時間：2023-09-05 16:59:59
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇勞務分包管理經驗，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
所謂勞務分包指的是施工總承包企業或專業承包企業將其承包工程中的勞務作業發包給勞務分包企業完成的活動。勞務分包指向的對象是建設施工過程中的勞務作業，計取的是工程費用中的人工費及相應管理費。勞務分包企業與施工總承包企業或專業承包企業簽訂勞務分包合同，有直接的法律關系而非雇傭關系，與業主（甲方）無直接的法律關系。施工總承包企業或專業承包企業進行勞務分包時無須業主（甲方）同意。
二、勞務分包企業的發展歷程
2001年建設部頒布的《建筑業企業資質管理規定》中第一次明確將“建筑業企業資質分為施工總承包、專業承包和勞務分包三個序列。獲得勞務分包資質的企業，可以承接施工總承包企業或者專業承包企業分包的勞務作業?！碑敃r的勞務分包企業的主力是從建筑業企業分離的勞務層以及大批農村務工人員。2005年建設部頒布《關于建立和完善勞務分包制度發展建筑勞務企業的意見》中要求“在全國建立基本規范的建筑勞務分包制度，農民工基本被勞務企業或其他用工企業直接吸納，‘包工頭’承攬分包業務基本被禁止。”當時的建筑業市場有了一定的發展，一方面是包工頭隨意用工、管理混亂，違法轉嫁經營風險，損害農民工的合法權益。另一方面，農民工隊伍素質較低，龐大松散，給工程建設質量帶來隱患。2015年住建部釋放政策紅利，頒布新版《建筑業企業資質管理規定》提出“施工勞務資質不分類別與等級。國家鼓勵取得施工總承包資質的企業擁有獨資或者控股的勞務企業?！蓖瑫r對勞務企業換證工作進一步放寬。勞務資質部分類別和等級，打破了原本基于房建工程劃分勞務資質分類和等級的局限，放開了勞務分包的自由度，有利于拓寬勞務企業的市場空間，提升勞務企業創收增收能力。
三、建筑業企業勞務分包的現狀分析
（一）以包代管現象比較普遍
建筑業企業將所承攬工程的勞務作業發包給勞務分包企業，與之簽訂單價形式的勞務分包合同，在實際進場施工后，粗放式管理，缺乏對施工過程的監控，工程質量、工期、安全等存在巨大隱患，勞務分包再轉包現象也屢有發生。
（二）勞務分包企業整體素質不高
目前勞務分包企業一線用工多為農民工，流動性強，數量大，隊伍穩定性差，技術水平差，管理難度很大。勞務分包企業大多沒有依法與農民工簽訂勞動合同。農民工的合法權益無法得到有效的法律保障。
（三）拖欠農民工工資時有發生
施工總承包企業或專業承包企業與農民工無直接法律關系，由勞務分包企業對農民工進行直接管理。由于農民工維權意識不強，一旦發生拖欠工資勞務糾紛時，往往采取堵門、示威等極端手段，給施工總承包企業和專業承包企業帶來不可估量的損失。
四、探索建筑業企業分包管理新模式
（一）規范勞務分包管理，建筑業企業應多措并舉
建筑業企業首先要構建完善的勞務分包風險防控體系，成立勞務分包專項管理小組。建立整套的勞務分包企業準入及考核制度，建立本企業的勞務分包商誠信資源庫。入網的勞務分包企業參與勞務分包工程投標、通過勞務分包審批并簽訂勞務分包合同。勞務分包合同中對工作內容、數量、工期、質量要求、結算方式、違約責任都應約定明確，尤其是應約定“勞務分包人應按月向工程承包人報告農民工工資的支付情況，并及時支付其工資；如因遲延支付或無理由不支付農民工工資，造成農民工上訪或其他有損工程承包人企業形象的事項發生，勞務分包人承擔由此給工程承包人造成的全部損失。勞務分包人應與工程承包人簽訂《農民工工資發放承諾書》?！?/p>
建筑業企業還應大力加強對勞務分包作業現場的監督管理。項目部要切實安排能力強、項目管理經驗豐富的技術人員和管理人員深入現場，根據施工組織計劃向勞務分包作業人員進行施工技術和安全交底、下達施工任務指令，對施工技術、工程質量、安全文明生產進行全過程管理和監督。隨時跟蹤工程整體施工進度，針對勞務分包管理中的質量、安全、進度問題及時糾正，杜絕違章作業，避免人身傷亡事故，確保工程質量和整體進度。為防止出現勞務分包企業拖欠農民工工資而尋釁滋事的情形，項目部應與勞務分包企業核實每個勞務人員的勞動合同，要求勞務分包企業每月將農民工工資發放記錄給項目部進行備案，切實從根本上杜絕惡意拖欠農民工工資造成堵門上訪事件。
（二）把握建筑業企業資質調整契機，探索成立勞務公司新模式
整個建筑業企業的用工現狀來看，一方面，國有大中型企業擁有自己的工人隊伍，從技術水平和綜合素質較高，但是用工成本逐年增大，企業效益偏低，且存在用工結構的變化，老工人逐步轉入管理層，一線用工量不足需要新鮮血液輸入；另一方面，建筑業企業承攬工程的勞務作業以勞務分包的形式分包給具有資質的勞務公司。
【關鍵詞】總承包管理；分包管理；協調管理
一、總承包管理模式下分包管理現狀
施工總承包單位對分包單位的協調管理，長期以來，無論是國外還是國內，在理論還是實踐方面均是一個薄弱點。盡管在工程量清單計價形式中，增加了總承包服務費。但目前許多項目工程量清單和簽訂的施工合同條款卻難以企及和達到合同履約所必要的深度，特別是施工總承包對指定專業分包單位的協調管理范圍和內容缺乏詳細的約定。
目前部分總包施工企業把“土建主承包+收取專業分包配合費”理解為就是項目管理，從而引起諸多業主的不滿，也妨礙了總承包管理的健康發展。最根本的原因就是，部分施工企業將項目管理的任務與項目本身的任務混淆在一起，他們忘記了項目管理的五項工作，即計劃、組織、實施、激勵、控制。
二、施工總承包中的分包管理
總承包企業專門從事項目管理工作，將所有的具體施工分包出去，做好項目集成，做好分包管理，做好企業的不斷提升，員工素質不斷提升，管理效益的不斷提升。而總包對分包的管理對一個工程順利實施至關重要，要求總承包有豐富的項目管理經驗，對分包界面的計劃、技術、質量、安全管理好，才能有效地控制住整個工程的進展。
（一）分包合同管理
一些項目經理認為使用了分包單位是轉嫁了風險和責任，減輕了自己的壓力，實際上FIDIC合同條款規定，不管是否使用分包商總包的風險和責任都未減少。
從市角度看，總承包單位既是買方又是賣方，他即要對業主負全部的法律和經濟責任，又要根據分包合同對分包商進行管理并履行有關的業務。
（二）分包的進度管理
對分包進行進度控制的目的，是要按照承包合同規定的進度和節點要求完成，工程建設任務，整合、監督、檢查、引導和糾正的過程，是一項系統工程，具有階段性和不均衡性，是一個動態的管理過程。總包商對界面要劃清，對進度要推進。
（三）分包的協調與溝通管理
在我們的分包管理思路中、計劃、協調、進度的關系應該是：計劃60%、協調25%、進度15%。溝通是以良好的管理理念與經驗為前提，綜合各方面的信息經驗，建設并與分包單位相關人員問題所在可能出現結果的過程。
三、分包管理中的總包要素
分包界面的管理需要有強有力的總包團隊的管理與支撐，從而對總承包商的管理、隊伍建設，項目經理個人要素，都會有更高的要求。
（一）前瞻性的總包管理
（1）決策上的前瞻性，總包的工作必須要有超前思維，超前決策，決定在工作之前，前瞻性進行項目的全過程策劃，分包界面的劃分，計劃節點的制定。
（2）經營上的前瞻性①合同管理的前瞻性分析、把關。②企業產業鏈延伸的前瞻性加入。
（3）技術的前瞻性①提前防止界面分工之間造成的技術風險。②引領技術發展方向，提升技術的技術含量。③前期制定項目的技術大綱。
（二）總承包管理單位的服務意識
一個項目建設能否成功，能否進行有效的投資控制、進度控制、質量控制、合同管理及組織協調，很大程度上取決于項目管理服務的水平。是否能為分包單位解決問題，服務分包，是管理分包單位的重要因素。
（三）總承包單位的隊伍建設
在積極推行總承包管理模式的同時，必須要高度重視項目管理班子的隊伍建設。在傳統管理班子的基礎上增加新型管理人才。
（1）提高設計協調能力，增加設計、協調人才。
（2）形成技術創新體系，增加技術人才，為施工總承包管理的發展提供技術支撐。
（3）提高合同管理水平和履約能力，增加合同管理人才，是實現施工總承包管理的有力措施。
（四）總承包單位的制度管理
總包的管理制度規范化、程序化，做到總包管理制度在前，工作在后。對內便于管理，能形成一個完整的核算單位， 對外有一個明確的承擔責任形式，便于社會監督與管理，獲得分包信賴。
四、本項目在總承包管理模式下的分包管理
本工程為陜西省核工業二一五醫院整體遷建項目門診，醫技，病房樓。項目用地位于咸陽市區內，包括車庫、設備用房、直線加速器室、兒科、ICU 及相關科室病房、會議室等，是一所三級甲等綜合性醫院。
本工程門診，醫技，病房樓，是由南北2棟高層病房樓和門診，醫技部分的裙房構成綜合一體化建筑。建筑地下2層，裙房部分地上5層，兩座病房樓地上12層，總建筑面積91231。
項目總承包管理部自成立以來，在合同上建議業主試行總承包管理，推薦試行總承包管理合同，與每一家參建單位（專業分包單位）或設備供應商簽訂三方管理合同，并連簽署安全管理協議書、施工進度責任狀、廉政責任書、各家的施工任務一并進入總承包單位，由總承包對各家的施工進度、質量、安全、成本、文明施工承擔連帶責任。各家的施工任務有總承包單位負責，對業主負責。
各項目進場后，針對項目的實際情況展開項目策劃，從施工技術方案的合理性、經濟性、安全性、可操作性、實用性等方面做了工作專項策劃；高大模板支設、加速器超厚混凝土施工、邀請專家做了專項論證；針對陜西省優質結構工程、陜西省長安杯、魯班獎這三個獎項，項目總承包管理部派專人做創優資料、編制專項施工方案、創優策劃、工序工藝策劃。借鑒以往成功的經驗，項目部針對各級獎項的要求標準，制定了專項檢查措施、驗收措施、糾偏改正措施。做到問題消滅在施工過程中，及時解決了各種工程的通病，確保一步一步通過各級獎項的驗收。
項目總承包管理部下設十幾家分包單位。針對這十幾家分包單位，結合項目特點及各專業進場時間，針對項目總承包管理，項目所有管理人員參與編制完成了總承包管理制度、總承包進出場管理制度、總承包資料管理制度、總承包生產例會制度、總承包質量驗收制度、總平面管理制度、施工獎罰制度、沖突協調制度等制度。內容涵蓋了總承包管理組織機構、各部門職能劃分、總包方及分包方的權利和義務、總包方對分包方的管理、來往函件的管理、工程資料管理、對分包單位處罰管理規定等。
項目部通過等勞務分包管理制度對分包單位進行管理。
要建立為分包解決問題同時也是在為自己解決問題的思路給各分包單位解決問題。通過辦公條件提供、材料堆放協調、垂直運輸、工序協調、成品保護、施工條件創造等服務，協助分包單位提高管理水平，同時在分包單位心中建立威信。
[關鍵詞] 施工總承包管理模式
中圖分類號：TU71文獻標識碼： A 文章編號：
1 概述
