時間：2023-10-15 15:34:43
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇全面預(yù)算管理考核辦法，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關(guān)鍵詞：企業(yè)；財務(wù)預(yù)算；管理
1、企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理的特點
全面性：包括全員性、全程性以及全方位。全員性指的是財務(wù)預(yù)算管理關(guān)系到企業(yè)的各個部門，全員都要參與，任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題，都會影響到企業(yè)的整體效益；全程性指的是財務(wù)預(yù)算管理涉及到編制、執(zhí)行、考核、評價以及獎懲等企業(yè)經(jīng)營活動的所有環(huán)節(jié)，是生產(chǎn)全過程的財務(wù)預(yù)算管理；全方位指的是包括經(jīng)營、成本、籌資以及財務(wù)預(yù)算等各個方面的預(yù)算。戰(zhàn)略性：企業(yè)的構(gòu)建必須以企業(yè)的戰(zhàn)略為導(dǎo)向，符合戰(zhàn)略要求的財務(wù)預(yù)算的管理才能夠?qū)ζ髽I(yè)的發(fā)展起到推動的作用，才能夠使得企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)得到實施。系統(tǒng)性：包括橫向和縱向兩個方面。橫向系統(tǒng)性指的是各個部門的工作內(nèi)容都是相關(guān)聯(lián)的，任何一個部門的預(yù)算的目標(biāo)沒有完成，都會影響到其它部門預(yù)算的執(zhí)行；縱向系統(tǒng)性指的是財務(wù)預(yù)算的編制、控制、考核以及評價各個環(huán)節(jié)構(gòu)成了一個很完整的體系，緊密結(jié)合在一起，共同完成財務(wù)預(yù)算的目標(biāo)。
2、企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理的重要性
2、1加強了企業(yè)的內(nèi)部控制
企業(yè)的各個職能部門要協(xié)調(diào)一致才能夠最好的實現(xiàn)企業(yè)的預(yù)算，傳統(tǒng)的預(yù)算是按照職能部門來劃分板塊進行管理，造成了各個職能部門的管理沒有整體性和統(tǒng)一性。企業(yè)制定了預(yù)算以后，就開始進入實施階段，管理工作就進入了控制的階段，要能夠讓經(jīng)濟活動按照計劃來進行；但是企業(yè)的外部環(huán)境在隨時變化，就會出現(xiàn)執(zhí)行的情況與預(yù)算產(chǎn)生偏差，這個時候需要把預(yù)算與實際的執(zhí)行情況進行對比，為企業(yè)提供有效的監(jiān)控措施。企業(yè)制定了預(yù)算，就不能只是作為一種形式，很多企業(yè)很隨意的進行預(yù)算，中途多次修改預(yù)算表格，預(yù)算沒有發(fā)揮作用，預(yù)算工作白做，企業(yè)的資源浪費，導(dǎo)致了企業(yè)內(nèi)部控制職能薄弱的狀況。如果內(nèi)部控制好，嚴(yán)格按照預(yù)算的指標(biāo)進行企業(yè)的內(nèi)部控制，出現(xiàn)了偏差，也會設(shè)定一個上限，不能超過上限，因此，預(yù)算的管理能有效加強企業(yè)的內(nèi)部控制。
2、2加強了企業(yè)績效的考核
績效的考核對員工的加薪有很重要的影響作用，在制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)的過程當(dāng)中，首先要把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進行分解，讓企業(yè)中的各個職位與責(zé)任相匹配，每個員工都要承擔(dān)自己的崗位職責(zé)。績效管理能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，績效的指標(biāo)不能與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)，而企業(yè)的預(yù)算是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的量化指標(biāo)，用預(yù)算作為企業(yè)績效考核的指標(biāo)可以發(fā)揮績效考核的導(dǎo)向作用，預(yù)算可以表明管理工作的標(biāo)準(zhǔn)，可以根據(jù)預(yù)算的實際執(zhí)行情況來評價工作的成效。預(yù)算還可以把各個職能部門的目標(biāo)量化。企業(yè)制定預(yù)算是各個職能部門合作的結(jié)果，最后所確定的整體預(yù)算是各個職能部門綜合平衡的結(jié)果。各個職能部門預(yù)算的目標(biāo)是企業(yè)預(yù)算的總目標(biāo)的分解，預(yù)算可以把各個職能部門的奮斗目標(biāo)量化，可以根據(jù)預(yù)算來安排活動?？茖W(xué)的預(yù)算管理體系是公司的作戰(zhàn)方案，是企業(yè)的最高權(quán)力。公司的戰(zhàn)略一般是根據(jù)企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境以及外部環(huán)境的綜合系統(tǒng)來分析企業(yè)的發(fā)展趨勢，財務(wù)是預(yù)算管理就是以公司的戰(zhàn)略為出發(fā)點，通過規(guī)劃未來的發(fā)展目標(biāo)對公司的戰(zhàn)略目標(biāo)來落實。
3、加強企業(yè)財務(wù)預(yù)算的管理措施
3、1加強財務(wù)預(yù)算指標(biāo)的合理性
財務(wù)預(yù)算指標(biāo)在企業(yè)的經(jīng)營管理活動中有很重要的作用，合理的預(yù)算指標(biāo)，能讓預(yù)算管理發(fā)揮作用，要想保證預(yù)算指標(biāo)的合理性，就要確保編制預(yù)算的基礎(chǔ)可靠，而且預(yù)算指標(biāo)在確定之前要經(jīng)過修正。
編制基礎(chǔ)是編制預(yù)算的根據(jù)、假設(shè)以及參考資料。要想做到編制基礎(chǔ)可靠，就要收集完整的參考資料，比如國家的財政、稅務(wù)以及勞資等等政策；行業(yè)的技術(shù)水平、增長速度、市場競爭情況以及發(fā)展方向，區(qū)域的經(jīng)濟水平、地方的補貼優(yōu)惠以及限制的規(guī)定；企業(yè)的自身情況，包括企業(yè)的市場定位、融資與投資的計劃、成本、控制力度、人員構(gòu)成以及薪資等等資料。然后，要對所收集到的資料進行整理，分類歸檔，進一步分析和對比，確保材料的真實性和完整性。做出一些判斷，比如企業(yè)的市場機會，財務(wù)風(fēng)險以及工作的重點和難點。最后，擬出編制預(yù)算的假設(shè)以及定量的依據(jù)，對企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境以及外部環(huán)境進行假設(shè)和推測，對經(jīng)營活動的方方面面做出量化的假設(shè)。
3、2科學(xué)考核
考核是保證預(yù)算實施的措施，具有強制性，所以應(yīng)該具有科學(xué)性：考核辦法自身具備合理性，即在考核辦法中充分體現(xiàn)權(quán)責(zé)對等、獎罰適度和操作便捷的原則;考核辦法要得到考核對象的認(rèn)識和認(rèn)同，即要讓考核對象知道、理解和認(rèn)同考核辦法，這其實非常重要，如規(guī)定在某某地方抽煙罰款1萬元，只有當(dāng)可能的受罰者知道并認(rèn)同的條件下，處罰才能兌現(xiàn);保證實施考核的人或部門具有獨立性，即做到三獨立，一是獨立于制定者，二是獨立于被考核者，三是獨立行使考核權(quán)力;考核頻次合理，這要求同時做到考核實施時間上可行，考核經(jīng)濟，考核有助于確保目標(biāo)的實現(xiàn)。例如，對年度銷售指標(biāo)進行考核時，實行日、周年度考核，都是不合理的，日、周考核頻次太多，時間上不可行，考核成本也較高，年考核雖然時間上可行，也較經(jīng)濟，但不利于目標(biāo)的實現(xiàn)。
企業(yè)要深刻認(rèn)識財務(wù)預(yù)算管理，才能夠?qū)嵤┴攧?wù)預(yù)算的管理，讓財務(wù)預(yù)算成為企業(yè)的戰(zhàn)略和提高經(jīng)營績效的有力工具，保證企業(yè)進一步落實戰(zhàn)略，提高企業(yè)的效益，把企業(yè)的價值最大化。
參考文獻：
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關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理；成本控制；績效考核
全面預(yù)算管理貫徹 “全面、持續(xù)、協(xié)調(diào)”的全面預(yù)算科學(xué)發(fā)展觀，緊緊圍繞油田增儲上產(chǎn)工作，以“四全”（全員、全方位、全過程、全要素）管理為重點，堅持“三匹配”（ 業(yè)務(wù)部門之間工作量、上下級工作量、工作量與價值量的匹配）、“兩統(tǒng)一”（財務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)預(yù)算相統(tǒng)一）、“五同時”原則，優(yōu)化業(yè)務(wù)量預(yù)算，完善零基預(yù)算定額和目標(biāo)控制指標(biāo)，做到全面預(yù)算管理一體化、實現(xiàn)綜合效益最大化。
一、完善經(jīng)營運行機制，全面提升全面預(yù)算管理水平
采油礦堅持從創(chuàng)新和完善運行機制入手，細分成本要素，強化責(zé)任落實，規(guī)范經(jīng)營行為，經(jīng)濟運行質(zhì)量不斷提高，全面預(yù)算管理的水平不斷提升。
1、抓細化，經(jīng)營考核內(nèi)容實現(xiàn)全分解
