時間：2023-08-28 16:58:07
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇開拓市場的營銷戰略計劃，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
1“綠色營銷”的含義及在煤炭企業推行“綠色營銷”的意義
隨著工業化進程的不斷加快，人類正以歷史上最脆弱的生態環境，進行著最空前的經濟建設。過度的資源消耗、生態環境的惡化，人類社會的可持續性遭到了挑戰，這就迫使人類不得不重新思考和認識人類自身的生存及發展方式。以“實現可持續發展”為核心的“綠色世紀”就應用而生，“綠色世紀”成為人類社會發展的指南。按照“綠色世紀”要求，經濟社會發展中，一切活動都必須以“綠色”為主線，“綠色營銷”就是在這種背景下提出的。英國威爾斯大學肯·畢提教授在其所著的《綠色營銷———化危機為商機的經營趨勢》一書中指出:“綠色營銷是一種能辨識、預期及符合消費的社會需求，并且可帶來利潤及永續經營的管理過程。”綠色營銷觀念認為，企業在營銷活動中，要順應時代可持續發展戰略的要求，注重地球生態環境保護，促進經濟與生態環境協調發展，以實現企業利益、消費者利益、社會利益及生態環境利益的協調統一。從這些界定中可知，綠色營銷是以滿足消費者和經營者的共同利益為目的的社會綠色需求管理，以保護生態環境為宗旨的綠色市場營銷模式。煤炭生產經營活動過程中容易產生環境污染，從理論與實踐中總結出的黑色煤炭實施“綠色營銷”的思維方式，是目前解決這一問題的較先進的思維方式和理念。因此，在煤炭企業推行“綠色營銷”，是順應時代可持續發展戰略的要求，可以做到“綠色營銷是一種能辨識、預期及符合消費的社會需求，并且可帶來利潤及永續經營的管理過程”，從而達到地球生態環境保護，促進經濟與生態環境協調發展，實現企業利益、消費者利益、社會利益及生態環境利益的協調統一。我國目前的很多地區應當前形勢要求，正不斷加大環保力度，尤其是針對煤炭市場，比如控制高硫煤進城，禁止燃煤鍋爐在市區的使用，選用清潔能源如天然氣等。這些政策的不斷出臺，表明煤炭產業正在朝綠色環保的方向發展，因此煤炭企業應盡早轉變思想，順應大勢發展，采取措施，爭取主動，率先實施，大力推廣綠色營銷，在這場變革中贏得發展先機。
2當前煤炭企業“綠色營銷”現狀及存在的問題
2．1“綠色營銷”意識淡薄，營銷手段缺乏創新
粗放的生產方式，必然帶來的是陳舊的營銷方式，多年來山西煤炭營銷企業采用的營銷方式仍然是過去傳統的營銷方式，手段缺乏創新。營銷主體缺乏對市場的深入研究，更沒有用綠色產品的理念去研究市場、引導市場，絕大多數仍是被動的沿用以往的營銷方式和手段去應對早已變化的市場。缺乏對省內、省外經濟發展、環境約束變化對煤炭產業發展制約的前瞻性預判，更缺乏對市場需求改變的能力。
2．2產品結構不新，“綠色營銷”缺乏支撐
多少年來，山西煤炭產品一直以原煤為主，甚至在煤炭市場好的時候，煤質出現下降。近年來有的企業迫于市場疲軟需求不足的壓力，加大了煤炭洗選，但也僅僅是在灰分、硫分含量比和煤炭的發熱量幾個最基本的品質指標上做文章，增加了各類洗煤產品。煤炭產品結構單一，仍處于初級階段，在2013年全省外銷煤炭中原煤仍然占居50%以上的比重。在省內消費中，原煤加工品也不夠豐富。在營銷實踐中，企業對綠色產品的開發認識不足，開發力度不夠，大部分煤炭企業缺乏未雨綢繆的意識，而且對綠色產品缺乏了解。在很多企業中流行這樣一種觀點，就是認為綠色產品只能是農產品，不可能是工業品的意識。因此，綠色產品的發展不足，使得煤炭產品的“綠色營銷”缺乏應有的產品物質支撐。
2．3綠色環保法律法規不健全，政府引導不足