我國對項目管理方面的研究和實踐起步較晚，在傳統的工程項目管理中，施工單位作為承包商的作用就是進行單一的工程施工建設。20世紀90年代初期，我國引入FIDIC（合同條款），使我國企業對國際承包管理的通用作法有了一些了解并進行了一系列改革，在工程實踐上取得了良好的效果。隨著我國加入WTO，為了盡快適應國際承包市場的需要，與國際先進的管理模式相接軌，不同形式的總承包項目管理越來越多的得到了采用。目前，總承包項目管理可概括分為三種形式：施工總承包項目管理、工程總承包項目管理、項目總承包項目管理。
1.1 施工總承包項目管理
這是只在工程施工階段對業主負責的項目管理，包括土建施工、設備安裝、裝飾裝修、園林綠化等等?？偝邪芾淼慕M織結構包括施工總包單位、專業分包單位和勞務分包單位，總包對分包實行統一指揮、協調、管理和監督，分包單位按照分包合同的約定對總包單位負責。
1.2 工程總承包項目管理
工程總承包項目管理是對施工總承包項目管理的進步，管理范圍從“施工”擴大到“工程”，增加的內容就是“施工圖設計”。設計單位所做的工程設計只做到初步設計或擴大初步設計，而總包施工單位依據初步設計進行詳細的施工圖設計，是“設計—施工”一體化的項目管理模式。
1.3 項目總承包項目管理
項目總承包項目管理是對工程總承包的進一步擴展，在這種模式下，業主僅需對工程管理的關鍵問題進行決策，其余項目管理工作都由項目管理公司執行。
2 施工總承包管理模式的現狀分析及存在的問題
對于該模式，業主只選擇一個施工總承包商，總承包商可在業主同意的前提下，將專業工程和部分分項工程發包給分包商。施工總包商向業主承擔整個工程的施工責任，并接受監理工程師的監督、管理。分包商對總包商負責，并接受總包商的監督，與業主沒有直接的合同關系。筆者所在單位是一家由大型國有施工企業剛剛改制而成的股份制有限公司，對于目前所承接的工程，正在實行施工總承包管理，理論結合實踐，對該模式存在的問題分析如下：
2.1 總包單位內部組織管理機構存在弊端
目前，建筑工程總承包企業往往實行“集團公司—分公司—項目部—作業隊”的四級管理模式，管理機構龐雜，管理層次重復，管理職能交叉，項目經理部作為工程的直接管理者，相對“固化”，責、權、利關系不明確，嚴重制約了施工項目管理工作的規范運做。本該屬于項目部的各項職權經過公司、分公司的層層“過濾”，到項目經理部已所剩無幾，致使項目經理及其他項目部管理人員難以放開手腳，開展正常的工程管理；項目成本管理的滯后，極易造成項目的“前盈后虧”或“明盈暗虧”，從而最終導致企業整體虧損；績效考核工作的缺位或不到位，造成“干好干壞一個樣”的大鍋飯現象，項目部管理人員缺乏責任感和危機感，工作能動性差，這些因素都將導致總包管理工作的效率低下，達不到預期的效益。
2.2 對總包管理模式的認識不清
許多人對總承包管理的概念模糊不清，誤解較多。認為總承包管理就是施工費再加一筆管理費，是加大了管理費的“扒皮式”承包方式，是“皮包公司”承包行為?！靶I主、大監理、總承包”理念未得到根本性的理解和貫徹。
2.3 監理、設計單位介入深度不夠
國內現行的施工總承包管理模式中，監理單位大多局限于施工階段的質量監督管理，而對項目成功甚為重要的決策階段、設計階段幾乎沒有涉及，可能導致因業主的決策失誤而造成資金浪費；設計單位對項目的服務范圍過于狹窄，一般不介入項目的施工階段，從而造成設計與施工嚴重脫節，設計變更多，增加項目的投資。
2.4 業主存在不規范行為
由于業主建設目的、籌資方式的不同，對有關法律法規理解不同，導致有些業主為避開其限制，把大工程進行肢解、切塊和分段招標，出現了壓價承包、墊資承包、隨意分包、拖欠工程款乃至索要回扣等現象，很不利于總承包管理工作的有效開展。
2.5 缺乏高層次管理人才
復合型人才缺乏，管理人員素質不高，單純的土建專業人才多，而掌握新技術、懂外語、知法律和善管理的復合型人才則嚴重缺乏，管理人員整體素質有待提高。
2.6 現行法律、法規對總承包模式的推動力不足
由于我國社會主義市場經濟脫胎于計劃經濟，加之總承包主導地位不明確，導致傳統管理模式依然占絕對比重。在有關建筑法律框架體系中，僅《建筑法》提及“提倡對建筑工程實行總承包”，但因其剛性不足和可操作性不強難以落實；之后出臺的《招標投標法》，對“應當由一個承包單位完成的建筑工程”的說法，缺乏明確解釋與界定?？陀^上由于法律的推動力不足使得該承包模式難以在我國迅速成為工程發包的主流模式。
3 對施工總承包模式的優化探討和合理化建議
3.1 總包企業可以實行“直屬項目經理部”模式以提高工作效率
直屬項目經理部的項目經理由總公司（集團公司）直接選派或競爭上崗，由總公司下達“項目目標管理責任書”，項目部在總公司授權范圍內，對所承接項目的成本核算、財務管理以及工程質量、安全、文明施工等負全部責任，并行使以下職權：
（1）人事管理自：項目部有權自主配備管理班子，項目經理可以在公司內部選聘各類技術人員，并簽定聘用協議，項目經理有權對項目成員的工作情況進行考核、獎懲。
（2）作業隊伍選擇權：項目部承接工程后，可在公司內部的勞務市場擇優選擇作業隊伍，簽定協議，進場施工，對不能滿足項目要求的，項目部有權依據有關約定予以清退。
（3）項目經營自：在公司授權范圍內，項目部有權與業主及有關單位部門洽商施工合同及工程索賠等相關事宜；項目部擁有承建項目的施工生產指揮權、技術質量管理權、施工進度控制權、建筑材料采購權以及項目成本核算權等權利；項目部有權決定完成各項承包指標后，剩余利潤的分配和本項目成員的薪酬及獎勵辦法。
只有項目部擁有相應的自，才可以靈活的協調各方關系，進行總包的項目管理，同時也調動起管理人員的工作積極性，團結一致，把工作做好，達到理想的效益。
3.2 明確施工總承包管理機制和管理責任
以合同為依據，明確總分包的責、權、利?？偘鼘I主負總責，分包對總包負責；總包對分包實行統一指揮、協調、計劃、管理和監督。對于總包，除要做好分包和監理協調外，還要做好四方面的協調工作，即社會及周邊環境的協調、設計與現場施工的協調、設備采購的協調和其它職能的協調。只有理順總包、分包、監理和業主四者關系并清晰各自的責、權、利，才能真正樹立“小業主、大監理、總承包”的管理理念。分包單位則要根據分包合同規定，派駐分包項目經理和勞務作業隊，接受總承包項目管理部的計劃、組織和協調。總包單位主要負責施工現場管理、合同、造價、索賠、計量、信息和聯系材料供應等工作，全權處理與業主的經濟關系，為分包單位提供高效、高質量的服務，并對業主全面負責，配合并接受監理工程師的監督及對分包單位進行質量、安全、文明、進度等方面的控制。
3.3 加大監理單位、設計單位的服務范圍
由業主派出代表與業主委托的工程監理單位派出監理（咨詢）工程師組成工程項目部，負責項目全過程的宏觀控制，主要發揮其在項目決策階段的作用，以避免單純由業主決策而造成的失誤；加大監理單位對項目設計階段的介入深度，業主可以委托監理單位對設計進行全過程控制，以防止設計單位的不規范行為；拓寬設計單位對項目的服務范圍，通過在施工現場派駐設計代表來承擔部分施工監理工作，并根據施工的具體實施情況對設計做出及時的優化，減少不必要的設計變更。
3.4 健全相關的法律、法規，約束和規范業主行為
目前建筑市場“無法可依、有法不依、執法不嚴”的現象仍然存在，因此必須健全相關的法律、法規，做到門類齊全，互相配套，避免交叉重疊、遺漏空缺和互相抵觸。同時要充分發揮和運用法律手段，確保項目從前期策劃、勘察設計、工程施工到竣工驗收等全過程能夠納入法制軌道；要通過對現行法律、法規的充實與修改，把工程總承包發包模式用法律形式固定下來，規定凡符合工程總承包標準與規模的項目，一般不得平行發包或化整為零，否則視為違法。建筑行業應加快制定規范業主行為的制度，逐步根治目前業主壓價承包、墊資承包、隨意分包、索要回扣、拖欠工程款等幾種難于克服的頑癥。目前存在的問題主要有二點：
（1）業主責任問題。由于所有權和機制上的各種原因，業主真正關心的或在決策時實際考慮的，往往不是項目的最終效益，而是上級的意志、自己的政績和利益等，這樣做的直接后果是浪費和腐敗，間接后果是項目效益降低，造成大量無效投資，根本原因是項目法人責任制沒有落到實處。
（2）業主素質問題。業主作為項目的投資主體，在實施過程中有最大的決策權，決策正確與否取決于其素質。作為業主應具備必要的項目管理知識，了解四大控制，懂得項目費用不一定越低越好，進度不一定越快越好，質量不一定越高越好，應用最終創造效益來衡量和決定項目合理費用、合理周期和合理質量。當業主盲目拍板一個不合理的費用、不合理的周期或不合理的質量標準時，往往會適得其反。業主的項目管理涉及到項目管理模式的選擇、設計和承包商的選擇、項目的協調和控制、項目的合同管理等諸多方面。業主既不要過多干預專業化公司的管理行為，也不能放棄對項目的監督和控制。
3.5 培養復合型人才
當前，總承包管理作為一種科學先進的管理模式，還有待不斷總結和提高。要提高我國建設項目管理水平，首先要充分學習、研究國際先進的總承包管理經驗，結合中國國情，不斷的實踐創新；其次要從三個層次來培養復合型人才：政府重點培養建筑公共管理C—MPA人才；企業重點培養建筑工商管理C—MBA人才；項目部重點培養項目管理C—MPM人才。國家應盡快制定相應的政策制度，大量培養既具備堅實專業知識水平，又具備很強專業法律知識、外語應用水平和豐富實踐經驗的復合型技術管理人才。
3.6 增強配套協作能力，提升總承包管理水平
施工企業要加強總承包能力，必須調整經營結構，深化管理體制改革，增強整體實力，提升對大型和特色工程的總承包水平。在加強總承包能力同時，要重視向多元化發展，根據市場需要，積極向主業的兩頭延伸，積極發展設計、監理、地基、鋼結構制作與安裝等專業化配套能力；組建裝飾、智能化、物資、機械租賃公司，使這些專業公司成為主業的依托，形成與主業相配套的產業結構，提高資質等級，與總承包資質相配套。各專業公司要在市場競爭中不斷提高素質，使之成為實施工程總承包的堅實基礎。
3.7 積累經驗，向工程總承包項目管理和項目總承包項目管理過渡
在工程的施工總承包管理中，要積極主動地為業主開展工程建設全過程服務，使業主相信自己的管理實力和綜合配套能力。在管理過程中，要加強對工程的全方位管理，把總承包商的責任落實分解到各個分包商的工作計劃和實施環節中，做到統籌考慮、精心組織、周密安排、規范施工。要組織精干高效的項目班子，充分利用公司整體的管理水平和技術優勢，關鍵時刻，能抽調精兵強將，調動總公司的人力、物力、財力和機械，確保各關鍵工序目標的實現，充分體現整體實力。通過實施施工總承包，積累經驗，積極努力地向工程總承包項目管理和項目總承包項目管理過渡，即從立項、征地、地質勘察、方案設計、施工圖設計、土建施工、設備采購安裝，到聯動調試，最終交鑰匙移交運行，實現全過程總承包管理。
4 結束語
項目總承包管理在我國實行已近20年，極大地促進了建筑業管理體制的改革和施工企業管理水平的提高；單一的施工項目管理向總承包項目管理的提升，必將為中國建筑業加快國際化進程，在國際承包市場發揮更大的競爭力而做出新的貢獻。實行總承包管理是當前國內大中型建筑施工企業立足、發展、實現國際化的必經之路。
參考文獻
[1]《項目總承包模式》孫繼德土木工程學報，2003.
[2]《國際工程承包總論》湯禮智北京：中國建設工業出版社，2000.
