時間：2023-10-05 15:56:36
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇工程項目部管理辦法，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
關鍵詞:機電物資;設備管理;成本控制;管理效益
一、工程概況
錦屏一級水電站工程主要任務是發電,并結合汛期蓄水兼有減輕長江中下游防洪負擔的作用。水庫正常蓄水位1880m,死水位1800m,正常蓄水位以下庫容77.65億m3,調節庫容49.1億m3,屬于年調節水庫。電站裝機6臺,單機容量600MW。
本工程樞紐建筑物主要由混凝土雙曲拱壩、右岸泄洪洞、右岸引水發電系統及開關站等組成。雙曲拱壩最大壩高305m,壩體混凝土量約528萬m3。工程等級為Ⅰ等工程,主要水工建筑物為1級。
二、錦屏一級水電站機電物資管理的方法
2.1錦屏項目的機電物資管理特點
自錦屏一級水電站工程開工以來,錦屏一級項目部在錦屏工程中承擔了5個工程項目的施工。除錦屏一級水電站大壩右岸工程正在施工,前期表現為多個工程項目齊頭并進,搶工期,爭速度;后期則是工程項目規模龐大。所以工程項目的機電設備投入和物資材料的需求量非常大。由于工地地處偏遠,運輸困難,施工場地狹窄,倉儲設備有限,加上施工部位分散,戰線長,機電物資的管理難度增大,前期有一定程度的混亂。
項目部遵循公司的管理理念,落實公司的管理要求,根據錦屏工地的實際,著力在機電物資管理規范化、程序化、標準化建設上下功夫。建立和完善了一整套適合錦屏實際、滿足施工需要、節約成本費用的制度體系、操作程序和執行標準。機電物資管理躍上了新臺階,取得了明顯的管理成效。
2.1錦屏項目部的機電物資管理制度
錦屏一級水電站項目部的機電物資管理嚴格執行三個約束性的文件:
即《中國葛洲壩集團第二工程有限公司項目管理細則(試行);物資管理辦法(試行)和設備管理辦法(試行)》。
錦屏一級水電站項目部按照文件提出的要求,逐條逐款對照錦屏的機電物資管理現狀,逐項落實。出臺了《設備管理辦法》、《設備安全管理辦法》、《外協隊伍設備安全管理辦法》、《車輛外協維修管理辦法》、《機械設備事故處理實施細則》、《設備維修保養制度》等設備管理規章制度。物資材料方面有《物資管理辦法》、《油料管理辦法》、《火工材料管理辦法》、《辦公設備管理辦法(暫行)》、《機電物資部設備、物資招標采購評標辦法》、《廢舊物資處理管理辦法》、《施工用電管理辦法》等。
三、錦屏一級水電站機電物資管理成本費用過程控制
3.1機電物物資管理單機核算控制
錦屏一級水電站項目部在設備使用上實施了單機核算管理辦法,這就是“定人、定機、定崗位”和機長責任制,通過各項管理制度在單機上得到落實,使設備的安全操作、例行保養、日常維護和單機成本核算的工作在單機上展開,責任明確,投入產出明確,設備完好率明確。單機結算的結果與機組人員的績效掛鉤,有明確的標準,經過機電物資部、計劃合同部的綜合考核,依照考核結果分配。
項目部實行的單機核算方法,其核心是“三個明確”。
一是明確單機的產出;
二是明確單機的消耗;
三是明確消耗標準。
單機產出的考核,是以單機一個月里完成的工作量,如臺班、方量,乘以內部臺班單價或者方量單價,得出單機月產值。單機消耗主要考核四個指標:一是油耗多少,二是配件消耗多少,三是輪胎消耗多少,四是人工費多少,消耗都以實際消耗統計。項目部規定了單機油耗、配件、輪胎等各種消耗標準,如規定大車油耗每車公里0.8～0.9升;配件每車公里消耗0.68元;輪胎每車公里消耗1.2元。這樣,月單機產出減去月單機實際消耗,就可以得出月單機的實際盈虧。項目部以核算出的盈虧數額,用績效工資的方式反映在單機核算后的個人收入中。
3.2精確調度設備提高設備使用效率
錦屏一級水電站項目機電物資部每周組織召開一次設備管理專題會,集中解決一周里機電設備現場運行存在的問題,對上一周的修理、保養計劃執行情況進行總結,對未完成的計劃進行分析,提出解決方案;同時,制訂出下周的修理、保養和配件計劃,機物部對執行情況全程監控。
項目部在各合同項目的設備配置、管理上實行了動態控制,充分利用現有設備和社會設備,用租賃的方法,把設備投入降下來。項目部進行社會市場行情調查,比較設備效率,加強協作隊伍的監管力度,精確計劃,充分利用社會資源來滿足施工生產需要。項目部對完成任務的設備及時進行調、退、封,不閑占設備增加費用,取得了較好的使用效果。
項目部根據實際,將部分反鏟、奔馳重卡、鉆機等設備以租賃的形式給外協隊使用。這樣做,可以提高這些設備的使用效率,遏制住這些設備的虧損趨勢。如業主提供給項目部的進口鉆機,每臺價值在200多萬元,由于項目部缺少此類鉆機的操作手,而外協隊又恰好有很出色的操作人員,以租賃的方式更能讓設備盡快發揮效率,避免每臺鉆機月使用費5萬元的沉重壓力,避免虧損風險。
四、加強機電物資現場管理和控制
4.1加強機電物資合同管理
項目部對物資實行了單項工程統一計劃管理。項目部實行了需求總計劃和年度、季度、月份和周計劃編制。材料需求總計劃由各單項工程限額計劃匯總而成,是項目的總控制計劃,以上兩者均由工程技術部編制。限額計劃是單項工程材料供應的數量,按時間分段控制,每周限制須用的材料數量。年度、季度、月份和周計劃由前向后精確滾動編制,物資計劃嚴格與施工生產進度計劃一致,因變更可以及時調整。物資計劃要經過工程技術部部長審核,報項目總工程師批準。
項目部對重復使用的周轉材料實行租賃管理。我們對鋼管、扣件、方木、板材一類能夠重復使用的材料,對內對外實行租賃。租賃材料返庫嚴格檢驗,損壞和短少都要賠償。租賃使材料管理的效益更加直觀。項目部對材料實行了統一倉儲管理。統一倉儲管理促進了工程項目管理水平整體提高。
4.2加強機電物資采供管理確保暢通
錦屏一級水電站項目部按公司要求,成立了由主管領導和各職能部門組成的招標小組,除業主供應的材料外,凡10萬元及以上的機電設備、物資材料采購,都要由招標小組決策,簽訂合同后,要接受有關部門的監督。
項目部按公司要求建立供應商檔案,通過書面調查、實地考察、間接尋訪和供應方自薦等方式,填寫《供應方調查表》,經審查合格者進入《合格供應方名冊》。《合格供應方名冊》實行動態管理,不合格的將注銷其合格供應方資格。一年內不得錄用,項目部規定的采購原則有:成本效益原則;產品質量和服務質量原則;供應及時原則;公平公開,優中選廉原則。
結束語
機電物資管理的關鍵環節就是工程項目成本核算,是一項綜合性管理工作。錦屏一級水電站項目部成立了成本管理小組,各職能部門按照職責和成本進行控制,財務部門進行監督,形成了機電物資綜合管理機制,共同把機電物資的成本控制在合理范圍之內。錦屏一級水電站項目機電物資成本管理通過系統工程,通過實行全員、全方位和全過程的管理,提高設備效率、優化工藝和優化操作、實現了節能降耗取得了良好的經濟效益。
參考文獻
1、管理學(第七版)[M],[美]斯蒂芬.P.羅賓斯著,中國人民大學出版社
1、工程項目成本核算的分析
1.1 加強項目成本審計調查,提高項目工程成本真實性
1.1.1 明確項目工程成本審計調查目的
其目的是:維護工程成本管理制度和國家有關財務支出規定,強化內部管理,加強成本核算,保證項目工程成本核算真實正確、完整,消除工程成本不實的隱患,尋求降低成本的新途徑。
1.1.2 完善項目工程成本審計調查內容
項目工程施工具有規模大、內容多、消耗大、周期長、涉及面廣的特點,這些特點必然造成項目工程成本費用核算的復雜性。審計調查時主要看工程項目實際成本支出的核算、分配、結轉是否合法、合規、合理;工程預算成本收入和實際成本支出的口徑是否一致;屬于項目成本開支的期間費用(如管理費、間接費)的核算是否合理,有否亂攤亂擠項目成本。
1.2 加強項目成本核算管理,提高經濟效益
1.2.1 建立規范、統一、標準的責權相利結合的成本管理體制
施工項目是以項目經理為核心的相對獨立的經濟實體,項目經理是項目成本管理主體的核心領導,對成本管理體系中的每個部門、每個人的工作職責和范圍要進行明確的界定;賦予相應的權利,以充分有效地履行職責;
在責任支配下完成工作任務后,需要用一定物質獎勵去刺激,徹底打破過去那種干好干壞一個樣,干多干少一個樣的格局。這樣層層落實,逐級負責,使項目成本管理工作做到責權利無空白,無重疊,事事有人管,責任有人擔,杜絕了推倭扯皮,一切有章可循,有據可查,使項目的成本管理工作形成一個完整的成本管理體系,便于形成責權利相結合的成本管理體制,便于調動職工的積極性和主動性。
1.2.2 強化經濟觀念,樹立全員經濟意識
施工企業必須加大宣傳力度,樹立全員經濟意識。首先要統一思想認識,從項目管理人員到普通施工人員要進行經濟教育,灌輸經濟意識,把一切為了效益的意識深深地刻在每個職工的腦海里,使每一位職工都能把工程成本管理工作放在主要位置。
1.2.3 完善成本管理辦法
每一個工程項目都有其自身的特點,要根據工程項目本身的特點,制定有針對性的項目成本管理辦法,如項目質量成本管理辦法、工期成本管理辦法、項目招投標管理辦法、合同評審管理辦法、材料使用控制辦法等管理辦法。這些管理辦法應是責任到人、切實可行的具有較強操作性的辦法,使項目的成本控制有法可依,有章可循,有據可查。
1.2.4 工程項目的現場管理
工程的現場管理要點主要有以下幾方面,一是以控制成本為目的的人、機、料的管理;二是嚴格按照質量體系的要求對現場進行全過程管理,以保證工程的質量。三是工程現場要做好以下記錄,以確保各項工作的可追溯性。(1)是人、機、料的消耗和管理記錄;(2)是管材、設備的進貨檢驗記錄。
1.2.5 組織培訓,提高專業人員的素質
應組織工程成本核算的培訓,調動工程的各級人員當家理財的積極性,講一下如何才能做好工程成本核算,真實的反應工程的成本和盈虧情況,進一步全面推行工程成本核算。
2、工程項目預控機制的分析
2.1 規范操作流程
制定相關辦法;做好開工前的準備工作;編制項目責任預算;建立項目內部責任體系;分解責任預算;進行責任成本核算;進行效績評價。
2.2 處理好兩個層次的經濟關系
項目責任成本預控機制要長期有效地實施,除了有一套完善的保障措施外,還必須處理好兩個層面的經濟關系,用經濟利益這一內在的驅動力促使每一個層面都主動地、自覺地去控制成本。
2.2.1 處理好工程與項目部的經濟利益關系
