時間：2022-02-18 11:18:46
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇員工崗位晉升總結，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
一， 不能指望員工的主動學習
絕大多數員工不會主動學習的，即便他們認為自己的職業技術存在種種不足，出于惰性和對比更差的同事，再加上過多的抱怨當前工作壓力大和待遇不高。所以沒有主動學習的意愿，員工不學習，職業技術就無法提升，只是原地踏步，甚至是降低對自己的要求，這就沒法確保工作效率和工作成果，最終吃虧的還是老板，也就是說，員工的無能，最終是由老板來買單的，所以在員工學習這個問題上，老板得要主動，主動規劃，主動引導。
人的精力總量都是差不多的，若不用在工作和學習上，往往就用在別的方面了，諸如如何偷懶鉆空子，如何作案搞錢，如何賣私貨做兼職，如何聯合起來與老板對著干。
二， 設定標準
學海無涯，總不能學個沒完沒了。員工的學習，主要是基于兩個標準：一個是基于當前崗位的職業技術要求，還有一個是未來要晉升的崗位職業，在晉升之前，先對要晉升的崗位進行全面的學習，完全掌握了新崗位的職業技術以后，再晉升，避免傳統那種先晉升，再學習的低效模式。
其實，這兩個標準，也就是公司對員工的希望之所在，至少希望這個員工是稱職的，與當前的崗位是匹配的，再有也希望員工能有所成長和晉升。
三， 差距的量化
為什么要學習？因為存在不足，存在差距，那么，究竟是哪些不足和差距，得要進行量化，例如這崗位要求英語水平是六級，當前實際水平是四級；單個客戶送貨時間標準是三十分鐘，當前實際情況則是四十五分鐘，這就是量化的差距。千萬不能模糊，諸如加強XXX、提升XXX、完善XXX，這種模糊的要求等于沒有標準。
四， 進度安排
要學習的內容可能有幾個不同的模塊，每個模塊的學習內容也許還分前后次序，這個得要列個進度表出來，方便員工按照規劃進度來安排學習，同時也便于管理層的檢核。
學習項目 進度一 進度二 進度三 進度四
項目一 計劃內容
實際內容
檢核情況
項目二 計劃內容
實際內容
檢核情況
當然了，有些老板也有這個讓員工在工作中學習的意識，但沒有形成體系、沒有規劃、沒有量化標準、也沒有持續跟進，到最后員工覺得沒有成長空間，老板也覺得員工是扶不起來的阿斗。
五， 與工作的實際結合
所學即所用，在工作中學習，學習成果又用于工作，形成良性循環，每件工作，都是學習及運用的實際案例，新工作、新問題，即是鍛煉的機會所在，成功了，就總結出方法，流程和標準，即便是搞砸了，也得要總結教訓，修正當前的推進流程，增加對應的預案。
這里需要主動向員工說明清楚，之所以安排你學習，是因為你的職業技術水平還沒有完全達標，安排新的工作，或是讓你處理新的問題，不是在折騰你，而是基于這些事情再鍛煉你，培養你，甚至是老板在承擔著風險而來讓你鍛煉。若是員工無所謂，不領這份情，或是覺得反正是公司兜底，可以隨便折騰隨便搞，這樣的員工也沒有培養價值了，甚至沒有保留價值。
六， 與考核工資的結合
Abstract： The professionalism of employees is the core competitiveness of enterprise development. Aimed at the exiting problems in the human resources management of the modern enterprise， this paper introduces the promotion system for enterprises to speed up the vocational development of employees. For employees， the establishment of system can provide reasonable status and treatment for them， at the same time， employees can choose suitable career development channel by their own characteristics. For the enterprise， it can help the organizations to control the career needs of employees and take measures to help employees more competent for the job. At the same time， it can influence the vocational development of employees by establishing the different conditions and procedures for internal promotion in the organization to make the vocational development goals of employees is good for meeting the needs of the organization.
關鍵詞： 職業化；職業發展；崗位晉級；任職資格
Key words： vocational；vocational development；post promotion；qualification
中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2016）02-0010-03
0 引言
企業現代人力資源管理理論認為，員工需求主要包括經濟報酬、尊重信任和個人發展三個方面，其中個人發展是激發員工動力最重要的手段。推行員工職業化管理，是拓寬員工成才通道、完善人才標準體系的客觀需要，是培育員工崗位職業素養、實現人企雙贏的有效途徑，不僅滿足現代企業人力資源管理需要，更是員工個人發展的迫切需求，對于提升企業經濟效益、推動企業科學發展具有重要意義。
1 職業化的涵義
所謂職業化，是一種工作狀態的標準化、規范化、制度化，員工在知識、技能、觀念、思維、態度和心理上符合職業規范和標準，包含職業化行為規范、職業化技能和職業化素養（職業道德和態度）。其中，對企業直接產生影響的是職業化技能。職業化管理是企業根據業務特點和人才成長內在規律，通過一系列管理手段，提煉出各類人群的職業素養、知識技能特征和職業行為規范，形成不同類別員工的職業化素養標準、知識技能標準和行為規范標準，并以此標準選擇、規范與培訓各類人員，通過提升技術技能，改進職業行為，創造工作業績，實現人力資源培養目標。
2 國內外企業員工職業化管理現狀
西方發達國家的員工職業化管理發展較為成熟。泰勒的科學管理理論是企業職業化管理的先驅，在職位要求和標準化的工作程序方面已積累了豐富的經驗，并形成了完善的制度。到了20世紀50年代，美國哈佛大學教授首創工作勝任力特征的研究，旨在區分工作在特定職位上的績優者和一般績效者，為人力資源的選拔和培訓提供參照標準。英國是世界上最早實現職業化的國家之一。[1]國外的職業資格制度至今已有一百多年的歷史，而國內還處于起步階段。我國國家職業標準自1999年開始頒布，與西方社會相差近百年。在制度層面，相應的管理機制較為薄弱，員工職業化發展的體制不夠完善健全。在企業層面，我國員工總體的職業化水平還不夠高，無論在職業素養、知識技能、專業化水平或者職業行為標準等方面，與發達國家的員工隊伍相比較，都存在較大差距，高素質人力資源嚴重不足；同時，在企業組織內部，員工缺乏工作規范性的標準要求和監控措施，缺乏經驗共享及學習機制，組織的職業規范性管理不足，企業管理者也未能給予足夠的重視。
3 企業存在的常見問題
目前，大多數企業在員工職業化管理方面存在的問題主要有以下幾個方面。
3.1 員工活力無法提高
為激發員工活力，很多企業管理者將希望寄托于績效考核，想通過績效考核將員工劃分為三六九等，并借此提高員工的積極性，使企業的人力資源成為一條“活力曲線”。然而現實中由于諸多原因，導致績效考核在執行過程中偏離了最初的航向，使員工對績效考核的抵觸情緒開始凸顯，并將其變成了激發員工之間矛盾的根源，最終將企業管理者夢想中的“活力曲線”變成了一條“死亡曲線”。
3.2 業務骨干流失率居高不下
由于很多企業將薪酬福利與單一的職務結合起來，導致很多業務骨干和技術專家為了“更好地發展”不得不陷入對職位提升的追求，而放棄了在專業領域的縱深發展。這不僅影響了他們專業才能的發揮，使企業損失非常寶貴的人才資源，產生巨大的損失，同時會造成員工多次升“官”不成反“逃跑”現象的發生，人員結構不穩定。
3.3 論資排輩的晉升方式依然盛行
在中國的企業尤其是國有企業中，員工職位的晉升雖然考慮了業務能力和個人素質等因素，但終究由于缺乏合理的職業發展通道評價標準及評價程序，導致晉升只能依靠上級領導的主管意識和員工的個人資歷來決定，缺乏有效性與公平性，員工的積極性也容易受到挫敗，最終導致優秀的人員很難晉升、晉升的人員很難創效。
3.4 管理人員越變越多
員工在縱向發展路徑上“只上不下”，在橫向發展路徑上“無路可走”，為留住企業發展所需的優秀人才，在不得已的情況下只能通過增設管理崗位的方式解決，導致了企業管理機構及組織層次臃腫、效率低下，人力資源管理問題頻頻暴露，核心業務人群減少，企業發展緩慢。
3.5 老員工的薪酬趕不上新員工
在企業薪酬體系不發生變化的情況下，由于員工缺乏晉升通道，導致薪酬水平很難合理提升，而新員工的薪酬水平卻隨著市場的變化“水漲船高”，勢必導致了新老員工之間的薪酬難以“擺平”。
3.6 崗位晉級機制缺乏
在同一崗位上的新員工和老員工、能力強和能力差的、有職稱/技能等級的和無職稱/技能等級的，雖然在崗技工資上有所體現，但總體薪酬差距不大，缺乏內部的公平性和競爭性；由于同一崗位員工之間沒有競爭，也容易造成部分員工安于現狀，不尋求業務能力提升和個人發展，效率提升動力不足。
4 建立員工職業化發展體系
面對種種困惑，企業需要正視員工對發展的需求，這種發展的需求不僅僅是薪酬方面的，同時還包含自我價值實現、能力和地位等方面。近些年來，員工職業晉級體系正越來越成為人力資源管理的焦點，包括有員工崗位任職資格標準、崗位能力評價體系、培訓晉級體系和薪酬晉級體系[2]，通過建立一套完備的體系使員工知道從何做起，從而調動員工自我提升的內在動力，全面提升基本素質和創效能力，提高職業化水平。（圖1）
4.1 體系建立
4.1.1 明確自身職業發展方向和路徑
員工的職業發展方向分為縱橫兩個維度，縱向主要表現為職務的晉升，橫向表現為崗位層級的提升。對于組織內部的崗位設置，梳理并建立崗位晉升序列，界定崗位類別，體現崗位價值和重要性的層次區分，從低端崗位到高端崗位，縱向的發展帶來崗位職務的變化；對于同一崗位，根據崗位的性質特點及發展規律劃分若干層級，從低層級到高層級，橫向的發展帶來崗位內部級別的變化。橫向發展是對縱向發展的輔助與補充，兩者構成了立體交叉的員工職業晉級體系，對整體職業發展起著不可或缺的作用。
