時間：2023-08-29 16:42:47
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇全面預算管理與成本控制，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
第一，全面預算是有效改善企業會計信息質量的有效措施。傳統預算管理在內容上僅涉及成本費用及收入，以企業目標利潤為預算的主要內容，較少涉及具有實質性的會計信息，一定程度上起到了調節企業利潤的作用，但無法對企業真實經營情況進行有效反映。而全面預算需要對各預算表間存在的關系進行制約和平衡，有效降低預算中存在的隨意性，為預算對企業資源、經營活動進行控制的實現奠定了良好基礎。第二，全面預算是實現對企業進行科學管理的有效工具。市場預測是全面預算進行的基礎，全面預算根據市場變化進行不斷調整。企業在運營過程中面臨的最大困難及風險即為市場的不穩定性，只要能夠對市場的變動作出科學預測，便能較為準確地把握市場發展趨勢，促進企業管理者進行科學預算，調整策略，從而實現企業經營風險的降低。全面預算可有效改善和加強企業各部門、成員間的協調與溝通。全面預算在編制過程中，可促使各部門對企業總體發展戰略及目標進行考慮，從而實現各部門及成員間的緊密合作，提高企業整體工作效率。
二、全面預算管理在企業成本控制中的作用體現
（一）有助于企業戰略管理能力的提高和戰略目標的明確
企業在發展過程中的戰略管理能力與其成本控制能力表現為正比關系。企業成本控制能力越強，其戰略管理能力就越高。全面預算管理的執行過程同時也就是企業戰略管理的執行過程。在企業運營過程中，只有對運營預算進行有效監控，才可有效保證其戰略目標的順利實現。此外，通過全面預算管理，企業管理者還可敏感地發現發展機遇，并可利用預算匯報體系及時地將這一信息反映給企業決策者，從而為決策者進行戰略規劃調整提供可靠依據，提高戰略管理能力，從而實現企業成本管理能力的提高。企業戰略目標是預算管理進行的立足點和根本出發點。企業預算實際上體現的是企業發展的戰略目標。戰略目標是企業資源配置的根本依據，因此，明確戰略目標是企業進行全面預算的前提和基礎。在企業運營中，預算是聯系企業發展戰略與經營績效的主要工具，通過預算，以量化、固化的形式來體現企業發展戰略目標。有助于對企業戰略目標的進程和最終實現情況進行監管和分析，提高企業戰略管理水平。
（二）有助于促進優化資源配置
在企業發展過程中，企業資源有效配置也是實現成本控制的重要內容。在全面預算體系中，相關數據是對企業財務、人力資源、實物等的體現和衡量，是管理者對企業資源進行分配與調度的出發點。企業預算的制定實際上體現了企業在運營過程中對各種資源進行配置的方式。由此可見，在企業中能夠進行全面預算管理，可有效提高企業對各種資源進行配置的效率和科學性。通過對全面預算進行編制和平衡，企業管理者可最大限度地對有限資源進行合理安排，使企業在進行經濟活動的過程中，實現各種資源的經濟價值的充分利用，避免資源低效使用，有效降低企業資源浪費，減少企業發展成本，增加企業經濟效益。
（三）有效促進績效考核制度建設，完善企業管理機制
預算是企業進行績效考核的根本依據和基礎，企業以預算目標值作為各部門績效考核的主要標桿。在績效考核過程中，全面預算管理除了具有為考核提供參照值的作用外，同時管理者還可根據對預算實際執行情況結合企業發展戰略，對企業績效考核制度進行不斷修改和完善，保證績效考核結果更具合理性和科學性，健全和完善企業績效考核制度，增強其評價、激勵的作用。同時，全面預算管理通過績效考核制度對企業中各成員及部門進行考核、激勵，有利于實現企業責、權、利關系的規范化發展。全面預算管理還可對企業財務治理活動進行有效控制和協調，并對財務主體的財務治理行為具有良好的約束和激勵作用，有效地將企業內部管理機制與市場競爭及風險有機結合，促進企業經營規劃更具科學性，降低企業運營風險，完善企業管理機制。
作者：胡敏娜
1煤炭企業基于成本控制的全面預算管理的必要性
1.1基于成本控制的全面預算管理是提高煤炭企業管理水平的現實需要
煤炭企業隨著礦井服務年限的增加，一些深層問題逐步凸現出來，如生產系統復雜、設備老化、不安全因素增多、基礎管理較為薄弱等，節約挖潛的難度逐漸增大，節約意識需要增強，管理不夠精細化，仍沒有徹底擺脫粗放型管理模式。另外，由于面臨壓煤村莊搬遷、安全生產、礦區穩定等一系列新問題，給礦井的生產經營帶來了一定的制約影響。煤炭企業意識到，企業的生產經營總會在這樣一個經常變動的內外部環境中進行。因此，只有從企業內部和外部的環境分析入手，確定企業的戰略目標，制訂戰略計劃，實施戰略管理，才能應對不確性對企業管理效果的影響。如何管理創新以提升管理水平，如何從戰略的高度分析和解決存在的種種問題，以盡可能消除發展過程中的不確定性對企業可持續發展能力的影響是煤炭企業面臨的現實問題。預算是決策的具體化，是一個能將企業的注意力和資源轉向戰略性啟動計劃的管理工具。預算管理作為企業未來的一種規劃，它的主要內容就是對資源的組織、使用做出合理安排。通過全面預算管理，可以細化企業的戰略目標，明確企業生產經營活動的具體目標，并能把這些具體目標進一步細化和落實。由于不同企業以及同一企業在不同時期的戰略重點不盡相同，全面預算管理的重點也隨之而異。基于成本控制的全面預算管理的戰略重點是成本管理，這種模式是現代煤炭企業可持續發展的內在需要，也是現代煤炭企業的一種管理創新。基于成本控制的全面預算管理是以成本控制為中心，對企業經濟活動所發生的成本進行事前、事中和事后有效的管控，通過各層級、各部門和各人員的有機整合，使企業的成本管理實現從粗放型向精益型轉變，有利于進一步提高企業的經營管理水平和效率。
1.2基于成本控制的全面預算管理是煤炭企業加強成本控制的迫切需要
由于資源和技術條件限制，煤炭企業的煤炭生產增量的空間已經縮小。為提高經濟效益，就必須挖掘新的利潤源泉。在營業收入無法迅速擴張的前提下，提高經濟效益的有效途徑只能是從企業的內部挖掘潛力。因此，如何實現“產量不增效益增”的目標，成為管理層迫切需要解決的問題。在煤炭價格市場化的過程中，實現“產量不增效益增”的主要途徑就是降低成本。如何充分挖掘成本降低的空間，來促進企業效益的提高，全面預算管理作為一種基于戰略和企業目標的控制工具和保證手段，能指導和控制企業對資源的安排和運用，能通過計劃對企業資源的使用做出合理的安排，無疑是煤炭企業當前降低成本、增加效益的重要途徑。只有實施基于成本控制的全面預算管理，對企業業務活動和資源運用的過程進行全面計劃和控制，從戰略的角度來實施成本管理，才能充分挖掘成本降低的空間，實現成本的節約。因此，實施基于成本控制的全面預算管理是現代煤炭企業加強成本管理，控制成本開支的迫切需要。
2煤炭企業基于成本控制的全面預算管理面臨的主要問題
煤炭企業推行全面預算管理以來，各預算主體圍繞自身經濟目標，自覺搞好安全生產及經營，在班組自主管理的基礎上實現了高度的自我經營、自我約束、自我管理，作業鏈、資金流、價值流、信息流等管理流程再造成效顯著，取得了可觀的經濟效益。然而，全面預算管理是一個循序漸進的系統工程，在推行過程中要逐步完善和深化各項制度的建設，并促進管理體系的進一步完善，以使全面預算管理在經營管理過程中能發揮出更大的作用。目前煤炭企業基于成本控制的全面預算管理已初具雛形，但仍不能實現精細化、科學化和規范化運作，仍需要關注以下問題的改進，以促使基于成本控制的全面預算管理盡快走向成熟。
2.1四級預算層次不夠精細
煤炭企業全面預算主體分為四級，一級預算主體是全面預算管理委員會；二級預算主體是財務科；三級預算主體是市場辦、選煤廠、工資科、機電中心、綜機中心；四級預算主體是各機關科室、生產區隊。目前煤礦預算編制與管理都是針對區隊及以上層次的相關生產單位和職能部門進行的，沒有深入到區隊以下的各班組進行預算編制與管理，預算編制的精度不夠深入。由于預算層次不夠精細，會降低最基層班組控制成本費用的積極性，不利于預算的有效執行與控制。
2.2以靜態預算為主，缺少動態控制
由于生產環境的變化，影響生產進度和產量，同時影響生產過程的物料消耗及其他資源的耗費。在生產環境不斷變化的情況下，靜態預算不利于反映實際情況。目前煤炭企業的預算編制，主要還是以靜態預算為主。一旦在年初確定全年成本費用預算及月度成本費用預算，全年是保持不變的。如果遇到生產環境較大的變化，依此預算進行成本費用的控制與考核，不僅不符合實際情況，還會打擊員工控制成本費用的積極性。由于煤炭企業的采煤、掘進等受地質條件等因素的影響特別大，同時不同地質條件下生產的資金耗費，特別是物料耗費是不同的。為了成本費用預算與實際相符，使成本費用的控制與考核更具科學性和合理性，煤炭企業應該對月度生產計劃及適用的定額進行動態管理，適時做出相應調整，以重新編制成本費用預算。
2.3物料消耗定額的確定方法不夠科學
煤炭企業基于成本控制的全面預算管理的內容較為全面和細致，能按照成本項目進行指標分解和控制；還分別就成本項目確定了相應的歸口管理部門；對于材料費用還區分出不同大類的材料，并分別確定定額消耗量進行控制。但是，在材料消耗定額的制定中，沒有充分考慮地質條件及采煤方式、掘進方式等對物料消耗的影響，影響成本費用控制指標的精度和合理性，影響成本控制的效果。因此，應充分利用數理統計模型，科學制定定額，尤其是材料消耗定額。
2.4缺少事前的預算預警機制
煤炭企業的預算控制目前還是主要停留在事后控制水平。若通過預算管理，實現成本費用的強有力控制，必須加強基于成本控制的全面預算的事前控制。目前煤炭企業對所有的成本費用預算都沒有進行預警機制控制，因此，為拓展成本降低的空間，應建立相應的事前預算預警機制。
2.5事中預算控制的精度不夠
煤炭企業目前事中控制不能涵蓋所有的成本費用，對于職工薪酬費用、電力費用、綜機租賃費等基本沒有事中控制措施，事中控制的精度不夠。應對各級預算主體或基層單位，在成本費用發生和形成過程中，根據已制定的成本費用預算和相關制度進行嚴格控制，對超出預算的任何支出都拒絕發生，防止可能發生的成本費用偏差。
2.6全面預算考核內容不全面
預算考核是一種事后管理，目前煤炭企業基于成本控制的全面預算考核主要注重各責任主體的成本費用預算的完成情況，根據各責任主體成本費用預算完成情況的好壞實施獎懲措施，沒有對各級預算主體的基于成本控制的全面預算管理做出整體評價，并進行相應的考核。另外，對成本費用預算完成情況的具體原因分析不夠，使得有些考核不能符合實際，影響基層單位深入挖掘成本費用節約途徑的積極性。
3煤炭企業基于成本控制的全面預算管理對策
3.1實現精細化全面預算管理
實現精細化全面預算管理，首先要求預算層次深化，將原來的區隊層次預算深入到班組預算；其次要求預算指標細化，要求預算的編制不僅要按費用項目確定科學定額標準，對于物料消耗需要按材料的類別分別制定科學定額標準；還要求將全面預算控制層次深入到班組層次，成本費用控制實行二級監控、成本分級與歸口管理，形成礦、分管部門、區隊、班組的多級成本費用預算精細化控制模式。
