時間：2023-09-06 17:07:44
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇穩定的商業模式，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
在這個充滿挑戰且浮躁的時代，Triodos Bank就像一盞明燈，促使我們思考這樣一個問題：好的商業模式，是否可以兼顧商業價值與社會價值。
很多因素鑄就了Triodos Bank的成功，包括它的獨立性、穩健的資產負債表、可持續的貸款、以及社會對可持續銀行的需求增加等。Triodos Bank的故事不僅僅對銀行系統來帶啟示，它還對商業社會有啟迪作用。
一個經濟組織有很多意圖，但可持續的商業模式，其商業動機是為解決某項社會問題而生，它不僅僅關注財務結果，還關注此商業行為是否增加社會價值，是否推動實體經濟的發展。一個完善的、可持續發展的商業模式可以帶來持續的、漂亮的財務報表。
客戶是一個經濟行為中最重要的主體，它既是利潤的來源，也是企業價值觀的傳遞者。
經濟組織必須為客戶創造價值，你必須關注客戶需要什么，并且引導他們走上與你相同的可持續發展路徑。這需要你不斷持續地發現和創造方法，去真實地幫助你的客戶，為你的忠實客戶創建一個穩固的網絡，這有助于在擴大公司影響力的同時獲得更穩定的收入。為此，你需要建立一個容易被評估和證明的客戶關系系統。
誠信是非常必要的，雖然很多企業提倡“誠信”，但大部分僅限于貼在墻上、說在嘴上，并未根植于商業行動當中。消費者越來越聰明，能清晰地分辨真善與偽善。如果當一個企業真正把誠信植入商業模式當中，這就變成了它的特性，就像Triodos Bank將貸款透明化的舉措一樣，使Triodos Bank在銀行系統中顯得與眾不同。企業不必高喊很多漂亮的口號，你只需把你樸素的價值主張說到做到就已經信守承諾了。
當然，經濟組織要良性運轉，必須要有一個穩定的商業系統，這個系統不一定是最完善的，但一定是最具有可塑性的，可以根據市場的變化，進行靈活的調整與補充。比如說Triodos Bank主張“向客戶提供簡單、專業和有競爭力的服務，幫助他們實現財務目標”。它的主要業務包括銀行交易、基金管理、項目發展、投資管理、公司財務、個人銀行。但它在各個國家提供的產品和服務都有些許不同，在企業價值觀的引導下，根據不同的市場環境，設計有針對性的產品。
當逐利成為商業文化壓倒性的勝利者，這個世界可能走向另外一個極端。在這樣的環境里，善意的商業價值觀顯得勢單力薄又難能可貴，必須充分發揮利益相關者的力量，聯合與你擁有相同價值觀的組織，通過你的客戶、合作伙伴去推動價值觀的傳播。
而這所有的一切，都需要設計良好的商業模式。
關鍵詞：石油企業；商業模式；探討
中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）11-0-01
商業模式是企業利用自身資源，為客戶提供商品獲取利潤的方案[1]。商業模式是保證企業競爭力的重要措施。為了提高我國石油企業在國際競爭中的地位，根據石油企業自身條件創新商業模式，促進其發展。
一、商業模式的構成要素
關于商業模式的構成要素及概念還沒有統一的定義。我們分析商業模式的構成要素和概念是根據企業的特點進行定義的。本文中針對石油企業的特點，對石油企業商業模式的構成要素做以下分析。
價值主張：商業模式構成要素中的價值主張主要包括企業的目標群體和價值內涵。目標群體是根據市場分析確定的目標客戶和市場。價值內涵是企業的產品和服務為客戶創造的價值。
價值網絡：業務范圍是價值網絡中的重要組成部分，企業對價值網絡中的業務范圍進行區分外包和內部完成。
價值維護：伙伴關系、管控模式以及預防機制是企業價值維護的重要組成因素。伙伴關系是對安排企業間產品以及信息流，企業如何建立合作關系實現共贏的關系。為了實現企業戰略以及建立合理的治理模式，對自身的企業流程進行優化以提高管理能力的內容從屬于管控模式。為了防止外部破壞，保證價值創造活動不擾，企業要為價值主張和價值網絡進行預防機制。
價值實現：企業獲得收入的方式以及管理成本的方式就是企業的收入模式和成本控制。
二、國內石油企業商業模式分析
1.環境分析。政策環境：石油企業是我國的國有企業，為了保證企業順利運轉，同時規范企業行為，為石油企業制定法律政策是為石油企業提供政策環境的基礎。我國現有的對石油企業制定的法規政策主要是對石油資源管理、石油礦權轉讓、合作關系、稅費以及安全等等問題[2]。
宏觀經濟：由于石油企業屬于我國的國有企業，在我國國民經濟中占有重要地位。而目前，我國石油企業還面臨著國外的巨大競爭挑戰，為了保證我國石油企業的順利發展，加強國家宏觀經濟的政策扶持迫在眉睫。例如，我國在實行西部開發政策以促進西部石油企業的發展。我國近幾年來，東部地區發展較為緩慢，中西部地區發展步伐得以加快。這就是為西部石油企業的發展提供了機會。隨著油價的波動變化，以及外資的不斷流入，這些對于我國石油的發展形成了障礙。從社會責任上看，石油企業繳納的稅費為當地的經濟發展以及就業等問題承擔了一定的責任。這就說明在宏觀經濟保護下石油企業得到發展的同時也為當地的經濟帶來的積極的影響。
客戶環境：石油企業主要服務于我國的資源儲備以及消費者，石油企業銷售的終端是大量的零散客戶。石油企業的客戶環境也呈現良好趨勢。例如，西部延長石油集團就和我國的中石油等建立的合作關系，其每年提供的石油最少達到了160萬噸，這大大提高延長石油集團的銷售量。因此良好的客戶環境是保證石油企業銷售業績的保證。我國的石油企業在發展時要尋找最佳的合作者，為自身的發展創造良好的客戶環境。
技術環境：石油所具有的隱蔽性和復雜性對開采的技術要求很高。對此，不僅要有較高的技術還要有先進的設備。在我國石油公司已經開始向綜合多元化產業結構發展的今天，技術的提高是其產業結構轉變的前提[3]。
2.價值分析。價值主張：我國石油企業的價值主張主要是從企業內部以及客戶層面提出的，為了實現石油企業向外發展，石油企業要不斷地尋找石油資源并且向綜合性業務發展。我國石油企業的價值主張主要體現在以下幾點：我國的石油價格開始趨于穩定，石油企業在市場上的地位也較為穩定，為了提高價值，走向國際市場是有效途徑；石油企業的穩定發展必須要有穩定的石油資源，石油企業對石油資源的尋找要不僅早國內也要走向世界；由于石油是不可再生資源，因此，石油企業要擴展自己的業務，除了開采石油外，還可以發展新的能源業務，這也是石油企業走可持續發展道路的保證；由于石油企業的風險大，成本高，為了降低企業的經營風險，發展金融業能夠給企業帶來價值。對于一些石油資源并沒有優勢的企業來說，企業的技術創新以及營銷策略能夠給企業帶來價值。
三、石油商業模式創新意見
企業的商業模式只有不斷創新才能發揮其有效性，這是由企業商業模式的本質決定的。在分析我國石油企業現存的商業模式基礎上，這里提出幾點創新商業模式的意見。
在原有的合作關系上建立國外合伙伴合作關系，為我國石油企業提提供資金以及技術支持，為保證石油企業有更大的發展空間以及提高石油企業的競爭力。這是石油企業商業模式中的價值制支撐，是價值主張的保障。
實現石油企業信息化建設。石油企業要把財務、人力資源管理和客戶關系管理信息化觀念落實到企業的各個單位[4]。為了提高企業技術人員的水平，對企業技術人員加大培訓，促進技術人員的整體水平。石油企業的信息化軟件的選擇應該和企業發展的實際情況相符合，避免造成夠買的軟件無法和企業設備相符而導致資金浪費。
四、結論
石油商業模式的創新和發展推動了石油企業的創新和發展，實現石油企業的可持續發展要求企業向多元化業務發展，實現油氣并重，向國際化市場出發。
參考文獻：
[1]張潔.產業與技術演化下企業商業模式創新動因及途徑研究——基于機會-動機-能力框架的分析[A]＼＼南昌工程學院經濟貿易學院，2012.管理創新、智能科技與經濟發展研討會論文集[C].南昌工程學院經濟貿易學院，2012：5.
[2]楊銳，胡宇杰，王緝慈.“地方-全球”力量下地方產業集群升級——地方企業商業模式創新與地方能力[J].科學發展，2008（01）：97-105.
通過10余年的宣傳和推廣，Telematics在發達國家市場已經度過了起步期，并形成了相對成熟穩定的產業鏈合作及商業模式運營。
在中國Telematics正處于起步階段，部分車載信息服務領域，如車載導航，已經形成了一定的市場規模。未來1-2年內，隨著移動運營商3G網絡的建成及完善以、國家對ITS重視程度的提高及汽車規模的不斷增長，國內Telematics將迎來需求井噴的發展機遇期，Telematics業務也將從導航、交通信息、定位的基本功能走向資訊、安全、娛樂、咨詢、遠程救援、遠程診斷全方位服務，業務提供方式也從單向業務轉向互動業務。移動運營商、汽車制造商、汽車電子設備制造商、軟件服務提供商、內容提供商都可能從Telematics產業發展中獲益。
目前中國Telematics產業遇到的最大問題是產業鏈的不完善及可盈利且持續穩定商業模式還沒有形成，歸根到底還是沒有找到該產業賴以生存發展的商業模式。商業模式是企業或對客戶的實際需求或客戶現在及未來面臨的根本性問題，其意義在于整合現有資源或在現有資源基礎上創造價值，通過能產生企業/行業合理利潤的業務流程運作滿足客戶需求。
總結國外Telematics的發展經驗，結合國內產業發展現狀及具體國情，提出了5種現有和潛在的商業模式。這些模式的優劣及未來的發展是現有Telematics產業企業及潛在進入企業最為關心的問題，未來是其中一個或幾個模式主導市場，還是有更好的模式取而代之是產業內廠商或潛在進入廠商最為關注的。
《Telematics系列報告-商業模式評估與創新設計報告2009》在結合產業專家意見對企業運作模式和用戶需求的探索性研究的基礎上，發現七大因素主導未來互動電視商業模式的成功，分別是價值鏈健康高效性、可贏利性、未來潛力、不易效仿性、對客戶價值、資源整合性、不利因素克服能力，依據此研究提出了Telematics模式評估體系，對5種商業模式進行了評估，以期為Telematics相關企業發展以及產業發展提供參考。
第1章TELEMATICS的概念和定義7
1.1 TELEMATICS的概念7
1.2 TELEMATICS系統結構8
1.2.1按照硬件結構劃分的子系統8
1.2.2按照功能劃分的子系統8
1.3 TELEMATICS主要行業性組織與研究機構10
第2章TELEMATICS產業發展現狀12
2.1全球TELEMATICS產業發展現狀12
2.1.1 Telematics產業發展概況12
2.1.2 Telematics產業規模及發展趨勢預測12
2.1.3 Telematics普及率及其趨勢預測13
2.2全球主要國家和地區TELEMATICS產業發展概況14
2.2.1北美市場14
2.2.2歐洲市場15
2.2.3亞太地區16
2.2.4中國市場18
2.3全球TELEMATICS產業發展基本特點19
2.3.1產業生命周期19
2.3.2產業發展均衡度20
2.3.3商業模式的逐漸成熟21
2.3.4產品運作趨向以整合式平臺提供多樣化服務22
2.4中國TELEMATICS產業面臨的機遇與挑戰23
2.4.1中國前裝市場機遇與挑戰23
2.4.2中國后裝市場的機遇與挑戰24
第3章TELEMATICS發展中存的在問題26
3.1缺乏統一的TELEMATICS系統標準26
3.2缺乏有效的商業運營模式26
3.3缺乏成熟的產業鏈整合模式26
3.4汽車銷售商態度問題27
第4章TELEMATICS產業鏈分析28
4.1產業鏈組成及各自責任28
4.1.1 TSP 28
4.1.2內容提供商29
4.1.3設備廠商29
4.1.4網絡服務提供商30
4.2產業鏈代表企業分析31
4.2.1 TSP廠商31
4.2.2內容提供商34
4.2.3設備廠商36
4.2.4網絡服務提供商41
第5章TELEMATICS商業模式分析45
5.1價值鏈及業務模式分析45
5.1.1移動運營商主導模式45
5.1.2汽車制造商主導模式47
5.1.3汽車制造商與移動運營商合作模式49
5.1.4獨立TSP運營模式50
5.2業務內容分析52
5.3收費模式分析54
5.4盈利模式分析55
5.5客戶價值分析56
5.6終端發展分析56
第6章TELEMATICS商業模式評估59
