時間：2024-04-16 16:06:15
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇財務戰略預算，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
（一）戰略預算編制。
在整體平衡、相互協作、全面參與的要求下確立企業戰略預算的統一組織實施與分組歸口管理原則。在進行企業戰略預算編制前，要明確戰略預算編制的組織機構，并對戰略預算編制的影響因素進行深入分析，結合企業戰略目標與產品規劃進行戰略預算編制過程的預算評審，評審主要圍繞幾個方面進行：預算目標與規劃目標的一致性，業務銷售總方案是否合理，利潤總額及業務附加值與預算目標是否一致，業務返利水平與競爭對手差距，項目性投入與公司規劃及收益目標是否一致等。確定戰略預算編制的指標。
（二）預算執行與實施。
在戰略預算編制完成之后，企業根據自身狀況及市場風險信息進行具體的執行與實施，在執行與實施過程中，為使實施過程更具有靈活性，將年度預算分解為月度預算編制計劃，并采用滾動預算編制方法，在月度預算目標的基礎上每季度重新進行一次預算編制，用來調整與糾正月度預算編輯與年度預算編制的偏差。
（三）預算調整。
預算單位可以對戰略預算進行適當的調整，但是涉及調整的客觀因素、影響程度以及調整幅度都需要向預算管理委員會做出具體的分析說明，且需做出詳細的預算調整方案。
二、企業預算管理的改進與創新
（一）預算管理流程的改進與創新。
在企業中，戰略預算管理流程多為扁平型結構，這種結構對于個管理環節間的信息傳遞容易造成不流暢的現象，并且在財務風險防范的理念中，扁平結構的戰略預算管理流程對各環節間相互支撐力度不夠，因此可對企業戰略預算管理流程進行改進與創新。
（二）預算管理業務有機整合。
在企業內部，戰略預算管理是企業管理的重要組成部分，它需要與其他各種管理協調進行才能確保企業以最優模式運營，并且在風險防范基礎上，戰略預算管理不僅需要與業務計劃管理實現有機結合，還需要與財務預算、公司發展規劃、業務計劃、會計核算、預算管理實現無縫對接，進而確保戰略預算管理為企業運營決策提供必要、實時、準確的支持信息。
（三）預算管理信息技術支撐。
經濟全球一體化趨勢下，信息技術的運用成為企業戰略預算管理的關鍵，這對于提升戰略預算管理水平具有積極的意義。企業戰略預算管理的信息化技術支撐優化需要明確目前企業遇到的信息化瓶頸是什么，然后進行針對性的優化。信息優化的出發點是保證生產作業信息及時轉化為財務核算信息和預算管理信息，這就需要實現戰略預算信息的實時傳輸、網絡對接、信息反饋等全程控制。基于風險防范理論，企業戰略預算管理的信息化支撐優化需著重從企業內部網絡平臺建設、企業局域網建設、電子信息商務平臺建設等幾個方面進行。電子商務信息平臺是基礎平臺，其包括內部控制、客戶關系管理、企業資源計劃與知識管理四個模塊。企業戰略預算管理的信息系統在總體框架構建方面可由四個層面構成，企業信息門戶為中心，對算對象數據庫與客戶關系管理為基礎層，企業業務預算過程控制、戰略預算過程控制與戰略預算決策支持為中間過渡層，這樣組成的信息系統總體框架能夠有效的實現風險防范基礎上的戰略預算管理的信息支撐。
（四）預算管理文化氛圍培育。
企業在自身的發展當中，通常會遇到很多的財務風險，如果企業發生了財務風險，就會給企業的生存與今后的發展帶來嚴重的影響。企業必須學會變通的處理在金融市場中遇到的風險，依照市場環境的改變及時調整自身的預算管理體制。鑒于此，本文對基于財務風險防范的戰略預算管理評價與優化進行分析與探究具有較為深遠的意義。
二、企業財務風險存在的原因
（一）企業實施財務管理的體制不完整
企業缺乏完整的戰略預算管理體制，引發企業在完成管理的時候無法做到有章可循。企業需要創建一套完整的戰略預算管理體制[1]，增強對企業的監督管控，才可以給企業完成正確化管控。企業要將財務管控與企業的自身的控制相聯系，體制不完整或者相關管理人員沒有嚴密根據制度完成其相關工作，都引發制度不能發揮其應有的作用。
（二）戰略預算管理的員工素養較低
有些企業出現了戰略預算管理相關人員素養較低，預算管理經驗不足，缺乏專業的預算管理技巧與觀念，無法較好地完成管理的任務[2]。企業關于員工的培訓也未能做好，職員缺乏較好的戰略預算管理目光與管理素養，關于企業預算管理中出現的問題無法迅速地進行發現，關于政策與制度的改變也缺乏較好的良策，這些都會阻礙企業的戰略預算管理的實施結果。
三、基于財務風險防范的戰略預算管理評價與優化的具體措施
（一）提升企業資金使用效率，密切關注企業資金管理
資金作為企業運轉的前提，在工程項目的施工當中發揮了關鍵性的作用，一個企業的運營管理水準的好壞表現在資金運轉效率的好壞，而企業的效益也跟企業資金的運轉存在很大的關聯。所以項目施工進行的時候需要將預算管理作為重點[3]，特別關注資金的流向，提升資金的科學使用，完成企業的資本得到合理的循環使用，增強工程項目的施工進程與戰略預算管控，完成企業長期有效的正確規劃，在合適的時候增加企業的規模，讓空閑的資金獲得有效使用，增加企業的效益，進而完成企業項目管理目的。另外關于企業中的過時廢氣的設施必須完成改進與維護，進而降低舊設施帶來的企業較大的損失，實現企業的節能減排。另外企業關于外部的應收賬款與各類壞賬錯賬等債權要及時地完成催繳，進而解脫企業的債務鏈，加強企業有效避免財務風險的水準，增強企業工程項目里財務管理的自身管控。
（二）增強預算績效管理的風險控制
伴隨社會主義市場經濟的進步，企業獲得的發展空間更加廣闊，企業的機遇更大了，挑戰也就更大了。在社會主義市場經濟當中，風險跟效益是同時存在的，企業必須提升自己的風險觀念，增強對企業風險的防范與有效管控，企業的風險管控必須將預防作為主要，就是利用添加、彌補或者標準化各自身控制環節來減少可能存在的風險。利用創建企業風險預警體制與風險管控體系，讓企業在遇到風險的時候可以快速使用方法解決。企業要在企業的內部培育風險意識，創建預算績效目標跟蹤體制，監督預算績效目標工作的實施情況，每隔一段時間就給預算績效目標的工作完成歸納與評定，關于預算績效目標工作未落實的必須增強落實速度與力度，目標工作發生問題的必須迅速避免風險。另外企業必須增強企業自身的溝通，確保企業信息交流通道的順暢，在企業發行的方法當中，所有員工必須積極加入，確保企業的措施能夠每個人都進行參加，才可以降低企業的決定失誤，減少決定中的風險。
（三）增強給預算績效管理的相關員工完成培訓
員工作為企業的核心，員工的個人素養較低就無法較好地引領企業的運轉。企業必須定時給預算績效管控的工作人員完成相應的培訓，提升人員的專業技巧與工作素樣，培育愛崗敬業、盡職則守的個人職業道德[4]。關于企業的管理人員，企業也必須完成定時的培訓，培育管理者預算績效管控的想法，讓管理人員關于預算績效管控擁有其基本意識，接著走出預算績效管控的認知盲點，增強對預算績效管控的高度關注。定時派送企業的管理人員完成外部交流，快速的更新企業管理人員的預算績效管控數據，確保管理人員獲得的思想能夠滿足時代的發展需要，這樣才可以確保企業的管理水準符合時代的發展需求。
隨著市場經濟的發展，我國經濟運行機制與企業體制都發生了深刻的變化。企業集團的財務活動已成為連接市場和企業的橋梁和紐帶。企業能否有效地預算所需資金的金額，是否能有效地籌集資金，并將其配置在適當的地方等，這些企業財務活動的有效與否不僅關系到一個企業的生存與發展，而且將影響到整個社會經濟的發展。因此，企業迫切需要建立一個與市場經濟體制、現代企業財務活動性質相適應的財務管理機制。全面預算管理是市場經濟條件下，現代企業實施財務管理的有效機制。
在現代企業管理實踐中，預算管理是企業對未來整體經營規劃的總體安排，是一項重要的企業管理工作，它能幫助管理者進行計劃、協調、控制和業績考評。推行全面預算管理是發達國家成功企業多年積累的經驗之一，它對企業建立現代化企業制度，提高管理水平，增強競爭力有著十分重要的意義。通過全面預算管理，可協調和優化配置企業資源，改善物流和資金流，最終達到提高經營質量的目的。
一、全面預算管理的含義
所謂的全面預算管理，是指以目標利潤為導向，對整個企業的所有經營活動實施全面的預算管理，通過編制全面的銷售預算、生產預算、采購預算、費用預算、成本預算、現金流量預算、損益預算和資產負債預算，并提供全面預算的編制、預警控制、預算追蹤及預算分析，從而有效地建立起管理控制體系，建立起對成本中心、利潤中心和投資中心的績效考核體系，使整個企業的組織經營活動能沿著預算管理軌道科學合理地進行。
全面預算管理作為一種管理機制， 通過預算目標的分解、編制、匯總與審核、執行與調整、評價與考核，將起到促進企業經營決策的科學化，減少財務風險和經營風險，協調行動、溝通認識、控制經營與激勵業績等方面的作用。為了建立健全企業集團內部控制制度，強化約束機制，規范集團企業的管理行為，建立適應國際競爭的管理體制和運行機制，應加強全面預算管理工作。
二、IT環境下集團企業的全面預算管理
與非集團企業不同的是，集團企業內部之間由許多具有獨立法人資格的企業組成，各獨立企業應當獨立地編制其全面預算。因此，集團企業全面預算是由各子孫公司獨立的全面預算組成的一個預算系統，母公司的全面預算是所有子孫公司獨立的全面預算的整合，但不是簡單相加。
（一）全面預算管理的內容
1.經營預算
指集團內企業日常發生的各項基本活動預算。它應當包括銷售預算、生產預算、供應預算、成本費用預算等。其中最基本和關鍵的是銷售預算，它是銷售預測正式的、詳細的說明，是整個預算管理的基礎，沒有銷售預算，就沒有全面預算。生產、供應和成本費用預算繼承了生產技術財務計劃的內容。經營預算構成了經營權人的活動范本，是指導經營權人進行經營活動的企業制度規范。
2.投資預算
投資預算反映集團企業關于固定資產的購置、擴建、改造和更新、資本運作的可行性研究情況。具體表明企業投資的時點、額度、收益確認、回收期、籌資和現金流。投資預算應當力求和企業的戰略以及長期計劃緊密聯系在一起。
3.財務預算
是指集團企業在計劃期內反映有關預計現金收支、經營成果和財務狀況的預算。規范的集團企業財務預算應當包含五方面的預算。第一，現金預算，反映計劃期內預計的集團內企業現金收支的詳細情況。第二，利潤表預算，綜合反映企業在計劃期間生產經營的財務情況并作為預計企業經營活動最終成果的重要依據，是企業財務預算的重點。第三，預計資產負債表，反映集團企業在計劃期末要實現的資產質量狀態。第四，現金流量預算，根據利潤預算，投資預算及有關資料編制，反映企業在計劃期內的現金流。第五，合并財務報表預算，就集團企業而言，全面財務預算的最終目的是要形成合并財務報表預算，這是整個集團企業全面預算的重點，它反映整個集團在計劃期內的預計現金收支、經營成果和財務狀況，是全面預算的歸宿。
（二）集團企業全面預算管理的模式
1.責任預算管理模式
責任預算管理是建立在集團企業對各級分支機構按其在企業業務流程中的不同角色和職責劃分為不同責任中心的基礎上所采用的預算管理模式。這樣，整個集團可以看作是由投資中心、利潤中心、成本中心、費用中心等這樣一些責任中心有機結合而成的。