關鍵詞：EPC總承包項目 財務管理 探討
EPC總承包管理模式自上世紀90年代在我國運用以來，由于其自身具有設計、采購、施工等環節銜接緊密、項目管理成本低、建設風險可轉移等特點，越來越多的基礎行業建設逐漸淘汰了原有的傳統建設模式，轉而采用EPC模式。在激烈的市場競爭環境下，項目承包企業為了開拓市場、提高經營業績，對于采用EPC總承包管理模式的意愿也不斷加強。但在項目獲取及運營的過程中，總承包商往往忽視項目財務管理建設，導致項目管理效率低下、運營成本過高、利潤微薄甚至出現虧損。筆者通過對在項目財務管理工作中遇見問題的分析，探討EPC總承包模式下的財務管理思路及方法，保障EPC項目的健康運營。
一、 EPC總承包項目財務管理中常見的問題
（一）受主客觀因素影響，財務管理工作無法完全滲透入EPC總承包合同及采購合同訂立全過程，影響項目的正常開展、項目利潤的獲取以及資金的回收。主要表現在以下幾個方面：
1、在EPC總承包項目投標報價階段，投標方在編制工程項目預算時，鮮有專業財務管理人員介入預算編制，而預算編制部門人員的相關財務相關知識又相對匱乏，無法把握市場環境、經濟形勢變化的走向，易忽略原材料價格上漲、融資成本上升、貨幣時間價值等因素，或對上述因素考慮不足，造成投標報價過低，而EPC總承包合同一般為固定總價合同，易影響項目利潤。
2、在EPC總承包合同簽約階段，由于合同訂立雙方的實際地位并不對等，合同商務部分的財務結算條款設置往往對總承包商不利。盡管簽約雙方的地位受法律保護是平等的，但實際操作中，總承包合同的業主一般處于相對強勢的地位，對付款方式、付款進度、合同價格調整及違約賠償等商務結算條款的約定均從有利于其自身利益的角度出發，這就要求總承包商有較強的資金實力及資金管理能力。而現實中，總承包商的資金管理能力受各種主客觀因素影響極易與項目管理脫節，影響項目正常開展。
3、EPC總承包合同簽訂模式設置不合理，采購與施工安裝部分未單獨訂立合同，采購的設備價值易被稅務機關認定為營業稅的應納稅營業額、計征營業稅。根據《營業稅暫行條例實施細則》第十六條規定：納稅人提供建筑業勞務（不含裝飾勞務）的，其營業額應當包括工程所用原材料、設備及其他物資和動力價款在內，但不包括業主提供的設備的價款。故EPC總承包合同在簽訂時，設備采購及施工安裝部分若未單獨訂立合同，總承包商除就銷售設備繳納增值稅外，還存在設備價款并入營業稅額、繳納營業稅的風險。
4、在不考慮增值稅進項抵扣因素對業主影響的前提下，EPC項目下設計、采購、施工安裝的合同毛利分配不合理，將造成合同整體稅負增加。設計、采購、施工安裝業務所涉及的各種稅費，因為其計算依據、稅率以及納稅支出抵減企業所得稅的能力不同，實際稅負也不盡相同。在合同條款磋商階段，不與業主積極溝通調整設計、設備及施工安裝三部分間的毛利分配將增加企業納稅成本。
5、EPC總承包商在對設備供貨、施工分包招標過程中，對供應商或分包商的評標工作往往流于形式。主要表現在：缺乏對供應商、分包商的財務狀況及生產能力的評定流程；評定流程中缺乏專業的財務管理人員參與；缺乏對供應商、分包商提供的財務狀況真實性的辨別能力。若評標工作流于形式，合同執行過程中出現供應商、分包商資金匱乏、生產能力不足等情況，將會影響到總承包合同所要求的供貨時間、施工進度，最終將會影響到總承包商的履約能力，甚至會因此發生巨額賠款支出。
（二）財務內控制度不完善，項目風險防控力不足，導致資金使用效率低下、資源浪費、項目運營成本增加。常表現在以下幾個方面：
1、EPC項目運營機構設置不合理。由于EPC項目本身具有一次性的特點，EPC項目的機構設置也常具有臨時性的特點。EPC項目組、辦事處或分公司的成立往往根據EPC項目的規模大小。越小的機構，其人員選派、崗位設置的臨時性的就表現的越明顯，一人多崗、不相容職務由同一人擔任的情況就越常發生，導致錯誤和舞弊行為頻發。
2、預算管理流程不規范、預算執行力弱、缺乏績效考評制度。EPC項目預算編制不遵循規范流程；項目運營期間又缺乏有效的預算執行監督機制；項目結束時，EPC項目預算執行結果更是從未與績效考評有效結合，其結果往往使得預算管理流于形式，導致對EPC項目的成本控制無據可依、成本不斷上升。
3、項目運營信息傳遞渠道不暢通，信息傳遞不及時。受EPC項目的機構設置、崗位職能、地理位置等因素的影響，易出現項目運營信息傳遞渠道不暢通、信息傳遞不及時的情況，其結果最終可能會影響到資金活動方面的重大決策失誤，造成不可挽回的損失。
4、未形成有效的資金活動控制制度。主要表現在：資金成本意識缺乏，資金結構不合理，成本過高；資金活動脫離總分包合同進度，資金活動缺乏計劃性，易出現資金籌措不及時，影響項目開展進度；項目所籌集資金閑置，資金流動性差，造成資源浪費、機會成本增加；各種因素致工程結算不及時，導致資金回收期延長、甚至出現呆壞賬等財務風險。此外， EPC項目下分包商所耗用的由業主先行墊付的水電費、材料費，通常的操作是，由業主直接從給總承包商的工程結算款中直扣除，總分包商再從結算給分包商的工程結算款中扣除，而稅務機關在征收營業稅時，將這部分代墊費用作為營業稅的價外費用并入計稅基數，無形中增加了總分包商納稅成本。
關鍵詞: 建筑工程；施工管理；施工總承包；承發包方式比較；
中圖分類號： TU198文獻標識碼： A
前言
在我國現階段，項目施工承發包存在許多形式。當前，民用建設項目應用較多的主要有施工總承包管理和施工總承包兩種方式。本人就在項目管理中分別遇到的兩種類型案例作一簡單介紹，并加以初步比較。
一、案例
1、佛山某醫院建設項目----施工總承包模式及特點
⑴ 項目概況：
該醫院是廣東省中西醫結合醫院的擴建工程，是佛山市醫療系統的重點項目，項目占地面積37000m2，總建筑面積達到11萬平方米，包含門診病房綜合樓、生活樓（含高低壓配電室、空調機房）、營養食堂、職工餐廳等項目的圍墻、大門、市政道路、給排水、消防工程、綠化、污水處理站等地上建筑、地下二層停車場（車位1000個，全部建在建筑物和綠化帶的地下層）等配套設施。施工范圍包括基礎及地下室工程（含地下室基坑支護工程）、主體工程、天面防水隔熱工程、外墻裝飾裝修工程、室內外水電安裝工程、暖通空調工程、消防工程、人防工程、防雷工程以及室外給排水等項目的施工內容及幕墻深化設計。
⑵ 該項目管理特點：
進度方面：因設計和施工分開，兩者間需要通過業主進行聯接，有時會造成有不同步問題的發生。如：樓層的電氣線管預埋需與結構同步施工，但弱電圖紙遲遲未出，推遲了弱電單位的進場時間，導致在結構施工完成后出現需要重新開鑿墻體或者線管移位的情況，在一定程度上影響了局部工期，工期總體延后兩個月。
協調管理方面：建設整個過程中，業主與勘察、設計、監理、施工總承包等參建方分別簽訂合同，承包合同內容較單一，條款內容清晰，有利于合同控制管理，施工秩序井然，沒有發生任何經濟糾紛。
投資管理方面：招標選擇施工總承包單位，以施工圖設計為投標報價依據， 在開工前就有較明確的合同價，有效的對總造價進行了早期控制。從目前的資料顯示，總投資基本無太大變動。
工程質量方面：工程的質量標準和功能要求通過施工圖紙和合同條款進行詳細、全面、具體的規定，工程質量要求明確、執行依據分明，項目工程質量得到了有效控制。目前主體結構工程已實現省優標準。
安全文明施工方面：在項目整體安全控制方面，由總承包單位統一管理，責、權、利關系明確，更有利于其調動一切資源，確保施工安全；項目在佛山南海區海八路地段，安全文明施工從未發生過安全事故和受到過政府部門的處罰。目前已評定了省雙文明工程。
2、以佛山某超大型商業項目----施工總承包管理模式及特點
⑴項目概況：
該項目基本情況是：框架共九層，基礎為人工挖孔樁和靜壓樁、錘擊樁等多種形式基礎；地下室一層，層高4.5M，首層~八層層高6.2M，九層層高6.5M；建設規模大約75萬平方米，建設資金投資約40億；土地為租用合作性開發用地；施工總承包單位為中建某局，各主要分包商代表的有杭州杭蕭、蘇州金螳螂、湖北中太、杭州精工鋼構、遠大幕墻等共四十多家施工分包企業進行平行承發包，總承包單位對各分包商的質量、安全進行管理，對各分包商的竣工驗收資料進行統一歸檔、審查管理；建筑主體設計為一家大型建筑設計院，其他專項設計由施工單位負責深化設計報總設計單位確認后施行。
⑵ 該項目管理特點：
操作方面：業主與總承包單位簽署承包合同（基礎和主體施工合同），規定總承包單位負責對各分包企業進行全面質量、進度、安全管理，對竣工驗收進行資料統籌管理，并且要求總承包單位與分包單位簽署總分包管理協議。項目進入裝修和設備安裝期后，業主又與各分包商簽訂承包合同（直接分包），同樣也要求分包單位與總承包單位簽訂管理協議。
執行狀況：因業主與分包商直接簽署分包任務，總包與分包表面上好象存在彼此約束關系，但實際在操作上因利益關系不同理解或分配分歧問題，履約情況十分混亂。曾出現多次合同糾紛違約事項和勞務糾紛，造成很大的社會影響。許多分包商因抗拒總包單位的管理，造成質量管理體系運作不暢，工程質量局部受到很大程度降低和影響。
投資管理方面：因各施工合同大致約定施工支付是施工到50%方可支付工程進度款，總支付程度控制在75%內。據悉業主前期投入得到了很大程度的緩解。但后期，因資金投放過于集中，也造成許多施工項目的拖延。因延誤等問題，造成間接經濟損失也很大。
工期方面：項目于2009年4月開工，目前尚未竣工驗收。至今實際工期已超過一年。主要原因是發生了多次合同糾紛和不同責任人交接過程延誤等方面造成。
協調管理方面：該項目工程管理現場協調的工作量非常大，管理隊伍除專業管理公司、監理公司、造價咨詢公司外，業主還另外組織有土建組、安裝組、裝修組、設備組、資料部、物業管理公司等上百人的管理隊伍參與管理；工程質量管理環節過多、十分復雜，經常造成責任不明確，管理不到位現象，返工、整改現象多且量大。
二、施工總承包管理模式及施工總承包模式的特性
1、施工總承包管理方式，就是業主采用平行發包方式，在與總承包簽署承包合同的同時，又直接與分包商簽訂分包合同，再通過總包與分包簽訂有關總分包協議等方式來進行管理的項目承發包方式。這種承發包方式實質是“名義”上的總承包。
施工總承包管理方式主要適用于發包方具有強大的管理團隊和完好的管理經驗，大多被要利用承包商的錢作先期投入的開發商使用（代資建設的項目）?，F建設市場中，尤其是民營投資的對需要承包商代資建設的項目所占的比例最多。
2、施工總承包方式，就是業主按國家法律、法規規定的招投標規定將項目設計與施工分別發包給一個合同主體，在施工承發包方面與一家總承包商簽署合同，由施工總承包商對項目施工全過程的所有施工質量、進度、投資、安全及文明施工負全責，對項目的所有竣工備案資料負全責。
施工總承包方式主要適用于管理相對要簡單易行，且監督、管理方面較易控制的建設項目，現行建設市場中大多被政府建設項目或國有投資的項目建設采用。
三、施工總承包模式、施工總承包管理模式應用對比分析
1、施工總承包模式
⑴ 業主自主性方面：業主能自主決定項目目標，業主有話事權；
⑵ 合同管理方面：合同量較少，管理較方便，管理難度適中；
⑶ 項目管理方面：要求業主及其團隊具有一定的專業知識和組織協調能力；需要較強的設計
和施工協調配合能力；需要對設計、施工、監理等參建方進行統一管理；
協調管理量適中；
⑷ 質量管理方面：需要總承包商、監理方、業主代表等多重監控；需要進行全過程監督；需
要組織驗收工作；設計與施工的技術沖突會對質量造成一定的影響；業主
需要進行專業性管理。
⑸ 進度管理方面：由總承包商統一管理，總體進度較易控制；先設計再招標的方式導致建設
周期較長；建設過程中設計變更易導致工期拖延；工期短。
⑹ 投資管理方面：合同總價清晰；建設周期長導致業主管理費用增加；投資價格低。
⑺ 建設資金支付重心方面：因設計與施工分開承包；總承包又可與專業分包分別發包工程，
業主延遲前期支付可使建設資金支付重心后置；建設資金支付重心后置較明顯。
2、施工總承包管理模式
⑴ 業主自主性方面：業主能自主決定項目目標，業主有話事權；
⑵ 合同管理方面：合同量多，合同主體多，內容復雜，合同管理量大；管理復雜、難度大。
⑶ 項目管理方面：管理協調工作量大；協調量大。
⑷ 質量管理方面：總承包商對其承包的工程負責，對分包商負管理責任；分包商管理需要專業管理公司參與；專業性管理要求高。
⑸ 進度管理方面：工期不夠穩定；理論上工期最短。
⑹ 投資管理方面：壓價環節多，投資總價最低。
