時間：2023-09-21 17:34:28
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇工程項目管理和工程管理，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
論文關(guān)鍵詞：工程管理專業(yè)；管理類課程；邏輯關(guān)系；整合
工程管理專業(yè)是教育部1998年頒布的《普通高等學(xué)校本科專業(yè)目錄》中設(shè)置的一個新專業(yè)，是屬于管理學(xué)門類下管理科學(xué)與工程類的二級學(xué)科。經(jīng)過十幾年的辦學(xué)探索和實踐，工程管理專業(yè)得到了極大的發(fā)展，目前全國設(shè)置工程管理專業(yè)的高校已達(dá)300多所，分布在各綜合性大學(xué)、建工類院校、礦業(yè)類院校、電力類院校、財經(jīng)類院校等，為國家、社會培養(yǎng)了一大批從事工程建設(shè)事業(yè)和房地產(chǎn)事業(yè)建設(shè)與發(fā)展所需的高級專業(yè)管理人才。工程管理專業(yè)在國家教育部和建設(shè)部高等學(xué)校工程管理專業(yè)指導(dǎo)委員會指導(dǎo)下基本統(tǒng)一了培養(yǎng)目標(biāo)、培養(yǎng)方案及主干課程教學(xué)基本要求。但各院校在辦學(xué)的實踐中根據(jù)國家經(jīng)濟社會發(fā)展的新形勢，緊密結(jié)合地方經(jīng)濟發(fā)展需要和建設(shè)行業(yè)發(fā)展的實際，結(jié)合本校、本院的辦學(xué)條件及學(xué)科優(yōu)勢積極探索，逐漸形成了各自的辦學(xué)理念、風(fēng)格和特色。這使得各院校工程管理專業(yè)課程的設(shè)置有較大的差別，尤其是管理類課程的設(shè)置存在著不同的認(rèn)識，而管理類課程在整個工程管理專業(yè)培養(yǎng)計劃中占有較大比重，是構(gòu)成學(xué)生完整知識結(jié)構(gòu)體系不可缺少的部分。揚州大學(xué)建筑科學(xué)與工程學(xué)院（以下簡稱“我院”）管理類課程體系尚處在完善和探索之中，本文對管理類課程的設(shè)置和內(nèi)容的整合進(jìn)行了探討。
一、工程管理專業(yè)管理類課程存在的問題
我院從1999年開始招收工程管理本科專業(yè)學(xué)生，至今已有十幾年的辦學(xué)歷史。這期間，課程體系、課程教學(xué)內(nèi)容等進(jìn)行了多次的調(diào)整和完善，但相對于21世紀(jì)工程管理專業(yè)的人才培養(yǎng)要求還存在著差距。通過多年的教學(xué)實踐發(fā)現(xiàn)管理類課程的建設(shè)存在以下幾方面的問題。
1.課程體系不穩(wěn)定性
我院工程管理專業(yè)根據(jù)工程管理學(xué)科專業(yè)指導(dǎo)委員會的要求，以基礎(chǔ)課程+平臺課程+專業(yè)方向課程建立課程體系。在專業(yè)方向上，共設(shè)工程項目管理和房地產(chǎn)經(jīng)營與管理二個方向。平臺課程包括技術(shù)平臺課程、經(jīng)濟平臺課程、管理平臺課程、法律平臺課程。平臺課程要求工程管理專業(yè)所有學(xué)生都要掌握。專業(yè)方向課程僅為主修該方向的學(xué)生掌握。目前存在的主要問題是管理平臺課程的設(shè)置不穩(wěn)定。如前一次教學(xué)計劃中管理平臺課程包括管理學(xué)、運籌學(xué)、會計學(xué)原理3門專業(yè)基礎(chǔ)課和工程項目管理、工程估價、房地產(chǎn)開發(fā)、工程財務(wù)管理、建筑企業(yè)經(jīng)營管理5門專業(yè)課。在其后的教學(xué)計劃調(diào)整中管理平臺課程又由管理學(xué)、運籌學(xué)、會計學(xué)原理3門專業(yè)基礎(chǔ)課和工程項目管理、工程估價、房地產(chǎn)開發(fā)、工程財務(wù)管理、建筑企業(yè)經(jīng)營管理、工程合同管理6門專業(yè)課組成。在最近的教學(xué)計劃調(diào)整中管理平臺課程又由管理學(xué)、運籌學(xué)、會計學(xué)原理、組織行為學(xué)4門專業(yè)基礎(chǔ)課程和工程財務(wù)管理、工程估價、工程合同管理、工程項目管理、房地產(chǎn)開發(fā)、工程建設(shè)監(jiān)理6門專業(yè)課程組成。另外，對同一門課程是選修還是必修定位不準(zhǔn)。如前一次教學(xué)計劃中工程合同管理課程納入工程項目管理專業(yè)方向的專業(yè)選修課；工程建設(shè)監(jiān)理課程和城市土地管理課程歸入任意選修課。而其后的教學(xué)計劃調(diào)整中工程合同管理和工程建設(shè)監(jiān)理課程放入必修課中；城市土地管理放入房地產(chǎn)經(jīng)營與管理專業(yè)方向必修課中。
2.課程設(shè)置邏輯關(guān)系不明確
課程體系是一個系統(tǒng)，系統(tǒng)作為一個整體，每一個要素都有不可替代的功能。因此各個課程不是單一的個體，它們之間有著邏輯關(guān)系。課程的邏輯關(guān)系，在時間安排上有兩種關(guān)系：一是順序關(guān)系和平行關(guān)系。專業(yè)基礎(chǔ)課、專業(yè)課為先后順序關(guān)系，同一類課程中各課程間的平行或順序關(guān)系視課程內(nèi)容而定。二是有些課程間無相關(guān)性或相關(guān)性很少，但又是構(gòu)成工程管理專業(yè)復(fù)合性知識結(jié)構(gòu)所必需的，這類課程開課的時間則應(yīng)根據(jù)整個課程體系的實施統(tǒng)籌考慮。我院工程管理專業(yè)管理類部分課程之間曾出現(xiàn)邏輯關(guān)系混亂，銜接順序不合理的情況。如工程財務(wù)管理課程需要工程項目管理課程的知識做基礎(chǔ)，但工程財務(wù)管理課程放在工程項目管理課程之前開設(shè)；建筑企業(yè)經(jīng)營管理課程和物業(yè)管理課程需要工程財務(wù)管理課程的知識，但工程財務(wù)管理課程在建筑企業(yè)經(jīng)營管理課程和物業(yè)管理課程后開設(shè)等。運籌學(xué)為管理決策提供決策方法和量化工具，應(yīng)先于管理學(xué)原理課程開設(shè)，但管理學(xué)原理在運籌學(xué)課程之前開設(shè)。組織行為學(xué)課程幫助管理者預(yù)測、引導(dǎo)和控制人的心理和行為，以達(dá)到提高組織績效和提高管理水平的目的，因此組織行為學(xué)課程應(yīng)放在工程項目管理課程前開設(shè)，但工程項目管理卻在組織行為學(xué)課程之前開設(shè)等。
3.課程之間內(nèi)容重復(fù)
我院工程管理專業(yè)管理類課程過于追求自身知識體系的系統(tǒng)性和完整性，導(dǎo)致部分課程間內(nèi)容重復(fù)。如工程項目管理、建筑企業(yè)經(jīng)營管理和工程建設(shè)監(jiān)理課程中管理的基本原理完全一樣，三大目標(biāo)控制和生產(chǎn)要素管理原理上也是一致的，只是性質(zhì)和目的有所區(qū)別。工程項目管理與房地產(chǎn)開發(fā)課程中三大目標(biāo)控制重復(fù)，工程項目管理與物業(yè)管理課程中均有項目風(fēng)險管理的內(nèi)容，城市土地管理與房地產(chǎn)開發(fā)課程中均有土地開發(fā)的內(nèi)容，房地產(chǎn)項目策劃課程中的房地產(chǎn)項目規(guī)劃設(shè)計與房地產(chǎn)開發(fā)課程中的房地產(chǎn)開發(fā)項目規(guī)劃設(shè)計重復(fù)，房地產(chǎn)開發(fā)項目客戶定位、產(chǎn)品定位和定價的內(nèi)容在房地產(chǎn)市場營銷課程與房地產(chǎn)項目策劃課程中重復(fù)。
二、課程之間的邏輯關(guān)系梳理
目前我院工程管理專業(yè)管理類平臺課程由管理學(xué)、運籌學(xué)、會計學(xué)原理、組織行為學(xué)4門專業(yè)基礎(chǔ)課程和工程財務(wù)管理、工程估價、工程合同管理、工程項目管理、房地產(chǎn)開發(fā)、工程建設(shè)監(jiān)理6門專業(yè)課程組成。工程項目管理專業(yè)方向管理類課程由建筑企業(yè)經(jīng)營管理、工程審計2門專業(yè)課程組成。房地產(chǎn)經(jīng)營與管理專業(yè)方向管理類課程由城市土地管理、房地產(chǎn)市場營銷、物業(yè)管理、房地產(chǎn)項目策劃4門專業(yè)課程組成。對以上課程按照專業(yè)基礎(chǔ)課先于專業(yè)課開設(shè)、平臺課程先于專業(yè)方向課程開設(shè)的原則梳理關(guān)系。
平臺課中管理學(xué)原理是本專業(yè)的基礎(chǔ)和核心課程，主要內(nèi)容是管理活動的一般規(guī)律、管理的基本原理和基本方法，為工程項目管理奠定理論基礎(chǔ)和基本知識，應(yīng)放在工程項目管理前開設(shè)。運籌學(xué)為管理決策提供決策方法和量化工具，應(yīng)先于管理學(xué)原理開設(shè)。會計學(xué)原理為工程財務(wù)管理奠定基礎(chǔ)，應(yīng)放在工程財務(wù)管理前開設(shè)。工程財務(wù)管理是全面分析業(yè)主和承包商雙方與工程項目有關(guān)的財務(wù)管理活動，因此應(yīng)在工程項目管理后開設(shè)。工程財務(wù)管理也為建筑企業(yè)經(jīng)營管理、工程審計、物業(yè)管理提供經(jīng)濟分析方法，應(yīng)先于建筑企業(yè)經(jīng)營管理、工程審計、物業(yè)管理開設(shè)。組織行為學(xué)是培養(yǎng)與人溝通、管理組織協(xié)調(diào)的能力。因此，組織行為學(xué)應(yīng)放在工程項目管理、建筑企業(yè)經(jīng)營管理、工程建設(shè)監(jiān)理、物業(yè)管理前開設(shè)。工程估價是專業(yè)核心課，為工程合同管理、工程審計提供基本知識和方法，所以工程估價后開設(shè)工程合同管理、工程審計。工程合同管理為工程項目管理、工程建設(shè)監(jiān)理課程奠定基礎(chǔ)，工程合同管理后開設(shè)工程項目管理、工程建設(shè)監(jiān)理。工程項目管理是專業(yè)核心課程，主要內(nèi)容是工程項目的計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制管理，為后續(xù)的房地產(chǎn)開發(fā)、工程建設(shè)監(jiān)理課程提供基本知識和分析方法，應(yīng)放在房地產(chǎn)開發(fā)、工程建設(shè)監(jiān)理前開設(shè)。
對于工程項目管理專業(yè)方向中的管理類課程，建筑企業(yè)經(jīng)營管理是管理學(xué)基本原理和方法的具體應(yīng)用，應(yīng)放在管理學(xué)、組織行為學(xué)、工程項目管理和工程財務(wù)管理后開設(shè)。工程審計課程主要內(nèi)容是工程造價審計、工程財務(wù)審計、效益審計和運營管理審計，應(yīng)在工程財務(wù)管理、工程估價、工程項目管理課程后開設(shè)。
對于房地產(chǎn)經(jīng)營與管理專業(yè)方向中的管理類課程，城市土地管理不需要其他課程做基礎(chǔ)，應(yīng)該先于房地產(chǎn)開發(fā)開設(shè)，房地產(chǎn)開發(fā)后開設(shè)房地產(chǎn)市場營銷、物業(yè)管理、房地產(chǎn)項目策劃。通過以上的分析和梳理，可以得出課程之間的邏輯關(guān)系。
三、課程教學(xué)內(nèi)容的整合
按照梳理出的課程邏輯關(guān)系整合課程內(nèi)容，使課程之間整體協(xié)調(diào)、相互滲透、避免重復(fù)。整合原則為專業(yè)基礎(chǔ)課程的教學(xué)內(nèi)容側(cè)重于基本理論、基礎(chǔ)知識；專業(yè)課程的教學(xué)內(nèi)容注重于應(yīng)用性知識。整合后各課程內(nèi)容如下：
運籌學(xué)：線性規(guī)劃和單純形法，對偶問題，目標(biāo)規(guī)劃，整數(shù)規(guī)劃，動態(tài)規(guī)劃，馬爾可夫鏈決策規(guī)劃，網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化模型，排隊論，庫存論，博弈論。
管理學(xué)：管理的決策，計劃，組織設(shè)計，領(lǐng)導(dǎo)，激勵，溝通，控制。
組織行為學(xué)：個體心理與行為，群體行為和群體沖突，非正式群體及行為，人際關(guān)系與信息溝通，領(lǐng)導(dǎo)及其影響力。
會計學(xué)原理：會計帳戶和復(fù)式記帳，企業(yè)主要經(jīng)營過程核算和成本計算，會計憑證和帳簿，核算程序，財產(chǎn)清查，財務(wù)會計報告等。
工程財務(wù)管理：籌資方式，資金成本與資金結(jié)構(gòu)，項目投資，證券投資，營運資金，收益分配，財務(wù)預(yù)算、控制、分析等。
工程估價：工程費用結(jié)構(gòu)，工程建設(shè)定額原理，施工資源的價格確定，工程量計算，建筑工程設(shè)計概算、施工圖預(yù)算，建筑工程招標(biāo)標(biāo)底與投標(biāo)報價等。
工程合同管理：工程合同體系，工程合同的總體策劃，工程合同的審查談判與簽訂，工程合同的履行，工程合同索賠管理等。
工程項目管理：工程項目計劃，工程項目的組織，工程項目采購，工程項目時間管理，工程項目質(zhì)量管理，工程項目費用管理，工程項目風(fēng)險管理，工程項目信息管理等。
建筑企業(yè)經(jīng)營管理：企業(yè)管理職能，現(xiàn)代企業(yè)制度，建筑企業(yè)管理組織，建筑企業(yè)文化，建筑企業(yè)戰(zhàn)略管理，建筑企業(yè)經(jīng)營預(yù)測和決策，建筑企業(yè)計劃管理，建筑企業(yè)生產(chǎn)要素管理，建筑企業(yè)技術(shù)管理，建筑企業(yè)質(zhì)量管理等。
工程建設(shè)監(jiān)理：工程監(jiān)理企業(yè)，工程建設(shè)監(jiān)理組織，工程建設(shè)監(jiān)理規(guī)劃，工程建設(shè)監(jiān)理目標(biāo)控制，工程建設(shè)監(jiān)理的組織協(xié)調(diào)等。
工程審計：工程計劃審計，工程招標(biāo)投標(biāo)審計，工程造價審計，工程財務(wù)收支審計，工程投資效益審計，工程管理審計等。
房地產(chǎn)開發(fā)：房地產(chǎn)開發(fā)項目選擇，土地開發(fā)，開發(fā)項目規(guī)劃設(shè)計與評價，房地產(chǎn)開發(fā)項目的建設(shè)管理等。
城市土地管理：建設(shè)用地管理，城市土地市場管理，城市地價管理，城市土地的經(jīng)營與儲備，城市地籍管理等。
房地產(chǎn)市場營銷：房地產(chǎn)營銷計劃及組織，房地產(chǎn)營銷環(huán)境分析，市場調(diào)查與預(yù)測，開發(fā)項目客戶定位、產(chǎn)品定位，營銷價格策略、渠道策略、促銷策略等。
