業比較流行的一種組織架構形式。它最突出的特點就是“集中決策、分散經營”，即商業銀行總行高管層決策，事業部獨立展開經營。根據交行的實際情況，全方位推進事業部制需要在高度發達的信息科技的支撐下，對現行組織架構和經營體制全面重建，這在目前情況下還有一定難度。
實現事業部制必須考慮中國國情。如果把分行都變成零售網點，分行行長的積極性到哪里去呢？現在分行還要拓展市場，有經營壓力，如果把他的經營壓力取消掉，銷多少產品是多少產品，就沒有激勵了。事業部制是一個方向，但是我們要看準了再推。交行與匯豐銀行合作成立的信用卡中心，實質上采取的就是事業部制經營體制，試點以后再一個條線一個條線地推。事業部必須以IT做支撐，現在好多銀行連IT數據大集中都沒完成，就說要搞事業部制，這是不現實的。
《財經》：交行在人力資源和薪酬體制改革方面采取了哪些舉措？
蔣超良：這一直是核心競爭力的重要方面。我們從去年夏天開始啟動改革，進展比較順利，主要是建立職位體系、薪酬體系、分配體系。從目前實施的情況看，現在南京和深圳兩個分行進行試點，還沒有全部推開。對員工的股權激勵計劃正在做，我們想在A股上市的時候把這個解決。
交行還在國內同業中率先推出了高管人員的長期激勵計劃，將交行高管人員的激勵模式由原來單一的年終獎勵，改為“固定薪酬+年終獎勵+長期激勵”的模式。
風險管理的基因工程
“外國投資者認我們的逐筆撥備，就是減值貸款撥備，不認我們中國的會計標準撥備”
《財經》：和四大行比，交行網點較少，在風險控制上有哪些自己的特色？
蔣超良：國有銀行層次較多，管理信息的遺漏、失真自然也會多一些，我們更扁平化一些，只有總行、分行、支行三級機構。
我們有一個全面風險管理的三年規劃，最近又搞了一個風險管理的基因工程。一是在風險理念上，全行把股東的風險偏好作為風險管理的靈魂和基因，把董事會確定的風險容忍度貫徹到經營管理中去。交行董事會對高級管理層提出了一個風險容忍度――0.6％。在0.6％的范圍內，董事會不追究高級管理層責任；超過0.6％，要追究高級管理層責任。這個0.6％，是指當年新增撥備占整個貸款余額的比重。
二是在組織保障上，董事會和經營層的風險管理委員會按各自職責開展工作，并從授信體系上集中授信，組建了五個區域授信審批中心和六個地區審計部，由總行實行垂直領導。
三是在管理方式上，在信貸條線推行了風險經理制度，在個人金融和國際業務專業推行了雙線報告制度，在資金業務條線推行了市場風險業務單元管理模式。
四是在制度工具上，引進了十多項風險管理和內部控制技術，請匯豐幫忙進行流程優化。其中一個重要手段是逐筆撥備。逐筆撥備在亞洲的銀行中間，包括匯豐、恒生、渣打都沒有，只有交行有。按照中國的會計標準，按照五級分類對貸款進行撥備，損失類100％，可疑類50％，次級類25％，關注10％，這個比例并不很科學。
我們實行的逐筆撥備，是指在數據大集中以后，針對每一個客戶的貸款，我們要按照貼現率對它的現金流貼現以后，折算五年以后這一現金流會因為宏觀經濟因素降到多少，這里面有多少可能會形成風險敞口，我們就提相應撥備。每一筆貸款提相應撥備，比綜合撥備要科學審慎得多，利潤要實得多。我們按照中國會計標準進行的綜合撥備，到去年年底覆蓋率是108％，但按照逐筆撥備的覆蓋率看只有58％。外國投資者認我們的逐筆撥備，就是減值貸款撥備，不認我們中國的會計標準撥備。
五是在責任追究上，對形成不良資產負有責任的領導干部和員工進行嚴肅處理，2004年以來，（我們）一共依法、依規、依紀處分責任人1637人。
六是加強內部控制。開展了覆蓋主要業務和整個前中后臺的風險排查，對基層機構開展了“拉網式”的內控管理檢查，深入開展案件專項治理工作。
匯豐故事
“既是戰略合作伙伴，也有不同的利益”