6.1 TELEMATICS商業模式評估體系59
6.2 TELEMATICS商業模式評估方法61
6.3 TELEMATICS商業模式分析62
6.4 TELEMATICS商業模式評估63
6.4.1價值鏈健康高效評測63
6.4.2可盈利能力評測64
6.4.3未來潛力評測65
6.4.4不易效仿性評測66
6.4.5對客戶價值評測66
6.4.6資源有效整合評測67
6.4.7不利因素的克服評測68
6.4.8 Telematics商業模式等級評估69
第7章對TELEMATICS商業模式創新設計建議72
7.1業務模型設計72
7.1.1業務演進趨勢72
7.1.2業務功能演進——安全、效率、便捷73
7.2價值鏈及合作模式74
7.3盈利模式76
7.4廣告發展策略76
7.5終端發展策略77
7.6市場推廣策略79
7.6.1產品策略79
7.6.2服務策略79
附件 81
關于我們81
服務內容82
價值與特色82
最新報告清單83
部分客戶85
法律聲明86
圖表1 TELEMATICS綜合服務示意圖7
圖表2 2006-2011年全球TELEMATICA產業規模及發展趨勢13
圖表3 2007-2012年北美TELEMATICS新車型設備前裝率發展及預測13
圖表4 2007-2011年全球新車TELEMATICS設備裝備率發展及預測14
圖表5 韓國政府推動國家信息化與車載信息服務相關政策17
圖表6 2006-2010年TELEMATICS全球各區域發展規模比較21
圖表7 TELEMATICS產業的商業運作模式22
圖表8 TELEMATICS產業鏈結構圖28
圖表9 TELEMATICS服務提供商(WIRELESS為例)服務運作示意圖29
圖表10全球知名TELEMATICS內容提供商匯總36
圖表11 開展TELEMATICS業務的部分知名硬件設備商37
圖表12 開展TELEMATICS業務的部分知名軟件企業39
圖表13 開展TELEMATICS服務的部分知名電信運營商42
圖表14 TELEMATICS移動運營商主導模式產業價值鏈45
圖表15 移動運營商主導的TELEMATICS商業模式企業功能定位46
圖表16 TELEMATICS汽車制造商主導模式產業價值鏈47
圖表17 汽車制造商主導TELEMATICS商業模式企業功能定位48
圖表18 TELEMATICS汽車制造商與移動運營商合作模式產業價值鏈49
圖表19 TELEMATICS汽車制造商與移動運營商合作模式各方企業功能定位50
圖表20 TELEMATICS獨立TSP運營模式產業價值鏈51
圖表21 第三方TSP主導TELEMATICS商業模式企業功能定位52
圖表22 中國市場TELEMATICS各應用服務潛力評價54
圖表23 TELEMATICS商業模式評估體系60
圖表24 TELEMATICS商業模式評估方法61
圖表25 TELEMATICS商業模式分析62
圖表26 TELEMATICS商業模式價值鏈健康高效性評測63
圖表27 TELEMATICS商業模式可盈利能力評測64
圖表28 TELEMATICS商業模式未來潛力評測65
圖表29 TELEMATICS商業模式不易效仿性評測66
圖表30 TELEMATICS商業模式對客戶價值評測67
圖表31 TELEMATICS商業模式資源整合性評測68
圖表32 TELEMATICS商業模式不利因素克服能力評測69
圖表33 TELEMATICS商業模式綜合評估70
圖表34 TELEMATICS業務規劃72
商業模式的創新主要可以歸納為“基于技術突破與創新”和“主要依托產業價值鏈分解與融合”兩類。第一類以硅谷為代表,中國的中關村是這類商業模式創新的核心地區;第二類以浙江為中心。
創新與企業戰略
商業模式的內涵在于企業通過對不同交易方式以及相關資源與能力的組合,形成相對穩定的經營機制,從而達成的交易成本最小的制度安排。其要素主要由戰略、技術、市場三大模塊組成,即戰略模塊包括:價值主張、產業價值鏈定位與發展模式;技術模塊包括:技術分解、技術門檻與技術創新;市場模塊包括:業態選擇、盈利模式與業務模式。
隨著市場經濟的發展,同一領域存在眾多的競爭者。選擇恰當的商業模式,并根據企業內外部環境的進行不斷的優化,成為一個企業能否保持優勢、基業常青的決定性因素,即商業模式逐步上升為企業戰略的核心問題。從現實看,有生命力的商業模式都建立在成功的企業戰略基礎上,而成功的企業戰略也同樣需要成熟的商業模式來支撐。因此,商業模式與企業戰略并不是兩個孤立的單元,而是在企業生存與發展過程中最重要的、需要有機結合的兩個決定性因素。
創新需要“講故事”
所謂“講故事”,就是要求企業家能夠把自己的創業想法用能夠振奮人心的語言描繪出來,讓投資商、員工、政府官員激動。一個好的商業模式往往起源于一個好的想法或創意,通過與一系列的相關人員進行探討與碰撞,逐步完善形成一個有完整故事情節的“故事”,達到激動人心,激動他人的效果。通俗點說就是我們在講故事的時候需要說清楚我們有什么條件、我們在每一個階段該怎么走、我們怎么找到切入點、怎么壯大自己、怎么跨過門檻,只有把這些東西都講清楚了,才能從投資商、政府那獲得資源。很難想象一個好的想法能夠自動獲得成功。
在表述商業模式的過程中,創業者或風險投資家必須將自己的激情、洞察力、嚴格的理性邏輯與樸素的常識高度融合,生動形象地詮釋和描述企業的模型與發展框架,并用不同的方法想象世界,以情節打破慣例,出其不意,激動人心,使故事娓娓動聽,既能吸引別人,又能吸引自己激情投入,讓故成成功。從某種意義上說,講故事是在新經濟發展過程中推廣商業模式的方法之一,更是商業模式走向成功的必須。
創新需要“燒錢”
中國企業一般都特別重視賺錢,但普遍不會“燒錢”,傳統的企業家基本上都遵循滾動式發展的商業邏輯。但在新經濟快速發展的情況下,企業如果采取滾動發展的模式,就可能錯失很多良好的發展機遇。在新經濟條件下,企業在創業初期經營策略的實踐、技術研發、市場開發、營銷推廣等等領域都需要大量的投資,而且在短期看來這都是沒有回報的投入,在這個階段就是一個“燒錢”的階段,在不熟悉商業模式創新的人看來這是十分反常的,但這正是商業模式創新的必經階段,只有這樣才能把握機會實現跨越式發展。而且在“燒錢”的過程中,依舊需要“講故事”,在我們燒自己錢的同時,不斷的引入風險投資,具有戰略思維與魄力的企業家不僅會被動的去“燒錢”,而且還會創造機會去“燒錢”,通過“燒錢”去開發市場、獲得技術上的優勢,從而確保企業獲得核心競爭力。
關鍵詞：網上技術市場 商業模式 要素
引言
商業模式是企業與其利益相關者的交易結構。亞馬遜、阿里巴巴等一批新興企業的崛起，以及企業經營環境變化對傳統商業規則的劇烈沖擊引發了人們對企業商業模式的廣泛關注和研究。關于商業模式定義、模式、要素及相關關系等，國內外學者都有不少理論上的研究。關于商業模式的定義，不同領域的學者在各自研究領域基礎上對“商業模式”從財務收益、系統戰略、企業運營、產業鏈等不同角度進行擴展性定義。Timmers （1998）定義商業模式為由產品、服務和信息構成的有機系統，其基本要素包括產品、服務、信息、商業參與者、價值以及收入來源等。Morris等（2003）在考察眾多商業模式定義的基礎上提出，商業是一種簡單的陳述，旨在說明企業如何對戰略方向、運營結構和經濟邏輯等方面一系列具有內部關聯性的變量進行定位和整合，以便在特定的市場上建立競爭優勢。Berthon等（1999）認為商業模式是指在商業投資中不同參與者之間的利益、成本以及收入狀況。郭天超（2011）認為，商業模式與戰略具有相同的本質，與戰略在內容上高度一致，商業模式理論屬于戰略理論范疇。源于對于商業模式定義不同，對于商業模式的構成和要素的認識也有很大差異。作為國外最早研究商業模式理論的學者之一，Timmers（1998）提出商業模式由產品，服務、信息流結構、參與主體利益、收入來源3個方面構成。Horowitz（1996）提出，商業模式由價格、產品、分銷、組織特征和技術5個部分組成。清華大學王斌等（2012）在前人認識的總結上，認為商業模式由價值體現、盈利模式、市場機會、顧客界面、營銷戰略、伙伴網絡、內部結構及利潤屏障等八部分組成。他認為，各要素之間存在相互影響的關系。相同的企業定位可以通過不同的業務系統實現；同樣的業務系統可以有不同的關鍵資源能力、盈利模式和現金流結構。商業模式結構中只要有一個要素不同，就意味著商業模式的不同。
雖然理論界到目前也沒有對商業模式統一權威的解釋，但無論從哪個研究角度出發，商業模式都描述了企業從創造價值到傳遞價值、獲取價值的基本原理。
網上技術市場商業模式含義和要素的界定
（一）網上技術市場商業模式含義界定
根據網上技術市場交易的特征，本研究將網上技術市場定義為：以互聯網為經營平臺為用戶（技術供、需方和技術中介機構）提供技術交易及服務的組織機構，如國外的 、Innocentive、 BTG，國內的浙江網上技術市場、上海技術交易平臺、科易網及各區域的技術交易平臺等。網上技術交易平臺的普遍優勢是技術交易具有不受時空限制、以更低的交易成本以及更公平的市場機會等，同時，網上技術交易市場具有覆蓋面廣、信息量大、提高技術交易效率優點。
研究網上技術市場商業模式就要先界定其含義，然后才能以其含義及其構成要素為依據去比較和分析典型的網上技術市場的商業模式。在前人研究基礎上結合技術交易特點，本文認為網上技術市場商業模式就是通過互聯網平臺不斷整合技術交易外部資源和要素，形成平臺自身核心價值，并為用戶（技術供需方、技術中介服務）提供技術交易的信息產品和服務從而找到在技術轉移鏈中的位置并創造價值、獲取收益的模式。
目前國內大部分技術交易平臺是政府主導下建立的公益性網站，依靠政府維持運營，缺乏自我造血功能的商業模式。本文主要從國外目前完全市場化運作、且已盈利的平臺中，選取了信息咨詢服務模式的美國、第三方服務平臺模式的美國創新中心Innocentive、大服務模式的英國BTG，三種典型代表作為研究對象，試圖對國外網上技術市場的商業模式作嘗試性分析，以期為我國網上技術市場交易提供有價值的借鑒經驗。
（二）網上技術市場商業模式要素界定
根據對網上技術市場商業模式的定義，本文主要從企業定位及產品服務、企業價值活動、企業核心資源、盈利模式四個方面對國外網上技術市場的商業模式進行分析和比較。
企業定位及產品服務。在商業模式中，能否明確企業在進行商業活動中所處的位置，并提供相對應的產品和服務給客戶，是衡量商業模式的重要指標。
企業價值活動。是指在運營活動中創造的經營價值。企業在價值鏈中所處不同的位置企業所產生的利潤不同。
核心資源。商業模式的構建重點就是確認自身的核心資源，是企業有形或無形的資產、技術或能力。
盈利模式。商業模式的價值最終是通過其盈利模式來實現，盈利模式也是從財務收益的視角對商業模式的一種有效評估。
網上技術市場商業模式分析和比較
（一）國外網上技術市場商業模式分析
1.美國。成立于1999年，由寶潔、霍尼韋爾、卡特彼勒、拜耳和西門子等公司共同投資2400萬美元創立，是全球首次利用網絡平臺進行技術交易的先驅，也是目前全球最大的網絡技術交易市場平臺。的主要業務是全球技術授權業務、知識財產專業服務。目前該在線平臺的用戶已超過13萬。
企業定位及產品服務。是一個基于開放創新服務的全球性技術交易平臺，定位為“Connecting Technology and Market Opportunity for Your Strategic Growth”，為全球的技術交易提供評估、鑒別、開發等整個交易決策過程中的咨詢服務。
企業價值活動。價值活動可以體現在以信息為核心開展戰略目標搜索、知識產權組合上市、專利交易等業務上，其色業務是戰略交易流服務，每年向客戶提供多達400條經過預先篩選的潛力公司及技術的推介。
核心資源。作為全球最大的技術交易平臺，目前用戶已超過13萬，其中包括許多世界500強的企業，如福特、飛利浦、寶潔等，這無疑是平臺的核心資源。這批“忠實”的大顧客將自己的一些技術獨供于平臺。此外，擁有一支由科學家和工程師構成的團隊，成員大多具有博士學位和相關技術領域專業背景，為開展知識產權組合打包上市和促成技術交易提供專業的服務。