3.2實行動態預算編制
煤炭企業基于成本控制的全面預算不應只是靜態預算，而應是一種動態預算。因此，煤炭企業基于成本控制的全面預算應該根據變化的生產環境，如地質條件的突變等因素的變化，確定影響物料及其他成本費用消耗的各種因素，選擇適當模型確定新的定額，并依據調整的生產計劃，制定新的預算，實現動態預算的編制。
3.3采用科學方法確定物料消耗定額
不同物料消耗環節對物料消耗的影響因素不同，不同種類物料消耗的影響因素各不相同，以及不同影響因素對不同物料的消耗的影響程度也各不相同。因此要采用BP神經網絡模型、層次分析法與模糊評判法、灰色預測模型等數理統計方法科學合理地確定物料消耗定額，以加強物料管理。
3.4建立事前的預算預警機制
為加強成本控制，應建立基于成本控制的全面預算控制的預警機制，包括黃牌預警、橙牌預警和紅牌預警制度的建立。根據煤炭企業基于成本控制的全面預算編制的具體情況，可以將預警分為兩種情況：一是固定預算的預警；二是動態預算的預警。基于成本控制的固定預算預警，具體可以分為月度固定預算預警和年度固定預算預警兩種情況；基于成本控制的動態預算預警具體也可以分為月度動態預算預警和年度動態預算預警兩種情況。通過建立固定預算的預警和動態預算的預警，可提高基于成本控制的全面預算管理的水平，有利于成本控制目標的實現。
3.5實現事中控制的精細化管理
煤炭企業目前事中控制的精度不夠，應精細化成本費用預算控制。一方面應對成本費用的歸口職能部門和原煤單位精細化管理；另一方面應對成本費用的用途精細化管理，能區別作業的不同生產環境及作業方式進行定額管理與控制。基于成本控制的全面預算管理要求事中實時控制，不僅要對已發生成本差異予以糾正，而且要預防可能發生的成本偏差；不僅要執行成本控制預算標準，而且還要根據實際情況修改和完善預算標準。
關鍵詞：鐵路企業 預算 成本控制
全面預算管理自從上個世紀20年代被提出以來，作為一種全新的管理手段一直在各個行業中備受關注，尤其是當美國的一些企業在采用全面預算管理取得驕人的成績之后，中國的各行各業也爭相效仿，全面引進這種管理的手段，以期用這種新型的管理方式來控制企業的成本。隨著其在國內運用的日漸成熟，鐵路運輸企業也從2003開始使用全面預算管理來進行成本控制。為了分析鐵路運輸企業全面預算控制與成本控制，本文僅從一下幾個方面進行淺析。
1、鐵路運輸企業成本控制的問題
在我國，鐵路運輸行業有90%以上屬于國有產業，鐵路運輸行業在全國各地的發展日趨一致，它們沒有辦法像其他企業一樣，通過提供有差異的商品，通過不同的促銷方式等等來提高自己的效益。鐵路運輸企業的國有體制決定其必然受國家總體宏觀調控的影響，特別是鐵路運價完全被國家宏觀調控所左右，以各種其他手段來增長運輸收入都顯得十分有限。鐵路運輸企業只有加強內部的管理與控制，即加強成本的控制，從源頭上面來增加企業的收益。
而當前鐵路運輸企業在成本控制中還存在很多的問題。第一，鐵路運輸行業由于歷史悠久，形成了一整套所謂的“規則”，這些陳舊的思想和觀念的存在，嚴重的影響了成本的控制優化，成為成本控制管理方式改革的“絆腳石”；第二，當前的成本管理方式基本沿用的是長久依賴傳承下來的管理方式，沒有根本上的改革，這種管理方式的落后，造成成本資源的分配不合理，支出結構的不優，從而導致成本的嚴重浪費，最終影響鐵路運輸企業的收益，制約了其經濟的發展；第三，參與成本控制的工作人員的專業素養不夠，本身經驗的缺乏導致其不能對成本進行最優的分配和控制，編制出來的成本控制方案太過理論化，脫離客觀實際，不能實現真正意義上的成本控制，有的甚至對成本控制有拘束的作用；第四，企業內部各部門之間的脫節，成本的消耗并不是只涉及某一部門，運輸生產以及主管運輸生產的業務部門等都會產生成本，而當這些部門之間聯系不夠緊密甚至脫節時，各部門往往只關注自己部門的業務，而不是從整體上進行考慮，這往往導致成本控制的方案不能很好地付諸實踐。
2、全面預算管理在成本控制中的應用
全面預算管理是一種新型的管理方式，它可以促使企業內部實現人力、財力、物力等等各種資源的優化配置和有效利用。總的來說，全面預算管理是提高企業的經營管理水平、提高企業的管理效率、優化企業內部結構，從而有效配置企業的各種成本資源的高效管理方式。自從其在美國的通訊等行業中運用并取得驕人成績以后，已經逐步成為中國各行業中成本控制的主要手段，鐵路運輸行業在2003年起開始推行全面預算管理這一管理機制，經過多年來的探索和改進，其在成本控制中已經取得重要的作用。
3、全面預算管理在近年來應用中面對的問題
全面預算管理雖然是十分有效的成本控制方法，但是在推行的過程中也會出現很多需要注意的問題。首先傳統的管理體制抑制了企業健全成本管理機制的主動性。很多基層單位的市場經濟觀念淡薄，還沒能完全轉變思想，有些基層的領導也不能從成本經營的角度上來管理企業，自覺強化成本控制的重要性。其次，全面預算管理是為了講企業的各項資源保持在可控制的狀態中，提高管理的效率，從而能夠提高企業的經濟效益。但是現在的鐵路企業還不能完全轉變成這個思想觀念，只是為了完成上級考核指標的任務，并不能積極地重視成本控制。最后，還有成本控制單一性的問題。成本控制也是有導向性的。我們不可能只去注重生產成本而忽略的營銷成本。各個成本之間都是有著必然的聯系的。只有重視企業整個生產的過程，將成本控制涉及到每一個方面，把握各個活動間的聯系，才能將預算管理與成本控制的作用發揮出來，為企業帶來效益的提高。
4、全面預算管理在鐵路企業成本控制中的改進措施
作為一個超過90%以上屬于國有體制的行業，鐵路運輸企業在其財務的改革過程中已逐漸從過去的粗放型經濟向集約型經濟轉變，但是其成本控制的改革上面就沒有那么順暢了，甚至鐵路運輸企業的成本支出在現在還是粗線條的，這就給全面預算管理提供的平臺，而且經過多年的實踐，已經取得了顯著的成效。全面預算管理能取得這些成績，其有別與傳統管理方式的實施措施當然至關重要。
4.1、注重全員參與
全面預算管理與傳統的成本控制方式不同，成本控制不再僅僅是領導和財務人員的工作，它要求在企業中樹立“全員、全面、全過程”的成本控制意識，要求上至企業領導，下至普通員工，人人都要參與到成本預算的制定實施中來，領導以及各部門的負責人應該加強宣傳，組織員工進行成本控制的學習和調研，讓成本控制的觀念深入人心，讓每個人都樹立自己是成本控制過程中的重要一環的思想，為成本控制營造良好的氛圍。
4.2、增加各項費用使用的透明度
傳統的成本控制方式由于長期脫離實際，往往存在很多的漏洞，因而領導和財務人員貪污挪用公款的行為屢見不鮮，讓下面的員工失去信心，認為自己努力工作也沒有得到相應的回報，從而消極怠工，這嚴重影響到了企業的發展與收益。而全面預算管理的實施改變了這種情況，所謂全面，是指無論多小的一筆開支都被涵蓋在內，把所有的經費支出利用都作為管理的一部分，在使用的同時使每一筆經費的具體使用都透明化，讓所有的員工來監督經費的使用是否合理有效。
4.3、提高成本控制人員的工作水平
首先，制定全面預算計劃的財務人員以及省察的領導應該具有相應的專業素養，他們應該有過相關的專業知識的學習，至少理論上她們能夠編制出正確合理的預算；然后，光是具有理論的知識當然不夠，雖然全面預算管理要求摒棄陳舊的思想的束縛，但是必要的經驗判斷還是重要的，現實情況千變萬化，光是理論知識絕不足夠處理所有的現實問題，這個時候必要的正確的經驗就能夠幫我們作出很好的決策；最后，鐵路運輸企業中一線工作人員對工作質量的考慮遠高于對成本的考慮，對他們來說自己的工作質量更加重要，成本永遠是第二位的，這就導致從一線人員所提供的數據這個源頭便是不利于成本控制的，因而應該對他們進行再教育，同時組織財務人員參觀他們的作業，讓財務人員也了解數據源頭的問題。
4.4、建立科學、合理、有效的企業制度和考核體系
一個企業的制度是一個企業的框架，任何的措施都要在這個框架下進行，因而，建立科學、合理、有效的企業制度是實施全面預算管理的前提也是其結果。在實施全面預算管理時必然要適當地改革企業制度，使之與全面預算管理相適應，然后以制度約束行為，靠習慣形成觀念，在反過來促進全面預算管理的實施。
當然，全面預算管理的全面也包括對員工的績效考核，這就要建立科學、合理、有效的考核體系。考核指標應該涉及預算的編制指標、預算的調整指標和預算的執行指標三類，涵蓋預算的整個過程，將預算融入與員工最息息相關的績效當中，增強了其執行力。
5、結束語
將全面預算管理與成本控制相結合，有助于鐵路企業現狀的改變，提高管理效率，從而提高經濟效益。雖然到現在有些企業還未能成功的徹底轉變，但是整體來說，全面預算成本控制已經初出成效。未來還有很多問題可能需要面對，在實踐中改進方法是我們走向成功的道路。
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關鍵詞：煤炭企業；成本控制；全面預算管理
全面預算管理是企業全方位、全過程，并且要全員參與的一種預算管理活動。它是通過對企業進行預算，實現對企業各個部門、各個單位的財務和非財務進行合理分配、管理的一種手段，對于企業及時的完成經營目標有著很大的作用。近年來，全面預算管理被我國的各個企業所重視，它已然成為企業進行預算管理的一個科學有效的手段。針對煤炭企業來說，如何在成本控制的基礎上對企業進行全面預算管理，是煤炭企業目前所要探究的問題。
一、基于成本控制的煤炭企業全面預算管理的必要性
(一)基于成本控制的全面預算管理是提高煤炭企業管理水平的必要手段
煤炭企業隨著礦井服務年限的增加迸發出了一些更深層次的問題，例如：生產系統的復雜、設備的老化以及不確定因素的增加等等。節約資源的可能性越來越小，節約意識還有待加強，管理等方面也還需提高。另外，因為礦區穩定、安全生產等問題的存在給礦井的生產經營等同樣帶來了隱患。煤炭企業也已經意識到問題的嚴重性，也知道并且已經著手從企業的內外部環境開始改進，制定科學合理的企業戰略目標，實施高效的戰略化管理，以便于企業從容的面對這些不確定的因素。煤炭企業目前所面臨的急需解決的問題是如何及時的發現并解決發展過程中不確定性因素對企業造成的影響。這主要可以通過提高管理水平來實現；預算時決策的依據，也是企業管理常用的一種有效手段；全面預算管理是通過合理的分配企業的資源，來實現企業的發展目標，降低企業的成本，達到企業的最終目標。基于成本控制的全面預算管理的戰略重點是成本管理，這種管理模式是現代煤炭企業發展所急需的管理模式，同時也是對傳統管理模式額一種創新。基于成本控制的全面預算管理是將成本控制作為核心，對企業的經濟活動進行事前、事中以及事后控制管理的有效管理手段，它可以有機的結合各個部門、各個層級，使企業的成本管理更加的精細化，對于進一步的提高企業的管理水平有著很大的幫助。
