時間：2023-09-25 18:01:19
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇人力資源管理類別，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
目標導向的分層分類體系
從職能化角度來講，人力資源管理主要以崗位體系為基礎，通過明確各崗位的職責要求、任職者最低標準要求等內容，形成具有職能性和系統性的管理基礎。在“戰略性人力資源”管理系統中，更重要的是以企業發展戰略目標為基本出發點，落實到具體的業務需求上，在此基礎上形成不同業務線、不同等級的員工“分層分類”體系，夯實人力資源管理的第二個基礎――能力基礎。其前提假設是在企業業務不發生較大變化時，對員工的業務能力需求相對固定。其優勢在于，只要業務相對穩定，員工能力可以不隨企業組織架構變化而變化。
所謂員工分類，是指按業務線分類，并且是基于“專業”人才培養的需求而定。例如，在職能管理類業務中，企業需要的是“人力資源管理專家”，而非單純的“績效管理專家”、“薪酬管理專家”等，因此，“人力資源管理”可以劃歸為一條線。又如，在市場類業務中，營銷、銷售、商務的專業性相對較強，因此有必要細分為三類不同的專業線。總而言之，員工分類是基于企業人才需求目標導向而定。如圖1，是D公司結合主要業務類型與特點，對員工的分類情況。
所謂員工分層，是指根據員工能力提升規律而定的員工能力等級，在某種程度上需考慮與崗位層級的結合。在通常情況下，員工能力提升主要沿用如下規律：從一個剛進入專業門檻的“新手”，到具備一定專業能力、可以獨立勝任某項具體職能，再到可以帶領專業團隊完成任務，最終逐步成長為企業內某一專業領域的“權威”。例如，依據上述規律，可以將員工能力劃分為初級、中級、高級、資深、專家等不同層級。D公司針對不同業務類別，劃分了若干能力等級，并建立了不同業務類別之間的轉換關系。如圖2為銷售崗位員工能力分層情況。
規范清晰的員工能力標準
所謂“能力”，是對不同類別、不同層級的員工有不同的側重。通常來講，對于基層員工，比較側重于“知識+技能”；對于骨干員工，比較側重于“知識+技能+經驗”；對于核心員工，在其他要素基礎上比較側重于“素質”。因此，概括來講，“能力”所包含的要素包括知識、技能、經驗和素質。如圖3是D公司員工能力層次需求情況。
從“從業者”的成長角度看，在進入專業門檻之前，首先要求具備的是該專業所需要的基礎理論知識，在工作過程中更加側重于實際操作技能的培養與提升；而對于具備一定專業技能的員工而言，經驗積累的重要性相對突出；在員工到達一定核心層后，素質則成為選拔的關鍵依據。
員工能力標準建設，即是針對不同類別、不同層次員工，明確上述四個方面的核心要求，進而為員工能力提升提供清晰的參照和指引。
以上述能力標準結構為基本框架，針對各業務類別的各個等級，開發相應的能力標準。比如，圖4為D公司銷售類技能標準示例。
科學實用的能力識別系統
如何有效地評判員工能力，是企業在實際操作過程中經常面臨的難題之一，這也是保證能力培養體系具有“實際操作性”的關鍵內容。隨著近年來人力資源管理理論與方法的不斷發展與創新，眾多能力識別工具逐步引入到企業管理實踐中，例如知識考試、技能測試、素質測評等。從理想狀態上來講，企業借助于現代化技術，可以建立完備的知識考試題庫、技能測試題庫、素質測評工具，并通過信息系統付諸實施，缺點是需要企業資源投入量較大。
為此，D公司主要從三方面確定策略：(1)對于知識標準認證，實行與高等院校聯合開辦培訓班并通過結業考試的方式；(2)對于技能標準，引申為以“事”為導向――即技能更多地體現在工作業績與成果上，通過績效評價系統反映；(3)對于素質標準，開發素質測評模型并信息化，實現對員工的客觀評價。在節約企業有限資源的前提下，實現了相對完整、有說服力的評價結果。
協調高效的能力開發系統
企業建立員工能力管理系統的主要目的，是要形成符合企業戰略目標和業務發展要求的、具有一定人才梯度和人才厚度的員工隊伍。因此，員工能力開發與培養是整個系統建設的核心。
D公司建立能力體系的主要目的是為員工職業生涯提供牽引和指示，并且更加強調員工能力的培養與開發。圍繞能力標準，形成不同類別的知識地圖，并建立相應的培訓課程體系。如圖5，培訓I課程體系包括三個層面：通用知識(能力)是指企業各類業務均需掌握的內容i基礎專業知識是指從事某類工作的人員需掌握的專業知識；專業知識是指從事某具體專業工作的人員必須掌握的專業內容；管理能力是指晉升到一定等級后需具備的管理技能與素質。圍繞上述體系框架，D公司開發了相應的培訓課程體系，并通過流程化、制度化和規范化，對能力標準體系建設付諸實施，取得了良好的效果。
此外，D公司為保障培訓體系實施的有效性，實現培訓培養與戰略發展相結合、培訓時間安排與工作進度相結合、培訓l方式與實際需要相結合的基本要求，采取集中培訓、遠程培訓、團隊學習、傳幫帶、短期工作輪換、教練式輔導方法等多種學習、培訓方式和組織形式。通過明確關鍵人才權責，深化他們對員工隊伍建設的引領和培養作用。同時，圍繞員工能力標準要求，加強培訓資源體系建設，重點圍繞培訓內容、培訓師資、培訓設施、培訓管理制度等四個方面開展，同時強化員工培養效果的評估與跟蹤機制。
自生長才能長生。“以提升員工能力促企業基業長青”，正在成為許多企業的共識。員工職業生涯發展已經逐步取代薪資，成為對員工最有效的激勵方式。
系統完整的配套管理機制
作為人力資源管理的基礎之一，員工能力系統可以與選、用、育、留各個環節形成有效的對接，并且可以落實到各個人力資源管理職能上。其中，核心配套機制是員工職業生涯發展系統。
自生才能長生。
關鍵詞：人力資源管理；SAP-HR系統；勞動組織；人事；考勤；薪酬
Abstract: Human resource management information is an important part of enterprise information. This article describes the basic pattern of human resource management information and its importance to North United Power Urad power plants. Details and analysis of the implementation and application of the system, describing the implementation of its major functional modules, including: user management, labor organization and management, personnel management, attendance management, compensation management.Key words: human resources management; SAP-HR System; labor organization; personnel; attendance; salary
中圖分類號：D035.2 文獻標識碼：A 文章編號：2095-2104（2012）
1 人力資源管理信息化的作用和意義
企業要發展，效益要可觀，關鍵在人。人力資源已成為企業持續發展的最重要的戰略性資源。在現代企業管理中,對人力資源進行有效管理和開發也就成為了重中之重。我廠從2011年1月至6月開始導入并培訓學習人力資源管理信息系統（SAP）管理系統，7月正式開始使用，運用信息技術手段來提升發電企業人力資源管理的工作效率，強化企業的競爭優勢。在人力資源管理方面具有專業性、實時性,批量操作數據等特點, 運行完善勞動組織管理、人事管理、考勤管理及薪酬管理四大主要功能模塊，發揮出系統的基本功能，滿足運用要求。
人力資源是現代企業的戰略性資源，也是企業發展的最關鍵的因素。一個企業能否健康、正常的運行、發展，很大程度上取決于企業的人力資源管理的水平。本系統很好的解決了大型企業集團公司因人員多、分布廣帶來的管理難題。
2 認識SAP系統以及學習方法
從基礎開始，目標要清晰，從基本的操作開始。要對所有的前臺工作都了如指掌。這是一個SAP使用者和操作者所需要具備的基本要求。
盡量的與其他電廠人力資源部SAP管理人員多交流，把不同人員遇到的各種操作難題進行交流、討論，以至于最終解答，相互進步。
盡量結合現有的工作整理數據。對于所有的ERP項目來說對數據的收集整理導入都是必須經歷的。而SAP的項目對于流程的調研、數據的收集更為重視。只有結合你現有的工作并在SAP系統中模擬這些工作，你才能更貼切的了解上一個系統到底要做些什么。
3 四大主要功能模塊
SAP系統中四大主要功能模塊包括：勞動組織管理、人事管理、考勤管理及薪酬管理
3.1勞動組織管理
勞動組織結構管理作為SAP HR的核心部分和基礎模塊，為整個系統提供了完整的組織框架。組織結構管理包括組織結構、企業結構和人事結構三大結構。
3.1.1 組織結構
組織結構是基于對象的結構，每個業務單元都被描述成一個對象，常見的對象如組織單位、職位、職務、成本中心等，各個對象之間建立起來的聯系稱為關系，關系是自動雙向的，常見關系如隸屬關系、報告關系、擔綱關系、描述關系等。其中，職位與職位之間的匯報關系，是SAP HR設計“工作流”的主要依據。職位是連接組織結構管理和的重要紐帶，一旦員工擔任了某個職位，則通過該職位，員工就被自動地連接到了相應的組織單位、職務、成本中心上。 通過簡單易用的圖形工具，可以方便地搭建所有類型的組織結構。同時，組織結構也是設置結構化授權的基礎。結構化授權是直接以組織結構為對象的授權方法，可以讓用戶只能查看或維護某些特定的對象。例如，通過結構化授權，可以限定用戶查看或維護人事信息的組織范圍。對于企業來說，最常見的組織結構是建立總公司（集團）、分公司、部門、職位、成本中心，及其之間的關聯關系。
3.1.2企業結構
企業結構包含公司代碼、人事范圍、人事子范圍、成本中心、業務范圍等對象，其中人事范圍和人事子范圍是兩個非常重要的概念。人事范圍是依據人事管理的需要對公司代碼的子劃分，一般依據地理范圍來劃分。人事子范圍是對人事范圍的細分，人事管理的很多重要分組都是在這層上劃分。不過，如何定義人事范圍與人事子范圍并沒有特定的模式，各個企業可以按照實際需求靈活地進行劃分。
一般來說，企業在劃分人事范圍與人事子范圍時主要考慮的是地理范圍，因為要體現各地社會保險、福利規則的不同，同時也可以用來作為生成報表的參數以及定義權限和權限控制的依據。企業則通常是通過劃分人員類別來定義人事范圍，例如人事范圍包括專業技術類人員、管理類人員、工勤類人員。
3.1.3人事結構
人事結構包含員工組、員工子組、工資范圍、合同種類等對象。員工組是為了權限管理和其他管理的需要（如薪資、考勤等）對員工進行的分類，主要反映的是員工與企業的關系。員工子組是對員工組的細分，可作為報表選擇條件、劃分權限、考勤和薪資的差異分組依據，主要反映的是員工的工作狀態。
在發電企業中，員工組一般分為正式員工、人才派遣員工、合同工、臨時員工、實習生等，員工子組根據員工組細分為正式工、試用期員工等等。企業則通常是按照員工與學校的關系來劃分員工組的，如在編、不在編、在崗、不在崗等。針對在編在崗的員工組，員工子組又可細分為正式員工、初期員工、延退員工等等。針對在編不在崗的員工組，員工子組又可細分為長短病假員工、外借員工、出國員工、停薪留職員工等，以此類推。
由此可見，組織結構是按照企業或的實際組織架構來搭建的，而企業結構和人事結構則是按照管理需要人為劃分的。
3.2人事管理
人事管理模塊記錄了員工各個方面的人事主數據，這些數據總體上分為員工的屬性及員工的行為。SAP將員工的諸多屬性稱為“信息類型”，將員工的多種行為稱為“人事事件”。每位員工的檔案都存儲在本系統內，需要時可以隨時調用，如：出生年月、學歷、民族、職稱、工作簡歷、獎懲情況等內容。
在SAP HR中，員工的所有數據都存儲在信息類型內。是對不同性質數據的邏輯分類，此外，SAP HR還提供了時間限制功能，在數據輸入時對時間段進行邏輯校驗，系統的這種自動糾錯功能確保了數據錄入的準確性。
在SAP系統中，每位員工都有一個編號，這個號碼是系統識別每位員工的代碼標識，反映公司與員工之間的人員分配關系，應用及配置原則如下所述：
每位員工都有唯一的一個固定代碼，我廠員工數字代碼為八位數，均為0到9之間的自然數，無特殊符號或字母表示，如：張三，10220124。這個號碼將跟隨本人一直到退休或離開本公司，這個號碼不能再被新的員工再用，具有一次性。每位員工的檔案信息和數據都以此號碼為索引存儲。
對于管理崗位的人員來說，是通過行政職級來區分管理級別的，所以需要自定義管理類職務聘任信息。對于工勤技能崗位的人員來說，是通過工人技術等級來區分工人技術水平的，所以需要自定義技術工人類職務聘任信息。可以將所有這些與聘任相關的人事信息歸納到任職信息這一標簽欄目下面，既使操作界面清晰明了，又使用戶能夠快速定位所需信息。除此以外，自定義專家信息、獲獎信息、出國進修信息也是非常必要的。
3.3考勤管理
考勤管理主要是生成工資核算時所需的考勤數據。在工資核算前進行此操作，一般情況考勤計算程序在系統上線后的生產系統里是自動調度在后臺運行，不需要手工運行，業務人員只需要使用考勤管理工具在出現錯誤后做處理。考勤計算完后，能通過考勤情況統計表查看員工的考勤結果信息，以進行考勤審批，審批后薪酬管理員才可以進行工資計算。
3.4薪酬管理
薪酬管理模塊主要完成員工的工資核算和發放，管理的信息與員工的切身利益密切相關，不能有任何錯誤。
3.4.1管理模塊功能
使用SAP-HR薪資管理模塊，薪資計算過程就按預先設置的程序以流水線方式進行。除此之外，它把多種復雜的因素都考慮在內，例如時間數據的評估，部分薪酬計算，扣發工資數額等。SAP HR薪資管理模塊需用到許多其它模塊的數據，如勞動組織管理，人事管理，時間管理等。薪資計算程序運行時，系統會按照專為企業的公司制訂的特殊規則來運行。
3.4.2 薪資數據管理
薪資相關人事事件，系統定義了與薪資數據有關的人事事件操作，通過相關操作，可以執行人事事件變更薪資數據，如新入職人員進入系統后需要執行入職定薪和入職社保公積金處理。