從預算編制、控制、評估等幾個方面考慮，每一個責任中心都是獨立的。在系統部署上與全面預算管理方案無大的差異。但在具體預算的編制、審批、調整、評估、考核上基本是獨立進行的。在系統部署上，集團總部應包括管理會計系統、集團控制系統。在分支機構上應包括管理會計系統、總賬系統、報表系統等。
2.項目預算管理模式
針對特定任務、目標或工程時，在對其進行成本控制、進度控制時的一個重要標準就是項目預算。該方案主要流程表現為：由集團制定項目成本核算標準，由項目執行或實施者分解項目任務并編制項目概算，項目概算經審批后投入執行；進行項目成本核算，評估項目概算執行進度；項目決算完工，提交決算報告；集團總部按項目匯總核算資料。
（三）IT環境下集團企業全面預算管理模塊設計
IT環境下，集團戰略預算管理必須依照戰略預算管理的思想和戰略預算管理流程來構建。因此，IT環境下集團戰略預算管理一般由基礎設置模塊、戰略預算環境信息模塊、戰略選擇與戰略計劃制定模塊、戰略預算目標制定模塊、戰略預算編制模塊、戰略預算實施控制模塊、戰略預算考評模塊組成。本文重點分析戰略預算環境信息模塊、戰略預算目標制定模塊和戰略預算實施控制模塊。
1.戰略預算環境信息模塊
在IT環境下，集團戰略預算管理要設計專門的預算環境信息模塊，這個模塊的基礎結構包括環境數據管理和環境信息分析兩個子模塊。環境數據管理子模塊的根本任務在于對反映集團內部和外部競爭環境各要素或事件的狀態變化的數據或信息進行有效的收集、存儲、處理、維護并提供查詢和分析，它改變了原有系統只面向集團內部的缺陷，綜合考慮企業所處的內外部環境，為著眼于創造和保持持久的競爭優勢的戰略預算管理提供最相關的環境信息。環境信息分析子模塊主要是利用環境數據管理子模塊提供的企業內部經營信息和外部競爭信息，通過預先設定的分析模型分析宏觀經濟走勢、行業競爭狀況，以及集團擁有的競爭優勢、劣勢和面臨的機遇、挑戰，最后將分析結果以適當方式提供給決策者或其他子系統。
2.戰略預算目標制定模塊
戰略預算管理目標是一組涵蓋不同層次、不同類別的目標體系，按管理層次可分為集團整體的戰略預算目標、競爭戰略預算目標和職能戰略預算目標。從時間上看，它包括中長期戰略預算目標和年度經營預算目標兩部分，中長期戰略預算目標涵蓋范圍不宜過細，一般由集團總預算目標和戰略業務單位及重要下屬單位的預算目標組成。而年度預算目標則是依據中長期戰略預算目標結合本期工作重點來確定，而且應盡量將企業的所有業務涵蓋在內。同時由于中長期內企業面臨的不確定性比較多而且可預測性相對較差，因此預算目標值應該是一個區間值；而年度內企業可預測性比較強，年度（季度、月度）預算目標值應盡可能準確或者區間值應盡可能小。
3.戰略預算實施控制模塊
對戰略預算實施控制是指評估預算管理要素的內容和運行以及一段時期的執行質量的一個過程。集團可以通過很多方式對戰略預算管理進行控制，如可以設置當期控制和累進控制；可以設置嚴格控制和提示控制；可以設置總額控制和分項控制。集團可以根據自身情況來決定采取何種控制方式，這些都可以用來保證集團戰略預算管理在集團內務管理層面和各部門持續得到執行。
在IT環境下，戰略預算管理利用預算子系統設計了預算體系、編制了各種預算數據，并存放在數據庫中。當經濟業務（某一事件）發生時，該事件實時驅動相應的子系統獲取信息，同時驅動預算子系統的控制器接受數據；預算控制器將預算數與實際數進行比較，根據控制方法進行有效、實時的控制。企業負責人通過比較實際執行結果與預算目標之間的差異，找出產生問題的原因，并采取相應措施確保預算實施結果，同時要隨時根據戰略環境變化對戰略目標及戰略做出相應的調整，但這種調整由于涉及集團不同層次的戰略，因此調整的程序應該更加嚴格。
（四）IT環境下集團企業應用全面預算管理系統的優勢
1.避免數據傳遞時滯，拓展原來單一的事后核算的管理模式，建立事前預測、事中分析和控制，事后核算和監督的全面管理體制。
2.動態集成全面預算過程與業務過程，在業務過程中實現預算和結算的協同運作。
3.保證預算數據精確，實時反饋經營狀況，預算信息企業內共享，執行結果動態分析。
4.為在生產經營過程中控制預算的執行提供現代化的手段。
這句話看似一破一立，實際上卻只是其財務管理思想的升級。“本質上，我還是在搞預算，但在形式上，我擯除了公司金融的部分，我感興趣的，還是企業內部的東西。”
四大原則
《新理財》：與全面預算管理相比，戰略預算管理只是在預算前面加上戰略考量嗎？
湯谷良：很多年前，包括很多企業，一說預算，就是財務預算，實際上，企業運營要有業務、有財務、有資金。全面預算管理走到現在，到了一個需要變革的地步，不是全過程、全方位、全員預算就是好的。預算要抓大事，不可能把每件事情和每個小科目都預測那么準確。戰略預算管理，就是要抓企業的發展方向。
《新理財》：從這個意義上看，戰略預算管理有哪些主要原則？
湯谷良：我認為戰略預算管理有四大原則：
其一，要抓方向。企業下一步發展怎樣，尤其是不做什么，非常要緊。
其二，要是抓商業模式。舉例來說，企業可以分為重資產企業和輕資產企業。重資產企業的原始資本比較大，周轉期比較長，高速公路、機場、酒店、電信等，都屬于此列。輕資產企業，比如大賣場等，自有設備和存貨比較少，它們的核心競爭力是發展速度，要注重增加盈利和控制風險。做預算，首先要構建企業的盈利模式，然后用預算來驅動盈利模式。如果你選定重資產戰略，你的預算結構也由此形成，你的折舊對于預算是個大問題，你的負債率比較低，風險就會少，負債率比較高，風險就比較大。但同樣是酒店，你也可以選擇輕資產模式，比如做酒店管理，給業主繳納租金，這樣你的投資會比較少，但后期利潤會降低。做什么樣的戰略預算，要看你選什么樣的商業模式。
其三，戰略要有對不確定商業環境的預估，而預算則是應對。預算一定要有情境分析：如果出現這個情況，會怎樣怎樣；如果不 出現，則會怎樣怎樣。CFO總要有幾個預案、幾種情境。
其四，戰略預算要結合公司的階段競爭優勢，要把管理制度貫徹到戰略預算系統。一個企業不光要有很好的戰略，也要有整個體系里從上到下的支持。一個公司的成功，30%在戰略，70%在執行。這就是我所說的，要有“制度化的執行”。
三個層次
《新理財》：我們有時候會聽一些CFO說：“我們是小企業，能做到全面預算管理就不錯了。”是否戰略預算管理只是大型企業集團的事情，或者說，這種管理思想對大型企業集團更有效？
湯谷良：只要是企業，都要有戰略，沒有大小企業之分，只是大企業的面更廣一些。戰略有很多層次：第一個層次是公司戰略，即我要辦一個什么樣的公司；第二個層次是經營戰略，比如對產品和客戶的大體發展方向的設定；第三個層次是產品戰略，比如某一個市場的拓展、某一個產品的開發。
《新理財》：那么預算周期呢？現在普遍都是5年滾動預算，常常和企業的中期目標、5年計劃相結合。
湯谷良：這個不一定。一個企業的戰略要分幾個層次、如何計劃，要反復地測算溝通，落實到行動中，要有長期目標，也要有短期目標，也就是說，要有大預算，也要有小預算，然后按照這些層次的計劃去執行。
越低層次的戰略，更新調整的周期越短。比如我要在未來幾個月某個產品推向市場，那么針對它的產品戰略可能幾個月就要調整一次。再比如你是一個水務生產商，你的戰略定位是生產純凈水、礦泉水，還是運動型飲料，這不是說做幾年的，戰略周期就比較長。
《新理財》：如果說戰略預算管理是對企業戰略的量化，我們能否做到準確預測一個周期，比如5年里，每一個階段的經營目標、投融資需求等？
湯谷良：這要看是在什么行業。受到政策影響非常大的產業，比如房地產公司，5年戰略預算不大可能，但受環境影響比較小的產業，比如消費品產業，就可以做到。同屬醫藥行業，中藥可以，西藥就不行。
《新理財》：一提全面預算管理，肯定是財務主導，但在現階段的中國企業，CFO在戰略上的話語權并不大。那么，戰略預算管理又該由誰主導？
湯谷良：很多公司設有戰略管理部，公司戰略由戰略管理部主導，CFO不領導戰略。但我們也要看到，戰略是個整體，而且是分層次的，人力資源、產品開發、市場運營，都要在這個整體內考慮。
在中國企業中，財務人員過多考慮會計科目，而戰略人員又不太重視會計科目。做預算的時候，財務人員不重視戰略的情況很普遍。比如，一說預算就說費用，可是，預算節約管理費用200萬元，如果戰略正確，一個投資就可能是幾十億元，只看費用，是不是太狹隘了？這恰好反映了企業中橫向溝通不夠。作為CFO，一定要與戰略部門及時溝通，跳出“大會計”的思維，盯住大方向。
我所任獨立董事的幾家公司，財務領導對企業戰略的影響力非常大，這是因為他對財務信息有獨到的解讀。在企業進軍某個產業的時候，CFO會看，財務資源夠不夠，有沒有能力向這個方向發展，并且還要對發展風險進行管控。他會問：你賠得起嗎？如果項目損失，會不會全軍覆沒？CFO要站在全局考慮。當董事會和CEO征求CFO意見的時候，說賬務怎么回事其實沒太大意義，人家只想知道，做這件事，資源夠不夠，賠不賠得起。
設定情境
《新理財》：是否有某種模型或者運算方法，可以讓戰略預算更加準確？
湯谷良：不可能用一個模型來預算，因為企業情況各有不同。但是有一些一般標準可以參考。首先，負債率不能太高，一般企業負債率超過70%會很危險；其次，看好現金流，特別要注意經營現金流和自有現金流。此外，還要考慮到可以利用的負債，比如銀行貸款等。
“未來3～5年，我國企業面臨的外部環境將呈現三個特點：其一是企業經營環境的不確定性將持續，市場低潮與波動也將成為常態；其二是商業模式的變革與創新一定會與資本市場、企業價值交互作用，投資者與資本市場對企業商業模式的關注將繼續升溫，企業按照資本市場的走勢設計與定位商業運作的趨勢將不可避免；其三是網絡經濟對傳統企業和實體經濟的挑戰也將加劇，企業創新主題日益彰顯。”對外經濟貿易大學國際商學院院長湯谷良在接受本刊記者專訪時如是表示。
實體企業和傳統的商業銀行商業模式的轉變將呈現與網絡經營相結合的特點。湯谷良指出，“比如騰訊對中國移動的沖擊，現在商業銀行如何應對支付寶的挑戰，都是這些變革的必然陣痛。”
而如何重構商業模式，則要依靠企業預算體系的重構與預算方針的革新。對此，湯谷良指出，之前企業預算管理的著眼點集中在如何增收節支，如何保持持續的改進，但這種預算管理是企業戰略與商業模式固化的一種制度安排與財務要求。如果重構商業模式，企業預算必須進行戰略與財務上的革命性轉變。“比如企業搞研發投入的預算，原來的投入只是為了搞產品的技術創新，如果是重構商業模式的話，這個范圍就將擴大，其中要包括對新客戶的重新培植、技術團隊的重新打造，以及整個IT系統的重新構建等等。所以，創新商業模式下的預算體系一定是全方位的和戰略性的。”他說。
一般而言，在戰略視角下，傳統企業的商業模式可分為兩類：一種是輕資產戰略，固定資產重構較少，比如美國蘋果公司；二是重資產戰略，固定資產重構較大，比如傳統的房地產行業。如果企業重構商業模式，從原來重資產轉為輕資產，或者從輕資產轉為重資產，必將是一種戰略性的轉變，而這就需要一種戰略性的預算安排。