20項主要經(jīng)營指標(biāo)和復(fù)合考核指標(biāo)全部分解到四級單位，九個單項費用指標(biāo)（包括電費、維護作業(yè)費、工程維修費、設(shè)備維修費、運費、青賠費、管理性費用、水費、材料費）全部都分解落實到每個單位，并對不同成本要素制定不同的考核方法和激勵措施，成本運行的質(zhì)量和效果有了明顯的提高。如在作業(yè)費考核方面，只對維護作業(yè)費進行考核，基層隊加大日常群挖工作量，延長檢泵周期，降低作業(yè)費用。
2、抓關(guān)鍵，重點費用控制實現(xiàn)雙管理
為確保重點工作量投入和重點費用的控制，采油礦成立7個成本項目組。分管副礦長擔(dān)任項目組組長，與基層隊一起對項目資金實行雙重控制，確保資金?？顚Ｓ谩⑼度氲轿?；并且負(fù)責(zé)項目實施全過程的組織、協(xié)調(diào)和監(jiān)控。每個項目組明確第一責(zé)任部門，對重點費用和管理指標(biāo)明確管理辦法，把自營工作量指標(biāo)納入項目組考核。從運行機制上引導(dǎo)大家挖掘內(nèi)部潛力，努力增加產(chǎn)出和收入，降低消耗和損失。
3、抓責(zé)任，指標(biāo)控制實現(xiàn)人人共但
機關(guān)工作責(zé)任制得到進一步落實。為進一步強化機關(guān)管理，轉(zhuǎn)變機關(guān)作風(fēng)，提高機關(guān)工作人員的履責(zé)能力和執(zhí)行力，在礦機關(guān)范圍內(nèi)推行了績效考核辦法，全礦性的生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)濟、管理等目標(biāo)20個和重點9個單項控制指標(biāo)責(zé)任全部落實到機關(guān)股室，機關(guān)各部門將責(zé)任指標(biāo)也都一一進行了分解落實。
二、完善成本管理機制，加強費用支出全過程監(jiān)管
1、在成本監(jiān)控上主要采取“兩檢查、兩通報、一預(yù)警、月運行”的管理辦法?！皟蓹z查”：月度的成本項目組系統(tǒng)檢查，每月基層單位成本管理檢查。“兩通報”：每月把檢查出的問題和考核情況通報，每月進行全礦成本使用情況通報?！耙活A(yù)警”：每月對項目組和各單位超支成本項目提出預(yù)警。“月運行”就是采油礦每月召開一次生產(chǎn)、成本運行情況討論會，及時發(fā)現(xiàn)問題，協(xié)調(diào)解決問題。
2、在全面預(yù)算方面，開展“年、月”兩級預(yù)算優(yōu)化管理。一是年度實行零基預(yù)算，消除歷史成本的干擾，增強年度預(yù)算的科學(xué)性。二是實行月度彈性預(yù)算，突出與月度生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)和季節(jié)生產(chǎn)特點的結(jié)合，產(chǎn)量高位運行，成本就要增加投入。通過全面預(yù)算管理，進一步增強預(yù)算執(zhí)行的精細化控制。在資金投入方面，建立成本動態(tài)預(yù)警控制機制，及時糾偏，優(yōu)化成本支出結(jié)構(gòu)，確保成本平穩(wěn)運行。搭建成本優(yōu)化信息平臺，每月組織討論確定優(yōu)化方案，并定期落實方案的執(zhí)行情況，進一步優(yōu)化管理，超前控制成本運作。
三、完善管理創(chuàng)新機制，激發(fā)全員挖潛增效的潛能
1、采油礦堅持創(chuàng)新課題選擇面向管理、面向生產(chǎn)、面向油藏經(jīng)營，結(jié)合實際，科學(xué)立項。通過改善經(jīng)營管理建議信息平臺，收集匯總各基層單位上報的符合創(chuàng)新性、實踐性、效益性，能夠解決實際問題或填補管理缺失的創(chuàng)新課題，并從中優(yōu)選出具有可操作性和推廣價值的課題進行立項。對職工提的每一條生產(chǎn)經(jīng)營管理建議，都能及時地給予回復(fù)，讓職工得到認(rèn)可、受到鼓勵，保護職工的積極性和創(chuàng)新熱情，為采油礦的可持續(xù)發(fā)展提供源源的動力。
2、對采油廠下達的挖潛指標(biāo)，加強組織領(lǐng)導(dǎo)，加強部署安排，下設(shè)作業(yè)、電費、材料、修理費、運費、青賠費、外部勞務(wù)等7個專業(yè)組，負(fù)責(zé)各自費用項目挖潛增效任務(wù)的協(xié)調(diào)、組織及落實工作。另外，設(shè)立考核專業(yè)組，做好各項考核指標(biāo)的驗收把關(guān)工作。同時，完善挖潛增效措施方案，確保挖潛增效指標(biāo)全面完成。
具體做法：優(yōu)化作業(yè)工作量，挖掘內(nèi)部潛力，降低作業(yè)費用；加大用電治理力度，降低用電量，減少電費開支；加大材料費用控制力度，減少非生產(chǎn)性用料；加大自營工作量，減少外委費用。
四、健全獎懲考核機制，確保全面預(yù)算指標(biāo)完成
1、按照全面預(yù)算“嚴(yán)考核、硬兌現(xiàn)”的考核原則，落實“嚴(yán)格預(yù)算、嚴(yán)格結(jié)算、嚴(yán)格考核、嚴(yán)格問責(zé)制”四項要求。一是要按照全面預(yù)算一體化管理要求，各級要建立產(chǎn)量、工作量、質(zhì)量、成本執(zhí)行的考核指標(biāo)體系和責(zé)任承包制度，實現(xiàn)生產(chǎn)與經(jīng)營的協(xié)調(diào)一致。二是針對不同管理層級和管理范圍，建立不同側(cè)重點的考核方案，橫向上要建立健全業(yè)務(wù)部門、項目組、節(jié)點、崗位考核辦法，縱向上要建立健全三級、基層、班組、個人考核。
2、充分發(fā)揮考核激勵的引導(dǎo)作用,強化成本管控意識，制定配套的考核評比標(biāo)準(zhǔn)，建立獎懲激勵制度，認(rèn)真抓好日常檢查督導(dǎo)和季度評比，對核心指標(biāo)進行量化考核排名，嚴(yán)格落實公開評比、嚴(yán)格考核制度，考核結(jié)果作為效益兌現(xiàn)和年底評先樹優(yōu)的主要依據(jù)，藉此引起全礦職工的高度重視，促進全面預(yù)算管理工作常態(tài)化、制度化。
參考文獻：
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[2]萬蘭芳.企業(yè)成本管理存在的問題及對策.2008;6
(一)制定標(biāo)準(zhǔn)成本
成本的控制在理論方面需要得到一定的加強,但對于橋梁工程而言,最重要的還是在施工環(huán)節(jié)。幾乎所有的工程,只要是發(fā)生超出成本的情況,都是在施工環(huán)節(jié)當(dāng)中。因此在未來的工作中,我們需要對施工環(huán)節(jié)進行嚴(yán)格的控制。首要的工作就是制定標(biāo)準(zhǔn)的成本,有些橋梁工程追求完美,在用料和方案上一改再改,最后導(dǎo)致超出成本。施工環(huán)節(jié)具有很大的變數(shù),橋梁工程在施工的過程中,雖然不能做出較大的改變,但對于現(xiàn)今的情況而言,只要是未施工的部分,都可以進行臨時的改變,從而達到理想的效果。超出成本也是由此而來。
(二)采用成本差異考核辦法
橋梁工程的成本問題,需要在施工的過程中,采用有效的方式方法來進行考核,這樣在不同的階段可以及時的發(fā)現(xiàn)問題,并且處理。成本差異考核辦法是現(xiàn)今社會上使用比較廣泛的一種方法,對橋梁工程的成本問題起到了較大的積極影響。本文認(rèn)為,道路橋梁工程項目在施工期間,由于種種原因,發(fā)生的實際成本與預(yù)算成本和企業(yè)制訂的標(biāo)準(zhǔn)成本不符,產(chǎn)生不利差異和有利差異。通過考核,及時發(fā)現(xiàn)差異,反饋信息。其中工程項目資金收支兩條線管理是比較成功的做法。由此可見,成本差異考核辦法對于現(xiàn)階段的情況而言,還是比較適用的。值得注意的是,在應(yīng)用這種方法的過程中,需要結(jié)合不同的橋梁工程進行一定的改變,統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)并不適用于所有的橋梁工程。
(三)加強預(yù)算管理,全面推進項目責(zé)任
成本管理制度建設(shè)“預(yù)算”這個詞,我們并不陌生。預(yù)算對于成本而言,也有很大的積極影響。我國在橋梁工程的建設(shè)方面,經(jīng)濟效益和社會效益的確達到了一個新的高度,隨之而來的是,成本的大幅度提高,這對橋梁工程來說,是非常不利的。因此。我們需要在未來的工作中,加強預(yù)算管理,另一方面,必須全面推進項目責(zé)任成本管理制度建設(shè)。根據(jù)施工企業(yè)工程項目特點,工程項目中的工程成本構(gòu)成和發(fā)生成本的地區(qū)存在差異,企業(yè)應(yīng)建立以工程項目部及相關(guān)職能部門為責(zé)任中心,以可控成本為對象的管理體系。圍繞項目管理,調(diào)整和理順內(nèi)部運行機制,合理編制責(zé)任成本預(yù)算,按可控原則分解可控成本和不可控成本;深化項目管理環(huán)節(jié),加大管理力度,采取措施,使責(zé)任成本落實到實處。由此可見,推進項目責(zé)任成本管理制度建設(shè),對于我國的橋梁工程而言,還是有很大益處的。
2加強工程審計環(huán)節(jié)的控制
工程審計環(huán)節(jié)是一個必須加強的方面,現(xiàn)今的多數(shù)橋梁工程都非常不注重工程審計,只是片面的追求進度或者質(zhì)量,或者效果。不僅使得工程的成本超出計劃,而且使橋梁工程的其它方面,也沒有達到應(yīng)有的標(biāo)準(zhǔn)。這對于社會的發(fā)展來說,是非常不利的。審計環(huán)節(jié)能夠通過一些強有力的措施,將成本有效的控制在標(biāo)準(zhǔn)的范圍以內(nèi),無論是審計的方式方法,還是審計的制度,都能從側(cè)面將成本良好的進行控制。同時,建筑產(chǎn)品生產(chǎn)過程對于資源,特別是對勞動力和資金的需求帶有很大的波動性。它要求各個不同專業(yè)工種的勞動力在不同的時間依次對同一產(chǎn)品展開施工作業(yè),從而使建筑產(chǎn)品的生產(chǎn)過程出現(xiàn)對勞動資源需求的高峰和低谷。所以這就要求施工單位在工作中要把握好、協(xié)調(diào)好各個環(huán)節(jié)及每道工序。
3其它方面的控制