薪酬數據維護包括：
工資狀態：對停薪、調整回算、離職后發薪等時間進行設置。
基本工資：設置員工所在崗位對應的崗級崗序。
經常性支付：錄入員工在一定期間內，每月固定發放的工資項（上崗津貼、地區補助等）。
個別津補貼的特殊處理：由于工齡津貼是系統根據員工工齡起算日期自動生成，女工衛生費系統根據性別自動生成。
偶然性支付：錄入員工在一定期間內，偶然發放一次的工資項（如各類津貼、獎金等）。
銀行賬戶信息：錄入員工銀行賬戶信息，核算工資時，必須維護，否則工資將不能發放。
工資演變信息：記錄員工每次工資調整的情況，如在調動、晉檔、調標等工資變動業務完成，將自動記錄信息。
工資發放結果：工資核算完成，且退出當月的工資核算，查詢員工發放工資結果。
批量導入和快速輸入：維護薪資數據時，會遇到需要路入大量的數據，如每個月的獎金、代扣項等，如果對每個員工一一去維護，將十分繁瑣且效率低。為此，系統提供了批量導入和快速輸入工具，通過對工資項進行批量快速輸入操作，或者由系統提供的Excel模板，整理成文本文件后批量導入員工各項工資項目、獎金及社保公積金的金額，可以大大提高工資數據錄入的效率。
3.4.3 薪資結構設計
薪資結構設計主要是設置各獨立單位、部門及各類人員的薪資結構，以及所包含的薪資項目和計算規則。系統通過工資核算范圍的引進，實現了公司各獨立單位、部門的工資單獨運算。工資核算范圍是指薪資核算人員所需處理的員工范圍，是薪資核算人員的職責劃分，且同一工資核算范圍內，員工的支付周期與支付日一致，一般由固定操作人員負責管理統一核算。每一員工需指定一工資核算范圍。
根據薪資發放原則，在系統成功配置了各種薪資數據的發放規則。如地區補貼，誤餐費：
地區補貼=（1-（病假天數 事假天數 礦工天數）/制度工作日）*地區補貼標準
誤餐費=（制度工作日-缺勤天數）*誤餐補貼標準
5 總結
基于SAP的人力資源管理系統功能強大，理念先進。通過實施，使公司在人力資源管理方面有了一定的提高，通過系統對人力資源數據的集中、整合并維護到系統中，SAP使各個部門的不同模塊間資源共享，調用起來非常方便，使人力資源管理工作事半功倍，查詢或上報數據省時省力，大大提高管理效率。
由于風險投資企業是新興的知識密集型企業，它在人力資源方面有著自身特殊的要求。為此，本文試圖從風險投資企業人力資源的特點出發，嘗試構建適應風險投資企業的人力資源管理體系，為提升風險投資企業的競爭優勢而服
一、風險投資企業人力資源的特點
根據風險投資項目運作管理的實際，風險投資企業人力資源具有以下特點：
1．具有較強的風險意識和識別、規避風險的能力
風險投資的高風險性是客觀存在的，并貫穿于風險投資運作的各個環節：投資項目的選擇中會遇到機會風險，即所選擇的項目到最后發現是不可行的風險：項目管理中會遇到市場風險、管理風險、財務風險；資本的退出階段還會遇到法律風險等等。這就要求風險投資企業的人力資源必須在整個投資運作過程中能夠預測風險、規避風險、分散風險、駕奴風險，進行理性的投資運作。這樣才能有效地降低投資風險，從而得到最大的資本增值；
2．以高素質的人才為主體，注重多學科的配合與知識經驗的互補
由于風險投資是一個專業性強，知識含量高的運作過程，風險投資企業必須配備相應的高素質的人才資源才能保證投資項目的正常運作。一般來說，風險投資企業需要的是具有較高學歷與較強管理能力的復合型人才。這些人才除了需要具備風險意識和識別規避風險的能力外，還以某一類專業知識或某一管理才能見長，其中主要包括以下類型：風險資本運作主導型、輸出企業管理主導型、財務分析評價主導型以及風險規避主導型等。這些多學科高素質人才的合理搭配，有利于形成項目管理團隊優勢互補的合力效應。
3．強調團隊的協作和知識的共享
根據風險投資的特點，風險投資企業需要組建項目管理團隊來進行運作。在項目管理過程中，團隊本身除了要在知識與技術，管理與運作經驗工具有互補性外，團隊成員之間還要具有良好的合作意識與良好的合作技巧，在共同承擔風險的前提下，彼此信任，讓信息能夠充分地流通與共享。這樣才能保證不同學科類型的人才之間組合的有效性，使之在風險投資運作中能夠充分發揮各自的才能特長，形成人才互補后的優勢合力，進而把有限的資源進行合理的配置，使其發揮最大效用。
4．具有典型知識型員工的特點，但企業要求人員流動的相對穩定性
風險投資企業是知識密集型企業，其人才也屬于典型的知識型員工。他們擁有豐富的知識技能與較強的綜合能力，強調工作的自主性，追求社會的認可和尊重，追求創新與自我實現，渴望靈活寬松的組織氣氛，需要更多人性化的管理。由于他們對職業的感覺和發展前景的強烈追求，流動性強也是風險投資企業人才資源的一大特征。然而就風險投資企業本身來說，人才的相對穩定性是非常重要的。由于風險投資不是短期的行為，一個項目的完成，當中的信息必須保持連貫性、一致性。人員的頻繁流動，尤其是項目主要負責人的頻繁流動會直接影響項目的成功運作與風險投資企業抵御風險、實現資本增值的能力。因此，風險投資企業需要的是一支高素質而又相對穩定的員工隊伍。
二、設計適應風險投資企業的人力資源管理體系
針對自身人力資源的特點，風險投資企業需要構建相應的人力資源管理體系。主要包括以下方面：
1.做好人力資源規劃，構建矩陣式聘任體系，合理地配置人才
人力資源規劃主要思想是保證企業在合適的時候將合適的人用到合適的崗位做恰當的任務完成恰當的目標。而我們知道風險投資企業是講求人員多學科的搭配，形成優勢互補的團隊展開以項目為導向的投資運作。因此，人力資源規劃要從風險投資企業的實際業務出發，一方面要做好人才的需求與供給預測，尤其要明確企業所需的各種不同人才的類型與能力要求；另一方面，制定相應的機制將，人才科學合理地進行配置，確保供求的平衡與所配備人才的合力效應。
在這里，風險投資企業可以構建矩陣式聘任體系，按照業務發展的需要將人才歸類，劃分成風險資本運作類、輸出企業管理類、財務分析評價類、行政管理類等等。每個類別又可以劃分檔次，并且在各個類別的不同檔次都確定相應的素質要求、任職資格要求、工作規范、薪酬標準等，將每個員工的聘任都納入這個系統中全面考慮。這樣就構建了一個系統化的全員聘用及工作平臺，將員工的能力與崗位的要求充分的匹配起來，便于員工對任職工作、崗位、能力的認同，便于風險投資企業按投資項目管理的需要實行跨職務系列的“項目團隊”優化組合。同時構建矩陣式的聘任體系，能夠形成較完整的人才梯隊，有利于風險投資企業在適當的時間、適當的崗位上聘用到適當的人才。另外，這樣的聘任體系能為員工招聘與任用、培訓與開發、考核與評估及報酬與晉升等方面提供科學有效的依據。
2．建立以團隊為基礎的培訓體系，提高員工素質，增強項目管理團隊的專業化水平
由于風險投資企業所從事的活動復雜且難度高，運用項目團隊管理投資項目是保障企業提供高品質服務的有效措施。因此在培訓中，應注重項目管理團隊的培訓。其中可以通過對企業的經典投資案例進行內部研討的方式，在投資經營理念、選擇項目指引、企業跟蹤管理、資本運作退出、管理團隊激勵等方面深刻地研究與總結，以豐富的投資經歷、經驗或教訓訓練項目管理團隊，激發員工個人的知識潛能，提高他們的職業化水平。同時以團隊為基礎的培訓有利于加強企業內部信息的流通，營造團結向上的氛圍，從而迅速提高企業整體的綜合能力：并且有利于不斷地積累企業的案例庫和數據庫資源，豐富企業的經驗，增強風險投資企業運作項目的實力。
3．建立適應企業運作特點的績效考核體系和薪酬管理體系，有效地激勵與留住人才
由于風險投資項目的運作周期性長，階段性強以及項目的運作成功是管理團隊集體智慧和努力的結晶并很難進行分割，因此在績效評估的設計上，需要針對某一特定的項目投資設定績效考核的方案和指標，對管理團隊進行階段性的動態考核，讓團隊成員都知道團隊在整個項目管理過程中該做哪些工作，工作需要達到什么水平，如何才能實現團隊的整體高績效。針對項目管理團隊進行的動態績效評估體系，有利于加強團隊成員共同承擔風險、團結協作的意識，激勵他們針對項目積極地進行溝通，實現知識的充分共享，從而提高整個團隊的群體實力，為更好地達成企業目標而服務。
另外，為了激勵員工著眼于企業的長遠利益，克服短期的炒作行為，同時保證員工流動相對穩定性，合理的薪酬設計是非常重要的。薪酬設計要關注著長期利益，將員工的利益與企業的利益聯系在一起，使其承擔一定的項目管理風險責任。在這里可以考慮實行與業績報酬相關的機制，并允許風險投資人才持有創業企業一定比例的股票期權。如果投資項目成功了，其所持有的期權就可以給他帶來巨大的收益；如果項目選錯了，或者由于投資人才不夠努力，投資項目失敗，其所持有的期權就不能轉化成現實的收益，其損失也是巨大的。這就可以將對風險投資人才的約束內化于激勵機制當中，使員工利益與企業的經營業績有效地統一起來，有利于企業降低投資風險，從而推動企業的健康發展。
4．培育平等、信任、開放的組織文化，加強員工的協作互動與知識共享
一、基本崗位信息：
崗位名稱：人力資源總監：
所屬部門：人力資源部：
直接上級崗位：行政中心副總裁：
直接下級崗位：各模塊主管：
晉升崗位：行政中心副總裁：
調崗方向：其他模塊：
崗位職責：負責協助公司制定人力資源戰略規劃;負責統籌招聘配置、培訓開發、績效考核、薪酬管理、員工關系等具體管理工作;負責建立健全人力資源管理規章制度及工作流程;負責建立健全人才測評工具。
二、工作內容(目標與職責)
1、根據公司戰略目標，制訂和推行人力資源部年度工作計劃;
2、制訂、執行、監督和完善公司各項勞動人事制度;
3、制訂集團總部績效考核制度，組織實施績效考核，并對各部門及各子公司績效評價過程進行監 督控制，不斷完善績效管理體系;
4、制訂薪酬、福利以及相關的激勵保障制度;
5、根據公司發展的需要，制訂并執行人員招聘計劃，建立和完善公司的招聘流程和招聘體系;
6、做好員工職業生涯發展規劃，負責制定后備人才選拔方案和人才儲備機制。
7、制訂并實施集團年度培訓計劃，建立內部培訓師隊伍;組織各子公司的交流活動;并對培訓效 果進行調研和評估，督導各子公司開展培訓工作。
8、解決人力資源部與其他部門的協調工作。
9、負責協調勞資關系，與員工進行積極溝通;幫助各子公司建立積極的員工關系，處理勞資糾紛和員工投訴。
10、其他相關工作。
三、權責范圍
1、權力
⑴經總經理授權后，可獨立開展招聘、錄用及考核等各項工作的權力。
⑵根據公司有關規定，對員工進行日常考核并提出獎懲意見，經公司批準后執行獎懲決定的 權力。
⑶代表公司處理勞動爭議或參加勞動訴訟的權力。
⑷對下屬各職能部門負責人工作的指導權、監督權和考核權。
⑸人事任免建議權。
⑹根據企業需要，研究組織職責與權責劃分等人力資源制度改進方案的權力。
2、責任
⑴對公司人力資源的合理配置、人力資源管理制度的建立健全、以及全員勞動合同制的推行 負組織責任。
⑵發生勞動爭議時，負協商處理責任。
⑶由于勞動合同的簽訂與管理不善而產生勞動爭議并給公司造成損失，應負相應的經濟責任 和行政責任。
四、任職資格
1、教育背景：工商管理、企業管理人力資源管理等專業本科以上學歷。
2、培訓經歷：受過管理學、心理學、公共關系、人力資源管理、決策與領導科學、財務管
理等知識培訓。
3、經驗：有5年以上相關工作經驗，其中至少3年以上人力資源管理經驗，具備現代企業
管理相關實踐經驗，主持過大型企業經營管理或行政管理工作的規劃、建立、實施和管理工作，具有人力資源戰略開發經驗。
4、技能與素質：
⑴熟練使用microsoft office專業辦公軟件;
⑵熟練的英語讀、寫能力及流利的口語表達能力;
⑶熟悉先進的企業管理模式;
⑷具有較強溝通能力以及團隊協作精神;熟悉人力資源各個模塊的實際操作;良好的組織協調能力、判斷與決策能力、商務談判能力、人際溝通能力及文字處理能力。
⑸良好的公關能力、敬業務實，處事冷靜;具有良好的解決組織沖突藝術;具備高級人力資源管理師資格證。
5、個性特征：性格溫和，有耐心，工作態度積極、主動、樂觀，樂于助人，忠誠守信，工 作嚴謹，敬業，責任心強，有良好的團隊合作意識。
6、其它要求：具良好的職業道德，保守企業秘密，社會背景良好。
五、工作條件與環境
1、大部分工作時間在公司辦公樓，其余一部分時間在生產現場，另一部分時間與人事 勞動等政府部門打交道。
2、配備計算機一部，打印機、復印機、固定電話傳真各一部。
六、工作完成結果及衡量標準(kpi)：
1、人力資源規劃完善，在不遲于接到人力需求計劃的6天內向用人部門提供各類人才信息。 2、會同公司各部門編制崗位招聘測試題，并不斷進行完善修訂更新。
3、每月10號前對上月離退職人員進行原因分析，并口頭或書面提出解決方案。
4、每月同相關事業單位進行溝通按實際需要辦理公司人員保險、各類證件。
5、每月15號前督導完成全司人員的計勤計薪并交于財務部。
6、督導健全各類人事檔案(人事登記表、最近照片、身份證、畢業證、特殊證件、其它證 明文件復印件)。
7、 定期提供出上月的人力狀況表、人員動態表、人員省份分布表、人員學歷分布表等分析 報表。
8、每三個月對公司的各項管理制度及人事管理政策進行收集整理提報修訂一次。
9、每半年提請公司并與各部門配合對公司人力編制狀況進行檢討確定一次。
10、如遇勞資糾紛，須在第一時間進行處理。
11、必須嚴格依iso9000標準做好員工各類檔案管理工作，審查時不得有缺陷。
12、按iso9000標準做好各級人員的培訓工作。
13、每二個月對公司的各職能部門的績效考核結果上報總經理或總經理辦公會。
14、年底做好各項獎懲計劃與工作匯總報告。
七、工作關系
1、向誰報告工作：總經理
2、監督：各下屬部門、各職能部門。
3、指導：各下屬部門、各職能部門。
4、合作者：各位總監。
5、外部關系：人力資源、勞動相關各方面公共關系。
編制人員： 審核人員： 批準人員：
編制日期： 審核日期： 批準日期：
人力資源主管職位說明書
崗位信息
崗位名稱:人力資源主管
直接上級:人力資源經理
所屬部門:人力資源部
直接下級:人力資源專員
崗位類別:職能管理類
崗位編號:
職責概述
根據公司發展戰略目標，協助人力資源經理組織編制并實施人力資源戰略規劃，協調各部門人力資源管理工作，為公司年度經營管理有序開展提供全面的人力資源保障和支持。
工作職責
職責一
人力資源戰略與規劃管理，構建公司人力資源價值通道;
職責細化：
1、根據公司發展戰略目標，協助人資經理做好人力資源管理體系的構建，在實際工作當中不斷完善及修正.
