時(shí)間：2023-10-13 16:14:00
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇人力資源管理的晉升路線，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
一、基層公務(wù)員職業(yè)生涯管理的意義
職業(yè)生涯是一個(gè)人在其一生中遵循一定的道路所從事工作的歷程，包括與工作相關(guān)的活動(dòng)、行為、價(jià)值、愿望等的綜合。職業(yè)生涯管理是組織和員工對(duì)職業(yè)生涯進(jìn)行設(shè)計(jì)、規(guī)劃、評(píng)估和反饋的一項(xiàng)綜合性活動(dòng)。
職業(yè)生涯管理包括個(gè)人對(duì)自身職業(yè)生涯的管理以及組織對(duì)員工職業(yè)生涯的管理。對(duì)個(gè)人而言，自我的職業(yè)生涯管理包括職業(yè)的選擇、個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃、個(gè)人職業(yè)生涯開發(fā)、個(gè)人職業(yè)生涯周期管理等內(nèi)容。組織對(duì)員工的職業(yè)生涯管理的內(nèi)容則包括職業(yè)發(fā)展階段管理、職業(yè)通道設(shè)計(jì)與管理、職業(yè)指導(dǎo)與素質(zhì)測評(píng)、實(shí)施職業(yè)培訓(xùn)和人力資源管理體系設(shè)計(jì)等方面。
廣義上認(rèn)定的基層公務(wù)員是指縣級(jí)以下的公務(wù)員體系，在我國700萬左右的公務(wù)員中，大約60%的公務(wù)員屬于基層公務(wù)員。基層公務(wù)員是最接近群眾的公權(quán)力行使者，是最直接的公共服務(wù)提供者，其個(gè)人的工作積極性和工作效率既代表了個(gè)人的能力和對(duì)工作的態(tài)度，也體現(xiàn)了國家在公眾中樹立的形象，直接影響到公共服務(wù)的質(zhì)量。
1.職業(yè)生涯管理有助于激發(fā)基層公務(wù)員的積極性和主動(dòng)性
職業(yè)生涯開發(fā)與管理，可以引導(dǎo)公務(wù)員正確認(rèn)識(shí)自身個(gè)性特質(zhì)，客觀評(píng)價(jià)自身的能力水平，增強(qiáng)個(gè)人對(duì)工作環(huán)境的把握能力和自我效能感，樹立自我發(fā)展意識(shí)，明確職業(yè)目標(biāo)并對(duì)職業(yè)目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整和修正。通過自身的職業(yè)生涯管理，能使個(gè)人增強(qiáng)職業(yè)自信，明確職業(yè)發(fā)展目標(biāo)和途徑，從而提高工作的積極性和主動(dòng)性。
組織層面的職業(yè)生涯管理則可以幫助公務(wù)員在職業(yè)生涯管理中認(rèn)清環(huán)境，為職業(yè)發(fā)展提供指導(dǎo)，創(chuàng)造相關(guān)的職業(yè)發(fā)展條件，了解組織成員的需求，協(xié)助其制定規(guī)劃。組織應(yīng)當(dāng)在滿足其成員的基本生存需求和安全需求之外，還要?jiǎng)?chuàng)造條件滿足公務(wù)員自我實(shí)現(xiàn)的高層次需要，這樣就必然會(huì)激發(fā)起公務(wù)員為組織服務(wù)、為群眾服務(wù)的精神力量。
2.職業(yè)生涯管理能促進(jìn)基層公務(wù)員的個(gè)人發(fā)展和提升
個(gè)人與組織共同協(xié)作的職業(yè)生涯管理，能夠幫助組織成員明確認(rèn)識(shí)到自身的角色和努力的方向，不斷發(fā)展自己。通過有效的職業(yè)特性評(píng)估，能夠使個(gè)人清晰認(rèn)識(shí)到自身的優(yōu)勢劣勢、興趣愛好，從而明確自己的職業(yè)性向，進(jìn)而做到人職匹配，更有利于個(gè)體才能的發(fā)揮和能力提升；通過職業(yè)生涯規(guī)劃，能夠使個(gè)體有明確的發(fā)展目標(biāo)和方向，并通過對(duì)內(nèi)外部條件的評(píng)估，做出適合的職業(yè)發(fā)展路徑選擇，有目的地進(jìn)行培訓(xùn)深造。
3.公共部門參與職業(yè)生涯管理能促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)
公務(wù)員職業(yè)生涯管理是一個(gè)公務(wù)員與組織互動(dòng)的過程。組織指導(dǎo)和參與員工的職業(yè)生涯管理，能夠掌握組織成員的自身設(shè)計(jì)，使員工更加明確工作環(huán)境特性與自我定位的關(guān)系，從而實(shí)現(xiàn)環(huán)境、崗位、人員的有效配置，將工作與員工個(gè)人特長有機(jī)協(xié)調(diào)，為個(gè)體創(chuàng)造明確的職業(yè)發(fā)展途徑和空間，激發(fā)個(gè)體潛能和積極性，減少人力資源的流失，降低管理成本，最終使組織成員的個(gè)體目標(biāo)與組織目標(biāo)相協(xié)調(diào)，達(dá)到雙贏。
二、基層公務(wù)員職業(yè)生涯管理的現(xiàn)狀分析
隨著人本管理思想的深入，大量企業(yè)已經(jīng)逐步走向科學(xué)化的人力資源管理，職業(yè)生涯管理已經(jīng)廣泛地得到了重視和實(shí)踐。但是由于人力資源管理的思想和方法在行政部門的應(yīng)用還非常有限，公務(wù)員的職業(yè)生涯管理未受到重視，尤其是在縣級(jí)及其以下的基層行政部門，人力資源管理的觀念落后，職業(yè)生涯管理更是普遍性缺失。主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
1.就個(gè)人而言，缺乏職業(yè)生涯管理的主動(dòng)性
由于環(huán)境的局限，基層公務(wù)員對(duì)職業(yè)生涯管理知之甚少，即便在了解過職業(yè)生涯管理的基層公務(wù)員中，大多數(shù)人也認(rèn)為這只是企業(yè)人力資源管理的內(nèi)容，不適用于行政部門，還有少數(shù)公務(wù)員雖然有過對(duì)自身職業(yè)生涯設(shè)計(jì)、評(píng)估，但是缺乏實(shí)施的空間和條件。廣大的基層公務(wù)員處于公務(wù)員系統(tǒng)的底端，隨著職業(yè)生涯的逐漸積累，對(duì)自身發(fā)展越來越感到無能為力，自己完全處于被動(dòng)的位置。
2.就組織而言，尚未建立起有效的職業(yè)生涯管理體系
調(diào)查發(fā)現(xiàn)，由于基層單位編制有限，并沒有專業(yè)的人力資源管理部門和專業(yè)人員。雖然當(dāng)代人力資源管理理論和實(shí)踐在我國經(jīng)過了近30年的發(fā)展，已經(jīng)得到廣泛的應(yīng)用，但是在基層行政部門仍然沿用傳統(tǒng)的人事管理制度。人事管理以事為核心，強(qiáng)調(diào)的是“因事設(shè)人、因事評(píng)人”，關(guān)注的重點(diǎn)是工作任務(wù)是否完成。人力資源管理則是以人為中心，注重人事相宜，注重人的能力提高。在行政性質(zhì)的人事管理思想影響下，對(duì)組織成員的職業(yè)生涯的關(guān)注，明顯被忽略了。
3.就制度層面而言，缺少促進(jìn)公務(wù)員職業(yè)發(fā)展的有效通道。
當(dāng)前公務(wù)員職業(yè)的發(fā)展主要是與職務(wù)特別是領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)相掛鉤的，因此，職務(wù)晉升成為公務(wù)員最主要的職業(yè)發(fā)展路徑。但由于機(jī)關(guān)內(nèi)編制的限制，晉升時(shí)間過長，晉升階梯過于狹窄，難以滿足大多數(shù)公務(wù)員的需求，尤其是在基層行政部門，職務(wù)晉升的空間特別有限，這更加劇了基層公務(wù)員在職業(yè)生涯管理中的無力感，導(dǎo)致大量的基層公務(wù)員放棄了自身在職業(yè)發(fā)展中的主動(dòng)性。同時(shí)，晉升中的公平競爭機(jī)制不完善、民主監(jiān)督不健全，工作績效難以量化，這些問題都導(dǎo)致基層公務(wù)員普遍存在不同程度的職業(yè)倦怠。
三、基層公務(wù)員職業(yè)生涯管理體系的構(gòu)建途徑
隨著政府職能的轉(zhuǎn)變，基層行政部門傳統(tǒng)的人事管理方法顯然已經(jīng)不適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境的要求，這種落后的管理思想必須與當(dāng)代人力資源管理方式接軌，針對(duì)基層公務(wù)員的特殊性，探索職業(yè)生涯管理的途徑，提升公務(wù)員的工作能力和積極性，向社會(huì)提供高水平的公共服務(wù)。
1.基層公務(wù)員：變被動(dòng)為主動(dòng)
個(gè)人的職業(yè)生涯不一定完全按照自身設(shè)計(jì)發(fā)展，但也不是完全依賴客觀環(huán)境，只有主動(dòng)設(shè)計(jì)、明確目標(biāo)、剖析自我，才能掌握職業(yè)生涯的主動(dòng)權(quán)?；鶎庸珓?wù)員應(yīng)當(dāng)擺脫完全依賴組織的思想，做自我的主人，并對(duì)自己的職業(yè)生涯管理擔(dān)負(fù)起責(zé)任。首先，要做好自我分析。只有對(duì)自己有一個(gè)正確的認(rèn)識(shí)，才能選擇自己的發(fā)展路徑，充分發(fā)揮自己的才能用，實(shí)現(xiàn)自己公務(wù)生涯的價(jià)值，不要盲從于報(bào)考公務(wù)員的潮流，要客觀公正的認(rèn)識(shí)和評(píng)價(jià)自己的職業(yè)能力、職業(yè)興趣，全面的了解自己。其次，要評(píng)估環(huán)境。要看自己所在的政府組織部門的發(fā)展空間、組織文化是否和自己的目標(biāo)、價(jià)值取向是否一致，只有個(gè)體與環(huán)境相匹配，公務(wù)員才可能主動(dòng)的去做好自己的本職工作，發(fā)揮出自己的潛能。再次，要明確職業(yè)目標(biāo)和路線。公務(wù)員應(yīng)該以政府組織的發(fā)展規(guī)劃為指導(dǎo)，選擇自己的職業(yè)生涯通路，做好職業(yè)生涯規(guī)劃，明確自己職業(yè)發(fā)展階段的目標(biāo)和相應(yīng)的開發(fā)策略。如果條件允許，還應(yīng)該爭取更多的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)并及時(shí)評(píng)估與修正職業(yè)生涯規(guī)劃?？傊鶎庸珓?wù)員應(yīng)該改掉以往被動(dòng)等待組織安排的心態(tài)，要成為自身職業(yè)生涯管理的主人。
2.行政部門：變管人為用人
職業(yè)生涯管理既包括個(gè)人的管理也包括組織對(duì)成員的管理。組織成員由于面臨多變的環(huán)境以及客觀機(jī)遇的限制，或者由于對(duì)自己職業(yè)生涯認(rèn)識(shí)不足，因而準(zhǔn)確把握職業(yè)生涯方向和目標(biāo)并不容易。組織應(yīng)該指導(dǎo)其成員進(jìn)行有效的職業(yè)生涯管理，為組織成員提供客觀環(huán)境及組織發(fā)展的信息?；鶎有姓块T一般不具備專業(yè)化的人力資源管理部門和人員，在這種情況下，相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)就要擔(dān)負(fù)起幫助公務(wù)員制定和執(zhí)行職業(yè)生涯規(guī)劃、構(gòu)建職業(yè)發(fā)展通道、公務(wù)員評(píng)價(jià)、培訓(xùn)l、工作輪換等職責(zé)。首先，要積極引導(dǎo)。指引基層公務(wù)員對(duì)職業(yè)發(fā)展過程、任務(wù)、目標(biāo)等有一個(gè)正確的了解，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并進(jìn)行有效的指導(dǎo)。其次，應(yīng)當(dāng)主動(dòng)交流，即時(shí)反饋信息。要多渠道收集下屬各方面意見，明確工作任務(wù)與目標(biāo)，把工作績效和評(píng)價(jià)即時(shí)反饋給下屬，針對(duì)個(gè)人的業(yè)績、組織的發(fā)展需要和公務(wù)員的未來發(fā)展等問題進(jìn)行交流溝通，達(dá)成共識(shí)，提出可供選擇的方案建議。再次，要針對(duì)不同職業(yè)階段的公務(wù)員進(jìn)行不同的指導(dǎo)和管理。對(duì)于處于職業(yè)生涯早期的公務(wù)員，要幫助他們樹立目標(biāo)，適應(yīng)環(huán)境；處于職業(yè)中期的公務(wù)員，要幫助他們化解壓力，更新自我認(rèn)識(shí)，調(diào)整職業(yè)目標(biāo)，了解他們的需求和急需解決的問題。對(duì)于已經(jīng)進(jìn)入職業(yè)生涯晚期的公務(wù)員，要以鼓勵(lì)為主，肯定他們的貢獻(xiàn)和經(jīng)驗(yàn)，不能排斥。第四，如果條件允許，可以聘請(qǐng)外部的人力資源管理專業(yè)人士進(jìn)行指導(dǎo)，就公務(wù)員如何選擇職業(yè)通路，如何制定職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，提供專業(yè)化的咨詢服務(wù)。
關(guān)鍵字：海南；中小企業(yè)；績效考評(píng)；對(duì)策
物流中小企業(yè)人力資源的績效考核也稱為成績或者結(jié)果測評(píng)，是物流中小企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，運(yùn)用特定的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系，采取科學(xué)有效的科學(xué)方法對(duì)各個(gè)級(jí)別的管理人員或者一線工作人員完成任務(wù)的實(shí)績或者效果做出的不同層次和性質(zhì)的價(jià)值判斷活動(dòng)過程。
1 物流中小企業(yè)人力資源管理中的績效管理現(xiàn)狀
1.1 績效考評(píng)的價(jià)值定位缺失
誠個(gè)然，在眾多物流中小企業(yè)中，績效考核與獎(jiǎng)金等掛鉤，但是對(duì)績效管理認(rèn)識(shí)偏狹隘，沒有認(rèn)識(shí)到人力資源的績效考核是一種極為重要的管理手段，是管理組織不可或缺的途徑之一。良性的績效管理不僅僅具有極強(qiáng)的激勵(lì)功能，讓員工及各級(jí)管理人員不斷提升自己的工作能力，增加工作實(shí)績；而且具有很強(qiáng)的規(guī)范功能，讓組織的所有人員，明白什么是應(yīng)該做的，什么是不應(yīng)該做的，什么是必須做的以及如何做，到達(dá)什么標(biāo)準(zhǔn)等等。同時(shí)，還具有整合功能，，能夠促進(jìn)物流中小企業(yè)整合力量，促進(jìn)物流企業(yè)的良性和持續(xù)發(fā)展。因此，物流中小企業(yè)的人力資源中的的績效考核是極為重要的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
1.2 績效考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)缺乏針對(duì)性和體系化
雖然，都知道績效考核有三大效標(biāo)，即以品質(zhì)、行為和結(jié)果為考核依據(jù)。然而在現(xiàn)實(shí)物流中小企業(yè)中，不同的崗位有著很強(qiáng)的自我特征，而考核具有普適性，很難突出崗位的特征和適應(yīng)不同崗位的需要，沒有體現(xiàn)人力資源的績效管理要具有針對(duì)性。同時(shí)對(duì)任何員工的考核雖然要抓住各級(jí)員工工作的性質(zhì)，建立考核標(biāo)準(zhǔn)，但是無論哪個(gè)層級(jí)的員工的考核標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)都具有自我的體系和科學(xué)性，而實(shí)際中，績效考核的標(biāo)準(zhǔn)往往重視某個(gè)方面或者某幾個(gè)方面，沒有構(gòu)建科學(xué)合理且能夠有效反映崗位要求的指標(biāo)體系。
1.3 績效考核的配套制度缺乏系統(tǒng)化