工程與項目部之間的經濟利益關系可用一個等式表達:項目合同總額=項目責任預算總額+工程費用上交額。該表達式恒等,但等式兩邊的金額是不斷調整和變化的,工程必須及時地調整項目責任預算,并及時調整項目的上交款指標,實事求是地反映項目的成本變動狀況。因此,建立責任預算的動態管理制度是處理工程和項目部經濟利益關系的關鍵。
2.2.2 處理好項目部與各責任中心的經濟利益關系
項目部與各責任中心之間的經濟利益關系也可用一個等式表達:項目責任預算總額=各責任中心責任預算之和+項目經理調控基金。
2.3 完善相關配套措施
關鍵詞：工程項目；成本控制；過程
中圖分類號：F213.3 文獻標識碼：A
1 概述
隨著我國建筑行業的迅速發展及鐵路市場的暫時萎縮，各建筑施工企業對地鐵市場的競爭日趨激烈。同時，近年來業主單位對工程質量、安全文明施工要求不斷提高，使項目成本管理處于更嚴峻的環境中，成本管理已成為決定施工企業能否在市場競爭中站穩腳根，能否長期良性循環的關鍵環節，倍受各施工企業的重視和關注。在項目管理中，項目經理部始終將工程成本管理作為最關鍵、最重要的工作內容，制定和實施一系列嚴格的成本管理方法和制度，力求使成本管理工作標準化、制度化和規范化。
所謂的施工成本管理，即在滿足工程質量、工期等合同要求的前題下，對工程實施過程中所發生的費用，通過有效地計劃、組織、控制和協調等工作，實現預定的成本控制目標，盡可能的降低成本費用，實現利潤，創造良好經濟效益的一種科學管理辦法，并貫穿于整個項目的施工過程中，是一個動態的管理過程。以下本人結合北陵公園車站施工，談一下對成本管理的體會。
2 工程概況
沈陽地鐵二號線北陵公園站沿泰山路呈東西向跨新開河設置，為端部二層、中間一層端頭廳島式站臺車站。車站主體結構總長137.4m，結構頂板覆土厚度約3m，底板埋深約17m。車站設1、2號兩處風道及1、2、4、5號出入口，且分別在泰山路的北側和南側。
3 車站施工項目成本管理措施
3.1 根據施工圖紙核算工程數量，以施工組織設計為依據編制項目施工成本計劃
目前地鐵工程施工招標大部分為清單項目招標，招標圖與施工圖有著很大的區別，以沈陽地鐵為例：在招標階段車站僅對車站結構尺寸進行了設計，未出結構鋼筋圖，合同工程量中的鋼筋數量按混凝土中鋼筋含量進行估算，最終導致合同工程量與結算工程量出入很大。中標后，項目部需盡快組織技術人員對工程施工圖進行圖紙會審，核算圖紙工程量，對比與招標工程量的出入。工程量確定后，組織技術人員編制項目施工的總體性施工組織設計，確定項目組織機構、人機配置、技術施工方案、進度計劃等，以此確定項目管理費用成本和清單項目基價，與量結合后編制出項目的施工成本計劃，并以此成本計劃作為項目成本控制目標紅線。
3.2 項目成本分解細化，重點關注成本風險系數大的分部分項工程
車站施工中風險因素大的分部分項工程主要有：基坑開挖、基坑降水、管線懸吊遷改、周邊建筑物保護等。根據項目施工成本計劃的組成結構對工程成本進行詳細分解，對此部分工程項目部需做到心中有底，設置風險警戒線，并據工地情況上浮或下調，做到科學、公正。
3.3 制定成本管理辦法，實行工程項目成本責任制
為使項目成本控制有效進行，項目部要制定工程項目成本管理辦法。成本管理辦法應包括以下內容：責任成本管理辦法、分包工程驗工計價管理辦法、勞務用工管理辦法等。做到分包隊伍驗工計價依據充分，有章可查，杜絕計價中隨意性事發生，驗工計價時工作量由現場技術人員、施工人員、合同計量人員共同參與確定，并由技術人員出具工程量確認單經部門負責人復核后，由合同計量人員出具驗工計價單，再由技術負責人及各部門負責人復核簽字，最后項目經理簽字，黨工委書記會簽工作后完成結算。項目經理是工程成本控制第一責任人，項目部要成立以項目經理為組長，項目副經理、項目技術為副組長的成本控制小組，組員為各工作面負責人和各部門負責人，并和各部門負責人簽訂成本管理合同，包括：各施工段成本管理合同、后勤成本管理合同、辦公室成本管理合同、機運成本管理合同、材料成本管理合同、財務成本管理合同；將項目成本層層分解責任到人，做到人人頭上有成本。項目部將成本管理納入到員工考核管理中，使每個員工都能自覺控制成本，厲行節約并積極主動為創造良好經濟效益而努力，實現全員全方位成本管理控制體系。
3.4 將成本管理遍普及到項目管理的每個過程
3.4.1 加強對勞務隊伍的管理
一是嚴把勞務隊伍進場關，進場前從各方面了解各勞務隊的業績、合同信用程度等，然后對勞務隊伍中人、機械及技術能力進行嚴格評審，評審合格者方能納入工程施工的候選隊伍；二是在使用勞務隊時做到先簽合同后進場，先干活后付款，根據合同單價及其所完成的工程數量及時結賬付款，規定勞務隊定期或在要求期限內與工程管理部門核算當期完成工程量，并及時簽字認可，超過期限者一律作廢，做到勞務費當月完成當月結；三是嚴禁向勞務隊伍提前支付勞務費或借款。這一系列作法都有效控制了勞務成本費用，并避免了與勞務隊發生各類糾紛。
3.4.2 嚴格原材料成本控制
眾所周知，項目施工中材料費占建設工程總造價的60％-70％，其重要程度自然是不言而喻。原材料價格是成本控制的關鍵，也是確保工程項目取得良好經濟效益的核心。在保證原材料質量的前提下，項目部嚴抓原材料成本控制。除業主指定的鋼材、防水卷材、管片、商砼等甲控材料外，項目部對其余各主要原材料實行公開招標制度，邀請省內外一些大型和知名品牌的廠家等參與競標，項目部依據報價擇優選購，做到貨比三家、質比三家、價比三家，這樣不僅確保了原材料質量，也達到了降低工程成本目的，實現良好的經濟效益。
材料進場后，下一步就要嚴格控制材料消耗。項目部每月堅持召開成本分析會，重點對每月材料消耗進行分析。將實際消耗量與設計消耗量對比，若在合理消耗范圍則證明現場控制得當；否則就要進行深一步的原因分析：是勞務隊伍管理不善造成的，還是項目部管理制度有問題?是施工方案有待進一步優化，還是進場材料丟失或數量與賬單不符？原因找到后則可以采取針對性的措施，后期即可避免或減少相關的材料消耗。
在車站圍護樁施工前期，樁混凝土的充盈系數在1.1以上。經分析發現主要是因為在砂卵地層中鉆孔，實際成型后的孔徑較理論值大3~5cm，相應混凝土的澆筑方量就變大。之后，對鉆機的鉆頭直徑進行了適當調整，在滿足設計要求的基礎上將樁的充盈系數控制在1.05以內，大大減少了混凝土的超用。在結構施工過程中曾出現過剩余大量1~2m節長的螺紋鋼無處可用的現象，而另一方面現場又需新購置鋼筋，通過對整個車站結構鋼筋的整體配節規劃，改變原有的鋼筋下料方式，最終將結構鋼筋損耗控制在2%以內。
3.4.3 強化設備費用核算制度和設備管理
為有效進行施工機械費用的控制，項目部推行機械設備租賃管理和單機車核算制度。一是加強機械設備的合同化管理，嚴格按合同辦事。對項目部租用及外租的各類機械設備均簽訂鑒定租賃合同，與機駕人員、機械設備操作人員簽訂上崗合同，與大型設備機長簽訂目標責任書是健全和完善一系列管理制度，制訂《臺班費用定額》、《臺班任務定額》、《機械設備盈虧獎懲管理辦法》等，嚴格這些制度的執行和落實力度；二是將機械設備的運轉成本、完成臺班任務與機駕人員的差費、獎金掛鉤，嚴格兌現對機械設備盈虧的獎懲，有效激發廣大機駕人員的工作責任心和主動性。通過加強日常的維護、保養，保證了機械設備的完好率在95%以上。
3.4.4 嚴抓質量
工程質量是工程施工的重中之重，是良好經濟效益的前提。樁基的垂直度、基底的平整度等均是精度越高，越能節約材料和人工。項目部必須以質量為中心，確保工程優質合格，杜絕返工現象的發生，有效控制了工程成本流失。防水質量是地鐵施工的一個關鍵質量指標，但同時也是施工的重、難點所在。項目部從管理上和技術方案上較好地解決了這個問題：首先制定了《質量控制責任表》，對各分部分項工程有哪些工序、每道工序由誰來負責、做到什么標準、完成情況的考核標準均進行了明確規定，做到了人人心中有質量，人人都來抓質量；其次，從施工方案上進行了優化，車站全部采用“板、墻整體澆筑”工藝，不僅減少了施工縫的數量、降低了滲漏水概率，同時加快了施工進度。
3.4.5 加快進度
項目施工中，如能通過優化施工方案，提前完工，將節省大筆的機械及周轉料具的租賃費及項目的管理費，從而降低成本。因此，項目成本管理一定要圍繞著減少資源費用來進行工期的優化。但是由于地鐵施工的系統性及復雜性，有些因為業主方面的原因導致進度滯后，如協調不到位、線路或總體方案調整等；有些因為施工方自身估計不足或組織不利等原因導致進度滯后。對業主原因造成的進度滯后，要收集好相關的證據材料便于日后的索賠工作的開展；為避免自身原因造成的進度滯后，要充分考慮周邊環境、管線改移、占地圍擋、建筑物保護等因素對施工的影響，提前采取措施，避免不必要的經濟損失。
3.4.6 確保施工安全
事故是最大的浪費，安全是最大的節約。一個安全事故給項目造成的經濟損失是巨大的，并且給項目部士氣、施工進度、造成的消極影響短時間內無法消除。地鐵明挖車站施工中應特別注意吊裝、基坑開挖、周邊建筑物保護、高大腳手架、模板等作業安全。此類施工方案執行前應經專家評審通過，并交底下發至每個操作人員，現場嚴格按交底內容執行。項目部要以“安全第一、預防為主”為原則，加強施工現場安全管理，防止安全事故發生，從抓安全生產方面進行成本控制。
3.4.7 嚴把工程結算關
對所發生的工程費用做到日清、周結、月匯總及時做好工程結算是項目成本管理穩步有序進行的關鍵，為做到資金的合理調配與使用，項目部要制定工程費用日清、周結、月匯總制度，要求各個部門密切配合，對所發生的人工、機械、材料等費用發生情況每月進行分類匯總，送交項目負責人。項目負責人將工程結算價款與施工預算以及成本分解情況進行認真的比較對比，總結工程成本發生情況，若發現超支，則及時查找原因，進行糾正。
結束語
總之，成本管理是項目施工中最舉足輕重的環節，關系到企業的命運，好的經濟效益和社會效益是永立于建設市場的不破真理。項目部應通過進行認真的成本控制，積累了成本管理經驗，不斷的提高項目施工成本管理水平。
參考文獻
關鍵詞：工程項目；成本控制；過程
中圖分類號：U231+.4文獻標識碼： A
1、概述