(二)基于成本控制的全面預算管理是煤炭企業加強成本控制的迫切需要
因為煤炭資源以及技術手段的條件限制，使得煤炭企業的煤炭生產增量的空間大大的縮小了；為了確保煤炭企業的經濟效益不會減少，企業只有找到新的獲取利潤的途徑。在營業收入無法快速增長的情況下，煤炭企業只有從企業內部著手尋找可以提高利益的途徑。所以，如何保證在產量不變或者減少的情況下，煤炭企業的利益得到增加是目前煤炭企業所面臨的的問題。在煤炭市場中，實現“產量不增效益增”的途徑就是通過降低成本來實現的，而全面預算管理作為企業有效的控制管理手段，能夠合理的分配管理企業的各種資源，這就是目前煤炭企業找到并且實施的方法。煤炭企業只有實施基于成本控制的全面預算管理，企業的資源才能夠得到更加科學合理有效的利用和分配，企業的工作效率也會得到很大程度的提升。
二、基于成本控制的煤炭企業全面預算管理所面臨的問題
(一)四級預算層次不夠完善
目前，大多數的煤炭企業的全面預算主體都分為四個層級，分別是：第一級全面預算管理委員會；第二級財務科；第三級市場辦、選煤廠、工資科、機電中心、綜機中心；第四級各機關科室、生產區隊。目前，煤炭企業的預算編制大多數都是針對區隊以上層次的，對于區隊以下層次的卻并未涉及。因為四級預算層次不夠完善，導致基層班組控制成本費用的可能性降低，對于預算的執行與實現有很大的阻礙作用。另外，預算層次并未完全的包含企業中的各個部門、各個單位，導致預算的結果無法真實的體現企業的需要。企業在進行預算層次的分級時，也未充分的考慮到企業的實際需求，更多的只是從理論的角度來考慮企業的需求，而并未從實際的角度來設定。
(二)主要是靜態控制，缺乏動態控制
因為，煤炭企業本身受到生產環境的影響很大，生產環境的變化足以導致生產的進度和最終的產量，也會造成生產過程中物料及相關資源的浪費。在不斷變化的生產環境下，單純的靜態控制是無法滿足煤炭企業進行全面預算管理的需求的。目前，煤炭企業在預算編制上主要是靜態編制，也就是在年初就確定了之后的預算管理費用，在之后的一年里就參照靜態編制的進行預算管理。但這樣的管理模式顯然是不合理的，因為一旦遇到生產環境的劇烈變化，那么依舊沿用此預算編制進行成本費用的控制管理是不行的，這樣不僅不符合實際的使用情況，還會在很大程度上降低企業員工的工作積極性。因為煤炭企業在進行采煤、掘進等工作時受到地質條件等因素的影響較大，再加上不同的地質條件所消耗的資金是有差異的；所以，為了使成本預算費用更加的貼近實際使用情況，煤炭企業應該對月度生產計劃及定額進行動態的控制管理，以便于在生產環境發生變化時及時的對預算做出調整，以便于更好的進行預算管理。
(三)缺乏科學的物料定額確定方法
基于成本控制的煤炭企業全面預算管理相比于普通的全面預算管理來說，更加的全面、細致，并且可以按照成本項目進行指標的分解和控制。還可以根據成本項目直接確定相應的歸口管理部門；材料費用方面可以對不同類型的材料予以區分，并且控制它的定額消耗量。但是，煤炭企業在進行定額消耗量時沒有充分的考慮到煤炭企業生產的實際情況，而在實際的生產中物料的消耗在很大的程度上受到了地質條件等因素的影響，導致成本控制指標的不合理，使得最終成本控制無法取得一個較好的效果。所以，煤炭企業在確定物料定額時，應該更加的精確、科學，要充分的結合企業的實際生產狀況。這樣煤炭企業才可以更好的利用資源，充分的發揮他們的作用，提高資源的使用效率，降低企業的生產成本，從而提高企業的收益。
(四)缺少事前的預算預警機制
目前，煤炭企業的預算控制大部分都還停留在事后控制的水平，缺少事前的預算控制，同時也缺乏相應的預算預警機制。如果，煤炭企業想要徹底的改變現狀，實現成本費用的強力控制，那么企業就應該加強全面預算管理機制的建設，不僅要健全完善之前的事后預算，同時對于事前及事中控制也應該涉及，當然這也是目前煤炭企業所欠缺的。另外，目前的煤炭企業缺少對成本費用的預算預警機制，這阻礙了煤炭企業進行有效的預算風險防范工作。
(五)事中控制不夠精確
部分的煤炭企業中有事中控制的很多，但是大部分的事中控制都不夠完善不夠精確。主要是因為他們的事中控制范圍有限，不能夠涵蓋企業所有的成本費用。特別是在工資費用、電力費用、綜機租賃費用等部分。在這些部分顯然缺少足夠的事中控制的，但是這些部分的成本支出也是企業必不可少的部分，這部分成本控制的缺失對于有效的完成企業整體的成本控制有著阻礙的作用。企業應該做的是在成本費用發生的過程中，針對企業的各級部門、單位，根據已有的相關制度對該部分費用進行及時的嚴格控制，對于超出預算的部分都要避免其發生，防止最終出現成本費用的偏差。
(六)全面預算考核內容不夠全面
全面預算考核，是對預算管理的結果進行考核，也是一種事后的管理手段。目前，煤炭企業基于成本控制的全面預算考核主要是針對企業中各個責任主體的預算完成情況進行考核，然后根據考核的結果進行相應的獎懲。但是，企業并未對考核的結果做出整體的評價，亦或是評價內容不夠全面。另外，煤炭企業沒有深入的探討分析預算完成的具體原因，導致考核不能夠符合實際的情況，不能夠充分的體現全面預算考核的作用。這樣極有可能會降低基層單位探究節約成本費用的有效途徑，造成企業的損失。
三、煤炭企業基于成本控制的全面預算管理改進措施
(一)精細化的全面預算管理
煤炭企業要從根本上解決目前基于成本控制的全面預算管理上出現的問題，首先要做的是在之前全面預算管理的基礎上，使其更加的精細化。首先，煤炭企業要將之前預算只到達區隊層次深入到班組層次，這樣可以擴大預算的層次，使得預算更多的考慮到基層的員工，充分的體現出全面預算中的“全面”二字。其次，煤炭企業應該按照相關的要求將之前的指標進行細化，要求預算編制不僅可以按照費用項目確定定額標準，還可以按照物料消耗的類別進行定額標準的制定，二者可以相互調整。最后，企業應該將全面預算的控制層次深入到班組層次，在成本費用控制的部分實行二級監控、成本分級與歸口管理，形成一個更加完善的全面預算管理模式。
(二)在靜態預算編制的基礎上，添加動態預算編制
之前煤炭企業僅是靜態的預算編制，這樣的預算編制不能夠滿足煤炭企業的實際生產狀況，在企業面臨生產環境劇烈變化的時候，靜態的預算編制顯然不能夠符合企業的實際生產狀況，對企業做出一個合理的預算控制。所以，煤炭企業應該在之前靜態預算編制的基礎上，添加動態的預算編制。具體表現為：靜態的預算編制主要是針對整體來說的，一般情況下，如果企業沒有面臨著生產環境的劇烈變化，那么企業沿用靜態預算編制即可。倘若遇上，那么可以通過動態的預算編制進行及時的調整，以便于滿足企業生產的需要。動態的預算編制主要是針對月度預算來說的，或者是特殊情況下的項目成本。總之，基于靜態編制之下的動態預算編制模式更加的適合現有的煤炭企業，更加的適合煤炭企業的生產特點。
(三)科學的制定物料消耗定額
煤炭企業基于成本控制的全面預算管理應該包括科學的制定物料消耗定額。在實際的生產過程中，物料的消耗是預算管理中的一個重點部分。因為煤炭企業無論是在進行挖掘時還是生產時，在物料的消耗上都不會少，所以科學的制定物料消耗定額是煤炭企業進行全面預算管理時所必要的。煤炭企業基于成本控制的全面預算管理中，物料的消耗會因為不同的物料消耗環節會有所不同，也會因為不同種類的物料影響因素導致物料消耗的不同，還會因為不同影響因素對不同物料的影響程度不同導致的物料消耗不同。所以，面對如此復雜物料消耗情況，煤炭企業應該采用科學的方法進行物料消耗的定額，以便于更好的管理物料。可以采用：BP神經網絡模型、灰色預測模型等科學合理的數學統計方法進行物料消耗的定額。
(四)建立健全事前預算預警機制
目前的煤炭企業僅僅停留在事后預算的水平，對于事中控制涉及不夠，至于事前則涉及少之更少。所以，為了更好的完成基于成本控制的全面預算管理工作，煤炭企業應該健立健全事前預算體系，特別是事前預算預警機制。事前預算預警機制可以進行如下區分：將事前預算預警機制根據嚴重的程度分為黃色預警、橙色預警及紅色預警，三個預警程度依次遞增。煤炭企業可以利用科學合理的手段，制定合理的預警程度標準，并且針對可能出現的不同程度的風險進行相應的解決處理。同時，企業可以根據全面預算編制的具體情況，將預警機制分為動態預警和靜態預警。動態預警和靜態預警又可以根據時間分為月度預算預警和年度預算預警。企業通過健全完善事前預算管理體系，加強事前預算預警工作，提高企業現有的預算管理水平，有助于企業早日實現成本的控制目標。
(五)精細化事中控制管理
目前的煤炭企業雖然有著事中控制，但是事中控制的程度不夠，在很多方面都不足以體現“全面預算管理”，所以，為了更好的實現全面預算管理的事中控制就應該使得事中控制更加的精細化。首先，煤炭企業應該對成本費用的歸口職能部門和原煤單位進行更加精細化的管理。其次，在成本費用的用途上要更加的精細化。使得企業可以實現不同生產環境及作業方式下的定額管理控制。另外，基于成本控制的全面預算管理應該進行實時的事中控制。因為是事中控制，所以應該是一個動態的管理控制模式，即對預算進行實時的監控管理。在管理的過程中，不僅要對已發生的成本錯誤及時的進行修改，還要對可能發生的成本偏差進行預防。同時，企業不僅要執行相應的成本預算控制標準，還要根據生產發展的實際狀況，及時的修改調整預算標準，以便于標準更加的符合當今的市場要求，使得預算管理工作做得更加的好。
(六)健全完善預算考核體系，對預算管理進行全面的考核評價
之前的預算考核體系不能夠滿足煤炭企業的發展需要，所以要對其進行健全完善。煤炭企業進行預算考核主要是為了給考核的當事人以壓力和動力，督促其按照相關的指標按時按量的完成相應的工作。這需要科學完善的考核指標、責任體系及獎懲制度。預算的考核結果和獎懲相聯系了起來，為了保證公平性要對考核的結果進行科學的分析。目前的煤炭企業主要考核分析各個預算責任主體的預算完成情況，僅僅如此是不夠的。為了充分的發揮全面預算考核的作用，煤炭企業還應該對基于成本控制的全面預算管理主體做出整體的評價，并進行相關的考核，并且考核的重點應在相關責任主體的預算完成情況，以及預算完成質量。之后，再結合整體的預算考核評價，對相應的責任主體進行獎懲，對于那些超支的部分，要依照相關的規定追究其相關的責任。
四、結語
全面預算管理是現代常用的一種企業管理模式，當然也取得了很好的成效。針對煤炭企業基于成本控制的全面預算管理，在實際的過程中存在著許多的問題，這些問題的存在嚴重的影響了全面預算管理的成效，阻礙了企業的發展，所以為了充分的發揮全面預算管理的作用，煤炭企業應該及時的找出問題并解決，并且建全完善相應的基于成本控制的全面預算管理體系，以便于煤炭企業可以更好的進行預算管理工作，實現控制成本的目標。
參考文獻：
[1]梁星.X礦基于成本控制的全面預算管理實施方案[J].財務與會計，2014，11：23-24.