⑺ 建設資金支付重心方面：因多承包單位承包，壓價層面多，帶資承包等現象延遲支付可能性大。建設資金支付重心后置最大。
以上對比分析說明：
1、本分析以正常的管理狀態為前提，對比僅相對性而言；
2、建設資金后置與承包商帶資有類同之意，但須以合法、合規為前提。
四、結束 語
關鍵字：項目 成本管理 成本控制
摘要：目前工程建設市場競爭越來激烈，工程的利潤狀況越來越不令人樂觀。對我們工程單位而言，尋求新的項目管理辦法已迫在眉睫。對此我認為只有加強項目的成本管理，實施有效的成本控制，降低成本，才能確保目標利潤的實現。如何加強項目成本管理，應抓好以下六個方面的工作：
一、健全項目成本管理體制，提高管理人員素質
成本控制體系，指以項目經理為第一責任人，各個管理層面和施工班組人人參與其中的成本管理網絡系統，系統中的每一個環節都擔負著一定的成本管理內容。在項目成本管理中，項目部要根據項目內部責任承包指標，按照內部承包價-稅金及附加-勞務分包成本-項目部自身需要發生的直接成本和項目間接費預算，編制科學合理的責任成本預算。從項目領導班子到管理人員都必須落實成本管理責任，明確職責，知道自己的管理內容，要達到怎么樣的控制目標以及如何控制。成本控制體系應根據工程的進展和需要及時調整和完善，同時要注重對管理人員的業務培訓以不斷提高業務素質和管理水平。
二、加強項目管理人員成本控制意識，完善項目經濟責任制
加強項目成本管理，首先要樹立強烈的成本控制意識，要使降低成本成為每個員工的自覺行為，這必須從項目運作體制和機制上加以保證。目前企業的項目經營模式，一般都是由項目經理實行經濟責任承包，由此而帶來了一個普遍存在的問題就是利益與風險不對等，權力與義務不相稱。有的項目經理權力很大，風險卻很小。企業的盈虧很大程度依賴于項目經理的個人素質，而最終結果往往是包盈不包虧損。正是由于這種弊端的存在，可能導致項目的經營者對各項成本不重視，管理不精細，甚至有可能出現“黑洞”。而項目的職工由于成本與自己的切身利益并無太大關系，也會表現出對成本漠不關心，于是成本控制就成為一句空話，項目的利潤目標會大打折扣，有的甚至出現嚴重虧損。因此，要從體制上做文章，如實行項目風險經營管理。其實質是維護企業利益和增加個人(項目班子)的風險度，即包盈包虧。這里包含二層意思，一是確保上交，可實行個人資產抵押；二是實行責任追究制，凡屬于管理不善，或管理上存在有“黑洞”導致虧損的應及時調離崗位并追究責任。這樣，項目成本才能真正與經營者利益密切相關，才能促使其真正地重視成本的管理。
建立健全各種經濟責任制，利用激勵機制使各項成本與職工的利益掛鉤，明確相關人員的責任權利，做到權責明確，獎罰分明，充分調動職工的積極性，形成全員參與管理的成本控制體系，以獲得良好的經濟效益。
另外，項目部要將利益與權責掛鉤，落實責任兌現。對工作有突出貢獻的要兌現獎勵，對工作有失誤的，要按損失的大小進行嚴肅處理。
三、加強勞務分包管理控制，降低人工費用
加強勞務分包單價的控制，是促進項目成本降低的關鍵。隨著生產任務的不斷增加，內部工程設備、勞動力等資源已供不應求。外協隊伍的進入已成為施工生產的主要力量和為項目贏得利潤的重要角色，要通過招標的形式將有資質、高資質、能力強、設備新、經驗足、報價合理的外協隊伍用在技術含量較低的工程項目上。
勞務分包價格的確定，是一個相當慎重的問題。項目部一定要以公司確定的勞務分包指導價為基礎，結合工程項目實際，按分部、分項子目內部分包單價采取倒算的辦法反復進行測算分包單價標底。標底不能突破公司指導價，標底價加上項目自身成本費用預算不能突破內部責任成本預算指標且要保證項目目標利潤的實現。
在簽訂分包合同時，一定要詳細、嚴謹、明確，在實際執行中堅持每月考核評比制度，發現問題，及時解決，才能真正將獎罰制度貫徹實施。嚴禁先干活，后簽合同。
為確保勞務合同的順利履行和工程質量達到規定標準，對勞務工隊實行合同履約金制度和結算扣押質量保證金制度。勞務分包實行按月據實結算，嚴禁預付和超付結算款，否則追究相關人員責任。
四、加強項目物資管理，確保物資成本可控
目前，各專業材料成本占整個項目成本60％～70％，且涉及的范圍廣，內容復雜，在保證質量、工期的前提下，如何盡量降低材料成本，對能否實現目標成本至關重要。切實加強項目材料物資管理是實現項目成本降低的主要途徑。
（一）物資采購管理。
物資采購應根據施工技術部門提供的項目用料計劃實行限額采購，嚴格遵守業主和公司的相關管理規定，統一實行招標采購，特殊情況應至少選擇三家以上的供應商進行質價對比采購，應嚴格控制單價、核實數量、確保質量。物資部門要隨時掌握物資市場價格信息變動趨勢。物資采購在滿足質量要求的前提下，價格應嚴格控制在公司核定的參考價格指標之內。
（二）物資使用管理。
物資部門應根據月份施工計劃確定材料需要量，提前做好安排，防止材料供應和使用脫節。項目部本身領用材料時，領料人要辦理請領手續，發料人要及時辦理發料手續，并隨時登記臺帳，掌握用料數量變化；分包隊伍調撥材料時，要根據施工進度和項目需要實行限額調撥，及時完善調撥手續，還要對調撥料的使用情況進行跟蹤監督，結算時及時辦理材料調撥轉帳扣款手續。
（三）物資核算和清查。
物資部門應按月根據收、發（領）、調撥單核算材料收支情況，編制《材料物資動態表》、《材料物資消耗情況表》，核算材料物資的采購盈虧和供應盈虧以及料差、價差，出據分析材料，總結管理經驗和不足，制訂改進措施。同時，要對材料物資進行定期或不定期的抽查、盤點，防止材料物資的毀損和流失，確保材料物資的安全和完整。年終或項目結束時進行全面清查。
五、加強機械設備的管理，提高設備利用率
施工機械配備受現場條件、工期、質量、施工方案、工程特征等諸多因素的影響，因定額中機械費是綜合考慮的，不會因上述條件的變化而相應調整，因此需要對機械的性能、配備情況綜合管理，在滿足工期、質量的前提下，力求合理配備。在施工過程中注意提高機械設備的利用率和完好率，
施工設備包括外來和自有設備兩種。對自有施工設備，一要專人進行日常維修和保養，確保設備的完整和良好；二要對操作人員或機械手進行任務定額承包，提高設備利用率。對租用外來設備，一要根據設備租賃市場價格信息選擇價格適宜，成新率高的設備；二要簽訂嚴格的租賃合同；三要根據工程項目機械臺班預算數量和工期進度安排確定租賃總價或設備進退時間。對外出租設備，一要確保租賃價格不低于市價；二要確保租賃價款收回的可靠；三要收取適當的押金；四要簽訂嚴格的出租合同。
提高設備的使用率，最關鍵的還要調動人的積極性，優化施工組織設計，促進存貨（材料物資等）周轉速度，從而推動機械設備的周轉率。
六、加強其他成本的控制和管理
項目成本除了占有比例較大的工費、料費和機械使用費外，還包含其他直接費和間接費。其他成本的控制主要由以下幾個方面：
(一) 加強項目的質量成本管理和控制。質量成本是指在工程項目質量管理過程中發生的質量內部成本（停工、窩工、返工損失），質量外部成本（維修，索賠等費用），質量預防費用和質量檢驗費用。加強現場的質量卡控，就可以減少一些不必要的成本開支。
（二）加強項目的工期成本管理和控制。工期成本是指工期的延長或提前而發生的費用。項目部應根據工程項目的特點和所在地施工環境等自然條件，合理編制和優化施工組織設計，制定科學合理的工期目標。過度地壓縮工期必然會增加工期投入，使工期成本增加，同樣，工期的拖延亦會增加工期費用。所以，工期的安排應以滿足業主要求為宜。
（三）加強項目合同管理，杜絕合同損失。項目合同包括勞務合同、分包合同、租賃合同等。項目在實施過程中要簽訂各種各樣的合同，涉及面廣，合同簽約方的身份也很復雜，稍有不慎，就會使自己陷于被動甚至增加額外的成本，因此，必須加強合同的管理。合同管理主要把握以下幾點：一是印章管理，落實專人保管，登記使用；二是合同歸口管理，要建立合同審核會簽制，重要的合同必須報經公司主管部門和領導審閱，所有合同均應建立臺賬，統一保管；三是盡可能使用統一格式的合同，如設備租賃合同、材料供應合同、臨時用工合同，以確保合同條款的嚴密性和合法性，起到保護自己的作用。
總之，項目成本管理是一項系統工程，必須實行全員、全方位和全過程的管理，才能真正取得成效。
參考文獻
【關鍵詞】施工 總承包 項目 管理
目前，風能已經得到世界各國的重視。全球可利用的風能比水能總量還要大10倍。中國風能，僅陸地上的風能儲量就有約2.5億千瓦。風能是一種清潔的可再生能源。隨著技術進步和環保事業的發展，風能發電在商業上將與燃煤發電展開競爭。
“十五”期間，中國的并網風電得到了迅速發展。
目前，我國電力供需趨于平衡，國家能源結構逐步調整為火電投資增速放緩，水電投資保持平穩，而核電和其它新能源發電（風電、太陽能等）進入市場速度加快。西北電建集團公司，尤其是工程管理公司各級領導站在戰略高度上，已在幾年前，就涉足了新疆、內蒙古和河北等省、自治區的新能源市場領域的拓展，看清了形勢，抓住了機遇。
河北圍場龍源建投張家灣風電場普發220kV升壓站，是集團公司近幾年來，第一個獨立承攬的施工總承包項目，也是新能源發電建設的項目。項目部在復雜、陌生、困難的環境中，自我加壓，吃苦耐勞，主動策劃，積極應變，以優良的服務和優質的工程建設成果贏得了業主的信任。
一、工程簡介
張家灣風電場升壓站工程規劃為3臺有載調壓升壓變壓器，一期工程安裝180MVA主變壓器1臺、150MVA主變壓器1臺。建設的
220kV出線回路數：1回，接至220kV木蘭樞紐站。
110kV出線回路數：一期工程2回，1回接至山灣子風電場110kV升壓站（規模：33臺1500kW風機，裝機49.5MW，已建），1回接至寶元棧東風電場110kV升壓站（規模：33臺1500kW風機，待建，裝機49.5MW）。
35kV進線回路數：一期工程4回，2回接至張家灣風電場（規模：33臺1500kW風機，在建，裝機49.5MW），2回接至郭家灣風電場（規模：33臺1500kW風機，待建，裝機49.5MW）。
升壓站容量為200兆瓦，靜態投資8359萬元，動態投資8593萬元，單位造價182元/kVA，總用地面積4.35公頃。
工程地點：河北省圍場滿族內蒙古族自治縣境內，地處內蒙古高原南緣與冀北山地的過渡地帶。
工程參建單位：
建設管理：河北圍場龍源建投風力發電有限公司
設計單位：中水北方勘測設計研究院有限公司
監理單位：新疆水利設計院監理有限責任公司
施工單位：陜西電力建設總公司（施工總承包）
截止到2008年底，項目部如期完成了綜合樓封閉、構架基礎砼澆筑、電纜溝、構架吊裝等施工任務，截止到2009年6月底，升壓站一、二期工程的架空線施工完畢、2臺主變全部安裝就位、升壓站內設備已全部就位、接地及埋管施工完畢、護坡及圍墻施工完畢、綜合樓裝修完具備移交條件。計劃7月底，水泵房、庫房、站內道路、雨排水、場地平整施工完畢，8月中旬具備工程竣工條件。
2009年下半年河北龍源風電即將招標的項目還有百萬風電基地以及華能電力集團即將投資建設的河北圍場御道口風電場，張家灣風電場建設將為本公司進一步開拓風電市場創造有利條件。
二、工程建設過程中的一些作法
1.總承包單位在管理中的角色
實施施工總承包管理的項目中，施工總承包單位是施工建設的主角，是“導航站”。業主、監理、設計和施工單位、材料設備供應等單位，一起參與會戰，各司其責。總包單位具有信息匯集和分流，對各專業施工單位具有組織、協調的能力，充分顯示了總包的權威，發揮了總包的作用。項目部在公司的大力支持下，包括人力、設施、資金支持，以及技術和管理等方面的支持，起到了總包的作用。
2.工程建設控制的內容
作為施工總承包，我們對現場進行經常性的巡視和檢查。參照合同條款以及各項規范的要求，對工程施工過程從質量、進度、安全、造價四個方面進行控制，對合同和信息進行管理。這樣，整個工程的管理就由“四控、兩管、一協調”所組成。
（1）工程質量控制
為了保證工程施工質量，項目部分別對現場所有施工人員進行各分部分項工程方案交底、技術交底；注重成品保護；落實“三檢制”及“日巡制”；開展周綜合檢查“評比制”；堅持月質量聯檢“考核制”。
（2）工程安全控制
依據合同相關條款要求，按照國務院《建設工程安全管理條例》，具體依據公司制定的安全生產總目標和龍源電力集團公司下發的《風電項目工程建設達標投產考核辦法》、《國家電網公司電力建設安全健康與環境管理工作規程》、《電力建設工程分包、勞務分包及臨時用工管理規定》等規程進行工程安全控制。施工前期，簽訂安全責任書，明確工程安全管理責任；組建安委會，協調解決重大安全文明施工問題；施工過程中，依據安全目標，按進度、按季節、按施工危險源進行定期和不定期檢查；有效實施安全保證體系和安全監督體系。
