時間：2022-02-27 11:12:52
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇護士長競聘稿，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
護士崗位競聘講話稿1
很榮幸在20xx年這個春暖花開的季節再次站在競聘演講臺上，首先感謝各位領導和同事們的信任和鼓勵，給我這次競聘xxx總護士長的勇氣.
本人，xxx，xx歲，畢業于xxx學校，xx職稱，xxxx年，我作為xxxx醫院的第xx位職工參加工作，到今天的xx醫院，已近xxx位醫護人員（）.作為醫院的一份子，我親身經歷了我院的蓬勃發展和滄桑巨變，很榮幸身在這樣一個優秀的團隊，因為我們有著英明能干的領導班子和熱情進取的同事們，是他們以身作則，嚴于律己的工作作風激勵著我，相互信任，團結向上的氛圍感染著我，更是他們崇高的人格影響著我，才使我從當初的懵懂無知成長到今天，在這里，我得到了最大的鍛煉，除熟練掌握了各種護理技術之外更懂得了不少做人做事的道理.
在平時的工作中，以飽滿的熱情，盡職盡則的去完成每一項工作，并帶領全院護士從未間斷理論知識的學習和護理操作技術和各種文書書寫的熟練掌握與規范，在人手緊，工作量大的情況下，我們沒有怨天尤人，主動放棄節假日，調整心態，克服困難，任勞任怨，盡最大努力搞好護理，為患者提供最滿意的服務.在全院工作中，為院領導當好參謀與助手，為護理姐妹們當好主管和后盾，通過多年工作的錘煉，培養了自己的協調能力，人際溝通能力，能保持和維護醫患和護患之間良好的關系.....
如果這次我能竟聘成功，我將身體力行，起到表率作用，加強護理管理與考核，合理安排護士，和大家共同學習進步.也因為有著多年來一直患難與共，精煉能干的護理隊伍，我有信心將我院的護理工作推上一個新臺階，并竭力為每位護士創造一個輕松和諧的工作氛圍，為患者提供一個貼心，安全，舒適的就醫環境，為院領導和同事門多年來的支持與鼓勵交上一份滿意的答卷.
再次由衷的感謝大家!
護士崗位競聘講話稿2
各位領導、護理姐妹們：
下午好！
我叫蔣會琴，現就職于骨傷2科。今天能夠在這兒競聘護士責任組長一職，首先要感謝領導為我們搭建了這樣一個公平競爭的平臺！
從xx年參加工作至今，我先后在傳染科、急診科、骨傷二科工作過，在近8年的護理工作中，培養了我較強的臨床技能、高度的責任心和敏銳的觀察、分析、應變能力，在配合醫生對急、危重病人的搶救方面積累了較豐富的實踐經驗，特別是在骨傷二科參與了多例外傷急、危重病人的搶救與護理。同時在這8年中，完成了護理本科的學習。
如果這次競聘成功，我將履行責任組長職責，嚴以律己、寬以待人、嚴格要求、做好以下幾點：
（一）組織本組責任護士落實病人的各項護理措施，包括給藥、觀察、基礎護理、專科護理、康復、飲食、健康指導等方方面面，堅持"以病人為中心"的原則，認真落實方便病人的具體措施，全方位地為病人提供優質服務。
（二）積極配合護士長，做好病區管理工作，處理相關事宜。
（三）認真做好計劃、實施、檢查、指導工作，特別是對低年資護士做好傳、幫、帶，促進她們的成長，提高整個護理團隊的服務水平，高質量的完成護理工作。
（四）積極參與主任、醫生查房，第一時間了解病人病情動態情況，了解治療方案，與患者做好溝通，保證醫療、護理的質量。
（五）積極參加各種護理培訓，以掌握最新技術發展動態，提高自身素質。
最后，衷心希望大家給我一份支持、一份鼓勵，無論競聘是否成功，我都會以平常心對待，用豐富的工作經驗，過硬的技能服務好每一位患者！
謝謝大家！
護士崗位競聘講話稿3
尊敬的各位領導，各位評委： 非常感謝你們給我這樣一個機會來展示自己。
我叫，今年歲，本科學歷，現任兒科主管護師。20___年xx月大學畢業后分配到醫院兒科工作。自20___年起一直承擔兒科護理學的教學任務。20___年兒科護理學教研室成立后擔任教學秘書一職。十年來的臨床與教學工作，使我的綜合素質和業務水平有了很大的提高，并取得了一定的成績，曾多次獲得優秀護士、優秀教師等光榮稱號。
這次我競聘的崗位是兒科護士長。競聘這一崗位，主要是基于我有以下幾個方面的基礎和優勢：
一是具備了相應的理論基礎。在大學期間，我系統地學習了護理專業知識，在臨床工作中能夠理論聯系實踐，不斷總結工作中的經驗教訓，為從事兒科的護理工作打下了扎實的基礎。
在醫院已經工作了有三年的時間了，今天我把話先放這，我對這個護士長的職位已經渴望很久了，我覺得我各方面的條件都非常的符合這個崗位，我有信心跟每一位競爭者做比較。小編為大家整理的2020競選護士長職位講話稿文章，提供參考，歡迎閱讀。
講話稿一
尊敬的各位領導：
你們好!
進入醫院以來，我就一直期待有一天能夠成為護士長，在接下來的十多年工作中，經常跟隨在護士長身邊，不斷學習思考。經過了自己不懈努力，通過了各位領導的認可，讓我得到競聘護士長的機會。
我是醫院老人，對醫院各科室都非常熟悉，而且工作經驗豐富，有著十多年積累，早已經除去了過去的毛躁性質，變得穩重，認真負責。在過去工作中，光從我手上培訓出來的護士就不下兩百多人，也做過前護士長助手，有管理經驗，很所時候都會協助護士長工作，對于護士長的工作了解透徹。
我是xxx大學畢業，有著研究生學歷，更是得到了十多年實戰考驗，我一直把醫院當做自己家，始終堅持醫院的意志，服務病人。在工作中任勞任怨，在平時生活中與同事友善交往，我曾輪流進入過各個科室工作，對于各科室了解極多，我也相信，自己有這個能力擔任好護士長這份工作。
并且在醫院工作期間，不斷提升自身能力，連續多年來，已經獲得了很多好評，得到過病人所送錦旗二十多面，在醫院年終評比中多次得到優秀護士稱號，有著榮譽，更有著踏實心態，多年的工作態度就是我對醫院最好的證明。我明白自己最大的優勢就是經驗豐富，有眾多康復患者愛戴，也得到醫院同事認同，我也明白護士長這份工作很重。
如果我擔任護士長后，我依然會繼續堅守在工作中，不但會做好自己本職任務，更會注重醫院新護士人才培養，同時處理好各科室之間的關系，能夠做到公正公平，堅決不會因為個人喜好做出損害醫院的事情，一心為公，努力奉獻，在崗位上發光發熱。
在醫院，我會繼續努力用溫和態度對待每一個病人，樹立醫院良好形象，對于同事我會團結一致，共同完成每年工作，幫助更多的病人，帶領更多的人走過一處處難關。我有信心帶領我們醫院所有護士做出成績，做出結果，我會用事實說話，改變工作疲態，讓所有護士積極奉獻，對自己認真，對他人負責。
當然最后的結果全憑醫院各位領導共同商議，我希望能夠讓我成為護士長，畢竟我的經驗能夠讓我快速融入護士長這個職務，也能夠為我們醫院做更多的事情，因為我自覺自己有足夠的能力有實力做好自己的事情，我如果當上了護士長一定不會讓醫院領導失望，懇請各位領導支持，當然我如果沒有競聘成功，我也會積極配合新任護士長，做好工作完成護士長的任務。
謝謝大家!