關鍵詞：全面預算管理 成本控制 應用
全面預算管理能夠幫助企業經營管理者在企業管理中實現成本控制，使企業在生產經營中實現企業的戰略目標。全面預算管理主要是通過對企業未來的經營活動、財務頭部進行科學的預測，對企業的財務情況進行監督，把企業經營狀況和預算目標進行對照分析，及時對企業在發展中偏離預算的情況進行分析和調整。目前，我國在運用全面預算對企業成本控制中還存在一些問題，本文就如何更好地運用全面預算管理對企業成本控制進行探討。
一、企業進行全面預算管理的必要性
企業成本控制是企業用以抵抗內外壓力的武器，可以提高產品質量、增加產值，增強企業競爭力，降低成本等。其中降低成本是最為重要的，它是企業生存和發展的基礎。企業通過加強預算管理來加強內部成本控制，在產品的研究開發設計、生產、銷售、售后服務等各個環節里，把成本降到最低程度，努力成為本行業中的成本領先者。這樣，企業可以憑借其低成本優勢，在激烈的市場競爭中獲得有利的地位，擴大市場占有份額，因而就更有利于降低成本，形成企業發展的良性循環。
二、全面預算管理在企業成本控制中的應用
（一）采用零基礎預算挖掘降低費用的潛力
在企業中使用零基礎的預算，可以在很大程度上降低成本費用，使企業能夠獲取預期的收益。在企業中采用零基礎的預算，就是要求企業所有的預算支出都以零作為出發點，這樣就可以對每項預算支出的必要性和支出金額從根本上進行分析和判斷。在企業中使用零基礎的預算要求在預算編制時對企業的各個項目需要的人力、物力、財力進行逐一的估算，以此為基礎按照項目的重要程度進行企業資源的分配。除此之外，編制零基礎預算的過程本身也是企業對內部各個部門和員工挖掘潛力的過程，對于降低費用和成本具有很大的幫助。
（二）在全面預算中建立定額標準，細化預算指標
企業在進行全面預算管理時，在現有指標的基礎上對銷售、采購、技術改造、固定資產支出等方面的預算指標做出進一步的細化，能夠實現全面預算管理的資源分配和規劃的功能。同時，為了更好的發揮全面預算管理在成本控制中的作用，企業在全面預算管理中還應該建立預算定額標準，在管理中推行標準的成本管理。在制定定額標準的時候，企業要集合所有部門的力量，對成本的基礎數據進行采集和分析，建立出符合企業管理模式和行業特點的定額標準體系。在執行定額標準的時候，企業要根據執行的實際情況不斷對制定的定額標準進行改進和完善。
（三）強化項目管理指標
企業為了加強對成本的控制，可以在全面預算管理中強化項目管理指標，對企業生產運營中需要的技術改造、固定資產支出等重要的資金支出項目加強預算管理，對這些項目的資金支出進行科學的估算，對資金的運用情況進行準確的評價，這樣就可以通過加強對這些項目資金的預算管理提高企業的成本控制能力。
（四）引入時間進度指標
在企業的成本控制中，對資金支出、費用預算主要實行總額控制法，在這種方法中，資金和費用預算允許跨月轉入但是不允許跨年轉入。企業為了加強對成本和資金的控制可以在此基礎上引入時間進度指標，在全面預算管理中累計部門上報的單項資金、費用月度預算，累計的數額不能超過年度預算額的一定百分比。這樣就可以控制部分指標月度松弛問題。
（五）設立預警指標
企業在進行全面預算管理的時候可以對企業的成本預算設立預警指標，預警指標的標準可以根據企業合理的正常水平設立，這樣企業就能加強對成本的控制，在成本超出預算范圍時能夠及時發現，并采取科學的措施對企業的生產經營進行調節，這樣就提高了企業控制成本的能力。
（六）強化預算執行與反饋機制
預算經審批下達，各預算執行單位就需要組織實施，并在過程中及時計量實際績效，分析預算執行情況，通過將實際業績與預算標準進行比較，找出差距，分析差距產生的原因，提出改進或糾偏措施。通過對預算執行單位的預算執行情況進行跟蹤、檢查與評估，為改進預算管理提供建議和意見，強化預算執行力度，有效的控制企業成本支出，提高企業經濟效益。
（七）建立科學的預算考核分析體系
建立科學的預算考核分析體系主要包含兩個方面的內容：一方面，預算分析不能僅僅局限在財務部門，要把企業內部所有的部門全部包含進來。在預算分析中各個部門要從本部門的實際情況出發對資金、成本費用的情況進行分析。只有這樣全面預算管理才能從整體上控制企業的成本。另一方面，采用科學的考核分析方法。在進行預算分析時不能只針對某一方面的問題進行分析，還要對差異進行分解和細化，從數據上看出企業在運營過程中的成本情況。同時企業還要從經營的角度探索產生差異的根源，做到從根源上控制成本。這就要求企業在進行預算分析的時候不能僅僅注重財務指標，還要注重非財務指標。因為非財務指標在分析中的應用可以在很大程度上彌補企業在成本控制中的不足。
三、結束語
全面預算管理能夠控制企業的成本，在企業的發展中具有重要的作用。企業在生產管理中應該建立健全全面預算管理體系，把全面預算管理運用到企業的經營管理中去，從而實現生產經營成本的控制，促進企業的持續健康發展。
參考文獻：
[1]郭小戀.全面預算管理在企業成本控制中的作用分析[J].經營管理者，2015（35）：236
【關鍵詞】預算管理；材料成本控制；作用
中圖分類號：F812文獻標識碼： A
一、前言
在工程項目的管理工作中，材料成本控制工作是整個工程項目工作的重點，而在材料成本控制工作中，預算管理工作是一個非常重要的環節，科學的材料成本預算管理對過程材料成本管控可發揮指導性作用，確保材料成本支出受控。，所以，做好材料預算管理非常有必要。
二、全面預算管理的概念、特點。
目前絕大多數世界優秀企業非常重視預算管理，并將預算概念上升至全面預算概念，即預算管理涵蓋企業所有業務活動，通過預算代替管理。材料預算管理應以全面預算管理的思路進行。
1、全面預算管理的概念
所謂全面的預算管理是指企業在其制定的戰略框架下，對于可能發生的經營活動與財務結果進行全面的預測與統籌，并通過對目標執行過程的監督與控制，把各個子目標實際完成情況同企業預算進行對比與分析，以此來對企業的經營活動實行及時指導與改善，從而使企業管理者更加有效地管理企業和最大程度發揮企業資源。
作為全面預算管理反映的是有關企業經營管理所有預算的財務報表及其他附表，并用這些表中提供的相關信息來對企業的全部經濟活動及其相關財務結果實行規劃與控制。
2、全面預算管理的特點
全面預算管理具有“全員”、“全額”和“全程”的特點。
（一）全員性
預算過程的全員參與，包括兩層含義：一是指預算目標的層層分解，人人有責。企業每一名員工都分配有預算指標，全員樹立“成本”、“效益”意識；二是指企業資源在各級各部門間的協調和科學配置過程，提高資源使用的經濟型和有效性。
（二）全額性
預算金額涵蓋了企業的所有方面，不僅包括財務預算，還包括業務預算、投資預算和籌資預算等。
（三）全程性
預算管理流程貫穿企業生產經營活動的始終，預算管理不能僅停留在預算指標的編制、匯總和下達上，更重要的是通過預算的執行和監控、預算的分析和調整、預算的考評和激勵，真正發揮預算管理的權威性和對生產經營活動的指導作用。
材料預算管理同樣應保證預算管理具有全員性、全額性、全程性。
全員性：材料預算應有預算單位（企業或者項目）所有部門參與，而不是單單由材料部門完成；全額性，材料預算應將企業消耗用所有材料納入、推行定額領料制度；全程性：材料預算應貫穿企業生產全過程，生產前總預算、過程執行中不斷修正、生產結束后總結預算執行情況。
三、全面預算管理對于成本控制的積極作用
1、增強企業的戰略管理能力