但目前中國企業在預算上存在的問題仍然是，預算理念和重心仍局限于財務預算范疇。“大多企業的預算管理還集中在增收節支階段，但這種預算并不能滿足企業商業模式轉變的需要。所以，企業一定要做戰略預算。”湯谷良說，“一是要區分財務預算和戰略預算的特點，財務預算是基于利潤表的在固化的框架下進行的預算，戰略預算則要求預算回歸到資產負債表和現金流量表，著眼于戰略資源配置和戰略風險，對這兩張表的宏觀結構進行戰略布局。二是要轉變觀念，企業預算的重點不僅僅是為提升業績改進績效，而應集中在未來3～5年，企業對商業模式轉變的構造上。三是戰略預算的主體一定要是企業董事會和高管。如果預算主體是財務人員，肯定還是會拘泥于財務預算。”
與此同時，企業商業模式轉變也將要求企業做好戰略分析。比如目前很多企業都崇尚輕資產，但實際上，輕資產有輕資產的風險和難點，而這就要求企業要做好商業模式轉變的戰略規劃問題。另外，企業商業模式的轉變還需要ERP系統的支持。對此，湯谷良認為，目前我國很多企業的IT系統只是局限在傳統計算機系統的概念上，并不是真正意義上的ERP系統（計劃系統），所以企業在這方面還有大量工作需要去做。
此外，湯谷良指出，目前很多企業內部普遍存在著預算計劃和業績考評并沒有實現制度對接、兩張皮，尚未形成一個PDCA閉環的問題。“比如目前在企業內部，搞戰略的就是搞戰略的，搞投資的就是搞投資的，搞預算的就是搞預算的，這樣的預算就還不是預算管理，很多企業預算執行力差，問題的根源就在于缺乏相匹配的經理人評估與薪酬制度。克服這個短板是提升預算效率的突破口。”湯谷良說。
關鍵詞：戰略導向；全面預算體系；構建
中圖分類號：F275 文獻標識碼：A
原標題：基于戰略導向的全面預算體系的構建
收錄日期：2015年6月26日
前言
1990年后，世界經濟和信息技術的逐漸發展，企業逐漸趨向世界化，特別是金融危機的影響和全球經濟不確定性以及突然前所未有的風險，在近幾年來企業使用全面預算管理的方法來處理風險。在應用全面預算管理的過程中，漸漸的，人們也有了全新的想法，與此同時出現了基于戰略導向的全面預算管理體系。這種手段可以把平衡計分卡進行引入進而應用，借此來解決預算和戰略不配套的問題以便企業可以在新形勢下開展正確全面預算。
一、預算管理內容體系的構建
（一）戰略預算。依據公司的戰略來設計全面預算，憑此來保證施行公司戰略所需要的資源。這是企業戰略預算的主要內容。戰略預算的制作和開展要依據企業績效的大幅增長，依據可達成期望值和績效目標來制定戰略行動的方案。戰略預算能夠有效改變全面預算的資本支出方式并能直接支持戰略的執行，它的內容包括開拓新市場、開發新產品、競爭能力、創新經營模式等企業長遠發展必須資源的預算。
（二）經營預算。經營預算的編制需要組合各種預算信息，主要包括生產預算、銷售預算、直接人工預算、直接材料預算、銷售管理費用預算和間接費用預算等。企業日常經營預算中，要把各方面的預算信息包含在內，加大對這些預算信息的關注力度。營運預算里面通常包含這些預算信息，最后會體現在模擬損益表中。經營預算也為下一步的財務預算提供了數據支持。
（三）財務預算。完成經營預算編制的下一步就是模擬損益表的編制，制定了模擬損益表后，公司接下來就需要編制必要的財務預算來確認為支持組織的營運所必需的資產和資本。財務預算包括資本預算、現金預算、模擬資產負債表以及模擬現金流量表。
參考經營預算和戰略預算有關數據是企業制定財務預算而形成的一種經營戰略意義上的預算。財務預算的內容和傳統的全面預算基本一致，都是根據企業長期市場預測和經營戰略而指定的。這一步預算是總結公司在一段時間內的必要資本支出，減少公司在營運過程中出現資金斷流的可能性。
二、預算管理方法體系的構建
（一）彈性預算。彈性預算法能為特定的產出水平確立一個基本的標準成本預算，在此基礎上加上一個能反映不同產量水平下的成本行為的增量成本（產量關系）。彈性預算只調整變動成本，不調整固定成本。
（二）零基預算。為了能有效地避免之前預算中的無效因素繼續存在，一部分公司開始采用零基預算。零基預算是指從零開始編制預算，完全不參考以前年度的預算，并且關注每一個預算指標在當期的合理性而不借助以前的經驗。管理者必須深入調查其控制的各個領域以便于確定這些領域的成本合理性，保證零基預算得以充分的執行。這種方法一般在市場發生重大變動或者新的領導者上臺的時候使用。
（三）滾動預算。滾動預算是在每期的期末刪除已經過期的部分預算，再加上前一期的預算，這樣能保證預算中包含的期間數保持固定不變，而且還可以根據營運環境的改變持續更新預算。滾動預算具有更強的相關性，而且能將一個復雜的過程分解成幾個易于管理的步驟，但是它需要設立相關的預算調節人員，而且管理者每個月都要為下個月的預算做準備，比較耗費精力，管理者的投入是帶有機會成本的。
（四）增量預算。增量預算是我國企業經常使用的一種預算方法，這種方法以以前年度的預算作為基礎，借此來預測未來公司的銷售額和營運環境。從上到下或者從下到上的調整前一年度的預算中的各個項目，這種方法的主要缺點是預算規模會逐年增大，負責預算的人員工作壓力也會逐漸增大。使用這種預算方法會產生缺陷，很可能會使預算組織中的部分人士心理產生特權感。
三、戰略導向全面預算的實施
（一）使用戰略地圖和平衡積分卡，將戰略轉化成具體的營運目標。戰略地圖有助于從全局認識組織的戰略以及相關的優先權設定，幫助組織實際量度指標，以使組織能依據其戰略實施績效評估。
平衡計分卡按照企業不同的戰略目標和戰略的需求，仔細設計指標體系，這種方法在企業績效評估方面起到了很大的改善效果，是一種有效的戰略管理系統。這兩種方法的結合使組織能夠更加清楚地認識到公司的戰略，緊緊圍繞公司戰略管理公司的運營。
（二）利用部門之間的協同效應，促使整個組織的行動與公司戰略保持一致。協同效應使整體價值大于各部分價值之和。為了打破各個領域之間的條塊分割狀態，不能通過更換部門或者改變組織結構圖來實現，而是必須用各個業務部門的戰略優先級來取代正式的報告結構。在制定預算的時候，要充分考慮各部門之間的協同關系，促使各部門協同合作，最大化企業利益。
（三）公司戰略融入到日常工作當中去。采用自下而上的交流取代自上而下的指令。這意味著每個員工都有一套清晰且符合公司戰略的預期。平衡記分卡成為一種教育工具，解釋了如何度量成功，但是這一功能可能需要更為正式的培訓來支持。平衡薪酬將薪金和平衡記分卡指示相掛鉤，常用語業務部門的績效評估和非個人績效的評估。公司各部門應加大對公司戰略的宣傳教育，明確本部門在實施公司戰略中的定位，使每一個員工的工作都緊緊圍繞公司的戰略。
（四）將戰略與預算編制相掛鉤。通過將戰略與預算編制相掛鉤，使用自動化分拆工具，召開戰略會議，開展戰略學習，使戰略成為一個持續的過程。以戰略作為預算編制的起點，加大對戰略的重視力度，將戰略融入到預算的編制過程中。
（五）強有力領導團隊的帶領。在實施戰略導向全面預算的時候，要進行強有力的團隊領導帶領，動員群眾，進行治理及優化戰略管理系統，推動組織改革。管理層要積極地進行參與，相比于平衡計分卡本身，管理層的作用更傾向于鼓勵企業的員工，給公司的發展提供動力。使公司的各個部門、各個員工緊緊團結在一起，促進公司更好、更快、穩的發展。
四、戰略導向預算管理調控
（一）預算信息反饋系統的構建
1、確立各級的責任中心。各級的責任中心具體包含投資中心、利潤中心、收入中心和成本中心。在公司的日常經營生產過程中，要明確這些責任中心，這不但有助于公司戰略導向全面預算的開展，更有助于公司進行準確的績效考核。
2、實施責任會計。責任會計與傳統的財務會計相比較，不僅僅是要求核算產品財務賬，更對公司的內部經濟責任制度方面提出了更高的要求，根據責任的歸屬，將集體的任務分配到各個部分，制定相關責任指標并加以明確，把具體責任落實到相關部門。在具體實施方面，應該按照企業既定指標統一進行監督、控制、考核。保證了核算的準確性，同時給企業相關決策提供支持。
3、建立集成信息管理系統。建立集團預算管理系統，與現有的業務管理系統相結合，實現預算管理的全過程管理以及預算信息的及時反饋。
（二）預算監控。每一個企業的預算在設計方案的時候都建立了各種指標，公司的管理層可以根據這些制定好的指標對企業既定業績等目標的進展情況進行監控。把實際結果和預算目標進行對比，找出其中的差異，通過分析差異可以發現企業的發展是否偏離目標軌道。將組織的總預算分解至分部和部門的層次，這樣組織的每一個層次均能得到評估。
（三）預算評估。一個合理的預算在員工績效考核方面可以起到很大的作用，如果預算一旦制定完畢，企業的管理者就要承擔預算的進展和維護等相關責任，同時還要盡最大的努力去完成屬于自己的任務。這樣不僅能起到模范帶頭作用，也能提高管理者的績效考核能力，而過大的負差異或者是不利差異并不必然歸咎于管理者管理不善，但是這也間接地說明了企業在某些業務上應該加大關注力度，借此來找出導致差異的主要原因。與此同理，有利差異也不能夠完全說明企業的管理者或者負責人的工作做得非常出色，如果出現了過大的正差異或者是有利差異，可能說明在某一業務或領域出現錯誤。
（四）預算調整。每一個預算就算經過再詳細的計算也都會存在不足之處，這時合理及時有效地預算調整就顯得尤為重要。每執行一個企業的預算，在具體計劃階段，都要對預期指標和實際結果進行對比分析，明確具體的差異，然后再結合預算進行調整。如果差異過大的話還要對該差異進行重新檢查，在有必要的時候還要對預算進行修訂，避免出現脫離實際的情況。
五、基于戰略導向的全面預算管理績效考評
（一）四大原則。國資委的《中央企業綜合績效評價管理暫行辦法》明確地規定了在開展公司績效評估工作時應該遵循的四大原則，即：發展性、效益性、客觀性以及全面性原則。這四大原則能夠在一定程度上保證基于戰略導向的全面預算管理績效考評的正規性、合理性。避免出現考評不具有準確性的問題。
（二）全面預算績效考評體系。全面預算績效考評體系的主要構成要素是考評指標、考評目標、考評內容等一些相關要素。這些要素中，考評目標是最重要的，是確保實現公司戰略的重要條件，它把公司抽象的戰略轉化成相對現實的、具體的目標，給層級不同的管理者的決策提供必須支撐依據。考評內容主要包括了公司的財務狀況、客戶滿意度、人才開發、發展創新能力、基礎管理等。績效考評通常包括組織整體考評、部門考評和員工個人考評。考評指標是對待考評部門或個人在某一方面進行考評，將抽象的目標具體化、形象化。
六、結論
基于戰略導向的全面預算管理體系能夠很好地改善企業的內部控制制度，這種體系能夠把公司日常經濟活動的決策目標完美對接到企業內部資源分配和市場宏觀環境上面，然后通過嚴謹的實施得到實現。現階段，這種方法以其計劃、控制、激勵、約束以及評價等等一些優越的特性在我國的大中型企業中得到了較為普遍的應用。
主要參考文獻：
[1]郭義偉.淺談全面預算管理在實務中的運用[J].現代經濟信息，2015.2.
[2]甘永生.全面預算發展趨勢――戰略導向全面預算[J].財會月刊，2005.5.
[3]薛緋，顧曉敏，曹建東.戰略預算編制改進研究：起點、原則與方法[J].學理論，2013.5.
[4]劉欣.關于國有企業全面預算管理的問題研究[J].企業導報，2015.2.
