時(shí)間：2023-09-22 17:05:58
開(kāi)篇：寫(xiě)作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇人力資源管理小結(jié)，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過(guò)程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
一、中職學(xué)校人力資源管理人員現(xiàn)狀分析
1、中職學(xué)校普遍存在的問(wèn)題就是人力資源管理人員大多都是行政兼職，很少是人力資源管理專(zhuān)業(yè)的，沒(méi)有受過(guò)人力資源管理的專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)，缺乏必要的人力資源管理理論基礎(chǔ)，專(zhuān)業(yè)規(guī)范化程度不高。
2、人力資源管理人員的素質(zhì)普遍偏低，他們認(rèn)為人事工作就是事務(wù)性工作，只要做好上傳下達(dá)，做好日常工作中的工資變動(dòng)、保險(xiǎn)變動(dòng)等事務(wù)性工作即可，忽視了對(duì)職業(yè)教育發(fā)展的研究、人事相關(guān)政策的學(xué)習(xí)、人事制度改革的探索和自身綜合素質(zhì)的提高。
3、學(xué)校的管理工作和管理隊(duì)伍建設(shè)沒(méi)有被提到應(yīng)有的位置，重業(yè)務(wù)輕管理的現(xiàn)象較為嚴(yán)重。由于對(duì)人力資源管理人員重視不夠，學(xué)校在重視教師的同時(shí)，管理人員的工作不能被充分認(rèn)可，同時(shí)也不能像教師一樣享有科研及職稱(chēng)晉升的同等待遇，這樣長(zhǎng)期以來(lái)，管理人員與同等條件下教師的待遇逐漸拉大；同時(shí)人力資源管理人員進(jìn)修與再提高的機(jī)會(huì)很少，甚至受到一些約束，這些都大大地傷害了人力資源管理人員的工作熱情與工作積極性。
4、隨著人事制度的改革，人力資源管理工作的業(yè)務(wù)性、專(zhuān)業(yè)性越來(lái)越強(qiáng)，涉及面越來(lái)越廣，內(nèi)容越來(lái)越繁雜，事務(wù)越來(lái)越多，使得人力資源管理人員的工作量越來(lái)越大，工作節(jié)奏越來(lái)越快；同時(shí)，制度的改革必將損害一部分既得利益，使利益重新分配，這就需要人力資源管理人員必須平衡各方利益與關(guān)系，工作壓力會(huì)越來(lái)越大。
二、中職學(xué)校人力資源管理人員應(yīng)具備的素質(zhì)
現(xiàn)代中職學(xué)校的人力資源管理制度已經(jīng)打破了過(guò)去傳統(tǒng)的觀念，不再局限于以事為中心的事務(wù)性工作，對(duì)教職工的管理也不再是靜態(tài)的管理。而是堅(jiān)持“以人為本”的人本管理原則，有計(jì)劃地對(duì)教職工進(jìn)行合理配置，在管理過(guò)程中把教職工作為出發(fā)點(diǎn)和中心，作為全心全意服務(wù)的主體，找準(zhǔn)教職工的真正需要，并充分滿(mǎn)足他們的合理需要，以調(diào)動(dòng)教職工的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性，同時(shí)，創(chuàng)造良好的人際關(guān)系環(huán)境和工作條件環(huán)境，讓所有教職工在和諧友愛(ài)的整體環(huán)境中工作和生活，充分發(fā)揮教職工的潛能。
人力資源管理模式的轉(zhuǎn)變，對(duì)人力資源管理人員提出了更高了要求。只有人力資源管理人員具備一定的素質(zhì)，才能將最大限度的激發(fā)教職工的潛能，做到人盡其才。那么就需要人力資源管理人員首先需要擁有高尚的人格和正確的人生觀和價(jià)值觀，在工作中能夠平等對(duì)待每一位員工，不偏不倚，公平公正。其次要具備專(zhuān)業(yè)的業(yè)務(wù)知識(shí)，在工作中科學(xué)的進(jìn)行人才選拔和培養(yǎng)，對(duì)人才進(jìn)行合理的管理；最后人力資源管理人員要不斷的學(xué)習(xí)人事制度的相關(guān)法律法規(guī)和先進(jìn)的管理理念，以改進(jìn)和完善人力資源管理工作。
三、提高人力資源管理人員素質(zhì)的途徑
1、開(kāi)拓更多獲得人力資源管理人員的渠道。
目前大多中職院校的人力資源管理人員都來(lái)自學(xué)校內(nèi)部，或是其他專(zhuān)業(yè)的人員任職，或是行政兼職。雖然他們對(duì)學(xué)校的基本情況以及人員結(jié)構(gòu)比較了解，也對(duì)國(guó)家的一些相關(guān)政策較為清楚，但是缺乏系統(tǒng)的人力資源管理專(zhuān)業(yè)知識(shí)，缺乏先進(jìn)的管理理念及形式手段，對(duì)人力資源管理沒(méi)有健全的認(rèn)識(shí)。因此中職學(xué)校可以從高等院校招聘人力資源管理專(zhuān)業(yè)的畢業(yè)生，也可以引進(jìn)人力資源管理相關(guān)專(zhuān)業(yè)人才，首先讓他們?cè)诟鱾€(gè)科室輪轉(zhuǎn)，以便對(duì)學(xué)校的科室設(shè)置和教職工的各種訴求有簡(jiǎn)單的了解；然后對(duì)學(xué)校的人員情況和人員結(jié)構(gòu)做詳細(xì)的分析，為科學(xué)的人力資源管理工作打下良好的基礎(chǔ)。
2、加強(qiáng)現(xiàn)有人力資源管理人員的培訓(xùn)工作。
學(xué)校往往將大量的資金投入到對(duì)教師的培養(yǎng)，卻忽略了人力資源管理人員的培養(yǎng)。在大多中職學(xué)校里，管理人員的培訓(xùn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于教師的培訓(xùn)，學(xué)校應(yīng)該給他們提供一定的機(jī)會(huì)，使他們感受到學(xué)校對(duì)人力資源管理人員的重視。通過(guò)在職進(jìn)修、日常培訓(xùn)、到其他院校參觀學(xué)習(xí)等形式多樣的學(xué)習(xí)，加大對(duì)人力資源管理人員的培訓(xùn)規(guī)模和培訓(xùn)力度，健全培訓(xùn)體系，提高培訓(xùn)質(zhì)量，讓人力資源管理人員不斷吸收先進(jìn)的管理方法和管理理念，提高人力資源管理人員的素質(zhì)。
3、引入先進(jìn)的激勵(lì)機(jī)制與績(jī)效考核機(jī)制，提高人力資源管理人員的積極性。
人力資源管理工作是一項(xiàng)系統(tǒng)而又繁瑣的工作，本身既辛苦又不易看出成果，很難簡(jiǎn)單的對(duì)其進(jìn)行量化評(píng)定。這就需要引入先進(jìn)的激勵(lì)機(jī)制和績(jī)效考核機(jī)制，來(lái)充分的肯定和尊重人力資源管理人員的工作成績(jī)與價(jià)值，以提高人力資源管理人員的積極性和自動(dòng)性。
首先，引入先進(jìn)的激勵(lì)機(jī)制。建立以人為本、用人唯才的用人機(jī)制，競(jìng)爭(zhēng)上崗，加大績(jī)效收入部分，充分發(fā)揮物質(zhì)激勵(lì)的作用；然后關(guān)注人力資源管理人員更高層次的需求，通過(guò)學(xué)校的快速發(fā)展為他們提供個(gè)人發(fā)展平臺(tái)和更多的機(jī)會(huì)，重視培訓(xùn)在激勵(lì)中的重要作用，將學(xué)校發(fā)展同個(gè)人發(fā)展緊密結(jié)合起來(lái)，通過(guò)精神激勵(lì)提高人力資源管理人員的主觀能動(dòng)性。
其次，引入完善的績(jī)效考核機(jī)制。以量化的形式體現(xiàn)考核結(jié)果和標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)目標(biāo)考核激勵(lì)作用，打破“鐵飯碗”模式，激發(fā)人力資源管理人員的工作熱情和創(chuàng)新意識(shí)，提高管理的效率和水平。
[關(guān)鍵詞] 人力資源管理 職業(yè)化 職業(yè)資格認(rèn)證
一、引言
職業(yè)化是指一個(gè)群體由非職業(yè)狀態(tài)或一般性職業(yè)狀態(tài)逐漸變?yōu)閷?zhuān)業(yè)性職業(yè)狀態(tài)、達(dá)到相應(yīng)職業(yè)水平，它是某一行業(yè)發(fā)展成熟的標(biāo)志。人力資源管理職業(yè)化包括以下幾個(gè)因素:成為一門(mén)專(zhuān)門(mén)的職業(yè);系統(tǒng)的專(zhuān)業(yè)知識(shí)和技能;一套判斷公平、信任和社會(huì)責(zé)任感等行為標(biāo)準(zhǔn)的道德信條；扶持和代表其聲音的專(zhuān)業(yè)性機(jī)構(gòu)或協(xié)會(huì)組織;一整套職業(yè)資格認(rèn)證體系,從而獲得從事該工作專(zhuān)有權(quán)力,形成職業(yè)進(jìn)出壁壘。
人力資源管理職業(yè)化順應(yīng)了時(shí)代對(duì)人力資源管理的需要，規(guī)范了從業(yè)者的行為標(biāo)準(zhǔn)、促進(jìn)了行業(yè)的發(fā)展。人力資源管理作為舶來(lái)品，引入中國(guó)不過(guò)50多年的歷史，雖然近年來(lái)得到了長(zhǎng)足的發(fā)展，但仍存在很多問(wèn)題。
二、我國(guó)人力資源管理職業(yè)化存在的問(wèn)題
1.缺乏權(quán)威、專(zhuān)業(yè)的人力資源管理職業(yè)認(rèn)證。職業(yè)資格認(rèn)證是職業(yè)化的關(guān)鍵一步，對(duì)于提高從業(yè)者的技能，規(guī)范市場(chǎng)的運(yùn)行有重要的意義。目前，我國(guó)人力資源管理職業(yè)認(rèn)證多數(shù)由國(guó)家行政機(jī)構(gòu)開(kāi)發(fā)管理,在實(shí)施過(guò)程中功利性太強(qiáng)，導(dǎo)致培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的管理水平和培訓(xùn)師資的實(shí)際水平不足,教學(xué)內(nèi)容和教材不能及時(shí)更新，影響了認(rèn)證的信度和效度。就認(rèn)可程度較高的人力資源管理師系列職業(yè)資格認(rèn)證為例，人力資源管理師2005年考試通過(guò)率達(dá)50%左右。相對(duì)于信度較高的其他行業(yè)同等級(jí)別認(rèn)證考試，如國(guó)家統(tǒng)一司法考試2004年通過(guò)率為11.22%，注冊(cè)會(huì)計(jì)師全國(guó)統(tǒng)一考試2004年各科通過(guò)率在10.04%～12.68%之間。可見(jiàn)，我國(guó)人力資源職業(yè)認(rèn)證信度和效度還有待于提升。
2.行業(yè)進(jìn)出門(mén)檻較低，尚未實(shí)行行業(yè)準(zhǔn)入制。就業(yè)準(zhǔn)入制度是指從事技術(shù)復(fù)雜、通用性廣、涉及到國(guó)家財(cái)產(chǎn)、人民生命安全和消費(fèi)者利益的職業(yè)的勞動(dòng)者, 須經(jīng)培訓(xùn)并取得證書(shū)后方可就業(yè)上崗的制度。我國(guó)人力資源領(lǐng)域尚未實(shí)行行業(yè)準(zhǔn)入制，即只有通過(guò)相關(guān)資格鑒定，具備專(zhuān)業(yè)的學(xué)識(shí)、技能后方可從事相應(yīng)崗位工作，這就造成了人力資源從業(yè)者隊(duì)伍良莠不齊。職業(yè)化也與職業(yè)壁壘相關(guān)聯(lián)。職業(yè)壁壘越高,從業(yè)者從壁壘中獲取的收益越大;同時(shí),由于從業(yè)者進(jìn)行了大量的人力資本投資,其放棄執(zhí)業(yè)機(jī)會(huì)的成本也就越高,這為退出行業(yè)設(shè)置了一定的障礙,有利于從業(yè)者隊(duì)伍穩(wěn)定。目前,我國(guó)人力資源管理并未形成職業(yè)壁壘,與職業(yè)化程度較高的醫(yī)生、律師相比,還存在很大的差距。
3.職業(yè)道德尚未規(guī)范化，缺乏信用記錄。在專(zhuān)業(yè)人力資源管理市場(chǎng)中，人力資源從業(yè)者的任何不良工作記錄、受聘史、受聘業(yè)績(jī)等都會(huì)有所記錄，從而對(duì)從業(yè)者在謀求職業(yè)生涯發(fā)展時(shí)形成強(qiáng)有力的約束。而我國(guó)尚缺乏一種機(jī)制，將不具備人力資源執(zhí)業(yè)資格或有違背道德的從業(yè)者清除出人力資源管理者隊(duì)伍。
4.薪酬水平還未形成整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。人力資源從業(yè)者的薪酬取決于供需行情、該地區(qū)的生活水平、企業(yè)的規(guī)模、企業(yè)的盈利能力等。在美國(guó)，人力資源管理專(zhuān)業(yè)人員的年薪不菲。最近年薪數(shù)據(jù)顯示，高級(jí)人力資源經(jīng)理的平均年薪為13.1萬(wàn)美元到26.9萬(wàn)美元。大多數(shù)有資格享受員工的福利項(xiàng)目，直接福利待遇至少占年薪的35%。我國(guó)人力資源經(jīng)歷的收入情況已經(jīng)有了較大程度的提高，但相比其他國(guó)家還存在很大的差距。據(jù)調(diào)查，目前我國(guó)大集團(tuán)公司的人力資源總監(jiān)薪水一般月薪數(shù)在1萬(wàn)至1.5萬(wàn)或高達(dá)1.8至2萬(wàn)元；薪酬經(jīng)理、招聘經(jīng)理等大概在0.6萬(wàn)～1.2萬(wàn)。
三、提高我國(guó)人力資源管理職業(yè)化的途徑
1.規(guī)范化的人力資源管理教育。人力資源管理是一門(mén)跨學(xué)科的綜合理論，涉及經(jīng)濟(jì)學(xué)、管理學(xué)、心理學(xué)、法律學(xué)、社會(huì)學(xué)、計(jì)算機(jī)科學(xué)等方面知識(shí)。無(wú)論是企業(yè)組織的人力資源管理者，還是從事該工作的人員，都應(yīng)接受專(zhuān)業(yè)訓(xùn)練。同時(shí)，隨著戰(zhàn)略性人力資源管理對(duì)人力資源從業(yè)者的要求越來(lái)越高，規(guī)范人力資源管理職業(yè)化教育已經(jīng)提上日程。目前，比較盛行的表現(xiàn)形式為：在高校強(qiáng)化或增設(shè)本科和研究生的人力資源管理專(zhuān)業(yè)；加強(qiáng)人力資源管理者的繼續(xù)教育和專(zhuān)業(yè)化培訓(xùn)。
2.職業(yè)化的人力資源管理市場(chǎng)建設(shè)。人力資源管理職業(yè)化市場(chǎng)運(yùn)行的基礎(chǔ)是從業(yè)者的職業(yè)技能，運(yùn)行的主體是擁有專(zhuān)業(yè)技能的人力資源經(jīng)理。職業(yè)技能是人力資源管理者進(jìn)出該市場(chǎng)的行業(yè)壁壘，同時(shí)，人力資源管理者市場(chǎng)的價(jià)格也反應(yīng)了人力資源管理者具有的專(zhuān)業(yè)技能。
3.建立職業(yè)準(zhǔn)入制度。根據(jù)就業(yè)準(zhǔn)入制度，職業(yè)資格證書(shū)是從事相關(guān)職業(yè)的唯一通行證。職業(yè)資格證書(shū)是國(guó)家對(duì)勞動(dòng)者專(zhuān)業(yè)學(xué)識(shí)、技術(shù)、能力的認(rèn)可和證明, 是勞動(dòng)者任職和開(kāi)業(yè)的資格憑證, 是用人單位錄用勞動(dòng)者的主要依據(jù)。獲得了職業(yè)資格證書(shū)，只說(shuō)明在現(xiàn)階段可以從業(yè)并不能代表可以永遠(yuǎn)從業(yè)，通過(guò)定期考核和核查從業(yè)記錄，對(duì)不合格者予以退出。
4.充分發(fā)揮專(zhuān)業(yè)性協(xié)會(huì)的作用。專(zhuān)業(yè)性協(xié)會(huì)在西方國(guó)家人力資源管理職業(yè)化發(fā)展中起到了舉足輕重的作用。在英國(guó)，主要通過(guò)人事與發(fā)展協(xié)會(huì)及其認(rèn)可的機(jī)構(gòu)向從業(yè)者提供專(zhuān)業(yè)化的培訓(xùn)，以提高專(zhuān)業(yè)化水平，并向接受過(guò)專(zhuān)業(yè)課程培訓(xùn)的學(xué)員頒發(fā)證書(shū)。德國(guó)的人力資源管理學(xué)會(huì)主要通過(guò)舉辦各種類(lèi)型的短期培訓(xùn)班和課程，定期出版刊物，促進(jìn)專(zhuān)業(yè)者的信息交流。我國(guó)應(yīng)借鑒西方國(guó)家的經(jīng)驗(yàn)，成立具有權(quán)威性的人力資源管理協(xié)會(huì)，負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)和組織理論研究和實(shí)務(wù)操作，并納入法制化的軌道及接受政府的監(jiān)督和領(lǐng)導(dǎo)。
四、小結(jié)