講話稿二
尊敬的醫院領導、各位同事們：
大家好!
我是我們醫院兒科科室的一名護士，我叫xx，應該絕大部分同事們都認識我，畢竟我在醫院已經工作了有三年的時間了，今天我把話先放這，我對這個護士長的職位已經渴望很久了，我覺得我各方面的條件都非常的符合這個崗位，我有信心跟每一位競爭者做比較。當然如果各位領導覺得有比我更優秀、更合適的人選，我也不會氣餒，那只能說明我做到還不夠，我應該繼續努力，所以還望各位領導能公平公正的進行評判。
現在我就來說說自己為什么對護士長這個崗位勢在必得，信心的來源又在哪?
1、我的畢業院校是非常出名的xxx大學，護理專業也是這個學校非常熱門的專業，本科學歷，我想在場的很多領導應該都也是畢業于此，從這里出來的護理專業學生相信專業能力大家都能信得過，我的工作能力相信大家也在平常的日常工作當中見到過，不說什么其他的，我在醫院工作三年以來，遇到的問題以及經濟情況也有不少吧，但是我就每次都能化險為夷，順利的解決。
2、我的社交能力也不差的，我知道作為護士長就應該要熟絡醫院的所有同事，這樣在遇到問題的時候，才能最快時間的進行調遣，而我的社交能力，我想各位同事大家心里都數。但是在這我得說一句，公是公，私是私，如果護士長的這個職位真的落到我的頭上了，我也不會有任何的私心，你們該犯錯了也同樣該罰，一視同仁，這是職業底線，我不會越過。
3、我不是一個只顧著自己的人，只要是我手下的員工，我都會盡可能的幫你，比如說兒童的一個打針工作，可能你要摸索好幾個星期才能學會，但是我是可以把我的工作經驗傳授給你們的，因為我知道，作為一個護士的職責，我堅守著自己的本心，我們的最終目的還不是更好的服務于患者嗎?大家一起成長起來了，我們科室的工作質量自然就是直線上升。
4、以前老護士長還在的時候，我就是她最為得以的屬下，可以說我甚至就成為了她的助手，對于護士長的日常工作我算是了解的不能再了解了，她也時不時的傳授給了我很多的東西，都是關于護士長的一些工作心得，我也都往心里面去了，所以說我如果要是能勝任，我可以立馬就開始工作，不用給我時間適應。
[關鍵詞] 醫院；科學；內部競聘；模式
[中圖分類號] R197.32 [文獻標識碼] C[文章編號] 1674-4721（2011）04（c）-139-03
Discussion on how to set up a scientific internal competing model
SUN Yuping
Affiliated Hospital of Fujian Traditional Chinese Medicine University, Fujian Province, Ningde 352100, China
[Abstract] With the development of the publicly funded clinic reform in China, the management system on personnel selection and appointment related to hospital is now facing with the trend of reform. Internal competing, as an important content of the reform to the personnel, has its particular advantage in activating the stock ofhumanresource in hospital, improving the redeployment of personnel and selectingoutstanding people. On the base of the situation of the competing for head nurse from a class-three hospital, to discuss how to set up a scientific internal competing model with avoiding it end to failure.
[Key words] Hospital; Scientific; Internal competing; Model
在經濟高速發展的時期，醫院的競爭從某種意義上來說就是人才的競爭。內部競聘作為一種有效的人才選拔手段，目前已被廣泛認同并運用。內部競聘是醫院進行自身人力資源開發和管理的手段，是指在醫院內部，嚴格按照醫院競聘的方案和程序，通過信息、公開報名、筆試、面試答辯、技能考核、民主考核、綜合測評及組織考察，選拔任用相關崗位人員的一種方式。
1 內部競聘的優點
內部競聘作為醫院內部發掘人才的重要方式，它可以彌補外部招聘風險大、成本高的缺陷，尤其是在選拔管理層、執行層的崗位時它的優勢凸顯得更明顯。目前，大部分企事業單位在人才選拔上均采用外部招聘和內部選拔混合性的招聘策略，但在中層管理干部的選拔上還是優先考慮選拔內部的員工。鑒于內部競聘的優勢，本院在中層干部選拔上也側重于內部選拔。本院連續幾年的護士長選拔通過競聘上崗方式都取得了圓滿的成功，而且實踐也證明了競聘上崗的護士長在崗位工作上取得了良好的成績，這些成功的案例也激勵了員工積極工作，踴躍參與競聘，優化了護理團隊。通過內部競聘儲備副護士長為本院舊院提升改造及新院病區的擴充儲備足夠的人才資源。
從本院內部競聘的工作經驗來看，內部競聘除了可以彌補外部招聘的不足，成為本院選拔任用中高級人才優先選用的理由主要有以下幾點。首先，與外聘人員相比，內部員工更熟悉本單位及工作業務，縮短了磨合期。其次，單位對內部候選人的了解更全面，評價更準確，可以縮短技能及業務考核的時間。同時，他們通常不會受到外部單位待遇的誘惑，心里發生競價之戰的可能性小，因此對單位提出的待遇拒絕的可能性也小。再次，內部員工晉升產生的空位會成為有上進心員工的工作動力。員工的晉升還能傳遞這樣的信息，出色的工作、高度的忠誠性和積極的上進心有晉升及發展的機會，這些有利于促進組織內部形成獨特的招聘文化。最后，內部競聘可以降低時間成本及經濟成本，與外部招聘相比，廣告宣傳費用降低了，招聘周期縮短了，內部競聘帶來的初級職位的空缺招聘難度降低了，即使招聘到不理想的人員，對單位造成的損失也比不理想的中高級人才造成的損失小得多。