物業(yè)管理：業(yè)主自治管理，物業(yè)管理企業(yè)，物業(yè)管理招標(biāo)與投標(biāo)，物業(yè)管理早期介入，前期物業(yè)管理，房屋維修管理，物業(yè)設(shè)備管理，物業(yè)環(huán)境衛(wèi)生、綠化管理，物業(yè)安全管理，物業(yè)綜合管理與綜合經(jīng)營，物業(yè)服務(wù)收費等。
房地產(chǎn)項目策劃：房地產(chǎn)項目投資策劃，房地產(chǎn)項目營銷策劃，房地產(chǎn)經(jīng)營策劃，房地產(chǎn)品牌策劃等。
【關(guān)鍵詞】工程項目管理；存在問題；應(yīng)對措施
0.引言
工程項目管理是指從事工程項目的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定，代表業(yè)主對工程項目的組織實施進(jìn)行全過程或若干階段的管理和服務(wù)。工程項目管理企業(yè)不直接與該工程項目的總承包企業(yè)簽訂合同，但可以按合同約定，協(xié)助業(yè)主與工程項目的總承包企業(yè)簽訂合同，并受業(yè)主委托監(jiān)督合同的履行。工程項目的中心是管理，不斷提高工程質(zhì)量，嚴(yán)格保證工程進(jìn)度，不斷降低工程項目成本是事關(guān)施工企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵點所在。
1.工程簡介
本工程為廣州市某高層建筑物，建筑物分別為23層高層住宅；14層高層公寓，9層辦公樓，裙樓為2～5層商業(yè)區(qū)。以剪力墻結(jié)構(gòu)、筏板為基礎(chǔ)，基礎(chǔ)埋深按16.5m考慮。基坑長約420.4m，寬約288m，周長1593m，面積約17200m2，基坑開挖深度約16m，基底絕對標(biāo)645m，工程安全等級為一級，下文針對該工程在項目管理方面存在問題及解決措施進(jìn)行探討。
2.工程項目管理目前存在的問題
2.1工程項目管理計劃缺乏可行性
現(xiàn)階段，我國企業(yè)所作的管理計劃還僅僅存在于紙面上，并沒有落到實處。許多工程項目管理者認(rèn)為工程項目管理計劃僅作為一項是一項書面材料，其目的是為了能應(yīng)付各類檢查存在，沒有將計劃作為工程項目的重要組成部分來認(rèn)真的對待。因此，許多管理者在做的項目計劃的同時，不僅沒有認(rèn)真思考工程項目的合理性，有效性，反而更多是借鑒以往的工程項目計劃，沒有切實的考慮實際情況和實際的問題。此種工程項目計劃做出來以后，工程項目工作人員本身對項目計劃缺乏認(rèn)識和全面的了解，當(dāng)然不可能做到很好的執(zhí)行；另外工程項目管理計劃設(shè)計不夠詳細(xì)明了；還有工程材料和工程項目施工人員管理混亂；以及企業(yè)在實施工程項目計劃時，輕視了對相關(guān)人員的培訓(xùn)等等方面。
2.2工程管理項目內(nèi)部控制薄弱
在進(jìn)行工程項目管理中，很多企業(yè)喜歡經(jīng)驗豐富的管理者。豐富的經(jīng)驗管理對工程項目的控制的確起到很重要的作用，并且在處理現(xiàn)場管理方面具有無法替代的作用。但工程管理經(jīng)驗其有很大的個人主觀性，這些經(jīng)驗沒有進(jìn)行科學(xué)合理的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，所以缺少一套合理、完整的內(nèi)部控制體系。不少從事工程行業(yè)控制的人員，專業(yè)素質(zhì)不是很高，而且還不能熟練運用數(shù)據(jù)分析和量化統(tǒng)計的方法進(jìn)行定量分析，所以這也是不能單方面憑借經(jīng)驗來判斷關(guān)鍵環(huán)節(jié)的原因。而且在工程管理過程中，通過以往的經(jīng)驗來管理新形勢下的工程項目往往都會帶來或大或小的偏差，給下一步的工程管理工作會帶來較大的影響。
2.3缺乏科學(xué)合理的績效考核和評估體系
許多施工企業(yè)的績效考核與評估體系缺乏科學(xué)合理性，諸如個人利益與擔(dān)負(fù)的責(zé)任義務(wù)沒有緊密相連，業(yè)績考核與勞動成果分配不掛鉤。以往忽視項目部的作用與貢獻(xiàn)，吃大鍋飯，挫傷項目部的積極性、創(chuàng)造性和主動性；當(dāng)前是所有的光環(huán)都戴在項目頭上，勞動成果分配集中在項目部，挫傷其他職能部門的積極性、創(chuàng)造性和主動性。企業(yè)項目管理責(zé)任考核流于形式，缺乏獎懲機制。具有一定原則上的不公平性。
2.4相關(guān)的工程管理法規(guī)和制度不完善
相關(guān)工程管理的法規(guī)和制度的不完善是嚴(yán)重制約著工程管理行業(yè)發(fā)展的重要原因。現(xiàn)階段，國家工程項目管理法律法規(guī)還不完善，規(guī)范制度比較籠統(tǒng)。由于種種原因，很多企業(yè)在制定企業(yè)內(nèi)部管理制度時，往往將制度掛在墻上，但是卻缺乏制度的執(zhí)行力。所以，一旦發(fā)生管理事故問題，極易出現(xiàn)范圍不清晰，責(zé)任不明確。即使有法規(guī)制約，相關(guān)管理部門不對企業(yè)管理計劃做詳細(xì)的審核，常常出現(xiàn)有法不依、執(zhí)法不嚴(yán)的情況，違法必究也就執(zhí)行不下去了。而且一些虛假的招投標(biāo)流程和人情工程，依然存在。這也對工程管理法規(guī)和制度造成了負(fù)面的影響。
3.工程項目管理改進(jìn)的措施
3.1建立和健全相關(guān)法律、法規(guī)制度
但是法律、法規(guī)對行業(yè)的發(fā)展具有極強的約束性。但由于我國在工程項目管理方面發(fā)展十分迅速，有些管理法規(guī)已經(jīng)不太符合市場行情，從而導(dǎo)致減弱了相應(yīng)法律、法規(guī)的有效性。一項能有效約束行業(yè)市場的法律法規(guī)最好能組織高校的法律人才和行業(yè)龍頭企業(yè)，參考國外行業(yè)法規(guī)、調(diào)查國內(nèi)市場情形、經(jīng)過詳細(xì)論證，出臺工程項目管理行業(yè)法律、法規(guī)及行業(yè)規(guī)范，確保工程項目建設(shè)、工程項目階段管理過程嚴(yán)謹(jǐn)、有序。同時，建立獎懲分明、細(xì)致縝密的行業(yè)規(guī)范體系，另一方面，從嚴(yán)從重懲處不遵守法律規(guī)范的單位和企業(yè)，盡快扭轉(zhuǎn)工程項目管理行業(yè)我行我素的被動局面。
3.2建立國家工程項目管理資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證體系
目前，國家工程項目管理資質(zhì)認(rèn)證體系得到市場一定程度的認(rèn)可。但是管理體系認(rèn)證考試實際應(yīng)用性并不強，脫離現(xiàn)行的行業(yè)發(fā)展水平和實際情況；許多企業(yè)沒有足夠的擁有工程項目管理資格的從業(yè)人員。如果需要有效地解決這個問題，則必須從規(guī)則上提高行業(yè)從業(yè)人員門檻標(biāo)準(zhǔn)，參照國際工程項目管理資質(zhì)的認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一全國工程項目管理認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)體系。標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證體系的確立將不僅對行業(yè)、企業(yè)、而且對個人和社會都是極為有利的一項決策。通過國家專門機構(gòu)嚴(yán)格地培訓(xùn)、認(rèn)證流程，進(jìn)而培養(yǎng)一大批明法規(guī)、有資質(zhì)、善經(jīng)營、精管理的工程項目管理人才。企業(yè)聘用通過認(rèn)證的從業(yè)人員，一則可以有效提高本企業(yè)工程項目管理水平，其次是能有效減輕非從業(yè)人員進(jìn)入企業(yè)后培訓(xùn)的額外負(fù)擔(dān)。
3.3強化工程項目管理信息化水平
工程項目管理是一個極其復(fù)雜的系統(tǒng)工程，對很多工程項目進(jìn)度的安排調(diào)整，會牽一發(fā)而動全身。在管理設(shè)計中包括了龐大的人員調(diào)動和物資流動。工程項目管理設(shè)計，貫穿項目工程管理的整個過程。在我國現(xiàn)有的工程項目管理模式和管理設(shè)計中，已經(jīng)不能有效地處理工程項目管理的復(fù)雜工程。因此，面對大量的、繁雜的工程項目信息和數(shù)據(jù)，僅僅靠人力去設(shè)計方案，并靠人力去處理工程項目實行過程中發(fā)生的各種信息并做出快速、準(zhǔn)確地處理決策幾乎是不可能實現(xiàn)的。管理軟件的出現(xiàn)，在一定程度上加快了工程管理的項目細(xì)分的速度，使可以嵌入龐大的工程數(shù)據(jù)進(jìn)行分析匯總，從而得出合理的資源配置方案。很多企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到工程項目管理信息化的重要性，并已經(jīng)著手開發(fā)適合本地區(qū)、本企業(yè)內(nèi)部項目實際的管理需求的軟件，這是工程項目信息化管理水平提高的重要標(biāo)志。
3.4建立、健全有效的工程項目考核和評估體系
建立健全工程項目績效考核與評估體系是企業(yè)激勵和調(diào)動員工積極性和創(chuàng)造性和主動性的重要手段，是確保企業(yè)充滿市場適應(yīng)性和競爭力的根本因素。要做好此項體系，首先，工程項目績效考核與評估體系必須堅持公開、公正、公平、合理的四大原則。將收益與奉獻(xiàn)掛鉤，堅持按勞分配，認(rèn)真分析工程項目實施中每個崗位作用，同時兼顧其他崗位的差異，綜合衡量各個崗位的重要性。雖然我國學(xué)習(xí)外國管理經(jīng)驗時間較長，但是對崗位特別是技術(shù)崗位、質(zhì)量和安全管理工作崗位的重視程度不足，所以也沒有將這些崗位的工作價值體現(xiàn)出來。因此工程項目績效考核與評估體系中要體現(xiàn)出對這些崗位的重視，首先要給這些崗位合理的薪酬定位，同時兼顧運用激勵機（下轉(zhuǎn)第111頁）（上接第73頁）制、監(jiān)督機制和考核獎罰制度來帶動員工的積極性和創(chuàng)造性。項目工程施工企業(yè)不僅要完善工程項目管理的各項規(guī)章制度，嚴(yán)格按規(guī)章制度運行管理，努力讓員工各負(fù)其責(zé)，不斷提高工程施工質(zhì)量，完善評估體系。
4.結(jié)束語
目前，我國已經(jīng)逐漸開始實施與國際市場接軌，對于工程項目行業(yè)的發(fā)展是全新、嚴(yán)格地考驗。工程項目企業(yè)如何在此行業(yè)市場的競爭獲得生存，最終要體現(xiàn)在施工企業(yè)工程管理上這一方面上。企業(yè)只有不斷地提高市場核心競爭力，注重工程項目管理的每個環(huán)節(jié)步驟：從合同管理、質(zhì)量管理、安全管理、時間管理和成本管理的細(xì)節(jié)入手，引進(jìn)先進(jìn)的工作方法，創(chuàng)新的管理模式，打造規(guī)范化、科學(xué)化和制度化的工程項目管理體系，降低物化消耗和勞動力消耗企業(yè)成本，嚴(yán)格控制質(zhì)量工期，以達(dá)到實現(xiàn)企業(yè)的最大利益的最終目的。
【參考文獻(xiàn)】
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在工程項目的實施過程中，相應(yīng)的工程管理是極為關(guān)鍵的一個方面，通過恰當(dāng)?shù)墓こ坦芾肀厝痪湍軌蛟谳^大程度上提升其整個工程項目實施的效果，本文就重點針對工程項目管理工作的實際應(yīng)用進(jìn)行了簡要的分析和探討，希望能夠提升今后工程管理的效果和水平。
關(guān)鍵詞:工程管理;應(yīng)用;注意事項
引言
眾所周知，工程管理在當(dāng)前已經(jīng)成為了工程項目實施的一個必不可少的關(guān)鍵點所在，對于這種工程管理工作來說，其實際價值和作用是比較突出的，通過充分有效的管理必然就能夠在較大程度上提升其整個工程項目實施的水平，尤其是對于工程項目實施的成本、質(zhì)量、安全等方面具備著較強的效果，因此，在實際的工作過程中，加強對于工程管理的重視程度，充分提升工程管理的應(yīng)用價值也就顯得極為必要。
1、工程項目管理簡介
對于具體的工程項目管理工作來說，其實主要就是針對整個工程項目實施的全過程進(jìn)行詳細(xì)的管理和控制，其管理的目標(biāo)和任務(wù)是比較繁雜的，只要是涉及到工程項目實施的各個方面都需要進(jìn)行嚴(yán)格的控制和管理，也只有保障這些方面和環(huán)節(jié)都得到較好的控制才能夠提升其工程項目管理的價值。針對整個建筑工程項目管理工作的實際工作來看，其涉及到的管理內(nèi)容和方向主要包括以下幾個方面:
(1)施工質(zhì)量的管理，這是任何一個工程項目都脫離不開的關(guān)鍵所在，只有加強了施工質(zhì)量的管理和控制才能夠提升其工程項目的價值，該方向管理的主要目標(biāo)就是盡可能的保障其整個的建筑工程項目具備較為理想的質(zhì)量效果，避免各種質(zhì)量問題的產(chǎn)生;
(2)施工成本的管理，也就是針對整個工程項目實施過程中涉及到的各種經(jīng)濟性因素進(jìn)行詳細(xì)全面的分析和管理，確保其工程項目實施過程中不會受到經(jīng)濟性因素的制約，維系整個工程項目的順利實施，其最為重要的管理目標(biāo)就是促使其工程項目實施過程中的各個成本支出符合預(yù)先的估算，滿足預(yù)算控制的基本要求;
(3)施工進(jìn)度的管理，也就是圍繞著工程項目的工期進(jìn)行管理和控制，其最為主要的目標(biāo)和任務(wù)就是保障工程項目能夠按時完成，避免出現(xiàn)各種延誤工期的問題，這一方面的工程管理也就要求相應(yīng)的管理人員必須要全面的針對各個施工環(huán)節(jié)進(jìn)行詳細(xì)的控制，保障其按照預(yù)先的組織方案進(jìn)行實施;
(4)施工安全的管理，安全是工程項目中需要注意的首要問題所在，其管理的主要目標(biāo)就是為了盡可能的保障施工的安全性，促使整個的施工過程中施工人員的安全得到保障，避免人員的傷亡，尤其是對于用電安全等進(jìn)行嚴(yán)格的審查，杜絕安全隱患的出現(xiàn)。
2、工程管理在實際工作中的應(yīng)用
在具體的施工工作過程中，工程管理的應(yīng)用主要就是圍繞著施工的安全、進(jìn)度、成本以及質(zhì)量等四個方面進(jìn)行，而具體到實際的管理工作中，其需要注意的問題還是比較多的，這主要是因為在工程實施中存在的各方面影響因素是比較多的，而工程管理就需要針對這些影響因素進(jìn)行控制和管理，這也就決定了其相應(yīng)的工程管理工作難度比較大，詳細(xì)分析來看，工程管理在實際工作中應(yīng)用的主要注意事項有以下幾點:
(1)切實加強對于施工設(shè)計的管理，這一點必須要作為整個工程項目管理的首要任務(wù)去完成，而這一點在當(dāng)前實際的工作過程中卻很容易被忽視，尤其是很多的管理人員僅僅把目光著眼于施工現(xiàn)場，而忽視了這些前期的準(zhǔn)備工作，基于此，在今后的工程管理中，相應(yīng)的管理人員就應(yīng)該針對這一施工設(shè)計圖紙的具體細(xì)節(jié)進(jìn)行全面細(xì)致的分析，為后續(xù)的施工過程打好基礎(chǔ)，保障其施工設(shè)計圖紙的可靠性和準(zhǔn)確性;
(2)切實加強對于施工材料的管理，我們都知道，對于任何一個工程項目而言，都需要依賴于大量的施工材料進(jìn)行實施，而這種大量施工材料的使用也就需要進(jìn)行相應(yīng)的管理和控制，只有做好了這些施工材料的管理，才能夠更好的保障工程項目的順利進(jìn)行，具體來說，這種施工材料的管理主要涉及到了兩個方面的管理目標(biāo)，一方面是針對施工材料的質(zhì)量進(jìn)行管理，保障其各類施工材料的質(zhì)量都滿足相應(yīng)的指標(biāo)，避免出現(xiàn)施工材料質(zhì)量影響施工效果的現(xiàn)象，另外一方面則是應(yīng)該針對施工材料的數(shù)量進(jìn)行嚴(yán)格的控制和管理，保障施工材料的數(shù)量供應(yīng)的及時性，能夠維系整個工程項目的順利進(jìn)行;
(3)切實加強對于施工人員的管理，這也是工程管理在實際工作中應(yīng)用的一個關(guān)鍵注意事項所在，因為施工人員在具體的實際工作中涉及到了整個工程項目的很多方面，比如施工的成本、施工的質(zhì)量以及施工的安全都和施工人員存在著分不開的關(guān)系，因此，如果做好了工程項目的施工人員管理也就能夠提升其工程項目實施的水平，避免在各個方面出現(xiàn)問題，而這種施工人員的管理除了要在施工現(xiàn)場進(jìn)行管理和控制之外，還應(yīng)該重點在施工之前加強施工人員的排查，確保工程項目所用的施工人員和施工團隊都能夠肩負(fù)起具體的責(zé)任;
(4)切實加強機械設(shè)備的管理，對于當(dāng)前的工程項目管理工作來說，相對應(yīng)的機械設(shè)備數(shù)量和種類越來越多，因此，這些機械設(shè)備也已經(jīng)成為了今后工程項目管理的重要內(nèi)容所在，基于這一點來說，在今后的工程項目管理中就應(yīng)該全面把握好各類機械設(shè)備的應(yīng)用，尤其是要對于這些機械設(shè)備的運行狀態(tài)進(jìn)行管理，做好平時的保養(yǎng)和維護(hù)。
3、結(jié)束語
綜上所述，針對具體的工程項目實施來說，切實加強管理和控制是極為必要的，這也是工程管理的重點內(nèi)容所在，而對于這種工程項目的管理工作來說，其具體的實施并不簡單，因為任何一個工程項目都是比較復(fù)雜的，這也必然就增大了工程管理的難度，這種難度的增加也就很容易造成工程管理各方面問題的產(chǎn)生，而要想充分展現(xiàn)出工程管理的價值，就應(yīng)該針對這種工程管理問題和要點進(jìn)行全面的分析和管理，進(jìn)而才能夠最大程度上發(fā)揮出工程管理的作用，希望本文提到的一些具體管理措施和手段能夠?qū)τ诠こ添椖康墓芾碛兴鶐椭?/p>
參考文獻(xiàn):
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【關(guān)鍵詞】項目管理；管理人才；培養(yǎng)
中圖分類號：K826.16 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：
工程管理人員在企業(yè)起了非常重要的作用，這主要跟他們的能力有著密切的關(guān)系，但近幾十年來我國建設(shè)工程項目管理過于粗放，導(dǎo)致整個行業(yè)效率低下，出現(xiàn)管理混亂導(dǎo)致工序復(fù)雜，無用功比例大等特點。在市場經(jīng)濟環(huán)境下企業(yè)要發(fā)展，人才是關(guān)鍵，合理的培養(yǎng)建設(shè)工程項目管理人才，從而使其在相應(yīng)的崗位上發(fā)揮其最大的作用，為此必須培養(yǎng)出一批技術(shù)過硬，作風(fēng)優(yōu)良，誠實可信的工程項目管理人才為企業(yè)所用。
1工程管理人員在企業(yè)的重要地位
一個企業(yè)或者公司的主要成員就是人，人是企業(yè)的主體，而工程管理人員在企業(yè)的人群中起著舉足輕重的作用。對上，他們直接接受上級領(lǐng)導(dǎo)的命令，在上級領(lǐng)導(dǎo)的安排中可以提出自己創(chuàng)新的想法，改進(jìn)意見，進(jìn)而更有效率地提高公司效益；對下，他們是普通員工的管理者，要把上級領(lǐng)導(dǎo)的安排要落實在員工中，這其中他們也可以利用自己的聰明才智帶領(lǐng)員工完成各項任務(wù)。可見工程管理人員在企業(yè)內(nèi)部起著承上啟下的作用，沒有了他們，企業(yè)就像一盤散沙。
1.1工程管理人員是各企業(yè)競爭的重要力量
如今是一個知識的社會，沒有知識，只能被社會淘汰。一個企業(yè)的競爭力強不強，主要看企業(yè)內(nèi)部知識分子多不多，而工程管理人員是先進(jìn)知識的代表，他們自己有著過硬的專業(yè)知識，是企業(yè)的領(lǐng)頭羊。工程管理人員在一個企業(yè)內(nèi)有著長遠(yuǎn)的目光，他們比普通員工都看得遠(yuǎn)一些，對于企業(yè)未來的發(fā)展都有著很清楚的見解。他們的綜合素質(zhì)能夠保證企業(yè)在項目擇取和投標(biāo)決策等方面做出正確的選擇，創(chuàng)造出更高的經(jīng)濟效益。因此工程管理人員是各企業(yè)競爭的重要力量。
1.2工程管理人員是推動企業(yè)發(fā)展的堅強后盾
工程管理人員直接同企業(yè)經(jīng)理和普通員工接觸，他們就像一條細(xì)繩將上級領(lǐng)導(dǎo)和下級員工串起來了，如果企業(yè)沒有了他們，企業(yè)將難以運行。工程管理人員既要同上級領(lǐng)導(dǎo)交流，反饋意見，在日常管理方式上可以有更好的措施；同時他們也要和普通員工生活在一起，了解他們的一舉一動，保證企業(yè)能夠安全運行，踏實地做好一個管理者，由此可以看出工程管理人員是推動企業(yè)發(fā)展的堅強后盾。
2國外與我國工程項目管理人才培養(yǎng)模式比較
美國的工程項目管理模式代表了現(xiàn)代西方工程項目管理的主流。在發(fā)達(dá)國家，工程項目管理強調(diào)的是人員素質(zhì)的重要性，特別強調(diào)專業(yè)人員受教育的程度和工作經(jīng)驗。因此工程項目管理的人員培養(yǎng)主要是在學(xué)歷、經(jīng)驗及知識的廣泛性方面。發(fā)達(dá)國家大部分從事工程項目管理的人員有50%以上擁有工程碩士或經(jīng)濟學(xué)碩士學(xué)位，他們的學(xué)科不同，從事的工作不同，且均在第一線磨練過2~3年，掌握了管理者所需的技術(shù)技能并擁有相對豐富的實踐經(jīng)驗；人員組成多樣化，形成了合理的人員架構(gòu)；分工明確，協(xié)同工作，相互依存相互制約，容易完成相關(guān)的工程項目管理工作。
反觀我國，無論是設(shè)計、施工、監(jiān)理還是咨詢企業(yè)，從事工程項目管理人員的素質(zhì)普遍偏低，大學(xué)本科及大專學(xué)歷占了從業(yè)人員90%以上；且人員組成不完善，絕大部分以土木工程及相關(guān)專業(yè)專業(yè)人員為主，經(jīng)濟學(xué)、管理學(xué)及法律專業(yè)的人員基本沒有，但企業(yè)依舊只注重從業(yè)人員的工程技術(shù)能力并以此作為評價員工的標(biāo)準(zhǔn)；從業(yè)人員再教育走形式的情況常有發(fā)生，違背了工程項目管理學(xué)的初衷。
3建設(shè)工程項目管理人才培養(yǎng)
根據(jù)國外工程項目管理人才培養(yǎng)的歷史經(jīng)驗，可以看出我國建設(shè)工程項目管理人員學(xué)歷普遍過低，且只注重工程技術(shù)的學(xué)習(xí)，而對其他方面的知識則不予重視，例如許多施工企業(yè)現(xiàn)場技術(shù)人員只負(fù)責(zé)自己管轄區(qū)域內(nèi)的工程質(zhì)量，缺乏成本控制意識，往往為求較高質(zhì)量而導(dǎo)致成本增加、工期拉長。根據(jù)我國的基本情況，要使企業(yè)走出去參與國際競爭，完善的人才培養(yǎng)模式是關(guān)鍵。因此首先做好、做強國內(nèi)的高等教育，使即將走向工程項目管理崗位的大學(xué)生有一個系統(tǒng)的工程技術(shù)與經(jīng)濟的理論體系，然后在基層工作中培養(yǎng)實踐經(jīng)驗，加深對基礎(chǔ)工程技術(shù)理論的認(rèn)知，從而使自己的工程技術(shù)能力得到質(zhì)的飛躍，然后重點培養(yǎng)管理者的綜合管理能力，最終成為一個以工程技術(shù)為依托，懂經(jīng)濟、善管理、知法守法的優(yōu)秀管理人才。在我國建設(shè)工程項目管理人才培養(yǎng)中還應(yīng)該注重以下幾個方面。
3．1鞏固工程技術(shù)的基礎(chǔ)作用
工程技術(shù)即建設(shè)工程的實用技術(shù)，以各門工程力學(xué)為理論基礎(chǔ)，還包含有施工技術(shù)、設(shè)計、造價以及相關(guān)的實用技術(shù)。建設(shè)工程項目管理人才培養(yǎng)，技術(shù)是關(guān)鍵。工程技術(shù)是從事建筑行業(yè)的基本技能，是從事建筑行業(yè)各個領(lǐng)域工作的基礎(chǔ)。對工程項目管理人才培養(yǎng)，工程技術(shù)也是必修的內(nèi)容。技術(shù)進(jìn)步是促進(jìn)社會生產(chǎn)力發(fā)展的根本途徑，也是增加生產(chǎn)、提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低成本的關(guān)鍵。為此，在人才培養(yǎng)上首先要有良好的工程技術(shù)作為以后走向工程項目管理崗位的基礎(chǔ)。
3．2綜合管理才能的培養(yǎng)
我國建設(shè)工程項目管理人員絕大部分均因?qū)I(yè)技術(shù)優(yōu)異、工程經(jīng)驗豐富而被提拔到管理層，經(jīng)此渠道走向企業(yè)管理層的人占80%以上。這種管理層的“工科化”導(dǎo)致也加重了建筑行業(yè)“重理輕文”人才培養(yǎng)模式。工程技術(shù)的發(fā)展為整個建筑業(yè)的發(fā)展打下來堅實的基礎(chǔ)，然而培養(yǎng)一個合格的工程項目管理人員還必須培養(yǎng)其具備管理才能，具體包括具有經(jīng)濟頭腦、管理理論和方法以及法律意識。在市場經(jīng)濟中，企業(yè)的目的就是盈利，作為建設(shè)工程項目的管理者，要使項目盈利，就要有與市場經(jīng)濟相適應(yīng)的經(jīng)濟頭腦，做好成本控制的基礎(chǔ)；要善于把握投資、質(zhì)量和工期三者的關(guān)系，在于工程質(zhì)量過關(guān)，工期不延誤的前提下最大限度地降低建設(shè)成本，增加利潤。對企業(yè)而言，項目管理者擁有了經(jīng)濟頭腦就可以制定出企業(yè)獲取最大利潤的計劃和方針，協(xié)調(diào)好各個項目的利害關(guān)系。
項目管理者沒有先進(jìn)的管理水平和管理理論，先進(jìn)的工程技術(shù)是無法推廣和應(yīng)用的，相反還會阻礙生產(chǎn)力的發(fā)展，在當(dāng)代，工程技術(shù)和管理科學(xué)是推動現(xiàn)代建筑業(yè)發(fā)展的兩個車輪，缺一不可。此外，還要培養(yǎng)管理者在與工程建設(shè)相關(guān)方面的法律知識，讓工程項目管理者懂法、守法，才能做到知行合一，運用法律手段防范和化解項目經(jīng)營風(fēng)險，依法依規(guī)范運作，才能做到依法管理工程項目與企業(yè)。
根據(jù)調(diào)查得知：對建設(shè)工程項目管理者而言，越是高層的管理者越應(yīng)擁有更多的綜合管理才能，越是高層次管理者的工程技術(shù)技能所需要的比例越少，綜合管理技能所需要的比例大為提升。從基層到高層的管理者的工程技術(shù)能力都應(yīng)保持高水準(zhǔn)，并盡可能提高，只是由于越到高層的管理者，更多的是從事管理工作，越少應(yīng)用現(xiàn)場的專業(yè)技術(shù)技能，所需要的綜合管理能力越來越高，而不是單純的技術(shù)工作，因此需要的綜合管理能力所占比例大幅度增加。因此，培養(yǎng)建設(shè)工程項目的管理者首先應(yīng)具備足夠的工程技術(shù)，以專業(yè)技術(shù)為支撐，注重培養(yǎng)其綜合管理能力，才能更好地完成建設(shè)工程項目的管理工作。
4結(jié)語
我國建設(shè)工程項目管理人才基本素質(zhì)相對較低，且培養(yǎng)的“重理輕文”模式，致使國內(nèi)建設(shè)工程項目管理人才的綜合素質(zhì)遠(yuǎn)落后于發(fā)達(dá)國家。只有整個行業(yè)及企業(yè)重視項目管理人才培養(yǎng)，使工程項目管理人員成為以工程技術(shù)為依托，懂經(jīng)濟、善管理、知法守法的優(yōu)秀管理人才，建筑業(yè)才能得到更好更快的發(fā)展，建設(shè)工程項目管理才能與國際接軌，使建筑企業(yè)能夠更好地?fù)?dān)負(fù)起國家發(fā)展的建設(shè)重任和真正地參與國際競爭。
參考文獻(xiàn)：
[1]王曉燕，張偉，苗飛，宋進(jìn)朝，馮敏。建筑工程技術(shù)與管理專業(yè)人才培養(yǎng)探索[J]。價值工程，2011，(35)。
關(guān)鍵詞：工程項目；信息化；管理
Abstract: In recent years, the application of information technology in management of engineering project has made great progress. Many companies use all kinds of professional software in the work, such as quotation software, professional design software, schedule management software, contract management, materials management software, software, overall, although has received some results, but there are still some problems. To solve these problems is to clarify the meaning of information management, discover a problem, solve the problem in time, to realize the informatization of engineering project management.