績效考核不是績效考核或者人力資源管理的目的，績效考核的目的在于通過對(duì)員工的工作實(shí)績進(jìn)行評(píng)估，不斷的改進(jìn)員工的工作績效，提高工作質(zhì)量和效率，實(shí)現(xiàn)人與工作的較完美結(jié)合。那么這就要求績效考核有著系統(tǒng)的配套制度，諸如晉升、降級(jí)制度，獎(jiǎng)金制度，辭退、辭職、任免制度，福利制度，培訓(xùn)制度等等，要建立系統(tǒng)的配套制度，充分的實(shí)現(xiàn)人力資源考核的目標(biāo)。
1.4 績效考核結(jié)果應(yīng)用不充分和績效評(píng)估總結(jié)不到位
正如上面提到的績效管考核的不是簡單的績效考核一樣，我們要對(duì)人力資源管理考核的結(jié)果進(jìn)行充分利用。要利用人力資源的考核結(jié)果過對(duì)人力資源考核系統(tǒng)進(jìn)行檢驗(yàn)，要對(duì)用人系統(tǒng)進(jìn)行檢驗(yàn)，對(duì)人力資源管理的培訓(xùn)、薪酬、獎(jiǎng)金、福利等制度進(jìn)行檢驗(yàn)，要對(duì)組織的戰(zhàn)略規(guī)劃的得當(dāng)與否進(jìn)行檢驗(yàn)等等。而物流中小企業(yè)往往就考核而考核，沒有對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行充分挖掘，有效的利用績效考核的結(jié)果，實(shí)現(xiàn)人力資源或者企業(yè)重大的管理戰(zhàn)略目標(biāo)。
而且績效評(píng)估的總結(jié)極不到位，績效評(píng)估和總結(jié)絕不是人力資源部門自己的事情，也不是上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)或者管理者自己的事情，而是全體工作人員必須有效參與的重大事項(xiàng)。而在現(xiàn)在的物流中小企業(yè)中人力資源管理的績效考核的評(píng)估總結(jié)本身做的工作不到位，沒有很好的額認(rèn)識(shí)到評(píng)估總結(jié)對(duì)于人力資源管理的重要地位，只是草率的處理一下。另一方面，沒有很好的發(fā)動(dòng)各個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)，更沒有很好的調(diào)動(dòng)各級(jí)員工，進(jìn)行比較深入系統(tǒng)的績效面談，讓員工從內(nèi)心深處了解自己那些優(yōu)勢，有那些不足等等，真正的發(fā)揮到提高績效，有效反饋，消除沖突的績效考核管理。
1.5 績效考核缺乏規(guī)避制度
績效規(guī)避制度指的是績效考核中，對(duì)避免人情、主觀等因素影響到績效考核的公正性，公平性和有效性的一系列措施。在現(xiàn)實(shí)的物流中小企業(yè)中，由于制度的缺乏，人情社會(huì)發(fā)揮著難以估量的影響，形成很多非正式的小團(tuán)體，對(duì)績效考核的公正性與公平性形成了巨大影響。因而必須建立相應(yīng)的規(guī)避制度去實(shí)現(xiàn)克服主觀，以客觀的標(biāo)準(zhǔn)體系對(duì)讓你的行為進(jìn)行考評(píng)。
1.6 績效考核的360度考評(píng)或者互評(píng)難以實(shí)現(xiàn)
在中小企業(yè)中，360考評(píng)或者互評(píng)難以實(shí)現(xiàn)的原因有以下幾點(diǎn)，第一、家族式的運(yùn)作模式。在這種模式下，用人為親，人力資源管理人員無法利用自己的權(quán)限對(duì)其進(jìn)行有效管理，其活動(dòng)范圍被嚴(yán)格的限制在極小的活動(dòng)權(quán)限內(nèi)；第二、權(quán)力的垂直體系明顯。在中小物流企業(yè)中，人力資源管理考核所遵循的路線是企業(yè)的權(quán)力路線，通常物流中小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)物流企業(yè)的各級(jí)工作人員進(jìn)行監(jiān)督評(píng)估，而對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者的績效考核卻不受員工的監(jiān)督，這明顯的說明他們的績效考核沒有很好的實(shí)現(xiàn)上下互通，從而沒有實(shí)現(xiàn)有效的互評(píng)和360度考評(píng)，領(lǐng)導(dǎo)者可以主觀的做出任何決斷。
2 改善物流中小企業(yè)人力資源管理中績效考核的對(duì)策
隨著社會(huì)科學(xué)技術(shù)和市場經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展，物流中小企業(yè)的發(fā)展機(jī)遇眾多，然而，也面臨的眾多市場競爭。物流中小企業(yè)想在激烈的競爭中，擁有自己的一席之地，就需要不斷的加強(qiáng)自身的人力資源管理建設(shè)，建立具有物流中小企業(yè)自我特征的就績效考核系統(tǒng)。
2.1 加強(qiáng)思想糾偏，明確績效考核管理的價(jià)值，建立目標(biāo)體系
人力資源績效管理之初，最為重要的是明確人力的價(jià)值，建立目標(biāo)體系。這能夠?yàn)槲锪髦行∑髽I(yè)的建設(shè)奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。而這一切必須做好以下幾個(gè)工作：第一、加強(qiáng)人力資源管理人員的思想培訓(xùn)，明確績效管理的重要地位；第二、加強(qiáng)組織上下的反饋，讓每一個(gè)工作人員意識(shí)到自己的績效管理，對(duì)于自己的重要作用；第三、與關(guān)員工在互動(dòng)中將組織戰(zhàn)略目標(biāo)層層下分到每個(gè)員工的工作中，并讓每個(gè)員工明確自己的任務(wù)完成對(duì)于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要性；第三、制定好適時(shí)的溝通監(jiān)控反饋制度，保證每個(gè)員工目標(biāo)完成的進(jìn)步和質(zhì)量，保證每個(gè)員工目標(biāo)前進(jìn)的方向和完成的質(zhì)量，保證每位員工及時(shí)準(zhǔn)確的了解到自己工作被認(rèn)可的程度等等，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)體系的全程監(jiān)控。
2.2 對(duì)工作崗位進(jìn)行科學(xué)分組，建立各自的考核指標(biāo)體系
績效考核指標(biāo)的體系化建設(shè)不夠完善，是導(dǎo)致績效考核管理盲區(qū)存在的重要原因之一。對(duì)于此，物流中小企業(yè)必須很好的結(jié)合自身的崗位設(shè)置，將崗位進(jìn)行科學(xué)分類，對(duì)與每類崗位制定出符合其特點(diǎn)和要求的考評(píng)體系，保證考評(píng)體系能夠很好的發(fā)揮其規(guī)范作用、整合作用和激勵(lì)作用，很好的反映每個(gè)崗位的工作實(shí)績、能力技能的要求，素質(zhì)的提高。
2.3 加強(qiáng)人力資源的結(jié)果的綜合應(yīng)用
綜合應(yīng)用績效的考評(píng)結(jié)果要求物流中小企業(yè)從不同的戰(zhàn)略目標(biāo)審視、年度目標(biāo)計(jì)劃制定、人力資源管理、制度建設(shè)及企業(yè)文化等方面系統(tǒng)地運(yùn)用，不是單一地運(yùn)用于工資扣罰或獎(jiǎng)金分配而浪費(fèi)掉企業(yè)耗費(fèi)大量人力物力而產(chǎn)生的績效考評(píng)結(jié)果。
那么如何才能綜合運(yùn)用績效考評(píng)結(jié)果？
首先是戰(zhàn)略目標(biāo)審視：根據(jù)年度企業(yè)績效考評(píng)結(jié)果，對(duì)照企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的年度分解標(biāo)準(zhǔn)值，審視企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度，分析其關(guān)鍵原因，作為企業(yè)戰(zhàn)略質(zhì)詢及戰(zhàn)略調(diào)整的重要信息輸入，也是企業(yè)年度目標(biāo)計(jì)劃制定的重要依據(jù)。尤其是戰(zhàn)略地圖中的各個(gè)關(guān)鍵成功因素及其所對(duì)應(yīng)的戰(zhàn)略主題，是否需要進(jìn)行重新篩選與定位，并將結(jié)果就應(yīng)用于下一年度戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略主題、關(guān)鍵成功因素的確定。
其次是人力資源管理運(yùn)用：績效考評(píng)結(jié)果主要運(yùn)用于人力資源規(guī)劃、薪酬管理（獎(jiǎng)金分配、薪酬級(jí)檔調(diào)整）、員工激勵(lì)、培訓(xùn)與發(fā)展、素質(zhì)模型、績效考評(píng)指標(biāo)變動(dòng)及其崗位調(diào)整等方面。
人力資源規(guī)劃方面。根據(jù)結(jié)果的不同，對(duì)的后備人才中的人選進(jìn)行調(diào)整，并對(duì)人力資源質(zhì)量的結(jié)構(gòu)性調(diào)整提供參考；連續(xù)幾年業(yè)績優(yōu)秀，將其列為重點(diǎn)后備人才，相應(yīng)對(duì)接班人計(jì)劃、人力資源配置與接替計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整。
員工激勵(lì)方面。根據(jù)結(jié)果的不同，在原有員工激勵(lì)需求明確的基礎(chǔ)上，可以對(duì)員工激勵(lì)的程度進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。
培訓(xùn)與發(fā)展方面。根據(jù)結(jié)果的不同，在原有員工培訓(xùn)與發(fā)展需求明確的基礎(chǔ)上，可以對(duì)員工培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)進(jìn)度及培訓(xùn)預(yù)算進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。連續(xù)幾個(gè)業(yè)績優(yōu)秀人員，可以考慮對(duì)其職業(yè)生涯設(shè)計(jì)進(jìn)行調(diào)整，列入后備人才庫。
素質(zhì)模型方面。業(yè)績優(yōu)秀者所具備的素質(zhì)本身就是企業(yè)素質(zhì)模型建立的依據(jù)。每年還需要定期根據(jù)績效考評(píng)結(jié)果對(duì)素質(zhì)模型進(jìn)行反饋與調(diào)整。
績效考評(píng)指標(biāo)變動(dòng)方面。根據(jù)結(jié)果的不同，需要對(duì)各個(gè)層面的績效考評(píng)指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，已經(jīng)連續(xù)考評(píng)良好的一些指標(biāo)，可以淘汰一些指標(biāo)結(jié)果不良的方面，需要增加一些前置性指標(biāo)。同時(shí)，還要根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部情況及績效考評(píng)結(jié)果而對(duì)目標(biāo)值進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。
崗位調(diào)整方面。根據(jù)勞動(dòng)合同及相應(yīng)崗位管理制度，對(duì)結(jié)果優(yōu)秀者進(jìn)行晉升、增加工作內(nèi)容或輪換其他重要崗位，對(duì)結(jié)果較差者給予轉(zhuǎn)崗、培訓(xùn)、待崗、辭退等處理。
第三是制度建設(shè)及企業(yè)文化建設(shè)方面的應(yīng)用。企業(yè)需要定期根據(jù)全部績效考評(píng)結(jié)果及考評(píng)實(shí)施過程遇到的問題，對(duì)企業(yè)相應(yīng)的管理制度，尤其是績效管理制度進(jìn)行重新審視并做出相應(yīng)的調(diào)整。企業(yè)績效與企業(yè)文化是相輔相成的關(guān)系，所以也需要根據(jù)企業(yè)績效結(jié)果及各層次績效考評(píng)結(jié)果對(duì)企業(yè)文化建設(shè)的成果進(jìn)行檢測與反省，以評(píng)估企業(yè)文化建設(shè)的實(shí)際效果。
當(dāng)然，除了以上提及三大方面的結(jié)果運(yùn)用，一些企業(yè)還可以根據(jù)自身特點(diǎn)及一些特殊需要，而對(duì)績效考評(píng)結(jié)果進(jìn)行創(chuàng)造性地運(yùn)用。
2.4 加強(qiáng)經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)制度化管理
中小物流企業(yè)應(yīng)該改變傳統(tǒng)的家族式經(jīng)營模式，促進(jìn)實(shí)現(xiàn)制度管理。這能夠很好的避免任人唯親，裙帶關(guān)系等等，保證人力資源管理權(quán)限的充分發(fā)揮。對(duì)于物流中小企業(yè)的制度建設(shè)主要是做好以下幾個(gè)方面：第一、建立與人力資源考核的晉升、免職、降級(jí)、獎(jiǎng)勵(lì)、薪資、福利制度；第二、建立人力資源績效管理的信息反饋制度，如績效面談等，保證員工知道做什么、如何做、做到了什么水平，還需要改進(jìn)的方面等等。第三、加強(qiáng)績效分檔制度建設(shè)，績效分檔制度能夠很好的調(diào)動(dòng)工作人員的熱情。
參考文獻(xiàn)
一、酒店人力資源管理存在的問題
（一）酒店人力資源管理缺乏穩(wěn)定性，員工流失率高
長期以來，酒店行業(yè)的人員流動(dòng)性一直都比較高，原因是多方面的。第一，薪酬結(jié)構(gòu)不合理。在酒店行業(yè)當(dāng)中普遍存在薪酬平均主義嚴(yán)重的問題，很多工作能力強(qiáng)，服務(wù)水平高的員工得不到重視，也不能拿到應(yīng)得的較高的報(bào)酬，因而容易造成優(yōu)秀員工的流失。第二，酒店決策層對(duì)人力資源開發(fā)的重視程度不夠，缺乏必要的人力資源培訓(xùn)機(jī)制，人力資源開發(fā)的手段方法落后，不能根據(jù)酒店及員工自身的發(fā)展需要幫助員工制定科學(xué)的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，晉升機(jī)制不完善，員工在酒店當(dāng)中工作不能實(shí)現(xiàn)個(gè)人的發(fā)展目標(biāo)及人生價(jià)值，自然也會(huì)另謀高就，進(jìn)而造成酒店整個(gè)人力資源工作隊(duì)伍不穩(wěn)定，影響著酒店的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。
（二）人力資源結(jié)構(gòu)不合理
酒店是一個(gè)綜合性和系統(tǒng)性都比較強(qiáng)的服務(wù)行業(yè)，其內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，部門和崗位類型也比較多，自然人員結(jié)構(gòu)也就相對(duì)復(fù)雜。目前酒店人力資源管理在這方面面臨的一個(gè)問題就是人員結(jié)構(gòu)不合理。主要表現(xiàn)在，第一，學(xué)歷結(jié)構(gòu)分布不均衡。酒店當(dāng)中大部分人員都是初高中文化水平，大學(xué)生進(jìn)入酒店工作后往往由于薪酬低、發(fā)展空間小等因素而離開，導(dǎo)致酒店現(xiàn)有人員綜合學(xué)歷水平偏低，管理層也不例外，不利于酒店的長期發(fā)展。第二，專業(yè)結(jié)構(gòu)不合理。目前，我國酒店行業(yè)當(dāng)中只有很少的一部分人員是從旅游管理或酒店管理專業(yè)畢業(yè)的，大部分沒有經(jīng)過專業(yè)的培訓(xùn)，不具備酒店管理服務(wù)所需的知識(shí)和技能，尤其是管理層專業(yè)人員的缺乏嚴(yán)重制約了酒店行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
（三）缺乏有效的激勵(lì)制度