21世紀(jì)，以知識(shí)為主宰的全新經(jīng)濟(jì)時(shí)代對(duì)人力資源管理提出了更高的要求。為了推動(dòng)我國(guó)人力資源管理職業(yè)化的發(fā)展，應(yīng)規(guī)范人力資源職業(yè)化教育，建立人力資源管理者市場(chǎng)和職業(yè)準(zhǔn)入制度，充分發(fā)揮專(zhuān)業(yè)性協(xié)會(huì)的作用，從而進(jìn)一步促進(jìn)人力資源管理職業(yè)化的發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
關(guān)鍵詞：企業(yè)人力資源；管理成本；成本控制
中圖分類(lèi)號(hào)：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A
原標(biāo)題：企業(yè)人力資源管理成本控制策略探析
收錄日期：2015年3月27日
引言
高素質(zhì)的人才是企業(yè)爭(zhēng)奪的重要資源，因此企業(yè)對(duì)人力資源管理進(jìn)行了深入改革，從而吸引更多的人才加入。但是，如何在提高企業(yè)人力資源管理效率的同時(shí)，控制人力資源管理的成本成為了企業(yè)面臨的重要問(wèn)題。本文通過(guò)論述企業(yè)人力資源管理成本控制過(guò)程中出現(xiàn)的一些典型問(wèn)題及原因，從而提出了解決企業(yè)人力資源管理成本控制問(wèn)題的策略。
一、企業(yè)人力資源管理成本控制工作典型問(wèn)題
（一）勞務(wù)派遣不合理。隨著企業(yè)改革的不斷深入，很多企業(yè)采用了勞務(wù)派遣這種新興的用人模式，從而可以幫助企業(yè)進(jìn)一步降低人力資源管理的成本。但是，很多企業(yè)在進(jìn)行勞務(wù)派遣的過(guò)程中，出現(xiàn)了很多不合理的現(xiàn)象，例如很多公司存在使用大量派遣工的現(xiàn)象，這些人員的工作環(huán)境比較惡劣、工作時(shí)間較長(zhǎng)，從而損害了勞動(dòng)者的自身利益。
（二）彈性工作制的陷阱。很多企業(yè)在招聘人才的過(guò)程中，明確寫(xiě)著彈性工作制的福利待遇。但是，很多企業(yè)在實(shí)行彈性工作制的過(guò)程中，受到了很多員工的質(zhì)疑，這是因?yàn)椋旱谝唬芏嗥髽I(yè)利用彈性工作制來(lái)逃避付給員工的加班費(fèi)，為員工安排的工作無(wú)法在一個(gè)正常的工作日完成，員工常常需要加班，但是企業(yè)又不提供給員工加班費(fèi)；第二，拒絕支付獎(jiǎng)金和提成，很多企業(yè)的員工考慮到彈性工作制，因此工作時(shí)間減少，與其他員工的交流和溝通不及時(shí)，造成了業(yè)績(jī)不達(dá)標(biāo)的現(xiàn)象，因此企業(yè)拒絕支付相應(yīng)的獎(jiǎng)金和提成。
（三）變相裁員現(xiàn)象的發(fā)生。隨著企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，很多效益不好的企業(yè)采用變相裁員的措施，從而減低人力資源管理的成本。例如，很多企業(yè)對(duì)員工進(jìn)行降薪，安排員工到環(huán)境比較差的地方工作等，使得員工被迫主動(dòng)辭職，企業(yè)在避免對(duì)員工支付勞動(dòng)賠償?shù)耐瑫r(shí)，還可以減少企業(yè)人力資源管理的成本。這種變相裁員的方式在國(guó)內(nèi)企業(yè)中非常普遍。
二、企業(yè)人力資源管理成本控制策略
由于很多企業(yè)采用不合理的人力資源成本控制策略，雖然在短時(shí)間內(nèi)能夠控制企業(yè)的人力資源管理成本，但是對(duì)企業(yè)的信譽(yù)和吸引人才都產(chǎn)生了重要影響。因此，采取合理的策略進(jìn)行企業(yè)人力資源管理成本控制是非常重要的，可以參考以下幾點(diǎn)意見(jiàn)：
（一）平衡人才數(shù)量與企業(yè)正常發(fā)展的關(guān)系。對(duì)于企業(yè)來(lái)講，找到人才數(shù)量與企業(yè)發(fā)展的平衡點(diǎn)是企業(yè)人力資源管理工作的重要內(nèi)容，如果企業(yè)中的人才數(shù)量難以滿(mǎn)足企業(yè)的發(fā)展，則企業(yè)將會(huì)面臨無(wú)人可用的尷尬局面，但是如果企業(yè)中的人才數(shù)量超過(guò)了企業(yè)發(fā)展需求，也會(huì)在一定程度上造成企業(yè)人力資源的浪費(fèi)以及管理成本的提升，因此企業(yè)在進(jìn)行招聘的過(guò)程中，需要對(duì)招聘的人數(shù)進(jìn)行一定的規(guī)劃，然后認(rèn)真選拔適合企業(yè)發(fā)展的人才；同時(shí)，企業(yè)需要建立自己的人才備用庫(kù)，當(dāng)企業(yè)急需人才時(shí)，能夠在短時(shí)間內(nèi)招聘到適合的人才，從而維持企業(yè)的正常運(yùn)營(yíng)與發(fā)展。
（二）精簡(jiǎn)組織架構(gòu)與工作流程。對(duì)于企業(yè)來(lái)講，目前很多工作流程都可以采用自動(dòng)化的管理方式，所以企業(yè)的發(fā)展和管理工作都需要進(jìn)行一定的改革，通過(guò)精簡(jiǎn)組織架構(gòu)和工作流程，能夠使用更少的人才，從而降低企業(yè)人力資源管理成本；同時(shí)，可以減少很多工作流程，提高企業(yè)員工的工作效率，進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。
（三）培養(yǎng)員工的責(zé)任心。目前，很多企業(yè)在進(jìn)行人才招聘的過(guò)程中，不僅僅需要人才具備較高的專(zhuān)業(yè)知識(shí)，而且還需要員工具有一定的責(zé)任心，這樣才能更好地肩負(fù)起自己的工作，能夠更好地為企業(yè)服務(wù)。在企業(yè)人力資源管理過(guò)程中，如果員工的積極主動(dòng)性比較高，那么企業(yè)的效率能夠大大提高，企業(yè)人力資源管理的成本也會(huì)進(jìn)一步降低。因此，在企業(yè)對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)的過(guò)程中，需要不斷培養(yǎng)員工的責(zé)任心，才能夠更好地促進(jìn)企業(yè)和員工自身的共同發(fā)展。
（四）建立完善的人力資源管理系統(tǒng)。目前，隨著計(jì)算機(jī)技術(shù)的不斷發(fā)展，企業(yè)人力資源管理也向著自動(dòng)化、網(wǎng)絡(luò)化的方向發(fā)展，因此必須要建立完善的人力資源管理系統(tǒng)，進(jìn)一步解放人力資源管理人員的勞動(dòng)力，提高人力資源管理工作的效率，降低人力資源管理工作的成本。建立完善的人力資源管理系統(tǒng)，需要企業(yè)給予一定的資金支持，幫助人力資源部建設(shè)相應(yīng)的管理平臺(tái)，同時(shí)需要企業(yè)員工不斷地對(duì)管理系統(tǒng)進(jìn)行評(píng)價(jià)，從而能夠進(jìn)一步促進(jìn)人力資源管理系統(tǒng)的完善，可以更好地為企業(yè)和員工進(jìn)行服務(wù)。
三、小結(jié)
人力資源管理是企業(yè)管理的重要內(nèi)容，控制人力資源管理的成本也是企業(yè)發(fā)展的重要方向，因此需要不斷解決企業(yè)人力資源管理成本控制中的問(wèn)題，促進(jìn)人力資源管理工作的不斷發(fā)展，才能不斷提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，從而吸引更多的人才，進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。相信隨著企業(yè)人力資源管理成本控制工作的不斷完善，能夠進(jìn)一步提高企業(yè)的管理效率，促進(jìn)企業(yè)更快、更好地發(fā)展。
主要參考文獻(xiàn)：
關(guān)鍵詞：石油企業(yè) 人力資源 管理創(chuàng)新
人力資源能夠推動(dòng)整個(gè)社會(huì)和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，是每一個(gè)想要更好發(fā)展的企業(yè)不斷發(fā)展的力量源泉，人力資源發(fā)揮的水平會(huì)因?yàn)槠涑休d體個(gè)人偏好而產(chǎn)生不同的影響，想要利用現(xiàn)有的人力資源，來(lái)創(chuàng)造實(shí)際的財(cái)富，就需要企業(yè)積極引導(dǎo)員工發(fā)揮自身的主觀能動(dòng)性。石油企業(yè)若想加快企業(yè)人力資源的轉(zhuǎn)型，就必須要加強(qiáng)人力資源管理，將人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略等各方面接軌。
一、石油企業(yè)人力資源面臨的問(wèn)題
在目前中國(guó)石油企業(yè)的人力資源管理中，還存在很多的不足，人力資源管理體制還存在很多弊端，找出存在的問(wèn)題，對(duì)存在的問(wèn)題加以改善，可以大大加強(qiáng)石油企業(yè)的人力資源管理。
1.缺乏系統(tǒng)的管理創(chuàng)新。缺乏系統(tǒng)的管理創(chuàng)新嚴(yán)重的限制了中國(guó)石油企業(yè)的發(fā)展，目前的中國(guó)石油企業(yè)人力資源的管理中也出現(xiàn)了很多不和諧的因素，嚴(yán)重影響了人力資源發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)。目前我國(guó)的人力資源管理多數(shù)沒(méi)有建立合理的人力資源管理模式，沒(méi)有從整體上制定一個(gè)完善的企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，人力資源的部門(mén)設(shè)置也不妥善，既是有時(shí)出現(xiàn)一些促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的良好計(jì)劃，也會(huì)被企業(yè)各部門(mén)之間的內(nèi)耗相互抵消，很難提升企業(yè)的整體效益。
2.人力資源缺少規(guī)劃布局。在我國(guó)目前的石油企業(yè)中，缺乏科學(xué)的人力資源長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃的現(xiàn)象比比皆是，這種現(xiàn)象也是我國(guó)石油企業(yè)在人力資源管理問(wèn)題上共同存在的，對(duì)企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生嚴(yán)重的影響。目前中國(guó)石油企業(yè)員工的人均創(chuàng)造產(chǎn)值和勞動(dòng)生產(chǎn)的有效率與其他國(guó)家大石油公司相比有很多的不足之處，企業(yè)消極怠工的現(xiàn)象十分普遍。現(xiàn)如今，國(guó)內(nèi)外各個(gè)石油企業(yè)都在大力探測(cè)開(kāi)發(fā)海油和頁(yè)巖氣，我國(guó)在設(shè)備研發(fā)、技術(shù)使用上與國(guó)際上其他的石油企業(yè)相比落后較遠(yuǎn)。這些現(xiàn)象也側(cè)面上暴露了我們國(guó)家石油企業(yè)在人力資源管理方面所存在出的問(wèn)題，人員的補(bǔ)充工作和現(xiàn)有人員的潛力挖掘工作成效也極不明顯。
3.員工培訓(xùn)的形式化。對(duì)員工進(jìn)行技能培訓(xùn)和專(zhuān)業(yè)知識(shí)測(cè)評(píng)不僅是快速提高員工工作技能的重要方法，同時(shí)也是有效激勵(lì)員工工作、加快企業(yè)自身發(fā)展速度的重要方法。如果石油企業(yè)的管理者不能將眼光放得長(zhǎng)遠(yuǎn)，僅僅只看重眼前的利益，不重視開(kāi)展員工的培訓(xùn)工作，對(duì)企業(yè)培訓(xùn)的資金支持不到位、缺乏科學(xué)的企業(yè)培訓(xùn)體制，這樣可能會(huì)使企業(yè)的員工培訓(xùn)形式化，培訓(xùn)僅僅是走過(guò)個(gè)場(chǎng)，起不到應(yīng)有的效果，導(dǎo)致員工忽視企業(yè)的培訓(xùn)。
二、石油企業(yè)人力資源管理的創(chuàng)新
越來(lái)越多的石油企業(yè)管理者開(kāi)始清楚地認(rèn)識(shí)到，提高人力資源管理和人力資源素質(zhì)的重要性，高效合理的創(chuàng)新是企業(yè)提升自身價(jià)值的最有效途徑。我國(guó)石油企業(yè)的人力資源管理者應(yīng)充分認(rèn)識(shí)到創(chuàng)新的重要意義，以保證企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。
1.科學(xué)制定企業(yè)的人力資源規(guī)劃。石油企業(yè)屬于勞動(dòng)密集、技術(shù)密集、資金密集的特大型國(guó)有企業(yè)，石油企業(yè)一般都是從事天然氣和石油銷(xiāo)售、勘探、加工、開(kāi)發(fā)，具有高投入、高成本、高消耗以及高風(fēng)險(xiǎn)的特點(diǎn)。所以企業(yè)管理層要積極借鑒國(guó)外同類(lèi)優(yōu)秀的石油企業(yè)人力資源管理經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合自身石油企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，充分考慮我國(guó)國(guó)情，走出一條具有企業(yè)特色的發(fā)展道路。與此同時(shí)，管理層要對(duì)人力資源的需求量和需求水平做好詳細(xì)的分析，進(jìn)而合理安排人力資源管理各個(gè)環(huán)節(jié)的工作，充分挖掘現(xiàn)有人力資源的能力。優(yōu)秀的管理體制可以保障企業(yè)能夠獲得高質(zhì)量的人才，而科學(xué)的人力資源管理辦法是企業(yè)人力資源管理工作有條不紊開(kāi)展的重要保證，為企業(yè)的健康發(fā)展提供堅(jiān)實(shí)的理論支持，為企業(yè)提供良好精神動(dòng)力。
2.加強(qiáng)績(jī)效考評(píng)。合理運(yùn)用獎(jiǎng)懲辦法進(jìn)行人事管理能夠大力提高企業(yè)員工的工作積極性，獎(jiǎng)勵(lì)可分為精神獎(jiǎng)勵(lì)和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)兩部分。從精神激勵(lì)角度來(lái)說(shuō)，我國(guó)的石油企業(yè)應(yīng)該運(yùn)用科學(xué)的方法，積極引進(jìn)國(guó)外優(yōu)秀石油企業(yè)的做法，強(qiáng)化精神激勵(lì)效果，進(jìn)而培養(yǎng)員工的忠誠(chéng)度。從物質(zhì)激勵(lì)角度來(lái)說(shuō)，石油企業(yè)要確保員工薪酬的公平性，遵循按勞分配原則，來(lái)穩(wěn)定員工情緒，提高員工的工作積極性。績(jī)效考評(píng)是人力資源管理中最常用的管理方法之一，目前績(jī)效考評(píng)的方法模式已經(jīng)被廣泛應(yīng)用于企業(yè)各級(jí)的日常管理中，發(fā)揮了重要的作用。使用一個(gè)合理而又科學(xué)的績(jī)效考評(píng)管理準(zhǔn)則能夠讓員工產(chǎn)生認(rèn)同感，讓員工覺(jué)得公平，起到激勵(lì)員工的重要作用。
三、小結(jié)
石油企業(yè)的人事資源管理需要不斷的改革創(chuàng)新，采用新方法，這是是一個(gè)持續(xù)的過(guò)程。企業(yè)首先需要制定一個(gè)科學(xué)合理的發(fā)展構(gòu)想，通過(guò)增強(qiáng)員工知識(shí)素質(zhì)水平，落實(shí)員工獎(jiǎng)懲制度等方法來(lái)實(shí)現(xiàn)。企業(yè)若想發(fā)展成為優(yōu)秀的企業(yè)，那么該企業(yè)一定制定一個(gè)符合自身發(fā)展規(guī)律的人力資源管理制度。運(yùn)用科學(xué)的人力資源管理辦法，優(yōu)化配置，才能提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，長(zhǎng)期持久的發(fā)展下去。
參考文獻(xiàn)：
[1]朱業(yè)宏.石油企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新初探[J].江漢石油學(xué)院學(xué)報(bào)2009，（3）
關(guān)鍵詞：人力資源管理；現(xiàn)實(shí)意義；發(fā)展前景
中圖分類(lèi)號(hào)：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2013）09-0-01