Key words: project management; informationization;
中圖分類號：TU71
我國的建筑行業(yè)，正處在從傳統(tǒng)建筑業(yè)向現(xiàn)代化建筑業(yè)的轉(zhuǎn)型期。尤其是信息時代的來臨，更是給建筑這一古老的行業(yè)注入了新的活力。目前國內(nèi)外都把實現(xiàn)工程項目的科學(xué)管理作為改革建筑產(chǎn)業(yè)，降低工程運作成本，提高行業(yè)工作效率的主要突破口。但目前國內(nèi)工程管理信息化的集成應(yīng)用研究開發(fā)仍然處于各自為戰(zhàn)、摸索嘗試的開發(fā)階段，引進(jìn)的軟件也存在消化使用的過程。或處于只能用其個別功能的狀況。工程項目管理信息化已經(jīng)在中國發(fā)展多年了，這其中給中國建筑行業(yè)的管理體制做了怎樣全新的闡釋呢？又給建筑行業(yè)帶來了多少實惠呢？
一、工程項目信息化管理背景 工程項目在管理過程尤其是施工過程中任務(wù)重、工期短，涉及的行業(yè)多、專業(yè)多、交叉作業(yè)多，因此僅僅依靠傳統(tǒng)的手工管理將很難實現(xiàn)預(yù)期的工程管理目標(biāo)。這其中，信息管理的水平直接決定工程項目管理水平。而工程項目信息化管理的本質(zhì)是，在工程項目管理中通過充分利用計算機技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、數(shù)據(jù)庫等在內(nèi)的科學(xué)方法對工程信息進(jìn)行收集、存儲、加工、從而進(jìn)行控制、處理、并輔助決策，以便提高管理水平、降低管理成本、提高管理效率，達(dá)到管理目標(biāo)的實現(xiàn)。
二、 目前我國工程項目管理信息化發(fā)展存在的問題
目前，我國建設(shè)工程項目管理信息化發(fā)展的問題已不是管理技術(shù)應(yīng)用、計算機系統(tǒng)等信息資源方面的障礙，而越來越集中在管理體制、管理的基礎(chǔ)工作、組織和組織行為方面的障礙。從我國建筑行業(yè)來看還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到現(xiàn)代化的生產(chǎn)方式，從我國建設(shè)工程項目管理來看仍停留在傳統(tǒng)的工程項目管理模式上 ，從我國應(yīng)用信息化技術(shù)對工程項目管理進(jìn)行主動和有效管理的水平仍然很低。同時，人們?nèi)狈椖抗芾淼闹R、能力和素質(zhì)，沒有養(yǎng)成項目管理信息化運行所必須的認(rèn)真的、按程序、按規(guī)定工作的習(xí)慣。
目前，國內(nèi)很多建筑企業(yè)引進(jìn)了管理信息化系統(tǒng)，但在舊的管理體制下，管理信息化不能得到有力執(zhí)行，建筑企業(yè)對于利用信息化降低施工成本、提高施工質(zhì)量、提高勞動效率及提高企業(yè)獲利能力等各方面究竟發(fā)揮處多大作用都沒有明確的指標(biāo)。
三、我國工程項目管理信息化發(fā)展存在問題的原因
1、通過對管理系統(tǒng)的分析：
我國工程項目管理信息系統(tǒng)主要是按照工程項目管理的不同階段和功能進(jìn)行開發(fā)的，這樣的狀況造成了工程項目管理各階段、不同功能的信息和工程項目管理流程信息之間無法實現(xiàn)數(shù)據(jù)交換和共享；工程項目管理內(nèi)部各個職能之間無法實現(xiàn)信息交換與共享，都沒有很好地解決工程項目管理的模式不同、需求多變問題。
缺乏統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范：
我國工程項目管理信息化領(lǐng)域缺乏統(tǒng)一、成熟的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，國內(nèi)建筑企業(yè)工程項目管理信息化各自探索，獨立開發(fā)，嚴(yán)重制約著我國工程項目管理信息化整體水平的提高。 目前，國內(nèi)企業(yè)應(yīng)用管理信息化系統(tǒng)主要存在兩種形式：購買成品和自主開發(fā)。購買成品，節(jié)省了開發(fā)時間，可以直接投入使用，但是并非基于企業(yè)自身現(xiàn)狀進(jìn)行開發(fā)，自然會出現(xiàn)可操作性差、運轉(zhuǎn)不暢等問題；自主開發(fā)，盡管適合企業(yè)自身現(xiàn)狀，但是開發(fā)時間太長。由于缺乏統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的指導(dǎo)，各個企業(yè)之間信息相互獨立，易形成信息孤島，同行業(yè)之間軟件合作共享的機會很少，導(dǎo)致企業(yè)管理軟件重復(fù)建設(shè)。
3、企業(yè)決策層認(rèn)識不足
在傳統(tǒng)管理模式下，隨著工程項目規(guī)模不斷擴大，實施難度不斷提高，施工信息量和數(shù)據(jù)量不斷增多，信息交流及傳遞更加頻繁，工程項目管理經(jīng)常存在一些問題：①決策層、管理層、各職能部門與項目部之間不能進(jìn)行及時、充分的信息交流，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)無法及時了解工程進(jìn)度、成本的情況；②施工過程中巨大的信息量不能得到有效處理和整合，決策者無法獲得更加精確的信息；③管理制度、管理流程得不到有效執(zhí)行；④成本核算時間長，加大了工程成本的控制難度。造成以上問題的主要原因是：作為企業(yè)的決策層，對于工程項目的管理理解仍然停留在傳統(tǒng)的管理模式，對于如何利用工程項目管理信息化提高施工速度、效率和安全可靠性等都缺乏正確認(rèn)識。
4、缺乏有效的項目管理系統(tǒng)和管理流程
在企業(yè)內(nèi)和工程項目上尚沒有建立一個有效的項目管理系統(tǒng)。許多企業(yè)在業(yè)務(wù)管理上只引進(jìn)項目的管理模式，但在企業(yè)管理方面仍采用過去傳統(tǒng)的經(jīng)營和管理方式運行，企圖在企業(yè)組織保持不變的情況下引進(jìn)現(xiàn)代項目管理。
同時，企業(yè)管理和項目管理工作沒有標(biāo)準(zhǔn)化，包括工作流程、組織責(zé)任、信息的整合等。
四、我國工程項目管理信息化發(fā)展的探討
有必要分析目前工程項目管理信息化發(fā)展現(xiàn)狀，就工程項目的管理體制、管理的基礎(chǔ)工作、組織和組織行為方面存在的問題和解決方法進(jìn)行探討研究，采取一定的策略，形成一套科學(xué)合理的工程項目組織管理體系，從而確保工程項目管理信息化的實施。
中國建筑行業(yè)實現(xiàn)工程項目管理的信息化，一定要結(jié)合中國建筑行業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r，結(jié)合中國建筑業(yè)的傳統(tǒng)特色和行業(yè)模式。只有明確了工程項目管理信息化責(zé)任體系，完善IT應(yīng)用管理制度，才能有效地規(guī)避信息技術(shù)應(yīng)用風(fēng)險，這樣的IT治理的工程項目管理信息化，才是未來工程項目管理信息化必須要解決的理論問題和應(yīng)用實踐問題。
我國工程項目管理信息化建設(shè)不僅包含信息技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，更包括了業(yè)務(wù)流程重組、管理觀念更新、文化變革等多個方面。工程項目管理信息化建設(shè)是一個包含了多個子系統(tǒng)的復(fù)雜項目工程信息化建設(shè)的過程。
我國工程項目管理信息化建設(shè)應(yīng)從工程項目全過程管理和項目知識體系的角度，來分析過程中主要工程計劃和控制，并整合、抽象出工程項目管理的整體業(yè)務(wù)模型，是否能以流程、角色、活動三要素（這三個要素基本可以覆蓋項目管理信息系統(tǒng)建立和使用的全部關(guān)鍵要素。）為基礎(chǔ)的設(shè)計方法，從理念上解決了用信息技術(shù)改造我們建筑企業(yè)項目管理和業(yè)務(wù)處理方式不確定及我們的企業(yè)反復(fù)強調(diào)的變化多的問題。
只有充分認(rèn)識到工程項目管理的信息化存在問題的根源，掌握了工程項目管理的信息化的發(fā)展趨勢，才能提高工程項目管理的信息化水平，讓信息技術(shù)真正的為工程項目管理發(fā)揮積極作用。
五、工程項目管理信息化建設(shè)的框架
1.文檔與數(shù)據(jù)管理信息化
(1)以工程項目施工的整個周期為對象，全部信息實現(xiàn)無紙化。 (2)建立存儲所有的工程信息的數(shù)據(jù)庫，便于共享和利用。 (3)建立與工程緊密相關(guān)的知識庫(包括專家?guī)?，便于共享和利用。
2.數(shù)據(jù)利用信息共享
(1)建立基于互聯(lián)網(wǎng)的管理信息系統(tǒng)，使項目管理的各部門利用網(wǎng)絡(luò)以及電子介質(zhì)進(jìn)行信息的提交和接收。 (2)建立信息交流平臺，使項目管理的各部門可以在遠(yuǎn)程進(jìn)行交流，及時解決問題。 (3)建設(shè)建筑業(yè)電子商務(wù)網(wǎng)站，建立材料、設(shè)備、勞務(wù)等數(shù)據(jù)庫，通過網(wǎng)上詢價、招標(biāo)、訂貨，降低采購成本和管理成本，為業(yè)主提供材料、設(shè)備、勞務(wù)等優(yōu)化選擇的新空間。
3.過程控制信息化
建立實時監(jiān)控系統(tǒng)，實現(xiàn)遠(yuǎn)程專家咨詢、遙控指揮工程現(xiàn)場。 (2)建立科學(xué)的預(yù)控系統(tǒng)，在工程管理過程中，根據(jù)現(xiàn)狀及經(jīng)驗，通過一系列的推算，預(yù)測下一步可能出現(xiàn)的問題，使參建各方及時調(diào)整計劃，避免嚴(yán)重的損失，以達(dá)到項目管理目標(biāo)的實現(xiàn)。
在此基礎(chǔ)上建設(shè)我國工程項目管理信息化統(tǒng)一、成熟的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范。
六、工程項目信息化管理的實施
1.強化工程項目管理人員的信息化意識。提高信息化意識是做好信息化工作的保證。對信息化觀念淡薄的人員，要加大對實施建筑業(yè)信息化意義與作用的宣傳教育。用事實證明信息化是優(yōu)化資源配置，提高工程項目施工管理效益，減少失誤和浪費，提高管理水平，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的必然選擇。在管理過程中，使用信息系統(tǒng)存儲工程文檔，運用信息技術(shù)進(jìn)行質(zhì)量控制、進(jìn)度控制和成本控制等，積極推動信息化，讓各管理職能部門保證崗位責(zé)任目標(biāo)的實現(xiàn)，讓項目責(zé)任人感受并認(rèn)可信息化的重要性。
2.加強項目管理信息技術(shù)的應(yīng)用研究，特別是關(guān)鍵技術(shù)的研究。只有在關(guān)鍵技術(shù)的研究上取得突破，才能真正實現(xiàn)項目管理信息化。
項目管理軟件開發(fā)需要專業(yè)支持。項目管理信息化需要管理軟件做支持，管理軟件的開發(fā)根據(jù)施工企業(yè)的具體要求進(jìn)行，但是，部分施工企業(yè)對于自己需求的管理軟件的具體功能處在模糊概念階段，更無法談及對軟件開發(fā)進(jìn)行專業(yè)性指導(dǎo)。此外，目前國內(nèi)大多數(shù)項目管理軟件的開發(fā)工作均由軟件公司承擔(dān)，而軟件公司開發(fā)人員都是計算機專業(yè)出身，并不熟悉工程管理，其開發(fā)依據(jù)主要基于施工企業(yè)的要求和對于施工企業(yè)的調(diào)研，或者通過對企業(yè)曾經(jīng)應(yīng)用的相關(guān)軟件做出的需求分析，結(jié)果開發(fā)的軟件智能滿足企業(yè)模糊的技術(shù)需求，很難做到工程管理整體性和局部性的完美結(jié)合。項目管理軟件的可操作性有待提高，目前，工程項目管理信息化軟件需要既熟悉計算機軟件開發(fā)又熟悉工程項目業(yè)務(wù)處理流程的復(fù)合型人才，才能開發(fā)出適合項目信息化管理的軟件系統(tǒng)。
軟件應(yīng)用主體是企業(yè)員工，如果不能做到對軟件熟練操作和使用，逐漸會對軟件產(chǎn)生排斥心理，信息化效果因此會大打折扣；軟件公司的售后服務(wù)不到位也影響著信息化進(jìn)程，比如客戶在使用軟件的過程中提出的問題得不到及時解決，會影響到管理軟件的可使用性，從而制約信息化進(jìn)程。
3.加大基礎(chǔ)設(shè)施的投資力度。基礎(chǔ)設(shè)施的投資主要取決于施工單位的盈利情況，在成本核算時，應(yīng)考慮信息化基礎(chǔ)設(shè)施的費用。同時引導(dǎo)項目信息化管理軟件、硬件運營商資金的投入，擴大第行業(yè)(如信息化建設(shè)服務(wù)指導(dǎo)部門)的投資力量。
4.大力培養(yǎng)跨專業(yè)信息技術(shù)人才。通過建立培訓(xùn)基地，舉辦培訓(xùn)班，增加大學(xué)教育相應(yīng)內(nèi)容，通過網(wǎng)上培訓(xùn)、知識普及等多種形式，加快專業(yè)人才建設(shè)。
七、結(jié)束語
關(guān)鍵詞：工程項目管理；國際國內(nèi)；比較研究
中圖分類號：F284 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1673-1069（2016）16-94-20
引言
在現(xiàn)代工程管理工作中，工程項目管理是一項十分重要的內(nèi)容，各個企業(yè)和部門一定要重視起這方面的工作，并加大工程項目管理的研究力度，只有科學(xué)合理地運用項目管理，才能夠讓企業(yè)的工作變得更加科學(xué)合理，綜合提升員工們的工作效率，最終增加企業(yè)的盈利，提高企業(yè)的市場競爭力。工程項目管理是十分復(fù)雜的一項事物，也是一項系統(tǒng)化的工程，我們需要對財務(wù)、市場、員工、行政等方面進(jìn)行綜合分析，從而提升各方面工作的質(zhì)量。在我國目前的工程項目管理工作中，仍然存在著一系列的問題，為此，我們需要汲取國外的先進(jìn)經(jīng)驗，不斷完善自身的工作水平。
1國內(nèi)工程項目管理現(xiàn)狀
1.1國內(nèi)工程項目管理模式