一、問題的提出
近年來，從國內不斷出現假疫苗、毒膠囊、地溝油、瘦肉精等系列事件，到全國平均霧霾天數2013年創52年之最，達到29.9天，再到企業不負責任直接往江里面倒化學物品，導致癌癥死亡率較30年前增加了80%，觸目驚心的數據反映了我們食品安全危機、生存環境惡化、人們健康風險大大增高的現狀，同時，這些數據的背后也反映了企業社會責任沒有得到有效的貫徹執行，如何讓企業重視并履行戰略性社會責任成為社會各界關注的話題。2010年五部委聯合印發的《企業內部控制應用指引第4號――社會責任》中指出企業應當重視履行社會責任，切實做到經濟利益與社會效益、短期利益和長期利益、自身發展和社會發展相互協調，實現企業和員工、企業與社會、企業與環境的健康和諧發展。并強調企業應從安全生產、產品質量、環境保護、資源節約、促進就業、員工權益保護等方面落實企業社會責任。《企業內部控制應用指引第2號――發展戰略》提出企業應當根據發展戰略，制定年度工作計劃，編制全面預算，將年度目標分解、落實；同時，要求戰略委員會加強對發展戰略實施情況的監控，定期收集和分析相關信息，對明顯偏離發展戰略的情況，應當及時報告。《企業內部控制應用指引第15號――全面預算》中指出為了促進企業實現發展戰略，企業應當根據發展戰略和年度生產經營計劃，綜合考慮預算期內經濟政策、市場環境等因素編制預算。隨著企業競爭的加劇和所面臨法律規制的強化，企業預算得到廣泛的運用，并逐漸與企業發展戰略結合，成為落實企業戰略的工具。在宏觀經濟“新常態”背景下，企業社會責任能夠為企業可持續發展提供先行優勢、創新途徑以及資源基礎，王海兵、韓彬（2016）通過對2009～2013年間我國A股主板上市公司進行實證檢驗，發現企業社會責任、內部控制質量與企業可持續發展水平顯著正相關，同時前兩者間良性互動對企業的可持續發展產生了協同效應[1]。隨著社會各界對社會責任的關注，要求企業站在戰略的高度來實施社會責任的觀念已經得到認可，但目前戰略性社會責任的執行效果差強人意。預算控制是內部控制的重要控制方法，將企業履行社會責任的資源分配納入到預算控制框架，能預見性地表述企業社會責任承擔情況并通過持續控制達成預算控制目標。本文將戰略性社會責任融入企業預算，構建以企業戰略性社會責任為導向、以社會責任預算風險管控為中心的內部控制系統，旨在提升企業聲譽，為企業形成差異化競爭優勢、實現資源優化配置與健康可持續發展提供依據和保障。
二、文獻回顧
現有文獻中直接對企業戰略性社會責任預算控制的研究較少，本文擬從預算控制和戰略預算、戰略性社會責任、社會責任與預算控制幾個方面進行回顧。
1.預算控制和戰略預算研究
預算是內部控制的重要工具，必須將企業全面預算與內部控制相結合。實際工作中，企業預算與內部控制之間存在各種不協調的現象，引起企業資源浪費和經濟效益受損的情況。目前對于預算控制主要集中研究預算控制的模式、預算控制作用以及預算控制存在的問題等方面。李國忠（2005）指出企業集團預算模式主要有集權預算模式、分權預算模式和折中預算模式，我國企業集團的預算控制模式的基本取向為折中預算模式[2]。預算控制作用方面車培榮等（2005）認為預算控制拓寬了傳統企業內部控制范圍，為會計控制和管理控制提供了一個橋梁，其對保證財務報表的可靠性，經營活動合法合規性及提高經營活動的效率效果產生積極作用[3]。預算控制存在的問題上李蕊愛（2010）指出目前我??預算控制不注重作為預算動因的非財務指標，企業發展戰略目標在很多企業預算中沒有體現，亟待建立戰略預算管控模式[4]。此外，基于預算控制環境對預算控制的重要影響，隋敏（2013）從企業文化的新視角探索企業預算控制問題，認為企業預算文化是預算控制環境建設的重要內容，并與預算機制產生協同效應[5]。戰略就是應對環境變化所帶來的威脅（風險）或機會（價值），環境和預算之間的互動關系，為我們將戰略問題納入預算控制框架提供了新思路。
戰略預算主要集中在戰略預算的概念、戰略預算體系的研究和運用、戰略預算模式的探析等。顏賽燕（2013）通過分析“兩型社會”建設中戰略預算的特點，認為企業戰略預算管理目標是培養企業持續競爭力，可以采用經營性和戰略性的綜合評價手段對資源分配和運用效果進行評價[6]。呂鵬（2007）構建了基于平衡計分卡的戰略預算體系，把預算作為戰略執行系統，從平衡計分卡的四個維度形成戰略預算的主體內容，與運營預算共同構成企業新型的全面預算體系[7]。蔣?F（2008）提出修正的平衡計分卡戰略預算體系構建[8]。針對戰略預算實施中存在的問題，汪家常、韓偉偉（2002）提出將非財務指標放入戰略預算體系框架，如產品質量與服務、職工滿意度等社會責任指標[9]。針對傳統預算和企業戰略的結合度不夠的問題，李文君、王海兵（2014）提出基于平衡計分卡的企業預算管理整合框架[10]。
2.戰略性社會責任研究
目前對于戰略性社會責任的研究主要集中在戰略性社會責任的概念、價值創造以及如何落實等方面。國外學者對于戰略性社會責任的界定主要基于行為動機、責任性質、行為模式、戰略目標以及與傳統社會責任區別的視角。Baron（2001）認為企業戰略性社會責任是指企業承擔社會責任并以利潤最大化為目的的戰略性為。Porter和Kramer（2006）把戰略性社會責任分為價值鏈創新和競爭環境投資兩種類型。其中，前者是指企業為解決社會問題而進行的企業價值鏈創新，后者是指通過投資于競爭環境中某些能夠促進企業競爭力提升的社會項目來創造共享價值，并建立起企業與社會的共生關系，兩種社會責任如果同時履行效果更佳顯著。Jamali（2007）指出戰略性社會責任是兼顧企業利益和社會責任貢獻的戰略性自愿責任，Fathilatul Zakimi Abdul Hamid，etc.（2014）的研究表明，企業社會責任已經從過去單純的利他行為轉化為當前企業所不可或缺的核心競爭能力，具備戰略性特征[11]。王水嫩等（2011）認為戰略性社會責任的本質是一種把社會問題納入企業核心價值的內在、主動的戰略，它把承擔社會責任看作是企業創造與社會共享的價值，取得可持續競爭優勢和發揮積極社會影響的戰略機會[12]。戰略性社會責任落實方面，J Yin，D Jamali （2016）探討了駐中國的跨國子公司是否以及如何實踐戰略性社會責任[13]。目前研究關于戰略性社會責任的價值創造途徑主要包括創造新的商業機會、降低企業風險，降低融資成本三方面。王水嫩等（2011）指出企業履行戰略性社會責任的關鍵是選擇并解決與自身能力相匹配的社會問題，企業在履行戰略性社會責任中與利益相關者的溝通可以更好地把握商機[12]。G Boesso，F Favotto，G Michelon（2015）的研究發現積極踐行社會責任有利于降低融資成本、改善財務業績[14]。王海兵、劉莎（2015）將戰略性社會責任引入到內部控制領域，構建了企業戰略性社會責任內部控制框架[15]，為企業戰略、社會責任、內部控制三者的整合研究提供了一個完整的理論框架和實務指引。
3.社會責任與預算控制的結合研究
社會責任意識日益深入人心，如何讓企業有效履行社會責任？目前從預算控制角度推進實施社會責任的研究包括社會責任預算的內容、作用和整合研究等方面。陳弘、白曉雨（2011）認為社會責任會計預算大致分為員工責任預算、環境責任預算、產品責任預算和社區責任預算，通過建立企業社會責任管理機構和社會責任管理制度體系促進社會責任預算管理[16]。王海兵、李文君（2016）認為，以戰略導向和社會責任預算風險管控為中心的戰略性社會責任預算控制體系，能夠推進企業預算控制建設，積極履行社會責任，提高全面預算管理水平[17]。楊弋等（2013）提出將社會責任融入企業全面預算全過程，在預算的分析過程中能更加準確表達企業社會責任承擔的情況和達成的效應，明晰企業在經營過程中創造的經濟價值和社會價值[18]。
綜上所述，現有文獻主要為預算控制、戰略預算、戰略性社會責任之間關系的研究，社會責任、戰略、預算的兩兩融合都比較常見，但三者的融合研究不多。企業戰略、社會責任和預算控制兩兩耦合，交互共生，能夠產生1+1+1>3的協同效應。企業戰略性社會責任預算控制是預算控制窗口往社會責任領域擴寬、往戰略層次提升所形成的內部控制體系。構建企業戰略性社會責任預算控制體系能夠擴展預算控制功能，提升預算系統的系統性、戰略性和人本性。
三、構建企業戰略性社會責任預算控制框架
企業戰略性社會責任預算控制框架是指以企業戰略為導向的社會責任預算控制系統，功能包括社會責任風險管控、促進企業增值和發展戰略。內部控制是為了實現戰略而進行的一系列控制活動，是一種戰略管理[19]（徐虹、林鐘高等，2010），池國華（2009）、劉國強（2013）將企業戰略嵌入內部控制，構建基于戰略導向和系統整合的企業內部控制規范實施機制和戰略內部控制[20]。企業戰略性社會責任預算控制是預算控制窗口往社會責任領域擴寬、往戰略層次提升所形成的內部控制體系，以企業發展戰略為導向、以企業社會責任風險管控為基礎，通過預算控制手段合理分配企業的財務、實物和人力資源，整合企業價值活動，實現企業與社會的和諧發展，形成難以模仿的核心競爭力并獲得可持續競爭優勢。有效的內部控制有利于持續推進戰略性社會責任履行，預算控制作為企業內部控制的核心和主要手段，通過將企業的戰略社會責任目標轉化為各部門、各崗位以至個人的具體行為目標，從而促進戰略性社會責任從理念層面落實到行動層面。反之，戰略性社會責任履行有利于提高內部控制的有效性、豐富內部控制的維度，將二者結合有利于將社會責任融入預算控制以及企業的全面預算管理中，不僅增強了企業履行企業社會責任的力度，同時提高了企業全面預算的管理水平，有利于企業的持續發展，達到提升企業價值的目的。因此，將預算納入企業戰略性社會責任內部控制框架，構建以社會責任戰略為導向、以社會責任預算風險管控為中心的企業戰略性社會責任預算控制體系（見圖1），可以推進我國企業預算內部控制建設、積極履行社會責任、提高預算管理水平。
1.企業預算控制和戰略性社會責任內部控制的關系
預算控制在促進預算目標實現的過程中受預算控制環境的影響，在社會責任環境下尋求企業與社會共享價值的途徑――戰略性社會責任內部控制，藉此形成企業持續競爭優勢。預算控制是戰略性社會責任內部控制的一部分，也是戰略性社會責任內部控制的重要控制形式。預算控制有效運行有利于戰略性社會責任執行，通過戰略性社會責任的履行轉化為創造價值的異質資源，形成企業的獨特的競爭優勢。
改革開放后，很多企業以利潤最大化、股東財富最大化或經濟價值最大化作為企業經營和財務管理目標，忽視了眾多的利益相關者，由此引發了系列社會責任缺失導致的安全事故。隨著構建和諧社會的提出以及2014新版企業社會責任標準SA8000的，企業社會責任成為企業可持續發展戰略的現實要求。企業承擔社會責任可以帶來忠實的顧客群和可觀的銷售量，從而提升財務業績最終達到可持續發展戰略的目標。由此可見，社會責任對發展戰略的實現具有極為重要的意義，因此嵌入了社會責任的發展戰略才是可持續的。
戰略性社會責任內部控制涵蓋了發展戰略模塊、社會責任模塊和內部控制模塊。發展戰略是內部控制實施的方向和目標，可以對內部控制實施全方位的影響。良好的內部控制可以支持和保障企業發展戰略的科學制定、穩步實施和有效地動態調整。
鄧曦東、肖慧蓮（2008）指出企業社會責任管理應當納入企業可持續發展戰略的目標體系[21]。通過嵌入企業社會責任的發展戰略指導內部控制的日常管理，有利于企業異質資源的形成，進而改善企業的內部控制環境，促進內部控制體系的建設與完善。不斷完善的內部控制有利于企業社會責任的履行，降低經營風險，實現組織目標。預算控制是內部控制的重要組成部分，但目前我國企業預算管理普遍存在戰略關聯度低，以及系統性、科學性和人本性亟待加強的問題。從根源上解決這些問題，需要用嵌入了社會責任的發展戰略來引領預算控制，提升內部控制的溫度、高度和效度，推動企業戰略性社會責任風險控制活動的??施，促進企業社會責任的履行和發展戰略的實現。