（3）工程進度控制
依據有限公司下達的里程碑進度計劃，編制詳細的一級網絡進度計劃，召開必要的調度會、專題會，及時協調現場施工過程中出現的各類問題。為保證施工計劃的嚴肅性，每周末對上周工作完成情況進行盤點，掌握進度情況以及分析未完成的原因，有針對性地采取措施，確保施工進度按照總體進度正點進行。
（4）工程造價控制
工程造價是業主十分關心的問題，而付款也是對參建方約束的重要手段。作為總包方，要恰當地利用好這個手段。
按照合同約定、工程量清單以及施工圖紙，通過現場核對實際的工程形象進度及質量，嚴格審查施工單位編報的工程進度報表、已完工程量，才辦理工程款撥付；材料到貨后，按照合同條款和施工圖紙等要求進行檢查、驗收合格后，再辦理材料款支付。
嚴格審查設計變更的合理性、尤其注意增加的合同外項目以及超概算項目，及時與業主溝通，并得到其確認。這也是控制造價的重要方面。
三、工程建設中的幾點體會和建議
近幾年來，由于火電市場競爭激烈，而新能源建設發展加快，為充分發揮西北電建集團公司的品牌優勢，管理公司審時度勢，在幾年前就著手開拓風電市場，尤其是對工程施工總承包的管理模式進行了有益的嘗試，這個方向是十分正確的。
1.風電建設中客觀存在的難點
（1）每年可進行施工的季節短，而業主期望的工期緊；
（2）進入冬季施工以后，氣溫極低、大風、大雪影響尤為嚴重，對土建施工質量（尤其是基礎施工）和安全文明施工十分不利；
（3）由于風電場建設所處的地理位置，是在風口和偏僻、荒漠地帶，施工和生活環境十分惡劣，水源、通訊和交通十分不便；
（4）由于地處偏遠地區，也造成了物資采購、運輸、存放十分困難；勞動力儲備貧乏；施工機具（大型機械）租賃極為不便，協作條件差。
2.作好總承包人員管理和分包管理
首先，在施工現場要加強對總承包管理人員的管理，有目的地選擇各方面人才，把技術、計財、安監、物資、資料等專業較強的人員，充實到總承包商項目部的各部門，加強現場人力資源，同時專業人員要形成梯隊，為工程拓展積蓄力量，為我集團公司開展總承包業務積蓄人才和經驗；第二點，選好分包商，作為總承包商，首先要認真熟悉合同條款、施工環境和條件、施工圖紙、工程量清單，作出施工圖預算，及早選擇國內有實力的、信譽好、有長期合作能力的施工隊伍承當分包商；第三點，提高為顧客（業主）服務的意識，要了解業主的愿望與要求，應該主動與業主多打交道，加強溝通和相互了解，認真履行對總包的各項承諾。
3.拓展總承包范圍
抓住機遇，在一些工程的投標中，我們要積極主動地為建設單位和業主開展工程建設全過程服務，使建設單位了解、熟悉我們集團公司的管理實力、技術水平和綜合配套施工能力。
4.積極完善總承包管理的措施
目前，在國內一些大工程和高新項目的投標競爭中，最后都是具有總承包資質的國內一些大公司的實力較量。誰的總承包能力強，實力雄厚，對工程項目的管理經驗豐富，誰就能在市場競爭中奪標。實行工程總承包，是中國大型骨干施工企業發展的目標。為推行我們集團公司工程總承包的發展，建議做好以下幾點工作：
一是要進一步強化集團公司的調控能力，增強公司的整體運作力度，提高對大型工程和特色工程的總承包能力。施工總承包的主體應是具有法人地位的集團公司，還需構筑智力密集和技術密集的管理層。
（中國建筑第八工程局有限公司 上海 200120）〖HJ*1/2〗
【摘 要】在建筑市場不斷發展和競爭全球化的環境下，工程總承包模式應運而生。而現在國際建筑市場中工程總承包的主流模式之一為EPC總承包模式。是否能取得EPC總承包項目的成功，EPC總承包模式的項目管理至關重要。結合我司近些年在非洲市場的EPC總承包項目，淺析如何進行EPC總承包工程的項目管理。
關鍵詞 EPC總承包模式；項目管理
Project Management of EPC contracting model
Li Yun-feng
（China Construction Eighth Engineering Bureau Ltd Shanghai 200120）
【Abstract】In the construction market developments and competitive global environment， engineering， general contracting model emerged. And now one of the international construction market in the mainstream model for EPC EPC contracting model. Whether it can succeed in EPC projects， project management is essential in EPC mode. Our recent combination of EPC projects in the African market， analysis of how project management overall EPC contractor of the project.
【Key words】EPC Mode；Project management
1. 前言
（1）EPC總承包模式，是指由一家承包公司向業主承擔工程項目的勘查、設計——采購——施工一體化的總承包管理模式，且以合同形式明確規定工作內容、任務及責任的一種項目實施方式，是包括設計、建筑材料和設備采購、施工、安裝和調試，直至竣工移交的交鑰匙工程。
（2）為適應EPC項目管理的需要，海外部針對海外工程特點，就項目策劃、計劃管理、總分包管理方案、設計管理、采購管理、合同及風險管理、施工管理、信息管理、財務管理采取了一系列的措施。在采取措施實施工程總承包的同時，注重管理創新、人力資源開發，強化風險管理，使EPC總承包項目取得初步成功。要想在競爭激烈的國際承包項目中占得一席之地，必須按合同約定、保質保量的完成項目，得到業主以及潛在業主的信任至關重要。所以EPC項目的管理至關重要。本文主要從實施過程中的設計管理、采購管理和施工管理等方面淺析EPC總承包模式的項目管理。
2. EPC總承包模式下的設計管理案例
設計作為EPC項目的先行環節，其直接成果——設計圖紙和文件是采購、施工和工程竣工驗收的依據。因此有效的設計管理是控制工程成本、保證工程質量和工程工期的關鍵。
2.1 設計管理體系的建立。
在設計上必須建立一支具有豐富經驗的設計團隊，并且根據所在國的工程特點，適當可以聘用當地設計人員或設計團隊加入到設計隊伍中，聘用專門的設計總監并由其具體牽頭負責設計工作，編排出具體的設計計劃，同時必須制定設計版次管理、設計變更管理、設計成本控制等制度，明確基本的設計原則：
（1）規劃設計階段：必須對標高進行控制，避免大量土石方開挖與倒運；方案設計符合當地的審美觀點，但立面力求簡潔，避免過多的異形構造，減少施工中的難度；從分利用當地的人土風情對建筑的要求盡量降低造價；窗戶盡可能是規則的長方形，避免弧形和其他異型。
（2）結構設計上，確保工程質量的前提下，對工程結構受力進行優化，盡量減少每平米鋼材用量和混凝土的用量，同時力求采用本國的材料、設備。
（3）通過簡單有效的設計措施，避免質量通病。
（4）從分利用當地對建筑的要求和當地的常用做法，降低造價比。
2.2 設計協調與審核。
（1）在施工圖設計階段納入采購工作：在設計過程中將采購納入其中，設計與采購工作合理交叉，密切配合，既保證設計成品質量和設備材料采購的質量，同時縮短了報審時間。通力合作，順利通過監理審核。
（2）設計圖紙提交業主、監理審核前，內部施工單位對圖紙進行審核，根據工程施工實際情況，提出合理化建議，從簡化施工、控制成本、規避質量風險等方面進行優化。
3. 項目的采購管理
3.1 采購作為EPC項目的中心環節，它起著承上啟下的作用，采購能否高效有序的進行，直接影響到項目的順利實施和項目成本，同時也是企業提高項目管理質量、塑造自身核心競爭力、取得競爭優勢的關鍵過程。
（1）采購的組織架構：建立以總經濟師為主要組織架構的采購團隊，下設土建采購和機電采購以及物資分配和清關協調組。
（2）采購的實施與合同管理。
3.2 為保證項目物資設備的充分供給，在采購模式上必須采取多元化采購，即競爭性的采購、非競爭性采購及自建實體生產三種模式。其中競爭性采購包括招標采購和詢價采購，如大型設備等；非競爭性采購包括談判采購、直接購買、緊急采購等方式，如現場零星用品、緊急需用物資、輔助材料、輔助工具器具等；根據工程所在國的材料和產品的供給情況以及為保證工期，可以自建實體生產廠房。以便保證施工生產資料的及時、充足供應，更好的進行項目管理。
3.3 無論采用何種模式，最終都應該為項目創造最高價值，因此，在采購中主要遵循了競爭性采購，即傳統意義上的貨比三家，以獲得質量和成本的最優。
3.4 為保證物資設備的及時供給，必須根據項目的總進度計劃和年度生產任務，編制項目的總體物資需求計劃。由采購團隊統一組織對計劃進行審核，同時通過采購合同將責任落實到具體的供應商；并且通過內部物資周報的形式定期采購進展，跟蹤采購進度，提示采購風險與存在的問題，在物資專題會議及項目周例會上及時討論解決辦法。
4. 項目的施工管理
EPC總承包模式又可分為兩種類型：EPC（max s/c）和EPC（self-perform construction）。 EPC（max s/c）是EPC總承包商最大限度的選擇分承包商來協助完成工程項目，通常采用分包的形式將施工分包給分承包商。EPC（self-perform construction）是EPC總承包商除選擇分承包商完成少量工作外，自己要承擔工程的設計、采購和施工任務。
根據EPC項目的規模和總承包商自身的能力、所在國的風險因素以及EPC合同形式（EPC（max s/c）和EPC（self-perform construction）），EPC總承包可以選擇可以進行分包商的協助來完成EPC項目。選擇優秀的專業的施工分包商，加上總承包的自身優勢，更好的完成EPC項目。
為完成最終的工程交付任務，對施工分包方的目標管理就涵蓋了成本控制、進度控制、質量控制、職業安全健康與環境控制。
4.1 成本控制：
總包方的成本控制首先表現在設計方案的比選、限額設計、深化設計階段的優化方面；其次是物資集中采購環節上的成本控制；再有就是工程費用索賠；還有就是財務風險的控制上，特別是匯率變化引起的損益控制；最后還有稅收策劃及當地政策變動引起的費用支出控制。分包方的成本控制主要是在材料使用的限額、自行采購物資的成本控制、勞務成本控制、現場管理成本等方面。
4.2 進度控制：
在承接EPC項目之前，聘用具有豐富經驗的國際化的計劃工程師來制定詳細的施工計劃。在EPC項目的實施工程中總承包必須采用三級進度控制模式，包括總進度計劃、月進度計劃、周進度計劃，并對計劃進行實時跟蹤，該計劃必須將設計計劃、施工計劃融于一體，并由采購部門依據該計劃編制了相應的采購計劃。當然，進度的有效控制取決于資源的有效供給和組織，而資源包括設計成果資源、勞動力資源、物資設備資源等。這些資源缺一不可，任何一個環節出了差錯，對工期的影響都是致命的。
4.3 質量控制：
工程質量管理的最終目標是向業主交付滿意的工程。聘用施工和質量管理經驗豐富的質量總監，同時成立質量管理部，建立本EPC項目的質量控制體系。該體系的管理范疇不僅包含施工階段的質量控制，也包含設計階段及物資設備采購階段的質量控制。
（1）設計階段：設計首先必須確保整個建筑的結構安全，這是確保質量的首要條件；其次設計方案應盡量考慮到施工便捷，減少工程質量通病。
（2）采購階段：選擇的物資供應商應具備良好的信譽，不能以次充好，避免劣質材料使用到工程中；采購與設計溝通要暢通，在深化設計階段提交合適的材料物資樣品，為設計方案的優化創造條件。
（3）施工階段：總承包方負責建立質量控制體系，制定總體質量計劃，監督與檢查各分包商的過程質量控制。分包方按圖施工，按程序報驗，按規范操作，接受監理方的質量檢查與實驗要求。
參考文獻
［1］ 楊浩. 稅制改革對EPC工程總承包合同模式的影響［J］. 現代經濟信息，2014，（14）.
［2］ 付 鐘. 關于加強和提高EPC工程總承包運行效率的思考［J］. 科技傳播，2014，（12）.