山西經濟結構整體上調整緩慢，雖然經歷了史無前例的煤炭資源整合，但長期以來一煤獨大的狀況并沒有得到根本改善，在2013年規模以上工業中，煤炭采選業的增加值仍然占到55%，一個產業占如此之高的比重，目前在全國也是極少的。由于全省的經濟支撐嚴重依靠煤炭業，這就使得對煤炭業的生產扶持等方面力度較大，而基于環境等等方面的約束要求相對放松。有關資料顯示，前些年我省非法煤炭企業事故發生率曾一度占全省煤礦事故的75%，對于非法煤礦的非法開采，從中央到地方一直在付諸大力度整頓治理，但巨額利潤的驅動往往導致地方政府部門在煤炭生產、經營環節放松監管，缺乏保護自然生態環境的意識，不注重從長遠利益出發考慮環保和生態，造成多地煤炭過度開采。并由此造成了村莊、道路、農田的塌陷，水資源的損失等已非常驚人。
3煤炭企業實施綠色營銷戰略選擇
煤炭企業的“綠色營銷”要想取得好的效果，關鍵在于把綠色營銷與傳統的營銷相結合，因此，必須大幅度提高認識，大角度轉變思想，大動作推進綠色營銷戰略，以此帶動生產營銷的全面轉型發展。要努力做到以下幾點:
3．1轉變思想，樹立“綠色營銷”理念
3．1．1轉變思想努力塑造綠色企業形象戰略。煤炭企業在塑造企業形象時，通過引入CIS企業形象識別系統，利用CIS來定位煤炭企業的綠色戰略形象，可以進一步提升企業競爭意識，提高企業自身保護能力。作為在“綠色營銷”活動的主體，煤炭企業首先應當要在社會公眾面前樹立良好的綠色形象，才能使企業自己的行為具有感召力，親和力以及說服力，那么這樣就可以使企業以一種保護社會和生態環境系統的姿態，出現在社會公眾面前，樹立良好的形象，從而獲得社會的支持和信任。此外企業還應當參與各種公益事務，遵守各種法律法規、國家政策，居住環境的回收和改善工作，主動和各科研單位各高校研究院聯系，積極進行環境研究，自身積極治理廢物利用，利用各種媒體宣傳企業的綠色改造，使自己擁有煤炭“綠色營銷”活動相稱的身份。
3．1．2實施“綠色營銷”策略煤炭企業實施“綠色營銷”，應該順應國家政策法規的要求與規定，在滿足消費者綠色需求與社會利益的雙重方面找到契合點，走一條適應企業發展，滿足消費者需求，不危害社會利益的綠色營銷道路。
3．1．3制定綠色營銷戰略計劃人們在進行任何生產時候都會制定計劃，煤炭企業的“綠色營銷”也是如此。綠色營銷戰略計劃就是在企業在進行戰略規劃時，“綠色營銷”計劃和環保投資計劃等與“綠色營銷”相關的計劃應當考慮進去。企業的戰略計劃關系著企業的長遠發展。煤炭企業必須制定可持續的戰略發展計劃來適應當前發展，特別是關于綠色營銷的戰略目標，只有這樣企業才能向著綠色方向發展，獲得長遠發展。
3．2開拓市場，了解煤炭綠色產品需求
3．2．1全方位深入研究市場結合經濟、環境影響因素，對市場需求走向開展預判。研究市場不僅僅是煤炭企業要做，而且是宏觀管理部門都需要開展的工作，在此方面，可充分利用太原煤炭交易中心輻射面廣的優勢，加大省內、外煤炭市場需求變化的動向研究;宏觀管理部門應加強經濟發展要求和環境約束可能對煤炭生產企業形成的影響等開展研究，為煤炭行業發展和煤炭生產企業提供指導和導向服務。
3．2．2生產的產品能滿足“綠色營銷”的需求隨著環保觀念日益深入人心以及環保法律法規的日益健全，綠色、節能的消費理念越來越深入人心，這是煤炭企業在產品開發方面需要重點考慮的一點。
3．2．3產品的生產及使用過程安全、環保、節能煤炭產品的生產應盡量做到節能、減排、降耗。產品的使用上要保證力所能及地降低“三廢”的排放，將對環境的污染降到最低。
3．3創新“綠色產品”，開拓“綠色營銷”渠道
3．3．1綠色資源和綠色產品的開發開發綠色資源和綠色產品首先要重視綠色煤炭產品的開發，綠色煤炭的科技含量是綠色煤炭產品的成敗所在，從理論和實踐數據上進一步證明在減少污染排放及凈化空氣方面綠色煤炭的價值和作用，與環保部門，相關科研部門進行合作研究，從而使綠色煤炭獲得社會和輿論的認可。全球可持續發展戰略要求實現煤炭資源的永續利用，在進行綠色營銷時，開發綠色資源就顯得十分重要。綠色資源開發的著眼點可放在:無公害、開發過程節能化、利用新的技術設備來提高資源的開發利用率;除了開發新的產品之外還要廢物利用，尤其是生產過程中廢棄物的回收和綜合利用。
3．3．2選擇綠色銷售渠道渠道是銷售的重要環節，建立自己的綠色銷售渠道才可以有效拓展綠色煤炭企業產品，擴大煤炭企業的產品市場占有率，提升產品的銷售量，這是實施企業綠色營銷的關鍵，比如企業可以創建綠色產品銷售中心，開展形式多樣的直銷、現貨、期貨等交易營銷方式。