人力資源的概念最早出現(xiàn)于20世紀(jì)50年代的美國(guó)，在其提出后的幾十年時(shí)間里，人力資源理論得到發(fā)展，并且在實(shí)踐中取得了巨大成績(jī)。企業(yè)人力資源管理概括來(lái)說(shuō)，是以企業(yè)人力資源為中心，研究如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源合理配置的管理工作，其職能主要包括員工的招聘、錄用、培訓(xùn)以及績(jī)效考核等。我國(guó)的人力資源管理相對(duì)來(lái)說(shuō)起步較晚，是在全球經(jīng)濟(jì)社會(huì)環(huán)境發(fā)生巨大變化的背景下進(jìn)行的，并且在實(shí)際的管理過(guò)程中獲得了較大的進(jìn)步 [1]下面筆者就根據(jù)自己的理解，來(lái)談一下對(duì)企業(yè)人力資源管理的理解，希望能起到拋磚引玉的效果。
一、人力資源管理的基本內(nèi)容分析
人力資源管理指的是對(duì)人力資源進(jìn)行有效開(kāi)發(fā)、合理配置、充分利用和科學(xué)管理的制度、法令、程序和方法的總和。人力資源管理的任務(wù)主要指吸引、激勵(lì)、保留、開(kāi)發(fā)人才為企業(yè)所用，其中包括組織所需的人力資源吸引到企業(yè)組織中來(lái)，將他們保留在企業(yè)組織之內(nèi)，調(diào)動(dòng)他們的工作積極性，并開(kāi)發(fā)他們的潛能，從而獲得人力資源的高效率的利用，并且在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中扮演著越來(lái)越重要的角色。隨著我國(guó)現(xiàn)代企業(yè)制度以及社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的不斷完善，人力資源管理已經(jīng)成為我國(guó)社會(huì)生產(chǎn)發(fā)展的智力源泉，也是企業(yè)提高自身競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段。
二、企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)實(shí)意義
隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的不斷深化，在社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的推動(dòng)下，我國(guó)企業(yè)面臨著嚴(yán)峻的國(guó)內(nèi)國(guó)際形勢(shì)，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，這種競(jìng)爭(zhēng)歸根到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)。人才競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)便是人力資源開(kāi)發(fā)與管理層面的競(jìng)爭(zhēng)，正是因?yàn)槿绱耍髽I(yè)對(duì)于內(nèi)部人力資源管理的要求越來(lái)越高，進(jìn)行企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)實(shí)意義也就突顯出來(lái)了。筆者認(rèn)為，其現(xiàn)實(shí)意義包括以下幾個(gè)方面：
1.推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略管理模式的轉(zhuǎn)變與完善。隨著科學(xué)技術(shù)水平的不斷提升以及計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的普及，企業(yè)人力資源管理內(nèi)容也發(fā)生了相應(yīng)的變化，特別是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，推進(jìn)了企業(yè)管理的技術(shù)化和信息化。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的不斷完善，企業(yè)員工之間的流動(dòng)性大大增加，企業(yè)的人力投資風(fēng)險(xiǎn)加大。合理有效的人力資源管理不僅能夠順興人力資本的發(fā)展變化，能將人力資源管理從勞動(dòng)力要素的微觀層面上升到人力資本的宏觀層面，更是企業(yè)戰(zhàn)術(shù)管理向戰(zhàn)略管理的重要轉(zhuǎn)變。
2.協(xié)調(diào)與優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制。人力資源管理參與到企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的制定與實(shí)施過(guò)程之中，使得人力資源的職能在戰(zhàn)略的形成與戰(zhàn)略的執(zhí)行兩個(gè)方面都得到了相應(yīng)的體現(xiàn)。另外，對(duì)于全球人力資源轉(zhuǎn)型的相關(guān)研究報(bào)告顯示，全球范圍內(nèi)人力資源職能的重心已經(jīng)從增強(qiáng)內(nèi)部運(yùn)行，轉(zhuǎn)移到了推進(jìn)企業(yè)績(jī)效上面。人力資源管理在企業(yè)運(yùn)行過(guò)程中扮演著戰(zhàn)略伙伴、行政專(zhuān)家、貢獻(xiàn)管理的角色，人力資源管理成為企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展中必不可少的協(xié)調(diào)者。[2]
3.人力資源管理是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。書(shū)記層指出，要明確樹(shù)立科學(xué)的發(fā)展觀念，堅(jiān)持“以人為本”，這充分說(shuō)明人的作用。人是企業(yè)的靈魂，是關(guān)鍵組成因素，能夠在一定程度上決定企業(yè)的未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)。現(xiàn)階段，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)就是人才之間的競(jìng)爭(zhēng)，要想在眾多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中脫穎而出就一定要重視企業(yè)的人力資源管理工作。
三、人力資源管理發(fā)展前景探究
人力資源作為一種特殊的資源，它必須通過(guò)有效的激勵(lì)機(jī)制才能開(kāi)發(fā)利用，并為企業(yè)帶來(lái)客觀的經(jīng)濟(jì)效益。我國(guó)的人力資源管理的發(fā)展雖然沒(méi)有其他學(xué)科長(zhǎng)久，但是我們可以看出，國(guó)外發(fā)達(dá)國(guó)家已經(jīng)在數(shù)十年的實(shí)踐中積累了豐富的人力資源和管理經(jīng)驗(yàn)，并且為企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)了豐厚的回報(bào)。現(xiàn)階段，我國(guó)人力資源管理已經(jīng)突破了傳統(tǒng)的勞動(dòng)配置等淺層次的人事管理模式，逐步向企業(yè)人力資源管理的縱深和全方位發(fā)展，管理理念和管理方式也呈現(xiàn)出新的發(fā)展前景。
1.人力資源虛擬化管理趨勢(shì)逐漸加強(qiáng)。全球經(jīng)濟(jì)往來(lái)日益密切以及信息技術(shù)的快速發(fā)展，人力資源管理開(kāi)始走向高層次的虛擬管理階段。人力資源虛擬管理是在計(jì)算機(jī)技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)的，各個(gè)組織為了適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)變革而采取的虛擬現(xiàn)實(shí)技術(shù)。人力資源虛擬化管理主要內(nèi)容，包括：?jiǎn)T工虛擬招聘、員工虛擬管理、員工虛擬培訓(xùn)、員工薪酬虛擬。人力資源管理的虛擬化管理，已經(jīng)在企業(yè)管理以及政府機(jī)構(gòu)人力資源管理中有了一定的發(fā)展，并且其應(yīng)用領(lǐng)域不斷擴(kuò)大。
人力資源虛擬化管理最主要的兩大標(biāo)志：外部化程度和信息化水平，伙伴關(guān)系、虛擬現(xiàn)實(shí)技術(shù)、智力資本以及網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)是構(gòu)成人力資源虛擬管理模式的四大要素。人力資源虛擬化管理作為新時(shí)代人力資源管理發(fā)展的新趨勢(shì)，在功能上明顯地區(qū)別于一般組織的實(shí)體管理模式。人力資源虛擬化管理模式可以充分利用外部資源從事與組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不直接相關(guān)的管理業(yè)務(wù)，大大降低了人力資源管理成本。
2.人力資源管理職能分化成為未來(lái)管理模式發(fā)展的新趨勢(shì)。人力資源管理在分化與弱化部分職能的同時(shí)，另一部分核心職能卻在逐步加強(qiáng)。人力資源管理的全部職能大致可以分為人力資源配置、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)、工資與福利、制度建設(shè)四大類(lèi)。詳細(xì)來(lái)說(shuō)，人力資源配置主要包括人力資源規(guī)劃、員工的招聘、選拔、錄用、輪換等；培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)主要是技能培訓(xùn)、潛能培訓(xùn)；工資與福利主要是報(bào)酬和激勵(lì)；制度建設(shè)主要包括組織設(shè)計(jì)、員工關(guān)系、人事行政。
隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)生活的迅速發(fā)展，企業(yè)生存與發(fā)展的外部環(huán)境也在發(fā)生著不斷的變化，因此人力資源的以部分職能必然會(huì)被再一次分化、弱化。人力資源管理的職能分化模式，在一部分大型企業(yè)中得以實(shí)施，企業(yè)根據(jù)社會(huì)、市場(chǎng)的實(shí)際需求以及企業(yè)自身的發(fā)展戰(zhàn)略，對(duì)人力資源管理進(jìn)行重新分化組合，不僅優(yōu)化了企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的配置，也提高企業(yè)人力資源管理的效果。[3]
四、小結(jié)
知識(shí)經(jīng)濟(jì)在世界范圍內(nèi)的迅速發(fā)展，人力資源作為現(xiàn)代企業(yè)存在、發(fā)展的基礎(chǔ)性因素，已經(jīng)成為時(shí)展的必然趨勢(shì)。作為企業(yè)發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)力，人力資源管理已經(jīng)逐漸上升到企業(yè)戰(zhàn)略及企業(yè)全局統(tǒng)籌的角色地位，對(duì)一個(gè)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展具有舉足輕重的重要意義。在實(shí)際的管理過(guò)程中，人力資源管理呈現(xiàn)出了巨大的優(yōu)勢(shì)，必然會(huì)具有良好的發(fā)展前景。未來(lái)的人力資源管理將更加集中提高員工的積極性，加強(qiáng)組織的競(jìng)爭(zhēng)力，樹(shù)立良好的企業(yè)形象。
參考文獻(xiàn)：
[1]何熙文，王漢鵬.淺談人力資源管理理論及發(fā)展前景[J].人力資源，2009，10.
【關(guān)鍵詞】文化比較；管理模式；以人為本
隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快，不同的文化背景下采取的人力資源管理模式是不一樣的，面對(duì)中國(guó)傳統(tǒng)的文化背景的差異，照搬過(guò)來(lái)的東西卻很難有效發(fā)揮作用。因此，如何在透徹了解中國(guó)文化的基礎(chǔ)上，將西方科學(xué)、成熟的管理方法融合進(jìn)來(lái)，找到一條適合中國(guó)文化背景的人力資源管理之道，成為企業(yè)必須面對(duì)的問(wèn)題。
一、文化對(duì)人力資源管理活動(dòng)的影響是構(gòu)建人力資源管理模式的基礎(chǔ)
文化是一個(gè)國(guó)家或民族獨(dú)特的價(jià)值理念、歷史傳統(tǒng)和道德規(guī)范等，并通過(guò)這些要素將社會(huì)的各種力量統(tǒng)一形成共同的生活哲學(xué)，本文從五個(gè)方面闡述了文化差異對(duì)人力資源管理各個(gè)活動(dòng)的影響。
1.招聘過(guò)程中的各個(gè)要素影響著組織吸引應(yīng)聘者的程度，這些要素包括：招聘渠道、招聘者、工作有關(guān)的特質(zhì)等。一般具有集體主義文化的員工往往希望成為團(tuán)隊(duì)中的一員。而個(gè)人主義文化的員工則希望組織提供實(shí)現(xiàn)個(gè)人成就、自和達(dá)到個(gè)人目標(biāo)的機(jī)會(huì)。
2.文化對(duì)甄選過(guò)程的設(shè)計(jì)和效果是有影響的，如在成就導(dǎo)向文化的國(guó)家（如美國(guó)），企業(yè)甄選的標(biāo)準(zhǔn)是基于潛在的績(jī)效，更多的采用認(rèn)知能力測(cè)試。具有背景導(dǎo)向文化的國(guó)家中的組織（如中國(guó)）更多的傾向于重視申請(qǐng)者的背景、介紹信、畢業(yè)學(xué)校的聲望。
3.文化對(duì)培訓(xùn)的需求、培訓(xùn)課程的設(shè)計(jì)、培訓(xùn)方法的選擇都是存在影響的。具有高權(quán)利距離的個(gè)體認(rèn)為在他們完成各種任務(wù)的之前需要上級(jí)的指導(dǎo)和具有集體主義價(jià)值觀的人認(rèn)為他們應(yīng)該一起完成一項(xiàng)工作。然而，個(gè)人主義的文化則要求個(gè)人獨(dú)立完成。
4.文化影響著績(jī)效管理過(guò)程的每一步，在中國(guó)式的企業(yè)內(nèi)關(guān)注集體績(jī)效、人際關(guān)系的考核體系，考核制度容易陷入形式化，考核結(jié)果的運(yùn)用較少。以美國(guó)為代表的西方國(guó)家與中國(guó)相反，關(guān)注個(gè)體績(jī)效的考核體系，考核標(biāo)準(zhǔn)一視同仁，考核結(jié)果與薪酬、培訓(xùn)等緊密結(jié)合，績(jī)效管理的作用發(fā)揮充分。
5.不同的文化對(duì)薪酬管理也是存在影響的。如個(gè)人主義文化為主導(dǎo)的美國(guó)傾向于公平的原則分配，但是集體主義文化的中國(guó)和日本則主要采用平等分配和按需分配的原則，從而達(dá)到團(tuán)體內(nèi)部的和諧。
文化影響著人力資源管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，由此我們?cè)跇?gòu)建人力資源管理模式之前首先要了解當(dāng)?shù)氐奈幕?/p>
二、美、日人力資源管理模式及文化的差異
（一）人力資源管理模式的差異表現(xiàn)
不同的文化背景所產(chǎn)生的管理模式是不相同的。美國(guó)企業(yè)人力資源管理模式的特點(diǎn)是靈活的人力資源配置，強(qiáng)化培訓(xùn)，以強(qiáng)烈的物質(zhì)刺激為基礎(chǔ)的工資制度等。美國(guó)人僅把工作和勞動(dòng)看作是一種買(mǎi)賣(mài)關(guān)系，強(qiáng)調(diào)的是制度管人，缺乏一個(gè)以人為中心的勞動(dòng)價(jià)值觀，其管理模式的主流仍屬于管理技術(shù)型。日本企業(yè)人力資源管理模式的特點(diǎn)是終身雇用制，年功序列制，注重在職培訓(xùn)，注重精神激勵(lì)等。由以上特性可以看到，日本企業(yè)實(shí)際上更多強(qiáng)調(diào)企業(yè)組織的文化性。在日本，工作就是社會(huì)，社會(huì)就是工作，這與日本的傳統(tǒng)文化相吻合，充分調(diào)動(dòng)和發(fā)揮了人的潛力，體現(xiàn)了人文關(guān)懷。
通過(guò)對(duì)美日兩國(guó)人力資源管理模式的研究，可知美國(guó)人力資源管理模式更富制度化和理性化，日本人力資源管理模式則偏重于柔性化和感性化，可以推斷出最為理想的模式是：具有美國(guó)模式的高競(jìng)爭(zhēng)、高效率、高提拔和日本模式的員工安全感、責(zé)任心、歸屬感，同時(shí)又能克服美國(guó)模式的短期行為、兩極分化和日本模式的機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事。從這個(gè)角度講，有著互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)的美國(guó)和日本模式出現(xiàn)交融是一個(gè)必然趨勢(shì)。
（二）美、日兩國(guó)的不同文化背景