不可否認(rèn)的是，酒店市場的競爭取決于人才的競爭。因此，酒店必須想方設(shè)法吸引人才、開發(fā)人才、留住人才，才能真正實(shí)現(xiàn)發(fā)展，而激勵(lì)機(jī)制則是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵。而目前很多酒店都采用半軍事化的人力資源管理方式，沒有給員工充足的發(fā)展空間，也沒有相應(yīng)的激勵(lì)措施來調(diào)動(dòng)員工的積極性，員工感受到的只有壓力沒有動(dòng)力，對(duì)酒店的忠誠度降低，因而造成酒店人才流失嚴(yán)重。
二、加強(qiáng)酒店人力資源管理的對(duì)策
（一）制定科學(xué)的人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃
人力資源管理水平高低直接決定著酒店的工作效率及整體服務(wù)水平，為了留住人才，切實(shí)調(diào)動(dòng)員工工作的積極性，酒店有必要將人力資源管理納入到酒店整體的戰(zhàn)略規(guī)劃當(dāng)中，明確人力資源管理目標(biāo)，以員工的發(fā)展為根本出發(fā)點(diǎn)，形成一種動(dòng)態(tài)的人力資源管理系統(tǒng)。這就需要酒店在日常工作中重視對(duì)員工的考核評(píng)價(jià)，通過完善的績效考核制度來達(dá)到督促員工的目的，幫助員工及時(shí)發(fā)現(xiàn)自身存在的不足，想辦法開發(fā)員工的潛能，提高員工對(duì)酒店的忠誠度和歸屬感，并將自身的價(jià)值目標(biāo)與酒店的經(jīng)營管理目標(biāo)相結(jié)合，更好的為酒店的持續(xù)健康發(fā)展貢獻(xiàn)力量，這樣酒店才可以真正留住人才。
（二）重視員工培訓(xùn)，幫助員工做好職業(yè)規(guī)劃
培訓(xùn)是酒店開展人力資源管理工作不可或缺的一項(xiàng)內(nèi)容，必須引起重視。員工培訓(xùn)應(yīng)該涉及到員工參與酒店管理和服務(wù)工作的各個(gè)階段。首先，酒店要抓好新員工的崗前培訓(xùn)，使新員工了解自身的工作職責(zé)和內(nèi)容，還要加強(qiáng)企業(yè)文化教育，使新員工認(rèn)同酒店文化，服務(wù)酒店規(guī)章制度。其次，對(duì)于在職員工要強(qiáng)化技能培訓(xùn)，可以通過戶外拓展、技能競賽、頭腦風(fēng)暴等形式來加強(qiáng)員工之間的溝通交流，同時(shí)也使員工的專業(yè)技能得以提升。此外，對(duì)于優(yōu)秀的職工更要注重發(fā)展性的培訓(xùn)，還要幫其做好職業(yè)生涯規(guī)劃，設(shè)計(jì)職業(yè)晉升路線等，讓人才看到實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的希望，從而增強(qiáng)職工對(duì)酒店的歸屬感，提高人力資源的穩(wěn)定性，同時(shí)企業(yè)人力資源的整體素質(zhì)水平也會(huì)得到提升。
（三）合理設(shè)計(jì)薪酬
針對(duì)目前酒店行業(yè)當(dāng)中薪酬結(jié)構(gòu)不合理，難以留住高學(xué)歷、高水平人才的現(xiàn)狀，酒店要根據(jù)自身實(shí)際情況及人力資源發(fā)展需要合理設(shè)計(jì)薪酬。首先，有條件的酒店可以從整體上提高員工的薪酬水平，用高薪酬吸引那些酒店管理專業(yè)人才的加入，同時(shí)也有助于留住那些有真才實(shí)干的人才。其次，在設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)時(shí)可以將薪酬與績效相掛鉤，按照多勞多得、合理分配的原則確定職工獲得的實(shí)際報(bào)酬，對(duì)于表現(xiàn)特別優(yōu)秀或者為酒店做出突出貢獻(xiàn)的員工更要給予適當(dāng)?shù)男匠戟?jiǎng)勵(lì)。這樣的薪酬制度非常有助于調(diào)動(dòng)酒店員工工作的積極性。
【關(guān)鍵詞】傳統(tǒng)人事管理 現(xiàn)代人力資源管理 轉(zhuǎn)變途徑
當(dāng)今社會(huì)，綜合國力的競爭說到底就是人才的競爭，人才在市場競爭中越來越具有決定性意義?，F(xiàn)代人力資源管理作為管理學(xué)一個(gè)嶄新和重要的領(lǐng)域，已經(jīng)大大突破了傳統(tǒng)人事管理的范疇。隨著社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深入，傳統(tǒng)的人事管理存在的弊端逐漸暴露，它已不能適應(yīng)現(xiàn)代化發(fā)展的要求，將適應(yīng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的人事管理模式調(diào)整為與社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)相配套的人力資源模式勢在必行。
現(xiàn)代的人力資源管理通常是指管理組織對(duì)其勞動(dòng)力資源進(jìn)行全面、科學(xué)、有效管理，使這部分資源得到充分的開發(fā)和利用，確保組織目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的一系列活動(dòng)的總和。具體地說，現(xiàn)代的人力資源管理就是指運(yùn)用現(xiàn)代化的科學(xué)方法，對(duì)與一定物力相結(jié)合的人力進(jìn)行合理的培訓(xùn)、組織和調(diào)配，使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例，同時(shí)對(duì)人的思想、心理和行為進(jìn)行恰當(dāng)?shù)恼T導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。
隨著經(jīng)濟(jì)全球化和我國加入WTO，現(xiàn)代企事業(yè)單位越來越多地感覺到來自組織內(nèi)部和外部的各種競爭、挑戰(zhàn)和壓力，而傳統(tǒng)人事管理對(duì)這種快速的發(fā)展和變化已越來越不適應(yīng)。因此，找準(zhǔn)傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的轉(zhuǎn)變途徑，在激烈競爭中不斷擴(kuò)展空間和補(bǔ)充動(dòng)力，持續(xù)健康發(fā)展，是人事管理制度的改革和建立現(xiàn)代企業(yè)制度的必然選擇。那么，如何將傳統(tǒng)的勞動(dòng)人事管理轉(zhuǎn)到現(xiàn)代的人力資源開發(fā)上來呢？
一、管理內(nèi)容結(jié)構(gòu)化、系統(tǒng)化
管理內(nèi)容結(jié)構(gòu)化、系統(tǒng)化是將管理內(nèi)容按照人事工作的性質(zhì)、特點(diǎn)等多方面多層次地劃分成獨(dú)立的條塊進(jìn)行全面系統(tǒng)管理的管理方法。一個(gè)人事部門的管理，從時(shí)間上來看，其工作主要是以下三方面的相關(guān)內(nèi)容：人員的引進(jìn)、人員的使用、人員的調(diào)出；從工作內(nèi)容上來看，有人員調(diào)入、培訓(xùn)、聘任、上崗、職務(wù)晉級(jí)晉升、離退或辭退等；從工作性質(zhì)上來看，可根據(jù)人員的技術(shù)工種、崗位、年齡、身份、不同的用人辦法等進(jìn)行分類分層管理。
管理分類明顯地具有結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，可以將工作獨(dú)立成為一個(gè)工作單位，也可以將人事工作結(jié)構(gòu)化；同時(shí)，有的工作可能又有交叉，形成網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)即系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，又可以將其系統(tǒng)化。
二、管理要由“人”管走向“制”管
盡管一段時(shí)期以來，已經(jīng)提出管理要制度化，但是，傳統(tǒng)的封建的管理思想、手段依然存在，集中地表現(xiàn)在“一人說了算”，決策只憑個(gè)人的直覺和經(jīng)驗(yàn)。缺乏深入的調(diào)查研究，決策方式既無科學(xué)性，又無民主性，因此決策質(zhì)量差、失誤率高，工作政策依據(jù)不足，制度不健全等方面。人事管理的制度化，是指建立在嚴(yán)密的科學(xué)分析基礎(chǔ)上的一整套企業(yè)管理規(guī)范，這是走群眾路線的需要，也是深化改革的呼喚。
1、建立健全科學(xué)的人事制度。制度不僅僅是指國家制定的法律法規(guī)，而且還包括在不違反國家制度的前提下，各單位根據(jù)自己的實(shí)際情況制定的管理辦法和制度細(xì)則，包括計(jì)劃與招聘制度、績效考核制度、薪酬福利制度以及用人和晉升制度等，所以各單位根據(jù)自己的管理內(nèi)容結(jié)構(gòu)化的思想，分塊、系統(tǒng)地制定人事工作各方面的辦法，形成有章可循，按章辦事的工作作風(fēng)。避免或盡量減少管理工作的主觀隨意性，以及由此帶來的不必要的麻煩。
2、增強(qiáng)人事工作的民主性。用民主促進(jìn)制度，用制度保障民主。民主與制度是一個(gè)問題的兩個(gè)方面，不能將兩者割裂開來。沒有民主，就不會(huì)有制度，沒有制度，也不會(huì)有真正的民主，所以一定要建立健全人事工作的民主制。通過制度化的辦法，通過民主推薦、民意測驗(yàn)、民主測評(píng)、人事部門考察和黨委集體討論來決定人員的選拔任用；通過公開競爭、公平測評(píng)來評(píng)定崗位與工作成績，用以確定工資與獎(jiǎng)懲。
三、做到權(quán)力與職責(zé)相適應(yīng)
做到一定的權(quán)力與一定的職責(zé)相適應(yīng)，或一定的職責(zé)與一定的權(quán)力相適應(yīng)。當(dāng)前承包制、廠長負(fù)責(zé)制的實(shí)行，現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，對(duì)人事部門的權(quán)限產(chǎn)生一定的影響，這是合乎發(fā)展規(guī)律的。但是目前很多人事部門只限于辦理用人關(guān)系等方面的日常具體事務(wù)。然而，人事部門作為一個(gè)組織的有機(jī)構(gòu)成部分，它除了負(fù)有一定的事務(wù)性職責(zé)外，還應(yīng)擁有與職責(zé)相應(yīng)的權(quán)力或更大的職責(zé)，才能進(jìn)行組織的管理、協(xié)調(diào)與優(yōu)化資源配置工作。因此，管理工作必須要有一定的職責(zé)以及與其相應(yīng)的權(quán)力。
在美國，“人事部”普遍地被認(rèn)為是企業(yè)的一個(gè)職能單位或部門，主要負(fù)責(zé)制定政策、規(guī)劃及公司的招聘、雇傭、培訓(xùn)、評(píng)價(jià)、獎(jiǎng)勵(lì)、審議、懲戒等工作。過去，這些傳統(tǒng)的人事職能也曾被看成是程序性或事務(wù)性的工作，公司在這方面的花費(fèi)也僅僅被看作是一種支出。但是近年來，人事部門的職能逐漸被當(dāng)作企業(yè)管理或行業(yè)管理的組成部分；人事部門開支逐漸被視為一種資產(chǎn)和投資，而不僅僅是一種支出。
解決人事部門的權(quán)責(zé)問題的途徑有三種：領(lǐng)導(dǎo)放權(quán)；理順人事部門管理與服務(wù)職能的關(guān)系；開拓思路，尋求新的管理內(nèi)容和管理方法等。
四、機(jī)構(gòu)設(shè)立科學(xué)化、靈活化
在我國，現(xiàn)行的人事部門大多設(shè)立勞資與人事兩塊機(jī)構(gòu)或人勞部門一個(gè)機(jī)構(gòu)，主要是根據(jù)本單位的情況靈活設(shè)定的。但是，隨著社會(huì)的發(fā)展，其中的矛盾也日益突出。根據(jù)市場的發(fā)展，改革的需要，人事部門機(jī)構(gòu)需要科學(xué)地靈活設(shè)立。
大中型組織根據(jù)工作量及內(nèi)容繁復(fù)程度，可以將人事部門工作細(xì)化，分為行政干部管理、技術(shù)干部管理、工人管理、勞動(dòng)定額管理、勞動(dòng)保護(hù)管理、各類保險(xiǎn)管理等股或組。
小型組織、個(gè)體私營經(jīng)濟(jì)，甚至中型規(guī)模單位將人事部門工作內(nèi)容設(shè)在綜合部門，設(shè)立虛體人事部門，如國外一些公司，它沒有專門的人事部門，人事部門的職能由經(jīng)理部的人員兼任，或者選拔出既懂管理，又懂技術(shù)的工作人員兼任。這樣既減少了冗員，又加強(qiáng)了管理，提高了工作效率。
五、提高管理人員專業(yè)化、職能化水平
目前，人事部門的人員大多數(shù)是技術(shù)人員或單純的行政人員，他們懂生產(chǎn)實(shí)踐知識(shí)，便于生產(chǎn)一線人員的配置；善于做職工思想政治工作，協(xié)調(diào)各部門各層次之間的人員、部門的關(guān)系等。但是，他們?nèi)狈θ嫦到y(tǒng)的管理思想和管理知識(shí)，他們的管理仍然只停留在傳統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)管理模式之中，缺乏現(xiàn)代科學(xué)的管理思想和管理手段。
隨著人力資源管理工作的難度越來越大，科學(xué)化程度越來越高，專業(yè)化程度也越來越強(qiáng)，要求管理人員向?qū)＜倚秃吐殬I(yè)化轉(zhuǎn)變。要求管理人員具備更多的專業(yè)知識(shí)，成為人力資源戰(zhàn)略策劃專家、人力資源開發(fā)專家及勞動(dòng)關(guān)系專家等。人力資源要有職業(yè)化的精神、職業(yè)化的道德、職業(yè)化的守則。主要策略是：吸收、接納受過專門教育的專業(yè)性人才；對(duì)人事工作者進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)；加強(qiáng)調(diào)查研究，加強(qiáng)橫向?qū)W習(xí)。因此，要求醫(yī)院人力資源管理人員在掌握專業(yè)知識(shí)和工作能力的基礎(chǔ)上，學(xué)習(xí)和了解臨床和醫(yī)技科室的知識(shí)，知道員工的工作難度與強(qiáng)度，以便對(duì)人才做到科學(xué)管理、合理配置和有效開發(fā)。
六、人力資源管理的重點(diǎn)以人力資源規(guī)劃為基礎(chǔ)
人力資源規(guī)劃是現(xiàn)代人力資源管理工作的重要組成部分，是確保組織在生存發(fā)展過程中控制人力的需求、人力成本的關(guān)鍵。在預(yù)測企業(yè)未來發(fā)展的條件下，各組織有計(jì)劃地逐步調(diào)整與工作相適應(yīng)的人力資源，組織對(duì)人員的考核錄用、培訓(xùn)開發(fā)、晉升、調(diào)整、工資等提供可靠的信息和依據(jù)。人力資源規(guī)劃的主要內(nèi)容包括：人員晉升規(guī)劃、人員補(bǔ)充規(guī)劃、教育培訓(xùn)規(guī)劃、調(diào)整使用規(guī)劃、工資規(guī)劃。
做好人力資源規(guī)劃，首先必須對(duì)現(xiàn)有人力資源進(jìn)行全面清查，即進(jìn)行人員需求預(yù)測和供給預(yù)測。通過供給預(yù)測，了解現(xiàn)有人力資源數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)、預(yù)期可能出現(xiàn)的職位空缺、勞動(dòng)市場狀況、社會(huì)有關(guān)政策以及本單位在公眾中的吸引力等。通過需求預(yù)測，了解產(chǎn)品市場需求、預(yù)期生產(chǎn)經(jīng)營變化、工作時(shí)間變化、技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)、勞動(dòng)力的穩(wěn)定性等。醫(yī)院人力資源管理者只有做好這兩種預(yù)測，在聘請(qǐng)人員時(shí)了解各類人才的空缺與需求，根據(jù)應(yīng)聘人員的資料合理選用人才，才能保證人才素質(zhì)與工作質(zhì)量相匹配。
七、逐步進(jìn)行深入、細(xì)致的工作研究
本著效率最高原則，建立并調(diào)整分工協(xié)作體系。這方面主要做好如下幾項(xiàng)工作。
1、工作評(píng)價(jià)。通過對(duì)工作的責(zé)任大小、勞動(dòng)強(qiáng)度、勞動(dòng)條件等因素的分析，確定每一個(gè)工作在組織中的地位和相對(duì)價(jià)值，從而測定一個(gè)穩(wěn)定公平的報(bào)酬分配體系，有效地控制人力成本。
2、工作分析。通過運(yùn)用科學(xué)手段，為管理提供有關(guān)工作的全面信息，如工作規(guī)范、任職資格、工作環(huán)境、工作執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)等。
