時間：2023-09-13 17:14:04
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇重大風險管理制度，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
【關鍵詞】風險 全面風險管理體系 構成
隨著安然公司、世通公司等世界知名大公司的相繼倒閉，全面風險管理已然引起學術界、企業界甚至政府有關部門的高度重視，美國COSO委員會制訂了《企業風險管理框架》，國務院國資委制訂了《中央企業全面風險管理指引》（以下簡稱《指引》），為企業的全面風險管理體系建設與運行提供實務指導。從COSO《企業風險管理框架》的與風險管理八要素構成到《指引》中的風險管理五大模塊，均是以風險為對象，用過程來描述，結合企業管理實踐，本文從管理學角度對全面風險管理體系的要素構成進行了探討，初步提出了風險管理人員體系、權責體系、組織機構體系、運行機制體系、規章制度體系等全面風險管理五體系論，并對其各體系的具體內容進行了設計，以期對正在實施或將要實施全面風險管理的企業提供一些參考。
一、風險管理人員體系
風險管理人員體系是風險管理體系的唯一主觀能動的要素，是指風險管理人員的構成及風險管理人員所具有的風險意識、風險控制技能、業務管理技能及由此所形成的風險管理文化。它是以全員參與為目標、以專職風險管理人員為基礎、以業務管理人員為主體、以外部專家為補充，注重風險管理意識及風險管理技能，具有風險管理文化的全員風險管理體系。
1、企業內部風險管理人員與外部專家相結合的人員構成體系。即企業在內部風險管理人員進行日常風險管理的基礎上，聘請一定數量的法律、財務、稅務、投行、工程等專家，組成顧問團，或在企業風險管理委員會、審計委員會、戰略委員會中設立若干個外部專家席位，在企業進行重大風險決策時，由外部專家獨立提出意見和建議。
2、專職風險管理人員與業務管理人員相結合的全員風險管理體系。即企業應建立以專職風險管理人員為基礎、以業務管理人員為主體、以外部專家為補充的全員風險管理體系。
3、風險管理技能與業務管理技能相結合的人員素質體系。即企業的專職風險管理人員應具備一定的業務管理技能，而業務人員應具備一定的風險管理技能，只有二者的完美結合，才能在業務管理中進行風險識別與控制，在風險管理中對業務管理進行協調和指導。
4、風險管理文化與其他企業文化相互交融的企業文化體系。即企業應把風險管理文化建設融入到企業文化建設中，把風險管理文化的塑造當作企業整體文化建設的重要方面，增強員工風險管理意識，將風險管理意識轉化為員工的共同意識和自覺行動。
二、風險管理權責體系
風險管理權責體系是企業通過對風險管理權力的科學配置，并賦予風險管理人員相應的責任，使之形成權責利高效統一的管理體系。它在全面風險管理體系中處于核心地位，就像人體的“靈魂”一樣主導著人的行為。它是以風險管理目標為導向，以合理配置風險管理職能為中心，以明確權利義務和建立崗位責任為手段，逐步形成權限清晰、責任分明的權責體系。
1、風險管理目標體系。一般包括風險管理總體目標、職能部門目標及風險管理各崗位具體工作目標。企業應立足自身實際狀況，逐人、逐崗、逐部門制定詳細具體的工作標準，量化工作內容，確定工作目標，如確定首席風險管理官、風險管理委員會、審計委員會、風險管理部門、風險管理專職人員、業務部門及業務人員等詳細的工作目標，形成全員風險管理的目標體系。
2、風險管理職能體系。一般包括風險信息搜集、風險識別、風險評估、風險分析、風險決策、風險監控等各項職能，明確風險管理各崗位所具有的職能，并合理劃分至每個風險管理崗位，做到職能配置不重不漏、相互協調一致。
3、風險管理權利義務體系。風險管理權利主要有規章制度制訂權、執行權、控制權、協調權、監督權、指導權等管理權限，風險管理義務主要有風險識別義務、風險分析義務、風險報告義務、風險控制義務等。企業應當明確風險管理各崗位具有哪些權利，能夠行使哪些權限，負有哪些義務，并根據權利義務對等原則合理確定。
4、風險管理崗位責任體系。包括一般崗位責任制和具體崗位責任制，一般崗位責任制是要求所有與風險管理相關的員工必須做到的基本要求，對所有風險管理人員都具有約束力；具體崗位責任制是在定崗定員的基礎上分崗位制訂的對不同崗位員工的不同要求，對相應崗位員工具有約束力。
三、風險管理組織機構體系
風險管理組織機構體系是表現企業內部各風險管理部門排列順序、聚集狀態、聯系方式以及部門之間相互聯系的一種事務劃分及存在形式，是風險管理體系的物質載體。它是以公司法人治理結構為基礎，以風險管理部門為龍頭，以業務管理部門或單位為主體，以法律事務部門和內部審計部門為補充的組織機構體系。
1、公司法人治理結構。一般包括股東（大）會、董事會、監事會、經理層等，企業應按公司法要求建立健全規范的公司法人治理結構，各機構依法、依公司章程的規定行使職權，履行職責，形成高效運轉、有效制衡的法人治理機制。
2、風險管理職能部門。一般包括風險管理委員會和其執行機構，是風險管理的第二道防線。風險管理職能部門主要是制訂風險管理制度，提出風險管理實施意見，組織協調全面風險管理日常工作，指導、監督有關職能部門、各業務單位以及全資、控股子企業開展全面風險管理工作等。
3、業務管理部門或單位。主要是業務管理或執行部門，如生產部門、銷售部門、供應部門等。這是風險管理的第一線部門，是風險的識別、控制的主體，也可稱之為風險管理的第一道防線，可見其重要性。
4、內部審計部門。一般包括審計委員會和其執行機構，是風險管理的第三道防線。內部審計部門在風險管理方面，主要是負責研究提出全面風險管理監督評價體系，制訂監督評價相關制度，開展監督與評價，出具監督評價審計報告。
5、法律事務部門。一般包括總法律顧問與法律事務部，也可根據企業實際情況不設專門的法律事務部而將法律事務委托給中介機構辦理，本部門主要負責各項經濟業務或行為的審查，合同的擬定或會簽，經濟糾紛的處理，法律風險的防范與化解等工作。
四、風險管理運行機制體系
風險管理運行機制體系是企業在全面風險管理過程中，有關風險管理權利在風險管理組織結構體系中的有效運行方式，是全面風險管理體系的活力體現。包括決策機制、執行機制、動力機制、制約機制、監控機制、溝通機制、協調機制、應急機制、改進機制、反饋機制等十種機制。
1、決策機制。主要是明確風險管理各職能機構擁有哪些決策權以及如何行使決策權，是決策權力在風險管理委員會、審計委員會、風險管理部門、業務部門等的分配與制衡，是風險管理工作的中樞系統，一般可分為戰略決策、重大事項決策、日常管理決策等。
2、執行機制。主要是明確風險管理各職能機構擁有哪有執行權以及如何行使執行權，它所確定的是執行權力的合理配置問題，要做到執行到位、不缺位、不重疊、不扯皮，注重時效。
3、動力機制。主要解決風險管理系統的動力問題，是風險管理系統的“發動機”，一般需要采用物質、精神等激勵手段，從而激發、鼓勵風險管理人員的工作熱情、士氣，調動其工作積極性、創造性。
4、制約機制。為保證風險管理各機構或人員擁有的決策、執行等權力不致濫用，必須從制度上對其進行有效制約，以防止不正當決策、不適當執行所帶來的危害。
5、溝通機制。它主要解決風險管理信息的傳遞問題。風險管理是一個動態連續的過程，它需要各個部門或全體人員的參與，必須做到信息共享、及時溝通，以達到整體聯動效應，建立健全風險管理信息系統是必然選擇。
6、協調機制。主要是明確哪些職能機構或部門擁有哪些協調權以及如何行使協調權。全面風險管理牽扯到眾多平級部門的協作問題，必須明確風險管理委員會、風險管理專職部門對業務部門的協調權，以確保有關法令或制度能及時貫徹和執行。
7、監控機制。如何對風險管理系統進行有效監控，誰來監控，以何種手段何種方式進行監控等。一般應由董事會下設的審計委員會與內部審計部門進行風險管理的監控工作，可定期進行風險管理審計工作，以獨立的審計部門對風險管理工作進行評價，并提出改進建議。
8、應急機制。它主要解決的是當重大風險將要出現時，如何進行預警，以及當重大風險發生時，如何進行風險處理等問題。企業應事先分析可能發生哪些重大風險，并事先制訂應急預案，以便對重大風險做出快速反映和處理，把損失降為最低。
9、反饋機制。如何對風險管理的過程和結果提供信息反饋，使決策者能夠及時了解決策的實施情況，從而形成風險管理的閉環體系。只有不斷的進行信息反饋，風險管理系統才能不斷完善。
10、改進機制。它主要是解決如何提高風險管理工作的效率和效果這一問題。如建立定期培訓制度、定期進行風險管理工作研討會，對風險管理先進單位進行學習考察等，以不斷地提高風險管理水平。
五、風險管理規章制度體系
風險管理規章制度體系是企業為規范風險管理行為等所制訂的一系列管理政策與管理程序的總稱，是人員體系、權責體系、組織結構體系、運行機制的行為規范。它在全面風險管理體系中起著“司法”作用，在于保證全面風險管理體系的正常運行。它是以風險管理基本制度為核心，以風險管理具體制度、內部控制制度為重點，以其他管理制度為補充的規章制度體系。
1、風險管理基本制度。企業應制訂全面風險管理章程，作為全面風險管理的根本制度，是所有人員的最高行為準則。主要內容應包括全面風險管理工作目標、工作原則、組織機構、權利義務、工作程序、獎懲、附則等，作為制訂其他風險管理制度的依據。
2、風險管理具體制度。企業應根據全面風險管理的過程，結合自身實際，制訂包括但不限于風險管理初始信息搜集制度、風險識別制度、風險分析制度、風險評價制度、風險監控制度、風險報告制度、風險預警制度、風險應急制度、風險管理外包制度、風險管理崗位責任制度、風險管理監督檢查制度及重大風險的單獨管理制度（如財務風險管理制度、投資風險管理制度等）等。
3、內部控制制度。企業應對管理流程、業務運作流程進行分析，并結合風險管理的要求，健立健全內部控制制度，包括但不限于內控崗位授權制度、內控報告制度、內控批準制度、內控責任制度、內控審計檢查制度、內控考核評價制度、重要崗位權利制衡制度等，也可按業務循環建立采購與付款、生產與質量、銷售與收款、實物資產、投資、融資、擔保、工程項目等內控制度。
4、其他管理制度。除上述風險管理、內部控制制度外，企業制訂的其他管理制度，如職工行為準則、工薪及福利制度、人事及勞動合同管理制度、行政管理制度等。它是風險管理制度的有益補充，在風險管理過程中也發揮著重要的作用。
【參考文獻】
[1] 美國COSO委員會：企業風險管理――整合框架（第一版）[M].東北財經大學出版社，2005.