在我國目前的工程管理工作中，主要是存在著以下幾種管理模式：①業(yè)主自行管理模式。這是一種十分基本的工程項目管理模式，在這個模式之中，施工方會直接進(jìn)行合同的簽訂工作，從而提高了項目開展的效率，業(yè)主則是會聯(lián)合起來共同組成相應(yīng)的機構(gòu)，從而直接進(jìn)行項目的管理工作，這種管理模式的誕生是比較早的，也是我國廣泛使用的建設(shè)模式。②業(yè)主委托承包商建設(shè)模式。這是最為基本的幾種工程項目管理模式之一，在這項建設(shè)模式中，總承包商應(yīng)當(dāng)按照合同的約定對項目進(jìn)行一系列的管理工作，這對工程公司的實力要求和經(jīng)驗要求是比較高的。③PMC管理模式，所謂PMC，主要就是指productionmaterialcontrol,是企業(yè)對于生產(chǎn)計劃和生產(chǎn)進(jìn)度的控制，并做到對于生產(chǎn)所需物料的跟蹤、運輸和使用工作等等。這種管理模式比較適用于大型的復(fù)雜的工程管理項目，承包商會代表業(yè)主進(jìn)行各項工作的開展，從而讓各項工作變得更加清晰化和合理化，工程項目能夠得到全方位、全過程的控制，最終實現(xiàn)項目成本的最低化。
1.2國內(nèi)工程項目管理特點
自上世紀(jì)九十年代以來，我國的工作人員們對于工程項目管理工作進(jìn)行了一系列的探索，并讓工程項目管理的質(zhì)量實現(xiàn)了很大的進(jìn)步，在目前我國的工程項目管理工作中，有以下一些特點：①工程項目管理思路和管理方式正在不斷革新。近些年來，通過對于各大企業(yè)的研究和調(diào)查，我們可以發(fā)現(xiàn)工程項目管理和工程建設(shè)管理正在不斷結(jié)合，而且其中的各項工作都把工程項目的有效開展作為出發(fā)點，從而不斷促進(jìn)我國工程項目管理的發(fā)展。②工程項目管理和建筑市場進(jìn)行了深度融合。企業(yè)要想獲得長遠(yuǎn)的發(fā)展，獲得更多的利益，就必須要立足于消費者的需要，關(guān)注市場行情，并對市場進(jìn)行科學(xué)合理的分析，因此，工程項目管理正在和建筑市場進(jìn)行前所未有的深度融合。③我國的工程項目管理界正在逐漸形成一套科學(xué)合理的項目管理體系，從而指導(dǎo)著各大企業(yè)的工程項目管理工作的開展，這也讓這個行業(yè)變得更加規(guī)范化和科學(xué)化。
1.3國內(nèi)工程項目發(fā)展現(xiàn)狀
近些年來，隨著我國工程技術(shù)人員和工程管理人員的不斷探索，我國的工程項目管理取得了長足的進(jìn)步，但是，也仍然存在著很多不完善的地方，主要是體現(xiàn)在以下幾個地方：①工程項目管理相關(guān)的制度不夠健全、不夠完善。雖然我們已經(jīng)有了《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》，這項規(guī)范能夠為相關(guān)的工作提供一定的依據(jù)，但是這些規(guī)范并沒有把所有的工作都覆蓋過來，還存在著一些工作方面的漏洞和缺陷。除此之外，目前市面上的很多工程項目管理都照搬了國外的模式，而國外的模式在國外適用，在國內(nèi)卻不一定適用，因而就造成了一些麻煩。②工程項目管理專業(yè)化人員不足。工程項目管理是一項十分復(fù)雜的工作，要想完成好這項工作，我們就必須要建設(shè)出一支優(yōu)秀的員工隊伍，工作人員們不但需要掌握過硬的專業(yè)技能，而且需要具備高尚的職業(yè)道德情操，但是從我國目前的行業(yè)行情看來，大部分工作者們并不能很好的滿足素質(zhì)要求。
2國際工程項目管理現(xiàn)狀
2.1國際工程項目管理模式
在當(dāng)前國際的工程項目管理模式中，主要是存在著以下幾種類型：①設(shè)計-招標(biāo)-建造模式，這是最早出現(xiàn)的一種管理模式，也是最為傳統(tǒng)的管理模式，得到了較為廣泛的應(yīng)用。②建設(shè)管理模式。在這種管理模式中，我們尋找到合適的建設(shè)單位進(jìn)行工程項目建設(shè)和工程監(jiān)督管理，并把各項工作進(jìn)行階段的劃分，從而一步步完成工作，對項目進(jìn)行科學(xué)高效地管理。③設(shè)計-建造管理模式。④設(shè)計-采購-建設(shè)工程項目管理模式。
2.2國際工程項目管理特點
近些年來，全球的經(jīng)濟活動越來越頻繁，世界各國的聯(lián)系越來越緊密，跨國公司也大量涌現(xiàn)，這些都有效推動了經(jīng)濟全球化的進(jìn)程。在這種經(jīng)濟背景之下，國際工程項目管理也呈現(xiàn)出了與以往大為不同的特點：①項目管理變得更加合作化和全球化，國際間的合作也大量增多。②項目管理變得更加科學(xué)化和規(guī)范化，而且相關(guān)的科學(xué)概念也已經(jīng)深入到了企業(yè)的各個組成部分。③項目管理工作變得更加專業(yè)化，工作人員對于工程項目管理的研究愈加深入。
3國內(nèi)外工程項目管理比較
3.1工程項目管理體系
工程項目管理是很早就出現(xiàn)的一門學(xué)問，被廣泛應(yīng)用到了建筑、國防和工業(yè)建設(shè)等部門，并對這些行業(yè)的發(fā)展起到了有力的推動作用。我國的工程項目管理起步比國外要晚，因而發(fā)展程度不如國外成熟。在許多西方國家之中，行業(yè)工作者們都已經(jīng)建立起了非常完善和健全的項目管理機構(gòu)和項目管理組織，與之相比，國內(nèi)的工作則是顯得有些單薄，我國的工程項目管理沒有制定出統(tǒng)一的規(guī)范，而且也不科學(xué)不完整，除此之外，總承包市場也不健全，因此，我們要走的路還有很長，為此，必須要綜合考慮項目的各方面影響因素，確保工程項目做到科學(xué)化和合理化。
3.2工程項目管理程序和機制
在國外的工程項目管理工作中，所涉及到的管理程序是比較完善的，包含有項目準(zhǔn)備、項目投招標(biāo)管理、項目工程施工和項目監(jiān)督等等，并且嚴(yán)格按照管理規(guī)范對這些階段進(jìn)行科學(xué)有效的管理，除此之外，國外的很多建筑企業(yè)都充分利用起了計算機系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，從而讓管理工作變得更加高效和清晰，管理質(zhì)量也得到了有效的提升。在我國的工程項目管理中，相關(guān)的管理機制并不完善，很多大公司都缺乏最基本的管理制度，因而技術(shù)優(yōu)勢并不明顯，這就阻礙了工程項目管理的發(fā)展。
3.3工程項目管理行業(yè)準(zhǔn)則和人才隊伍的建設(shè)
在許多西方發(fā)達(dá)國家中，為了保障工程項目管理工作的有效開展，工作人員們制定了相當(dāng)嚴(yán)格的行業(yè)準(zhǔn)則，因而有效知道了各項工作，也保證了工作的高效性。然而我國目前尚未形成完善的行業(yè)準(zhǔn)則，因而就造成了各項工作的不規(guī)范，最終不利于企業(yè)的發(fā)展。除此之外，在企業(yè)的內(nèi)部監(jiān)控方面也存在著一系列問題，從而造成了業(yè)務(wù)約束的缺失，甚至?xí)斐韶攧?wù)系統(tǒng)的混亂，最終會導(dǎo)致企業(yè)的崩潰。在人才管理方面，我國的工程項目管理也存在著欠缺的地方，當(dāng)前的許多從業(yè)者們并沒有進(jìn)行過系統(tǒng)化的學(xué)習(xí)和培養(yǎng)，而且還有很多從業(yè)者們沒有豐富的工作經(jīng)驗，這就為各項工作的開展帶來了難度。因此，我們應(yīng)當(dāng)加強人才建設(shè)，在人才錄用方面要任人唯賢，必須要加強對于工作人員們的技術(shù)培訓(xùn)和職業(yè)道德培訓(xùn)，建立起一支高素質(zhì)的人才隊伍。通過這一系列的培養(yǎng)，工作人員們不但需要具備豐富的項目管理經(jīng)驗，而且需要有處理問題的決心和魄力，能夠?qū)彆r度勢，及時作出最優(yōu)的決定。另外，工作人員們也必須要充分了解市場行情，及時掌握市場動態(tài)，從而處理好各種關(guān)系。總而言之，我國的工程項目管理的起步是比較晚的，發(fā)展也并不是很成熟，因此，我們應(yīng)當(dāng)及時借鑒國外工程項目管理的經(jīng)驗和理論，為提升國內(nèi)工程項目管理工作的質(zhì)量和效率而不斷努力。
參考文獻(xiàn)
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關(guān)鍵詞：項目管理；電力施工企業(yè)；個性化
1 項目概述
1.1項目背景
杭州電力配電公司是一家專業(yè)從事杭州市區(qū)10千伏及以下配電工程及用戶工程的施工安裝企業(yè)，具有承包送變電工程的二級資質(zhì)。施工范圍涵蓋有主業(yè)擴工程、無主業(yè)擴工程、電纜工程等。
隨著用電需求的快速擴張，用戶工程的規(guī)模和數(shù)量急劇增長。如何有效整臺企業(yè)資源進(jìn)行項目管理信息化已迫在眉睫。
總的說來，原有的手工工程項目管理存在以下幾點不足：
(1)工程數(shù)量多。工程預(yù)算，成本核算、工程決算的數(shù)據(jù)統(tǒng)計工作量大，工程進(jìn)度難以控制；
(2)工程管理業(yè)務(wù)流程缺乏標(biāo)準(zhǔn)化的流程控制；
(3)歷史數(shù)據(jù)難保存，數(shù)據(jù)統(tǒng)計、分析、決策支持的難度大。
面對如上所述的諸多問題，“大有科發(fā)”工程項目管理系統(tǒng)提供了完整的解決方案，以其快速個性化客戶需求定制的特點，得到了用戶的一致青睞。
1.2建設(shè)目標(biāo)
正式啟動配電公司的工程管理系統(tǒng)項目以來。系統(tǒng)建設(shè)的主要目標(biāo)是滿足配電公司的工程管理需要，同時集成物流管理系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)。將來在此基礎(chǔ)上系統(tǒng)可以隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展做相應(yīng)的擴展。所以，項目的建設(shè)目標(biāo)主要體現(xiàn)在以下幾點：
有效控制項目資金流
通過實施工程項目管理平臺，實現(xiàn)配電公司項目資金有效配置和調(diào)度。合理平衡資金收支，保證項目現(xiàn)金流的良性循環(huán)。
有效控制項目實施的進(jìn)度和質(zhì)量
通過實施工程項目管理平臺。制定項目切實可行的實施計劃，實現(xiàn)系統(tǒng)化管理。有效控制項目風(fēng)險，實現(xiàn)成本、進(jìn)度和質(zhì)量的平衡管理，取得工程項目實施的最高收益。
實現(xiàn)資源、知識共享，提高公司對企業(yè)資源的利用水平。
通過建設(shè)工程項目管理系統(tǒng)，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、流程、文檔管理等在統(tǒng)一管理平臺下實現(xiàn)，以滿足各個工程管理部門、決策層對工程項目管理數(shù)據(jù)的各種應(yīng)用。
1.3建設(shè)規(guī)劃
配電工程項目管理系統(tǒng)的整體建設(shè)規(guī)劃圍繞“一個業(yè)務(wù)核心流程，三太管理子系統(tǒng)”展開。―個業(yè)務(wù)核心流程指工程項目管理流程，三大子系統(tǒng)，包括工程項目管理系統(tǒng)、物流管理系統(tǒng)、財務(wù)管理系統(tǒng)。整體上系統(tǒng)采用統(tǒng)一軟件技術(shù)平臺、統(tǒng)一的系統(tǒng)設(shè)計，采用分階段實施。在實施過程中保證子系統(tǒng)間無縫集成。
(1)工程項目管理系統(tǒng)，其包括：工程立項。合同管理、任務(wù)管理、施工管理、結(jié)算管理、進(jìn)度管理、工程變更、材料管理、決算管理等。
(2)物流管理系統(tǒng)，其包括：采購入庫、材料出庫、成本核算等。
(3)財務(wù)管理系統(tǒng)，其包括：總賬、現(xiàn)金管理等。
2 軟件技術(shù)架構(gòu)
工程項目管理系統(tǒng)是在金蝶K/3BOS的平臺上進(jìn)行客戶化開發(fā)的定制產(chǎn)品。該產(chǎn)品可以集成金蝶k/3ERP的財務(wù)、采購、銷售、倉存等子系統(tǒng)。工程項目管理系統(tǒng)以金蝶K/3三層分布式為基礎(chǔ)的網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)，B/S的應(yīng)用架構(gòu)通過第三方軟件Citrix遠(yuǎn)程攘入平臺來實現(xiàn)。
金蝶K／3 BO S是一個面向業(yè)務(wù)的、開放的集成與應(yīng)用平臺。基于K／3 BOS構(gòu)建的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，能夠滿足企業(yè)個性化管理和持續(xù)成長的需要。為不同企業(yè)的不同應(yīng)用階段，提供了隨需應(yīng)變的ERP解決方案。
3 項目實施評價
3.1系統(tǒng)主要特點
基于“一個業(yè)務(wù)核心流程，三太管理子系統(tǒng)”的工程項目管理具備進(jìn)度可視。成本可控、業(yè)務(wù)可追溯的特征，使企業(yè)的項目管理達(dá)到精細(xì)化管理的水平。
項目管理的可視突出表現(xiàn)在項目的進(jìn)度管理方面，系統(tǒng)可以強時反映項目執(zhí)行進(jìn)度情況以及項目相關(guān)資料等，便于用戶全方位掌控項目的執(zhí)行情況。
項目管理的成本可控突出表現(xiàn)在項目的預(yù)算管理中，倉庫的材料出庫受工程管理系統(tǒng)的預(yù)算控制，通過系統(tǒng)嚴(yán)格控制材料的超額領(lǐng)用。
項目管理的可追溯突出表現(xiàn)在各個單據(jù)問的穿透查詢，為管理中的各個環(huán)節(jié)提供數(shù)據(jù)記錄和追溯功能。
3.2系統(tǒng)實施前后對比
通過實施工程項目管理系統(tǒng)。對比實施前后的效果，主要體現(xiàn)在如下幾方面：
使部門間溝通更加及時有效
工程合同一旦完成簽訂，系統(tǒng)將自動提醒相關(guān)人員制作工程任務(wù)單，并將相關(guān)資料提交到生技科的相關(guān)人員處理，安排施工計劃。
實現(xiàn)工程項目數(shù)據(jù)共享
對于每個區(qū)域的工程接單人員，能很容易地查詢到工程當(dāng)前進(jìn)展?fàn)顟B(tài)、合同簽訂狀態(tài)、施工情況、結(jié)算情況等信息。
項目的進(jìn)度更加透明、可追溯
相關(guān)人員能通過工程進(jìn)展圖，一目了然地查詢工程目前的進(jìn)行情況，知道工程目前正在哪個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)處理。
工程材料成本控制更加有效
系統(tǒng)根據(jù)工程的預(yù)算控制材料發(fā)放，超出指定范圍的材料，系統(tǒng)是不允許出庫的。如有特殊情況需進(jìn)行工程量變更。
柔性化的工作流管理
關(guān)鍵詞：電力工程；工程管理；存在問題；建議
中圖分類號：TK221 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A