3、搞好組織設(shè)計(jì)和工作設(shè)計(jì)。劃分并確認(rèn)部門職責(zé)，確認(rèn)工作制約關(guān)系與協(xié)作關(guān)系，保證組織管理章程、制度的制訂、貫徹和改進(jìn)；同時(shí)，這項(xiàng)工作還為確定合理的管理幅度和管理層次提供基礎(chǔ)性資料，是現(xiàn)代企業(yè)組織管理的重要內(nèi)容。
4、工作衡量和方法研究。通過這項(xiàng)工作，可以甄選出最有效的工藝流程和操作方法，確定最佳工作負(fù)荷等。
八、認(rèn)真細(xì)致的做好人員系統(tǒng)研究工作
掌握最經(jīng)濟(jì)地使用人力的原則，能聘請(qǐng)臨時(shí)人員時(shí)則避免聘請(qǐng)正式人員，力求在相關(guān)政策的基礎(chǔ)上節(jié)約成本，解決人員選拔、人事激勵(lì)、人力資源培訓(xùn)與開發(fā)等管理活動(dòng)。
1、進(jìn)行動(dòng)機(jī)性教育。形成并發(fā)展適合本企業(yè)的氛圍，統(tǒng)一員工的價(jià)值觀念，提高企業(yè)的內(nèi)聚力和員工的社會(huì)責(zé)任感。從組織角度來看，進(jìn)行動(dòng)機(jī)性教育其實(shí)就是建立企業(yè)文化。成功的企業(yè)文化可以通過對(duì)共同價(jià)值觀的內(nèi)化控制，使組織成員自我調(diào)整和控制自己的行為，從而實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)的高度一致。
2、人員的甄選、調(diào)整和使用。運(yùn)用科學(xué)手段，了解人員的素質(zhì)結(jié)構(gòu)、能力特征、職業(yè)適應(yīng)性，為量才用人、視人授權(quán)提供可靠依據(jù)。通過規(guī)范招聘與錄用過程，控制招聘成本，為企業(yè)創(chuàng)造效益。
3、人力資源培訓(xùn)與開發(fā)。根據(jù)生產(chǎn)力變化的連續(xù)性和未來對(duì)人力資源的需求，尊重員工的個(gè)性，不斷提高員工素質(zhì)，開發(fā)員工潛在能力，以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。人員培訓(xùn)要注意雙向開發(fā)，即當(dāng)員工所任職位不足時(shí)，擴(kuò)大其職位外延；當(dāng)員工能力有余時(shí)，增加其工作重量。在科學(xué)管理日臻完善的基礎(chǔ)上，既強(qiáng)調(diào)個(gè)性發(fā)展，又注重集體主義精神。
關(guān)鍵詞：晉升；彼得原理；職位
1969年，美國管理學(xué)家勞倫斯·彼得（Laurence J.Peter）與加拿大記者雷蒙德·赫爾（Raymond Hull）出版了《彼得原理》（The Peter Principle）一書，該書提出了著名的彼得原理，即在每一個(gè)等級(jí)制度中，每個(gè)員工都趨向于他所不能勝任的職位。該原理在各種層級(jí)機(jī)構(gòu)中都得到廣泛的驗(yàn)證，特別是在企業(yè)界得到最大的反響。
一、 問題的提出
在傳統(tǒng)的層級(jí)企業(yè)中，公司員工藉著論資排輩的升遷制度，在累積了多年的工作經(jīng)驗(yàn)后，晉升管理階層，以此作為對(duì)員工認(rèn)真履行本職工作的一種激勵(lì)手段，但他們的專業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)并不能說明他們也同樣可以成為出色的管理人員。
傳統(tǒng)企業(yè)的內(nèi)部晉升制度，一般認(rèn)為有以下優(yōu)點(diǎn)：（1）當(dāng)員工看到工作能力的提高會(huì)得到回報(bào)，士氣和工作績效就會(huì)因此而改善；（2）內(nèi)部晉升的員工已經(jīng)在公司中工作了一段時(shí)間，對(duì)組織目標(biāo)更有認(rèn)同感，更不容易辭職；（3）內(nèi)部晉升有助于提高員工的責(zé)任感，使他們?cè)谶M(jìn)行管理決策會(huì)從長期的觀點(diǎn)出發(fā)；（4）從內(nèi)部晉升的員工技能得到了上級(jí)主管的認(rèn)可，需要培訓(xùn)的時(shí)間相對(duì)少。因此，傳統(tǒng)企業(yè)常常以內(nèi)部晉升作為選拔干部的主要手段。這樣，很多企業(yè)的悲劇——“彼得原理”就相應(yīng)產(chǎn)生了：每一個(gè)職位最終被不勝任的員工占據(jù)，而且一般情況下員工的職位只升不降，企業(yè)任務(wù)大部分是由不完全勝任職位的員工所完成。如何解決內(nèi)部晉升中所產(chǎn)生的“彼得原理”問題是企業(yè)面臨的一個(gè)新課題。
二、 “彼得原理”產(chǎn)生對(duì)企業(yè)經(jīng)營管理的影響
傳統(tǒng)企業(yè)中只要員工在企業(yè)的工作時(shí)間足夠的長，具有一定的工作業(yè)績與成就，往管理領(lǐng)導(dǎo)崗位提升的概率就很大，相應(yīng)的“彼得原理”產(chǎn)生的可能性也就較大，對(duì)企業(yè)經(jīng)營管理有著以下不利的影響。
1. 影響企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理的實(shí)施。戰(zhàn)略人力資源管理與人力資源競爭力密切相關(guān)，而戰(zhàn)略人力資源是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。“彼得原理”的產(chǎn)生使企業(yè)大部分職位的員工都無法完全勝任其工作，導(dǎo)致戰(zhàn)略人力資源管理能力很弱，進(jìn)而使企業(yè)整體競爭力下降。
2. 影響企業(yè)內(nèi)部和諧氛圍的構(gòu)建。由于有限的管理職位，各層級(jí)員工為了向更高層級(jí)晉升，往往相互競爭、相互攀比，甚至相互為敵，員工為了升遷只顧眼前利益，不安心本職工作，加劇了“彼得原理”的不良影響，導(dǎo)致員工與職位間越來越不匹配的“惡性循環(huán)”，進(jìn)而影響企業(yè)的整體利益。
3. 影響企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。想要晉升的員工一般需要得到上級(jí)主管的賞識(shí)，能力得到其認(rèn)可才有機(jī)會(huì)。經(jīng)過一段時(shí)期后，企業(yè)內(nèi)部很自然的形成了領(lǐng)導(dǎo)層的“宗派”系統(tǒng)，并產(chǎn)生近親繁殖現(xiàn)象，使“彼得原理”不良影響不斷的擴(kuò)大，最終使企業(yè)內(nèi)所有崗位的員工都不能勝任他們的工作，并無法真正引進(jìn)人才，人才的缺乏嚴(yán)重影響企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
4. 影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。現(xiàn)代企業(yè)的競爭是人才的競爭。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵是能崗匹配——“人盡其職，職得其人”，因此，戰(zhàn)略匹配是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的核心之一。而“彼得原理”的產(chǎn)生使企業(yè)人才能崗嚴(yán)重失衡，企業(yè)很難通過戰(zhàn)略整合來保持企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的一致性實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。
三、 對(duì)策分析
1. 完善企業(yè)人才激勵(lì)制度。傳統(tǒng)企業(yè)將職位升遷作為激勵(lì)員工最主要的手段，管理崗位與技術(shù)崗位混為一談，技術(shù)崗位員工表現(xiàn)好就自然晉升到其完全陌生的管理崗位，從而引起“彼得原理”。企業(yè)留住人才需要有成就感和滿足感的激勵(lì)，使人才在企業(yè)中潛能得到開發(fā)，快速的學(xué)習(xí)與晉升，獲得重視都是人才能夠敬業(yè)的主要?jiǎng)訖C(jī)，相對(duì)使得企業(yè)的績效提升，達(dá)到雙方共贏的正面效應(yīng)。資源、工作環(huán)境和工作任務(wù)，是激勵(lì)人才最有效的方式，反倒是物質(zhì)上的激勵(lì)，并無法真正得到效果，只要競爭對(duì)手用更高的物質(zhì)報(bào)酬來引誘人才，馬上就能得手，因此，長遠(yuǎn)來看想要留住人才，還是必須通過企業(yè)對(duì)人才的長期投資，開發(fā)人才的潛能，才能使人才能心甘情愿為企業(yè)效勞盡忠。
為了解決管理人員與技術(shù)人員錯(cuò)位晉升的問題，可以實(shí)行雙軌制，建立相互獨(dú)立的行政崗位和技術(shù)崗位的職務(wù)升遷機(jī)制，且相應(yīng)的技術(shù)職務(wù)崗位對(duì)應(yīng)相應(yīng)的行政職務(wù)崗位，享有相應(yīng)的薪酬和福利等等，但是，行政職務(wù)崗位不能與相應(yīng)的技術(shù)職務(wù)崗位互換，讓企業(yè)的行政管理人員和技術(shù)人員分別走不同的職務(wù)晉升路線。這樣，既可以滿足對(duì)業(yè)績突出人員的精神激勵(lì)的要求，讓不同類的員工各得其所，又能夠提高企業(yè)的管理水平和科研實(shí)力。
2. 完善崗位研究體系。建立相互獨(dú)立的行政和技術(shù)職務(wù)崗位晉升機(jī)制只能夠防止行政人員和技術(shù)人員由于錯(cuò)位晉升而陷入的“彼得原理”陷阱。要防止同類崗位內(nèi)部出現(xiàn)彼得原理陷阱，還必須對(duì)不同級(jí)別的各個(gè)崗位進(jìn)行工作崗位研究，明確各個(gè)崗位所必須的責(zé)任，細(xì)化各個(gè)崗位的對(duì)具體的諸如管理能力、業(yè)務(wù)水平、學(xué)歷等不同能力的要求，并按不同能力所占的權(quán)重予以排隊(duì)。簡而言之，就是“按崗設(shè)人”。有效的崗位研究體系建立以后，在人員晉升時(shí)，就可以參照晉升者的實(shí)際情況與所晉升的崗位所需要的標(biāo)準(zhǔn)來予以取舍，符合條件的上，不符合的就下，或者是原地待命。通過這一方式，基本上能夠保證各級(jí)管理和技術(shù)崗位的人員都基本符合本崗位的要求，從而做到有效避免彼得原理陷阱。
3. 完善晉升考核制度。員工的好與不好，不是領(lǐng)導(dǎo)或個(gè)人說了算，主要在于工作中的表現(xiàn)，也就是讓所有的馬都到賽場上去比賽。工作的表現(xiàn)主要以行為導(dǎo)向。知識(shí)和能力是核心，思維模式是外圍，態(tài)度是第三層，三者疊加一起為行為。一個(gè)人的知識(shí)、能力和思維模式不太容易很快提高或改變，但是態(tài)度很容易改變。這種比賽是在競爭中識(shí)別好馬，對(duì)于市場人員效果特別明顯。對(duì)于管理者，要常做360度的民主評(píng)議，考核實(shí)施辦法的結(jié)果像一面鏡子似的反映管理者哪些方面做的好，哪些方面做的不好，這樣就將帶領(lǐng)不同團(tuán)隊(duì)的管理者拉到了同一起跑線上，創(chuàng)造了競爭，也創(chuàng)造了壓力，強(qiáng)迫管者者不斷提高自己帶隊(duì)伍的能力。實(shí)施《管理人員績效考核實(shí)施辦法》，將員工分為不同的序列。比如：銷售序列、售后序列、培訓(xùn)序列、認(rèn)識(shí)序列等。不同的序列都依照不同層級(jí)的能力要求分為初、中、高、資深四個(gè)級(jí)別，每個(gè)序列的員工都必須被評(píng)估后定位不同的級(jí)別，級(jí)別不同的人員會(huì)從事復(fù)雜性、挑戰(zhàn)性不同的工作。連續(xù)三個(gè)月的績效考核的結(jié)果作為公司的人才評(píng)估大盤點(diǎn)，以達(dá)到將“合適的人用在合適的位置——即人崗匹配”的結(jié)果。
4. 完善晉升培訓(xùn)體系?，F(xiàn)代社會(huì)，技術(shù)、管理發(fā)展日新月異，新的技術(shù)、管理知識(shí)每天都在不斷出現(xiàn)，即使昨天你是個(gè)合格的技術(shù)人員、合格的管理者，如果不加強(qiáng)學(xué)習(xí)的話，今天，你就有可能落伍。因此，作為一個(gè)合格的管理者、技術(shù)人員來說，就必須不斷的學(xué)習(xí)，吸取新的知識(shí)。作為一個(gè)企業(yè)來說，除了不斷的引導(dǎo)企業(yè)各層各類人員加強(qiáng)學(xué)習(xí)之外，企業(yè)的崗位培訓(xùn)也越發(fā)變得重要。國內(nèi)外的知名企業(yè)，都非常重視企業(yè)的崗位培訓(xùn)，且大都建立有自己的專門的崗位培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，外如著名的摩托羅拉大學(xué)、惠普商學(xué)院，內(nèi)如海爾大學(xué)等等。企業(yè)應(yīng)結(jié)合每次考核盤點(diǎn)，根據(jù)員工的共性和個(gè)性做出更為有效的培訓(xùn)計(jì)劃，通過企業(yè)內(nèi)訓(xùn)、外訓(xùn)、專家講座以及崗位交流等方式，建立一整套的企業(yè)崗位培訓(xùn)機(jī)制，來加強(qiáng)各類人員的崗位知識(shí)，使他們能夠跟上知識(shí)發(fā)展的步伐，真正做到與時(shí)俱進(jìn)，以期能夠持續(xù)的勝任自己的本職崗位要求；在晉升員工前，加強(qiáng)管理培訓(xùn)，對(duì)員工提供一些與事業(yè)發(fā)展相關(guān)的培訓(xùn)課程，使員工能適應(yīng)日后在事業(yè)上的升遷轉(zhuǎn)變，有效防范因員工晉升而陷入彼得原理陷阱。
5. 完善企業(yè)招聘錄用體系?！氨说迷怼蓖谝粋€(gè)封閉的組織中容易產(chǎn)生。對(duì)于部門出現(xiàn)崗位空缺，很多企業(yè)采用的是從組織內(nèi)部進(jìn)行選擇補(bǔ)充，而大多數(shù)企業(yè)實(shí)行內(nèi)部選拔常通過領(lǐng)導(dǎo)、上司指定或集體研究的“伯樂相馬制定”，不僅減少了員工參與的公平競爭機(jī)會(huì)，影響員工的積極性和忠誠度，而且往往產(chǎn)生領(lǐng)導(dǎo)層的“近親繁殖”，被提拔的人不能勝任工作卻降不了而陷入困境。要改變這種局面，就必須打破招聘錄用中的這種封閉形式。企業(yè)變“相馬”機(jī)制為“賽馬”機(jī)制，定期公布企業(yè)內(nèi)部的各層、各級(jí)缺員崗位，提出明確的應(yīng)聘條件，由員工自己按要求應(yīng)聘，然后根據(jù)員工的自身?xiàng)l件和工作業(yè)績進(jìn)行公開競聘，甚至讓企業(yè)外部的人才也參與到選拔競爭中，這樣，在組織內(nèi)部以及內(nèi)外部之間形成能上能下、公開公平的流動(dòng)性用人機(jī)制，使企業(yè)人崗匹配和人力資源素質(zhì)的提升進(jìn)入良性循環(huán)。
6. 實(shí)行寬帶薪酬體系。所謂寬帶薪酬，就是在拉大同等級(jí)的員工的薪酬的同時(shí)，縮小不同等級(jí)員工之間的薪酬差異，實(shí)行薪酬扁平化，以及按勞取酬、按效益取酬制度，改變以前企業(yè)的那種按職稱、按工作崗位拿工資的現(xiàn)狀。如果某一個(gè)基層工作人員干的好，他可以拿到甚至是在職稱或者是職務(wù)上高他幾個(gè)等級(jí)的員工的薪酬，相反，如果某一個(gè)高層員工干的不好的話，他甚至有可能拿到全企業(yè)的最低工資。
設(shè)立薪酬體系的好處是顯而易見的，他可以激勵(lì)各個(gè)層次的員工能夠全身心的投入到自己的本職工作中去，實(shí)現(xiàn)“在其位，謀其政”，要不然的話，可能自己月底的收入就會(huì)很可憐。通過這一方式，可以在各個(gè)層次的工作崗位中留住有事業(yè)心的合格的人才。這一薪酬體系對(duì)那些不大適合晉升，而更適合留在本職工作崗位的各級(jí)行政管理和專業(yè)技術(shù)人員的激勵(lì)更有效果。對(duì)他們來說，與其更上一層時(shí)遭遇彼得原理陷阱，倒還不如在最適合自己的崗位上體現(xiàn)的價(jià)值更大。因?yàn)殡m然他們不能通過相應(yīng)的職稱或職務(wù)來體現(xiàn)自己的價(jià)值，但他們卻可以通過自己的業(yè)績和收入來獲得企業(yè)其他員工的尊敬，并以此來體現(xiàn)自己的價(jià)值。
參考文獻(xiàn)
1. 勞倫斯·彼得、雷蒙德·赫爾.升官?。罕说迷?河南：河南人民出版社，1989.