美國(guó)與日本人力資源管理模式的選擇并非偶然，其與各自特有的文化背景緊密相聯(lián)。下面對(duì)美日兩國(guó)的文化背景進(jìn)行一個(gè)對(duì)比分析。
美國(guó)文化崇尚強(qiáng)烈的自我意識(shí)，個(gè)人價(jià)值觀濃烈，一切以自我為中心，缺乏團(tuán)隊(duì)合作精神，對(duì)組織無(wú)任何忠誠(chéng)可言，自由、自主、自立和理性思維成為主調(diào)。美國(guó)人講究豪華、負(fù)債生活，斤斤計(jì)較眼前利益而忽視長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮，要求快速評(píng)價(jià)、晉升或降職。日本文化和美國(guó)文化形成鮮明對(duì)比，儒學(xué)對(duì)日本文化有著非常重要的影響。儒學(xué)文化的核心是尊重人、相信人，承認(rèn)員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)。日本企業(yè)強(qiáng)調(diào)上下級(jí)之間的嚴(yán)格關(guān)系，下屬應(yīng)該絕對(duì)服從上級(jí)，日本大和民族有著強(qiáng)烈、持續(xù)的憂(yōu)患意識(shí)，個(gè)人應(yīng)絕對(duì)服從大眾的思想和道德規(guī)范，無(wú)論規(guī)章制度是否合理，都應(yīng)遵規(guī)守矩。日本員工極度信任組織，個(gè)人對(duì)集體有強(qiáng)烈的感情依附。
三、中國(guó)文化背景下構(gòu)建“以人為本”的人力資源管理新模式
正如以上所言，全球經(jīng)濟(jì)下，以美、日代表的人力資源管理模式呈現(xiàn)新的交融模式，這無(wú)疑給我國(guó)企業(yè)提出了一個(gè)新的挑戰(zhàn)，因?yàn)檫x擇一個(gè)什么樣的人力資源管理模式，直接影響著企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。我國(guó)企業(yè)應(yīng)在美、日人力資源管理模式融合中，給我國(guó)的傳統(tǒng)文化與價(jià)值觀下形成的傳統(tǒng)的人力資源管理模式注入現(xiàn)代元素，形成自己的比較優(yōu)勢(shì)，彌補(bǔ)不足。中國(guó)傳統(tǒng)的文化思想是影響到中國(guó)企業(yè)管理模式構(gòu)建的重要因素，中國(guó)歷來(lái)注重儒家文化，重視人在管理中的地位，重視對(duì)人性的研究和道德信仰作用的發(fā)揮。基于這樣的文化背景，在企業(yè)中構(gòu)建“以人為本”的新的管理模式，以適應(yīng)現(xiàn)代組織管理的發(fā)展方向。
（一）樹(shù)立“以人為本”的基本理念
人力資源管理的最根本點(diǎn)就是以人為本，以人為本的的管理理念體現(xiàn)了現(xiàn)代人力資源管理的精髓。“以人為本”也可稱(chēng)為人本管理，它把人作為企業(yè)最重要的資源，以人的能力、特長(zhǎng)、興趣、心理狀況等綜合情況來(lái)科學(xué)的安排最合適的工作，并且在工作中充分地考慮到員工的成長(zhǎng)和價(jià)值，使用科學(xué)的管理方法，通過(guò)全面的人力資源開(kāi)發(fā)計(jì)劃和企業(yè)文化建設(shè)，使員工能夠在工作中充分的調(diào)動(dòng)和發(fā)揮人的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，從而提高工作效率、增加工作業(yè)績(jī)，為達(dá)到企業(yè)發(fā)展目標(biāo)做出最大的貢獻(xiàn)。
（二）“以人為本”的管理模式的構(gòu)建
在當(dāng)今的人力資源管理中，我們應(yīng)當(dāng)繼承中國(guó)傳統(tǒng)文化中的人本思想，建立起一種中國(guó)特色的以人為本的管理模式。
1.構(gòu)建以人為本的企業(yè)文化
堅(jiān)持以人為本，以企業(yè)的價(jià)值觀塑造作為核心，努力營(yíng)造一種熱愛(ài)企業(yè)、團(tuán)結(jié)協(xié)作、奮斗向上、人人想干事業(yè)的良好企業(yè)文化。首先，重視組織人的培養(yǎng)，創(chuàng)立以組織人為主角的組織文化。其次，從企業(yè)本身看，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)固然需要嚴(yán)格的規(guī)章制度和考核等他律性因素，但更需要“以人為本”的企業(yè)文化所激發(fā)的團(tuán)隊(duì)精神、主人翁責(zé)任感等內(nèi)部動(dòng)力機(jī)制。最后，營(yíng)造以平等氛圍與團(tuán)隊(duì)精神為中心的企業(yè)內(nèi)部文化。
2.強(qiáng)化以人為本的招聘體制
現(xiàn)代企業(yè)要制定全局性的人力資源規(guī)劃，全面了解現(xiàn)有存量人力資源的規(guī)模狀況及員工的優(yōu)劣勢(shì)，明確與公司發(fā)展戰(zhàn)略所需人力資源的差距，以此為基礎(chǔ)制定出縮小或消除差距的計(jì)劃，從人力資源的數(shù)量和質(zhì)量入手，配置與公司發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的人力資源規(guī)模和結(jié)構(gòu)，規(guī)劃好未來(lái)的發(fā)展方向，同時(shí)要將選人與后續(xù)環(huán)節(jié)有機(jī)結(jié)合起來(lái)。
3.建立以人為本的人力資源培訓(xùn)體系
以人為本思想體現(xiàn)在人力資源開(kāi)發(fā)上，就是組織實(shí)施培訓(xùn)、教育，努力去提高員工的技能，完善員工的知識(shí)（下轉(zhuǎn)第126頁(yè)）（上接第123頁(yè)）結(jié)構(gòu)，挖掘員工的潛能和能力，提高其素質(zhì)。企業(yè)不只能把培訓(xùn)當(dāng)作一種投資，而更應(yīng)結(jié)合員工各自的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，有計(jì)劃地為員工提供培訓(xùn)、學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，幫助員工實(shí)現(xiàn)其人生價(jià)值與事業(yè)，這樣就會(huì)擁有更多的對(duì)企業(yè)發(fā)展有利的忠誠(chéng)員工，真正體現(xiàn)人力資源管理的人文關(guān)懷傾向。
4.完善以人為本的激勵(lì)機(jī)制
強(qiáng)化“以人為本”理念，不斷完善激勵(lì)機(jī)制。企業(yè)要在“人本”思想的基礎(chǔ)上加強(qiáng)對(duì)人力資源的開(kāi)發(fā)、管理，推進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。要做到有效激勵(lì)，要堅(jiān)持個(gè)體化原則，了解不同員工的不同需求。然后，企業(yè)根據(jù)其不同特點(diǎn)，采取不同的激勵(lì)措施。還要進(jìn)行有效的利益激勵(lì)和情感、精神上的激勵(lì)，把對(duì)員工的激勵(lì)與企業(yè)的發(fā)展結(jié)合起來(lái)，如推行持股制，將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成果與員工的經(jīng)濟(jì)利益緊密地結(jié)合在一起，這樣員工就會(huì)更加關(guān)心企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策，提高效率與積極性。
5.采用科學(xué)的以人為本的薪酬體系
打破平均主義、吃“大鍋飯”的思想，鼓勵(lì)每一位主管、開(kāi)發(fā)人員乃至每個(gè)員工都能確立自己的近期目標(biāo)，調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)改造、崗位革新，做到“能者上，庸者下，平者讓”。成功地挖掘員工的潛能，從而滿(mǎn)足員工的自我實(shí)現(xiàn)、自我創(chuàng)造的最高層需要，凝結(jié)為企業(yè)的巨大創(chuàng)造力。
四、小結(jié)
隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，給人力資源模式帶來(lái)前所未有的挑戰(zhàn)，全球化的交匯與融合為人力資源管理模式提供了很大的演進(jìn)空間。人力資源管理模式?jīng)]有一個(gè)通用的標(biāo)準(zhǔn)，它的的進(jìn)步與否，關(guān)鍵是看其與當(dāng)時(shí)特定歷史時(shí)期的現(xiàn)實(shí)背景是否一致。在建立有中國(guó)特色的現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理模式過(guò)程中，要吸取中國(guó)傳統(tǒng)文化及管理思想的精髓，通過(guò)建立“以人為本”的人力資源管理新模式，尊重員工、激勵(lì)員工、培育員工，給員工工作學(xué)習(xí)、成就的平臺(tái)，使企業(yè)人力資源管理呈現(xiàn)出良好的生機(jī)。
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關(guān)鍵詞：績(jī)效考核；人力資源管理；激勵(lì)機(jī)制
中圖分類(lèi)號(hào)：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2014）06-0-01
一、人力資源管理中績(jī)效考核的作用
（一）績(jī)效考核是選拔員工的重要標(biāo)準(zhǔn)
企業(yè)人力資源管理中，用人是首要問(wèn)題。當(dāng)然對(duì)于員工任用標(biāo)準(zhǔn)，每個(gè)企業(yè)都有不同做法。德才兼?zhèn)涫瞧髽I(yè)最為看重的用人標(biāo)準(zhǔn)。員工任用中要因事用人，能夠取人之所長(zhǎng)，避人之所短。但是究竟如何選拔人才，怎樣采取量化標(biāo)準(zhǔn)，是人力資源必須考量的問(wèn)題。
因此，判斷員工是否能夠勝任崗位要求，有哪些長(zhǎng)處，又存在哪些短處，必須通過(guò)一個(gè)行之有效的考核體系。這個(gè)考核體系既包含思想政治和道德品質(zhì)的測(cè)量，又包括業(yè)務(wù)素養(yǎng)和工作態(tài)度的測(cè)量。人力資源通過(guò)這樣一種評(píng)估體系，對(duì)員工的綜合素質(zhì)和職業(yè)特長(zhǎng)進(jìn)行考核，能夠更加客觀的對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)，而不依靠領(lǐng)導(dǎo)好惡來(lái)選拔和使用員工，具有很強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)意義。
（二）績(jī)效考核是調(diào)配和升降員工的主要依據(jù)
企業(yè)是由不同部門(mén)組成的，每個(gè)部門(mén)和每個(gè)崗位都有其獨(dú)特的用人標(biāo)準(zhǔn)。那么企業(yè)在不同部門(mén)和崗位之間調(diào)配人員時(shí)，必須對(duì)工作崗位和調(diào)配員工有一個(gè)充分的認(rèn)識(shí)。這個(gè)認(rèn)識(shí)依據(jù)主要以績(jī)效考核為標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，公司員工的職務(wù)晉升和下降也應(yīng)當(dāng)有充分的依據(jù)。績(jī)效考核作為客觀公正的選撥依據(jù)，既能在任用過(guò)程中有客觀的標(biāo)準(zhǔn)，也能提供令人信服的依據(jù)。通過(guò)客觀、公正的考核，如果發(fā)現(xiàn)某些職工已經(jīng)在某些領(lǐng)域游刃有余地工作，那么就應(yīng)當(dāng)及時(shí)提供晉升機(jī)會(huì)；如果某些員工工作懈怠，不能按時(shí)、按量完成現(xiàn)任崗位和職務(wù)的要求，就應(yīng)當(dāng)調(diào)整和降低其職務(wù)，甚至開(kāi)除那些嚴(yán)重違法違紀(jì)的員工。
（三）績(jī)效考核是員工接受培訓(xùn)的根據(jù)
員工培訓(xùn)是增強(qiáng)員工基本技能，提高企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力的主要手段。每種培訓(xùn)方式和培訓(xùn)內(nèi)容都是為特定目標(biāo)服務(wù)的，因此在培訓(xùn)課程之前必須了解員工需要什么培訓(xùn)，哪些員工需要培訓(xùn)。績(jī)效考核是考量培訓(xùn)項(xiàng)目和培訓(xùn)人員的有效依據(jù)。經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的績(jī)效考核，可以認(rèn)清員工的優(yōu)勢(shì)與不足，根據(jù)員工的需要打造量身定做的培訓(xùn)服務(wù)，有利于員工更好的提升自我，進(jìn)而提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。
二、人力資源管理中績(jī)效考核存在的主要問(wèn)題
績(jī)效管理是人力資源管理的重要職能，企業(yè)實(shí)行績(jī)效考核，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益、提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和市場(chǎng)份額的重要手段，有利于企業(yè)獎(jiǎng)勤罰懶，揚(yáng)優(yōu)抑劣，將員工的工作積極性與企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，促進(jìn)企業(yè)在求生存、求發(fā)展中不斷壯大。但由于各種原因，企業(yè)在實(shí)行績(jī)效考核時(shí)或多或少、或輕或重地存在一些誤區(qū)，主要反映在如下方面：
首先，對(duì)績(jī)效考核的作用認(rèn)識(shí)不足，結(jié)果為了考核而考核，績(jī)效考核流于形式。其次，過(guò)于迷信績(jī)效考核結(jié)果，完全以績(jī)效考核來(lái)衡量職工的能力。第三，制定考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)生搬硬套，偏離本企業(yè)實(shí)情。第四，看數(shù)字，重結(jié)果，輕過(guò)程，淡合作，難以發(fā)現(xiàn)影響工作正常進(jìn)行的問(wèn)題。
三、完善人力資源考核中績(jī)效管理的重要措施
（一）加強(qiáng)科學(xué)考核，實(shí)現(xiàn)人盡其才
建立一套科學(xué)的績(jī)效考評(píng)機(jī)制是企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ)。在制定考核指標(biāo)中，要根據(jù)企業(yè)愿景制定一套科學(xué)、可持續(xù)的人才發(fā)展戰(zhàn)略。考核標(biāo)準(zhǔn)既符合企業(yè)自身特點(diǎn)，又與員工的成長(zhǎng)密切聯(lián)系起來(lái)。考核內(nèi)容和考核方法要以人為本，力求公平、公開(kāi)和公正。考核中要重點(diǎn)考察員工四個(gè)方面的能力：德、能、思、績(jī)。將每個(gè)考核指標(biāo)與考核目的緊密結(jié)合起來(lái)，注重各個(gè)指標(biāo)的權(quán)重和比例。至于那些不能用業(yè)績(jī)考評(píng)的行政部門(mén)要與整個(gè)企業(yè)的業(yè)績(jī)直接掛鉤，糾正企業(yè)各部門(mén)的不良溝通和協(xié)作習(xí)慣，杜絕因?yàn)楦鞑块T(mén)之間工作的不配合而造成企業(yè)的損失。
同時(shí)，建立一套科學(xué)的績(jī)效考評(píng)制度，還能夠有效促進(jìn)人盡其才，才盡其用。恰當(dāng)?shù)厥褂萌瞬趴荚u(píng)體系，可以對(duì)員工產(chǎn)生持續(xù)的激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)員工潛能，讓員工在輕松愉快的工作氛圍中同企業(yè)共同成長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。
（二）利用企業(yè)文化，輔助績(jī)效考評(píng)
企業(yè)文化是企業(yè)的發(fā)展的精神動(dòng)力。作為企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)，企業(yè)文化是企業(yè)凝聚力的保證。充分運(yùn)用企業(yè)文化加強(qiáng)企業(yè)員工的忠誠(chéng)度，能夠讓員工擺正工作心態(tài)，積極投身企業(yè)發(fā)展。因此，企業(yè)文化是輔助人力資源管理和績(jī)效考評(píng)的重要工具。