1 電力建設(shè)項目管理的現(xiàn)狀
電力行業(yè)幾十年來一直致力于先進(jìn)的電力工程項目管理模式的構(gòu)建，很早就實行了項目法人責(zé)任制、資本金制、招投標(biāo)制、工程監(jiān)理制和合同管理制。嚴(yán)格工程項目的質(zhì)量控制，制定了一整套的有關(guān)電力工程設(shè)計、施工、驗收標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范和工程質(zhì)量管理的相關(guān)規(guī)定。加強投資控制，編制了投資估算指標(biāo)、概算定額、預(yù)算定額、施工定額、地區(qū)電力工程裝置性材料預(yù)算價格、地區(qū)電力工程裝置性材料綜合預(yù)算價格，形成非常系統(tǒng)的電力工程定額及造價管理體系，為工程建設(shè)計價提供依據(jù)。
1.1 電力建設(shè)實行項目法人責(zé)任制。在可行性研究報告經(jīng)批準(zhǔn)后，成立有限責(zé)任公司或股份有限公司，對建設(shè)工程項目全面負(fù)責(zé)并承擔(dān)投資風(fēng)險。項目法人對建設(shè)工程項目籌劃、項目建設(shè)、生產(chǎn)運營、償還債務(wù)和資產(chǎn)保值增值負(fù)全部責(zé)任。
1.2 電力建設(shè)項目實行資本金制。以保證項目進(jìn)行正常的工程建設(shè)和承擔(dān)相應(yīng)的法律責(zé)任，保證債權(quán)人及社會公眾相關(guān)的權(quán)益。電力項目資本金是指在電力項目總投資中，由投資方按協(xié)議比例認(rèn)繳的非債務(wù)性資金。投資者可按其出資比例享有所有者權(quán)益，也可以轉(zhuǎn)讓出資，但不得以任何方式抽回，項目資本金占項目總投資比例不低于20%。
1.3 電力建設(shè)實行監(jiān)理制。工程項目管理通常采用自管與委托監(jiān)理相結(jié)合的實現(xiàn)形式，有資質(zhì)的監(jiān)理單位受建設(shè)單位委托，依據(jù)有關(guān)的工程建設(shè)文件、法律、法規(guī)、規(guī)范和工程合同，對電力工程建設(shè)項目進(jìn)行監(jiān)督管理，對工程項目的質(zhì)量、進(jìn)度、投資、安全實施控制。
1.4 業(yè)主在可行性研究報告經(jīng)過審查批準(zhǔn)后，組織進(jìn)行主設(shè)備招標(biāo)，選定監(jiān)理單位，委托設(shè)計。初步設(shè)計審查后，組織主要輔機招標(biāo)，選定施工單位，開始工程施工建設(shè)。
1.5 電力建設(shè)項目的主設(shè)備采購、輔機設(shè)備采購、項目的監(jiān)理、勘察設(shè)計、施工、調(diào)試等分別實行招投標(biāo)，擇優(yōu)選擇中標(biāo)單位。簽訂相關(guān)的采購、委托、工程施工、調(diào)試合同，并對合同的談判、簽訂、履行實行嚴(yán)格的管理。
2 電力工程建設(shè)管理中存在的主要問題
2.1 業(yè)主主導(dǎo)項目管理，項目管理成本比較高。項目管理機構(gòu)需要很多懂得工程技術(shù)及工程管理人員，但是現(xiàn)在項目管理機構(gòu)人員大多是臨時抽調(diào)，來自生產(chǎn)現(xiàn)場，只是具有各自從事的檢修、運行經(jīng)驗和專業(yè)技術(shù)知識，工程管理的經(jīng)歷和經(jīng)驗缺乏，在設(shè)備材料采購、招投標(biāo)、合同的商務(wù)和技術(shù)條件的談判中和工程管理中處于非常不利的地位，無形中會交很多學(xué)費，給項目造成經(jīng)濟上的損失。業(yè)主要招聘更多的工程管理人員，還要考慮項目竣工投產(chǎn)后這部分人員的工作安排，使業(yè)主處于兩難。同時對于這些缺乏工程管理經(jīng)驗的人員，業(yè)主還要花一定的時間和費用進(jìn)行培訓(xùn)，這些無疑都會增加管理成本。工程結(jié)束后項目管理機構(gòu)人員大多轉(zhuǎn)業(yè)去從事運行、檢修或生產(chǎn)管理任務(wù)，不再從事工程管理，結(jié)果造成極大的浪費。
2.2 設(shè)計、設(shè)備采購、施工、調(diào)試的銜接及管理協(xié)調(diào)的難度很大。電力工程建設(shè)是一個系統(tǒng)工程，需要各個環(huán)節(jié)都高質(zhì)量的完成任務(wù)，并相互配合才能使建設(shè)項目順利地通過驗收，投入生產(chǎn)。業(yè)主和從事工程設(shè)計、設(shè)備制造、工程施工、啟動調(diào)試的承建單位分別簽訂合同，由其承擔(dān)各自的任務(wù)，明確各方職責(zé)。各承建單位之間的銜接非常重要，但是有些時候工程中出現(xiàn)問題，各單位之間推脫責(zé)任，而項目的工程管理人員由于技術(shù)管理水平有限，不能及時做出正確的評判，確定責(zé)任單位，結(jié)果是拖延工期，影響投資效益。
2.3 不能充分發(fā)揮監(jiān)理公司的作用。電力建設(shè)項目管理通常采用自管與委托監(jiān)理相結(jié)合的實現(xiàn)形式，業(yè)主對項目的管理處于主導(dǎo)地位。目前監(jiān)理工程師的工作主要集中在施工階段，對施工質(zhì)量和進(jìn)度進(jìn)行控制，業(yè)主不愿意把工程撥付款、變更價款的確定、工程結(jié)算等投資控制工作交給監(jiān)理公司。監(jiān)理工作還沒有延展到設(shè)計管理和設(shè)備監(jiān)造等其他環(huán)節(jié)，而業(yè)主在設(shè)計管理和設(shè)備監(jiān)造方面能力有限，完全依靠設(shè)計單位和設(shè)備生產(chǎn)廠家自我管理，造成業(yè)主管理的缺位。
以上問題的出現(xiàn)是電力工程所采用的工程管理模式難以解決的，是業(yè)主主導(dǎo)項目管理的弊病，為了解決工程管理中出現(xiàn)問題，需要借助有經(jīng)驗的、專業(yè)的項目管理團隊對電力工程項目實施系統(tǒng)的、全過程的管理。
3 電力工程項目管理問題的幾點建議
3.1 提高技術(shù)人員、經(jīng)營管理人員水平和勞務(wù)人員素質(zhì)，是提高工程施工管理水平的基礎(chǔ)。要廣泛利用國內(nèi)外工程建設(shè)實踐鍛煉的機會，采取請進(jìn)來和走出去培訓(xùn)相結(jié)合的方式，以利于各類人才脫穎而出。
3.2 健全和完善以責(zé)任制為核心的各項規(guī)章制度和工作程序。加強標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，建立健全以技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)為主體的標(biāo)準(zhǔn)化體系，建立完善管理標(biāo)準(zhǔn)和工作標(biāo)準(zhǔn)，強化管理意識，規(guī)范管理行為，積極實現(xiàn)與國際接軌。我們狠抓“工藝質(zhì)量革命”，以質(zhì)量求生存，以精品闖市場。樹立全員精品意識，以工程施工規(guī)范和質(zhì)量驗評標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)，以實現(xiàn)機組達(dá)標(biāo)投產(chǎn)為基本要求，在施工質(zhì)量、工藝水平、文明施工、機組投產(chǎn)水平方面達(dá)到全優(yōu)。
3.3 推進(jìn)企業(yè)科技進(jìn)步，使用現(xiàn)代化管理軟件提高管理效率。專業(yè)現(xiàn)代化的工程項目管理軟件，能滿足工程項目管理的許多要求，主要是進(jìn)度控制，同時也可以進(jìn)行費用控制和資源管理。特別是軟件可以將進(jìn)度、資源、資源限量和資源平衡很好地結(jié)合起來，使得進(jìn)度計劃可以不再只是憑經(jīng)驗甚至是拍腦袋制定出來的說不清楚或者說得不太清楚的定性計劃，而是基于要完成的工程量、工作量并結(jié)合施工承包商的人材機資源而制定出來的定量的切實可行的科學(xué)合理的進(jìn)度計劃。在實際的工程管理中現(xiàn)代化管理軟件可以大大提高管理效率，但需要指出的是，任何計算機系統(tǒng)和應(yīng)用軟件，都僅僅是一種工具，都是需要通過人來使用才能發(fā)揮其作用的，否則，即使計算機再先進(jìn)，軟件功能再強，也只能是一種擺設(shè)。因此，根據(jù)工程項目的具體情況，根據(jù)工程的管理目標(biāo)要求和人、財、物的投入等情況，制定切合實際的、可行的、科學(xué)合理的應(yīng)用規(guī)劃和管理方法，對于切實用好工程項目管理軟件，做好工程項目的建設(shè)管理工作，同樣是十分重要的。
3.4 建立正規(guī)高效的電力工程管理流程。電力工程招標(biāo)流程結(jié)束后，由市場管理中心將招標(biāo)結(jié)果或是非招標(biāo)工程的落實情況通知供用電技術(shù)工程公司業(yè)務(wù)部，并把圖紙轉(zhuǎn)給公司業(yè)務(wù)部。由公司業(yè)務(wù)部將接到的通知存檔。由公司業(yè)務(wù)部和工程管理部與用戶、施工單位、材料供應(yīng)商和設(shè)備供應(yīng)商召開施工前準(zhǔn)備會，對施工單位的工程預(yù)算由預(yù)算中心審查。由公司業(yè)務(wù)部向用戶收取60%的工程預(yù)付款，并與施工單位簽訂“工程施工委托協(xié)議”。由公司工程管理部向施工單位、材料供應(yīng)商和設(shè)備供應(yīng)商撥付工程預(yù)付款。由供用電技術(shù)工程公司工程管理部工程管理人員和用戶對施工單位的施工進(jìn)行工程質(zhì)量檢查等工程管理。材料供應(yīng)商和設(shè)備供應(yīng)商所提供的材料和設(shè)備要經(jīng)過供用電技術(shù)工程公司工程管理部和用戶進(jìn)行檢驗，合格后方可用于施工。
結(jié)束語
電力工程項目管理是一門科學(xué)，不斷地探索管理的新思路，探尋更為先進(jìn)科學(xué)的管理措施與技術(shù)，是每個電力工程項目經(jīng)理共同追求的目標(biāo)。讓我們鍥而不舍地學(xué)習(xí)、探索，借鑒國內(nèi)外先進(jìn)的管理技術(shù)，完善企業(yè)管理及技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，保證施工優(yōu)質(zhì)，在激烈競爭的電建市場中，使企業(yè)能很好地生存、發(fā)展。
參考文獻(xiàn)
[l]張宏林，張彥春．淺談電力工程項目管理[J]．黑龍江科技信息，2008，(1)．
本文概述了當(dāng)前電力工程管理中四大經(jīng)典項目管理模式：EPC管理模式、DBB管理模式、PMC管理模式和CM管理模式，并總結(jié)了其各自的優(yōu)缺點。最后就我國電力工程管理模式的創(chuàng)新進(jìn)行了簡要論述，并提出了采用滾動開發(fā)模式；建立電力工程項目的監(jiān)督、考核和評估管理機制；建立專業(yè)的優(yōu)秀團隊，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新建議。
關(guān)鍵詞：電力工程 管理 四大模式 創(chuàng)新
隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展，作為我國國民經(jīng)濟支柱產(chǎn)業(yè)的電力建設(shè)，對我國經(jīng)濟的發(fā)展起著越來越重要的作用，在市場經(jīng)濟的大環(huán)境下電力建設(shè)之間的競爭也越來越激烈。但我國大部分電力工程的管理模式依舊較為落后，為了跟上我國經(jīng)濟的發(fā)展速度，電力工程管理應(yīng)當(dāng)進(jìn)行積極的管理模式創(chuàng)新，以適應(yīng)社會發(fā)展的需要。
項目管理是當(dāng)前較為科學(xué)的一種管理方式，其旨在對資源進(jìn)行合理配置的情況下，由不同部門因同一項目而組成一個團隊，并通過運用專門的技能、知識、方法和工具來實現(xiàn)項目目標(biāo)[1]。要提高電力工程的產(chǎn)品質(zhì)量和運行效率，需要運用新技術(shù)和先進(jìn)的管理思想，建立一個綜合化、專業(yè)化、科學(xué)化的項目管理組織。
一、電力工程項目管理的概念與目標(biāo)
1.1 電力工程項目管理的概念
各項電力管理工作總稱為電力工程項目管理，電力建設(shè)單位的一切活動都是圍繞著其管理過程來進(jìn)行的。工程項目管理主要是指技術(shù)和社會兩個方面。
從技術(shù)方面看，工程項目管理主要是指施工過程遵循事物發(fā)展的客觀規(guī)律，以科學(xué)的方法進(jìn)行組織生產(chǎn)，是促進(jìn)生產(chǎn)力高效發(fā)展的重要條件。
從社會方面看，工程項目管理主要是指生產(chǎn)關(guān)系對生產(chǎn)力的反映和體現(xiàn)，其中包括內(nèi)容有：必須嚴(yán)格遵守國家的各項經(jīng)濟法律政策，必須確保國家各項任務(wù)計劃的圓滿完成，對員工進(jìn)行科學(xué)的監(jiān)督與管理，確保電力建設(shè)企業(yè)的生產(chǎn)力能夠得到長期有效的發(fā)展[2]。
1.2 電力工程項目管理的目標(biāo)
電力工程項目管理主要目標(biāo)是不僅是保證國家計劃得以圓滿實現(xiàn)，還包括企業(yè)各項技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)的全面達(dá)成。電力建設(shè)企業(yè)應(yīng)當(dāng)遵循電力生產(chǎn)的規(guī)律和特點，將施工過程有機的整合在一起，在同一系統(tǒng)中對其進(jìn)行統(tǒng)一的指揮，調(diào)動一切物力、人力和財力資源，充分發(fā)揮一切可利用的有效因素，以最優(yōu)良的質(zhì)量、最短的時間和最低的損耗來取得最好的經(jīng)濟效應(yīng)。
二、 電力工程管理中四種常用管理模式
2.1 傳統(tǒng)的項目管理模式
DBB管理模式是世界上運用的最為廣泛的一種管理模式，其應(yīng)用領(lǐng)域十分的寬泛，如項目咨詢管理和金融工程、亞行貸款項目、世界銀行等。DBB管理模式最凸顯的特點是項目必須按照一定的先后順序來進(jìn)行，其步驟為從設(shè)計到招標(biāo)最后是建造。只有前一階段的任務(wù)完成后，下一個階段的任務(wù)才能開始操作。這種管理模式的優(yōu)點主要有應(yīng)用面廣、通用性強、風(fēng)險系數(shù)低、投資成本少等，其缺憾之處是項目糾紛頻繁、項目周期長、管理費高等。
2.2 建筑工程管理方式