一、風險管理體系的內涵及其在國有企業中的作用
1.風險管理體系的內涵
國有企業風險管理體系被人們劃分為三個維度，其中，第一個維度包括：一是戰略目標，也就是風險管理體系的最高目標。二是經營目標，也就是要提高企業現有資源的利用率，避免出現資源浪費的情況。三是報告目標，也就是企業每個發展階段都要進行總結，并形成報告。四是合規目標，也就是企業自始至終每個階段的發展目標必須符合國家相關法律法規及政策的規定。企業在建立風險管理體系之前必須先確定企業的發展和經營目標，這樣才能保障風險管理落實到位。企業風險管理體系的第二個維度是企業管理中的關鍵要素點，企業風險管理體系的第二個維度需要和企業的發展目標和方向聯系在一起，并對企業的風險進行評估。企業發展的核心實際上是人，企業風險管理也包括對人的管理，管理內容包括：一是道德價值觀；二是職業素養；三是企業文化的認同；四是風險意識等等。企業管理人員還需要根據企業的實際情況及確定的發展目標來分析內外部因素對風險管理的影響，對風險因素進行識別評估，確定風險管理的方向。企業可以采取以下對策來應對風險：一是規避風險；二是通過轉移和對沖來分擔風險；三是通過轉換、補償、控制的方式來降低風險，四是承受風險。在應對風險的過程中，企業各個部門需要多溝通，實現信息和資源共享。企業各個部門之間的有效溝通可以體現為以下幾種形式：一是主體向下；二是平行流動；三是向上流動。企業風險管理體系不是一成不變的，需要結合企業的發展狀況進行調整和完善。企業風險管理體系第三個維度屬于主體單元，包括：一是企業；二是子企業；三是業務單元；四是科室。
2.風險管理體系在國有企業中的作用
企業建立風險管理體系的最終目的就是為企業發展提供保障和依據。企業要在發展的過程中培育企業文化，并結合實際情況健全內外部風險管理制度，采取風險管理對策，并保證企業風險管理工作落實到位，明確風險管理的責任。企業風險管理體系的建立和實施可以增強企業管理人員的風險管理意識，提高企業的風險管理水平。風險管理體系的建立也可以讓企業管理人員第一時間了解企業的經營狀況，實現企業利益最大化。風險管理體系的建立還使得企業自身在風險的可承受度以內，抓住機遇，優化企業資源配置，創造更大的價值。
二、風險管理體系在國有企業的建立
1.風險管理體系的建立目標
企業風險管理體系的建立目標就是把企業的風險管理工作貫穿于企業發展和經營全程，從目標的設定到事件的識別再到風險的評估最后到風險的應對和風險的監控，這樣一系列的環節構成了一個流程，而這每一個環節都有它具體的方法，由此建立起一個整體完善的風險管理體系來滿足企業的發展需求，實現對企業經營過程的全面監控和管理，推動國有企業的發展，讓國有企業在激烈的社會競爭中立于不敗之地。
2.風險管理體系的建立措施
國有企業風險管理體系的建立不能盲目，需要遵循以下原則：一是合理性原則，也就是企業風險管理體系的建立必須遵循國家相關法律法規及政策，而且還要以企業的管理制度為依據。二是完整性原則，也就是需要對企業發展的各個過程進行監督和管理，涵蓋企業的戰略、運營、財務、合規等所有方面。三是融合性原則，也就是企業風險管理體系必須和企業原有的管理制度和體系融合在一起，滲透到企業的日常經營中去鞏固企業原有的發展成果，滿足企業的發展需求，深層次的挖掘風險管理體系的內涵。四是效率性原則，也就是動態性原則，企業風險管理體系必須可控，必須是動態的，時時監控時時改進，而且效率非常高。五是匹配性原則，把企業的整體風險控制在可接受的范圍之內，企業的風險承受度與企業的發展目標相匹配。六是綜合性原則，由于風險的多樣性和復雜性，需要采取綜合性的管理手段防范綜合性的風險。七是有序性原則，也就是企業必須捋順風險管理的程序和步驟，實行分層管理的方法。隨著社會的快速發展，計算機技術也得到迅猛發展，計算機技術已經廣泛應用于國有企業風險管理中。目前，國有企業風險管理已經實現了信息化，標準化，企業風險管理工作正在順利開展。
企業在開展風險管理工作的過程中必須有效的控制企業內外部環境，控制環境可以體現出企業管理者的管理態度，企業管理人員的行為和態度對于員工的行為和態度有很大影響，國有企業風險管理保障因素有：一是風險管理理念；二是風險管理文化；三是風險偏好；四是員工勝任能力；五是人力資源政策；六是人力資源措施；七是反舞弊機制。風險評估是對于企業發展過程中的不確定影響因素進行分析。風險評估是國有企業風險管理中不可獲取的環節，企業風險評估是一項系統性工作，需要涉及的內容比較多，而且對于風險評估人員的專業性和綜合素質提出了較高的要求，企業必須設置專門的風險評估部門，并聘請專業的風險評估人員展開風險評估工作。控制活動實際上就是對于企業生產經營活動進行監督和管控，主要包括以下環節：一是審核；二是批準；三是授權；四是驗證；五是核對；六是經營績效考核；七是資金保全；八是職務分離。在開展企業風險管理的過程中，企業必須實現信息共享，通過對信息的識別來傳遞信號。監督是企業開展風險管理中不可或缺的環節，監督包括：一是持續監督；二是獨立評估；三是缺陷報告；四是獎懲機制。企業風險管理的重點是：一是重大風險；二是重大事件；三是重大決策；四是重要管理；五是業務流程。企業風險管理還必須按照步驟進行，先急后緩，先易后難，這樣才能更好的實現企業風險管理目標。企業在開展風險管理工作之前需要先梳理企業現有的業務流程，然后明確各個部門的職責，并對企業的風險進行評估，把分析得出的數據進行整理，建立數據庫，為后續企業風險管理工作的開展提供依據和支持。在新形勢下，國有企業必須改變傳統的風險管理理念和模式，并健全風險管理制度，風險管理制度包括：一是風險管理授權制度；二是風險管理報告制度；三是風險管理審批制度；四是風險管理責任制度；五是內部審計制度；六是風險管理考核制度；七是重大風險預警制度；八是法律風險制度；九是危機管理制度。
如今，國有企業風險管理體系的建立和風險管理工作的開展對于企業風險管理人員的專業性和綜合素質提出了較高的要求，國有企業必須認識到加強風險管理人員培訓的重要性，加大人員培訓方面的資金投入，定期派遣風險管理人員外出參加專業化培訓，豐富風險管理人員的實踐經驗，提高風險管理人員的專業水平和綜合素質。要想實現國有企業風險管理目標，企業管理人員必須認識到開展風險管理工作的重要性，并對風險管理工作有正?_的認識和理解，形成企業獨有的風險管理理念。創新是一個國家和民族進步的靈魂，企業在開展風險管理的過程中還需要不斷創新，創新風險管理形式，創新風險管理手段，創新風險管理內容等等。
關鍵詞：中介機構；稅收風險；問題；措施
目前，稅收改革以風險管理為導向，企業與稅務機關、稅務師事務所等中介機構只有相互合作，才能建立起一套健全的稅收風險管理制度。稅收風險的管理對于企業的決策也是至關重要的，學術界對其展開了猛烈的攻勢，對企業經營過程中的稅收風險管理進行研究不僅具有理論意義，還有很大的實踐價值。
一、我國企業稅收風險管理初見成效
企業規模逐漸趨向大型化，隨之而來的稅收環境更加復雜化，企業面臨著前所未有的稅務風險難題。企業開始完善自身的稅務風險管理，政府稅務機關也助力企業提高改革的步伐，與此同時，稅務師事務所等中介機構也在不斷的努力，以期為企業提供更好、更優質的服務，使企業的稅收風險管理錦上添花。目前，我國企業的稅收風險管理已經取得了一定的成效：
(一)有法可依
國稅總局頒布的《指引》使得企業有章可循，有法可依。明確具體地提出企業在稅收風險管理上的制度要求，強調企業必須將稅收風險作為企業內部風險管理的必要組成部分，并且構建了從原則、崗位分工、組織機構等到監督管理機制的一個完整框架。相關的稅務部門也據此因地制宜，制定了相應的符合當地實際情況的具體辦法。企業在雙重制度下，尋求企業、政府、機關等的協調一致，參考《指引》與具體辦法，努力建立一套完善的稅務風險防范制度。同時，《稅務師事務所質量控制指導意見》也對中介機構輔助企業進行稅收風險管理提出了希望。要求注冊稅務師在接受委托后，首先確認須重點關注的領域，在整個業務進程中始終保持對重大風險的關注度。通過對有關風險項目劃分等級和標準，采取相應的防范措施，不僅提高稅務師事務所的執業質量與聲譽，而且可以有效地為企業防范稅收風險提供有效的服務。
(二)稅收風險管理制度初見模型
不少企業在完善稅收風險管理制度上已經取得了見效，其按照《指引》和相關辦法，建立了符合企業自身特色的稅收管理制度以及配套具體措施。比方說，中國電信甚至對凡是涉及納稅的環節都通過內部控制進行嚴格防范；中國銀行建立了定期進行稅務報告的制度；中國人壽保險更是將稅務風險的管理提升至戰略高度，足見其對稅收風險的重視。
二、企業稅收風險管理的“疑難雜癥”
目前來看，我國企業，尤其是大企業，在稅收風險管理方面已經取得了很大的進步，有效地規避了企業的稅收風險，對于企業整體價值的提高也產生了積極的作用。然而，看到希望的同時，也要提高警惕，因為一系列的問題也接踵而至。
(一)法律法規存在缺陷
《指引》作為企業稅收風險管理的第一個重要文件，勾勒了比較完整的關于稅收風險管理的整體框架，將企業稅收風險管理正式提上日程。然而，也在現實的考驗下暴露了大量問題。一是約束力不足。作為部門規范性文件，直指對象是各稅務部門，要求其加大宣傳力度，并輔助企業進行參考實施，即對企業產生間接作用，而非強制性的規定。結果可能導致企業并不愿意配合稅務機關進行自身稅收風險管理探索，從而影響整個行業乃至我國企業稅收風險管理的進程。二是針對的對象含糊不清?！吨敢分饕獜亩悇諜C構的利益角度出發，重點針對大企業來保證稅收收入，對于中小企業的稅收風險管理鮮少提及，缺乏指導意見。三是，內容過于抽象，《指引》雖然構建了整體框架，但是由于各行業的規模、類型、組織機構等有所不同，因此，缺乏更具體的、分門別類的實施方案。
(二)稅收風險管理意識薄弱
雖然，部分企業以及稅務機關已經為稅收風險管理打開了大門，但是，對于整個國家、社會而言，仍有一定數目的企業風險意識淡薄，在門前猶豫不決，加之對納稅降低企業價值的不滿，更加劇了部分企業對稅收風險管理的抵觸。表現在：高級管理人員的不重視，主要是專業知識儲備不足，相比經營風險、財務風險，對稅務風險的重視程度遠遠不夠；稅收風險沒有納入企業整體的風險管理體系中，相應的稅務風險防范部門沒有建立，決策過程也未將其作為考慮因素之一，典型的當屬2010年的“平安稅務門”；過度規避稅收風險，忽略了稅收政策產生的潛在價值，良好的稅收籌劃可以為企業創造更大的價值。
(三)企業與中介機構缺乏合作
一方面，企業財務部門與中介機構的合作關系不和諧，另一方面，企業基于成本考慮，抵觸中介機構的服務。大多數企業一般只在年度末接受中介機構的審計，日常經營過程中卻很少與中介機構合作，導致中介機構只能在年末發現稅收風險，并建議進行調整等，但是在經濟事實都已形成后，稅收法律上的性質也已基本確定，留給中介機構稅務籌劃的空間就非常小了，無法在日常經營中對企業進行引導，通常會給企業造成一些不必要的損失。
三、應對企業稅收風險的“良計”
企業在完善稅收風險管理的道路上困難重重，稅務師事務所等中介機構在為企業掃除障礙的過程中功不可沒，以下主要從中介機構的角度出發，輔助企業建立健全稅收風險管理制度。
(一)發揮中介機構的橋梁作用
稅務師事務所是連接企業與稅務機關的橋梁與紐帶。中介機構一般具有雄厚的人才資源，對于稅收相關的法律政策也比較熟悉，實踐能力很強，對于稅務風險管理通常形成獨具特色并且專業的防范機制，在企業與稅務機關之間可以形成和諧的調節機制。中介機構對于連接企業與稅務機關的《指引》可以起到很好的輔助與完善作用。在《指引》的修訂的過程中，中介機構可以憑借資深的實踐經驗與專業的稅務技能，建言獻策，指出上述《指引》存在的問題，在企業與稅務機關之間做好專業顧問，通過解決兩者的疑難問題，不斷提出有利于完善相應法律法規的建議，以期在我國建立起全面、完善的稅收風險防范制度。
(二)中介機構要“以身作則”
為了有效解決企業稅收風險管理意識淡薄的問題，加強宣傳的同時，稅務師事務所在為企業提供納稅服務的過程中，可以通過加強自身對稅收風險管理的重視，從而潛移默化地影響企業的行為。
1.加強稅收風險防范意識
中介機構要以身作則，加強稅收風險風范意識，為企業提供保質保量的服務，同時也對企業起到警醒的作用，協助企業控制風險。
2.提高專業技能
中介機構要具備健全的組織機構與強大的專業團隊，才能保證企業可能存在的稅收風險問題都能得到一一解決。在對企業進行審計等程序上，通過與治理層、管理層等的溝通，使其理解中介機構的管理程序，從而在今后的稅收風險管理制度上有章可循。
3.提高服務質量
在中介機構為企業提供稅務服務時，要保證人員具有強烈的責任心、職業道德，可以通過招聘、考試、管理等廣納人才，同時也要通過后續培訓、教育等不斷提高相關人員的專業技能，稅務師事務所還可通過建立賠償保險制度以及質量體系，降低風險，通過多重復核，提高執業質量，同時也可以通過采取符合稅收法規的稅收籌劃，為企業創造更多的價值，以及為企業提供一些輔助的稅務顧問，滿足企業的納稅服務的同時，又贏得良好的聲譽。
(三)建立良好的合作關系
中介機構與企業之間應該建立透明、相互信任的良好合作關系，企業在經營過程中面臨的復雜的稅收問題，通常可以得到中介機構資深專家的幫助，因此，企業和中介機構還需建立長期的合作關系。中介機構與企業有共同的需求——專業人才，中介機構強大的人力資源可以幫助企業的相關人員進行“在職培訓”，將其豐富的實踐經驗傳授給企業相關財務人員，不僅提高實際稅務問題的解決能力，而且幫助其解讀相關的稅收法律，通過稅收籌劃挖掘企業更多的價值，將中介機構的優勢發揮得淋漓盡致。綜上所述，企業經營管理過程之稅收風險管理任重而道遠，中介機構在為企業提供納稅服務的同時，也在幫助企業不斷完善稅收風險管理制度，解決企業面臨的各種稅務難題，中介機構對于企業發展至關重要，因此，二者應該齊頭并進，相互促進，企業完善稅收風險管理的同時，中介機構實現優質的服務，以期取得更上一層樓的成效。
作者:戴英 單位:南通玎佳會計師事務所
參考文獻：
關鍵詞：商業銀行；風險管理；銀行監管
風險管理是商業銀行永恒的主題。當前，現代銀行風險管理的思想、理論和方法已經形成較為齊備的體系，而我國商業銀行風險管理起步較晚，與國際先進銀行相比差距較大。面對我國銀行業全面開放后更為激烈的競爭環境，我國商業銀行亟需研究提高風險管理能力和有效性。為此，本文以國際先進銀行為標桿，借鑒經驗、尋找差距，并就如何提高我國商業銀行風險管理有效性問題略談拙見。
一、國際先進銀行的風險管理經驗
國際權威雜志對全球銀行的排名，經常被作為衡量銀行先進性的重要指標，如英國雜志《銀行家》(Banker)每年排出的世界前1000名大銀行名單。通過對國際先進銀行的風險管理實踐的歸納，可以發現如下經驗：
(一)科學的風險管理理念。