3．3．3制定綠色價格在制定綠色煤炭產品的價格時，首先要形成一種“環境有償使用”的觀念，這種觀念就是整個企業的生產成本當中應當包括企業生產經營當中環保方面的支出費用，即污染者付費。除此之外，還要明確綠色煤炭產品在消費者心目中的形象，積極洞察消費者的心理，采用“覺察價值”來定價，提高效益。
3．4強化實施管理，營造“綠色營銷”氛圍
3．4．1強化“綠色營銷”的實施與管理建立一種企業環境管理的全新體系，提高企業的環境能動性，不斷普及環境保護法，實行強制性管理。就目前的社會經濟發展形勢而言，煤炭營銷領域引入新的營銷新理論已是大勢所趨。從新的營銷理論不斷提煉出符合實際煤炭營銷的策略方法，使其規范煤炭銷售市場，凈化煤炭銷售市場，使煤炭企業生產出更具有競爭力的產品。我省煤炭企業應當積極主動學習和把握煤炭綠色營銷，不斷提升、不斷創新，為煤炭營銷開辟出一片新天地。
中國運動鞋產量占世界總產量的46%。波士頓New Balance(新平衡)公司全球銷量70%的運動鞋是在中國生產的，也就說這個公司是每年有3500萬雙運動鞋在中國生產。但現在New balance與它的主要供應商：中國的常先生之間產生了矛盾，常先生是在中國南部陽江市的臺灣制造商人。但是在2000年New Balance卻打算終止與常先生的合作關系。
1995年New balance希望不僅在中國生產更多銷往全球的運動鞋，同時也能在中國市場銷售New balance運動鞋。所以在1995年New balance授權常先生成為中國的正式銷售。從開始在臺灣到后來在中國大陸，常先生已經成為New balance的主要供應商已經很多年了。但是，在1998年常先生與New balance產生矛盾。矛盾的起因是New balance的品牌策略開始與其采購和分銷策略相抵觸。
New balance希望在中國銷售更多高端產品，籍以提升品牌形象，進而取代阿迪達斯和銳步，爭取市場份額第二位。總部認為過多的低端產品銷售會降低品牌形象。希望常先生減少普通型運動鞋在中國的銷售。但常先生認為：“我參加波士頓的銷售會議是希望得到嘉獎，而現在卻被責備”。
1998年常先生在中國銷售了58，000雙運動鞋。1999年他參加New balance在波士頓的年中會議時宣布他能夠銷售250，000雙。他在中國銷售的大部分鞋都是低端產品，而New balance卻希望銷售更多高端產品，籍以提升品牌形象，進而取代阿迪達斯和銳步，爭取市場份額第二位。因此，常先生的銷售熱情并不受歡迎，總部認為過多的低端產品銷售會降低品牌形象。New balance希望常先生減少普通型運動鞋在中國的銷售。但常先生認為：“我參加波士頓的銷售會議是希望得到嘉獎，而現在卻被責備”。
事實上常先生早就在中國增加了普通型運動鞋的產量，并拓寬零售渠道為達到他在會議上宣布的銷量做準備。當New balance開始削減全球普通型運動鞋的行動時，常先生不得不面對如何解決庫存過多的普通型運動鞋的問題。
于是，售價20美金的普通型New Balance運動鞋開始出現在中國及世界其他地區的零售店里。這威脅到波士頓總部60美金的定價。常先生拒絕對此做出解釋并堅持說他沒有向中國以外的地區出口過任何運動鞋。New balance與中國當局同時展開調查，但是調查結果都沒有什么說服力。
New balance董事長John Larsen告訴華爾街日報他已經花費了幾百萬美金的律師費和幾年的時間來終止與常先生的合作關系。并且宣布他們損失了幾百萬美金的銷售收入和品牌形象受到破壞。但是根據中國國家經濟貿易委員會的法律裁決，常先生與New balance的合同要到2003年才可以終止。所以這場爭端一直持續到現在。
失誤出自于哪里
雙方經過這么多年的合作，問題究竟出現在哪里呢? 原因就在于New Balance公司自身，是New Balance自己把問題搞得一團糟。他們在波士頓“制造”了很多的管理失誤，而不是在陽江市的常先生。