2、結合人力資源管理六大模塊及公司實際情況，協助人資經理編制人力資源年度規劃，并進行宣貫實施，分配工作任務，組織落實，按時匯報進展。
職責二
人力資源各項管理體系的構建及制度建設
職責細化：
1、協助人資經理完善人力資源管理各項規章制度建設，并根據公司運營實際情況進行調整和完善，根據需要，并提出修改和完善建議;
2、組織落實人力資源各項規章制度的，并對執行過程中出現的問題及時監控，提出合理化建議。
職責二
人才招聘與配置
職責細化：
1、根據部門用人需求，擬定員工招聘計劃，報人資經理審批;
2、選擇最優招聘渠道，選拔招聘人才，及時填補崗位空缺及用人需求;
3、組織面試、復試、安排錄用新員工。
職責三培訓及開發
職責細化：
1、協助人力資源經理制定公司培訓建設體系;
2、根據企業成長需要及員工培訓需求，有針對性的擬定公司培訓計劃，并組織開展培訓;
3、培訓效果的評估及應用;
職責四績效考核管理
職責細化：
1、根據企業運營狀況，協助人資經理制定公司各類崗位人員績效考核方案，明確考核對象、考核目的、考核原則、考核周期、考核方法、及考核標準等，達到激勵員工，提升公司業績的最終目的;
2、績效考核的組織及開展，并根據企業實際需要不斷調整和完善，最終達到員工、企業共同發展
3、績效考核結果匯總及評估，組織績效面談，為提高員工業績提供指導及幫助。職責五
薪酬管理
職責細化：
1、根據公司薪酬指導方針，協助人資經理制定公平合理并具有激勵性的績效管理體系
2、組織落實各項社會保險的辦理及福利的發放及統計;
職責六
勞動關系管理
職責細化：
1、組織落實勞動合同的簽訂及續簽手續辦理;
2、對勞動合同及用工過程中所產生的勞動糾紛及爭議進行協助處理;
3、組織開展員工活動，促進員工感情及增強企業凝聚力;
職責七
員工職業生涯發展規劃工作
職責細化：
1、定期開展員工職業生涯發展溝通面談，了解員工職業規劃，并提供相關指導及建議，做到與企業發展相匹配，提高員工企業忠臣度，減低員工流失率;
2、辦理員工入職、晉升、調動、離職等手續及檔案管理工作;
職責八企業文化的建設及推進工作
職責細化：
1、協助人力資源經理制定企業文化建設方案，沉淀并提煉企業價值觀，明確公司遠景目標、員工口號、企業經營理念及人才指導方針政策，弘揚企業精神文化，完善公司企業文化可識別系統。
2、著重從行為文化、制度文化、精神文化、物質文化四大方向開展企業文化體系建設，同時兼顧企業形象及品牌文化建設及宣傳工作。
3、逐步將企業文化深入員工內部管理，增強企業員工榮譽感及內在凝聚力，并不斷加大企業在行業內知名度及誠信度，從而吸引更多客戶的青睞及支持，增強企業競爭力。
工作權限
1、有權參與公司人力資源規劃的制定及建議;
2、對本部門員工進行考核及業務指導、工作任務分配;
3、部門內部工作開展的建議及組織權;
4、對員工手冊、及人力資源規章制度的解釋權和修改建議權;
5、要求各部門配合工作的權利;
工作協作關系
簡要說明
①完成人資經理下達的工作任務，提出合理化建議;
②對部門內人員進行工作分配進行監督和考核;
③協調各部門執行相關人力資源管理工作，并做好信息反饋和制度改善工作;
④處理勞動保險，人才引進、與外部培訓機構溝通組織開展員工培訓等人力資源管理工作。
kpi指標
1、財務類招聘費用預算控制力、培訓費用預算達成率
2、客戶類勞動爭議處理及時率、員工滿意度、
3、內部運營類招聘工作完成率、績效考核完成率、員工流失率
4、學習與成長類培訓計劃完成率、核心員工流失率
崗位任職資格
教育背景
1、本科及以上學歷，或專業管理經驗突出者
工作經驗:5年以上人力資源管理工作經驗，3年以上人力資源主管工作經驗;
培訓經歷:受過人力資源管理、勞動法律法規、企業管理、心理學、財務知識、領導魅力等培訓
專業知識:人力資源管理、行政管理、企業管理、勞動法律法規
業務知識:
1、熟悉國家勞動法等相關人事政策;
2、了解國內外企業人力資源管理新趨勢;
3、具有現代人力資源管理技術及戰略管理思維;
管理技能
1、具有較強的溝通協調能力，組織管理、激勵及獎懲藝術能力;
2、具有較強的計劃及執行能力;
3、具有良好的人際交往、書面及口才表達能力、隨機應變能力及敏銳的洞察力; 4、熟悉各類辦公軟件的及網絡應用能力;
性格特征:責任心強，品質高尚，團隊協作能力強;樂觀向上，踏實勤勞，具有創新思維和開拓精神，和良好的抗壓能力。
人力資源經理職位說明書
職位名稱：人力資源部經理 主要職責：
1.負責主導公司競爭策略及長、中、短期經營目標的擬定，主導公司“目標管理”績效考核的推行;
2.建立和規范公司人力資源管理體系;
3.組建公司的職業化團隊及負責公司的各項管理變革;
4.深化公司的企業文化，建立積極向上、團結友愛、協作忠誠的企業文化氛圍，建立學習型企業;
5.規范公司的行政、后勤、總務管理運作系統，以最低成本為各部門及全體員工提供工作、學習、生活的優質服務。
主要工作內容：
1.主導公司各部門進行swot(公司優勢、劣勢、威脅、機會等)分析，協助總經理擬定公司的長、中、短期經營計劃及戰略方針，協助總經理制訂公司的年度經營目標及經營計劃;
2.依據公司的年度經營目標及經營計劃，擬定公司年度人力資源及行政后勤管理目標與年度工作規劃，編制并控制部門年度財務成本預算，配合公司的“目標管理責任制”，確保人力資源規劃目標及行政后勤管理目標的達成;
3.根據本部門的年度人力資源及行政后勤管理目標與年度工作規劃，擬定并實施部門的年度、月度、周工作計劃，每月準時提交本部門的工作計劃與工作總結給總經理;
4.主導全公司“目標管理”績效考核的推行，與財務部及各相關職能部門完成對各部門、各崗位、各員工的工作業績量化考核;督導人力資源專員及時收集各部門及各崗位與“目標管理”績效考核有關的年、季、月、周、日度報表，發現問題及時向總經理匯報;
5.參與公司重大決策事項的討論;
6.依據公司的經營目標及經營計劃，主導設置企業組織機構，進行全公司各崗位的定崗、定員、定編，進行職位分析與崗位描述，明確各崗位權、責、利及任職資格要求;
7.建立并執行公司的薪資、福利制度;
8.依公司經營發展戰略的人力需求，開發短、中、長期人力資源，合理調配公司的人力資源;
9.建立規范化的招聘系統，并實施各類管理、技術人員的招幕工作;
10.建立并實施培訓系統及編制、實施年度培訓計劃，外部培訓機構及培訓課程的評定與選擇;協助幫助員工建立職業生涯規劃;
11.人事政策制訂與修改、人事規章制度的規劃、制定、檢討與修訂，使員工的管理有章可循;
12.各類人事表單及人事工作流程制定，修訂及呈報;
13.深化與宣傳公司企業文化，將企業文化落實到企業管理制度與管理規范中;建立積極向上、團結友愛、協作忠誠的企業文化氛圍，建立學習型企業;
14.負責公司的各項管理變革與組建公司的團隊;
15.負責組織公司管理標準、規章制度的擬定、修改和編寫工作，主導專用管理標準及管理制度的擬定、討論、修改工作;呈報審批并監督實施;
16、協助、督促各部門制定與公司人力資源管理政策、制度匹配的各項相關管理規定;
17.組織商情資料，技術情報，文書檔案及匯總公司年度綜合性資料，掌握全公司主要活動情況;
18.草擬公司年度總結，工作計劃和其它綜合性文稿，及時撰寫總經理發言稿和其他以公司名義發言文稿審核工作; 19.《員工提案獎勵制度》的建立及督導實施;
20.培訓各部門各級主管掌握人力資源管理知識、技能，站在人力資源的角度管理下屬;
21.根據公司實際營運狀況，決定公司公休(星期天、法定節假日等)及加班時間之事宜;
22.負責撰寫公司性質各類會議的會議記錄，并檢查督促會議決議的貫徹實施;
23.協調各部門工作之間的沖突與矛盾。
重要績效評估指標：
1.年度、月度工作計劃實現率95%以上;
2.人力資源、行政管理費用控制在預算編控制在正 / 負5%以內;
3.員工對公司人力資源、行政后勤管理滿意度達到80%以上;
4.公司人員月流動率控制在2%以內，年流動率控制在20%以內;
5.公司員工招聘期限科長級(含)及重要技術人員到崗時間為60天以內;普通崗位到崗時間30天以內;
6.確保每個科長級(含)及重要技術人員以上人員接受培訓課時100小時以上;普通員工年接受培訓課時為40小時以上;培訓效果達到計劃效果80%以上;
7.確保公司人才隊伍的工作素質、工作技能滿足崗位說明書80%以上的要求;
8.確保員工的職業生涯規劃計劃實現率為80%;
9.12-15個月內培養1名合格的人力資源部經理。
主要權利：
1.對本部門根據年度工作計劃、財務預算進行工作安排及使用預算資金的權力;
2.對下屬人員招聘任用、辭退、晉升及調職、差假(3天以內)、考核、薪資調整、獎懲的人事權;
3.對公司全體員工的招聘任用、辭退、晉升及調職、薪資調整人事建議權;請假(3天以內)、員工獎懲、各類福利假期審批權;;
4.對違反公司人力資源及行政管理政策 / 制度的所有人員有直接處理權;
5.人力資源部預算外資金1000元以下資金審批權。
任職資格：
學歷要求：大專以上
專業要求：不限，人力資源類、理工類或商學類、教育類優先
語言要求：國語標準，英語四級以上
工作經驗：5年以上相關工作經驗，2年以上擔任大中型企業相關的部門經理
年齡及性別：30歲— 40歲，性別不限
計算機要求：熟練使用windos及ms office
其他要求：出色的學習能力，國語標準，五官端正
接受的培訓：人力資源管理系統培訓、財務管理培訓、管理心理學、組織行為學、企業文化建設、iso900質量管理系統
管理素質要求：
1.高度的整合能力，良好的策劃能力;
2.對人性的正確、全面的了解以及廣博的知識;
3.親和力和優秀的人際關系處理技巧;
4.優秀的組織能力、領導能力、表達能力、判斷能力、自信力，高度的行動力;
5.創新意識和創新能力;
6.堅定勇敢的意志力及良好的職業道德。
特殊才能要求：
1.構建規范化人力資源管理系統能力;
2.實現人力資源有效管理的專業能力(包括人力資源規劃管理和人力資源管理手冊設計、職位分析和績效考核管理、薪酬與福利管理、人力資源開發及培訓、人事制度管理能力、企業文化建設);
關鍵詞：上海；電力員工；職業生涯管理；任職資格體系
中圖分類號：F240 文獻標志碼：A文章編號：1673－291X（2011）11－0077－03
現代管理學普遍認為，企業生存與發展需要四大資源：人力資源、經濟資源、物質資源和信息資源，但在這四大資源中，人力資源是最重要的資源。企業要獲得持續的成長與發展，就要在物質、資本、市場等資源約束的條件下，通過人力資源管理活動充分挖掘人才潛能，提高企業績效和核心競爭力。在人力資源管理活動中，職業生涯規劃與管理受到越來越多的學者和企業管理者的關注。
20世紀90年代初，全球最大的信息技術和業務解決方案公司IBM為了成功實現由硬件業務到服務業務的戰略轉型，建立了“IBM專業人才制度”，對內部大部分職位都設置了專業培養機制，設定專業人才應有的技能與培養體系以及相應的薪酬待遇。通過這種職業發展路徑建設，IBM成功地在全球培養了大量推動軟性制造的優秀MOT（Management of Technology）人才，為創造具有國際競爭力的高附加值產品與服務奠定了堅實的基礎。
一、上海電力員工職業生涯規劃與任職資格體系建設背景及目標
上海市電力公司是國有特大型企業，經營活動具有自然壟斷、高技術風險等特征。隨著上海國際大都市進程的加快，公司面臨著巨大的戰略挑戰，區域性、時段性的供需矛盾日益突出，客戶需求呈現多元化、個性化，由于上海市各行業服務水平的提高，對上海電力的服務質量和模式提出了更高要求，國際、國內對環境、生態的重視，也給上海電力的生產經營、科技創新、節能環保等方面帶來全面挑戰。
為有效應對內外部環境的變化和挑戰，實現企業可持續發展，公司制定了面向未來的發展規劃，力爭率先建成與國際大都市發展相適應的“一強三優”（電網堅強、資產優良、服務優質、業績優秀）現代公司。
然而，審視公司人力資源現狀，員工隊伍能力素質與“一強三優”的戰略目標要求相比尚有相當差距，高級技術人員的比例明顯偏低（僅占6.3%），高技能人才相當缺乏，經營管理者隊伍中高學歷復合型人才比例不足，人力資源瓶頸已成為制約公司又好又快發展的關鍵問題。在員工職業生涯發展及培訓開發方面也存在問題：員工晉升模式主要采取崗位晉升模式，職業發展通道單一，沒有針對不同業務對員工晉升路徑進行系統規劃，影響了員工潛能的充分發揮；未能建立清晰的員工任職能力標準，難以對員工晉升形成有效的指導與牽引；培訓課程體系與員工成長相關性不強。
為了有效推動公司人力資源管理，實現對員工有效的培養、牽引和指導，上海電力開展了全面的員工職業生涯規劃與任職資格體系建設，通過對職業生涯管理理論、公司發展戰略、組織架構、人力資源規劃、在職人員現狀分析、公司晉升政策、培訓制度、公司主營業務價值鏈等的綜合分析，并借鑒其他行業職業生涯規劃的經驗，建立了上海電力員工職業通道全景圖，設計了通道轉換關系，開發了任職資格標準，建立了培訓課程目錄和大綱，構建了不同專業各等級人員與寬帶薪酬模式的對接。
二、體系框架及主要內容
上海電力員工職業生涯規劃與任職資格體系建設基本原則為理論與實際相結合、尊重歷史與牽引未來相結合、系統一次整體設計與分步實施相結合。
1.職業發展通道及轉換關系設計
（1）職業發展通道劃分原則及分類
職業發展通道設計遵循以下基本原則：
差異性――不同的業務類別形成不同的職業通道；
同一性――相同或相似的知識內容與能力要素的職業角色構成同一通道；
遞升性――漸進的知識和能力梯度對應了同一通道中的不同里程碑（任職資格等級）。
鑒于以上原則，員工職業發展通道劃分為職類、職種和亞職種三個層級，經營類、管理類、技術類和技能類四大職類。在不同職類中，每個亞職種均為一條職業發展通道。
（2）通道轉換關系設計