商業銀行的生存與發展始終伴隨著風險?；ㄆ煦y行前董事長瑞斯頓將銀行視為基于風險處理能力而盈利的組織，從本質上講，商業銀行的經營目的就是在可控的風險內獲得最大利潤。國際先進銀行通常都有正確的風險管理理念，認為應當積極、主動去管理風險，并通過提高風險管控能力的來獲取收益，而非消極、簡單地回避面臨的風險。1992年，瑞典因房地產信貸風險引發了嚴重的金融危機，危機結束后全國僅剩下4家商業銀行。之后，瑞典銀行業積極尋找防范房地產信貸風險的方法，提高對房地產貸款操作風險的防范能力。
(二)健全的公司治理結構。
公司治理結構是現代銀行制度的核心，其優劣成敗直接決定了銀行的市場競爭力。由國際銀行業的風險管理實踐可知，金融外部監管無論如何有效，也無法取代商業銀行自身的公司治理結構建設，后者是銀行風險管理的根本保障。國際先進銀行一般都有健全有效的公司治理結構，以及分工明確、職責清晰的決策機構和保證其相關制度落實的銀行企業文化，其股東大會、董事會和管理層之間既有明確的委托一關系，又存在有效的權力制衡機制。完善的公司治理結構有利于防范內部人控制的風險，降低成本，同時又保證了銀行經營運作的高效和效益，實現對管理者的約束與激勵，以最大限度地保證股東和相關利益者的權益。
(三)重視合規風險管理。
20世紀90年代，全球銀行業發生的一系列重大風險事件說明，不遵守法律和規章的經營最終會損害銀行的長遠利益。合規風險管理日益受到國際先進銀行重視：明晰董事會和高級管理層的合規職責，確保合規部門的獨立性，并給予足夠的資源支持。同時，強調合規并不只是專業合規人員的責任，而是銀行內部的一項核心風險管理活動，與每位員工相關，應從高層做起并成為銀行文化的一部分。如德意志銀行在全球分支機構設立獨立的合規部門，強調合規與業務的協調發展，通過合規文化建設使全體員工認識到合規的重要性，應努力發現問題、揭示風險，而不是掩飾問題、遮蓋風險。
(四)先進科學的風險管理流程。
國際先進銀行都有一整套先進科學的風險管理流一般包括風險目標設定、風險識別、風險分析、風險監測、風險應對和控制等全過程，把銀行不同客戶種類(如公司、零售、金融機構等)的不同性質業務(如資產業務、負債業務、中間業務等)所產生的不同類型風險(如信用風險、市場風險、操作風險等)都統一納入有效地風險管理范圍。同時，通過流程的規范從根本上改變銀行基層組織的認識，樹立起全員、全過程的風險管理意識，并在此基礎上形成全員的風險管理文化。
(五)采用先進的風險管理技術。
國際先進銀行的風險管理越來越重視定量分析，風險管理技術趨于計量化、模型化和IT化。重視采用最新的IT技術建立信息管理系統，運用大量數理統計模型來識別、衡量和監測風險，從而實現風險信息在全球范圍的收集、傳導和整理。既體現風險管理的客觀性和科學性特征，也使風險管理決策成為藝術性和科學性相結合的行為。如1997年，摩根大通銀行聯合美國銀行、瑞士銀行等國際先進銀行率先推出了信用風險計量法(CreditMetrics)，從證券組合、貸款組合的角度全方位衡量信用風險，同時還可以計量信用資產的預期損失和非預期損失。
二、我國商業銀行風險管理的主要差距
近年來，隨著我國銀行業改革的逐步深化和外部監管力量的加強，商業銀行對風險管理日益重視，陸續引入了授信管理、貸款風險分類制度，并成立了專門的風險管理機構，風險管理框架已經初步形成。但由于我國商業銀行長期屬于國有，一直在政策保護下運行，缺乏風險管理的實踐與經驗，在管理理念、制度落實、全面風險管理等方面與國際先進銀行仍存在較大差距。
(一)風險管理理念尚未全面確立。
目前，我國部分商業銀行仍存在著重業務、輕管理的思想，風險意識淡薄。當業務發展與風險管理制度相悖時，往往以各種理由加以變通或回避，致使內控機制有效性難以發揮。此外，我國不少商業銀行未將風險管理納入管理者的考核指標中，對暴露出來的違規問題，往往大事化小、小事化了，少有商業銀行高管層因為風險管理問題惡化面受到懲戒，往往是案件或風險事件發生后才受到懲處罰。上述現象在銀行基層網點更加突出。
(二)風險管理制度有效性不足。
當前，我國商業銀行風險管理體系的“形似神不似”問題依然存在。我國商業銀行雖然學習、引進了西方商業銀行特別是國際先進銀行的風險管理制度、方法，但卻缺乏發揮這些風險管理制度效力的配套機制，在具體操作中往往變形走樣。例如，我國商業銀行多為“部門銀行”，各部門之間職責存在交叉地帶，客戶的一筆業務要跨多個部門才能完成，而且“鐵路警察各管一段”，這種情況下，銀行難以做到內控有力。結果，一方面是銀行的風險管理架構建設取得了明顯進步，另一方面則是風險管理體系的有效性難以發揮，商業銀行基層網點普遍存在的有章不循、有法不依、屢查屢犯問題，制度的執行力和有效性不強。
(三)公司治理結構改革有待深化。
近年來，我國商業銀行的公司治理結構發生了較大變化，從形式上建立了“股東大會一董事會／監事會一經營者”的治理結構，但實際上仍未真正確立現代商業銀行制度。商業銀行組織形式的改變和產權結構的調整，包括戰略投資者的引進，并不必然帶來良好的公司治理。商業銀行的股份制改造及上市，也未能解決舊有的問題：一是所有者對董事或高管人員的約束虛置或弱化；二是現有干部管理制度下，董事會或高管層缺乏重視銀行風險控制以及長期發展的激勵。主要表現在“約束過度”和“約束不足”并存，“零風險”的要求會導致約束過度(或激勵不足)管理者能上不能下、員工能進不能出，則導致約束不足。
【關鍵詞】科研項目 科技 風險管理
黨的十八屆三中全會提出，要深化科技體制改革，建設國家創新體系。科研項目是建設國家創新體系極為重要的載體，提高科研項目管理水平是深化科技體制改革、落實創新驅動發展戰略的主要渠道?？蒲许椖孔鳛橐豁楅_創性的活動，具有極大的不確定性，始終與風險相伴相生，因此，加強科研項目風險管理對于任何科研主體來說都十分重要。
一、科研項目風險概述
風險是指在特定環境和時間段內發生某種損失的可能性，是未來的不確定性對實現既定目標的影響。科研項目風險是指在規定的時間進度、資源條件下完成既定的科研任務和目標的不確定性。這一風險的測量指標一般包括兩個維度，一是發生風險的可能性，也就是概率，二是發生風險對應的損失，包括但不限于經濟上的。科研項目最大的特征就是探索性、創新性，很大程度就是依托既有的技術條件向未知領域的拓展，而風險恰恰就是創新的伴生物。這決定了相比于其他項目管理，科研項目的風險更加突出，更加復雜，應該受到格外關注和重視。根據相關調研，隨著國家創新驅動戰略的深入實施，科研項目規模迅速擴大，科研成果大量涌現，但是在科研項目的管理上也存在較為粗放的問題，不少項目存在質量不高、進度失控、成本費用超預算、成果不理想等問題，特別是過于重視項目立項申報，對項目實施和過程控制重視不夠，項目管理的風險意識較為薄弱，反映了項目風險管理水平有待提高。
二、科研項目風險管理的主要流程
科研項目風險管理是項目風險分析、識別、評估、應對的過程，核心是根據識別出來與科研項目相關的各個風險，按輕重緩急，逐條逐項明確風險應對措施，采用相應管理方法和手段，從事前、事中、事后三個管理階段，對風險進行有效的防控。其中，重中之重是事前防范，最大限度避免項目風險事件的發生，最大程度降低項目出現損失的可能性。根據科研項目管理的特點，其風險管理的主要流程應該包括四個方面。
（一）建立項目風險管理組織。在科研項目申報立項和預可研之初就要在項目團隊明確項目風險的組織和人員，重大項目應有專職的風險管理小組和崗位，統一項目的風險管理，明確責任。
（二）項目風險初始信息收集。信息是管理決策的基礎，也是風險管理的基礎。要做好科研項目風險管理，前提是要盡可能全面地收集項目的基本信息，收集與項目相關的有價值的信息，包括政策情況、技術情況、設備情況、專家情況、人員情況、合作方的情況等等，并進行必要的篩選、提煉、對比、分類，建立項目的基礎信息庫，為風險識別與評估做好準備。
（三）項目風險識別與評估。采用定性與定量相結合的方式，對項目存在的風險進行識別與評估，確立主要風險種類和具體風險點，并進行重要性排序，重點是要做到全覆蓋、無死角，因為很多重大風險往往出在看似不經意的地方。定性方法主要可采用問卷調查、項目組集體討論、相關專家咨詢、情景分析、由專人主持的工作訪談和調查研究等。定量方法主要可采用統計推論、計算機模擬、事件樹分析等方法。條件具備的情況下，最好能通過一些列的假設和條件設置，建立統一的度量單位和風險測度模型，對風險進行定量評估，根據風險發生可能性的高低和對目標的影響程度的評估，繪制項目風險坐標圖，確立更加科學的優先順序。
（四）項目風險管理策略與應對實施。根據識別出來的風險，結合項目團隊的風險偏好、風險承受度等因素，選擇確立包括風險規避、風險轉移、風險承擔、風險轉換、風險補償等適合的管理策略。根據不同策略，分類制定包括人、財、物配置的風險應對方案，并全面組織方案實施。
（五）風險管理過程監控與動態優化。結合風險應對方案，把風險管理貫穿到科研項目的全過程，覆蓋到項目運作的各個環節，尤其要加強關鍵節點的監控，保證風險管理措施的有效實施。針對項目運作期間出現的新情況、新問題，要迅速對風險策略和應對方案進行動態優化調整，增強風險管理對環境變化的適應性和有效性。
三、科研項目的主要風險點
科研項目風險在項目立項、可研、審批、招標投標、實施、結項等各個期間均應做好風險管理，保證項目質量。根據科研項目的一般屬性和特殊性，有幾個關鍵風險點需要認真加以重視。
（一）技術風險。不管是基礎研究、應用研究還是開發研究，科研項目的根本任務是探索和認識未知領域，其最大的不確定性就是技術層面的風險。第一，因為現有的認識水平、技術水平、科學知識及其他現有條件的限制，技術規劃不合理，出現無法預見、難以克服的技術困難，特別是所依賴的相關技術不配套、不成熟，技術支撐條件存在不足，造成關鍵技術無法突破。第二，對研究平臺要求過高，不切實際，主要是項目研究需要的實驗設備及實驗實等硬件條件不夠完善，特別是一些高尖端的實驗設備，無法滿足研究需要。第三，項目技術的相關技術人員的能力存在不足或與項目研究領域不匹配，制約了項目研究開發。
（二）項目團隊風險。人是科研項目成敗的決定性因素，是科研項目的重大風險源。首先是選擇項目負責人的風險。根據吳建南（2010）等學者對科研項負責人相關特征與科研項目績效的相互關系的實證研究，結果表明：項目負責人職稱對科研項目績效存在顯著的正向影響；項目負責人年齡與項目績效呈U型曲線關系；項目負責人擔任領導職務、出國留學經歷對項目績效存在顯著的負向影響；項目負責人學歷以及過往承擔項目經歷對項目績效沒有顯著影響。因此，項目負責人的基本素養、個人能力、精力投入對科研項目具有重要影響。其次是選擇項目成員的風險。在項目立項申報時為達到項目對職稱、學歷、人數等方面的要求，容易出現“掛名”充數的現象，在項目實際開展過程中，預先計劃的科研人員因為種種原因無法投入到實際研究工作中來，或者因為來自不同部門或單位，有各自的科研任務而不能專心致志地投入研究工作。此外，團隊風險還體現為項目成員因工作變動、疾病等各種原因不能繼續參加研究，而后續替補人員又無法馬上跟進，造成項目開展受到不利影響。
（三）費用控制風險?？蒲薪涃M不足也是當前困擾很多科研項目順利開展的重要因素。主要體現為：一是費用預算出現偏差。因為對項目涉及到的實驗設備、器材、元器件及人力的所需的規模數量及市場行情估計不足，造成項目申報時經費預算偏少。二是經費使用不合理。在設備采購、消耗品使用、人工成本支出等方面過于粗放，缺乏有效的項目財務管理和監督，成本控制不力，導致經費支出混亂，超支嚴重。三是有些項目涉及到自籌經費，在經費來源上不能得到有力保證，容易造成項目因為經費中斷無法繼續開展。
（四）進度控制風險。項目進度是評價科研項目的重要指標，不能按計劃如期完成科研目標也是科研項目的重大風險。首先是項目計劃過于樂觀。對科研項目需要的時間周期和可能遭遇的困難估計不足，對人員到位、資源匹配、實驗攻堅、結果驗證等重點環節擬定的計劃不切實際，造成項目無法如期完成。其次是進度管理前松后緊。由于缺乏對過程節點的有效控制和督促，容易出現在項目前期工作精力投入不足，大量任務拖到項目后期進行的現象，加上中間變故的增多，造成項目超期。
四、增強科研項目風險防控能力的建議
針對科研項目風險的主要特點及其風險管理主要內容，應該在樹立全面風險管理意識、制定合理有效地項目管理制度、建立覆蓋全面地風險管理體系、加強信息化技術應用等方面來增強科研項目風險防控能力。
（一）樹立科研項目全面風險管理理念。必須要重視項目管理風險意識的強化，從單位負責人、項目團隊負責人到每一名科研人員都要聯系自己的崗位職責，充分認識項目可能出現的不確定性及其后果，要樹立全面風險管理理念，把科研項目風險管理與項目研發等核心工作緊密結合起來，融入到科研項目日常管理和主要流程之中，形成由科研項目承擔單位、項目團隊負責人、一線科研人員組成的三道項目風險管理防線。
（二）建立覆蓋科研項目前、中、后臺的風險管理體系。主要是立足科研項目的總體目標，通過在科研項目的各個環節執行風險管理的主要流程，建立全面風險管理體系，包括風險管理策略、風險管理主要措施、風險管理職責分工、項目內部控制系統等。重點要把業務中心與管理中心相分離，將項目的具體科研工作作為的項目前臺，將項目成本管理、事務性工作作為項目的中后臺，讓前臺集中精力做好項目研發，讓中后臺做好對項目前臺工作的服務，形成相互支持、相互監督、相互制約的風險防范格局。
（三）制定行之有效的科研項目風險管理制度。制度建設是抓好項目風險管理的基礎，也就是要讓項目團隊成員能夠有據可依、有章可循地在做好研究開發工作的同時，認真履行風險防控的職責。其核心就是要做到權、責、利清晰明確，不能留有模糊空間，否則就會形成項目風險防控的盲區?？蒲许椖抗ぷ髦械哪骋粋€具體環節，如果多頭多人都負責，結果就是無人負責，從而形成項目管理的漏洞，成為項目風險源。制度建設就是要掃除這些管控盲區，確保每一個項目成員都能各盡其能、各盡其責。
（四）加強信息化技術在科研項目風險管理中的應用。信息化是提高各個領域管理效率的重要手段，對科研項目風險管理也是一樣。要通過一定的技術和方法，建立從項目立項到項目結題的全過程的科研項目信息化管理平臺，并在其中嵌入風險管理流程，建立項目風險關系信息系統，對成本預算控制等一些關鍵運作流程的控制要實現信息化管控。要通過項目信息化運作，既能提高項目開發的效率，更可以增強項目運作過程的透明化，使項目開發過程、各項資源匹配、項目進度控制等都能更加清晰有效地得到控制，從而增強對項目風險的防控能力。
參考文獻：
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[3]吳建南，章 磊，鄭永和.科研項目負責人特征與項目績效的關系研究――基于科學基金面上項目的實證分析. 科學學與科學技術管理，2010（12）.