盈利模式。盈利方式主要是收取信息費、交易費和增值服務費。技術供給方和需求方1條信息，均需繳納1000美元的費用；對于交易費，每筆交易收費費用在總交易額的15%，不低于1萬美元；對于增值服務費，則視客戶服務需求不同而不同。
2.美國創新中心。美國創新中心成立于2001年，由禮來制藥公司創立，是全球第一家旨在利用先進技術和網絡將難題與其潛在“解決者”相連接的虛擬咨詢企業。經過10年的發展已經成為享譽世界的創新服務中介中心。
Innocentive企業定位及產品服務。Innocentive明確定位為全球的企業所面臨的各類科研難題與頂尖科學家搭建的溝通和對接的平臺，促成難題需求者與供給者的快速配對，幫助企業低成本、高效率地實現創新活動。
Innocentive企業價值活動。通過這個開放式創新平臺，客戶公司（技術需方）在平臺上張貼挑戰，通過網站張榜懸賞，由網站注冊的“解決者”（技術供方）來提交解決方案，方案最優者將得到5000美元到100萬美元不等的現金獎勵。Innocentive開放式創新模式日益成為企業科技創新體系的重要補充，寶潔公司通過這種模式聚集全球科技人員，企業研發生產力提高了近60%，35%新產品來源于公司外部。
Innocentive核心資源。該網站自2001年創立至今，注冊用戶遍及世界200多個國家和地區，擁有全球超過25萬名科技精英。到2013年6月底，平臺上張貼有1600多個難題挑戰，涉及40個學科，平均獲獎率為74%，已頒發獎金達4000萬美元。Innocentive憑借Web2.0信息技術的強大交互功能積極發展網絡眾包創新模式，巧妙設計服務機制，并建立內部信用保證、質量控制、知識產權保護機制保證平臺服務質量。
Innocentive盈利模式。Innocentive作為第三方平臺，客戶公司（技術需方）的會員費和成交項目傭金是公司的重要盈利來源，其盈利模式如圖1所示。
3.英國BTG。BTG原屬英國政府所有，成立于1949年，1991年被改為私有的商業機構。目前BTG主要服務于醫藥科學領域，通過收集、評估世界各地的大學、研究機構在醫學以及藥物配方等領域的一些新發明，并將具有市場發展潛力的技術轉化為現實的產品。
BTG企業定位及產品服務。BTG致力于從市場的實際需要出發挑選技術項目，并通過最有效的手段將技術推向市場，主要目標是實現技術的商品化。
BTG企業價值活動。BTG提供主動尋找、篩選和獲得技術、評估技術成果、進行專利保護、協助進行技術的商業化開發、市場包裝、轉讓技術等一條龍專業服務，在產業化過程中與客戶建立利潤共享，風險共擔的機制，成為聯結開發成果轉化為現實生產力之間的重要橋梁和紐帶。如圖2所示。
BTG核心資源。BTG內部大部分員工擁有科學家、工程師、專利、律師和會計師等專業背景，且具有豐富的工作經驗，都有在科研機構或企業工作的經歷，有很強的技術、市場（商業）、法律知識背景和豐富的實踐經驗，在評估產品或技術的潛力等方面，獨具慧眼，成功率較高，在申請專利、處理專利侵權等方面得心應手。BTG運用自身敏銳的捕捉未來市場技術并從中獲得回報的獨特能力，獲得了英國國內各大學、研究院所、企業集團及眾多發明人的信任，并與其開展了廣泛的緊密聯合，建立了長期的合作關系。
BTG盈利模式。BTG的盈利方式更多元，其在技術獲取、評估到技術被許可直至商業化過程中，不僅通過轉讓技術使用獲取價值，而且通過建立新的風險投資企業，在獲得巨大報酬后，利潤則在BTG、技術提供者、商業合伙人和股東之間進行分配。
（二）商業模式比較分析
1. 企業定位及產品服務的比較。無論信息模式的、第三方平臺模式的innocentive還是大服務模式BTG，都共同體現了對群體智慧、科研資源的聚合價值，同時根據各自的目標市場定位提供各自特色服務。在行業領域里，更像綜合型的平臺，任何技術都能通過這個平臺進行交易；innocentive和BTG則都在某一技術領域重點聚焦，innocentive主要以化學和生物學領域為主，BTG則專業發展醫藥科學領域，通過專業性垂直細分，深化該行業技術交易中的特色服務。各要素比較如表1所示。
2.企業價值活動的比較。為了更好地實現企業自身價值和客戶價值，網上技術市場平臺都選擇通過不斷整合資源要素來提升服務能力。整合“供需”雙方資源，通過評估客戶知識產權的投資組合情況，鑒別出客戶技術需求，并為其提供咨詢服務和技術交易預備服務。相對于，BTG的服務貫穿于從主動尋找新技術新發明直到實現商業化的全過程，其強大的專業工作團隊，在各個環節提供全面而專業的服務。與、BTG相比，Innocentive的最大區別在于的信息都是尚未解決的技術難題，通過平臺“懸賞”招標方式，吸引來自全球的各領域科學家來解決難題，形成獨具特色的 “技術需求拉動技術供給”的開放式眾包模式。
3.企業核心資源的比較。所擁有的龐大注冊會員使其成為目前全球最大的技術交易平臺，這些用戶群也是的核心資源。通過不斷的拓展業務和服務，所帶來的收益也是巨大的。Innocentive作為“技術供需雙方”的第三方平臺，運用先進的網絡技術和云計算，激發智慧力量的“懸賞”、“招標”機制和精確巧妙的內部管理等制度設計，吸引了全球科學家隊伍，為難題對接提供了安全、可靠且高效、低成本的對接平臺。BTG具有敏銳的捕捉未來市場技術和獲得豐厚回報的獨特能力，并能獲取英國國內各大學、研究院所、企業集團及眾多發明人的信任，這些能力的取得都得益于其專業的服務團隊。可以說強大的專業工作團隊就是BTG最大的核心資源。
4.盈利模式比較。企業的最終目的是盈利，在企業活動中注重開展增值服務。作為信息模式的代表，信息費是其重要收入來源，此外拓展各類增值服務；第三方平臺的Innocentive收入相比較為單一，主要來自會員費和項目成交傭金；比較之下，大服務模式的BTG盈利模式較為多樣化，從技術獲取、評估、技術開發到實現商業化過程中的各個環節，通過提供增值服務來獲取價值，實現盈利。
結論與啟示
目前，綜合性網上技術市場是我國目前網上技術市場的主要形式，大多數網上技術市場提供的服務大致雷同，缺乏有價值的增值服務，許多市場還沒有形成相對穩定的核心用戶。通過上文分析可以知道，國外網上技術市場的成功并非偶然，他們的經驗值得我國各類網上技術市場很好的學習并借鑒經驗。分析比較國外網上技術市場商業模式關鍵要素，本文得出以下結論和建議：首先平臺要有清晰定位，根據其商業定位來設置相應的功能，提供特色而專業化服務；其次，國外網上技術市場都非常注重開展有價值的增值服務，實現企業盈利；并在企業活動中，建立相互信任機制，形成相對穩定的核心用戶群；從主動尋找有價值的新技術到技術商業化，這是一門系統復雜的工程，需要有一支復合型、高素質且有經驗的技術交易服務的人才隊伍，包括高端研究型人才和從事交易決策的人才；最后，相對綜合性技術交易平臺，發展特定技術領域或行業的專業化技術交易平臺，更易于縱深化發展，強化服務內容，樹立行業領域內品牌優勢。
參考文獻：
1.王銳，唐述毅.我國團購網站商業模式分析與創新[J].電子科技大學學報，2013（15）
2.Berthon P，Hulbert J M，Pitt K F.Brand Management Prognostications[J].Sloan Management Review，1999，40（2）
3.王斌，張俊芳.光伏企業商業模式分析：以賽維為例[J].科學學與科學技術管理，2012（8）
4.郭天超.商業模式與戰略的關系[J].企業導報，2011（8）
5.劉屹立.互聯網絡與技術交易[J].經濟論壇，1999（1）
6.謝陽群，魏建良.國外網上技術市場理論綜述[J].技術經濟，2008（12）
7.尚姍，苗菁.中美虛擬咨詢企業知識服務中的運作機制比較―以InnoCentive公司和疑客中國為例[J].圖書情報工作，2010（8）
【關鍵詞】 商業模式 顧客價值 價值鏈 供應鏈 基本路徑
一、引言
“商業模式”這個詞逐漸成為人們耳熟能詳的商業術語,正如著名管理學大師彼得?F?德魯克所說:“當今企業之間的競爭,不是產品之間的競爭,而是商業模式之間的競爭”。然而,在當今信息化時代,宏微觀環境瞬息萬變,高科技飛速發展,給企業持續經營和發展帶來了極大的挑戰,原有的商業模式在經歷了一個相對穩定的階段之后,正面臨著質的改變,面臨著“創造性破壞”。在這種機會和挑戰并存的狀況下,企業要想把握住市場機會,在競爭中立于不敗之地,對商業模式不斷進行創新就顯的尤為重要。
二、商業模式的內涵
國外最早研究商業模式的學者之一的Timmers(1998)認為商業模式可以看作是由產品流、服務流和信息流構成的一個系統流程,這是關于商業模式最早的定義之一。Weill和Vitale(2001)在PaulTimmers研究的基礎上,考慮了市場參與者的地位提出:商業模式是對公司的顧客、供應商等相關利益者的角色與關系的描述。Scott M.Shafer、H. Jeff Smith、Jane C.Linder(2005)認為模式就是創造價值并能從這個價值中獲得回報,他們把商業模式定義為企業在一個價值網絡中創造和獲取價值的潛在核心邏輯和戰略選擇。
在國內,埃森哲公司的王波和彭亞利認為商業模式有兩種理解:一是經營性商業模式,即企業的運營機制;二是戰略性商業模式,指一個企業在動態環境中怎樣改變自身以達到持續盈利的目的。羅珉認為企業的商業模式是指一個企業建立以及運作的那些基礎假設條件和經營行為手段和措施。
三、商業模式創新路徑的分析框架
商業模式本質上是企業創造價值的核心邏輯,那么,商業模式創新的目的就是為了創造更大的價值。Rappa(2004)認為,商業模式創新意味著企業必須明確開展什么樣的活動來創造價值、在價值鏈中如何選取上游和下游伙伴中的位置以及與客戶達成產生收益的安排類型。高闖、關鑫(2006)指出,商業模式創新是通過對企業全部價值活動進行優化選擇,并對某些核心價值活動進行創新,然后再重新排列、優化整合而成。商業模式的創新是通過對各種資源的優化配置來創造更大的價值,是通過對目標顧客需求和市場競爭狀況分析,區分已滿足的需求、未滿足的需求和潛在的需求;對企業內部價值鏈分析,明確企業進行創造價值的內部核心資源能力;對供應鏈分析,把握與企業價值創造和價值轉換有關的外部資源能力,在這四個方面分析的基礎上,以顧客需求的變化為中心,找出創新的可能區域,進而優化整合各種資源來實現價值活動的創新,如圖1。
1、目標顧客的需求分析。企業的一切價值活動都是圍繞著滿足顧客需求而展開的,只有顧客滿意了,企業的價值才能得以實現。所以,目標顧客的需求分析是商業模式創新的中心,只有洞察了顧客的需求,我們才能更好地適應顧客需求,并設計出相應的服務和產品,才能據此對企業的商業模式進行創新。隨著經濟的發展,社會的進步,顧客需求不斷發生變化,使得企業對顧客需求越來越難以理解和把握。這就需要企業持續地對目標顧客的需求進行更深入、更廣泛的分析,站在顧客的角度,來了解和認識顧客的需求,不斷挖掘顧客的深層次需求,發現新的需求,這里的新需求包括全新的需求和對現有需求的細分。這些不斷發現的需求就成為企業創新商業模式創新的依據。
2、市場競爭狀況分析。任何企業都不可能是靜態發展的,都是處在一個競爭的市場環境中發展的。雖然競爭對手的存在對企業構成一定的威脅,但是卻能夠增強市場的活躍度,有利于促進行業的深入發展。這里對市場競爭狀況的分析,主要是以顧客需求為出發點,是針對行業的主要競爭對手的價值定位來做的分析。主要的目的是為了找出主要競爭對手對目標顧客現有需求滿足了哪些方面,從而剔除這些已經滿足的需求,界定那些沒有滿足的需求和有待引導發現的需求。那么,這些沒有滿足和有待發現的需求就成為企業創新的方向。
3、企業內部價值鏈分析。波特認為,這些價值活動可以分為兩大類:基本活動和輔助活動,基本活動有五種基本類型,包括內部物流、生產經營、外部物流、市場銷售、服務;輔助活動有四種基本類型,包括采購、技術開發、人力資源管理、企業基礎設施。每一種類型的價值活動又可以劃分為若干個活動,都對企業競爭優勢發揮作用,只是所起的作用的重要程度不同而已。并且,在一個企業眾多的“價值活動”中,并不是每一個環節都創造價值。企業所創造的價值,實際上來自企業價值鏈的某些特定的價值活動,這些真正創造價值的戰略活動,就是企業價值鏈的“戰略環節”。通過價值鏈分析可以識別這些起關鍵作用的“戰略環節”,使得企業資源得以最優化組合利用,從而發揮企業的獨特特性,為企業商業模式創新奠定基礎。