橋梁工程在建設(shè)的過程中,所涉及到的范圍相當(dāng)廣泛。比方說材料,無論是混凝土,還是催化劑都能夠?qū)蛄汗こ痰恼w產(chǎn)生較大的影響,材料的成本也需要得到良好的控制,否則將會引起很大的隱患。從側(cè)面來說,橋梁工程的成本需要有效的考慮到多種因素,這樣才能在合理性方面,達到一個新的高度。
全面預(yù)算管理是企業(yè)日常經(jīng)營活動的重要工具，是企業(yè)進行戰(zhàn)略實施和控制的主要手段，是企業(yè)各級各部門的奮斗目標(biāo)、協(xié)調(diào)工具、控制標(biāo)準(zhǔn)、考核依據(jù)，在經(jīng)營管理中發(fā)揮著重要作用。但有些企業(yè)推行全面預(yù)算管理還存在幾方面問題需要注意。
一、不重視全面預(yù)算管理
（一）形式上重視。企業(yè)按照國家有關(guān)規(guī)定的要求，制定了本企業(yè)的預(yù)算管理辦法，每年也編制預(yù)算，上報之后就不聞不問了。
（二）只重視部分指標(biāo)。預(yù)算內(nèi)容是以營業(yè)收入，成本費用，現(xiàn)金流量為重點，企業(yè)往往只重視營業(yè)收入、成本費用的指標(biāo)，不重視現(xiàn)金流量的指標(biāo)，而現(xiàn)金流量的預(yù)算是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)全部經(jīng)營活動運行的質(zhì)量保證，并且該三項內(nèi)容存在著內(nèi)在的必然聯(lián)系，現(xiàn)金預(yù)算是全面預(yù)算的重要內(nèi)容。
（三）員工不重視。員工對預(yù)算管理知之甚少，多數(shù)認(rèn)為與己無關(guān)。
二、沒有進行全過程的預(yù)算管理
整個企業(yè)的任何一筆經(jīng)濟業(yè)務(wù)都應(yīng)納入全面預(yù)算管理范圍，不僅是供、產(chǎn)、銷，還應(yīng)有投資活動和籌資活動及其他經(jīng)營活動，都要嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算管理辦法的規(guī)定，沒有列入預(yù)算的，一般不予執(zhí)行。
三、將全面預(yù)算管理作為財務(wù)部門的事
全面預(yù)算管理是企業(yè)所有部門、所有員工的事，財務(wù)部門除了執(zhí)行、控制本部門應(yīng)分擔(dān)的預(yù)算指標(biāo)以外，還從事較多的統(tǒng)計、分析、總結(jié)和匯報工作，但永遠替代不了其他部門應(yīng)分擔(dān)的預(yù)算指標(biāo)的執(zhí)行和控制工作。為了消除這種認(rèn)識，一是從預(yù)算的編制上宜采用上下結(jié)合的參與性編制方法。因預(yù)算的編制涉及經(jīng)營管理的各個部門，只有執(zhí)行人參與預(yù)算的編制，才能使預(yù)算成為他們自愿努力完成的目標(biāo)，而不是外界強加給他們的枷鎖。二是將預(yù)算指標(biāo)仔細分解，使每一名員工都能了解與自己有關(guān)的指標(biāo)和獎懲措施。三是按預(yù)算指標(biāo)的執(zhí)行情況進行考核，獎罰分明，加深員工對預(yù)算管理的理解。
四、權(quán)責(zé)不對等
有責(zé)任沒有權(quán)力或有責(zé)任沒有利益，授權(quán)不清等都違反了預(yù)算管理原則。其根源就是不重視全面預(yù)算管理。全面預(yù)算管理是一項全員參與、全面覆蓋和全過程跟蹤控制的系統(tǒng)工程，為確保預(yù)算各項主要指標(biāo)的全面完成，必須制訂嚴(yán)格的考核辦法，依據(jù)各部門中每一個員工對預(yù)算指標(biāo)的執(zhí)行結(jié)果，實施績效考核。把預(yù)算執(zhí)行情況與經(jīng)營者、員工的經(jīng)濟利益相掛鉤，獎罰分明，從而使經(jīng)營者、職工與企業(yè)形成責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的責(zé)任共同體，最大限度地調(diào)動經(jīng)營者、員工的積極性和創(chuàng)造性。
五、做為孤立的管理系統(tǒng)，缺乏其他管理方面的整合
推行以人為本的管理理念來整合各項管理工作。
（一）企業(yè)必須樹立依靠員工的經(jīng)營理念，開發(fā)員工潛能，通過全體員工的共同努力去創(chuàng)造組織的業(yè)績。
（二）提高員工的素質(zhì)，也就是提高企業(yè)的生命力。應(yīng)把員工培訓(xùn)和不斷提高員工的整體素質(zhì)作為經(jīng)常性任務(wù)，尤其是在急劇變化的現(xiàn)代，每個人、每個組織都必須不斷學(xué)習(xí)，以適應(yīng)環(huán)境的變化。應(yīng)培訓(xùn)員工的預(yù)算知識，讓每一名員工都能理解和更好地配合預(yù)算管理工作。
（三）尊重每一名員工。精心設(shè)計每一名員工最能發(fā)揮其專長的崗位，使之能人盡其才，各得其所。當(dāng)員工的工作被充分肯定和尊重時，他會盡最大努力去完成自己應(yīng)盡的責(zé)任，發(fā)揮其最大價值。
（四）充分調(diào)動員工的積極性、主動性、創(chuàng)造性，讓員工參與到全面預(yù)算管理活動中來，使企業(yè)形成凝聚力和向心力，從而形成整體的強大合力。
關(guān)鍵詞：公立醫(yī)院 全面預(yù)算管理 問題 措施
中圖分類號：F230
文獻標(biāo)識碼：A
文章編號：1004-4914（2016）03-253-01
一、公立醫(yī)院加強全面預(yù)算管理的必要性
1.國家醫(yī)療衛(wèi)生體制改革及《預(yù)算法》的客觀要求。2014年修訂的《預(yù)算法》對預(yù)算單位的財務(wù)預(yù)算管理也提出了更高要求，國家財政部、國家衛(wèi)生計生委及國家中醫(yī)藥局于2015年聯(lián)合下發(fā)了《關(guān)于加強公立醫(yī)院財務(wù)和預(yù)算管理的指導(dǎo)意見》，《意見》明確了目標(biāo)：2016年底，縣級公立醫(yī)院和城市公立醫(yī)院綜合改革試點醫(yī)院建立并實行全面預(yù)算管理制度，2020年底，所有公立醫(yī)院實行全面預(yù)算管理，醫(yī)院全面實行財務(wù)報告第三方審計和財務(wù)信息公開制度，向社會公開主要財務(wù)指標(biāo)。政府利用倒逼機制迫使公立醫(yī)院加強預(yù)算管理，從這一層面看公立醫(yī)院加強全面預(yù)算管理刻不容緩。
2.醫(yī)院提高管理水平確保醫(yī)院可持續(xù)健康發(fā)展的需要。國家對公立醫(yī)院投入杯水車薪，公立醫(yī)院基本是自收自支，而目前醫(yī)療機構(gòu)競爭越來越大，醫(yī)療設(shè)備更新、醫(yī)療環(huán)境改善、醫(yī)療人才隊伍的穩(wěn)定，醫(yī)療技術(shù)的提高無一不是公立醫(yī)院面臨的問題，隨著醫(yī)療衛(wèi)生機制改革進入深水區(qū)，分級診療已經(jīng)開始實行，民營資本進入公立醫(yī)院得到進一步的鼓勵，另一邊國家嚴(yán)禁公立醫(yī)院舉債購置大型醫(yī)療設(shè)備和基本建設(shè)。醫(yī)院如何提高核心競爭力，確?？沙掷m(xù)發(fā)展，目前唯有提高管理水平，而利用預(yù)算管理手段達到規(guī)避財務(wù)風(fēng)險，以最少的投入提供最優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)是醫(yī)院提高管理水平的重要途徑。
二、目前公立醫(yī)院實行全面預(yù)算管理存在的問題
1.醫(yī)院管理層重視不夠。醫(yī)院管理層大多出自于醫(yī)療業(yè)務(wù)科室，不精通財務(wù)管理，不了解預(yù)算管理的重要性，雖然新的《醫(yī)院會計制度》和《醫(yī)院財務(wù)制度》以及醫(yī)院等級評審要求三級甲等醫(yī)院必須設(shè)置總會計師，但大多數(shù)醫(yī)院給了頭銜賦予了義務(wù)但沒有相應(yīng)權(quán)利，全面預(yù)算管理仍然流于形式。還有部分醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層，認(rèn)為預(yù)算工作就是財務(wù)部門的事情，與其他人或者部門關(guān)系不大，年初財務(wù)部門編制個收支平衡的財務(wù)預(yù)決算報告即可，忽視了全面預(yù)算，基本沒有起到任何管理的作用。
2.參與預(yù)算編制人員水平與積極性不高。由于領(lǐng)導(dǎo)不重視，僅以財務(wù)人員負(fù)責(zé)編制，財務(wù)人員又限于專業(yè)及本人對醫(yī)院業(yè)務(wù)的了解程度有限，又沒有積極性去各部門收集影響醫(yī)院業(yè)務(wù)發(fā)展因素，加之沒有相應(yīng)的信息系統(tǒng)支撐，財務(wù)人員僅靠EXCEL編制和分析預(yù)算，編制的預(yù)算大多著重于財務(wù)收支平衡，實行起來多數(shù)偏離實際。
3.缺乏考核和激勵機制。多數(shù)公立醫(yī)院著重于對收入預(yù)算進行考核和激勵，疏于對成本支出資金流量預(yù)算進行考核。這樣就造成醫(yī)院所做的預(yù)算沒有約束力，各項支出及資金使用隨意性很大。
三、公立醫(yī)院加強全面預(yù)算管理的措施
1.領(lǐng)導(dǎo)重視的前提下健全醫(yī)院預(yù)算管理組織機構(gòu)。有健全的管理機構(gòu)也必須有決策管理層重視方能免于流于形式，預(yù)算管理委員會每個成員才能發(fā)揮主觀能動性，各部門工作也便于協(xié)調(diào)，全員參與使預(yù)算管理的每個環(huán)節(jié)得到有效落實。
2.加強預(yù)算信息系統(tǒng)建設(shè)，提高預(yù)算分析考核效能。預(yù)算編制需要有大量的數(shù)據(jù)作支撐，通過對數(shù)據(jù)的分析才能編制出更加合理的預(yù)算，在預(yù)算執(zhí)行中讓各預(yù)算執(zhí)行部門都可以看到自己的預(yù)算執(zhí)行情況，將編制、執(zhí)行和考評有效地結(jié)合起來，從而更好地事前控制、事后監(jiān)督。