1.強化企業決策層的風險管理意識
企業決策層的思想認識到位和重視程度是決定風險管理體系建設成功與否的關鍵，決策層的行為是整個企業的風向標，作為一種新的管理方式，必須要求企業的決策層真正認識到風險管理建設的必要性和重要性：風險管理不僅合理保證企業經營管理合法合規、資產安全、財務報告及相關信息的完整準確，確保企業遵守有關的法律法規，同時還為企業實現戰略發展服務，確保將企業風險控制在與戰略目標相適應，并在可承受的范圍內，并能提高經營活動的效果。決策層要從行動上體現信心和決心，才能將企業風險管理建設推向成功，實現應有的目標。
2.建立專門的風險管理機構
設立風險管理機構，構筑全面風險管理組織體系，是提高企業風險管理水平的重要保證。參考已有企業的做法并結合公司實際情況，可設置風險管理委員會和風險管理部門實現對風險進行管理。有條件的公司在董事會內設立風險管理委員會，專門負責制定風險管理政策和程序、監督風險管理政策的執行、對風險管理機構進行指導和監督，其他企業，則可待條件成熟后設立風險管理委員會。公司經理層具體負責企業風險管理政策與策略的執行，就企業風險管理工作對董事會負責。經理層下設置風險管理部門，負責企業風險管理的日常工作，聯系協調企業內部相關部門，配置專職人員從事風險管理工作，促進企業內部風險管理的信息溝通。
3.建立企業風險管理制度
風險管理體系建設，要從企業的管理制度著手，通過制度明確工作流程和相應的崗位職責，實現責任到位。要建立系統的風險管理制度，一是要建立風險管理的頂層制度規劃和相應的支撐制度，二是要將風險管理的思想融入企業的整體制度規劃中，這也給企業的制度建立提出了要求，即在做企業整體的制度規劃中，要考慮風險因素，劃分不同的責任主體，確保制度職責到位，責任明確，避免職能交叉、缺失或權責過于集中來帶來的風險，形成各司其職、各負其責、相互制約、相互協調的工作機制。
4.以信息化手段促進風險管理
隨著信息技術的不斷發展和OA的廣泛應用，信息系統已經與企業的管理、治理結構、管理體制、運作方式和商業模式緊密結合在一起，形成企業內部運行網絡。利用信息技術，構建公司風險管理監督平臺，對風險管理體系的運行進行全程監控，具有其他方式難以比擬的優勢，可以有效推動風險管理的科學性。
5.加強企業的風險管理培訓
通過企業風險管理培訓企業各級人員的認識問題，通過對企業經理層、中層管理人員和具體員工進行培訓，增強企業經理層的決策風險意識，防范和監控企業的重大風險，形成經營決策前必考慮風險的慣性,同時，提高企業中層管理人員的執行力，將風險意識融入管理的全過程,促進具體工作人員對的操作風險意識，提高認識水平。
6.開展風險管理評估和改進
形成評估和管理改進制度，據公司的實際情況，形成定期和不定期的評估制度，定期評估制度主要用于管理的持續改進，不定期制度主要是當整體環境發生重大變動或者組織機構、職責、工作流程等發生重大變化時進行評估并依據評估結果進行改進，形成慣性上升的發展模式。
7.建立企業風險管理文化
倡導和強化全員的風險管理意識，從企業經理層開始，將風險意識在各種場合、通過各種途徑將風險管理理念傳遞給員工，使員工都能充分認識到風險管理的重要性；企業的風險管理機構可以充分利用各種宣傳工具，如公司內網、報紙、期刊、宣傳欄、會議傳播對風險管理加以宣傳，強化員工對自身的風險管理責任的認同，增強履行風險管理工作的自覺性，主動防范和控制風險。通過至上而下的動員和持續的活動使風險管理內化為員工的習慣，進而在企業內部形成風險管理的文化氛圍，推動風險管理的順利實施。
二、國有集團化公司風險管理機構的職責
集團化公司風險管理工作是一個自上而下的整體而有機的系統。集團化公司風險管理部門不僅應實現在總部層面的管理，同時應指導并督促下屬公司內部建立風險管理體系，完善立雙方的溝通、協調機制。
1.推動企業的法人治理結構規范化
現代企業制度下，完善的公司治理結構可以保證風險管理制度的良好運行，集團化公司風險管理機構可以協調集團總部按照《公司法》的相關規定在下屬企業設立董事會、監事會，董事會、監事會與經理層之間合理的配置相關權限，形成協調運轉、各負其責、有效制衡的法人治理結構，實現所有權和經營權相分離的法人治理結構下，既發揮管理者的積極性，同時保證投資者的利益。
2.了解不同企業的需求
集團化公司的下屬企業處于不同的行業，外部環境、企業發展狀況、利益相關者要求等都不相同，如何準確有效地了解不同企業的需求是管理機構的一項重要工作。在指導所屬單位建立風險管理體系時，首先要了解企業所在的環境，包括經營環境、商業環境等等，幫助經營管理者明晰環境對風險管理的需求，同時，也要評估內部經營管理風險管理、控制的設計，是否能滿足企業發展的需求。從內外兩個層面協助分析企業的需求并提供援助。
3.協助企業對風險管理的收益成本進行分析
企業風險管理體系的成本一是在初始建立的過程中，需要投入大量的人力、資金，二是在后續的企業風險管理體系運行過程中，需要花費一定的成本。因此，在風險管理從一開始的體系的設計上，集團化公司風險管理機構就應該要求和指導所屬單位進行細致的分析，對企業風險管理控制點、風險評估的方式、風險管理改進的模式等根據企業經營管理的實際情況進行建立和設計，合理確定風險管理體系，確保成本收益的最大化。
4.持續關注風險管理
風險管理是一個不斷識別———改進———優化———再發現的循環過程，風險管理這種動態管理手段，會使風險管理體系得到不斷的優化，風險管理體系的不斷優化，實質上也是公司管理水平、治理水平不斷提升的過程，進而提升企業整體的管理水平。集團化公司風險管理機構因具有通覽集團整體風險管理的優勢，對不同所屬單位的風險管理狀況具有一個全局性的思考。在風險管理過程中，要督促企業持續的進行風險管理的改進。在不同的企業之間可以組織不同形式的交流和互動，分享經驗。
5.加強風險管理的外部監督
督促下屬企業建立風險管理，一方面，要充分發揮所屬單位在企業風險管理方面的作用，要求所屬單位按照相關規定來對企業風險管理體系建設進行規范，并使之有效執行，加大風險管理的執行力度，依法追究違法違規者的相關責任。另一方面，加強對所屬單位風險管理的監督，通過定期和不定期的監督檢查，對所屬單位的風險管理進行監督，發現存在的問題并督促其改進。對發現的所屬單位的具有典型性的問題，協助其解決并在不同單位之間形成經驗分享機制，促進整體的風險管理水平提升。
三、建立風險管理體系的注意事項
1.立足于公司實際，確定體系建設的目標
風險管理體系建設要深入研究先進的風險管理理論和已建企業的經驗，結合公司的實際情況進行診斷和分析，既要分析企業外部環境中的機會和威脅，又要分析企業內部的管理風險，從確定風險管理體系的目標，降低風險的影響程度，同時實現企業價值最大化，力求做到體系建設既有前瞻性，又具有實用性。
2.準確評估企業風險管理現狀
建立企業風險管理體系要從評估現狀開始，無論是采取企業內部組織或者是咨詢中介機構哪種方式，都需要通過多種形式進行調查和研究，對企業的組織機構、管理制度進行研究，對經理層、中層管理人員、重要崗位的員工進行訪談，發放調查問卷，組織內部研討，準確把握企業的管理流程，對公司風險管理狀況進行了系統的評估和診斷。對照監管要求和先進經驗，進行風險管理體系對標分析，研究公司風險管理體系的薄弱環節，確定需要加強的重點環節。
3.分階段推進風險管理體系建設
在準確評估企業風險管理的基礎上，分階段的推進風險管理體系建設，大體上可以分為構建基本框架、持續完善體系、融入經營管理等幾個階段。在風險管理基礎階段，主要是明確公司對重要風險管理的關鍵控制點，建立以風險為導向的風險管理體系基本框架，在企業各級人員層面輸入風險管理理念；在持續完善階段，主要是堅持體系的運行，在體系運行過程中，對風險管理體系以制度修訂、改進流程等形式，不斷進行完善，在企業內部形成風險管理意識；在融入經營管理階段，企業的各項規章制度、管理流程的設計、建立過程中都充分考慮風險管理，企業各級管理人員在經營管理活動中必言風險管理，且在經營管理活動中形成有效的風險管理發現、應對的措施，能夠有效的總結風險管理的經驗，風險管理不斷促進企業效益的上升。
4.明確風險管理體系建設的職責
風險管理是全員、全過程的風險管理，涉及企業運行的各個方面、企業組織結構的各個層次。企業的董事會、監事會、經理層、風險管理部門和其他部門在風險管理中均應擔負相應的職責，董事會應向股東報告企業的風險管理狀況，企業風險管理委員會負責研究企業風險管理政策和制度，公司總經理部負責領導公司風險管理工作，風險管理部門制定公司風險管理計劃，并組織實施，其他部門根據負責職責范圍內風險管理事宜，形成有效運行的風險管理組織體系。
四、結語
【關鍵詞】風險管理；建筑企業；ERM
在內控領域處于權威地位的美國反虛假財務報告委員會于2004年提出了全面風險管理定義：全面風險管理是一個過程，它由一個企業的董事會、管理當局和其他人員實施，應用于企業戰略制訂并貫穿于企業各種經營活動之中，目的是識別可能會影響企業價值的潛在事項，管理風險于企業的風險容量之內并為企業目標的實現提供保證。
建筑企業是指從事土木工程、建筑工程、線路管道設備安裝工程、裝修工程的新建、擴建、改建活動的企業。目前建筑市場經濟風起云涌，建筑企業面臨的風險種類、數量及其影響也與日俱增。如何認識這些風險，進而駕馭這些風險，實現可持續性的發展是建筑企業當前面臨的一個巨大挑戰。
一、我國建筑企業全面風險管理的現狀及問題
1、建筑企業內部環境需要改善
建筑企業屬于勞動密集型行業，文化底蘊不足的歷史根源及管理粗放的經營現狀，導致企業文化建設與生產經營結合不緊，生產效率低下，組織結構不合理，責權利制度不完善，存在管理盲區。
2、風險控制目標設定不合理
建筑企業對投標、合同、工期、質量、安全、成本、資金等任一環節風險控制目標的不完善，就可能導致項目出現重大風險。
3、風險評估機制不健全
國內大多數建筑企業對風險管理沒有明確的定位，在組織結構設置上未考慮風險管理部門和職能。企業內部風險機制不健全，使得化解、抵御風險的能力降低，增加了組織結構的運行風險。
4、控制活動不到位
相當一部分建筑企業對項目流程中關鍵點的控制不到位，不能化解、規避、降低面臨的風險，給企業帶來經濟損失。
5、信息溝通不暢
國內多數建筑企業風險信息管理比較滯后，不注重收集傳遞風險信息，決策層不能及時獲得并有效使用風險信息。如對項目施工過程中不斷發生的各種變化把握不準，在風險到來時不能及時做出合理的調整。
6、監督體系未建立
建筑企業內部控制系統雖然有自我檢測、會計控制、內部審計等監督關口，但這些關口從本質上看都屬于會計、審計監督的范疇，缺乏對非會計、審計領域的監督關口。
二、我國建筑企業全面風險管理框架芻議
1、優化建筑企業內部控制環境
良好的風險管理文化是企業文化的重要組成部分，主要包括企業的風險管理理念、風險控制行為、風險道德標準和風險管理環境。要倡導和強化“全員的風險管理意識”，將風險管理理念傳遞給每一個員工，形成一種風險防范的道德評價和職業環境。
2、制定全面風險管理目標
將科學的目標體系轉變成為易于理解、執行的科學風險管理政策體系，要求各級管理部門負責制定清晰、統一的風險管理政策，提高風險管理制度的系統性和可操作性。
3、建立科學全面風險策略
企業風險應對策略包括規避風險、減少風險、分擔風險、接受風險等。建筑企業要樹立科學的風險應對策略觀，也就是要從整體層面來分析風險影響，以企業價值最大化為原則來選擇具體的應對策略。
4、建立科學的風險控制體系
建筑行業業務循環的過程，是“項目工程成本為核心，合理配置人力、機械，原材料構筑工程實體，通過合同結算換回資金。按照此過程，管理者應針對各個風險控制點，通過風險預警、風險識別、風險評估、風險控制、風險報告對各種風險進行全面防范和控制。
5、建立高效的風險信息溝通網絡
由于建筑行業存在工程項目分散，難以集中管理的特殊性。因此利用信息技術建立統一、高效的風險信息溝通系統，對存在于建筑項目生命周期全過程的風險以及建筑企業管理和內部控制系統各環節的風險進行動態管理有重要意義。
6、建立科學風險控制檢查、評價與考核機制
將內部控制的監督活動納入各級人員的工作職責和業績考核之中，從內部控制環境評價、自查情況評價、業務流程綜合檢查評價、內部控制日常工作評價等方面繪制完整規范的評價流程，使內部控制評價體系始終遵循統一的方法步驟，確保監督考評有效性。
三、青建集團股份公司風險管理經驗總結
青建集團股份公司是青島市十大企業集團之一，2009年實現營業額近164億元。特別是作為第29屆北京奧運會工程建筑商，參與建設了“鳥巢”“水立方”、奧帆中心、國家會議中心擊劍館等一大批奧運場館和配套工程，贏得社會各界的高度評價。
青建集團在高速發展過程中非常重視重視風險管理和控制，成立青建集團風險管理委員會，強化風險管理，提高風險控制能力，建立有效的風險管理機制，為青建集團快速健康可持續發展保駕護航。
1、青建集團開展全面風險管理目標
青建集團股份實施項目風險管理多年來，在企業項目管理體制改革方面取得顯著成效。特別在項目風險管理方法應用上有所創新，充分體現了項目管理目標要求所達到的的最佳效應（見圖1）。
（1）確保將風險控制在與股份公司總體目標相適應并可承受的范圍內。
（2）確保股份公司建立針對各項重大風險發生后的危機處理計劃，保護股份公司不因災害性風險或人為失誤而遭受重大損失。
（3）確保管理有制度、部門間有制約、操作有流程、崗位有職責、過程有監控、風險有監測、事后有考核。
（4）開展全面風險管理與各部門、單位的日常工作緊密結合，把風險管理的各項要求融入各部門、單位的日常管理和業務中，將風險管理作為各單位、部門的職責之一。
2、建立風險管理組織體系
（1）全面風險管理的組織包括三道防線。三道防線是指各級業務運作單位、總部各職能部門和風險管理委員會各分支機構、股份公司決策層這三道防線。各級業務運作單位，主要包括：各事業本部、分公司、控股公司及項目部。公司決策層，主要指股份公司董事會和經營管理高管層。
（2）明確各級業務運作單位、總部各職能部門和風險管理委員會各分支機構以及公司決策層的職責、制度及工作流程。
（3）風險管理委員會各分支機構和總部各職能部門，包括股份公司風險管理委員會及其下屬9個風險管控分支機構，此外還有總部各職能部門。
