時間：2023-01-12 16:58:23
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇部門績效考核辦法，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
關(guān)鍵詞：中醫(yī)醫(yī)院聯(lián)體；績效考核；優(yōu)化；對策
中圖分類號：R197 文獻(xiàn)識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）033-000-01
中醫(yī)醫(yī)院聯(lián)體（下文簡稱：醫(yī)院聯(lián)體）制度的創(chuàng)立，能夠有效解決社區(qū)看病難的問題，也能滿足老年人居家就診的需要。隨著這項制度創(chuàng)新實踐的不斷深入，在績效考核領(lǐng)域也逐步暴露出一些問題。不難理解，績效考核的目的在于鞭策后進(jìn)、獎勵先進(jìn)，但在面對現(xiàn)行的醫(yī)院聯(lián)體運作時，現(xiàn)有的績效考核模式似乎失去了鞭策和獎勵的實際意義，且在實施中還無形中產(chǎn)生了醫(yī)院之間的間隙。可見，改觀現(xiàn)行的績效考核辦法勢在必行。那么針對醫(yī)院聯(lián)體運作應(yīng)建立怎樣的績效考核辦法呢。對此首先需要回答一個問題，即績效考核與促進(jìn)醫(yī)院聯(lián)體運作之間的關(guān)系應(yīng)是怎樣的。筆者認(rèn)為，績效考核應(yīng)能夠起到凝聚醫(yī)院之間的合作意愿，并能夠增進(jìn)核心醫(yī)院起到“領(lǐng)頭雁”的作用。由此，改觀現(xiàn)行的績效考核辦法，首先就需要從調(diào)整績效考核價值取向中入手。
一、中醫(yī)醫(yī)院聯(lián)體績效考核存在的不足
通過筆者的調(diào)研，醫(yī)院聯(lián)體績效考核存在著以下兩點不足：
（一）拘泥于傳統(tǒng)績效考核辦法所帶來的不足
傳統(tǒng)績效考核辦法是中醫(yī)院根據(jù)自身工作開展需要所設(shè)立的，所以這種績效考核辦法能夠較好的與單個醫(yī)院運作相適應(yīng)。但在面對醫(yī)院聯(lián)體運作時，這種傳統(tǒng)績效考核辦法便難以適從了。究其原因在于，醫(yī)院聯(lián)體運作是由政府公權(quán)力的推動而展開的，從而將傳統(tǒng)科室績效考核轉(zhuǎn)變?yōu)閷β?lián)合體內(nèi)醫(yī)院進(jìn)行績效考核，后者并不具備前者所具有的權(quán)威式管理特征。或者說，后者作為由財務(wù)獨立、人事獨立的醫(yī)院而形成的聯(lián)合體，并不一定會受制于傳統(tǒng)績效考核約束，反之還將因傳統(tǒng)績效考核模式而出現(xiàn)聯(lián)合的松動現(xiàn)象。
（二）建立的均衡績效考核辦法所帶來的不足
所謂均衡的績效考核辦法是指，在醫(yī)療服務(wù)職能分層管理的情形下，對于績效考核的量化指標(biāo)仍未能相對應(yīng)的進(jìn)行分層。毫無疑問，若是按照核心醫(yī)院的量化指標(biāo)來對待社區(qū)醫(yī)院的運作績效，那么社區(qū)醫(yī)院是難以達(dá)標(biāo)的，這也無形中會增大社區(qū)醫(yī)院工作人員的工作壓力。根據(jù)醫(yī)院聯(lián)體運作的一般安排，以片區(qū)為單位設(shè)立以核心醫(yī)院（如三甲醫(yī)院）為領(lǐng)頭的雁型服務(wù)模式，必然存在著內(nèi)部業(yè)務(wù)幫扶和人力資源共享的需要。那么在這樣的醫(yī)院聯(lián)體運作模式下，建立均衡的績效考核辦法顯然是不合時宜的。
二、破解當(dāng)前績效考核短板的思考
結(jié)合本文的價值取向，這里需要從以下三個方面來進(jìn)行思考：
（一）轉(zhuǎn)變績效考核態(tài)度方面
正如前面所提到的，績效考核的實施應(yīng)能增強(qiáng)醫(yī)院聯(lián)體運作的凝聚力，只有提升了凝聚力才能確保雁型服務(wù)模式的整體效應(yīng)得到展現(xiàn)。為此，這里需要轉(zhuǎn)變績效考核的態(tài)度。作為以政府公權(quán)力為保障的醫(yī)院聯(lián)合體運作模式，就需要上級主管部門對此有所作為。
（二）調(diào)整績效考核重點方面
醫(yī)院聯(lián)體運作的功能在于更好的服務(wù)社區(qū)群眾的就診問題，而社區(qū)群眾的就診事項與常規(guī)醫(yī)療事項之間仍存在著一定的差異。而且，以中t醫(yī)院為主體的醫(yī)院聯(lián)體運作，更需要針對老年人的就診需要。那么就需要根據(jù)中醫(yī)醫(yī)療特征和老年人就診需求結(jié)構(gòu)，來調(diào)整績效考核的重點。
（三）區(qū)分績效考核辦法方面
所謂“區(qū)分績效考核辦法”是指，應(yīng)有區(qū)別的為不同層次醫(yī)院進(jìn)行績效考核辦法設(shè)置。原因十分清楚，處于不同層次的中醫(yī)院將面對不同的服務(wù)特點，而服務(wù)特點又根源于就診患者的人口分布和便利程度。作為基層中醫(yī)院的社區(qū)醫(yī)院，則直接植根于人口分布密集的環(huán)境中，那么它在處置急診和常見病上的醫(yī)療服務(wù)頻率也就相對較高。
三、對策
根據(jù)以上所述，破解當(dāng)前績效考核不足的對策可從以下四個方面來構(gòu)建：
（一）轉(zhuǎn)變績效考核設(shè)計的頂層意識
作為推動醫(yī)院聯(lián)體的上級主管部門，在績效考核辦法設(shè)計上應(yīng)轉(zhuǎn)變自身的價值判斷，需要以促進(jìn)醫(yī)院聯(lián)體的有效運作，以及增進(jìn)各醫(yī)院之間的緊密合作作為價值取向。關(guān)于轉(zhuǎn)變頂層意識的具體手段，則需要以反思現(xiàn)有的績效考核困境，以及深入基層調(diào)研來給予建立。
（二）深入聽取醫(yī)院聯(lián)體單位的訴求
目前存在的問題是，處于雁型末尾的醫(yī)院普遍反映績效考核壓力較大，而處于雁型前端的醫(yī)院則對績效考核的態(tài)度不甚明顯。這就意味著，上級主管部門在深入調(diào)研時，應(yīng)側(cè)重于聽取社區(qū)醫(yī)院的呼聲，這也是為接下來建立有區(qū)別的績效考核方案提供材料支撐。
（三）結(jié)合中醫(yī)特點來優(yōu)化考核框架
中醫(yī)與西醫(yī)在醫(yī)療手段和患者構(gòu)成上存在著差異，所以需要根據(jù)中醫(yī)特點來優(yōu)化現(xiàn)有的考核框架。由于中醫(yī)醫(yī)療注重整體觀，而且醫(yī)療效果需要在較長的時間內(nèi)得以顯現(xiàn)，所以需要根據(jù)這一醫(yī)療實踐特征，應(yīng)強(qiáng)調(diào)醫(yī)療服務(wù)的便利性程度。
（四）有區(qū)別動態(tài)調(diào)整績效考核辦法
對于處于雁型前端的中醫(yī)院，應(yīng)突出考核他們的駐院醫(yī)生的醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，以及在對末端醫(yī)院的業(yè)務(wù)幫扶質(zhì)量。而對于處于末端的中醫(yī)醫(yī)院，則需要突出考核他們的門診處置質(zhì)量。同時，還需要以社區(qū)群眾的反饋意見，作為社區(qū)醫(yī)院績效考核的評價指標(biāo)。
綜上所述，以上便是筆者對文章主題的討論。
四、小結(jié)
本文認(rèn)為，績效考核應(yīng)能夠起到凝聚醫(yī)院之間的合作意愿，并能夠增進(jìn)核心醫(yī)院起到“領(lǐng)頭雁”的作用。具體的對策包括：轉(zhuǎn)變績效考核設(shè)計的頂層意識、深入聽取醫(yī)院聯(lián)體單位的訴求、結(jié)合中醫(yī)特點來優(yōu)化考核框架、有區(qū)別動態(tài)調(diào)整績效考核辦法等四個方面。
參考文獻(xiàn)：
[1]韋利斯.組織績效考核與員工績效考核的協(xié)調(diào)[J].經(jīng)濟(jì)，2016（7）.
關(guān)鍵詞：精益計分制；熵權(quán)法；績效計分標(biāo)準(zhǔn)
作者簡介：高明（1978-），男，甘肅金昌人，國網(wǎng)寧波供電公司檢修公司鎮(zhèn)海運檢站副主任，工程師。（浙江 寧波 315200）
中圖分類號：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1007-0079（2014）06-0212-03
精益計分制考核是根據(jù)員工完成工作任務(wù)的數(shù)量和質(zhì)量、用分?jǐn)?shù)具體量化員工績效的一種考核方法。它是一種正向加分制考核，能夠客觀衡量員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)，可以為按勞分配提供支持，具有很好的激勵作用。如果員工工作完成質(zhì)量不高，也會相應(yīng)扣分，具有約束作用，有利于發(fā)現(xiàn)工作中存在的問題并及時改進(jìn)。[1]國家電網(wǎng)公司寧波供電公司客戶服務(wù)中心鎮(zhèn)海分中心為了客觀衡量員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)并調(diào)動員工工作的積極性，推行了精益計分制考核辦法，在實踐中取得了一定的成效。本文在鎮(zhèn)海實踐的基礎(chǔ)上，調(diào)查研究了精益計分制考核過程中存在的問題，并提出了相應(yīng)的建議，以期為企業(yè)實踐提供借鑒。
一、精益計分制考核的優(yōu)勢
在供電企業(yè)績效考核中常見的兩個問題：一是由于缺乏明確具體的考核標(biāo)準(zhǔn)，考核者無法客觀衡量員工的工作貢獻(xiàn)，為避免矛盾，許多考核者選擇了平均主義打分的辦法，考核結(jié)果居中趨勢明顯，結(jié)果使得績效考核流于形式；二是認(rèn)為考核就是懲罰，在這種理念的指導(dǎo)下，許多企業(yè)采取了扣分式的考核辦法，員工在工作中只要出現(xiàn)失誤，就被扣分。這種扣分式的考核產(chǎn)生了兩個方面的惡果：一是考核是得罪人的工作，管理者不愿意去考核員工，經(jīng)常出現(xiàn)該扣而不扣的情況；二是在這種考核方式下，容易使干活多的人吃虧，干的越多，出現(xiàn)差錯的概率也就越大，被扣分的機(jī)會也就越大，不做或少做工作成為提高績效考核成績的有效手段，工作積極性遭受嚴(yán)重打擊。很明顯，這種考核方式使得考核背離了初衷。
精益計分制考核轉(zhuǎn)變了考核思路，把傳統(tǒng)的扣分式考核轉(zhuǎn)變?yōu)橐跃嬗嫹謽?biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)的加分式考核，員工績效考核結(jié)果取決于其所做工作的數(shù)量和質(zhì)量。以加分為主、扣分為輔的精益計分制考核，可以客觀衡量員工的工作貢獻(xiàn)和價值，也是對員工價值的肯定，容易得到員工的理解和支持，能夠有效地解決管理者的考核困難問題，這種考核結(jié)果應(yīng)用于員工薪酬、職位晉升等方面，可以在企業(yè)管理中實現(xiàn)良性循環(huán)。
二、精益計分制考核容易出現(xiàn)的問題
調(diào)查總結(jié)精益計分制在國家電網(wǎng)公司寧波供電公司客戶服務(wù)中心鎮(zhèn)海分中心以及其他一些企業(yè)的實踐發(fā)現(xiàn)，主要存在以下幾個問題：
1.基層管理者對精益計分制考核認(rèn)識不足
調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，部分管理者沒有充分認(rèn)識到精益計分制考核對于改進(jìn)管理工作的意義和價值，認(rèn)為這是給自己增加的額外工作量，有抵觸情緒。只是迫于上級領(lǐng)導(dǎo)或人力資源管理部門的要求，才出臺考核辦法，有的加大了人為調(diào)整考核結(jié)果的力度，有的降低了考核結(jié)果與薪酬分配掛鉤的比例，最終使得這種考核辦法無法完全達(dá)到預(yù)期效果。
2.員工對精益計分制考核的抵觸問題
許多員工認(rèn)為，精益計分制考核的實施動了自己的“奶酪”。未實施精益計分制考核之前，獎金一般平均分配，已經(jīng)固化成為固定薪酬，在這種情況下實施精益計分制考核并根據(jù)考核結(jié)果來分配獎金，就使得員工們認(rèn)為是將原本屬于自己的那部分獎金拿出來去獎勵別人，從而產(chǎn)生了抵觸情緒。
3.精益計分制考核計分標(biāo)準(zhǔn)有待改進(jìn)
一是計分標(biāo)準(zhǔn)項目數(shù)量龐大，事無巨細(xì)全部列入，致使實施考核成本太大；二是對不同工作任務(wù)的計分缺乏科學(xué)明確的量化標(biāo)準(zhǔn)，憑感覺設(shè)計計分標(biāo)準(zhǔn)，具有隨意性；三是不同工種之間存在著計分標(biāo)準(zhǔn)公平性問題；四是大多沒有考慮到完成質(zhì)量的問題；五是設(shè)計計分標(biāo)準(zhǔn)時普通員工參與不夠；六是缺乏對標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行定期完善的機(jī)制。
4.沒有規(guī)范的精益計分制考核辦法