企業中管理職務晉升的機會總是有限的，因此建立一套完備的、橫縱交錯的崗位層級體系，不僅明確了員工縱向崗位之間的職業發展目標和路徑，同時在員工縱向崗位晉升遇到瓶頸的情況下，還為員工提供了在本崗內部的自我成長路徑，促進員工向專業領域縱深發展，延伸了員工職業生涯的寬度和空間。
4.1.2 了解崗位晉級的原則和標準
企業在缺乏完備的員工職業晉級體系的情況下，內部員工的晉升雖已考慮個人能力和素質等因素，但終究還是因為沒有一套“看得見、摸得著”的標準使員工晉級的壓力上傳，最終不得不由領導拍腦袋決策，有失有效性及公平性。
員工職業晉級體系是以員工崗位勝任能力為核心進行設計。第一，考慮人員硬性條件，包括工作年限、專業職稱、學歷、外語水平等，形成各崗位、各層級的崗位任職資格標準，明確具體要求；第二，關注員工的實際工作能力，從過往工作經歷和工作成果等維度進行分析，在建立行為要點的基礎上，通過WBS方法對員工工作行為進行分解，提煉出可用于不同級別能力評價的行為要點，形成崗位能力評價體系；第三，根據任職標準和能力要求，建立具有針對性的崗位晉級培訓體系，包括相應級別的培訓目標、課程內容、授課教師、培訓學時等要求。[3]通過崗位任職資格標準、崗位能力評價體系及崗位晉級培訓體系，完善員工晉級體系。
4.1.3 知道崗位晉級的方式及程序
建立明確的職業發展通道和各層級清晰的晉級標準之后，明確晉級的程序及員工需要為申報晉級做些什么準備，是保障晉級具有可操作性及結果的客觀性的關鍵。一方面，科學設計晉級程序，如個人申報、資格審查、能力評審、研究確定人選及公示等環節構成，明確各環節各主體的職責，保障晉級公開、公平、公正；另一方面，對于重點環節重點設計，如能力評審環節，須改變以往“員工范范述職、評委打印象分”的情況，依據能力標準要求，員工逐條進行舉證述職，評委據此提問及評分，提高能力評價的針對性和客觀性。
4.1.4 知道晉級與薪酬待遇之間的關系
針對晉升到不同崗位層級的員工應給予相應的獎勵薪酬作為激勵。因此，員工薪酬晉級體系的配套建立，進一步完善了現有薪酬機制，形成了以崗位工資、能力工資和績效工資為主的三位一體的薪酬體系。在晉級薪酬體系的設計上，既要考慮公司工資總額的承受能力，又要考慮不同崗位之間、相同崗位不同層級之間薪酬的差距，以便于薪酬激勵性的有效發揮。[4]
4.2 實踐應用
以某制造企業某一線操作崗位為例，共劃分為四級。崗位任職資格標準如圖2所示，包括工作經歷、學歷要求、外語水平、職稱、崗齡要求、加分項和降級項，各崗級分級設定標準。崗位能力評價體系如圖3所示，根據工作分解獲得的行為要點進行能力評價。崗位晉級培訓體系如圖4所示，根據不同層級所需培訓課程進行設置。
該企業已在一線基層作業隊伍中推廣實施職業晉級體系，共涉及5支隊伍、12個工種、30多個崗位以及5000多名員工，相應的職業晉級手冊、培訓手冊、答疑手冊以及配套辦法等文件共計30余冊。目前，體系推廣工作運行平穩有序，已完成第二次員工晉級工作，首次晉級比例為40%，第二次晉級比例達到60%。
在對體系不斷地調整與完善中，員工滿意度達到了88%，參加技能鑒定的人數比例較體系實施前提高了37%，培訓人數比例近98%，有效調動了員工的工作熱情，增強了學習的積極性，穩定了員工隊伍，工學矛盾也得到了較好的解決。清晰量化的職業通道和標準為員工在組織中的發展指明了方向和路徑，由此也帶來了職業技能素質的快速提升、企業人才的穩步增長以及職業化水平的整體提高。
5 推進職業化管理的措施
5.1 加強職業化文化引導
企業領導和員工要牢固樹立科學的、正確的和長遠的職業化管理理念和職業化發展理念。只有正確理解職業化管理的理念及其意義，才能促使員工的職業化管理和個人的職業化發展成為主動和自覺行為，職業化管理才可能建立實施并不斷加快進程。
5.2 建立完善的管理機制
建立和完善各類人才職業化管理體系的同時，發揮職業晉級體系聚合功能，逐步配套完善相適應的人力資源管理模塊和薪酬激勵機制，形成適應公司發展的人力資源管理體制機制，使企業員工管理真正步入職業化發展軌道。
5.3 制定發展規劃要切合企業實際
員工職業化管理是一項長期的、系統的艱巨工程，不可能在短期內建設完成，需要調動企業的有效資源，統籌做好科學的發展規劃。同時，要加強建設后期的調研評估，實行跟蹤評價，總結推廣經驗，不斷修正改進，確保員工職業化管理體系符合公司發展實際和人才培養實際，真正成為激勵員工成長成才的長效機制。
綜上，職業晉級體系拓寬了員工縱向晉升和橫向晉級的職業發展通道，突破單純縱向職務等級晉升的局限性，為員工職業生涯發展提供更廣闊的空間；明確了員工職業技能與知識標準，規范員工職業標準，對完善人才標準體系和人才引進提供客觀依據；明確了員工培訓體系和分層分類培訓內容，增強培訓的針對性和員工自我提升的自覺性；為員工提供了與管理職務晉升同樣的地位、報酬與待遇。在建立職業晉級體系的基礎之上，企業可以從員工職業素養、人才穩定性、內部激勵機制等多個維度加快員工的職業化發展。
參考文獻：
[1]丁秀玲.略論我國員工職業化的管理[J].南京財經大學學報，2007（01）.
[2]吳春波.華為的素質模型和任職資格管理體系[J].中國人力資源開發，2010（08）.
俗話說，要了解一個男人的優缺點，不要完全聽他的同僚下屬所言，再去問問他老婆：“哼！在外面是個老總威風八面，回到家光膀子抽煙，晚上咬牙放屁說夢話……”對了，這才是此君光輝形象的“背影”。但是，因為婚姻關系的存續，現任老婆也許會袒護。那么，想要完全了解一個男人的優缺點，最好再問問他的前妻，這才更全面！
在職員工，你問他：“咱們企業有什么管理漏洞？員工對企業哪里不滿意？假如你是總經理要搞改革，你認為應該先改革什么事情重要又緊急？”答案一般都是顧左右而言她。但是你善待一個離職員工，臨走前“一番挽留”，再設宴“送他上路”，雪夜圍爐促膝長談，虛心接受批評建議。感動之余，這個前員工也許就成了無間道的主角，娓娓道來，能收到“于無聲處聽驚雷”的效果。
別讓員工帶著抱怨離開
筆者當年親自主持并記錄了一位業代的離職面談，百分百口語記錄。面談對象為已在公司任職3年多即將離職的員工張三，由區域經理王李某和人力資源部經理劉某負責面談，根據反饋，離職原因如下。
* 辦事處臨時性報表太多，領導一拍腦袋就給我們布置一張報表，每天晚上填的時間太長，基本都要干到晚上9點才能下班。有的報表領導要求翻來覆去修改4次，累得沒意義。還有一次我們把報表交上去后被內勤丟了，我們又加班突擊填寫到半夜。
* 來公司3年了，沒有經過公司培訓，也沒有到總部參觀過。感覺自己不是公司的正式工，是辦事處臨時工，干了3年的老員工待遇和新員工一樣，沒希望。
* 一個月賺2000多元，主管罰款動不動就幾百元，上個月罰完款扣了保險，實際拿到手的不到800元，吃飯都不夠，跟家里要錢感覺很沒面子。
* 主管不尊重我們，上周六下了班，主管安排我加班解決一個客戶投訴，我騎電動車去，好話說盡，問題解決了。但是電動車沒電了，想直接回宿舍。主管卻要求我必須回辦事處向他匯報，我推著、踩著電動車跑回去已經快晚上10點了，心里難過。
* 某經銷商往我們區域竄貨的問題，反映多次解決不了，市場上價格已經砸亂了，過期貨很多。我們出去拜訪客戶手里又沒有給客戶退換過期品的權利，又解決不了砸價問題，老被客戶罵，無能為力。為這事，不但我不想干了，好幾個人都在找新工作了。
* 我是A地的人，公司非要把我分到B地當業務代表。不能照顧家里，常年駐外，找對象的時間都沒有，家里安排兩次相親我都因為加班沒去成，我是女的，今年28了，再這么下去就耽誤了。
與此同時，針對目前的問題，張三也給出相關建議：
* 報表應該是公司統一的，不能來一個主管就搞一套報表。我們每天除掉在途時間，真正賣貨也就六個小時，但是早上晚上開會填表就要三四個小時。太沒意思了，公司得管管。明確一下下班時間，哪怕是晚上8點下班，我們也有個盼頭。我們雖然是集體辦公集體住宿，但是也需要一點個人時間。
* 外面招聘的業代，特別想回總公司看看，逢年過節能領一點福利，我們雖然不是“總部的人”，也要有些晉升機會，這樣才能感覺到我們是公司的人，別讓我們覺得跟街上臨時叫來的民工似的，大家會寒心的。
* 罰款太重，公司能不能實際調查統計一下，看著我們工資表上兩三千，實際上我們被罰款之后到手的是多少？
* 我們當業務代表，有些事情無能為力，公司能不能幫我們把沖貨問題解決了？還有，我們總不能自己掏腰包給終端客戶換即期品啊！公司沒有政策支持不行啊，這些問題不解決客戶見了我們就罵，請公司解決。
* 我們能不能回原籍做業務，照顧家里也方便，在家吃飯，花的錢也少，這樣的話我們的工資就夠花了。
不知大家看到有何感想？我當時的感覺替這些孩子們心酸，慚愧各級經理官僚，為什么要鬧到人員大量離職，不可收拾，才想起來“聽聽員工在說什么？”早干啥去了？
離職面談不是個新鮮概念，但是有幾個企業真正踐行這件事？為什么大區經理離職有老總面談，業代疾苦就沒人問？這個業代說的話，對公司管理有幫助嗎？
接下來應該怎么辦？慚愧，這個要離職的孩子，已經教給我們了。
* 統一公司報表體系，駐外主管增設表單要向總部報備。
* 統一駐外辦事處最晚下班時間不超過晚上八點半，超時加班要向大區報備說明情況。
* 安排基層業代分批回總部培訓參觀、出臺業代晉升制度、節假日生日福利、優秀業代旅游等。
* 人力資源部普查業代罰款后凈收入，規定辦事處主管對下級的罰款上限，不能以罰代管，辦事處經理每月要上報自己的員工獎罰明細。
* 各辦事處每月集中給大區提報市場遺留問題，大區向總部申請資源集中處理。對暫時不能處理的問題，要給業代明確處理期限；辦事處張貼大區經理、銷售老總的郵箱和手機號碼，有問題隨時可以向上反饋。
將員工離職面談進行到底
《孫子兵法》開篇第一句是：“兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也”。此話完全適合企業管理。團隊的穩定，離職率是否正常，乃“企業之大事死生之地，存亡之道，不可不察也”。針對這種情況，企業又該如何做好員工離職后續工作呢？
步驟1：當前離職率統計分析
人力資源部把前面沒做的工作補上，統計前6個月各崗位離職率（一定要分崗位分類型統計，比如老員工、新員工、業代、主管等，崗位離職率高的類別才更具分析價值），向總經理作專題匯報。
步驟2：離職面談，統計分析
盡可能聯系前3個月離職的員工，做離職面談，記錄他們的離職原因，做圖表統計分析（見圖1），尋找造成離職的普遍原因，管理糾偏。
步驟3：離職率管理經驗內部分享
找幾個“下屬離職率”最低和最高的主管，個別談話，了解原因和經驗，分別幫他解決問題和總結提煉，作為內部培訓資料。
案例：以下為訪談的十位“下屬離職率”最低的主管帶團隊經驗。
* 薪資晉升要透明：給員工的工資獎罰，晉升評分，每個月都提前告訴他們標準和計算公式。他們自己能算出來應該拿多少錢，打多少分，能不能晉升。