4、供應鏈環節分析。商業模式創新的本質是為了創造更多價值,這是通過優化配置內外部各種資源獲得的。通過內部價值鏈的分析,起到對內部資源的配置;那么,通過對供應鏈的分析,可以更深入了解企業的外部資源,促進供應鏈各成員和各種資源之間的相互聯系,形成緊密相連的價值網絡,能夠使得網絡內的資源得以優化配置,使得企業能夠有效適應外部動態環境的變化,為企業商業模式持續創新提供保障。
四、商業模式創新的基本路徑
商業模式創新的價值空間可以從三個大的方面來尋找:一是從顧客角度,如何創新顧客價值;二是從企業角度,如何來進行內部資源的優化整合,降低成本;三是放眼整個產業角度,如何進行資源優化整合,發揮最大價值。通過這三個方面的創新,企業內外各種可利用資源形成最優組合,使得企業和各利益相關者獲得最大化收益。據此,商業模式創新的基本路徑有三類:一是顧客價值創新;二是價值鏈創新;三是供應鏈體系創新。各種類型具體的創新路徑如圖2所示。當然,實際的商業模式創新可能由于變化因素的非單一性和不確定性,更多的可能是它們的各種組合運用。
1、顧客價值創新的商業模式創新路徑。顧客價值創新的實質是企業通過對一種新的顧客價值的搜索和自身使命的調整實現了一種新的市場定位,擴大價值空間的聚焦半徑,由此進入新的利潤區。綜合歸納起來可以有以下三種創新途徑:第一,重新定義顧客和顧客需求。這里包含兩個方面的含義,一是發現潛在的顧客,二是發現顧客的潛在需求。經濟高速發展的今天,顧客需求不斷發生變化,個性化、體驗式需求趨勢越來越明顯。那么,如何來適應這些需求的變化,使得企業在同質化競爭日趨激烈的市場中立于不敗之地。第二,重新定義產品或服務的功能和價值的實現方式。這種創新是圍繞新的市場需求來對產品或服務的創新,但是這里所說的重新定義產品或服務的功能,不是指在原有產品或服務的基礎上進行的改進,而是根據新的顧客需求,來重新定義產品或服務的功能和價值的實現方式,體現了對現有顧客價值的提升,改變了現有產品或服務的功能價值和顧客價值實現的方式,是對產品功能、結構和形態的創新,而不僅僅是產品和服務形式或款式局部性的改變。第三,提供新的服務方式和途徑。這種創新的目的是通過降低分銷過程中所增加的附加值,從而達到提高顧客價值的目的。企業可以通過壓縮分銷的環節,或者調整與分銷商的合作方式,甚至提供新的分銷渠道,與顧客之間建立新的信息傳遞和溝通渠道,不僅可以合理控制成本,提高分銷渠道的效率,使產品和服務能更便捷到達顧客,為顧客創造更多的價值,而且也能更好地維持企業和顧客之間的關系價值,有助于直接、及時地了解顧客的需求。
2、價值鏈創新的商業模式創新路徑。價值鏈創新的實質是圍繞顧客需求,來通過優化企業內部資源配置,使得資源最大化利用的同時發揮成本優勢。有以下兩種具體的創新途徑:第一,價值鏈組合調整。關鍵思想就是圍繞顧客需求確定重要的部分為中心,組合調整非重要的部分來適應這個中心。也就是說,強化企業價值鏈條上關鍵環節的主導作用,非關鍵環節的輔助配合作用,據此來重新組合調整價值鏈條上資源的配置。具體的做法是以企業價值鏈上的“戰略環節”的某一點或者幾點為中心起點,相應調整價值鏈條上的其他環節來適應這種變化。第二,價值鏈優化整合。關鍵思想就是做優勢棄弱勢,提高效率,優化資源,降低總成本。并不是每個企業都具有價值鏈條上的每一優勢環節,一般而言,一個企業僅具一點或者幾點價值鏈條上的優勢環節。然而企業創造價值需要投入大量有形和無形的資源,這必將帶來高額的成本,那么優勢環節可以使得資源得以充分利用,而有些弱勢環節占用較多的資源卻創造較少的價值。據此,可以選擇具有優勢的企業把弱勢環節實施外包,降低自身成本的同時,優化整合出一條具有高效率的新的價值鏈。
3、供應鏈體系創新的商業模式創新路徑。供應鏈體系創新的實質是優化配置企業內外部的資源,形成整個供應鏈協同創新,保障企業在激變的市場環境中動態發展。可以通過以下兩條途徑來實現:第一,重構供應鏈結構。關鍵思想是對供應鏈資源的優化,加強協作關系,提高供應鏈應對市場變化的靈活性。這種創新是圍繞顧客需求,簡化供應鏈環節,改善企業與供應鏈上各成員之間的關系,建立關鍵環節的聯盟合作關系,其他環節的靈活應變性,保障供應鏈穩定性的同時,又具有較強的柔性,能快速依據市場變化進行調整。第二,形成以顧客價值為中心的價值網絡。這個價值網絡是以顧客價值為中心,企業考慮利潤產生的環節和自身的實力,選擇合適的合作伙伴、供應商、分銷商,并建立相互之間的伙伴關系和隔絕機制,發揮協同效應的同時,也帶來難以模仿的競爭優勢。通過這個價值網絡,優化配置企業內外各種資源要素,為顧客提供更多的價值。
五、結束語
市場環境瞬息萬變,競爭日趨激烈,對成功商業模式的模仿帶來趨同化,新的商業模式層出不窮,因此,沒有商業模式是一成不變的,對商業模式的創新始終會是企業所關注的焦點。企業經營的目的歸根到底是為顧客創造更多價值,獲取利潤,才能生存和持續發展。因此,企業商業模式的創新應以顧客為中心,來調整、優化配置各種資源,以合作共贏的觀念來建立各種聯系,不斷地對自身的商業模式進行系統的思考,采用合適的創新途徑來調整商業模式,以便獲得持續的競爭優勢。
【參考文獻】
[1] Scott M. Shafer、H.Jeff Smith、Jane C.Linder:The power of business models[J].Business Horizons,2005(48).
[2] 高闖、關鑫:企業商業模式創新的實現方式與演進機理──一種基于價值鏈創新的理論解釋[J].中國工業經濟,2006(11).
[3] 劉艷巧:探析企業商業模式創新路徑[J].企業活力,2008(10).
關鍵詞：價值網；移動商務；產業鏈
一、引言
移動通信技術與其他技術的完美組合創造了移動商務，而移動性與因特網的融合為人們的工作和生活帶來更高的效率和更多的選擇，超過傳統有線因特網電子商務的能力。因此一個以整合通信、網絡技術為基礎的“移動互聯新生態”正在世界范圍內迅速發展，并醞釀著新一輪的商務革新。如何點燃移動商務這個市場引爆點，并使移動商務能夠蓬勃發展起來已經成為國內外專家越來越關注的課題。國內外移動商務研究者和實踐者也都對移動商務的商業模式問題給予了較多的關注和研究。Laaksonen討論了從應用想法形成到最后移動商務模式產生的過程，并且用一個移動游戲商務模式產生和創新過程的實證分析來詳細分析不同階段的情況，給出了不同階段的建議。袁雨飛等人認為：“移動商務的商業模式就是指在移動技術條件下，相關的經濟實體是如何通過一定的商務活動創造，實現價值，并獲得利潤”。其他一些學者則討論了更加寬泛的模型，包括從概念定義到商業計劃在內的商務模式構建和采用的全過程。
關于移動商務價值網，Lehner和Watson(2001)提出了移動商務價值網中六類利益相關者交互模型，并對各類利益相關者的驅動力進行研究。MacDonald(2003)曾提出參與者之間相互交織的關系使得移動商務的價值鏈逐步發展成一個價值網，而不是簡單的鏈式結構。張向國和吳應良曾提出，價值網的源頭是客戶，即客戶的需求是激活整張網的觸發器；環繞在客戶之外的是核心企業及其業務合作伙伴，控制著與客戶問的營銷關系；最外圈則是供應商，它們與內圈的公司構成戰略聯盟，協同展開運作。
綜合分析國內外學者對移動商務的研究發現，以往研究的視野大多注重對移動商務的局部特征的研究，很少從宏觀產業的角度對其進行分析。一是局限于商業模式設計本身，缺少與價值機理相互作用的研究；二是較少從整個價值網創新的角度來分析當下的商業模式問題，難以完全認清移動商務發展的根源；三是缺乏對移動商務核心內容和層次結構及其與業務模式關系因素的系統研究。大多是從經驗、主觀評判和數據分析角度進行的，很少運用現代商業模式理論以及現代經濟理論來研究和討論。
筆者首先通過對商業模式的深入研究、移動商務價值鏈以及我國未來移動商務的發展趨勢分析，提出在我國發展移動商務必須要整合移動商務產業價值鏈上各方主體形成價值網體系，基于價值網的角度探討移動商務的商業模式。同時，通過深入分析現代價值鏈、價值網理論以及商業模式理論，將它們綜合應用到移動商務產業商業模式研究中，基于移動商務產業鏈構建移動商務價值網，進而構造適合我國發展的移動商務產業的商業模式，并對其特點進行說明。
二、商業模式理論及移動商務商業模式的內容
一個清晰的商業模式不但可以描述企業的經濟模式、運營結構及戰略方向，更能夠對企業商業系統如何很好運行進行本質的描述，是對企業經濟模式、運營結構和戰略方向的整合和提升。因此，研究移動商務的商業模式對發展移動商務有著尤為重要的作用。
(一)商業模式的定義
關于商業模式的研究早在1957年就已經出現在論文正文中，1999年以后商業模式正式作為一個獨立的研究領域。從2003年至今商業模式的研究取得了較大的進步。目前國外專家對商業模式的定義總體上涵蓋四個方面，經濟類側重于企業的經濟模式，本質為企業獲取利潤的邏輯；運營類重點說明企業通過何種內部流程和基本構造設計來創造價值；戰略類側重對不同企業戰略方向的總體考察，涉及市場主張、組織行為、增長機會、競爭優勢和可持續性等；整合類側重對企業商業系統如何很好運行的本質描述。根據呂延杰教授對商業模式研究理論的綜述，商業模式的含義大致分為三類：即盈利模式理論，說明企業的運營模式、盈利模式；價值創造理論，說明企業創造價值的模式；體系論，說明一個有很多因素構成的系統，是一個體系或集合，強調商業模式的綜合性，研究視角更寬泛、更全面，能夠從各個維度更系統地詮釋商業模式的實質。
通過對商業模式的研究總結，可以看出所有的商業模式定義都是基于對企業研究的基礎上。然而，由于移動商務具有其自己的價值鏈體系，涉及到移動運營商、中間服務商以及技術支持商等多個行業，雖然可以界定某一個從事移動商務領域的企業的商業模式，但是移動商務的發展絕不是某一類企業或某一個行業就能夠完全推動它的發展，必須將價值鏈上的各方主體作為一個整個的系統，集各方之力才能夠使我國的移動商務蓬勃發展。因此，將移動商務價值鏈上的各方主體作為一個完整的體系來研究其商業模式。對于移動商務產業的商業模式筆者更傾向于以體系論的商業模式進行研究，即商業模式可以概括為一個系統，它由不同部分、各部分之間的聯系及其互動機制組成；它是指企業能為客戶提供價值，同時企業和其他參與者又能分享利益的有機體系；它包括產品及服務流、信息流和資金流的結構，包括對不同商業參與者收益及其角色的描述，還包括不同商業參與者收益及其分配的劃分。
(二)移動商務商業模式的內容
PaulTimmers(1998)認為商業模式要指明各參與者及其角色、潛在利益和收入來源。阿福亞赫和圖西(2000)認為，商業模式必須明確向顧客提供什么樣的價值，向哪些客戶提供價值，如何為提供的價值定價，如何提供價值以及如何在提供的價值中保持優勢。Chesbrough和Rosenbloom(2002)則認為商務模式是連接技術開發和經濟價值創造的媒介。他們認為商業模式的功能包括：明確價值主張；確定市場分割；定義價值鏈結構；估計成本結構和利潤潛力；描述其在價值網絡中的位置；闡明競爭戰略。商業模式調和價值創造過程的構造。
因此，筆者認為移動商務產業的商業模式是連接移動終端用戶(即包括個人及企業的手機用戶)和信息服務業經濟價值的媒介。其內容必須明確客戶類別，針對不同類別的客戶提供的服務內容，各類服務內容的服務流程，以及如何在各種服務中獲取價值，成本的均攤以及利潤的分配，市場競爭戰略等。
三、移動商務產業鏈及價值網研究
目前對移動商務價值生成過程的研究主要包括兩方面：一是對移動商務產業價值鏈的研究，二是移動商務產業價值網的研究。然而，雖然不同學者對移動商務價值生成過程的觀點有所不同，但是不同學者對移動商務價值生成過程中的組成部分的認識具有一定的相似性(即都包括產業鏈構成環節的必要參與者)，因此可以從移動商務產業構成的角度來分析移動商務的價值生成過程。
(一)移動商務的產業鏈
移動商務的產業鏈，是指在移動商務產業內部的不同企業承擔不同的價值創造職能，產業上下游多個企業共同向最終消費者提供信息服務時形成的分工合作關系或網絡。結合眾多研究移動商務產業價值鏈及價值網的學者們的文獻，當前學者們對移動商務產業價值鏈及價值網的研究都是在移動商務產業鏈各個環節的基礎上展開的。