基層單位都設(shè)計了計分標(biāo)準(zhǔn)，但缺乏配套的考核辦法，或者是考核辦法不夠規(guī)范，過于簡單。
5.精益計分制考核結(jié)果應(yīng)用不夠規(guī)范
一般是根據(jù)員工考核得分來分配獎金，但存在兩個方面的問題：一是考核結(jié)果與獎金掛鉤比例太低，致使員工們對考核不重視，績效考核不能完全達(dá)到管理預(yù)期；二是不同類別員工的績效獎金基數(shù)存在著不合理的差距，使得員工們對績效考核和獎金分配的公平性提出了質(zhì)疑。
6.精益計分制考核辦法實施范圍問題
不少人認(rèn)為，計分制考核辦法僅僅適用于生產(chǎn)部門，而不能應(yīng)用于管理部門。在實踐中，很多企業(yè)的生產(chǎn)部門實施精益計分制考核，而管理部門實施原有的考核辦法甚至是不考核，導(dǎo)致生產(chǎn)部門的員工們認(rèn)為不公平。
三、改進(jìn)精益計分制考核辦法的建議
1.提升管理者和員工對精益計分制的認(rèn)識
中層和基層管理者是績效考核的主體，必須讓管理者認(rèn)識到精益計分制考核的價值，它是管理的工具而不是工作任務(wù)，它能夠有效幫助管理者解決工作中的許多問題，是實行按勞分配原則的良好辦法，認(rèn)真執(zhí)行精益計分制考核一定會得到大多數(shù)員工的支持。對于員工來說，精益計分制能夠清晰地計量其所做的工作，是功勞簿，多做工作、做好工作就會得到應(yīng)得的報酬。此外，管理者和員工都要認(rèn)識到，不僅是獎金，還包括工資中的一些項目，本就應(yīng)該與考核結(jié)果掛鉤，原來沒掛鉤或掛鉤比例低說明管理中存在著平均主義傾向。根據(jù)精益計分制考核結(jié)果來對獎金進(jìn)行分配，并不是動了誰的“奶酪”，而是回歸管理應(yīng)有的狀態(tài)，即不能再讓多做工作的人吃虧。
2.設(shè)計規(guī)范的精益計分制考核辦法
一種考核制度，不能只有考核標(biāo)準(zhǔn)而沒有考核辦法。在考核辦法中應(yīng)該明確規(guī)定考核的目的、對象、內(nèi)容、指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)、考核主體、考核周期、考核結(jié)果的計算、考核結(jié)果的應(yīng)用、績效溝通與績效改進(jìn)、考核辦法的改進(jìn)等內(nèi)容。
3.加強(qiáng)管理部門的績效考核管理
不論是出自管理部門自身管理工作的需要，還是為了維護(hù)企業(yè)績效管理的公平，管理部門都應(yīng)該加強(qiáng)自身的績效管理。精益計分制不僅可以應(yīng)用于生產(chǎn)部門，也可以應(yīng)用于管理部門，供電企業(yè)工作的重復(fù)性為實施精益計分制考核提供了條件。另外，管理部門也可以選擇其他方式，只要這種方式能夠衡量員工的工作數(shù)量和工作質(zhì)量即可。
4.規(guī)范精益計分制考核結(jié)果的應(yīng)用
隨著精益計分制計分標(biāo)準(zhǔn)的不斷完善以及員工們對這種考核方法的不斷適應(yīng)，應(yīng)該逐步加大考核結(jié)果與獎金分配的掛鉤力度。與此同時，要打破員工身份和崗位等級的界限，在部門或班組內(nèi)部按照員工月度和年度得分?jǐn)?shù)量來分配獎金。一方面可以消除獎金分配的法律風(fēng)險，另一方面可以更好地調(diào)動員工工作的積極性。
5.變績效考核為績效管理
為不斷提升員工的績效，要注意完善加強(qiáng)績效溝通、績效診斷和績效改進(jìn)環(huán)節(jié)，使績效管理成為提升員工績效的管理工具而不僅僅是獎金分配的依據(jù)。為此，要嚴(yán)格遵循公開公平原則，考核辦法、加分扣分標(biāo)準(zhǔn)、考核結(jié)果以及結(jié)果的應(yīng)用都要注意公開公示，要設(shè)立員工投訴渠道，接受意見反饋。[2]
四、工作任務(wù)計分標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計
實行精益計分制考核，工作任務(wù)計分標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計是關(guān)鍵環(huán)節(jié)。這就需要明確每項工作任務(wù)的分值，形成計分標(biāo)準(zhǔn)。工作任務(wù)計分標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計需要注意以下幾個問題：
1.工作任務(wù)計分標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計步驟
第一，以部門或班組為單位成立工作任務(wù)計分標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計小組。小組成員主要包括部門或班組負(fù)責(zé)人、班組長以及業(yè)務(wù)骨干。
第二，工作小組梳理出主要的日常工作任務(wù)，按照工作任務(wù)的性質(zhì)將部門或班組內(nèi)全部的工作任務(wù)進(jìn)行分類，分析研究需要設(shè)計計分標(biāo)準(zhǔn)的工作任務(wù)或項目。考慮管理成本問題，工作任務(wù)不能過細(xì)、過多。值得獎勵和提倡的員工崗位職責(zé)以外的工作內(nèi)容，或者是某種工作沒有固定崗位來承擔(dān)，這種情況下可列入計分標(biāo)準(zhǔn)。如果把正常工作班內(nèi)崗位固定職責(zé)的工作都細(xì)化到計分項目里，實施起來比較麻煩。可以考慮將一個正常的工作日作為一個計分項目。
第三，設(shè)計工作任務(wù)評價指標(biāo)體系。這個指標(biāo)體系是基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，對工作任務(wù)計分標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計具有決定性作用。
第四，根據(jù)工作任務(wù)評價標(biāo)準(zhǔn)對工作任務(wù)進(jìn)行評價，形成工作任務(wù)計分標(biāo)準(zhǔn)。
第五，將工作任務(wù)計分標(biāo)準(zhǔn)提交部門領(lǐng)導(dǎo)審定后試行，根據(jù)試行情況修改完善。
2.工作任務(wù)評價指標(biāo)體系設(shè)計
對工作任務(wù)進(jìn)行評價，主要是評價員工完成工作任務(wù)所需要付出的勞動數(shù)量和技能要求。一般來說，需要考慮的主要因素包括工時消耗、工作責(zé)任、勞動強(qiáng)度、技能要求和工作條件。在工時定額管理比較科學(xué)規(guī)范的情況下，可以用工時定額來代替工時消耗。
工時定額是指在一定的技術(shù)和生產(chǎn)組織模式下，完成一項工作任務(wù)所需要的工作時間、準(zhǔn)備時間、休息時間與生理需要時間的總和。工作責(zé)任是指工作過程中承擔(dān)的責(zé)任，反映工作的價值和員工完成工作時的心理狀態(tài)。工作強(qiáng)度是指工作過程中對員工身體的影響，反映員工的體力消耗和生理、心理緊張程度。技能要求是指在工作過程中對員工技術(shù)素質(zhì)方面的要求。工作條件是指工作的安全衛(wèi)生、艱苦舒適狀況以及工作的時點等，反映工作環(huán)境對員工身體及健康的影響程度。[3]評價指標(biāo)分級情況如表1所示。
對工作任務(wù)進(jìn)行評價時，除了工時定額指標(biāo)外，還需要根據(jù)分級標(biāo)準(zhǔn)表將工作責(zé)任最大、工作強(qiáng)度最高、技術(shù)要求最高、工作條件最差的工作任務(wù)賦予30分，其他工作任務(wù)與得分最高的工作任務(wù)進(jìn)行比較確定其每項指標(biāo)得分；也可以采用兩兩比較的方法確定其排序后再賦予分值。
3.評價指標(biāo)權(quán)重的設(shè)置
在不同企業(yè)或不同部門班組，不同指標(biāo)對于工作任務(wù)計分影響程度不同，這就需要根據(jù)企業(yè)的實際情況對指標(biāo)進(jìn)行權(quán)重設(shè)計。本文選擇熵值法進(jìn)行權(quán)重設(shè)計。該方法的原則是：根據(jù)指標(biāo)觀測值之間的差異程度來確定其重要程度，如果指標(biāo)的數(shù)據(jù)差異不大，則反映該指標(biāo)對評價系統(tǒng)所起的作用不大，其權(quán)重系數(shù)也就相對較小。這種方法相對客觀，能獲得較高的滿意度。[4]具體計算步驟如下：
（1）初建評價指標(biāo)矩陣。工作任務(wù)計分標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計小組選擇具有代表性的工作任務(wù)，根據(jù)指標(biāo)分級標(biāo)準(zhǔn)表，進(jìn)行打分，得出指標(biāo)原始數(shù)據(jù)矩陣D，如公式（1）所示。
（1）
D=
其中，m為評價指標(biāo)數(shù)量，n為評價對象數(shù)量。
（2）計算第j項指標(biāo)第i個評價對象的特征比重或貢獻(xiàn)度Pij。
，j = 1，2，…，m （2）
其中，i表示第i個評價對象，j表示第j個指標(biāo)。
（3）計算第j項指標(biāo)的信息熵為ej。
，j = 1，2，…，m （3）
式中，常數(shù)K與評價對象個數(shù)n有關(guān)，K=1/ln n。
（4）計算指標(biāo)的差異性系數(shù)gj。
，j = 1，2，…，m （4）
（5）最后計算得到各個指標(biāo)的權(quán)重系數(shù)Wj。
，j = 1，2，…，m （5）
4.工作任務(wù)計分標(biāo)準(zhǔn)值的計算
根據(jù)工作任務(wù)計分指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)表給某項工作任務(wù)打分后，可以采用公式（6）來計算工作任務(wù)計分標(biāo)準(zhǔn)值。
（6）
，i= 1，2，…，n
五、精益計分制考核的實施與改進(jìn)
第一，實施精益計分制考核，需要注意考核工作任務(wù)完成的質(zhì)量。可以通過設(shè)定工作完成質(zhì)量系數(shù)來達(dá)到此目的。根據(jù)工作任務(wù)完成情況是否及時、是否達(dá)到要求，分為優(yōu)秀、良好、合格以及不合格。優(yōu)秀的質(zhì)量系數(shù)為1.2，良好的質(zhì)量系數(shù)為1.1，合格的質(zhì)量系數(shù)為1，而不合格的質(zhì)量系數(shù)最高為0，嚴(yán)重時可為-2。計算辦法如公式（7）所示。
完成的工作任務(wù)得分=該工作任務(wù)計分標(biāo)準(zhǔn)×工作質(zhì)量系數(shù) （7）
第二，多人共同完成一項工作任務(wù)，需要根據(jù)員工在工作中承擔(dān)的角色來分配該任務(wù)計分。可以按照承擔(dān)任務(wù)的角色設(shè)置不同的角色系數(shù)，每項任務(wù)的角色系數(shù)合計為1。計算辦法如公式（8）所示。
員工每人得分=該工作任務(wù)的計分標(biāo)準(zhǔn)×角色系數(shù) （8）
第三，工作任務(wù)計分標(biāo)準(zhǔn)是在當(dāng)前工作條件和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)下確定的，如果工作環(huán)境和生產(chǎn)技術(shù)發(fā)生了變化，績效計分標(biāo)準(zhǔn)也要隨之改變。此外，還需要根據(jù)執(zhí)行過程中員工對于不同工作任務(wù)的行為反映以及征求意見來調(diào)高或降低某些任務(wù)的計分標(biāo)準(zhǔn)。定期對績效計分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行修訂以及精益計分制的動態(tài)管理，才能充分衡量出工作任務(wù)的真正內(nèi)在價值，才能充分調(diào)動員工的積極性。
六、結(jié)論
精益計分制考核方法符合供電企業(yè)的實際情況，在國家電網(wǎng)公司寧波供電公司客戶服務(wù)中心鎮(zhèn)海分中心生產(chǎn)部門績效考核實踐中取得了初步的成效。在實施精益計分制考核的過程中，一定要加強(qiáng)宣傳和溝通，解決管理者和員工的認(rèn)識問題，要注意采用科學(xué)的方法來組織基層員工公平合理設(shè)置計分標(biāo)準(zhǔn)，這個計分標(biāo)準(zhǔn)還需要在實踐中根據(jù)員工的行為反映不斷修改完善。需要指出的是，本文主要以生產(chǎn)部門為例來論述精益計分制考核辦法，該辦法在管理部門實施時所面臨的問題具有另外的特點，尤其是計分標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置還有很大的不同，需要因地制宜、靈活處理。
參考文獻(xiàn)：
[1]李開海，趙坤，林楠.班組“工作計分制”考核方法研究[J].商場現(xiàn)代化，2008，216（12）：93-94.
[2]劉琳，余順坤，吳軼群.基于熵值法的電力企業(yè)二元績效計分制考核模型研究[J].華北電力大學(xué)學(xué)報（自然科學(xué)版），2012，（2）：74-78.