3.完善預(yù)算編制的內(nèi)容及方法。一是要培養(yǎng)出預(yù)算管理方面人才是公立醫(yī)院做好預(yù)算管理工作的必備條件；二是根據(jù)預(yù)算項目內(nèi)容不同制定不同的預(yù)算編制方法；三是加強執(zhí)行過程中的跟蹤分析，及時調(diào)整預(yù)算。
4.建立預(yù)算管理的績效考核。醫(yī)院應(yīng)將預(yù)算責(zé)任落實到人，制定考核辦法按月考核，使全面預(yù)算管理工作良性發(fā)展。
總之，公立醫(yī)院做好全面預(yù)算管理工作不是一蹴而就，醫(yī)院應(yīng)根據(jù)自己目前預(yù)算管理現(xiàn)狀，分析制定出適合開展本醫(yī)院特點的全面預(yù)算管理工作方法。
參考文獻：
[1] 鄒玉龍，姜新毛.公立醫(yī)院全面預(yù)算管理問題分析及對策.經(jīng)濟師，2015（7）
長期以來，我國醫(yī)院的經(jīng)濟效益都處在政府的庇護下，沒有相應(yīng)的市場競爭機制，主要是受到國營醫(yī)院和計劃經(jīng)濟的影響，造成了醫(yī)院經(jīng)營的競爭意識薄弱，醫(yī)院預(yù)算管理體系相當(dāng)缺失。近年來，國務(wù)院提出了推動公立醫(yī)院管理體制改革，在此背景下，醫(yī)院也在經(jīng)營機構(gòu)體制上進行了改革，很多醫(yī)院的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)已經(jīng)出現(xiàn)不斷分離的現(xiàn)象，醫(yī)院產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)出多樣化的特點。相關(guān)的產(chǎn)權(quán)所有者除了關(guān)注醫(yī)療成果，還會更加重視醫(yī)院在市場競爭中的地位和醫(yī)院的經(jīng)濟效益。醫(yī)院的財務(wù)規(guī)劃、管理和控制工作是否合理規(guī)范直接影響著醫(yī)院的經(jīng)濟效益，為此，醫(yī)院構(gòu)建全面預(yù)算管理體系具有現(xiàn)實必要性。通過構(gòu)建全面預(yù)算管理體系，有利于醫(yī)院內(nèi)部信息的溝通，協(xié)調(diào)各部門各科室采取相關(guān)行動，共同完成醫(yī)院的工作目標(biāo)，讓相關(guān)的管理者合理控制經(jīng)濟業(yè)務(wù)情況，對醫(yī)院的資源進行合理的配置，提高醫(yī)院的資源使用效率，加快醫(yī)院運營計劃和整體戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)。
二、建立健全醫(yī)院的全面預(yù)算管理
(一)建立健全醫(yī)院全面預(yù)算的體系
醫(yī)院經(jīng)營目標(biāo)預(yù)算包括醫(yī)院科研成果、業(yè)務(wù)收入、投資項目、工程項目、成本費用等預(yù)算。醫(yī)院財務(wù)預(yù)算包括資金、現(xiàn)金流量、資產(chǎn)負(fù)債表、投資等預(yù)算。為此，建立健全醫(yī)院全面預(yù)算的體系需要醫(yī)院的財務(wù)部門做好資金的規(guī)劃工作，按照不同的部門和科室進行綜合的考慮，合理的控制醫(yī)院的財務(wù)資金支出，明確全面財務(wù)預(yù)算工作的相關(guān)責(zé)任人員，確定醫(yī)院全面財務(wù)預(yù)算的主要工作目標(biāo)。
(二)零基礎(chǔ)預(yù)算法在醫(yī)院預(yù)算編制和管理中的應(yīng)用
零基預(yù)算編制方法起源于美國，一直以來，我國醫(yī)院采用的都是基數(shù)法進行編制醫(yī)院預(yù)算工作，每年醫(yī)院都會在預(yù)算的基礎(chǔ)上，就醫(yī)院的具體情況和計劃變化等因素綜合估算醫(yī)院本年度收入支出的增長情況，然而，隨著我國社會經(jīng)濟的快速發(fā)展，市場競爭的日益激烈，基數(shù)法的編制預(yù)算工作已經(jīng)不能適用醫(yī)院的發(fā)展要求，存在著諸多的劣勢，為此，零基預(yù)算法在很多醫(yī)院的預(yù)算編制和管理中得到了應(yīng)用，主要宗旨就是在進行預(yù)算時忽視上年度的預(yù)算情況，完全按照本年度市場的具體情況和本年度的經(jīng)濟目標(biāo)，重新進行本年度預(yù)算的分析和估算。這種預(yù)算方法不受以往計劃經(jīng)濟的束縛，根據(jù)市場經(jīng)濟的要求，合理進行醫(yī)院預(yù)算項目的安排，突出重要的預(yù)算，實現(xiàn)醫(yī)院資金分配達到最優(yōu)化，從而提高醫(yī)院在市場經(jīng)濟中的競爭力。
(三)建立健全醫(yī)院全面預(yù)算管理的組織機構(gòu)
醫(yī)院實施全面預(yù)算管理是醫(yī)院預(yù)算控制的基礎(chǔ)和保證。醫(yī)院成立預(yù)算管理委員會作為醫(yī)院預(yù)算管理的決策機構(gòu)，其主要職責(zé)是通過醫(yī)院財務(wù)預(yù)算計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等步驟，合理制定醫(yī)院預(yù)算管理目標(biāo)，提出預(yù)算目標(biāo)，審批年度預(yù)算，并對預(yù)算執(zhí)行過程和結(jié)果進行協(xié)調(diào)、監(jiān)控和考核評價。醫(yī)院預(yù)算管理委員會辦公室由各個部門的醫(yī)院職能部門構(gòu)成，醫(yī)院部門之間相互合作，相互溝通制定合理的醫(yī)院財務(wù)預(yù)算目標(biāo)，負(fù)責(zé)擬定醫(yī)院全面預(yù)算方針政策。醫(yī)院建立健全全面預(yù)算管理體系，預(yù)算決策組織機構(gòu)直接進行醫(yī)院全面預(yù)算管理的授權(quán)和審批等等主要環(huán)節(jié)，醫(yī)院執(zhí)行層各個部門之間緊密合作，采取組織機構(gòu)自上而下，組織結(jié)構(gòu)橫向合作，從而完成醫(yī)院全面預(yù)算管理目標(biāo)。
(四)增強醫(yī)院全面預(yù)算管理體系的監(jiān)督與考核
預(yù)算監(jiān)督機制是實現(xiàn)醫(yī)院全面預(yù)算管理的最終控制環(huán)節(jié)，是加強醫(yī)院全面預(yù)算管理執(zhí)行質(zhì)量的策略，是對經(jīng)過編制、審批和執(zhí)行后的醫(yī)院全面預(yù)算編制執(zhí)行結(jié)果的一種確認(rèn)。醫(yī)院預(yù)算管理委員會應(yīng)結(jié)合醫(yī)院的實際情況，實行切實有效的預(yù)算監(jiān)督機制。由于醫(yī)院預(yù)算與執(zhí)行結(jié)果總會有差距，所以醫(yī)院預(yù)算管理委員會必須對預(yù)算的執(zhí)行情況建立相應(yīng)的考核制度，考核制度應(yīng)該具備定義明確、責(zé)任可控、量化指標(biāo)、過程公開的要求。評價各部門業(yè)績的重要指標(biāo)就是預(yù)算與執(zhí)行結(jié)果的差距，并根據(jù)預(yù)算考核辦法的相關(guān)規(guī)定，獎勵執(zhí)行效果好的部門，懲罰執(zhí)行效果差的部門，從而提高全面預(yù)算管理質(zhì)量，保證全面預(yù)算管理的權(quán)威性和約束力。
三、結(jié)束語
為全面搞好XX年全面預(yù)算管理與財務(wù)管理工作，我們計劃重點抓好以下幾個方面的工作：(一)根據(jù)上級公司下達的預(yù)算指導(dǎo)意見，進一步搞好預(yù)算管理工作。預(yù)算管理作為財務(wù)管理中的重要一環(huán)，與全面做好財務(wù)工作息息相關(guān)。在明年的工作當(dāng)中，要進一步加強對科室、站所的費用預(yù)算指導(dǎo)與預(yù)算管理，認(rèn)真做好預(yù)算的分析、分解與落實工作，使全面預(yù)算管理真正成為全員預(yù)算管理，讓預(yù)算真正發(fā)揮其應(yīng)有的作用。
(二)結(jié)合iso9000質(zhì)量認(rèn)證，當(dāng)好領(lǐng)導(dǎo)的參謀，確保完成上級局(公司)下達的各項指標(biāo)。今年，公司已走上了良性發(fā)展的快車道，卷煙銷售與煙葉經(jīng)營質(zhì)量不斷提高，企業(yè)資產(chǎn)得到進一步凈化與整合。結(jié)合市局(公司)貫徹9000質(zhì)量認(rèn)證體系，本著“嚴(yán)、深、細、實”的原則，全面強化兩煙責(zé)任制的制定與落實，在千辛萬苦抓增收的基礎(chǔ)上，千方百計研究節(jié)支，力爭完成各項任務(wù)指標(biāo)。同時，認(rèn)真研究搞好多種經(jīng)營工作，圍繞盤活資產(chǎn)，對現(xiàn)有閑置的網(wǎng)點和煙站進行對外租賃;認(rèn)真清理往來帳戶，大力回收貨款，減少資金占用，提高企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，降低企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率。根據(jù)上級公司物資采購的要求，進一步健全物資比價采購制度。
(三)繼續(xù)開展會計從業(yè)人員的培訓(xùn)活動，進一步搞好煙站的基礎(chǔ)工作，提高管理水平。企業(yè)越發(fā)展進步，財務(wù)管理的作用就越突出。所著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，對財務(wù)管理的要求也越來越高。為了適應(yīng)這一要求，就必須繼續(xù)開展會計從業(yè)人員的培訓(xùn)，提高會計從業(yè)人員的水平。在提高會計人員水平的基礎(chǔ)上，進一步加強檢查督促與指導(dǎo)，搞好會計的基礎(chǔ)工作，為更好的參與企業(yè)的經(jīng)營管理工作打下堅實的基礎(chǔ)。
總之，今年財務(wù)科的工作在各位領(lǐng)導(dǎo)的支持與幫助下，在各科室和基層站所的配合下，按照黨委的部署和安排，認(rèn)真組織落實，取得了較好的成績。但是，來年的任務(wù)更重，壓力更大，我們財務(wù)科全體成員將變壓力為動力，積極進取，開拓創(chuàng)新，充分發(fā)揮財務(wù)管理在企業(yè)管理中的核心作用，為企業(yè)的發(fā)展壯大做出新的更大的貢獻!