通過對國內外專家學者對移動商務價值鏈及價值網的研究，發現盡管各學者在闡述移商務產業價值鏈及價值網時所定義的產業鏈節點內容不甚相同，但是幾乎所有的專家在研究中都會涉及移動網絡運營商、內容提供商、應用服務提供商、網絡設備及軟件提供商、終端設備提供商。隨著移動通信技術及移動商務業務內容的不斷發展，移動商務產業鏈也在不斷擴充細分，移動門戶、移動虛擬運營商、咨詢服務商、金融機構等正逐步融入移動商務產業鏈。因此，結合目前我國移動商務產業的發展狀況以及未來的發展趨勢。筆者認為移動商務的產業鏈目前應該包括以下環節，即移動網絡運營商、內容提供商、服務提供商、網絡基礎設備及系統提供商、軟件及業務平臺提供商、終端設備廠商、咨詢服務商、商戶聯盟、金融機構以及物流企業。
(二)移動商務價值網
移動商務產業鏈的不斷擴充細分，以及移動商務各種業務模式的不斷創新，使得傳統的價值鏈的研究視角已經不能很好地解釋移動商務產業價值增值過程。價值鏈的觀點是一種線性思維，無論企業在價值鏈中完成多少環節的工作，它都是在對上、下游可選擇企業進行競爭性分析的基礎上開展業務。在傳統行業，環境變化速度不快，且業務模式比較固定的行業，應用價值鏈理論可以很好地解釋競爭及企業獲利的途徑。然而，當環境變化快，業務模式十分不穩定，產業鏈上的任何一方主體都可能成為強勢主體的情況下，價值鏈理論的思維方式就不能適應這種情況。移動商務產業是一種產業上、下游企業不固定，技術及商業環境變化快的行業。近年來各種移動商務業務模式層出不窮，從最初的基礎語音業務發展到目前的各類移動增值服務、移動支付、企業短信以及移動政務等等，移動商務正在廣泛地應用到社會的各個角落，每一種應用都可以創造一種新的業務模式，移動商務的業務模式似乎存在無限種可能。同時，隨著應用領域的不斷深入業務模式的不斷創新，傳統的由移動運營商主導的價值鏈模式已經遠遠跟不上產業的發展需求，產業鏈上的任何一方主體憑借其特殊的社會資源都可能成為實現產業鏈價值增值的強勢主體。
價值網是對價值鏈的集成，它是信息技術飛速發展、經濟全球化和專業化分工日益發展的產物。價值網絡的思想打破了傳統價值鏈的線性思維和價值活動順序分離的機械模式。它圍繞顧客價值重構原有的價值鏈，使價值鏈的各個環節不同的主體按照整個價值最優的原則相互銜接、融合、動態互動。利益主體在關注自身價值的同時更加關注價值網絡上各節點的聯系，提高網絡在主體之間相互作用及其對價值創造的推動作用。價值網日益成為企業價值鏈在激烈競爭的市場環境中參與競爭的載體，而價值網中的企業成為價值網的節點。產品或服務的價值是由每個價值網絡的成員創造并由價值網絡整合而成的。價值網絡是由利益相關者之間相互影響而形成的價值生成、分配、轉移和使用的關系及其結構。
因此，對于目前以及未來移動商務的發展，筆者采用價值網的視角對移動商務產業的增值過程進行研究。參考大衛·波維特的價值網結構圖，根據價值網理論，一個典型的價值網由組織者、其他節點企業成員、客戶、電子市場平臺和穩定的聯系與合約等組成，提出移動商務價值網結構圖。
其中：客戶是價值網的源頭，是價值網創造價值的源泉，即價值網由客戶激活。客戶反映了對信息服務的需求，信息服務是提供給滿足需求和愿望的價值。
價值網組織者是價值網的架構中心，是價值網的領導者、集成者和中介商，具有兩個關鍵作用：創建持久和忠誠的客戶關系，培育、組織和維持價值網內部關系。由于客戶是創造價值的源泉，在眾多的價值網節點中誰擁有掌握客戶的主動權，誰就可能成為價值網的組織者。
電子市場平臺是移動商務利用網絡技術和信息通信技術，通過信息的逐級傳遞來完成最終服務的方式。價值網組織者根據客戶選擇的產品和服務選擇能夠為其提供資源及技術支持的合作節點企業，構建業務模式，通過電子市場平成業務服務。
穩定的聯系與合約是價值網組織者通過價值網將與其業務相關的節點企業排列為完全垂直集成時，構建的一些關系模型，在松散的聯合協議中簽訂框架協議合同。如在由內容提供商擔當價值網組織者時，它將根據客戶的需求利用咨詢服務商提供的信息，制作滿足客戶需求的電信增值業務內容，與內容服務商合作通過移動運營商的通信網絡為客戶提供信息服務，創造價值。
四、基于價值網的移動商務產業的商業模式內容
移動商務產業商業模式涉及到產業鏈條的各個環節，如移動網絡運營商、內容提供商、服務提供商、網絡基礎設備及系統提供商、軟件及業務平臺提供商、終端設備廠商，等等。從移動商務產業整體角度出發，基于價值網的角度研究移動商務商業模式，能夠在理論上更加清晰地描述移動商務產業的商業模式，提供一種給客戶帶來價值的新途徑。
首先，在移動商務價值網中客戶是價值網的戰略核心，也是價值網創造價值的源泉。顧客的需要類型及其價值實現的方式、內容決定了價值網中核心能力的種類及價值網的領導者。網絡節點企業掌握各自優勢的核心能力是最有效地實現顧客價值的必要條件。同時，顧客需要還決定著網絡節點企業核心能力的組合方式。
其次，在移動商務價值網中，通過對產業節點核心能力的提取發現價值網組織者不是唯一的。移動網絡運營商、內容提供商、內容服務商以及金融機構他們均具有領導價值網的能力。由此可以預見，根據他們各自所具有的特定客戶資源及行業優勢，不同的客戶類別及業務服務內容必將引發相應的最具有優勢的網絡核心能力節點成為價值網組織者。由客戶類別所選擇的服務內容所決定的價值網組織者，將根據其為用戶提供的服務內容，合理組織價值網上能夠為其提供業務內容及技術支持的網絡節點企業，即選擇價值創造成員，通過與其建立的聯系與合約獲得相關資源為客戶提供相應服務，完成一個完整的客戶服務流程，實現價值獲取。相應的，在客戶價值得到實現的同時，資金流統一由客戶流向價值網組織者，為了保持價值網的生命力及持續服務能力，提高整體的競爭能力，價值網組織者必須以合作共贏、合理有效的方式與價值定位各不同的節點企業利益共享、風險分擔。
最后，移動商務產業從價值網的角度不但要根據其整個產業的發展制定競爭戰略，同時作為價值網節點上的各個企業必須根據其在價值網中承擔的不同角色制定多種競爭戰略，以保證能夠在價值網中最大化地實現企業價值，獲取利潤。
關鍵詞：銷售模式 物流園區 交易中心
隨著煤炭行業“黃金十年”的逐步終結，國內經濟“三期”疊加，市場寒冬異常嚴峻，整個煤炭行業面臨著重新洗牌和戰略變革。為積極應對挑戰，提升煤炭主業核心競爭力，以國家《物流中長期發展規劃》為契機，煤炭企業積極實施物流體系建設，在華東、華中、西南等主要消費地及沿江沿海港口，布局建設了一批物流園區。物流園區作為產品儲存、加工、轉運的關鍵點，也是煤炭企業庫存前移、定制化柔、固化目標市場體系的根本著眼點。管理學大師彼得?德魯克曾說：“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭”。因此，有必要對運銷集團已布局的物流園區商業模式、銷售模式進行探索，促進其快速發展壯大。
根據商業模式的典型定義，從本質講其是企業如何賺錢、如何獲得利潤維持生存與增長的方法，主要包括以下三種模式：銷售模式、運營模式和資本模式。限于篇幅，筆者僅對物流園區的銷售模式和實現途徑進行初步探索。
1.銷售模式--多產品融合搭配銷售
銷售模式是商業模式的最基本體現和實現通道。縱觀國內外，能夠成為百年老店的大型企業乃至現代新貴，大都在具有成功的銷售模式。例如麥當勞的連鎖銷售方式、安利的無店鋪直銷方式、微軟的客戶捆綁銷售方式、攜程的網絡銷售方式等，均是比較典型的成功銷售模式。有效的銷售模式是在對外部環境準確把握和內部資源優化配置的基礎上提出的。
1.1外部環境及內部資源
1.1.1外部環境。一是整體市場形勢急劇下滑，自2012年下半年以來，受經濟增速放緩（CDP增速7.5%）、煤炭產能過剩（近10億噸）、進口煤沖擊（3.2億噸/年）、治污減霾（高硫煤失去生存空間）、下游需求不振（耗煤增速下降了5.4個百分點）等多重因素影響，煤炭市場持續惡化，競爭力減弱。二是終端客戶標準化要求提高，煤炭市場轉向買方市場，終端電力、冶金、建材等企業對于產品的標準化要求提高，需要供應商提高穩定、標準、實時的煤炭供應服務。三是配送通道相對順暢，物流園區在消費地及長江中下游與沿江沿海港口，可為客戶提供穩定的配送服務。四是可利用資源相對豐富，園區周邊煤炭資源產品種類豐富，特別是青島港、枝城港等節點周邊劣質煤種類和來源多樣。
1.1.2內部資源。一是煤炭企業自有資源供應充足。二是物流設施設備相對完善，物流園區基本都具備儲存、加工、多式聯運等物流服務功能，設施設備相對完善。三是運營主體責權利明確，各物流節點的運營主體明確，具備獨立自主的法人經營能力。
1.2銷售模式
通過對物流園區外部環境和內部資源的分析，加之各煤炭銷售企業傳統單一煤炭產品不穩定銷售的現實，可以看出，物流園區需改變以往的單一產品銷售模式，以適應市場的變化。
按照供應鏈管理思想，在市場起決定作用的經濟運行體制下，應根據客戶需求，采取“拉式”銷售服務戰略，變既定產品銷售，為根據客戶需求實施個性化的產品生產，從而使物流園區的鏈式服務良性化運營，提高產品的針對性和準確性，打造核心競爭力，提升物流節點的市場綜合應對性。
根據“拉式”銷售服務戰略，結合煤炭企業核心優勢―天賦資源，物流園區在銷售模式的確定上，可借鑒微軟的搭配銷售模式，依托優質資源，實施多產品融合的搭配銷售模式。例如萬州、株洲等物流節點，可探索根據周邊用煤企業的燃原料煤指標，反算搭配銷售指標，采購相關資源，同時整合當地低價劣質資源，通過園區的庫存優勢，確保煤源穩定和配送順暢，以個性化、穩定性贏得市場空間，具有一定的經濟可操作性。
2.實現方式--線上線下實時協作
物流節點的多產品搭配銷售模式雖是基于客戶需求的拉式銷售方式，但依靠傳統的上門服務方式，價格、資金流、物流等信息反饋速度很難跟上市場變化，因此銷售模式很難落實到具體的銷售實踐中去。
近年來，隨著互聯網產業快速的發展，對傳統行業帶來了革命性的變化，煤炭交易中心的發展實踐就是互聯網與傳統煤炭行業的一場變革。煤炭交易中心既是集中型煤炭現貨電子交易市場，也是管理煤炭供應鏈虛擬價值流的行業電子平臺，涉及資金流、信息流的管理，這些煤炭虛擬價值流的實現均依賴于是實物價值流。交易中心將煤炭產業鏈各節點企業，通過虛擬網和物流網，實現線上線下互動，扮演“鏈接”的社會分工。物流節點為網鏈的關鍵節點，為客戶提供定制化實物增值服務，扮演交易中心的“提貨點”。兩者是互為支撐、互動發展的協作關系。
物流園區依托交易中心線上虛擬服務推動其多產品融合搭配銷售模式的實現，可從以下幾個方面探索：
第一，自有資源區域交割庫。煤炭企業的物流園區主要是服務自有產品銷售，是實施庫存前移、市場前移的具體措施。物流園區的核心優勢主要體現資源優勢，是其賴生存和發展的核心能力。根據各物流節點的區域特色、市場銷售等實際情況，合理配置資源種類和數量，前移庫存，并優先通過交易中心交易，率先形成“網上交易、區域提貨”的服務模式，確保自有資源的穩定可靠交割，提高產品銷售質量和社會資源的集結能力。
第二，探尋多種類交易產品。根據物流園區經濟運輸范圍內的市場客戶需求，以自有資源為主體，并積極引入其他資源，開展摻配、加工等作業，形成適合區域市場客戶的多個標準化終端產品，通過交易中心掛牌交易，并確保交割，提升物流園區影響力和活力。
第三，多渠道引入物流服務商。為確保產品交割，探索引進多個優質的公路、水路、鐵路運輸服務商，并積極與經濟運輸范圍的重點用煤客戶進行緊密型合作，根據企業生產的實時用煤指令，為客戶提品的準時制（JIT）穩定配送服務，降低客戶庫存壓力，確保服務個性，穩定用戶市場。后期逐步將物流服務商服務引入交易中心交易，通過交易中心和物流節點互動，實現基于互聯網的JIT配送。
第四，提升菜單式物流服務水平。學習鄂爾多斯罕臺川物流園區，嘗試為上下游客戶提供菜單式物流服務，根據各物流節點的特點，形成儲存、篩分、配送、倉單質押、租賃等物流服務目錄，客戶依據不同需求，選定服務項目，物流節點根據客戶要求開展相應的服務，進一步提高客戶個性化服務質量。
第五，積極參與供應鏈金融服務。物流節點企業利用交易中心的第三方支付平臺，與金融企業合作，通過物流節點為貿易商等相關企業提供第三方監管業務，參與倉單質押等供應鏈金融業務，逐步提高貿易商融資能力，盤活資金流，活躍煤炭交易，穩定客戶市場。
參考文獻：
[1]Martin Christopher.The agile supply chain：competing in volatile markets[J].Industrial Marketing Management，2000，29（1）：37-44.
[2]許小虎.企業網絡的多重效應分析.研究與發展管理，2005，17（4）：61-66.