一、基本原則
1、激勵、督促員工完成崗位績效指標(biāo)，從而確保分公司關(guān)鍵績效指標(biāo)的完成。既要增強(qiáng)員工工作的主動性、積極性和創(chuàng)造性，又要提高團(tuán)隊精神和競爭意識。
2、客觀、公正的評價員工工作業(yè)績，充分體現(xiàn)“薪酬靠績效，崗位靠競聘，易崗就易薪”的管理宗旨和按績效分配的原則。
3、員工績效工資不但與個人工作業(yè)績掛鉤，而且與分公司的業(yè)績緊密掛鉤。根據(jù)每個員工的崗位特點和市場信息，將制訂每個崗位員工的績效考核目標(biāo)。
4、實行員工月績效工資零基數(shù)，強(qiáng)化收入能增能減的激勵和約束機(jī)制，打破收入分配的平均主義，合理拉開差距，堅持按勞分配。
5、強(qiáng)化面向市場、突出前端的薪酬分配價值導(dǎo)向，加大對前端考核力度和績效工資分配傾斜力度。
6、績效考核采取公平、公正、公開的方式進(jìn)行，并按期將月績效考核結(jié)果及月績效工資總額使用情況進(jìn)行反饋。
7、建立月績效工資總額計劃使用制，公司司務(wù)會可結(jié)合當(dāng)月業(yè)務(wù)發(fā)展及其它綜合情況對市分公司核定的績效工資總額進(jìn)行計劃使用，既在業(yè)務(wù)發(fā)展不理想的月份或在未來幾個月內(nèi)有階段性沖刺任務(wù)時，預(yù)留當(dāng)月績效工資一部份至業(yè)務(wù)發(fā)展任務(wù)重或有階段性沖刺任務(wù)的月份加大獎勵力度，以便激勵員工更好地完成任務(wù)。
二、組織機(jī)構(gòu)和職責(zé)
（一）、縣分公司成立績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組
組長由分公司經(jīng)理擔(dān)任，副組長由分公司副經(jīng)理擔(dān)任，成員由營銷部、維護(hù)安裝部、綜合辦公室二部一室負(fù)責(zé)人及工會副主席組成。領(lǐng)導(dǎo)小組成員隨著崗位變動，自動作相應(yīng)調(diào)整。
（二）、縣分公司績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組職責(zé)
1、負(fù)責(zé)分公司績效考核工作的領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督，以及重大制度、事項和考核結(jié)果的最終審議。
2、負(fù)責(zé)年中及年度進(jìn)行績效考核工作小結(jié)，對各部室、三大客戶分部、中心、支局（所）績效考核工作進(jìn)行評價。
3、營銷部、維護(hù)安裝部、綜合辦公室按前端、后端、管控三條線根據(jù)縣分公司經(jīng)營目標(biāo)及員工職責(zé)、任務(wù)、計劃，共同制定縣分公司前端、后端、管控各部門績效合同及相關(guān)考核辦法，負(fù)責(zé)組織考核實施，將結(jié)果與被考核的員工進(jìn)行溝通，處理員工在績效考核方面的投訴，將績效考核的結(jié)果運用到專業(yè)管理工作的各個環(huán)節(jié)中。
4、縣分公司設(shè)績效考核管理員一名，負(fù)責(zé)每月按時收集前端、后端、管控三系列各部門考核月績效工資的績效合同打分表及提供的考核數(shù)據(jù)歸檔作為進(jìn)行年中、年度績效考核的依據(jù)，并將月績效工資考核結(jié)果匯總上報市分公司。
5、前端、后端、管控三系列績效考核負(fù)責(zé)人于每月10日之前將本系列各部門績效考核數(shù)據(jù)及績效合同打分表交績效考核管理員存檔。
（三）、各考核責(zé)任部門職責(zé)：綜合辦公室財務(wù)人員提供財務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)，營銷部提供經(jīng)營數(shù)據(jù)、服務(wù)類指標(biāo)數(shù)據(jù)，維護(hù)安裝部提供通信建設(shè)維護(hù)指標(biāo)數(shù)據(jù)，相關(guān)考核責(zé)任部門提供扣分指標(biāo)及重大事項等否決指標(biāo)數(shù)據(jù)。
三、績效指標(biāo)
（一）、績效考核指標(biāo)
績效考核指標(biāo)分為部門績效指標(biāo)和員工績效指標(biāo)。
1、部門績效指標(biāo)是分公司與部門通過績效合同簽定的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）。具體分為：財務(wù)/效益（成本費用）類指標(biāo)、服務(wù)/經(jīng)營類指標(biāo)、內(nèi)部管理類三大類。其中內(nèi)部管理類為績效考核扣分指標(biāo)，其他二個指標(biāo)為記分指標(biāo)。
2、員工績效指標(biāo)是各崗位員工所在崗位需完成的指標(biāo)，是部門績效的組成部分。具體包括：崗位工作業(yè)績指標(biāo)（即形成績效合同的KPI指標(biāo)）、工作能力指標(biāo)、工作態(tài)度指標(biāo)三部分。
（二）、KPI指標(biāo)設(shè)置
1、根據(jù)部門工作性質(zhì)和內(nèi)容，首先設(shè)置財務(wù)/效益類、服務(wù)/經(jīng)營類二類記分指標(biāo)及其所占權(quán)重。然后，將二類記分指標(biāo)分解成不同權(quán)重的具體關(guān)鍵績效指標(biāo)（即KPI指標(biāo)）。
2、內(nèi)部管理類指標(biāo)為扣分指標(biāo)，不給權(quán)重，直接扣分。在該項指標(biāo)中也可根據(jù)工作需要增加加分指標(biāo)及其他扣分指標(biāo)（即在日后工作中逐漸產(chǎn)生的考核事項）。
3、關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重的設(shè)置需經(jīng)績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組會上進(jìn)行討論后予以確定，并可隨日后工作任務(wù)不同重新修改再確定關(guān)鍵績效指標(biāo)。
4、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI指標(biāo)）權(quán)重確定原則：每個KPI指標(biāo)權(quán)重在5%-30%之間，權(quán)重具體數(shù)值應(yīng)根據(jù)不同部門、不同崗位工作職責(zé)進(jìn)行設(shè)置。
四、績效考核體系
（一）、考核的周期
考核周期分為月度考核及年中、年度考核
（二）、月度考核
部門的月度考核由縣分公司考核領(lǐng)導(dǎo)小組考核，員工的月度考核由所屬部門組織實施，以崗位工作業(yè)績指標(biāo)為主，考核結(jié)果由各部門自行備存一份，上交績效考核管理員一份備案，并作為員工發(fā)放月度績效工資的主要依據(jù)。
（三）、月度考核方式
月績效考核執(zhí)行分級考核的方式。
縣分公司領(lǐng)導(dǎo)與每個部門簽訂績效合同，通過簽訂績效合同，建立縣分公司同部門的月績效工資一級考核。各部門可根據(jù)部門實際，在不與公司有關(guān)精神相抵觸的前提下，制定本部門二級績效考核辦法，并組織員工參考部門績效合同討論建立員工績效合同，通過負(fù)責(zé)人與員工簽定績效合同，建立負(fù)責(zé)人同部門員工的月績效工資二級考核。（各部門績效合同見附件1）
各部門的二級績效考核辦法及員工績效合同須報績效考核管理員備案。
（四）、月績效工資分配
根據(jù)省電信有限人力[2005]4號文（《**省電信有限公司績效工資分配指導(dǎo)意見》）指導(dǎo)意見，按前端、后端、管控部門崗位設(shè)置的要求及向前臺傾斜的原則，設(shè)定不同的部門績效工資系數(shù)和員工績效工資系數(shù)。
1、部門績效工資系數(shù)
前端部門績效工資系數(shù)為1.3，后端部門績效工資系數(shù)為1.1，管控部門績效工資系數(shù)為1.1。
每連續(xù)三個月未達(dá)到80分的單位，從第三個月開始部門績效工資系數(shù)下降0.1；連續(xù)三個月達(dá)到80分及以上，部門績效工資系數(shù)在下降的基礎(chǔ)上上調(diào)0.1；當(dāng)月達(dá)到95分及以上的單位，當(dāng)月部門績效工資系數(shù)加0.1。
2、員工績效工資系數(shù)
正式員工績效工資系數(shù)基數(shù)為1.0，勞務(wù)工績效工資系數(shù)基數(shù)為0.6。二部一室負(fù)責(zé)人、工會副主席、三大支局支局長、三大客戶分部主任在本部門績效考核得分達(dá)85分及以上時，另獎勵系數(shù)0.1；三大支局副支局長、掛點分支機(jī)構(gòu)的管理人員及各中心主任在本部門或掛點單位績效考核得分達(dá)85分及以上時，另獎勵系數(shù)0.05。
3、績效得分和績效工資計算公式
（1）、部門當(dāng)月績效得分＝本部門KPI得分×（正式員工人數(shù)＋勞務(wù)工人數(shù)×0.6）×部門績效工資系數(shù)＋本部門KPI得分×獎勵系數(shù)之和
說明：獎勵系數(shù)之和為部門或掛點單位考核分在85分及以上該部門所有人員的獎勵系數(shù)匯總之和，部門績效工資系數(shù)為下降或增加后的系數(shù)。
（2）、部門績效工資總額＝（縣分公司績效工資總額－農(nóng)村統(tǒng)包酬金）／縣分公司所有部門當(dāng)月績效得分之和×部門當(dāng)月績效得分
（3）、員工月績效工資＝部門績效工資總額/部門當(dāng)月績效得分×員工績效工資系數(shù)×員工KPI得分－扣分指標(biāo)扣款。
說明：員工月績效工資的計算公式各部門可參考執(zhí)行，也可根據(jù)各部門二級考核辦法另行制定。
（五）、年中、年度考核
年中、年度考核以月度考核為重要依據(jù)，兼顧工作能力指標(biāo)和工作態(tài)度指標(biāo)，年中、年度考核由縣分公司考核領(lǐng)導(dǎo)小組組織進(jìn)行，考核結(jié)果上報市分公司人力資源部備案。
（六）、年中、年度考核指標(biāo)
年中、年度考核指標(biāo)為：崗位工作業(yè)績指標(biāo)（既KPI指標(biāo)）、工作能力考核指標(biāo)、工作態(tài)度考核指標(biāo)三項指標(biāo)。
員工績效考核指標(biāo)權(quán)重分配：崗位工作業(yè)績指標(biāo)占80%、工作能力考核指標(biāo)占10%、工作態(tài)度考核指標(biāo)占10%。
員工崗位工作業(yè)績指標(biāo)形成員工績效合同，作為考核員工月績效工資的主要依據(jù)。
（七）、年中、年度考核方式
1、員工崗位工作業(yè)績指標(biāo)得分為當(dāng)年月績效合同得分之和的月平均分。
2、工作能力和工作態(tài)度二項指標(biāo)應(yīng)采取多視角考評，即從部門員工互評（占30%），再歸入各系列中評分（占30%），最后由績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組評分（占40%）等多個視角來考評。計算公式如下：
工作能力（工作態(tài)度）考評得分＝員工互評分×30%＋系列內(nèi)評分×30%＋考核領(lǐng)導(dǎo)小組評分×40%（兩項指標(biāo)詳細(xì)考核內(nèi)容及評分細(xì)則見附件2）。
3、員工的年中、年度績效考評得分計算公式如下：
個人績效考評得分＝崗位工作業(yè)績月平均得分×80%＋工作能力考評得分×10%＋工作態(tài)度考評得分×10%
（八）、年中、年度考核結(jié)果，應(yīng)呈正態(tài)分布
1、年度考核按前端、后端、管控三系列分類進(jìn)行，結(jié)果按績效考核得分高低排名通過比例最終評為優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職4個等級，每個專業(yè)崗位按比例排名末位人員為不稱職候選人員，并通過比例最終確定全公司不稱職人員。
2、年度終了，前端、后端、管控將本系列的員工年度績效考核結(jié)果（含考核得分、考核排名、考核等級情況）按從高分到低分的方式報績效考核管理員匯總，再上報績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組審定。
3、年度考核結(jié)果的各等級所占比例按市分公司當(dāng)年有關(guān)文件規(guī)定執(zhí)行。
4、年度考核結(jié)果從高分到低分按比例劃定。
5、績效考核結(jié)果是員工績效管理、員工培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展以及獎懲的重要依據(jù)，其結(jié)果將運用到人力資源管理與開發(fā)的各個環(huán)節(jié)。
（九）、有下列情況之一的員工，可直接考核為不稱職：本資料權(quán)屬文秘資源網(wǎng)，放上鼠標(biāo)按照提示查看更多資料
1、違反勞動紀(jì)律，經(jīng)常遲到、早退、脫崗、屢教不改或連續(xù)曠工3天以上，一年內(nèi)累計曠工10天以上的。
2、違反通信紀(jì)律，造成通信設(shè)備嚴(yán)重毀壞或人為阻斷通信。
3、違章作業(yè)或違章指揮，造成重大責(zé)任性事故的，損害企業(yè)形象，造成惡劣影響的。
4、不服從工作分配，不聽從工作指揮調(diào)度的。
5、以權(quán)謀私或發(fā)生向用戶吃、拿、卡、要、強(qiáng)買強(qiáng)賣或強(qiáng)行搭售業(yè)務(wù)行為的。
6、犯有其它嚴(yán)重錯誤的。
7、凡無理取鬧者，擾亂正常生產(chǎn)、辦公秩序的。
（十）、年度績效考核結(jié)果應(yīng)用
1、年度考核結(jié)果為“優(yōu)秀”者，優(yōu)先參加各類發(fā)展性培訓(xùn)及評先評優(yōu)、療休養(yǎng)、競聘等。
2、對年度考核結(jié)果為“不稱職”或連續(xù)兩年為“基本稱職”的各部門負(fù)責(zé)人及管理人員，其崗位空出納入競聘流程，其他人可競聘該崗位。
3、對年度考核結(jié)果為“基本稱職”者，須報人力資源部安排培訓(xùn)，本著“缺什么，培訓(xùn)什么”的原則，側(cè)重改變工作態(tài)度、培訓(xùn)技能和操作規(guī)程等。
4、對年度考核結(jié)果“不稱職”的員工，按公司有關(guān)規(guī)定進(jìn)入待崗、轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)或內(nèi)部下崗流程。
5、對年度考核結(jié)果為“不稱職”的勞務(wù)工，予以辭退。
五、其他
（一）、縣分公司績效考核管理員每月根據(jù)市分公司核發(fā)的績效工資總額減去農(nóng)村統(tǒng)包單位的統(tǒng)包酬金后的余額進(jìn)行分配，農(nóng)村統(tǒng)包單位酬金考核見農(nóng)村統(tǒng)包管理考核辦法。