* 有困難并肩作戰：對困難的工作，比如鋪新產品，加班對村級市場壓貨，等比較難比較累的活兒。主管一定和他們一起干，哪怕我只是陪著他們，他們也高興。
* 解決困難要及時：辦公室有個大黑板，業代出去碰到什么影響工作的遺留問題，直接往上寫，主管立刻著手解決，啥時候解決，啥時候擦掉。
* 工作分上下，生活沒大小，同吃同住同勞動：雖然我工作場合是主管，但是在宿舍里和員工一起睡架子床，不睡單間。洗碗拖地清潔等工作大家輪流值班，不搞特殊化。
* 下班時間不拖拉：首先盡量不要給員工安排不必要的報表；其次員工之所以下班晚，很大程度上因為他們自己在辦公室磨磨蹭蹭，主管應在辦公室里守著，催他們抓緊時間干活，早點下班。
* 新業代吃小灶：新業代來了，會把難跑的線路和片區分給老業代，讓新業代去跑已經成熟的市場。新人承壓能力小，剛來要給他“吃肉”，別上來就給他“啃骨頭”，他容易崩潰。另外，新業代來，我都會指定一個老業代做“帶班師傅”，手把手教他，幫他解決困難。如果3個月后新業代不離職，而且業務考試達標，“帶班師傅”受獎勵，反之，受處罰。
* 外地員工當地干：辦事處招聘員工，盡量安排在他家庭所在地的城市，否則長期駐外，家里容易鬧意見。如果因為工作關系要讓員工駐外，我也會先讓他征求家里意見。
* 眼界開闊看世界：公司搞個文藝晚會、競聘主管崗位等，盡量幫員工報名，鼓勵他們參加，要讓員工感覺到他們是總公司的“正式工”，不是辦事處的“臨時工”。
* 離職之前必須面談：每個員工離職的原因都必須掌握，也許問題解決了他就不離職了。至少我可以通過他的談話，知道兄弟們在想什么，在為什么事情發愁并盡力解決。
步驟4：離職率統計監控
每個月人力資源部要分崗位統計離職率數字，上報總經理和相關部門。任何崗位月度和年累計離職率超過警戒線，要對總經理進行特別提示。月度經理會議上，公布各位經理得團隊（當月/累計）離職率排名。請離職率最高的經理當眾解釋原因，請離職率低的經理分享經驗。提煉總結成為《離職率管理經驗分享快報》下發學習，并且不斷升級更新形成內部教材。
步驟5：根據內部離職率管理經驗形成管理制度
各位經理的離職率管理經驗，有些可以推廣復制的就立刻變成制度。如：
1.業代工作減負：統一公司報表體系，各級主管增設表單要向總部報備。駐外辦事處最晚下班時間不超過晚上X點，超時加班要向大區報備說明情況。
2.業代收入保障：公司規定主管對員工的獎罰額度和獎罰細則，各辦事依規定對業代獎罰并重，不能以罰代管。辦事處每月上報自己的員工獎罰明細。所罰款項單獨建立賬目，作為對員工的獎勵基金，在規定時間內再“獎出去”。
3.業代市場支持：各辦事處建立“市場待解決問題看板”，業代有問題直接寫上看板，主管解決。對暫不能處理的要給業代明確處理期限。
4.業代信息反饋渠道：各個辦事處張貼大區經理、銷售老總的郵箱和手機號碼，有問題隨時可以向上反饋。
5.新業代工作支持：主管級別以下員工，盡量本地化，避免長期駐外；“帶班師傅”制度的推廣等。
步驟6：空崗率統計
每個月人力資源部要統計各崗位缺編數字，上報總經理和相關部門知會。月度和年累計任何崗位缺編率超過警戒線，要對總經理進行特別提示，并制定人員招聘補充的排期時間表。
步驟7：建立離職面談流程
業代離職必須經過“隔級領導”做離職面談，并書面記錄。人力資源部參加40%（具體數字和可行性各企業視情況而定）以上的離職面談旁聽；主管和主管以上級別必須100%回總部由銷售總監離職面談，人力資源部100%參加離職面談旁聽（具體數字和可行性各企業視情況而定）；人力資源部每個月做員工當月/年累計離職原因統計圖表分析，上報知會總經理及相關部門，對異常情況進行特別提示。
步驟8：內部職業發展機會
首先，企業內部職業發展機會不要出現“玻璃天花板效應”，各崗位分職稱分級別，建立“寬帶薪酬”體系。即使不能職位晉升，可以隨著業績表現和年資積累，晉升職稱的同時晉升薪酬。
［關鍵詞］技能型員工 學習成長通道 任職資格
一、引言
長期以來,對經營管理和專業技術人才的培養、選拔和使用,一直受到各方包括職工群眾的重視。但是由于傳統的影響,人們對人才的理解簡單地定位在學歷、職稱等方面,導致對技能人才這個龐大的群體關注度遠遠低于經營管理人才和專業技術人才,造成技能人才職業地位不高、發展通道不暢。具體表現為:
一是對技能人才職業地位的社會認同度較低。二是技能人才發展通道不暢。長期以來,受“干部”與“工人”身份限制,即使是高技能人才,其在地位、收入、待遇上也整體低于管理人員和技術人員。三是技能人才自身的認可度不高。大部分青年技術工人認為在經濟和社會地位上,青年技術工人都處在中等及以下位置。四是部分國有企業對技能人才重要性的認識還需進一步提高。“干部”與“工人”的身份管理只是在形式上消失,思想觀念受思維慣性影響,轉變較慢,在制定具體政策制度中還存在著過多的身份限制,仍然存在政策不配套、培養培訓投入不足、管理方式不適應發展等問題,導致企業內部技能人才與其他人才之間的地位差別較大,收入也比較懸殊。
技能人員是電力公司人力資源的重要組織部分，也是近年來公司人力資源管理的重點和難點。如何提高電力公司生產技能員工的整體素質，如何保證他們的素質與企業的發展戰略要求相匹配，是電力公司在新的發展階段面臨的新的問題。這需要在企業與員工之間搭建起一個統一的任職資格管理體系，這個平臺既能夠實現企業對員工發展的有效牽引、指導與培養，同時也能夠讓員工根據自身能力更為準確的把握在企業中的職業發展。上海電力公司結合自身實際，系統地開發了一套員工職業發展體系的新方法――基于能力提升的員工職業生涯規劃與任職資格體系建設。從實際效果來看，利用該方法建立的員工職業發展體系及任職資格標準較好地解決了電網企業的生產技能型人員的職業發展瓶頸和人才技能提升問題。
二、電力公司技能員工學習成長通道
在電力公司的生產一線，生產技能至關重要，電力公司必須培養一批熟練掌握各種生產技能的人才隊伍。企業大學中的技能培訓是按照崗位以及級別分類，為技能員工進行的生產技能的專業培訓。培訓的目標是要建立一支強大的技能隊伍，為電力生產的各個崗位提供可靠的技能人才支持。
對于技能員工的成長，晉升提供如下所示的螺旋漸進式的成長通道，在這個通道上，實行“五層三晉”制度，“五層”是指崗位資格體系里面的五個級別，“三晉”是指晉升前，新晉升后和晉升后。具體是一個螺旋式的成長通道，如圖1所示：
三、技能型員工學習成長通道建設總體思路
在介紹員工學習成長通道建設之前，我們有必要說明兩個概念，職種和職類。
職種是將同類職位歸并而成，這些職位要求任職者需具備的能力種類相同或相關，承擔的職責與職能相似或相同。職種在根本上打破了組織系統（部門）的框架。不同系統的職位只要對任職者的能力要求在性質上相同或相似，都可以歸并為一個職種之中。
職類是根據公司戰略要求與業務系統劃分而成，各種相關職種的集合。同一職類要求任職者需具備的能力種類、承擔的職責相同或相似。職類與組織的業務系統密切相關，不同企業的業務系統不一樣，職類結構也不同。
技能型員工學習成長通道建設是先結合電力公司的業務類型和組織管理體系，對各技能型職務和崗位進行梳理，劃分基于業務類別的職類、職種，規劃技能型員工職業發展跑道，在規劃員工職業發展通道的基礎上開發不同任職等級人員的任職資格標準，職類職種是開發任職資格標準的基本單元。然后結合公司薪酬、績效對技能型員工能力提升產生“拉力”，通過培訓等對技能型員工能力提升產生“推力”，有效解決員工技能提升問題。
四、技能型員工學習成長通道建設方法――來自某電力公司的實踐
首先，對企業業務體系和組織體系進行梳理，進行職類職種的劃分，首先構建員工職業生涯發展通道。借助魚骨圖等工具，根據職位對企業的戰略地位與價值貢獻，以及職位的業務模塊。分析該職位的主要業務關鍵點是本階段的關鍵。使用魚骨圖分析工具對企業總體業務分析得到各業務模塊的行為域和行為模塊，后對具體行為域及行為模塊進行詳細研究，如圖2所示。
在進行企業業務分析和組織分析后，初步劃定員工職業發展跑道（確定職種劃分）。圖3是電力公司職類職種劃分的一個示例。職類職種劃分確定后，就需要對每個職種制訂其任職資格標準。
職類職種劃分確定后，就需要對每個職種制訂其任職資格標準。任職資格標準由四個部分組成，即理論知識標準、專業技能標準、能力素質標準和經驗成果標準。任職資格標準如圖4所示。
在建立任職資格標準的基礎上，研究不同職種間人員晉升路徑，從而提升技術技能人員鉆研技術，安心走技能晉升的職業發展道路。技術技能人員晉升路徑如圖5所示。
最后，設計員工職業發展與績效管理、培訓管理等配套體系，系統形成基于能力提升的戰略性現代人力資源管理體系。在此，以技能課程體系為例說明。
電力公司生產崗位分為調度、輸電、配電、售電四大類。每類又細分為很多具體的崗位,如: 輸電分為輸電線路,變電運行,變電檢修,繼電保護等。對于同一個崗位,按照員工對此崗位工作的熟練程度以及在崗位中起到的作用又分為3級或者5級。其中第I級表示員工對操作,業務,流程等有基本的了解,最高級表示員工對其崗位的業務,操作,流程等非常熟練，并且他的工作具有最重要的作用。技能課程體系應該體現電力公司崗位的差別性,員工的級別性,技能課程即按照任職資格體系來設置。具體每一個細分崗位的培訓課程按照具體崗位所要求的技能來設置,對于同一崗位下的不同級別的人員,可以在課程內容設置上有所不同或者對課程內容的理解掌握程度上要求不同從而區別對待不同級別的員工。同時,對于某一個細分崗位的課程應該包括兩類:基礎理論課程和技能課程。基礎理論課程注重理論,原理,是掌握技能的基礎,而技能課程則更具專業性，實際操作性。
五、結論
實踐表明，該方法系統構建職位晉升與能力晉升相結合的雙通道晉升模式，解決電力企業技術技能人才短缺，提升企業技能，員工爭走“管理線”獨木橋等問題有很好的收效。主要效果或收益有以下幾個方面：
1. 徹底解決企業員工爭走“管理線”獨木橋問題，形成管理人員精通專業，技術人員鉆研技術，技能人員精通操作的和諧氛圍。
2.提供員工職業生涯發展不同階段的能力參照體系，使員工清楚地知道自己的努力方向。
3. 描繪員工職業生涯發展的全景圖和里程碑，使員工特別是技術技能人員對自己的發展路徑非常清晰。
4.通過員工可以選擇職業通道轉換的方式，將企業需要與員工個人發展意愿有機結合起來，很好地解決了企業需要與員工興趣的矛盾，極大地提升了員工的積極性。
參考文獻:
[1]戴昌鈞:《人力資源管理》，南開大學出版社，2002年版
論文摘要：傳統的職業教育模式已經不能適應市場需求，也難以滿足不同企業崗位的多種要求。本文從職業活動行為過程出發，提出了根據職業晉升的需要進行分層次教學、構建以“三大”職業能力為培養目標的課程體系、以項目教學來適應職業晉升導向課程模式的具體實施，以及考試、考核以職業技術資格為標準的我國高職教育中教學模式改革的幾點思考。
一、職業晉升為導向的課程模式的提出
如何在有限的時間內，讓學生既掌握這些必要的專業知識，又具有一定的職業能力和再學習能力，以適應從業的需要，是巫須解決的問題。這讓我想起了我這些年的從業經歷，如何才能讓老板不炒我，具備怎樣的職業素質才能使老板晉升我，需要學習什么知識才能發展自己的事業?