理財部XX年工作計劃書(二)
一、制定崗位職責(zé)、完善業(yè)務(wù)操作規(guī)程、加強各項制度落實工作
1、制定信用社會計、出納、儲蓄操作規(guī)程
今年，我們財務(wù)科將按照新編財務(wù)制度和信用社日常會計、出納工作實際，結(jié)合省聯(lián)社下發(fā)的各項制度文件，制定出適用于我轄的會計、出納、儲蓄日常操作流程。在財務(wù)管理和支付結(jié)算上，優(yōu)化會計、出納操作的各個環(huán)節(jié)，使各項操作統(tǒng)一口徑，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，讓信用社會計、出納工作真正步入規(guī)范化的渠道，切實杜絕盲目操作和操作方式多樣化這一現(xiàn)況。另外，我們還著重抓一個試范點，由我們財務(wù)科牽頭，現(xiàn)場指導(dǎo)，及時解決信用社在運行過程中的實際問題，待規(guī)范化之后，再組織信用社會計、出納人員進行學(xué)習(xí)和交流，從而，徹底統(tǒng)一會計、出納操作流程，使信用社會計、出納工作逐步向高效科學(xué)的方向發(fā)展。
2、建立信用社業(yè)務(wù)操作考核辦法，完善獎罰制度
為進一步加強信用社措施落實力度，提高內(nèi)勤員工業(yè)務(wù)操作能力，切實促進員工按操作規(guī)程辦理業(yè)務(wù)，今年，我們財務(wù)科將全面建立、健全信用社業(yè)務(wù)操作考核辦法，將日常業(yè)務(wù)和微機處理充分結(jié)合，加強內(nèi)勤員工在制度落實上的考核力度，制定出詳細的獎罰辦法，以此來有效提高員工按規(guī)程進行業(yè)務(wù)操作意識，確保我轄各項業(yè)務(wù)的正常運轉(zhuǎn)和全年業(yè)務(wù)操作安全無事故，促進我縣年底各項財務(wù)管理制度的全面落實。
3、建立信用社內(nèi)勤各崗位職責(zé)
為了使信用社財務(wù)管理工作更加規(guī)范、財會人員崗位職責(zé)更加明確，今年，我們財務(wù)科將依照市辦精神，制定出《××縣農(nóng)村信用社內(nèi)勤員工崗位職責(zé)》，職責(zé)中，對會計、儲蓄、微機、出納等內(nèi)勤崗位制定出明確的權(quán)責(zé)范圍，規(guī)定出各崗位的業(yè)務(wù)范圍，同時在崗位職責(zé)中對各崗位的協(xié)同操作提出要求，以此，進一步規(guī)范了會計操作統(tǒng)一了操作口徑 ; 提高員工的職責(zé)意識和思想覺悟，指導(dǎo)員工按權(quán)操作、按規(guī)定辦理業(yè)務(wù)，提高了內(nèi)勤員工的自律性
二、搞好信用社費用核定，繼續(xù)做好信用社各項常規(guī)檢查
1、科學(xué)核定信用社財務(wù)費用
信用社費用指標(biāo)及各項財務(wù)經(jīng)營指標(biāo)核定是否科學(xué)、合理，直接關(guān)系到信用社全年目標(biāo)計劃的完成。今年，我們將按照上級行和聯(lián)社辦公會要求，認(rèn)真測定、科學(xué)核算各項財務(wù)費用指標(biāo)。為此，我們財務(wù)科將著重從三方面入手：( 1 )以年終決算報表數(shù)字為基礎(chǔ)，認(rèn)真分析上年財務(wù)數(shù)據(jù)，合理核定當(dāng)年各單位費用支出。( 2 )組織信用社進行一次全年經(jīng)營情況預(yù)測，并結(jié)合有關(guān)金融政策和本年工作需要，認(rèn)真編制 XX 年度財務(wù)收支計劃，特別是對營業(yè)費用支出，要對每項支出寫出充分的理由，經(jīng)聯(lián)社審查批準(zhǔn)后，按計劃執(zhí)行。( 3 )根據(jù)年初上級行對我轄的費用及財務(wù)指標(biāo)的核定數(shù)額，合理調(diào)整各社全年費用總額。這樣一方面能使信用社在年初便建立一個較科學(xué)的約束機制，另一方面我們在全轄的財務(wù)費用核定上也有了一定依據(jù)，以此為信用社的全年財務(wù)計劃的制定和財務(wù)工作的開展打下基礎(chǔ)。
1.1健全完善全面預(yù)算管理組織體系和制度體系根據(jù)全面預(yù)算管理需要，構(gòu)建了層級明確、權(quán)責(zé)對等的三級預(yù)算管理組織體系———集團預(yù)算管理委員會、集團預(yù)算處、各單位預(yù)算科。即：以預(yù)算管理委員會為主體，突出歸口部門的預(yù)算管理權(quán)限，充分發(fā)揮各單位預(yù)算管理機構(gòu)的作用，突出加強預(yù)算管理的綜合協(xié)調(diào)與事前控制能力的預(yù)算管理組織體系。為推進全面預(yù)算管理提供了組織保證，為協(xié)調(diào)各層級、各單位、各部門的關(guān)系，及時發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，建立了暢通的信息渠道。制定了統(tǒng)一的《全面預(yù)算管理辦法》，在其框架下制定完善了預(yù)算編制制度、執(zhí)行控制制度、分析報告制度、追加調(diào)整制度、預(yù)算考核辦法、預(yù)算管理流程和預(yù)算編制辦法等一系列規(guī)章制度，形成了較為完善的全面預(yù)算管理制度體系，為全面預(yù)算管理的施行提供了制度保障，推動公司全面預(yù)算管理走上規(guī)范化、制度化、科學(xué)化軌道，大大提高了全面預(yù)算管理的有效性和執(zhí)行力。
1.2明確預(yù)算主題，進行流程再造根據(jù)自身生產(chǎn)經(jīng)營特點，確定了“以成本控制為基礎(chǔ)，以資金控制為核心，防范和化解企業(yè)風(fēng)險”的預(yù)算主題。一是將成本管理作為企業(yè)管理的主線和核心，以預(yù)算總成本為基礎(chǔ)，在確定預(yù)算目標(biāo)的同時，將成本控制指標(biāo)層層分解落實到所有相關(guān)單位或部門。二是以資金流入流出為核心，通過“收支兩條線”和“網(wǎng)上銀行結(jié)算”等資金集中管理手段加強資金收支的過程控制。
1.3梳理優(yōu)化預(yù)算指標(biāo)體系和報表體系對已有預(yù)算指標(biāo)進行梳理優(yōu)化，歸納出14個預(yù)算模型、20個預(yù)算維度、1300多個預(yù)算指標(biāo)，以滿足集團對于實時控制、動態(tài)預(yù)警和工作延伸的需要，以此為基礎(chǔ)對預(yù)算報表進行了重新設(shè)計，形成了“1＋6”報表體系：集團通用報表1套，在集團二級單位及下屬子企業(yè)應(yīng)用；將基層預(yù)算報表按業(yè)務(wù)板塊整合為6套，在基層單位的區(qū)隊（車間、部門）和班組應(yīng)用。
1.4全面預(yù)算管理工作流程
1.4.1預(yù)算編制審批按照“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總、歸口負(fù)責(zé)”的程序，預(yù)算編制分年度預(yù)算和月度預(yù)算。借助ERP系統(tǒng)對數(shù)據(jù)的快速傳輸和處理能力以及能夠?qū)崿F(xiàn)數(shù)據(jù)集成和共享這兩大特點，實現(xiàn)快速、準(zhǔn)確地編制和調(diào)整預(yù)算，實現(xiàn)預(yù)算的審核、審批、上報、分解、匯總等工作，在預(yù)算編制等關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，通過嚴(yán)格的審批流程進行審批控制。通過預(yù)算編制使各基層單位目標(biāo)更加明確，管理更加具有可操作性；通過集團總部對預(yù)算的審核審批，實現(xiàn)對基層單位的直接控制，形成以預(yù)算管理為切入點的戰(zhàn)略、預(yù)算、業(yè)績評價三位一體的有效的集團管控體系。
1.4.2預(yù)算執(zhí)行控制按照“集團公司控制和各預(yù)算執(zhí)行單位控制相結(jié)合”的原則，預(yù)算控制分為兩部分內(nèi)容：集團層面的預(yù)算控制，即集團公司對下屬企業(yè)的預(yù)算控制；下屬企業(yè)的預(yù)算控制，即集團下屬企業(yè)對所屬單位、部門、班組的預(yù)算控制。通過預(yù)算系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)集成一體化應(yīng)用，實現(xiàn)事前、事中控制，可根據(jù)管理需要對各下屬單位業(yè)務(wù)進行柔性控制與剛性控制相結(jié)合的業(yè)務(wù)控制。
1.4.3預(yù)算分析預(yù)警通過建立全年指標(biāo)預(yù)算預(yù)測模型，定義預(yù)警時的觸發(fā)條件，可以對所有預(yù)算表中的任何一個項目進行預(yù)警。企業(yè)可以制定出多種多樣的預(yù)警，也可以定義企業(yè)需要的任何預(yù)警信息，當(dāng)定義的預(yù)警條件滿足時，系統(tǒng)會觸發(fā)預(yù)警提示，可以以郵件或系統(tǒng)短消息的形式發(fā)送給指定人員。
1.4.4預(yù)算考核評價長期以來，預(yù)算評價的客觀有效與預(yù)算考核的嚴(yán)格執(zhí)行都是預(yù)算管理的薄弱環(huán)節(jié)，在細化到多級責(zé)任中心的預(yù)算指標(biāo)體系的基礎(chǔ)上，集團公司通過預(yù)算執(zhí)行來考核和評價基層單位和責(zé)任人的業(yè)績，將考核情況與激勵體系掛鉤，將業(yè)績與利益關(guān)聯(lián)，實現(xiàn)激勵與約束的雙重效應(yīng)，從而提升集團公司的績效管理水平，保證基層單位的目標(biāo)和集團公司的戰(zhàn)略規(guī)劃一致，保證集團公司整體發(fā)展。
2取得的效果
（1）為全面預(yù)算管理提供了有效的工具和手段。實現(xiàn)了與各業(yè)務(wù)系統(tǒng)的有效銜接，提高了預(yù)算編制速度和質(zhì)量，同時也提高了預(yù)算執(zhí)行信息反饋的準(zhǔn)確性。使匯總預(yù)算指標(biāo)和執(zhí)行情況時更加快捷和準(zhǔn)確，降低了預(yù)算人員的工作強度，提高了工作效率和質(zhì)量。使得集團公司預(yù)算管理內(nèi)容更加明細化、量化。實現(xiàn)了對成本費用、資金收支的實時控制，并對預(yù)算各階段的結(jié)果進行實時分析、動態(tài)預(yù)警，提高預(yù)算編制、控制、分析和考核的工作效率，全面提升了預(yù)算管理水平。
（2）有效地控制了成本費用和資金支出，保證了戰(zhàn)略目標(biāo)和年度經(jīng)營計劃的實現(xiàn)。通過預(yù)算管理平臺，加強過程控制，大幅度降本增效。集團公司在確定預(yù)算目標(biāo)的同時設(shè)定成本控制指標(biāo)，并隨同預(yù)算指標(biāo)被層層分解落實，大力推進實施精細化管理，細化各項成本費用開支定額標(biāo)準(zhǔn)與預(yù)算控制目標(biāo)，特別是對材料、電力、修理費、管理費等可控成本控制更加嚴(yán)格，強化了預(yù)算執(zhí)行的剛性約束，取得了明顯的效果。
[關(guān)鍵詞]財務(wù)管理 預(yù)算 方案 控制