在地鐵工程項目的施工過程中施工成本是指所發生的全部生產費用的總和，包括輔助材料、消耗的原材料、構配件等費用，周轉材料的租賃費或攤消費，施工機械的租賃費或使用費，進行施工管理與組織所發生的全部費用支出，以及支付給生產工人的獎金、工資、工資性質的津貼等。成本管理就是要實現設定的成本控制目標，通過有效地組織、計劃、協調和控制等工作，實現企業利潤的最大化，降低成本費用，為企業取得良好的經濟效益。項目成本管理是一個動態的管理過程，貫穿于整個項目的施工過程。
2、車站施工項目成本管理措施
2.1 根據施工圖紙核算工程數量
以施工組織設計為依據編制項目施工成本計劃。目前地鐵工程施工招標為清單項目招標，合同工程量中的鋼筋數量、混凝土數量都存在不同程度的差別，最終導致合同工程量與結算工程量出入較大。中標后，項目部需盡快組織技術人員、計劃合約人員對工程施工圖進行圖紙會審，核算圖紙工程量，對比與招標工程量的出入。工程量確定后，組織技術人員編制項目施工的總體性施工組織設計，確定項目組織機構、技術施工方案、進度計劃、人機配置等，清單項目基價和項目管理費用成本以此確定，與量結合后將項目的施工成本計劃編制出，并作為項目成本控制目標基線以此成本計劃。
2.2 對成本風險系數大的分部分項工程重點關注，項目成本分解細化
風險因素大的分部分項工程在車站施工中主要有：基坑開挖、管線切改、基坑降水、周邊建筑物保護等。對工程成本根據項目施工成本計劃的組成結構進行詳細分解，需做到心中有底對此部分工程項目部，設置風險警戒線，并下調或上浮，據工地情況做到公正、科學。
2.3實行工程項目成本責任制，制定成本管理辦法
為了能夠有效進行項目成本控制，項目部對工程項目成本管理要制定辦法。成本管理辦法應從以下幾個方面進行涵蓋：勞務用工管理辦法、分包工程驗工計價管理辦法、責任成本管理辦法等。做到有章可查，分包隊伍充分依據驗工計價，隨意事件計價中杜絕發生，由施工人員、合同計量人員、現場技術人員共同參與確定驗工計價時工作量，并經部門負責人復核由技術人員出具工程量確認單后，出具驗工計價單由合同計量人員，再由各部門負責人及技術負責人復核簽字，最后黨工委書記會簽工作，項目經理簽字后完成結算。
2.4 將成本管理遍普及到項目管理的每個過程
2.4.1 加強對勞務隊伍的管理
一是對勞務隊伍嚴把進場關，從各方面進場前了解合同信用程度、各勞務隊的業績等，然后進行嚴格評審勞務隊伍中人、機械及技術能力，評審合格者才可以納入工程施工的候選隊伍；二是做到先簽合同后進場，在使用勞務隊時先干活后付款，根據其所完成的工程數量及合同單價及時結賬付款，規定在要求期限內或勞務隊定期與工程管理部門對當期完成工程量進行核算，并及時認可簽字，超過期限者一律作廢，做到當月完成當月結清勞務費；三是嚴禁提前向勞務隊伍借款或支付勞務費。這一系列作法都對勞務成本費用有效控制，并與勞務隊發生避免了各類糾紛。
2.4.2 嚴格原材料成本控制
眾所周知，占地鐵工程總造價的60％-70％項目施工中材料費，它的重要程度自然是不言而喻。成本控制的關鍵是原材料價格，對工程項目也是確保取得良好經濟效益的核心。項目部在保證原材料質量的前提下，實行公開招標制度各主要原材料，依據報價由項目部擇優選購，做到質比三家、貨比三家、價比三家，這樣不僅達到了降低工程成本目的，也對原材料質量能夠保證，實現良好的經濟效益。
材料進場后，下一步就要對材料消耗進行嚴格控制。項目部每月都要召開成本分析會，重點進行分析每月的材料消耗情況。對比設計消耗量與實際消耗量，若在合理消耗范圍則說明現場控制非常有效果；否則就要對原因進行深一步分析：是項目部管理制度有問題，還是勞務隊伍管理不善造成的。則可以原因找到后針對性的采取措施，后期即可減少或避免相關的材料消耗。
2.4.3 強化設備管理和設備費用核算制度
施工機械費用為有效的進行控制。一是嚴格按合同辦事，對機械設備的合同化管理加強。均簽訂鑒定租賃合同對項目部租用及外租的各類機械設備，與機械設備操作人員、機駕人員簽訂上崗合同，與簽訂目標責任書對大型設備機長是完善和健全一系列管理制度，制訂《機械設備盈虧獎懲管理辦法》、《臺班任務定額》、《臺班費用定額》等，對這些制度嚴格的落實和執行力度；二是將機駕人員的差費與完成臺班任務、機械設備的運轉成本、獎金掛鉤，對機械設備盈虧的獎懲嚴格兌現，這些措施能夠對廣大機駕人員的主動性和工作責任心有效激發。日常的維護、保養通過加強，確保機械設備在95%以上的完好率。
2.4.4 嚴抓質量
工程質量是整個工程的重中之重，是良好經濟效益的前提。地連墻的垂直度、基底的平整度等均是精度越高，越能節約材料和人工。項目部必須以質量為中心，確保工程優質合格，杜絕返工現象的發生，有效控制了工程成本流失。防水質量是地鐵施工的一個關鍵質量指標，但同時也是施工的重、難點所在。從施工方案上進行了優化，車站全部采用“板、墻整體澆筑”工藝，不僅減少了施工縫的數量、降低了滲漏水概率，同時加快了施工進度。
2.4.5 加快進度
項目施工中，若是通過施工優化方案，提前完工，將節省項目的管理費及周轉料具及大筆的機械的租賃費，從而降低成本。因此，一定要圍繞著減少資源費將項目成本管理用來進行工期的優化。但是由于地鐵施工的系統性及復雜性，有些因為業主方面的原因導致進度滯后，如線路或總體方案調整、協調不到位等；有些因為組織不利或施工方自身估計不足等原因導致進度滯后。對由于業主原因引起的進度滯后，對相關的證據材料要收集好便于日后開展索賠的工作；為避免自身原因造成的進度滯后，要充分考慮周邊環境、管線改移、占地圍擋、建筑物保護等因素對施工的影響，提前采取措施，避免不必要的經濟損失。
2.4.6 確保施工安全
事故是最大的浪費，安全是最大的節約。一個安全事故給項目造成的經濟損失是巨大的，并且給項目部的施工進度造成的消極影響短時間內無法消除的。地鐵明挖車站施工中應特別注意吊裝、基坑開挖、周邊建筑物保護、高大腳手架、模板等作業安全。此類施工方案執行前應經專家評審通過，并交底下發至每個操作人員，現場嚴格按交底內容執行。項目部要以“安全第一、預防為主”為原則，加強施工現場安全管理，防止安全事故發生，從抓安全生產方面進行成本控制。
2.4.7 嚴把工程結算關
穩步有序進行項目成本管理的關鍵是做到對所發生的工程費用日清、周結、月匯總及時做好工程結算，使資金做到合理的調配與使用，要制定項目部工程費用日清、周結、月匯總制度，對各個部門要求密切配合，每月進行分類匯總所發生的機械、人工、材料等費用發生情況，送交項目負責人。項目負責人進行認真的比較對比施工預算與工程結算價款以及成本分解情況，總結工程成本發生情況，若發現超支，則及時查找原因，進行糾正。
3、結語
總之，在地鐵車站施工中，成本管理占據著舉足輕重的地位，關系到企業的命運，好的經濟效益和社會效益是永立于建設市場的不破真理。項目部應通過進行認真的成本控制，積累成本管理經驗，不斷的提高項目施工成本管理水平。
參考文獻
工程施工項目管理是帶動施工企業整個體制改革的突破口,是有別于計劃經濟體制下工程隊(處)式的新型管理形式,是對企業的物質流的優化,更是權力和經濟利益的再分配。作為企業的管理者,必須樹立市場經濟的意識,解放思想,轉變觀念,學習、熟悉掌握工程施工項目知識,結合本單位的實際情況,制定具體的運作辦法。從解放思想、轉變觀念入手,提高運作技能。
二、建立“五大市場”是前提
工程施工項目管理實行模擬市場運行,是推行工程施工項目管理的必備條件和前提。建立勞務市場。使管理層和勞務層兩層分離,使勞動力資源得到優化配置,動態管理、職責分明、責任清楚,做到責、權、利的統一。企業要有職工的內部市場,組建企業勞務公司和勞務站,下設若干個勞務隊。同時應該由企業勞務部門進行評審,簽訂勞務用工合同,由勞務部門具體管理。
建立物資供應市場。一個單位工程的一般材料費占總成本的70%左右,因此管理的好壞直接關系到企業的經濟效益。
企業成立物資供應管理部門,負責物資的供應管理工作。根據工程承包合同的規定劃清物資采購的權限和責任。在物資采購中,無論是企業物資供應部門還是項目部均需按照ISO9002標準對分供方進行評審,作為采購供應記錄,保證所采購的材料符合規定要求。建立施工機械設備、周轉材料租賃市場。這是為適應工程施工項目管理的需要,對設備和周轉材料進行綜合管理,最大限度地挖掘現有資源,不斷提高完好率、利用率和投資效益,降低待修率,加速更新,促進資源的有效利用和優化配備,改善企業技術裝備水平的重要環節。
建立企業內部資金市場。應增強資金周轉、資金成本和投入產出觀念,強化資金管理,使有限的資金發揮更大的效益。對于工程項目部主要是指流動資金的管理。要堅持資金集中與歸口分級管理的原則、資金定額管理原則、資金計劃管理原則、資金有償使用原則。建立生活服務市場。形成施工、多種經營、生活服務“三條線”的管理模式。
三、搞好項目成本核算是中心
對企業財務會計制度進行重大改革,其中之一就是將過去施工企業的完全成本法改變為制造成本法,即工程成本是指建筑施工企業以工程項目具備為成本核算的對象,在施工過程中所耗費的生產資料轉移價值和勞動者的必需勞動所創造的價值的貨幣形式,或者說是工程項目施工過程中所發生的全部生產費用的總和。因此要按照制造成本法真正形成成本是項目中心,企業是利潤中心。
四、選聘好項目經理、組建好項目班子是關鍵
建筑施工企業項目經理是受企業法定代表人委托,對項目施工全過程全面負責的管理者;是建筑施工企業法定代表人在工程項目的代表人;是施工項目的管理中心;是協調各方面關系,使之相互緊密協作、配合的紐帶和橋梁;是施工項目責、權、利的主題。
項目經理要通過各職能部門運用合同措施、組織措施、經濟措施、技術措施,對工程項目進行進度控制、質量控制、成本控制、安全控制和現場控制,保證施工的順利進行。
五、加強對工程項目部機制的約束是搞好工程施工項目的保證
工程項目部是法人委托的獨立經濟實體。為加強對工程項目的管理,要強化約束機制,規范運作行為,真正使項目部發揮應有作用。
企業成立工程項目管理部,制定了工程項目管理辦法,專職對工程項目部實行檢查、監督、指導和管理的職能。
項目經理實行競爭上崗,風險抵押。對項目經理的收入實行每月預支、季考核,工程結束后根據考核指標最后結算。
凡離企業駐地較近的工程項目部,不允許在銀行開設賬戶,由企業負責工程價款的結算。企業建立勞務市場、設備、周轉材料租賃市場、物資供應市場,滿足項目的需要。對項目部采購的材料,嚴格按照ISO9002標準檢查。