在市場上每一種產品都有三種價值來源制造價值，品牌價值和分銷價值。如果一個公司制造自己的產品，創建品牌價值并通過自己的零售渠道分銷這些產品，那么他就獲得了這三種價值。
許多消費品生產公司將大部分的生產和分銷工作外包給其他公司完成。例如，耐克公司將其運動鞋生產全部外包出去。只有少數的公司保留了自己的品牌銷售渠道。大部分的分銷工作由不被公司控制的獨立店鋪和大型零售商完成。消費品公司或者是品牌建設者，或者是OEM廠商，或者是零售商。從價值鏈來看，New Balance只是一個品牌建設者。
為了提升品牌價值，品牌公司總是“壓迫”生產商以更低的成本生產，同時又不斷試圖以更高的價格將產品賣給零售商，盡管消費者抵制價格上漲。但是聰明的生產商們卻可以通過規模生產等各種方法來降低成本，而零售商則通過獲得更多的折扣來彌補價格損失。
而品牌建設的利潤來源于增加品牌價值并擴大市場份額。簡單講，品牌價值就是品牌產品與普通產品之間價格的差異。品牌價值主要來源于兩個因素：較低的制造成本；較高的出廠價格。為了提升品牌價值，品牌公司總是“壓迫”生產商以更低的成本生產，同時又不斷試圖以更高的價格將產品賣給零售商，盡管消費者抵制價格上漲。但是聰明的生產商們卻可以通過規模生產等各種方法來降低成本，而零售商則通過獲得更多的折扣來彌補價格損失。這樣一來，雙方都迫使品牌公司花費巨額營銷費用來專注于擴大市場份額。
New Balance 公司如果通過禁止大量銷售普通型運動鞋來解決常先生的問題是明顯有損于New Balance 的品牌和New Balance 公司利益的。同時，如果主要銷售高端運動鞋也會極大的影響零售商實現銷售量目標，必會引起零售商的抵制，從而危及New Balance 的品牌和公司利益。很明顯，如果每一方在制定戰略時只考慮自己的利益，那么很可能大家都是失敗者。
多方合作才可能爭取最佳利潤
波士頓公司一直在埋怨和責備，雖然他們把生產和分銷這兩個價值因素授予了常先生，但他們卻沒有將常先生的利益包涵在他們的品牌戰略之中。他們也沒有尊重常先生在自己國家的權力。這表明了他們從一開始就選擇了一種錯誤的關系模式。
這個問題的唯一解決方法是三方互相合作。他們都為對方考慮爭取最佳的利潤，而不是僅僅考慮將自己的利潤最大化。每一方都要執行一個通用的策略。每一方都考慮到其他方面的戰略利益。解決這種問題需要“縱”和“橫”的團隊合作。波士頓公司一直在埋怨和責備，雖然他們把生產和分銷這兩個價值因素授予了常先生，但他們卻沒有將常先生的利益包涵在他們的品牌戰略之中。他們也沒有尊重常先生在自己國家的權力。
他們犯了許多錯誤：
1、盡管總部決定進入中國的零售市場，卻沒有研究當地市場環境和按照歐美產品價格銷售的市場容量。中國是低收入經濟。能夠承受全球價格60～180美金的消費群體是有限的，他們也同樣能夠購買耐克，銳步，阿迪達斯，還有價格略低一些的國內品牌，如李寧。他們并沒有為楊先生制定一個特殊的分銷計劃。
2、他們沒有確定能夠在中國按照全球價格消費的目標顧客群體，也沒有明確針對這些群體的分銷渠道。他們沒有選擇哪些能夠進入相應的分銷渠道到達目標客戶的分銷商。
3、他們錯誤地把自己最大的供應商當作獨家分銷商。常先生沒有進入他們需要的分銷渠道的能力，相反的，他設立了20個自己的零售店。生產商和分銷商之間存在許多矛盾，而1995年New Balance與常先生簽訂分銷協議時幾乎忘掉了這些矛盾。
4、他們必須認識到在全球市場上，不同的國家有不同的價格限度，各個市場之間的“灰色貿易”也是必然要出現的。他們在和楊先生的合同里面設定了哪些條款來監控這些風險或者阻止這些風險發生？
5. 他們鼓勵常先生擴大在中國的零售業務卻沒有用可控制的，明確的條款來約束他的銷售活動以符合公司的整體營銷策略。New Balance 公司不了解，在中國大批量的銷售只能通過低端的普通型產品獲得。