【關鍵詞】水利項目財務監督實施
一、財務管理在水利項目的應用
隨著社會主義市場經濟體制的逐步建立，水利項目市場已全面形成。與之相適應，項目法施工也應運而生。施工企業的效益由統一核算的單一施工項目而來，變為了靠多個單獨核算的施工項目來支撐。各施工項目的效益如何，直接關系到整個企業的效益。因此，如何加強對水利項目施工組織和施工成本的監督控制，是所有施工企業面臨的主要問題，
只有科學化的財務管理才能實現企業價值的最大化。這就需要在處理日常資產管理以外,還需進行一系列合理有效的資金籌集、資金的投放和使用及資金的及時回收,其中包括降低成本的消耗、對項目資金使用的科學管理、合理分配等等方面。為此，本文是就加強水利項目施工的財務監督、控制施工成本談談個人之見。
二、傳統水利項目財務管理存在的問題
隨著我國國民經濟的飛速發展,我國對電力的需求也日益增加,水利項目建設也產生了很大的飛躍。這就對水利項目財務管理的科學化、精細化提出了越來越高的要求。財務監管處于水利項目財務管理的核心地位,是實現水利項目約束機制的重要手段。隨著中國的改革開放及科學技術的不斷進步,我國經濟迅猛發展, 水利項目的財務管理理念也必須隨著世界環境的改變而不斷適時轉變以適應不斷變化的市場環境。傳統的水利項目財務管理主要存在以下幾個問題:
1.預算編制缺乏科學性。在我國市場經濟蓬勃發展的環境下,很多改革仍處于初級的草創階段,并沒有達到完全的西方理念的成熟。這就要求水利項目企業財務管理在充分考慮資金價值及風險價值的前提下不斷優化現代企業資本的投資策略,科學的預算編制在財務管理中也因此顯得尤為重要。而在實際工作中,一部分水利項目企業只是把預算流于形式,通過直接的計算來進行編制這種方法，導致預算編制存在一定的盲目性及輕率性，會嚴重影響水利項目的經濟效益。
2.財務人員的知識水平不足。雖然近年來我國水利企業的財務人員的職業素質及文化程度整體上不斷提高,但是大部分財務人員依然缺少足夠的后續教育推動力及接觸大量外部信息的機會,這就造成了很多財務人員跟不上不斷發展的經濟環境、面對不斷修訂的財務準則和不斷調整的稅收政策產生無所適從的情況。一些中小水利項目企業為了適應公司業務發展的實際需要,從社會上招聘了大量未受過水利項目系統教育培訓、缺乏基本會計技能的人員,造成了企業財務人員隊伍的整體素質參差不齊,對財務管理工作整體水平的提高帶來了不利影響。也有很多企業的財務人員過于年輕化,沒有做過大量的財務基礎工作和財務記賬,缺乏一定的財務管理經驗。以上這些因素無不說明了提高財務人員素質及管理水平的緊迫性。
3.財務管理的方法落后。近年來,信息技術的飛速發展給水利項目帶來一定經濟利益及工作上便利的同時,也給企業的財務管理帶來的新的問題。網絡財務成為了當今財務管理工作的一大特征。而相對較多的財務人員未能做到及時有效的集成和共享關鍵的企業物流、信息流、人才流等信息,也無法把一些實時動態信息及時、準確的提供給決策層,影響了企業在市場中的競爭力。
4. 投標風險。目前水利項目施工市場已開放,具有公路、鐵路、房屋、橋梁等資質的特大型施工企業,具備相應其他條件,都可參與水利項目施工建設, 水利項目施工施工面臨的還是僧多粥少的局面。施工企業由于對水利項目施工信息取得的局限性和不規范競爭,采取與中介機構合作投標,中介機構收取管理費,或不具有相應設備、人力資源、技術水平、錯誤分析項目成本,企業實力,壓低標價中標。加之絕大多數水利項目施工均是省部共建,建設資金緊張,通常需要施工企業墊付大量資金并收取工程投標、履約保證金。項目建設期,建設單位按不高于工程價款的90%向承包人支付工程進度款,更加大了水利項目施工企業的資金負擔。投標不慎將使水利項目施工面臨重大財務風險。
5. 建設工期風險。水利項目標準高、工期短,項目工程量大,工程艱巨,地形復雜,由于設計院設計任務重,設計深度不夠,甚至出現邊勘測、邊設計、邊施工的情形,可能出現設計部門不能按時提供設計圖紙的情況,將影響正常的水利項目施工,造成項目停工、返工,影響工期。如果不能按時開工,但項目竣工日期是已經決定了的,勢必造成項目后期趕工,增加投入,產生財務風險和信譽風險。
6.勞務分包管理風險。隨著水利項目投資規劃的全面實施,建筑市場急需勞動力, 水利項目施工更需要大量的技術工人,但目前尚未形成成熟的勞動力市場, 水利項目施工勞務主要是勞務分包企業或包工隊完成。近年來,在勞務工人工資增長較快, 水利項目項目勞務單價增長低的情況下,勞務分包企業或包工隊為了實現自己的目標利益,不是通過友好談判,而是采取停工,拖欠勞務工工資致使勞務工鬧事,不聽從項目管理人員指揮，消極施工，影響工程質量等情況。最終要水利項目施工單位來“埋單,企業利潤大量流失。
三、水利項目的科學化財務管理措施
根據以上水利項目財務管理存在的問題,我認為水利項目施工財務管理的科學化應該主要從以下幾個方面進行：
1.財務管理參與水利項目基本建設的全過程。財務工作貫穿著項目施工的全過程。項目基本建設的任一環節都離不開財務的管理與監督。無論是設計、施工以及竣工驗收都需要合理有效地利用資金進行財務管理。同時,科學合理的分配工程的基本建設資金,能夠使有限的資金投入取得最大的經濟效果,充分發揮建設資金的效能。因此管好、用好基本資金是財務管理的核心任務。
2.財務管理部門對經濟合同的簽訂進行管理與監督。經濟合同的簽訂在整個工程建設中起著至關重要的作用。建設單位應該加強財務部門在合同簽訂后對合同的管理和執行。在建設單位內部對各部門實行規范化管理,?？顚Ｓ?減少投資風險,將成本投入降到最低,從而使建設資金的使用效率得到較大的提高。財務部門也應該認真審核工程價款手續的完備情況及結算審批程序的規范性,審核計算憑證的合法性、真實性、及時性。
3.加強水利項目基本建設的收支審計工作。工程的審計工作分為開工審計、事中審計和竣工決算財務審計三個部分。必須要加強財務管理的事前、事中和事后監督,才能提高基本建設資金的使用效益,及時發現并糾正任務,保證項目施工的有序進行,為水利項目施工提供可靠地財務保障。
4.提高財務人員的素質及工作水平。水利企業必須重視提高財務管理人員的業務能力,加強財務人員的業務學習及對我國相關法律法律規的熟悉程度。從而做出節約建設成本、減少投資損失、增加公司經濟效益的會計核算和財務管理。工程完工后,要及時清理設備、物資、征地及債權債務情況,妥善保管各項資產登記材料。對報廢的工程及時向上級部門上報批準。
5.加強對人工費支出的監督。人工費支出彈性大，管理難度大，稍有懈怠或一不注意就有可能造成效益流失或引發虧損，影響整個工程建設的順利進行。因此，要對項目工程的人員進行科學的勞動組合，根據項目工程的總工期制定人工費的成本計劃表和人工工時計劃利用表，進行總量控制，施工隊伍開出的定額工時必須控制在計劃的總工期內，根據項目工程的施工完成量來核發人工費，以調動勞動者的積極性，有效的提高勞動生產率。
【關鍵詞】工程經濟；管理體系；制度；成本控制
【中圖分類號】TU982【文獻標識碼】A【文章編號】1674-3954（2011）02-0132-02
一、如何組建高效、合理的項目管理模式
根據公司的統一安排項目部需要結合實際的工程特點和合同要求．組建管理型項目經理部進行項目管理。管理型項目管理模式的根本在于：以成本管理為中心．以合同管理為紐帶．充分利用社會資源．按施工項目的內在規律，實現資源的優化配置和對各生產要素進行有效的計劃、組織、指導、控制，以取得最佳的經濟效益。
為了看到項目管理工作的作用發揮到實際工程中，也就是說能夠提高項目整體管理效率，提升企業勞動生產率的目標。項目部可以根據項目工程特點采用“扁平化”管理模式，實行一體一級。組織機構設置為“三部一室”：工程技術部、合同部、安質部、辦公室。應盡力避免一體多級管理模式。某工程項目部前期設置局指揮部、公司指揮部、工區(南岸一工區、北岸二工區)，項目部職工200多人，每一級都有完整的“三部一室”。占用了大量的人力資源，但效果并不理想，工作多有互相推諉。經公司整合管理機構后，實行一體一級．人員減少近三分之二，經保守測算，組織機構整合后該項目職工工資節約近千萬元．不僅工資成本大幅度降低，工作效率、人均勞動生產率達到以前的2倍以上?，F場施工主要采用勞務分包方式，由各協力隊伍組建施工作業隊。項目部主要起管理、監督、協調和服務作用。
二、實施制度化，完善管理化以提升項目管理水平
工程經濟管理必須以與之相適應的管理制度為保證。任何一項制度都包含兩個方面的內容，即激勵機制和約束機制。公司制訂了《項目管理目標考核辦法》、《變更索賠管理辦法》、《項目管理考評辦法》等辦法，現已實施。辦法涉及現場管理、物資管理、機械管理、周轉材料管理、勞務分包管理、財務管理、非生產性同定資產管理、安全管理、質量管理、進度管理、成本管理、調概變更索賠管理、黨群工作管理等共十三項內容。這些辦法的出臺，理順了公司與項目部的關系，明確了各自的責任、權力、義務，規范了項目管理．能起到有效促進項目生產經營的作用。
三、成本核算、控制、分析、考核工作精細化
1、工程項目責任成本測算
為進一步加強在建工程項日的管理，完善企業內部承包機制，有效控制成本費用，提高項目的綜合效益，公司應統一承接項目的責任成本編制方法及計費標準。依據國家有關工程造價的法律、法規，施工設計圖，項目招投標文件及相應的技術規范、設計文件、施工合同等資料進行測算，編制過程中務求做到科學合理，相對先進可操作性強。
2、工程項目成本控制、分析
編制成本控制計劃后，為了確保成本發生在可控狀態下，取得施工成本管理的理想成果。應從多方面采取措施實施管理，通?？梢詫⑦@些措施歸納為組織措施、技術措施、經濟措施、合同措施等四個方面。
（1）組織措施
施工成本管理的組織方面采取的措施屬于組織措施的范圍，如實行項目經理責任制，落實施工成本管理的組織機構和人員．明確各級施工成本管理人員的任務和職能分工、權利和責任，要各級項目管理人員都負有成本控制責任。組織措施是其他各類措施的前提和保障。而且一般不需要增加什么費用，運用得當可以收到良好的效果。
（2）技術措施
從投標時技術方案的設計、項目開工前施組設計到項目施工過程中不同方案的比較等．技術措施貫穿于項目實施的全過程。在項目施工過程中。往往有多種不同的技術方案，這樣就要求不同職能部門發揮各自所長．對不同的技術方案進行技術經濟分析，避免僅從技術角度選定方案而忽視對其經濟效果的分析認證。例如，橋梁上部結構連續梁常用施工方案主要有掛籃懸澆施工法、支架現澆法等。如果僅從技術方面考慮。兩種方案均能滿足要求。但從施工期、成本等角度考慮。以上兩種方法未必是最佳方案。如將現澆連續梁方案變更為小箱粱預制、架設方案，因預制時間不占用關鍵線路時間．工期可以大大縮短。項目固定支出可以大幅度降低，因此，這就需要我們重視施工方案經濟比選，選擇相對最佳方案，做到既滿足功能需求，又能節約工程成本。
（3）經濟措施
在眾多的措施中最易被人接受和采取的措施是經濟措施。管理人員應對施工成本管理進行風險分析，并制定防范性對策。
①經濟杠桿措施。在項目實施階段，安全、質量、工期對項目經濟效益產生直接影響．一項工程只有在安全、質量、工期都保證的前提下。才有可能取得好的經濟效益。那么如何運用經濟措施來確保安全、質量、工期呢?這就需要項目部建立嚴格、系統的獎懲制度，嚴格兌現，充分調動職工工作積極性，讓全體職工都負有一定的責任，相應地讓職工能從中獲得一定的經濟報酬。例如在鉆孔樁施工過程中?？梢詫ｉT對成樁質量沒立一套獎懲措施，被評定為I類樁的獎多少，被評定為Ⅱ類樁的可以不獎不罰，杜絕出現Ⅲ、Ⅳ類樁，如果出現，也一樣要嚴格兌現罰款。這樣質量事故風險與具體施工管理人員有了直接的利益關系．施工：管理人員就對各自責任有了正確的認識，職工主動性自然會得到充分調動，給項目產生直接的經濟效益。
②另一層面的經濟措施是指管理人員應通過計劃統計手段對經營成果進行數據分析，通過對成本偏差原因分析和未完工程施工成本測算，發現一些潛在的問題?？赡芤鹞赐旯こ淌┕こ杀镜脑黾?，對這些問題應以主動控制為出發點，及時采取預防措施。
（4）合同措施
以合同為根本的依據進行工程成本管理工作，合同措施是由為重要的。合同措施不僅是指參加合同談判、修訂合同條款。合同措施的運用可以從內外兩方面加以考慮：①對內勞務分包合同，本著公平、公正的原則．明確甲乙雙方的責權利．項目部應盡可能合理地將工程風險轉嫁給乙方，約束乙方使之在合同執行中盡心盡力，減少不必要的損失；②對與業主的合同，在合同執行過程中需要我們認真研究合同條款，包括投標文件、招標文件、招標補遺書等，認真劃分承包商與業主的責權利關系，尋找變更索賠點。加大變更索賠力度，以此來增加收入，為項目創造更多效益。
3、工程項目考核