[3]北京仁達方略管理咨詢有限公司.商業模式創新案例集，2009.09
現代物流業是我國新興的產業，近些年來快速發展，在GDP中所占比重逐步增大，已經成為我國經濟發展的一個重要產業部門。當前，我國物流業所處環境較之前些年發生了很大的變化。
（一）國內外經濟進入深度調整時期
2008年金融危機以來，世界各經濟體均受到嚴重沖擊，經濟發展水平回落，國內外經濟進入新一輪的深度調整時期。我國在國際大環境影響下，經濟發展速度由高速轉為中速，部分行業產能過剩，外部需求明顯收縮，經濟運行中深層次矛盾不斷凸顯。據國際貨幣基金組織預測，2014年我國GDP增速繼續下降達到7.3%。宏觀經濟環境的惡化給物流業帶來了很大的壓力，雖然物流規模持續增大，但是增速有所降低。
（二）物流行業競爭不斷加劇
當前，我國市場低層次物流需求，即傳統的運輸為主的基礎物流服務需求基本趨于飽和，服務價格上升的空間有限，油價、人力成本、土地成本等物流要素價格成本的上升使得基礎物流服務的獲利空間越來越小，企業單純的依靠低成本的競爭戰略和大量的資源投入已經很難在市場競爭中占據一席之地。同時，受到中國物流需求市場的吸引，國際一流物流企業紛紛進駐中國，如UPS、TNT、FEDEX和DHL[1]，而在中國本土也成長起一批具有較強實力的大中型物流企業，如中遠、中外運、中鐵快運、冀中能源國際物流集團有限公司、寶供物流、怡亞通供應鏈股份有限公司、順豐快遞等。國際上一些已經形成較為完善體系的物流企業開始進入中國，本土物流企業不斷成長，受到來自于國內和國際的雙重壓力和挑戰，我國物流業的高競爭格局開始形成。
（三）客戶需求趨向于多樣化
就物流需求市場而言，隨著工業化推進和產業升級，工業企業將加快資源整合和流程改造，專注于專業化，對于物流功能多數會采用各種方式進行分離外包，第三方物流需求將進一步加大。企業對物流服務、成本、柔性和準時性要求更高，客戶的物流需求將不再僅僅停留在運輸等基礎物流服務方面，精益化、差異化、專業化、供應鏈一體化的物流需求將會有新的增長。多樣化的物流需求也讓物流企業面臨更多的變化[2]。
總的來說，我國物流行業的競爭將日趨激烈，物流企業將面臨著高競爭的格局。但是同樣應該看到，我國物流需求市場仍然擁有巨大的潛力。物流企業如何在變革時期拓寬視野、抓住機遇，創新商業模式是每個企業更應關注的問題。在新經濟形勢下，發掘適應新環境、塑造企業核心競爭力、增強企業可持續發展能力的新商業模式對我國物流企業極其重要。創新商業模式將成為實現我國物流行業轉型升級、物流企業可持續發展的新契機。
二、物流企業商業模式概念
（一） 商業模式概念研究綜述
國際上開始對商業模式研究起源于20世紀90年代互聯網高速發展的時期。那個時期，出現了一批互聯網企業依靠獨特的商業模式賺取了豐厚利潤的現象，進而專家學者展開了對商業模式深入而廣泛的研究。商業模式的初步概念最早于1957年由貝爾曼提出。泰默1998年對商業模式進行了初步的界定，他認為商業模式是由產品、服務和信息構成的有機系統[3]。莫里斯等（Morris et al.）對商業模式提出六方面組成因素，分別是：公司提供的產品或服務的方式、市場、內部能力、競爭戰略、盈利模式和增長模式[4]。走特等（Zott et al.）對商業模式的理論基礎、近期的發展和未來的研究進行了全面的梳理和總結，認為商業模式強調的是系統性、整體性的企業商業運作，是公司為利用商業機會，設計交易的結構、內容和治理方式以創造價值[5]。約翰遜等（Johnson et al.）在《哈佛商業評論》上對商業模式的構成進行了分析，認為商業模式的構成主要包括四個方面：客戶的價值定位；利潤模式，包括企業在對客戶價值定位基礎上，設計企業與外部交易方的交易內容、交易方式；以及所形成的盈利模式和收益模式。商業模式概念出現不過短短十多年，其理論來源雖然深厚，但是比較統一的商業模式的概念還沒有形成，完整的商業模式研究范式尚未出現[6]，對于物流企業商業模式的研究成果更是比較稀少。本文將在文獻綜述的基礎上對商業模式以及物流企業商業模式概念進行重新界定。
（二） 商業模式概念
綜合當前已有的研究成果，本文認為商業模式是企業實現其資源、能力價值化的核心邏輯和思維方法，商業模式本質上是為了創造價值。因此從價值創造的角度和過程來說，商業模式是在合理配置企業內外部資源的基礎上，進行價值定位、提出價值主張、營造價值實現方式，發掘價值潛力，最終實現企業、客戶及其他利益相關者的價值。商業模式的架構如圖1所示。
商業模式具有以下幾點特性：
1、商業模式的系統性。商業模式是由多個組成要素有機結合而成的整體。一個優秀的商業模式能夠達到各要素之間相互協調，共同作用，進而能夠形成一個良性循環的系統。
2、商業模式的動態性。商業模式的存在總是有一定前提的，即為企業所處的內外部環境，隨著環境的變化，原有的商業模式將不再適合企業發展，因此企業需要隨著環境變化不斷對商業模式進行調整、改善或者重構。
3、商業模式的差異性。商業模式形成后，是不容易被競爭對手復制的，對于企業而言，商業模式就是不同于競爭對手的獨特的價值創造方式。
（三） 物流企業商業模式概念
物流業是服務業的重要組成部分，具有不同于生產制造等產業的特征。對于物流企業來說，商業模式是指物流企業在內外部環境下，識別企業核心能力，合理配置資源，提出價值主張，營造價值實現方式，發掘價值潛力，高質量地滿足客戶物流及其衍生需求，進而實現企業及其他利益相關群體的價值。
隨著競爭環境的加劇、社會分工的細化和現代信息技術的高速發展，各個企業對物流服務、成本、柔性和準時性的要求不斷提高，整個物流行業進入轉型升級的快速發展階段，物流企業在發展過程中更應注重形成自身獨特的商業模式。
三、 我國物流企業商業模式未來發展方向
從我國物流業所處宏觀和行業環境來看，傳統的商業模式顯然不再適合物流企業的可持續發展。面對今天高度競爭的環境，物流企業應該認識到環境的變化，對自身的商業模式進行調整或重構。本文基于對環境和客戶需求變化的分析，提出我國物流企業商業模式的發展方向。
（一）供應鏈集中管控的一體化服務商業模式
供應鏈集中管控的一體化服務商業模式主要是做好客戶定位，提高公司對某一行業供應鏈的掌控能力，與供應鏈上核心企業、供應商、分銷商甚至競爭對手形成不同層次的伙伴關系，整合供應鏈上游資源、內部資源和下游客戶資源，為核心企業提供一體化的服務，并通過服務從采購、物流、分銷等多項增值服務中獲取利潤。這種商業模式的特點在于物流企業作為供應鏈集成商的角色，能夠有效地獲取供應鏈上游資源，并且能夠快速地分銷產品，協助客戶更專注的從事核心業務，實現了多方“共贏”，因此具有很強的生命力。供應鏈集中管控的一體化服務商業模式需要物流企業掌握大量的客戶資源和信息資源，對所從事行業供應鏈具有較好的掌控能力，能夠高質量地滿足客戶多樣化的需求。通過實施供應鏈集中管控的一體化服務商業模式，所供應鏈管理總成本降低、所服務企業準時交貨率提高，訂單滿足提前期縮短，庫存降低資產運營業績提高現金流周轉周期加快[7]。
當前國內已經有一些物流公司開始采用這種商業模式。深圳怡亞通供應鏈股份有限公司是國內較早從事這種商業模式的公司。怡亞通深入挖掘企業發展需求，整合供應鏈優勢資源，在中國率先構建全程供應鏈整合服務平臺，通過不同的供應鏈服務模式，幫助不同供應鏈的合作伙伴實現從研發、采購、生產到市場營銷、分銷終端等各環節的全程供應鏈管理和優化，最大限度促進所服務企業價值增值和提高競爭力。怡亞通目前所從事行業包括了電腦、通訊、服裝、百貨等多個不同行業，其網絡覆蓋了國內外。怡亞通公司2013年營業收入約116億元，同比增長53.85%；實現營業利潤2.7億元，同比增長80.33%[8]。
（二） 以物流金融為核心的商業模式
以物流金融為核心的商業模式，其客戶主要定位在進行物流服務過程中產生的中小型客戶，這一類客戶面臨的最大困難是信貸資金的缺乏和在資本市場上融資能力的缺乏，資金不足的風險成為這些企業的發展瓶頸[9]。金融服務能夠解決物流過程中的融資問題，使企業能夠把有限的資金用在產品開發和快速擴張方面、有效地盤活物流過程中的資金沉淀、提高企業核心產品的市場占有能力[10]。物流企業作為客戶和金融機構的紐帶，通過開展物流金融業務，幫助減少客戶交易成本，通過增值服務從中獲得收益。物流金融的主要業務方式包括：質押、擔保、墊資、租賃、信托、有價證券發行與交易等，在實際運作過程中，可能是多種模式的混合，物流金融為主的商業模式將成為我國物流企業未來開展的熱點。目前，我國開展物流金融實踐活動的物流企業包括中國儲運公司、中遠、中鐵物流、寶供物流、深圳怡亞通等第三方物流公司，對于有些公司，物流金融已經成為其主要利潤來源。
中儲于1999年開始開展質押監管等物流金融業務，經過幾年的發展，已經成為國內物流金融業務的領軍企業。公司發展物流金融在客戶定位方面選擇定位在中小客戶，這類客戶數量眾多，亟需缺乏資金支持，因而較易發展成為穩定的客戶群。在探索的過程中，中儲物流緊抓客戶需求，不斷嘗試新的物流金融模式，為公司贏得了發展先機和發展空間。截止到2010年，中儲質押業務已經推廣到全國27個省份，年質押監管規模超過了600億元。監管品種具有保質期長，質量檢驗標準通用，用途廣泛（主要為原材料方面產品），價格穩定，易保管，流動性較好，易變現等特點，包括黑色金屬材料及其礦產品、有色金屬材料及其礦產品、煤炭、石油、化工、汽車、家電、輪胎、玻璃、化肥、紙業以及農產品等十二大類。中儲物流的主要物流金融模式有動產監管、質押監管、抵押監管、貿易監管，并在原有的提單模式、保兌倉模式和供應鏈模式融入到其中，進行物流金融模式的創新[11]。
（三）平臺商業模式
平臺商業模式起源于平臺經濟。徐晉等認為平臺是一種現實或虛擬空間，該空間可以導致或者促成雙方或多方客戶之間的交易[12]。在現實經濟活動中，平臺商業模式開始出現，如蘋果、淘寶、亞馬遜、中國移動、各類超市等。物流行業中，各類大型交易和流通市場實際上就具備了平臺商業模式的雛形。
物流企業平臺商業模式主要是通過構建多邊市場實現資源的集聚。平臺可以將需求方、供給方、信息提供商、金融機構、保險機構、咨詢機構及軟件商等各類主體聚攏在一起，滿足各主體物流、資金、信息等各個方面的需求[13]。物流企業通過經營平臺或者直接為平臺上主體提供服務獲取收益。平臺商業模式的特點在于其價值潛力，當平臺用戶超過一定規模時，其網絡外部性將大大增加，物流企業可以通過對用戶進行收費來獲取巨額的收益，同時物流企業也可直接提供平臺客戶各種服務，如物流服務、金融服務等獲取收益。平臺商業模式因其網絡外部性而受到矚目，在多個行業都煥發出巨大的生命力。但是，對于物流企業來說，平臺商業模式的要求也很高，在資金、客戶資源等各方面都需要一定的積累。在平臺商業模式建設初期，如何增加客戶規模，讓平臺良性運轉將是物流企業需要解決的重要問題。
冀中能源國際物流集團公司“雙平臺”商業模式是平臺商業模式中比較成功的范本。冀中能源國際物流集團公司通過構建物流園區+電子商務中心的“雙平臺”打造了一個良性循環的商業生態圈。在早期的經營中，國際物流集團積累的豐富的客戶資源，具備了良好的融資平臺，在客戶和資金方面得到了保障。國際物流公司逐步將原來只對上游，或者只對下游的單邊市場拓展成為同時面對多類型客戶的多邊市場，并且，在運營過程中，國際物流公司通過一系列相關聯的業務運作，如提供第三方物流服務、提供物流金融、貿易等高端物流服務滿足客戶需求，持續吸納新客戶。 冀中能源國際物流集團構建平臺商業模式，2013年實現銷售收入700多億，利潤超過了6億元。
（四）生態圈商業模式
生態圈商業模式是平臺商業模式的一個升維度狀態。多個平臺的建設和整合，就形成了生態圈商業模式。生態圈商業模式業務范圍很廣，能夠實現從客戶需求開始到庫存計劃、訂單下達、倉儲運營、干線調配、末端配送、線下運營、全國倉儲圈地、線上協同、信息平臺建設、大數據戰略、金融服務、延伸到制造代工等等的全方位可視化完全供應鏈服務[14]。生態圈商業模式對于物流企業的規模、在供應鏈上的影響能力、企業信息技術水平、人才等各方面要求都很高，構建難度很大。當然，如果物流企業能夠建立一個狀態良好的生態圈，帶來的收益也是不可估量的。