【關(guān)鍵詞】企業(yè)人力資源；管理框架；構(gòu)建
企業(yè)人力資源管理濫觴于美國，通過不斷的發(fā)展出現(xiàn)了幾種常見的企業(yè)人力資源管理模式。
一、美國的企業(yè)人力資源管理
美國企業(yè)人力資源管理框架的構(gòu)建特點(diǎn)就是人力資源的市場化配置。
美國的企業(yè)會(huì)主動(dòng)向社會(huì)勞動(dòng)力市場公布人才需求信息，通過市場化的公開、公平的完全雙向選擇的方式開展招聘和錄用。而在美國語境下的市場就是以全球化的方式引進(jìn)世界各個(gè)國家的優(yōu)秀人力資源，這就極大的豐富了美國的人力資源市場。[1]而在薪資方面，企業(yè)通常以市場化機(jī)制決定各個(gè)職位和層級(jí)的職工的薪資待遇水平。美國的人力資源管理中有著豐富的人力資源管理理論的指導(dǎo)。一旦入職后，美國企業(yè)通常采取一系列的措施開展員工培訓(xùn)，以不斷增強(qiáng)員工的工作適應(yīng)能力。美國的企業(yè)十分注重人力資源管理中企業(yè)文化的建設(shè)。每個(gè)成功的美國企業(yè)都有著其獨(dú)特的企業(yè)文化?？梢哉f美國的人力資源管理充分的尊重了市場的調(diào)配機(jī)制，對(duì)個(gè)人予以充分尊重和施展能力的空間。
二、歐洲的企業(yè)人力資源管理
歐洲企業(yè)的人力資源管理構(gòu)架相對(duì)美國的市場化則顯得相對(duì)保守和傳統(tǒng)。
歐洲各國相互的文化融合和法律保障奠定歐洲人力資源管理的基礎(chǔ)。在歐洲許多大型企業(yè)都是家族企業(yè)，這就決定了他們的招聘方式更傾向于內(nèi)部招聘。企業(yè)人力資源管理也會(huì)體現(xiàn)出人性化的管理，比如注重提供員工福利、緊密跟蹤和指導(dǎo)員工工作等等。歐洲各國在薪資方面的設(shè)計(jì)并不統(tǒng)一，總體來看一般以全國或整個(gè)行業(yè)范圍的談判協(xié)商來確定薪資待遇為主要方式。歐洲不少國家的企業(yè)有深厚的員工培訓(xùn)傳統(tǒng)，但也有如法國是通過法律強(qiáng)制規(guī)定來保障企業(yè)保證最低限度培訓(xùn)。而有些歐洲國家會(huì)通過補(bǔ)貼和資助的方式鼓勵(lì)企業(yè)對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)。隨著現(xiàn)代的人力資源管理理論的深入影響，很多歐洲企業(yè)也在不斷探索自身個(gè)性化的發(fā)展思路，開始注重員工參與管理和投身企業(yè)文化建設(shè)。
三、日本的企業(yè)人力資源管理
日本企業(yè)的人力資源管理模式則有著很深的集體主義精神。
日本不少大企業(yè)是采取終身雇傭制，所謂終身雇傭制是指企業(yè)輕易不會(huì)解雇員工，員工好比企業(yè)這個(gè)大家族的一分子，即使經(jīng)濟(jì)蕭條也首先考慮調(diào)崗而不是解雇。在薪資待遇上實(shí)行年工序列工資制，這就讓工資、晉升和為企業(yè)服務(wù)的年限緊密聯(lián)系在了一起。[2]而日本的企業(yè)內(nèi)工會(huì)則是最明顯的體現(xiàn)其集體主義精神，這就是以企業(yè)為單位組織的工會(huì)， 考慮整個(gè)企業(yè)整體利益與長遠(yuǎn)發(fā)展， 在進(jìn)行職工和企業(yè)之間的商談時(shí)，并不是激烈對(duì)抗，而是有更多的合作共贏的考慮。可以說日本企業(yè)的凝聚力因?yàn)槠淙肆Y源管理模式中的集體主義精神而十分強(qiáng)大。
四、構(gòu)建我國的企業(yè)人力資源管理框架的建議
（一）對(duì)于制度層面的建議
我國從過去的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期轉(zhuǎn)型至市場經(jīng)濟(jì)，現(xiàn)有制度必須給予充分的完善，要徹底改變過去吃大鍋飯、多干少干都一樣，權(quán)責(zé)不清、企業(yè)內(nèi)部管理混亂的局面，通過建立權(quán)責(zé)清晰的制度，讓每個(gè)人都有對(duì)應(yīng)的職責(zé)和權(quán)益，才能在盤活現(xiàn)有的人力資源。
然后要注重構(gòu)建激勵(lì)機(jī)制，科學(xué)的安排物質(zhì)和精神激勵(lì)，讓企業(yè)上下每一個(gè)人的待遇和榮譽(yù)都和企業(yè)的發(fā)展和壯大息息相關(guān)，賞罰分明、獎(jiǎng)懲有道，讓企業(yè)運(yùn)行在一個(gè)公平公開的競爭環(huán)境中，才能形成良性的發(fā)展動(dòng)力。
最后要形成有集體意識(shí)的企業(yè)文化。我國的企業(yè)相對(duì)于市場的殘酷還是偏于弱小，如果一個(gè)企業(yè)內(nèi)部沒有深厚的集體意識(shí)的企業(yè)文化，如何能產(chǎn)生強(qiáng)大的凝聚力以應(yīng)對(duì)市場的考驗(yàn)。[3]要把企業(yè)文化的價(jià)值觀貫徹到企業(yè)的每一個(gè)人的思想和行動(dòng)中去，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神，培育合作機(jī)制，強(qiáng)調(diào)合作共贏，體現(xiàn)人與人之間的互助精神，企業(yè)中要開展人生觀、職業(yè)道德、理想信念等思想教育活動(dòng)，激發(fā)精神動(dòng)力，并且打出企業(yè)獨(dú)特的文化品牌。
（二）對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)層面的建議
領(lǐng)導(dǎo)要增強(qiáng)管理者的素質(zhì)，并形成獨(dú)特的個(gè)人魅力。人力資源管理中領(lǐng)導(dǎo)的作用堪比伯樂與千里馬那樣。要形成切實(shí)有效的人力資源管理框架，增強(qiáng)企業(yè)的競爭實(shí)力， 領(lǐng)導(dǎo)層一定要加強(qiáng)學(xué)習(xí)，不斷提升個(gè)人修養(yǎng)和素質(zhì)，以先進(jìn)的理念管理公司的員工。同時(shí)， 要形成獨(dú)特的個(gè)人魅力，增強(qiáng)管理措施的執(zhí)行力，讓公司上下深受感染，緊密的團(tuán)結(jié)在領(lǐng)導(dǎo)層的周圍，形成充足的向心力。
構(gòu)建人性化的管理風(fēng)格，穩(wěn)固群眾基礎(chǔ)。要遵循以人為本的基本原則，并且堅(jiān)持群眾路線。領(lǐng)導(dǎo)要關(guān)心職工工作、生活中的問題， 多做思想交流，給予必要的支持。只有和員工之間有充分的溝通，才能保證洞悉企業(yè)的人力資源管理上的動(dòng)向，及時(shí)進(jìn)行調(diào)整，避免因脫離群眾而造成重大失誤。
（三）對(duì)于員工層面的建議
尊重個(gè)人能力，激發(fā)員工積極性。在凝聚整個(gè)企業(yè)的集體主義精神和團(tuán)隊(duì)合作精神的同時(shí)， 也不可忽視個(gè)人能力的重要性。沒有每個(gè)員工的個(gè)人能力的提升，整個(gè)集體也不可能有進(jìn)步，只有對(duì)能力優(yōu)秀的員工給予充分的肯定，才能調(diào)動(dòng)員工的進(jìn)取心和積極性， 營造出員工之間爭相進(jìn)步、良性競爭的良好氛圍。[4]企業(yè)要注重發(fā)掘員工中的優(yōu)秀代表，樹立學(xué)習(xí)的榜樣，發(fā)揮帶頭作用，形成前進(jìn)的正能量。
加大培訓(xùn)力度，增大員工技能和成長空間。隨著知識(shí)技能在人力資源中所占比重的不斷攀升，每個(gè)職工都應(yīng)當(dāng)認(rèn)識(shí)到只有不斷提高自己的能力才能適應(yīng)社會(huì)發(fā)展的要求?？梢哉f現(xiàn)在很多企業(yè)之所以能夠吸納優(yōu)秀的人才，就是因?yàn)槠溆兄軆?yōu)秀的培訓(xùn)機(jī)制和充足的成長空間。企業(yè)要發(fā)展壯大，要留住人才，就一定要給每個(gè)員工充分的成長空間，通過提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)，通過內(nèi)部培養(yǎng)，塑造適合企業(yè)的人才。只有員工不斷的學(xué)習(xí)成長，才會(huì)構(gòu)建出一個(gè)學(xué)習(xí)型的企業(yè)，只有從內(nèi)部塑造出合適的人力資源配置，才能夠構(gòu)建更加穩(wěn)固的人力資源管理框架。
總之， 我國企業(yè)一定注重學(xué)習(xí)和借鑒國際上優(yōu)秀的企業(yè)人力資源管理范例，并結(jié)合自身實(shí)際建立規(guī)范化人力資源管理體系， 構(gòu)建科學(xué)的、可持續(xù)發(fā)展的人力資源管理框架。只有這樣才能在市場中不斷進(jìn)步，最終成為享譽(yù)世界的品牌。
【參考文獻(xiàn)】
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一、高師院校人力資源管理的意義
高師院校人力資源管理，是指“高校的從業(yè)人員從招聘、錄用、培訓(xùn)、升遷、調(diào)動(dòng)、評(píng)價(jià)直至退休全過程的管理”，“是運(yùn)用科學(xué)的原理、原則和方法，根據(jù)人才成長規(guī)律和學(xué)校的任務(wù)，對(duì)學(xué)校各類各級(jí)人員進(jìn)行規(guī)劃與組織，對(duì)人際和人事關(guān)系進(jìn)行指導(dǎo)、協(xié)調(diào)和調(diào)控，達(dá)到高校人力資源利用率高效率的目的”[1]。人力資源管理是貫徹落實(shí)院校辦學(xué)理念、管理制度的重要抓手，通過合理配置人力資源，能夠充分挖掘人的潛能，激發(fā)人的主動(dòng)性。合理的人力資源結(jié)構(gòu)，能夠加快確立人才優(yōu)先發(fā)展戰(zhàn)略的步伐，推動(dòng)我國由人才大國向人才強(qiáng)國轉(zhuǎn)型。人是高校的主體，高效的人力資源管理有助于最大化的實(shí)現(xiàn)每個(gè)人的社會(huì)價(jià)值，促進(jìn)人的自主化，多樣化發(fā)展。
二、高師院校人力資源結(jié)構(gòu)問題分析
近年來，高師院校發(fā)展迅速，辦學(xué)規(guī)模擴(kuò)大，高師教育呈現(xiàn)蓬勃發(fā)展的勢頭，但是高師院校人力資源結(jié)構(gòu)存在著一些問題：
1、高師院校教師年齡結(jié)構(gòu)配比失衡：數(shù)據(jù)顯示，目前，全國高師院校青年教師（35歲以下）數(shù)量占教師總?cè)藬?shù)的近50%。青年教師年輕富有活力，思維敏捷，容易與學(xué)生打成一片，但是相對(duì)于老教師而言，還存在著缺乏深厚的理論積淀，治學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)性不高等問題。高師院校資深教師數(shù)量不足，年輕教師缺乏“傳幫帶”過程，積累經(jīng)驗(yàn)只能摸石頭過河。
2、高職院校教師“重業(yè)務(wù)，輕政治”現(xiàn)象普遍：“評(píng)職稱”帶來的驅(qū)動(dòng)力，使多數(shù)教師對(duì)科研工作重視程度增加。科研能夠在一定程度上促進(jìn)學(xué)術(shù)發(fā)展，但是也需要長期的潛心鉆研。教學(xué)任務(wù)緊、科研壓力大的局面產(chǎn)生，導(dǎo)致教學(xué)和科研時(shí)間上不好平衡，質(zhì)量難以保證。這種情況下，教師往往忽略了自身政治素養(yǎng)的提高，沒有政治素養(yǎng)作為基礎(chǔ)的科研成果也是不完整的。
3、職稱結(jié)構(gòu)方面存在矛盾：隨著近幾年高師院校的發(fā)展，職稱評(píng)定制度日趨完善。但是，教師的職稱結(jié)構(gòu)一定程度上還存在著矛盾，由于年齡比等因素，正高級(jí)職稱比例偏低，中級(jí)職稱比例偏大，晉升上一級(jí)別職稱壓力也隨之增加。
4、學(xué)歷結(jié)構(gòu)的矛盾：為了適應(yīng)社會(huì)的激烈競爭，眾多高師院校采取了引進(jìn)高學(xué)歷教師的作法，但是也只能說是“小荷才露尖尖角”，雖然高學(xué)歷教師比重日漸提高，但是從整體考量，比重還是偏低。特別是高水平領(lǐng)軍人才、學(xué)科代頭人非常缺乏。
5、區(qū)域性教師資源分配嚴(yán)重失衡：隨著改革開放的不斷深入，我國的經(jīng)濟(jì)呈現(xiàn)又好又快發(fā)展的局面，但是區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展還不平衡。在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的區(qū)域，院校經(jīng)濟(jì)實(shí)力更加雄厚，能夠吸引更加優(yōu)質(zhì)的學(xué)生，有更好的發(fā)展平臺(tái)，自然也是優(yōu)秀教師聚集的地方。相反，在經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)地區(qū)，沒有地源優(yōu)勢，生活條件、工作條件等方面對(duì)高層次人才的吸引力不大，甚至出現(xiàn)己有人才不斷流失的情況，造成了一些不發(fā)達(dá)地區(qū)院校師資力量匱乏，不利于學(xué)校的健康發(fā)展，更不利于區(qū)域內(nèi)教育水平的提高。
三、高師院校人力資源結(jié)構(gòu)優(yōu)化策略
市場經(jīng)濟(jì)條件下，改革開放帶來的社會(huì)變動(dòng)加劇，教育必須要現(xiàn)代化、科學(xué)化，符合世界的發(fā)展潮流。高師院校要強(qiáng)化人力資源觀念，優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)，將各方面的專業(yè)人才集聚到教育事業(yè)中來，是保證教育事業(yè)發(fā)展的根本之舉。筆者建議，可從以下幾方面優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)：
1、根據(jù)院校自身的情況，強(qiáng)化人力資源的觀念：觀念是行為的指引。強(qiáng)化人力資源觀念，歸根結(jié)底是要“以人為本”，落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀的具體要求。人是發(fā)展的根本動(dòng)力，高校教師是知識(shí)密集型的人才群體，院校要以尊重人才、尊重知識(shí)為先，掌握人力資源發(fā)展的規(guī)律，意識(shí)到學(xué)校的興衰取決于每一代教師和學(xué)生的質(zhì)量，而師資力量則是學(xué)生質(zhì)量的一大決定性因素。高校的人力資源管理者要解放思想，轉(zhuǎn)變觀念，強(qiáng)化“以人為本，人才立校”的觀念，深入了解教師的需要，及時(shí)發(fā)現(xiàn)本校人力資源結(jié)構(gòu)及動(dòng)態(tài)，走科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化、人性化的管理路線。高校人力資源的管理者是塑造校園和諧氛圍、優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)的重要操作者。強(qiáng)化觀念，才能有效的推動(dòng)人力資源體制的改革，最終促進(jìn)高校整體的發(fā)展。
2、制定合理的人力資源規(guī)劃，協(xié)調(diào)好長遠(yuǎn)規(guī)劃同短期規(guī)劃的關(guān)系：高校人力資源規(guī)劃，“是一項(xiàng)系統(tǒng)的戰(zhàn)略工程，它以高校發(fā)展戰(zhàn)略為指導(dǎo)，以全面核查現(xiàn)有人力資源、分析院校內(nèi)外部條件為基礎(chǔ)，以預(yù)測組織對(duì)人員的未來供需為切入點(diǎn)，內(nèi)容包括晉升規(guī)劃、補(bǔ)充規(guī)劃、培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃、人員調(diào)配規(guī)劃、工資規(guī)劃等”。人力資源管理者應(yīng)在長期規(guī)劃的基礎(chǔ)上，制定相應(yīng)的短期的計(jì)劃。以本院校的辦學(xué)理念為核心，吸引外校優(yōu)秀人才加入，注入新鮮活力。同時(shí)以成就學(xué)科“旗幟型人物”為長遠(yuǎn)目標(biāo)，加大對(duì)本校教師的培養(yǎng)力度。外引入、內(nèi)培養(yǎng)，內(nèi)外兼修，實(shí)現(xiàn)短期規(guī)劃的高效性和長遠(yuǎn)規(guī)劃的預(yù)見性。
3、建立“公開、公平、公正”的教師聘用選拔機(jī)制：一些高師院校在選拔教師時(shí)，常以“211、985本科畢業(yè)”等要求作為選拔尺度，使得不具備這一條件的教師望而卻步。高校在選拔教師的過程中，應(yīng)樹立注重能力和師德的選拔觀。應(yīng)以“三公”為原則，采取多軌應(yīng)聘機(jī)制，盡量避免人才的流失。
平均主義色彩圍繞著整個(gè)勘察設(shè)計(jì)單位，獎(jiǎng)罰制度不夠鮮明。盡管單位在一定程度上做出了薪酬調(diào)整，但是為了企業(yè)的利益沒有徹底改變薪酬制度，使職工的付出和回報(bào)不能得到正比，甚至是遠(yuǎn)遠(yuǎn)少于正比。這樣只會(huì)挫傷職工的積極率，使人才盡失，企業(yè)效率得不到提高。在勘察單位中普遍把績效考核當(dāng)作是績效管理的整個(gè)內(nèi)容，沒有把計(jì)劃、實(shí)施和反饋三個(gè)部分加入考慮，忽視它們的作用。而績效計(jì)劃是首要前提，沒有計(jì)劃就無法進(jìn)行全面績效的實(shí)施，績效反饋也失去了其自身的價(jià)值，從而讓績效管理不能發(fā)揮本有的作用。
2勘察設(shè)計(jì)單位人力資源管理職能的定位
2.1企業(yè)戰(zhàn)略職能
勘察設(shè)計(jì)單位應(yīng)該將固有的工作計(jì)劃和企業(yè)的戰(zhàn)略理念相結(jié)合，當(dāng)市場發(fā)生變化時(shí)，人力資源管理應(yīng)與其他部門高度配合，相應(yīng)地進(jìn)行改變。具體工作如下：（1）給人力資源所在的環(huán)境進(jìn)行定位分析，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行人力資源戰(zhàn)略的規(guī)劃，實(shí)施以及修改人力資源管理策略。（2）做出相關(guān)的適應(yīng)性調(diào)整，例如體制的修改、機(jī)制的創(chuàng)新和模式的多元化等使企業(yè)得以生存。
2.2直線服務(wù)職能