按照專業類通道一專多能、管理類通道工作輪換的基本原則，允許員工沿縱向向“精專型”發展，或跨越到其他職種（亞職種）沿橫向走“一專多能型”發展路徑。
在試點過程中我們發現，由于體系設計時主要圍繞公司主營業務，因此未能包含企業內的所有小工種，如電器檢修、直流、車工、管道工等，這必然會影響從事這些工作員工的積極性；也有員工反映，由于電力企業專業劃分精細，通道轉換相對困難。
為使公司全體員工都能找到自己的成長路徑，在完善過程中對原有通道進行了修正，根據小工種的工作性質及業務需求，進行歸并處理。對于通道轉換困難的問題，由于體系關注的焦點在于轉換的可能性，指導思想在于培養一專多能型及復合型人才，因此在員工培養過程中將盡量為他們提供學習、實踐和工作輪換的機會。
2.任職資格等級設計及與崗位的對應關系
各職類員工職業路徑劃分為Ⅰ―Ⅴ五個等級（任職資格等級即為員工職業發展的“階梯”），每個等級分別對應不同的知識、技能、經驗及行為能力標準，具體以任職資格標準形式體現。
公司招聘的新進員工，在實習滿一年后就可以申報參加相應專業任職資格Ⅰ級的認證。
然而，在設計管理類任職資格等級時，我們遇到了一個非常現實的問題：國企中，科級及以上干部一般都是行政任命，并非通過任職資格逐級晉升，如此一來，管理類員工職業路徑便只能設兩級，這使管理類員工職業路徑出現了斷層。為了解決這個難題，公司相關管理部門正在協商，考慮未來管理類員工晉升時，對應的任職資格等級將作為其晉級的必要條件。
3.任職資格等級與薪點工資的對應關系
在任職資格體系基本成熟的基礎上，通過對各專業發展通道長度及平衡關系的分析評價，進行任職資格等級與薪點的對應關系設計，實現不同專業各等級人員與公司寬帶薪酬體系的對接。
4.基于任職資格標準的培訓課程體系
根據任職資格標準，培訓課程分為兩種基本類型：知識培訓課程和技能培訓課程。知識培訓課程是指與專業相關的各項必要的理論知識合集，技能培訓課程是指與專業相關的各項實際操作技能的合集。
培訓課程大綱設計時，力求避免從教科書照搬照抄，關注的焦點是實際工作中會遇到、用到的知識點和技能點，從而更貼近上海電力業務實際，并與員工認知習慣相吻合。
5.能力認證體系及評價機制
為了構建科學、客觀、公正的員工職業能力評價體系，有效推進任職資格管理工作，上海市電力公司制定了任職資格認證管理辦法，明確了管理機構及職責，梳理了員工任職資格申報的條件，規范了員工任職資格申報流程。
6.試點實踐及評價
體系搭建完成后，公司選擇了幾家供電分公司進行試點，近600人參加了試認證。
試認證結果公布后，各單位高層認為，體系具有較強的系統性、前瞻性和可操作性；試認證結果有成像效應，與考生原本的能力素質和日常工作表現基本吻合；通過試認證，可以為人才培養、儲備創造條件，也可為人員的管理調配提供依據。
參加試認證的員工認為，任職資格體系的系統性很好，使員工看到了清晰的職業前景，日常工作有了統一標準和規范；通過認證，進一步夯實了員工的專業理論基礎，提升了能力水平，增強了班組間的團隊協作精神；認證為青年員工展現自我提供了平臺，但對于中老年員工存在一定壓力。中老年員工技能水平較高，但理論考試相對而言比較困難，需要為他們設計更有效、合理的認證方式。
三、存在的不足及改進建議
上海電力員工職業生涯規劃與任職資格體系建設已初具成效，但從現代職業生涯規劃與管理理論角度看，仍存在一些不足。
1.重專項能力輕職業道德
隨著社會的發展與文明的進步，企業社會責任和管理倫理問題得到越來越多的重視，員工品性及職業道德也受到學者和管理者的關注。越來越多的高層管理者意識到，對于員工的培訓、開發和管理，僅關注能力是不夠的，有時候，能力越強，反作用力越大，造成的破壞和損失也越大，這在經營管理者身上尤為明顯。
考察上海電力的任職資格體系建設，對各職種、亞職種不同等級的理論知識、專業技能等均有明確要求，但在能力素質中對員工品行和職業道德方面的要求尚顯薄弱。在目前的時代背景下，尤其對于管理職類，導入職業道德評價因素顯得更為必要。
2.重資格資歷輕經驗成果
企業管理關注的是過程，追求的是效益和效率，因此以經驗成果為表征的貢獻標準應該成為員工取得認證的前提。上海電力任職資格標準中包含對經驗成果標準的要求，但基本局限于最低企業工作年限、最低專業工作年限、最低學歷要求、最低技能等級或職稱等級等基本要求，未能進行詳細、具體、量化的描述。
未來完善過程中，需要詳細分析梳理所有職類、職種及各任職資格等級的經驗成果貢獻標準，從而為員工行為建立參照。
四、總結與展望
經濟全球化的飛速發展，使得員工與組織的關系不斷發生變化，員工工作動機由謀生轉為樂生，他們更希望在工作中獲得價值的實現和快樂。如果企業不設法幫助員工制定職業生涯規劃，構建適合員工發展的職業通道，并安排恰當的培訓和職業指導，企業將無法吸引和保持優秀人才。
上海市電力公司員工職業生涯規劃及任職資格體系的開發、應用，將有效推動公司戰略和組織要求的落地，同時也為員工開辟了基于能力的職業發展通道，從而構建起以任職資格為基礎的人力資源管理與開發體系，形成良性開發機制與整體策略優勢，為企業持續穩定發展提供必備的核心能力。
員工職業生涯規劃關乎每位員工的一生，只有建立以人為本的職業生涯規劃體系，幫助員工實現職業抱負和職業價值，才能充分發揮員工的主動性和積極性，實現企業人力資本增值，最終實現企業的未來愿景。
相信上海電力員工職業生涯規劃與任職資格體系建設的經驗和得失能夠給其他企業帶來借鑒。
參考文獻：
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關鍵詞：工商管理專業；人才培養；目標；合作
中圖分類號：G642 文獻標識碼：A
文章編號：1005-913X（2015）07-0280-02
工商管理專業與經濟社會發展聯系密切，肩負著為企事業單位培養工商管理人才的重任。面對激烈的國際競爭和我國正在積極推進經濟社會轉型升級的大局面，積極思考和調整工商管理專業人才培養目標，探索和完善人才培養路徑，是高校工商管理類專業建設和發展的重點。
一、當前工商管理專業人才培養存在的主要問題
（一）人才培養目標定位不合理
在本科專業目錄中，工商管理專業屬于一級學科，下面包括工商管理、會計學、市場營銷、人力資源管理等十個二級學科。我國當前大部分高校都開設了工商管理專業。但是，首先，我們不同層次、類別院校的工商管理專業人才培養沒有體現出明顯的產異性。很多高校都籠統地宣稱目標是培養高級管理人才。而實際上，隨著我國高等教育從精英化走向大眾化，工商管理類專業人才供應出現了人才同質化，不能滿足企業需求的情況。其次，從總體來說，各高校的工商管理專業人才培養目標沒有根基于企業實際崗位需求與特點和當地經濟社會發展需求。所以，在整體上目標空泛，不能滿足企業和地方經濟發展需要。
（二）課程設置寬泛而無個性
人才培養目標需要通過課程設計來實現。現實中很多高校的工商管理專業課程涉及面廣、量大、寬泛、雷同、無特色，二級學科中的會計學、市場營銷、人力資源管理、甚至法律等課程都雜亂地混合在一起，缺乏科學性和邏輯性。這種貪多求全的課程設置忽視了現代企業分工越來越精細的現實，忽視了個性化特點，使得人才培養缺乏就業競爭力。
（三）實踐教學投入不足
工商管理專業人才需求的突出特點在于其對實際管理技能的要求，很多單位在招聘工商管理人員時往往要求具備相關工作經驗。
（四）師資力量不匹配
工商管理專業理論性和實踐性都很強，這就要求專業教師具有較高的工商管理專業理論水平和實踐應用能力，尤其是具備工作經驗。但是囿于高校內部人事制度和分配制度改革不積極，難以引進企業技能人才到高校工作或者鼓勵教師到企業兼職。
（五）教學方法落后
工商管理專業的特點要求在教學方法上要積極突破傳統課堂講授法的模式，更應該以學生為中心，采用基于教學對象研究基礎上的啟發式、互動式教學，充分考慮不同學生的個性差異，重視師生互動，培養學生發現、分析和解決問題的能力，提高學生的自身競爭力，注重教學的針對性和收益。但是，當前很多高校仍然偏重于傳統課堂講授法。
（六）學生就業對口率不高
畢業生就業面廣，但專業對口率不高。通過畢業生就業去向調查分析，工商管理專業作為學生的就業面非常廣發，涵蓋了二級目錄中的會計、營銷、人力資源、貿易以及文秘等等崗位，真正在畢業后立即走上管理崗位的較少。
二、準確定位人才培養目標
（一）層次性
我國較少研究不同層次的管理人才培養目標，一般都籠統地提到管理類或工商管理專業人才的培養目標。而國際上工商管理專業有本科、MBA、博士以及經理人員培訓項目四個層次。[1]從這一點上，我們要積極向國外學習。各高校應該根據自身實際，拋棄高大全的想法，準確定位工商管理專業人才培養目標。
（二）應用性
工商管理專業培養的是能夠在企業從事管理類工作的專業人才。我們應該通過畢業生追蹤調查，深入用人單位，廣泛了解社會對工商管理專業人才的實際需要，了解工商管理專業畢業生的工作崗位、工作任務和職責所需的能力素質要求，并以此來確定應用性人才的培養目標和具體的培養規格。
（三）地方性
地方院校要密切聯系地方，以地方經濟需求來定位專業方向和確定培養目標，在此基礎上，充分利用地方相應的教育教學資源，不斷優化教學條件，因地制宜，因勢利導，從培養目標、培養方式、知識結構等多方面對工商管理人才培養模式進行改革，促進工商管理人才的知識結構、實踐能力和創新能力得到有效提升，從而實現特色人才的培養，積極服務于地方社會經濟發展。[2]
三、工商管理專業人才培養配套工作
隨著經濟的不斷發展，企業業務規模的不斷擴大，人員流動日益頻繁，人才招聘工作也越來越成為企業人力資源部門一項長期而繁重的任務。面對激烈的市場競爭，企業人才是其獲取競爭力最核心的資源武器，但同時也出現了一系列問題，導致招聘缺口嚴重。文章以a公司為例，在闡述了企業人才招聘的概念、內容的基礎上，通過分析a公司人才招聘的現狀，指出其人才招聘存在的諸多問題，并提出了具體的解決對策，從而更好地推進企業發展。
關鍵詞人才招聘，人力資源管理，資源規劃
目
錄
一、企業人才招聘概述1
（一）企業人才招聘的概念1
（二）企業人才招聘的程序1
二、a公司人才招聘現狀3
（一）總體情況3
（二）招聘現狀分析4
1.企業招聘方式選擇4
2.企業招聘評估現狀5
3.企業招聘流程概況5
三、a公司人才招聘中存在的問題6
（一）招聘崗位人才需求缺乏明確定位6
（二）人力資源部與用人部門缺乏配合6
（三）招聘專員綜合素質偏低7
四、a公司人才招聘的改進對策7
（一）合理定位人才需求，明確招聘標準7
（二）加強人力資源部門與用人部門間的分工合作8
（三）提高招聘專員的綜合素質8
結
論9
參考文獻10
思想匯報
一、前言
招聘作為企業人力資源管理中的第一個環節，決定著企業能否建立科學有效的人力資源管理體系，也是企業贏得和保持競爭力的關鍵。對于中小企業來說，行業內部的競爭主要就是人才的競爭，有職業素養高品質的人才能生產出高質量的產品和把產品品牌更好地宣傳出去。然而，從目前國內的情況來看，國內很多企業雖然知道人才的重要性，但仍舊停留在思想和口號上，在實際工作中并沒有體現出來；
或是知道人才很重要，但不知道如何招聘到更好更合適的員工，再去培育和發展這些員工。對于人才的選拔和招聘都不理想，這就造成了企業生產效率的低下，團隊氛圍差，員工沒有良好的質量意識等一系列問題，從而影響到企業的產品品牌和口碑。為了最大限度地增加自身的競爭力，企業必須根據自身情況，因地制宜地設計出一套適合企業自身的招聘流程。在招聘到適合企業文化的適用人才后，還須根據企業的特點對其進行相關的培訓引導，只有這樣才能讓員工在入職后發揮出自己的潛能和積極性，從而實現員工的發展和企業的發展相結合，獲得雙贏。
二、a公司人才招聘現狀
a公司位于上海市市轄區嘉定區馬陸鎮上海市嘉定區，廠房面積
平方米，為臺商獨資企業，總投資金額五百萬美金，主要營業項目為生產制作說明書彩色印刷品、包裝盒、吊卡、自粘商標貼紙、塑料銘版、鋁銘版及沖床加工等。擁有強大的印刷群，如彩色打樣機、日本三菱高速單色印刷機、臺灣單色印刷機，更不惜重資從日本引進三菱四色、五色大規格
尺
的彩色高速印刷機及六色彩色高速印刷機，為廣大的客戶群做出最精美、最完善高質量的服務。
現有員工人數為
余人，其中管理及技術人員有
多人，并有十余位臺灣資深技師長年在公司嚴格控制質量。
（一）總體情況
2014年-2016年a公司共招聘員工181名，其中2014年招聘78人，2015年招聘56人，2016年招聘47人。
表2.1a公司2014-2016年招聘人數及招聘周期
年份
崗位類別
招聘崗位數（人）
平均招聘周期（天）
要求招聘周期（天）
一線員工
辦公室職員
管理類職位
一線員工
辦公室職員
管理類職位
一線員工
辦公室職員
管理類職位
從表2.1中可以看出，2014年到
2016年a公司所招聘的總人數中一線員工的招聘量最大，但都可以在既定的時間內招聘到新員工。辦公室職員類崗位和管理類崗位的平均周期都超過了要求的招聘時間，在2015年所招聘的
15個辦公室職員崗位及4個管理類崗位共19個崗位中，大部分都在既定的招聘時間內找到合適的候選人，而個別崗位的招聘時間卻相當長。同樣的情況也出現在2016年，每年招聘的職位絕大部分都能在既定的招聘時間內找到合適的候選人，但有少量崗位卻招聘時間相當長。
在2014-2016年間，另一個現象就是新招人員流動過快。根據公司統計的數據，2014年至
2016年，a公司共招聘了183位員工，其中入職不滿兩年期間先后有22人自愿離職，約占招聘總人數的12；
工作崗位調整的人數為9人，占招聘總人數的5；
因績效考核不合格達不到崗位要求而被公司淘汰的人數為15，占招聘總人數的8，這其中包括2015
年至2016年間新招聘進來的6名總監中的4名都因績效考核不合格而被公司解雇。