是不是能以職業晉升為導向進行課程設置呢?這種觀點的理論來源于德國職業教育思想，其核心是在職業教育過程中強調職業工作過程，強調學習水平與生產崗位的零距離，強調“職業人”的角色塑造，以實踐中職業活動的發展規律，為未來的職業而學習的思想。
筆者強調在職業活動中員工晉升的不同階段的主要活動內容和能力要求，進行課程設置和培養。這樣做具有很強的綜合j勝，按照這樣的思路我們可以大膽的修改教材，一切圍繞學生的職業發展規劃設計課程，既提高學生實際應用能力，又能很好的解決理論實踐的問題。
二、職業晉升導向的課程模式的探索
1.根據員工職業晉升的需要進行分層次教學
即分為初、中、高三個職業教育層次，因為，一個職員都是先從基層干起再逐步晉升中級、高級的。所以，按不同層次進行不同內容、不同方式、不同要求的教育。
比如:初級層次以注重了解某個職業、工種或業務的程序為主。因為，老板是不會期望新晉員工做創造性工作的，只要老板一說做什么、怎么做，員工就能很好的理解執行并認真踏實完成，老板就非常滿意了。所以，在職業教育方面，具體工作程序以及專項工作技巧的應用就尤為關鍵;在素質方面，強調學生的工作態度和敬業精神方面的培養。
中級層次則要掌握公司主要業務、產品或市場的運作模式，并起到上傳下達的橋梁作用。所以，在這個層次上的職業教育，應注重不同學科、不同專業知識的方法、步驟，靈活熟練的運用;在素質方面，加強學生的溝通和情緒壓力等管理能力的培養。
高級層次則要求具備抽象問題、突發事件、非程序性的問題的分析、處理能力。所以，這個層次的教學應突出學生的分析能力和應變能力。
這與我國勞動技術等級考核有點類似，不同等級的教學中會出現相同科目，只是老師的課程目標、教學具體內容的安排上有區別，比如說同樣是《市場營銷學》，在初級層次，學生主要是熟悉營銷工作的整體內容和步驟;中級層次強調學生對營銷工作的具體方法的操作和執行能力的培養;在高級層次上，訓練學生整體企業規劃、資源整合的能力。這種教學內容的安排方式對于解決專業教學內容過多、過雜、沒有突出重點、缺少理論湃度以及如何加強學生素質培養等方面的問題有一個很好的啟示，同時也為解決學員工作后“學的用不上，用的沒學過”等問題提供了可能。這為根據教學對象不同開展有針對性的教學提4}了方便。當然，分層次教學的問題還有很多，還需要做進一步配研究和實踐。
2.打破傳統的教學模式，構建以“三大”職業晉升能力為培養目標的課程體系
構建新的課程體系和結構，更新教學內容，將培養課程整合為“基礎能力、專技能、職業發展能力”三大能力模塊的課程，通過各個模塊課程的展開，實現人才職業基礎能力、職業素質和職業崗位能力及專業特長的整合，促進人才綜合素質的提高和實踐與創新能力的形成，以保證人才的品德、知識、能力及綜合素質的有機統一，具備必需的適應崗位(群)工作的能力和自我開發與發展的能力。
我仍以《市場營銷》為例。首先，通過營銷活動的分析，確定學生就業需要具有較強的營銷策劃能力、商務談判能力、風險應變能力;具備比較扎實的市場預測與分析、產品銷售和市場開拓的能力;具有使用計算機開展網絡營銷和其他途徑營銷的能力;具有良好的交際表達能力、自學能力、收集處理信息能力;具有規范的公關禮儀和較強的公關能力。
然后，根據這些能力培養的要求，在市場營銷課程主體內容上，編排學生熟悉的商品、事例或添加他們感興趣的工作、業務，提出問題、讓學生積極思考、主動參與后，再層層展開相關知識與能力要求。比如我首先將眾多的銷售商品進行分類，選擇具有代表性的商品作為案例商品(減肥食品、化妝品、日用品、家電)，這些日用品、家電等商品往往是商場中銷量較大的重點商品或是學生比較熟悉的商品，也是同學走人工作崗位最有可能接觸或銷售的商品。針對這些商品銷售，根據學員的不同層次在深度和廣度上進行擴展，通過這種擴展進一步講授相關的商品銷售知識。
這種以培養學生能力為核心的教學目標，突破了傳統的過于強調學科體系完整的思想觀念和做法，建立了按不同層次崗位及崗位群所需知識、能力、素質，對學生進行全面培養的新模式，真正意義上使學生適應市場需求，達到不同企業崗位的多種要求。
整個課程設計過程分為四個階段如圖示:
(備注:①基本技能模塊:包括基礎外語、計算機基礎知識與
應用、互聯網基礎知識與應用、經濟與法律基礎、金融實務、管理原理、應用寫作、公關禮儀等課程內容。②專業能力模塊:包括市場調查與預測、商務談判、營銷策劃、產品推銷、銷售、網絡營銷、消費心理、電子商務基礎等培養內容。③職業發展能力模塊:包括營銷英語、營銷管理、產品研發、vf數據庫應用、汽車駕駛等。同時設置多種其他課程(群)供學生按照自己的興趣、愛好、性向，選擇學習，培養個性特長。
3.實習訓練以項目教學推進
為了改革教學的組織形式和方法，適應職業活動導向課程模式的實施，教師根據教學目標，把實踐教學內容設計成一個個不同的訓練項目，再緊緊圍繞這些項目，在強烈的問題動機驅動下，通過對學習資源的積極應用，進行自主探索和動手操作，并在完成既定項目的同時，促成學生熟練掌握所學的專業技能，培養分析問題、解決問題的能力。教師的項目教學一般包括任務要求、工作步驟、技能要點、技術質量四個方面。
“項目教學”體現了以學生為主體，以教師為主導的教學策略，它的操作步驟一般是:教師下達項目計劃書(即任務書)—學生閱讀項目書并構思執行計劃—學生擬訂自己的執行方案—按照自己的執行計劃展開探索和實踐—完成項目后對照質量標準自評—同學間互評—項目改進—老師評價總結—作品展示。
“項目教學”的過程中，由于項目內容不一樣和學生學習水平的參差，在教學策略上可實施分層推進，可定出最低目標和高層目標讓學生選學，對復雜的項目，還可以把項目分解成一個個容易掌握的技能點，然后再進行項目的綜合訓練，這樣便于學生逐步形成解決實際問題的能力。
我正在設計項目教學一條龍推進，如《商務談判》中價格談判的學習，我共設計:商務談判的禮儀—談判的口才與演講一一推銷與談判技巧—談判心理學。把四個學科整合為一個項目，教學內容直接對接職業現場，學生技能學習沿縱向不斷遷移提升，不僅增強了職業活動的適應性，還節約了課時，提高了訓練效率。
應用項目教學法，可以使教與學雙方從活動一開始對項目的目標、要求、標準等十分明確;使用人單位和職業崗位的需求在教學活動中具體化;使能力本位的教學設想能在教法、學法、評價等環節上落到實處，學生技能水平提高快。
4.考試、考核以職業技術資格為標準
為適應社會對從業人員職業資格準人要求，我院可以將“雙證制”納人課程體系，積極開展“雙證制”教學。要求學生在取得畢業證的同時，還必須考取2-3個由國家勞動部門頒發的職業資格證書或崗位技能證書，如營銷專業的畢業生一般要考取高級營銷員證書和計算機辦公軟件高級證書。學校的專業知識和技能的考核以取證為具體目標，強調職業資格導向。此外學院還應制定配套的各實踐環節成績的評定辦法，不論是過程考核還是綜合考核，考試的指揮棒始終指向職業能力。以此來提高畢業生的就業競爭能力，強化職業的從業能力。
三、構建職業晉升導向課程模式的好處
構建職業晉升導向課程模式，以職業活動引領學生的技術學習，能夠取得顯著的效果:
i.推進和完善專業建設
構建職業活動課程模式，各專業就可以主動與企業合作，成立“校企聯盟”，通過校企合作，共建“雙贏”平臺。不僅可以建立校外實訓基地和打通了就業渠道。我院還利用這一優勢，可以開發和整理了專業實訓項目，改造和完善實訓場室的建設。
2.學生在職業的從業能力方面能有明顯提高
由于職業活動導向課程模式自始至終都以職業活動引領，以職業資格為導向，以職業能力為指揮棒，以校企結合形式為保證。學生的專業考證及格率自然會提高、學生的職業素質自然會好，這樣既可以得到家長、學生滿意，，又可以受到企業和社會的好評。
3.拓寬了畢業生的就業渠道
由于優化了課程結構，改革了教學方法，特別加強了實踐環節的教學與管理，教學效果實現了一技之長的突破，學生的就業崗位拓寬至產品設計、生產管理、市場推廣、營銷策劃、商品推銷、渠道管理等。
4.推動教師的教學創新和學生學習方式的轉變
隨著越來越多的90后畢業生走出學校成為職業人，如何對這一擁有鮮明時代特征的群體進行管理，如何充分挖掘這一充滿蓬勃朝氣群體的工作積極性，成為擺在越來越多企業人力資源管理者面前的現實問題。
關鍵詞：
90后;工作態度;人力資源管理
中圖分類號：
F24
文獻標識碼：A
文章編號：1672-3198（2014）24-0101-01
未來10年，在企業中所占比重最大、成長最快、貢獻度最高的群體應該是90后這一代人。如果一個企業能夠通過自身人力資源管理，吸引并長期留下這一代人，那么該企業就已經把握了市場主動，并可實現長期可持續發展。
對于如何管理好90后員工，許多企業人力資源管理者都在不斷探索。筆者對四川省內多所大專院校的畢業生進行調查后發現，90后在工作態度方面有以下共性：
（1）較隨性，關注工作自由度與空間，不喜歡循規蹈矩。
（2）希望通過工作拓寬人脈關系，同時有效解決某些問題。
（3）非常在意他人對自己工作崗位、社會地位等方面的評價。
（4）追求公平公正，喜歡忠誠于有人格魅力的領導。
（5）尋求自我實現，尤其是對權力的訴求。
（6）視野開闊，樂于接受新鮮事物。
（7）在意職務晉升和薪酬福利的公平性。
（8）行為較自我，關注自我感受，團隊協作意識較差。
針對90后員工暴露出的問題，筆者建議企業管理從以下幾方面加以完善：
（1）在進行人員定崗時，應盡量考慮滿足員工合理的興趣愛好，幫助員工在工作中找到快樂，達到激發其工作熱情的目的。比如在正常的工作日期間可穿插適度的文體活動，提高員工在工作中的興奮點。
（2）企業可以在資源允許的條件下，為員工營造一個“軟環境”，減少一些不必要的制度束縛，盡力創造一個寬松愉悅的工作氛圍。比如弱化傳統的考勤，以實際的工作業績來評價員工的工作態度與成效。此外，給予90后員工更多的鼓勵教育，一些事務性工作可以考慮放權，督促員工自己發現并解決問題。同時，作為一名管理者，容忍員工有限度的失敗、在工作中以教練的角色引導員工分析和解決問題也是很有必要的。對于確實需要批評教育的員工，應盡量避免在公開場合對其進行指責，可改為單獨交流、郵件交流或者QQ交流等，充分顧及90后員工的面子，防止員工反生產行為的產生。
（3）重視新員工入職培訓，強化對新員工職業生涯規劃的引導。幫助90后畢業生明確自己的職業目標，幫助其盡快認清自我，熟悉崗位工作，借助鼓勵教育，促使新員工盡快清晰自己的崗位職責，讓他們看到工作的希望和自己的進步，樹立對企業發展的信心。