常言道，凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。全面預(yù)算管理是企業(yè)進行戰(zhàn)略實施和管理控制的主要手段，也是企業(yè)財務(wù)管理的重要內(nèi)容。通過實施全面預(yù)算管理，可以明確并量化公司的經(jīng)營目標(biāo)、規(guī)范企業(yè)的管理控制、落實各責(zé)任中心的責(zé)任、明確各級責(zé)權(quán)、明確考核依據(jù)，它通過業(yè)務(wù)、資金、信息、人才的整合，明確適度的分權(quán)授權(quán)，戰(zhàn)略驅(qū)動的業(yè)績評價等，來實現(xiàn)企業(yè)的資源合理配置并真實的反映出企業(yè)的實際需要，進而對作業(yè)協(xié)同、戰(zhàn)略貫徹、經(jīng)營現(xiàn)狀與價值增長等方面的最終決策提供支持。全面預(yù)算管理已經(jīng)成為現(xiàn)代化企業(yè)不可或缺的重要管理模式。就像美國著名管理學(xué)家戴維?奧利所指出的那樣：全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。下面我們就如何做好全面預(yù)算管理工作分析如下：
一、預(yù)算編制宜采用上下結(jié)合的參與性編制方法
根據(jù)企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略，按照“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的程序，對外部環(huán)境、宏觀經(jīng)濟、運行機制、市場因素等綜合分析，高層管理者提出財務(wù)預(yù)算總體目標(biāo)；各個預(yù)算責(zé)任中心按照預(yù)算委員會下達的財務(wù)預(yù)算目標(biāo)和政策，結(jié)合自身特點以及預(yù)測的執(zhí)行條件，提出詳細的本部門預(yù)算方案；上報預(yù)算管理辦公室進行審核，對發(fā)現(xiàn)的問題提出初步的調(diào)整意見，及時反饋有關(guān)預(yù)算責(zé)任中心，經(jīng)過反復(fù)確認(rèn)與溝通，預(yù)算責(zé)任中心上報預(yù)算管理辦公室；預(yù)算管理辦公室將收集的各預(yù)算責(zé)任中心預(yù)算方案，進一步匯總整理形成財務(wù)預(yù)算、投融資預(yù)算、資本性支出預(yù)算及薪酬預(yù)算上報預(yù)算委員會審核，經(jīng)審核批復(fù)，再由預(yù)算委員會逐級下達各個預(yù)算預(yù)算責(zé)任中心執(zhí)行。
二、加強預(yù)算工作的控制
加強預(yù)算工作的控制，也是做好預(yù)算工作的事前、事中和事后控制。事前控制通過預(yù)算控制和日常審批流程相結(jié)合，在業(yè)務(wù)活動發(fā)生前，通過相應(yīng)的審批過程，執(zhí)行按規(guī)定程序批準(zhǔn)下達的各項財務(wù)預(yù)算，達到事前控制的目的。對預(yù)算外事項的支出把關(guān)，嚴(yán)格控制此項費用的支出。其次,要做好事中控制，檢查預(yù)算執(zhí)行情況,對預(yù)算執(zhí)行狀況做出及時的統(tǒng)計、匯總和分析,發(fā)現(xiàn)差異,找出原因,加以控制,及時將預(yù)算執(zhí)行過程中反映出來的各種信息反饋給各相關(guān)部門或單位，把握整體預(yù)算的執(zhí)行狀況,實現(xiàn)預(yù)算的過程管理。最后,要做好事后分析、考核,相關(guān)部門在預(yù)算年度終了時,結(jié)合財務(wù)決算的編制,對年度的預(yù)算執(zhí)行情況作說明及評價,對存在的問題,要查明原因,提出整改及處理意見，預(yù)算的考核結(jié)果納入績效考核當(dāng)中。加強預(yù)算管理的約束力,維護預(yù)算管理的權(quán)威性、嚴(yán)肅性。
三、推行精細化管理
企業(yè)的預(yù)算工作重點是突出成本費用的預(yù)算控制。控制和降低成本費用，積極挖掘內(nèi)部潛力，大力開展增收節(jié)支、降本增效的工作，推進實施精細化管理，細化各項成本費用的開支標(biāo)準(zhǔn)與預(yù)算控制目標(biāo)，壓縮成本費用預(yù)算規(guī)模，落實成本費用預(yù)算控制目標(biāo)及責(zé)任，保證各項成本費用的預(yù)算能夠有效地執(zhí)行。通過推行精細化管理，擴展盈利空間，從而實現(xiàn)企業(yè)效益的最大化。
四、推行全面預(yù)算管理要抓好“三結(jié)合”
1.要與資金管理中心現(xiàn)金收支兩條線管理相結(jié)合。預(yù)算控制以成本控制為基礎(chǔ)、現(xiàn)金流量控制為核心，所以對企業(yè)進行預(yù)算執(zhí)行和業(yè)績評價時，要根據(jù)企業(yè)的不同情況、利潤和現(xiàn)金流量區(qū)別對待。
2.要與落實管理制度、提高預(yù)算的控制力和約束力相結(jié)合。預(yù)算管理的本質(zhì)要求是一切經(jīng)濟活動都要圍繞企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)而開展，要在預(yù)算執(zhí)行過程中落實經(jīng)營策略，強化企業(yè)管理，提高預(yù)算的控制力和約束力。企業(yè)的執(zhí)行部門按照預(yù)算的具體要求，按月或季定期考核與檢查，編制季、月滾動預(yù)算并建立每月資金調(diào)度會、每月預(yù)算執(zhí)行情況分析會等例會制度；按照預(yù)算方案，跟蹤實施預(yù)算控制管理，重點圍繞資金管理和成本管理嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算政策，及時反映和監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況；適時實施必要的制約手段，把企業(yè)管理的方法策略融會貫通于執(zhí)行預(yù)算的過程中，最終形成全方位的預(yù)算管理局面。
3.要同企業(yè)經(jīng)營者和職工的經(jīng)濟利益相結(jié)合。全面預(yù)算管理是一項全員參與、全面覆蓋和全程跟蹤控制的系統(tǒng)工程，為確保預(yù)算各項主要指標(biāo)的全面完成，必須制定嚴(yán)格的預(yù)算考核辦法，依據(jù)各分支機構(gòu)部門對預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果，實施績效考核。把預(yù)算執(zhí)行情況與經(jīng)營者、職工的經(jīng)濟利益掛鉤，獎罰分明，從而使經(jīng)營者、職工與企業(yè)形成責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的責(zé)任共同體，最大限度地調(diào)動經(jīng)營者、職工的積極性和創(chuàng)造性。
五、推行以風(fēng)險管理為基礎(chǔ)的全面預(yù)算管理
開展全面風(fēng)險管理，采取與內(nèi)部控制管理相結(jié)合，逐步建立健全風(fēng)險管理制度。推行風(fēng)險管理辦法，完善公司風(fēng)險管理體系的建設(shè)。提高風(fēng)險防范能力，保證企業(yè)安全、穩(wěn)健的運行，提高經(jīng)營管理的水平。提高對風(fēng)險的辨別和認(rèn)知，樹立風(fēng)險的防范意識，加強風(fēng)險的教育和培訓(xùn)，通過前瞻性視角去積極應(yīng)對內(nèi)外部各種可控和不可控的風(fēng)險。全面預(yù)算是企業(yè)管理的手段，以風(fēng)險管理為基礎(chǔ)，建立風(fēng)險預(yù)警體系，將風(fēng)險防范貫穿于管理活動中，最終實現(xiàn)全面預(yù)算管理的落實和推進。
六、構(gòu)建信息化的全面預(yù)算管理控制系統(tǒng)
用計算機進行全面預(yù)算管理，不單單體現(xiàn)在預(yù)算的編制中，更重要的是對預(yù)算進行控制和管理，它包括：責(zé)任中心考核體系的建立與管理、預(yù)算指標(biāo)體系的控制與調(diào)整、預(yù)算對比與分析、經(jīng)理查詢等幾個部分，在ERP中構(gòu)建全面預(yù)算管理體系要特別突出ERP對信息處理量大，處理速度快和數(shù)據(jù)集中處理的特點，強調(diào)面向企業(yè)運作流程，實現(xiàn)業(yè)務(wù)―財務(wù)一體化，取消手工單據(jù)和手工報表的編制和傳遞，在業(yè)務(wù)處理同時自動產(chǎn)生會計信息，提高信息傳遞的準(zhǔn)確性和及時性，工作重點由簡單的記錄、統(tǒng)計轉(zhuǎn)向預(yù)測、監(jiān)控、分析等管理方面，真正實現(xiàn)信息流、資金流和業(yè)務(wù)流程的集成統(tǒng)一。
總之，全面預(yù)算管理就是企業(yè)的前進的航程，企業(yè)戰(zhàn)略就是航程的目的地，在航行過程中為了達到目的地，就不能偏離航向，因為客觀環(huán)境的變化，例如出現(xiàn)了意外的環(huán)境變化，為了到達目的地，我們以財務(wù)管理為手段適當(dāng)?shù)恼{(diào)整航向，但是我們的目的地不會變，在航行過程中，所有的員工組成的團隊，在各自分工的基礎(chǔ)上，都朝著一個目標(biāo)前進，如果哪個崗位或個人偏離了自己的職責(zé)，就要受到控制和監(jiān)督，以保障整條大船的順利航行。所以，全面預(yù)算管理是全員工程，涉及到企業(yè)運行的方方面面，需要我們每個人都重視和遵守。
關(guān)鍵詞：集團全面預(yù)算；管理；指標(biāo)
中圖分類號：F812.3 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）12-0-01
一、集團全面預(yù)算管理概述
所謂全面預(yù)算管理指的是，在企業(yè)日常運營中，針對那些和企業(yè)生存、發(fā)展休戚相關(guān)的一列經(jīng)營活動（尤其是投資和財務(wù)這兩項活動）制定相應(yīng)的預(yù)算管理制度，以實現(xiàn)對其走向的準(zhǔn)確預(yù)測以及高效管理。對于企業(yè)集團而言，開展全面預(yù)算管理工作具有十分積極的現(xiàn)實意義，一方面能夠明顯提升企業(yè)內(nèi)部的管理效率；另一方面能夠優(yōu)化資源配置，此外，還能夠有效明確母子公司的權(quán)力和義務(wù)，從而促進企業(yè)集團整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。
二、企業(yè)集團全面預(yù)算管理存在的不足
1.預(yù)算指標(biāo)體系不完善。對企業(yè)集團的預(yù)算指標(biāo)體系進行研究發(fā)現(xiàn)，有如下幾方面的不足：首先，過于傾向銷售與規(guī)模，不夠重視利潤指標(biāo)體系，無法針對性的提高企業(yè)的盈利能力。其次，過于傾向資產(chǎn)收益率與成本費用利潤率，雖然能夠反映盈利能力與營運能力，但是卻不夠重視償債能力指標(biāo)與發(fā)展能力指標(biāo)，對于企業(yè)的償債能力與發(fā)展能力缺乏準(zhǔn)確評估的數(shù)據(jù)，而這些指標(biāo)是企業(yè)發(fā)展所必需搜集的；再次，過于重視絕對指標(biāo)，而忽略了相對指標(biāo)的重要性，無法促進企業(yè)的平衡發(fā)展；最后，對于非財務(wù)性指標(biāo)不夠重視，而財務(wù)指標(biāo)的建設(shè)上也存在一定的滯后性，對于企業(yè)的考量一般以過去的財務(wù)業(yè)績?yōu)闇?zhǔn)，而在預(yù)測企業(yè)發(fā)展趨勢時沒有引入更多的非財務(wù)指標(biāo)，財務(wù)指標(biāo)構(gòu)成預(yù)算指標(biāo)主體是非常不合理的。