發(fā)展企業(yè)文化，可以提高企業(yè)員工對(duì)企業(yè)的高度認(rèn)可。這樣，員工就能夠提高工作的積極性和自覺(jué)性，認(rèn)識(shí)到自我成長(zhǎng)與企業(yè)發(fā)展之間的關(guān)系，努力工作從小處說(shuō)是為自己，從大處說(shuō)是為企業(yè)。這樣，在無(wú)形之中就能提高績(jī)效考核的質(zhì)量和效果。
（三）改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)，提倡全員參與
在人力資源管理中，還要注重轉(zhuǎn)變企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的觀念和意識(shí)，不要將績(jī)效考核作為“一言堂”，成為領(lǐng)導(dǎo)卡壓下級(jí)員工的工具。考核過(guò)程中，要積極發(fā)動(dòng)員工，倡導(dǎo)全員考核的意識(shí)。在企業(yè)中樹(shù)立員工的主人翁意識(shí)，避免工作中事不關(guān)己、高高掛起的心態(tài)，不因個(gè)別員工工作不積極而影響整個(gè)部門(mén)的績(jī)效考核成績(jī)。
在績(jī)效考核管理中，還要打破傳統(tǒng)單向評(píng)價(jià)體系，要積極嘗試自我測(cè)評(píng)、上級(jí)考核、上級(jí)和下級(jí)互評(píng)的考核辦法。自我考核實(shí)際上是一種反思的工作方法，員工在自我測(cè)評(píng)中可以對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)找出自己的不足和差距，才能更有針對(duì)性地提高自己。另外，下級(jí)對(duì)上級(jí)的考核則可以增加領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任意識(shí)，從而提高績(jī)效考核的質(zhì)量。
四、小結(jié)
簡(jiǎn)而言之，企業(yè)管理離不開(kāi)人力資源管理，而績(jī)效考核是人力資源管理的重要手段和依據(jù)。因此，人力資源管理中要充分認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核的重要性。實(shí)際工作中，要找到績(jī)效考核的誤區(qū)和癥結(jié)所在，建立一套科學(xué)的考核機(jī)制，利用企業(yè)文化，改變領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)，讓全體員工參與到績(jī)效考核中來(lái)，充分發(fā)揮績(jī)效考核的激勵(lì)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的共同發(fā)展。
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【摘要】人力資源柔性管理是社會(huì)發(fā)展的必然趨勢(shì)，醫(yī)院作為知識(shí)型人力資源密集的單位，實(shí)行人力資源柔性管理是滿(mǎn)足醫(yī)院長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的必須條件，同時(shí)也對(duì)現(xiàn)代醫(yī)院的人力資源管理模式提出了更高的要求。本文通過(guò)分析人力資源柔性管理的內(nèi)涵及特征，將進(jìn)一步探討柔性管理在醫(yī)院人力資源管理中的應(yīng)用，為構(gòu)建科學(xué)的醫(yī)院人力資源管理模式提供理論依據(jù)。
【關(guān)鍵詞】人力資源；柔性管理；醫(yī)院
隨著全球經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)日趨強(qiáng)烈，而人才競(jìng)爭(zhēng)尤為強(qiáng)烈。醫(yī)院人才作為醫(yī)院的最重要、最核心的資源，能否維持好、利用好人才資源，關(guān)系到醫(yī)院發(fā)展的成敗，也是在激烈的醫(yī)療競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中保持強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。隨著我國(guó)醫(yī)療衛(wèi)生改革的不斷深入，醫(yī)院人事制度改革也進(jìn)入了新的階段，各級(jí)醫(yī)院也在人力資源管理模式上進(jìn)行了積極的探索，旨在提高人力資源管理效率，滿(mǎn)足醫(yī)院發(fā)展的需要。柔性管理是在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代中產(chǎn)生的新的管理理論，本文將在分析人力資源柔性管理內(nèi)涵及特征基礎(chǔ)上，進(jìn)一步探討柔性管理在醫(yī)院人力資源管理中的應(yīng)用，為構(gòu)建科學(xué)的醫(yī)院人力資源管理模式提供理論依據(jù)。
1 人力資源柔性管理內(nèi)涵
柔性管理是一種“以人文本”的人性化管理模式，在充分尊重個(gè)人尊嚴(yán)的前提下，去調(diào)動(dòng)員工的自覺(jué)性和創(chuàng)造性，增強(qiáng)組織凝聚力。人力資源柔性管理主要是指利用一定的方式、方法、手段或技術(shù)，增強(qiáng)組織對(duì)人力資源變化的應(yīng)變能力的一種管理行為［1］。醫(yī)院的人力資源管理實(shí)踐中的柔性管 理是將醫(yī)療人才作為醫(yī)院發(fā)展的第一資源，通過(guò)“以人才為中心”的管理模式，去調(diào)動(dòng)廣大醫(yī)務(wù)工作者的工作主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性，將醫(yī)院的發(fā)展和個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)緊密相聯(lián)系，實(shí)現(xiàn)雙贏。
2 人力資源柔性管理特征
2.1 管理手段無(wú)形化
在管理內(nèi)容上有意識(shí)，有具體的管理內(nèi)容和手段，被管理者在制度的約束下，自覺(jué)有意識(shí)的規(guī)范自己的行為；管理傳播無(wú)意識(shí)，管理的內(nèi)容和方式在員工之間無(wú)形的傳播，形成一種特定的醫(yī)院文化，成為員工共同遵守的法則；管理作用潛意識(shí)，通過(guò)柔性管理，員工能夠自我約束，自我調(diào)動(dòng)積極性和創(chuàng)造性，充分發(fā)揮柔性管理的作用。
2.2 管理途徑自主性
充分相信和依靠人的責(zé)任心，引導(dǎo)員工把個(gè)人目標(biāo)與單位目標(biāo)融為一體，把個(gè)人意志與單位意志統(tǒng)一起來(lái)［2］，從而做到自我管理，自我約束。
2.3 管理效果持久性
柔性管理效果具有持久性，隨著柔性管理在組織間的廣泛應(yīng)用，組織成員會(huì)潛移默化的形成共同的組織目標(biāo)和文化，并不斷的傳播和傳承，具有一定的穩(wěn)定性和延伸性。
3 柔性管理在醫(yī)院人力資源管理中的應(yīng)用
3.1 建立健全人力資源柔性管理制度
醫(yī)院人力資源柔性管理并非對(duì)剛性管理的否定而是在剛性管理框架的基礎(chǔ)上對(duì)管理方法和理念的改進(jìn)。因此，醫(yī)院人力資源柔性管理應(yīng)建立在嚴(yán)格的制度化管理基礎(chǔ)之上［3］，建立健全系統(tǒng)的診療規(guī)章制度，并完善工作績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)，對(duì)醫(yī)務(wù)人員的工作職責(zé)有明確的規(guī)定，對(duì)醫(yī)德醫(yī)風(fēng)進(jìn)行公平公正的考核。
3.2 樹(shù)立人力資源柔性管理理念
醫(yī)院管理者應(yīng)重視柔性管理在醫(yī)院人力資源管理中的重要性，樹(shù)立人力資源柔性管理理念，與時(shí)俱進(jìn)的學(xué)習(xí)人力資源柔性管理理論，積極探索適合醫(yī)院發(fā)展需要的人力資源柔性管理模式，在充分尊重和肯定醫(yī)院人才的基礎(chǔ)上，不斷探索人力資源柔性管理方式、方法，進(jìn)一步將管理理念升華。
3.3 營(yíng)造民主平等的工作環(huán)境
柔性管理強(qiáng)調(diào)的是民主管理，平等待人，知人善任，充分發(fā)揮廣大醫(yī)務(wù)人員的主人翁精神，每位醫(yī)務(wù)人員的人格、權(quán)利及義務(wù)都是平等的，任何人都沒(méi)有超越法律法規(guī)、醫(yī)院規(guī)章和醫(yī)療操作常規(guī)的特權(quán)。作為醫(yī)院管理者應(yīng)既要依法接受主管部門(mén)的監(jiān)督與考評(píng)，又要接受內(nèi)部職工的監(jiān)督評(píng)議［4］。實(shí)行院務(wù)公開(kāi)透明是加強(qiáng)醫(yī)院民主建設(shè)、保證醫(yī)院職工參與民主管理、民主監(jiān)督，創(chuàng)造良好的醫(yī)院民主環(huán)境的重要途徑。應(yīng)通過(guò)各種渠道或媒介，將醫(yī)院的相關(guān)制度、政策及文件精神傳達(dá)給每一位醫(yī)院醫(yī)務(wù)人員，使其對(duì)醫(yī)院的現(xiàn)狀和發(fā)展有更為深入的了解。
3.4 加強(qiáng)醫(yī)院文化建設(shè)
加強(qiáng)醫(yī)院文化建設(shè)是醫(yī)院人力資源柔性管理實(shí)踐中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，優(yōu)良的醫(yī)院文化是柔性管理高層次追求目標(biāo)。因此，應(yīng)強(qiáng)調(diào)以醫(yī)務(wù)人員為核心的價(jià)值觀、服務(wù)觀、職業(yè)觀、文化觀，傾心打造具有醫(yī)院特色的文化氛圍，積極開(kāi)展形式多樣的豐富醫(yī)務(wù)人員精神文化的活動(dòng)［5］，以增強(qiáng)組織內(nèi)部成員凝聚力和向心力，為實(shí)現(xiàn)共同的價(jià)值目標(biāo)而努力。
3.5構(gòu)建人力資源柔性激勵(lì)機(jī)制
加強(qiáng)對(duì)醫(yī)院?jiǎn)T工的教育和培訓(xùn)，不斷提高員工的思想素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平，增強(qiáng)醫(yī)院的競(jìng)爭(zhēng)力。醫(yī)院應(yīng)將繼續(xù)醫(yī)學(xué)教育、脫產(chǎn)學(xué)習(xí)、對(duì)外交流、外出進(jìn)修和日常培訓(xùn)、參加學(xué)術(shù)講座結(jié)合起來(lái)，充分調(diào)動(dòng)醫(yī)務(wù)人員的創(chuàng)造性思維能力，培育濃厚的學(xué)習(xí)氛圍，真正建立起具有高度柔性的、符合人性的“學(xué)習(xí)型”醫(yī)院［6］。同時(shí)，還應(yīng)進(jìn)一步調(diào)整薪酬分配體制，效率優(yōu)先，兼顧公平，注重對(duì)醫(yī)務(wù)人員的績(jī)效考核，將考核結(jié)果與薪酬和晉升職稱(chēng)緊密掛鉤，充分調(diào)動(dòng)醫(yī)務(wù)人員的工作積極性，實(shí)現(xiàn)人力資源管理中對(duì)人力的價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)估和價(jià)值分配的有效管理。
4 小結(jié)
現(xiàn)代醫(yī)院人力資源知識(shí)化程度相對(duì)較高，醫(yī)務(wù)人員思想多元化傾向較為普遍，單純的剛性管理很難實(shí)現(xiàn)對(duì)人力資源的有效管理，也不符合醫(yī)院長(zhǎng)期發(fā)展的需要。實(shí)行醫(yī)院人力資源柔性管理能夠有效地對(duì)醫(yī)務(wù)人員進(jìn)行教育、激勵(lì)和協(xié)調(diào)，是醫(yī)院現(xiàn)代化管理的必然要求，對(duì)醫(yī)院長(zhǎng)久的發(fā)展具有重大的戰(zhàn)略意義。
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1.組織結(jié)構(gòu)
不同的項(xiàng)目對(duì)于組織結(jié)構(gòu)的需求是各不相同的，正確的組織結(jié)構(gòu)能夠有效提高項(xiàng)目的人力資源利用水平，而無(wú)法適應(yīng)項(xiàng)目需要甚至是落伍的組織結(jié)構(gòu)只會(huì)嚴(yán)重降低項(xiàng)目的人力資源利用水平。
2.責(zé)權(quán)分配
職責(zé)與權(quán)力的分配合理與否會(huì)直接影響到項(xiàng)目人力資源管理水平的高低。任何項(xiàng)目管理過(guò)程中，都會(huì)涉及到職責(zé)的承擔(dān)與權(quán)力的分配問(wèn)題。在項(xiàng)目管理過(guò)程中，如果出現(xiàn)權(quán)力過(guò)度集中或權(quán)利授予不到位的情況，都會(huì)嚴(yán)重削弱項(xiàng)目人力資源管理的效果。
3.人員管理機(jī)制
項(xiàng)目的人員管理機(jī)制包含著諸多內(nèi)容，從人員的獲取、配置，到后期的培訓(xùn)、考核，都屬于人員管理的范疇。這些相關(guān)管理機(jī)制的設(shè)置合理與否也直接關(guān)系到項(xiàng)目的人力資源管理水平，而且這些機(jī)制還應(yīng)是不斷改進(jìn)的，只有這樣人力資源利用水平才能不斷得到提高。尤其是人力資源配置方面需要有較高的技巧，人才的選擇和使用直接關(guān)系到項(xiàng)目的整體人力資源工作的開(kāi)展。以上幾方面對(duì)影響因素在研究時(shí)是相對(duì)獨(dú)立產(chǎn)生影響的，但在現(xiàn)實(shí)中他們隨著項(xiàng)目的目標(biāo)制定與側(cè)重方向不同，在整體目標(biāo)中的地位與影響力也會(huì)有所不同，它們之間的關(guān)聯(lián)度也會(huì)有所差異。
二、項(xiàng)目人力資源管理體系存在的問(wèn)題及其成因
建筑項(xiàng)目，尤其是大中型建筑項(xiàng)目,由于存在施工內(nèi)容較多、施工周期較長(zhǎng)、投資金額較大、施工風(fēng)險(xiǎn)較大、復(fù)雜程度較高、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)較高的特點(diǎn)，對(duì)建筑項(xiàng)目的體系要求和管理要求更為強(qiáng)烈。但是，由于傳統(tǒng)觀念、慣性思維和既得利益的根深蒂固，在目前的建筑項(xiàng)目中仍然存在許多重要問(wèn)題，主要集中在以下方面。
1.對(duì)項(xiàng)目人力資源管理的重視不夠，投入不足
當(dāng)前國(guó)內(nèi)建筑項(xiàng)目人力資源管理普遍還處于初級(jí)階段，項(xiàng)目管理者對(duì)人力資源管理的重視還不夠，對(duì)人力資本的投入明顯不足，項(xiàng)目管理層雖然把“人事部”改為了“人力資源部”，但工作職能與方法未得到更新，他們使用的仍然是傳統(tǒng)的人事管理做法。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下，項(xiàng)目的人力資源管理沒(méi)有按照市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)方式運(yùn)行，明顯跟不上市場(chǎng)的要求。項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)者的人才觀念沒(méi)有跟上時(shí)代的潮流，不僅沒(méi)有把項(xiàng)目的成員看作一種寶貴的資源，更加缺少對(duì)專(zhuān)業(yè)人力資源管理人才的引進(jìn)。
2.組織結(jié)構(gòu)設(shè)置重視程度不夠
由于建筑項(xiàng)目是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，從項(xiàng)目立項(xiàng)直至施工結(jié)束都是相互關(guān)聯(lián)的整體，這些決定了必須要有構(gòu)建嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)保證建筑項(xiàng)目的正常開(kāi)展。項(xiàng)目管理者幾乎把全部的精力都放在了具體的施工方面，沒(méi)有從綜合、系統(tǒng)的角度來(lái)改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)，更沒(méi)有把負(fù)責(zé)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的人力資源管理當(dāng)作項(xiàng)目戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分，其人力資源管理仍局限于項(xiàng)目施工人力資源管理的執(zhí)行者，形成“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的狀況。沒(méi)有形成自己完善的組織結(jié)構(gòu)，使其難以支撐企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。