（4）提高人力資源培訓的比重。針對90后“喜新厭舊”的特點，利用其學習能力強的優勢，企業可以創造機會對這些員工進行輪崗以及進階培訓。這項舉措不僅能夠豐富他們工作內容、提升其個人能力，還能有效減少他們因長期從事相同或相近工作而產生焦躁感以及迷茫感，充分調動其工作積極性。此外，員工還可在不斷的輪換與提升中，找到真正適合自己的職業崗位，從而有效解決其職業生涯發展規劃不科學的問題。當然，企業也應對有關員工進行離職成本計算，幫助他們了解頻繁調換崗位可能帶來的自身以及企業成本的增加，從而讓其自覺自愿地減少不必要的職位輪換。
（5）90后員工對等級觀念的弱化以及對社會中暗箱操作的反感，決定了他們非常看重公司以個人能力和工作業績為標準對員工進行考核和計酬。因此，企業將考核和晉升等制度公開透明化，對于管理90后員工來說非常必要。比如，企業可以建立多階梯晉升制度，即提供除管理階梯外其他多條平行的晉升路徑，對不同階梯中相同級別的員工，確保他們能夠獲得同樣的地位和福利待遇。這種晉升階梯，將鼓勵員工依據自己的能力和性格特點選擇適宜的晉升路徑，激勵他們在專業方面積極鉆研，有效挖掘其潛力和創造力。
（6）90后強烈的自我意識無形當中增加了上下級之間發生沖突的可能。領導者在管理中應放低姿態，推崇人人平等。這就要求企業管理者在管理過程中，創造更多的橫向交流機會，及時充分地了解員工的想法，聆聽來自基層的聲音，及時發現并肯定新員工取得的進步，同時積極協調解決出現的問題，讓90后員工感到公司對他們的重視與關心，從而有效改善勞資關系，促成雙方之間的進一步交流，最終建立強烈的員工歸屬感，達到企業長期留人與用人的結果。
（7）在企業實力允許的條件下，改善企業的辦公環境，加大對產品和企業形象的宣傳，也可積極參與社會公益活動，擴大企業的社會影響力。同時，可配合定期對優秀員工進行表彰等手段，幫助員工形成良好的企業認知和職業認知，提升員工對企業的自豪感和榮譽感。
（8）在績效考核方面，建立和完善企業人力資源管理制度，明確員工職務晉升的途徑以及薪酬福利考核的標準，對于任何人事和薪資調整，都應做到公開透明。
（9）創造更多團隊協作的機會。針對調查中暴露出的90后員工在團隊協作和主動溝通意識較弱的情況，筆者建議企業在招聘和用人過程中，引入或增強團隊溝通和協作方面的素質拓展。其目的就是要迫使每位成員積極參與，鼓勵他們在活動中不斷總結經驗教訓。通過素質拓展活動，不僅能夠使員工身心得到充分放松，更能對員工溝通和協作意識的提升起到促進作用，最終幫助員工形成團隊歸屬感和榮譽感。只有迎合了90后員工的情感訴求，讓其真正融入團隊，企業才能始終保持活力，也才有可能實現長期可持續發展。
總而言之，90后作為一個特殊群體，企業管理者已經很難再用傳統的管理模式對其進行管理，權變管理思想告訴我們，只有深入了解了90后員工的喜好，從企業實際出發充分滿足其需求，有針對性地改變企業人力資源管理策略，才有可能真正實現企業和員工的共贏，實現企業長期可持續發展。
參考文獻
員工是企業最寶貴的資源，資源的市場配置必然會造成員工流失現象，員工流失是每個企業最常見的問題，在我國民營企業中，員工流失更為嚴重。本文通過對民營企業員工流失對公司造成的影響，進而提出減少企業核心員工流失的對策，提高員工的穩定性，降低員工流失率，實現企業與員工的共同發展。
關鍵詞：
員工流失;民營企業;原因;對策
一、員工流失帶來的影響
1.公司經營成本增加。公司員工流失成本相當高，員工離職后，新員工招聘成本、培訓成本、內部員工填補空缺成本、新員工適應工作崗位期間所付出的成本等等。國外曾有研究表明在人才流失后，重新招聘和培訓人員的費用是維持原人才所需薪酬額的2.8倍以上。2.可能導致商業機密的泄露。員工流失使民營企業不僅人才缺失，而且涉及商業秘密，尤其是掌握核心技術或商業機密的員工離職很可能導致企業賴以生存的核心技術和商業秘密被泄露。3.客戶資源流失。優秀的員工跳槽的同時也帶走了一大批客戶，最重要的是帶走了客戶的資金和銷售渠道。4.破壞企業形象。離開企業的員工，一般都會對企業有些評價，并且大多數是對企業的負面評價。造成企業在職人員或企業外部人員對企業有些猜忌，這些評價、猜忌和傳言會逐漸破壞企業名聲。5.員工凝聚力的渙散。頻繁的員工流失，使企業缺乏一個穩定的團隊群體，企業現有的人才以及新進員工都要不斷地去適應企業團隊，使企業很難建立特定的企業文化，員工凝聚力渙散。
二、員工流失的原因分析
1.公司領導對人力資源管理的不重視。公司領導對人力資源管理的認識還停留在把人當作一種“工具”，要求員工嚴格遵守公司的規章制度，對員工采取統一的、機械的、無差別的態度，對員工的信任度很低，追求成本最小化，注重的是投入、使用和控制。2.公司缺乏科學合理的薪酬福利體系。薪酬是企業吸引人才的重要因素，是人們賴以生存的基本條件和工作的基本動力。公司管理基礎較薄弱、薪酬管理制度不完善，沒有建立公平有效的人才晉升機制，薪酬分配模式落后，薪酬福利制度不完善，公司員工薪資差異較大，沒有做到同工同酬，沒有體現多勞多得、能者多得。3.公司缺乏有效的培訓體系。有效的企業培訓有利于提高企業戰斗力、提高企業生產效率和服務水平，有利于樹立企業良好形象、增強企業盈利能力，有利于提高員工綜合素質、增強員工對企業的歸屬感和主人翁責任感。4.公司缺乏有效的晉升機制，不注重員工的發展。有效的企業晉升機制能吸引人才、留住人才。目前我國很多民營企業缺乏有效的晉升機制，為員工提供的成長機會、發展空間十分有限。5.公司缺乏良好的企業文化和工作氛圍。良好的企業文化和工作氛圍，可以給員工提供一個比較愉快、舒心的工作環境，可以構建一個比較和諧的人際關系，發揮人才的作用，留住人才。
三、員工流失的對策
1.公司領導應轉變對人力資源管理的態度。公司領導應轉變對人力資源管理的態度，倡導員工進行自我控制，注重自我約束，實現個人承諾，而不是完全靠制度管人。對員工采用積極的、靈活的、個別差異性的態度，提高對員工的信任度。2.建立科學合理的薪酬福利制度。建立對內公平、對外合理的薪酬管理體制，有利于留住人才、減少人才流失，合理的薪酬制度主要應該體現出薪酬的公平性、競爭性、激勵性和合法性，最大限度發揮企業人才長期工作的積極性，提升企業的凝聚力及整體戰斗力。3.建立完善的培訓制度。企業建立完善的培訓制度，首先應規范培訓流程，從培訓計劃、課程設置、培訓實施、培訓效果驗證進行規范落實；根據不同崗位與員工的個人發展制定培訓制度，使員工在掌握自身崗位工作能力的同時，根據自身職業生涯規劃，不斷的通過培訓來完善知識體系。4.建立有效的晉升機制。企業建立有效的、公平公正的內部晉升制度，第一，可以使員工相信付出就會有回報；第二，有利于企業選拔優秀人才和儲備符合企業發展的人才，激勵員工的工作積極性；第三，建立公平合理的晉升機制能使員工尤其是有事業心的員工看到自己在企業中的發展前景；最后，企業內部建立完善的競爭機制，形成“能者上，庸者下”的人才競爭機制，公開競爭上崗。5.建立良好的企業文化。一個企業要想得到長久的發展，必須加強企業文化建設，建立以人為本的企業文化，營造良好的工作環境和企業文化氛圍。
四、總結
留住人才是一項系統工程，需要建立一套規范的管理措施，制定切實可行的對策，合理控制人才流失，做到尊重人才，做好員工的職業生涯規劃，營造其發揮才能的環境，并制定完善的薪酬福利和考核體系，才能增強員工對企業的認同感和歸屬感，從根本上治理人才流失問題。
參考文獻
[1]中國就業培訓指導中心.企業人力資源管理師（一級）[M].中國勞動社會保障出版社,2004
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關鍵詞：黨報 崗位 能力 績效 寬帶薪酬
20世紀90年代以來，伴隨著以黨報為主體的報業集團的涌現和報業產業高速發展，黨報自身的運營模式、管理體制也隨著產業化發展的進程和市場競爭的需要而不斷盤整、轉型。提高辦報質量和經營績效目標的實現歸根到底都是由人來實現的。因此，如何科學地管理和激勵員工，調動員工的積極性、取得最大的績效便成了黨報微觀管理的核心問題，而薪酬又是激勵的重要因素之一。
一、黨報薪酬管理中存在的問題及其成因分析
為實現人力資源的最佳配置和人力成本的合理使用，各級黨報都在嘗試建立和完善一套兼具內部公平性和外部競爭性的薪酬體系。然而，黨報作為企業化管理的事業單位，盡管其總體上已進入市場經營軌道，但在薪酬管理上采取的仍是事業單位的管理模式，大到工資總額管理、崗位分級分類、職數和結構比例控制，小到工齡工資、各項津補貼等薪酬事項，都有相關規定或指導意見，行政干預的力度還比較大，這在相當程度上壓縮了黨報制定薪酬制度的自由度。另外，等級觀念和平均主義觀念還長期滯留在黨報的薪酬理念、政策與架構中。在這樣的背景下，黨報薪酬管理中通常存在以下問題。
1.薪酬制度的基礎，基于身份而非基于崗位，管理者缺少對員工薪酬的決策權。在現行的事業單位收入分配制度下，黨報員工按照身份分為管理、專技和工勤人員三種類別。員工按所聘職務執行相應的崗位工資和津補貼，按照本人套改年限、任職年限和所聘崗位，結合工作表現，套改相應的薪級工資，體現員工的工作表現和資歷。但是與薪酬對應的崗位并沒有明確的、清晰的工作描述與說明，只是簡單以身份管理為基礎，與員工的職務、職稱和工人技術等級聘任對應，執行相應的工資標準。這種身份管理向崗位管理轉變的不到位，導致在日常管理中，管理者分派和調配人員有很大的自由度和隨意性，工作能力強者被指派更多任務，而能力弱者可能承擔較少工作，但是這對他們的薪酬卻沒有什么影響，因為管理者在薪酬方面沒有決策權，這就使得高績效和低績效者沒有薪酬差異。這種薪酬的不公平廣泛存在于部門內外不同能力和績效水平的員工之間。
2.等級多，不重疊，重資歷，輕績效。按照事業單位工資制度設計，管理、專技和工勤崗位的崗位工資有5到13個等級，薪級工資最多有65個，其中專技崗位每個級別內部又細分為3到4個細分等級，相鄰崗位的工資沒有重疊的部分。這在一定程度上完善了黨報的工資正常調整機制，但頻繁的工資等級調整也導致了大量的行政工作，并導致員工將注意力集中在調整級別工資上，而非注重自身技能與績效的提高上。
3.級差小，缺彈性，等級嚴，平均主義觀念強。由于平均主義觀念還長期滯留在黨報薪酬理念、政策與架構中，相鄰兩個崗位級別的薪酬水平往往差別較小。因此，員工晉升一級，所獲得的激勵作用不大。同時，在不晉升崗位級別的情況下，又很難給那些績效突出的員工單獨調薪，這樣的薪酬制度就失去了它的激勵功能。這也造成黨報在面對區域、行業乃至全社會薪酬行情變動、人才競爭和流失狀況而無能為力。