2.預(yù)算調(diào)整機制不嚴(yán)格。在預(yù)算調(diào)整上，企業(yè)集團往往存在以下不足：首先，沒有準(zhǔn)確地界定預(yù)算調(diào)整的條件，預(yù)算調(diào)整的條件在企業(yè)集團中規(guī)定的過于模糊，預(yù)算調(diào)整如果要嚴(yán)格實施就必須具備明確的量化標(biāo)準(zhǔn)；其次，審批程序存在缺陷，對于預(yù)算調(diào)整沒有在申請、審核以及審批程序中進行明確的規(guī)定，流程不夠清晰；最后，沒有嚴(yán)格的限定預(yù)算調(diào)整的審批權(quán)限，董事會與預(yù)算管理委員會對于預(yù)算目標(biāo)的調(diào)整具有權(quán)力，但是在資本預(yù)算等調(diào)整方面卻缺乏足夠清晰的界定。
3.預(yù)考核內(nèi)容較單一。目前企業(yè)集團的預(yù)算考核方式存在許多缺陷，主要有以下幾個方面：首先，對于預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果過于重視，一般以企業(yè)的業(yè)績指標(biāo)為主要考核對象，預(yù)算考核體系缺乏科學(xué)性與合理性，以結(jié)果為導(dǎo)向的預(yù)算考核體系對于過程的考察不夠重視，也就無法提高預(yù)算管理的科學(xué)性，水平得不到提高。其次，企業(yè)集團針對下屬單位的高層領(lǐng)導(dǎo)進行績效考核是預(yù)算考核的重心，將高層領(lǐng)導(dǎo)的績效工資與預(yù)算結(jié)果相掛鉤，而對于普通員工以及中層領(lǐng)導(dǎo)并未加以考核，在全員參與的條件下進行預(yù)算管理才能更加科學(xué)合理，而不能僅僅針對某一個層次進行考核，對于全體人員的積極性不利于提高。
三、企業(yè)集團構(gòu)建全面預(yù)算管理體系的措施
1.完善預(yù)算指標(biāo)體系。首先，要重新確定預(yù)算指標(biāo)體系的根本原則，以集團的戰(zhàn)略與年度經(jīng)營目標(biāo)為基礎(chǔ)，以市場現(xiàn)實為導(dǎo)向不僅要考慮當(dāng)前的財務(wù)指標(biāo)，還要對企業(yè)的發(fā)展前景進行分析，以經(jīng)濟效益和價值創(chuàng)造作為預(yù)算指標(biāo)創(chuàng)建的基礎(chǔ)；要創(chuàng)建涵蓋各項生產(chǎn)經(jīng)營活動的指標(biāo)體系，從生產(chǎn)到籌資等一系列過程都要涵蓋，在現(xiàn)有指標(biāo)體系中引入應(yīng)有的非財務(wù)指標(biāo)；最后，要以業(yè)績考核為指標(biāo)體系設(shè)計的目的，保持指標(biāo)考核體系的一致性。
其次要對預(yù)算指標(biāo)體系進行改進，在上述基本原則的指導(dǎo)下，采用更加合理的預(yù)算指標(biāo)體系，將EVA指標(biāo)、平衡計分卡系統(tǒng)融合成一個更加科學(xué)系統(tǒng)的指標(biāo)體系。從以下幾個方面進行改進，以利潤指標(biāo)作為核算的主體，引入償債能力與發(fā)展能力指標(biāo)，以股東創(chuàng)造價值增值為導(dǎo)向引入EVA指標(biāo)，增加相對指標(biāo)與非財務(wù)性指標(biāo)。
2.規(guī)范預(yù)算調(diào)整機制。在預(yù)算調(diào)整過程中一定要確保目標(biāo)的嚴(yán)肅性，一旦確定了目標(biāo)應(yīng)該盡量避免不要進行調(diào)整，在一定范圍內(nèi)進行小幅度的預(yù)算調(diào)整。以汽車行業(yè)為例，在2010年的時候，許多汽車刺激消費政策出臺后，預(yù)算環(huán)境發(fā)生了天翻地覆的改變，國內(nèi)汽車需求量不斷增多，因此在這種情況下需要對預(yù)算進行微調(diào)，但是執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算目標(biāo)之間的偏差不宜超過百分之十五。
作為一個規(guī)范性較強的程序，預(yù)算調(diào)整應(yīng)該以嚴(yán)格的審批程序為基礎(chǔ)，根據(jù)既定的程序進行規(guī)范與調(diào)整。一般情況下由預(yù)算人員提出預(yù)算調(diào)整，應(yīng)該對預(yù)算的現(xiàn)行執(zhí)行情況進行說明，對于預(yù)算調(diào)整的理由進行分析，并且確定調(diào)整的方案以及調(diào)整措施。由下屬單位提出預(yù)算調(diào)整的，應(yīng)當(dāng)在下屬單位內(nèi)部履行完審核程序后再提交給集團進行預(yù)算調(diào)整審核。在申請預(yù)算調(diào)整時，由各個分管部門領(lǐng)導(dǎo)進行審核后，再由預(yù)算管理辦公室對于各個部門的預(yù)算調(diào)整申請進行整合審批，最后提交給董事會進行決議。
3.改進預(yù)算考核辦法。作為全面預(yù)算管理方法中的一個重點，預(yù)算考核對于預(yù)算執(zhí)行者來說是非常關(guān)鍵的，能夠有效的促進其積極性的提高，有效地提升預(yù)算管理水平。
應(yīng)該對預(yù)算管理工作加強考核，過去一般以集團經(jīng)營業(yè)績作為考核的內(nèi)容，對于預(yù)算工作的開展情況難以準(zhǔn)確的加以反映，在這種情況下應(yīng)該對預(yù)算工作加強考核，增加各個環(huán)節(jié)中管理工作的考核指標(biāo)，有效的提升預(yù)算管理的水平。
企業(yè)集團現(xiàn)有的預(yù)算考核是針對下屬單位的高層管理人員實施的，以高層管理人員的績效工資與預(yù)算考核相掛鉤，這種方法不利與預(yù)算考核目標(biāo)的全面實現(xiàn)，因此應(yīng)當(dāng)將全體人員納入管理過程中，對全體員工進行考核，將下屬單位的工資總額與考核結(jié)果相掛鉤。
四、結(jié)語
從國際形勢看，全面預(yù)算管理已經(jīng)發(fā)展到一定的程度，但是對于國內(nèi)企業(yè)集團來說仍處于初期探索階段。企業(yè)集團在近幾年來的全面預(yù)算管理體制探索中，不斷的完善預(yù)算全面管理的體系建設(shè)，但是仍然存在許多不足之處，文章通過探討集團全面預(yù)算管理，得出了寶貴的經(jīng)驗以供參考。
參考文獻：
[1]楊懷珍.三胞集團全面預(yù)算分層管理模式探討[J].經(jīng)濟師，2013（10）.
關(guān)鍵詞：電網(wǎng)企業(yè) 全面預(yù)算 管理
1. 全面預(yù)算管理概述
全面預(yù)算管理是企業(yè)在科學(xué)的市場預(yù)測基礎(chǔ)上，將企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)進行細化和量化，層層分解、下達于企業(yè)內(nèi)部的各個經(jīng)濟單位，通過預(yù)算編制、執(zhí)行、控制、考評與激勵等一系列活動，對企業(yè)經(jīng)營活動進行預(yù)測決策和目標(biāo)控制的一種集系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、人本化理念為一體的現(xiàn)代企業(yè)管理模式，它通過業(yè)務(wù)、資金、信息的整合，明確適度的分權(quán)、授權(quán)，戰(zhàn)略驅(qū)動的業(yè)績評價等，來實現(xiàn)資源合理配置、作業(yè)高度協(xié)同、戰(zhàn)略有效貫徹、經(jīng)營持續(xù)改善、價值穩(wěn)步增加的目標(biāo)。全面預(yù)算管理實現(xiàn)企業(yè)運營全過程管理，既能實現(xiàn)資源優(yōu)化配置，又能提升企業(yè)經(jīng)濟效益和整體效益，因此受到越來越多企業(yè)的重視和推廣。
近年來，國家電網(wǎng)公司以提升公司價值創(chuàng)造能力為目標(biāo)，在全面預(yù)算管理方面開展了很多探索性的工作，在實現(xiàn)企業(yè)管理事后監(jiān)督向事前預(yù)測、事中控制轉(zhuǎn)變，增進企業(yè)內(nèi)部溝通，整合企業(yè)資源等方面奠定了一定基礎(chǔ)，目前已基本建成“目標(biāo)有預(yù)控、項目有儲備、支出有標(biāo)準(zhǔn)、過程強控制、結(jié)果嚴(yán)考核”的全面預(yù)算閉環(huán)管理體系，提高了企業(yè)管理水平。然而，在全面預(yù)算管理推進過程中仍存在著一些問題，影響了實施效果，需進一步改進完善。
2. 電網(wǎng)企業(yè)在全面預(yù)算管理過程中存在的不足
2.1 業(yè)務(wù)預(yù)算與財務(wù)預(yù)算未能有機協(xié)調(diào)和整合。部門之間在預(yù)算編制、控制、分析過程中缺乏有效的協(xié)調(diào)，跨專業(yè)、跨部門的流程銜接還不夠順暢，項目預(yù)算管理剛剛起步，前端業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)在預(yù)算編制和執(zhí)行控制中的支持度、參與度需進一步提高。
2.2 成本精益化管理還不到位。成本控制仍以總額管控為主，單項費用管理不夠精細。作業(yè)成本管理尚未全面實施，基層單位業(yè)務(wù)基礎(chǔ)工作尚難滿足作業(yè)成本管理要求。
2.3 預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)控和分析力度不足。預(yù)算過程控制不得力，預(yù)算執(zhí)行分析缺乏對預(yù)算差異深入、定量的分析和挖掘，難以找到預(yù)算產(chǎn)生差異背后的根本原因，容易導(dǎo)致預(yù)算管理流于形式。
2.4 月度現(xiàn)金流量預(yù)算管控尚待加強。月度預(yù)算的準(zhǔn)確度不夠高，預(yù)算編制前端業(yè)務(wù)信息準(zhǔn)確性、及時性、規(guī)范性不足，月度預(yù)算與融資計劃的銜接不夠緊密。
2.5 預(yù)算信息化手段還不完善。預(yù)算編制在線應(yīng)用尚未全面覆蓋所有業(yè)務(wù)和所有層級單位，預(yù)算、控制、分析功能尚待規(guī)范應(yīng)用，與企業(yè)其他業(yè)務(wù)模塊需進一步集成融合。
2.6 預(yù)算考核機制不夠完善。目前考核評價模式相對簡單，預(yù)算執(zhí)行過程和偏差的考核較弱，考核的科學(xué)性、針對性、導(dǎo)向性不足，預(yù)算的價值導(dǎo)向和激勵約束作用尚未充分發(fā)揮。
3. 改進全面預(yù)算管理的措施
3.1 完善全面預(yù)算管理體系，優(yōu)化預(yù)算管理流程
建立完整的從決策、管理到責(zé)任三級預(yù)算管理的組織體系，編制《全面預(yù)算管理指南》，明確各級單位、各部門在預(yù)算管理流程中需承擔(dān)的主要工作以及具體要求，規(guī)范優(yōu)化財務(wù)與業(yè)務(wù)部門、全面預(yù)算與業(yè)務(wù)預(yù)算之間的職責(zé)界面和管理流程，打破條塊分割，加強部門溝通與協(xié)調(diào)，實現(xiàn)財務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)預(yù)算的緊密融合。