2 內部競聘失效常見的幾種原因
內部競聘具有其自身的特點。它的基本要求是嚴格按照競聘方案和程序進行，即每個參聘者有相同的規則并需要在最短的時間內充分展示自己的綜合素質。它的基礎功能是為單位內部選拔適合的人才。內部競聘作為一種招聘方式必須遵循招聘的基本原則，崗位分析是招聘的基石，科學的崗位說明書是招聘的根據，正確的信息渠道直接關系著招聘的效果，人職相宜也是招聘的根本準則，后期跟蹤評估對提高招聘效果有著重要的影響。它的關鍵環節是考試、考核和考察。參聘者的狀態、外部環境及主觀努力，試卷及考題的可信度和可靠性，民主測評人員、主考官和競聘小組成員的客觀性，這些因素都影響著人才的選拔。因此，內部競聘最大的關注點在于能否做到程序公正、過程公開、結果公平。由于各種原因，在內部競聘中往往忽視了它的特點，使得內部競聘不能達到預期效果甚至導致競聘失效。在本院的護士長競聘過程中，總結出競聘失效常見的原因有以下幾種：
2.1工作重心偏離競聘目的
內部競聘共同目的在于人才的選拔任用。但各個單位競聘的目的卻是可以細化的。不同的競聘目的，工作重心會有所不同。一般情況下，競聘的目的可以分三種：一是人員調整優化，二是提拔新人，三是裁員增效[1]。若是人員調整優化，則工作重點應放在重新梳理、規范崗位設置，做好崗位分析，明確崗位職責和任職要求。離開了崗位分析，整個招聘工作就會陷入一種混亂的狀態。崗位分析的兩大功能無非就是為招聘提供選人的依據和向應聘者提供招聘要求。但絕大部分單位往往只注意到第一個功能而忽視第二個功能，認為只要知道了招聘依據就能從依據中獲取招聘要求。事實證明了并非如此，招聘崗位的層次和應聘者的認知技能水平存在不對稱性，這將導致應聘者不能準確獲取招聘信息，從自身具備的條件出發，在心理上對自己做個篩選。只有做好了崗位分析，讓應聘者正確了解崗位，使能人志士廣泛參與競聘，才能提高員工對競聘的認同。若是要提拔新人，則在考核標準上看重素質能力、崗位任職計劃和個人潛質，而不應過于看重資歷和經驗，積極宣傳并激勵年輕人參與競聘。若是裁員增效，在遵循優勝劣汰的原則下，關鍵是設計好裁員安置辦法。否則很容易導致競聘失敗。
2.2 候選人不足及內部人才開發缺失
單純地把競聘當成是解決人才緊缺的有效手段，而不評估內部人員的學歷、知識、能力和素質，不重視人才的培養和儲備，不重視人才結構的完善，在關鍵的時候，往往會出現人才斷層，造成內部無人可選的尷尬局面。在內部候選人缺失的時候就要考慮采用外部招聘，否則將無益于單位的發展，也將使競聘失效。
人力資源盤點是人才開發的基礎，通過盤點，運用人事信息分析、人才測評等手段，依據單位發展戰略，能對現有的人力資源數量、質量、結構等進行分析和診斷，從而了解內部人才的優勢及劣勢。面對職位的真空狀態，是內部競聘還是外部招聘，人力資源盤點工作就是判斷指標。
2.3 人崗不相宜
人事匹配、人職相宜是人力資源招聘中的一條重要原則，也是一條根本性原則[2]。許多單位在沒有招到合適的人選時，退而求其次，也有部分單位在競聘中難過人情關，使得競聘操作偏離了正確的軌道，影響了競聘的公平性，將不適合的人選放在錯誤的崗位上，只能誤了單位也害了競聘者。堅持人職相宜既是對單位負責，也是對競聘者負責。如果讓競聘者就職于一個不相適宜的崗位，只會形成“彼得現象”[3]，導致內部競聘失效。
2.4 對“公平、公正、公開” 的競聘程序把握不到位
能否實現程序公正、過程公開、結果公平是判斷內部競聘是否成效的重要依據。內部競聘是一項具體的工程，從事先的宣傳，方案的確定，競聘小組成員的組成，競聘各類表格的制定，考核方式測評方法的開展實施到后期結果的公開每一個過程都必須做到“公平、公正、公開”，不管哪個程序出現問題，都有可能導致內部競聘的失效。在我院護士長競聘時，為避免因事前宣傳不到位造成猜疑、擔心影響到日常工作，我院通過院內信息欄、院內網OA平臺、院周會、下發紅頭文件形式提前1個月進行宣傳，以院長為中心組成了競聘小組，以筆試、面試答辯、技能考核、民主考核、參聘者近3年的綜合測評及組織考察為要素形成競聘工作表，對競聘者進行橫向及縱向考核，最后通過院長辦公會議討論確定人選，并進行了公示。護士長競聘的成功無疑是遵循了“公平、公正、公開” 的競聘程序。
2.5 后期缺少培訓及跟蹤
盡管內部競聘的應聘者對單位及業務有所了解，但科室及崗位之間都存在不同程度的差異，簡單地認為競聘結果已經產生了，讓員工拿著任職通知到新科室上崗就可以了，那就大錯特錯了。進行必要的培訓，讓員工認識到差異性所在及加深對新部門和崗位的了解，既有利于單位的發展，也有助于新上任者加深對新科室和新崗位的認識，快速地通過磨合期。競聘成功后的一段時間內要對新上任者進行觀察，通過對其工作績效、態度進行跟蹤及時發現問題，解決問題才能保證內部競聘取得質的成功。
3 構建科學的內部競聘模式
一次成功的內部競聘就是組織能找到合適的人選，同時能夠激勵員工，提高員工的士氣。要避免內部競聘失效就要從內部競聘的思想保障、平衡系統、競聘程序三方面著手建立科學的內部競聘模式。
3.1 重視人力資源開發，優化內部人員配置
內部競聘的目的是選拔合適的人才到正確的崗位，優化人才配置。樹立內部競聘是促進內部人力資源開發，優化內部人才配置的觀念是內部競聘取得成功的思想保障。內部競聘的前期準備工作就是要全面掌握組織的人力資源狀況，而人才盤點就是重要的手段和工具。通過人才盤點可以提高人才使用效率，發掘員工潛力。定期組織內部人才盤點，能讓醫院領導清楚地認識到人力資源的現狀，也能為單位內部戰略規劃提供內部人才素質等方面的信息，為內部競聘中人才的合理調動安置提供依據。
3.2 搭建內部人才競聘與選拔的平衡系統
正確的戰略思想是內部競聘成功的保障，而科學的選拔方法也是必不可少的。構建一個從內部推薦、科學測評、正確決策、有效監督的完善用人機制，是解決人才需求與供給的長效方案。科學合理的內部人才競聘與選拔的平衡系統，能保證內部競聘的公平合理，明確各個系統在內部競聘過程中所扮演的角色才能推進選拔晉升程序的順利開展。