（二）招聘現狀分析
1.企業招聘方式選擇
企業常見的招聘方式有網絡、招聘會、報紙、雜志、熟人推薦、校園招聘、獵頭公司、內部招聘以及企業平臺。這些渠道有著各自的特點，企業在選用時，可以根據招聘崗位的不同，選擇相應的組合。根據a公司在2014-2016年間的數據分析，a公司的招聘方式還是以傳統的報紙、網絡、內部招聘為主，其他方式很少涉及，下面就各種渠道的使用情況進行說明分析。
（1）報紙先后數次在青年報、東方早報等前程無憂招聘專版刊登1/4版和1/8的招聘廣告，每次刊登后，2周以內會收到大量應聘簡歷，但是專業性人才崗位簡歷非常有限，通用、管理型崗位收到大量簡歷。（2）網絡a公司在廣州人才網、前程無憂上了招聘信息。由于專業人才有限，大多數應聘者為通用、管理型崗位，且應聘者的職業水平不高，專業型人才及一線流水操作工人應聘量很少。（3）內部招聘公司的中高層管理人員主要以內部招聘為主，通過在內部選拔一些資歷長、能力強的人才進行職位晉升，避免外部招聘帶來的招聘成本過高、周期過長等不利因素。
2.企業招聘評估現狀
a公司擁有詳細的招聘分析報告，但是停留在報表上而，沒有與招聘人的績效考核掛鉤，造成的結果是對招聘人員缺少獎懲機制，也缺少分析診斷并轉化為改進方案的動力。因此各項招聘指標持續低位運行，招聘管理體系暴露的問題得不到及時解決，招聘效果停滯不前，制約了公司人才戰略和企業戰略。人力資源部的公信力和地位低下，無法獲取業務部門的信任和理解。
3.企業招聘流程概況
a公司有自身一套簡單明確的招聘流程，當一個職位需要開始招聘時，首先用人部門經理需要填寫招聘申請表，獲得上級主管（通常為部門總監）的批準，然后將招聘申請表連同崗位的崗位說明書以及招聘要求提交給人事部，招聘人員在拿到這些資料后需要和用人部門溝通，詳細了解該崗位的主要工作職責、匯報對象、工作中的難點以及部門經理對任職者的要求和擔任該崗位需具備的勝任力。同時招聘人員需要在招聘網站及公司內部網該職位的招聘信息，并就此職位是否需要用報紙、獵頭等費用較高的招聘渠道和用人部門經理進行溝通，以確定所使用的招聘渠道。
在a公司有鼓勵員工進行內部職位申請的企業文化，所以通常一個崗位需要招聘時會將該崗位在公司內部網站上，鼓勵現有員工進行申請，但該員工需要在公司服務滿兩年并且往年的績效評估為達到目標。內部員工申請時需提交職位申請表給人事部，人事部在評估其往年的績效成績后，再決定是否安排面試。對于往年績效達到目標的同事則安排人事部第一輪面試，面試后將面試結果以及該員工往年的績效成績提供給用人部門，并同時告知該員工的現任經理。用人部門再進行第二輪面試，面試合格后由人事部和用人部門經理以及該員工的現任經理進行協商和溝通，已確定改名員工的轉崗日期。
對于外部人選的招聘，招聘人員在獲得外部候選人的簡歷后，首先需要進行篩選，挑選出符合要求的人員邀請其來公司參加面試，通過人事部第一輪面試的候選人將會推薦給用人部門經理，同時需要附上人事部面試的面試評估結果，用人部門在經過第二輪面試后，和人事部招聘人員進行溝通，擇優錄取。對于確定的候選人，人事部需要進行其背景調查，背景調查合格者完成體檢后則可確定其上班日期。
三、a公司人才招聘中存在的問題
隨著a公司的不斷壯大，企業需要吸納更多有才之士加入到企業建設和對外發展中，目前a公司的招聘制度上存在一些問題。
（一）招聘崗位人才需求缺乏明確定位
人力資源規劃是企業戰略規劃的一部分。由于人才的稀缺性、趨利性、價值易變性等特性，使得企業不可能剛好在需要人才的時候就能夠獲得適用的人才，所以企業人力資源規劃變得越來越重要。a公司招聘者對空缺崗位缺乏必要、充分的分析，不清楚其工作職責、工作內容、目標，在招聘中無的放矢，工作流于盲目，且選聘缺乏標準，主觀感覺成為用人之道。
首先，企業沒有一個統一、明確的人力資源規劃，職務說明書不完善。甚至不少情況是員工被錄用后，還不清楚自己的工作職責是什么。企業通常采用現缺現招的辦法進行人員招聘，這種做法使企業對未來人員的需求和配置存在無法估計的嚴重缺陷，甚至在時間緊迫的情況下，有時會降低錄用標準，從而使企業無法達到人員的合理配置。
其次，企業在招聘時存在臨時確定招聘標準的行為，使得標準出現較大的隨意性。這導致在實際招聘時，招聘人員對評判尺度難以把握，操作起來更是隨意，難以發揮各種甄別測評工具的真正效用。比如，a公司在招聘成本分析控制員和銀行業務專員時，根本沒有進行人力資源規劃和崗位分析，而是用人部門覺得需要就填寫一份用人需求申請交人力資源部門領導批準并負責招聘。
（二）人力資源部與用人部門缺乏配合
對于企業需求人員的招聘工作，一般來說最好由人力資源部門和用人部門的人員共同參與，這樣才能使招聘效果達到最佳。但在a公司，經常是用人部門提出要求，人事部負責招聘，兩者間很少就招聘需求是否合理、招聘人才工作實施恰當否、招聘到的人是否適合崗位等問題進行深入溝通。而且兩個部門之間雖然有一定的配合，但實施起來卻問題很多，比如，公司在招聘銀行業務專員時雖然邀請了財務部的人參與，但兩者的配合不默契，先是由人力資源部門的人把關，覺得可行再叫用人部門自行進行二次面試，然后等用人部門面試結束后覺得可以就錄用，不行就繼續尋求其他人員，一般不會過問人員不合格的原因。
（三）招聘專員綜合素質偏低
企業中很多招聘人員對應聘者的取舍往往不是取決于科學的工作分析，而是以招聘者對應聘者的感覺，即首見效應，有的時候甚至以招聘者個人某些行為的好惡來取舍。即使有些招聘專員在實際工作中利用一些現代招聘手段，如評價中心、人才測評、小組討論、情景模擬等，但由于掌握不夠熟練，理解不夠充分，經常是照搬套用，機械操作，無法達到預期的效果。比如，a公司在招聘人事專員時就是典型的憑個人愛好。
目前，很多企業的招聘人員綜合素質比較低下，嚴重影響了招聘效果。根據中國人才網在人才招聘問題調查報告中的數據，只有18的求職者，對其接觸過的企業招聘人員的專業素養比較肯定。這表明，企業的招聘人員專業化素養欠缺，并給公司的招聘工作帶來了負面影響。a公司的行政人事部經理，由于對招聘工作不熟悉，面試時很多問題都夠專業，甚至有時應聘者問到某些專業問題或相關公司方面的問題，他都無法回答。在這種情況下，很難讓招聘者對公司的發展有信心。
四、a公司人才招聘的改進對策
（一）合理定位人才需求，明確招聘標準
不同企業的招聘理念和對被招聘者的勝任特征要求是不同的，對于中小企業而言，可以根據自身所處的不同發展階段和周圍的競爭環境特點來確定員工的勝任特征。企業處于不同的發展階段，對員工有著不同的要求。比如，當企業的外部環境復雜多變時，員工必須要有敏銳的洞察力，快速學習、分析問題和解決問題的能力，這樣才能很好地適應外部環境的變化，對面臨的問題做出正確的判斷。因此，企業招聘前最好就能具體描述出理想人選的特征，選擇合適的招聘標準。這項工作需要與用人部門的主管一起討論，細化到學歷、性別、年齡、專業經驗、業績、性格氣質、健康、工作環境背景、家庭情況、薪酬水平等方面，具體要從人才資源供需預測和制定人力資源規劃流程兩個方面來實現。
首先，要進行人力資源供需預測。根據a公司的發展戰略及企業內外部變化的情況，采用科學的方法，預測人力資源供求數量，并根據此制定有關政策和措施，保證總體人員需求。然后進行人力資源現狀分析，根據以往人力資源的工作總結、資料收集，來整合、分析、統計、評估現有人力資源狀況，撰寫提交相關人力資源分析報表，為企業領導決策提供依據。最后，在上述兩點的基礎上制定人力資源發展戰略，編制企業人力資源戰略規劃書。
其次，要制定明確的人力資源規劃流程。理清企業發展戰略，確定企業現實與未來發展所需的核心能力，確定企業所需的核心人才，進行工作崗位和人才需求分析等。在企業人員招聘中，工作崗位分析是招聘、選拔、任用合格員工的基礎，是對崗位的用人標準所需的文化知識、專業技能、生理心理品質、能力和個性等方面進行具體要求，使企業人力資源部門在選人用人方面擁有客觀依據。通過這一依據，招聘人員可將求職者的相關信息與之進行比較，得出與崗位標準最吻合的應聘人員信息，尋找適合該崗位的人員。因此，通過工作崗位分析，可以使人力資源管理的“人盡其才，崗得其人，能位匹配”的基本原則得以實現。
（二）加強人力資源部門與用人部門間的分工合作
招聘測選是整個招聘工作的核心，是確保招聘人才質量關鍵的一環，所以面試官要授權分工。首先，讓用人部門的負責人及專業人員參與面試并發表意見，因為只有他們最清楚需要招聘什么樣的人才，而且只有讓用人部門參與招聘決策過程，今后才會珍惜人才、用好人才。其次，在面試過程中，直接由人事部門、用人部門主管與跨級主管以及公司領導同時參與面試過程，因為對招聘工作干擾最大是人情因素，而多人參與共同商討可以將單個主管面試時的主觀性降到最低。總之，工作人員必須秉乘公心，堅持原則，不徇私情，確保招聘質量。
（三）提高招聘專員的綜合素質
a公司應當樹立招聘崗位的窗口意識，嚴格挑選招聘人員，選擇形象佳、素質高的人員從事招聘工作或協助工作。把招聘工作納入日常化管理，并讓專業人士守好人力資源開發的入口關。另外，要提高從事招聘工作人員的專業化和職業化水平，必須加強培訓工作，提高其現代招聘意識。在招聘活動開展前，需要對參與人員進行相關招聘知識的培訓與指導工作，這一點在a公司中往往得不到足夠重視，應當糾正并加強注意。要使招聘者樹立服務意識、形象意識、競爭意識，要具備人才招聘的專業知識、技能和謀略，真正做到專業化和職業化。對于招聘人員，一定要克服感情用事，理性地分析問題，做到知人善任，這是招聘工作者所必需的專業素質和修養。
五、結論
企業人才招聘是一個綜合性很強的活動，招聘工作對于任何企業來說都是十分重要的。在這樣一個機遇和挑戰并存的時代里，我國企業要在激烈的競爭中生存、發展、壯大，必須重視對人才的招聘，認真地做好招聘前的準備工作且有效地組織面試，提高招聘的有效性。但我們也要明白，企業人才招聘既受到管理模式、管理方法的制約，又受到一國政府政策法規的規范，同時還與一國的傳統和文化有關，因此一方面產生不完善的現象是正常的，我們必須能夠正視不良現象的產生，而不是去回避；
另一方面又要積極地去思考解決這些不盡如人意的地方，改善企業人才招聘工作。
參考文獻
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關鍵詞：培訓課程體系 培訓課程設計 課程開發
培訓工作是研究所人才隊伍建設的重要手段，它是實現人力資源保值、增值的重要途徑。切實提高培訓效果，以建立健全人才的培養和開發機制，促進組織的持續發展，是研究所面臨的一個重要課題。而基于知識傳承的內部培訓課程的開發是工程研究所培訓工作的關鍵，決定著人才培訓工作的成敗和效果的優劣。搭建以職業化為目的的分類分層的培訓課程庫，有助于積累和傳承內部智慧結晶，有利于實現培訓目的，實現組織業績的改善。
一、培訓課程開發現狀及意義
1.培訓主體角色錯位，效果不明顯
當下的內部培訓一般采取人力資源部統一組織、用人部門自行組織兩種相結合的方式。這樣既能減輕人力資源部門承擔培訓開發任務的壓力，又滿足了用人部門和員工對培訓的需求。
在培訓效果評估時卻會發現，效果往往只停留在反應層和學習層，即培訓課程結束時心情激動，覺得收獲不少，但在實際工作中其行為的改進還是不顯著。也就是行為層沒有因培訓而改變，培訓無法給組織帶來業績的改觀。
培訓工作收效甚微，因為參與主體的角色錯位。培訓對象、培訓主管、培訓機構的方案策劃員及培訓講師的角色定位，我們可以將培訓比喻成醫生治病的過程。培訓對象是病人，培訓主管和培訓機構的方案策劃員是醫生，培訓講師是取藥員。在這個過程中，病人僅提供病癥，不能開處方。“開處方”即課程設計，應由培訓主管和培訓機構負責，而不是交給講師代辦。
2.培訓課程構建有助于內部知識的積累和傳承
英特爾公司建立了一個“最好方法資料庫”，讓每個人都能在此分享其他人的經驗。這大幅度減低了問題重復出現的概率，新產品產出的速度大約比過去提高了近兩倍。
無數事實證明，對單位最有價值的、最能帶來人員技能直線提升的培訓教材，莫過于單位自身的經驗教訓和員工從實踐中摸索體驗出來的智慧總結。這樣的培訓內容，讓學員感觸深、記得牢、用得上，不僅促進學員快速成長，組織也能不斷形成自己的知識積累。因此，把員工的智慧固化下來，形成單位內部的培訓課程，進而建立單位自身的培訓課程庫就成了越來越多組織的選擇。
內部培訓課程庫以內部開發為主，外部引進培訓（合作課程，主要是新知識、新技術、新觀念的引進，其關鍵是課程設計開發）作為補充，其關鍵是課程設計開發。根據研究所特點和要求，合理規劃、設計培訓方案，將組織發展戰略目標和戰術要求變成切實可行的個性化培訓課程。個性化的培訓課程，使培訓實施者直指問題核心，迅速將培訓成果轉化為組織業績；同時又節省受訓者的時間和精力，給員工提供高效、實用、先進而又具有前瞻性的職業培訓服務，減少培訓雙方的困惑和壓力。
二、開發培訓課程，構建內部培訓課程庫
對于一個肩負尖端科學技術研究的研究所，比較注重知識的積累和傳承，同時對技術革新也有較高要求。因此，構建一個著眼于積累和傳承內部智慧結晶、提高技能技術培訓效果的培訓課程庫，需要適應研究所任務特性及人員結構（專業技術、管理、技能三類）以職業化為目標，以提升培訓效率、效果。
1.培訓課程開發的基本原則
第一，符合組織和學習者的需求，這是培訓課程開發的基本依據。課程開發要以學習者為主導地位，以學習者的認知規律、學習需要、興趣、能力及過去的經驗為課程開放的依據。成人參加培訓的目標非常明確，提高自己某方面的技能或補充新知識，以滿足工作的需要。因此培訓課程要有一個明確的目標，且教學內容的編排、教學模式與方法的選擇、教師的配備、教材的準備等方面要有利于培訓學員學習方式。
第二，以員工職業化為目標的培訓課程，按專業技術、管理、技能三類人員分為初級、中級、高級三個層級，培訓內容主要包括專業類、管理類、文化養成類三個方面。