根據制造法成本,核定項目成本的范圍,改變上交管理費的形式,體現項目是成本中心、企業是利潤中心的原則,對項目成本實行月報表、季分析,如項目成本連續兩月發生虧損,企業對項目經理出示“黃牌”警告,限期扭虧為盈;如果是由于人為因素或管理不善造成成本虧損,項目經理就地免職,并給予其行政、經濟或黨紀處分。
限制項目部招待費的支出,其數額是工作量的0.25%,并且規定有權招待、沒權報銷、招待費的簽字權在企業領導。
關鍵詞：市政工程 企業管理 管理改革
我國現有市政施工企業絕大多數還是國企或是改制過來的企業，有的還仍然保留著事業單位的身份，多半都還隸屬于政府部門，尚未建立起真正的現代企業管理制度，企業自身存在著很多問題，企業機構臃腫、管理粗放、項目管理模式落后等等，這些問題日益成為企業改革和發展的絆腳石，使得市政施工企業難以適應競爭日益激烈的市場，因此企業轉變思路、改革創新迫在眉睫。
1市政工程施工企業管理現狀及存在的問題
企業的經營管理機制不但體現企業的管理水平，而且還影響著企業的利潤，目前我國市政施工企業管理粗放、機制不夠健全，造成企業管理水平低、經營成本高、使得企業出現只見工程不見效益，大鍋飯式的管理方式很難調動職工的積極性、更難以留住人才、人才的匱乏導致企業的發展后勁不足。因此，建立現代化的管理制度，“向管理要效益”這成為擺在市政施工企業面前的首要問題。
2轉變企業經營管理思路
國有市政施工企業要想解決自身存在的弊病、改變的面貌、進而發展，首要的是要改變企業經營管理的思路。
（1）實行承包經營。借鑒建筑行業和同行民營企業先進的管理經驗，結合國有企業的現實情況，我認為實行承包經營的管理方式還是比較可行的。
①分公司經營的模式已經形成很多年，而且這是在原事業單位的基礎上發展而來，這個過渡很有必要，直接實行項目經理負責制這種管理方式，企業在組織上、職工在心理上可能還沒有做好充分的準備，如果冒險激進，可能會適得其反，造成企業經營下滑，收入差距拉開過大造成不穩定等一些列的問題，甚至更嚴重的問題。
②經營管理權下放。為了調動下屬分公司積極性，鼓勵其向外發展，走出去闖市場，不單單是等總公司分配的工程，總公司只保留人事管理權和財務監督權，下放經營權，主要是給各分公司做好服務工作，并對分公司的財務狀況和工程管理狀況進行監督和考核；分公司可以在總公司允許的業務范圍內自主經營，完成需上繳的利潤后，自主支配剩余利潤用于職工的獎勵的發放、設備的購置以及分公司的發展等。
（2）實行項目經理負責制。借助某幾項工程作為平臺，實行項目經理負責制，完全按照項目管理模式進行管理，積累經驗。如果成功，可以將積累的經驗進行推廣，并把實行項目負責制的成果進行宣傳，這樣以點帶面，將會在基層引起反響，然后再全面推行項目負責制，推動企業的改革進程；如果不成功，因為是試點運行，也不會給企業造成太大損失和影響，但過后一定要總結經驗和教訓，然后再進行試驗，不斷尋找企業改革的突破口，最終找到一條適合國企的規范科學的管理模式。
實行企業內部經營管理改革，是企業進行成本控制改革的第一步，只有政策才能調動分公司、項目部以及職工們的積極性和主人翁意識，才能將各項管理制度真正落實下去，因此企業經營管理模式的轉變對于企業擺脫管理落后的現狀、提高經濟效益意義重大。
3建立健全各項規章制度、工作程序及標準體系
企業管理靠制度，“用制度管人”，先進的企業管理必然有完善的管理制度，因此建立健全企業管理制度體系極為重要。制定明晰的管理工作運行程序，主要包括管理辦法、實施細則、工作手冊、管理流程、信息載體及傳遞方式等。運行程序應當以管理文件的形式表達，表述控制的方法與過程，使其制度化、規范化、用以指導企業各項工作的開展。程序的設計應當簡潔、明晰、確保流程的連續性、程序的可操作性。信息的載體及傳遞盡可能利用計算機和網絡，以便傳遞更加規范、準確和及時。標準體系是衡量企業各項工作成果的尺度，企業標準化體系如技術標準、管理標準和工作標準等等應當覆蓋企業所有工作，企業的各項工作都應當以此為標桿。
4完善組織機構
只有依靠完整的組織機構，才能保證管理活動的有效運行，企業應當建立健全公司職能部門，并在工程中標后及時成立項目經理部，負責施工項目管理體系的構建，明確企業職能部門和項目部人員的職責范圍、隸屬關系和工作接口等項工作，確保目標控制程序的正常運行，各項工作能夠銜接、運行通暢，各個部門之間能夠相互監督、制約和輔助。
5完善工程項目管理制度
工程是施工單位的主要業務和收入來源，因此工程管理水平的高低決定了施工企業能否正常運轉以及工程項目目標能否如期實現。我國市政企業大多工程項目管理粗放，工程來了就干，事前基本不定指標或目標，干完由公司統一核算利潤，屬于“事后算賬”，這樣的工程管理很容易造成各個階段的施工管理目標不明、難以反饋和及時糾偏，造成工程管理失控的狀況。所以應當依據企業管理模式改革項目管理辦法，完善工程項目管理制度。
（1）實行工程項目目標管理制度
工程承攬后由企業確定工程施工管理目標（包括質量目標、進度目標、成本目標、安全文明施工等），下屬分公司或項目部負責實施完成，雙方簽訂《工程項目目標管理責任書》，項目部根據目標按照項目部崗位和人員組成進行層層分解，將目標落實到每個崗位、每個人員的身上，實現人人有目標。
（2）實行工程項目責任管理制度
①實行工程項目內部競標制度。總公司承攬的工程，并不像以往直接分配給下屬分公司施工，而是采用內部招投標的方式進行分配，合理的低價中標承包給下屬分公司或項目部，并簽訂《工程項目目標管理責任書》，這樣在工程施工前就確保了工程項目的部分利潤通過競爭的手段留在了總公司。
②實行工程項目風險抵押制度。分公司或項目部在與總公司簽訂《工程項目管理目標責任書》后須根據工程的特點和規模繳納一定數額的風險抵押金或簽訂抵押合同（項目經理根據項目部崗位責任目標分攤風險抵押金）來確保工程項目管理目標的完成，將目標與責任、利益相掛鉤，確保工程項目目標的實現。
（3）實行工程項目責任目標考核制度
工程完工后，總公司對工程項目目標完成情況進行考核，并將考核結果與經濟利益掛鉤。對于完成情況好甚至超標完成的分公司（廠）或項目部進行獎勵，獎勵的數額根據工程的特點、規模以及項目目標完成的情況確定，獎金直接下發到項目部，項目經理根據風險抵押金的配額比例進行項目部內部獎勵；若完不成指標，則對分公司或項目部進行懲罰，罰金來源為風險抵押金。通過項目的考核和獎懲，將責權利統一起來，在做到人人有考核、人人有獎懲的同時將職工的工作積極性和責任感也調動起來了。
通過工程項目目標的制定、內部競標的分配方式、風險抵押制度等保證措施以及責任目標考核獎懲機制等一系列工程項目管理辦法的實施，從根本上改變了以往工程項目的粗放管理模式，確保工程項目目標的實現，同時也提高了工程項目的利潤率，增加了企業的收入，增強了企業的競爭能力。
關鍵詞：總承包管理模式；工程項目；成本管理
1 工程總承包項目成本管理的現狀
在程總承包項目中，一般由總承包管理委員會根據合同范圍和合同價款進行成本預測，確定工程總承包項目的總體成本目標，然后對項目部下達目標、控制成本。由項目部制定工作分解結構，費用控制經理編制成本計劃；項目部財務經理進行成本核算并編制項目的月度成本報告；市場部進行工程結算；審計部進行工程審核；項目部財務部進行成本決算，編制成本分析材料。工程總承包項目部建立以項目經理為中心的成本控制體系，財務負責人是負責項目的成本控制，造價工程師是項目成本控制的執行者。項目成本考核分層進行，企業對項目部進行成本管理考核，項目部對項目內部各崗位進行成本管理考核通常不實施。項目成本考核內容包括計劃目標成本完成情況考核量化指標，成本管理工作業績的考核。
2 工程總承包項目成本管理中存在的問題
2.1 采購成本超支
項目采購成本是為順利完成工程項目所需的設備和材料所消耗的總成本，它是由設備購置費（標準設備購置費用和非標準設備購置費用組成）、和材料購置費（合同價、合同調整款、合同索賠款和保管費）等共同構成。實際工作中程總承包項目采購成本其超支原因，一般有兩種情況，成本估算不精確，檢督責任缺失，管理辦法僵化等。
2.2 建筑安裝成本超支
工程總承包項目制定目標成本以施工圖概算為基礎，根據施工圖概算計算得出成本估算值。在工程項目的估算階段，應該充分考慮到不確定因素的影響，為項目設置預各費用，所以，適當的預備費用是工程總承包項目施工成本增加的重要因素。
2.3 組織結構不合理
工程總承包項目部通常是所在企業下設的一個部門，代表企業進行總承包項目的實施，項目部有自己的人員編制，但是涉及到設計等重要的一專業人員，則來源于平行于項目部的專業科室，這些人員的編制不在項目部，管理歸口于各個專業科室，只有在執行項目活動時，項目經理才能對這些人員進行調動和安排，并且，由于這部分人員在參與工程項目時，產值指標己經預先確定，也就是說，項目經理無權對這些人員進行考核，支配權受到限制
2.4 責任成本管理體系不完善
工程總承包項目的組織結構設置存在缺陷，使責、權、利不相統一，責任成本只是落實到成本中心，而且這個成本中心還是有名無實，所以更不可能落實到個人。既然成本中心有名無實，說明工程總承包項目的責任成本體系建設方面也存在弊端，其責任成本最多落實到項目經理，如果不能建立個完整的責任成本體系，那么，總承包工程項目的責任成本流于形式的問題出現是必然的。
2.5 目標成本控制低效
目前來說靜態的目標成本控制己經不能滿足市場瞬息萬變的需求，動態的目標成本控制是比較流行的成本管理辦法。在’市場經濟體制下，目標成本直接反映了市場競爭狀態下市場對企業產品價值的認同及其風險程度，它將這種競爭的壓力傳導給項目實施的各個主體及管理者，通過激勵機制轉化為一種不斷追求控制成本的動力。建立一個高效的動態目標成本控制體系，必須使工程項目的成本中心真正建立起來，并將相應承擔的責任成本進行再分解，從而落實到個人。
3 改進總承包工程項目成本管理的思路探索
選擇合理高效的總承包項目管理模式，企業對于一些關鍵規模較大的總承包項目，應拓寬思路，擺脫傳統的公司管理層、公司部門、項目部的傳統三級管理結構，傳統的三級管理體系管理不夠扁平化，往往是領導層管部門，部門管項目，程序過多，決策效率不高，企業對于總承包項目的管理可以考慮采用類似于事業部制的組織結構，對總承包項目按照區域進行劃分，根據劃分任命區域內負責人，對企業領導層負責，并可以直接調動公司總部各部門的資源為項目服務，集中資源，減少管理層次，提高決策的效率，也有利于總承包項目設計采購施工專業間的溝通，從而達到降低成本的效果.