建立切實有效的激勵與約束機制，可以充分調動廣大員工的生產積極性和主觀能動性。目前公司制定的《項目管理目標考核辦法》、《變更索賠管理辦法》、《項目管理考評辦法》等考核辦法正發揮其重要作用，建議加大執行力度，個人認為應該加強過程考核工作，避免事后算賬，避免算后無人承擔或無力承擔的現象發生。
四、正確理解成本與安全、質量、進度的關系
個人認為，項目施工成本與安全、質量、進度的關系是不對立，但統一的關系。搞好安全、質量本身就是一種成本投產出的過程，投入的是比例很少的措施費，但產出的足較大的社會效益，安全質量管理也是成本控制的一種行為?；蛘哒f是一個方面，安全、質量出了問題，就要付出高額的成本代價。甚或是產生較壞的社會影響。在當前的橋梁施工外部環境下，進度往往提到政治高度來看待，對業主來說，進度上去了，可以加速資金的周轉、減少了資金的占用時間。對承包商來說，進度快。大多數情況下，成本可以大幅度減少。但是一畏的趕進度，也可能導致過高的成本，比如支架、模板、趕工獎勵等投入，是否根據工程特點，進行了最合理的優化配置。趕進度增加的如模板、支架等投入很有可能超出節約的間接費成本，這樣就得不償失，因此，要經過經濟方案分析比選。當能有時是為了社會效益而進行趕工，就另當別論。
五、合理調配、利用各類生產要素
優化配置和動態管理生產要素。生產要素是施工項目控制目標實現的保證，必須運用科學方法進行優化配置和動態管理。生產要素主要包括：勞動力、材料、設備、資金與技術。經過對控制指標及生產要素的過程控制與動態管理，促進了責任成本管理相關制度的貫徹與落實。不斷充實和完善各項規章制度，使之更加切合實際、更具操作性。同時，管理人員的綜合素質得到了長足提高。造就和培養了一批懂技術、善管理、會經營的項目經理和一只能干會算的經營性職工隊伍。為企業經營和發展增添了后勁。
六、加強業務培訓．提升業務素質
工程經濟管理工作是項綜合性很強的工作，對人員綜合素質要求較高。工程經濟人員既要懂技術、會管理，還要廠解法律、涉獵財務等方面的知識。應此，公司應建諺定期培訓制度，加強業務培訓，既要多組織公司內部培訓，也要充分利用社會資源加強更高層次的學習。在工程項目管理中．試想．如果職員業務素質或責任心達不到要求，那么。公司建立完整的管理體系。制定完善的管理辦法都是一紙空文，執行起來必然失敗。
七、結束語
工程經濟管理工作是一項系統工程，是項目管理鏈構筑的重要環節，搞好工程經濟管理對促進項目經營、生產以及提升企業核心競爭力，具有至關重要的作用和意義．企業管理者應該高度重視工程經濟管理工作，并納入項目管理改革的重要議程。以上是本人總結近年來管理經驗和工作實踐的粗淺體會，供大家參考，不足之處敬請批評斧正。
工程項目管理咨詢技能研討 WBS與OBS是項目管理體系建設的基礎框架
集團公司 OBS 職能部門 職能部門 職能部門 職能部門 職能部門 職能部門 職能部門 職能部門 職能部門 子分公司 項目部
WBS 市 場 開 發 項 目 前 期 資 源 配 置 過 程 控 制 收 尾 與 評 價 信息收集與評審 投標報價 合同簽訂 項目部組建 項目策劃 進場準備 分包管理 物資設備管理 資金管理 進度質量管理 安全環保管理 成本合約管理 項目評價 維護與保修
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合同簽訂
2
工程項目管理咨詢技能研討
WBS體系的構建，可以從流程的角度出發進行梳理
建設方價值鏈/基礎設施項目生命周期
建造前期 建造實施 運營 移交
企 業 業 務 類 流 程
項 流 目 程 運 營 項 流 目 程 管 控 類
策劃與 投融資 管理
項目設 計管理
施工準 備管理
施工過程/施工要素管理 勞務 物資 設備 資金 技術
竣工保 修管理
資產運 資產移 營管理 交管理
施工運行控制與考核 合同 進度 成本 質量 安全 現場 考核
企業管控類 流程
戰略規劃管理 人力資源管理 資產獲取、維護與使用管理 品牌與文化管理 審計監察管理 行政后勤管理 投資方價值鏈
用 戶 價 值
最 終 目 標 ：
用戶方價值鏈
3
工程項目管理咨詢技能研討
OBS的分析需要在企業現有組織結構的基礎上，結合行業特點和業主要求 ，從專業化、區域化的角度出發，構建適用于項目法施工的組織體系
集團公司 職能部門 職能部門 職能部門
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子分公司 職能部門 職能部門 職能部門 職能部門
子分公司 職能部門 職能部門
企業管理層 項目管理層
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項目部 職能部門 崗 崗 崗 位 位 位 職能部門 崗 崗 崗 位 位 位 職能部門 崗 崗 崗 位 位 位 職能部門 崗 崗 崗 位 位 位
項目部 職能部門 崗 崗 崗 位 位 位 職能部門 崗 崗 崗 位 位 位 職能部門 崗 崗 崗 位 位 位
項目部 職能部門 崗 崗 崗 位 位 位 職能部門 崗 崗 崗 位 位 位 職能部門 崗 崗 崗 位 位 位
項目部 職能部門 崗 崗 崗 位 位 位 職能部門 崗 崗 崗 位 位 位
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工程項目管理咨詢技能研討 一般而言，企業管理層負責企業管理相關流程的實施與控制，同時負責對工程項目 進行監督、控制、服務，咨詢項目中
一般在組織體系與管控模式優化階段解決企業 管理相關流程（職能管理）權責分配問題
工程處/地產公司 戰略規劃管理 集團總部 董事會 辦公室 三總辦 主持 主持 相關職能部門 參與 參與
戰略規劃管理
集團戰略規劃制定 集團整體經營計劃編制
行政部門
相關職能部門
負責人 參與 參與
財務資金管理
1 工程處 總體戰略規劃制定 參與 主持 參與 參與 審核 審核 主持 參與 主持 主持 參與 參與 參與 參與 審核 審核 審核 主持 主持 主持 主持 審核 審核 主持 參與 參與 參與 參與 參與
職 能 管 控
人力資源管理
業務戰略制定 戰略實施與調整 戰略實施評估
審計監查管理
年度經營計劃制定 年度經營計劃調整
技術開發管理
年度經營計劃評估 2 地產公司 總體戰略規劃制定 業務戰略制定
主持 主持 參與
參與 參與 參與
審核 審批 主持 參與
審批
審核 備案
業 務 管 控
市場開發管理
戰略實施與調整 戰略實施評估 年度經營計劃制定
審批 審批 審批 審批 審批 備案 備案 主持
備案 主持 參與
主持 主持 參與
參與 參與 參與
審核 審核 審核
工程項目管理
年度經營計劃調整 年度經營計劃評估
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工程項目管理咨詢技能研討
在核心業務流程（工程項目管理）的權責分配上，行業類各企業雖然存在 一定差異，但以有較為統一的行業最佳實踐模式（1/2）
階段
項目 策劃
企業層面項目管理職責
企業負責組織項目策劃，確定項目工程進度、成本 、質量、安全、環保等管理目標，明確項目部組建 及授權范圍、項目組織模式及項目管理模式。
企業負責評價下屬單位及分支機構的項目管理能力 ，組建項目部及批準項目組織機構，配備必要資源 ，保證項目部職能有效發揮。 項目 策劃
項目層面項目管理職責
項目部負責參與項目策劃，參與項目工程進度、成本、質量、 安全、環保等管理目標的確定，按企業確定的項目部組織管理 模式及授權范圍執行項目策劃內容。
項目部負責提高項目管理團隊效率，明確各崗位管理人員職責 與任務，實施有效目標管理與績效管理機制，激發項目部管理 人員積極性。
項目 前期 管理
組織 管理
組織 管理
合同 管理
企業負責工程項目合同談判及簽署，識別合同風險 ，確定項目的目標成本，合同履約過程信息控制， 合同變更及索賠管理，客戶關系管理，工程結算控 制。
合同 管理
項目部負責充分了解項目投標及合同談判過程，掌握業主及施 工現場情況，理解企業投標策略；掌握合同履行策略，降低合 同風險，負責履約過程的文檔管理、變更、索賠、客戶關系管 理，負責辦理期間結算及工程最終結算
。
項目部負責分包商選擇與配置、分包合同管理，負責分包現場 控制，通過對分包機構設置、人員配備、技術能力、進度管理 、質量控制、安全生產的管理、控制與監督，提高分包商管理 效率與效益；負責規范分包結算，防范分包風險。 項目部負責保證采購質量，通過合理選擇供應商降低采購成本 ，通過合理進行設備選型，優化設備配置；負責通過加強現場 物資設備管理，控制物資消耗，提高設備利用率與完好率，降 低物資設備采購、使用成本。 項目部負責加強資金管理，減少資金占用，及時回收工程款項 ，合理安排采購、分包資金支付，保證項目資金運行安全。 項目部負責提高深化設計能力，負責施工組織設計、施工方案 研究、技術簽證與復核，負責開展技術開發與應用，通過施工 工藝、施工技術的合理實施確保工期進度、質量、安全控制， 降低成本，提高項目效益。
分包 管理
項目 資源 配置 與管 理
支持 與服 務
企業負責通過人員調配、資金調劑、集中采購、分 包招標、設備調拔、方案研究、技術支持、法律咨 詢、后勤保障等方式為項目部提供支持與服務。
物資 設備 管理 資金 管理
技術 管理
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工程項目管理咨詢技能研討
在核心業務流程（工程項目管理）的權責分配上，行業類各企業雖然存在 一定差異，但以有較為統一的行業最佳實踐模式（2/2）
階段 企業層面項目管理職責 項目層面項目管理職責
項目部負責根據企業項目策劃，制訂項目管理實施計劃，完善 施工組織設計、項目質量計劃、資金計劃、成本計劃、物資設 備配置計劃、勞動力配置計劃等內容；負責完善進度計劃、資 源配備、施工平面、施工空間、信息處理、成本控制等方面的 協調機制，建立施工情況報告和進度預警機制。 項目部負責定期進行成本預測和成本核算，建立成本預警機制 與成本管理責任體系，對項目成本進行全過程、動態控制。 項目部負責制定質量計劃、建立質量管理實施保障體系，負責 施工過程質量控制，防止質量事故，降低項目質量成本。
進度 計劃 管理
項目 運行 管理 與控 制
控制 與監 督
企業負責控制項目工程進度、成本、質量、安全、 環保、資金使用等管理目標，通過績效考核、項目 審計、效能監察對企業職能部門及項目部的經濟活 動、日常管理進行監督，促進項目部履行合同義務 ，提高管理績效。
成本 管理 質量 管理 職業 健康 安全 管理 環保 管理
項目部負責制定職業健康安全管理計劃、建立職業健康安全實 施保障體系，負責施工過程安全控制，杜絕安全事故的發生。 項目部負責制定環保管理計劃
，識別并控制現場環保管理因素 ，預防環保事故。
項目 收尾 與評 價管 理 項目 管理 體系 建設
回訪 保修 管理
企業負責按《合同》、《保修書》及企業質量管理 體系等相關規定，安排工程回訪及保修服務，收集 工程使用信息，分析工程性能參數，為業主提供技 術服務，提高業主滿意度。
項目 收尾 管理
項目部負責工程資料歸檔、工程移交、財產清理及維護、設施 轉移、占用公共設施恢復、當地通訊及網絡報停、人員撤離、 尾款收取、工程總結等，負責工程竣工收尾交付工作。
管理 體系 建設
企業負責優化項目管理體系，改進項目管理制度， 總結項目管理經驗，建立健全項目管理數據庫。
項目 總結 管理
項目部負責及時總結工程項目實施經驗，為企業項目管理體系 建設提供支撐。
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工程項目管理咨詢技能研討
構建企業統一的項目管理體系，目的為更有效率的為客戶提供高質量的服務，達到 進度、質量、安全、環保、成本目標的同時，實現企業的利益最大化
不同行業（公路、鐵路、工業建筑、房屋建筑、 市政工程） 不同規模（大型、中型、小型） 不同管理模式（直管、委托管理、聯合經營）
標準工作程序 （WBS）
行業特點 政策規范 業主要求 ……
項目管理體系
重點應轉向： 企業級項目管理（多項目管理） 重點控制風險的基礎上，保持一 定程度的靈活性 向價值鏈上下游延伸
企業組織體系 （OBS） 企業歷史沿革 專業化、區域化分工要求 企業人力資源現狀 行業發展趨勢
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工程項目管理咨詢技能研討
對于工程項目管理體系的構建，應重點以工作程序的標準化為目標，建立 適用于不同組織模式的分級授權體系