6. New Balance 公司在協議中給常先生正式的官方授權：鼓勵他積極開拓市場擴大銷售。當New Balance 公司發現問題而不鼓勵銷售低端產品時，只是給常先生非正式的警告和通知。因此，我們沒有理由去責備常先生。就這件事而言，New Balance 公司做的相當不專業。甚至他們自己的律師Harley Lewin 先生在《華爾街日報》發表文章時就談到New Balance 公司在處理和常先生合作關系上的“幼稚”和錯誤。
與New Balance 公司不同的是，常先生倒是希望為自己和New Balance 公司賺到錢。
因為他有New Balance運動鞋在中國獨家分銷的權力。同時，利用New Balance 公司犯的一個決策性的大錯誤，就是把在中國的生產業務也交給了他一個人，這相當于常先生掌 握了New Balance公司在中國的“生殺大權”。當然，我們不能批評常先生勇挑重擔的勇氣。
畢竟他做到了向New Balance公司波士頓總部非常清晰的描述了在中國市場的潛在銷售規模。并且New Balance公司還曾鼓勵他增加產量以滿足零售市場需求。他讓New Balance公司對開拓中國市場的戰略決策很有信心。他積極投資擴大生產能力，提高采購水平，以達到公司設定的市場目標。為擴大運動鞋的銷量，他還積極投資拓展零售渠道。他生產并庫存了大量的普通型運動鞋。由于價格較低，該型號的鞋是公司整個產品線中唯一可以在中國批量銷售的大眾產品。但是現在，他不得不處理該種產品庫存并自行承擔損失。
分析到最后，其實本案例中New Balance公司最大的失誤就在于錯誤的使用了過時的“生產，品牌和分銷”關系模式。該模式已遠遠不能適應在國際市場上的分銷和生產情況，特別是不能有效的解決在具有不同“價格天花板”的國際市場上品牌靈活性的問題。
摘要：總結了美國企業物流管理50年發展中的規律，從中國企業物流管理現狀出發，提出適合我國企業的、值得借鑒的幾條規律；然后在此基礎上提出筆者自己對現代企業物流管理戰略的一些看法。
關鍵詞：企業物流戰略管理物流營銷電子商務
Abstract:SummarizesU.S.A.enterprises’lawoflogisticsmanagementondevelopinginfiftyyears,setsoutfromthelogisticsmanagement’scurrentsituationoftheChineseenterprises,andputforwardseverallawssuitabletoenterprisesofourcountry.Thenonthebasisofthisanalyze,theauthorputforwardsomeviewsonstrategyofthemodernenterpriselogistics.
Keyword:logisticsofenterprisesstrategymanagementmakingoflogisticsE-business
1.美國企業物流五十年
美國作為較早進入工業化的國家，對于企業物流管理的研究從50年代就開始了。到今天，無論是理論還是方法，都已經形成了一整套完善的體系。我們研究美國企業物流50年的發展歷史，從中尋找一些規律，總結一些經驗，對于我們的企業提高物流管理水平不無裨益。美國企業物流的演化發展大致可分為分散管理、功能管理、內部一體化和外部一體化4個階段。
1.1分散管理階段(60年代以前)
在60年代以前，大多數的美國企業對于物流的管理很薄弱，甚至忽視這方面的管理。物流的各項職能被分散在企業的各個職能部門中，造成本來連續的物流過程被隔裂開來。而各部門有限的職責使得管理者往往只追求本部門效率的提高，不可能顧及整個組織范圍內成本的降低。物流業務發生的成本歸進了各個不同的成本中心，很難綜合計算出物流成本的確實水平，企業成本居高不下。
1.2歷時20年的功能管理階段(60年代到70年代)