3.2 加強戰(zhàn)略預(yù)算管理研究，提升預(yù)算統(tǒng)籌調(diào)控能力
預(yù)算安排要符合公司的發(fā)展戰(zhàn)略要求，以“中長期滾動預(yù)算”作為預(yù)算的指導(dǎo)，加強對項目預(yù)算的統(tǒng)籌調(diào)控，建立投資能力分析模型，通過模型測算準(zhǔn)確把握公司投資能力，根據(jù)系統(tǒng)需要、負(fù)荷需求、電量增長、財務(wù)能力等方面指標(biāo)，合理安排投資規(guī)模，優(yōu)化投資結(jié)構(gòu)和節(jié)奏安排，促進投資效益提升，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。
3.3 深化標(biāo)準(zhǔn)成本應(yīng)用，提升成本精細化管理水平
全面開展作業(yè)成本管理，推行標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)以提高作業(yè)安全水平和工藝質(zhì)量，規(guī)范作業(yè)流程，提高作業(yè)工效，促進材料消耗和機械使用的管理，發(fā)揮了有限資金的最大效益。同時，根據(jù)經(jīng)營環(huán)境、管理水平、資產(chǎn)質(zhì)量、人員素質(zhì)等相關(guān)因素的變化，結(jié)合成本定額在實際業(yè)務(wù)中的差異分析情況，對標(biāo)準(zhǔn)成本體系定期進行調(diào)整和修正。
3.4 強化預(yù)算過程控制與分析，提升預(yù)算執(zhí)行效率和質(zhì)量
加強預(yù)算的可操作性，及時將預(yù)算指標(biāo)層層分解，從橫向和縱向落實到各單位、各部門、各環(huán)節(jié)和各崗位。跟蹤監(jiān)控和通報各單位、各專業(yè)預(yù)算執(zhí)行進度，完善預(yù)算分析體系，加強業(yè)務(wù)預(yù)算分析制度，揭示預(yù)算執(zhí)行差異，剖析差異產(chǎn)生的環(huán)節(jié)和原因，并提出解決措施，落實前端管理責(zé)任，從源頭上提高預(yù)算執(zhí)行的時效性和均衡性。
3.5 嚴(yán)格控制月度現(xiàn)金流量預(yù)算，提高資金預(yù)算管理水平
建立“以年度預(yù)算控制月度預(yù)算，以月度預(yù)算控制資金支付”的資金預(yù)算控制模式，確保所有支出都列入年度預(yù)算管理，所有預(yù)算項目支付前都納入月度現(xiàn)金流量預(yù)算控制，無預(yù)算和超預(yù)算的項目不得進行資金支付，通過對現(xiàn)金流的控制實現(xiàn)對項目支出的控制。提高月度現(xiàn)金流量預(yù)算精細度，細化到具體工程項目、費用科目和往來單位，優(yōu)化現(xiàn)金支付曲線，為科學(xué)合理安排資金、優(yōu)化融資計劃提供依據(jù)。
3.6 完善預(yù)算信息化系統(tǒng)，以技術(shù)手段促進全面預(yù)算管理
依托ERP 和財務(wù)管控平臺，構(gòu)建涵蓋預(yù)算編制、執(zhí)行控制、分析考核閉環(huán)管理的信息支撐體系，統(tǒng)一預(yù)算與控制功能規(guī)范應(yīng)用，實現(xiàn)管控模塊與成熟套裝軟件之間的信息實時共享、控制科學(xué)嚴(yán)密，開發(fā)預(yù)算分析決策系統(tǒng)，建立預(yù)算分析考核模型，支持多維度、多口徑預(yù)算信息查詢分析應(yīng)用，為各級管理者提供及時、有效的決策支持。通過信息化手段，實現(xiàn)企業(yè)事前計劃、事中控制、事后反饋三者統(tǒng)一。
3.7 健全預(yù)算考核與評價機制，確保全面預(yù)算管理落到實處
為了確保預(yù)算目標(biāo)的全面完成，必須制定嚴(yán)格的預(yù)算考核辦法，建立科學(xué)合理的預(yù)算考評體系，從偏重考核結(jié)果向結(jié)果與過程并重轉(zhuǎn)變，充分發(fā)揮內(nèi)部審計在預(yù)算管理中的監(jiān)督作用， 加大對預(yù)算考核結(jié)果的獎懲力度，，落實預(yù)算考核責(zé)任，實行分層考核，以考核促進各部門、各崗位的預(yù)算偏差控制意識，調(diào)動各單位、各部門人員的積極性，增強責(zé)任意識，確保預(yù)算執(zhí)行的有效性。
4. 結(jié)語
總之，全面預(yù)算管理是一項綜合的、全面的、系統(tǒng)的管理工作，需要全員參與、密切配合、全過程控制與執(zhí)行。通過對全面預(yù)算管理各個環(huán)節(jié)的把控，提升預(yù)算的調(diào)控力、執(zhí)行力和科學(xué)化、精益化水平，充分發(fā)揮全面預(yù)算管理在企業(yè)經(jīng)營管理中的重要作用，，推動企業(yè)經(jīng)濟效益提高，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力。
參考文獻：
［1］張文展.我國企業(yè)加強全面預(yù)算管理的探索〔J〕.中國西部科技，2009（11）.
一 、特征：
以企業(yè)資本金運動的客觀規(guī)律為依據(jù)；以正確組織財務(wù)活動和處理財務(wù)關(guān)系為內(nèi)容；以獲取企業(yè)利潤為主要目標(biāo)；以貨幣形態(tài)為計量單位。
別是基層站隊，有的成本控制已經(jīng)達到了一條毛巾、一塊大布的程度，成本節(jié)約與獎懲兌現(xiàn)已逐步深入人心。
3.財務(wù)預(yù)算是經(jīng)營管理的出發(fā)點和落腳點。公司的財務(wù)預(yù)算是責(zé)任預(yù)算的編制基礎(chǔ)，責(zé)任預(yù)算以財務(wù)預(yù)算為基礎(chǔ)進行編制，責(zé)任會計以責(zé)任預(yù)算為對象進行核算，考核兌現(xiàn)以責(zé)任會計資料為依據(jù)進行考核。環(huán)環(huán)相扣之中，財務(wù)預(yù)算是上述各項工作的出發(fā)點，也是最終的落腳點。一切經(jīng)營管理工作圍繞財務(wù)預(yù)算進行。
二、財務(wù)預(yù)算與責(zé)任會計相結(jié)合
現(xiàn)代責(zé)任會計的管理原理是以責(zé)任中心為核算對象，對其分工負(fù)責(zé)的經(jīng)濟業(yè)務(wù)進行核算并考評的一種內(nèi)部控制體系。其優(yōu)點是職責(zé)清晰、責(zé)權(quán)對等、業(yè)績量化、便于考核。從1997年開始，公司將原來慣用的目標(biāo)責(zé)任制考核體制轉(zhuǎn)變?yōu)樨?zé)任會計的考核方式，并根據(jù)各單位的具體情況劃分了若干利潤中心和成本中心。2000年開始將成本中心的范圍擴大到全部6大科室。2001年在原有基礎(chǔ)上，取消了利潤中心，將所有科室和基層單位納入成本中心進行管理，并進一步完善了考核和獎懲辦法，全面實行成本中心管理模式。
為了更好地發(fā)揮預(yù)算管理與責(zé)任會計的優(yōu)勢，我們將財務(wù)預(yù)算中的34個成本項目中除工資及附加、折舊、無形資產(chǎn)攤銷、稅金等9項費用以外的其他所有可控費用，按責(zé)任會計的要求轉(zhuǎn)換為內(nèi)控責(zé)任預(yù)算，并全部分解到各科室和基層單位。為了避免財務(wù)會計核算與責(zé)任會計核算的重復(fù)工作，提高工作效率，減少核算人員，我們利用《中油財務(wù)信息管理系統(tǒng)》中的專項核算功能，將財務(wù)會計核算與責(zé)任會計核算采用一套賬的核算辦法，對公司36個成本中心進行單獨核算，并據(jù)以考核。
通過這種將財務(wù)預(yù)算轉(zhuǎn)換為責(zé)任預(yù)算，再通過責(zé)任會計核算責(zé)任預(yù)算并據(jù)以考核兌現(xiàn)的經(jīng)營管理模式，我們找到了如何將財務(wù)預(yù)算落實到責(zé)任主體，并通過科學(xué)量化的核算方式進行考核的辦法，取得了很好的效果。由于采取了這種全新的行之有效的預(yù)算管理機制，促成了油氣儲運公司連年超額完成各項考核指標(biāo)。當(dāng)然在實際運用過程中，也存在著責(zé)、權(quán)、利不盡對等，細節(jié)指標(biāo)不盡完善等問題，但因其總體方向的正確性和機制的先進性，已經(jīng)使成本控制的意識在油氣儲運公司生產(chǎn)經(jīng)營的各個角落產(chǎn)生了能動作用，進而產(chǎn)生了巨大的經(jīng)濟效益。
三、實行預(yù)算指標(biāo)縱橫向分解雙重考核制度
在財務(wù)預(yù)算向責(zé)任預(yù)算轉(zhuǎn)換的過程中，我們采取了橫向到邊、縱向到底的分解方式。即：在進行財務(wù)預(yù)算指標(biāo)橫向分解到各科室和職能部門的同時，又將指標(biāo)縱向分解到各基層單位，實行財務(wù)部門總攬、主控部門交叉監(jiān)督、職能部門和基層單位共同對預(yù)算負(fù)責(zé)的雙重考核辦法，將責(zé)任預(yù)算予以落實。
1.預(yù)算指標(biāo)的橫向與縱向分解。即將公司2001年度25項可控費用，首先在機關(guān)7大職能部門進行橫向分解，明確責(zé)任主體，下達控制指標(biāo)。例如運費，總控部門為調(diào)度中心，即調(diào)度中心對年度預(yù)算運費總指標(biāo)負(fù)責(zé)。差旅費由經(jīng)理辦公室總控，即經(jīng)理辦公室對年度預(yù)算差旅費總指標(biāo)負(fù)責(zé)。其次，由總部門將所控費用在全公司范圍內(nèi)進行二次縱向分解，比如運費，由調(diào)度中心將運費再次在公司所有用車單位和部門之間進行分解，形成各部門和單位的責(zé)任運費指標(biāo)。其他如差旅費、公雜費、原材料、修理費、水電暖氣費等同樣進行二次縱向分解，形成各部門和基層單位的責(zé)任預(yù)算指標(biāo)。
2.雙重考核。將橫向分解的總控費用和縱向分解到底的各單項費用按公司36個責(zé)任主體分別進行匯總，形成各責(zé)任主體的責(zé)任指標(biāo)，并以業(yè)績合同的形式逐一予以確認(rèn)。
考核時，對某一單項費用，既考核主控部門，又考核分控部門和單位的責(zé)任。例如對運費的考核，既考核調(diào)度中心對總控費用的責(zé)任，又考核職能部門和基層單位對分控運費的責(zé)任，實行雙重考核，使各項費用由始至終接受財務(wù)的監(jiān)督與考核。
四、強化預(yù)算的監(jiān)督和預(yù)警功能
財務(wù)預(yù)算在執(zhí)行過程中產(chǎn)生的偏差，必須得到及時的監(jiān)督和預(yù)警。公司財務(wù)科在每月的財務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況分析中，對本期實際收支與本期預(yù)算收支做全面的分析和對比，對存在的差異認(rèn)真查找原因，并在經(jīng)理會議上及時進行通報，要求主控部門加強費用控制措施，并提請主控部門及時注意費用超支，采取積極措施予以控制，確保支出控制在預(yù)算范圍以內(nèi)。由于這種及時到位的財務(wù)監(jiān)督和預(yù)警功能，使公司財務(wù)預(yù)算收支在實際執(zhí)行過程中，得到了及時的調(diào)整和糾正，并始終沿著預(yù)算的指標(biāo)行進。
五、做好財務(wù)預(yù)算的支持性基礎(chǔ)工作