越來越多的知識(shí)型員工加入了人力資源這個(gè)部門，因此人力資源管理與其直線部門應(yīng)該是共同合作的關(guān)系，并不是獨(dú)立和監(jiān)督的關(guān)系。人力資源部門的人員應(yīng)加入到直線部門中，更有利于掌握和開展人力資源工作，從而使與直線部門的各項(xiàng)工作匹配程度大大提高。具體工作如下：幫助直線部門進(jìn)行招聘錄用；處理好員工關(guān)系；完成好各種福利制度。
2.3推動(dòng)變革職能
人力資源部門的推動(dòng)變革職能越來越重要，勘察設(shè)計(jì)單位在這個(gè)包羅萬象的市場里常常需要進(jìn)行變革，而人力資源管理者就在這時(shí)候發(fā)揮了作用。具體作用如下：（1）制度層面。組織的活動(dòng)或制度做出修改時(shí)，企業(yè)文化也要做出相關(guān)的修改，同時(shí)不忘創(chuàng)造一個(gè)良好的環(huán)境，不拉低企業(yè)的生產(chǎn)率。（2）人員層面。目前來說，人才的競爭是企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢。人力資源優(yōu)化配置和重組被當(dāng)作一種競爭手段。在企業(yè)進(jìn)行具體活動(dòng)時(shí)，成立人力資源專項(xiàng)小組，執(zhí)行具體的變革和項(xiàng)目。
2.4人事管理職能
勘察設(shè)計(jì)單位很多人力資源管理部門的工作只是簡單的人事管理，要求在招聘、培訓(xùn)、績效評(píng)價(jià)和薪酬等方面成為專家，做的工作也只是操作層面。這樣的人力資源管理職能被過于簡單化，需重新調(diào)整和細(xì)化。具體操作如下：（1）招聘和錄用。招聘設(shè)計(jì)、信息、面試、甄選和錄用等。（2）培訓(xùn)與開發(fā)。培訓(xùn)需求分析、培訓(xùn)計(jì)劃制定、培訓(xùn)實(shí)施和反饋等。（3）薪酬管理。工作分析、崗位評(píng)估、制度基本薪酬和員工福利等。（4）績效考核?？冃в?jì)劃、績效監(jiān)控、績效評(píng)價(jià)和績效反饋。（5）人力資源規(guī)劃。編制崗位、制定資格條件、管理檔案記錄和信息。
2.5員工激勵(lì)職能
在企業(yè)中若不傾聽員工的聲音，很容易造成人才的流失，而人力資源管理部門對(duì)員工的激勵(lì)起到了很大的作用，處理員工的各種問題，代表員工的切身利益。具體操作如下：（1）員工激勵(lì)。晉升路線的設(shè)計(jì)、企業(yè)股票投資、分紅、員工持股和企業(yè)文化的宣傳等。（2）員工信息暢通。傾聽員工聲音、員工溝通和面對(duì)面交流等。（3）員工關(guān)系。關(guān)心員工及家屬、員工體檢、接受員工申訴和解決勞資問題。
3勘察設(shè)計(jì)單位人力資源管理職能的轉(zhuǎn)變
3.1結(jié)構(gòu)重組進(jìn)行職能轉(zhuǎn)變
以人力資源管理職能的不同，分別設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)重組。在人力資源部門中增加設(shè)定戰(zhàn)略研究、變革推動(dòng)和直線部門合作的業(yè)務(wù)。形成一個(gè)完整的戰(zhàn)略目標(biāo)體系，和原來的人事部門區(qū)分開。同時(shí)將人性化管理和制度化管理相互結(jié)合，使人力資源管理部門更好地理解到員工的需求，滿足員工的需要，增加企業(yè)的認(rèn)同感，提高企業(yè)的凝聚力和確保職能的有效發(fā)揮。
3.2流程再造進(jìn)行職能轉(zhuǎn)變
因?yàn)樵鹊娜肆Y源管理部門的流程不夠具體規(guī)范，影響了應(yīng)有的效率。所以，需要流程再造，優(yōu)化原本的流程，對(duì)重要的流程重新進(jìn)行分析和徹查，保障低投入、高質(zhì)量的產(chǎn)出。另外，重視細(xì)節(jié)管理，培養(yǎng)高素質(zhì)人才，加大人才隊(duì)伍的提升，確保人才使用機(jī)制的開展。設(shè)計(jì)有效的培訓(xùn)體系，調(diào)整績效管理激勵(lì)制度和給員工提供職業(yè)生涯規(guī)劃，使員工認(rèn)同企業(yè)文化，在企業(yè)中投入更多的能力。
3.3實(shí)現(xiàn)外包進(jìn)行職能轉(zhuǎn)變
經(jīng)濟(jì)的發(fā)展帶來了很多外包型企業(yè)。人力資源管理部門再也不用親力親為解決繁瑣的勘察設(shè)計(jì)企業(yè)中的簡單業(yè)務(wù)。企業(yè)外包指的是與有專門服務(wù)的供應(yīng)商協(xié)議，讓它們進(jìn)行實(shí)現(xiàn)其服務(wù)。這樣就讓越來越多的企業(yè)也傾向于和外包企業(yè)合作，因?yàn)樗鼈兙哂袑I(yè)性和時(shí)效性，給企業(yè)提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和產(chǎn)品。而且人力資源部門的事情比較多，這樣大大提高了人力資源部門的效率，減輕負(fù)擔(dān)。
3.4科學(xué)技術(shù)的運(yùn)用進(jìn)行職能轉(zhuǎn)變
信息技術(shù)的發(fā)展、科學(xué)技術(shù)的運(yùn)用方便了各行各業(yè)的人員，無論是在工作方式還是效率方面都起了關(guān)鍵作用。互聯(lián)網(wǎng)的一體化、管理信息系統(tǒng)的開發(fā)和工作評(píng)價(jià)技術(shù)的應(yīng)用等都提高了人力資源管理的職能，使人力資源管理有了極大的改變，方便了人力資源工作的開展。
4結(jié)語
關(guān)鍵詞：職業(yè)生涯管理 人力資源管理 三大序列管理
一、做好企業(yè)員工職業(yè)生涯管理的準(zhǔn)備工作
其一，建立起實(shí)施員工職業(yè)生涯管理的組織系統(tǒng)，由其負(fù)責(zé)員工職業(yè)生涯管理計(jì)劃的制定和落實(shí)執(zhí)行。在組織系統(tǒng)中，企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者是職業(yè)生涯管理的第一負(fù)責(zé)人，應(yīng)充分發(fā)揮指揮作用；人力資源管理部門要做好企業(yè)各類職業(yè)人員的開發(fā)與管理，在分析工作崗位特殊性的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)內(nèi)部員工情況，設(shè)定員工職業(yè)發(fā)展通道，制定完善的培訓(xùn)計(jì)劃；職業(yè)生涯委員會(huì)應(yīng)由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、高級(jí)管理人員、職業(yè)指導(dǎo)顧問、人力資源管理部門負(fù)責(zé)人組成，主要負(fù)責(zé)員工職業(yè)生涯開發(fā)與管理戰(zhàn)略的落實(shí)，并通過討論決定與企業(yè)員工發(fā)展相關(guān)的事宜，對(duì)具有發(fā)展?jié)摿Φ墓芾砣藛T進(jìn)行客觀定位，全面觀察監(jiān)督其發(fā)展過程；職業(yè)生涯指導(dǎo)顧問要由具備豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和人力資源管理理論知識(shí)，以及取得顯著管理業(yè)績的專業(yè)人士擔(dān)任，對(duì)員工職業(yè)生涯管理給出專業(yè)化的指導(dǎo)和建議。其二，建立職業(yè)信息系統(tǒng)，使員工通過該系統(tǒng)及時(shí)了解有關(guān)個(gè)人職業(yè)生涯機(jī)遇的信息。企業(yè)應(yīng)立足于經(jīng)營發(fā)展大局，科學(xué)預(yù)測未來崗位的發(fā)展變化以及崗位所需的技能類型，對(duì)崗位進(jìn)行客觀分析，通過企業(yè)網(wǎng)站、局域網(wǎng)、企業(yè)報(bào)等傳播途徑向員工崗位信息，包括崗位設(shè)置情況、所需崗位描述、人員變動(dòng)情況、崗位報(bào)酬情況等。
二、確立職業(yè)生涯發(fā)展目標(biāo)
企業(yè)可通過發(fā)放調(diào)查問卷了解員工的愛好、興趣、職業(yè)發(fā)展方向和對(duì)崗位的意見，再通過面談幫助員工認(rèn)清自身發(fā)展的優(yōu)勢和劣勢，以及職業(yè)生涯遠(yuǎn)景和外部環(huán)境，最后促使員工確立合理的職業(yè)生涯目標(biāo)。職業(yè)生涯目標(biāo)涵蓋職業(yè)選擇和職業(yè)生涯路線選擇兩個(gè)方面，企業(yè)應(yīng)積極開展職業(yè)指導(dǎo)活動(dòng)，做好員工現(xiàn)狀和崗位結(jié)構(gòu)分析工作，幫助員工確定職業(yè)生涯發(fā)展的短期目標(biāo)、中期目標(biāo)、長期目標(biāo)以及人生目標(biāo)，并制定相應(yīng)的發(fā)展規(guī)劃，為員工選擇適合的職業(yè)崗位奠定基礎(chǔ)。這就要求員工應(yīng)根據(jù)自己的性格、專業(yè)、特長和價(jià)值觀，先確定長期目標(biāo)、人生目標(biāo)，而后將長期目標(biāo)、人生目標(biāo)進(jìn)行分化，結(jié)合企業(yè)環(huán)境和個(gè)人經(jīng)歷確立短期目標(biāo)、中期目標(biāo)，確保員工職業(yè)生涯目標(biāo)既能夠滿足企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)展需求，又能夠?qū)崿F(xiàn)員工的職業(yè)價(jià)值和人生價(jià)值。
三、落實(shí)“三大序列”管理
“三大序列”管理是根據(jù)各類員工從事的工作性質(zhì)和職責(zé)范圍的不同，將所有員工分別按崗位評(píng)價(jià)指標(biāo)不同劃歸到操作序列、專業(yè)技術(shù)序列、管理序列中對(duì)應(yīng)的職業(yè)或崗位進(jìn)行管理。企業(yè)所有員工均可以通過這三個(gè)序列規(guī)劃職業(yè)發(fā)展，進(jìn)入職位晉升、崗位晉級(jí)的個(gè)人發(fā)展通道，從而獲取相應(yīng)的職位級(jí)別待遇。
首先，企業(yè)要在定崗、定編、定員的基礎(chǔ)上，合理設(shè)置三大序列各級(jí)人員的崗位，嚴(yán)格控制各級(jí)人員的人數(shù)。確定三大序列各級(jí)人員的職責(zé)和任職條件，編制崗位說明書，將其作為員工錄用、培訓(xùn)、考核以及職位晉升的重要依據(jù)。將人崗動(dòng)態(tài)匹配作為三大序列管理的核心部分，企業(yè)可重新考核員工對(duì)崗位的勝任能力，充分考慮員工在日常工作中所表現(xiàn)出來的能力和素質(zhì)，結(jié)合崗位實(shí)際需求，跟蹤檢驗(yàn)人崗匹配度。若員工的素質(zhì)和能力不能達(dá)到崗位需求，企業(yè)應(yīng)組織培訓(xùn)增強(qiáng)員工勝任力，幫助其找到適合自身發(fā)展的崗位，從而為員工在不同層級(jí)崗位之間的過渡奠定基礎(chǔ)。
其次，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)員工的任職層級(jí)、崗位系統(tǒng)、職業(yè)發(fā)展方向等情況，做好崗位人才開發(fā)和培養(yǎng)工作。在崗位操作人才培養(yǎng)方面，應(yīng)采取實(shí)際操作技能與理論培訓(xùn)相結(jié)合的方式，落實(shí)技能等級(jí)培訓(xùn)，實(shí)施職業(yè)資格準(zhǔn)入制度，構(gòu)建技師、高級(jí)技師、首席技師等崗位體系，明確操作人才的發(fā)展路徑；在專業(yè)技術(shù)人才培養(yǎng)方面，企業(yè)應(yīng)重點(diǎn)圍繞專業(yè)拓展、專業(yè)資質(zhì)、應(yīng)用研修等方面，不斷完善技術(shù)人才的知識(shí)結(jié)構(gòu)，建立技術(shù)專家、高級(jí)技術(shù)專家、首席技術(shù)專家等職位體系，暢通專業(yè)技術(shù)人員的發(fā)展通道；在管理人才培養(yǎng)方面，企業(yè)應(yīng)強(qiáng)化管理人員在財(cái)會(huì)、工商、金融、法律等知識(shí)領(lǐng)域的學(xué)習(xí)，不斷提高管理人員風(fēng)險(xiǎn)防范、戰(zhàn)略決策、組織協(xié)調(diào)、開拓創(chuàng)新的能力，同時(shí)建立基層管理人員、中層管理人員、高層管理人員的職位管理體系，幫助管理人才明確職業(yè)生涯目標(biāo)。
再次，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身發(fā)展對(duì)人才的需求，建立完善的中高層人才選拔任用機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)起各級(jí)人員的工作積極性。企業(yè)應(yīng)推行競爭上崗、公開招聘等制度，制定選拔任用程序，重視從生產(chǎn)一線選拔具有發(fā)展?jié)摿Φ母黝惾瞬牛哟髮?duì)優(yōu)秀年輕人的培養(yǎng)力度，將其納入到各級(jí)人才團(tuán)隊(duì)，不斷優(yōu)化老中青的人才梯次結(jié)構(gòu)。
參考文獻(xiàn)
[1]岳志春，張曉蕊，鄭超欣.職業(yè)高原視角下企業(yè)員工職業(yè)生涯管理對(duì)策研究[J].中國商貿(mào)，2012（7）
論文關(guān)鍵詞：職業(yè)生涯規(guī)劃；人力資源；職業(yè)能力傾向
一、為什么要進(jìn)行職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃
談到職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，我們有一個(gè)問題，為什么要進(jìn)行職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃？職業(yè)生涯規(guī)劃是否是必需的？我們都知道，人力資源管理是現(xiàn)代企業(yè)管理一個(gè)重要職能和組成部分，我們?nèi)粘Ｄ芨惺艿降娜肆Y源管理有績效考核、崗位調(diào)整、勞動(dòng)定員、教育培訓(xùn)、員工招聘等等，哪里有職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃呢？要回答這個(gè)問題，必須提到人力資源管理的最終目的，人力資源管理的最終目的是什么？
人力資源管理的最終目的是根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，制定恰當(dāng)、合理的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略，以支撐企業(yè)最終目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這就是人力資源管理的最終目標(biāo)，也是為什么人力資源管理部門成為企業(yè)決策部門的一個(gè)重要原因。那么人力資源管理如何制定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略？就必須對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的以及未來的人力資源進(jìn)行合理的安排、規(guī)劃與布局，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)于人才的多樣性需求，這種工作就是人力資源發(fā)展規(guī)劃，而青年員工的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃就是企業(yè)人力資源發(fā)展規(guī)劃的基礎(chǔ)和重要組成部分。
二、職業(yè)生涯規(guī)劃的幾個(gè)重要概念
1.職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的定義
廣義上來說，職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃是貫穿人整個(gè)生命旅程的，即從出生到生命的終結(jié)，都會(huì)有一條職業(yè)生涯發(fā)展道路，本文只討論人在工作階段的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃即狹義的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，因此，這里給出的企業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的定義也是狹義的。
職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的定義：為了實(shí)現(xiàn)與企業(yè)發(fā)展高度契合的員工職業(yè)生涯規(guī)劃所列出的各種職業(yè)目標(biāo)而進(jìn)行的甄別以及知識(shí)、能力和技術(shù)的發(fā)展性活動(dòng)（各類培訓(xùn)、教育等）。
由定義我們可以看出，職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃首先是員工為了既定的一系列目標(biāo)所進(jìn)行的各類學(xué)習(xí)與培訓(xùn)；二是這些為員工所訂立的一系列職業(yè)發(fā)展目標(biāo)與培訓(xùn)必須與企業(yè)發(fā)展、企業(yè)戰(zhàn)略高度契合，將個(gè)人的發(fā)展融入到企業(yè)發(fā)展的大環(huán)境中，實(shí)現(xiàn)個(gè)人與企業(yè)的共同發(fā)展，這樣的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃才是成功的和能夠?qū)崿F(xiàn)的。
有的員工會(huì)問：“我個(gè)人的發(fā)展為什么要屈從于企業(yè)的約束？我就按照我設(shè)計(jì)的道路發(fā)展不行嗎？”從理論上來說，完全可以，但這種可以是有條件的，就是自己創(chuàng)業(yè)，自己的意志就是企業(yè)的意志，自己掌控企業(yè)的各項(xiàng)目標(biāo)和發(fā)展道路，這類人中比較典型的就是各類民營企業(yè)家、創(chuàng)業(yè)家，比較著名的有巨人集團(tuán)的史玉柱、盛大網(wǎng)絡(luò)的陳天橋、阿里巴巴的董事局主席馬云等等，但是這類人是比較少的，個(gè)人努力、機(jī)遇、準(zhǔn)確的發(fā)展道路等等缺一不可，泱泱大國14億人口有幾個(gè)馬云、幾個(gè)史玉柱呢？因此，正常情況下我們作為企業(yè)員工，必須將自己的職業(yè)生涯發(fā)展主動(dòng)融入到企業(yè)發(fā)展進(jìn)程中，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)中實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，個(gè)人認(rèn)為這才是普通的青年員工最應(yīng)選擇的道路。