第三，體現組織培訓功能的基本目標。培訓的基本目標是進行人力資源開發，培訓課程的開發正是以提升員工勝任工作的職業能力為立足點。
2.培訓課程開發的具體步驟
（1）明確課程設計的性質和類別
課程庫的開發研究是以課程體系為依托，是對課程體系這個框架下的具體課程進行開發的過程。課程體系是骨骼框架，而培訓課程是填充的肌肉。
課題體系應建立在以員工職業化為目標的分層分類上的。根據研究所的人力資源狀況，可采用“三個培訓系列、三個培訓層次、三類培訓類型”的三維培訓課程體系，簡稱“三三”模型（見圖1）。
圖1 三維培訓課題體系示意圖
三三模型的交匯點，就是我們整個人員培訓的起點，即新員工入職培訓；三個培訓系列是按照人員類別，將職工隊伍分為管理、專業技術和技能人才這三支隊伍而劃分出的三個培訓領域；三個培訓層次是指按照課程難易程度，三個培訓系列均可劃分為高、中、初三個培訓層次等級；三種培訓類型是指三個培訓層次的培訓內容均可劃分為專業類、管理類、文化養成類三種。即每一類人員的培訓課程結構設計，如圖2。
圖2 課程結構設計
專業類課程直接和各個部門的職能及工作崗位相關，具體包括崗位工作所必需的專業技術知識、生產操作技能、管理業務知識及相關能力。
管理類課程主要與軟性技能相關，主要包括自我管理、員工管理、團隊管理和關系管理等內容。
文化養成類課程主要與組織文化建設相關，主要包括：所的發展歷程、發展規劃、所價值觀、制度、行為規范等內容。
（2）設定課程目標
課程目標是指在培訓課程結束時，希望學員通過課程學習能達到的知識、能力或態度水平。目標描述是培訓的結果，而不是培訓的過程，所以重點應放在學員該掌握的知識，而不是愿意教的知識。課程目標明確了學習的方向和學習過程中各階段要達到的標準，如常用認知指標：“記住”、“了解”、“熟悉”、“掌握”，較高級的認知行為目標：“分析”、“應用”、“評價”等，還有情感目標：“價值”、“信念”、“態度”等。目標的明確可以增強學員的學習動力，也可為培訓評估提供標準。
根據三三模型，首先要對專業技術、管理、技能三個培訓系列，初中高三個層次分別進行培訓需求分析。培訓需求分析可以先從組織層面開始，根據組織的外部環境、發展戰略、組織資源、組織文化和人力需求等方面考察，梳理組織需要什么樣的知識結構。其次以工作為取向，主要通過關鍵崗位的工作分析、績效評價、任職資格、工作效率及質量控制等方面著手，分析對組織有重大影響的關鍵部門和關鍵崗位的知識需求。最后，以人為取向，分析員工的專業知識、操作技能、工作態度和工作業績等方面，明確員工現有的知識能量并對比組織和崗位的需要之間的差距。
圖3 培訓目標分析示意圖
在此基礎上按培訓類型統計歸類，按照三三模型的分類確定培訓目標。首先分清培訓主次，主要目標和次要目標要區別對待；然后，根據單位的培訓資源狀況，對這些目標進行可行性分析，將重復的目標進行合并，將不可行的目標進行適當的調整；最后，對目標進行層次分析，明確哪些目標需要先完成，其余目標在此基礎上才能實現（見圖3）。
（3）課程設計與教材開發
第一，培訓課程設計包括課程內容設計、課程教材設計、教學模式設計、教學活動設計、課程實施設計、課程評估設計等方面。
課程設計要根據課程總體的宗旨要求、課程內容不同選擇和處理方式設計出不同的課程。課程內容設計首先是整體設計，根據學員心態、觀念上可能存在的誤區、學員的知識缺項等情況，準確定位課程。然后要整合觀念，提煉主要觀點，像人的骨骼一樣，課程一定要有核心的理論框架，要考慮理論的高度、深度與廣度。內容選定之后，按照一定的邏輯順序進行課程內容的組織與表達。觀念態度類課程要有很強的理論性與思想性，有清晰的邏輯主線；技能類課程要突出本堂課程的核心原理，解析要到位。
在確定課程總的論點和主題，列出分論點或幾個部分，如圖4。由于培訓時間都非常有限，不可能按照課程體系系統學習，所以需要普及性了解時，可以采用橫向結構；需要進行深入解析時，可以采用縱向結構。
圖4 課程內容設計示意圖
第二，能否為學員提供一套與課程內容相呼應的教材，是影響培訓效果的一個重要方面。
編寫一套適合學員的實際的、先進的、實用的教材，這是一個美好的想法，但缺乏可操作性。我們可以從培訓手段、教學印刷教材及視聽教材三個方面來開發教材。
根據課程內容的不同、課程實施培訓對象的興趣與動力，以及培訓手段的可行性來選擇培訓手段（見表1）。使用討論、示范、情景模擬等培訓手段，運用多媒體技術將學員的聽覺、視覺、觸覺等器官調動起來提高學員的興趣與動力，以取得較好的培訓效果。
表1
培訓內容 培訓手段 視聽材料 印刷材料
知識傳授 講授、討論 錄像、幻燈、電影、網絡
…… 內容重點、崗位指南、學員手冊、培訓課表、測驗試卷、調查問卷
……
技能學習 示范模擬、角色扮演
態度培訓
…… 情景模擬、測量工具、個人及小組成長
……
教材開發要利用一切可開發的學習資源組成活的教材。盡可能地開發一切所能利用的信息資源，打破傳統的教科書的體系。充分利用現代科學技術的先進成果，把單一的文字教材擴充到聲、像、網絡及其他各種可利用的媒體。
（4）試驗、信息反饋與課程修訂
課程設計完成后，需要對培訓活動按照課程設計進行一次排練，以確保各方面都做好了充分的準備。這是對前一階段工作的一次全面檢閱，不僅包括內容、活動和教學方法，還應包括培訓的后勤保障。預演中可以讓同事、有關問題的專家或培訓對象的代表作為聽眾。在演習結束后，要根據培訓對象、有關問題的專家及同事的意見對課程進行修訂。課程需要做出調整的內容視存在的問題而定，可以對部分課程內容做出調整，甚至可以對整個培訓課程進行重新設計。
即使課程已正式投入使用，也應在每次培訓后進行培訓效果的信息反饋，內容包括課程的內容結構、接受度、教學設計等。根據反饋的信息修訂課程。培訓課程需要循序漸進的修訂，不能一蹴而就，一勞永逸。
3.課程開發的標準化、科學化
將上述課程的開發過程總結提煉形成一套模板，其他課程的開發按相同辦法編寫課件，有利于形成一套標準的科學的培訓課程庫。
（1）培訓課程開發的標準化
實施標準化即意味著所有的過程都必須有統一的實施標準，按照相同的流程進行。要達到這一要求，必須做好兩方面的工作：一是標準的制定；二是實施的控制。在課程試講的過程中，要專門組織人員對照標準要求檢查落實過程中是否存在難點或偏差；二是在組織落實工作完成后，解決工作中存在的問題，不斷總結經驗、教訓，進而取得更大提高。
（2）培訓課程開發的科學化
科學化是指課程開發實施過程設置合理，有利于提高工作效率；便于掌握，有利于各級人員參與實施；可行性強，實施效果明顯。科學化具體體現在三個方面：一是符合體系運行的客觀規律。二是符合“以人為本”的觀念。三是符合可行性原則。
三、課程開發過程中應關注的問題
1.關注隱性知識的傳承
由于顯性知識具有可以編纂并能用正式系統性語言描述的特點，顯性知識的梳理和收集效率較高。但從知識管理角度看，知識轉移最核心的應是隱性知識，它是知識最具活力的部分，是創新的來源。研究所注重研究能力，體現在創新性上，這就需要更關注隱性知識的傳承。
能力是一種隱性知識，它不能編纂并用正式的系統性語言來傳遞，依附于個人，轉移通常負責，存在于個人的心智模式中，是個人在實踐中經過對事物長期的洞察而積累的技能和訣竅。組織中個人或群體會通過行動和觀察來傳遞這種知識。傳承的方法：師徒制、團隊工作、個人網絡或提供更多的面對面交流的談話機會來分享個人的經驗和教訓。
2.課程要充分挖掘學員的潛在問題
潛在的問題正是我們的培訓點，但學員很可能沒有意識到，甚至認為自己沒有問題。必須在培訓之初，通過游戲、提問、測試、案例研討等多種方式啟發學員的思維，使其將問題展現出來。
松下公司將“教人五步”作為技能培養的主要方式。一是“講給他聽”，告訴他應該怎樣做。二是“做給他看”，也就是給他做示范。三是“讓他做做看”，也就是讓學員自己實踐，講師提供必要的輔導和幫助。四是“表揚他一下”，就是結合學員的學員進展適時予以評估，保持他們的積極性。五是“回頭看一下”，就是在一段時間后，講師或主管要督察一下學員技能的運用和發展的情況。
借鑒松下公司的“教人五步”，我們可以采用“四步螺旋”法：第一模塊“自我檢視”，通過游戲、測試等方式，幫助學員發現工作中存在的問題與思維上的誤區，激發學員的學習欲望，使其實現正確的自我認知。第二模塊，在“自我檢視”的基礎上進行“理論指導”，為學員提供解決問題的科學方法和理論依據。第三模塊，是“實戰演練”，通過操作實訓等形式使學員的認知與理論得以全面實踐。四模塊，是“總結反思”，通過課題研究、交流探討等形式使學員聯系工作實際，將學習所得進一步升華，深入反思差距及努力方向，與第一模塊“自我檢視”形成閉環，建立螺旋上升的學習模式。
綜上所述，培訓課程的設計、開發是實現培訓目標轉化為學員處理各種復雜問題的思維過程、解決方法和行動方案的關鍵所在，直接關系著整個培訓過程成功與否。因此，培訓課程設計和開發在整個培訓活動中起著承上啟下的作用。
當然，培訓的最終效果還是要看學員的反映。課程的培訓效果當然也是檢驗培訓課程是否優秀的重要依據。組織內部開發的課程更是關注受訓者對知識、技能的掌握和應用及學員在受訓后的行為改善，最終實現組織業績的改善。
參考文獻
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關鍵詞：知識型員工 激勵機制 保障建設
1知識型員工的概念
知識型員工的概念是由管理大師德魯克所發明的，知識型員工被他描述為："那些掌握、運用符號和概念，利用知識或信息工作的人[2]。知識型員工主要包括以下人員：
（l）專業人士
（2）具備深度專業技能的輔助型人員
（3）中高級經理
他們通常工作于以下領域：工程設計，研究開發，市場營銷；銷售；廣告；會計計劃；資產管理：法律事務和管理咨詢等等。
2A公司知識型員工激勵現狀分析
A公司作為知識含量較高的工T企業，知識型員工密集，對知識型員工的激勵制度的研究，已成為現階段研究的重點。
本文通過實證研究，以上述三種經典的激勵理論和普遍認定的知識型員工的激勵因素為基礎，分析目前公司對知識型員工的激勵現狀，探索知識型員工的激勵制度。
2.1 A公司知識型員工的界定
公司依據目前的業務發展需要，將所有崗位劃分為九個崗位類別，即A銷售類、B管理類、C軟件類、D市場類、E集成類、F技術服務類、G技術管理類、H網頁制作類、I行政類。
根據以上對知識型員工概念的闡述及公司目前崗位類別體系，特將知識型員工定義為以下四類：
（l）管理類崗位所有崗級的員工；
（2）技術類崗位（技術服務類、軟件類、技術管理類、網頁制作類等）崗級在三級以上的員工；
（3）銷售、市場類崗位崗級在三級以上的員工；
（4）行政類崗位崗級在二級以上的員工。
2.2公司概況
2.2.1公司歷史及業務范圍
（l）公司簡介
A公司成立于20仍年，是一座座落于鐵嶺市商業區內的信息通信技術企業。A公司以誠信合作和持續創新的精神，長期專注于系統集成、技術服務、軟件開發和互聯網應A公司知識型員工激勵制度研究用服務四大競爭性領域。公司現有員工300多人，在全市各縣、區都設有服務機構。
（2）公司經營狀況
公司經過不懈努力，各項業務都在穩步地發展，通過堅持業務結構的調整，完成了行業內與行業外收入同比增長，行業內和行業外都達到了業務結構進一步合理化，基本各占500k，不僅僅業務收入各占50%，公司持續提升服務、企業軟件和增值業務的發展，在利潤上也同比達到了行業各占50%的目標。
2.2.2公司人力資源現狀
公司目前總人數為373人，正式聘用313人，試用16人，勞務派遣人員17人，臨時人員19人，服務人員8人。
（l）人員結構
①公司員工性別比例
男：女=80：20，符合高新技術企業普遍的性別比例狀況。
②公司員工學歷結構：
公司員工整體學歷層次較高，超過50%的員工學歷都在本科以上，整體素質相對較高。
③公司獲得職稱的員工情況：
公司共有高級職稱7人，中級職稱19人，初級職稱42人。
（2）知識型員工結構
知識型員工占公司總人數的44.5%，接近半數。其中，省級優秀專家1名，市級優秀人才2名，第三層次人才7名。 7人考取國家級IT項目經理資格認證，2級項目經理1人，3級項目經理4人。
（3）公司人員離職情況
從2008年初至2011年底，公司離職員工總數為64人，其中自請辭職40人，占總人數的10.7%。辭退17人，占總人數的4.8%。合同到期自動離職7人，占總人數的1.8%。人員流出率總計為17.2%。
知識型員工自請離職的人數遠比非知識型員工高，這在一定程度上反映了知識型員工對公司的滿意度較低，因此，對他們的激勵問題尤為突出其重要性。
2.3現行激勵制度存在的問題
公司現行的激勵制度，總的來說在激勵方法方式上都太單一，僅從報酬激勵和部分精神激勵方面來實現對知識型員工的激勵，而沒有充分考慮知識型員工混合式的需求，這很大程度上削弱了對知識型員工的激勵力度，也始終無法達到企業預期的激勵效果。
具體來說，公司目前激勵制度存在以下的問題：
（l）人力資源管理者在觀念上對知識型員工的重視程度不夠，未對知識型員工進行明確界定。知識型員工是企業的核心力量，管理中的"二八"原理告訴我們，沒有對知識型員工與非知識型員工進行明確的區分，就沒有針對知識型員工的有效激勵。
（2）激勵制度主要以物質激勵為主要手段，大大削弱了員工工作的內在動機，導致激勵因素向保健因素的轉化，對企業薪酬成本的有效控制也是不利的。知識型員工與非知識型員工的需求特征不是一致的，知識型員工的激勵因素偏向精神激勵。
（3）當前缺乏有效的績效考核制度。A公司知識型員工激勵制度研究績效考核是針對企業的每個職工所應承擔的工作，用各種科學的定量和定性方法，對職工行為的實際效果及其對企業的貢獻或價值進行評價和考核。它是企業人力資源管理的一項重要內容。