建立資金集中收支管理制度，企業總部建立資金集中管理的帳戶，建立企業“內部銀行”制度，集中收取工程款，并建立企業資金預算制度，各總承包項目設立企業內部賬戶，每月工報資金收支預算，以收定支，項目每月根據預算支出資金，無預算不支出，每月對預算執行進行考核打分，當項目資金周轉出現問題時可以申請向內部銀行貸款，內部銀行會計算貸款利息；企業通過一系列資金集中管理的手段，提高資金的使用效率，降低企業整體的資金占用成本，從而達到降低成本的目的。
建立一支屬于自己的核心設計團隊，通過不斷的人才積累和培訓，保證企業的設計水平和質量，并通過合理的薪酬分配體系和獎懲制度篩選人員并留住人才，這樣才能保證設計的高效合理，降低成本；通過一系列制度的建立，樹立設計團隊質量與成本兼顧的理念，例如推行限額設計，設立成本工限，嚴格控制設計中不合理的設計變更，保證工程竣工結算不突破總投資額；企業應全面推行技術經濟責任制，將設計人員的考核業績與經濟效益相結合，充分調動和加強設計人員的積極性和責任心。
整合并拓展采購資源，通過數據庫等手段集中所有供應商的信息，分類排序篩選，在實際采購工作中能第一時間選擇合理的供應商名單，通過招投標促進供應商競爭，達到降低成本的目的，同時企業也不應只局限于自己的采購資源范圍進行采購選擇，應不斷尋求新的供應商，拓展自己的采購資源；設立現場材料和設備管理制度，進行標準化管理。
合理選擇合作單位，控制施工分包成本。注重分包的招標過程，綜合評價，選出既有施工能力又有一定管理能力的合作單位。在實際施工過程中，應加強對分包單位的管理，通過合理編排施工計劃，控制分包的人工成本，避免分包出現窩工，怠工等不利于成本控制的情況出現。
4 結語
綜上所述，成本管理是一個綜合行為，它涉及到企業的組織結構，項目的管理模式，企業制度的建設，信息化管理等等，因此應該從企業高層到基層統一思想，通過合理的制度建設，通過確定合理的項目管理模式，通過現代化的信息手段促進溝通，通過目標成本的體系落實責任，從而在事前事中事后踏實的做好成本控制工作，才能實現投資的良性循環，達到預期的成本管理目標。
參考文獻
【關鍵詞】總承包項目；質量管理；質量控制
在任何一個工程建設項目中，保證質量一直以來都是一個永恒的話題。"今天的質量就是明天的安全"這一理念自始至終伴隨著項目管理過程。只有時刻牢記質量和安全，才能使所建工程有益于社會、有益于人民。
為了確保總承包項目的質量管理和控制達到合同中提出的質量目標，在項目的質量管理中，必須對工程項目進行全方位、全員、全過程的質量管理和控制，必須強化質量意識，恪守職責，從而實現合同質量目標。
一、確定項目質量管理要求
工程項目質量管理的基本宗旨是項目初期進行全面的質量管理策劃、編制項目質量計劃和質量管理程序規定，項目實施過程中嚴格執行項目質量計劃和規定，并有效地指導項目的實施，做好項目的質量管理和控制。
在總承包項目管理中，對于質量管理策劃首先是根據總承包合同管理的要求組建完整的項目質量管理組織機構，明確質量管理的界面關系、接口關系和職責。其次要編制項目質量計劃和哥哥質量文件；針對項目的工作范圍和公司管理要求，建立一套適用項目特點的質量管理體系，識別和確定項目工作范圍內的各個過程和活動所需要的控制要求、相應的執行程序或規定，在項目實施過程中執行，并監控實施效果以確保滿足項目的質量目標要求。
二、創優過程質量管理
項目執行中過程質量管理是創優工作的基石，優質工程的核心內容即是質量優良，達到同行業中的先進水平。創優工作大部分的工作都是圍繞質量管理的內容開展進行的。總包項目質量管理的內容如下：
1、 建立完善的質量保證體系
項目部的質量保證體系在業主、監理和公司總部的指導下，結合各施工單位的工程質量管理的網絡體系，通過網絡體系有機運轉、統一管理，并要求各施工單位在各自工作范圍，按其職能認真做好工程的質量管理工作，保證質量管理體系的正常運行。
2、 健全規章制度
為強化工程質量管理，項目部結合業主的相關要求，制定了工程質量監督管理辦法、工程質量管理辦法、工程質量事故處理制度、設備監造管理辦法、質量檢查及工程驗收制度、中間交接驗收管理制度、施工設計技術交底及圖紙會審制度、金屬監督管理辦法、工程不合格項目處理程序制度、執行國家強制性標準管理制度等一系列質量制度文件，并下發各施工單位落實執行。
3、 編制和質量策劃文件
根據公司質量管理體系文件和項目管理計劃、實施計劃，組織編制了項目質量計劃及創優規劃，經項目經理批準后實施。項目質量計劃包含覆蓋了項目設計、采購、施工、調試等全過程的質量管理，體現"計劃、實施、檢查、處理"（PDCA）的循環工作方法和持續改進過程的質量控制，作為對外質量保證和對內質量控制的依據。項目創優規劃以創國家優質工程金獎為總目標明確了工程質量目標，各級管理部門的職責以及工程質量工藝的控制措施。
4、 現場施工過程質量控制
4.1開工前的審查工作：確保施工單位的組織機構和人員資質，檢查其質量保證體系。由項目部施工管理部組織審批開工報告，嚴格把控施工圖的設計交底、圖紙會檢、人員資質和施工組織設計及方案的審批、原材料的進廠檢驗及材料跟蹤（聯合業主、監理對當地砂、石料廠進行考察，選取規模比較大，質量比較穩定的料廠，把好原材的質量關）、計量設備檢定、測量放線成果，質量檢驗評定范圍劃分表等內容，待上述內容完成后方可批準開工報告。
4.2嚴格監督施工單位按照批準的施工組織總/專業設計組織施工，并按作業指導書明確的工藝方法和作業程序的檢驗方法進行現場質量檢查和控制。
4.3要求施工單位對主要工程項目在施工前編制《作業指導書》及編制《現場質量計劃》（W/H點），對一些關鍵性或技術性要求高的工序，還要求編制《專項施工方案》，并都經審批實施，尤其在廠區土方回填、主體工程（如：基礎和承臺及上部框架結構）、四級驗收方面進行重點關注和控制。
4.4嚴格執行質量驗收程序和評定標準，已報審的《工程質量驗評項目劃分表》在施工過程中運作正常，嚴格按項目劃分表進行各級質量驗收，強調三級驗收及隱蔽簽證紀律，各道工序驗收必須與工程資料同步，有效地保證了工程質量。
4.5工程驗收嚴格依照驗收劃分表進行三級、四級驗收，并及時在質量計劃上簽名確認，整個工程驗收嚴肅、真實，簽證齊全。
4.6為了保證能建好優質工程，項目部還要求施工單位制定了《質量通病與預防措施》、《工程創優策劃與實施方案》及亮點工程的實施計劃。做好防止質量通病和二次污染措施，在保證工程內在質量的同時，也注重外觀工藝質量。
4.7認真執行國家頒布的強制性條文，對照檢查施工過程中出現的問題，做好檢查簽字工作。
4.8通過施工樣板長廊以及《施工質量工藝"亮點引路"示范牌》提高創優意識，如：清水混凝土、電纜敷設、盤柜接線、小管工藝等；
4.9及時策劃、召開專題會提高各種施工工藝，如：清水混凝土，通過對原材、配合比、塌落度、振搗、模板密封、澆筑養護、天氣因素等諸多環節控制清水混凝土施工，發現問題及時召開專題會加以分析解決，多次清水混凝土質量工藝專題會，認真分析原因，堅持不懈地不斷提高施工質量工藝。
關鍵詞：成本管理；重要環節；解析
Abstract: the project is the enterprise production elements of the rendezvous, cost center, the benefit source and credit window, is the management of the center of gravity and the foothold, and how to project around the work key, the key link, the key departments, the key position, the thorough solid performance in check, pays special attention to the breakthrough point, each project is the focus of the daily work.
Key words: cost management; Important link; analytical
中圖分類號：C36文獻標識碼：A 文章編號：2095-2104（2013）
工程項目是企業生產要素的集結地、成本中心、效益源頭和信譽窗口，是管理的重心和落腳點，如何在工程項目圍繞工作重點，關鍵環節，關鍵部門，關鍵崗位，深入扎實開展效能檢查，抓好切入點，是各個工程項目部日常工作的重點。具體解析如下：
1、作業隊伍的錄用及合同管理的簽訂與履行
由項目工程部牽頭組織對近三年內勞務方進行調查評價（見近三年錄用外部施工隊伍評價表），優先選用評選為甲級的工隊，其次乙級，丙級不予考慮，經過項目部會議決定錄用哪家作業隊，留有項目部重大專項研究決定會議紀要。在施工前簽訂工程施工合同、廉政合同、安全生產合同，同時合同單價由總工會同相關技術人員，以重大會議研究決定的方式來進行決定。并監督考核其所簽合同是否符合《合同法》的規定，各項條款是否規范，責、權、利是否明確；合同簽訂人是否具有簽約資格，有無《法人委托書》或授權書；外部施工隊伍營業執照、資質證書等各種證件是否齊全，是否存在 “皮包”公司和超價承包等問題。2、工程成本控制的監督管理
為加強工程成本管理、節能降耗,有效控制成本費用,避免經濟效益的流失，項目工程部應對“工程施工精細化管理”專門進行了立項，強化管理,逐月進行監督檢查，對每日上報的《工程人工施工日報表》進行認真核實，且不定期的檢查各作業層施工人員情況，核查人工施工報表的內容是否屬實，對現場實際人員和上報人員出入大的日報表將以實際查看人數為準，對發現的問題分析原因、整改，且對涉及到的有關人員進行責任追究處罰；對每月上報的《中間計量表》進行認真核實，組織有關技術員、領工員、現場工程師、作業層負責人進行現場工程量驗收核定，核定的工程量作為結算依據，對上報工程量和驗收核實工程量數據相差大的《中間計量表》上有關人員進行責任追究處罰，進一步完善工程管理成本管理制度.