2.職業(yè)錨的定義
職業(yè)生涯規(guī)劃的另一個(gè)重要概念叫職業(yè)錨，通俗地說，職業(yè)錨就是職業(yè)生涯規(guī)劃路線中的一個(gè)個(gè)節(jié)點(diǎn)。職業(yè)錨的定義：所謂職業(yè)錨，就是在一個(gè)員工的職業(yè)生涯發(fā)展過程中，他不得不做出選擇的時(shí)候，無論如何都無法放棄的職業(yè)發(fā)展中那些至關(guān)重要的東西。
從上面的定義我們可以看到，職業(yè)錨是職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的一個(gè)重要概念，從其根本來說，就是員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃所必須經(jīng)過的一些列具體的過程，例如工作班成員—副班長—班長—工區(qū)領(lǐng)導(dǎo)（部門領(lǐng)導(dǎo)）—公司三總師—副總經(jīng)理—總經(jīng)理，這樣，不同的員工組成的不同的、相互交錯(cuò)的職業(yè)路線所構(gòu)成的一張網(wǎng)絡(luò)圖就是企業(yè)職業(yè)生涯網(wǎng)絡(luò)圖，其上的每一個(gè)節(jié)點(diǎn)就是一個(gè)職業(yè)錨。
職業(yè)錨就是一個(gè)個(gè)我們職業(yè)生涯道路上的階段性目標(biāo)，這又引出一個(gè)問題，如何知道我們達(dá)到了下一個(gè)階段職業(yè)錨的要求？比如說，新員工工作了一兩年，怎么就能說他有資格到工作班負(fù)責(zé)人崗位？這就要從整個(gè)人力資源管理系統(tǒng)來解釋了，我們都知道人力資源管理是一個(gè)完備的管理學(xué)科，包括績效考核、員工培訓(xùn)、崗位管理、薪酬管理等等，通過對(duì)青年員工績效考核，必然會(huì)形成個(gè)人的連續(xù)的績效考核記錄，從績效考核記錄可以看到一個(gè)青年員工是否具有向上提升的資格，這就是職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃與績效考核的內(nèi)在聯(lián)系。再比如，每個(gè)職業(yè)錨都要一定的任職要求，也就是說員工的知識(shí)、技能或者經(jīng)驗(yàn)要達(dá)到某些特定的要求，才能任職更高級(jí)的職位，那么他就必須參加各類培訓(xùn)、認(rèn)證或者國家的考試，這又把職業(yè)生涯規(guī)劃與員工培訓(xùn)聯(lián)系起來了，可以看到，人力資源管理的每個(gè)模塊都是通過這種內(nèi)部聯(lián)系構(gòu)成了一個(gè)嚴(yán)密的管理系統(tǒng)。
3.職業(yè)能力傾向
職業(yè)能力傾向是指由員工的個(gè)人發(fā)展經(jīng)歷和員工隱藏的個(gè)人性格以及工作動(dòng)機(jī)所決定的對(duì)不同性質(zhì)職業(yè)的個(gè)人傾向，這方面的研究成果主要在西方人力資源管理學(xué)中體現(xiàn)，人類的職業(yè)傾向概括來說可分為：技術(shù)/職能型、管理型、創(chuàng)造型、自主/獨(dú)立型、安全/穩(wěn)定型，例如國家公務(wù)員考試所進(jìn)行的行政職業(yè)能力測試就屬于管理型職業(yè)傾向的一種。上述的五種分類屬于總的分類，正常情況下每個(gè)人可能是一個(gè)為主兼有其他的特征，將不同員工的職業(yè)能力傾向進(jìn)行區(qū)分的方法就是職業(yè)能力傾向測試，企業(yè)只有根據(jù)不同員工的不同傾向合理安排其職業(yè)生涯發(fā)展路線才能達(dá)到人力資源最大的使用效果，也才能最大限度提高員工滿意度和員工忠誠度。
三、職業(yè)生涯規(guī)劃的理論依據(jù)及起源
最初對(duì)于職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的研究是由近代西方人力資源管理分化出來的，其核心是對(duì)個(gè)人職業(yè)能力傾向的研究，相關(guān)學(xué)科有人力資源管理理論、組織行為學(xué)、行為心理學(xué)理論等等，在職業(yè)能力測評(píng)理論的發(fā)展中，涌現(xiàn)出著名的例如霍蘭德職業(yè)興趣類型理論、羅伊職業(yè)興趣類型理論、人格特質(zhì)理論、人格類型理論等等，但是無論何種理論，其對(duì)于職業(yè)選擇來說，基本都是不同人的選擇應(yīng)依據(jù)其個(gè)人興趣、性格或者特點(diǎn)決定，而要準(zhǔn)確確定個(gè)人的基于職業(yè)生涯發(fā)展的個(gè)人興趣或者性格，必須進(jìn)行相應(yīng)的測試并進(jìn)行歸類，對(duì)于電力企業(yè)人力資源管理活動(dòng)來說，重要的不是研究探討這些理論，而是如何運(yùn)用，因此，在中國研究運(yùn)用較多的霍蘭德職業(yè)興趣類型理論可作為我們進(jìn)行員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的理論依據(jù)。
霍蘭德職業(yè)興趣類型理論：美國心理學(xué)家和職業(yè)指導(dǎo)專家霍蘭德根據(jù)他本人大量的職業(yè)咨詢經(jīng)驗(yàn)，提出現(xiàn)實(shí)型、研究型、藝術(shù)型、社會(huì)型、企業(yè)型和傳統(tǒng)型六大職業(yè)興趣類型。每種類型在個(gè)人行為上或者潛意識(shí)中都能有所表現(xiàn)，作為管理者必須通過一定的測試方法（主要是）問卷調(diào)查法進(jìn)行一定的測試，發(fā)現(xiàn)每名員工的職業(yè)興趣傾向，并將之與企業(yè)的崗位要求和職業(yè)生涯發(fā)展的職業(yè)錨進(jìn)行匹配，為員工規(guī)劃合理的發(fā)展道路。
四、電力企業(yè)目前面臨的人力資源環(huán)境
近年來，電網(wǎng)企業(yè)每年都會(huì)面向高校畢業(yè)生進(jìn)行大規(guī)模的招聘，新員工增長保持了一個(gè)較高的速度，員工的學(xué)歷層次、畢業(yè)院校檔次不斷提高，211院校、原電力工業(yè)部直屬院校的員工數(shù)量快速增長，我們?cè)跒殛?duì)伍得到充實(shí)、員工整體學(xué)歷素質(zhì)得到提升而欣喜的同時(shí)也注意到了一些現(xiàn)象和問題。
第一，從一些關(guān)鍵管理崗位的內(nèi)部招聘來看，某些重要崗位在招聘時(shí)人員數(shù)量少，符合崗位要求、具有一定管理素養(yǎng)的備選青年員工不多；有些非電力類管理崗位應(yīng)聘員工扎堆（人力資源管理、法律事務(wù)、企業(yè)管理等等），且不論這些崗位需要專門的技能或素質(zhì)，單是不少才工作幾年的青年員工表現(xiàn)的對(duì)離開目前崗位或不安于本職崗位的情況也多少反映了在人力資源規(guī)劃方面我們必須要有所作為，以保證企業(yè)各崗位人才的合理儲(chǔ)備。
第二，招聘沒有形成立體、層次分明的人才隊(duì)伍梯隊(duì)，而目前隨著電力企業(yè)的發(fā)展，各項(xiàng)業(yè)務(wù)發(fā)展所需要的技術(shù)已明顯顯現(xiàn)出層次性，例如隨著三集五大的發(fā)展，電網(wǎng)實(shí)現(xiàn)大運(yùn)行，這對(duì)電力調(diào)度、運(yùn)行方式、繼電保護(hù)等就提出了更高的要求，這些崗位在人員招聘時(shí)就必須要求新員工有高學(xué)歷、高素質(zhì)、高能力；一些非電力管理崗位例如財(cái)務(wù)管理、人力資源管理、物流管理、企業(yè)戰(zhàn)略管理等等，隨著現(xiàn)代企業(yè)理論在中國企業(yè)的發(fā)展和運(yùn)用，其專業(yè)性和理論性對(duì)其工作有著至關(guān)重要的作用，因此也有必要引進(jìn)一些高端人才。
例如，隨著電網(wǎng)現(xiàn)代化、自動(dòng)化程度越來越高，變電運(yùn)行人員主要工作就是巡視變電設(shè)備，根據(jù)調(diào)度的指令進(jìn)行倒閘操作，其需要的變電設(shè)備看護(hù)人員并沒有必要一味追求太高的學(xué)歷，從目前的情況來看，變電運(yùn)行的缺員狀況比較嚴(yán)重，而恰恰又是變電運(yùn)行的員工最想“出來”，甚至只工作幾年的青年員工也表現(xiàn)出對(duì)本職工作的懈??；再比如電力電纜巡視、檢修，其相關(guān)崗位需要的知識(shí)理論并不深?yuàn)W，我們需要的是愿意安心在線路長期工作，具有較高的實(shí)際現(xiàn)場操作經(jīng)驗(yàn)和實(shí)際動(dòng)手能力的員工，而符合這些條件的大專學(xué)歷的員工就可以勝任，很難想象一個(gè)國家重點(diǎn)院校電專業(yè)本科生甚或研究生愿意在這些平凡而重要的崗位上工作幾十年。
為什么說員工學(xué)歷的構(gòu)成應(yīng)該有層次性，并不是學(xué)歷越高越好？筆者認(rèn)為這需要一個(gè)經(jīng)濟(jì)學(xué)基本理論來解釋這個(gè)問題。西方經(jīng)濟(jì)學(xué)認(rèn)為企業(yè)生產(chǎn)必須有三要素：人才、資金以及土地，且這三者不具有必然的替代關(guān)系，且任何生產(chǎn)要素的投入必須受到一個(gè)重要規(guī)律的制約：邊際效益遞減規(guī)律——即增加每個(gè)單位的生產(chǎn)要素所得到的產(chǎn)出的增加量是遞減的，因此企業(yè)不可能無限制投入某樣生產(chǎn)要素，一味追求高學(xué)歷人才的數(shù)量是不可行的。從現(xiàn)實(shí)上來看，員工的上升空間是有限的，高學(xué)歷人才的個(gè)人追求從馬斯洛需求層次理論來說最難以滿足，因此個(gè)人追求自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)所需職位和空間的無限性和企業(yè)所能提供職位及空間的有限性之間的矛盾制約了企業(yè)人才結(jié)構(gòu)不能僅僅追求員工的高學(xué)歷。
上述種種情況或現(xiàn)象的出現(xiàn)，已經(jīng)在提醒我們?cè)谌肆Y源管理工作中應(yīng)注意一個(gè)重要問題：為了保證企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展，確保不同崗位、不同工種有著足夠人才儲(chǔ)備，必須制定系統(tǒng)合理的人力資源職業(yè)生涯規(guī)劃。
五、職業(yè)生涯規(guī)劃原則
員工職業(yè)生涯規(guī)劃是一套系統(tǒng)、科學(xué)的人力資源管理理論，隸屬于員工教育培訓(xùn)管理，是我們制定企業(yè)人力資源發(fā)展規(guī)劃、員工教育培訓(xùn)規(guī)劃的起點(diǎn)，必須要遵循一定的原則才能制定合理、高效、有序的員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。
科學(xué)性原則。首先，職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃理論起源于近代人力資源管理理論，屬于人力資源管理學(xué)的一個(gè)分支科學(xué)，有一套系統(tǒng)、完備的科學(xué)理論及實(shí)踐方法，有多種學(xué)科流派，我們必須根據(jù)其具體實(shí)用范圍和企業(yè)實(shí)際情況合理選擇理論工具進(jìn)行安排，才能得到科學(xué)的結(jié)論，保證其結(jié)果運(yùn)用的正確性。
共同參與原則。員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)定有兩點(diǎn)基本要求，一是符合員工個(gè)人特點(diǎn)和發(fā)展需要，二是與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)相平匹配，由這兩點(diǎn)要求可以看出一個(gè)科學(xué)合理的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃需要員工、企業(yè)兩者共同參與，職業(yè)生涯規(guī)劃人員必須與員工進(jìn)行充分交流溝通，一方面將企業(yè)發(fā)展要求告知員工，一方面又要合理考慮員工特點(diǎn)和個(gè)人發(fā)展需求，只有將兩者合理結(jié)合才能制定雙方都滿意的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。
循序漸進(jìn)原則。由于職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃貫穿員工全部的職業(yè)生命，因此，從員工進(jìn)入企業(yè)直至員工退休，在其不同的職業(yè)階段有不同的訴求和表現(xiàn)，這就要求制定員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃必須要循序漸進(jìn)，根據(jù)員工職業(yè)周期，采取不同的方案。
持續(xù)學(xué)習(xí)原則。職業(yè)生涯規(guī)劃是一個(gè)不斷制定、修訂目標(biāo)，不斷達(dá)成目標(biāo)，不斷選擇新目標(biāo)的連續(xù)的過程，這種過程將持續(xù)員工的整個(gè)職業(yè)生命，毫無疑問，每一個(gè)目標(biāo)對(duì)員工無論是在知識(shí)技能還是在能力、理念上都有更高的要求，要想符合這些要求，就只有持續(xù)學(xué)習(xí)才能保證員工不斷掌握最新的知識(shí)、不斷更新思維方式，提高工作能力，也才能不斷達(dá)到新的高度，因此，持續(xù)學(xué)習(xí)是保證職業(yè)生涯規(guī)劃成功實(shí)現(xiàn)的一個(gè)基本原則。
修正性原則。由于職業(yè)生涯規(guī)劃貫穿了員工整個(gè)職業(yè)生命，長達(dá)幾十年的時(shí)間，隨著時(shí)間的推移、企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變遷以及員工個(gè)人隨著年齡閱歷增加導(dǎo)致的思想認(rèn)知不斷的變化，其職業(yè)生涯的路線也必然會(huì)不斷變化，因此，企業(yè)在制定員工職業(yè)生涯規(guī)劃過程中，必須要有一定的制度和手段，在某些職業(yè)錨中發(fā)展多條路線，以便根據(jù)情況的變化對(duì)職業(yè)生涯路線進(jìn)行修正，從實(shí)際情況來看，職業(yè)生涯規(guī)劃規(guī)定就是一個(gè)不斷制定、修正職業(yè)生涯路線的過程。
多樣性原則。從組織行為學(xué)角度來看，每一個(gè)員工都是一個(gè)獨(dú)立的個(gè)體，即使管理人員能夠根據(jù)一些測試將員工分為不同的類型，也并不是說同一類型的員工就能采取完全相同的職業(yè)生涯路線設(shè)計(jì)，因?yàn)槊總€(gè)人的個(gè)性、動(dòng)機(jī)、背景、認(rèn)知能力都不相同，這就是導(dǎo)致職業(yè)生涯規(guī)定多樣性的根本原因，多樣性原則要求我們必須要根據(jù)每個(gè)員工的不同特點(diǎn)、不同發(fā)展階段制定不同的職業(yè)發(fā)展路線，進(jìn)行必要的面談、溝通，或者為具有特殊才能的員工單獨(dú)設(shè)計(jì)職業(yè)生涯路線，因此，職業(yè)生涯規(guī)劃的多樣性原則保證了企業(yè)每名員工都能得到良好的發(fā)展與教育。
六、電力企業(yè)職業(yè)生涯規(guī)劃管理需注意的幾點(diǎn)問題
綜上所述，電力企業(yè)進(jìn)行青年員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃不僅是必需的也是急切的，但是電力企業(yè)作為一個(gè)特殊性的生產(chǎn)企業(yè)，進(jìn)行這項(xiàng)工作時(shí)也必須注意到一些特殊的問題。
[論文摘要]知識(shí)經(jīng)濟(jì)是以知識(shí)生產(chǎn)為主的新型經(jīng)濟(jì)，因此知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代是人為主體的時(shí)代，未來企業(yè)的競爭能力取決于掌握智力資源和創(chuàng)新能力的人才?，F(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理有著本質(zhì)區(qū)別。現(xiàn)代人力資源管理的本質(zhì)就是了解人性，尊重人性，以人為本。企業(yè)應(yīng)建立起能夠吸納人才和激發(fā)員工積極性與創(chuàng)造性的管理機(jī)制，把人力資源作為一種財(cái)富來開發(fā)挖掘和積累升值，以利于企業(yè)的全面發(fā)展和持續(xù)發(fā)展。
人類歷史嶄新的一頁——知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代已初見端倪。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)社會(huì)里，社會(huì)生產(chǎn)將以知識(shí)生產(chǎn)為主，而人是知識(shí)的創(chuàng)造主體，因此知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代是以人為主體的時(shí)代，未來企業(yè)的競爭能力取決于掌握智力資源和創(chuàng)新能力的人才。所以，制定、實(shí)施科學(xué)有效的人力資源管理方案，加強(qiáng)現(xiàn)代人力資源管理，培養(yǎng)一支跨世紀(jì)的學(xué)習(xí)型的一流職工隊(duì)伍，將成為知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的必然需求。加強(qiáng)對(duì)人才理論研究、學(xué)習(xí)，弄清傳統(tǒng)人事管理與人力資源管理的區(qū)別，轉(zhuǎn)變觀念．明晰思路，導(dǎo)人現(xiàn)代人力資源管理的理念、思想和技術(shù)是企業(yè)管理者的重要課題。
一、傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理的區(qū)別
1．傳統(tǒng)人事管理的特點(diǎn)是以“事”為中心。而現(xiàn)代人力資源管理以“人”為核心，強(qiáng)調(diào)一種動(dòng)態(tài)的心理、意識(shí)的調(diào)節(jié)和開發(fā)．管理的根本出發(fā)點(diǎn)是“著眼于人”，其管理歸結(jié)于人與事的系統(tǒng)優(yōu)化，致使企業(yè)取得最佳的社會(huì)和經(jīng)濟(jì)效益。