2.企業戰略性社會責任預算控制的內容
企業戰略性社會責任預算控制是以企業社會責任戰略目標為導向、以社會責任預算風險管控為中心的內部控制體系，具體內容包括目標控制、程序控制、信息控制和預算監督，通過目標保駕、程序保障、信息保真、監督保健四方面來實現對企業社會預算控制的全方位全過程的控制，事前控制包括對預算目標、預算政策和流程、預算編制、預算審批的風險控制；事中控制包括對預算執行，預算分析報告、預算調整的風險控制；事后控制包括對預算考評的風險控制。此外，信息控制和預算監督貫穿企業戰略性社會責任預算控制的始終，能夠對預算系統的全流程和控制點進行全面持續的監督，揭示內部控制的缺陷并提出優化建議。
（1）社會責任預算目標控制。 企業戰略性社會責任預算控制的目標控制是指在企業戰略驅動下，設定社會責任預算目標，包括對財務預算目標風險的控制和非財務預算目標風險的控制，以保障企業社會責任預算內部控制設置合理、運行有效。 財務預算目標是傳統財務預算的導向，主要考量經濟績效，隨著經營環境的改變，該目標越來越暴露出不足，需要輔之以非財務目標，尤其是社會責任績效目標。比如完達山“刺五加注射液事件”，給予完達山藥業“收回藥品GMP證書”、企業直接責任人10年內不得從事藥品生產經營活動的處罰。反之，企業積極踐行社會責任不僅能夠提高企業的社會認可度、知名度、美譽度，還有助于實現企業的主要經濟目標，實現經營效率和經濟利益，同時也能夠兼顧外部公平和社會價值。丁卓君、王海兵（2016）提出，我國企業內部控制建設普遍存在缺乏戰略管理的高度、社會責任的溫度和信息化的速度等三個方面的問題[22]，因此，將社會責任預算和組織發展戰略、社會責任、信息化相關聯，能夠提高社會責任預算目標控制的信度和效度。因此，企業在制定社會責任預算目標時需要綜合考慮包括股東、債權人、員工、供應商、客戶和環境等在內的利益相關者，平衡、維護和提高他們的合法權益，在保證社會績效、環境績效的前提下來提高經濟績效。
（2）社會責任預算程序控制。 社會責任預算程序控制包括預算政策與流程風險控制、預算編制風險控制、預算審批風險控制、預算執行風險控制、預算分析和報告風險控制、預算調險控制、預算考評風險控制等。企業社會責任預算政策與流程風險控制是為了實現既定目標，減少預算編制、審批、執行、分析和報告、調整和考評過程中的風險，對企業社會責任預算制定政策和預算實施的全流程進行監控。建立預算政策和流程應符合企業經營方向和戰略規劃要求，力求詳細、可行，為預算工作提供依據。企業社會責任預算政策依據國家發展戰略、行業形勢和本企業具體資源配置和營運情況來制定，在供給側改革、綠色制造、互聯網+、新常態的大背景下，每個行業和企業都應思考新環境下的管理制度改革和經營轉型升級問題，將綠色化、人本化、信息化等政策思想和控制理念嵌入到采購、生產、銷售、投融資等具體業務流程，例如構建基于綠色供應鏈的逆向物流系統、QHSE管理系統、人力資本管理系統、社會資本管理系統等，通過建立不同管理層級和業務模塊的企業社會責任預算政策和流程控制，來推動和完善企業社會責任風險管控系統，有效控制質量風險、健康與安全風險、環境風險、人力資本風險、環境資本風險、客戶關系風險等社會責任風險。在預算編制環節需要結合預算政策和目標，預算過程根據預算流程結合預算目標嚴格執行，同時做到及時分析和報告。如因外界環境的變化導致的與預期差異，可以根據預算流程申請進行預算調整，并在預算期結束后，結合預算初期制定的財務預算目標和非財務預算目標對預算期的業績進行考核和評價。考核評價結果和職務、薪酬、獎懲掛鉤，提高預算的有效性和權威性。需要明確的是，如果是預算目標和流程存在問題導致預算控制失效，則應該調整或優化社會責任預算控制目標和流程，使之符合制度環境要求并促進企業發展戰略的實現。
（3）社會責任預算信息控制。社會責任預算信息控制主要涉及對預算管理信息系統風險和預算檔案管理風險的控制。互聯網+和知識經濟時代，信息成為企業提高競爭力和控制風險的重要資源，信息系統的作用通過對信息資源的有序組合支持企業目標而日益突出，與此同時，信息系統風險成為企業經營風險的重要組成部分。 企業戰略性社會責任預算信息控制是為了實現既定目標，需要?欄襝拗圃に閾畔⒌慕喲ズ褪褂茫?保障預算過程信息和結果信息的真實性和安全性，預算管理信息系統風險表現為業務風險向信息系統領域的轉化，包括安全性風險、效能風險、效率風險和合規性風險。預算管理信息系統中的安全風險是指由于使用不當或者系統故障導致未經授權接觸、變更、存取或使用信息的風險。預算管理信息系統中的效能風險是指因系統容量不足、架構不良、網絡不暢等方面存在問題而導致應用程序效能不足，從而降低生產力或價值的風險。預算管理信息系統中的效率風險是指由于針對預算項目的規劃不合理等導致投入產出不協調的風險。預算管理信息系統中的合規性風險是指社會責任預算信息不符合法律、法規、業務政策或信息系統本身要求的風險。企業應結合自身的發展戰略、治理要求和營運特點，建立風險排序和形成關鍵控制點清單，并在系統的設計、開發、實現、測試、試運行、驗收和使用過程中實施風險的防范與控制，保證社會責任預算控制信息系統在符合法律法規的前提下，正常、安全和可靠地運行，同時注意不斷維護、完善和增強系統的穩定性和有效性。
預算檔案包括紙質檔和電子檔兩種形式，統一編碼，分類存檔，電子版和紙質版相互印證。這些電子檔案及其紙質備份可以應對信息系統崩盤、刪除篡改、非法利用等風險，并且可以在不同維度上對檔案進行深度分析和充分利用，預算結構及其變動分析、計劃預算和實際決算對比差異分析、歷史預算序列趨勢分析、預算對戰略的支持度分析等，能夠發揮預算信息的二次作用和長效作用。此外，預算信息還可以和其他經營管理業務信息進行整合分析，為經營管理決策提供信息支持。在信息化高速發展帶動下，很多企業的預算檔案管理實現了數字化，檔案管理數字化帶來便利的同時也相應地伴隨了風險，如網絡安全技術落后、信息泄露、管理滯后等。為了提供預算檔案信息的安全性，需要加強預算檔案信息管理體系的安全性管理，對社會責任預算信息的生成、加工、分析、傳遞和應用各環節進行控制，信息系統設置網絡防火墻和功能安全密匙，并提供數據的應急管理方案和自動備份策略，規范社會責任預算檔案信息的接受、傳遞、和利用制度，建立預算檔案管理的業績考評機制。
大數據給企業帶來了海量的、高增長率和多樣化的信息資產，為管理會計信息化提供了更加良好的數據基礎，同時也對管理會計信息的搜集、存儲、分析和利用提出了新的挑戰。企業在推進管理會計信息化的過程中，需要以大數據為基礎，同時也要采取有效措施積極應對大數據帶來的困難與挑戰。管理會計從20世紀誕生以來，其理論、技術和實踐在不斷發展，管理會計工具也日益豐富和專業化，其研究大多傾向于單個管理會計工具的研究，而對于管理會計信息系統應用研究較少；實踐中多樣化的管理會計工具應用于企業管理活動中，往往只強調自身的應用而缺乏系統性，鮮有企業建立較為完備的管理會計信息系統。鑒于此，本文在大數據背景下，從戰略的視角，以平衡計分卡為基礎來構建管理會計信息系統，為企業有效推進管理會計信息化提供參考和借鑒。
二、管理會計信息系統框架設計
（一）管理會計信息系統設計思路
管理會計信息系統的規劃和設計應具有前瞻性和靈活性，不僅需要充分結合企業當前狀況，也要考慮企業未來的發展和變化。需要以戰略為導向，利用平衡記分卡將企業戰略、業務流程、財務緊密結合起來，讓全面預算管理、成本管理、業績管理等管理會計職能充分支撐戰略目標的實現。大數據時代的到來，所提供的數據量、數據結構和數據處理方式正好滿足了管理會計信息系統的需要，使管理會計信息系統能夠利用準確、全面的企業整體數據（包括財務數據和非財務數據）進行決策分析，有效提升管理會計的預測力、決策力以及流程優化能力。基于此，本文設計了建立在云平臺上的基于平衡記分卡的管理會計信息系統框架，如下圖所示。統以平衡記分卡為基礎管理工具，系統性地融合了全面預算管理、成本管理、業績評價等子系統而形成。平衡計分卡歷經二十幾年的豐富與完善，由最初的績效管理工具逐步發展為企業戰略的管理系統，但其戰略管理功能必須與全面預算、作業成本管理等管理會計工具有效結合才能真正發揮作用。利用戰略地圖將企業戰略目標分解為財務、客戶管理、內部流程、學習與成長方面的主題，并尋找各個主題的關鍵成功因素（KSF）和相應的關鍵績效指標（KPI），從而形成各層級的平衡計分卡。在建立平衡計分卡的過程中，經濟增加值(EVA)作為其財務層面的指標納入平衡計分卡的框架中。EVA從股東財富最大化的角度出發的企業價值評價指標，可以有效的驅動企業價值的增加。1．全面預算管理子系統。通過戰略地圖和平衡記分卡將戰略轉化為具體的業績目標和可執行的行動計劃，以作業為基礎，根據作業和作業量來確定資源需求，并以此為基礎配置資源編制預算。包括：①戰略預算。主要用于創新經營模式、開發新產品、開拓新市場、發展新能力等，面向企業長遠發展戰略行動方案所需資源的預算，依據平衡記分卡確定的直接支持戰略的行動計劃，以作業為基礎，確定相應地資源需求來編制戰略預算；②經營預算。主要是對維持企業生存的現有產品、業務和客戶的預算，它以作業分析和動因模型所反映的管理會計信息系統框架圖
（二）基于平衡記分卡的管理會計信息系統設計
系統以平衡記分卡為基礎管理工具，系統性地融合了全面預算管理、成本管理、業績評價等子系統而形成。平衡計分卡由最初的績效管理工具逐步發展為企業戰略管理系統，但其戰略管理功能必須與全面預算、作業成本管理等管理會計工具有效結合才能真正發揮作用。利用戰略地圖將企業戰略目標分解為財務、客戶管理、內部流程、學習與成長的主題，并尋找各個主題的關鍵成功因素（KSF）和相應的關鍵績效指標（KPI），從而形成各層級的平衡計分卡。在建立平衡計分卡的過程中，經濟增加值(EVA)作為財務層面的指標納入平衡計分卡的框架中。EVA從股東財富最大化角度出發的企業價值評價指標，可以有效驅動企業價值的增加。1．全面預算管理子系統。通過戰略地圖和平衡記分卡將戰略轉化為具體的業績目標和可執行的行動計劃，以此作業為基礎，根據作業項目和作業量來確定資源需求，并以此為基礎配置資源、編制預算。包括：（1）戰略預算。主要用于創新經營模式、開發新產品、開拓新市場、發展新能力等。面向企業長遠發展戰略行動方案所需資源的預算，依據平衡記分卡確定的直接支持戰略的行動計劃，以作業為基礎，確定相應地資源需求來編制戰略預算。（2）經營預算。主要是維持企業生存的現有產品、業務和客戶的預算，以作業分析和動因模型所反映的動因、作業、資源及財務結果之間的因果關系為基礎，分配資源并編制經營預算。（3）財務預算，根據戰略預算與經營預算有關數據進行編制。在分級平衡計分卡的框架下,建立分級預算控制體系,利用平衡計分卡的戰略管理系統,對預算執行過程進行實時監控,將預算執行情況真實、完整的記錄錄入到預算管理系統，使每一項業務的發生都與相應的預算項目聯系起來，嚴格控制預算的執行，定期對執行結果進行總結、分析與評價。2．成本管理子系統。在分級平衡記分卡體系下，企業成本戰略轉換為具體的成本指標和行動計劃，提供了成本管理的核心框架，并有效融合目標成本法和作業成本法，構建一種向上與企業成本戰略相適應、向下深入到價值鏈各個作業過程的成本管理系統。首先，在成本管理核心框架指導下，利用價值鏈分析和作業成本法核算預期成本，通過流程重構、技術改造等方式確定當前最優價值鏈，然后采用目標成本法的原理確定目標成本，從而制定出符合企業成本定位的目標成本體系，主要包括新產品目標成本體系、原產品成本體系和按作業流程分解的責任成本體系。其次，在產品制造過程中，以作業成本核算為基礎，按照目標成本計劃來控制作業成本，實時監控作業成本數據，超過目標成本計劃時系統自動產生預警信息，提交有關人員進行分析和決策。最后，利用作業成本管理分析有效地辨別價值鏈中增值作業、非增值作業，進而確定需要改善的流程和優先順序，實施價值鏈的優化，并以此修正目標成本計劃,進行持續改進，使目標成本管理與作業成本管理形成一個閉環系統。3．業績評價子系統。以財務層面融入經濟增加值（EVA）的平衡計分卡框架為主體來構建業績評價子系統，既可以保持企業經營不偏離戰略軌道，又可以有效驅動企業價值的增加。其構建步驟如下：一是根據平衡記分卡框架確認的關鍵績效指標構建業績評價指標體系，以預算系統為基礎，結合行業標準、歷史水平等形成業績評價標準體系；二是從企業整體、部門、個人角度，根據系統搜集的反映戰略執行的有關數據，采用定性與定量相結合的層次分析法（AHP），對各自責任中心的戰略執行情況進行綜合評價；三是定期生成業績評價報告,對各責任中心的經濟活動業績進行考核與分析，進而為短期決策、激勵以及實施戰略反饋與調整提供依據。此外，為了適應不同用戶對各責任中心評價的不同要求,該子系統應提供定義業績評價報告、生成業績評價報告及輸出業績評價報告等功能。