（二）、凡發(fā)生安全事故、服務(wù)曝光、重大差錯、重大違紀(jì)違法，給企業(yè)造嚴(yán)重?fù)p失的按相關(guān)規(guī)定執(zhí)行。
（三）、否決指標(biāo)及扣分指標(biāo)扣款是指分公司規(guī)章制度規(guī)定的有關(guān)扣款項。
（四）、各單位于每月8日前將本單位員工上月KPI得分呈報給績效管理員；各職能部門要加強(qiáng)相關(guān)職能考核管理，并于每月8日之前把本部門上月對各單位進(jìn)行考核管理的扣分和扣款詳細(xì)情況說明交考核管理員，逾期則直接扣相關(guān)部門負(fù)責(zé)人當(dāng)月績效考核分3分。
（五）、辭職、辭退、開除、除名等與公司解除勞動合同的員工至解除勞動合同之日起停發(fā)績效工資。
（六）、員工對績效考核有異議，在公布之日三天以內(nèi)可向所在部門或縣分公司績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組申訴，由相關(guān)部門認(rèn)真進(jìn)行核實。
（七）、本辦法解釋權(quán)屬**縣分公司績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組，此前有關(guān)規(guī)定與本辦法相抵觸的，以本辦法為準(zhǔn)。
（八）、遇有與上級有關(guān)文件精神相抵觸的，則按上級有關(guān)文件精神執(zhí)行。
（九）、本辦法自二00五年五月起執(zhí)行。
[關(guān)鍵詞] 績效工資 施工生產(chǎn) 考核辦法 南水北調(diào)東線穿黃河隧洞工程
1.引言
在工程項目施工管理中，其項目管理目標(biāo)包括項目施工成本、施工進(jìn)度、施工質(zhì)量、施工安全等。作為項目部，其管理目標(biāo)的決策層是項目領(lǐng)導(dǎo)班子、執(zhí)行層是項目部部門員工、實施層是作業(yè)隊（工區(qū)）。依據(jù)項目法成立的項目部，對項目領(lǐng)導(dǎo)的考核一般由其上級部門來進(jìn)行，在項目部做好部門員工和作業(yè)隊（工區(qū)）的考核工作，對實現(xiàn)項目管理目標(biāo)將起到十分重要的作用。
筆者在多個工程項目施工管理中不斷推行和完善相關(guān)的考核辦法，形成了一套側(cè)重于項目部部門員工績效工資和作業(yè)隊（工區(qū)）施工生產(chǎn)完成情況的考核辦法。
2.部門員工績效工資考核辦法
2.1 工資分配制度
部門員工實行崗位績效工資制，工資由固定工資和績效工資兩部分構(gòu)成。具體構(gòu)成見圖1。
2.2 績效工資考核辦法
績效工資采取“基數(shù)*系數(shù)+專項獎（罰）”制，經(jīng)項目部核定后按月發(fā)放。績效工資作為崗位績效工資體系中的浮動部分，體現(xiàn)的是個人收入與項目效益的同步增長，個人收入與本人崗位履責(zé)情況、貢獻(xiàn)大小、考核結(jié)果相結(jié)合，充分體現(xiàn)薪酬制度的激勵機(jī)制，最大限度的調(diào)動廣大職工的生產(chǎn)積極性。
2.2.1 績效工資基數(shù)的確定
項目部在每月末組織由項目領(lǐng)導(dǎo)、全體員工參加的月績效考核評價溝通會，各部門結(jié)合月工作計劃，將本部門一個月以來的主要工作向會議做介紹匯報。根據(jù)各員工當(dāng)月的實際表現(xiàn)并結(jié)合部門匯報情況，由項目領(lǐng)導(dǎo)、員工對各員工進(jìn)行評價打分，評價打分要素包括：工作業(yè)績、工作作風(fēng)、工作創(chuàng)新、團(tuán)結(jié)協(xié)作四個方面。打分表見表1。
打分完成后，按表2進(jìn)行統(tǒng)計。為保證打分的合理性和公平性，每個員工的統(tǒng)計得分=項目領(lǐng)導(dǎo)打分的算術(shù)平均分*0.4+各員工打分中去掉兩個最高分和兩個最低分后的算術(shù)平均分*0.6。
部門員工打分統(tǒng)計出來后，由項目領(lǐng)導(dǎo)班子根據(jù)當(dāng)月項目生產(chǎn)狀況、效益完成情況以及相關(guān)的工資指標(biāo)控制要求確定部門員工的績效工資最高基數(shù)，然后按統(tǒng)計得分排名順序由高到低遞減確定出全體部門員工的績效工資基數(shù)。
2.2.2 績效工資系數(shù)的確定
將項目部部門員工績效工資系數(shù)分成幾個等別，如0.8、1.0、1.1、1.2、……，不同的崗位對應(yīng)不同的系數(shù)。
2.2.3 獎（罰）款的確定
（1）獎勵
項目部每月設(shè)置*元獎金，對當(dāng)月評價得分前*位員工進(jìn)行獎勵，獎勵額度根據(jù)得分排名由高到低遞減。
項目部設(shè)置專項獎金，對有突出貢獻(xiàn)的員工進(jìn)行專項獎勵。專項獎金由項目領(lǐng)導(dǎo)、部門或員工提出申請，經(jīng)項目領(lǐng)導(dǎo)班子依據(jù)項目部相關(guān)規(guī)定并結(jié)合其貢獻(xiàn)情況研究確定是否發(fā)放及其額度。
（2）處罰
對當(dāng)月評價得分后*位員工進(jìn)行處罰，處罰額度為*元～*元，根據(jù)得分排名由高到低遞增。
項目部根據(jù)各部門（或員工）的階段性履職情況或單獨違規(guī)事件進(jìn)行專項處罰。專項處罰由主管領(lǐng)導(dǎo)提出，依據(jù)項目部相關(guān)規(guī)定，經(jīng)項目領(lǐng)導(dǎo)、各部門領(lǐng)導(dǎo)（或代表）參加的會議討論是否處罰及其額度，并報項目經(jīng)理批準(zhǔn)后實施。
3.作業(yè)隊（工區(qū)）施工生產(chǎn)完成情況考核辦法
3.1 考核方式
打分制，由項目部組織相關(guān)部門、人員進(jìn)行。
3.2 考核依據(jù)
打分依據(jù)以下公式進(jìn)行：
S=S1(Q+S2+P),其中：
S―分?jǐn)?shù)；
S1―安全，取值為0～1，根據(jù)當(dāng)月安全生產(chǎn)情況，由項目安全負(fù)責(zé)人組織相關(guān)部門、人員核定；
Q―質(zhì)量，取值為0～40，由項目技術(shù)負(fù)責(zé)人組織相關(guān)部門、人員核定；
S2―進(jìn)度，取值為0～40，根據(jù)每月進(jìn)度計劃完成情況,由項目計劃合同負(fù)責(zé)人組織相關(guān)部門、人員核定；
P―環(huán)境保護(hù)、文明施工、現(xiàn)場管理，取值為0～20，由項目生產(chǎn)負(fù)責(zé)人組織相關(guān)部門、人員核定。
分?jǐn)?shù)為0～59，進(jìn)行罰款；分?jǐn)?shù)為60～79，不獎不罰；分?jǐn)?shù)為80～100，進(jìn)行獎勵。
3.3 獎罰辦法
（1）考核于下一個月的第一天進(jìn)行；
（2）被考核對象為項目部屬所有作業(yè)隊（工區(qū)）；
（3）獎勵額度為*元～*元，罰款額度為*元～*元，根據(jù)考核得分進(jìn)行折合計算；
（4）如果某被考核對象在考核中連續(xù)2個月或2個月以上受到獎（罰），其當(dāng)月獎（罰）款額為當(dāng)月獎（罰）款額與連續(xù)獎（罰）款月數(shù)之積；
（5）獎（罰）款在每月計量結(jié)算款中兌現(xiàn)。
4.結(jié)束語
關(guān)鍵詞：醫(yī)院 績效考核 問題 對策
績效考核管理在人力資源管理中處于核心地位，醫(yī)院充分有效地利用績效管理理論和方法，能夠提高醫(yī)院的人力資源管理能力和競爭優(yōu)勢。績效管理運行的好壞直接影響著醫(yī)院的正常發(fā)展。
一、醫(yī)院績效考核中存在的問題
（一）業(yè)務(wù)指標(biāo)戰(zhàn)略不明朗
從醫(yī)院的績效目標(biāo)和制定的計劃來看，政策指導(dǎo)不精細(xì)，過于寬泛，目標(biāo)也不明確且繁多，沒有重點，戰(zhàn)略導(dǎo)向含糊，這些都不利于基層醫(yī)院日常業(yè)務(wù)的開展，也會讓這些醫(yī)院在經(jīng)營管理過程中沒有明確的方向。對于基層醫(yī)院而言，過多的指標(biāo)體系不利于體現(xiàn)工作重點，也會加大醫(yī)院工作的難度。在落實每項指標(biāo)的時候，不能很好地顧全其它指標(biāo)，這樣就會導(dǎo)致員工不能有的放矢地開展工作，缺乏明確的、具體的目標(biāo)。當(dāng)醫(yī)院考核相應(yīng)的指標(biāo)時，則只能從一些宏觀的、大略的角度來進(jìn)行考核了，比如工作數(shù)量、工作質(zhì)量和工作效率等，這些考核的結(jié)果無法準(zhǔn)確真實地體現(xiàn)醫(yī)院的戰(zhàn)略導(dǎo)向。
（二）績效溝通不充分
醫(yī)院在績效輔導(dǎo)和溝通方面，缺乏有效的跟蹤、溝通和記錄。目標(biāo)雖然能夠下達(dá)到基層醫(yī)院，但是卻與績效考核不同步，兩者之間是單向的，即使兩者之間有溝通和交流，也是形式上的，基層醫(yī)院的整體戰(zhàn)略導(dǎo)向不能得到正確的宣傳，也達(dá)不到較好的溝通效果。在溝通中缺乏技巧性，即使存在績效輔導(dǎo)，也只是形式，不能真正落實到改進(jìn)績效和提高能力的計劃當(dāng)中。
（三） 內(nèi)部考核不科學(xué)
目前醫(yī)院的績效管理考核中，對內(nèi)部經(jīng)營指標(biāo)的考核主要集中在安全運行和內(nèi)部操作規(guī)范上。但是這種考核不夠科學(xué)，在實際操作中，一旦有安全運行事故發(fā)生，則采取一刀切的處理方式，這樣的考核形式是非常不合理的，近幾年來醫(yī)患糾紛頻頻發(fā)生，出現(xiàn)這些糾紛的原因是多方面的，其中有管理不完善的原因，有制度設(shè)置的缺失，而這些問題的出現(xiàn)很可能是領(lǐng)導(dǎo)班子的失職造成的，對于客觀原因造成的安全事故，不能將責(zé)任完全歸責(zé)于員工，這樣不利于培養(yǎng)員工對醫(yī)院的忠誠度。
二、改進(jìn)醫(yī)院經(jīng)營中存在問題的對策
（一）優(yōu)化業(yè)務(wù)考核指標(biāo)
醫(yī)院要將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動，不斷增強(qiáng)核心競爭力和綜合效益，讓每一位員工都明確醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)和導(dǎo)向，并朝著這個方向努力。在績效考核指標(biāo)的制定過程中，盡量簡單化考核指標(biāo)的計算情況，保證指標(biāo)有效進(jìn)行。設(shè)計科學(xué)合理的績效考核指標(biāo)體系，預(yù)測可能存在的風(fēng)險，降低風(fēng)險，最大化效益。注重對內(nèi)部盈利結(jié)構(gòu)的考核，按照管理會計的原理設(shè)置責(zé)任分工，為績效評價體系奠定組織基礎(chǔ)。同時，還可以舉辦考核體系培訓(xùn)班，向員工講解戰(zhàn)略目標(biāo)是如何構(gòu)成的，怎么做才能完成目標(biāo)，加大宣傳考核體系，讓更多的員工了解醫(yī)院未來的發(fā)展方向，明確日常業(yè)務(wù)的開展重點等。
（二）加強(qiáng)績效考核溝通
在醫(yī)院內(nèi)部，考核辦法的制定都是由上級部門對下級部門執(zhí)行下達(dá)的，上級部分是管理部門，往往對下級部分的業(yè)務(wù)發(fā)展情況不是很了解，或者了解地不夠深刻，因此，有些考核辦法是無法在基層行真正實現(xiàn)的。醫(yī)院上層與基層之間要加強(qiáng)溝通反饋，雙方之間應(yīng)在溝通之后確定績效考核辦法，而不是單單形式上的下發(fā)與反饋，整個績效考核的溝通應(yīng)該貫徹在整個年度期間，并根據(jù)業(yè)務(wù)指標(biāo)的變化及時地進(jìn)行調(diào)整和更新，這些不僅要在年初的計劃制定中有所體現(xiàn)，還要在月計劃的制定中體現(xiàn)。在績效考核過程中，長期目標(biāo)與短期目標(biāo)應(yīng)進(jìn)行有效結(jié)合，比如重點客戶的建設(shè)和信息披露制度等，人力資源的改革也要適時進(jìn)行，但是這些指標(biāo)的選取都要圍繞工作任務(wù)和部門職責(zé)進(jìn)行，清晰地定義每一個指標(biāo)，并量化指標(biāo)考核，明確每個部門的職責(zé)任務(wù)，統(tǒng)一考核方法。
（三） 加快信息化建設(shè)
醫(yī)院的信息系統(tǒng)過多，兼容性不強(qiáng)，客戶群體龐大，需要處理的信息很多，而其信息化進(jìn)程根本無法滿足業(yè)務(wù)開展提出的要求，因此，醫(yī)院應(yīng)加大信息化建設(shè)步伐。在引進(jìn)信息系統(tǒng)時，注意調(diào)整系統(tǒng)之間的兼容性和關(guān)聯(lián)性，將各項信息資源通過一個總系統(tǒng)進(jìn)行整合與有效利用，提高信息化的程度，為績效考核提供可靠準(zhǔn)確的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)資料，并將取得的成效在其它支行進(jìn)行推廣。醫(yī)院管理層要高度重視推動信息資源共享的程度，給予一定的人力、物力和財力上的支持，在提高信息化程度的同時，還應(yīng)做好內(nèi)部資料的保密工作和注意網(wǎng)絡(luò)信息安全等，加大對員工的信息化操作訓(xùn)練，最大化利用好科技成果。
（四）提高員工的綜合素質(zhì)
醫(yī)院不同于別的部門，員工的綜合素質(zhì)也是一項重要內(nèi)容，他們關(guān)系到醫(yī)院的發(fā)展和前途命運，因此必須要培養(yǎng)和提高員工。加大培訓(xùn)的力度，組織員工進(jìn)行業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，開展業(yè)務(wù)技能比賽，鼓勵優(yōu)秀員工，鞭策落后員工。將醫(yī)院職員的個人發(fā)展目標(biāo)與工作目標(biāo)進(jìn)行結(jié)合，建立兩者之間的協(xié)同關(guān)系，增強(qiáng)員工的事業(yè)心。
三、結(jié)語
在醫(yī)院的人力資源管理中，績效考核是一項核心內(nèi)容，需要醫(yī)院投入較多的精力。目前在績效考核當(dāng)中，存在一些問題，這些問題的產(chǎn)生是多方面原因?qū)е碌模t(yī)院一定要找到根源，做到從根本上遏止不良問題的出現(xiàn)，及時采取對應(yīng)措施和手段，優(yōu)化績效考核管理體系，創(chuàng)新績效考核辦法，促進(jìn)醫(yī)院的健康發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
[1] 邱偉. 論商業(yè)醫(yī)院績效考核系統(tǒng)建設(shè)[J]. 經(jīng)濟(jì)論壇， 2013（07）.