（4）在全面風險管理工作中，風險管理委員會組織、協調，指導五個專業風險領導小組、總部各職能部門以及協助四個業務風險管理領導小組開展風險管理工作。
3、建立風險辨識體系
風險辨識是風險管理的第一步，它是指對該項目所面臨的及潛在的風險加以判斷，歸類和鑒定風險性質的過程。通過分析、歸納和整理，從而發現各種風險的損害情況及其規律性。進行風險識別的方法有：頭腦風暴法、檢查表法、流程圖法（WBS法）、敏感性分析法、環境分析法等。其流程圖如圖2所示。
（1）風險是發生可能性較大且給企業帶來極大損失的風險。此類風險首先由各風險管理領導小組制定風險解決方案，并上報股份公司風險管理委員會，予以審核后，方可實施該方案，事后應總結風險解決情況并及時匯報風險管理委員會，風險管理委員會審議后報董事會。
（2）風險是發生可能性和帶來損失為中等程度的風險。
（3）發生可能性和損失相對較小但若不加控制仍可能給企業帶來較大損失的風險，第二、三類風險由各風險業務領導小組和專業領導小組制定風險解決方案，并負責實施解決方案，事后總結風險解決情況及時報告風險管理委員會。
4、青建集團風險管理監督改進體系
（1）風險管理委員會以重大風險、重大事件、重大決策及業務流程為重點，對風險管理工作的整個流程實施監督，對風險管理的有效性進行檢驗，根據變化情況及時改進工作。
（2）各風險管理領導小組和業務單位定期對風險管理工作進行自查和檢驗，及時發現缺陷并改進，檢查、檢驗的報告應及時報送股份公司風險管理委員會。
（3）審計監察部定期對各風險管理領導小組和業務單位風險管控工作實施情況和有效性進行檢查和檢驗，對跨部門和業務單位的風險管理解決方案進行評價，提出調整或改進建議，出具評價和建議報告。
（4）審計監察部應至少每年一次對各有關部門和業務單位能否按照股份公司風險管理委員會的有關規定開展風險管理工作及其工作效果進行監督評價，監督評價報告直接報送風險管理委員會。
（5）風險管理委員會對股份公司總裁負責。風險管理委員會實現各類風險的整體戰略管理，從全局性、戰略性、系統性、超前性的高度來把握和管理股份公司面臨的各種風險。
參考文獻
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關鍵詞：集團企業；資金；風險管理
中圖分類號：F270 文獻標識碼：A doi：10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2013.10.24 文章編號：1672-3309（2013）10-54-02
一、資金風險管理分析方法
集團企業資金的運作包括籌資、投資、資金經營和資金分配。各個階段有不同的側重，但風險管理都要遵守下列基本程序：風險識別風險評估與衡量選擇風險管理方案風險管理報告與評價，這樣一個持續動態的循環管理過程。
二、資金風險處理方法及管控手段
（一）資金風險的4種處理方法
A：如果資金運行風險的代價和可能性均較大，成本較高，就不應再繼續進行可能引發該風險的操作。B：如果資金運行風險發生的可能性較小，它的影響較低或者很可能產生長遠的價值，可以考慮承受這種風險。C：如果資金運行會由于企業核心業務而必須承擔風險，可以通過系統和控制措施來降低風險發生的概率和后果。D：如果資金運行風險是業務的一部分，其代價是可以預測的，集團可以通過保險、合同和擔保等措施分擔或轉移風險。
（二）資金風險管控手段
一是內控系統建設。即資金預算管理策略、資金計劃調撥策略、資金支付審批控制策略、資金統一管理、大額資金支付預警和控制策略、人員授權和崗位不相容策略等等管理措施建設。二是資金成本管理。資金成本一方面是指企業持有現金而失去的用此現金進行投資所獲得的投資收益，企業持有的現金越多其資金機會成本就越大。另一方面是指企業取得使用資金支付的各種費用包括資金籌集費用和資金占用費用。資金籌集費用包括委托金融機構發行的股票、債券的注冊費和代辦費、向銀行借款支付的利息和手續費等。三是對沖（套期保值）。操作的宗旨在于利用期貨、期權等金融衍生產品以及對相關聯的不同股票進行實買空賣，風險對沖的操作技巧，在一定程度上可規避和化解投資風險。四是經濟資本配置。經濟資本是一種虛擬資本，與銀行風險敞口的非預期損失（UL）等額。銀行的預期損失（EL）以準備金形式被計入經營成本，并在金融產品定價中取得補償，事實上已不構成風險。非預期損失才是真正意義上的風險，它是指實際損失超過預期損失的部分，該損失最終必須用銀行的經濟資本抵御。
三、資金風險管理的原則及對策
資金的市場風險是系統性風險，很難分散，一般采用套期保值（即對沖）或保險等方法加以規避，通過金融衍生產品或金融工程進行技術管理。信用風險是交易對手的信用水平和履約能力變化引起。（如：道德風險、信息不對稱引發的信用風險計算難），多來自外部，可控概率相對較小。資金運營風險既具有廣泛性，無處不在隨時可能發生。又具有長久性，人類社會的發展及人性和對科技的依賴等相關，影響大涉及面廣，需重點應對。
（一）公司治理結構與內控體系相結合原則
1、建立風險管理體系。公司治理結構中出資人、董事會、經理層之間的委托關系要求，建立最優的激勵約束機制，化解機會主義、道德風險等，提高資產營運效率。集團要建立包括獨立董事制度、內部審計體系和資金風險管理部門在內的全面有效的資金內控體系，建立資產與負債、風險與收益相匹配的管理機制，構筑嚴密的風險管理組織體系，完善風險管理運行機制，進一步改進風險管理技術和方式，逐步化解累積風險，有效遏制重大風險。
2、構建風險管理架構。完善組織架構是加強資金風險管理的重要基礎。通過優化公司治理結構，建立集團管理決策控制層（戰略決策管理）、執行管理層（資金預算、監控、決策分析）、業務應用層（業務流程操作及具體實施）組織模式。進一步發揮結算中心（財務公司）的結算功能、內部資金調劑、監控功能（中間業務功能、融資功能、信貸功能）等資金管理功能，建立信息集中、管理集中、資金集中、全程監控的資金管理架構。
3、規范風險管理行為，加強內控制度建設。集團企業資金管理要按照“責任明確、分工合理、獨立制衡”的原則，建立和完善資金管理決策權、運營權、監督權相互分離和相互制衡的機制；確立董事會對投資政策、風險控制、合規管理負有最終的責任。建立獨立董事制度，強化獨立董事職責，增強董事會獨立性；董事會要內設資金風險管理及投資決策委員會，委員會主要負責審定資產戰略配置和投資策略，決定重大投資事項，審定風險管理制度和基本戰略，監督評估風險管理執行情況。監事會要根據法律、行政法規有關規定，監督董事會和經營管理層的資金管理行為。資金業務執行管理層，負責擬定資金管理、資產配置戰略，制定投融資管理指引，建立資金管理績效考核辦法。負責擬定風險管理制度，識別、評估、控制和管理各類資金風險，定期報告風險管理狀況。業務應用層應細化資金業務流程操作，明確流程各個環節、各崗位的銜接方式及操作標準，嚴格資金業務崗位責任，制定有效防范和控制風險的措施，做到風險評估在前，資金交易在后。使之覆蓋研究、決策、交易、清算、風險控制和績效評估等全部過程。
4、保障風險管理獨立性。股東和經理人在風險承擔和管理上存在著利益沖突，經理人在風險激勵條件下為拿到紅包和獎金，更愿意承擔風險，從而使得自身控制風險的動力減弱，而賠錢則由公司（股東）承擔。所以要通過合理的制度安排，形成獨立的風險管理系統，這個系統應獨立于具體承擔風險和以風險換收益的經理和業務部門?？梢灾苯酉虼砉蓶|利益的董事會匯報。
5、培養風險管理人才。隨著現代金融工程技術和金融分析理論的發展，計算機技術應用日益普遍，但是集團資金管理遠遠沒有成為純粹的科學體系，在資金管理實踐中，經驗判斷和處理，特別是制度和流程的制訂與執行控制，占主導地位，集團風險管理者的經驗非常重要，科學知識與管理經驗必須緊密結合，資金風險管理本身就是個風險管控過程，必須充分重視資金管理方面的人才發現和人才的培養。
（二）本著自上而下原則推動資金風險管理
資金風險管理應自上而下，是強調集團最高管理層（董事會和最高經理層）在資金風險管理方面的首要責任，他們負責在全集團公司范圍內推動資金風險管理，職高、權大、責任更大。首先，集團資金管理策略、制度建設方面董事會和最高經理層負有主要責任，而資金管理部門如結算中心、財務部門或財務公司僅僅是被授權的執行部門。其次，高管層本身就是資金風險管理的對象和重點，因其違規操作給企業帶來的損失更大。在實際工作中有效的資金風險管理防止重大損失，關鍵在于高管層在內控制度體系和風險管理體系中發揮的作用。更重要的是他們本身所擁有的決策權和決策過程也必須納入到“相互檢查和權利制衡”為原則的整個內控體系中，成為控制和約束的對象。
（三）按照事前管理原則改進風險管理技術
事前管理的特性決定資金風險管理具有挑戰性。就是要“看見明天，預見將來”。為此開發利用現代風險管理技術支撐的資金管理系統和工具有著重要意義。引進成熟資金風險管理技術和經驗，完善技術支持系統，推動風險管理由定性管理向定性與定量管理相結合方向轉變。確定資產管理的最佳組合。設置科學的風險監控指標，運用風險價值、情景分析、壓力測試等工具，評價、預警和監控市場風險、信用風險和運營風險，做到早發現、早報告、早控制、早解決。要建立資金預算，合理確定資金運作方向和比例，完善信息管理系統。加強信息技術支持體系建設，規范計算機軟件系統開發、運行和管理。
（四）以風險與收益原則優化資金風險
風險不是損失，既有損失的可能，也有贏利的可能，這與人們長期以來的高風險高收益，低風險低收益的基本投資規律是吻合的。在集團資金管理上不能一味的回避或降低到消除風險。而是應在風險與收益之間，在穩健經營和競爭活力之間平衡和控制，進而實現風險優化。
（五）堅持責任追究原則，保障資金風險管理落實
集團各層級單位（部門）要樹立依法合規管理觀念，不斷提高各級管理人員的業務素質和職業道德。明確資金管理、風險控制和投資運作等各項責任。監察（審計）機構要切實履行監管職責。要建立資金管理人員考察、評價、監督、激勵等管理機制，完善述職制度，考核任期經營業績、管理能力、職業操守和履職情況。要嚴格執行資產管理高級管理人員、重要崗位人員離任審計制度，嚴禁私設賬外賬。集團要定期開展資金風險管理的監督檢查，及時排查薄弱環節、要害部位、主要業務和重要人員的風險，加大違法違規事件的檢查力度，及時解決存在問題，并向董事會監事會報告。任何違法違規事項，要徹底查明原因，建立責任追究制度。
參考文獻：
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關鍵詞：財務，管控問題，應對措施
中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1674-3520（2013）-12-0163-02
世界金融危機以來，裝備制造業陷入高成本時代。原材料價格上漲，人力成本增速較快，人民幣匯率上升，市場競爭激烈，使得傳統的企業財務管控模式和管理方法已經很難適應經濟的進一步發展的要求。裝備制造業財務管控模式要研究加強集團公司財務監督力度，有益于科學合理的財務管控設計的成立和管控措施完善，有益于集團公司健康可持續發展。按照當今企業管理制度的客觀因素，研究裝備制造業財務管控問題，是徹底降低企業運行成本，提高企業效益，卓越發展的重要方式。選擇符合公司核算情況的財務管控模式，解除裝備制造業財務管控問題，試圖從管理學的思考摸索調動裝備制造業管理積極性和效率具有潛在意義。
一、管控模式存在的主要問題
1.財務管控觀念落后且缺乏科學性
集團公司是在政企分離、國有企業改革過程中形成的阻力和壓力偏大，受地方行政管理居多，管理部門較多，主要表現為母、子公司的投資及產權關系難以完全取代現有的行政隸屬關系。風險資料的采集和風險管理流程設計存在漏洞，甚至沒有風險評價和監督體系，讓出資者的決策權與監督權等都難以得到落實，影響了集團管控體系的構建。
2.內部控制管理意識薄弱
集團公司財務控制機構不健全、財務控制制度不完善、控制部門的權威性差，僅從宏觀上建立了一個沒有實質性的集團管理部門，它的勝任力和執行力只是一種組織結構的設置，風險管控流于形式。
3.財務監控力度不足
集團公司財務監控管理制度應建立包括內部職級授權制度，內部不相容制度，內部審計監督制度，財務報告與分析制度，財務分析預警制度，財務預決算制度等財務監控制度。
4.財務預算執行力度差且缺乏執行性
全面預算指標只是控制財務成本費用的限額，預算目標編寫沒有促使各部門按照客觀的環境和市場變化來編寫，全面預算目標與集團的戰略目標和發展遠景存在差距。
5.財務管控的信息不對稱且缺乏有效性
裝備制造業集團公司沒有完整的財務信息共享平臺，財務信息系統維護開發存在漏洞，導致集團母子公司間信息不對稱，缺乏實時監控和分析評價反饋的決策性和及時性，成本相當高。
二、優化管控模式的應對措施
要結合不同的企業因所處的行業，市場環境，經營規模以及在戰略、文化觀念上的差異，其管控模式有著不同的實施深度。如何將財務管控成果轉換為管理效益，完善財務管控模式，必將是集團公司最能體現經營管理智慧，事關公司成敗和可持續發展的關鍵。
1.重視財務風險管理
集團公司應該建立財務風險管理制度，建立內部控制規范體系，從而有效防范財務風險。財務風險管理從風險評估，控制監督力度，信息與溝通和風險控制執行情況，測試風險管控的有效性。對控制點風險管理，信息資源管理，信用風險管理等專項重大風險監控，開展風險預警預防，以達到預防、規避、轉移管理風險的目的。健全財務風險管理制度，評估財務管理活動面臨的財務風險，實行識別風險報告制度，指定風險改進策略，保證企業集團健康發展。
2.設置管理組織構架
組織構架或組織結構設置處于集團管理的基礎地位，主要是合理設置控制機構。在集團公司董事會和高層領導的指導下，以集團公司各類管理目標為核心，設置各類業務管理中心，執行股東大會對重大事項的表決權，執行董事會經營決策權。目的是規范各級財務機構的崗位設置，拓展公司財務管理的職能。增設投資管理中心、資金結算中心、成本控制中心、稅務管理中心等專業化的分支機構，以適應集團財務公司化發展的需要。擁有獨立的財務管理部門，自負盈虧，自控成本，較好地發揮核算主體的積極性。成立結算管理中心，將權力和責任落實到各責任中心，正確行使各中心職權，形成集團管控拳頭優勢。按照財務職責的管理分工，根據垂直管理的要求，結合集團公司各業務中心的信息交換和業務對接，合理設置和規劃各財務崗位