擁有較強戰略管理能力的企業對于成本都具有較強的控制能力。全面預算管理的執行與實現企業的戰略目標是同一過程;只有對于企業預算進行了有效的監控,才能最大程度的保證企業戰略目標的實現。另外,通過全面預算管理,企業可能發現新的發展機遇,并將這一信息通過預算匯報體系進行反映,由此來幫助企業適時調整戰略規劃,不斷提高戰略管理能力,從根本上實現企業的成本管理能力的提升。
2、有利于企業協調各部門工作
全面預算管理是在戰略目標的指引下,對企業各種資源的取得與運用都編制詳細的預算,并把預算指標作為各部門各項業務開支的成本控制手段和考核績效的依據,以此明確各部門之間的責、權、利,協調各部門、各環節的業務活動,避免它們之間可能出現的各種矛盾和沖突,使企業的產、供、銷和人、財、物始終保持較好的協調關系
3、有效利用企業資源
實現企業資源的最優配置也就是實現對企業成本的有效控制。預算制定的全部過程直接體現了企業對于各種資源的配置方式。實行全面預算管理有利于提高企業資源配置的效率,是調度與分配資源的起點。通過全面預算的編制與平衡,企業可以將有限的資源實現最大程度的利用,避免資源的低效使用與浪費。
4、有利于企業提高監督與考核質量
全面預算管理的預算編制、執行、評價,為企業提供了制定合理業績指標的相關信息,從而使各項監督與考核指標更加具有可行性。企業管理者可以依據這些有效指標對企業生產經營的實際情況,以及員工的工作效率進行客觀的評定,并與企業的獎懲措施掛鉤,提高企業向前發展的推動力,從而有利于企業對成本進行有效的控制。
5、材料成本預算是全面預算中最重要內容。
對于生產企業，企業50%以上成本來自于材料成本，材料成本控制的好壞直接決定企業產品的最終質量及競爭能力、盈利能力。企業做好全面預算管理應抓準預算管理的最重要方面，首先從材料成本預算做起。
四、預算管理在材料成本控制中的應用
1、材料“預算”中心的建立
“材料成本預算中心”（以下簡稱預算中心），是指在財務系統架構上構建有效的“權利制衡機制”，負責材料成本的預算、控制、考核、獎罰等工作的職能機構。考核中心的建立，主要解決的是材料成本由誰來考核的問題。預算考核中心設主任、副主任、組員等職務。
主任由企業最高管理層領導擔任，負責預算的審批、考核的獎罰及協調各種關系。具有獎罰的最終裁決權；副主任由企業最高管理層分管材料領導、財務主管擔任，負責預算的審核及各預算的考核、評價工作，具有獎罰的決定權。
組員由懂生產、懂經營、懂物資、責任心強的材料、生產、財務給高級專家人員擔任，具有總預算編報、考核、評價的報告權。
強調材料預算中心建立，是從企業高級管理層面明確材料預算管理的管理、控制組織架構，以確保材料預算管理工作在企業各個部門得到貫徹落實。“材料預算中心”是考核“材料成本責任中心”的主體。
2、“責任中心”的確認
“材料成本責任中心”（以下簡稱責任中心），是指按照分權經營的思想，劃分各個單位相應職責、權限及所承擔責任的范圍、內容，通過預算、考核，評價有關各方面材料預算履行的情況，反映其真實業績、從而調動職工的積極性的子系統。每一個單位、項目、部門、每一個區隊都是一個“一級責任中心”，部門負責、隊長對本單位材料投入負責，分管領導對本系統材料費投入負責。“責任中心”的確認，解決的是考核對象的問題，即考核誰的問題。
考核中心必須對“一級責任中心”予以確認，與之簽定“成本責任協議書”，明確責任中心的權利、義務范圍，明確責任成本的評價方式、方法，明確獎罰力度、界限。只有簽定了協議的責任中心才能作為考核對象，考核中心才能對其發生權利制衡作用,成本考核中心與之簽定“材料成本責任協議書”，對其產生權利制衡作用。
強調材料成本責任中心是將企業紛雜的材料管理細化為一個個受控責任主體，使企業材料預算管理在有效分解后落到實處。責任主體是“預算中心”管理的主體。
3、“預算成本”的確定
“材料預算成本”（以下簡稱預算成本），是以具體的“責任中心”為對象，以其承擔的全部生產責任為范圍，所歸集的材料成本。“預算成本”解決的是考核的內容是什么的問題，是對材料費用的事前控制。當月未納入預算的單項工程需要投入材料的，必須由生產技術部門編制單項工程生產計劃、材料計劃，領導審批，經營組長協調，預算中心綜合平衡后納入材料預算費用。但各責任中心的預算費用之和不得超過預算總費用。
編制當月材料預算成本必須充分考慮廢舊物資的回收復用，每月由生產部門編制材料回收利用計劃，同時下達到各責任中心。廢舊物資回收利用指標也作為預算成本的一部分，納入考核范圍，每月末由生產部門考核。
4、“預算成本”的事中控制
預算成本的控制實行自控與審計部門事中審計相結合的原則。
(一)自控
就是各責任中心內部對預算指標實行包、保、核、查相結合的自上而下、縱橫交錯的責任保證體系。在預算指標的實施過程中各班組、車間要自我承包、自我管理、自我約束、自我考核。各責任中心必須做好以下幾項工作：
（1）落實經濟承包責任制
對于預算指標必須落實經濟承包責任制，指標完成情況與工資掛勾，實施獎罰。部室、區隊預算指標責任人是本部室負責人，車間、班組預算指標責任人是主任、班組長。
（2）建立班組、車間限額領料臺帳
部室、區隊對其每個班組必須建立限額領料臺帳，根據當日工作量發放所需材料進行逐日登記，當日所領材料沒有用完的，必須退回或轉交下一班，在臺帳上進行沖減。限額領料臺帳作為考核班組業績及指標完成情況的依據。
（3）定期材料盤點制度。企業每月應由歸口材料管理部門牽頭，財務、生產等其他部門共同參與，對庫存材料進行統一盤點，并形成盤點報告，檢查材料預算、定額消耗執行情況，發現疏漏及時修正，以此保證預算過程管理有效運轉。
（4）內部考核
內部考核是保證內部預算指標完成的重要手段。各單位每月末對本月材料消耗情況要進行分析。班組、車間對個人考核，區隊、部室對班組、車間考核。內部考核結果作為分配獎金、實施獎罰的依據。
(二)審計部門審計
審計部門應把材料費控制作為日常審計工作，深入車間、班組、施工現場跟蹤監督材料領用、使用情況、廢舊物資回收復用情況，特別對各責任中心材料領用的審批手續、臺帳記錄、工具房管理等基礎工作嚴格檢查監督。
“預算成本”的考核
預算成本的考核是預算成本的事后控制，由預算中心執行，審計部門監督實施。對于掘進、采煤等正規生產循環材料消耗按月考核，對于單項工程實行一工程一考核，工程完畢后再考核。預算考核實行單項定額考核、綜合定額考核、計劃量考核相結合的原則。責任中心對考核結果負全部責任，分管領導對考核結果負連帶責任。“預算成本”的考核，分以下三各步驟：
（1）預算成本控制報告
預算成本控制報告是預算考核的重要內容之一，也稱材料成本業績報告，是將責任中心的實際材料領用量與定額比較或與實際消耗比較，以判斷預算成本控制業績。
（2）差異調查分析
根據預算控制報告，分析實際消耗材料偏離定額成本、綜合預算成本或計劃差異的數量，通過現場調查研究，找到具體原因，并針對原因采取糾正措施。
（3）獎勵與懲罰
獎勵的原則是：獎勵的對象必須是降低材料消耗，使實際消耗低于標準成本，如：小改革、小發明、使用新工藝等行為，要讓職工事先知道材料成本達到何種水平將會得到獎勵；獎勵要盡可能前后一致。
預算成本考核是企業對材料預算執行的事后監管、總結，嚴格兌現獎懲，最終使預算管理工作閉合，以便及時發現問題、糾正預算管控流程執行過程的偏差，從而在后續預算管理中進一步提高材料預算、控制水平。
五、結束語
總而言之，預算管理工作是材料成本控制工作中的一個重點的工作流程，因此，做好預算管理工作也是極為重要的一個要點，必須要明確預算管理的方法和對策，以不斷提高預算管理的水平。
【參考文獻】
[1]陳麗華.淺談全面預算管理在企業成本控制中的作用[J].現代商業,2011,05:120+119.