四、結論及政策建議
【關鍵詞】移動支付；運營模式；特征；案例
0.引言
隨著移動通信技術的飛速發展，人們尋求更加簡約快捷的商業支付模式以滿足日益快速的生活節奏，移動支付就是在這樣時代背景下新興而起的支付形式，并正迅速的被更多的人群所接受。移動支付產業要想取得長期穩定的發展，則必須具備三個條件：龐大的用戶群、成熟的移動通信技術以及合理的運營模式。目前，我國的手機占有量為世界最多，并且信息技術的快速發展也使其日漸成熟，這些不可或缺的條件是移動通信技術產業發展的基礎。然而，移動支付產業鏈涉及到移動支付運營商、移動支付服務提供商、金融機構、移動設備提供廠家、移動設備商家以及移動設備用戶群等眾多實體，在這種環節過多的模式下，移動支付運營模式能否取得穩定發展尚不能確定。
1.移動支付運營模式的主要特征
目前，在整個國際移動通信技術的大背景下，移動支付產業的運營模式主要有三種形式：一是以移動運營商為主導地位的支付運營的商業模式，目前在日本已經取得了初步發展，形成了一定的規模；二是以金融機構為主導地位的支付運營的商業模式，這種模式在韓國已經初具規模，并且正在被快速的普及推廣；三是以第三方服務提供商為主導地位的支付運營的商業模式，這種模式在歐盟已經被基本確立，其產業鏈的各個環節也相對成熟。
1.1以移動運營商為主導地位的移動支付運營模式
這種以移動運營商為主體的移動支付運營模式的特點是，支付平臺中占主導地位的是運營商，但運營商則會提供三種不同形式賬戶設置類型，即手機賬戶、虛擬虛擬銀行賬戶以及網銀賬戶，移動終端用戶可以根據自己的情況自主選擇。目前，最為快捷的方法就是用戶直接用手機賬戶進行商業支付活動，該種賬戶可以在沒有銀行卡的情況下完成支付活動。另一種較為常用的形式是用戶可以在銀行賬戶中專門建立一個虛擬銀行賬戶，專門用于這種運營模式下的移動支付活動。
1.2以金融機構為主導地位的支付運營的商業模式
這種以金融機構為主體的移動支付運營模式的特點是，通過互聯網技術，各大銀行建立專線，并以此為媒介與移動通信網絡之間相互連接，實現銀行與移動通信商的互聯，從而提供自己的銀行卡用戶獨立的移動通信支付平臺。通常情況下，金融機構會建議移動用戶將銀行賬戶綁定一個手機賬戶，當手機用戶需要使用移動支付時，可以通過銀行卡賬戶來完成相應的支付活動。在這種模式下，銀行嚴格控制了所有的交易活動信息，而移動運營商僅僅作為完成此項商業交易活動的信息通道，并沒有參與到具體的支付活動中。
1.3以第三方服務提供商為主導地位的支付運營的商業模式
這種以第三方服務提供商為主體的移動支付運營模式的特點是，移動支付服務提供商是獨立于金融機構和移動通信商之外的第三方單位，也被稱為移動支付平臺運營商。因此，與以金融機構為主導地位的支付運營的商業模式相同，該種模式下移動運營商并沒有參與到具體的商業支付活動中，僅作為信息通道或者手機賬戶支付中的結算單位，但銀行則是最終結算單位并管理賬戶的相關信息。此外，第三方服務提供商獨立于移動支付運營平臺。
2.移動運營模式典型案例分析
2.1以運營商為主體的模式——上海世博手機票
上海世博手機票采用了兩種支付技術相結合的方式，即近距離支付和遠距離支付。近距離支付是指手機現場支付，為了實現這種移動支付模式，中國移動推出了RFID-SIM卡，也就是雙界面智能卡技術向手機領域滲透的產品。該種卡采用的技術標準為2.4MHz，具備普通的SIM卡一樣的通話及上網功能，同時又可以進行近距離無線通信，使其可以完成手機現場支付的相關操作，但需要有專門與之相連的天線與讀卡器。對于移動遠距離，上海世博門票采用了二維碼身份確認技術，使遠距離支付更加安全、快捷。
上海世博手機票用戶在入園和消費之前，首先要更換RFID-SIM卡。如果需要使用手機進行購票，可以通過手機直接登錄中國移動官網購買，購票金額直接從用戶的手機賬戶中扣除，隨后就會收到身份確認二維碼，即可使用所購買的門票。如果需要使用手機進行支付，那么只需將手機貼近POS機的感應區，即可完成扣款過程。為了體現移動支付的透明度，在每次交易結束后，用戶都會收到移動發出的短信，告知該次的交易詳情。
2.2以銀行為主體的模式——中國銀聯“手付通”
中國銀聯“手付通”的支付載體為手機中的金融智能卡，該智能卡分為兩種形式，一種是手機SIM卡，另一種是智能SD卡。所要完成的支付信息通過手機進行終端處理，采用無線通信網絡和非接觸通信技術實現手機現場支付和遠距離支付。手機用戶只需在手機上安裝相應軟件，就可通過簡單的操作完成銀行支付、網購等多種交易活動。
中國銀聯“手付通”專業版采用基于13.56MHz標準非接觸技術的NFC方案，為實現遠程支付的安全，該方案采用SD卡硬件加密技術。此外，“手付通”大眾版還采用了智能IC卡加密技術，并且用戶在現場支付時還可以依據需求選擇WAP和短信支付兩種方式，并通過K-JAVA安全認證客戶端提高支付的安全性。
2.3以第三方服務提供商為主體的模式——支付寶“手機安全支付方案”
作為網上支付領域的領軍者，支付寶在2010年了“手機安全支付方案”。通過該種支付模式，手機用戶只需在手機上安裝帶有支付寶接口的應用軟件，就可以通過支付寶賬號完成軟件中所包含的所有交易活動的支付操作。相比前兩種移動支付運營模式，支付寶“手機安全支付方案”不需要更換手機SIM卡或者安裝智能SD卡，讓用戶在使用上更為方便。
不過第三方服務提供商主導的運營模式存在的問題也很多：首先非金融機構進行支付業務的門檻較高，支付寶必須根據新出臺的管理辦法進入；其次第三方支付平臺雖然簡化了支付流程，但是對于支付寶本身如何協調與運營商及金融機構之間的關系也是一個很大的挑戰。
【參考文獻】
[1]李林，陳吉慧.我國移動支付商業模式發展趨勢研究[J].電子商務，2010（30）：39-40.
熱詞：數字出版 轉型 商業模式
我國傳統出版業的數字化轉型大概從上個世紀90年代開始，至今已有20多年的時間。有關數字出版的商業模式問題，是傳統出版行業在進行數字化轉型中最關鍵的問題。筆者結合一些具體案例，淺談常見的以及創新的商業模式。
1.電子書分銷模式
這是目前國內數字出版平臺常見的商業模式之一，主要針對的是大眾閱讀市場。這也是亞馬遜最重要的商業模式，亞馬遜在線電子圖書有幾百萬種，圖書定價一般是紙書的60%，憑借平臺+閱讀終端（Kindle）的優勢，它的盈利模式幾乎不可復制。
目前在國內，并沒有一個像亞馬遜那樣，擁有巨大的基礎電子書數據，同時跟進新書售賣的出版社。這種模式雖然是大家普遍采用的模式，但傳統出版社從平臺上拿到的錢并不多。主要的原因還是電子書的數量和質量都沒達到市場的要求，沒有真正提高用戶的興趣度。另外，國內許多傳統出版社電子書的收入重頭在三大電信運營商，在分流量費的運營模式面前，出版社的收入并不高。
所以，國內的電子書分銷模式，還需要內容提供商、平臺運營商的進一步合作，需要形成幾個真正海量的以新書為主的電子書分銷平臺，讓用戶更容易找到自己喜愛的電子書，并提供線上互動交流等服務，滿足用戶需求。
2.數據庫模式
數據庫模式是目前數字出版比較成熟的商業模式，主要通過自有內容、買斷內容與內容提供商分成。國外的愛思唯爾、施普林格等集團運用的都是這種模式。
德國施普林格出版集團是全球最大的科技出版集團之一，其數字出版業務主要基于SpringerLink（學術專業信息服務平臺）。目前，施普林格所有圖書和期刊的內容都集成在這個服務平臺上，實行收費下載。
SpringerLink平臺的最大成功在于它充分利用了技術和專業出版優勢，較好地滿足了特定讀者的需求。第一，它是第一家把圖書和期刊集成在一起的出版商。在線期刊、電子書和參考書在SpringerLink上實現了無縫集成，同時，通過CrossRef這個由許多出版機構建立的國際性合作出版計劃機制，施普林格的內容可以和另外300多家出版商和圖書館的內容互連，形成了一個相當大規模的數據庫（該數據庫還可以根據數字出版的多媒體需求，提供具有縮放功能的高清晰圖片、動態表格、三維動畫等）。第二，SpringerLink通過“在線優先出版”的概念，實現了網上出版早于紙介質出版，契合了科學家和研究人員對于學術的領先性需求。第三，SpringerLink提供了各種易于使用和靈活精準的工具，如圖書可按章節搜索，用戶可以按章和期刊篇目自由組合成一本書來購買，方便用戶進行電子書的定制和集成。第四，網絡營銷功能完備，支持RSS信息推送定向服務，推廣SpringerLink平臺上不斷更新的文獻信息，也為移動網絡出版等后續延伸服務功能打下了基礎。針對不同要求提供個性化服務，通過訪問客戶信息智能化管理，保存檢索歷史和檢索結果，設置個人收藏夾和電子通告服務。正是這些基于用戶需求開發的服務方式得到科學研究人員、高等教育領域專業研究人員的肯定與支持，贏得了較好的市場份額。
目前國內規模較大、有影響力的數據庫，如中國知網、萬方數據、維普資訊等主要還是集中在期刊資源上，真正建立圖書數據庫的機構還是少見，且存在著文獻有限、格式不統一、信息孤島等問題。雖然傳統出版社在數據庫建設方面落后于IT企業，但在許多專業領域，傳統出版社卻有著獨特的資源優勢，因此在這一領域可以進行一些大膽的嘗試。
3.廣告模式
廣告模式是數字出版當中大眾媒體常見的一種商業模式，以門戶網站和搜索引擎為主要代表。這種模式的基礎是，出版社或者平臺要提供給讀者豐富的內容，在海量的用戶量基礎上吸引廣告商的廣告投放，廣告收入盈利與內容提供商分成，谷歌、新浪、搜狐、騰訊等門戶網站均是這種廣告模式。
廣告模式比較成熟的是谷歌平臺，谷歌通過與出版社或者圖書館的合作，把圖書的書目、部分章節放在谷歌圖書搜索平臺，提供給用戶搜索。用戶通過搜索閱讀部分篇章，或部分直接轉鏈到出版社相關的網站，直接購買圖書。目前谷歌圖書搜索已經是百萬量級的圖書搜索，全球共有上萬家出版社參與了谷歌的圖書搜索項目，其中有中國的20家出版社。在海量用戶的基礎上，谷歌的圖書頁面嵌入了相關的廣告，谷歌可按照頁面的點擊率收取商家廣告費，并按照一定的分成比例和內容提供方進行分成。
目前廣告模式在國內數字出版領域并不成熟，如果是網頁鑲嵌型廣告模式，也需要內容和廣告之間有更強的關聯性。只有內容、廣告、服務之間形成良性的互動，內容植入型廣告模式才能有更好的發展。
4.在線網絡出版“微支付”模式
在線網絡出版主要依靠內容情節吸引網民網上付費閱讀，同時從網站中選取高點擊率的內容做成紙質書，進一步延伸產業鏈，增加贏利點。目前在線網絡出版的代表主要是原創文學網站，在網絡文學數字出版商業模式的探索中，尤以盛大公司最為成功。
盛大文學在十多年前開辟了數字出版領域一個全新的商業模式。目前隨著智能手機的不斷普及，支付方式更加便利的情況下，像掌閱、塔讀、熊貓看書等客戶端閱讀平臺依然沿用這種支付方式。
原創網絡文學的微支付模式，是相對成熟和穩定的模式。此外需要提出的是，隨著原創小說平臺的競爭日益激烈，網站的作者關系，尤其是大神級別的關系維護非常關鍵，絕大部分用戶認的是作者，而不是網站，所以用戶的不穩定性也會制約網站的發展和收入。
5.版權經營模式
數字出版時代，版權的經營主要還是指電子書版權的影視劇改編和游戲改編。這種模式近些年來隨著改編的某些影視劇作品的熱播而使得競爭十分激烈。網絡小說版權的影視劇改編、游戲改編等也是目前原創網路文學網站收益的一大部分。
盛大文學在2010年就提出了打造網絡文學全產業鏈的口號，經營像唐家三少、月關等大神級作者作品的影視劇改編和游戲改編，收入達到千萬級別。2013年BAT三大互聯網巨頭也加快了原創文學版塊的建設力度。同年12月27日，百度以1.915億元全資收購縱橫中文網，百度數字出版業務的布局呈現――通過縱橫中文網、91熊貓讀書、多酷書城提供作品來源，在PC端和移動端，大力拓展網絡文學版圖。騰訊也成立了“騰訊文學”，推行“網游造文學新星計劃”，試圖打造與引導“網游+網文”的發展趨勢。它們的目標也是原創網絡小說的游戲和影視劇改編等，提升平臺的用戶人氣，促進整個網絡文學產業鏈的發展。