推選系統，其主要職能有負責內部人力資源盤點，促進人力資源開發；負責崗位分析，形成正確的工作說明書；負責人才自薦或推薦，采集后備人選，制作候選人信息。測評系統，其主要職能有負責測評小組的選定；負責測評工具和方法的開發，提高測評的效度；負責對候選人進行測評。決策系統，其主要職能有堅持人崗匹配原則，將崗位設置與人才戰略，組織需求與人才發展結合，科學合理進行人才決策。監督系統，其主要職能有負責健全干部選拔任用監督制度，構成科學合理的防范和糾錯機制。以上四個系統相輔相成，有利于促進內部人才競聘與選拔合理并科學的運作。
3.3 建立科學的內部競聘程序
科學合理的內部競聘程序應從前期準備工作，中期科學實施，后期跟蹤反饋三個階段進行，著力于競聘崗位的確定、競聘方案的設計及、競聘委員會的組建、考核參聘人員和競聘結果的公布及后續工作等方面。
3.3.1 確定競聘崗位競聘崗位的確定要根據組織內部戰略目標，結合內部組織結構及崗位缺編情況選擇適合的崗位進行公開競聘。如何選擇競聘崗位應該考慮三個重要因素：一是否符合企業需要，是否符合企業的戰略發展、企業未來的組織結構變化及人力資源發展規劃；二崗位是否適合做公開競聘，一般說來，中高層崗位才適合用來做公開競聘；三是否符合企業文化習慣和要求，必須考慮拿出來做公開競聘的崗位、相應的人力資源配套政策是員工可以接受的[4]。
3.3.2 競聘方案的設計及競聘方案包括競聘思想，指導原則，競聘委員會的組成，競聘崗位及說明書，考核方式等。競聘方案的設計最關鍵在于競聘崗位說明書的編制，明確競聘崗位的職位概述、工作內容、職權范圍和任職資格。員工通過競聘方案能獲取準確的崗位信息，對崗位的認知度才能拿捏準確，結合自我認知，有的放矢參加競聘，才能保障競聘的崗位找到合適的人選。
競聘方案公布反響效果好壞取決于渠道的廣泛性、暢通性、可讀性。公布競聘方案的方式有：張貼公告、網絡公布、電子郵件、發文通知、會議通知等。通過多渠道立體化公布，最大限度地擴大受眾，必要時可以通過召開競聘動員會，鼓勵員工積極參與，并為員工解答疑慮，有效推進競聘的開展。
3.3.3 競聘委員會的組建競聘委員會的組建為內部競聘的順利開展提供了組織保障。競聘委員會由評委組和工作組構成。評委組考官一般設置7～13人，通常為奇數，可以由內部領導、資深專家、人力資源管理專家、競聘崗位的分管領導和用人部門負責人構成，對專業性極強的崗位，還可以邀請外部資深專家擔任考核顧問。工作組成員主要由人力資源部成員組成，主要協調各個科室，組織競聘工作開展，為員工答疑解惑，保障競聘工作的順利開展。
3.3.4 考核參聘人員對競聘者的考察和考核是整個內部競聘最重要的環節。科學的考核方法才能選拔出合適的人選，為提高考核的客觀性和準確性，除了筆試、面試，許多單位還將無領導小組討論引入內部競聘，結合競聘者的工作實際綜合考察。相對于筆試來說，面試的主觀性更難以把握，而合適的面試方式與準確的評分標準能有效彌補這一點。半結構化的面試靈活性和可操作性比較高也是多數單位首選的面試方式，主要有競聘者演講、考官提問、競聘者提問三部分。操作關鍵點，關注每部分的時間分配和考題的效度。評分標準由管理控制能力、溝通協調能力、組織實施能力、團隊建設能力和語言表達能力組成。操作關鍵點，考官要關注對競聘者的評價是對人與崗位的匹配度進行評價而不是對個體進行評價。無領導小組討論是一種集體面試方式，根據給定的考題，深入考察競聘者的綜合素質包括靈活性、應變能力、處理人際關系技巧、合作精神和性格特點，其中操作難點在于考官對無領導小組討論的全場把控和引導能力。
3.3.5 競聘結果的公布及后續工作競聘結果要及時公布以確保競聘的公開性。對競聘失利者返回原工作崗位后部門不能有任何的歧視，人力資源部要時刻關注失利者的心態和工作績效，與其進行坦誠的溝通，讓競聘者了解競聘與組織用人機制的關系，失利并不是失敗，只是時機和崗位適用性的問題，讓競聘者明白自己競聘的目的和思路，從而擺正心態，重新投入工作。
內部競聘是一種新的人才競爭機制，打破了“人員能上不能下”的用人機制，實現了內部人才合理的流動，優化了內部人力資源的配置。但內部競聘也是把雙刃劍，稍有不慎，競聘就會成為“走過場”、“走形式”。只有遵循程序公正、過程公開、結果公平，才能確保內部競聘的科學性和有效性，只有精心運作，對選聘上的新人進行崗前培訓，明確目標，鼓勵開創新的管理模式，才能健全人力資源開發的長效機制。
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【關鍵詞】 消毒； 中心供應； 承接院外消毒； 人力資源
doi:10.3969/j.issn.1674-4985.2012.05.093
護理人力資源的有效利用，是醫院護理管理改革的重要內容。護理人力資源的科學配置和利用，能最大限度地降低醫院人力成本[1]。供應室是現代醫院的一個重要組成部分，供應室人員配置狀況會直接影響其工作質量和效率。結合筆者所在醫院供應室實際情況，在較好地完成筆者所在醫院消毒供應工作外，還能承接院外9家醫院消毒供應任務。在不增加工作人員的情況下，對傳統消毒供應室人力資源結構進行改革，通過一年的工作實踐，取得滿意的社會效益和經濟效益。現報告如下。
1 臨床資料
筆者所在醫院是一所三級乙等傳染病醫院，新建的消毒供應室是按照《消毒技術》規范要求進行設計與建設。配套了先進的超聲清洗機、雙扉門的全自動清洗機和雙扉門的脈動真空滅菌爐、環氧乙烷滅菌爐及高低溫滅菌監測設備等。消毒供應室采用集中管理模式，將全院污染器械、器具從污染通道回收到供應室，經過集中、規范的處理，再發放到使用科室的一個循環、往返、周而復始的質量鏈。醫療器械在工作流程中反復處理和使用，使消毒供應室的工作達到質量保證與持續質量改進。筆者所在科現有工作人員7名，其中主管護師4名（兼消毒員），工人3名，在完成筆者所在醫院工作量外，從2008年3月開始承接了6家外來醫院及部分民營醫院的可重復使用的醫療器械器具的清洗、消毒、包裝、滅菌及發放的工作。2009年5月又接收了3家民營醫院，到目前為止，已有9家外來醫院及民營醫院。
2 供應室人員配置現狀