（三）構建企業內部云平臺
企業內部云平臺是整個系統的數據集成平臺，在云計算模式下提供基礎公共服務和數據服務，如數據存儲、數據交換、數據處理等，具有 “資源共享、快速交付、按需服務”等顯著特征。不僅能夠實現對大數據的高效集成與實時共享，也能滿足企業對海量結構化、半結構化乃至非結構化數據深度挖掘的分析需求，是管理會計信息系統與業務運營系統整合的關鍵。通過企業內部云平臺，一方面管理會計信息系統可以與財務管理系統、ERP系統、供應商關系管理系統（SRM）、客戶關系管理系統（CRM）、NCR系統、人力資源管理系統等業務運營支持系統進行有效對接，高效、精準地獲取管理會計所需的業務信息，并實施反饋控制。另一方面，管理會計信息系統通過外部云獲取市場、經營環境、競爭對手等方面的外部數據，在全面數據上進行客觀分析和科學決策。此外，企業內部云平臺具有動態、穩定和可擴展的特征，無論是在企業云平臺新接入系統還是原有系統優化升級，該平臺始終發揮穩定器作用，使得整個系統的動態調整平滑而有序，更加有利于管理會計信息系統與其他企業信息化應用系統的全面對接與深度融合，有效促進管理會計職能的充分發揮。
三、結語
基于BPR的企業電子商務系統規劃策略與方法
電子商務時代辦公自動化系統的實施策略
基于門戶的企業知識管理系統建設
試論企業信息系統的內部控制——基于信息鏈的角度
管理信息系統數據輸入模塊的設計與實現——兼論會計科目的輸入設計
會計電算化全通用理論研究
構建基于事件驅動的會計信息系統
2-維列聯表估計方法在會計電算化中的應用
小企業會計電算化系統實施探討
網絡財務報告格式(XBRL)的應用范圍
基于XBRL的網絡財務報告呈報及安全問題研究
網絡環境下的財務數據實時查詢系統的設計和實施
基于Excel的固定資產投資決策分析模板設計
計算機審計風險的成因及對策
論網絡會計與網絡審計的關系
我國電子商務發展中存在的主要問題探析
廣西中小企業電子商務及其成本效益分析
我國電子商務人才培養模式探析
“六化”——會計電算化課程教學改革方向
計算機在控制會計中的應用
網絡報銷和ORACLEERP系統的接口實現
會計基本假設何去何從——論信息技術的影響
利用Excel加強應收賬款管理
Excel動態圖表本量利分析模型的創建和應用
什么是MP3
求解IRR的多個解的Excel方法
現行財務分析輔助決策支持系統之局限探討
基于Excel的投資組合決策分析模型
淺談對計算機會計信息系統程序化的內部控制的審計
UML在銷售與收款循環內控風險調查審計中的應用
企業價值鏈管理信息技術平臺及硬件結構解決方案研究
CRM系統在電力行業構建中的認識和考慮
基于項目信息門戶的項目文化建設
基于ERP環境下的全面預算管理系統設計與實現
銀行業的EAI構建
試析電子商務下的稅收稽查
信息技術開辟電子物流新時代
電算化類課程教學模式改革探討
會計信息化及其教學模式探討
試論企業管理信息化
會計電算化和企業管理信息化
論戰略預算管理與戰略預算管理信息系統
戰略成本管理在企業中的應用探討
從供應鏈管理談降低成本
ERP在我國企業實施過程中的問題和建議
信息技術與企業集團資金集中管理
小議ERP管理
企業信息化建設與財會工作的新發展
引入科學理念和方法加快財務管理信息化建設
從防范風險的角度談會計信息系統的建設
協同商務——企業信息化發展的必然趨勢
實現企業財務信息化亟待解決的五大問題
信息化條件下財務管理流程的缺陷及其完善措施
中小型企業如何加快實施財務管理信息化
財會信息化對企業財務主管的挑戰
銀行新一代綜合業務系統中會計核算的改進
金融信息化與信息安全
一、戰略管理會計的基本思想
按照Shank和Govindarajan（1993）的觀點：“會計在一個企業的主要目的是促進和服務于企業戰略的制定與實施”。而企業戰略管理是一個循環過程，包括戰略、制定戰略、設計戰術、執行戰略、控制和評價戰略等系統程序。因此，從服務于企業整體戰略管理的角度來研究，確定戰略管理會計的基本思想至少要考慮到兩個方面的要求，即：既要體現戰略管理會計的根本目標，又要反映戰略管理會計的本質特征。前者要說明的是戰略管理會計存在的理由，后者是要論述戰略管理會計的指導思想。
簡單地講，戰略管理會計的根本目標是為企業戰略管理提供信息和支持系統，只有通過戰略管理會計的實施，才能確保企業戰略目標的實現。同時，戰略管理會計的指導思想是對企業整個戰略管理會計運行系統的理論指導，是確定戰略管理會計基本功能和功能要素的基礎。兩者應該是前后呼應，渾然一體的。所以，戰略管理會計的基本思想應該既是其自身理論的概括，又是關于戰略管理會計功能構架的。
我們在明確了企業戰略管理會計的根本目標后，應該對其指導思想有深入的研究。
1.戰略成本思想。成本領先觀念是戰略管理會計的核心，在市場經濟環境下，成本領先是企業永遠的核心競爭力之一。一個沒有成本優勢的企業是不可能在激烈競爭的環境中立于不敗之地。所謂戰略成本思想并非簡單地看作絕對成本的降低，而是指將企業的戰略思想和措施運用于具體成本管理領域和管理方法之中，要求成本管理與企業的戰略思想相匹配，如壽命周期成本、優勢成本、低位成本、差異化成本、客戶成本和質量成本等一系列戰略思想下的成本理念。同時，戰略成本思想必須要考慮如何將成本管理措施融合到企業長久的持續發展規劃之中，針對成本發生的價值鏈進行設計，從根本上改變公司成本結構，通過成本優化措施的實施來確保企業戰略目標的實現。
2.適應環境思想。戰略管理會計的產生與20世紀后半葉企業環境的加速變化有密切的聯系。企業處在一個經濟全球化、競爭激烈、技術發展日新月異的環境下，如果不能從戰略角度全方位、遠視角地分析，很容易被淘汰出局。類似的觀點有很多，如布洛切等（2002）從經濟全球化、生產信息技術等方面論述了企業戰略管理會計必須適應環境發展的思想。我們往往將目前復雜多變和競爭激烈的環境稱之為“新經濟環境”。企業戰略規劃必定是一種動態的程序，決不可能是靜止和僵化的，任何戰略定位、價值鏈管理、競爭對手分析、客戶滿意度、差異化或聚類管理戰略的運用，都是在環境變化下所作最優選擇的結果，而不可能是一成不變的。
3.客戶要求思想。由于競爭激烈，因此誰能贏得客戶，誰就贏得了經營的主動。客戶要求思想的本質就是市場為導向的戰略指引，如果在企業戰略管理和戰略管理會計中沒有市場價值增值最大化的思想，任何企業就不可能長久地贏得客戶。企業應從時間、質量、價格等多方面人手考慮如何滿足客戶要求。滿足客戶要求要從產品的功能、價格、款式和安全等進行全方位研究，并且要結合競爭對手的狀況、企業本身的戰略定位和成本戰略特性等，來對客戶近期和遠期要求、戰術和戰略的要求等進行仔細分析，先導性地掌握或引導客戶的不同需求，最大程度贏得客戶和機會。
4.正確定位思想。由于資源有限，企業不能在任何方面都做到十分完美，這就要求企業從外部環境和客戶需求出發，分析自己存在的優勢和不足，為企業確定發展戰略提供信息。正確的戰略定位思想不是單一的而是多元的，包括企業在戰略管理思想指導下的企業發展規模、市場份額、合理定價、質量成本和客戶滿意度等等。可以講，企業的整個戰略發展過程，就是一個不斷修正其合理戰略定位的過程。企業在不同的戰略發展期應該具有不同的戰略定位，因此，戰略管理會計的實施不但應符合企業一定時期的戰略定位要求，更要為企業合理的戰略定位提供必要的信息，以確保其戰略定位的合理和有效。
5.有效控制和評價思想。企業確定發展戰略后，要有一個嚴密可行的實施方案，保證戰略得到實施。在戰略實施過程中和結束后，分析實際情況，評價戰略是否成功及其原因，為以后的戰略管理會計積累經驗，指明方向。所有這些都需要戰略管理會計提供信息和制度保障。由于戰略管理會計的產生本身就是順應企業戰略管理的要求而產生的，無論是戰略的制定和修正都離不開市場、客戶、價格和成本等各方面戰略管理會計的信息，而戰略實施的有效性和控制的及時性等，都無不要通過完善的企業戰略管理會計制度和系統來完成。另外，企業發展戰略實施的有效性，并不是通過直接的財務會計指標就能被認識，它必須要通過戰略管理會計的評價體系才能說明，譬如，短期的盈利可能會對企業的長遠發展造成傷害，而一定時期的戰術性調整的目的可能會使企業獲得更大的戰略上的優勢，等等。
二、戰略管理會計系統必須具備的功能
為了實現上述戰略管理會計的基本思想，一個企業的戰略管理會計系統必須要具備以下功能：
1.系統分析功能。前文述及，戰略管理會計要適應不斷變化的環境，滿足用戶需求，發揮自身優勢等。為了實現這一系列戰略思想，戰略管理會計系統要具有強大的系統分析功能。一是外部環境與客戶需求的分析。戰略管理會計要適應環境變化，首先要知道當前的經濟形勢、行業發展狀況、競爭對手情況等，然后分析其中對企業有利和不利的因素。對于客戶需求分析則要考察不同的產品質量、功能、售后服務、價格等對客戶需求的不同，以確定客戶真實的需求特征。二是企業內部優勢和不足的分析。戰略管理會計要發揮自身優勢，首先要了解企業自身的優點和缺點。這種優點和缺點分析應從多方面進行，如將企業與競爭對手相比較、將企業資源與客戶需求相比較、將企業現狀與外部環境發展要求相比較等。
2.決策支持功能。戰略管理會計系統的決策支持功能是受企業戰略管理中戰略定位需求決定的，它建立在上述分析功能的基礎之上。企業進行戰略定位，不僅需要各種信息，也需要戰略管理會計系統提供決策指導，這就需要戰略管理會計系統能從戰略角度出發，根據已有的信息，找出企業發展的最優途徑。這種決策支持功能基本包括如下兩個方面：一是戰略管理會計的信息系統和運行機制應該對企業整體戰略的制定、實施和修正提供信息支持和制度保障，通過戰略管理會計的預測和決策功能，為企業實施有效的戰略管理指明方向。二是戰略管理會計系統要對企業具體的戰略步驟的制定和實施提供決策支持作用，如在涉及企業發展規模、目標利潤、未來市場份額、合理定價政策、最佳質量成本和客戶滿意度等方面的決策時，戰略管理會計的數據支持和制度保障是必不可少的。