3.人員配置機(jī)制和方法缺乏
在項(xiàng)目人員配置上，項(xiàng)目往往對(duì)人力資源配置極少進(jìn)行調(diào)整，對(duì)崗位人員的配置仍然熱衷于傳統(tǒng)的委派制，主要從項(xiàng)目施工企業(yè)內(nèi)部選聘來(lái)滿(mǎn)足崗位需要，“任人唯親”、“論資排輩”現(xiàn)象仍然屢見(jiàn)不鮮，而項(xiàng)目管理真正所要求實(shí)現(xiàn)的開(kāi)放式聘任制，在個(gè)別情況下成為虛晃的招式。雙向選擇缺少員工選擇的余地，競(jìng)爭(zhēng)上崗真正憑借的變?yōu)榱岁P(guān)系和資歷，而非真正需要的能力，因而擇優(yōu)錄用變?yōu)榱丝谔?hào)。
4.績(jī)效考核體系不夠完善
績(jī)效考核是達(dá)到績(jī)效控制的重要手段，是對(duì)員工工作績(jī)效的決定性評(píng)價(jià)手段，所以績(jī)效考核在建筑項(xiàng)目人力資源管理中得到普遍使用。目前，不少建筑項(xiàng)目考核體系不夠科學(xué)合理，不能夠把員工實(shí)際工作成果與個(gè)人效益密切的結(jié)合起來(lái)，導(dǎo)致平均主義，就難以滿(mǎn)足員工晉升、人才流動(dòng)、人員培訓(xùn)等要求。并且會(huì)大幅度降低整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工作效率，在項(xiàng)目過(guò)程中造成消極怠工者和缺少責(zé)任心的監(jiān)督者與管理者。同時(shí)，現(xiàn)有項(xiàng)目績(jī)效考核數(shù)據(jù)的作用也沒(méi)有得到最大的發(fā)揮，缺少必要的反饋程序直接影響到了績(jī)效考核結(jié)果的存在價(jià)值和意義。
5.人文關(guān)懷不足
科學(xué)的人力資源管理核心強(qiáng)調(diào)的是“以人為本”，真正重視人力資源開(kāi)發(fā)的企業(yè)，應(yīng)將人力資源管理部門(mén)當(dāng)成為員工的自我發(fā)展提供幫助的服務(wù)部門(mén)，而現(xiàn)在一些建筑企業(yè)則把人力資源部當(dāng)作一個(gè)管理部門(mén)，不重視用科學(xué)的、人性的方式尊重員工的勞動(dòng)付出，不夠關(guān)心他們的切身需求，對(duì)在一線(xiàn)具體施工作業(yè)的施工工人缺少關(guān)注，這些情況從一線(xiàn)工人們的待遇條件中就可見(jiàn)一斑。
三、建筑項(xiàng)目人力資源管理體系的優(yōu)化原則
1.只為任務(wù)設(shè)立崗位
良好的組織結(jié)構(gòu)直接關(guān)系到項(xiàng)目管理的成效，也是項(xiàng)目的主體。“因人設(shè)事”是目前建筑項(xiàng)目中或多或少存在的問(wèn)題，這是不符合項(xiàng)目系統(tǒng)性和規(guī)劃性要求的現(xiàn)象。項(xiàng)目中的所有部門(mén)與崗位都是應(yīng)當(dāng)為解決特定問(wèn)題而設(shè)置的，只應(yīng)當(dāng)先有工作需要而后設(shè)立崗位或部門(mén)的邏輯關(guān)系，也就是“因事設(shè)崗”。只有保證“因事設(shè)崗”才能更好避免人浮于事的情況出現(xiàn)，保證項(xiàng)目人力資源隊(duì)伍的精簡(jiǎn)與高效。
2.確定清晰的責(zé)權(quán)關(guān)系
因?yàn)轫?xiàng)目的復(fù)雜程度增大，傳統(tǒng)的樹(shù)型組織機(jī)構(gòu)有必要向更多元化的新型組織結(jié)構(gòu)開(kāi)始轉(zhuǎn)變，在這過(guò)程中容易出現(xiàn)指令沖突、資源運(yùn)用超負(fù)荷的情況，會(huì)使下屬人員或部門(mén)產(chǎn)生無(wú)所適從，直接影響到工作的正常開(kāi)展。這就需要明確部門(mén)或崗位的主要負(fù)責(zé)上級(jí)，保證組織結(jié)構(gòu)的有序性和可協(xié)調(diào)性。在設(shè)立項(xiàng)目的部門(mén)和崗位時(shí)，需要將權(quán)利與責(zé)任進(jìn)行適當(dāng)?shù)拿鞔_，既要給予能夠很好開(kāi)展工作的相應(yīng)權(quán)力，保證工作的高效開(kāi)展，又要設(shè)置必要的權(quán)力制約制度，使得權(quán)力在責(zé)任的需要范圍之內(nèi)被使用。
3.建立適宜的管理幅度
在確定的管理幅度情況下，項(xiàng)目組織的規(guī)模越大，相應(yīng)的管理層次就越多。而當(dāng)確定項(xiàng)目組織規(guī)模時(shí)，管理幅度越大，相應(yīng)的管理層級(jí)就越少。無(wú)論建筑項(xiàng)目生命周期時(shí)間長(zhǎng)短，都只能算是臨時(shí)性的組織，不可能像長(zhǎng)期性組織那樣設(shè)立較多的管理層級(jí)，或者有較多的時(shí)間進(jìn)行層級(jí)間的磨合與調(diào)整，這些特殊性決定了項(xiàng)目的管理幅度可以適當(dāng)擴(kuò)大，保證在有限的時(shí)間內(nèi)完成項(xiàng)目目標(biāo)。
4.改進(jìn)績(jī)效評(píng)價(jià)體系
績(jī)效評(píng)價(jià)本是不可能實(shí)現(xiàn)完全的公平，也無(wú)法完全兼顧各方面的利益，但應(yīng)當(dāng)充分認(rèn)識(shí)到績(jī)效評(píng)價(jià)體系的導(dǎo)向性作用，突出對(duì)項(xiàng)目整體績(jī)效起決定性作用工作的重視，對(duì)為項(xiàng)目績(jī)效帶來(lái)明顯提高的崗位和個(gè)人進(jìn)行充分激勵(lì)，將工資的發(fā)放與員工的考評(píng)結(jié)果相結(jié)合，改變目前差距太小的狀況，體現(xiàn)差別，明確獎(jiǎng)懲制度，提高透明度，充分體現(xiàn)民主公平性原則，使員工對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生信任感，調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。
5.重視對(duì)管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)
由于建筑行業(yè)的兼并重組和利潤(rùn)公開(kāi)，建筑項(xiàng)目的競(jìng)爭(zhēng)重點(diǎn)已逐步從資金向質(zhì)量和創(chuàng)新性轉(zhuǎn)變，這些轉(zhuǎn)變除了要求員工有突出的表現(xiàn)、突出的成績(jī)外，還要求員工表現(xiàn)出更強(qiáng)的創(chuàng)造性和革新精神。因此，只有激勵(lì)員工用所擁有的知識(shí)、能力、技術(shù)為項(xiàng)目的發(fā)展去努力、去創(chuàng)造、去革新，才能產(chǎn)生更大的生產(chǎn)力，取得更多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，在目前的建筑業(yè)中，新材料、新工藝不斷涌現(xiàn)出來(lái)，作為成功的建筑項(xiàng)目，如果認(rèn)識(shí)到目前的贏利點(diǎn)不僅僅存在于簡(jiǎn)單的傳統(tǒng)材料與建造流程，而在于新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，無(wú)疑就會(huì)對(duì)創(chuàng)新與員工激勵(lì)高度重視。只有項(xiàng)目員工的積極性與創(chuàng)新熱情被調(diào)動(dòng)起來(lái)，新材料、新工藝與管理創(chuàng)新才能真正不斷被發(fā)現(xiàn)、使用與創(chuàng)造。
6.提高對(duì)一線(xiàn)人員的重視與培養(yǎng)，增強(qiáng)人文關(guān)懷
建筑項(xiàng)目管理者需要認(rèn)識(shí)到，有創(chuàng)造力的高級(jí)知識(shí)分子是創(chuàng)造項(xiàng)目利潤(rùn)的人才，勤懇工作的一線(xiàn)施工人員也同樣是項(xiàng)目穩(wěn)步推進(jìn)的基石。應(yīng)該把員工視為項(xiàng)目最寶貴的資源，無(wú)論是對(duì)于接受過(guò)高等教育的高學(xué)歷人才，還是從施工一線(xiàn)鍛煉成長(zhǎng)起來(lái)的自學(xué)型人才，都應(yīng)當(dāng)盡量滿(mǎn)足他們不同層次的需求，幫助他們實(shí)現(xiàn)自我完善。同時(shí)，定期與員工進(jìn)行溝通，拉近感情距離，為員工創(chuàng)造和諧、輕松的工作氛圍，使大家能夠以愉快的心情全部投入于工作中，從而激發(fā)出員工的主人翁責(zé)任感和以企業(yè)為家的精神。
四、建筑項(xiàng)目人力資源管理體系優(yōu)化的實(shí)施保障
第一，要使人力資源管理的意識(shí)深入員工思想中。要讓從項(xiàng)目負(fù)責(zé)人到項(xiàng)目工作執(zhí)行人都對(duì)人力資源管理的意義有清醒的認(rèn)識(shí)，能夠理解只有科學(xué)的人力資源管理才是保證項(xiàng)目成功的關(guān)鍵，只有項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)了成功才能達(dá)到成員共贏的目的。第二，建立堅(jiān)決貫徹執(zhí)行的意識(shí)。項(xiàng)目人力資源管理有著加大的彈性與不確定性，在執(zhí)行過(guò)程中需要排除個(gè)人主觀意識(shí)的干擾，形成按規(guī)則辦事和堅(jiān)決執(zhí)行的風(fēng)格才能夠保證體系目標(biāo)和項(xiàng)目目標(biāo)的達(dá)成。第三，保持不斷完善與改進(jìn)的機(jī)制。項(xiàng)目人力資源管理體系是一項(xiàng)新鮮的管理模式，它在與具體項(xiàng)目結(jié)合的過(guò)程中必然會(huì)有諸多不盡人意之處，在發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的同時(shí)，要考慮到特殊的國(guó)情、人情，進(jìn)行適當(dāng)?shù)谋就粱€(gè)性化改進(jìn)，這也符合項(xiàng)目唯一性、創(chuàng)造性的特征。
五、小結(jié)
論文摘要：企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是對(duì)各種資源的組織和綜合運(yùn)用。各種資源中人力資源尤為重要，企業(yè)的生存和發(fā)展都離不開(kāi)有效的人力資源管理。正確的人力資源管理是企業(yè)成功的關(guān)鍵所在。本文主要對(duì)企業(yè)并購(gòu)前、中、后的人力資源管理容易出現(xiàn)的問(wèn)題及解決方法進(jìn)行研究。
一、并購(gòu)前的人力資源管理
并購(gòu)是兼并和收購(gòu)的簡(jiǎn)稱(chēng)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，美國(guó)20世紀(jì)8O年代初上市的企業(yè)中已有40％兼并了其他企業(yè)或被其他企業(yè)收購(gòu)。近年來(lái)的企業(yè)并購(gòu)一般都基于長(zhǎng)期的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。榮事達(dá)集團(tuán)通過(guò)成功的并購(gòu)達(dá)到擴(kuò)大市場(chǎng)份額、降低生產(chǎn)成本、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。財(cái)務(wù)、研發(fā)、市場(chǎng)推廣銷(xiāo)售渠道等等的客觀因素固然重要，但很多案例表明人力資源管理決定著企業(yè)并購(gòu)的成敗。
人力資源是指一定范圍內(nèi)的人總體所具有的勞動(dòng)總和，或者說(shuō)是指能夠推動(dòng)社會(huì)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的具有智力和體力的人的總和。“人力”作為一種資源，與森林、礦山等自然資源相比，其關(guān)鍵差異在于，人力資源既是生產(chǎn)的承擔(dān)者，又是生產(chǎn)發(fā)展目的的實(shí)現(xiàn)者，即一切生產(chǎn)都是為了滿(mǎn)足人的發(fā)展和社會(huì)全面進(jìn)步的需要。人力資源管理則是利用人力資源實(shí)現(xiàn)組織的目的。因此所有層次管理者的管理活動(dòng)以及公司所有的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都會(huì)涉及到人力資源管理。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)說(shuō)到底是資源的爭(zhēng)奪、組織及利用。在眾多的資源中，人作為一種資源的重要性越來(lái)越引起重視，任何企業(yè)的生存、發(fā)展都離不開(kāi)優(yōu)秀的人力資源管理。
在并購(gòu)中，被并購(gòu)公司由于客觀上處于被動(dòng)地位，作為公司的員工自然而然地認(rèn)為自己已被以前的雇主拋棄，而在新的雇主中又不可能獲得與其原有雇員一樣、公平、公正的待遇。這種心理壓力，造成了在并購(gòu)期間員工的許多不合作表現(xiàn)。如何使被并購(gòu)企業(yè)的員工積極配合并購(gòu)活動(dòng)是并購(gòu)期間人力資源管理的首要任務(wù)。
一般在得知企業(yè)將被并購(gòu)后員工就會(huì)軍心渙散，團(tuán)隊(duì)已經(jīng)名存實(shí)亡了，職能部門(mén)也只是一個(gè)空架子。此時(shí)的組織已經(jīng)不是真正意義上的組織了，被并購(gòu)公司的組織結(jié)構(gòu)在并購(gòu)初期就松散了。這就是說(shuō)在并購(gòu)初期被并購(gòu)企業(yè)各部門(mén)、各系統(tǒng)的員工已經(jīng)處于在其位不謀其政的狀態(tài)。
如何解決這一危機(jī)?近年來(lái)大部分并購(gòu)企業(yè)的選擇是成立以人力資源管理為核心的并購(gòu)管理小組。通過(guò)管理小組的工作最大限度地解決上文提到的危機(jī)，營(yíng)造和諧的并購(gòu)氣氛，引導(dǎo)員工積極參與并購(gòu)工作，從而順利進(jìn)行并購(gòu)。管理小組由并購(gòu)雙方人力資源管理人員組成。管理小組的任務(wù)是采取各類(lèi)措施確保員工在整個(gè)并購(gòu)期間的心理穩(wěn)定，一如既往地工作。當(dāng)然，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況也可從顧問(wèn)公司聘請(qǐng)顧問(wèn)，其中顧問(wèn)公司的作用是為管理小組提供以往并購(gòu)的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)并站在客觀中立的角度平衡雙方為各自利益而可能產(chǎn)生的不合適行為。管理小組擁有計(jì)劃執(zhí)行整個(gè)并購(gòu)時(shí)期所有人力資源管理活動(dòng)的權(quán)利。
并購(gòu)初期，管理小組還不能與員工進(jìn)行良好的溝通，因?yàn)閬?lái)自不同方面的小組成員還沒(méi)有對(duì)此次并購(gòu)情況有全面的了解，因此無(wú)法以統(tǒng)一的方式回答員工可能提出的問(wèn)題，如：為什么要并購(gòu)?為什么我們被并購(gòu)?并購(gòu)后公司、個(gè)人的前途如何?等等。要形成統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)就要對(duì)雙方公司有深刻了解，對(duì)雙方的財(cái)務(wù)、人事、產(chǎn)品、銷(xiāo)售、市場(chǎng)推廣及經(jīng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)等要有全面的認(rèn)識(shí)。為此，管理小組邀請(qǐng)雙方各部門(mén)負(fù)責(zé)人對(duì)小組主要成員就各自公司的相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行培訓(xùn)，同時(shí)進(jìn)行比較。
近幾年來(lái)勞動(dòng)問(wèn)題糾紛不斷，因此企業(yè)并購(gòu)前人力資源部門(mén)必須慎重調(diào)查被并購(gòu)企業(yè)與并購(gòu)企業(yè)勞動(dòng)契約、勞動(dòng)條件的法律問(wèn)題。例如：被并購(gòu)企業(yè)的勞動(dòng)契約詳細(xì)內(nèi)容如何?并購(gòu)企業(yè)是否有義務(wù)繼續(xù)接受被并購(gòu)企業(yè)員工以及福利薪資計(jì)劃?資遣費(fèi)的計(jì)算與承擔(dān)者?被并購(gòu)企業(yè)是否有勞資沖突?原因與影響如何?如何處理善后?