通過對結算過程用工量的核查、工程量的核實以及施工中的浪費情況、施工質量以及結構層的斷面尺寸等的認真核對，從發現問題、分析問題原因所在、提出整改建議，制定整改措施及對責任人的責任追究等手段，在很大程度上可以避免工程費用資金的流失。
3、材料采購、保管與使用的監督管理
材料部在采購方面嚴格按效能監察立項內容執行，首先項目材料部對要采購的材料進行市場調查，然后經集體研究、會議決定材料供貨方和材料的單價。材料市場價格發生變動的時，及時調整材料單價，真正做到陽光采購，保證材料的質優價廉。
在材料采購數量的方面嚴格控制，按照工程部提供的材料需求計劃數量購買，杜絕無計劃采購現象。材料的節約通過材料部的嚴格控制進料，同時還要加強施工現場過程控制，現場施工人員做到“不浪費半方混凝土，半截鋼筋”，從而減少材料的浪費。在施工結束后，對未消耗完材料，進行登記清點庫存。對可回收及周轉性材料進行回收再利用，對不能回收的材料要實行誰領用誰承擔，以達到節約材料、提高經濟效益的目的。通過采取諸多節約材料的措施與辦法，材料消耗都控制在合理材料消耗定額內，可以收到直接的經濟效益。
4、機械設備的租賃、使用、結算各環節的控制管理
(1)由機務部組織各相關部門，成立合格租賃方評審組、進場設備驗證組，對機械市場進行了多方調查，對每個租賃方嚴格審核，對每臺進場設備認真評審驗證，經檢驗合格后才能與其簽訂租賃合同，尤其是特種設備的租入，人員、設備必須證件齊全，設備完好，操作人員合格。
(2)機械、設備實行定人定崗，專人負責，組織安全培訓與專業學習，經考試合格后才能上崗。通過培訓與學習，增強了操作人員安全意識，提高了司助人員的操作水平，對自己所駕駛操作的機械設備做到心中有數。
(3)成立高效專業的機械設備維修班組，有計劃地組織修理人員與操作人員對機械設備及時進行維修保養，并做好維修記錄，準確了解機械設備狀況。為工程節約成本，提高機械設備的使用率和完好率，做好有力的保障。例如在我司某高速公路項目施工中新購置的柴油發電機組，根據施工現場風沙大、油料運輸遠的實際情況，與生產廠家緊密配合，對進氣系統和燃油系統進行了改造，實際效果相當明顯大大延長了使用壽命，此舉也得到了生產廠家的高度認可。
(4)認真考核機械設備的燃油消耗，指派專人加油，認真記錄加油時間與加油量，長期跟蹤考核，準確解機械設備耗油情況，為制定燃油考核標準提供了準確的依據。對發電機等耗油較大的設備，對其油耗進行專項考核，了解不同負荷功率下的油料消耗標準。設置油箱并派專人鎖定，油路接頭全部鉛封，有效地防止了燃油的泄露與丟失。小型汽車實行一車一卡，指定加油站加油，每月定期與行駛公里對照考核。
(5)機械設備所需材料配件等，做到多方調查了解市場，貨比三家，可以修復的堅決不購買新的，能利用的在不影響機械性能的情況下想辦法利用，有計劃的購置儲備常用易損件，保證機械設備在短時間內修復，確保工程進度。
(6)與機械使用單位密切協調配合，準確了解機械施工動態，合理調配機械，對使用率不高但又不可缺少的機械設備采用臨時租賃方式，對利用率不高的機械設備及時予以清退，有效降低工程成本。
(7)機械設備的結算嚴格按照合同要求與結算程序進行結算，認真審核機械施工日報、燃油考核標準，超出標準的堅決予以扣除，并找出原因。對燃料節余較大的機械設備，查明原因，按考核標準結合日報平均工作時間予以扣除。具體做法是；超出正常節油數量÷考核標準÷日平均工作時間＝扣除天數。
(8)內業管理分為機務會計與機務統計兩部分，各項管理辦法、合同、臺帳、表格、報表、結算資料做到了詳細、準確 及時、有序，為工程結算提供準確的依據，使機務工作中的每個環節有據可查，有法可依。
5、財務資金管理
為了有效控制工程成本費用支出，財務必須對已發生的成本費用進行正確的計算和記錄，進而通過有關記錄對工程費用支出和成本的形成進行分析、考核。按月準確、及時登記發生的實際成本、已辦理結算的工程價款和實際已經收取的工程價款，并根據工程施工進展情況準確計量和確認當期的收入成本費用。建立、健全工程成本核算的原始統計記錄，并保證原始記錄的真實性、準確性和及時性，財務部門在收到結算資料時，可根據需要要求相關部門提供相應原始記錄，作為成本核算的基礎資料加以對比、審核。通過計劃成本與實際成本相比較，有效控制成本，真正做到對工程成本的動態管理、動態控制、糾偏堵漏，確保項目利潤目標的實現。
對大額資金支付嚴格報批制，嚴格會議研究集體決定制。對大額資金使用形成會議紀要上報公司財審部。
6、安全生產與質量管理 針對項目部人員情況,成立項目部安全生產委員，全面負責項目部的安全生產工作。安委會下設各專項安全工作領導組，承擔相應的安全職責。項目部設立安全生產部，設有專職安全員，負責日常安全生產管理工作，各部門和各作業層設有兼職安全員，完善了以項目部、各部門、作業層為主框架的三級安全機構，逐級簽訂安全生產責任書，認真履行項目部各級人員安全生產責任制。制定《****公路*合同段項目部安全生產管理辦法匯編》，編制《項目部安全生產事故應急預案》，并進行了演練，對危險源進行了辨識，制定《重大危險源管理辦法》、《重大危險源控制方案》，嚴格安全教育與培訓，并在施工過程中嚴格檢查落實，有效保證了工程施工的安全進行。
關鍵詞：淺談 勞務隊伍 管理
一、隊伍選擇及進場階段
隊伍選擇及進場管理的好壞直接影響到勞務隊伍施工過程管理，是勞務隊伍管理的基礎環節。隊伍選擇及進場管理可以分三個階段展開：隊伍選擇階段、勞務合同簽訂階段、隊伍進場階段。
1、隊伍選擇階段
勞務隊伍選擇時，應根據工程項目性質及項目部實際情況將工程項目劃分為多個不同的工序，根據不同工序選擇相應隊伍承包，選擇過程要公開、公正、公平。選擇勞務隊伍具體可以從下面幾個方面考核：
一是具備良好的業績和信譽。業績、信譽是考察評定勞務隊伍資格的最重要指標，通過調查勞務隊伍的在建工程及已完工程情況，考察其是否具有良好的業績、信譽，對于業績、信譽不好的隊伍實行一票否決。對于企業的黑名單上的隊伍堅決予以否決。
二是注冊登記手續必須合法。勞務隊伍的營業執照、資質證書、授權書、人身份證明等資料必須真實、合法、有效，項目部應建立完整的勞務隊伍臺帳，避免許多所謂的包工頭掛靠資質來攬活。
三是具備獨立承擔施工任務的能力。通過對勞務隊伍的在建工程及已完工程情況調查，可以了解其資金狀況、現場管理水平、人力資源、機械設備等情況，確認其是否有能力順利完成承接的工程任務。
勞務隊伍的確定方式：對于造價少，工程量小、不復雜的工序可以由項目部根據情況選定合適的勞務隊伍，對于造價大，工程量大，專業性比較強的工序應該采用競價擇優方式，也就是招標，要求有意向的勞務隊伍根據項目部的要求提交一份資料，主要內容有：資質證明材料，擬進場施工的人員，已完成類似的工程及在建工程，針對擬承包工程制定的專項施工組織設計（特別是工期、安全、質量保證措施）以及工序單價。項目部可以提供一個公平公正公開的環境，讓大家都知道競爭對手的情況，然后在由項目部組織相關專業人員進行評審后確定勞務隊伍，然后將結果公示。這樣既避免了許多不必要的麻煩，而且為以后的合同簽訂及合同履行提供了保障。
2、勞務合同簽訂階段
選擇好勞務隊伍后，應該堅持先簽合同再進場的原則，只有簽訂了勞務合同才能約束雙方的權利和義務，避免進場后產生不必要的勞務糾紛。勞務合同格式根據企業制定的范本同時兼顧項目特點來制定，必須簽訂程序規范、條款清晰、內容全面。勞務合同主要內容應包括承包工程范圍和內容、工期、承包方式、承包單價及價款、工程價款計量及支付、安全質量管理、職工培訓及健康安全管理、物資設備管理、雙方權利及義務、環境保護管理、完工驗收及結算管理、違約和爭議處理、合同終止及解除的情形等，要求合同內容詳細，特別是對承包單價包含的工作內容一定要詳盡，詞句表達準確、合法有效。并將勞務隊伍當時上報的資料作為合同附件。同時督促勞務隊伍與聘用的勞動者簽訂勞務用工合同，將其作為勞務合同的附件保存。勞務用工合同須內容詳細、合法有效，體現國家對勞務工權利的保障。勞務用工合同簽訂后，勞務隊伍對其招用的勞動者必須登記造冊，建立檔案，并及時動態跟蹤修改，及時報合同主管部門備案。
3、隊伍進場階段
勞務合同簽訂后，勞務隊伍須及時組織人力、物資、機械進場，做好施工前的準備工作。并在合同規定的時間內打開生產局面，嚴格禁止將承接的勞務作業再次分包。對于從事特殊工種的勞務人員，必須證照齊全規范，做到持證上崗。項目部在勞務隊伍進場后，應按照合同的要求檢查勞務隊伍的人員，機械到位情況，是否滿足開工條件，不滿足堅決不允許開工，并根據相應條款追究其責任。
二、施工過程管理
選定了好的勞務隊伍，為施工任務順利完成提供了堅實基礎。但施工任務能否順利優質完成、項目成本是否受控，則關鍵在施工過程管理。勞務隊伍施工過程管理要體現“以人為本、優質服務”的管理原則，由于勞務隊伍之間的資金實力、作業人員素質、合同履約能力不同程度地存在著差異，項目部應針對不同勞務隊伍采取不同的管理措施及管理方式。勞務隊伍施工過程管理主要包括七個方面：人力資源、物資、機械設備、施工技術及形象進度、安全質量、計量支付、考核評價。
1、勞務隊伍的人力資源管理
勞務隊伍人力資源管理最核心的內容就是保證有充足的勞動力參與施工，項目部應從工程的需要從人員數量、技術力量、特殊工種、人員結構等監督勞務隊伍的人員配備。并在人員進場后要求相對穩定。并不定期對主要技術人員和一線工人進行技術、安全、質量培訓。要確保勞動力的穩定，必須做好以下幾個方面工作：加強安全生產和安全防護工作，確保勞動者健康安全；建立教育培訓制度，加強勞務人員的教育培訓工作;建立健全工資支付保障制度，按時支付勞動者的工資;堅持勞務用工合同制度，確保人員相對穩定。
2、勞務隊伍的物資管理
材料費占建筑施工企業直接成本的絕大部分，材料質量直接影響工程質量，物資管理的好壞直接關系到工程進度、質量和成本。項目部物資人員必須依據企業的物資管理規定，樹立成本意識，根據項目特點制定“物資管理辦法”，做好物資的調配和管理，確保物資的質量和供應。勞務隊伍應根據工程計劃上報材料計劃單，經工程部審批后報物資部門領料。物資部門按照勞務隊伍工程進度情況對其發放材料，并隨時掌握工程施工情況和材料使用情況。現場領工員要認真負責，每天對各勞務隊伍現場材料使用情況進行統計，填制材料使用表，并讓勞務隊伍現場負責人簽認，每班領工員下班后將勞務隊伍材料使用表交現場料庫物資人員。現場的領工員、施工人員和物資人員要對現場的邊角料和廢舊材料及時清理回收并做到再利用，沒有利用價值的集中存放，報項目部廢舊物資處理小組統一處理。物資部門每月底應對勞務隊伍現場材料盤點，根據勞務隊伍領用材料情況和現場材料盤點情況計算出其當月實際材料消耗量，同時根據工程部門按每月進度核算出的設計材料消耗量，如果實際材料消耗量大于設計材料使用量，且超出合同規定的損耗范圍的即為勞務隊伍材料超耗量，項目部應對超耗量按合同相應規定從其每月的計量費中核除。并且，物資部門還必須對每班現場領工員報送的勞務隊伍材料使用表進行統計，計算勞務隊伍當月實際現場材料使用量，將實際現場材料使用量與實際材料消耗量進行對比，如果后者大于前者，并且數據統計正確，應該是勞務隊伍浪費、丟失、盜賣、倒用材料所致，查明原因后應按照物資管理辦法扣款，同時給予其相應處罰。項目部提供給勞務隊伍使用的周轉材料，勞務隊伍負責保管和養護，勞務作業完成后按照原有質量退回項目部，若有丟失損壞按價賠償。
3、勞務隊伍施工機械使用管理