3.集中資金管理模式
實行集團公司體制的大型集團公司，應該通過法律方式強化對全資、控參股公司資金鏈監督和控制，健全完善標準的資金管控模式，充分發揮公司資金結算中心的功能，對內部各部門實行資金集中管理。集團公司集中資金管理模式，體現在企業集團主要財務負責人和總會計師的領導下，實現對集團資金集中使用和統一管理。探討成立集中資金模式――虛擬現金池，可以變外源融資為內源融資，減少利息支出；加強資金控制，提高現金透明度；避免實際資金多次劃轉，減少系統風險；積極為集團公司提供資金支持和信貸支持，拓展金融融資服務。
4.增強財務監督權
在有條件的集團公司大力推行財務控制監督權，引導大中型企業過度執行。財務監督權由集團公司的監事會會同審計部門，對其經董事會批準的公司重大經營計劃和方案的執行情況、對下屬單位的有關國家政策和財經法規的執行情況等進行檢查。集團公司管理部門要繼續加大對項目投資與執行情況的審計監督和盤查力度，充分共享財務網絡化信息，維護正常的生產經營秩序。及時對經營活動分析和召開專題會議，擺事實，重對標，認真整改，制定措施。對所屬公司遵守基本規范的守法情況、各項各類目標的執行情況、關鍵經濟指標的落實情況進行考核，與年初為各單位制定年度經營目標對接，并為年終考核提供依據，確保公司財務監督權有效執行。
5.加強財務信息共享
網絡信息技術的發展，是實行集中財務管控模式的物質基礎和前提條件，為母公司進行財務控制提供了極為便利的條件。實現集團公司整體信息共享，將各子公司的財務運行納入母公司“局域網”。母公司可以以較低的成本迅速獲得各子公司的財務信息，及時溝通信息、并確做出經營決策。無論時間上、空間上、效率上，財務信息的產生還是在財務信息的傳遞方面都有了很大的提高，集團總部可以完全動態掌握和控制各子公司的業務與財務信息，從而能夠對他們進行動態遠程管理。這也會為集權制財務權力配置模式的選擇提供技術和信息的支持，同時也增強了財務信息的及時性、有效性，將會計工作職能真正實現了由核算會計向管理會計的轉變。陜汽實施的ERP系統是近幾年來在企業界率先實行的管理系統，為實現管理信息數據共享集成樹立了成功典范。
6.科學培育會計人才隊伍
對于集團型公司來說，財務管控要求如何發揮會計人員的作用。會計人才隊伍是財務某些風險的執行者和風險控制的實施者。在集團公司中建立一支具有知識化，全能性，雙面性、創新性財會人員隊伍，尤其是培養適合現代財務管理水準的復合型人才，是現在財務管理的新問題。集團公司要適應集成化發展的要求，提高會計人員的思想道德水平、業務素質和綜合能力。培育會計人才隊伍，要加強人才培養，倡導財務協作意識，重視現代財務管理理念，營造積極健康的人生價值觀。加強集團財務控制能力，落實會計委派制度，向子公司派駐財務總監來實現日常的財務監控，參與公司的重大經營決策，控制公司重大財務會計活動，保證集團公司各項政策的貫徹落實和會計信息的真實性、時效性。
7.實行總審計師制度
審計制度是保證財務內控制度有效實施的重要保障。在集團公司董事會的領導下，實行總審計師制度，由熟悉會計、法律、經濟等知識的相關人員組成，發揮監事會和審計監督職能，整合一般監督與重點監督，結合業務監督與日常監督，形成上下連接、環環緊扣、權力制衡的監督機制。設計集團公司總審計師制度，有效的對內部控制進行評估，監督和完善公司的內部控制制度，完善審計規章制度建設，引導社會中介機構監督，為企業的內部控制制度有效運行“保駕護航”。全面實施企業預算管理和定期審計制度，重點是從管理角度進行全員控制，各負其責，做到相互協調，相互配合、以提高企業內部控制的實施效果。
8.構建財務公司管理模式
在我國，集團公司構建財務公司管理模式是一種創新理念，更是一種嘗試成果，已經成為現代集團企業加強財務監控的必然選擇，主要是在我國大型及特大型集團公司建立的。建立集團財務公司管理機構，是盤活國家資金，增強企業活力，發揮產業資本與金融資本相結合的需求。集團財務公司以加強公司資金集中管理，提高公司資金周轉效率和使用效率為目的，為公司提供財務服務的非銀行金融機構。在我國，財務公司大多是集團公司的控股子公司或全資子公司，發揮集中管控平臺，增強公司融資能力，提高資金使用效率的作用，大大提升了集團公司財務資源的整合能力。在成員單位之間架起了一座資金融通的橋梁，通過輔之一定的金融基礎，為集團內部成員單位提供一個穩定、安全、成本低的融資渠道。
9.開展績效考核評價
績效考核作為企業管理的組成部分，只要設計出合理的績效考核指標，形成科學的考評體系，才能調動各管理層工作的積極性，保證企業總體經營目標的順利實現?？己伺c獎罰能維護組織權威、失去考核評價就會助長不正之風、腐敗之風。成立SQ集團公司考核管理委員會，建立績效綜合評價指標，運用管理學及數理統計學等方法，是維持制度長期有效運行的重要保證，同時對公司的經營業績、資本管理效益、風險控制情況進行考核分析，并做出綜合評價報告。完善考核體系，由績效考核委員會對各個子公司的董事、監事與股權代表考核與平衡，建立利潤目標與經營目標、績效考核與戰略規劃相結合的考核方式。
財務風險是指企業在財務活動中，由于籌集、應用、配置、耗費、回收資金時所產生的風險。財務風險涉及到資金運動的各個環節，它包括籌資風險、經營資風險、外匯風險、政策風險等。
l、籌資風險。籌資風險是指企業在籌資過程中，由于資金來源渠道的多樣化及籌資方式的多樣化，使不同的資金來源各有不同的資金成本和償還期限，增加了企業到期還本付息的負擔，因而，潛伏著到期能否還本付息的可能。企業如何合理安排資本結構和選擇資金來源，是導致籌資風險產生的主要原因。企業為了擴大生產經營規模，追求利潤最優化，往往采取負債經營的策略。但是舉債后，企業收益的大或小可能都會存在，從而產生資金籌集的風險。
2、經營風險。經營風險是指在生產經營過程中存在許多不確定因素而產生的風險。例如市場供求、價格、資金成本等的波動，從而使企業在進行經營決策時必須充分考慮其對經營效果的影響程度，盡量將風險損失減少到最低限度。
3、投資風險。投資風險是指企業未來投資預期效益的不確定性。在投資過程中由于投資項目不同、投資規模不同、投資回報率的不同而產生投資風險。在市場經濟下，尤其是當今正處在知識經濟時代，由于影響企業未來投資效益的各因素隨時隨地都會發生變化，企業投資收益的極大和其投資所冒風險的極大是對等的。
即高收益件隨著高風險。如果企業不能正確預見其風險，缺乏相應的應對和承受能力，那么，企業將會遭受巨大的損失。
另外，企業外部環境、國際國內政治經濟形勢、市場供求關系、外匯匯率、財政信貸政策等因素都會帶來財務風險。
從企業內部看，管理水平、人員素質、技術水平等因素也會給財務活動帶來風險。因此，企業面對日趨激烈的市場競爭，必須建立、健全財務風險控制機制。加強財務風險管理，通過財務管理工作回避風險、轉移風險、分散風險保證企業的可持續發展。
根據目前我國企業的現狀和所面臨的嚴重形勢，企業必須實施風險管理，并做好以下幾項工作:
一、樹立財務風險觀念、增強財務風險意識
加入WT〔)后，隨著世界經濟一體化步伐的日益加快。高收益與高風險并存這已是知識經濟時代的經營特征。企業的財務收益與財務風險是成正比例關系的。
企業在經營活動中所獲得的財務收益越大，則由此帶來的財務風險也越大;反之，財務收益越小，財務風險也越小。企業不能為了求得經營上的暫時安全性，而懼怕風險，不敢承擔風險，躲避經營活動中客觀慧的各種風險，這樣將使企業在市場競爭中處于被動地位，甚至存在被市場淘汰出局的危險。而這種消極保守的理財和經營思想，其本身潛藏著更大的風險。
21世紀是知識大爆炸的時代，知識經濟的到來，使企業賴以生存的視察環境發生了重大變化，給企業的生存和發展帶來了強大的沖擊和挑戰。形勢逼人，不進則退。因此，作為現代企業，必須沖破傳統觀念的束縛，樹立正確的風險觀念，重視財務風險管理，提高風險預防意識，敢于向風險挑戰。這樣，才能在激烈的市場競爭中有立足之地。
二、建立健全有效財務風險管理系統和組織體系
企業只有建立財務風險管理組織體系，才能有效實現自上而下的財務風險控制。企業財務風險管理組織體系一般應由財務風險管理決策機構、風險管理部門及相關的業務部門組成。
1、管理決策機構。它主要是由企業經營層的有關成員組成。決策機構可以聘請部分熟悉財務、稅務、法律、貿易規則等專業工作者參加，以提高決策質量。決策機構的主要職責是:審查批準企業重大籌資投資事項，審批高風險的大額收支事項，審批處理企業重要經營事項方案。
2、風險管理部門。在企業內部設立風險管理的專門機構。它的主要職責是:負責建立管理敏感財務風險預警系統。對影響企業生產經營收益的各種因素的變動進行跟蹤、調查、分析、評估、制定企業風險管理的制度、政策，審查企業簽訂的各種合約，監督業務部門的操作流程。風險管理部門的人員應當由企業的高級財務工作者組成。財務預警系統是以企業信息化為基礎的，對企業經營管理活動中的潛在風險進行監控的系統。
它是貫穿于企業經營活動的全過程，以企業的財務報表、經營計劃及其它相關的財務資料為依據，利用財會、金融、市場營銷等理論，采用比較分析、數字模型等方法，發現企業在融資、投資、經營方面存在的風險并向經營者示警。它與財務評價系統相互依賴，互為補充。風險管理部門通過財務風險預警系統可以預先發現隱患，識別風險，評估風險，做出風險報告。使企業及時采取有效防范措施，將風險損失降至最低點。
3、業務部門。企業的采購供應部門、財務部門、銷售部門及承辦重要經濟事項和大額度支出的業務部門是企業財務風險管理體系的重要組成部分。在日常工作中，不僅要認真執行企業風險管理的各項規定，而且要積極配合，支持風險管理部門的工作，及時、主動地向風險管理部門的報告、反饋有關信息。
三、建立、健全財務風險管理的激勵與約束機制
建立健全財務風險管理激勵和約束機制，讓企業的經營者、管理層、員共共同承擔風險責任，使企業的責、權、利三者成為一個有機整體。以充分調動企業的一切積極因素，防范財務風險，提高企業的市場競爭力。
(一)建立和完善財務風險管理的約束機制
加人WT()后，為了更好的適應市場經濟運行的規則，企業必須確立風險共擔、利益共享的新觀念，同時要以市場為導向，從法律、經濟上明確其職責，尤其是企業決策者必須意識到風險與責任共存，風險與利益共存。#p#分頁標題#e#
只有這樣才能有效預防財務風險，不斷提高企業競爭能力和盈利能力。在制定內部控制制度時應充分考慮以下幾方面的內容。第一，在授權批準控制中要重點拄制對外合同和資金運用兩大環節，對風險較大的含間簽約上和付款事項必須經過企業的經營管理決策層批準。第二，在職務分離的控制中重點突出風險管理部門的制約作用。例如，沒有風險管理部門的審查確認，業務部門不得對外簽約、付款、購貨。第三，在業務程序控制中應加強對簽約方的有關情況進行調查、分析，對交易事項的成本進行核算，對交易風險進行識別、分析、評估、高風險交易事項及重大風險交易事項的處理方案應經過企業風險管理決策機構審查批準。第四，在管理制度控制中充實企業財務風險管理制度。如合同的簽訂與管理制度;融資和投資決策管理制度等，在對風險責任進行檢查考核時，要確定財務風險的防范責任，賦予風險決策者責任。首先，要明確各部門的工作范圍及決策人員、風險管理專職人員、供銷人員、財會人員等相關的風險責任人在風險管理中的職責。其次，要定期的對風險責任部門、責任人所承擔的職責進行考核檢查，并依據考核結果，采取必要的行政手段和經濟手段來促使責任部門、責任人員認真履行職責。
(二)建立財務風險管理的激勵機制
財務風險和財務收益是對等的，企業的風險承擔者不僅面臨著經濟責任的壓力，而且在精神上、心理上也承受著很大的壓力。因此，對風險承擔者應根據其所承擔的風險大小給予必要的風險報酬。因為，企業的風險承擔者在經營決策過程中，面臨著資金的籌措與配置、耗費與收回等問題，決策是否正確，直接影響到國家、投資者、債權人以及責任者本人多方面的利益，決策一亙失誤，企業的責任者首先要承擔風險責任，如果決策成功，理應給予責任者一定的風險報酬。
關鍵詞：全面風險管理；內部控制；行政事業單位
中圖分類號：F830.3 文獻標識碼：A
文章編號：1005-913X（2015）07-0222-01
一、行政事業單位風險管理的意義
全球金融危機引起了人們對企業內部控制和全面風險管理機制是否真正發揮作用的質疑。根據美國損失控制協會對于美國企業18 000例巨災的統計，其中70%未設置風險管理系統的企業，在遭受巨災后五年內會結束營業。對風險的管理，國外一些管理先進的企業在管理中早已逐步開展，對風險管理的重要性和緊迫性更是被提到議事日程，加緊逐步建立和完善了各種風險管理機制。
事業單位運營也存在著較大的風險，需要進行基于風險管理的內部控制，事業單位內部控制是為了更好的保護、防范以及控制財務風險，提升資金的使用率，以此更好的對事業單位內部控制進行深化。
二、基于風險管理的內部控制理論分析
（一）控制環境
控制環境決定了事業單位的基調，直接影響事業單位員工的控制意識?？刂骗h境提供了內部控制的基本規則和構架，是其他四要素的基礎。
（二）風險評估
每個事業單位都面臨諸多來自內部和外部的有待評估的風險。風險評估的前提是使運營目標在不同層次上相互銜接，保持一致。風險評估指識別、分析相關風險以實現既定目標，從而形成風險管理的基礎。由于經濟、產業、法規和經營環境的不斷變化，需要確立一套機制來識別和應對由這些變化帶來的風險。
（三）控制活動
控制活動指那些有助于管理層決策順利實施的政策和程序?？刂菩袨橛兄诖_保實施必要的措施以管理風險，實現經營目標。控制行為體現在整個事業單位的不同層次和不同部門中。其中包括諸如批準、授權、查證、核對、復核經營業績、資產保護和職責分工等活動。
（四）信息和溝通