CM管理模式不需要像DBB管理模式一樣必須遵守固定的項目實施順序，在項目開始時就由項目委托人雇傭咨詢?nèi)思唇ㄖこ坦芾斫?jīng)理，該咨詢?nèi)诉\用其豐富的管理經(jīng)驗進(jìn)行相關(guān)的施工管理和項目設(shè)計，受托人和委托人組成小組共同對項目的設(shè)計、規(guī)劃和實施負(fù)責(zé)[3]。當(dāng)項目工程的分項工程設(shè)計完成后，就可立即對外招標(biāo)。CM管理模式的優(yōu)點主要是費用省、周期短、收益快和風(fēng)險小等優(yōu)點，其缺點是承包費用高。
2.3 設(shè)計、采購、建造模式
EPC模式是美國于上世紀(jì)8O年代創(chuàng)造的一種融設(shè)計、采購和建造為一體的管理模式，該模式特別適用于石油開發(fā)、工廠、基礎(chǔ)設(shè)施和發(fā)電廠等工程建設(shè)中，在工程承包市場中得到了廣泛的應(yīng)用。
在這一管理管模式中，工程的大部分風(fēng)險是由承包商擔(dān)負(fù)的，而委托方的主要職責(zé)就是驗收竣工項目。項目管理公司還可全權(quán)代表委托方對項目工程進(jìn)行全面管理，包括項目的設(shè)計、采用和施工。
2.4 項目承包模式
PMC管理模式主要是指專業(yè)的項目管理公司受項目委托人委托聘請，代表其對工程項目進(jìn)行分階段或全過程的服務(wù)和管理，在這一模式中，承包商的職責(zé)范圍和參與程度可以靈活變換。
PMC管理模式有如下優(yōu)點：一是PMC承包商可處理項目重點任務(wù)和主體工程；二是項目管理的水平基本無變動，能夠在實踐中總結(jié)規(guī)律提升能力，向?qū)I(yè)化的項目管理團隊靠攏，三是可減少項目成本、優(yōu)化項目程序[4]。
三、電力工程的管理創(chuàng)新
3.1采用滾動開發(fā)模式
這種模式是針對流域水電而開發(fā)的一種管理模式，即將其整體分為不同的階段進(jìn)行管理，建立具有專業(yè)知識的隊伍對進(jìn)行前期建設(shè)和后期管理的梯級式管理。
這樣做不僅可以使物力和人力資源得到充分的利用，而且還可以降低生產(chǎn)成本，提高工作效率，保障工作進(jìn)程。
3.2 建立專業(yè)的優(yōu)秀團隊，優(yōu)化組織機構(gòu)。
組織一支綜合素質(zhì)優(yōu)秀的團隊是建立一個有效管理模式的重要支撐，需要采取特定的選拔人才的手段，吸納一些個人素質(zhì)突出、相關(guān)經(jīng)驗、知識、技術(shù)等過硬的人才，將其組建為一支專業(yè)化的團隊來對電力工程進(jìn)行項目管理。通過建立一支優(yōu)秀團隊的方式來實現(xiàn)組織機構(gòu)的優(yōu)化整合。以這種方法來創(chuàng)新組織機制，達(dá)到創(chuàng)新管理模式目的，提升整個電力工程的管理效果。
3.3 建立電力工程項目的評估、監(jiān)督和考核管理機制。
建設(shè)工程項目時，最開始一定要對其進(jìn)行評估，判斷這個項目工程的可行性是否，特別是要對工程項目進(jìn)行綜合的成本分析，這樣做不僅可以避免決策失誤和盲目投資還可以降低成本、提高管理效率。質(zhì)量是項目工程的生命線，當(dāng)項目工程步入實施階段時，應(yīng)對其進(jìn)行全面的質(zhì)量監(jiān)督，并建立起系統(tǒng)的質(zhì)量監(jiān)督體系和評價標(biāo)準(zhǔn)，并在項目竣工后能夠有一套有效的考核機制確保項目的質(zhì)量。運用這一系列的評估、監(jiān)督、考核機制來分析評價電力工程的建設(shè)，以此來提高電力工程的競爭力，促進(jìn)電力工程項目完善其工程管理模式。
四、總結(jié)
綜上所述，傳統(tǒng)的電力工程管理模式很難與電力工程的發(fā)展預(yù)期相契合，電力工程管理的模式創(chuàng)新已經(jīng)到了迫在眉睫的形勢之下。我國電力工程是國民經(jīng)濟發(fā)展的重頭戲，因而電力建設(shè)的科學(xué)化、規(guī)范化和制度化關(guān)乎我國經(jīng)濟的發(fā)展和綜合國力的提升，電力工程管理模式必須開拓創(chuàng)新以適應(yīng)社會發(fā)展步伐[5]。電力工程管理模式的創(chuàng)新，不僅符合電力工程建設(shè)長遠(yuǎn)健康發(fā)展的要求，而且也可以最大化保障施工企業(yè)與電力工程投資者的經(jīng)濟效益。因此，電力工程投資主體應(yīng)提高自身意識，積極建立電力工程項目的監(jiān)督、考核和評估管理機制；建立專業(yè)的優(yōu)秀團隊，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)；采用滾動開發(fā)模式等創(chuàng)新管理方式來實現(xiàn)電力工程的效益最大化。
參考文獻(xiàn)
[1].王杰 電力工程技術(shù)管理的難點和對策 [期刊論文] -硅谷2012（02）
[2].唐誠 電力工程項目管理中存在的問題及措施 2012（05）
關(guān)鍵字：通信工程；項目；信息管理系統(tǒng)；研究
中圖分類號：E965 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：
引言：在信息時代中國，通信網(wǎng)絡(luò)帶來了快捷的信息交流，這樣的交流造成企業(yè)級大數(shù)據(jù)的需求。為滿足這些數(shù)據(jù)的交流及存儲，有效的通信工程項目信息管理模式需要不斷地被完善和改進(jìn)。
一.通信工程項目管理系統(tǒng)的需求分析
對通信工程項目管理系統(tǒng)的需求分析的目的就是要明確使用通信工程項目管理系統(tǒng)的用戶對管理軟件的需求。用戶對新技術(shù)、新業(yè)務(wù)的渴望與需求永無止境，企業(yè)要在激烈的競爭中保持發(fā)展與領(lǐng)先。不斷地通信工程項目管理系統(tǒng)軟件的需求進(jìn)行分析改進(jìn)，提高通信技術(shù)水平，以滿足用戶需求。提高種類項目的管理水平，必然為企業(yè)帶來可觀的經(jīng)濟效益和社會效益。
1.1獲取系統(tǒng)需求的方法
項目軟件項目開發(fā)小組通過直接參與用戶的項目過程來了解用戶的實際需求，以這種方法可以獲取第一手資料，另外一種方法就是通過用戶的反饋。
1.2系統(tǒng)主要功能模塊的描述
系統(tǒng)在經(jīng)過初步分析后，系統(tǒng)可以初步分為以下六大模塊：其中包括需求管理模塊、立項管理模塊、資源調(diào)配管理模塊、工程管理模塊、設(shè)計管理模塊與審計管理模塊。
1）需求管理模塊
需求管理模塊的主要功能是用來錄入用戶的需求、上報以及需求的審批工作。
2）立項管理模塊
立項管理模塊的主要功能是為受理已由設(shè)計所上報但未審核的設(shè)計，并提交主任進(jìn)行審核，審核通過后通知采購進(jìn)行材料采購。工程立項向工程建設(shè)及施工單位下達(dá)項目任務(wù)書。
3）切塊資金管理，施工隊伍管理。資源調(diào)配管理模塊的主要功能是受理來自需求部門上報的需求，填寫直接調(diào)配單，上報室主任審批，下發(fā)直接調(diào)配單，并對調(diào)配反饋記錄進(jìn)行管理。如果是工程項目，則填寫方案建議書及設(shè)計委托書，并分別提交室主任審核，下發(fā)設(shè)計委托書至設(shè)計所，負(fù)責(zé)維護(hù)“可調(diào)配資源”庫。工程管理模塊的主要功能為受理項目任務(wù)，下達(dá)施工任務(wù)，工程停工、延期、變更、結(jié)算管理。設(shè)計管理模塊的主要功能為由所長受理設(shè)計任務(wù)，分派設(shè)計任務(wù)（也支持自動分派或設(shè)計員主動請領(lǐng)的模式），審核設(shè)計文件，將設(shè)計文件上報到投資項目計劃室,系統(tǒng)支持存在多個設(shè)計所（縣局）的情況。審計管理模塊的主要功能為審計施工單位編制的結(jié)算文件，并負(fù)責(zé)上傳到工程建設(shè)室及施工單位進(jìn)行審核，通過后交與審計負(fù)責(zé)人進(jìn)行審批。
二.通信工程項目管理系統(tǒng)流程的設(shè)計
待功能設(shè)計完成后，系統(tǒng)功能己經(jīng)劃分清楚，系統(tǒng)結(jié)構(gòu)也已經(jīng)確定。就需要開始對整個項目的管理系統(tǒng)流程進(jìn)行全面的設(shè)計，流程設(shè)計的任務(wù)就是細(xì)化各功能模塊的功能，流程設(shè)計系統(tǒng)行為，并用形式化語言來描述設(shè)計結(jié)果。流程設(shè)計分功能模塊進(jìn)行，一般將功能模塊分解成多個狀態(tài)，通過對狀態(tài)中的表單和用戶的操作要求進(jìn)行詳細(xì)定義，作為最后模塊開發(fā)的依據(jù)。通過相關(guān)的研究，通信工程項目管理系統(tǒng)流程的設(shè)計分為以下幾個方面來進(jìn)行：
2.1需求管理模塊的流程設(shè)計
需求管理模塊涉及部門可以是各個需求部門，只要配置一般需求提出崗位即可，涉及崗位：需求管理崗、投資計劃崗、計劃室主任、需求審批崗。如圖2所示列出了需求管理模塊的流程圖。需求管理流程主要實現(xiàn)由需求管理崗錄入需求，其中的需求可以來自各個需求部門，需求管理崗提出需求后，可以選擇是否要經(jīng)過本部門的需求負(fù)責(zé)人審批，需求負(fù)責(zé)人一般是各部門的領(lǐng)導(dǎo)，經(jīng)過需求審核，完成需求上報。
2.2立項管理模塊的流程設(shè)計
立項管理模塊主要是投資計劃項目的使用模塊，它是由投資項目管理崗和資項目室主任使用受理、審核、立項組成。
2.3資源調(diào)配管理模塊的流程設(shè)計
資源調(diào)配管理模塊主要涉及部門是資源調(diào)配室，其中主要由資源調(diào)配管理崗、調(diào)配室主任進(jìn)行資源調(diào)配和設(shè)計審核。
2.4工程管理模塊的流程設(shè)計
工程管理模塊的的使用部門是工程建設(shè)室，由工程建設(shè)管理崗和工程建設(shè)審批崗?fù)瓿蓮捻椖渴芾淼饺蝿?wù)派發(fā)的一系列活動。
工程管理人員在受理項目后，首先需要查看項目的采購狀態(tài)，從而去確認(rèn)己經(jīng)發(fā)起采購則填寫施工任務(wù)書，并報主任審核同意后下發(fā)施工任務(wù)到施工隊，施工接到任務(wù)開始施工過程。工程管理崗主要實現(xiàn)項目受理、停工管理、開工管理、復(fù)工管理、工程變更管理、延期管理、結(jié)算管理、施工用料管理、進(jìn)度管理、查詢上報等；工程審核崗主要實現(xiàn)審批、簽發(fā)、查詢、統(tǒng)計。
2.5設(shè)計管理模塊的流程設(shè)計
設(shè)計管理模塊主要涉及設(shè)計所的管理工作，主要是設(shè)計所所長和設(shè)計員對設(shè)計相關(guān)的表單進(jìn)行處理。如圖3所示列出了設(shè)計管理模塊的流程。
2.6審計管理模塊的流程設(shè)計
審計管理模塊是由審計部門進(jìn)行審計管理和審計審批使用的，它所涉及到工程項目的初審、復(fù)審、起草審計報告和決定。
三.通信工程項目信息管理系統(tǒng)的運行基礎(chǔ)
工程項目管理是一個生命全周期的過程。包括設(shè)計、施工、制造、安裝、調(diào)試和運營等全過程。其中涉及辦公、財務(wù)、設(shè)備等多個環(huán)節(jié)。是一個需要各單位全面協(xié)調(diào)的系統(tǒng)工程。項目管理系統(tǒng)是一個集成的系統(tǒng)，這個系統(tǒng)不僅要解決工程建設(shè)中的問題，如工程建設(shè)的進(jìn)度、 質(zhì)量與控制，還要完成工程設(shè)計、設(shè)備與材料管理以及檔案等管理工作。對工程項目文檔進(jìn)行規(guī)范化的管理是通信工程信息管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)，必須建立相應(yīng)的文檔才能對有效地管理這些資料。如工程項目中的會談紀(jì)要、合同文本、各種原始工程文件、各種工程報表以及工程檢查驗收報告和各種信件、用料單、記工單、索賠文件等等。這些相關(guān)文件信息均由文檔系統(tǒng)輸出。因此，建立有效的文檔管理系統(tǒng)，可以讓系統(tǒng)工作人員快速、準(zhǔn)確地查找到相關(guān)工程資料，提高通信工程系統(tǒng)運營的效率。
通信工程項目文檔管理在項目實施中最重要的可交付的重要文件，項目文檔記載了項目在各個方面和各個階段狀態(tài)下的表現(xiàn)，是項目所涉及的主管部門，計劃部門，建設(shè)單位和設(shè)計、施工單位進(jìn)行相互溝通與交流的基礎(chǔ)。項目文檔管理常常包括建立資料特征編碼和建立索引系統(tǒng)。比較規(guī)范化文檔管理的特征是表達(dá)能力比較強、用戶支持的資料特征編碼。在通常情況下，通信工程項目編碼體系一般要求要有統(tǒng)一的編碼系統(tǒng)，這樣可以區(qū)分系統(tǒng)各項資料特征與種類，實現(xiàn)計算機處理和人工處理的相同效果。
關(guān)鍵詞：工程管理；現(xiàn)狀；發(fā)展措施
中圖分類號：TU198 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A
引言
隨著我國社會主義經(jīng)濟建設(shè)的飛快發(fā)展，我國在工程項目管理上取得了較為顯著的成績，由于傳統(tǒng)建筑工程的管理體系已難以適應(yīng)現(xiàn)在新經(jīng)濟發(fā)展的環(huán)境，并且建筑工程管理體制和高速發(fā)展的經(jīng)濟之間出現(xiàn)很多無法協(xié)調(diào)的矛盾，嚴(yán)重影響建筑行業(yè)的健康穩(wěn)步發(fā)展，因此，實施現(xiàn)代化的建筑工程管理體系顯得非常重要。項目管理為我國的建筑工程企業(yè)培養(yǎng)出了一批較為優(yōu)秀的、會經(jīng)營、善管理、懂法律的管理人才，同時也加快了我國的職業(yè)化項目經(jīng)濟建設(shè)。
我國工程管理的內(nèi)容
建筑工程管理的內(nèi)容包括：第一，質(zhì)量管理，這是建筑工程管理的重要內(nèi)容。建筑工程質(zhì)量好壞不僅影響社會活動各個方面，而且能綜合衡量工程管理水平的高低。通過控制工程質(zhì)量要進(jìn)行質(zhì)量管理，進(jìn)而確保工程產(chǎn)品質(zhì)量滿足規(guī)范要求；第二，進(jìn)度管理，通過管理工程進(jìn)度能有效保證工程各個環(huán)節(jié)的順利進(jìn)行，進(jìn)而確保工程按期完成。若不加強工程進(jìn)度管理，各個環(huán)節(jié)的工程人員就沒有緊迫感，他們不會主動積極地完成工作，就容易出現(xiàn)進(jìn)度拖延現(xiàn)象，進(jìn)而導(dǎo)致不能按期完工或應(yīng)趕工期造成的工程質(zhì)量下降。因此科學(xué)合理的進(jìn)度管理能有效地指導(dǎo)具體進(jìn)度計劃及實施；第三，投資控制。每個建筑工程較敏感內(nèi)容都是資金，因此需科學(xué)規(guī)劃及統(tǒng)計工程設(shè)計預(yù)算，必須重視資金涉及的每個環(huán)節(jié)，統(tǒng)一歸納和統(tǒng)一決策涉及的預(yù)算問題。