3.設計改進功能。戰略管理會計是將會計管理融入企業的整體發展的戰略規劃之中，所以它不同于傳統會計只是一種事后反映，而應該是全過程積極參與，對企業整個戰略實施的具體步驟具有系統設計和動態改進的功能。這種從戰略角度出發的設計是全方位的，而不是局限于某一產品或部門，而且各個相關系統的信息是相互溝通、促進或制約的。如成本戰略直接影響定價戰略，而定價戰略又受企業一定時期營銷戰略的影響；營銷戰略又決定于企業當時的客戶戰略，而客戶戰略的實施又會反過來影響企業的成本戰略，等等。戰略管理會計的設計和改進功能主要包括以下兩方面：一是戰略管理會計的重心是戰略成本管理，所以，有效的戰略成本管理系統的設計是尤為重要的。戰略管理會計系統要從企業產品開發、生產、銷售和使用的全過程出發，設計出有效的戰略成本管理制度，用低位成本、差異化成本、質量成本、周期成本或聚類成本等戰略思路來指導企業的整個戰略實施過程。二是戰略管理會計這種設計和改進功能不只局限于現在，而更多是著眼于未來的發展；它并不是盲目地或不切實際地追求“最好”，而是強調在現實的基礎上，根據企業當時的戰略目標追求“更好”。所以這種理念更符合“可持續發展”的戰略指導思想，因而它必然也是一種動態的戰略思想。
4.控制評價功能。在企業作出戰略抉擇后，戰略管理會計系統應將戰略分解為各個切實可行的戰術行動，以支持企業整體戰略。控制和評價功能可能是現代會計都具有的，因為會計本身是一個信息系統，最符合控制的特征，如財務數據的結果，往往被人們作為企業業績評價的依據。但戰略管理會計的控制和評價功能并不同于一般的會計控制和評價，它是站在企業整體戰略的角度看待這個問題；其控制和評價也并不局限于某項或某期的財務結果，而是從企業長短期發展戰略的角度來提出控制和評價的思路和理念。此項功能主要包括以下兩方面：一是在企業戰略步驟的實施過程中，戰略管理會計系統應該具有控制、保障各項戰術措施得以有效貫徹的功能。這種控制的核心不在于某一項成本或銷售等財務指標的高或低，而在于是否最大程度符合企業戰略目標的實施。二是一定階段后，企業應該對其戰略目標的實施狀況進行評價。戰略管理會計系統應該通過完整的信息數據和控制過程中反映的問題，及時對企業戰略本身的合理有效性及其實施過程中存在的問題作出正確評價，為企業修正或制定新的戰略規劃提出戰略性指導。
上述闡明的戰略管理的各項系統功能實際是相互溝通和相互促進的，并表現出其獨到和強大的優勢。因為戰略管理會計掌控著戰略實施過程中最系統全面的內外部信息和數據，這是它的生命力所在，而它與傳統會計管理的差異就在于其絕非簡單的數據核算，而是從企業戰略的角度出發來運用和這些信息和數據，并從企業內外部深層次的變動因素來分析現狀的成因和的事態，為企業實施更有效的戰略管理措施指明方向。
三、戰略管理會計必須具備的功能要素
本文所稱的功能要素，是指完成某項功能所必須具備的基本構件和程序等。同樣，企業戰略管理會計系統為了實現上述四項基本功能，也必須具備一系列必要的基本構件。在這里我們稱其為戰略管理會計功能要素，主要包括如下幾方面：
1.價值鏈分析。按照Shank和Govindarajan的觀點，對于任何行業的企業來說，價值鏈（value chain）是指“在企業中從基本原材料到交給最終客戶的產品的整個經營過程中各種價值創造活動聯結的結合”。把價值鏈作為戰略管理會計的基本功能要素，是因為價值鏈分析在分析企業內部優缺點和外部壓力及機會方面具有不可替代的功能。價值鏈分析的重要意義表現在如下幾個方面：
首先，分析企業內部價值鏈各環節之間的關系，可以優化企業經營過程。例如，通過正確分析購買原材料質量和產品廢品之間的關系，可以正確確定采購原材料的質量和價格標準，最大程度減少企業損失。其次，通過將企業價值鏈和供應商、客戶價值鏈連接在一起分析，可以改進企業的產品生產、技術和方法等。例如企業可以通過和供應商、客戶合作，由供應商提供新材料，企業運用新工藝，生產出新產品滿足客戶新需求。再次，通過將企業價值鏈和競爭對手價值鏈進行對比分析，可以找出企業和競爭對手在各價值鏈環節上成本和價值的差異，為企業改進和創新提供戰略指導。
2.SWOT分析。SWOT分析是一個識別企業關鍵成功因素的系統分析程序（布洛切等，2002），它通過對企業內在優勢和劣勢、外部的機會和威脅的分析，確定企業可選擇的總體發展戰略及關鍵的成功因素，并建立戰略控制的信息系統，為這些關鍵因素制定相關衡量指標等。戰略管理會計系統可通過SWOT分析，幫助企業了解外部環境、客戶需求和內在優勢與不足，以確定企業近期和長遠的戰略發展方向。
3.作業管理和成本動因。作業管理的基本思想，是根據“生產消耗作業，作業消耗資源”的觀念，把企業的整個經營過程劃分為不同的作業；不同的作業活動會產生不同的作業成本動因。所以在戰略管理會計系統中最關鍵的是正確把握企業作業活動和正確認定各項作業成本動因。正確的企業作業鏈的確定是企業有效實施價值鏈管理的基礎，正確的成本動因的把握是企業有效實施戰略控制的保障。
成本動因可分為結構性和執行性成本動因兩種：前者是指涉及企業發展規模、范圍、布局、技術和多元化等所產生的成本，對企業整體發展具有戰略意義；后者主要涉及供應、質量管理、勞動力投入、作業成本核算、作業預算、短期生產決策和上下游產品聯系等所產生的成本，雖然一般講執行性成本動因大多屬于戰術層面，但由于戰略目標的實現最終依賴于戰術的有效實施，所以執行性成本動因也是企業戰略管理會計的重要組成部分。
4.成本規劃與修正。保持成本領先是戰略管理會計追求的目標之一，成本規劃從企業產品設計開始，以客戶滿意和市場價值增值最大化為導向，通過對客戶需求、市場價格分析判斷和目標利潤的合理確定，對企業作業鏈全過程實施成本戰略指引的計劃，并適應環境的變化要求而不斷修正。有效的成本規劃（日本稱“成本企畫”）是許多日本企業趕超歐美企業的重要戰略手段。對于企業戰略管理會計來講，成本規劃的必要性在于它將成本置于首要確定的位置，為以后產品設計、生產提供了控制目標。適應環境變化而適時修正成本規劃是其不斷完善的過程，成本規劃修正強調通過價值工程、及時制供應與生產、全面質量管理等有效方法的運用，在確保產品功能日趨完善和客戶滿意度提高的基礎上，不斷持續、逐漸地控制和降低成本。
5.戰略預算與評價。戰略管理會計系統要發揮整體的控制和評價功能，必須要建立完備的戰略預算。這種預算與傳統預算可能在形式上是相似的，但其本質有較大區別，主要體現在預算目標、預算期的確定、預算項目和預算管理體制的權限劃分等多方面。如企業日常的現金預算是保持現金的平衡，資本預算是資金的安排計劃，等等；而戰略預算并不拘泥于某項資金的安排或成本標準的完成，它更著眼于企業持續發展的要求下，如何進行企業現在和未來總資源的最佳規劃，所以它更具有趨于中長期的特點。當然，戰略預算的直接目的是將其戰略目標分解為企業各期的預算任務，再通過企業當期預算制定和分解來落實到每個部門和個人，利用預算控制，形成切實可行的戰略部署。所以講，戰略預算的實質是企業“預算的預算”。
在企業戰略預算思路指導下，企業的日常預算編制也會在理念上受到，如以價值鏈分析為基礎的預算制度、以作業活動為依據的“基礎作業預算制度”和通過SWOT分析不斷修正的預算制度等等。另外，戰略預算必須輔以必要的考核評價體系，這不但使得管理過程有章可循，而且對責任的歸屬和效率的提高具有重要意義。由哈佛大學的卡普萊（Kaplan）和諾頓（Norton）教授提出的平衡記分卡（Balanced Score Card）就是一種廣受推崇的業績評價體系，將它用于企業的戰略預算評價是再適合不過的，因為它并不局限于某個財務指標，而是從企業整體的成長水平、客戶滿意、盈利和等多方面來對企業的業績進行評價，具有明顯的戰略思想。通過有效和具有激勵效應的預算考核和評價，能發現戰略預算本身及其執行過程中存在的，為以后的動態修正和有效控制提供指引，并能極大地促進廣大員工的積極性。
四、戰略管理會計和功能框架
【關鍵詞】 企業 預算管理 管理控制方法
1.戰略管理功能
有效的制定和實施戰略己經成為決定企業成敗的關鍵因素，目前多數對預算的不滿是由于其缺乏戰略相關性，不能致力于價值創造。以戰略為核心的預算管理就是要以此為出發點，根據互動控制理論，結合各種戰略管理方法，不僅將預算作為實施戰略的工具，同時也將預算作為能對戰略因素及時反應，、促進新的戰略形成的戰略管理方法。基于此，對預算管理在戰略管理方面的改進應包括:一是要確保企業長期規劃和近期經營計劃與戰略目標一致，戰略目標對資源配置具有引導作用;二是以戰略為導向選擇業績評價指標，指標體系應反映戰略成功的關鍵因素，業績評價標準應體現企業戰略標桿值。這些改進可以通過在管理控制系統中引入平衡計分卡來實現。首先，通過平衡計分卡與作業基礎預算的結合，分別編制戰略預算和作業預算，借助預算這一資源分配工具，把企業的長期戰略和短期行動聯系起來。其次，以戰略為中心，利用平衡計分卡將戰略目標逐級轉化為各種具體的相互平衡以及具有因果關系的業績評價指標體系，并對這些指標的實現狀況進行不同時段的考核，從而為戰略目標的完成建立起可靠的執行基礎。其實質是將戰略規劃落實為具體的經營行動，使經營行動及員工行為都在它的戰略轉化框架內進行，并對戰略的實施加以實時、動態的控制，發揮戰略管理作用。
2. 價值驅動因素的識別功能
傳統預算管理的最大缺陷就在于，它是結果導向的財務控制，無法識別價值驅動因素。這一缺陷可以借助平衡計分卡與作業基礎預算的結合來克服。作業基礎預算的優勢是通過作業分析，識別非增值作業和低效率作業，利用作業消耗率和資源消耗率融合了一個更完備的經營預算和財務預算，使資源和作業的消耗高度透明，從而能夠識別價值驅動因素。平衡計分卡以戰略為中心，分四個維度設置關鍵績效指標，構建了關鍵績效指標的因果鏈，即從財務目標開始，向下通過內部經營過程，最終到達學習和成長方面，展示了業績和業績動因之間的關系，再將企業戰略逐級分解轉化為各種具體的相互平衡、具有因果關系的業績指標，使各級管理者都知道是什么產生了價值，并努力對有關因素進行管理。
3. 資源配置與財務規劃功能
傳統預算同時具有預算規劃和業績管理作用，由于兩種作用相互抵消，導致了次優的資源配置和無效的計劃，另外不準確的成本信息也會造成次優的資源配置和無效的計劃。通過解除業績評價對計劃的束縛，將傳統預算、作業基礎預算與平衡計分卡的戰略預算相結合可以構建一個完善的資源配置和財務規劃子系統，克服傳統預算上述缺陷，提供準確的財務規劃以及使資源配置優化。具體做法是，對促進企業發展的新產品、新客戶進行的戰略預算，利用平衡計分卡來編制;對企業現有產品、業務以及客戶的預算采用作業基礎預算法，然后利用傳統預算程序，形成經營預算。
4. 業績計量與評價功能
為了克服傳統預算在業績評價方面的缺陷，本文認為不應直接采用預算指標作為業績評價基礎，而需重新構建業績計量與評價子系統。隨著企業經營環境的變化，人們對非財務業績指標的運用越來越重視，綜合業績評價系統開始取代傳統預算的財務業績評價而成為主流。綜合業績評價系統能夠克服傳統財務業績評價短視、與戰略不相關、不能識別價值驅動因素等缺陷。平衡計分卡是綜合業績評價系統中應用最成功的一種。它體現了財務指標與非財務指標、長期指標與短期指標、外部與內部、結果與過程、管理業績與經營業績等關系的平衡。但平衡計分卡采用固定的業績標準，這與傳統預算控制的固定業績標準的缺陷相同，降低了業績評價的激勵作用。目前，制定業績評價標準主要有兩種方法可以選擇:一種是標桿法，企業出于竟爭的需要，往往以同行業先進水平作為制定績效基準和目標體系的重要依據;另一種是在企業自身作業分析和流程改進的基礎上，根據戰略要求制定合適的業績計量標準。
5. 改進后的預算管理系統的優勢
5.1確保預算目標與戰略目標一致
通過平衡計分卡與作業基礎預算的結合，確保了預算目標和評價指標是從戰略轉化而來，預算管理始終以戰略為核心，而不是以財務控制為核心。建立了平衡計分卡與作業基礎預算的聯系，通過分級的平衡計分卡和作業鏈分析，使各級預算責任人都能看到自身行為對企業目標的影響和作用，從而引導其行為，確保預算目標與戰略目標的一致，有效避免了目標置換問題的產生。