一、考核范圍
1、政府序列（77個）：縣政府辦、縣發(fā)改局、縣經(jīng)濟(jì)局、縣商務(wù)局、縣民族事務(wù)局、縣教育局、縣科技局、縣文化局、縣衛(wèi)生局、縣人口和計劃生育局、縣民政局、縣財政局、縣人事局、縣勞動和社會保障局、縣公安局、縣司法局、縣監(jiān)察局、縣建設(shè)局、縣交通局、縣農(nóng)業(yè)局、縣林業(yè)局、縣水利局、縣國土資源局、縣審計局、縣安監(jiān)局、縣城市管理行政執(zhí)法局、縣農(nóng)辦、縣局、縣統(tǒng)計局、縣環(huán)保局、縣法制辦、縣物價局、工業(yè)園區(qū)管委會、縣扶貧開發(fā)辦、縣糧食局、縣廣播電視局、縣體育局、縣畜牧水產(chǎn)局、縣農(nóng)機(jī)局、縣交警大隊、縣供銷聯(lián)社、縣政府信息化辦、縣移民局、縣經(jīng)管局、縣旅游局、縣外資辦、縣房地產(chǎn)管理局、縣公路局、縣規(guī)劃局、縣蔬菜辦、縣政務(wù)中心、縣國稅局、縣地稅局、縣工商局、縣藥監(jiān)局、縣質(zhì)監(jiān)局、縣煙草局、里耶管委會、縣電力總公司、縣殘聯(lián)、縣氣象局、人民銀行、工商銀行、農(nóng)業(yè)銀行、建設(shè)銀行、農(nóng)業(yè)發(fā)展銀行、信用聯(lián)社、郵政儲蓄銀行、人壽保險公司、財產(chǎn)保險公司、縣輕紡行管辦、縣商業(yè)行管辦、縣煤炭局、縣電信局、縣郵政局、移動公司、聯(lián)通公司。
2、34個鄉(xiāng)鎮(zhèn)人民政府（街道辦事處）。
二、考核內(nèi)容
1、政府序列定性考核30分：
2、鄉(xiāng)鎮(zhèn)人民政府（街道辦事處）定性考核60分：
3、政府序列定量考核（包括業(yè)績指標(biāo)和主要任務(wù)）70分：
4、鄉(xiāng)鎮(zhèn)人民政府（街道辦事處）定量考核（包括個性目標(biāo)）40分：
實行年初建賬、年中查賬、年底結(jié)賬的辦法，堅持平時考核為主，按照平時考核與年終考核相結(jié)合、專項考核與綜合考核相結(jié)合的方式進(jìn)行。
㈠年初建賬。平時考核以各責(zé)任單位的臺賬為考核依據(jù)。具體臺賬建立責(zé)任分工為：GDP等各項指標(biāo)完成情況由縣統(tǒng)計局負(fù)責(zé)提供法定報表，向上爭取項目資金情況由縣發(fā)改局負(fù)責(zé)建立專項臺賬，招商引資由縣商務(wù)局建立專項臺賬，依法行政由縣法制辦建立專項臺賬，工作由縣局建立專項臺賬，政務(wù)服務(wù)由縣政務(wù)中心建立專項臺賬，安全生產(chǎn)由縣安監(jiān)局建立專項臺賬，計劃生育由縣人口和計劃生育局建立專項臺賬，勞動和社會保障工作由縣勞動和社會保障局建立專項臺賬，新農(nóng)村建設(shè)由縣農(nóng)辦建立專項臺帳，廉政建設(shè)和優(yōu)化經(jīng)濟(jì)發(fā)展環(huán)境由縣監(jiān)察局和優(yōu)化辦建立專項臺賬，信息化建設(shè)由縣信息化辦建立專項臺賬。各專項臺賬管理部門要制定各自考核項目的具體考核辦法，報縣人民政府批準(zhǔn)，每季度向縣政府績效考核辦報送一次工作實施和臺賬管理情況，年底提供部門專項工作總臺賬并提出評分意見。政府序列單位和各鄉(xiāng)鎮(zhèn)人民政府（街道辦事處）要建立詳細(xì)的工作臺帳，逐月向縣政府績效考核辦上報工作進(jìn)展情況，縣政府績效考核辦負(fù)責(zé)建立績效管理完成情況總臺賬。
㈡年中查賬。縣政府績效考核辦負(fù)責(zé)政府序列單位和各鄉(xiāng)鎮(zhèn)人民政府（街道辦事處）績效管理考核工作的經(jīng)常性督查督辦，負(fù)責(zé)臺賬建立情況監(jiān)督、檢查、綜合，對專項臺賬管理部門提供的考核結(jié)果進(jìn)行復(fù)核并審查，綜合后統(tǒng)一計分。
㈢年底考核。考核和績效評定工作在年底進(jìn)行，由縣政府績效考核辦牽頭，縣直各專項臺帳管理部門參加，組成考核組統(tǒng)一進(jìn)行綜合考核評估。考核評估采取隨機(jī)取樣、實地考察、現(xiàn)場驗收、綜合評定的方式，實事求是地考核工作實績。考核計分分組進(jìn)行，由縣政府績效考核辦匯總，報縣政府審定。
四、考核組織領(lǐng)導(dǎo)
成立縣政府績效管理考核工作領(lǐng)導(dǎo)小組，由縣長任組長，常務(wù)副縣長任副組長，各位分管副縣長、縣政府辦主任、縣人事局局長等為領(lǐng)導(dǎo)小組成員。日常事務(wù)由縣績效考核辦負(fù)責(zé)，各責(zé)任單位要明確專人專抓。
摘要：績效考核是人力資源管理的重要職能,在人員招聘、晉升、培訓(xùn)、獎勵等方面發(fā)揮著巨大作用,但一些企業(yè)在實施過程中也存在一些誤區(qū),影響著績效考核的效果。本文從企業(yè)績關(guān)鍵詞：人力資源 企業(yè) 績效考核 誤區(qū) 對策
從管理學(xué)角度看，績效是組織期望的結(jié)果，是組織為實現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出；從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度看，績效與薪酬是員工和組織之間的對等承諾關(guān)系，績效是員工對組織的承諾；從社會學(xué)角度看，績效意味著每個社會成員按照社會分工所確定的角色承擔(dān)他的那一份職責(zé)。
績效管理是指各級管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。績效管理系統(tǒng)又包括績效管理制度和績效管理程序。
當(dāng)前社會，市場競爭日益激烈,科學(xué)技術(shù)日新月異,知識經(jīng)濟(jì)的發(fā)展以及多元化的人力資源需求使得企業(yè)運營環(huán)境的穩(wěn)定性低，難度越來越高。在這樣的時代背景下,企業(yè)的績效管理就顯得非常重要了。績效管理的核心是促進(jìn)企業(yè)獲利能力的提高及綜合實力的增強(qiáng)，由此可見，好的績效管理可以使一個企業(yè)富有生機(jī)和活力，同時還能提升市場競爭力。就目前而言，國內(nèi)外的專家對績效管理的理解和設(shè)計都有自己的看法，國內(nèi)一般認(rèn)為績效是一系列以員工為中心的干預(yù)活動，它包括目標(biāo)設(shè)計、過程指導(dǎo)、考核反饋和激勵發(fā)展。而國外學(xué)者（如加拿大學(xué)者）則認(rèn)為績效管理包括指導(dǎo)、激勵、控制、獎勵。Campbell等人認(rèn)為績效不是活動的結(jié)果,而是活動本身,對組織進(jìn)行績效管理的目的是為了實現(xiàn)組織目標(biāo)。事實上不論是國外的定義還是國內(nèi)的理解都包括了一點：績效管理是人員任用的依據(jù),是決定人員調(diào)配和職務(wù)升降的依據(jù),是進(jìn)行人員培訓(xùn)的依據(jù),是確定勞動報酬的依據(jù),是對員工進(jìn)行激勵的手段,也是平等競爭的前提。只有將績效考核發(fā)揮到最大的功效,人盡其才,事盡其功,經(jīng)濟(jì)才能持續(xù)發(fā)展,企業(yè)才能立于不敗之地。績效管理永遠(yuǎn)是推動企業(yè)管理變革的原動力。在市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的初期，大部分企業(yè)的成長，是源自于國內(nèi)消費市場的快速增長。隨著競爭的加劇，企業(yè)的成長將主要依靠高效的管理體系和制度所培育的獨特競爭力。績效管理的有效性體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的能力，其重要性引起越來越多管理者的關(guān)注。企業(yè)績效管理體系的建立、完善和發(fā)展，需要處理好以下幾個方面的關(guān)系。 1、績效管理與人力資源管理 在探索建立績效管理制度的過程中，由于績效管理與戰(zhàn)略性的人力資源管理的選、育、用、留等環(huán)節(jié)，尤其是“用”的環(huán)節(jié)，有密切的關(guān)系，很多企業(yè)直覺地將績效管理作為人力資源管理的一個部分，交由人力資源管理部門負(fù)責(zé)。這種作法在實踐中會造成很多問題，例如使績效管理流于形式，還可能會在部門之間、員工之間產(chǎn)生很多矛盾。產(chǎn)生問題的根源，是企業(yè)的管理者將績效管理等同于績效評價。績效評價僅是對員工工作結(jié)果的考核，是績效管理的一個部分而不是全部。績效管理是企業(yè)將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動的過+程，是戰(zhàn)略管理的一個重要構(gòu)成要素，其深層的目標(biāo)，是基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，通過員工與其主管持續(xù)、動態(tài)的溝通，明確員工的工作任務(wù)及績效目標(biāo)，并確定對員工工作結(jié)果的衡量辦法，在過程中影響員工的行為，從而實現(xiàn)公司的目標(biāo)，并使員工得到發(fā)展。 從嚴(yán)格意義上講，企業(yè)的人力資源管理部門，和其他職能部門一樣，是為業(yè)務(wù)部門提高運營效率而提供支持和服務(wù)的，是企業(yè)人力資源管理政策的管理者。顯然，績效管理的功能超出了人力資源管理部門的職能范圍，其真正的責(zé)任人，應(yīng)當(dāng)是企業(yè)的CEO及各級管理人員。人力資源管理部門在績效管理過程中的角色，是在具體的操作中，承擔(dān)橫向的組織和協(xié)調(diào)工作。 2、績效管理的考核辦法 績效管理體系中考核方法的選擇，是一個關(guān)鍵而又敏感的問題。在一些成熟的企業(yè)里，由于已經(jīng)形成了良好的績效考評的文化，諸如縱向考評、橫向考評、360度考評、自我考評等方式和方法，可從容地進(jìn)行。但是在一個剛開始導(dǎo)入績效管理體系的企業(yè)，機(jī)械的套用上述辦法，很容易使考核過程成為考核者與被考核者的博弈游戲，或者成為填表游戲，并不能真正發(fā)揮提高績效的作用，還可能使員工與主管之間產(chǎn)生矛盾，影響員工的工作熱情。因此績效考核辦法的設(shè)計，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的文化、管理者的素質(zhì)等因素慎重考慮。所以考核辦法的選擇應(yīng)當(dāng)保證員工的充分參與，并納入到績效溝通的過程中。這樣做的好處是，員工在溝通中就已經(jīng)感受到績效管理不是與自己作對，而是齊心協(xié)力提高工作業(yè)績，從而減少了員工的戒備心理。同時，員工在溝通中已經(jīng)明確其績效目標(biāo)，并認(rèn)可了考核辦法，因此考核只是對工作的一個總結(jié)，考核結(jié)果也不會出乎意料，使得考核過程在融洽、和諧的氣氛中進(jìn)行。 3、績效管理與激勵體系績效管理體系必須獲得激勵體系的良好支持才能充分地發(fā)揮作用。但是績效不應(yīng)僅與工資和獎金掛鉤，這樣會使員工認(rèn)為實行績效管理就
一、行政事業(yè)單位績效考核的現(xiàn)狀
（一）績效考核體系忽視環(huán)境因素的影響
績效管理理論認(rèn)為，員工個人績效的高低主要取決于四個方面的因素：員工個人的知識、能力、工作動機(jī)以及機(jī)會，即員工和工作之間的匹配性以及其他外部資源的支持，這在事業(yè)單位中表現(xiàn)得尤為明顯。外部環(huán)境資源，即組織是否提供了足夠的事業(yè)成就機(jī)會，對事業(yè)單位員工工作業(yè)績有很大影響。
（二）績效考核缺乏有效的溝通
行政事業(yè)單位績效考核一般遵循組織結(jié)構(gòu)內(nèi)的權(quán)力路線，基本屬于一種體現(xiàn)行政權(quán)力的組織行為。組織溝通是單向的、自上而下的，缺乏有效的雙向溝通。因此，高層管理者一般難以收集到基層員工對組織戰(zhàn)略管理方面的反饋。實施績效考核的價值在于通過對員工和基層管理工作的業(yè)績評估，尋找組織戰(zhàn)略管理的缺陷，以便及時調(diào)整戰(zhàn)略實施步驟，避免可能出現(xiàn)的重大戰(zhàn)略失誤，而不是通過績效考核的結(jié)果，過分重視員工績效的優(yōu)劣和員工之間的差距。
二、行政事業(yè)單位推行績效改革的必要性
（一）績效考核改革將有效推進(jìn)體制改革
受計劃經(jīng)濟(jì)體制的影響，行政事業(yè)單位較多地出現(xiàn)機(jī)構(gòu)臃腫、工作效率低下的現(xiàn)狀。隨著改革開放進(jìn)程的深入，行政事業(yè)單位在改變工作方式、改進(jìn)工作模式、提高工作效率等方面取得了較好的成效，但在社會的公平公正、事業(yè)單位的民主機(jī)制、政府與群眾的互動方面仍有很大的改進(jìn)空間。通過進(jìn)行績效改革，將行政事業(yè)單位的投入與產(chǎn)出相掛鉤，將單位效率和績效評估以及群眾滿意度置于同一指標(biāo)體系，這是我國民主政治體制改革的重要方面。在行政事業(yè)單位推行績效改革是推進(jìn)民主政治建設(shè)、加快整治體制改革的重要環(huán)節(jié)。
（二）績效考核改革將有助于提高管理績效
將領(lǐng)導(dǎo)和職員的晉升與工作績效相結(jié)合，通過外部的約束機(jī)制和內(nèi)部的激勵機(jī)制明確行政事業(yè)單位的工作目標(biāo)，提高行政效能。事業(yè)單位績效改革有助于增強(qiáng)憂患意識和績效意識，努力提高事業(yè)單位的管理績效。
（三）績效考核改革有助于提高政府信譽(yù)和形象
行政事業(yè)單位的良好信譽(yù)和形象是政府展示效能的窗口，是順利開展工作的重要保障。將行政事業(yè)單位的績效改革同群眾監(jiān)督和滿意程度相結(jié)合，將行政事業(yè)單位的工作流程和表現(xiàn)情況在單位內(nèi)部和群眾中公布，保證了陽光行政，將有效提升行政事業(yè)單位的信譽(yù)和形象。
三、行政事業(yè)單位推行績效改革的應(yīng)對要求
（一）考核辦法科學(xué)化，激勵手段多樣化
考核辦法的選擇是一個關(guān)鍵而又敏感的問題。行政事業(yè)單位的績效考核方法要避免主觀性較強(qiáng)，評價標(biāo)準(zhǔn)過于簡單、粗廓，評價過程不夠規(guī)范等情況。績效考核辦法的設(shè)計應(yīng)根據(jù)組織的文化、管理者的素質(zhì)等因素慎重考慮，并保證員工的充分參與。要讓工作人員在溝通中感受到績效考核不是與自己作對，而是齊心協(xié)力提高工作業(yè)績，從而減少戒備心理。績效考核不應(yīng)僅與工資和獎金掛鉤，這樣會使員工認(rèn)為實行績效管理就是漲工資或減工資，應(yīng)使激勵的手段多樣化，如員工個人能力的發(fā)展、承擔(dān)更多的工作責(zé)任、獲得職位的提升以及獲得公開的精神獎勵等。
（二）建立與考核結(jié)果相對應(yīng)的激勵機(jī)制