公允的信息必須被確認、捕獲并以一定形式及時傳遞，以便事業單位員工履行職責。信息系統產出涵蓋運營、財務和遵循性信息的報告，以助于運營和控制行政事業單位。有效的溝通從廣義上說是信息的自上而下、橫向以及自下而上的傳遞。所有事業單位員工必須從管理層獲得清楚的信息，認真履行控制職責。事業單位員工必須理解自身在整個內控系統中的位置，理解個人行為與其他員工工作的相關性。事業單位員工必須有向上傳遞重要信息的途徑。同時，與外部諸如服務對象、上層管理部門和其他相關部門的之間也需要有效的溝通。
（五）監督
內部控制系統需要被監督，可以通過持續性的監督行為、獨立評估或兩者的結合來實現對內控系統的監督。持續性的監督行為發生在企業的日常經營過程中，包括企業的日常管理和監督行為、事業單位員工履行各自職責的行為。獨立評估活動的廣度和頻度有賴于風險預估和日常監督程序的有效性。內部控制的缺陷應該自下而上進行匯報，性質嚴重的應上報上層管理部門。
在上述五要素中風險要素的管理是關鍵?？刂频哪康木褪且婪讹L險，若不存在風險也就沒有實施控制的必要。根據COSO報告理論，行政事業單位無論其規模、結構與性質，其組織的不同層級都會遭遇風險，管理部門必須密切關注各層級的風險，并采取措施盡量將風險控制在可接受水平。隨著計算機技術在會計核算中的運用，會計控制所涉及的風險包括：法律風險、聲譽風險、資產風險、信息技術風險、效率風險和操作風險，這些風險與核算業務的流程息息相關。因此，內部會計控制的構建應從風險因素出發，加強對業務資金流程的分析；其次要按照業務風險的信息結構和風險源的性質，有針對性地制定出科學適用的風險計量方法，同時要結合控制流程的概念，找出相應的控制措施，建立一套完備的業務流程風險控制體系。
三、行政事業單位風險的識別
（一）建立充分的外生風險發現機制，及時發現外部因素變化帶來的風險
管理者應重視以下外部因素帶來的風險：1.經濟形勢、行業政策、政治環境、同行業的行動、資金供給等經濟因素。2.法律法規、監管要求等法律因素。3.安全穩定、文化傳統、社會信用、教育水平、消費者行為等社會因素。4.科學技術進步、裝備改進等科學技術因素。5.自然災害、環境狀況等自然環境因素。6.其他有關外部風險因素。
（二）建立充分的機制以發現內生風險
管理者應重視以下內部因素帶來的風險：1.單位領導及高級管理人員的職業操守、員工專業勝任能力等人力資源因素；2.組織機構、服務方式、資產管理、業務流程等管理因素；3.研究開發、投入、信息技術運用等自主創新因素；4.財務狀況、管理服務成果、資金來源等財務因素；5.穩定安全、員工健康、環境保護等安全環保因素；6.其他有關內部風險因素。
（三）與單位目標相關的風險確認
實現行政事業單位的管理服務的目標，是風險評估與防范的基本前提。單位的目標充分陳述了單位希望取得的業績和成就，并以相關戰略計劃作為支持?？赡苡绊憜挝荒繕藢崿F的相關風險大致包括以下因素：1.單位目標是否充分體現了單位期望獲得成就的陳述和指導，并且此目標足夠具體，與本單位的管理服務直接相關；2.單位目標是否有效地傳達給了各管理部門和全體員工；3.單位的戰略選擇是否跟單位目標保持關聯和一致；4.單位的業務發展計劃和預算與現狀之間是否保持一致。充分保證業務發展計劃和預算以及長期戰略目標、與現狀之間保持一致，脫離現實的計劃、預算就意味著風險；5.關注具體管理服務活動目標與單位戰略目標的內在聯系；6.有充足的資源支持目標；7.對每個重要的經營活動目標確定了相應的風險。單位在制定內部控制的政策和程序的過程中，通過明確管理服務活動目標和風險的對應關系，確保內部控制措施的完整性。
四、全面風險管理的內部控制體系的創建
（一）全面風險管理內部控制創建的原則
1.合規性目標：確保事業單位運營活動遵循內外部相關法律或法規的規定；2.提升管理的目標：通過行政事業單位的風險管理活動，提高行政事業單位管理水平從而提高公司的運營效率和效果；3.創建行政事業單位風險管理意識和氛圍；4.通過建立行政事業單位的風險管理體系，培養一支風險管理專業團隊；5.確保行政事業單位建立針對各項重大風險發生后的危機處理計劃，保護行政事業單位不因災害性風險或人為失誤而遭受重大損失。通過全面風險管理工作，使決策更加準確、高效，使內部運營的合規、安全運營理念、方法在行政事業單位各層面得到全面貫徹執行，使整體運營安全、有效。
（二）全面風險管理內部控制創建內容
1.組織機構創建。組織架構是一套體系的有機組成部分，為了保障體系運轉的暢通和提高風險管理體系日后工作的正常和有效，在行政事業單位目前的組織機構框架下，成立了風險管理組織架構。并成立下屬的風險控制部來具體實現風險的管理；2.風險管理專業團隊。這支團隊包括風險控制部專職人員、中介機構專家組、財務部門總賬骨干人員和各業務職能部門風險管理聯絡員及骨干人員組成；3.通過借鑒目前運行相對比較成熟的全面質量管理體系的運作模式，制定了行政事業單位風險管理制度體系框架，該制度體系：包括單位層級的實施手冊、部門級的風險管理制度以及具體業務的作業指導書三個層級的制度；并根據風險管理組織架構，制定了風險管理工作具體操作方法；4.主動、和諧的風險管理文化氛圍。風險文化是風險管理硬性手段和軟性手段的統一。風險管理意識未來要成為行政事業單位員工的日常行為和工作習慣，形成“風險無處不在，風險管理人人有責，企業最大的風險是缺乏風險意識”的風險管理理念；5.行政事業單位全面風險管理的動態系統創建。按照行政事業單位的業務流程，首先考慮業務的風險，進行風險識別、風險分析、風險評價，然后根據業務的執行情況，進行風險監控，持續改進，形成風險管理的閉環反饋。通過建立信息管理平臺，對風險管理的各個步驟進行追蹤與溝通，使風險管理體系得到不斷的完善與充實。
參考文獻：
關鍵詞：企業集團 風險管理 必要性 機制構建
風險管理是公司治理的核心，更是現代企業集團最重要的核心競爭力。它既能整合企業集團各種資源，又能有效的防范和抵御各種風險，從而推動企業集團快速發展。2008年全球金融危機使數以千計的企業集團蒙受了重大損失，與此同時也暴露出企業集團在風險管理方面存在的巨大缺陷。金融危機后，構建更為有效的企業集團風險管理機制顯得尤為迫切和必要。本文對此作了初步的探討。
一、后金融危機時代企業集團風險管理的必要性
（ 一 ）企業集團與風險管理 （1）企業集團。企業集團是現代企業的高級組織形式，是以一個或多個實力強大的大型企業為核心，以若干個在資產、資本、技術上有密切聯系的企業為層，通過產權安排、人事控制、商業協作等紐帶所形成的一個穩定的多層次經濟組織。企業集團在結構上，表現為以大企業為核心、諸多企業為、多層次的組織結構；在聯合的紐帶上，表現為以經濟技術或經濟聯系為基礎、實行資產資本聯合的高級的、深層的、相對穩定的企業聯合組織；在聯合體內部的管理體制上，表現為企業集團中各成員企業，既保持相對獨立的地位，又實行統一領導和分層管理的制度，建立了集權與分權相結合的領導體制；在聯合體的規模和經營方式上，表現為規模巨大、實力雄厚，是跨部門、跨地區、乃至跨國經營的企業聯合體。（2）風險管理。風險管理是企業對其所面臨風險的管理和控制。COSO 2004年頒布的《企業風險管理—整合框架》指出“風險管理是一個過程，這個過程從企業戰略的制定一直貫穿到企業的各項活動中，用于識別那些可能會影響到企業的潛在事件并管理風險，使之在企業的風險偏好之內，從而合理確保企業取得確定的目標?！蔽覈鴩Y委頒布的《中央企業全面風險管理指引》指出“風險管理是指企業圍繞總體經營目標，通過在企業管理的各個環節和經營過程中執行風險管理的基本流程，培育良好的風險管理文化，建立健全全面風險管理體系，從而為實現風險管理的總體目標提供合理保證的過程和方法?！憋L險管理是公司治理的核心，其目標就是幫助企業以最小的成本實現收益的最大化。
（ 二 ）后金融危機時代企業集團風險管理的挑戰 （1）公司治理的多層次性導致組織風險擴大。隨著企業集團規模日益擴大，集團的組織結構日益復雜。企業集團因集團公司、成員企業、業務部門和管理部門等各級組織的存在，管理的層次性增多，管理跨度變大。集團公司很難對各級組織實施直接的控制和監督，集團公司必須通過層層委托實現企業管理，各所屬組織為本單位利益而進行的違規行為增多，整個集團的成本增加。（2）業務經營的多樣性導致經營風險擴大。企業集團經營方式主要分為一業為主和多元化經營兩種方式。多元化經營可以分為不相關經營和相關經營兩種方式。在不相關的多元化經營中，不相關程度越高，企業的投資跨度越大、資金越分散，抵抗金融危機等重大風險的能力越弱。在相關的多元化經營中，相關的程度越高，風險傳播的力度越大，對相關企業的影響越大，容易引發“多米諾”效應。（3）經營規模擴大導致環境風險復雜化。企業集團多為跨行業、跨地區、甚至是跨國經營。在跨行業經營中，各行業的行業結構、技術發展趨勢、經營特點不同，面臨的風險不同。如金融行業把風險分為市場風險、信用風險、操作風險三類；地產行業把風險分為政治風險、經濟風險、自然風險、技術風險、經營風險。在跨地區、跨國經營中，其所面臨的不同區域的政治、經濟、文化、法律環境不同。這些都使企業集團面臨的環境日趨復雜，環境風險擴大。（4）集團內部的利益博弈引發風險的沖突性。企業集團擁有不同的成員公司和業務部門，由于各成員公司和各業務部門之間存在業務、技術等多種差異，因此集團公司對于業務部門或成員公司的利益調整必然會導致一定的利益沖突，帶來不同部門之間利益的博弈。（5）成員企業之間的密切聯系引發風險的傳染性。風險可以在集團內部相互傳染。風險傳染的途徑主要是集團內部關聯交易，如內部購銷交易、投融資交易等。集團內部相互救助也可引發風險的相互傳染，當企業集團某一成員企業陷入財務困難時，成員企業的相互救助可能引發集團其他成員的資金困難，使風險進一步擴大。
（ 三 ）后金融危機時代企業集團風險管理的必要性 （1）有助于提升管理水平，防范重大損失。企業集團是多個企業的聯合體，成員企業在追求利益的同時可能出現各自為政的局面。通過建立風險管理平臺，協調各成員企業的利益關系及風險管理舉措，達到集團風險管理的最優化，形成風險管理長效機制，從根本上提升企業風險管理水平。通過建立和完善風險評估、風險應對、風險監控體系，實現對風險的量化評估和實時監控，從根本上避免遭受重大損失，維持生產經營的持續穩定。（2）有助于實現風險收益最優化。把風險管理納入企業集團戰略執行層面之上，將企業集團成長與風險相聯，設置與企業成長及回報目標相一致的風險承受度，從而將戰略目標的波動控制在一定的范圍內，支持企業集團戰略目標實現。通過風險管理，降低費用，增加經濟效益；同時增強企業集團安全感，增強企業集團擴展業務的信心，降低企業集團現金流量的波動性。（3）有助于實現利益相關者利益最大化。細化董事會、風險管理委員會、審計委員會風險管理職能部門、內部審計部門等機構在風險管理中的職責，將風險責任落實在企業集團各個層面，保證風險管理的公允性和有效性，促使各利益相關者實現利益最大化。（4）有助于激發職工積極性，樹立良好的社會形象。有效的風險管理有助于創造安全穩定的生產經營環境，激發勞動者的積極性和創造性，為企業集團更好地履行社會責任創造條件。（5）有助于降低社會成本。風險管理對于企業集團、個人和其他經濟單位，都具有提高效益的功能，從而使整個社會的經濟效益得到保證或增加。風險管理可以使社會資源得到有效利用，使風險處理的社會成本下降，使全社會的經濟效益增加。
二、后金融危機時代企業集團風險管理存在的問題
（ 一 ）風險管理意識薄弱 企業集團雖然建立了內部控制制度，但是風險管理意識淡薄。如合俊集團，該集團是我國一家年銷售額近10億元大型的玩具生產商。金融危機中，合俊集團財務狀況和經營情況急劇惡化，從形式上看，合俊集團是受到了金融危機的影響，實際上風險管理滯后才是真正原因。合俊集團研發投入少、創新能力差，對自身負債能力預計過高，對自然災害的風險評估和應對不足，生產缺少嚴格的質量監控。風險管理的嚴重缺失使合俊集團成為中國企業實體受金融危機影響出現倒閉的第一案。即便經歷了世界性的金融危機，仍然有大量企業集團沒有對風險管理引起足夠的重視，沒有把風險管理當作關系企業生存發展的頭等大事來抓。根據統計結果，我國有近44%的上市公司風險防范意識淡薄或沒有建立完善的風險管理程序。只有8%的上市公司提出建立全面風險管理體系。
（ 二 ）風險管理職責不清 企業集團組織結構復雜、產權關系不清晰導致風險管理依據不明。這種情況在我國較為嚴重。我國50%以上的企業集團為國有大型企業，集團內成員企業間產權關系模糊、集團公司持股狀況不清晰，造成大股東占用上市公司資金、掏空上市公司等一系列問題的發生。同時由于國有企業集團接受政府的監管，企業在發展時不僅考慮自身發展的需要還要兼顧政府的需求，如接管經營不善的企業、兼并重組從而快速的做大做強等。除了項目本身具有一定的投資價值之外，政策性因素占據了主導，政府需要國企在經濟低迷期地帶頭進行區域經濟建設，振興區域經濟。部分企業集團的風險管理職責散落于部門職責或崗位職責中，缺乏對于風險管理職責的分層次表述，缺少從上至下的全面風險管理體系。已經制定風險管理職責的集團，首席風險官往往由公司高管兼任，職責不明。公司高管具有豐富的公司運營經驗，但往往缺乏風險管理和風險資本運作的知識和經驗。
（ 三 ）風險管理的主動性與剛性不足 企業集團現有的風險管理多為事后控制，對風險缺乏系統地、實時地評估，缺少積極的、主動的風險管理機制，不能從根本上防范重大風險。企業滿足于現狀，缺少自主創新的意識，缺少風險管理的主動性，從而導致金融危機到來時風險集中爆發，企業大規模減產甚至破產。部分企業集團建立了詳細嚴密的風險管理制度，但是這些制度并未落到實處，尤其是在企業高管面前，風險管理的要求和措施如同一紙空文，起不到應有的作用。如中信泰富。中信泰富有先進的風險管理體系和管理制度，2008年中信泰富發出盈利預警，稱公司為減低西澳州鐵礦項目面對的貨幣風險簽訂若干杠桿式外匯買賣和約引致巨額虧損。杠桿式買賣合約屬于高風險金融交易，和約的操作者集團財務董事對潛在的最大風險沒有正確評估，沒有遵守公司對沖保值規定，在交易前沒有得到公司主席的授權，公司的風險控制程序在公司高管面前形同虛設。