5.2有助于解決預算中的討價還價和預算操縱問題
通過解除業績評價對預算的束縛，利用平衡計分卡來編制戰略，加強了預算與戰略規劃的聯系;基于流程優化和作業分析的經營預算，迫使每個責任人論證支出計劃與顧客價值的直接聯系，可以減少傳統預算過程中各級委托人與人之間的討價還價，提高預算效率，優化資源配置。建立包括預算的財務指標在內的綜合業績評價體系，設置標桿業績標準或在作業分析和流程優化的基礎上設置更具激勵作用的業績標準，而不是以單一的預算財務目標作為業績評價標準，可以減少預算操縱行為，加強預算的控制和激勵作用。
5.3使預算管理成為真正的全面管理
平衡計分卡幫助預算管理建立起四個維度的體現戰略要求的目標和評價指標，為預算管理提供涵蓋企業各方面的信息，使預算管理的視角從企業內部擴展到企業外部;價值鏈分析和作業管理把供應環節、生產環節和銷售環節聯系起來，為作業管理提供包括財務信息在內的四個維度的經營過程信息，促進企業整個作業流程的優化和持續改進;預算管理關注的重點也從結果控制延伸到過程控制，從而真正的實現了全面預算管理。
5.4有利于實施動態管理控制
平衡計分卡在及時考評戰略執行情況的同時，根據環境變化適時調整戰略、目標和考核指標，對戰略實施進行動態控制。預算要準確及時的反映企業戰略方針，必須改變傳統分析中諸多的靜態假設，以適應不確定的環境。因此，與傳統預算管理系統相比，基于平衡計分卡和作業基礎預算的預算管理系統更具有動態控制的特征。
6. 改進后的預算管理系統在我國企業應用分析
改進的預算管理系統實際應用情況的資料目前還無法找到，因此通過對作業基礎預算和平衡計分卡應用情況的分析來間接分析改進的預算管理在我國企業應用的前景。
6.1作業基礎預算和平衡計分卡在我國企業應用的現狀
作業管理在我國企業的應用開始較早，但應用并不廣泛。從西方國家應用作業成本法的經驗來看，具備下列條件的企業應用作業成本法較為有利:（1）間接費用占全部制造成本的比重較高;（2）管理當局對傳統成本計算系統提供信息的準確程度不滿意:（3）生產經營活動十分復雜;（4）產品品種結構十分復雜;（5）產品生產工藝復雜多變，經常發生調整準備成本;（6）經常調整生產作業，但很少相應調整會計核算系統;（7）企業擁有現代化的計算機技術和自動化生產設備;（8）較好地實施了適時生產系統和全面質量管理體系。而從目前我國企業的實際情況來看，有以下特點:（1）間接費用所占比重不大，這主要是由于我國企業類型仍以勞動密集型企業為主，資金密集型或技術密集型企業在全部企業中所占比重還較小，企業產品成本的結構中仍以直接人工為主，制造費用主要是折舊費用;（2）生產管理落后，計算機及通信技術應用水平及生產自動化水平低;（3）會計人員素質不高。所以，從整體上看，實施作業成本法的條件還不成熟。由于作業基礎預算以作業成本法的應用為前提，因此，作業基礎預算目前對大多數企業來說并不適用。
盡管如此，我國一些技術水平先進、管理素質較高的大型國有企業和非國有企業，已開始嘗試作業成本法，取得了一些成功的經驗;還有一些企業在局部性或專門性的管理當中應用作業管理，得到一些“零星”的經驗，但尚未貫穿于全面管理當中，不具有全局性。我國企業廣泛應用作業成本法還需要一個過程，但有些企業己具有實行作業成本法的條件，可以成功應用作業成本法，并結合自身情況把作業分析用于經營決策等方面。這就包括應用于預算管理。
有關平衡計分卡在我國企業應用狀況的研究始于最近幾年，并且方興未艾。從實踐方面看，近幾年，國內幾大通信企業都利用綜合績效考核來評估下屬企業的年度經營業績，并在建立綜合績效考核指標體系方面做了積極探索，運用關鍵業績指標和平衡計分卡理論，使企業的綜合績效考核指標涵蓋了經營、財務、網絡運營、客戶服務、內部管理等各個方面。如中國網絡通信集團公司對省公司(或區域公司)、地市級公司實行綜合績效考核，并將預算考核內容納入綜合績效考核指標體系之中。平衡計分卡在這些企業的成功運用，為其在我國企業中的推廣提供了經驗。正如他的創始人卡普蘭所說:“在每個地區，我們都要依靠當地的專家對平衡計分卡進行本地化調整，再應用于當地的特定環境中。”
6.2整合后的預算管理系統在我國企業應用的前景
企業預算管理與會計核算的關系
企業預算管理與會計核算都是企業日常運營中的重要工作內容，雖然二者分屬于不同的工作體系，但兩者間卻存在著許多的關聯之處，這也是預算管理與會計核算能夠實現有機結合的重要條件。在企業的運營過程中，應該注意到預算管理與會計核算之間的關聯之處，不能將兩者分離開來對待，只有通過合理的運用方式將兩者有機結合才能有效的促進企業的發展，并為企業帶來更大的效益。
預算管理和會計核算之間的差異。預算管理與會計核算之間的差異體現在很多方面，包括應用方式、管理內容以及工作性質等方面。在應用方式上的不同主要表現在，預算管理相對靈活性更強，在應用方式方法上也相對較多，可以根據實際工作條件以及相應項目特點的不同而改變應用的方式，而會計核算的應用要受到一定的限制，在應用方式上相對更加固定，也不允許隨意改變。在管理內容上的不同主要表現為，預算管理的管理內容主要是以預算為基礎對企業所有活動的調控，在組織配置方面更加重視，而會計核算的管理內容主要是企業的經營活動，更加注重于在企業經營活動發生后進行核算。在工作性質上的不同主要體現為，預算管理是屬于企業自身工作的內容，而會計核算要履行一定的法律責任，要受到法律規定的嚴格限制，在這一點上兩者有著很大的區別。
預算管理與會計核算之間的關聯。預算管理與會計核算之間也有著許多關聯之處，主要體現在以下幾個方面。首先，兩者的工作目標一致，兩者的目標都是為企業服務，幫助企業完成預期目標，提高企業的經濟效益。其次，兩者的方法形成有共同點，預算管理及會計核算工作都是通過對數據和相關信息進行量化，并通過計算、采集、整合等方式進行操作。最后，兩者的都是對企業的經營活動的不同信息進行管理和統計，都要以企業的經營活動作為工作的基礎。
預算管理與會計核算之間雖然存在著一系列的差異，但也有著許多關聯，對于企業而言，應該充分認識到預算管理與企業會計核算之間的差異性與關聯性，找到合理的契合點，將兩者結合運用，在保障會計核算工作合法性的基礎上，將其應用到預算管理中，提高企業預算管理的質量，從而有效的改善企業財務狀況，優化企業的資源配置，改善企業的運營狀況，幫助企業實現經濟效益的提升以及長期穩定的發展。
企業預算管理中存在的問題
對預算管理基礎工作缺乏有效的重視，全面預算管理難以有效推進。在企業的預算管理當中，戰略預算有著十分重要的指導意義，其本身具有著較為粗略的特性，而戰略預算目標的實現需要以充分的細化與量化作為基礎，在實際管理中，企業管理部門由于對全面預算管理的認識不足以及對預算管理工作缺乏重視，常常會只注重戰略預算，而忽略了預算管理基礎工作的重要意義，這樣的重視失衡，不僅難以實現戰略預算的目標，也將導致企業財務預算質量與效率的下降，使全面預算管理難以得到有效推進。
先進的預算管理方式運用不足，管理手段缺乏科學性與合理性。一些企業在預算管理方式方法上缺乏合理的創新與升級，缺乏先進的預算管理方式方法的運用，在預算管理的實際工作中始終沿用傳統預算管理方式，不但在預算管理的工作效率上難以得到提高，同時也不能很好的適應和滿足企業發展的需求。尤其在預算管理的原始數據方面，預算管理的基礎數據大多是由各個職能部門及項目相關人員提供的，而這些人員大多不具備專業的財務知識，對于預算管理與會計核算也沒有明確的概念，數據基本是按照資金收支事項進行申報，在口徑上很難統一，這很有可能導致預算結果出現偏差，缺乏科學性與合理性，容易出現遺漏、重疊、交叉等問題，增加預算執行的難度。
預算管理執行力度不足，缺乏剛性。預算編制程序相對簡單，在反映市場變化情況上缺乏一定的及時性，因此難以根據市場變化進行及時有效的調整，在預算管理的執行力度也十分不足，管理缺乏剛性。企業對于預算方式與規定也常常會進行更改，這也給實現剛性預算管理帶來了很大難度。執行力度的不足很容易造成企業預算管理與實際脫節，并造成不必要的額外成本費用，對于企業的財務管理以及長期發展規劃都有著十分不利的影響。
會計核算在預算管理中的應用問題
預算管理與會計核算在服務企業效益的目標上具有一致性，但由于所屬體系的不同，會計核算與預算編制在口徑上、展現的形式上不一致，使得預算編制數據、預算執行反饋數據、會計核算實際核算數據、業績考核數據各個環節相互脫節、無法對應。而這些問題的產生主要是由于預算管理與會計核算在靈活性上的差異。會計核算在在應用中一方面要嚴格遵守的國家法律規定，在應對預算管理的變化時，會出現靈活性不足的情況。此外，對于一些集團管理模式的大型國有企業，會計核算還要與集團的統一核算體系要求相適應，這也使會計核算受到更多的限制，在大型集團企業中會計科目與預算項目并非一一對應，交叉重疊現象十分普遍，會計核算采用權責發生制，根據實際收入和成本確認原則入賬，預算編制通常是采用收付實現制，按預計的支付數作為申報口徑，因此也存在時點差異。
會計核算與預算管理的有機結合方案
以會計核算為主導，預算以核算口徑進行編制。這一方案主要是以會計核算的口徑作為預算編制的口徑標準，利用會計核算的結果來對預算考核進行評價，對預算管理體系的預算編制表進行修編，原則上一個預算事項可以對應多個會計科目，一個考核部門也可以對應多個預算科目，但一個預算事項只能對應一個考核部門，不能出現多對多的情況。所以在預算編制前，應當將預算考核部門和預算事項重新進行梳理。實現預算考核數據、會計核算數據、預算數據三者合一。這一方案簡化了預算的后續工作，減輕了總體工作量，統一了預算數據與會計科目數據的口徑，加強了企業成本管控的細化和深化。
以預算為主導，會計核算已預算口徑為標準。這一方案中會計科目的設置主要是以預算為中心，會計核算按照預算口徑標準來進行，在統一預算與核算口徑以及加強預算執行力度方面有著很好的效果，但相對的也具有一定的風險。會計核算靈活性較差的限制決定了以預算為主導的情況下，很容易造成會計核算違背“權責發生制”“真實性”“合規性”等會計原則，使會計核算失真，增加企業運營中的財務風險。
預算與核算自成體系，完全獨立。這一方案主要是將預算編制與會計核算結果分開來單獨進行展示，兩者的口徑也處于不同體系中而沒有相關性。在實際操作中根據需要，以及數據最終展現形式的不同，將其中一方進行人工的調整，以另一方的口徑以及格式進行填列。這一方案在應用中減少了對雙方信息化系統運行的改變，避免了系統的關聯性改造情況。但同時這一方案也存在較大的缺點，一方面大量增加了實際操作中的后續工作量，增加了不必要的重復勞動；另一方面，通過手工進行的調整，在數據的對應方面有很大的難度，常常會出現數據找不到對應項目的情況，造成項目的缺失；此外，這種預算與核算的結合方式相對較為落后，不利于企業的現代化管理以及企業長期的發展。
建立系統關聯，使預算管理與會計核算有機結合。這一方案主要是通過在預算管理與會計核算系統中建立起科目間的關聯，利用系統端口進行兩者間的連接，在核算系統中的相關子系統中設置“預算科目”的必選項，以此來保障會計核算中的每一筆支付與報銷單都能與預算科目一一對應，而會計核算業務由于仍具有很強的獨立性，因此也無需為滿足預算管理需要而承擔違規的風險，并且大大減少了手工進行數據調整的工作量，在充分保障會計核算合理合法的基礎上，使會計核算與預算管理有機結合起來，從而加強財務管理的質量與有效性。這一方案雖然仍不夠完善，但在會計核算與預算管理的結合運用中已經發揮了較好的效果。