行政事業(yè)單位考核目標(biāo)的實現(xiàn)，需要通過激勵措施，調(diào)動員工的積極性。激勵從內(nèi)容上可分為兩大類：物質(zhì)激勵、精神激勵。物質(zhì)激勵包括加薪、獎金、福利待遇的提高，等等；精神方面包括表揚(yáng)、加重責(zé)任、更多的自由和授權(quán)，等等。因此，應(yīng)完善激勵機(jī)制，加快人事制度改革，建立能上能下的用人機(jī)制，以及與之相適應(yīng)的工資福利、職務(wù)晉升、獎懲制度等。讓高水平的工作績效得到足夠的補(bǔ)償，進(jìn)而激勵工作人員保持高昂的情緒和持續(xù)的積極狀態(tài)，促進(jìn)組織目標(biāo)的順利實現(xiàn)。
（三）制訂符合行業(yè)特色的行之有效的考核標(biāo)準(zhǔn)
做到考核內(nèi)容、方法、指標(biāo)等公平、公正、公開、可行。根據(jù)“德、能、勤、績、廉”的考核要求，合理考量業(yè)績在績效考核中的比例與權(quán)重，對于業(yè)績之外能量化的可盡量予以量化，對于不能直接產(chǎn)生業(yè)績的行政管理部門員工，其業(yè)績與相應(yīng)的業(yè)務(wù)部門掛鉤的，沒有對應(yīng)的業(yè)務(wù)部門的則與單位的整體業(yè)績、社會美譽(yù)度掛鉤，促進(jìn)各管理部門員工糾正“門難進(jìn)，臉難看，事難辦”“干與不干一個樣，干多干少一個樣，干好干壞一個樣”的不良現(xiàn)象，避免工作人員缺乏服務(wù)觀念和合作意識，因管理、服務(wù)不到位而影響行業(yè)的發(fā)展。
（四）提倡全局意識、合作意識、服務(wù)意識
提倡各個部門、每個工作人員都以“下一道工序是客戶”為工作的出發(fā)點，解決工作中存在的“事不關(guān)己，高高掛起”和相互“踢皮球”的不良現(xiàn)象，清除管理中的一些死角和積弊，避免因個別工作人員的不合作，導(dǎo)致組織業(yè)績不佳或社會形象受損。
（五）把績效考核作為提高工作人員素質(zhì)的契機(jī)
在組織績效考核前，要集中培訓(xùn)績效考核的執(zhí)行者，使他們能真正客觀、公正地對每個被考核人員的績效進(jìn)行考核，減少或避免考核誤差；同時，對被考核者也要進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)，使更多的被考核者熟悉與自己有關(guān)的考核內(nèi)容、方法、指標(biāo)等，主動規(guī)范自己的工作行為，糾正以往工作中存在的問題，提高素質(zhì)，減少失誤，不斷提高自己的績效，從而為提高部門績效、組織績效奠定堅實的基礎(chǔ)。
關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；績效考核；策略
中圖分類號：F272 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2015）005-0000-01
隨著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，科學(xué)技術(shù)越來越發(fā)達(dá)，企業(yè)管理的形式越來越多樣化，績效考核的管理體制越來越多的普及在每一個大大小小的國有企業(yè)單位中，在當(dāng)今社會中，企業(yè)績效考核的管理形式已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展管理中的重要組成部分，各大國有企業(yè)也都越來越重視企業(yè)績效考核的管理工作，同時，他們也采取很多措施來加強(qiáng)企業(yè)績效考核的管理工作，但是，由于種種原因，至今為止，企業(yè)績效考核的管理工作中還存在很多問題，這些問題直接影響著國有企業(yè)的發(fā)展，我們必須努力想出一切有效的措施來解決企業(yè)績效考核管理工作中存在的問題，從而強(qiáng)化國有企業(yè)績效考核的管理工作，提高企業(yè)的核心競爭力。
一、國有企業(yè)績效考核存在的問題
（一）考核制度缺乏一定的激勵性
企業(yè)中的績效考核制度缺乏一定的公平性，領(lǐng)導(dǎo)沒有對績效考核得結(jié)果投入正確的使用，有些領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常，在績效考核的管理工作中持一種“和稀泥”的態(tài)度，對員工進(jìn)行獎勵和懲罰時不是根據(jù)績效考核出來的真實結(jié)果，而是根據(jù)自己與員工的親疏關(guān)系以及心情，對績效考核的結(jié)果實行完全不負(fù)責(zé)任，從而導(dǎo)致很多員工都出現(xiàn)了厭工的態(tài)度，我們都希望自己的努力能夠得到同事領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可，但是領(lǐng)導(dǎo)的這種行為打擊了努力上進(jìn)的員工，是他們認(rèn)為無論自己多么努力也都不會得到賞識。同樣，這種行為也會使那些經(jīng)常偷懶誤工的員工投機(jī)取巧，整天都不把心思花在工作上，姑息他們的應(yīng)付工作的態(tài)度漸長。
（二）考核制度不完善
國有企業(yè)的部門非常繁雜，在企業(yè)內(nèi)部，各部門之間很難達(dá)成一致。所以在績效考核制度的建立上，每個部門都有自己的制度方案，各部門之間的制度很難達(dá)到統(tǒng)一，這樣對企業(yè)大力實行績效考核制度有著非常大的阻礙作用。企業(yè)在制定績效考核制度時的指標(biāo)太過抽象，不能細(xì)化的針對到每一個部門。
（三）考核辦法不靈活
目前，有很多國有企業(yè)的績效考核辦法制度都非常單一，不靈活，工作很不到位，企業(yè)的績效考核制度根本不能夠?qū)T工的工作情況進(jìn)行全面的考核，更有甚者，有很多國企為了應(yīng)付上級領(lǐng)導(dǎo)的檢查，整個公司的績效考核都只是做做樣子根本起不到本質(zhì)性的作用。
（四）考核宣傳不到位
實行績效考核制度是需要一定的宣傳動員力度的，但是我國國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)階層的領(lǐng)導(dǎo)觀念普遍比較落后，傳統(tǒng)，他們還沒有意識到績效考核對企業(yè)管理工作的重要性，即使有的國企重視到了績效考核的重要性，也沒有很大的改革創(chuàng)新，對別人的績效考核體系照搬照抄，沒有屬于自己的新意，更沒有將績效考核對員工以及企業(yè)的發(fā)展意義宣傳到位，導(dǎo)致企業(yè)績效考核的管理工作發(fā)揮不到它應(yīng)該發(fā)揮的作用和效果。
二、國有企業(yè)績效考核的提升策略
（一）加強(qiáng)考核制度的激勵性
國有企業(yè)要想提高績效考核的力度，就得加強(qiáng)考核制度的積極性，首先應(yīng)該從領(lǐng)導(dǎo)階層下手，領(lǐng)導(dǎo)階層一定要嚴(yán)格遵守績效考核結(jié)果實行的規(guī)章制度，嚴(yán)格按照績效考核的結(jié)果對員工實行相應(yīng)的獎懲，員工該加薪，該升職，該領(lǐng)獎金，還是該懲罰，領(lǐng)導(dǎo)一定要嚴(yán)格按照績效考核的結(jié)果相應(yīng)的實行應(yīng)有的處理結(jié)果。而且嚴(yán)格使用績效考核有助于我們發(fā)展員工在工作中出現(xiàn)的困惑和問題，有助于我們可以及時去解決問題，并且制定出實用可行的措施來提升員工的工作質(zhì)量和工作效率。有效使用績效考核不僅有利于對員工積極工作的激勵和鼓勵，而且能夠有效保障企業(yè)員工的跳槽和流失。
（二）建立完善的考核體系
績效考核制度應(yīng)該細(xì)化到每一個員工的工作情況，國有企業(yè)應(yīng)該建立完善的績效考核制度，切實根據(jù)企業(yè)的實際情況，將整個企業(yè)的績效考核制度統(tǒng)一化，績效考核的指標(biāo)應(yīng)該最大限度的具體化，而且績效考核制度的實行本來就是為了能夠發(fā)現(xiàn)每一個員工在工作中存在的問題各困惑，并且有效幫他們改進(jìn)，從而提升自我，促進(jìn)企業(yè)和個人的共同發(fā)展。
（三）采用靈活的考核辦法
國有企業(yè)應(yīng)該將企業(yè)的績效考核工作重視起來，以高度負(fù)責(zé)的態(tài)度做好績效考核的每一項工作。我們應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的實際情況采用適應(yīng)自我發(fā)展的方式，盡量采用靈活得手段，將績效考核的結(jié)果實行到最有效的結(jié)果。
（四）加大考核的宣傳動員力度
國有企業(yè)從領(lǐng)導(dǎo)就應(yīng)該將企業(yè)績效考核的管理工作重視起來，勇于革新自己的管理思想，建立完善的績效考核制度，并且有效的將績效考核的有關(guān)內(nèi)容和制度宣傳到位，最重要的是要將績效考核對于企業(yè)和員工自身的發(fā)展的積極意義宣傳到位，從而大力動員員工積極的投身于工作。
三、結(jié)束語
總之，企業(yè)績效考核管理工作對于國有企業(yè)的整體的管理工作有著非常重要的作用，它對企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的發(fā)展也有著無可替代的意義。所以，企業(yè)要想加強(qiáng)自己的管理工作，提升自己的綜合實力，就必須將企業(yè)績效考核的管理工作重視起來，正視績效考核管理工作中存在的問題，并且采取有效的措施去解決這些問題，以強(qiáng)化企業(yè)績效考核管理工作，從而加強(qiáng)企業(yè)的整體管理工作，增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力。
參考文獻(xiàn)：
[1]淺析國有企業(yè)績效考核存在的問題及對策[J].企業(yè)家天地（理論版），2011（03）.
薪酬規(guī)章制度 2019/8/14 17:28:53 點擊: 41次
第一章總則
第一條：目的
為規(guī)范公司員工薪酬評定及其預(yù)算、支付等管理工作，建立公司與員工合理分享公司發(fā)展帶來的利益的機(jī)制，促進(jìn)公司實現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)。
第二條：原則
公司堅持以下原則制定薪酬制度。
一、按勞分配為主的原則
二、效率優(yōu)先兼顧公平的原則
三、員工工資增長與公司經(jīng)營發(fā)展和效益提高相適應(yīng)的原則
四、優(yōu)化勞動配置的原則
五、公司員工的薪酬水平高于當(dāng)?shù)赝袠I(yè)平均水平。
第三條：職責(zé)
一、集團(tuán)公司人力資源部是集團(tuán)員工薪酬管理主管部門，主要職責(zé)有：
(一)、擬訂集團(tuán)公司薪酬管理制度和薪酬預(yù)算;
(二)、督促并指導(dǎo)子公司實施集團(tuán)公司下發(fā)的薪酬管理制度;
(三)、檢查評估子公司執(zhí)行集團(tuán)公司薪酬管理制度情況;
(四)、事后審核子公司的《工資發(fā)放表》(附件一)和《工資發(fā)放匯總表》(附件二);
(五)、檢查或?qū)徍恕秵T工異動審批表》(附件三)和《員工轉(zhuǎn)正定級審批表》(附件四);
(六)、核算并發(fā)放集團(tuán)公司員工工資;
(七)、受理員工薪酬投訴。
二、子公司辦以室是子公司員工薪酬管理的主管部門，主要職責(zé)有：
(一)、擬訂本公司薪酬管理制度實施細(xì)則和薪酬預(yù)算;
(二)、督促并指導(dǎo)本公司各部門實施薪酬管理制度;
(三)、核算并發(fā)放員工工資;
(四)、填制、審核上報《員工異動審批單》和《轉(zhuǎn)正、調(diào)動、晉升、降級匯總月報表》(見附件五);
(五)、辦理集團(tuán)公司人力資源部布置的薪酬管理工作。
第二章薪酬結(jié)構(gòu)
第四條：薪酬構(gòu)成
公司員工的薪酬主要包括工資、獎金、福利三個方面，分類與構(gòu)成如下圖：
第五條：工資
本公司員工工資按考核周期和計發(fā)方法不同分為年薪制工資和月薪制工資兩大種類，按構(gòu)成內(nèi)容和計發(fā)依據(jù)不同又分為基準(zhǔn)工資、提成工資、加班工資和津貼等若干部分。
第六條：基準(zhǔn)工資釋義與分類
一、本制度所稱基準(zhǔn)工資是指公司為每個職位設(shè)置的若干個職等中分設(shè)的每個薪級，在某一考核周期內(nèi)不包括提成工資、加班工資和津貼的工資計發(fā)基數(shù)標(biāo)準(zhǔn)。
二、基準(zhǔn)工資按考核周期和計發(fā)方法的不同分為年薪制工資中的基準(zhǔn)年薪和月薪制工資中的基準(zhǔn)月薪兩類，按構(gòu)成內(nèi)容和計發(fā)依據(jù)不同又分為相對固定應(yīng)發(fā)的基礎(chǔ)工資(基礎(chǔ)年薪或基礎(chǔ)月薪)和依個人績效考核情況上下浮動的績效工資(績效年薪、基礎(chǔ)績效工資)兩部分。
第七條：基準(zhǔn)提成工資釋義與構(gòu)成：
一、本制度所稱基準(zhǔn)提成工資是指按子公司制訂的已報集團(tuán)公司事業(yè)發(fā)展部，人力資源部備案有效的《工資提成計算辦法》為部分員工計提的一項工資計發(fā)基數(shù);
二、基準(zhǔn)提成工資分成應(yīng)發(fā)基礎(chǔ)提成工資和依個人績效考核情況上下浮動的提成績效工資兩部分。
第八條：津貼
本制度中的津貼是指特殊崗位的津貼和路救服務(wù)補(bǔ)貼等。
第九條：獎金
公司設(shè)置的獎金主要包括年終績效工資、超額利潤提成獎和突出貢獻(xiàn)獎三類。
第十條：福利
公司設(shè)置的福利包括法定福利和其他福利兩部分。
第三章年薪制
第十一條：年薪制的釋義
年薪制是以年度為考核周期，把經(jīng)營管理者工資收入與經(jīng)營業(yè)績掛鉤的一種工資分配方式。
第十二條：年薪制員工范圍
本公司實行年薪制員工的范圍為：集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)、集團(tuán)公司部門負(fù)責(zé)人、子公司領(lǐng)導(dǎo)、子公司部門負(fù)責(zé)人
第十三條：年薪制員工工資的構(gòu)成
本公司年薪制員工工資構(gòu)成的內(nèi)容只包括基準(zhǔn)年薪、法定節(jié)假日加班工資和津帖，[蓮~山 課件 ]不參與提成工資分配。其中，基準(zhǔn)年薪分為基礎(chǔ)年薪和績效年薪兩部分。
第十四條：基礎(chǔ)年薪的釋義
本制度所稱基礎(chǔ)年薪是按基準(zhǔn)年薪的一定比例折算出的、按月平均支付的工資，是年薪的預(yù)支部分。
第十五條：績效年薪的釋義
本制度所稱績效年薪是基準(zhǔn)年薪減去基礎(chǔ)年薪后的剩余部分。績效年薪的實際支付金額，要根據(jù)年薪制員工個人年度績效得分來計算，具體計發(fā)辦法，按集團(tuán)公司《個人績效考核辦法》規(guī)定。