關鍵詞：全面預算管理；企業成本控制；價值研究
一、我國企業全面預算與企業成本控制中存在的問題
1.企業全面預算與企業成本控制缺乏企業相關的戰略指導
企業全面預算與企業成本控制工作是保障企業進行戰略計劃以及政策落實操作到相關層面的重要途徑。一個企業只有在戰略計劃等方面發揮到實處，才能夠有效的明確企業內部有限的人力以及物力等資源。據相關的調查資料顯示，我國的許多國有企業在企業全面預算與企業成本控制方面長期忽視，以至于長期不能夠達到企業全面預算與企業成本控制政策對企業戰略服務的最終目標以及效果。
2.企業全面預算與企業成本控制體系有待進一步完善
企業全面預算與企業成本控制體系如果不能夠達到一定的標準，不能夠完善、全面的預算，不能夠幫助轉換為貨幣指標，那么就會在一定程度上削弱企業全面預算與企業成本控制指標方面的銜接。除此之外，企業全面預算與企業成本控制系統的重點依舊局限于企業的生產以及經營環節。前幾年，我國的許多采油企業都將企業全面預算與企業成本控制局限于生產以及經營等環節，重視采油業務的預算管理工作，經常性的忽視采油企業全面預算與企業成本控制等預算。
二、企業全面預算與企業成本控制相關研究
1.進一步的優化我國企業在組織結構方面的體系
首先，在我國的采油廠等生產行業領域實行事業部制的企業管理組織形態，不僅可以在最大程度上滿足采油生產以及經營企業在施工過程中的高技術指標的要求，而且還可以在最廣范圍內實現企業在內外環境中的業務拓展空間。其次，在我國采油行業領域實施全面預算的管理制度系統，在一定程度上來看還有一些困難，因此，可以在實施的過程中通過聘請一些專業的組織機構或者成立專門的組織機構對采油過程中的環節進行相對應的實施、培訓工作。這樣，就可以在最大限度中實現節約時間成本、提高企業效率的目標，最終達到采油生產以及經營過程中的事半功倍。當然，一些管理基礎較好的企業還可以通過相關部門進行優秀人員的選拔，進而成立起專門的組織機構對采油企業生產以及經營等工作過程中的全面預算管理工作進行相應的實施、貫徹以及執行。
2.在企業的內部建立全面的預算以及成本控制管理機構
采油等生產經營領域中的生產單位在進行全面預算以及成本控制管理工作過程中，首先要針對企業自身的情況建立起相對應的預算組織機構。例如，預算管理委員會、預算管理審批機構等，這樣不僅能夠在制度上對采油生產以及經營過程進行合理的約束，還可以對采油生產以及經營過程中的管理制度、管理方法以及相應的工作流程進行研究，并根據出現的一些問題采取相應的措施、手段，督促采油生產以及經營行業領域的預算管理工作的實施和實現。
3.在采油生產以及經營行業建立起全面的預算以及成本控制管理體系
全面的預算以及成本控制管理體系，在定義上來說指的是對經營、財務工作、投資以及相應的戰略進行全方位的計劃。一般針對企業來看，全面預算大體可以分為三個方面：第一，業務預算。業務預算以及成本控制主要包括對采油生產以及經營行業領域中的業務收入進行的預算、工作量的預算、人工費用的預算以及其他各個方面的預算費用。業務預算可以涉及到采油生產以及經營行業領域中的收入、成本以及業務等各個方面。第二，財務預算。一般采油生產以及經營行業的財務預算包括相關資金的籌措以及相關的資金使用等兩個方面。第三，采油生產以及經營行業的資本支出預算通常指得是固定的資產購置所需的預算以及資本在投資時候的預算等。
4.積極對待采油生產以及經營行業中全面預算以及成本控制所出現的問題
長久以來，實施在任何一個行業中的全面預算管理都不同程度的存在著一個誤區――預算工作屬于財務部門。實際上，采油生產以及經營行業中的全面預算管理工作是一項綜合性的、整合性的管理系統，但是其中最為重要的是資金方面的控制及應用。不僅包含財務工作的各項內容，還包括與之相關的成本管理、企業文化建設等多個方面。因此，在進行全面預算管理工作的過程中，我們不僅要體現出一定的制度嚴肅性，還要根據實際情況，靈活運用，緊密結合各單位的實際，避免割裂。
一、醫院成本控制與預算管理
首先，預算管理是實現成本控制的關鍵措施，成本控制的主要依據是預算管理，因此，兩者是相輔相成。互相依存的關系，成本控制主要是醫院的所有開支進行控制，減緩看病貴以及看病難的問題。其次，預算管理是醫院財務管理的關鍵組成部分，是提高醫院經濟效益的重要手段，可以合理配置醫院的醫療資源。同時，預算管理在運營管理以及此物管理中都占據關鍵位置。
二、當前醫院在成本控制和預算管理中存在的突出問題
（一）重視程度和思想觀念有待提高
當前，我國醫院的領導層以及相關工作人員對成本控制和預算管理沒有給予充分重視，思想觀念陳舊而保守，沒有建立科學的內控制度和預算管理制度，導致在成本控制和預算管理中出現很多問題，甚至出現資金挪用等腐敗現象。這不僅增加了醫院的成本，同時還會誘發一些不法行為的出現，對醫院的健康發展帶來阻礙。因此，想要促進醫院的可持續發展，一定要給予成本控制和財務管理以充分的重視，為醫院的良性和長期發展提供保障。
（二）管理機制以及管理機構不完善
醫院在預算管理機構以及機制方面不完善，對醫院的發展造成一定的限制。醫院各個部門之間缺乏統一的財務管理制度。同時，各個部門對成本控制和預算管理的認識角度不同，甚至存在機構混亂的情況，導致醫院醫療成本增加，預算缺乏有效管理。一些醫院在制定預算的過程中，沒有結合醫院的實際情況，預算目標缺乏合理性和科學性，沒有針對成本控制和預算管理設置相應崗位，在出現問題后，不能第一時間找到責任人。
（三）成本核算不科學、預算編制不合理
首先，醫院在預算編制方面缺乏全局觀，更加重視對資金的控制和籌劃，各個科室以及各個部門協調不理，導致預算編制信息不完整、數據資料不全，預算缺乏有效性和針對性，不能起到監督和引導醫院年財務的作用。其次，醫院領導缺乏風險意識，導致在制定預算的過程中，考慮不完整、不全面，預算不能充分適應市場的變化。最后，醫院對醫療資源缺乏規劃，導致成本核算和預算編制不合理，醫院更加重視成本支出和經營收入，忽視了整體預算編制，導致流動資金和支出資金管理不科學，進而影響醫院的財務健康和進一步發展。
三、加強醫院財務預算管理與成本控制的相關對策
（一）轉變財務管理觀念
隨著我國社會和經濟的飛速發展，醫療改革不斷深化，醫院想要謀求更好的生存與發展，需要更新財務管理意識、轉變財務管理觀念。將醫院各項管理工作與財務管理充分結合，樹立全新的管理意識和運營理念，加強成本控制和預算管理，提高自身的財務工作水平。同時，醫院在發展過程中規模持續擴大，成本控制和預算管理一定要根據醫院的發展而不斷完善，注重各項管理制度的落實和執行，調動醫院所有人員的積極性和熱情，確保成本控制和預算管理可以有序開展，實現醫院健康的運行。醫院還要根據當前成本控制以及預算管理的實際情況，科學制定獎罰制度、控制制度以及管理制度，管理人員要起到表率和帶頭作用，在工作中不斷創新，為醫院的財務健康提供保障。
（二）提高成本預算的科學性、合理性以及戰略性
醫院要進一步提高成本預算的科學性、合理性以及戰略性，進而為醫院的健康發展提供保障。醫院在制定成本預算的過程中，要結合醫院的發展需要，將成本預算和經營管理充分結合，保證在提高醫院經濟效益的前提下，降低醫院的醫療成本。同時，在預算編制過程中，要注重編制的靈活性和科學性，對我國經濟發展進行科學而全面的分析，提高醫院在行業中競爭力，確保成本控制和預算管理的相關制度充分落實，推動醫院的可持續發展。
（三）完善相關機制和機構
為了確保醫院的健康以及長遠發展，醫院要不斷完善成本控制和預算管理的相關機制和機構，對行政部門、業務部門以及財務部門的工作進行詳盡分工，各個部門互相配合，實現成本控制和預算管理的高效運轉。同時，醫院還要通過培訓以及再教育的方式，提高財務人員的綜合素質以及專業技能，快速以及熟練的掌握財務軟件操作和現代信息技術，強化財務人員的戰略意識和管理意識。進而有效制定預算目標，實現成本控制，防止醫院資金被挪用以及流失的情況出現。醫院還要提高自身管理水平，及時發現在成本控制和預算管理中出現的問題，制定針對性解決措施，促進醫院整體效益的穩步增長。
（四）建立有效的監督機制
醫院要成立預算信息收集部門以及監督團隊，確保預算的合理性以及科學性，同時，要重視內部控制，組織相關的考核團隊，確保成本控制和預算管理的充分落實。醫院還要細化各個部門的職責，簡化控制程序，減少控制中的無用環節，對賬目進行定期檢查，對預算的執行情況進行監督。
（五）將成本控制與預算管理同績效考核充分結合
醫院成本控制和預算管理要與職工的培訓考核、福利待遇以及績效考核充分結合。成本控制和預算管理關乎到醫院的長遠年發展，醫院只有健康的運行，職工才獲取更高的報酬，因此，考核和獎懲要作為日常管理的重要工作進行開展。醫院可以通過年度清算、季度兌現以及月度考試的方式，調動職工的工作熱情，將預算實行情況和預算目標進行比較，如果差距較大，要找出出現的問題，分析其原因，制定有針對性的解決措施。如果預算完成較好，醫院要給予一定的肯定和獎勵，對預算完成不好的個人或者單位進行相應懲罰。將成本控制與預算管理同績效考核充分結合，可以有效提高醫院的競爭力和經營水平。
（六）強調成本預算控制力
首先，針對一些耗費資金較大的科室，要完善預算管理制度，將各個科室與預算管理充分結合，根據科室的具體情況合理調整預算，制定合理的預算指標，加強對各個科室日常支出、醫療設備以及醫療器材的成本控制。其次，要對科室執行預算的情況進行有效監控，對控制效果開展分析，評估其成本效益。最后，加強對流動資金的管理，對資金的支出和收入進行管理和分析，提高流動資金的使用效率，避免出現財務風險的情況。
[關鍵詞]全面預算 建筑成本 控制 應用
[中圖分類號]TU201.7 [文獻碼]B [文章編號]1000-405X（2013）-6-230-1
預算是一種系統的管理方法，是企業在未來一定期間內經營計劃的數量表現形式。預算有助于企業合理分配財物、實物及人力等資源，實現企業的既定目標。全面預算管理是全方位、全過程、全員參與的系統管理。在建筑行業市場競爭日益劇烈的情況下，作為成本中心的建筑項目工程是企業效益的源頭。如何實現中標項目的利潤最大化，是所有施工企業的共同追求。因此，加強項目的建筑成本控制已被提到企業管理十分重要的位置。
1 建筑行業中的全面預算管理現狀
我國建筑企業一般分為二級組織機構、三級組織機構、集團式組織機構和二、三級混合組織機構。由于機構的層次不同，導致各個建筑企業的全面預算、管理設計以及實際實施方面各有不同。例如，我國建筑行業一般采用矩陣式的組織形態，而在具體的工程項目管理方面則通常采用雙重領導的形式，即項目員工既可以對項目經理負責，同時也可以對相關職能部門的相關領導負責，造成了權責不分明的狀況。實際上，除一些較為大型的建筑企業之外，我國大部分建筑企業還停留在粗放型的管理階段。例如某些建筑投資者為盡快收回投資成本，通常會存在不理智的情況，為了趕進度而盲目開展工作，在一定程度上忽視工程的安全質量問題。