筆者所在醫院是傳染病醫院，主要收治艾滋病、乙肝、丙肝等血源性傳染病，一些醫療手術器械、器具的重復使用，增加了筆者所在科的工作量及醫院內感染風險，醫院供應室的特點和要求：清洗、消毒、滅菌、及時供應各種滅菌物品、保證器械清洗及滅菌質量。然而，如同其他醫院供應室情況一樣，人員配備結構不合理，如年齡偏大、老弱有病的護士居多，對消毒滅菌和預防醫院感染知識等新的理念相對缺乏，舊觀念刻骨銘心，按部就班，按常態工作。自2008年3月份，根據醫院現狀和周邊醫院的要求，在不增加工作人員情況下，開始承接外來醫院的清洗消毒工作，從原來的300張床位的工作量增加到870張床位的工作量，到2009年，已增加到930張床位。清洗機、滅菌爐也每天翻倍工作，人員也開始有些緊張，有些工作還得加班完成，護理缺陷、投訴也隨之增多。
3 改革措施
3.1 人員、班次重組 為了適應不斷增長的工作量的需求，筆者所在科將人員進行科學調配和彈性排班，對于包裝班和滅菌班次的人員選擇尤為重要，采用競聘上崗。配包、包裝嫻熟，裝載熟練，動作麻利，思維敏捷的人員優先安排。從圖1可以看出，在不增加工作人員情況下，不但能完成目前已經增加的工作量，而且工作人員也得到了較好的充分利用和休息。
3.2 發揚團隊精神 供應室是一個特殊群體，以護士長為核心，每個工作人員、每個班次都有詳細的職責及工作內容，各司其職，團結協作，發揚集體奮戰精神，互相支持，是保證按質按量完成工作的關鍵。大家在護士長的領導下，以高度認真的工作態度，嚴謹的思想和嚴密的組織來促進消毒供應室的各項工作的完成。特別是在工作繁忙時（9:00～12：00正是包裝、滅菌的高峰），護士長一定要親臨現場，坐鎮指導、幫忙（試行階段，部分工作人員有些不適應），護士長要以身作則，事事起表率作用，堅持原則，無私奉獻，以自己的職業素養去影響每一個工作人員，還要注意對工作人員的心理問題進行輔導與有效溝通，關心科室里工作人員的生活，予以尊重、理解，使大家保持良好、積極的心態，心情愉快地去完成更繁重的工作任務。
3.3 提高業務素質，嚴格執行規章制度 嚴格按供應室各項程序及各種規章制度來進行管理和執行監督每天的工作，不斷提高護理工作人員責任心，使工作忙而不亂，有條不紊地保質保量進行，提高工作質量和工作效率，防止醫院感染。
消毒供應室工作人員大多數從臨床轉科過來，人員業務素質參差不齊。為了提高供應室全體工作人員業務素質及責任心，就要從嚴格健全各項規章制度及建立展示業務學習的平臺抓起，充分發揮工作人員的主觀能動性。堅持每月集中業務學習1次，每周周會1次，主要培訓清洗、包裝規范和提問等專科知識，使大家從被動業務學習投入到主動自覺的學習中，營造學習氛圍，激發學習熱情。在繁忙的工作中不斷實踐，不斷總結，以形成一種行之有效的、科學的工作流程。
3.4 完善激勵約束機制 有效的激勵，不僅能調動員工的工作積極性和創造性，而且能增強醫院的凝聚力，提高醫院在市場中的競爭能力[2]。物質激勵：每月在承接外院的收入中，提取適當比例的金額作為獎金，多做多提成。通過物質報酬的升降來形成對人才的有效激勵和約束。在關鍵崗位、重點崗位，獎金適當傾斜，工作時間適當縮短，這樣既可確保安全生產，又可激發大家學習進取。另一方面，加大精神激勵，采用公開競爭機制引入崗位競聘、崗位輪換、職務晉升等，將制約與激勵相互配套，得到較好的管理效果。
4 小結
隨著筆者所在醫院業務的不斷發展，供應室消毒會不斷多元化及拓寬各種服務項目，通過一段時間的工作實踐，消毒供應室在醫院的地位及作用越來越重要。護士長不僅要有新的管理理念、豐富的學科知識、扎實的工作作風，還要具備有效的溝通技巧和愛心。管理工作的優劣將直接影響整個醫院的醫療安全，有效地進行人力資源科學組合及詳細的職責及彈性排班制，嚴格執行各種規章制度，工作流程，才能發揮供應室在全院及周邊社區中的作用，才可節約人力成本，提高臨床滿意度，為醫院創造更好的經濟效益和社會效益。
參 考 文 獻
［1］ 許燕玲，曹建文.科學配置護理人力資源中的問題與對策［J］.護士進修雜志，2006，21（11）：997-998.
【關鍵詞】 心本管理； 護士； 職業倦怠； 可行性
中圖分類號 R47 文獻標識碼 B 文章編號 1674-6805（2014）30-0090-02
工作倦怠是一種和工作情境有關的身體、情感和心理的耗竭狀態，它使得個體的身心健康和工作效率受到損害[1]。護士在充滿壓力負荷的環境下工作容易產生工作倦怠感[2]。護士的工作倦怠與其護理質量和患者的滿意度息息相關[2-3]。目前，關于護士職業倦怠的研究多集中在職業倦怠表現與原因的探討上，對護士職業倦怠干預方式及效果的研究尚屬空白[4-5]。心本管理就是通過感覺、知覺、思維、動機、情感等多種心靈的挖掘、整合和正確導向而產生綜合之力[6-7]。為了降低護士職業倦怠感，2013年9月筆者所在醫院護理部在人本管理的基礎上將心本管理理念應用到護理管理中，并取得了一定成效。現介紹如下。
1 資料與方法
1.1 一般資料
筆者所在醫院是一家三級甲等婦幼保健醫院，2013年9月-2014年2月，護理部分別采用問卷調查的形式，對筆者所在醫院2013年8月份之前參加工作的護士進行問卷調查，調查對象分布在門診、兒科、婦產科3個大科所屬的19個護理單元。共回收有效問卷404份，問卷一般資料包括性別、年齡、工齡、職稱、職務、文化程度、人事性質、婚姻狀況、值夜班狀況等內容。
1.2 方法
1.2.1 心本管理 對護士進行職業倦怠調查，運用心本管理，正面影響護士的思想和行為，激發護士的潛能，觀察實施后的效果。
1.2.1.1 心本管理理念 心本管理是吳甘霖提出的“中國式管理”即《心本管理--管理學的第三次革命》的觀點，它明確指出心本管理的關鍵是抓住人心，以攻心為上，讓員工自覺自發地參與管理，并積極主動工作，以達成管理目標。心本管理打破了傳統的強制管理觀念，是人本管理的進一步升華，突出強調對員工在心理上的凝聚、引導和激勵[8]。
1.2.1.2 心本管理的實施 （1）有規范的護士長選拔、競聘機制，每月組織護士長例會，交流工作心得、管理經驗，提出問題，解決問題。定期組織護士長對護理管理及專業知識的學習和考試。每年分批組織護士長參加各種培訓班以及外出參觀學習，不斷更新知識、創新理念，培養一支高素質的、有凝聚力的、有“榜樣風范”的護理管理隊伍。（2）積極開展多種形式的崗前教育和在職教育，邀請資深的護理、心理專家親臨授課，定期組織關于職業道德、心理素質、護理禮儀、溝通技巧、搶救技能等的培訓和場景模擬練習。定期組織護理查房、理論知識考試、技能競賽及外出專科學習進修等。（3）定期舉辦各種豐富的文娛聚餐活動，了解護士，傾聽心聲，噓寒問暖，鼓勵創新，給予獎勵。（4）護理部創建了內部期刊，給大家一個拉近距離、放飛思想、抒感、展現自我的平臺。（5）以情感人，進行零距離溝通和一對一交流，用愛心對待并尊重每一位護士，挖掘優點和潛力，及時贊揚、鼓勵，指導護士制定適宜的職業規劃，激發工作熱情。