（4）忽視了對知識型員工的培訓和對其職業生涯規劃的指導。公司目前的激勵制度主要以工作結果作為晉升和考核的標準，不重視對員工的職業生涯規劃的合理指導和對員工工作能力的培養，這是一種短期、短視的行為，對企業人力資源的長期規劃是不利的。
3公司知識型員工激勵方案的實施保障
關于A公司知識型員工激勵方案的實施，筆者提出以下的建議，保證激勵方案的順利實施，以達到預期的效果。
圖 知識型員工激勵制度總體框架
3.1滿足知識型員工創新欲并賦予其自主性
A公司的大多知識型員工，例如軟件開發人員，其工作性質都具有創新性，對新知識探索、對新事物的創造有著一種本能的欲望，這種欲望一旦轉變為行為就可以轉化成知識資本的增值。在這個轉化過程中，員工需要獨立性及自主性。
3.2企業報酬與知識型員工的成就欲相結合
把知識型員工的企業報酬相與成就欲結合起來考慮，對于解決好知識型員工利益分配上的有關難題是有所幫助的。有激勵作用的報酬體系不僅是A公司知識型員工激勵制度研究要體現知識型員工的成就和價值，而且還應該是多個層面的，它包括工資、獎金、分紅、福利待遇及實物分配等。
3.3建立完善的績效考評制度
從知識型員工的基本需求和基本特點出發，建立一套行之有效的激勵作用的績效考評系統是有效的、必要的、可行的。A公司在建立績效考評制度時應做好以下工作：
（l）強調貢獻
若把對知識型員工績效考評的著眼點放在員工對企業所作出的貢獻上，再通過績效考評，認可知識型員工為企業做出的貢獻，這在某種程度上比給他物質獎勵更有激勵作用。
（2）關注工作過程
此類績效考評注重知識型員工的工作能力和工作態度。考評內容集中在工作中的行為、努力程度及工作態度。此種方式能夠營造出比較融洽、和諧的文化氛圍，符合知識型員工自我發揮注重智力創造的工作需求。如此的考評體系之下，知識型員工能夠按照企業的期望和要求相應的付出努力。
（3）突出團隊績效
知識型員工的工作特征通常是一個人負責一部分，然后進行匯總與結合，最后得出一定的規劃或方案。這種績效考評體系并非否定個人的業績，而是在衡量團隊業績的A公司知識型員工激勵制度研究基礎上衡量個人業績。這樣就突出群體迎合了知識型員工的工作心理，而且非常符合他們的工作特點，也就可以起到有效的激勵作用。除上述的幾點建議外，公司還可通過各種各樣的宣傳方式，讓知識型員工了解新的激勵制度亮點，就會積極配合公司實現激勵目標。定期調查新制度實施效果，發現了問題后及時調整，保持激勵體系的不斷完善。
總而言之，由于知識型員工個體差異性，各種激勵因素對不同情況、不同時期、不同對象所起的激勵作用都不盡相同，因此應根據實際情況，采用靈活而機動、與人和事相適應的激勵手段，才能有效地激活知識型員工的工作積極性和創造熱情。
參考文獻：
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【關鍵詞】管理培訓；高星級酒店；效果評估
21世紀是人力資本的時代，人才的競爭也成為企業之間競爭的制勝點。培訓作為人力資本增值的重要手段之一，也日益受到企業高層的關注，并逐漸成為企業重點投資與發展的人力資源模塊。
中國酒店業在30年的改革發展中取得了巨大的成就。隨著2010年的上海世博會與廣州亞運會的舉辦，酒店業面臨著千載難逢的好機會。與此同時，隨著國際酒店紛紛逐鹿中國酒店市場也給其帶來了巨大的挑戰。上述的機遇與挑戰給酒店業的人力資源管理，尤其是酒店的培訓提出了新的要求。而針對酒店主要效益創造者的管理者開展的管理培訓就顯得更加重要。
但是，目前高星級酒店中缺乏科學系統的培訓效果評估方法。大部分評估都僅停留在培訓效果評估的最低層面即反應層面，并沒有上升到組織層面的績效分析。很多酒店對培訓效果評估不以為然，認為培訓的貢獻并不會因為不評估就消失了。然而，事實上這會給企業帶來嚴重危害，由于沒有量化培訓的貢獻，很多人會認為培訓沒有價值，進一步也會弱化企業決策者對培訓投入的信心。因此，制定科學系統的培訓效果評估方法尤為重要，而培訓評估指標體系作為培訓效果評估的關鍵更是重中之重。
1.評估指標的制定原則
1.1相關性
培訓效果評估指標應與培訓效果相關。培訓效果評估的一個重要目的就是看培訓是否達到預期的目標。培訓指標的選取受多種因素的影響，如培訓目標或培訓種類等。而本研究關注的是管理培訓，它屬于企業培訓中的一大類別，是主要針對管理層的培訓活動，其目的是傳授管理知識與管理技能，同時結合企業自身的企業文化，幫助受訓者調整思想觀念、改進工作方法、提高管理水平。因此，評估指標應結合這些目標來制定，同時，也要考慮到高星級酒店的特點及其對管理培訓的需求和預期要達到的目標。
1.2可操作性
培訓效果評估指標應具備較強的實用性和易操作性。而指標體系的可操作性的一個具體體現就是評估數據的可獲得性。本研究是針對高星級酒店來構建的，目前高星級酒店在培訓評估工作上投入的資源相對有限，因此這就要求我們在指標選取時，應盡量選擇相對易于收集數據的項目，避免那些受訓者較難回答或涉及隱私的指標。
1.3全面性
培訓效果評估指標應包涵范圍廣，涉及培訓效果的各個方面，不僅包括短期的考核指標還包括類似企業績效的長期考核指標。基于以上三點，本研究在指標選取階段，將參考柯克帕特里克的四層次評估模型，從培訓的反應層、學習層、行為層、結果層四個層面來合理選取指標，同時結合培訓的目的、高星級酒店的實際情況等綜合因素來篩選指標。
2.基于文獻研究的管理培訓效果評估指標的初建
2.1國外文獻研究現狀
1959年柯克帕特里克提出了培訓的四層次模型，從反應層、學習層、行為層和效果層對培訓效果進行評估，這也是目前國內外企業進行培訓效果評估應用最為廣泛的一個模型。1994年考夫曼提出了培訓的五層次評估模型，他對柯克帕特里克四層次模型的第一層—反應層進行了擴展，增加了對培訓可能性的考察，并添加了第五層來討論培訓項目的社會影響和社會價值等社會層面的問題。1996 年，杰克飛利浦對柯克帕特里克四層次評估模型進行了改進，增加了投資回報率這一財務評估層，作為評估的第五個層次，從財務這一新視角來衡量培訓對整個組織的影響。2004年阿爾瓦雷斯等人在回顧之前模型與文獻的基礎上，總結提煉成了IMTEE模型（培訓評估與培訓效果的綜合模型）。該模型不僅提出了需求分析、培訓內容及設計、受訓人員的變化以及組織報償四個評估層次，還提出了六大類指標：反應、培訓后的自我效能、認知學習、培訓績效、遷移績效以及結果。
2.2國內文獻研究現狀
國內目前專門針對酒店培訓效果評估的研究較少，針對酒店管理培訓效果評估的研究更少。大多的研究是從整個酒店人力資源管理的角度出發，部分的涉及培訓效果評估體系的設計，如閆德偉（2004）的《酒店業人力資源管理研究與實證分析》。另一部分文獻則是從培訓的角度對酒店的系統培訓體系的構建提出了一系列的設想，部分的涉及了培訓評估體系的建立，但大都僅停留在介紹柯克帕特里克的四層次評估模型的基礎上，基本上沒有培訓成本-收益的定量研究。
相比其他文獻而言，潘秋鴻（2007）《高星級飯店培訓效果評估研究》對酒店培訓效果評估的研究進行地最為全面深入。他在柯克帕特里克四層次評估模型的基礎上，構建了適用于我國高星級飯店的“企業培訓效果評估指標體系”，并對各個指標的評估方法及權重分配進行了比較詳細的研究。但文章將所有類型的培訓看為一個整體，忽略了不同培訓項目指標選擇及權重分配的不同。這也為本文在這方面的探索留有相當的空間。
筆者以柯克帕特里克的四層次評估模型作為主要參考，結合其他培訓效果評估模型中提及的評估內容及酒店行業的特點，從涉及評估指標的相關文獻中整理、匯總出18項指標，具體如下：課程設置情況、受訓者的課堂參與程度、教師授課情況、教學設施及后勤服務情況、培訓組織工作情況、受訓者對相關知識和原理的掌握情況、受訓者管理技能的提高、受訓者的創新能力的提高、受訓者的壓力和應急處理能力的提高、受訓者的崗位持續學習能力的提高、受訓者的人際和文化適應能力的提高、團隊合作精神的增強、員工滿意度的提升、員工離職率的降低、員工工作積極性的提高、企業或部門的效率的提高、企業或部門成本的節約、客房入住率。
3.基于專家訪談的管理培訓效果評估指標的完善
訪談法作為一種定性研究方法，在科學研究中被廣泛應用。為了保證研究結果的可靠性，筆者先后與4位人力資源管理及管理培訓領域的專家、4位酒店的培訓管理人員及4位高星級酒店中高層進行了訪談。
結合研究內容，訪談目的在于了解高星級酒店的管理培訓目的、需求，以及他們所關注的培訓效果評估指標，并通過訪談對已匯總出的評估指標進行修改，使得評估指標體系更加完善。根據訪談目的，按照事先設計的《訪談提綱》來進行訪談。在向被訪者介紹了訪談目的和本研究的意義之后，訪談主要圍繞以下幾個問題進行：首先，酒店進行管理培訓的目的是什么；其次，酒店通常從哪幾個方面對管理培訓效果進行評估；最后，對已總結出的 18 項評估指標有什么建議。
匯總以上訪談結果，結合評估指標制定原則，對已總結出的18項指標項進行了修改和完善。具體結果是，將原來的“課程設置情況”指標細化為“課程內容的啟發性”、“課程內容的豐富性”、“培訓時間安排的科學性”三項；將“教師授課情況”細化為“教師講授的邏輯性”、“教師的課堂感染力”兩項；將“教學設施及后勤服務情況”細化為“培訓材料的準備情況”、“教學環境與設備情況”兩項；將“受訓者管理技能的提高”細化為“受訓者的決策能力的提高”、“受訓者的組織協調能力的提高”兩項。刪除了企業或部門成本的節約、客房入住率兩項。
綜合以上兩部分的工作，筆者最終匯總、整理出了5個一級指標，21個二級指標。具體如表一所示。
表一 高星級酒店管理培訓效果評估的指標體系
總之，在制定高星級酒店管理培訓效果的評估指標時，我們應該充分結合高星級酒店與管理類培訓的特點，構建一個相關性高的、可操作性強的、全面與系統的指標考核體系。 [科]
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在石油大型企業日常管理中,如何針對新形勢下企業員工價值評價的規律和特點,建立符合采油礦實際的科學的績效考核體系,這是普遍面臨著一個迫切需要解決的問題。對此,孤東采油廠采油二礦在全礦范圍內實施個人績效檔案管理法,使之成為石油企業人力資源管理的有效工具,有效地激發了全員工作的積極性,推動了采油礦各項工作的順利開展。
一、實施個人績效檔案管理必要性
在以往的管理實踐中,對員工的考核評價更多地依停留在傳統的人事管理的人事考核階段:在考核指標上,使用的往往是德、能、勤、績考核要素;在考核指標的衡量上,只界定了考核要素和考核標準,沒有量化的績效目標和量化的績效衡量指標,因而更多地需要主管的判斷;在考核指標的設計上,對崗位指標的界定,沒有與組織的戰略與目標有機結合起來,崗位考核不支持組織目標;在考核體制上,把主管對下屬的考核與下級對上級的考核結合起來;在考核方式上,考核具體工作量多于考核工作過程,定性考核多于定量考核,憑印象成份居多,內容不具體、不客觀,在一定程度上存在“吃大鍋飯”、“出工不出力”的現象。它造成的必然結果就是考核過程流于形式,不能成為員工考核管理中有效的激勵和約束手段。
建立對員工科學的價值評價體系,成為目前石油企業人力資源管理需要的迫切解決的課題。經過探索,孤東采油二礦不斷完善對員工個人績效考核管理辦法,通過建立個人永久性績效檔案,把日常工作和表現納入考核內容,使原來每月一次的考核變為隨時考核,注重對日常工作過程的考核,實行每日記檔,使企業員工保持持久的危急感和工作動力。
二、實施個人績效檔案管理的基本框架
個人績效檔案管理法運用目標管理法把員工個人崗位績效考核內容進行細化量化,根據每個員工在完成生產經營總目標中所應承擔的責任,內容分為原油產量、成本控制、崗位職能、日常表現等四部分,以百分制的形式進行打分,實行積累式考核,結果作為每名員工的日常績效,并為工資獎金、評先樹優、崗位競爭以及晉級晉升提供可靠依據。
在考核的層次上,該礦實行逐級考核的原則,把員工分干部和工人兩個層面進行考核。在干部考核方面,分為機關干部和基層干部兩個考核層,在工人考核方面,分班站長和一般工人兩個考核層。同時,在橫向上把全礦基層干部分為指導員、隊長、副隊長、地質技術員、工程技術員五個類別,工人分為管井工、資料員、維修工、后勤服務人員等四個工種,考核的頻率為每月考核一次,根據考核結果,全礦同系統進行排隊,并以此作為對員工月度績效獎金和年度工作總體評價的主要依據。
在考核內容上,就是把員工的勞動技能、工作質量、行為規范以統一的標準尺度進行量化表現。該礦根據采油礦生產經營任務總目標和員工個人崗位職責,將全礦原油產量、成本指標、思想政治工作指標進行層層分解,對全礦員工分級確定工作目標,并按照本人崗位職責及所承擔的相關責任,細分考核標準,確定考核分值。同時,根據不同崗位及責任大小,分值基數不同,考核項目側重點不同,考核周期也不同,既保證目標統一,又體現崗位特點,真正體現出個人的綜合素質和工作績效。
在考核兌現上,該礦給每人建立了《員工個人績效檔案卡》,較為詳細地記錄員工個人工作績效,主要內容包括個人基本情況、崗位職責、月度考核記錄、年度綜合考評及考核情況、年度鑒定和獎懲情況。采油礦人力資源部門每進行綜合評價和績效分析,填寫員工考核鑒定,作為階段考評的主要依據。
三、個人績效檔案管理運作注意事項
由于個人績效檔案管理類別較多,情況各異,內容復雜,涉及考核的方方面面,其中既有共性的又有個性的,既有常規的又有應急的,在眾多的矛盾當中,該礦抓住主要矛盾,堅持處理好三個關系,做到“四個掛鉤”,確保了績效檔案管理的順利實施。
1、堅持處理好四個關系。一是處理好常規工作和應急工作的關系。對常規工作,該礦按照正常的考核辦法進行管理,對諸如抗洪、搶險、突擊會戰等應急工作,根據工作的性質、應擔負的責任、效果,確定相應的分
轉貼于