2．傳統(tǒng)人事管理把人設(shè)為一種成本，將人當(dāng)作一種工具，注重的是投入使用的控制。而現(xiàn)代人力資源管理把人作為一種資源，注重產(chǎn)出和開發(fā)。是工具，便可以隨意控制它、使用它；是資源，特別是把人作為一種資源，就應(yīng)當(dāng)小心保護(hù)它、引導(dǎo)它、開發(fā)它。有關(guān)學(xué)者認(rèn)為21世紀(jì)的管理哲學(xué)是“只有真正解放了被管理者，才能最終解放自己”。
3．傳統(tǒng)人事管理是某一職能部門單獨(dú)使用的工具．似乎與其他職能部門的關(guān)系不大．但現(xiàn)代人力資源管理卻與此截然不同?，F(xiàn)代人力資源管理要求人力資源部門成為一個(gè)企業(yè)，一個(gè)組織真正的規(guī)劃、決策、制度設(shè)計(jì)部門，集中精力營造一種良好的工作氛圍，開發(fā)職工潛能。
二、現(xiàn)代人力資源管理的具體內(nèi)容
現(xiàn)代人力資源管理的本質(zhì)就是了解人性、尊重人性、以人為本。對(duì)一個(gè)企業(yè)來講，把勞動(dòng)人事管理上升到現(xiàn)代人力資源管理，建立起能夠吸納和激發(fā)員工積極性與創(chuàng)造性的管理機(jī)制，有利于企業(yè)把人力資源作為一種財(cái)富來開發(fā)挖掘和積累升值，有利于企業(yè)的全面發(fā)展和持續(xù)發(fā)展。在一個(gè)企業(yè)中，凡是涉及人力資源的獲取、整合、保持與激勵(lì)、控制與調(diào)整、開發(fā)等方方面面，都應(yīng)劃歸現(xiàn)代人力資源的管理范疇。主要應(yīng)包括以下內(nèi)容：
1．正確地選用人才
千里馬常有而伯樂不常有．只有千里馬沒有伯樂等于沒有千里馬。如何發(fā)現(xiàn)、選擇善于實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的人才．是人才資源管理的重要環(huán)節(jié)。
對(duì)企業(yè)來說．凡是可以在提高企業(yè)效率和效益中發(fā)揮積極作用的人員，就是所需的人才。企業(yè)有無一套科學(xué)、合理、高效的選才體制，決定著企業(yè)人才梯隊(duì)的構(gòu)成以及整個(gè)企業(yè)組織人員素質(zhì)水平。這就要求企業(yè)的決策者具備以下素質(zhì)：一是要有正確的人才觀，做到三破三立，即破除封建的人才觀．樹立尊重知識(shí)．尊重人才的觀念；破除人才即“全才”的人才觀，樹立知人善任，用人之長的觀念；破除人才即是“完人”的人才觀，樹立文憑和真才實(shí)學(xué)并重的觀念。二是遵循選拔人才的原則和標(biāo)準(zhǔn)，即堅(jiān)持黨性原則，實(shí)事求是的思想路線，按照德才兼?zhèn)?，有?shí)干精神、有群眾基礎(chǔ)、敢于創(chuàng)新和承擔(dān)責(zé)任的標(biāo)準(zhǔn)，客觀公正地看待和任用人才；堅(jiān)持對(duì)政治思想素質(zhì)和技術(shù)業(yè)務(wù)能力及學(xué)歷、資歷進(jìn)行綜合考查和考核評(píng)議的原則，公開選拔人才。三是采取科學(xué)選拔人才的途徑和方法，企業(yè)人才分布在各個(gè)崗位應(yīng)打破身份的界限，條條框框，唯才是用，公正無私，不拘一格選人才。
2．做好人才的開發(fā)
知識(shí)經(jīng)濟(jì)作為一種以創(chuàng)新為核心的新的經(jīng)濟(jì)形態(tài)，決定了企業(yè)創(chuàng)新包括科學(xué)、技術(shù)、知識(shí)、制度、管理和觀念創(chuàng)新等，同時(shí)創(chuàng)新過程中出現(xiàn)的新問題，又迫使人們必須帶著問題深入學(xué)習(xí)，才能使企業(yè)永遠(yuǎn)處于良性創(chuàng)新發(fā)展?fàn)顟B(tài)。
企業(yè)在激勵(lì)市場競爭中，職工勞動(dòng)中含有越來越多的智力成份，越來越趨于運(yùn)用高技術(shù)生產(chǎn)，更需要職工的創(chuàng)造性參與。所以企業(yè)人才資源的開發(fā)是社會(huì)生產(chǎn)力發(fā)展的客觀需要，企業(yè)不重視人力資源的開發(fā)，就會(huì)阻礙生產(chǎn)力的發(fā)展。
開發(fā)人才主要途徑是教育、培養(yǎng)、知人善任，要采取走出去請(qǐng)進(jìn)來的方法，積極引進(jìn)人才，大膽推薦人才，創(chuàng)造條件吸引人才，以及采取多種形式培育人才，并努力為人才的成長和提高創(chuàng)造良好的條件。企業(yè)的人才資源開發(fā)的重點(diǎn)應(yīng)放在加大職工培訓(xùn)力度上，生產(chǎn)經(jīng)營應(yīng)以知識(shí)教育、技能培訓(xùn)為前提，把培養(yǎng)一支跨世紀(jì)的學(xué)習(xí)型的一流職工作為企業(yè)知識(shí)經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生、發(fā)展、實(shí)現(xiàn)的前提條件，將職工素質(zhì)物化為企業(yè)參與市場競爭的經(jīng)濟(jì)行為能力。
3．人才的使用和管理
發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才是企業(yè)“樹人”的兩個(gè)漫長階段，用好人才，知人善任，才能最終實(shí)現(xiàn)人才為企業(yè)目標(biāo)服務(wù)的根本任務(wù)因此，在用人上，企業(yè)管理者應(yīng)該遵循以下三個(gè)原則：一是要量才施用，用其所長，避其所短；二是容才護(hù)才，用人要看主流，看貢獻(xiàn)，容忍別人一時(shí)的過失，一切從企業(yè)整體利益出發(fā)；三是要建立健全企業(yè)人才管理的科學(xué)機(jī)制，逐步在企業(yè)人才的培養(yǎng)、使用、選拔、晉升管理方面制定相應(yīng)的規(guī)章，做到激勵(lì)與約束并重，努力實(shí)現(xiàn)人才管理法制化、制度化，最大限度地發(fā)揮企業(yè)全體員工潛能，發(fā)展生產(chǎn)，提高效益。
(1)人力資源的合理配置是人才管理的關(guān)鍵之一。企業(yè)人力資源的合理配置，是指企業(yè)現(xiàn)有的人員全部地、合理地得到能夠發(fā)揮其能力、才識(shí)、作用的崗位。合理配置的標(biāo)準(zhǔn)就是現(xiàn)有人力資源的智慧和能力全部得以充分利用，即“人盡其才”企業(yè)人力資源的合理配置要注意把握三個(gè)觀點(diǎn)：一是能力觀點(diǎn)。企業(yè)在人員使用、安排上，慣性的、自覺不自覺的延續(xù)的是“因人設(shè)崗”的做法，隨著經(jīng)濟(jì)大環(huán)境的變化和企業(yè)發(fā)展的需要，因人設(shè)崗的做法已成為制約企業(yè)發(fā)展的一個(gè)重要因素，弊端越來越被人們認(rèn)識(shí)，取而代之的是“以崗定人”的做法。而最為積極的做法，應(yīng)該是“崗位選人”，適合此崗的取得該崗，不適合的可以參加其他崗位的競爭，通過競爭以逐步達(dá)到崗得其人、人得其崗、各得其位的目標(biāo)。依據(jù)能力定崗位，實(shí)行“能力定崗”不斷創(chuàng)造新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)，是企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)中得以生存和發(fā)展的重要思路。二是結(jié)構(gòu)觀點(diǎn)。結(jié)構(gòu)觀點(diǎn)是要求在人員配置上遵循合理結(jié)構(gòu)的原則。在企業(yè)人力資源配置時(shí)，不僅要考慮個(gè)人素質(zhì)，更要考慮群體素質(zhì)，理想的配置結(jié)構(gòu)應(yīng)該是均取其長、優(yōu)勢互補(bǔ)。群體素質(zhì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于單個(gè)素質(zhì)的簡單相加。對(duì)于一般企業(yè)來講，人員配置在結(jié)構(gòu)上要注意三個(gè)基本問題，即配備的各類人員比例要得當(dāng)；能力水平高中低結(jié)構(gòu)要適宜；年齡結(jié)構(gòu)要老中青相結(jié)合。三是流動(dòng)的觀點(diǎn)。職工長期在一個(gè)組織形式內(nèi)往往缺乏生氣，不利于創(chuàng)造性和積極性的發(fā)揮。工作中要尊重自然流動(dòng)，抑制盲目流動(dòng)，加強(qiáng)智力流動(dòng)，使企業(yè)現(xiàn)有人力資源不斷趨于最佳配置和最佳狀態(tài)。
(2)建立健全人事激勵(lì)機(jī)制是現(xiàn)代人力資源管理的核心。美國哈佛大學(xué)心理學(xué)家威廉·詹姆士在研究對(duì)職工激勵(lì)效果時(shí)發(fā)現(xiàn)，按時(shí)計(jì)酬的職工僅能發(fā)揮其能力的20%一30%，而受到充分激勵(lì)的職工，其能力可發(fā)揮出80%一90%。這數(shù)據(jù)充分表明：人的潛力是很大的，只要把它挖掘出來，其作用是無窮無盡的。因此，就需要從市場競爭的高度，更新管理觀念與思路，認(rèn)真研究企業(yè)職工的精神、物質(zhì)變化需求，研究管理變化環(huán)境，制定相應(yīng)的管理激勵(lì)措施和激勵(lì)手段，并從組織上加以保證，以增強(qiáng)管理層的管理力度和靈活性，充分調(diào)動(dòng)職工的積極性，挖掘其潛能，鼓舞其情緒，最大限度地發(fā)揮其作用，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)管理者則更要重視精神激勵(lì)，這種激勵(lì)是一種新型的精神激勵(lì)，它賦予被管理者更大的權(quán)力和責(zé)任，使其意識(shí)到自己是管理者的一員，進(jìn)而發(fā)揮自己的自覺性、主動(dòng)性和首創(chuàng)性，充分挖掘自己的潛能，以實(shí)現(xiàn)自身的人生價(jià)值，而不只是那種給予贊賞、表揚(yáng)或榮譽(yù)的傳統(tǒng)式精神激勵(lì)。
4．人才的定期評(píng)估
關(guān)鍵詞：供電企業(yè) 激勵(lì)機(jī)制 人力資源管理
有效激勵(lì)員工的工作積極性，不但是企業(yè)進(jìn)行人力資源管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，還可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工利益的雙贏。供電企業(yè)作為我國國民經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)，是否能夠有效的激勵(lì)員工的工作積極性和主動(dòng)性，直接關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，所以一定要加大激勵(lì)機(jī)制在供電企業(yè)人力資源管理中的應(yīng)用。
1.供電企業(yè)人力資源管理中激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)狀
1.1績效管理體系不健全
績效考核的最終目的是依據(jù)其即通過對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行優(yōu)勝劣汰、職位升遷以及工資獎(jiǎng)懲等，但是在當(dāng)前的供電企業(yè)中，雖然已經(jīng)制定了一定的績效考核制度，但是也只是員工的工作總體進(jìn)行了大致的評(píng)價(jià)，而并沒有對(duì)其個(gè)人完成情況進(jìn)行一定的體現(xiàn)，沒有具體的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，首先其考核人員一般都是以對(duì)員工平時(shí)的印象或者借助于一定的經(jīng)驗(yàn)及那行評(píng)估的；其次對(duì)于員工的一些考核數(shù)據(jù)以及結(jié)果都沒有進(jìn)行一定的記錄；另外有一些員工在其崗位職責(zé)以外，還會(huì)有一些臨時(shí)性的工作，這些不確定因素，對(duì)考核工作的正常進(jìn)行也產(chǎn)生了一定的影響；最后考核結(jié)果的利用率低，比如沒有把其作為職務(wù)升遷的主要考慮因素等。
1.2人才短缺與人員富余現(xiàn)象并存
當(dāng)前，在供電企業(yè)中還依然存在靠關(guān)系走后門，解決子女就業(yè)的現(xiàn)象，這樣就導(dǎo)致企業(yè)需要的人才進(jìn)不來、而該走出去的人出不去的現(xiàn)象。在人事調(diào)整過程中也存在主體多不合理，人員流動(dòng)機(jī)制、晉升機(jī)制不能完全市場化，導(dǎo)致企業(yè)缺乏高層次的優(yōu)秀人才，而通過不正當(dāng)渠道進(jìn)入企業(yè)的多數(shù)都是非專業(yè)的人員，其知識(shí)層次、工作經(jīng)驗(yàn)等往往與其從事的工作崗位存在很大的差距，這樣就導(dǎo)致供電企業(yè)人力資源的結(jié)構(gòu)性矛盾突出，不利于企業(yè)的健康發(fā)展。
1.3薪酬分配不合理
供電企業(yè)中員工的薪酬分配缺乏靈活調(diào)整，還存在以人定崗的現(xiàn)象，崗位薪級(jí)帶有一定的主觀性；甚至有些企業(yè)只重視學(xué)歷和職稱，而忽視了員工在崗位上的實(shí)際能力，導(dǎo)致員工的薪酬與其為企業(yè)創(chuàng)造的效益不成正比，不利于激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。
2.激勵(lì)機(jī)制在供電企業(yè)人力資源管理中的作用
2.1能夠有效挖掘員工的潛能
在對(duì)職工激勵(lì)效果的研究中，美國心理學(xué)家威廉·詹姆士發(fā)現(xiàn)，企業(yè)若對(duì)職工進(jìn)行按時(shí)計(jì)酬，則員工能力只能發(fā)揮出15%～30%，若使職工受到充分而有效的激勵(lì)，那么就能發(fā)揮職工能力的80%～90%[1]。這能夠充分表明激勵(lì)的重要性以及其在企業(yè)人力資源管理中的必要性，它能夠充分挖掘員工的潛力，從而為企業(yè)效益的持續(xù)增長提供重要保障。
2.2有助于為企業(yè)帶來優(yōu)秀人才，并防止人才的流失
在當(dāng)前的市場經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)人力資源的流動(dòng)是正常而難以避免的，但如果流出的都是企業(yè)急需的高素質(zhì)人才或只流出不流進(jìn)，這必然會(huì)對(duì)企業(yè)的發(fā)展造成嚴(yán)重障礙。為此，就需要企業(yè)建立科學(xué)、完善的激勵(lì)機(jī)制，有效地吸引并留住對(duì)企業(yè)有用的高素質(zhì)人才，為企業(yè)未來人力的發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
2.3有利于創(chuàng)造良性的競爭環(huán)境
在企業(yè)中，科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制應(yīng)體現(xiàn)出企業(yè)內(nèi)外部的競爭激勵(lì)機(jī)制，這樣就為良性競爭環(huán)境的創(chuàng)造提供了重要保障。員工在良性的競爭環(huán)境中，更能將員工感受到的壓力有效轉(zhuǎn)化為工作的動(dòng)力，從而增強(qiáng)員工的工作熱情，為企業(yè)的發(fā)展提供重要的助推力。
3.完善供電企業(yè)人力資源激勵(lì)機(jī)制的途徑
3.1建立員工職業(yè)生涯規(guī)劃激勵(lì)機(jī)制
現(xiàn)代供電企業(yè)需要不同的管理人才以及技術(shù)型人才，如果這些人才的職業(yè)生涯在企業(yè)中找不到一定的發(fā)展前途，他們肯定會(huì)考慮離職，這也就造成了企業(yè)人才的流失，對(duì)企業(yè)的長久發(fā)展非常不利。所以一定要為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃建立激勵(lì)機(jī)制，為員工的職業(yè)生涯發(fā)展提供一個(gè)科學(xué)合理的路線，讓他們感覺到自己職業(yè)的發(fā)展和企業(yè)的長久發(fā)展緊密的聯(lián)系在一起。每個(gè)員工隨著個(gè)人資歷的變化以及財(cái)富的積累，其需求也會(huì)發(fā)生一定的變化，對(duì)于榮譽(yù)、地位以及個(gè)人價(jià)值追求的側(cè)重也會(huì)發(fā)生一定的變化，所以企業(yè)管理者在制定激勵(lì)措施的時(shí)候一定要具有一定的針對(duì)性，首先在招聘人才的時(shí)候，就要對(duì)其工種的不同，對(duì)其未來的福利待遇進(jìn)行一定的預(yù)設(shè)，以免激勵(lì)措施發(fā)展到一定階段失效；其次還要對(duì)企業(yè)的職位等級(jí)進(jìn)行合理的設(shè)計(jì)，包括其崗位、職務(wù)以及級(jí)別等方面，以對(duì)員工的才能發(fā)揮提供適當(dāng)?shù)奈枧_(tái)。
3.2完善績效管理體系
供電企業(yè)要積極樹立以人為本的績效管理理念，能夠切實(shí)從員工的角度出發(fā)，真正尊重員工的價(jià)值創(chuàng)造，突出崗位、能力要素在薪酬分配中的作用；設(shè)置完整、細(xì)致的績效指標(biāo)，使員工的實(shí)際能力與績效掛鉤；除了要進(jìn)行合理的績效考核，還要注重及時(shí)地反饋考核的結(jié)果；同時(shí)，對(duì)于有突出貢獻(xiàn)的員工，要采取特殊津貼的激勵(lì)方式；員工的職務(wù)升遷把績效考核結(jié)果作為主要考慮因素等。
3.3建立滿足企業(yè)發(fā)展的培訓(xùn)激勵(lì)體系
培訓(xùn)能夠有效提高員工生產(chǎn)效率，是企業(yè)發(fā)展中不可或缺的重要內(nèi)容。在當(dāng)前激烈的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，供電企業(yè)要轉(zhuǎn)變培訓(xùn)工作的管理，將激勵(lì)機(jī)制中引入有效的培訓(xùn)，同時(shí)培訓(xùn)要能夠與員工的個(gè)人發(fā)展及企業(yè)的發(fā)展相結(jié)合，可以建立包括培訓(xùn)計(jì)劃體系、組織和實(shí)施體系在內(nèi)的良性的培訓(xùn)激勵(lì)體系。供電企業(yè)培訓(xùn)體系通常包括有培訓(xùn)計(jì)劃體系、組織體系、實(shí)施體系以及考核體系等，只有把企業(yè)的發(fā)展和員工的培訓(xùn)激勵(lì)機(jī)密的聯(lián)系在一起，才能夠把培訓(xùn)的作用真正的發(fā)揮出來[3]。
參考文獻(xiàn)：
[1]賈黎明.供電企業(yè)績效管理的深化和完善[J].寧夏電力，2010，（5）：65-66