1.2.2 調查方法與工具 （1）采用西班牙學者Moreno-Jmiünez等編制的護士職業倦怠量表（Nursing burnout scale，NBS）的中文簡化版第二部分進行調查。量表共65個題項，概括5個方面的內容：①護士工作環境中常見的壓力源；②護士職業倦怠的3個構成部分，即情緒疲憊、人格解體、個人成就感降低；③人格特征的3種積極表現，即認為護理工作是有意義的、把復雜工作視為對個人能力的一種挑戰、堅信通過自身努力能夠改變現狀；④3種不同的應對方式，即客觀面對現實、尋求他人幫助、采取回避方式；⑤描述護士職業倦怠的生理、心理癥狀等[9]。該問卷的信效度較高，其總體克朗巴赫系數為0.92，內容效度為0.91，構建效度和校標效度良好，采用1～4四級評分法，總分值越高，倦怠程度越高[10]。（2）由各科室護士長將護士職業倦怠調查問卷一對一地發給被調查對象，講解調查內容、目的和填表的方法，調查對象以匿名的方式獨立完成問卷，由護士長統一收回上交護理部。心本管理前后各測評1次，對所得結果進行比較分析。在問卷調查前分別對全院患者進行滿意度調查。
1.3 統計學處理
采用SPSS 19.0軟件對所得數據進行統計分析，計量資料用均數±標準差（x±s）表示，比較采用t檢驗，P
2 結果
實施心本管理前后護士職業倦怠程度與患者滿意度的比較，差異均有統計學意義（P
表1 實施心本管理前后護士職業倦怠程度與患者滿意度比較
時間 職業倦怠程度（分） 患者滿意度（%）
實施前（n=404） 137.0±23.21 95.34±2.384
實施后（n=404） 114.9±23.05 98.26±2.574
t值 40.50 -3.328
P值 0.000 0.004
3 討論
心本管理是一個全新的理念，在剛開始實施階段也遇到了一些困難，但在心本管理實施之后，筆者所在醫院護理人員職業倦怠水平得到了明顯下降。從表1也可以看出實施心本管理后，筆者所在醫院患者滿意度有所提高。
3.1 職業倦怠產生的原因
孫禧霞[11]將職業倦怠產生的原因總結為4個方面：（1）職業中的角色沖突和角色模糊；（2）勞動價值與勞動報酬的反差大；（3）工作壓力與健康狀況的矛盾；（4）高精力投入與低成就感的矛盾。本課題基于職業倦怠產生的原因通過交流、教育與激勵觸及人的思想與心靈，激發護士的積極性和工作潛能，從而降低職業倦怠，提高患者滿意度，實現社會對高品質化和多元化護理服務的要求。
3.2 管理者心靈的自我修煉是管理的基礎
護士長是護理工作的直接管理者和組織者，有責任消除工作中引起護士工作倦怠的因素。筆者所在醫院護理部制定了規范的護士長選拔和管理機制，明確護士長應發揮積極引導作用，聆聽護士心聲，觀察護士表現，在護士出現職業倦怠前及早發現，并將之消滅在萌芽狀態。護士長需不斷地通過學習和進修提高管理藝術、業務素質和人格魅力，盡可能倡導以情感激勵和目標激勵為主的管理辦法，體現心本管理理念。工作中以身作則、身先士卒，成為護士的良師益友、學習的榜樣和奮斗的目標，隨時營造一個輕松、愉悅、和諧的工作氛圍，減輕護士職業倦怠感。
3.3 心本管理對護士產生正面影響
對一個人給予好的期望往往能對這個人的行為起到積極影響，從而激發工作潛能[4-5]。護理管理者通過幫助護士正視和積極應對工作中的倦怠因素，以情感激勵的方法讓他們時時感知來自上級的關心和期望，激發工作激情和斗志；以目標激勵的方法給予他們更多努力的空間和成就感。心本管理的實施讓越來越多的護士更加主動地參與到學習專業知識和思考問題當中，也有越來越多的護士愿意將自己的疑難問題和困惑向上級領導尋求幫助，確保了心理健康，減少了職業倦怠感。心本管理的實施使得筆者所在醫院護士的整體素質和綜合能力有了很大的提高。
3.4 心本管理形成科學的護理管理模式
護理學科發展突飛猛進，護理管理應順應時展逐步提高到一個更高的科學管理水平。傳統的護理管理模式強調“事”的管理，只重視工作，常常把責罰、批評放在第一位，容易讓護士產生消極和抵觸情緒，導致職業倦怠感增加。心本管理模式注重人心的管理，觸及到了管理思想和方法的根本深層次，改變了管理者與被管理者之間的關系，是管理史上的一次重大變革。心本管理的應用使得護士的主人翁意識增強，工作的積極性和主動性提高。心本管理實現了護士的自我價值，提高了患者滿意度，達到了護理管理的最佳效果，符合衛生部“三好一滿意”的活動方針。
參考文獻
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[10]宋雙，張立力.中文版護士職業倦怠量表的信度和效度[J].廣東醫學，2010，31（4）：501-502.
尊敬的各位領導、各位同仁們，大家下午好!
今天來參加競聘的各位科主任，都是我的老師，都是我院中層管理不可缺少的人才，都是德高望重、名揚洛水的專家、教授級別的人物，你們在某些方面的專長造詣是我一輩子也達不到的境界!我不敢和在座的各位中的任何一個來競爭，說實話，我對這次競聘確實沒有信心，因為本人才疏學淺，能力有限，自知競聘是班門弄斧，但為了積極響應醫院的號召和顯示自己對急診工作的熱愛，我今天還是拿出了十足的勇氣站在了這個競聘臺上，也顯示了自己一貫追求進娶永不言棄的風格，希望大家給予多多鼓勵和支持。
下面我就從科主任的重要性、科主任的基本素質、我院急診的現狀和存在的問題、急診的發展方向及我對急診科的管理細則
五個方面來談談我對這次科主任競聘的認識和具體管理方案。
一、科主任的重要性
科主任在醫院的地位舉足輕重。從某種意義上講，科主任的角色就相當于一個小醫院院長;甚至很多科主任的學術地位和影響力不低于院長。因此，科主任的管理水平也就顯得尤為重要，他們的管理能力和管理手段也成為大家普遍關心的問題。在目前醫院普遍實行院科兩級管理的體制下，科主任作為承上啟下的樞紐作用。因此，理想科主任應由年富力強、學術地位較高、具有一定管理水平的人來挑這個大梁。