項目部對勞務隊伍分包勞務作業時，除小型機具可以列入承包范圍之內外，其它大型施工機械原則上需要項目部為勞務隊伍提供，但在勞務合同中應明確勞務雙方負責施工機械的維護保養范圍。項目部將施工機械調至施工現場，由勞務隊伍驗收使用，雙方對達到施工現場的施工機械進行評估，并確認設備的折舊辦法，防止施工機械損壞時對賠償產生爭議。項目部對施工機械的三保大修及需要更換的特種油料負責，配備專業機械維修人員，對施工機械進行督導檢查并指導勞務隊伍進行日常維護、保養，確保施工機械能夠完好運轉。勞務隊伍對其使用的施工機械負責日常維護和保養，費用自行承擔。機械設備使用過程中耗用的油料、電費等由項目部供應，但費用由勞務隊伍承擔，便于項目部對施工現場油料和電費使用管理。對于施工機械在使用過程中發生損壞或丟失的，如因勞務隊伍維護和保養不及時造成的，損失由勞務隊伍承擔，如因項目部保養、保管不力的，損失由項目部承擔。
4、勞務隊伍的施工技術及形象進度要求
項目部應及時給勞務隊伍做好技術交底，其主要內容包括工程特點、工期、進度安排、施工方案與要求、工程重難點、設備物資供應的安排、工序搭接關系、工藝質量標準、成品保護措施、安全保證措施、職業健康與環境保護措施、文明施工等，向勞務隊伍的技術交底應以書面形式按作業內容分工序進行。勞務隊伍應根據項目部工程部的技術交底，按照工期和施工進度要求，做到文明施工，確保安全質量，項目部在施工過程中應對其督促和幫助，協調、及時解決施工過程中的技術問題。
5、勞務隊伍施工過程的安全質量管理
安全質量是企業永恒的主題，做好安全質量管理工作，必須貫徹“安全生產、預防為主”的方針，強化現場安全生產管理，預防和減少現場安全質量事故，實現安全生產，創建文明工地和優質工程。項目部與勞務隊伍簽訂勞務合同時，應明確規定勞務隊伍在施工生產時必須執行項目部依法制定的各項安全質量管理制度，若違反則對其采取相應處罰，決不姑息，并且對于質量不合格的工程堅決不予計量，以此督促勞務隊伍按照項目部的安全質量技術交底進行勞務作業，確保施工安全和工程質量。 項目部應經常組織一線工人學習培訓，使安全質量深入人心，而不是流于表面。
6、勞務隊伍工程計量支付管理
每月末，項目計量負責人應組織收方小組成員及勞務隊伍負責人對勞務隊伍當月完成的工程量收方，現場技術人員根據現場收方情況，將合格工程數量填制“現場收方記錄”，報工程部審核簽認，簽認后交計量部門，計量部門依據合同條款及計量臺帳對工程量審核，編制“驗工計價單”為勞務隊伍進行計量，杜絕超計、漏計，最后的計量單必須有勞務隊伍負責人、安全質量部門負責人、工程部負責人、項目總工程師、項目主管領導等審核簽認。簽認后的“驗工計價單”交財務部門，財務部門填制“工程價款支付申請單”，召集各部門會簽核扣各項應扣款，由勞務隊伍負責人確認簽章，財務部門再計算當月應付工程款，報送項目主管領導審核批準，根據項目資金情況支付勞務隊伍應付款。
7、勞務隊伍的考核評價
為了強化勞務隊伍管理，項目部應制定相應的“勞務隊伍考核管理辦法”，每月對勞務隊伍進行綜合考核，其內容主要為：安全、質量、進度、施工能力、文明施工和誠信度，并在考核后將考核情況公布，對評比中優勝的給予獎勵，對連續三次評比最差的予以清退并列入企業勞務隊伍黑名單，在企業以后勞務分包中不再使用。
三、退場管理
論文關鍵詞：內部控制，代建制模式，政府工程管理企業
隨著市場經濟的迅速發展，企業的經營環境日趨復雜，經營風險也隨之逐步加大，因此控制和防范經營風險成了企業目標實現的關鍵，內部控制就是企業控制和防范風險的一道防火墻。在經濟迅速發展的過程中，代建制模式下的政府工程項目管理企業經歷了從無到有，并且迅速發展壯大，同時政府工程項目暴露出許多弊端：像管理人員的專業水平不高、管理經驗積累不足、管理成本相對較高、政府控制能力相對較弱等，這就很容易造成政府投資工程項目超投資、超標準、超工期等現象，也容易給各方提供牟利的空間。因此越來越多的政府工程管理企業開始意識到內部控制對優化企業管理、增強企業競爭實力和防范風險具有至關重要的作用。
一、代建制模式下的政府工程項目管理企業內部控制現狀
經過十幾年的研究與探索，我國政府開始逐步采取“代建制”模式管理學論文，實現了“投資、建設、管理、使用”的適度分離，從而有效控制使用單位無限制的擴大項目建設規模，提高政府對工程項目的監督力度，從而保證工程項目建設和管理的專業化水平。目前代建制模式下的政府工程項目管理企業內部控制是以內部會計控制為主，兼顧與會計相關的其它控制，存在的問題主要有以下幾個方面：
（一）政府對工程項目管理企業內部控制執行缺乏強制性措施
我國“代建制”政府工程管理企業作為政府投資項目管理中一個新出現的且十分重要的角色，得到了政府及建筑業的關注，許多企業也抓住這一契機，紛紛通過各種方式開展工程項目管理業務,但代建制還屬于新型項目管理模式，我國相應法律法規還不是很健全，企業內部控制，只能參照建筑施工企業。我國的建筑施工企業，只有上市公司在發生融資行為時，才被強制性披露其內部控制方面的信息，只要不進行融資，則可以不披露或少披露。這樣，就難以達到內部控制報告應有的效果，尤其是在強調管理當局對內部控制的義務和責任、在向投資者或其他財務報告的使用者提供對決策有用的信息等方面是遠遠不夠的。因此，為加強企業風險管理，應當強制性要求企業建立并實施內部控制①論文提綱格式。
①李連華．公司治理結構與內部控制的鏈接與互動．會計研究，2005，(2)：65-68．
（二）內部審計監督機制不完善
一個完整的企業內部控制制度，應該有內部審計來監督執行，以便及時發現問題、糾正偏差、修改并最終完善企業內部控制。企業設
立內部審計部門，完善其內部控制組織設置，關鍵是要按照不相容職務相分離的原則，科學劃分企業內部各部門的職責權限，形成相互制衡的機制。內部審計機構應直接受董事會或下屬的審計委員會領導，以保持其獨立性和權威性。但是目前很多政府工程管理企業對于審計人員發現的問題重視不夠，對于審計人員提出的意見和建議不能積極整改，或者雖然上報整改方案，但是沒有真正執行，等到再審計檢查時類似的問題還依然存在，而且審計人員也沒有處罰權管理學論文，發現問題不能及時處罰，這樣影響了審計部門的審計意見和執行效果。
（三）內部控制制度不夠健全
政府工程管理企業的內部控制制度不是沒有制定，而是內部控制的各項規章制度用來應付上級檢查．裝訂成冊或張貼在墻上，但執行中卻很隨意。像有的企業不相容職務混崗，合同的簽訂、執行、付款手續辦理等全部由一人完成；對項目工程款結算的隨意性較大，有的結算原始單據沒有現場工程師或技術員的簽字或簽字手續不齊全；有的項目在沒有簽訂供料合同或設備租賃合同，就開始開工生產；有的項目工程合同的內容發生了變更沒有及時簽訂補充協議；這些環節出現的缺陷都反映出內部控制制度的不健全、內部控制的薄弱、監管力度不夠。
二、強化代建制模式下的政府工程項目管理企業內部控制的對策
（一）法律法規不斷完善
目前，不少地方正在建立各自的政府投資項目代建制管理辦法，如陜西、吉林等省份。各界人士面對代建法律法規嚴重缺乏的問題，一致呼吁政府有關部門應積極組織力量，重點加強立法調研，盡快研究制訂統一、全面、完善的代建制法規規章。相信在不遠的將來，我國將會頒發國家級的代建制管理辦法、代建制合同示范文本、代建單位的資質管理辦法等法規及相關配套政策，將會對代建制市場的開放、監管主體、代建制單位的設立條件和資質審查、代建制的適用范圍和實施程序、代建制管理項目的風險評估與控制、代建制項目的業績評價等方面作出明確的規定，為代建制的順利開展提供更好的法律保障②。隨著我國代建制管理辦法、代建制合同示范文本、代建單位的資質管理辦法等法規及相關配套政策的建立，代建制政府項目工程管理企業的內部控制制度也將逐步完善。
（二）構建政府工程項目管理企業內部控制體系
政府工程項目管理企業必須強化對工程建設全過程的監控，制定和完善工程項目各項管理制度，明確相關機構和崗位的職責權限，規范工程立項、招標、造價、建設、驗收等環節的工作流程及控制措施，保證工程項目的質量和進度。
（1）注重風險控制，加強職能管理
①加強會計核算和資金統一管理
集中會計核算和統一資金管理，加強企業預算管理和成本控制，
②劉笑峰 《代建制模式下的工程項目管理企業經營管理對策》 天津大學碩士學位論文2008，21．
建立有效的內部結算支付制度，對各施工項目部的資金由企業對資金
統一進行結算，按預算下撥，實行統一調度管理，強化企業的資金調控力度，以便實現資金的統籌安排和有效使用，形成規模效應。
②加強大型設備和材料采購管理
企業建立統一的材料采購與管理、租賃使用和更新改造制度，統一調配，加強管理，避免重復購買，提高完好率和使用率管理學論文，加快更新改造資金的回籠；統一大宗材料采購，加強公司內部的統籌安排，降低經營成本③
③加強市場經營和招標投標管理
從符合企業總體利益的角度來統一調配資源，優化選擇，因此企業必須強化市場經營和招投標管理職能，統一經營決策，集中人力物力，提高企業核心競爭能力。
④加強人力資源管理
企業應與主要管理人員、技術人員和關鍵技術工人簽訂勞動合同并在內部有序流動，對暫時無崗人員按待崗制度處理，保持其相對穩定性，其他人員可由施工項目部按工程需要臨時聘用；設計合理的薪酬體系和激勵機制，配合項目經營責任制的實施，真正做到績效掛鉤，吸引員工到一線項目部從事管理和技術工作，穩定員工隊伍。
（2）建立良好的監督檢查機制
企業應建立對施工項目業務的監督檢查制度，明確監督檢查機構
③凌家明．內部控制理論的演進軌跡分析．經濟與管理，2005，19(J)：24—26．
或人員的職責權限，定期和不定期地進行檢查④。
①相關崗位及人員的設置情況，重點檢查是否存在施工項目業務不相容職務混崗的現象。
②授權批準制度的執行情況，重點檢要業務的授權批準手續是否健全，是否存在越權審批行為。
③業務流程的遵循情況，重點檢查是否存在跨越流程辦理施工項目相關業務的現象論文提綱格式。
④責任制的執行情況，重點檢查相關責任是否真正落實到個人。
⑤各類款項的支付情況，重點檢查工程款、材料款、設備等的支付是否符合相關法規、制度和合同的要求；對監督檢查過程中發現的工程項目內部控制中的薄弱環節，應當及時采取措施，加以糾正和完善。
（3）完善內部審計制度
內部審計部門應該對內部控制定期進行獨立、有效和全面的評審，并將結果向管理層直接報告，這是政府工程項目管理企業控制風險的一道防火線。在企業建立內部控制制度時，內審部門應該參與評審和制度制定的全過程，這樣有利于內審人員全面了解企業內部控制制度的構成體系，發現關鍵控制點，準確理解各項內控目的、控制環境、控制方法、控制程序等。建立完善的內部審計工作制度，包括內審工作任務、權限、人員分工、人員崗位、審計程序、審計檔案管理
等管理學論文，制定相應的評審辦法，制定審計標準，例如審計實施程序的標準、
④朱翠蘭．論企業內部控制的監督．企業技術開發，2006，(J)：55-57．
審計報告的標準等。政府工程項目管理企業通過完善的內審制度的建立，充分發揮內部審計對內控系統的全面有效審計再監督，及時糾正控制的缺陷將顯得十分必要。
2010年4月26日，財政部會同證監會、審計署、國資委、銀監會、保監會等部門在北京召開聯合會，隆重了《企業內部控制配套指引》，標志著中國企業內部控制規范體系基本形成。《企業內部控制配套指引》的，就像盛夏里的一場及時雨，指引上市公司和非上市大中型企業的發展方向，提升經營管理水平。代建制模式下的政府工程項目管理企業屬于新時期的新型企業，應該參照《企業內部控制配套指引》擺正業務發展與內部控制的關系，嚴格管理，強化控制，對各項管理工作要形成多層次多視角全方位的風險控制體系，只有這樣，才能做好內部控制和風險防范，才能有實力應對日益復雜的競爭環境，促進企業的可持續健康發展。
參考文獻：
[1]李連華．公司治理結構與內部控制的鏈接與互動．會計研究，2005，(2)：65-68．
[2]劉笑峰.代建制模式下的工程項目管理企業經營管理對策.天津大學碩士學位論文,2008.21．
[3]凌家明．內部控制理論的演進軌跡分析．經濟與管理，2005，19(J)：24—26．
[4]朱翠蘭．論企業內部控制的監督．企業技術開發，2006，(J)：55-57．
[5]陳關中.內審監督——企業風險防范的第三道防線.財務與會計,2006.12(J):52-53.