值,在原有總分上進行相應地加減,納入到整體考核中去。二是處理好考核的定性與定量的關系。他們結合實際情況,對不易量化的指標,該礦盡可能地轉化為可量化的指標,增強考核的客觀性。如機關服務態度、行為規范、勞動紀律等指標,該礦采取測評的形式,以定量的方式體現出來。三是處理好橫向對比與縱向對比的關系。為了體現不同隊別、不同工種人員的差距,增強可比性,該礦一方面采取同系統、同工種對比排隊的辦法,實行末位淘汰。四是處理好機關與基層的關系。該礦把機關作為一個四級單位,納入到全礦整體考核之中,每月由礦績效考核委員會組織有關組室,在對基層隊進行考核的同時,對機關支部進行考核。機關直屬考核各組室,組室考核到個人。在考核內容上,該礦抓住硬性考核和軟性考核兩個方面,通過細化標準,完善體系,明確層次,實現了考核工作的正常運行。
2、堅持做到“四個掛鉤”。一是與干部選拔任用、工人“三崗制”動態管理掛鉤。年度績效分數列后三位的,實行末位淘汰,空余崗位在全礦范圍內公開招聘。對工人考核:每月考評成績記入本人檔案,作為“三崗制”動態管理的主要依據,工人計獎多少、名次排定位置,一目了然。二是與浮動工資和績效獎金發放掛鉤。該礦規定,干部浮動工資與獎金發放由采油礦統一掌握,機關拿全礦三線平均獎,由機關考核分配到組室,組室根據個人績效考核情況分配到個人。對員工獎金發放,該礦主要實行三次分配,采油礦根據基層隊生產經營指標完成情況進行切塊分配,基層隊再根據班組生產經營指標完成情況切塊到班組,員工根據個人績效分數在班組內進行再分配。三是與個人技術職務、技術等級晉級晉升掛鉤。對干部年度綜合考評為優秀的,優先推薦參加專業技術職務晉升,優先推薦參加專業技術培訓或學歷教育。對工人年度綜合考評為優秀的,優先推薦參加技術培訓。四是與評先樹優掛鉤。該礦把年度績效考評作為評先樹優的主要依據。考評優秀的,有資格參加評選,評先樹優工作由“評時爭”變為了“平時爭”,激發了員工立足崗位做貢獻的積極性。
四、實施個人績效考核的預期效果
實施績效檔案管理以來,不僅體現了企業對企業員工的他律要求,而且有效的解決了企業員工自律的內在動力,使組織目標與個人目標達到了有機統一。迫使每名員工要不斷的審視自我、認識自我、評價自我,進而煥發了員工的精神風貌,促進了采油礦各項管理水平的提高。
一是建立科學客觀合理的績效管理機制。實施績效檔案管理,從根本上改變過去那種不全面、不規范、不科學的考核辦法,建立起員工個人跟蹤考核、科學評價機制,為員工進行一系列的獎懲提供了可行依據。
二是激發員工自我認識評價和自身價值實現的主動性。實施績效檔案管理,使員工對企業經濟效益、社會效益的責任、貢獻,有一個直觀的、明確的、綜合的評價。企業員工能夠直觀明了地認識到自己工作中的職責履行情況,崗位創效情況,日常表現情況以及在本單位員工中所處的位置,能夠對自己有一個全面公正的認識,及時認清工作中的失誤,技術上的差距,管理上的不足,自覺向先進看齊。
傳統的任職資格是指企業中的某個特定崗位對任職者的要求，即任職者承擔該崗位所必須具備的資格。傳統的任職資格是基于崗位的，與具體的崗位掛鉤，不同的崗位對應不同的任職資格。這種任職資格的定義相對狹隘，因為它只反映了當前某個特定崗位對任職者的要求，沒有聯系企業的發展戰略和同類別相關崗位的要求。以此為基礎建立起來的任職資格管理體系，從員工角度來講，不利于員工能力的發揮和職業生涯的發展；從企業角度來講，不利于人力資源管理效益的增長和核心競爭力的提高。而廣義的任職資格是指企業某一崗位類別中某一級任職角色對任職者的要求，包括知識、技能、受教育情況與經驗、素質。它與崗位序列、崗位類別、任職角色密切相關。廣義的任職資格是基于任職角色，與具體的任職角色掛鉤的，不同的任職角色對應不同的任職資格。建立在廣義任職資格基礎上的任職資格管理體系，一方面與企業戰略有效聯系，有利于同類別所有崗位的管理與發展；另一方面，考慮到同一崗位類別中的崗位性質的相似性和層次性，有利于員工個人進行職業生涯規劃和發展。
任職資格與職業資格的區別在于任職資格管理體系是以國家職業資格體系為基礎，發展演化而來，職業資格是有關企業對從事某一行業工作人員基本條件的客觀規定。任職資格是與企業中某崗位序列崗位類別中的某任職角色對應的，從任職角色的角度反映企業的要求。而職業資格則是著眼于某一具體的行業或職業，反映了行業的要求。任職資格是由企業結合自身的具體情況而開發的，職業資格則是由國家相關部門結合整體行業的情況制定的。兩者相比較而言，任職資格著眼于具體企業的任職角色，反映了企業的要求。
本文所指的任職資格體系是指在企業內部建立不同職類的職業發展通道,按任職資格標準的規定,對不同職類員工的工作能力(包括知識、經驗和技能要求)、素質（底層、內在的潛質）和工作行為（包括工作活動、行為規范和工作質量）實施管理的系統。企業任職資格體系主要應用于以下方面:
一是應用于招聘調配。招聘活動進行前，應以人員招聘或調配需求作為輸入，對照具體崗位需求，準備好各崗位具體的任職資格標準，在招聘或調配過程中面試人員應該熟悉任職資格標準項的內容，包括專業經驗要求、必備的基礎理論知識要求、技能要求、行為標準、勝任力素質要求等。
二是應用于人才培養體系。通過任職資格體系能確定員工能力培養的目標和發展方向，并根據任職資格等級認證的結果，確認員工能力的短板，由此決定企業人才培養的內容。
三是應用于績效管理。任職資格管理與績效管理是任職資格認證管理的一個組成部分，另外，任職資格的結果對績效管理也有一些具體的要求。任職資格管理下的績效考核分層分級管理要求:按一般員工和中高層、專家分類開展績效考核，并進行強制比例分配。
四是應用于能力薪酬體系。建立任職資格體系以后，可以直接利用職業發展通道的級別和等級設計工資體系，這種基于能力的工資體系將員工的職業發展直接與員工的工資掛鉤。不同類別的員工，可以采取不同的薪酬策略。因此，針對不同的職業發展通道，可以設計不同的工資結構，并且將不同的工資區段直接與外部人才市場進行比較，以增加工資的市場競爭力，吸引和保留優秀的人才。
五是應用于職業生涯規劃。企業通過建立完善的任職資格體系，并進行有效的應用和推行，能幫助員工找出自己的性格特征，認識自身目前的能力和水平，分析得出自己的優勢和劣勢，并將自己的職業發展和企業的職業發展通路有效對接，充分挖掘和發展自己的職業潛能，實現自身發展目標。
二、任職資格體系的構建
1.建立職業發展通道
第一步：職位分析。
許多企業由于組織設計不到位，在設立職位時隨意性強，職位職責劃分混亂，給任職資格體系的建立造成了困難。因此，企業的任職資格體系構建必須從分析企業職位管理現狀入手。根據企業現有的組織架構，以部門為單位，將每個部門的每一個職位的職位目的、上下級匯報關系、主要職責和任職要求進行系統的分析和梳理。職位分析是一個對職位相關信息的收集、加工和處理的過程，要確保該職位的職位信息與任職者的實際工作情況相符合。
第二步：職族、職類劃分。
職位分析完成后，將工作性質、主要職責和任職要求相同或相似的職位，不分部門全部歸并在一起，形成若干個職位集合并進行命名，就可以基本確定企業現有的職類。然后再在職類劃分的基礎上，依據相似性原則，將職類進一步歸并為職族。例如，從大的方面通常可以將企業崗位劃分成管理職族、營銷職族、專業職族、技術職族、生產職族等。而每個職族又可以細分出來不同的職類，例如，可以將營銷職族再細分為市場職類和銷售職類。
第三步：職層、職等劃分。
員工任職能力的提升是有階段性的，因此，必須通過職層的劃分來區別不同階段。職層劃分的依據是同一職類的從業人員承擔職責大小、所需知識技能掌握的程度、素質和行為標準的高低。它強調的是同一職類中從業人員任職能力的差異性。職層的劃分應根據企業的實際情況而定，通常可分為五個層級：即第一級初做者、第二級有經驗者、第三級骨干、第四級專家與第五級資深專家。為對員工的能力做更細致的區分，還可將每級劃分為四等：預備等、基礎等、普通等、職業等。
第四步：建立職業發展通道。
員工職業發展通道是依據職族、職類的劃分結果來確定的，一般而言，一個職類對應于一條職業發展通道。常見的職業發展通道有以下四類：一是縱向職業發展通道，它是傳統的單一的晉升路徑；二是橫向職業發展通道，指員工可以在不同職能部門中實現橫向變換；三是雙重職業發展通道，指企業同時建立包括管理類和專業類雙重路徑的職業發展通道；四是多重職業發展通道，將管理與專業類再延伸到其他職類，為員工提供最廣闊的職業發展前景。
從某企業人力資源職類的職業發展通道圖中可以看出，人力資源職類一級到五級，中間可以有多個職業發展通道。其中管理類通路從HR助理人員、HR專員、HR室主任、HR部長至主管HR副總經理；而另外一條通路為專業技術通路，分別為HR助理人員、HR專員、HR高級專員、HR專家、資深HR專家。
2.設計任職資格標準
通過建立每職類的任職資格標準,可以明確不同業務領域所需的知識與技能、素質與行為特征，從而實現對員工能力進行評價的目的。它是任職資格體系中最核心的內容，同時也是體系建設過程中最復雜、難度最大的部分。任職資格標準設計可遵循以下步驟：
第一步：資料收集。
為了掌握各職類的基本情況，在設計任職資格標準之前必須先收集資料作為后續設計與溝通的參考。收集資料的方式包括問卷調查、公司現有制度和流程資料的收集、主管訪談等。
第二步：業務分析。
業務分析是任職資格標準的基礎性工作，對任職資格標準設計起到非常關鍵的作用。業務分析的作用首先體現在對接主流程，寶成儀表在梳理主流程價值鏈基礎上通過分析職種的業務流程及關鍵模塊，打通了部門之間和部門內部的業務流程通道，順接了價值鏈再造的管理思想；其次，通過業務分析對各職種的業務重點和發展方向進行了重新梳理，找到了真正體現職種價值的工作模塊及相應的標準；第三，通過業務分析為員工開辟不同的職業通道提供了前提和保障。
業務分析主要包括的工作有職位職責分析、業務流程分析、提煉關鍵工作單元等。此次采用魚骨圖分析法確定42個職種的工作模塊。如魚骨圖所示，魚骨圖法進行業務分析的步驟如下：（1）羅列工作內容，將屬于該職種的所有職位的工作內容全部弄清楚；（2）提煉工作模塊，總結歸納各職位工作內容為若干工作項目，打破職位和部門的界限，將工作內容統一在職種當中；（3）篩選關鍵模塊，任職資格標準是通過一個職種的關鍵工作內容來衡量或規劃業務人員的能力與行為，因此，需要區分出哪些是關鍵模塊，哪些是非關鍵模塊；（4）總結業務模式，明確關鍵模塊之間的相互關系，保證關鍵工作模塊恰當地反映了業務運作的實際情況。
第三步：標準設計。
根據任職資格的定義，任職資格標準由三類標準所組成：
一是資格標準。資格標準是任職資格不同能力級別表現出來的特征，它是任職資格標準體系中最基本的部分，它規定了某個職類對員工在學歷、專業、經驗、知識與技能等方面的基本要求。
二是素質標準。素質標準是任職資格不同能力級別表現出來的動機、個性、態度及價值觀的總和。對素質標準的設計可以采用BEI(行為事件訪談法)、演繹法、標桿法等。表1是某企業人力資源職類的素質標準。
表1 某企業人力資源職類的素質標準。
三是行為標準。在任職資格標準的三個子標準中，行為標準是最為核心的內容。行為標準是指完成某一業務范圍工作活動的成功行為的總和。它強調的是任職者做了什么,怎么做的，以什么樣的行為規范來開展工作更容易獲得高績效。行為標準由行為模塊、行為要項、行為標準等級描述三部分組成。對于生產制造型企業來說，在編寫行為標準的過程中通常會遇到操作工這樣的職種與國家職業標準如何對接的問題。對于如鉗工、銑工等職種的行為標準開發時，一方面需要參考國家現有的職業標準，原則上將國家職業標準的一級和二級行為標準可參考寫進任職資格等級的一級，國家職業標準的最高級別行為標準可參考寫進任職資格標準四至五級；另一方面還要結合企業自己的實際情況，適當拔高標準，任職資格標準不能太遷就國家職業標準，要本著牽引員工能力持續發展為原則。表2是中航工業寶成航空儀表有限公司人力資源職種的行為標準（節選）。
表2 人力資源職種行為標準（節選）
在任職資格標準初稿編寫完成后，設計人員應按不同職類分別舉辦正式的溝通會，由各職類相關人員提出關于標準的意見。如果發現在設計過程中存在某些問題，設計人員可以根據反饋意見及時對標準進行修改、調整。在達成一致意見的情況下，任職資格標準可予以定稿，并進入資格認證的實施階段。實施任職資格等級認證職業通道和任職資格標準建立以后，下一步工作就是把員工的實際工作能力與通道等級定義和任職資格標準進行比較，評價員工所達到的任職資格等級，這就是任職資格等級認證。任職資格等級認證，一方面要評價員工的能力已經達到了什么樣的水平（能力評價），但更重要的是通過認證，指明員工能力改進和提高的目標和方向（能力提升），發揮任職資格“標尺和羅盤”的作用。
任職資格等級流認證程通常可分為三個階段：
第一步：確定通道。
確定員工所屬職業發展通道主要依據員工所承擔的職位。但有兩種情況要特別注意：一是多重通道。對于承擔多類工作內容的員工，比如研發部門管理者，大部分都是“雙肩挑”，他們既是部門的管理者，也是研發領域的資深人員，可以參加兩個或兩個以上通道的資格等級認證。二是通道轉換。對于因為職位發生變化而導致通道轉換的員工，保留原來任職資格一個認證周期，在新職位上工作滿一年后，待下次認證時按重新認證的結果確定任職資格的通道、級別和級等。
第二步：劃分級別。
在劃分級別的過程中，原則上采取被認證員工的直接主管推薦的方式，員工個人只負責準備相關個人材料，并不能確定自己應該參加的認證任職資格的級別。任職資格級別劃分主要利用通道等級定義，學歷、工作經驗、資格證書是劃分級別的必要條件（門檻條件），劃分級別的核心依據是員工能夠承擔什么難度和復雜性的工作。根據企業對于不同能力級別員工的需求，對任職資格各級別人數應加以控制，特別是對四級和五級的人數更應該嚴格控制。
第三步：確定級等。