管理小組首先應(yīng)做的是對(duì)被并購(gòu)方的人力資源方面的價(jià)值進(jìn)行評(píng)估。評(píng)估的內(nèi)容有：被并購(gòu)企業(yè)員工的薪資水平；被并購(gòu)企業(yè)員工的福利，包括醫(yī)療，保險(xiǎn)、津貼等；被并購(gòu)企業(yè)的績(jī)效考核辦法；被并購(gòu)企業(yè)的勞資關(guān)系，包括工會(huì)組織、勞資糾紛、團(tuán)體協(xié)約等；被并購(gòu)企業(yè)員工退休金、離職金的運(yùn)作和詳細(xì)情況。
另外一項(xiàng)非常重要的評(píng)估內(nèi)容是對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的文化類(lèi)型進(jìn)行評(píng)估。企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)區(qū)別于其他企業(yè)的關(guān)鍵特征，它的消除和改變是非常困難的。被并購(gòu)企業(yè)與并購(gòu)企業(yè)的文化類(lèi)型差異程度將直接影響企業(yè)并購(gòu)進(jìn)度和難度，也將直接影響并購(gòu)后的企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效。
二、并購(gòu)中的人力資源管理
員工在企業(yè)并購(gòu)的過(guò)程中往往會(huì)有與平時(shí)不同的“異常表現(xiàn)”，主要表現(xiàn)為：緊張、不安、焦慮、自我保護(hù)、信任度下降等負(fù)面的心理狀態(tài)以及由此引發(fā)的行為變化。這些負(fù)面影響又會(huì)導(dǎo)致新公司的生產(chǎn)率下降、員工士氣低落’人才流失率上升等不良后果，因而是一個(gè)十分重要并亟待解決的問(wèn)題。
針對(duì)“異常表現(xiàn)”，要讓員工參與到企業(yè)的并購(gòu)過(guò)程中來(lái)，積極聽(tīng)取廣大員工的心聲，了解他們的意愿，盡可能地滿(mǎn)足大多數(shù)人的要求；對(duì)待裁員要謹(jǐn)慎；要關(guān)心員工的身心健康，引導(dǎo)員工發(fā)展。
企業(yè)并購(gòu)展開(kāi)后，并購(gòu)企業(yè)應(yīng)當(dāng)與被并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行及時(shí)的溝通。溝通是并購(gòu)企業(yè)人力資源管理不可缺少的環(huán)節(jié)，及時(shí)、有效的溝通是并購(gòu)得以順利進(jìn)行的保障，特別是要與核心員工進(jìn)行深入的溝通。全面、及時(shí)的溝通能夠起到安撫人心、穩(wěn)定企業(yè)的效果。當(dāng)員工理解了并購(gòu)的起因、目的和效應(yīng)，了解了最新情況，并找準(zhǔn)自己在未來(lái)公司的位置后就可以最大限度地減少并購(gòu)過(guò)程中由于信息分布的不完全、不對(duì)稱(chēng)所引起的排外心理和不滿(mǎn)情緒。：
傳統(tǒng)的企業(yè)并購(gòu)?fù)幼⒅匚镔|(zhì)激勵(lì)，一般不注重精神激勵(lì)，忽視員工的感情需求，使員工無(wú)法真正關(guān)心企業(yè)的利益和發(fā)展前途，而更注重自身的利益和發(fā)展前途，所以正常出現(xiàn)企業(yè)并購(gòu)后新企業(yè)的活力如曇花一現(xiàn)，企業(yè)很快又陷入新的困境。物質(zhì)激勵(lì)滿(mǎn)足員工基本物質(zhì)需求，精神激勵(lì)則調(diào)動(dòng)員工的積極性。員工除經(jīng)濟(jì)利益之外，在新的環(huán)境中工作還需要考慮工作的環(huán)境、工作的氛圍，如同事之間的關(guān)系、上下級(jí)之間的關(guān)系、新公司所展示的發(fā)展前景等因素。因此，并購(gòu)企業(yè)可提出更高的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)；對(duì)員工的創(chuàng)造性給予獎(jiǎng)勵(lì)，并采用成果分享、利潤(rùn)分成、員工持股等方式，多方面激勵(lì)員工的工作積極性，充分激發(fā)和調(diào)動(dòng)員工的潛力。
文化的沖突是企業(yè)并購(gòu)后人力資源整合的一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題。并購(gòu)雙方的文化沖突可能是企業(yè)文化的差異，也可能是民族文化的差異。對(duì)于跨國(guó)的并購(gòu)，人們?cè)诳疾炱髽I(yè)間相互關(guān)系時(shí)不僅要注重企業(yè)文化的差異，更要把重點(diǎn)放在民族文化的差異上。有研究表明，民族文化對(duì)員工的影響要大于企業(yè)文化的影響。員工能否適應(yīng)新的文化和管理模式是企業(yè)并購(gòu)中的關(guān)鍵因素。企業(yè)文化作為一種先進(jìn)的管理理論和手段，其核心是把企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、發(fā)展戰(zhàn)略和決策意圖升華為企業(yè)價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)理念，再經(jīng)過(guò)思想教育、物質(zhì)激勵(lì)和規(guī)章制度約束與激勵(lì)的傳導(dǎo)：轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工的實(shí)際行動(dòng)。這一轉(zhuǎn)化是企業(yè)文化在經(jīng)營(yíng)管理中發(fā)揮作用的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，但這一轉(zhuǎn)化不可能自發(fā)形成，’需要結(jié)合員工的培訓(xùn)，加強(qiáng)溝通，加強(qiáng)文化的融合才能得到實(shí)現(xiàn)。
三、并購(gòu)后的人力資源管理
企業(yè)在并購(gòu)后，裁員往往是不可避免的。要正確處理員工的遣散問(wèn)題，激勵(lì)留用人員士氣。冗員要盡量采用培訓(xùn)、轉(zhuǎn)崗等等方式予以安排，在這些替代方法不能解決問(wèn)題的情況下才考慮裁員問(wèn)題。裁員的過(guò)程中要注意充分的溝通，要做到公平透明，要為被裁減者重新就業(yè)提供幫助并有所補(bǔ)償。這會(huì)對(duì)留下來(lái)的員工產(chǎn)生積極的影響。
現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)質(zhì)是人才的競(jìng)爭(zhēng)，人才是企業(yè)的重要資源，尤其是管理人員、技術(shù)人員和熟練工人。國(guó)外研究表明，并購(gòu)后很快離開(kāi)的絕大部分是有技術(shù)、有管理能力和經(jīng)驗(yàn)的專(zhuān)門(mén)人才。他們是企業(yè)寶貴的人力資源，是最具有戰(zhàn)略性的資產(chǎn)，是企業(yè)現(xiàn)在和未來(lái)成功的關(guān)鍵。企業(yè)要尋找代替他們的新人可能要花費(fèi)很多的時(shí)間和精力，而且即使找到了替代者也難以完全彌補(bǔ)他們離職所帶來(lái)的損失。例如，掌握企業(yè)核心技術(shù)的技術(shù)人才，他們離去不僅對(duì)企業(yè)的技術(shù)發(fā)展帶來(lái)了巨大的損失，還可能增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的實(shí)力；擁有大量客戶(hù)的營(yíng)銷(xiāo)人才的離去，可能將其建立的客戶(hù)網(wǎng)絡(luò)也帶走，這會(huì)給企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)造成很大的損失。因此，應(yīng)采取適當(dāng)?shù)拇胧┓€(wěn)定和留住那些對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展至關(guān)重要的人才資源。
企業(yè)可采取的主要留住人才的措施有：提供更好的工作條件，增加工資和津貼，升職、信任，給高級(jí)管理人員股權(quán)或股票期權(quán)，新增獎(jiǎng)金、福利、紅利等：以激發(fā)人才產(chǎn)生對(duì)未來(lái)前途的安全感，對(duì)并購(gòu)后企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感，對(duì)自身崗位要求的責(zé)任感和使命感。
四小結(jié)
在企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中，人力資源管理是一切管理活動(dòng)的核．。企業(yè)人力資源管理應(yīng)盡量做到“以人為本”。企業(yè)的員工是企業(yè)最寶貴的資源，是影響并購(gòu)過(guò)程的主觀因素。在并購(gòu)過(guò)程中，對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的人力資源管理活動(dòng)是重中之重。
針對(duì)“異常表現(xiàn)”，要讓員工參與到企業(yè)的并購(gòu)過(guò)程中來(lái)，積極聽(tīng)取廣大員工的心聲，了解他們的意愿，盡可能地滿(mǎn)足大多數(shù)人的要求；對(duì)待裁員要謹(jǐn)慎；要關(guān)心員工的身心健康，引導(dǎo)員工發(fā)展。
企業(yè)并購(gòu)展開(kāi)后，并購(gòu)企業(yè)應(yīng)當(dāng)與被并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行及時(shí)的溝通。溝通是并購(gòu)企業(yè)人力資源管理不可缺少的環(huán)節(jié)，及時(shí)、有效的溝通是并購(gòu)得以順利進(jìn)行的保障，特別是要與核心員工進(jìn)行深入的溝通。全面、及時(shí)的溝通能夠起到安撫人心、穩(wěn)定企業(yè)的效果。當(dāng)員工理解了并購(gòu)的起因、目的和效應(yīng)，了解了最新情況，并找準(zhǔn)自己在未來(lái)公司的位置后就可以最大限度地減少并購(gòu)過(guò)程中由于信息分布的不完全、不對(duì)稱(chēng)所引起的排外心理和不滿(mǎn)情緒。：
傳統(tǒng)的企業(yè)并購(gòu)?fù)幼⒅匚镔|(zhì)激勵(lì)，一般不注重精神激勵(lì)，忽視員工的感情需求，使員工無(wú)法真正關(guān)心企業(yè)的利益和發(fā)展前途，而更注重自身的利益和發(fā)展前途，所以正常出現(xiàn)企業(yè)并購(gòu)后新企業(yè)的活力如曇花一現(xiàn)，企業(yè)很快又陷入新的困境。物質(zhì)激勵(lì)滿(mǎn)足員工基本物質(zhì)需求，精神激勵(lì)則調(diào)動(dòng)員工的積極性。員工除經(jīng)濟(jì)利益之外，在新的環(huán)境中工作還需要考慮工作的環(huán)境、工作的氛圍，如同事之間的關(guān)系、上下級(jí)之間的關(guān)系、新公司所展示的發(fā)展前景等因素。因此，并購(gòu)企業(yè)可提出更高的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)；對(duì)員工的創(chuàng)造性給予獎(jiǎng)勵(lì)，并采用成果分享、利潤(rùn)分成、員工持股等方式，多方面激勵(lì)員工的工作積極性，充分激發(fā)和調(diào)動(dòng)員工的潛力。
文化的沖突是企業(yè)并購(gòu)后人力資源整合的一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題。并購(gòu)雙方的文化沖突可能是企業(yè)文化的差異，也可能是民族文化的差異。對(duì)于跨國(guó)的并購(gòu)，人們?cè)诳疾炱髽I(yè)間相互關(guān)系時(shí)不僅要注重企業(yè)文化的差異，更要把重點(diǎn)放在民族文化的差異上。有研究表明，民族文化對(duì)員工的影響要大于企業(yè)文化的影響。員工能否適應(yīng)新的文化和管理模式是企業(yè)并購(gòu)中的關(guān)鍵因素。企業(yè)文化作為一種先進(jìn)的管理理論和手段，其核心是把企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、發(fā)展戰(zhàn)略和決策意圖升華為企業(yè)價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)理念，再經(jīng)過(guò)思想教育、物質(zhì)激勵(lì)和規(guī)章制度約束與激勵(lì)的傳導(dǎo)：轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工的實(shí)際行動(dòng)。這一轉(zhuǎn)化是企業(yè)文化在經(jīng)營(yíng)管理中發(fā)揮作用的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，但這一轉(zhuǎn)化不可能自發(fā)形成，’需要結(jié)合員工的培訓(xùn)，加強(qiáng)溝通，加強(qiáng)文化的融合才能得到實(shí)現(xiàn)。
三、并購(gòu)后的人力資源管理
企業(yè)在并購(gòu)后，裁員往往是不可避免的。要正確處理員工的遣散問(wèn)題，激勵(lì)留用人員士氣。冗員要盡量采用培訓(xùn)、轉(zhuǎn)崗等等方式予以安排，在這些替代方法不能解決問(wèn)題的情況下才考慮裁員問(wèn)題。裁員的過(guò)程中要注意充分的溝通，要做到公平透明，要為被裁減者重新就業(yè)提供幫助并有所補(bǔ)償。這會(huì)對(duì)留下來(lái)的員工產(chǎn)生積極的影響。
現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)質(zhì)是人才的競(jìng)爭(zhēng)，人才是企業(yè)的重要資源，尤其是管理人員、技術(shù)人員和熟練工人。國(guó)外研究表明，并購(gòu)后很快離開(kāi)的絕大部分是有技術(shù)、有管理能力和經(jīng)驗(yàn)的專(zhuān)門(mén)人才。他們是企業(yè)寶貴的人力資源，是最具有戰(zhàn)略性的資產(chǎn)，是企業(yè)現(xiàn)在和未來(lái)成功的關(guān)鍵。企業(yè)要尋找代替他們的新人可能要花費(fèi)很多的時(shí)間和精力，而且即使找到了替代者也難以完全彌補(bǔ)他們離職所帶來(lái)的損失。例如，掌握企業(yè)核心技術(shù)的技術(shù)人才，他們離去不僅對(duì)企業(yè)的技術(shù)發(fā)展帶來(lái)了巨大的損失，還可能增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的實(shí)力；擁有大量客戶(hù)的營(yíng)銷(xiāo)人才的離去，可能將其建立的客戶(hù)網(wǎng)絡(luò)也帶走，這會(huì)給企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)造成很大的損失。因此，應(yīng)采取適當(dāng)?shù)拇胧┓€(wěn)定和留住那些對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展至關(guān)重要的人才資源。
企業(yè)可采取的主要留住人才的措施有：提供更好的工作條件，增加工資和津貼，升職、信任，給高級(jí)管理人員股權(quán)或股票期權(quán)，新增獎(jiǎng)金、福利、紅利等：以激發(fā)人才產(chǎn)生對(duì)未來(lái)前途的安全感，對(duì)并購(gòu)后企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感，對(duì)自身崗位要求的責(zé)任感和使命感。
關(guān)鍵詞：電力企業(yè) 人力資源規(guī)劃 創(chuàng)新管理
電力企業(yè)的發(fā)展越來(lái)越受重視，競(jìng)爭(zhēng)也越來(lái)越激烈，該如何通過(guò)制定規(guī)劃保證人力資源符合企業(yè)的發(fā)展需要，使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能力不斷加強(qiáng)，來(lái)滿(mǎn)足市場(chǎng)的需要，讓自身立于不敗之地，是每個(gè)企業(yè)管理層都關(guān)注的題。
一、電力企業(yè)人力資源規(guī)劃在企業(yè)發(fā)展中重要性
1.人力資源規(guī)劃為企業(yè)提供戰(zhàn)略性的企業(yè)規(guī)劃
企業(yè)的人力資源規(guī)劃是對(duì)企業(yè)未來(lái)組織任務(wù)和環(huán)境進(jìn)行科學(xué)的預(yù)測(cè)，通過(guò)合理的安排企業(yè)人才，使企業(yè)的發(fā)展實(shí)現(xiàn)科學(xué)化、效益化以及高效化。通過(guò)滿(mǎn)足企業(yè)員工的需求，以及結(jié)合企業(yè)的未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)，采取科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)陌l(fā)展策略，對(duì)人才進(jìn)行有效的管理和規(guī)劃，所以說(shuō)企業(yè)的人力資源規(guī)劃對(duì)企業(yè)的整體發(fā)展具有指導(dǎo)性意義。
2.人力資源規(guī)劃促進(jìn)企業(yè)的合理性發(fā)展