《財經》：交行和匯豐的合作，被認為是國內銀行引資一個比較成功的案例。你如何評價雙方目前合作的成效？匯豐發揮了哪些作用？今后雙方進一步合作的主要方向是什么？
蔣超良：我們引進匯豐銀行作為戰略投資者，一個主要的目標，就是引進匯豐先進的管理、技術、人才和品牌；在“引資”的基礎上，側重于“引智”和“引制”。
一是雙方構建了包括最高層面、領導層面和工作層面三個層次的雙邊合作溝通機制。
二是促進了公司治理的進一步改善。匯豐派出兩名從業經驗豐富、專業知識全面的董事，參與董事會決策；還派出一名具有豐富銀行從業經驗、熟悉中國情況的高級管理人員擔任交行副行長，參與交行經營管理。
三是技術支持和援助的成果明顯。匯豐銀行派出了多名專家幫助交行開發人力資源管理系統、內部評級法系統等重點項目建設。
四是業務合作取得重大突破。雙方合作成立的太平洋信用卡中心發展勢頭很好。
五是加快推進交行業務轉型。匯豐幫助交行對零售銀行業務進行了改造，并派出四名高級管理人員到零售業務部門擔任部門總經理或副總經理。
下一步，交行將始終把握“三個確保、三個安全”的原則，即確保國家對交通銀行的絕對控制力，確保國有資產的保值增值，確保交行戰略利益最大化，維護國家經濟安全、金融安全和交行經營安全。在這個原則下，我們將努力把雙方的合作打造成為中國商業銀行與境外戰略投資者成功合作的典范。
《財經》：你提到“三個確保，三個安全”，是不是與匯豐的合作也存在利益沖突？
蔣超良：交行與匯豐既是戰略合作伙伴，也有不同的利益。它在中國也有一定業務上的擴張設想和安排。戰略關系是互贏的。我要的是他的管理和機制，他要的是交通銀行作為他拓展中國業務的平臺，對他的人民幣業務提供一些幫助。雙方利益最大化就是合作的基礎，我們合作到現在還是比較愉快的。
《財經》：發展信用卡業務，匯豐會不會從而獲得交行的數據庫？
蔣超良：交行的數據庫不會外流。匯豐給我們提供一些技術支持，比如產品設計會咨詢它的意見，但產品研發不需要把數據給匯豐。
《財經》：坊間認為，交行已經完成了從股份制銀行的“龍頭老大”向“第五大”國有控股銀行的轉變。但是這也意味著國有控股權的不容放松。匯豐原本有增持股權的打算，現在是否有變？
蔣超良：匯豐入股的時候有優先增持權。就是說，當中國法律放開單個金融機構入股中國金融機構比例的時候，放到40％，匯豐優先增持到40％，放到21％，優先增持到21％。但是能不能行使，取決于幾個因素。
首先是中國法律。現在法律規定，外資入股中國金融機構最高比例不能超過25％，單個金融機構占股份不能超過20％；如果法律修改了，外資可以占到40％了，那才可以，首先要法律修改。
其次，增不增持，需要監管部門審批。美國法律規定，所有金融機構都可以到美國設分支機構。但是到目前為止，中國只有交行和中國銀行在紐約有分行，其他就是不批。
《財經》：如果短期內沒有增持的可能，2006年底銀行業全面開放，匯豐會不會更加著重發展自己的分行和業務？
蔣超良：匯豐發展自己的銀行業務是它的權利，如果監管部門認為符合條件，我們沒有任何理由反對。匯豐持恒生60％以上，但是他們在香港市場還是競爭非常激烈，這種競爭是非常健康的。我們可以在國內聯手做一些競標業務，比如去年我們和匯豐聯手，競標中石油資產管理。
金融控股：沒有時間表
“在跨文化管理能力沒有形成的情況下，匆匆忙忙做這些事情，會為后面留下很大隱患”
《財經》：交通銀行在綜合經營方面比較積極，將來在證券、保險等領域是否將與匯豐進一步合作？對于金融控股集團，交行有怎樣的看法和打算？
蔣超良：綜合經營，是中國金融業發展的趨勢所在?！笆晃逡巹潯敝?，明確提出了要“穩步推進金融業綜合經營試點”。我們在中央政策已經明確的情況下，啟動了這方面工作。但是推進得不是很快，也有意識地把腳步放慢。