[6]劉玉廷.全面提升企業經營管理水平的重要舉措——《企業內部控制配套指引》解讀.會計研究,2010.5(J): 3-16.
【關鍵詞】財務管理新模式，施工企業集團，構建。
隨著我國經濟不斷的發展，在建筑領域逐漸發展起來一批大型國有施工企業集團公司如中建集團、中冶集團等，在國內、國際建筑業市場上越來越發揮著舉足輕重的作用，為了適應企業做大做強的客觀需要，急切要求建立和現代經濟相吻合的財務管理模式以促進企業發展壯大。進而產生了與施工企業集團相適應的財務管理模式。
一、采用各分子公司、項目部逐級上報的管理模式。
對于一個施工企業集團來說，工程項目業務量大，數量多，工程內容包羅萬象，施工地點遠近不同，有省內的，也有省外的，甚至國外；工期縱橫交錯，資金來源渠道多元化；對企業來說，資金流動性大，出入頻繁，因此，資金的運作管理尤為重要。降低資金成本、提高資金的使用效率，強化對企業經營活動的財務控制，使企業內部財務制度政策能有效地貫徹執行，促進企業做大做強。因此，用何種模式成了集團工作首先要解決的問題。集團二級分子公司多、項目部多，而施工地點不集中，為防止財務管理分散，人員難以控制，貫徹企業財務制度的不徹底，形成各二級公司、項目部各自為政，失控。因此集團對每個二級公司總會計師、項目部主管會計實行財務人員委派制，有效的形成分散與集中、粗放與集約化相結合的管理模式，這種模式能很好地解決企業財務總部與二級公司、項目部財務獨立核算之間的分散與集中二者之間的問題，能最大限度地產生規模經濟效應。
二、制定適合企業集團發展的財務會計管理規章制度。
為了更好的貫徹執行國家有關法律法規和會計制度、財稅政策，實現公司及下屬各內部單位在會計科目使用、經濟業務處理、財務報告編制等方面的規范統一，明確真實、完整地提供更有價值、更快捷的會計信息，公司應結合實際情況，根據本單位的經營管理目標、管理理念，組織業務骨干，編寫符合公司經營特點的制度及管理辦法，以及相關的配套制度，規范和統一公司及所屬單位的會計核算，為公司財務人員提供一本會計核算及工作指南，例如中冶集團為財務人員配發了《中國冶金科工集團公司會計制度》。
三、制定與企業內部管理體制相適應的預算管理模式。
施工企業是一個以工程收入為主要收入來源的經營單位，按照企業財務控制管理要求，財務體制在操作上應引用以工程成本為中心的財務模式。在科學經營預測與決策的基礎上，圍繞企業戰略目標，以企業項目利潤目標為導向，細化成本管理措施，告別過去那種粗放的甚至是虛無的成本管理工作，樹立集約化的管理理念，落實科學而規范的成本工作。
1。公司成本管理核算部門應該在每一工程項目開工之前，簡便可行，節約成本。根據市場的實際情況，了解當地的經濟、文化及項目環境，方便可行的施工方案，預出項目的操作成本、項目費用，制定出項目利潤率。
2。項目部根據公司成本管理核算部門所測算的成本總額，按照“分級編制、逐級匯總”，“自上而下、自下而上、上下結合”的預算編制原則進行。
3。各項目部及下屬各單位在根據本單位的實際成本與公司成本管理核算部門預算的成本，提交公司領導批準，公司成本管理核算部門根據討論結果進行調整，幾經平衡、調整后，最終與公司經營目標達成一致，形成公司的財務預算報公司董事會審批。
4。建立施工成本責任制，對成本進行細化，落實到班、組、個人，進行成本考核，建立成本考核及獎罰制度，同時對成本的超支進行分析，查找原因，及時發現問題和解決問題。為此，公司應對預算的執行的情況采用雙軌制進行記錄，即對每一筆的財務支出均能在系統及財務軟件系統中同時記錄。為保證企業目標的實現，充分發揮的“過程管理”。
四、加強施工合同管理，有效防范資金風險。
合同是一切業務發生的紐帶，駕馭業務的全過程。合同的簽訂不應以單位某個人而決斷，而要集體參與決策。因此財務部門應參與合同的制定、監督合同的執行、工程竣工的驗收。首先，施工單位項目多，工程分散、工程量變化大，涉及面廣，合同種類多種多樣，有人工費包干的，有總價包干的，有按實際工作量結算等合同。因此財務人員要掌握工程內容，熟悉工程環境，掌握市場信息。其次，合同的簽訂必須經財務部門審核。主要審核合同的內容是否符合國家有關財經法律法規、規章制度；是否按規定和批復的范圍、內容辦理支出；項目的實施進度與資金的使用是否一致，項目完成后項目單位是否組織驗收，資金使用效益等。只有這樣才能防范資金的風險，控制合同的違約和違規。
五、注重財務、稅收籌劃成效。
任何施工單位既面臨企業責任也面臨社會責任，這種雙面性，促使企業在企業管理方面，特別是企業要注重財務計劃、稅務籌劃相結合。
在工作中既要全盤考慮效益效率，實現企業價值最大化，又要為國家創造價值即社會貢獻，為職工交納養老保險、交納各種稅款。施工單位如果僅僅存在單個項目而言，稅收籌劃是簡單不過的，因為施工項目涉及到的稅種僅有營業稅、城建稅及教育附加費、合同印花稅以及代扣的個人所得稅、勞務費，但是當施工單位有多個項目，并且項目不在一起，跨地區、跨省，甚至跨國，稅收涉及到的不純粹是稅種的問題，還有稅率、稅收的清算匯繳、納稅地區分配等等，這些有關財稅問題要充分做好事前規劃、事中監控和檢查、事后核算和總結，充分考慮到現金流的問題，同時掌握國家稅收政策，更好地合理避稅，為企業工程項目贏得現金，能使工程項目創造經濟效益和社會效益，最終達到企業價值最大化。
六、實行資金集中、統一管理的模式。
施工單位涉及到的工程項目多達幾個甚至幾十個，有的施工企業往往以項目設置項目經理部為一個內部獨立的核算單位，全面領管一個項目的全過程，其中就包括財權。施工單位的集團公司財務總部對其項目財務的一切工作基本交由一個會計全面進行核算與監督，而施工單位任命的項目經理卻有著工程管理、財務管理的一切大權。從現實意義來說這種操作模式只能使企業運營低效益化，同時在財務操作上來說違反了財務制度，沒有實施財務操作的規范化，從而使工程項目的財務人員疲于奔命，出力不討好。項目會計人員既要遵守集團公司財務規章制度，又要應付項目經理，而由一個會計人員全面操作是得不償失，是控制不了整個項目的開支，在過程中是無法完成使命，何況很多施工單位根本不派出駐地會計，而是定期理理賬，這種財務管理方式只能是有形式沒有實質，如何談起財務總部的全面管理。財務經理更是無法掌握財務動態及落實財稅政策，談何財務管理工作以及財務分析。這種模式無法使企業做強做大，甚至有可能使企業因資金鏈的斷裂，而瀕臨絕境。
為解決這一問題企業集團公司實行資金集中管控，資金的收入支出由集團全面控制的模式，也就是在資金支付上，嚴格集中統一管理，嚴格資金付款審批，所有工程項目的資金進入集團資金管理部門的網銀中心，所有項目支付通過集團資金管理部門進行核付，集團財務部直接向項目部委派會計人員建立項目財務分析平臺，按月制定資金分配計劃，報集團分管領導簽字后，送交資金管理部門核定批準，之后到資金結算中心進行支付。同時，工程項目配備一個出納員，配合委派主管會計進行集中報賬。這種操作模式可以每日對資金收支進行監控，隨時掌握資金動態，做到量入為出，及時編制月報、季報、年報資金收支情況表，實行彈性預算，保持安全資金存量。充分運用集團資金結算中心統一賬戶，打好資金進出時間差，提高資金周轉效率，保障工程建設和生產開支用資金。同時，財務總部通過這種模式能使財務支出的合法性、合規性，避免了項目經理部財務各自為政的局面，使財務操作更規范更合理，使財務與稅務緊密相關，簡化了程序，重要的是提高了財務管理效益和效率。
七、做好財務基礎工作，完善內部控制制度，提高企業風險防范能力。
開展全面風險管理，嚴格執行財政部等5部委頒發的《企業內部控制基本規范》。堅持經營戰略與風險策略一致、風險控制與運營效率及效果相平衡的原則，著重從三個方面強化薄弱環節。一是加強存貨管理，制定《存貨管理辦法》，健全完善收發及保管流程，根據生產需要工程項目部庫存限額，建立完備的管理臺賬，及時盤活閑置物資。二是加強工程物資材料驗收管理，制定《工程材料供應管理辦法》，強化工程材料質量驗收反饋責任制。理順細化驗收反饋程序，接納整改反饋意見，確保工程材料物資質優價廉。三是加強工程結算制度管理工作，針對工程、質量管理中存在的問題，從源頭上抓起，理順流程，分清職責，為全面提升工程質量，降低工程造價提供制保障。
八、建立現代企業財務管理觀念。發揮財務管理作用。
在企業的發展中，必須深刻地認識到，只有建立適合企業自身發展的企業文化，并將這種先進的企業文化理念滲透到公司廣大財會人員的世界觀、價值觀中，引導他們樹立良好行為、認同公司發展宗旨，自覺以先進企業文化指導自己的財務工作，調動每個財會人員的主觀能動性，為企業做大做強做好財務工作，認真執行好《會計法》以及單位內部的各項內部財務管理規章制度，規范財務管理，履行好會計職能。因此，樹立良好的財務管理觀念，是財務管理工作重中之重。
加強財務管理工作，提高財務管理水平，努力做到管理出效益，并讓企業每位職工都認識到財務管理的重要性。要做好財務管理工作，首先，要認清事情的本質，考慮到財務管理的方方面面。任何事物都不是孤立的，財務也是如此，既要考慮財務管理可操作性，又要顧及管理成本問題。其次，財務管理需要得到其它相關部門的有效配合，充分發揮財務管理在企業管理中不可替代的作用。