（ 四 ）缺乏風險管理整體策略 在已實施風險管理的企業中，有很大一部分企業更多地將精力投入到具體風險管理中，缺乏系統、整體性地考慮企業風險的相互關系，影響企業整體風險管理的效率和效果。如瑞士銀行。眾所周知，金融機構開展衍生品交易普遍實施內部授權授信和止損限額制度等風險管理舉措。瑞士銀行對阿德波利團隊的授信為20億美元，但阿德波利通過構造虛假交易等手段繞過瑞士銀行風險防控，交易頭寸高達100億美元。阿德波利還利用遠期交割，將風險控制部門對虛假交易進行控制的時間推遲，從而使中后臺對虛假交易的識別和監控暫時失效。瑞士銀行案例充分暴露出該企業在風險評估和整體風險管理方面存在明顯漏洞。根據不相容職責分離的要求，即使交易員逾越授權開展違規交易，后臺也應當能夠通過風險評估及時發現違規操作。但是瑞士銀行存在對ETF產品的交易確認不及時、風險評估不深入等問題，使得交易人員能夠輕易避開風控進行違規操作。部分企業集團缺乏對于風險信息的統一認識，很多沒有建立風險信息的實時預警、處理、監控系統，缺乏實時的量化的數據支持，影響決策的效率效果。另外，風險信息的傳遞缺乏有效的協調和統一，不能實現集團內各成員企業的信息共享。同時信息的上下溝通渠道不暢，上級風險指令的下達和下級風險信息的反饋不及時不充分。
三、后金融危機時代企業集團風險管理機制構建
（ 一 ）構建原則 （1）適應性原則。風險管理應與企業集團戰略目標、經營規模、業務范圍、風險水平和風險偏好相適應。并根據發展狀況適時調整，以合理的成本實現風險管理的最優化。（2）系統性原則。風險管理應當貫穿決策、執行、監督的全過程，覆蓋所有業務、所有部門、所有崗位和所有操作環節。（3）全員參與原則。全體員工都應參與風險管理。如果沒有全體員工的參與意識，僅靠風險管理部門的力量，是難以做好風險管理工作的。（4）實時監控原則。風險管理應當借力信息技術，利用信息系統進行實時監控，及時發現和防范風險。（5）成本效益原則。根據企業的風險承受能力和利益最大化原則，采取全面管理和重點防控相結合的原則，以最小的成本獲得最大的收益。（6）融合發展原則。風險管理應與業務發展緊密結合，以風險管理推動業務穩健發展，確保企業價值的長期提高。（7）剛性彈性機制相結合原則。風險管理要剛柔相濟。風險管理要有足夠的剛性，任何人都不能逾越風險管理制度。風險管理又要具備一定的彈性，要根據公司發展的需要，不斷的對自身的管理模式和人員分工進行調整。
（ 二 ）風險管理流程構建 后金融危機時代企業集團風險管理的構建應以事前防范、事中控制為主，以事后救濟為輔。（1）事前預防。一是改革產權制度。國際經驗表明，股份制是實現所有權與經營權兩權分離的最有效的制度安排。股份制可以廣泛募集社會資金，幫助企業集團迅速擴大生產經營規模，提高經營的效率效果。企業集團應改革產權制度，建立股份制企業，實現產權的多元化。就我國來講，國有企業集團占據多數。國有企業集團存在股權過于集中、一股獨大的情況。應通過股權交易方式吸引外國資本、民營資本及其他社會資本的加入，稀釋國有股權，實現國有企業產權制度的變革，從而改善國有企業集團公司治理的效果。二是完善公司治理結構。應完善由股東會、董事會、監事會、獨立董事、風險管理委員會、審計委員會等構成的公司治理結構。真正行使股東會的職權、防止董事會和總經理職權的擴大化，真正發揮監事會、獨立董事、審計委員會的監督作用，真正發揮風險管理委員會的風險管理作用。針對企業集團成員企業多、產業鏈長的特點，應加強對成員企業的管理。通過對成員企業關、停、并、減，減少成員企業的數量，縮短管理的跨度，降低成本，提高管理效率。三是再造業務流程，建立風險控制點。進行基于價值鏈的業務流程再造，刪減不必要的業務流程，建立風險控制點。四是建立基于風險意識的內部控制。內部控制是指企業為了合理保證信息的可靠性、經營的效率和效果以及對法律法規的遵守，由治理層、管理層和其他人員設計和執行的政策和程序。風險管理的目標是要合理保證企業目標的實現。內部控制和風險管理的目標是一致的，兩者應該相互融合。企業應基于風險意識構建內部控制，風險防控的措施應嵌入到內部控制系統當中。五是實現戰略制定與風險管理相結合。戰略目標的制定要與風險管理相結合。在制定戰略目標時，必須進行風險評估，要保證風險可控，不能只講收益、忽視風險。針對戰略目標中的風險因素要制定專門的行之有效的風險應對措施。就我國企業集團來講，更要注重戰略制定與風險管理相結合。一是我國企業集團存在盲目多元化、急于做大做強的問題，企業集團在迅速擴張的同時忽視了風險的存在，以至于在金融危機到來時缺乏風險抵御的能力，企業經營陷入困境。我們認為我國企業集團在規模擴張的時候，應堅持做大做強主業，不斷提高主業優勢。在主業優勢穩固的前提下，選擇與主業密切聯系的業務作為發展模塊。這樣既可以擴大企業規模，也可以有效的減少風險。這也是世界500強中大多數企業選擇的道路。二是我國企業集團應注重核心技術的研發，此次危機中我國貼牌企業損失巨大，與此同時具有較強自主創新能力的高新技術企業卻顯示出較強的抗拒風險的能力。因此，企業集團只有把成本優勢與創新能力結合，才能形成持續的競爭優勢，才能夯實抵御風險的基石；片面追求眼前利益、忽視潛在風險的做法只能在危機來臨時束手無策。
（2）事中控制。一是風險識別。首先，利用信息系統實時監控。企業集團應充分借助信息技術參與風險管理，建立基于風險管理的企業信息系統。信息系統應涵蓋企業所有業務流程，涵蓋經營管理的各個方面。風險管理信息系統要實現信息的充分共享，既能滿足企業單個業務風險管理的需要，又能滿足企業整體風險管理的需要。其次，設計風險預警指標體系。采取定性與定量方法相結合、定量方法為主的方式。定性方法可以采取問卷調查、集體討論、專家咨詢、情景分析、政策分析、管理層訪談等。定量方法可以采取指比率預警法、指數預警法、統計預警法等。通用技術集團在風險識別預警方面成效顯著、值得借鑒。通用技術集團通過對業務流程進行梳理，確定了風險管控的重點，制定出風險監控指標體系。風險監控指標體系兼顧成員企業間的差異、并且能夠做到客觀清晰地反映風險狀況。同時根據管理的要求動態開展風險預警，及時風險預警信息。通過上述舉措，通用技術集團經營穩定，即便在金融危機中也未出現重大損失。最后，編制風險提示報告或風險通知書。風險管理部門應根據風險監測的情況定期編制風險提示報告或風險通知書。風險提示報告或風險通知書需要迅速反饋到有關的部門和個人，提示他們哪些指標異常，要求作出解釋說明，并要求其制定、提交風險應對措施。風險管理部門應認真審查其應對措施并提出反饋意見。二是風險評估。風險評估的方法很多，《中央企業全面風險管理指引》中推薦的方法有風險坐標圖法、蒙特卡羅法、關鍵風險管理指標法、壓力測試法等，廣大學者對于風險評估的研究也以數理模型居多。數理模型設計復雜，條件要求高，操作起來需要較高專業水平。我們認為企業集團結構復雜、面臨的風險更為復雜，在設計風險評估指標的時應堅持定量為主、定性為輔，結合企業集團實際設計簡單易行的風險評估指標體系，便于全員風險管理的實施。三是事中風險應對。風險應對的常見策略包括風險降低、風險消除、風險轉移和風險保留等。筆者認為最佳的風險應對策略應是“風險轉化為機遇”。如中海集團在金融危機時期，面對“美西罷工”等不利事件，通過全面論證，細致的調配，牢牢把握住了“美西罷工”等突發事件所帶來的機遇，化不利為有利，出奇制勝，獲得了經營風險的超額收益。要做到把風險轉化為機遇，需要企業集團科學的論證，需要制定周密的實施方案，同時要及時的捕捉機會，迅速采取應對措施。在采取風險應對措施時，要強化部門聯動，做好總體規劃和分部門的計劃安排。（3）事后救濟。一是事后風險應對。風險一旦引發大額損失，應立即采取措施中止風險活動、防止損失進一步擴大，將損失的范圍和金額減少到最低的程度。必要時召開新聞會或通過媒體報道的方式澄清事實，消除社會傳言，避免引起誤解。事后應盡快查明原因，追究相關責任人員的責任。同時制定出應對措施，避免問題再次出現。二是風險監察。應做到：將風險導向審計融入到風險監察中，發揮審計的監督管理職能；建立風險管理績效評價體系，分層次設置評價指標，以量化指標為主，評價企業集團各部門、各成員單位風險管理的情況；實施風險管理績效考核，將這部分考核的結果納入到對各部門、各成員單位的綜合考核之中，將考核結果與部門、員工的獎懲掛鉤。對違規造成的風險損失要進行嚴厲的處理處罰。
（ 三 ）風險管理的組織結構設計 風險管理機構的設置應滲透到集團管理的各個層面和各個環節。風險的發生無時不在，要做到風險的實時監控、及時應對，就必須將風險管理深入到企業管理的每個角落。（1）首席風險官。首席風險官是集團中負責風險管理的最高長官。首席風險官的主要職責是：擬定集團風險管理戰略，提出風險管理的政策和程序；監督風險管理政策和程序的實施，建立風險管理評價標準和組織；建立風險管理隊伍；評價集團內外部環境，對企業存在的風險提出建議，并定期向董事會報告。目前，世界上80%大型金融機構都設立了首席風險官。我國在銀行業、保險業、期貨業和中央投資公司中也設了首席風險官一職，但其他大型的企業集團還較為少見。（2）風險管理委員會。董事會下設風險管理委員，風險管理委員會是集團風險管理的最高權力組織。成員中應有熟悉集團經營管理的董事，也要有具備風險監管專業知識的董事，同時風險管理委員應吸收風險防控的高級管理人員加入。風險管理委員會的主要職責是：提交風險管理的總體報告，審議風險管理策略，審議重大風險應對措施，審議重大決策的風險評估結果，審議風險管理監督評價情況，審議風險管理組織設置及其職責方案。（3）風險防控部。在風險管理委員會下面，分行業、分業務或分風險類型設立風險防控部。如荷蘭ING集團按照風險類別設置風險管理部門，分為信用風險管理部、市場風險管理部、操作風險管理部、保險風險管理部、合規管理部等。風險防控部的主要職責是：負責對企業集團經營中的各類風險進行實時的識別、分析、預測和評價，負責制定風險防范和應對的方案，負責與各業務部門進行風險管理的溝通和協調工作，提出風險管理策略，提出風險管理組織設置及其職責方案。風險防控部門可以單獨設置，也可以融入集團各部門、各成員企業。風險防控部應實行垂直管理，獨立行使職責，對風險管理委員會負責，避免受到相關部門的干擾。（4）風險管理專崗。集團各級部門要設置風險管理專崗，負責本部門的風險識別、上報、應對等風險管理工作，將風險管理的觸角延伸到企業管理的各個角落。同時要讓每個員工都樹立風險管理的意識，日常工作中時刻不忘風險，做到全員參與風險防控。（5）審計委員會和內審部門。董事會下設審計委員會。審計委員會應安排企業內部審計部門定期或不定期的進行風險導向審計，同時對各部門風險管理的情況進行監督評價，出具評價報告。
（ 四 ）風險管理文化的培育 如果企業集團的全體成員能夠具備較強的風險意識，那就形成了一種新的企業文化——風險管理文化，這種文化可以促使全體成員齊心合力抵御風險，是風險管理的最高境界。如何培育風險管理文化。筆者認為應從以下方面入手：（1）追求卓越的風險管理理念。風險管理理念的可以劃分為合規監管、控制損失、計量風險、管理風險、風險回報最優、戰略規劃整合六個階段。目前，很多企業集團還是停留在控制損失、管理風險階段。我們認為風險管理是企業集團管理的基礎，并非是需要規避的障礙。因此，集團應追求更高的風險管理理念——風險回報最優和戰略規劃整合，使風險管理成為集團持續高效發展的重要推動力。（2）加強風險管理的宣傳培訓。一是將風險管理的要求形成書面文件，如風險管理手冊，這樣做可以使員工日常的學習操作有據可依。二是各級領導帶頭，積極響應風險管理的措施，帶領員工開展風險管理活動。各級管理人員應通過多種形式，努力傳播風險管理文化。三是通過培訓學習、考核評比、競賽、征文等方式讓員工學習風險管理知識、掌握風險管理的過程，樹立風險管理的理念。讓員工意識到風險管理不僅是管理層的責任，更是全體員工的責任，是企業更好發展的有利保障。（3）培養風險管理人才。充足的人才是確保風險管理順利開展的有效保障。如荷蘭ING集團就為各級風險管理部門配備了足夠的高素質員工，風險管理人員占集團人員總數的4%。人才的培養可以采取外部吸收和內部培養相結合的原則。在招聘人才時，挑選風險管理的專門人才充實風險管理隊伍，優先考慮具有風險管理資格的人員。同時加強在崗培訓力度和選拔力度，通過培訓、進修等方式在企業內選拔風險管理的人才，建立風險管理隊伍。（4）樹立風險管理的意識。各級管理人員不僅要具有識別風險的能力，還要具備管理風險的一般技能，能夠很好的平衡業務發展與風險管理的關系。全體員工應牢固樹立風險無時不在、無處不在、嚴格控制風險、審慎處理風險的理念。（5）加強考核。風險監察部門應對風險管理的情況進行考核評價，并將考核評價的結果與業績、薪酬掛鉤。通過考核，提升風險管理的地位，引導員工按照風險管理的流程和體系開展工作，切實履行風險管理的職責。如美國大通銀行通過股東價值增值將員工激勵制度和風險管理聯系起來，大大促進了員工參與風險管理的積極性。
（ 五 ）信息系統建設 現代企業風險管理的有效實施離不開信息化的大力支持，大型企業集團更是如此。信息系統的建設要做到以下方面：（1）信息系統的建設不僅要滿足企業集團日常經營管理的需要，也要滿足風險管理的需要。信息系統的建設應與業務流程、內控制度和風險管理流程統一規劃、合理設計、統一實施、同步運行。（2）信息系統的建設要涵蓋風險管理的各個環節，能夠對風險管理的各項工作提供支持，包括風險的實時監控、識別、分析、評估、應對、預警等。（3）實現風險信息共享。一是信息系統建設能夠滿足信息在不同的部門和成員企業之間共享，這就要求信息系統接口統一、轉換靈活；二是信息系統的建設既能滿足個別風險管理的要求，也能滿足集團整體和跨部門風險管理綜合要求。（4）加強信息系統安全性的建設。一是嚴格授權，對進入系統的數據，未經批準，不得擅自更改。二是建立備用系統。集團一旦全面實現信息化之后，信息的一分鐘中斷都可能帶來巨大的風險，因此應選擇合適的地點建立備用系統。如中海集團投入巨資在香港建立了計算機備災系統，與主體計算機系統同步運行，保證緊急情況下香港備災系統可即時啟用，在最不利的情況下仍能確保集團經營的正常。
*本文系2012年山東教育廳課題“后金融危機時代企業集團風險管理機制研究”的階段性成果
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