二、黨報薪酬問題對員工激勵的負面影響
薪酬是組織對其員工為組織所做的貢獻，包括員工實現的績效、付出的努力、時間、學識、技能、經驗與創造所付給的相應回報或答謝。薪酬只有準確反映出員工個人的貢獻大小，才能發揮出薪酬的杠桿作用，提高員工的工作積極性。忽視崗位價值和工作績效的薪酬制度勢必會對員工的工作積極性產生負面影響,與此同時，如果在崗位價值、能力、績效水平不同的人員之間沒有合理的薪酬差距，薪酬就失去了它的內部公平性。
薪酬分配上的平均主義觀念同時導致了黨報薪酬缺乏外部競爭性。結合工資制度改革，黨報每一次大的薪酬制度改革都是圍繞打破平均主義這一目標進行的。而每一次改革、調整后，都出現了“適當打破——恢復平均分配”的不良循環。因此，黨報的薪酬杠桿事實上具有逆向調節的特征：即在薪酬總量一定的情況下，低素質員工的薪酬高于市場平均水平，高素質員工的薪酬則低于市場平均水平。薪酬逆向調節導致的后果之一就是出現人力資源管理中的“格雷欣”現象，即低素質員工對高素質員工的排擠現象。一方面，低素質員工對黨報強烈依戀；另一方面，高素質員工紛紛另謀高就，外部高素質人才對黨報的吸納需求則消極以對。在這種情況下，薪酬就失去了它的外部競爭性，這將導致高素質員工的相對量甚至是絕對量下降，低素質員工絕對量尤其是相對量上升。
三、結合事業單位績效工資改革，實行基于崗位、能力與績效三位一體的寬帶薪酬體系，優化黨報薪酬管理及員工激勵
報業是知識密集型產業，報業的競爭歸根結底要體現在人才的競爭上。報紙從生產到最終送達到讀者的手中包括采編、印刷、廣告、發行等一系列環節，為了出色地完成各個環節的工作，需要各類人員協同配合。為有效避免崗位分類過粗、崗位薪酬沒有差距或者差距過小等問題，消除員工的內部不公平感，需要設計出一套基于崗位價值、個人能力和績效的薪酬體系，體現員工價值，實現人崗有效配置，促使員工不斷地提高自身能力，有效解決晉升與加薪的矛盾。據此，筆者在國家人事法規的框架下，從績效工資改革入手，提出基于崗位、能力與績效三位一體的寬帶薪酬體系。設計步驟具體如圖1所示。
1.崗位級別重新設定和基本薪酬檔級劃分。作為富有靜態文化的組織，黨報極為關注基本薪酬。因此，在對傳統薪酬結構的改造與設計中，應建立新的崗位價值排序和等級結構，并以此作為基本薪酬的確定依據。首先根據工作責任、工作強度、工作環境、崗位層次、所在組織層次、序列地位等因素，對現有崗位進行工作分析和崗位評估，重新確定崗位級別。再根據崗位評估的結果，結合原基本薪酬與市場薪酬水平建立薪酬曲線后，將所有的崗位合并、歸類進行崗位分級，并將崗位級別對應的薪酬水平進行浮動成為薪酬區間，最后根據實際情況確定各崗級級差，確定各崗級的基本薪酬等級。
2.確定員工能力薪酬占基本薪酬比例。能力薪酬必須建立在員工勝任素質模型的基礎上，根據員工對該項工作的勝任能力獲得相應的薪酬。根據崗位素質模型，對員工知識技能、行為和貢獻方面進行測量和評估并分等分級，確定員工能力薪酬占基本薪酬比例。
3.通過績效考核確定員工績效薪酬。績效考核工作對績效工資改革順利推進具有決定性作用。績效考核指標體系要以科學性、客觀性、全方位、定量與定性相結合為原則。由于黨報受工資總額限制，可根據部門績效將績效薪酬打包分配到部門，再由部門根據個人績效考核結果進行二次分配。
總結：實施基于崗位、能力與績效三位一體的寬帶薪酬體系后，黨報的崗位級別可由原來的三大系列26個等級，壓縮為6個崗位級別，除了位于崗級6和崗級5的主要領導崗位未設寬帶和重疊，中層以下崗位尤其是晉升渠道較少的基層崗位，薪酬區間設計較大的重疊，能夠引導員工轉移對“職務晉升”的關注，促使員工不斷地提高自身能力和績效，有效解決晉升與加薪的矛盾。對薪點系數的應用，滿足了崗位價值排序要求的同時，穩定的寬帶薪酬結構不會因外部薪酬水平的變化和內部薪酬水平的調整而改變，黨報只要調整薪酬基數即可適應外部薪酬水平波動，提升薪酬競爭力。另外，薪酬體系的調整與完善以年度或一定時間段為周期，根據員工所在崗位、當期勝任能力評估和績效考核結果，在寬帶范圍內兌現員工薪酬。同時建立有效的信息反饋機制，將各階段出現的新問題或矛盾及時反饋，適時對設計方案進行調整，保證薪酬體系的公平性和動態性。
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【關鍵詞】：事業單位績效考核問題對策
Abstract: Under the new situation, strengthen the innovation of institution performance assessment work; to deepen the reform of institutions, promote the benign development of institutions, it has an important strategic significance. This article sets out from realistic point of view, analyzes institution performance appraisal system for the existing problems and Countermeasures of institutions, performance appraisal system reform and development and put forward some practical suggestions, in order to promote the business unit from the traditional personnel management to modern human resources management changes, it play a positive role.
Key words: institutions; performance evaluation; problem; countermeasure
中圖分類號：U692.2+1 文獻標識碼：A 文章編號
事業單位績效考核是指事業單位按照一定的工作績效測量標準,對員工的綜合表現、業務能力、工作成果等進行系統、全面的考察和評價,并作為晉級、增資、獎懲的客觀依據。績效考核是績效管理的關鍵環節，績效考核主要服務于管理和發展兩個方面，目的是增強組織的運行效率、提高員工的職業技能、推動組織的良性發展，最終使組織和員工共同受益。近幾年來，事業單位在績效考核工作的實踐中進行了不斷的探索，但仍存在諸多問題，考核的積極意義缺乏。需進一步健全和完善績效考核制度，逐步向科學化、規范化方向發展。
一、事業單位績效考核中存在的問題
（一）認識不到位。主要表現是領導層把主要精力放在抓業務工作上，缺乏對考核工作重要性的認識，沒有樹立較強的科學管理理念，績效考核有搞形式、走過場現象。職工抱著考核就是評優秀的心態應付，影響考核質量，譬如目前許多職工把寫的總結存在電腦里，每年考核時改改時間，很難起到總結提高的作用，被考核者在述職時報喜不報憂，夸大成績，對缺點不足泛泛而談。群眾不了解考核的重要性，在評議時只說好話，民主測評敷衍了事。
（二）不重視工作分析。工作分析是績效考核體系建立的重要環節，進行科學的工作分析 是確定績效考評的主要因素。根據組織目標，對被考評對象的工作內容、性質以及完成這些工作所具備的條件等進行分析和研究，從而了解被考評者在該崗位工作應達到的目標 、采取的工作方式等，在此基礎上初步確定績效考評的主要因素。一旦沒有就工作內容做出明確的說明，就失去了判斷一個崗位工作完成與否的依據，從而使崗位目標難以確定，難以進行科學考評；另外由于各崗位忙閑不均，存在著同一職級的不同崗位之間工作量的大小、難易程度差別較大。結果，在其他表現差不多、工作任務也都完成的情況下，往往工作量大、工作難度高的崗位上的員工沒有被評為優秀。再者可能造成爭權卸責，人員浪費，人浮于事的現象。（三）績效考核的標準設計不科學，方法單一。機關事業單位的績效考核方法評價標準過于簡單、粗廓，評價過程不夠規范，對于某個考核指標的考核標準，比如工作數量如何算“大”，工作責任感如何算“強”，工作積極性如何算“高”，考核體系中缺乏明確的說明，從而造成績效考核標準設計不科學，表現為標準與工作的相關性不強，操作性差或主觀性太強，工作標準中只有一些文字性評語，沒有一個可以客觀評分的標尺，從而評價者可以隨意給個分數或考核結果，有時難免滲透一些個人的感情因素在里面，結果評先進變成評“人緣”，選拔干部變成搞“關系”。目前，事業單位績效考核主要應用的方法是強制分布法，即把優秀、合格、基本合格、不合格按照一定的比例硬性分配后下達到各個部門，這樣做的不足之處主要表現在：一是工作優秀的人員在業績好的部門由于名額限制，成績得不到認可，而工作一般的人員在業績平庸的部門往往被評為優秀；二是有“輪流坐莊”的現象，特別是考評結果涉及技術人員晉升職稱時，尤為突出。
（四）缺乏健全的反饋機制。通常，事業單位考核結束后，各種各樣的表格填寫完后往往束之高閣，甚至秘而不宣，沒有面對面的溝通，沒有找出被考核者在績效完成過程中存在的問題，被考核者得不到上級的指導和幫助，使考核作用不能充分發揮；另一方面，在績效考評中往往因為諸多原因而出現考評誤差，影響績效考評的公正性、客觀性，考核的員工會對考評產生一些不滿的情緒。及時進行有效的反饋溝通，會發現考核中的誤差和偏頗，并進行糾正，避免員工對考核的不良抵觸情況產生。
（五）績效考核未能科學地與加薪、晉升聯系在一起。在企業，尤其是業績優良的企業，很重視員工的績效，對那些業績優良、出類拔萃的員工，采取加薪的方式進行獎勵，這對員工來說是很有吸引力的。而且，員工的工作成績直接作為員工職務晉升的依據，員工的工作積極性得到充分發揮。而機關事業單位并沒有依據考核結果做出公正合理的待遇上的安排，唯一體現獎勵的是對連續考核優秀的人員可以提前或越級晉升工資檔次。但在實際操作過程中，由于考核體系的不科學，考核優秀的人員未必都是業績突出、德才兼備的人，這些考核優秀的人員的工資獎勵晉升實際上已經影響到其他人員的工作積極性，職工對于這種形式的獎勵頗有怨詞。另外，員工的職務晉升與考核結果的關系性不強，對員工的激勵性不大。
二、加強績效考核工作的有效對策