2 全面預算管理在建筑成本控制中的應用
2.1 優化組織結構
組織管理成本作為建筑成本的重要組成部分之一，具有重要地位。對于組織管理成本的控制，一些建筑企業單位根據其自身實際情況，利用全面預算的先進管理理念，通過聘請專業的組織管理機構或成立自己的專門管理機構的方式，對企業組織、工程施工、項目管理等各個環節進行相應的組織、管理、培訓、監督工作，增強工作之間的連接性，提高工作人員的工作效率，最大限度地節約時間成本、提高企業工作效率，最終使建筑施工事半功倍。
2.2 建立預算管理機制
為了更好地實現建筑單位全面預算管理工作，在盡可能節約建筑成本的基礎上保證資源的優化配置。各建筑企業單位要針對其自身具體情況建立相應的預算管理組織機構。例如在企業內部管理部門之中增設專門的預算管理審批機構、預算管理委員會等，通過專業性的預算審批機構。從審批數據上宏觀把握建筑成本的支出狀況，控制資金的流動和人才的配置，在一定程度上對各部門和人員進行約束與管理。此類機構還能夠通過對建筑施工過程中的管理方法、管理制度以及相應工作流程的實際研究，找出建筑成本的大致流向，并根據出現的具體問題采取相應的應對措施，使全面預算管理工作通過在建筑施工的實際運用中得到更好的體現，也能更好的抓緊建筑成本的動向問題。
2.3 制定科學的預算目標
全面預算管理體系從定義上說是指對企業內部經營、財務工作、投資內容以及相關的戰略計劃進行全方位預測管理。一般而言，全面預算管理大體可以分為三個方面：
第一，業務預算。主要包括業務收入、工作量、人工費用等方面的預算：
第二，財務預算。一般而言，建筑行業的財務預算將包括相關資金的籌措以及使用兩方面：
第三，資本支出預算。這類運算通常指固定資產的購置所需的預算，涉及到投資資本的預算。為控制建筑成本的合理支出，保障資金的流通，制定科學合理的預算目標是相當必要的。
2.4 設置中心責任指標體系
全面預算管理具有間接性，它一般通過各種指標來反映企業戰略的貫徹執行狀況和各項經濟活動的運行情況。全面預算管理作為企業的內部管理手段，要根據建筑施工單位的具體特點和管理需求來設計各項指標的具體要求。而針對建筑行業的自身特點，一般會從橫縱兩個方向上設立三級責任指標體系。橫向指各責任中心所轄下的各業務部門，如財務部、工程部、人力資源部等。縱向指不同的功能的責任中心，例如利潤中心、投資中心、成本中心三個分類。只有這樣責任指標清晰，克服項目法施工中的分散性、臨時性的不足，建筑企業的戰略決策才能層層落實，各司其職，在提高建筑單位工作效率的同時降低建筑成本。
3 全面預算管理在建筑成本控制應用中需要注意的問題
3.1 關注預算管理的整體性
預算管理工作并不單屬于財務控制，相反，建筑行業中的全面預算管理是一項綜合性的管理體系，它還包括了建筑企業各個項目的成本管理、企業文化建設等多方面的內容。因此，在施行全面預算管理工作的具體過程中，要根據建筑單位的具體實際，加強建筑企業內部的聯系，避免割裂。
3.2 注重預算分析的執行效果
全面預算管理作為一種管理模式，是否能夠為建筑企業領導提供正確的決策依據，關鍵在于對預算執行情況的分析。如上所述，在三級責任中心指標體系的監管下，每個責任中心和業務部門就能及時地、動態地反映各個方向上的建筑成本去向和運用狀況。
3.3 明確預算管理的時效性
全面預算管理在建筑成本的控制上是一個長期的過程。需要長時間的努力才能完成。預算機構的設置，組織管理體系的建立，部門間的合作，都需要一定是時間進行。
綜上所述，隨著我國社會的不斷發展和進步，我國的建筑行業在競爭方面將會更加的激烈化、透明化，到時將會有越來越多的建筑企業實施和推進自身的全面預算管理工作，并針對自身建筑行業的特點，有針對性的進行業務預算工作、財務管理工作以及一些其他的常規管理預算。總而言之。建筑成本控制中的全面預算管理是可以真正達到實現建筑行業整體發展的戰略目標，可以最大限度的整合企業自身的資源，提高整體社會的經濟效益的有效手段。
參考文獻
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如今，但凡出席各大會議論壇的老總，往往都會被問到一個問題，如何應對全球金融危機?各企業有不同的對策、戰略調整，但歸結到一起，又可以用一個詞概括：開源節流。
企業如果能及時進行戰略和業務調整，通過開拓新市場或新產品等抓住機遇，則可實現新的增長點。同時，對自身的各種成本費用進行有效的控制、削減，也能為企業生存提供喘息之機，在需求萎縮的買方市場爭出立足之地。
危機加劇IT需求
以“開源節流”來應對危機，多數企業領導是心知肚明，但關鍵是缺乏有效的手段，即使企業及時進行了戰略調整，但由于缺乏及時、準確的信息支持和控制手段，也無法落實到企業經營活動中。
不過，也有部分企業抓住了機遇。煙臺萬華是國內MDI市場的領軍企業，危機造成了MDI下游行業鞋業、紡織業、房地產的需求萎縮。煙臺萬華領導層及時定出了應對危機的“過冬戰略”，煙臺萬華董事長、萬華實業集團總裁丁建生將其概括為“三化一低”，即全球化、差異化、精細化和低成本。煙臺萬華通過靈活高效的預算體系對資源分配做出了快速調整，對企業經營活動有效控制。 “這一切受益于全面預算管理系統。”煙臺萬華CFO寇光武說。煙臺萬華通過甲骨文Hyperion績效管理系統，建立了統一共享的全面預算管理信息平臺。通過這個平臺，不僅在對未來的市場變化預測的基礎上，在預算上進行有效應對，而且進行了事前事中的全面控制，以確保戰略目標的實現，彈性的預算體系則為戰略調整提供了保障。
另一家企業，銀光聚銀則通過諾亞舟成本控制系統實現了“節流”。通過該系統的實施，業務部門在發生業務活動時，首先填制業務申請單。根據業務申請單中的預算項目信息，控制系統可以自動獲取這項業務的預算總金額、目前實際累計發生數以及預算余額，并自動提示審批人如批準這項業務執行，是否超出此項業務預算。
從上面的案例不難發現，危機時期IT的作用不是減弱了，而是增強了，對明年預算，尤其是IT預算大幅削減，或者一切了之，并非良策。明年的IT預算要更有針對性，針對企業的戰略變化作出預算調整。
企業戰略重心變化
對多數企業而言，全球金融危機帶來了重大的負面影響，企業收入銳減，利潤下滑，這些迫使企業不得不針對當前及未來形勢調整自身發展戰略，
之前受益于經濟快速增長的市場環境，企業戰略注重“進攻”，擴張是主線，現金和成本控制等企業管理修煉處于相對弱勢地位；危機時期則正好相反，企業戰略重心轉向“防守”，現金和成本控制等則成為了優先關注點，擴張和并購則稱為輔助。
第一，穩定的現金流關乎企業的存亡。危機已經使企業生存的外部環境發生巨大變化，消費需求的萎縮導致企業銷售下降，收入銳減，同時，銀行為防范風險也傾向于“惜貸”，這種形勢下，企業更要遵循“現金為王”的理念，如果不合理規劃現金流，嚴格控制現金流，很有可能導致資金鏈出現問題，從而危及企業生存。
第二，成本控制成為企業當前優先關注的焦點。對多數企業而言，市場環境早已由賣方市場轉變為買方市場，危機更加劇了這種變化，需求蛋糕變得更小，此時正是考驗企業管理水平的時期。“嚴冬”時刻，成本費用控制能力更是關乎企業的生存與發展。準確的成本信息與良好的控制不僅能幫企業降低費用，更重要的是能為企業提供信息支持。
第三，企業資源配置和優化走上前臺。企業的財務戰略，即通過企業最佳的財務資源配置與業務戰略相匹配，實現企業的成長目標，達到企業價值最大化。企業的市場開拓、新產品開發等業務增長必須有相應的財務資源來支撐，通過財務戰略規劃，有效配置各項財務資源，從財務的角度來規劃企業的增長方式，優化企業的增長路徑。同時還需要規劃企業業務增長所需資金資源的融資方式和渠道、支撐企業快速成長的融資組合。
IT預算應隨需應變
這個時期，IT預算不能再全面兼顧，而要突出重點，針對企業的優先關注點進行合理規劃，解決企業的關鍵問題。IT預算應隨需應變，適應企業的戰略變化。
就當前的形勢而言，穩定的現金流、管理增長和成本控制已經成為企業生存與發展的“三駕馬車”。除了在思想上重視它們，還要通過有效的手段來“滿足”它們的要求。
作為現金管理的重要工具，全面預算管理顯得尤為重要。全面預算管理包括三部分內容，業務預算、財務預算和投資預算。通過與業務、投資等企業經營活動的密切結合，全面預算管理實現了對企業每一個現金流的全面管理，既包括企業業務現金支出、流入，又涵蓋了企業對外的融資、擴建、稅收籌劃等，從而以完善的資金管理支撐企業的健康運行。
全面預算管理也是管理增長的基本手段。管理增長的本質是通過最佳的財務資源配置與業務戰略相匹配，達到企業價值最大化，而這與全面預算管理的六大職能之一的“戰略決策與資源分配職能”不謀而合。而包含滾動預算的全面預算能夠根據企業戰略變化進行滾動調整。
以某制造企業為例。由于主要客戶是危機的重災區，該企業的銷售也受到不小的沖擊，在政府出臺一系列刺激內需方案后，該企業看到了機會，意圖加強開發基礎建設市場。
戰略調整的下一步就是落實，首先面臨的就是預算難題，如果是傳統的EXCel編制預算，光是變化數值的輸入就需要數日，更別提落實目標了。后來，該企業通過統一的全面預算管理系統平臺，迅速實現了預算調整，為新市場提供的有力的資源支持，同時對企業業務資源配置也進行了合理調整。
該制造企業的案例為其他企業提供了借鑒，從中我們也能得到另一個啟示，就是全面預算管理的實現需要信息化的支撐，如果沒有信息化的手段，僅靠手工進行預算編制和預算管理，工作非常繁瑣，工作量也非常大，必然導致預算管理的效率比較低，也無法為戰略調整提供及時的支撐。因此，企業在采用全面預算管理的同時，引入全面預算管理系統，建立統一共享的信息化平臺也是勢在必行。
在當前企業生存的“第三駕馬車”――成本控制上，多數企業都認識到其重要性，關鍵的問題是缺乏有效的手段。
目前，企業在成本費用控制方面的困難在于沒有統一的、數據共享的成本管理平臺；缺乏有效的流程管理工具；控制標準、定額、預算缺乏有效的載體；控制過程執行人工操作，效率低下；成本執行結果沒有分析監控工具。
關鍵詞：藥企 全面預算管理 成本控制 對策
由于涉及到藥品的創新研發工作，制藥企業具有技術密集型與資金密集型兩大特點。而且制藥研發需要大量的技術參與，使得藥企在生產上周期性很長，也因此生產過程具有許多的不確定性，這就加大了企業成本控制的難度。但是制藥企業在資金流動中資本循環仍然遵循G-W-G’的循環規律。藥企的成本控制流程也是按照這一規律進行逐一監管，這一控制流程直接關系到企業的經濟效益。筆者在正文中中將對藥企的成本控制環節進行逐一分析。
一、藥企全面預算管理的內在要求
從企業資本論層面來看，制藥企業的藥品研發創新、生產、銷售等各環節，都包含資金的流通，只是資金的形態不同。在創新研發環節中是貨幣資金，到生產環節中便轉化成商品實物，再到銷售環節就成了多于成本的貨幣資金。與此，筆者將在下文就資本循環規律各環節進行內在要求分析。