對我們而言，首先還是要打造一流公眾持股商業銀行，把基礎夯實。畢竟，商業銀行、保險和投行的文化還有很大區別。在跨文化管理能力沒有形成的情況下，匆匆忙忙做這些事情，會為后面留下很大隱患。
這是一個總體設想，但是也在不斷推進。去年8月，我們發起設立了交銀施羅德基金管理公司，向綜合化經營邁出了標志性的一步；目前我們新發起的保險公司已經進入審批流程；投行、信托的構架我們也正在進行思考。我們正在積極與監管當局溝通，力爭取得綜合經營試點資格，在其他方面取得實質性進展。
至于多少年我們可以打造成金融控股集團，還沒有時間表。我們走金融控股的模式，實際上還是匯豐、花旗的模式，即以商業銀行作為主體骨干，投資其他形成金融控股。如果為金融控股而設計金融控股，很容易走偏。
匯豐一直想和我們在綜合經營方面推進合作，它更想推進保險、投行，這無可厚非。但我說交行的商業銀行管理基礎不是很強，出了事對不起股東。
A股上市與擴張
“發行窗口如果不好的話，詢價定價、資金承受、后市表現都會有問題”
《財經》：中行H股上市后很快就回到A股，交行有什么打算？
蔣超良：中行IPO非常成功，又立即回到A股，我們也覺得很羨慕。
A股上市一直在我們計劃中，也是經過監管部門審批了的。我們去年上市前也是“A+H”的設計，當時最早批的“A+H”就是交行和神華。由于當時發行窗口不是很好，最后還是決定先上H股后上A股。
另一方面，交通銀行得到了很多政策優惠和幫助，國內投資者股東也給予了很多幫助，我們應該回到國內來，把發展和改革成果奉獻給國內投資者，這是義不容辭的社會責任。
我們上市考慮的問題在于，第一，資本的管理，這包括資本約束和資本推動。資本約束要保證市場對資本的最低要求，客戶要對銀行有信心也要看資本充足率；同時也要保證資本推動業務發展，把握機會；第二，風險控制要得到保證。
從目前情況來看，我們在進行資本管理模型的設計，到底交通銀行的資本充足率多少才合適？既能滿足資本約束的要求，又能保證資本推動的需求。我們要滿足的基本條件是，在近三年之內，銀監會要求ROE達到15％，ROA達到0.7％以上，要有一定的資本杠桿率。我們去年的資本杠桿率非常低，只有16倍。
目前交行的核心資本充足率在8％以上，這太高了，可以調整資本結構，增加一些附屬資本來提高資本充足率，減少一下ROE的壓力。
從這個角度來看，交行A股發行并沒有時間表，完全視我們的發展和需求而定。現在放貸款風險大，投資貨幣市場收益率又很低，息差越來越小，拿什么去回報投資者？
上A股我們不需要再審批了，我們是在等待一個比較合適的發行窗口。發行窗口如果不好的話，詢價定價就有點問題，資金承受、后市表現這些都會帶來一些問題。
《財經》：在資本充足率較高的情況下，交行有怎樣的對外擴張打算？
蔣超良：為提高資本利用效率，我們不排除通過資本運作的方式實現適度合理擴張，但是這個問題，一要看政策，二要看對象，目前還只是在審慎論證、積極爭取階段，沒有具體的時間表。
為完善交行網點機構布局，我們也正在考慮在若干有發展潛質的地區開設分行。
今年5月交行新設的臺州分行已經正式開業，接下來正在籌建的還有呼和浩特分行和惠州分行。
《財經》：對現在的宏觀經濟形勢與央行貨幣信貸政策，交行有哪些分析和應對之策？
蔣超良：首先，我覺得宏觀經濟在未來五年到十年，應該還是一個超過8％的GDP發展速度。這是我們此前評估后得出的結論。從全局來看，8％的速度在全球范圍內也是比較高的經濟體。作為商業銀行，是可以綜合享受經濟發展成果的最好的行業。
其次，發展中的風險非常大。今年一季度GDP增長10.2％，出口增長27％，投資增長37％，我們還是有點擔憂。國家調控是必然的。
目前利率進入了上升通道，人民幣幣值也處在升值階段，所以我們在比較熱點的行業中間，已經做了一些退出之類的規劃。