（一）進一步提高認識。進一步提高對績效考核工作重要性的認識，充分認識到考核工作對人的激勵作用，對工作的促進作用，對單位發展的促進作用，在總結過去考核過程中存在的問題基礎上，與時俱進，不斷分析、研究考核過程中出現的新情況、新問題，結合單位實際情況、員工結構層次、工作性質等科學研究單位的績效考核辦法，不斷用發展的眼光和創新的意識指導績效考核工作。
（二）完善考核辦法，明確考核標準。績效考評要具有客觀性和可比性，就必須使實際績效標準既包括數量上的標準，也包括質量上的標準，如秘書的打字速度從數量上是每分鐘多少個，從質量上應規定差錯率是多少。
首先要豐富考核內容，機關事業單位的考核內容不要僅限于對工作的簡單羅列，績效考核的內容要擴展到員工品德、工作能力、工作態度以及工作業績的考評，要相繼實行全員聘任制，每個崗位都有明確的職責、任務，對工作業績的考核可以實行目標管理，對目標完成情況可以使用量化指標。其次，要明確考核標準，考核要建立在客觀事實的基礎上，針對客觀考評材料進行評價，盡量避免摻入主觀性和感彩，也就是要用事實說話，被考評者與既定標準比較，而不是僅僅在人與人之間進行比較。
（三）加強溝通交流，確保考核反饋的有效性。反饋，猶如一面鏡子，他讓員工知道自己到底做的咋樣，在同事和領導眼里，自己到底是怎樣一個形象。事實上，再完美的考核制度都無法彌補領導和員工缺乏溝通帶來的消極影響，良好的績效溝通能及時排除障礙，最大限度地提高績效。因此，領導和員工之間要加 強交流與溝通，達到考核教育、提高的目的。溝通應該貫穿于績效考核的整個過程，考核者在開始制定績效計劃時就應該與員工進行充分的協商，在整個考核流程中始終與被考核者保持聯系。日常生活中也可利用進餐、聊天的機會進行非正式的溝通交流，通過交流，激勵員工的工作積極性，改進員工的工作方法，提高員工的工作績效，提升員工的服務意識，從而促進整個組織績效的提高。
1.領導風格及組織管理氛圍嚴肅。
伴隨地方軌道交通業的興起，城軌企業的組織規模迅速膨脹，城軌交通企業在發展過程中面臨著員工角色的轉變，等級森嚴的結構體系與半軍事化的管理風格導致員工在向管理者轉變的過程中變的死板，組織失去活力，此時高層管理人員如不及時授權，會出現控制危機，阻礙企業與人才的進一步成長。
2.人才甄選與評價手段過于單一。
城軌交通企業在招聘工作實施前雖進行過人才盤點和需求預測工作，但缺乏系統的任職資格體系設計和客觀的人才評價標準，多數企業也無法熟練的使用人才測評工具和人才甄選方法，更談不上設計企業崗位勝任力模型和人才測評理論模型。因為人才需求量巨大，多數采用較直觀的面試方法，或加以簡單的專業知識、能力考試。無法考察出“冰山之下”的個人特質與潛質，人才甄選效度大打折扣。
3.人才保障與激勵措施乏力。
城軌交通企業在制度建設的過程中，人員安置工作也逐步到位，人才梯隊逐漸形成，企業的激勵措施如果無法與企業發展階段相匹配，會致使創業期員工干勁減弱，這時，員工開始更多的關心個人利益，希望在個人薪酬、職稱晉級、崗位晉升等方面得到更多的回報。如果無法滿足，則會選擇兼職、跳槽或降低個人績效等消極對抗方式，使得企業與人才蒙受巨大損失。
4.薪酬水平與市場脫節。
城軌交通企業薪酬水平設計時一般參照當地市平均工資水平，城軌交通企業的平均工資水平約為市平均工資水平的1.5倍左右。橫向對比行業的同崗位工資水平，無法進行動態的調整與管理，薪酬管理策略被動、滯后，缺少系統性與前瞻性，一旦特殊崗位上出現嚴重的人才流失時，才被迫調高某一崗位的薪資待遇。
二、城軌交通業人才管理對策
1.將人才管理的理念凝練在企業文化中。
從企業文化層面出發，重視人才就是將人才的選拔、薪酬、培養、晉升等管理工作真正落到實處。在人才選拔上應不拘一格，強調專業技術能力與團隊能力，弱化性別、學歷、證書等外部因素。在人才使用上強調“高端人才、高位使用”，根據個人實際能力，不斷提高薪資待遇，并突出個人績效獎金等多種利潤分享形式。提供更多的外部培訓與脫產學習的機會，通過職業規劃與晉升不斷激勵員工實現個人發展，真正實現基于企業崗位價值與人才價值相匹配的薪酬體系。此外，深入開展員工幫助計劃，將其與思政工作、工會活動相結合，從關心人、愛護人的角度出發，對壓力大的崗位或應激性職業給予必要的心理疏導與幫助。
2.開發人才測評工具，豐富人才選拔手段。
城軌交通業的特殊崗位，如行車調度、電力調度、電客車司機、行車值班員的人因工程研究與人才測評工具開發與應用，在行業內具有豐富的理論與實踐價值，豐富人才選拔手段就要深入開發人才測評工具并應用于日常選拔中，其中，人格測驗包含大五人格測驗、16PF、MBTI等，面試包含有結構化面試、行為面試法等，評價中心技術包含無領導小組討論、情景模擬等，采用相關方法與技術，設計并建立人才評價的長效機制，可大大提高人才選拔的信用、效度，節約企業人力成本。同時，更加科學、客觀的進行人才選拔工作。目前已有大量的關于城軌電客車司機的研究，為我們提供了富有意義的理論參考。其中，蔡圣剛提出了地鐵駕駛員的基于16PF的職業人格特質模型，王英龍使用九型人格在地鐵客車司機招聘中的應用與總結。
3.精神、物質激勵并重，搭建人才發展平臺。
城軌交通業技術含量高、專業錯綜復雜，員工多為知識型人才，對于知識型員工的管理應該以知識管理為引導，提倡工作創新，強調工作過程管理，為員工提供寬松的學習成長環境，促進內部知識交流與分享，在設置專項的獎金、獎狀的同時，賦予其更大的工作權力，分配更為重要的工作項目與內容，給予更多的工作自由度和專業話語權，充分激勵其發揮職業價值與工作潛力。同時配套搭建好員工晉升通道，為職業管理人才、專業技術骨干、高端型技能人才提供合理的薪資待遇，保證內部崗位間公平性，提高企業人才的成熟度，不斷帶動企業人才成長，實現人才梯隊建設。
三、結語
為進一步提升單位“一提雙優”建設水平， 優化勞動組織， 持續提高勞動生產率，進一步提高單位職工的技能水平，增強員工的崗位競爭實力，增加安全生產安排的彈性，促進年度各項生產任務的順利實現，特制定本方案。
一、目的意義
貫徹落實上級會議精神，嚴格落實“333人員配置模式”等相關規定，以單位高質量發展為中心，通過建立健全“一崗多能”技能培訓長效機制， 全面塑造“一崗多能、 一人多崗、 一人多證”復合型員工隊伍， 助力企業新時期“一提雙優” 建設再上新水平。
二、基本原則
（一）堅持“崗位互通”與“業務互學”相結合原則；
（二）堅持“員工定制”與“專業統配”相結合原則；
（三）堅持“區隊培訓”與“專業考核”相結合原則；
（四）堅持“標準設計”與“精準施教”相結合原則；
（五）堅持“一崗多能”與“多能多薪”相結合原則；
（六）堅持“員工技能增長”與“人才晉升通道”相結合原則。
三、培訓對象
通風區全體成員
四、主要措施
（一）強素質、增技能，主動開展崗位培訓。
1．強化意識引導。各班組要因勢利導，結合““333”人員配置模式生產自動化、智能化趨勢， 配合礦井做好“管理智能增值”“操檢合一”“崗位區域化”等先進生產理念解讀，切實轉變員工觀念，為技能培訓實施夯實思想基礎。
2．強化責任落實。各班組要結合班組生產實際，持續優化班組培訓方案，明確層級責任，保障培訓有序實施，嚴格考核驗收，以有效的激勵措施提升員工參與學技能、練本領的積極性，確保技能培訓工作落到實處。
3. 強化目標管理。堅持目標導向，實行清單式培訓目標管理，將“一崗多能、一人多崗、一人多證”培訓目標進行細化分解，做到分階段、有重點、循序漸進，以現場實踐操作為主，通過創新培 訓方式，讓員工易于吸收、消化，做到快學快用。
（二）強設計、增動能，滿足員工培訓需求。
1.注重需求分析。技術室及各班組分管要深入班組生產現場，對勞動組織、用工分布、培訓場所等情況進行實地調研，征集意見建議，針對“區隊、班組、個人”三層次需求研究制定培訓方案，確保符合單位生產實際，得到員工認同，兼具可操作性。
2.注重培訓設計。各班組要借鑒先進經驗，促進培訓模式創新，選拔能干會講的業務骨干力量，以一對一、一對多、手把手等形式開展實戰化、輪崗式培訓。充分利用工匠大師工作室、崗位實操基地，以全景視野向員工展現各工種操作流程和銜接配合情況，切實提升員工對作業現場的整體感知和實操技能，以模擬事故現場提升員工安全風險、安全事故的預判及處置能力。
3.注重培訓反饋。嚴格執行培訓動態反饋機制，班組要及時組織培訓人員對各班組培訓情況實時跟進，動態檢視，及時發現和解決在培訓進度、培訓方式、培訓質量等環節中存在的問題，持續完善培訓方案，確保培訓成效。
（三）強培訓、增效能，強化班組自主培訓。
1.實施訂單式培訓。各班組自主向員工統配學習工種，在此基礎上，員工可自主選擇其他工種。按照需求組織實操作培訓的同時，單位根據職工培訓需求組織理論培訓和考核，并及時安排相關人員外出培訓取得相應證件。
2.實施精準式培訓。班組要充分運用崗位技能“大數據”信息， 排查制約生產效率提升的因素和技能弱化人員，按照“短精快”（ 時間短、內容精、見效快）原則，由所在專業組織優質資源實施精準式培訓，確保勞動效率明顯提升。
3.實施對標式培訓。針對培訓進度慢、培訓質量低的班組和個人，單位對其實施對標式培訓，通過“選標、樹標、對標”、轉換換施訓人員、轉換工種等方式解決問題，確保要統籌兼顧，全面推進提升。
（四）強引領、增智能，推進培訓品牌建設。
1.推進模塊化實操培訓流程建設。培訓過程中，各班組要持續優化培訓流程，完善培訓機制，總結實操培訓經驗，規范形成模塊實操培訓流程，努力打造高標準、高效率、高質量、可復制借鑒的“一崗多能”實操培訓品牌。
2.推進精品化實操培訓課堂建設。為全面提升實操培訓質量，充分發掘高技能人才潛能，最大程度實現資源共享，單位實施精品課堂創建計劃，通過培訓效果評估，以具備精準式的培訓目標性、實戰式的體驗性和延伸式的創新性為條件，甄選出精講人和精品課，在全區推廣。
3.推進標準化實操培訓基地建設。充分利用礦井先進生產裝備、實操工作室和VR 培訓基地等優質培訓資源，打造以現場操作、模擬演練和仿真互動培訓為中心的“三位一體”標準化實操作培訓基地，為單位培育更多“一崗多能”復合型高技能人才。
（五）強激勵、增勢能，健全考核獎懲機制。
1.健全激勵機制。按照考核驗收標準，在規定期限內完成考核驗收者，每多掌握一項新技能給予100元獎勵。所在班組按要求一次性全部考核驗收合格的，給予分管領導及班組長適當獎勵。
2.健全問責機制。凡拒絕參加培訓在規定期限內考核驗收不達標者，給予按學徒工記資直至考核驗收合格為止。所在區隊班組出現考核驗收不達標者，每出現一人次，分別對分管領導班隊長罰款50元/人。
(六)強塑造、增潛能，開辟人才晉升通道