二、科主任應該具備的基本素質和能力
在理想的狀態下，科主任只需抓好學科學術發展、人員梯隊建設這兩件事就可以了，但目前的現實是經濟運營、績效分配以及行政事務占用了科主任的大量時間和精力，而所有這些事情又不能置若罔聞、不去理會，這常常使得科主任疲于應付，難于招架。如何平衡這些復雜的關系，把經濟與學術管理、人才培養有機結合起來，是對現代科主任的起碼要求。科主任必須要從繁雜瑣碎的事務中巧妙脫身，把精力放到最需要的地方去。科主任必須明確，學術發展是指揮棒，人才建設是核心，而經濟狀況則是學術、人才發展的支柱。副主任或護士長責任就是為科主任分憂解難。很多情況下科主任的威信高低不僅取決于其學術地位，還要看他對科里同仁們切身利益關心的程度。科主任要時刻保持清醒的頭腦，眼光放長遠一些，不能只顧眼下掙點小錢圖個實惠而不顧醫德及社會影響，更重要的是要著眼于科室及醫院的長期發展。要發展，首要的是激發人的積極性，必須依靠嚴格管理來保證。只要規章制度制定出來，就必須嚴格執行，在制度貫徹落實之中，科主任要敢于做“黑臉包公”，畢竟管理工作不得罪人是不可能的。管理者與被管理者永遠是矛盾對立的統一體，科主任在管理上必須公正、嚴格，要用制度約束人。當然在嚴格管理下，科主任挨罵在所難免，但總有一天，同志們感覺到自己的業務水平在不知不覺中得到了提高，自己論文得到了發表，獲得的收入越來越高，有了成就感的時候，就會從心底里感激科主任的嚴格管理。當然，為了革命工作經常讓人罵也不好受，因此科主任還必須要有足夠的肚量和心胸。需要一些自我放松的技巧，管理做到該寬即寬，該嚴即嚴;工作中一絲不茍，8小時之外可以搞些業余文體活動。
另外科主任必須具有人格魅力，要有高-瞻遠矚的境界。魅力之一在于奉獻。要在科里創造團結奮進的環境，首先自己要勇于奉獻――奉獻出自己的精力去把握學科發展動態;奉獻出自己的經驗去為年輕醫生做鋪路石;奉獻出自己的敬業精神去影響科室的化氣氛。魅力之二在于民-主。科主任不能把科室當成自己的一言堂，特別是在學術問題上更要百家爭鳴，鼓勵多交流、多反潰一個科室內功是否扎實，就看你有沒有一支優秀的人才階梯隊伍，科主任很大的精力要放在對青年醫生的培養上，做到“扶上馬、送一程”，幫助年輕人建立起自己的醫療市常還要不拘一格、廣納人才，拓寬人才的培養途徑。絕不能閉關自守，夜郎自大，應該走出去，多進修學習。必須制定詳細的考核制度，并定期對醫生、護士進行工作業績考核。誰在工作中成績突出，誰就是人才，就重用誰、獎勵誰;反之，誰不思進取，無能三分強，屢教不改的，科主任必要時可以采取清理出科室隊伍的辦法管理，以嚴明紀律。
最后還有一點我認為也很重要，現代科主任還必須掌握一定的電腦知識，電腦是今后知識交流必不可少的工具，不懂電腦，和外面交流、溝通將會很困難!科主任帶領的是現在，培養的是未來!
三、我院急診科的現狀和存在的問題
統計資料顯示，醫療糾紛風險最高的科室依次是急診、產科、兒科、外科……而我們也經常強調“醫療安全放首位”、“醫療安全一票否決”，但是實際工作中，我們是否為這些高風險的科室做了保證性的預防措施?是否為這些高風險的科室在人力、物力、財力方面的投資?從用兵的角度講，醫院好比戰場，而最容易被攻陷的缺口，是我們防守兵力最弱的地方……多年來，我院急診隊伍極不穩定，急診科在醫院內沒有足夠重視，我們現在的急診科仍然停留在原始階段，急診科僅僅起一個通道、中轉站的作用!如果不改變現狀，我院急診就不能發展。我院急診科目前存在以下需要解決的問題：
1.無證上崗人員不少，隱藏著醫療安全隱患;
2.和醫務科、車管調度科的溝通還不是很通暢，管理機制有不合理的地方;
3.急診科人數偏少，應充實人力資源，為醫院發展制定長遠計劃;
4.急診事件中外科病人占了相當大的比例，而我們的急診科隊伍中外科專業的人員太少;
5.、急診科120要發展，醫院必須在人力、物力、財力上給予政策傾斜。
四急診的發展方向
急診醫學是一門新興的、跨學科的綜合性醫學科學，也是臨床醫學的第一窗口。它既有自己的獨立體系，又與其它科室密不可分。因此，急診工作的好壞，也可以反映一個醫院的綜合水平和文明程度。現代急診醫學作為臨床獨立學科，具有應急性、綜合性、風險性和不間斷性的特點，在急、危、重病的救治以及應對突發公共衛生事件和災難事件上發揮越來越重要的作用，已成為公共健康事業不可缺少的一部分，今后必將會越來越重視，2009年5月衛生部專門頒布了《急診科建設與管理指南》。急診醫療體系(EMSS)將來的發展方向就是進一步專科化，組建急診醫療體系(EMSS)。
目前比較公認的急救模式是“院前急救+院內急診+EICU(急診加強監護病房)”三環一體化建設，最終達到“8化”：
1隊伍專業化2裝備現代化3管理制度化4技術標準化5操作流程化6信息網絡化7急救普及化8待遇對等化。
五對我院急診設置、管理的具體方案
1急診科布局、房屋要求
急診科應設在方便醒目的位置，最好有自己獨立的樓。
應有的房間：急診分診室急診診斷室急診搶救室EICU室急診治療室
從在打探消息，到身臨非典隔離病房；
從一線記者，到社會新聞部主任。
北京日報記者李學梅用十幾年的采訪經驗，
用工作起來“又狠又快”的熱情，帶領著她的團隊――由10多個年輕記者組成的“北京日報社會新聞部”，
在科教、政法、民生、城市應急管理等幾十條戰線上拼采訪、搶新聞，開設了眾多精彩專欄，撰寫了大量生動感人的報道。這支以年輕記者組成的團隊，也成為了報社一支活力四射的隊伍。
初出茅廬默默積累成長
大學畢業后，李學梅來到《北京日報》工作，她的任務是采訪教科系統的新聞。“教科口的新聞不乏去采訪研究火箭發射的高科技人才，但印象最深的還是去采訪一位研究大熊貓繁殖的專家。”
上世紀90年代熊貓“盼盼”非常出名。熊貓“盼盼”作為中國人民的友好使者，曾飛越太平洋遠赴美國，讓大洋彼岸的美國人民激動了好一陣。1990年北京亞運會把熊貓作為吉祥物，手持金牌奔跑，憨態可掬的“盼盼”伴隨著北京亞運會的成功，加深了人們記憶中存留。如今40歲左右的人，很多人還能記起熊貓“盼盼”那可親可愛的樣子。