目前國內傳統出版行業在作品的影視劇改編方面，還未有比較成熟的經營模式，許多作品的第三方版權還散落在各個工作室或者編輯手中，并沒有集中簽約或經營，對作品的影視等改編市場的意識還不足夠。所以，在數字出版轉型的過程中，需要出版商引進這個方面更加專業的人才，加大和影視公司的合作力度，謀求共同的發展。
6.E-learning模式
數字出版與在線教育本來就是相伴相生的產物，近年來，“翻轉課堂”“慕課”等新生事物給教育界帶來的沖擊越來越大，對數字化教學資源的要求也越來越高。E-learning模式主要是根據專業課程進行內容的數字化處理，方便用戶付費在線學習，下載資料。
培生集團作為全球最大的教育出版商，在在線學習業務上已經取得快速的增長。在高教領域，現在大約有450萬名美國的大學生在使用培生的在線學習項目，其中有230萬左右的人注冊使用培生的網上家庭作業和評測項目“我的實驗課”（MyLab）進行在線學習。在美國高等教育出版最大的三個學科領域中的兩個，即心理學和經濟學領域，培生成功推出了首次出版即暢銷的教材，即西克雷利（Cicarrelli）的《心理學》及配套的“我的心理學實驗課”網上學習項目，以及哈伯德（Hubbard）的《經濟學》及與之相輔的“我的經濟學實驗課”在線課程。《心理學》一書成為過去10年間心理學領域發行的最暢銷新版教材。由此可見，在線學習確實能幫助學生提高學習效率并作為增值服務促進紙書的銷售。
在這個模式里教育在線服務是作為傳統圖書（教材）的互補和服務的延伸，以推動紙質教材的推廣和市場占有份額。但這種模式自身并沒有實現贏利，它是通過服務來推動傳統紙質圖書的銷售，是作為推動傳統圖書產品銷售的網絡增值服務，這是和數據庫在線模式最大的區別。
目前國內的很多專業出版社都利用自有技術、內容建立了在線教育、培訓平臺，如高教社、人民郵電出版社、外研社、商務印書館、電子工業出版社等，但由于是自行開發，耗資巨大，各出版社平臺間難以打通，各自為王的現象亟待改變。
7.全免模式
相對于限免模式，百度2014年9月23日提出的全免模式，是一次比較大膽的嘗試，百度閱讀此舉打破了數字閱讀平臺以往限時免費、試讀部分免費的模式，提供永久、全本免費的“真免費”模式。
百度閱讀首推的免費專區，在保留讀者為版權付費的單本售賣模式的前提下，為版權方開創了版權收益新模式。一方面，讀者可以通過購買單本，支付版權方版權費用;另一方面，讀者免費閱讀含廣告電子作品，版權方按讀者閱讀章節獲取相應版權收益。讀者進入免費專區后，兩種付費模式自行選擇其一，版權方也依據用戶不同選擇而獲得相應收益。同時，單本售賣和讀者按閱讀章節付費雙模式并行，有效避免競品平臺比價對版權方造成的壓力，真正實現尊重版權，為版權方的收益負責。
8.眾籌模式
眾籌，是指用團購+預購的形式，向網友募集項目資金的模式。眾籌利用互聯網和SNS傳播的特性，讓企業、藝術家或個人對公眾展示他們的創意，爭取大家的關注和支持，進而獲得所需要的資金援助。
中信出版社拿林志穎的書《做個夢想實現家》做了實驗，該眾籌項目于2014年11月22日上線，5天內籌得資金31.46萬元，項目完成率高達314.7%。淘寶網史無前例地為一本書上了一天的淘寶首頁焦點圖廣告，價值百萬，并將本次活動作為“雙十二”主會場的重要活動;林志穎本人也拿出自己淘寶店里的產品來配合本次活動。此次眾籌，在書稿還未到手的情況下，就銷售出5000余冊，獲得超過30萬元的純收入。
當下許多出版商開始和渠道商一起為圖書眾籌，有的為書的出版，有的為首發，有的為見面會等等，多種形式挖掘讀者或用戶參與的機會。眾籌是一種讓用戶買單、用戶分享或分成的方式，它并不適用于所有的圖書，熱點書、有固定粉絲讀者的作者以及部分專業領域具有小范圍分享作用的圖書，更適合于眾籌模式。眾籌模式讓出版社和渠道商抓住一段時間的粉絲效應，為用戶提供了直接參與的機會，提升了用戶價值。但這種模式之下，如果想繼續黏住用戶，還需要長期地跟進用戶的需求，提供更精準的服務。否則這種模式也只是一時的抓住用戶眼球或者激發用戶一次性的參與熱情而已，構不成長久而穩定的盈利模式。
9.短篇作品銷售
相對于比較普遍的整本電子書銷售模式，2012年豆瓣閱讀開通的短篇作品在線付費閱讀的銷售模式，是一次跟進用戶需求的嘗試。豆瓣閱讀的用戶，以分享閱讀體驗的評論為主，是作為社區模式的閱讀空間和評論空間。2013年1月，丁小云的《7天治愈拖延癥》和《論文藝女青年如何培養女王氣場》在豆瓣閱讀平臺總銷售額為8272份，引起業內的強烈關注。其實，單篇銷售文章的模式不算新，中國知網的論文單篇銷售模式已經運用了很多年，但對于大眾閱讀市場，一部作品分拆銷售，或者文藝作品的單篇售賣卻是新的嘗試。不過目前這種模式并未發掘更大的市場價值，除了豆瓣閱讀平臺，這樣的模式很少被其他平臺使用，而據了解豆瓣閱讀在此模式上的收益也不大。
10.自助出版
自助出版一般是指作者不使用傳統的出版方式，借助網絡或單本印刷來定價發行自己的圖書作品。
豐富多彩的移動數據應用滲透到人們工作生活的方方面面。移動互聯網產業鏈也將伴隨著業務和應用的變化而發生變化。
適合移動互聯網業務的商業模式
商業模式的概念。當前，無論是在理論界還是在實際工作中，對“商業模式”、“商業運作模式”或“商務模式”(Business Model)的理解一直存在著不同的看法，甚至其叫法也不相同。但是，任何一個組織，無論是否涉及商業領域，都存在著一個模式問題。
商業模式至少要滿足兩個必要條件：第一，商業模式是由多種因素組成的整體，并具有一定的結構；第二，各組成因素之間具有內在聯系，可以將各因素有機地關聯起來，使它們互相作用，形成一個良性的循環。要理解這一定義，必須抓住商業模式的兩個關鍵特征：
(1)商業模式是一個由多種因素組成的整體的、系統的概念，包括廣告費、咨詢費、注冊費等收入模式，向客戶提供的價值(在價格還是在質量上競爭)、組織架構(各業務部門、整合網絡)等，雖然這些都是商業模式的重要組成部分，但這只是其中一部分。
(2)在商業模式中，各組成因素之間具有非常高的內在聯系，這個內在聯系可以使它們互相作用，支持，而且各個因素都能夠有機地關聯。但是要準確的把握這一聯系，還需要能夠非常清晰地描述出該商業活動中所有參與者扮演的角色，以及他們之間相互的關聯、相互作用，以及他們之間物流、信息流、資金流是如何流動的。
因此，商業模式在具體應用時，如果從商業組織的角度來看，商業模式是企業為公司、客戶、合作伙伴創造價值的來源，是企業通過準確界定自己在價值鏈中的位置而獲得的收益，是企業為了獲利所形成的組織結構及其與合作伙伴共同形成的價值網絡，是能夠產生效益并繼續維持的客戶資源。
移動互聯網產業的特點。在傳統行業中，環境變化速度比較慢，而且業務模式也比較固定，基于價值鏈的商業模式設計可以較好的給出企業面臨的競爭及獲利的途徑。因為傳統價值鏈的觀點可以說是一種線性的思維，即使是企業在價值鏈完成多個環節，都是在對上、下游企業競爭性分析的基礎上經營。可是，如果環境變化快，業務模式也不是十分穩定，那么在產業鏈上的任何環節的主體都可能會成為強勢主體。價值鏈理論就不能適用這種情況。
在移動互聯網時代，新的業務層出不窮，如LM、LBS、移動廣告等融合業務。移動產業鏈也將伴隨著業務和應用的變化而發生變化。產業鏈的外延不斷擴大，內部也趨于復雜化。逐漸形成了一個包括通信運營商、網絡設備供應商、終端設備供應商、應用服務提供商、內容服務提供商、獨立軟件開發商、渠道和客戶在內的龐大網絡。電信運營商在行業中的中心地位不再穩如泰山，內容提供商、終端生產商正在努力與用戶建立更密切的關系，對電信運營商的傳統強勢地位逐步形成威脅。
基于價值網的移動互聯網商業模式設計。移動互聯網業務的多樣性和復雜性使得價值鏈演變為價值網，網絡效應得以在關系型網絡中實現。
價值網是交互式的網絡關系，是一種以客戶為核心的價值創造體系，共有五類要素組成，主要是組織者、其他環節的企業成員(參與者)、客戶、電子市場平臺，以及相互之間穩定的聯系與合約，如下圖一所示。正是這五類要素相互支持，相互作用，組成了價值網的結構模型。價值網不是一種按順序連接的固定鏈。而是一種包含客戶／供應商合作、信息交流活動的高業績網絡，對客戶習慣性的偏好給以快速滿足，鼓勵價值鏈成員包圍他們共同的客戶，以一種新的方式滿足顧客的需求。
基于價值網的移動互聯網商業模式是以電信運營商為組織者(其組織者的地位可能被其他參與者取代)，以其自身的運營資源和業務能力，針對其目標市場尋找準確的價值定位，并以此為依據實現內、外部資源的整合，并以電子市場平臺為媒介，連接其他參與者，建立起用戶、電信運營商和其他參與者共同進行價值創新的價值網絡商業模式。
伴隨著三網融合、行業融合趨勢的加快，在移動互聯時代，哪個運營商能滿足客戶對高速、可靠與方便的要求，滿足客戶訂制產品的要求，顧客就將他們的消費轉向它。利潤將流向那些能更好滿足客戶優先權(偏好)的業務模式。價值網的設計原則是以客戶為核心的，采用存取客戶信息、增進培養客戶關系、實現服務與支持的數字一體化。通過控制客戶接觸點，同時，它也管理供應商網絡，確保快速、低成本運作。在價值網的運作中，移動運營商若要保持競爭優勢，應把精力放在親自控制客戶接觸點、平臺搭建和管理合作伙伴的能力上，憑借平臺資源和客戶聚合的優勢，充當著新的價值網絡的組織者、管理者、各種資源的整合者、價值整合者的角色。
蘋果以iPhone AppStore為核心的基于價值網的移動互聯網商業模式分析
隨著移動互聯網市場的快速發展，蘋果公司在2007年推出iPhone智能手機，其定位核心是以Apple的iPod產品為原型，提供集成了iPod和智能手機兩類產品功能的iPhone智能娛樂手機終端，并以終端同iTunes、AppStore在線服務的結合，向客戶提供持續的固定和移動互聯網內容、應用服務。
在線應用商店的產品及服務主要包括手機應用產品、在線應用服務、運營商業務、增值業務等四大部分，具體內容如圖二所示：
蘋果公司這種終端加內容應用的獨特商業模式，正是基于價值網的移動互聯網商業模式，這種模式幫助蘋果成功進入移動互聯網增值服務產業。我們可以將蘋果基于價值網的移動互聯商業模式的成功歸納為以下四點。
成為價值網的組織者。作為以iPhone產品為核心而構建的價值網，任何時候Apple都會是該價值網的核心。在角色定位上，iPhone+AppStore價值網中蘋果充當綜合性內容和應用的整合和在線銷售平臺的角色，當然這個角色在啟動期iTunes導入時就已經開始具備，但隨著iPhone SDK的和Apple的獎勵計劃、App Store的推出，這一角色被更加進一步的強化。
與應用和內容提供商聯盟構建共贏的商業生態系統。在市場啟動期，Apple的應用和內容服務提供方面，只包括基于iTunes的影音內容提供方和Google作為iPhone內置互聯網應用軟件提供商。之后，隨著iPone SDK和Apple Store推出以后，應用服務方面又增加了基于iPhone SDK的第三方軟件應用開發商(由于App Store沒有資質限制，軟件開發的廠商和個人都可以參加獎勵活動和在App Stroe上銷售軟件)。
Apple作為價值網組織者根據客戶選擇的產品和服務，選擇能夠為其提供資源及技術支持的合作節點企業，構建業務模式。并實現整個網絡價值的最大化，使網絡價值在價值網所有參與者之間進行再分配，從而實現網絡中所有參與者共贏。
通過iTunes和AppStore服務與客戶建立直接聯系。在iPhone基于移動互聯網的應用服務方面(iTunes、AppStore等)，Apple始終排斥運營商，并堅決控制諸如客戶身份管理和認證、賬單和支付等關鍵點。而運營商只起到了無線網絡的通道作用，但只能收取一定量的流量費用。
由于客戶是創造價值的源泉，在眾多的價值網節點中誰擁有掌握客戶的主動權，誰就可能成為價值網的組織者。Appte正是通過緊抓客戶，與客戶建立直接聯系，來確保自身能牢牢把握價值網的主導權。
為用戶提供整體娛樂應用解決方案。Apple對市場調查和研究后所識別出的細分市場。這一客戶群體不是任意的，它首先是對所提供的產品和服務給予高度重視的，其次使用產品和服務能為提供者創造價值。