1.開辟技能等級晉升通道。凡新取得三項位上位技能并繼續扎根班組保持應有的勝任力。由單位科備案，優先推薦晉升技能等級。
2.開辟技術職稱晉升通道。凡新取得三項及以上崗位技能且為本專業解決重大安全生產技術難題并獲得集團公司及以上表彰獎勵的，優先給予崗位職稱提升。
五、組織領導
<一>、成立領導小組
組長：黨支部書記
副組長：區長
成員：各班組分管及技術室、工匠工作室成員
<二>、職責分工
組長：負責培訓的組織實施并承擔考核責任，成為一崗多能培訓的“總教練”。明確標準，確保高潛力人員得到正確對待。
副組長：提供培訓指導并制定核心課程的輸出，負責培訓的組織實施并承擔考核責任。
成員：及時給予分管班組職工工作中的指導和幫助；將工作與發展有機結合；對所在班組職工的績效做出評估并與單位達成一致；了解班組職工的思想動態
職工：對個人能力與發展承擔責任，包括：自我認知、管理自我期望；明確個人發展方向；為自己建立反饋渠道和機制；借助、利用內外部資源創造學習機會，尋求幫助。
六、工作要求
(一)總體要求。各班組分管要充分認識此項工作的重要性積極主動承擔相應工作任務，確保礦井在年底前具備““333”人員配置模式”條件。
(二)結合本專業實際。統籌組織好本單位安全生生產工作，及時制定培訓方案、考核驗收方案、明確培訓進度，配合單位統籌做好技能培訓人員分配，動態指導監督培訓過程，牽頭組織考核驗收，定期向區領導匯報培訓進展確保培訓取得實效。
關鍵詞：職業生涯 組織 個人 風險管理
中圖分類號：F243.5 文獻標識碼：A
文章編號：1004—4914（2012）06—044—02
在職業生涯設計問題上，個體的職業目標的實現，總是通過一定的組織載體來實現的。一方面，組織發展的過程中，職位要求總是要發生變化的，什么人合適什么樣的職位，需要鑒定與調整；而另一方面，組織又希望維持原來的組織架構和人員安排。員工這方面，也存在這樣的選擇，一方面，總感覺到自己職業的天花板就這么高，想更上一層樓，苦于沒有門路；另一方面，又希望在熟悉的環境中發展下去，求穩怕變。人與崗位的合理調配，在企業發展中，一直是個至關重要又特別困難和復雜的問題。職業是否與個性特征匹配，對個人的工作成效和對社會的貢獻有著重要影響。在考慮員工個人技能隨工作經驗的積累而增長的同時，如何設計和取得最適于其發展成長的職業生涯目標與發展機會，是至關重要的。
一、做好組織性職業生涯設計工作
1.做好工作分析，建立組織的職位結構。做好組織性職業生涯設計的前提是根據企業的戰略目標，設定組織結構，并做好工作分析，建立一個清晰的職位結構，每個職位的職責、業績的衡量標準、職位價值、上下左右溝通關系等都要明晰，這是做好組織性職業生涯設計的基礎工作。建立組織的職位體系，既要與組織結構一致，也要與職位要求一致，還需要對職位做合理的分層：高、中、基層職位的名稱、數量都要明晰化。這樣，可以為后面的組織性職業生涯規劃提供真實的職位信息基礎。一些職位空缺，需要什么樣的人，可以從什么職位晉升上來，有人升職了，相應崗位的空缺替補計劃如何作出。一系列崗位的變動的后面，對員工來說，就是職業發展的機會。
2.建立員工職業發展通道。目前，大多數國有企業推行雙軌制員工職業發展通道。一是走管理崗位，承擔更多應付責任來實現職位晉升；二是走專業技術線，通過員工在專業技術崗位上的經驗和技能的提升，即員工可以不通過走管理崗位獲得高報酬，也可以通過走專業技術路徑獲得高報酬。筆者認為把技能操作工人和專業技術人員混為一談的做法是不夠嚴密的，國有企業的同行都知道兩者的區別。其實員工職業發展通道應該有三種：管理線、專業技術線和技能操作線。因為這三支隊伍都不可忽視。管理通道和專業技術通道不再多說。技能操作通道適用于技能操作崗位。和專業技術崗位設計相類似，對某一技能操作崗位，明確其技能邊界，并設立相應的技能要求等級。使員工和組織能夠科學地評估技能操作人員的技能差異。這種由低到高的技能層級設計，實際上為技能操作人員提供了一條新的職業發展通道。
3.建立評估體系。一方面，對企業現狀進行合乎實際的理性評估，以確定企業發展的階段和組織調整方向，規劃職位的變動，并結合經營狀況。控制職位的薪酬總量。另一方面，需要對員工的業績、素質、技能等進行評價，業績的評價，有利于整個組織的績效管理，也有利于保持員工職業生涯設計時的組織績效導向；對員工的素質和技能的評價，有利于明確現有人力資源的狀況，并在此基礎上，分配合適的人力資源到合適的崗位上。
4.建立職位替補（晉升或降免）計劃。職位的替補（晉升或降免）原因有，一是組織結構的變動會導致職位的增刪并合；二是員工離職、辭退、事故等都可能帶來職位的變動。建立職位替補（晉升或降免）計劃，就是在年度規劃或季度計劃時，考慮到現有業務和人力資源狀況，作出職位替補（晉升或降免）計劃。職位的替補（晉升或降免）升計劃，是一個系統的設計過程，如人力資源總監崗位的空缺，組織將市場部門的總監調任后，市場總監職位又發生空缺，業務部經理提升到這個位置后，業務部經理位置又空缺，以此類推。往往一個職位的變動，能夠盤活一盤棋。而整個棋局向好的方向還是不利的方向演變，就需要企業能夠熟悉企業每個職位的任職資格要求，需要熟悉企業人員的特點。
二、做好個人職業生涯設計工作
在做好組織職業生涯管理的同時，員工個人應充分考慮人、環境、職業與成功的事業生涯之間的關系。個人職業生涯規劃應考慮的因素和步驟有以下幾個方面：
1.確定志向。立志是人生的起跑點，反映著一個人的理想、胸懷、情趣和價值觀，影響著一個人的奮斗目標及成就的大小。所以，員工個人在制定生涯規劃時，首先要確立志向，這是制定職業生涯規劃的關鍵，也是員工職業生涯規劃中最重要的一點。
2.自我評估和職業生涯機會的評估。自我評估的目的，是認識自己、了解自己。因為只有認識了自己，才能對自己的職業作出正確的選擇，才能選定適合自己發展的職業生涯路線，才能對自己的職業生涯目標作出最佳抉擇。自我評估包括自己的興趣、特長、性格、學識、技能、智商、情商、思維方式、思維方法、道德水準以及社會中的自我等等。職業生涯機會的評估，主要是評估各種環境因素對自己職業生涯發展的影響，每一個人都處在一定的環境之中，離開了這個環境，便無法生存與成長。所以，在制定個人的職業生涯規劃時，要分析環境條件的特點、環境的發展變化情況、自己與環境的關系、自己在這個環境中的‘地位、環境對自己提出的要求以及環境對自己有利的條件與不利的條件等等。只有對這些環境因素充分了解，才能做到在復雜的環境中避害趨利，使自己的職業生涯規劃具有實際意義。環境因素評估主要包括：組織環境、政治環境、社會環境、經濟環境等等。在這一階段，組織上要搞上去，幫助員工樹立依靠單位發展自己的意識，結合自己的專業和崗位，幫助員工分析如何少走彎路。
3.職業和職業生涯路線的選擇。職業選擇正確與否，直接關系到人生事業的成功與失敗。據統計，在選錯職業的人當中，有80%的人在事業上是失敗者。由此可見，職業選擇對人生事業發展是何等重要。如何才能選擇正確的職業呢？至少應考慮以下幾點：性格與職業的匹配、興趣與職業的匹配、特長與職業的匹配、內外環境與職業相適應。在職業確定后，向哪一路線發展，此時要作出選擇。是向行政管理路線發展，還是向專業技術路線發展？是先走技術路線，再轉向行政管理路線。由于發展路線不同，對職業發展的要求也不相同。因此，在職業生涯規劃中，須做出抉擇，以便使自己的學習、工作以及各種行動措施沿著職業生涯路線或預定的方向前進。
4.設定職業生涯目標。這是職業生涯規劃的核心。一個人事業的成敗，很大程度上取決于有無正確適當的目標。只有樹立了目標，才能明確奮斗方向。目標的設定是在繼職業選擇、職業生涯路線選擇后，對人生目標作出的抉擇。其抉擇是以自己的最佳才能、最優性格、最大興趣、最有利的環境等信息為依據。通常目標分短期目標、中期目標、長期目標和人生目標。短期目標一般為一至二年，短期目標又分日目標、周目標、月目標、年目標。中期目標一般為三至五年。長期目標一般為五至十年。同時，注意組織和個人目標的統一，爭取做到“四個同時”即同時設定、同時實施、同時檢查完成情況和同時調整。
5.制定行動計劃與措施。在確定了職業生涯目標后，行動便成了關鍵的環節。這里所指的行動，是指落實目標的具體措施，主要包括工作、學習、總結等方面的措施。例如，為達成目標，在工作方面，計劃采取什么措施，提高工作效率；在業務素質方面，計劃學習哪些知識，掌握哪些技能，提高業務能力；在潛能開發方面，采取什么措施開發潛能等等，都要有具體的計劃與明確的措施。并且這些計劃要特別具體，以便于定時檢查。
6.評估與回饋。俗話說：計劃趕不上變化。影響職業生涯規劃的因素諸多，有的變化因素是可以預測的，而有的變化因素難以預測。在此狀況下，要使職業生涯規劃行之有效，員工個人應與組織緊密配合和合作，就須不斷地對職業生涯規劃進行評估與修訂。其修訂的內容包括：職業的重新選擇，職業生涯路線的選擇，人生目標的修正，實施措施與計劃的變更等等。
三、職業生涯設計中風險管理工作
1.風險分類。在職業生涯設計的風險管理中，有兩種情況應該引起重視：一是可知性風險。對員工存在的缺點在什么環境下可以影響企業發展，要有預測、有預見，在預測、預見的同時找解決問題的方法，不能等到風險來臨了企業還沒有調整好。二是不可知風險。事物都是在發展變化的，人當然也不例外。認識職業生涯設計的不可知風險需要較高的洞察力、分析辨別能力和敏感的感覺力。
2.風險識別。職業生涯設計風險管理的目的就是要防范風險，想防范風險，首先，要進行風險識別。識別風險首先必須要主動查找風險隱患。其次，按照不同的標準如影響力的大小進行分類匯總整理分析。比如經過調查，職業生涯設計風險管理隱患主要有消極怠工、違章指揮、違章操作、、職務犯罪、離職等等。這些隱患主要由以下幾個方面產生：待遇、工作成就感、自我發展、人際關系、公平感、地位、信心、溝通、關心、認同及其它。企業要認真了解客觀情況，對可能發生的風險進行有效識別，這是防范風險的第一步。
3.風險評估。風險評估是對風險可能造成的損失進行分析。主要通過以下幾個步驟進行評估：首先，根據風險識別的條目有針對性地進行調研；其次，根據調研結果和經驗，預測發生的可能性，并用百分比表示發生可能性的程度；最后，根，據影響程度排優先隊列。
4.風險控制。風險控制是解決和監控風險評估中發現的問題，從而消除預知風險。一般需要做好以下幾方面的工作：一是針對預知風險進行進一步調研；二是根據調研結果，草擬消除風險方案；三是將該方案與相關人員討論，并報上級批準；四是實施該方案；五是檢查或評估方案實施情況。