工程管理的特點
建筑項目工程本身具有體積龐大、結(jié)構(gòu)復(fù)雜、形式多樣以及位置相對來說比較固定的一些特征，這就決定了項目建設(shè)施工的生產(chǎn)周期長，且資源的空間流動性以及使用的量大品種多，在建筑施工中進(jìn)行有效的工程管理，對整個建筑項目實施有效的控制，是整個建筑行業(yè)發(fā)展的必經(jīng)之路。工程管理特點主要表現(xiàn)在：
1、工程管理項目涉及的面廣，且工作量大。建筑項目工程管理是一個多專業(yè)、多部門、并綜合全面的管理項目，它不僅滲透到建筑項目施工中的生產(chǎn)管理，更涉及到計劃、安全、材料、技術(shù)、質(zhì)量等各建筑施工方面的管理內(nèi)容。
2、工程管理項目制約性較強且信息流量也較大。建筑施工項目工程管理不僅要符合相關(guān)文獻(xiàn)的規(guī)范要求，更應(yīng)該將各項工作安排有序并彼此間進(jìn)行協(xié)作。任何一個項目工程管理活動，都離不開后期的處理心里工作，建筑施工項目上的工程管理活動并不是一個相對獨立的“群體”，各部門間相互傳遞信息，并進(jìn)行交流，將工程管理工作中的復(fù)雜性相對降低。
我國工程管理現(xiàn)狀
雖然我國項目管理在近幾年取得的成績是顯著的，但仍存在管理不規(guī)范、與國際管理水平差距較大、投資效益有極大空間提升等問題。我國工程項目管理的現(xiàn)狀，究其原因主要有以下幾方面：
（一）我國的工程管理項目在法律法規(guī)上不夠健全
雖說我國在工程建設(shè)項目上有了相關(guān)的規(guī)章制度與法律文獻(xiàn)，但在項目管理行業(yè)以及管理專業(yè)上仍然沒有一個實質(zhì)性的實施準(zhǔn)則。
（二）工程項目管理的范圍有待擴展
我國目前工程建設(shè)的過程仍然被劃分為幾個獨立的階段，如可行性研究、招標(biāo)、勘察設(shè)計、工程監(jiān)理、施工等，分別由不同的職能部門或公司完成，這種職能分割使各職能機構(gòu)只重視各自負(fù)責(zé)的階段，缺乏整體觀念，浪費人力資源，缺乏完整一貫的信息支持，使決策的正確性、設(shè)計的合理性、監(jiān)理的有效性都大受影響。工程項目管理根本沒有上升到全過程、全方位綜合管理的層面上，這就造成了項目管理的前期決策與項目實施、設(shè)計與施工相互脫節(jié)，投資、工期和質(zhì)量都得不到有效控制。
（三）我國在工程管理上對建設(shè)項目沒有足夠的重視其可行性研究
工程管理項目中的可行性研究是能將建設(shè)項目在取得最好的經(jīng)濟效果時能將投資耗費降低到最小，它不僅能將項目技術(shù)在經(jīng)濟上合理、在技術(shù)上先進(jìn)，更能實現(xiàn)一套完整的科學(xué)的可行性建設(shè)方法。在投資決策項目建設(shè)上或者在編制一些任務(wù)設(shè)計書時，可行性研究都能為其帶來更多的依據(jù)，但是就目前來說，我國在很多項投資項目管理建設(shè)上都對其不夠重視，項目上馬馬虎虎，再加上盲目的投資，給我國的經(jīng)濟建設(shè)造成損失。
（四）項目管理粗獷、水平落后，缺乏復(fù)合型高級管理人才
我國項目管理技術(shù)仍處于經(jīng)驗型、而非科學(xué)型，管理仍處于粗獷型、而非精細(xì)化管理，業(yè)主工程項目管理的培訓(xùn)、考核、資質(zhì)認(rèn)定還沒有展開。業(yè)主及企業(yè)高素質(zhì)人才嚴(yán)重不足，專業(yè)技術(shù)帶頭人、項目負(fù)責(zé)人以及有技術(shù)、懂法律、會經(jīng)營、通外語的復(fù)合型人才缺乏。尤其是缺乏高素質(zhì)的且能按照國際通行項目管理模式、程序、標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行項目管理的人才，缺乏熟悉項目管理軟件，能進(jìn)行進(jìn)度、費用、質(zhì)量、材料、安全五大控制的復(fù)合型的高級項目管理人才。
（五）工程項目管理組織體系不健全
項目管理組織具有臨時性，“項目上馬建班子，項目完工散攤子”，由于管理機構(gòu)的臨時性，不利于工程管理經(jīng)驗的積累與繼承，造成了社會資源的浪費、許多工程，重點工程、大型工程也不例外，尤其是高速公路等項目，項目籌備時，成立某指揮部，項目完工，臨時組織就終結(jié)了。
我國工程管理的發(fā)展趨勢
（一）項目管理的項目全壽命管理化趨勢
由施工階段委托監(jiān)理發(fā)展到全過程委托或“代建制”全過程，將項目決策階段的開發(fā)管理、實施階段的項目管理和使用階段的設(shè)施管理集成為項目全壽命管理。專業(yè)化管理的需要，政府職能的轉(zhuǎn)變促使全壽命管理成為必然趨勢。全壽命管理的主體分兩種情況：1、項目全壽命管理依托整個工程管理咨詢公司。即中標(biāo)的工程管理咨詢公司承擔(dān)從項目前期的市場調(diào)查、項目策劃和規(guī)劃、可行性研究、勘查、方案設(shè)計、工程設(shè)計、采購咨詢、工程監(jiān)理、工程保險到建成后的服務(wù)等全過程的項目管理。2、直接由工程總承包方進(jìn)行項目全壽命管理，建設(shè)項目工程總承包方項目管理工作涉及項目實施的全過程，即對工程項目的勘察、設(shè)計、采購、施工、試運行( 竣工驗收) 等實行全過程或若干階段的承包。
（二）項目管理規(guī)范化、科學(xué)化、信息化、國際化趨勢
建設(shè)項目需要通過一批掌握管理模式、管理方法、管理程序、管理技術(shù)的公司去實現(xiàn)。隨著先進(jìn)項目管理技術(shù)研發(fā)工作的展開，通過先進(jìn)管理軟件的推廣使用，采用計算機輔助手段進(jìn)行項目目標(biāo)動態(tài)控制時大量數(shù)據(jù)的處理，高效、及時、準(zhǔn)確地生成許多項目目標(biāo)動態(tài)控制所需要的報表。通過學(xué)習(xí)和借鑒國際上先進(jìn)的管理方法和模式，加快與國際慣例的接軌，未來項目管理將實現(xiàn)科學(xué)化、規(guī)范化、制度化、程序化、網(wǎng)絡(luò)化、國際化、信息化、全程化。
（三）獨立的工程咨詢機構(gòu)管理取代政府和業(yè)主管理的趨勢
隨著工程規(guī)模的不斷擴大和技術(shù)要求的日益復(fù)雜，工程項目管理由政府和業(yè)主自行管理逐步過渡到委托專業(yè)的、獨立的工程咨詢機構(gòu)管理。業(yè)主常常委托工程咨詢公司進(jìn)行的工程項目管理范圍包括項目可行性研究、建筑設(shè)計、結(jié)構(gòu)設(shè)計、施工招標(biāo)、施工監(jiān)理、竣工驗收全過程。
結(jié)束語
目前工程管理中存在很多問題，我們要從實際出發(fā)，樹立科學(xué)觀，發(fā)揮創(chuàng)新精神，從根本上解決管理中存在的問題并提出有效改進(jìn)方案，進(jìn)而提高企業(yè)的競爭力，促進(jìn)建筑行業(yè)的健康發(fā)展。隨著我國工程項目管理體制深層次的改革，相關(guān)法律、法規(guī)的逐步健全，工程項目總承包制管理模式的深入推進(jìn)，項目管理將更加科學(xué)化、規(guī)范化、國際化，我國項目管理水平必將逐步與國際接軌。
參考文獻(xiàn)：
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關(guān)鍵詞：項目管理；模式；工程
項目管理是指項目的管理者在有限的資源約束下，運用系統(tǒng)的觀點、方法和理論，對項目涉及的全部工作進(jìn)行有效地管理，即從項目的投資決策開始到項目結(jié)束的全過程進(jìn)行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和評價，以實現(xiàn)項目的目標(biāo)。項目管理適用于投資巨大、關(guān)系復(fù)雜、時間和資源有限的一次性任務(wù)的管理方法。目前，在我國的工程管理體制中還存在不少弊端，有些工程項目管理在許多方面都已不適應(yīng)現(xiàn)實的需要。
一、當(dāng)前我國工程項目管理的弊端
1.1機構(gòu)臃腫，層次重疊，管理人員比例失調(diào)，影響管理效能和工作效率。本來監(jiān)理單位能夠負(fù)責(zé)工程的全面監(jiān)督與管理，而項目法人下面又設(shè)立項目經(jīng)理管理班子，這不僅導(dǎo)致了機構(gòu)膨脹，而且增加了一筆不少的建設(shè)單位管理費，背離了降低成本的要求。此外，在《關(guān)于實行建設(shè)項目法人責(zé)任制的暫行規(guī)定》中，由項目法人聘任的建設(shè)項目經(jīng)理具有從初步設(shè)計到項目后評價的管理職權(quán)，并負(fù)責(zé)組織工程建設(shè)實施和控制工程投資、工期與質(zhì)量，這與監(jiān)理方的權(quán)限產(chǎn)生了很大的重復(fù)。這些都嚴(yán)重影響了工程管理效能和工作效率。
1.2有法不依，無法可依。建筑市場不規(guī)范現(xiàn)象令人堪憂，一些建設(shè)主體受經(jīng)濟利益的驅(qū)使，處處鉆空子，嚴(yán)重?fù)p害了消費者的利益。在湖南衡陽發(fā)生的113大火案，被燒的大樓就有違章操作。此外，有關(guān)工程項目管理的法規(guī)不健全，導(dǎo)致有些項目無法可依，只能靠政府特批，易出現(xiàn)腐敗。
二、工程項目管理的三種模式
2.1設(shè)計-招標(biāo)-建造模式，這是一種傳統(tǒng)模式
在業(yè)主與承包商之間建立一種內(nèi)在的對立關(guān)系。在設(shè)計機構(gòu)的協(xié)助下，通過競爭性招標(biāo)將工程施工任務(wù)交給報價和質(zhì)量都滿足要求且最具資質(zhì)的投標(biāo)人(總承包商)來完成。在施工階段，設(shè)計專業(yè)人員通常擔(dān)任重要的監(jiān)督角色，起著業(yè)主人的作用，在業(yè)主與承包商之間建立溝通的橋梁。由于業(yè)主選擇建筑師/工程師都是他了解和信賴的，其地位相當(dāng)于業(yè)主的咨詢師和受托人，所以業(yè)主與建筑師/工程師之間比較容易合作。建筑師/工程師與承包商之間是工作關(guān)系，且承包商必須經(jīng)常接受并服從建筑師/工程師的指令，因此，兩者之間存在著潛在的對立關(guān)系。可見，參與項目的三方即業(yè)主、設(shè)計機構(gòu)(建筑師/工程師)、承包商在各自合同的約定下，各自行使自己的權(quán)利和履行著義務(wù)。
2.2設(shè)計-建造-交鑰匙模式
承包商應(yīng)按照雇主的要求，負(fù)責(zé)工程的設(shè)計與實施，包括土木、機械、電氣等綜合工程以及建筑工程。這類"交鑰匙"合同通常包括設(shè)計、施工、裝置、裝修和設(shè)備，承包商應(yīng)向雇主提供一套配備完整的設(shè)施，且在轉(zhuǎn)交"鑰匙"時即可投入運行。這種模式主要有兩個特點:(1)具有高效率性。一旦合約簽訂以后，承包商就據(jù)此進(jìn)行施工圖的設(shè)計，如果承包商本身擁有設(shè)計能力，就促使承包商積極地提高設(shè)計質(zhì)量，通過合理和精心的設(shè)計創(chuàng)造經(jīng)濟效益，往往達(dá)到事半功倍的效果。如果承包商本身不具備設(shè)計能力和資質(zhì)的，就需要委托一家或幾家專業(yè)的咨詢公司來做設(shè)計和咨詢，承包商作為甲方的身份進(jìn)行設(shè)計管理和協(xié)調(diào)，使得設(shè)計既符合業(yè)主的意圖，又有利于施工和節(jié)約成本，使得設(shè)計更加合理和實用，避免了兩者之間的矛盾。(2)責(zé)任的單一性。從總體來說，建設(shè)項目的合同關(guān)系是業(yè)主和承包商之間的關(guān)系，業(yè)主的責(zé)任是按合約規(guī)定的方式付款，總承包商的責(zé)任是按時提供業(yè)主所要的產(chǎn)品。承包商對于項目建設(shè)的全過程負(fù)有全部的責(zé)任，這種責(zé)任的單一性避免了工程建設(shè)中各方相互矛盾和扯皮，也促使承包商不斷提高自己的管理水平，通過科學(xué)的管理創(chuàng)造效益。
2.3建造-運營移交模式
這種模式是80年代國外興起的一種依靠私人資本進(jìn)行基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的一種融資和建造的項目管理模式，或者說是基礎(chǔ)設(shè)施國有項目民營化。利用BOT投資方式發(fā)展基礎(chǔ)設(shè)施的優(yōu)點有:有利于引導(dǎo)外資向基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)合理傾斜，使之真正取得一種規(guī)模經(jīng)濟效益;有利于在投資建設(shè)和運營管理中引進(jìn)先進(jìn)的技術(shù)和管理方法;有利于改善利用外資的結(jié)構(gòu);有利于提高基礎(chǔ)設(shè)施項目的建設(shè)效率;有利于解決目前面臨的基礎(chǔ)設(shè)施不足與建設(shè)資金短缺的矛盾;有利于在不影響政府所有權(quán)的前提下，分散基礎(chǔ)設(shè)施投資風(fēng)險;有利于幫助基礎(chǔ)設(shè)施使用者樹立有償使用的新觀念，實現(xiàn)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的良性循環(huán)。當(dāng)前我國推行BOT投資方式的優(yōu)勢是政府信用等級較好。當(dāng)項目東道國政府愿意為項目的某些風(fēng)險提供擔(dān)保時，貸款銀行就會關(guān)心該國的信用等級和社會形勢是否穩(wěn)定，擁有較高信用等級的國家，其發(fā)展BOT項目的機會就多，成功率就大。由于我國經(jīng)濟發(fā)展很快，增長速度居世界第一，信守合同，因此國際資信評級還是很高的。但我國存在許多不利的因素。我國正處在社會主義市場經(jīng)濟體制的建立時期，目前各種經(jīng)濟法規(guī)尚不夠完善，要推行BOT投資方式，就必須采用特批的形式，沒有完整的法律可依，外商對此有較多顧慮。
結(jié)束語
工程項目管理模式的使用為了適應(yīng)現(xiàn)代工程項目管理的特點和要求，現(xiàn)代工程項目管理模式必須創(chuàng)新，必須從系統(tǒng)工程的要求、高知識和高技能的要求、專業(yè)化和社會化的要求等來選擇工程項目管理的模式。水平有限，言盡于此。希望得到同行的指教，也希望和同仁共勉。
參考文獻(xiàn)
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