企業(yè)的人力資源規(guī)劃是隨企業(yè)的根本屬性和經(jīng)濟(jì)社會(huì)的本質(zhì)而建立起來(lái)的，對(duì)企業(yè)的發(fā)展具有長(zhǎng)遠(yuǎn)性的指導(dǎo)作用，而且還具有靈活性。科學(xué)的人力資源規(guī)劃是對(duì)組織的發(fā)展戰(zhàn)略以及目標(biāo)計(jì)劃進(jìn)行合理的制定，在人才的后盾支持下，實(shí)現(xiàn)電力企業(yè)的整體規(guī)劃。人力資源規(guī)劃從根本上決定了企業(yè)在招聘人才和培育人才的目的和要求，對(duì)人才的分配和規(guī)劃拒用一定的指導(dǎo)性，在執(zhí)行方面的靈活性是企業(yè)人力資源管理不同于其他資源管理的一般性特征，在人力資源管理規(guī)劃的各個(gè)階段，都需要進(jìn)行合理的預(yù)測(cè)分析，及時(shí)應(yīng)對(duì)變化。
3.企業(yè)人力資源規(guī)劃的可靠性決定企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力
在電力企業(yè)資源規(guī)劃管理中，人才對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度和奉獻(xiàn)精神是企業(yè)是否具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的決定性因素。所以在制定企業(yè)的人力資源規(guī)劃過(guò)程中，結(jié)合企業(yè)自身發(fā)展提高企業(yè)人力資源的功能發(fā)揮。首先，有效預(yù)測(cè)企業(yè)員工的供求差異。在企業(yè)組織管理中，組織個(gè)體的生存和發(fā)展需要建立在一定合理的發(fā)展環(huán)境中，而人力資源規(guī)劃是對(duì)當(dāng)前組織的合理性規(guī)劃，在組織模式一定的情況下對(duì)人力資源的數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行合理的安排，采用創(chuàng)新性的措施提高人力資源的綜合效用，有效的預(yù)測(cè)企業(yè)員工的供需變化，在掌握一定的規(guī)律前提下，實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源規(guī)劃的萬(wàn)無(wú)一失，保障企業(yè)凝聚力的迅速形成。其次，人力資源管理還是企業(yè)措施的有效依據(jù)。在電力企業(yè)管理中企業(yè)決策要根據(jù)電力企業(yè)的性質(zhì)和發(fā)展情況，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境可以接受的范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)有效的舉措創(chuàng)新，而人力資源規(guī)劃從―定程度上也反映了電力起的發(fā)展和需要。科學(xué)的人力資源規(guī)劃，使企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)一目了然讓電力企業(yè)管理者可以清楚的根據(jù)不同的崗位安排不同人才，從而有利于企業(yè)做出合理的決策。
二、電力企業(yè)人力資源規(guī)劃的有效措施
1.改革人才招聘方法
在招聘員工時(shí)，根據(jù)不同的工作崗位制定明確的崗位標(biāo)準(zhǔn)，比如對(duì)電力企業(yè)維修人員和電力企業(yè)管理人員就要根據(jù)他們的崗位需要確定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，為今后的崗位任用和培訓(xùn)奠定良好的基礎(chǔ)。人力資源管理部門(mén)要根據(jù)電力企業(yè)本身的發(fā)展需要，排除外界干擾，拓寬企業(yè)的招聘渠道，在市場(chǎng)中吸取優(yōu)秀人才為企業(yè)所用，招聘那些符合電力企業(yè)工作需要的人才進(jìn)入企業(yè)。可以通過(guò)改革畢業(yè)生招聘方法，采取定向招聘，嚴(yán)格根據(jù)電力企業(yè)的實(shí)際需要對(duì)人才進(jìn)行合理招聘。
2.建立健全崗位結(jié)構(gòu)
電力企業(yè)當(dāng)下的目標(biāo)是要對(duì)人才結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，所以必須強(qiáng)化人力資源規(guī)劃，做到崗位結(jié)構(gòu)優(yōu)化平衡，根據(jù)企業(yè)需要隨時(shí)對(duì)崗位人才進(jìn)行人事調(diào)動(dòng)，使員工的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展有機(jī)統(tǒng)一，做到重要崗位技術(shù)型人才占據(jù)主要地位，優(yōu)化員工年齡結(jié)構(gòu)在崗位中的比例。同時(shí)不斷培養(yǎng)和引進(jìn)創(chuàng)新人才，來(lái)滿(mǎn)足發(fā)展中的企業(yè)需求，嚴(yán)格實(shí)行崗位競(jìng)爭(zhēng)淘汰制，激發(fā)員工的工作積極性，大力培養(yǎng)人才，發(fā)現(xiàn)人才，為企業(yè)的規(guī)范化和效益做努力。同時(shí)建立崗位競(jìng)聘和行政手段調(diào)配相結(jié)合，讓更多的人參與到崗位競(jìng)聘中，鼓勵(lì)員工通過(guò)從事不同崗位，從而優(yōu)化地理企業(yè)人才結(jié)構(gòu)合理配置的目的。
3.建立完善的績(jī)效考核制度
只有在公平公正的績(jī)效制度下，才能大大提高員工的工作效率。企業(yè)要建立合理的獎(jiǎng)金制度，通過(guò)人力資源管理部門(mén)制定出符合企業(yè)發(fā)展的員工薪酬制度，完善企業(yè)的預(yù)算管理體制，強(qiáng)化績(jī)效考核目標(biāo)，使員工福利與業(yè)務(wù)能力、目標(biāo)完成情況掛鉤，以及員工崗位月薪隨電力企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益上下浮動(dòng)，與其崗位職責(zé)和勞動(dòng)貢獻(xiàn)相關(guān)聯(lián)，對(duì)工作表現(xiàn)優(yōu)越的給予獎(jiǎng)金鼓勵(lì)。為了保障薪酬分配制度的落實(shí)，還必須建立適用于電力企業(yè)績(jī)效考核的評(píng)價(jià)指標(biāo)，以科學(xué)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工的而業(yè)績(jī)進(jìn)行考核。薪酬制度結(jié)合績(jī)效考核的改革，是電力企業(yè)薪酬改革順利開(kāi)展的有利依據(jù)。
Cai Wenyu
（School of Business Administration，South China University of Technology，Guangzhou 510640，China）
摘要： A公司和其CEO幾乎成了房地產(chǎn)史上的神話(huà)，而這個(gè)神話(huà)也許還將續(xù)傳下去？為什么A公司能成為神話(huà)呢？是因?yàn)楣镜腃EO？還是因?yàn)楣镜臋C(jī)制鑄造了這個(gè)神話(huà)？又或是著這兩者共同成就了公司？本文將對(duì)A公司怎么樣實(shí)現(xiàn)高績(jī)效人力資源管理進(jìn)行一個(gè)探討，同時(shí)進(jìn)行適當(dāng)?shù)钠饰觯Ｍ軐?duì)學(xué)術(shù)界和企業(yè)界做一定的貢獻(xiàn)。
Abstract:A company and its CEO have almost been a myth in the history of real estate，and may this myth probably continue？Why the A company can become a myth? The company's CEO? The mechanism of the company? Or both of them? This paper will make a discussion on how to achieve human resource management with high performance in A company, and make appropriate analysis at the same time, hoping to contribute to the academic filed and business community.
關(guān)鍵詞：A公司 高績(jī)效 人力資源管理
Key words: A Company；high performance；human resource management
中圖分類(lèi)號(hào)：F272文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1006-4311（2011）14-0151-02
1A公司對(duì)人力資源管理職能的定位
公司對(duì)人力資源管理有三個(gè)定位：①人力資源管理是管理層的戰(zhàn)略合作伙伴，這獲得了集團(tuán)管理層的高度認(rèn)同，集團(tuán)管理層在決策時(shí)都會(huì)提前聽(tīng)取人力資源管理者的建議，包括戰(zhàn)略方向（人力資源主管副總擁有唯一的1票否決權(quán)）。②人力資源管理是變革的推動(dòng)者。公司需要變革，這個(gè)變革可以從戰(zhàn)略的角度來(lái)推動(dòng)，可以從文化來(lái)推動(dòng)，還可以從組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程來(lái)推動(dòng)。③人力資源管理是方法論的專(zhuān)家。人力資源可以獲取很多的信息，而公司的企業(yè)文化、核心價(jià)值觀都需要通過(guò)方法論和流程加以推廣。這個(gè)定位同樣獲得了管理層高度的認(rèn)同。
2A公司的組織系統(tǒng)與權(quán)責(zé)體系
公司中央集權(quán)不變，采用一桿子插到底的集團(tuán)統(tǒng)一財(cái)務(wù)、資金、人力調(diào)配方式；在市場(chǎng)和營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)域，主要是分公司決策；通過(guò)以下四個(gè)方面評(píng)定子公司的運(yùn)營(yíng)情況：①財(cái)務(wù)方面，我們會(huì)有會(huì)計(jì)師的審計(jì)報(bào)告，主要看占用資源的回報(bào)率；②客戶(hù)的滿(mǎn)意度，這是我們請(qǐng)獨(dú)立第三方就客戶(hù)的滿(mǎn)意度進(jìn)行調(diào)查給出的數(shù)字；③就員工滿(mǎn)意度，這個(gè)指標(biāo)也是請(qǐng)獨(dú)立的第三方機(jī)構(gòu)做的，就我們?nèi)珖?guó)各地的員工進(jìn)行調(diào)查得出；每個(gè)地方，每個(gè)公司他們滿(mǎn)意度的情況如何，這也是客觀數(shù)字；④可持續(xù)發(fā)展，其實(shí)就是定向發(fā)展，比如從買(mǎi)地的公告就可以看出來(lái)，公司和其他公司不一樣的地方就是均衡性。
3A公司的招聘與培訓(xùn)
3.1 招聘環(huán)節(jié)①1990年前后，公司大規(guī)模的人才招聘，為公司發(fā)展注入了血液，公司提出“雜交高粱優(yōu)勢(shì)與人才組合”理論。②1991年，公司配股融資1.3億，開(kāi)始多元化跨地區(qū)經(jīng)營(yíng)，公司提出了“人才是A公司的資本”的理念。③1992年公司制定并頒布的《A公司職員手冊(cè)》成為公司成立以來(lái)人才理念及人事管理的第一份指導(dǎo)性文件，標(biāo)志著“人才是A公司的資本”這一公司理念，從概念走向具體從理想走向現(xiàn)實(shí)。④1998年，公司將1998年定為“職業(yè)經(jīng)理年”，公司發(fā)展的依托是職業(yè)經(jīng)理人。⑤2000年，“海盜計(jì)劃”。開(kāi)始從企業(yè)外部引進(jìn)人才；⑥2007年，“007計(jì)劃”。“007計(jì)劃”的目標(biāo)從行業(yè)精英向社會(huì)精英轉(zhuǎn)變。
3.2 培訓(xùn)環(huán)節(jié)公司的核心培養(yǎng)和開(kāi)發(fā)職業(yè)經(jīng)理的管理手段主要是培訓(xùn)和高級(jí)研修。A公司認(rèn)為的職業(yè)經(jīng)理人四個(gè)特點(diǎn)：①受薪階層，非老板；②良好的職業(yè)道德和職業(yè)心態(tài)；（遵守行規(guī)行事而非按照老板的好惡行事）；③精湛的專(zhuān)業(yè)技能；（精于此道，以此為生）；④可替換性強(qiáng)。
3.3 A公司職業(yè)經(jīng)理人的培訓(xùn)要點(diǎn)：重視觀念培養(yǎng)。公司培訓(xùn)的使命首先是傳輸和革新觀念培養(yǎng)人。
3.3.1 尊重職員的隱私權(quán)不做“父母官”；不會(huì)隨意到職員家里家訪；有意識(shí)地將員工宿舍適當(dāng)分散。因此.職員感到自己的權(quán)利和自由受到充分尊重。公司里形成了一種新型的人際關(guān)系，即具有職業(yè)距離感的人際關(guān)系。
3.3.2 尊重職員的選擇權(quán)①對(duì)公司的選擇權(quán)和在公司內(nèi)職位的選擇權(quán)；②職員的去留公司從來(lái)不設(shè)障礙；③公司內(nèi)部有職位空缺信息公布、內(nèi)部調(diào)配、雙向交流等制度，鼓勵(lì)職員內(nèi)部選擇。
3.3.3 培養(yǎng)開(kāi)放心態(tài)公司愿意把自己的教訓(xùn)講給新興企業(yè)聽(tīng)。對(duì)外持開(kāi)放態(tài)度，同時(shí)，積極學(xué)習(xí)先進(jìn)的經(jīng)驗(yàn)和方法。在公司內(nèi)部提倡信息交流、資源共享，致力于建設(shè)陽(yáng)光照亮的體制。開(kāi)展專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)①進(jìn)行轉(zhuǎn)行培訓(xùn)；公司非常重視對(duì)老職員的培訓(xùn)。專(zhuān)門(mén)為他們開(kāi)設(shè)了：潛能開(kāi)發(fā)、職業(yè)化訓(xùn)練、新知識(shí)推廣等方面的培訓(xùn)。現(xiàn)在快退休的老職員也全都用網(wǎng)絡(luò)辦公。培訓(xùn)要致力于馬上解決問(wèn)題；學(xué)會(huì)了回去就能應(yīng)用到工作中去。③內(nèi)部專(zhuān)家和管理人員是公司培訓(xùn)的主角。④形式?jīng)Q定內(nèi)容；在非正式的環(huán)境氛圍中進(jìn)行培訓(xùn)，忌諱排排坐，營(yíng)造輕松活潑、舒適寫(xiě)意的氛圍，這樣思維最活躍。采用多種形式，象實(shí)戰(zhàn)模擬、角色扮演、管理游戲等，令培訓(xùn)變地輕松有趣和易于接受。
3.4 A公司重視員工的文化很多企業(yè)強(qiáng)調(diào)，“給員工家的感覺(jué)”，A公司剛好相反，認(rèn)為公司不是大家庭，而是工作伙伴，員工和公司的關(guān)系很簡(jiǎn)單，就是雇傭和被雇用的關(guān)系。相互之間有職業(yè)距離感，保證了人際關(guān)系的簡(jiǎn)單透明。公司主張企業(yè)不是福利機(jī)構(gòu)，員工也不是雷鋒。同時(shí)公司用人一直堅(jiān)持“舉賢避親”，同時(shí)公司作為一個(gè)學(xué)習(xí)型組織，不斷吸收新鮮的血液，不斷地學(xué)習(xí)創(chuàng)新，從而打造出其人才梯隊(duì)。
4A公司的評(píng)估激勵(lì)
公司實(shí)行股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的基本操作模式為A公司在達(dá)成一定業(yè)績(jī)目標(biāo)的前提下，按當(dāng)年凈利潤(rùn)凈增加額的一定比例提取一定的激勵(lì)基金。通過(guò)信托管理的方式，委托信托公司在特定期間購(gòu)入公司上市流通A股股票，經(jīng)過(guò)儲(chǔ)備期和等待期，在公司A股股價(jià)符合指定股價(jià)條件下，將購(gòu)入的股票獎(jiǎng)勵(lì)給激勵(lì)對(duì)象。股權(quán)激勵(lì)主要解決的2個(gè)問(wèn)題：一方面增加了對(duì)社會(huì)精英的吸引力；另一方面減少了內(nèi)部的阻力，因?yàn)槊總€(gè)人都希望自己的股票升值，都愿意配合好空降兵把事情做好。
5A公司的信息溝通與信息分享
90年代初期的時(shí)候，公司通過(guò)名目繁多的各種會(huì)議來(lái)實(shí)現(xiàn)信息溝通：一月一次總經(jīng)理辦公會(huì)，二次晨會(huì)，員工開(kāi)讀報(bào)會(huì)和暢所欲言的“神仙會(huì)”，目的都在于幫助經(jīng)理和員工們分享信息。2001年，網(wǎng)絡(luò)對(duì)公司的影響就進(jìn)一步上升到企業(yè)觀念層面，產(chǎn)生巨大的思維激蕩和觀念沖擊。公司在此之前早幾年就擁有自己的BBS和專(zhuān)門(mén)的網(wǎng)站。網(wǎng)上交流，公司CEO更是主動(dòng)當(dāng)版主。之后公司成立了第一個(gè)虛擬組織――A公司e學(xué)院。這一系列的措施保證了員工在企業(yè)內(nèi)部上下左右職位之間的溝通暢通，使得任何不公正、不合理的活動(dòng)都無(wú)法瞞天過(guò)海。