第十六條：基準(zhǔn)年薪與基礎(chǔ)年薪和績效年薪的構(gòu)成比例，依年薪制人員不同的經(jīng)營管理責(zé)任，按領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)層級設(shè)置不同的比例。現(xiàn)行構(gòu)成比例如下表：
第十七條：基準(zhǔn)年薪標(biāo)準(zhǔn)
基準(zhǔn)年薪標(biāo)準(zhǔn)是集團(tuán)公司制定的本集團(tuán)年薪制員工所有職位的標(biāo)準(zhǔn)工資體系
第十八條：年薪制員工試用期和考察期的月薪
年薪制員工試用期是指公司為聘任在實行年薪制職位上任職的新員工設(shè)置的一至三個月的試用期。考察期是公司通過內(nèi)部招聘、選聘，為職位晉升(含從基準(zhǔn)年薪低檔職位向高檔職位調(diào)動)員工設(shè)置的一至三個月的考察期，還包括考察期滿經(jīng)考核不合格而再設(shè)置的一至三個月的延長考察期。
新員工在試用期間的月薪為其所任職位基準(zhǔn)年薪的十二分之一的百分之八十，不計發(fā)績效年薪和超額利潤提成獎。
職位晉升員工在考察期間和延長考察期間的薪酬維持晉升前職位標(biāo)準(zhǔn)不變。經(jīng)考核合格的，從考察期滿的次月起，按其新任職位的基礎(chǔ)年薪的十二分之一計發(fā)基礎(chǔ)月薪，計提績效年薪和計發(fā)超額利潤提成獎。
試用期、考察期的時間可依據(jù)聘用條件或任職需求作適當(dāng)調(diào)整，必須在任職前約定。
第十九條：子公司總經(jīng)理、主持工作的副總經(jīng)理在試用期或考察期內(nèi)的考核內(nèi)容和合格標(biāo)準(zhǔn)：
一、考核內(nèi)容。為被考核人所負(fù)責(zé)公司在試用或考察期間的公司績效。公司績效的考核指標(biāo)為該公司的《經(jīng)營責(zé)任書》所確定的，并分解在試用、考察期間應(yīng)實現(xiàn)的目標(biāo)。
二、合格標(biāo)準(zhǔn)。按集團(tuán)公司《績效管理制度》和《經(jīng)營責(zé)任書》中約定的考核辦法實施考核，獲得75分(含)以上的為合格，75分以下的為不合格。
第二十條：公司副職領(lǐng)導(dǎo)、總助、部門負(fù)責(zé)人(含副職，以下同)在試用期或考察期內(nèi)的考核標(biāo)準(zhǔn)和考核辦法。
按集團(tuán)公司《個人績效考核辦法》和子公司《個人績效考核實施細(xì)則》規(guī)定，對被考核人的新任職位實施考核，個人績效考核得分90分(含)以上的為合格，90分以下的為不合格。
第四章月薪制
第二十一條：月薪制的釋義
月薪制是以月度為考核周期，把員工的工資收入與個人月度績效掛鉤的一種工資分配方式。
本公司的月薪制又分為標(biāo)準(zhǔn)月薪制和提成月薪制兩種。
第二十二條：標(biāo)準(zhǔn)月薪制人員范圍
子公司實行標(biāo)準(zhǔn)月薪制人員的范圍為：辦公室(行政管理和后勤服務(wù)人員)、財務(wù)部、客戶服務(wù)部和配件部非年薪制員工，集團(tuán)公司總部非年薪制員工。
第二十三條：提成月薪制人員范圍
子公司實行提成月薪制人員的范圍為：銷售部和售后服務(wù)部非年薪制員工。
第二十四條：標(biāo)準(zhǔn)月薪制員工工資的構(gòu)成
本公司標(biāo)準(zhǔn)月薪制員工的月工資包括基準(zhǔn)工資、加班工資、津貼等，不參與提成工資分配。基準(zhǔn)工資只是計發(fā)基數(shù)，構(gòu)成內(nèi)容有以下兩個部分：
一、基礎(chǔ)工資(相對固定的部分，為基準(zhǔn)工資的80%，也稱：基礎(chǔ)月薪)
二、基礎(chǔ)績效工資(浮動部分，為基準(zhǔn)工資的20%)
第二十五條：提成月薪制員工工資構(gòu)成
本公司提成月薪制員工的月工資包括基準(zhǔn)工資、基準(zhǔn)提成工資、加班工資、津帖等。基準(zhǔn)工資和基準(zhǔn)提成工資只是計發(fā)基數(shù)。
基準(zhǔn)工資的構(gòu)成內(nèi)容有以下兩個部分：
一、基礎(chǔ)工資，為基準(zhǔn)工資的80%，也稱基礎(chǔ)月薪。
二、基礎(chǔ)績效工資，為基準(zhǔn)工資的20%。
基準(zhǔn)提成工資的構(gòu)成內(nèi)容有以下兩個部分：
一、基礎(chǔ)提成工資，為基準(zhǔn)提成工資的80%。
二、提成績效工資，為基準(zhǔn)提成工資的20%。
第二十六條：月基準(zhǔn)工資標(biāo)準(zhǔn)
月基準(zhǔn)工資標(biāo)準(zhǔn)是集團(tuán)公司制定的月薪制員工所有職位薪級的標(biāo)準(zhǔn)工資體系。
第二十七條：績效工資基數(shù)釋義
本制度所稱績效工資基數(shù)是提成月薪制人員的基礎(chǔ)績效工資與提成績效工資之和。
第二十八條：應(yīng)發(fā)績效工資的計算：
本制度所稱應(yīng)發(fā)績效工資數(shù)，是指按集團(tuán)公司《個人績效考核辦法》和子公司《個人績效考核實施細(xì)則》規(guī)定實施考核后，依據(jù)員工個人月度績效分?jǐn)?shù)所對應(yīng)的績效工資系數(shù)乘以標(biāo)準(zhǔn)月薪制人員的基礎(chǔ)績效工資數(shù)或提成月薪制人員的績效工資基數(shù)所得的工資數(shù)。
第二十九條：月薪制員工在試用期的月薪
公司對通過招聘程序聘用在月薪制崗位上工作的新員工，可以依勞動合同法的規(guī)定設(shè)置試用期，試用期的月薪按其擬任職位職等薪級基準(zhǔn)工資的80%計發(fā)，試用期間不計發(fā)績效工資和超額利潤提成獎。
第三十條：學(xué)徒工的薪酬
學(xué)徒工的薪酬按學(xué)徒協(xié)議規(guī)定支付。
第三十一條：實習(xí)生的薪酬
實習(xí)生在公司實習(xí)期間的薪酬按集團(tuán)公司與學(xué)校簽訂的實習(xí)協(xié)議規(guī)定支付。
第五章 獎金
第三十二條：獎金的種類
公司設(shè)置年度績效獎、超額利潤提成獎、突出貢獻(xiàn)獎和其他獎。
第三十三條：年度績效獎
一、獎勵范圍：十二月份工資發(fā)放名冊中的月薪制(包括標(biāo)準(zhǔn)月薪制和提成月薪制)員工。
二、獎金額度：以公司為單位，計提獎金總額，計提方法如下：
公司年度績效獎標(biāo)準(zhǔn)總額為：公司獎勵范圍內(nèi)員工十二月份的的基準(zhǔn)月薪乘以獎勵范圍內(nèi)員工在集團(tuán)公司及子公司本年度工作的月數(shù)除以12乘以倍數(shù)1.5。依總裁辦公會議提議，經(jīng)董事長批準(zhǔn)可以調(diào)整倍數(shù)。
公司年度績效獎應(yīng)發(fā)總額為：公司年度績效獎標(biāo)準(zhǔn)總額乘以公司績效(KPI)考核得分對應(yīng)的年度績效獎系數(shù)。
公司績效分?jǐn)?shù)與公司年度績效獎系數(shù)對應(yīng)表：
三、獎金分配
1、根據(jù)各部門的年度績效情況，作第一次分配，把總額分配至各部門
2、各部門根據(jù)員工個人年度績效情況，作第二次分配，把本部門獎金分配給員工。
3、具體分配方案由子公司按集團(tuán)公司《個人績效考核辦法》規(guī)定制訂，報集團(tuán)公司人力資源部備案后執(zhí)行。
第三十四條：超額利潤提成獎
一、獎勵范圍：公司全體員工
二、獎金額度：按集團(tuán)公司與子公司簽訂的年度《經(jīng)營責(zé)任書》約定的比例計提。
三、獎金分配
獎金的分配比例為：公司總經(jīng)理(含主持工作的副總經(jīng)理)可控制在總額的25%以內(nèi)，副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理、部門負(fù)責(zé)人(年薪制人員)、主管的平均數(shù)應(yīng)分別控制在主管(不含)以下員工平均數(shù)的15倍、10倍、6倍、3倍以內(nèi)。公司在進(jìn)行第一次分配時應(yīng)視部門績效的實現(xiàn)情況做適當(dāng)?shù)谋壤鰷p。具體分配方案由子公司按集團(tuán)公司《個人績效考核辦法》規(guī)定制訂，報集團(tuán)公司人力資源部備案后執(zhí)行。
第三十五條：突出貢獻(xiàn)獎
一、獎勵對象：在公司的某項工作中作出突出貢獻(xiàn)的員工、被評為國力標(biāo)兵的員工等。
二、獎金額度：由集團(tuán)公司人力資源部擬訂評獎方案，作出規(guī)定，也可由集團(tuán)公司總裁、董事長作出決定。
第六章福利
第三十六條：法定福利
公司按國家規(guī)定為員工辦理養(yǎng)老保險、工傷保險等社會保險。
第三十七條：公司為員工設(shè)置提供帶薪假、防寒降溫費、免費工作餐、三節(jié)(春節(jié)、端午、中秋節(jié))禮品、交通和通訊補(bǔ)貼、健康體檢、新婚賀禮、女員工節(jié)日慰問、重疾與亡故慰問等福利，具體實施細(xì)則另行制訂。
第七章 薪資調(diào)整
第一條考核目的
為全面了解、評估員工工作績效，對公司及個人工作的實施進(jìn)展情況進(jìn)行有效的跟進(jìn)和調(diào)控，發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才，加強(qiáng)溝通與激勵，提高公司整體工作效率，從而為公司經(jīng)營戰(zhàn)略方針和經(jīng)營目標(biāo)的制定和調(diào)整提供有力的參考依據(jù)，特制定本辦法。
第二條考核范圍
本公司所有員工均需考核，并適用于本辦法。
第三條考核原則
1、以公平、公正、全面、客觀的原則為主導(dǎo)；
2、以崗位職責(zé)任務(wù)為主要依據(jù)，堅持上下結(jié)合，左右結(jié)合、定性與定量結(jié)合原則；
3、考評工作中，堅持對事不對人，重視工作態(tài)度和團(tuán)隊合作精神，以發(fā)展的眼光進(jìn)行考核。
第四條考核時間
1、公司實行定期考核制度，并分為月度、年度考核,月度考核在每月末至下月初進(jìn)行，年度考核在次年初進(jìn)行。
2、公司因重大工作項目或特別事件可以舉行不定期專項考核。
第五條考核形式
各類考核形式有：上級評議、同級同事評議、自我鑒定、下級評議、外聯(lián)客戶評議等。因各次考核目的、時段及各種考核形式本身特點的不同，各考核形式在考核過程中分別占有不同的權(quán)重。
第六條考核辦法
考核采取等級評估、目標(biāo)考核、相對比較、重要事件或綜合等辦法，具體根據(jù)日常工作記錄、檔案、考勤情況、部門和員工書面報告、重大特別事件等進(jìn)行。
第七條考核內(nèi)容1、主任級以上員工考核，包括所轄部門總體績效情況和個人績效表現(xiàn)兩部分，其中，所轄部門總體績效考核結(jié)果所占個人考核權(quán)重為×××，主要依據(jù)所管轄部門整體工作的考評結(jié)果綜合評定；個人績效表現(xiàn)權(quán)重為×××，主要包括員工個人崗位職能履行情況、知會能力、職業(yè)道德表現(xiàn)等三方面內(nèi)容，具體考核項目內(nèi)容及權(quán)重見公司員工崗位績效考核量表ⅰ。
2、公司基層員工考核，依據(jù)個人實際工作表現(xiàn)，內(nèi)容包括員工個人崗位職能履行情況、知會能力、職業(yè)道德表現(xiàn)等三方面內(nèi)容，具體考核項目內(nèi)容及權(quán)重見公司員工崗位績效考核量表ⅱ。
3、業(yè)務(wù)人員根據(jù)個人任務(wù)總額確定每月銷售最低限額和目標(biāo)銷售額，作為當(dāng)月績效考核量化依據(jù)。若當(dāng)月無銷售任務(wù)，對應(yīng)無績效工資。
4、考核設(shè)立加分項和扣分項，分別對應(yīng)公司獎勵與懲罰條例、考勤制度等相關(guān)內(nèi)容其中，各項目部業(yè)務(wù)人員每超額完成目標(biāo)銷售額×××萬元加1分，每低于最低銷售額×××萬元扣1分。其他部門員工有突出貢獻(xiàn)，每次加1分，工作有明顯重大失誤，每次扣1分。
第八條專項考核
1、試用期考核
對試用期屆滿的員工均需考核，以決定是否正式錄用；
對試用期表現(xiàn)優(yōu)秀或較差者，可建議提前轉(zhuǎn)正或適當(dāng)延長試用期；
2、后進(jìn)員工考核
對公司認(rèn)定為后進(jìn)的員工可因工作表現(xiàn)隨時提出考核和改進(jìn)意見。
3、個案考核
對員工工作涉及的重大工作項目可即時提出考核意見，并決定是否給予獎勵或處罰。
4、調(diào)任考核
因工作需要擬訂崗位職務(wù)調(diào)配人選時可提出考評意見，作為員工任職或工作參考。
第九條考核程序
1、月、年度考核開始前，由人事部根據(jù)工作計劃，發(fā)出員工考核通知，說明考核目的、對象、方式以及考核進(jìn)度安排，下發(fā)有關(guān)考核量表。
2、考核對象準(zhǔn)備自我總結(jié)和鑒定，有關(guān)的各級主管、同級同事、下級員工準(zhǔn)備考評意見，并填寫考核量表匯總到人事部。
3、人事部依據(jù)考核辦法統(tǒng)計考評對象的總分，并匯總各部門考核情況，提交公司管委會審核考核結(jié)果。
4、管委會根據(jù)當(dāng)期工作開展的主、客觀因素影響審核確定考核結(jié)果。
5、人事部公布考核結(jié)果，并對考核對象提出相應(yīng)改進(jìn)意見，請員工作出崗位工作目標(biāo)與計劃。
6、考核結(jié)果存檔，分別存入人事部、員工個人檔案、考核對象部門。
第十條考核結(jié)果
1、根據(jù)考核的具體情況，結(jié)果一般分為優(yōu)秀、良好、合格、較差、差等五個檔次。其中：
①考核總分≥90分，優(yōu)秀，當(dāng)月實發(fā)績效工資×××；
②90分＞考核總分≥80分，良好，當(dāng)月實發(fā)績效工資×××；
③80分＞考核總分≥60分，合格，當(dāng)月實發(fā)績效工資×××；
④60分＞考核總分≥50分，較差，不合格，當(dāng)月實發(fā)績效工資×××；
⑤50分＞考核總分，差，不合格，當(dāng)月實發(fā)績效工資×××以下。
2、年度工作中，月度考核結(jié)果優(yōu)秀次數(shù)累計達(dá)×××次以上者可參加年度考核評優(yōu)；不合格次數(shù)累計達(dá)×××次以上者，公司將予以解聘。
第十一條考核結(jié)果的作用
考核結(jié)果作為員工個人工作績效的全面反映，主要具有以下作用：
1、與員工個人薪酬掛鉤；
2、是決定員工崗位職務(wù)升降的主要依據(jù)；
3、與員工福利等待遇相關(guān)；
4、決定對員工的獎勵與懲罰。
第十一條附則
一、改革原有考核辦法，實行績效考核的基本設(shè)想