“領導也覺得這是個能出彩的題材，還建議我用第一人稱去寫。”圖書館查到的資料有限，李學梅便準備在采訪時多下功夫。李學梅本想通過專家工作中的故事來豐富人物的形象，給讀者呈現出一位可親可敬的專家，“我問他工作中有沒有好玩的故事？” 然而，現實在這里開了一個小玩笑，沒有按照李學梅設計的情節展開。“沒什么特別的，天天都這樣。”盼星星盼月亮盼來的不是我們想要的。很多采訪者聽到這樣的回答，第一個反應就是強烈的挫折感。李學梅想到了會有挫折，只是沒有想到會來得這樣快、這樣直接。她認為已經事先做足了功課，于是把準備好的問題一個接一個地拿了出來。當然，這里不能排除專家嚴謹的治學精神和態度所表現出來的惜字如金，接連不斷拋向專家的話題，用李學梅的話說，“才能換回幾個字，要么就只回答‘是’或者‘不是’。”李學梅徹底悲催了，如果那時有這種說法的話。悲催不可怕，可怕的是失去信念，李學梅不甘心，之后又“一根筋”地去采訪了一次，情況還是不好。好在是領導好，不再堅持第一人稱寫法，接受了用第三人稱完成的稿件。此事過去了若干時間后，李學梅說：“專家在業務上非常出色，大熊貓生雙胎對于專家是常識，但是我也沒養過大熊貓啊，沒有針對性地問了半天，只問到一些專業術語。后來面對“治學嚴謹、惜字如金”的采訪對象，我盡可能提前多地掌握信息，從采訪對象熟悉的東西入手。如果不行就不強求，采訪他周邊的同事和家人也可以豐滿人物。”
還有一次，被采訪者口音非常重。對方一開口，李學梅就像在聽外語：“怕完不成任務，幾乎每句話我都要求對方再說一遍，結果他越著急口音越重，我越著急越聽不懂。最后連寫在紙上的辦法都用了，兩分鐘能完成的采訪用了半個小時。”“慢慢采訪的人多了，再聽到外地口音我可以先聊聊他的家鄉。”
2001年春節，李學梅跟報社的一位老師到積水潭醫院采訪自焚的燒傷病人。跟主治大夫細細問過燒傷程度、救治過程、用藥、未來康復等情況后，李學梅便準備走了。那位老師說：“你怎么能不去看看病人就結束采訪呢？”帶著她去了病床前。李學梅瞬間呆住了，這一幕遠遠超越醫生的專業介紹所帶給她的感受：花季少女渾身插滿了管子，臉上的皮全掀著，露著大塊大塊鮮紅的肉，嘴里含混地喊著疼。大夫正在用釘書釘把翻起的皮膚努力地釘在少女的臉上。李學梅嚇得掉頭就跑，跌撞中還踢翻了病房里的痰盂。這次采訪讓李學梅知道：“只要有可能，一定要見到新聞當事人，現場給記者的沖擊力遠遠要比轉述要強烈得多。”有了更為充沛的感情和鮮明的立場，寫出的報道才會更加立體。
十七年厚積薄發擔當起大事件
2003年春天，非典突襲北京。接觸非典感染者，輕者意味著要被隔離數月重者甚至丟掉性命，李學梅還是堅持要進重癥病房看看病人和醫生，為了采訪報道真實可信。此時的她，不再是那個見著燒傷病人扭臉就跑的記者了。
李學梅很清楚“里面非常危險，全是氣管切開的病人”，之前，護士長再三告誡以期阻止其進入重癥監護室。按照要求，李學梅戴上兩個20層厚的紗布口罩，穿上連體防護服，再戴上橡膠手套，除此之外還要戴上兩層罩得住耳朵的帽子，最后又套上三層鞋套，眼鏡外還扣了個寬大的護目鏡。全副武裝后的李學梅被包得像個粽子，只能張著嘴大口呼吸，護目鏡很快就變得霧氣籠罩。她站在距離危重病人只有不到一米地地方，看護士們細心地為病人拍背、翻身、刮胡子、剪指甲、清洗口腔……
兩個多小時過去了，汗水慢慢打濕了李學梅臨時用來記錄的病歷本，上面的字跡不知何時變得模糊不清，難以辨認。李雪梅說：“當我回到報社，將采訪到的故事寫成文章時，我幾乎沒有用到那個‘采訪本’――因為，一切都是那樣鮮活，就在我的腦海中。”在通訊《零距離感受非常戰士》中，她寫道：“這些平常得不能再平常的護理，對于全副武裝的SARS病區的護士來說，卻要付出幾倍的努力；而對于處在孤獨和恐懼中的SARS病人來說，卻從中收獲著幾倍的希望。”這種希望也通過文字，傳遞給了城市中那些焦慮恐慌的人們。
時常有人說，女記者對新聞是敏感而細膩的。這句話究竟有多高的正確率，還真不好說，不過用在李學梅身上，你大可劃上一個對勾。采訪時，她偶然聽護士說起感染科主任吳昊：“已經一個多月沒回家了，孩子馬上要考大學，挺不容易的。”她找到了吳昊的女兒，得知孩子給爸爸寫過一封信，于是一鼓作氣，連夜寫了那篇后來感動了無數讀者，也激勵了無數白衣天使的報道《爸爸，我等您回來兌現承諾》。
一個插曲是非典期間，為了保障采訪，報社特地給她包租了一輛帶著頂燈的夏利出租車！有次采訪李學梅眼看著要到目的地了，一位交警伸手攔下讓她靠邊停車：“你是干嘛的？”李學梅趕緊解釋：“《北京日報》記者，采訪非典的。”交警疑惑地看了看她，又看了看車，把駕照和記者證都看過后臉色才緩和不少，擺了擺手，算是放行了。但他隨后說了一句讓李學梅能記住一輩子的話：“知道嗎，你可沒資格開出租車。要擱平時，我見你一回罰你一回。”
八年來升職后為年輕人搭建成長平臺
2007年開始，業績突出的李學梅通過競聘，成為了北京日報科教部主任、社會新聞部主任。升職后的李學梅知道，自己跑得再快，也只是一個優秀記者；讓年輕記者跟上自己的速度，才是一名好“隊長”。
2011年9月，同仁醫院一名醫生被患者砍傷，事件持續發酵。針對這個事件，北京日報的選擇是不能失聲。留給年輕記者方芳的時間很短，壓力之下，李學梅選擇和她共同承擔。采訪前，兩人一起討論至深夜。采訪中，李學梅不再是主任，而是一名老記者。第二天5點多，李學梅就在過街天橋上暗訪倒號的黃牛了。她與方芳分工合作，掛號處、門診、病房、急診、保衛處、手術室，一分鐘工作人員要處理多少單據、一頓飯食堂要消耗多少斤糧食……一個又一個細節，被記錄在采訪本上。成稿后近4000字的《同仁一日》，十余個小時的時間跨度，數十位人物，這樣飽和式的采訪讓方芳覺得又累又興奮，也真切地感受到了能力的提高。
方芳的努力和進步讓李學梅覺得應該給年輕記者更大的平臺。 2013年，《方芳看急診》出現在北京日報一版，為期3個月的掛職蹲點讓方芳“找回了入職時的激情和記者的本色”。成功的經驗是可以復制的，隨后，“劉冕跑地鐵”“東亮盯治污”“小童走社區”……年輕記者在北京日報上開出了一個又一個精彩的專欄。
對于新入職的記者，李學梅更是手把手地教，帶著記者通讀文件、拆分材料、反復討論，晚上再帶著一起上夜班盯版……李學梅說年輕人遇到的困惑和困難她當年都遇到過，也因此特別能理解：“剛工作時，北京日報200個人做4個版面，稿子不能上是非常正常的。再比如采訪對象拒絕采訪、本來想發獨家新聞卻被別的記者搶了先。到了結婚生子的年齡，記者常常會感覺家庭和事業難以兩全。”李學梅會把自己的經驗和教訓一一傳授。