首先是生產前的資金總量（即成本）預算的內在要求分析。在資金總量預算時常常首先考慮自身組織資源的存量水平。此外還要考慮到生產環節及商品質量的一些列審批流程開銷。一般經過系列的審批流程會增加企業藥物投放到市場時的交易成本。這就關系到藥企在成本預算時的工作，企業一般在項目導向下開展資金總量預算。預算中需要綜合考慮材料費用與人工費用。材料費用是預算的中心所在，而人工費用一般占預算總額的20%-30%之間。在制定預算總額時企業還要考慮市場的不確定性，并在預算中制定一定的彈性系數，以為實際突況留有空間。
其次是資金使用監管的內在要求分析。資金使用是藥企進行全面預算管理的重要環節，一般的企業的成本預算管理的重點多在于資金使用。藥企的每一環節都有資金使用的而參與，資金使用存在于材料的選購、人才聘請、研發及生產設備購置及維修、生產、銷售乃至投放市場前的審批環節。在這繁雜的環節中，如果資金使用缺乏相應的跟蹤監管，那么資金漏損便極易發生。因此要防止資金漏損，做好成本控制，就必須建立起資金全過程跟蹤機制，還可以建立項目責任機制，力求企業活動的每一環節都有負責人的介入監管。此外在資金使用全過程跟蹤監管的同時，還可以在定額資金基礎上實施兼容機制。
最后是資金效益評價的內在要求分析。資金的效益評價主要包括對資金融資成本與機會成本彌補的收益率比較。藥企的資金效益評價機制中應該全面涵蓋預算資金使用情況、資金回籠量、資金回籠速度等多項資金涉及的環節。藥企的生產周期長，有利于企業對資金進行全面的綜合評價。此外還要針對藥品行業的資金回籠過程較長的特點，制定專門的資金效益評價機制。
二、基于內在要求的成本控制路徑建構
基于資金形態的全面預算管理即是成本控制。藥企的成本控制可以從原材料的購買、創新人才的聘請、生產工人、設備費用、市場投放等各個環節開展。當前的藥企基于預算管理的“內在要求”主要進行的成本控制路徑包括以下幾個方面。
1、成本項目控制
首先是藥企的生產中，屬于成本項目的有直接材料費用、直接人工費用、制造費用等。企業主要是對項目進行逐一控制進而實現成本的控制。
直接材料費用指的是企業在生產環節、產品運輸、產品庫存等方面產生的直接費用，包括生產原材料購買、產品儲藏運輸、材料及產品的損耗等。在這一項目的成本控制中，可以采用材料的個環節注意控制。比如企業要根據市場的最佳投放量與企業自身的生產負擔進行產品的生產量、原材料及產品的儲存量調整，進而節省儲存費用；企業的生產方面要進行高標準生產，從而提高產品的合格率，也以此來增大生產的成材率，減少材料消耗。
直接人工控制指的是企業的人工成本控制。人工成本多表現為工人工資。人工成本的控制可以通過提高工人的生產效率，減少工人作業時間來進行。企業的人工成本控制要與直接材料控制結合進行。人工成本的控制還需要結合有序的人工績效管理制度，將人工的生產作業與其工資進行掛鉤，從而對材料造成浪費的生產活動進行罰款等，而對于有效改進作業的員工要適當獎勵，從而在實現人工控制的工作中也見解對直接材料進行控制補充。
制造費用控制環節是指通過改進生產方式進而實現制造過程的費用控制。制造成本的控制依賴于生產設備的高效運轉。因此在制造環節的成本控制方面要注意生產設備的維護，以減少生產中的設備維修開支從而節省預算。
2、建立控制流程長效機制
企業在積極開展各環節成本控制的同時，還需要建立有效的成本控制監管機制，以此來保證成本控制的效果。長效的監管機制不僅可以起到監管的作用，還可以極大的減少監管負責人員數量，與此同時還能減少人工費用。關于建立成本控制流程的長效機制，主要從以下幾個方面進行。
首先采用責任機制。在責任機制的建立前要先對企業的成本分門別類的進行逆向分解，將分解開的成本控制工作分派與不同的部門或個人，這樣形成一個個責任中心。每個負責部門或個人在監管中參照全面預算中的單位消耗定額進行成本監管。在責任機制建立起來后，企業還要建立相應的獎勵機制，通過獎勵來進行企業內的成本節省教育，從而增加企業人員降低成本的意識。此外這一機制的建立中要注意預算指標的分解與全面預算有機結合。
其次是建立任務小組制度。在責任機制的作用下還要輔以任務小組進行成本控制監管。任務小組的建立要與責任部門或個人有業務關聯，任務小組主要是負責進行小范圍的成員監督，從而實現員工的主動成本控制。
3、成本控制中要注重質量控制
質量控制就是成本控制的同時要有質量保證。有效的成本控制不是一味的降低成本，而是要通過改進生產工藝，極大的提高生產率，縮短生產周期。增加產量，保證質量，減少生產環節的浪費是企業進行成本控制要堅持的原則。實現成本控制，提高藥品質量還可以實現企業的內涵式發展。
企業在進行成本控制的同時要建立系統化、整體化的成本控制措施。在成本控制措施中要著重針對原材料質量、生產工藝、產品質量檢查等環節進行資金傾斜。在原材料購置、生產技藝使用方面進行嚴格的成本控制會容易造成原材料質量保證缺失，生產人員偷工減料。這樣的做法會嚴重影響到產品的質量，進而影響企業的聲譽，不利于可持續性發展。因此在企業生產工藝、原材料質量等要素方面予以資金配置上的傾斜，才能給企業所帶來的長期經濟效益，才能實現藥企實施成本控制的初衷，即實現企業經濟效益與社會效益的統一。
4、建立戰略目標為導向的考核管理理念
全面預算是為了實現企業的地低成本、高利潤。這就需要以戰略目標為基礎。落實每一環節的預算監管。于管理而言，最有效的是以人制約人的管理方法。
在管理中實現信息化數字管理，加強各部門的溝通與協調，并在管理中采用合理有效的考核機制，進而以人力資源配置最大化來實現企業目標。
上面提到了建立有效的獎懲機制，企業的獎懲機制是基于有效的考核機制的。借助科學的考核、獎懲機制有利于落實預算管理與成本控制。在預算管理中形成權利、責任、利益相結合局面，全員參與、全面覆蓋和全程跟蹤、控制管理機制，才能最大限度地發揮經營者的管理創新，推動企業員工的積極性和創造性，從而利于實現企業的低成本化、高利潤化。
三、結語
全面預算管理與企業成本控制兩方面是相輔相成的。要實現二者的相互契合進而最大化的實現企業財務管控，需要建立起以財務部門為核心、以全員成本控制共同參與的成本控制體系；建立起以財務部門為中樞的企業成本管控信息平臺；建立起科學的資金預算管理與成本控制制度。
參考文獻：
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一、全面預算管理的含義和特點
（一）全面預算管理的含義。企業的全面預算管理主要指的就是企業內部經營活動中所產生的財務結果，然后對財務結果進行全面的預測、統籌和把握。在企業的全面預算管理過程中，應該對預算過程進行嚴格的控制和監督，并分析預算目標和實際完成情況，從中找出誤差，然后采取相應的調整措施，從而把握企業經營的目標和發展方向。全面預算管理的主要目的就是要實現企業內部財力、物力等資源的合理配置，在預算。
（二）全面預算管理的特點。通常情況下，全面預算管理的特點主要包括四點：全體參與性、全程管理性、財務管理性和市場導向性。第一，全體參與性主要指的就是需要企業的全體成員進行參與，各盡其職，每個成員都做好自己分內的工作，只有這樣才能使得企業資源得到合理的配置，才能提高每個員工的參與積極性。第二，全程管理性主要指的就是在企業的生產經營過程中要全面的進行預算管理，使得預算貫穿整個經營過程，從而提高了企業對經濟活動的整體把控。第三，在全面預算管理中，財務管理性也是其中非常重要的特點，它屬于企業全面預算管理機制中的一個重要特性，只有充分重視了財務管理性，才能使得全面預算管理的預算編制工作順利進行。第四，市場導向性在全面預算管理中也占有非常重要的地位特性。從我國市場的角度來說，企業只有符合了市場發展的需求，遵循了市場發展的規律，才能使得企業自身在市場經濟中站穩腳跟，最終快速穩定的發展。
二、全面預算管理在企業成本控制中的作用
（一）有助于企業戰略管理能力的提高。在企業的發展過程中，企業戰略管理能力的高低直接影響著成本控制能力的表現程度。企業成本控制能力越強，它的戰略管理能力就越高。企業戰略目標是預算管理進行的立足點和根本出發點，在企業中，戰略管理也可以稱之為全面預算管理。通過加強企業的全面預算管理，有助于企業戰略管理能力的提高和戰略目標的明確。在企業的運營過程中，實行全面預算管理非常重要，它是聯系企業發展戰略與經營績效的主要工具，通過全面預算管理，可以準確的分析出數據誤差，確保各類經濟活動合理、有效地運行，從而提高企業戰略管理水平。
（二）有助于優化資源配置。在成本控制過程中，企業的資源有效配置也是十分重要的。資源的有效配置主要是針對企業的人力、物力、財力來說的，使它們達到平衡狀態。與此同時，企業實行全面預算管理，是符合了我國市場經濟體制的要求，只有跟上時展的步伐，才能促進企業的經濟效益。另外，把企業內部各種資源進行優化配置，使得企業內部的資源得到合理的安排利用，從而保證企業經濟的穩定運行。
（三）有效促進績效考核制度建設，完善企業管理機制。全面預算管理是企業各部門績效考核的參考依據。在績效考核的過程中，企業要根據自身發展的情況進行預算的執行情況，不斷的對績效考核制度進行完善，讓績效考核遵循公平、公開的原則，保證考核結果的準確性和合理性。與此同時，企業實行業績考核制度，不僅能夠提高工作人員的工作積極性，而且能夠實現企業責、權、利關系的規范化發展，從而調動企業全體員工在企業預算管理機制中的參與度。另外，實行全面預算管理，還可以降低市場競爭壓力，減少風險，對企業財務治理活動進行有效控制，避免企業經濟活動的盲目性，從而不斷的完善企業管理機制，確保成本控制工作的順利開展。
（四）降低成本，促進企業經濟效益的提高。在企業的全面預算管理中，企業的成本、費用等屬于其中非常重要的組成部分。在全面預算中都會產生相應的數據結果，把這個數據結果與相應的預算目標進行分析對比，然后分析誤差，從而達到降低成本的目的。如果在分析數據的過程中，產生的誤差很大，就應該及時向上級領導進行匯報，然后找到誤差大的原因并及時進行相應的處理，以免浪費很多的財力。除此之外，全面預算管理還能通過成本費用與收入間存在的配比關系，對成本進行精確的分析，節省成本，落實企業全面預算管理工作的監督措施，從整體上提高企業的經濟效益。
（五）化解各部門矛盾，促進各部門和諧相處。在企業運營過程中，全面預算管理不僅能夠提高企業各部門工作的合理協調，還能促進各部門向同一個目標方向邁進。企業全面預算的最終目標就是讓企業自身取得最大化的經濟效益，同時，在協調各部門的過程中，要減少各部門之間的矛盾和利益沖突，使得企業物力、財力、人力等資源達到一個相對平衡的狀態，減少成本的浪費。此外，企業各部門之間還要互相溝通，共同努力，和諧相處，提高自身的工作效率，從而保證企業的正常運行。