流程文件的主要項目 1 介紹/Introduction 2 目的和范圍/Objectives & Scope 3 工作程序/Procedure ?明確程序的目標和范圍 ?目標明確、范圍清晰 作用 編寫要點
?使項目管理的工作流程操作標準 化、規范化，明確各工作步驟、工 作內容及輸入輸出要求 ?明確在不同工作步驟中執行、審 核/審批、參與/合作、備案/告知等 職責權限在組織中的劃分 ?確定流程步驟的關鍵控制指標 ?確定工作步驟中的風險點及應對 方案 ?提供可供使用的工作表單或文檔 模板
?工作程序及工作內容全 面，步驟具體詳實
4 職責與權限/Authority Levels
5 關鍵控制指標/Process Control 6 風險管理及應變規劃/Risk Mgt. and Contingency Plan 7 文檔模板/Document and Template
?指標設定合理 ?預防、控制機制切實可 行 ?簡潔、實用，盡量采用 已在項目中獲使用的模板
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工程項目管理咨詢技能研討
構建項目管理體系的挑戰
項目管理模式的規范化 – 各項目的組織模式、管理模式，應形成相對統一的幾類管理模式 工作程序實現由傳統建筑施工環節向投資、運營、維護環節延伸，并實現集成 – 越來越多的建筑施工企業開始涉及BT\BOT項目，投資控制貫穿工程項目始終，但現有 項目管理體系往往并未涵蓋上下游環節
組織體系的標準化，保持項目管理體系的廣泛適應性，構建集團-子分公司-項目部三個層級的 項目管理體系 – 高層級的項目管理體系應確保工作程序的統一、組織內部與組織之間借口的順暢，涵蓋 不同行業、不同規模、不同管理模式的項目 – 各層級（子分公司、項目部）項目管理制度，應在確保統一工作程序的基礎上，重點根 據組織內部結構特點進一步細化
以表單（標準化文檔模板）為載體，實現“統一流程、分級授權” – 工作程序重點包括必要的工作內容與工作要求 – 工作程序的接口主要體現在工作表單中，通過規范化的表單實現工作的連續性，避免遺 漏，同時能通過事后檢查、反饋檢驗工作效果，實現工作程序的完善、創新
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工程項目管理咨詢技能研討
慧樸管理簡 介
中國工程企業精細化管理和精益管理解決方案提供商
主要業務
理培訓 公司愿景 為最受 部分客戶 致力于研究、發現、推動和實現工程企業的價值增值，成 行業歡迎的合作伙伴。 立足工程行業，為行業價值增值提供精細化管理和精益管 課程、管理咨詢、信息系統等產品及服務。
Lean Construction Institute
Building knowledge in design and construction
工程項目管理咨詢技能研討
慧樸管理簡 介 慧樸管理已經為中國建筑、中國中鐵、中國鐵建、中國電建、中國能建系統內多家局
級單位，港珠澳大橋管理局、上海電力、華潤置地、萬科地產、復地集團、蘇寧置地等多 家建設單位，國家電網、中國石化系統多家甲級設計單位，以及多家民營工程企業提供了 涵蓋戰略與管控、組織與文化、市場與經營、財務與內控、合同與法務、項目管理、流程 與信息化、精細化與精益、人力資源管理等內容的專業的常年咨詢服務。 慧樸管理是中國建筑業協會建筑企業經營和勞務管理分會的理事單位，承擔協會“中 國建筑企業管理網”的建設與運維工作，慧樸管理還是美國精益建筑協會在國內的第一家 分支機構?；蹣愎芾砼c清華大學繼續教育學院、同濟大學EDP聯合舉辦“建筑工程總裁研修 班”、“交通工程總裁研修班”，已在國內舉辦數十場工程行業高層管理者研討會，每年 服務千余名行業高管。 慧樸管理深刻理解行業、企業管理改進需求，已為數十家工程建設企業提供“精細
化 管理與精益管理”咨詢服務，并為近百家工程建設企業定制開發“咨詢式培訓解決方案”。
立足工程領域，客戶包括投資建設、勘察設計、建筑施工、房 地產開發、工料機供應商等中等規模以上企業
工程項目管理咨詢技能研討
【聯系方式】
據統計，2013年全球石油工程技術服務市場規模約2600億美元，過去五年平均增長率超過6%；國際知名工程公司占據較大市場份額，其中SCHLUMBERGER占10%，HALLIBURTON占7%，BAKERHUGHES占5%，WEATHERFORD占4%。石油工程企業實施國際化經營戰略，迫切要求進一步提高市場掌控力，盡快擴大海外市場份額。海外市場規模上不去，難以持續發展，“走出去”了也不一定站得住，走得穩。（3）持續優化海外資源，培育可持續發展優勢。根據海外市場布局狀況和發展趨勢，對海外市場進行動態管理，明確發展方向和重點，“有所為有所不為”。努力拓展新市場，在確保安全前提下，統一組織和部署，著力開發新市場項目，盡快實現突破；深度開發潛力較大的老市場。穩固已具有一定規模但潛力有限的市場，退出一些遲遲打不開局面、沒有發展潛力、盈利能力較差的市場。提高市場開發層次，穩固常規中低端業務，大力拓展高端業務，培育關鍵技術和高端技術服務優勢，逐步從工程承包商向技術服務商的轉型升級。
中東北非和其他高風險國家公共安全形勢，對人員和資產安全構成威脅。部分敏感國家受到制裁，給項目采購、融資、擔保和外匯結算等帶來困難；在經歷了大浪淘沙般的“阿拉伯動蕩潮”之后，中東政治生態面目全非：突尼斯、埃及、也門、利比亞等國已經“改朝換代”；敘利亞巴沙爾政權正面臨前所未有的嚴峻考驗。在發生政局劇變的國家中，動蕩烈度和強度也不盡相同：埃及、突尼斯等國政權交替并未出現重大流血事件；而利比亞、敘利亞、也門等國，則演變成全面武裝沖突。目前中東劇變仍在持續，非洲等地區高風險事情頻發，給石油工程市場開發和項目實施帶來嚴重影響和諸多安全風險。（1）突出強化公共安全管理。持續關注中東北非動蕩局勢和其他高風險國家安全形勢，加強形勢研判和預警，嚴格海外項目公共安全風險評估，細化境外公共安全應急預案和措施，提高應對突發事件反應和處理能力。為有效降低項目實施過程中突發公共安全事件的危害，投標前期，要通過各種渠道加強對項目所在國整體形勢的研究，突出海外市場公共安全風險和政治風險評估。對政局不穩定受到國際社會制裁的國家，或處在政治敏感地區，要嚴格限制進入，從源頭上做好預防工作。（2）突出強化HSE管理。這些年，盡管在HSE管理方面下了很大功夫，從國外公司學到了很多先進的HSE管理經驗，但是在HSE管理理念、HSE體系運行、HSE培訓、事故處理等方面，仍然有很大差距。外國公司抓安全，注重基礎工作，很少發文件、也很少搞安全大檢查。而我們在發文件和安全檢查上下的功夫很大，往往流于形式。例如，在巴西執行的某石油管道項目，業主要求一個作業面達到一定人員數量，就要配備一輛救護車，達到一定的距離就要安排一輛救護車做巡回檢查。業主出錢，由石油工程企業花錢把一家救護車公司全包下來，十來部救護車幾年時間就為這個項目服務。中國是發展中國家，巴西也是發展中國家，他們能做到的，我們有些卻做不到。出了事故后，我們也講“三不放過”，但總是不夠認真。巴西管道項目的當地分包商出事故死了一個人，作為業主的巴西國家石油公司到現場去調查，調查了三、四個月，就和破刑事案件一樣，最后形成詳細的文字調查報告，還用電腦作出一個動漫片，重現這個人的死亡過程。我們發生過死亡事故，但沒有人下功夫做這樣的工作。
全球通貨膨脹、主要國際貨幣匯率震蕩，增加了項目資金匯率風險。不斷蔓延的歐洲債務危機愈演愈烈，導致全球金融市場劇烈動蕩，許多國家貨幣紛紛貶值，境外資金的匯率風險不斷加大，匯率風險涉及的國家和地區多，涉及的項目國幣種多，匯兌風險處理不當利益損失大。如果不采取積極有效的匯率風險應對策略，“走出去”的石油工程企業將不可避免地承受匯率損失。突出抓好合同結算幣種選擇環節。按照“留強去弱”的原則，盡量選擇處于上升通道的幣種作為結算幣種，對項目支出和流動資金借款貨幣，盡量選擇處于下降通道的幣種，避免項目國貨幣大幅貶值帶來的匯率變動風險；突出抓好采購和分包合同匯率風險轉移環節。采用與總包合同相同的貨幣支付分包款項，要求分包商提供合同金額部分比例的預付款保函或保證金；突出抓好匯率保護條款環節。與業主協商增加匯率保護條款，約定匯率變化區間；突出抓好工程進度款支付環節。向業主申請支付預付款和按進度支付工程款，減少項目啟動占用大量的啟動資金。
由于石油工程國際業務起步較晚，商務運作方法和手段還不能完全適應國際市場競爭需要，高素質國際化人才短缺，國際化經營體制機制還不完善。
1.應對國際化人才短缺風險，堅持“兩化”用人策略。技術熟練、外語水平較高、能夠參與海外項目的技能操作人員不足，尤其是熟悉國際慣例和全球視野、外語交流無障礙、能夠管理外籍員工的高素質國際化人才稀缺；同時，部分項目所在國也存在高素質管理技術人員和技能操作人員不足的情況，難以適應海外業務快速發展需要。堅持“人才國際化、用工當地化”的用人策略。對海外分子公司關鍵技術和管理崗位堅持“人才國際化”原則，面向國際市場直接招聘成熟人才；對輔助管理和操作崗位則堅持“用工當地化”原則，大量減少非關鍵崗位的中方人員，加強關鍵崗位的力量，提高關鍵崗位人員的綜合素質?！坝霉ぎ數鼗笔墙鉀Q“當地化指標”的唯一途徑，既能避免在東道國產生“中國爭奪資源”、“中國造成失業”等不良印象；又最大限度降低了公共安全管理的風險；既減少了低層次的勞務輸出，又有效降低了人工成本。在厄瓜多爾執行某石油工程項目的當地員工本土化率達到90%以上，注重培養和使用當地人才，將更多的外籍人才選拔到關鍵崗位。加強對當地員工的技能培訓。強化跨文化溝通管理，提高外語交流能力，增進不同國籍員工的相互了解，促進團隊融合。
2.應對管理能力不適應國際競爭風險，不斷提升項目管理水平。嚴把項目啟動關，按規定程序和標準對派出人員進行考核選拔，對配套裝備進行符合性查驗，確保項目按期開工。樹立全員合同管理理念，增強合同意識，嚴格按照合同約定執行項目，注重建立、搜集合同執行資料，做好索賠和反索賠工作。成立項目管理和診斷專家團隊，指導、檢查、監督項目實施，及時發現和解決問題，保證項目順利運行。建立戰略分包商機制，有序退出低端市場，積極開展業務外包、工序外包和服務外包,將勞動密集型、技術含量低的工作分包或者轉包給當地公司，利用石油工程企業技術優勢、設備和資金優勢，從當乙方干項目，轉變成當老板當管理者。建立項目管理交流機制，總結項目實施經驗教訓，不斷提高項目管理水平?？朔膫€“不”的心理障礙。一是“用工當地化”工作難以推動“，不敢用”、“不信任”當地員工，不敢放手讓他們從事復雜、有技術含量的工作。二是“不放心”，某些員工怕當地員工學會技術丟了飯碗；“怕惹麻煩”，項目經理怕用了當地員工，中方員工丟了飯碗找麻煩；擔心某個員工是領導家的親戚，得罪不起。三是“舍不得出錢”。舍不得花錢聘請高素質的員工，只想用一般工人的工資聘請工程師。四是“不能平等對待”。首先是不把當地員工當自己的員工看待，對他們的生活不聞不問，倒休不派車接送，不關心他們的疾苦和訴求。其次是不執行勞動法，也不執行有關管理制度，不簽訂規范的勞動合同，不購買社保和醫療保險，不按時足額發放工資和福利。
3.應對關鍵技術和研發能力較弱的風險，著力開發高端市場。盡管近幾年國際工程業務發展較快，石油工程系統業務總量仍然較小，現階段以中低端市場常規技術、單一服務和勞動密集型施工服務輸出為主，處于業務鏈的中低端，盈利能力弱。與國際一流石油工程企業相比差距較大，僅SCHLUMBERGER、HALLIBURTON、BAKERHUGHES、WEATHERFORD等4大國際知名石油工程公司的市場份額超過全球30%份額，且掌握一流石油工程核心技術和強大研發能力，主要提供高端技術服務，盈利能力強。（1）積極提升高技術含量業務，推進海外技術研發中心建設。要強化技術輸出，培育提高總承包管理能力，重視物探一體化服務、鉆井大包項目開發，突出開發地面工程EPC總承包項目。集中力量開發油田綜合服務市場。為石油公司提供一攬子油田綜合服務是近年來形成的一種新型服務方式，且有進一步發展的趨勢，尤其是一些國家石油公司和自身不具備操作能力的國際石油投資公司在這方面需求很大。集中力量大力開發油田綜合服務項目，是今后國際石油工程業務的重要增長點。（2）轉變發展方式，提升發展質量和注重經濟效益。經濟效益是發展海外業務的最終目標，既是出發點，也是落腳點。要采取有效措施，盡快扭轉被動局面。在項目投標階段，要準確測算項目成本，合理確定風險費用，留足利潤空間，同時有取有舍，沒有利潤和風險過大的項目堅決放棄；在項目實施階段，要嚴格按約履行，保證項目工期和質量，避免業主罰款和索賠，同時結合全員成本目標管理，嚴控項目成本，確保項目盈利。（本文作者：韓強單位：中石化國際石油工程公司）