現(xiàn)代公共管理所要求的責(zé)任、效率與服務(wù)理念，最終都必須落實到承擔(dān)具體管理職能的每一個崗位和人員。因此，我們認(rèn)為任何一個科學(xué)、合理的公共管理模式必須以每個崗位和人員具備以下三個基礎(chǔ)為條件：一是要具備清晰完整，并體現(xiàn)上級和關(guān)聯(lián)崗位要求的責(zé)任體系；二是具備可進(jìn)行成本收益核算的高效率運作；三是為下一工作環(huán)節(jié)，即內(nèi)部和外部顧客服務(wù)的信念。
以這樣認(rèn)識為基礎(chǔ)，我們在反思分局以往的考核辦法中發(fā)現(xiàn)存在著三個方面的弊端：一是以往對干部實行以“扣分制”為主的考核辦法，干部只承擔(dān)不犯錯誤、不被扣分的消極責(zé)任，不出錯就能得基本分，對具體征管工作中的成績與效果難以全面評價，工作責(zé)任難以落實到位，干部的工作實績也得不到體現(xiàn)和確認(rèn)，起不到“獎勤罰懶”的作用，容易造成“多干工作多扣分、少干工作少扣分、不干工作不扣分”的現(xiàn)象，不利于干部積極性的調(diào)動。二是以往以“扣分制”為主的考核辦法難以對干部的能力、特點、工作的主動性和團(tuán)隊合作意識作出科學(xué)、合理的整體評價，從而為分局人力資源的合理配置提供必要的依據(jù)。三是難以維護(hù)考核的嚴(yán)肅性。以“扣分制”為主的考核由于對工作績效缺乏科學(xué)合理的評定，演變到最后，一方面難以避免無原則的“和稀泥”，或者是科長承擔(dān)原本應(yīng)由某一干部承擔(dān)的責(zé)任，另一方面為了證明考核的不走過場，又只能過多地糾纏于非關(guān)鍵考核因素，使通過考核促進(jìn)管理的目的難以實現(xiàn)。
從消除這三個方面弊端出發(fā)，我們引進(jìn)了現(xiàn)代公共管理中績效考核的概念，把落實各項稅務(wù)管理責(zé)任、科學(xué)衡量干部的工作實績、考核信息的實時傳遞、考核人與被考核人的雙向溝通，進(jìn)而激勵干部責(zé)任意識和落實意識的提高作為績效考核主要宗旨，分局、科長和干部通過充分溝通與相互承諾，共同建立每個工作崗位的工作項目、目標(biāo)以及工作要求、質(zhì)量指標(biāo)、時效要求等，并以干部實際完成任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量指標(biāo)作為季度考核的主要關(guān)鍵指標(biāo)，每完成一個事項得到固定的分?jǐn)?shù)，每月的累計得分即為每個干部的績效考核成績，并將績效考核結(jié)果按季與獎金掛鉤，實現(xiàn)真正意義上的多勞多得。
這樣的績效考核方式我們認(rèn)為可以實現(xiàn)四個轉(zhuǎn)變：一是管理責(zé)任實現(xiàn)由“粗放化”到“精細(xì)化”的轉(zhuǎn)變。績效考核要求對分局各項工作流程按節(jié)點分解成事項，并將每個事項的責(zé)任分解到每一個具體崗位和個人，每一個干部對為什么做、做什么、怎么做以及相應(yīng)的后果都有十分清晰的認(rèn)知。二是考核思路由“避免出錯型”到“績效激勵型”的轉(zhuǎn)變，干部從只承擔(dān)不出錯的消極型責(zé)任上升為主動追求工作績效的積極型責(zé)任；三是考核辦法由扣分制為主到以得分制為主的轉(zhuǎn)變，按每個干部所完成工作項目的數(shù)量、質(zhì)量進(jìn)行績效計算和排列，真正做到以工作實績衡量人；四是考核對象的事后監(jiān)控到實時監(jiān)控的轉(zhuǎn)變。依托計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，對干部的每一項工作、每一個流程的工作狀況實時了解和全方位管理，無論是考核人還是被考核人都能隨時掌握工作項目的完成情況，實現(xiàn)考核信息的充分交流。
二、轉(zhuǎn)變觀念，形成分局上下一致的思想認(rèn)識
績效考核模式能否最終取得成功，首要的關(guān)鍵在于全分局干部能否對改革考核方法取得上下一致的思想認(rèn)識。我們召開各個層次的座談會，通過分局長、科長與普通干部的多向交互式的溝通交流，在分局上下基本實現(xiàn)了思想認(rèn)識的“四個改變”和“四個確立”。
一是改變了干部只是被動考核對象的傳統(tǒng)認(rèn)識，確立每個干部都是考核工作積極參與者的民主管理理念。考核既關(guān)系到每個干部的切身利益，更對整個分局的工作環(huán)境和將來發(fā)展產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。因此整個績效考核辦法不能只由上級制定、下級執(zhí)行，而是應(yīng)該擴(kuò)大制定過程中的參與面，進(jìn)行充分的信息溝通和交流，由全體干部共同確立考核的目的、項目和標(biāo)準(zhǔn)，消除干部對考核的抵觸。
二是改變了以往考核獎金按“平均主義”分配的習(xí)慣思維，徹底確立“按績效分配”的意識。獎金如果只是平均發(fā)放而不是根據(jù)干部的實際工作狀況，只能是用名義上的公平掩蓋根本上的不公平，事實上也是對干部工作實績的漠視。而這往往是大多數(shù)干部反映比較強(qiáng)烈的。
三是改變了以往干部考核只能以定性為主的傳統(tǒng)認(rèn)識，確立了干部績效考核以定量為主、定性為輔的做法,通過計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的自動匯總與人工考核的結(jié)合，得以更加科學(xué)、合理地對干部工作實績予以評價，避免了人為因素對考核結(jié)果的干預(yù)。
四是改變了考核只是單純負(fù)面處罰的傳統(tǒng)認(rèn)識，確立通過績效考核營造正向激勵氛圍的觀念。考核結(jié)果在獎金發(fā)放、干部任用和培訓(xùn)學(xué)習(xí)等效用上的兌現(xiàn)，既是一種對干部工作狀況的確認(rèn)，同時也是在確認(rèn)的基礎(chǔ)上，對干部以后的努力方向形成一種目標(biāo)明確的激勵導(dǎo)向，使考核上升為分局日常管理的一項基本內(nèi)容，通過績效評價和績效管理提高整個分局的團(tuán)隊工作效能。
三、扎實推進(jìn)，確保績效考核方案切實可行
為了確保整個季度績效考核工作的順利推開，在實施過程中我們充分依托計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)和WGIS等軟件，分別按照制定考核目標(biāo)、明確崗位責(zé)任和個人職責(zé)、確定工作項目分值、工作績效測定、兌現(xiàn)考核效用及信息反饋等六項內(nèi)容，基本形成了一個較為科學(xué)、合理的三級績效考核模式。
在制定績效考核目標(biāo)方面，我們結(jié)合對以往考核方式的辯證認(rèn)識和各級干部在討論中提出的意見要求，明確提出：新的績效考核辦法，一是要實現(xiàn)對干部績效中關(guān)鍵指標(biāo)的科學(xué)、公正評定；二是要實現(xiàn)與干部工作績效緊密掛鉤的激勵機(jī)制；三是實現(xiàn)干部工作成果與存在不足的明晰化，為干部個人和分局整體工作水平的提高提供依據(jù)。
在明確崗位職責(zé)方面，我們在前一階段制定工作流程和崗位職責(zé)的基礎(chǔ)上，提出首先要針對三級考核要求，明確科室工作范圍和事項。這既是一個理清職責(zé)的事情，同時也是進(jìn)一步統(tǒng)一思想的過程。我們先由干部個人梳理，再由科長匯總歸并，提出了涵蓋全科工作內(nèi)容的事項。其中一科共92項，二科90項，三科24項，四、五科各57項，外稅科59項，辦公室30項，全分局共409項。其中通過CTAIS、WGIS等軟件系統(tǒng)自動取數(shù)的占58%，需要人工統(tǒng)計的占42%。思想政治工作、文明服務(wù)工作、信息宣傳報道等公共項目則由辦公室統(tǒng)一制定。
在確定工作項目分值上，我們將每個工作項目的分值分為數(shù)量與質(zhì)量兩個部分，其中數(shù)量的單位分值與完成工作所需時間、難易程度成正比，質(zhì)量的單位分值則按相應(yīng)的工作要求確定，大體上分別占40%和60%比例。確定項目分值是整體績效考核模式中矛盾最多、也是最關(guān)鍵的一項工作。每位干部的工作責(zé)任界定到一個什么樣的位置，其工作實績能否得到科學(xué)合理公正的評價與認(rèn)可，他們的工作積極性和創(chuàng)造性能否通過績效考核得到維持和提高，事項分值的確定就是其中最關(guān)鍵的一項基礎(chǔ)性工作。我們一方面組織人員進(jìn)行對關(guān)鍵事項的賦值進(jìn)行測算、比較，另一方面對涉及到不同人員之間不同工作性質(zhì)的事項，則由科長與一般干部及時溝通，充分交換意見，適當(dāng)調(diào)整分工，盡量使每位干部所涉及到的事項分值基本相等，增強(qiáng)績效考核的合理性。對每個干部完成事項的數(shù)量不作硬性規(guī)定，由各人根據(jù)科長派工完成或主動發(fā)起完成；對質(zhì)量要求則按高于基本要求、具有一定挑戰(zhàn)性的原則予以確定。同時對征管質(zhì)量類、文明創(chuàng)建類等影響分局工作整體質(zhì)量的則適當(dāng)提高分值。初步確定后，各科對賦值情況又在科室進(jìn)行了溝通醞釀，在增進(jìn)干部共識的基礎(chǔ)上確定了各個事項的基本分值，并經(jīng)過分局考核領(lǐng)導(dǎo)小組的確認(rèn)，打牢了考核評分的基礎(chǔ)。
在月度績效測定中，我們則以WGIS、CTAIS及外掛軟件中干部每月所處理的工作量累計數(shù)為基本的數(shù)量指標(biāo)來源進(jìn)行得分統(tǒng)計，對各人涉及到的公共項目則根據(jù)科室或分局臺帳記錄給予相應(yīng)得分。對質(zhì)量分值，按工作數(shù)量的10%由科長進(jìn)行日常抽查。對干部完成的某一事項，一般情況下視為無質(zhì)量問題，如經(jīng)科長抽查發(fā)現(xiàn)某一事項不符合標(biāo)準(zhǔn)，則該事項的質(zhì)量項目就不得分甚至倒扣分。通過將WGIS等軟件中的相關(guān)取數(shù)倒入統(tǒng)計表格，能夠自動將每個干部的月度內(nèi)工作得分予以累計形成個人月度績效。根據(jù)我分局9月份工作量的測算，由于干部之間工作數(shù)量和質(zhì)量的差別，科內(nèi)得分最多相差176分，最低也相差29分。這樣能夠較為準(zhǔn)確和全面地反映各科干部工作的績效水平，也便于干部相互之間的比較，在充分展示工作能力和責(zé)任心，感受成績的喜悅時，也能通過了解工作中存在的不足和失誤感受到壓力。
在兌現(xiàn)考核效用上，我們立足于體現(xiàn)責(zé)任落實這一落腳點，結(jié)合分局對科室二級考核中提出的七項加分和八項扣獎項目，進(jìn)一步加大對工作責(zé)任落實情況的監(jiān)督追究力度，明確提出績效考核的結(jié)果要充分運用于以下五個方面容：一是確定考核分值和考核獎金；二是為干部的教育、培訓(xùn)提供參考；三是為合理配置人員、設(shè)置崗位提供參考；四是為干部的競爭上崗、聘任錄用提供參考；五是為年度公務(wù)員考核、評先獎優(yōu)提供依據(jù)。為了與以往考核辦法的平滑過渡，我們目前僅對季度考核獎中的基數(shù)部分（即2000元×科內(nèi)人數(shù)）按績效考核結(jié)果發(fā)放，對超過基數(shù)部分仍按系數(shù)全額發(fā)放。同時由于三級考核的主要操作層面是科室，所以我們對分局長和科長實行連帶責(zé)任，按分管范圍內(nèi)的平均值領(lǐng)取獎金。按此計算，三季度基數(shù)部分分局干部科內(nèi)差別最大的為1880元。對獎金發(fā)放情況我們也在各科予以公示，并由干部簽字認(rèn)可。由于整個方案制定過程中充分聽取了干部的意見，較為完整地考慮到了各種可能出現(xiàn)的情況，盡管獎金的差額不小，但干部認(rèn)為真實體現(xiàn)了各人工作責(zé)任的落實狀況，反應(yīng)相當(dāng)平靜。
在考核結(jié)果的同步反饋上，對每月績效考核情況，在科內(nèi)由科長與干部間的互動實行溝通，在全分局則以公示的形式讓每個干部相互了解，暢通信息溝通渠道。由于整個考核結(jié)果較為準(zhǔn)確地反映了干部實際完成工作任務(wù)的數(shù)量和質(zhì)量，實際上也就是對干部工作能力、工作積極性和責(zé)任心的一種評價和確認(rèn)。因而能夠同步地向干部反饋兩個方面的信息：一是通過績效考核了解自己的在整個科室中工作任務(wù)完成的狀況，進(jìn)而讓自己花費的勞動得到充分的肯定與認(rèn)可；另一方面通過與科內(nèi)同事的橫向比較中發(fā)現(xiàn)自己工作的質(zhì)與量上存在的不足，以及改進(jìn)的方向。對科長而言，也可以根據(jù)各人工作進(jìn)展情況和科內(nèi)工作的總體要求，實時全面了解各人的工作情況，合理分配工作量，形成團(tuán)隊協(xié)作的效應(yīng)。
四、初步的效果和進(jìn)一步完善的方向
我們分局的績效考核辦法經(jīng)過10個月的試運作，已取得了較為明顯的成效：
一是基層干部的工作理念得到了全面的更新。分局績效考核辦法的制定和實施，本身就是根據(jù)科學(xué)化、精細(xì)化管理的要求，落實工作責(zé)任、明確操作標(biāo)準(zhǔn)、實施制度獎懲的過程。分局各級干部在這一過程中學(xué)習(xí)和掌握的，就是不斷體現(xiàn)法治、責(zé)任、落實意識，鍛煉和培養(yǎng)團(tuán)隊合作、持續(xù)改進(jìn)理念的過程。
二是分局征管工作的質(zhì)量和效率得到提高。我們在推行績效考核中十分注意將征管質(zhì)量一級指標(biāo)“六率”和二級指標(biāo)“二十六率”的相關(guān)要求貫穿其中，把提高征管質(zhì)量作為衡量績效考核的一塊試金石。經(jīng)過近一年多的運行，分局的征管質(zhì)量指標(biāo)得到了較大的提高，申報率、入庫率連續(xù)保持在99.5%以上,并繼續(xù)呈逐月上升之勢。處罰率和滯納金加收率均保持在100%，清欠力度也明顯加大。
三是基層干部的工作作風(fēng)得到較大的轉(zhuǎn)變。分局績效考核的一個很大特點，就是將各個事項和責(zé)任，特別是稅源管理的責(zé)任細(xì)化到崗、落實到人。各個崗位的工作人員，特別是稅收管理員不再是被動地等待科長派工，而是主動通過預(yù)警系統(tǒng)和“一戶式”數(shù)據(jù)尋找和發(fā)現(xiàn)日常管理上的盲點、弱點，通過重點巡訪、日常檢查、評估詢問等方式深化對納稅人具體情況的了解、掌握。主動管理、精細(xì)管理日漸成為基層干部的常態(tài)工作。
四是干部的基本素質(zhì)得到進(jìn)一步增強(qiáng)。隨著績效考核對干部管深、管細(xì)、管透的要求，基層干部鉆研業(yè)務(wù)、提高技能的熱情也空前高漲。分局也有意識地開展多崗位培訓(xùn)和交流，提出“每個干部都應(yīng)當(dāng)成為本崗位的專家”。績效考核結(jié)果的充分溝通也使基層干部進(jìn)一步明確工作中的優(yōu)點、差距，有效確定改進(jìn)目標(biāo)和措施，從而為干部的全面發(fā)展提供一個更為科學(xué)的機(jī)制和平臺。