進入60年代后，很多企業為了進行有效的成本集中管理，將物流管理分為物資管理和配送管理兩個功能部分。前者包括與生產有關的原材料、半成品、零配件及廢舊物料的采購、加工、倉儲、搬運、回收復用等活動的計劃、組織和控制。尤其要指出的是他們將生產時間表的制定也納入了物流職能部門，物流與生產充分地結合在一起；后者的重點在于產成品從生產線到用戶的實物移動過程中發生的運輸、倉儲、流通、加工、包裝、訂單處理、需求預測和用戶服務等活動。可以看到，營銷及銷售部門的有些業務被納入到了物流職能中去。為了實現這一轉變，企業在組織結構上做了大量的調整，如擴展傳統采購部門的職責，成立一體化的配送部門。物流管理者的職位也由此提升了，出現了“物流主管”的頭銜，物流業務由副總裁級的領導來監督和控制。值得指出的是，功能階段的形成除了成本壓力外，更多的公司開始注意到用戶服務也是物流管理的目標之一，如何實現在一定的用戶服務水平下降低成本成為企業的重要課題。另外，計算機用于生產和數據處理，MRP軟件的出現是必不可少的前提條件。
1.3內部一體化時期(80年代)
70年代末，美國對交通運輸業實行了放松管制政策，這一改革促成了運輸企業向全面物流服務提供商轉變，尤其到了放松管制的后期，市場上存在的物流服務項目越來越多，第三方物流服務商以全方位物流服務提供者的面孔脫穎而出，社會物流力量基本形成，生產企業開始考慮與承運人建立一種長期的伙伴關系，以期降低物流成本，共同受益。同時，大量的公司開始使用電子數據交換技術、條碼技術和個人電腦，企業間的交流和信息處理加速發展，JIT和DRP技術廣泛運用到企業物流管理中去。
這一時期，管理者逐漸將物資管理和物資配送看成是—個有機的整體，后勤一體化管理在企業中出現并應用開來。至此，物流管理成為企業的戰略問題之一，很多企業開始制定物流戰略計劃，高級物流管理者也明顯增多，并且越來越多地參與到企業的計劃和決策中去。
1.4外部一體化階段(90年代至今)
80年代末美國出現了一些新情況。首先，企業為獲得更大的競爭優勢紛紛兼并重組，精減業務和機構。同樣，各個公司的物流部門之間也必須合并或重組，這對企業物流來說是管理和組織上的全面變革；其次，隨著國際間貿易的增長，跨國業務對物流管理提出新的要求：在遠距離的市場運作中保證物流成本的節約；同時，市場也不斷要求企業超越成本，在時間和質量上建立競爭力。
更重要的是，供應鏈管理的出現將一體化概念從單個公司擴展到了供應鏈上的所有公司。在整條增值鏈中，單個公司只是其中的一個部分，有效配置鏈上成員的資源，可以提高整條鏈的效率，以獲得鏈的競爭優勢。這一理念使得各個公司進行物流的外部一體化：①集體制定投資計劃，共享對物流投資帶來的好處；②統一的產品包裝設計，便于使用共同的倉儲、裝卸和運輸設備；③共享信息，采用DRP或JIT系統以消除庫存冗余；④共享專業技術。這樣，企業得以集中精力于核心業務競爭力的建立。
2.規律的總結
從以上可以看到，企業物流在美國同樣也經歷了一個從忽視到重視、從經驗到科學、從自發到自覺的認識過程，我們還是可以從中尋找到一些規律性的東西供我們參考和學習。
2.1環境的轉變
首先是政策環境。美國對于交通運輸業政策的轉變對物流的發展起到了催化劑的作用，很多專業化的物流公司都是從傳統的運輸、倉儲企業發展起來的，這樣為物流的社會化建立了一個良好的開端。物流社會化是企業在物流方面降低成本的重要途徑;其次是技術環境。企業物流得以從分散走向整合，離不開信息和通訊技術的發展；最后是市場環境。市場對于物流的要求一直有兩方面：成本和用戶服務。降低成本是永恒不變的企業目標，但是市場對于用戶服務的需求卻在不斷的發生著變化。傳統上，人們要求物流必須及時，準確；而在供應鏈管理中，物流則更強調企業與供應商和用戶的協作，物流速度和服務質量成為衡量供應鏈競爭能力的一項指標。
2.2觀念的轉變
企業物流管理水平的提高，要有對于物流本質認識的提高，美國企業的物流觀念可以總結為4個階段：①人們認為物流管理的任務是控制產成品的運輸和倉儲。對物流管理的理解是企業功能的分割，偏重于操作；②物流管理的任務被看作是物品流動活動的整合和控制內部運輸。這時的理解中加入了人的因素，將個人主動性融入到了整個的物流過程中。管理者通過協調平衡尋找改進的機會；③人們發現企業物流的優化能為企業帶來服務水平的差異性，于是物流被看成是企業競爭優勢的又一源泉，進而成為企業戰略的組成部分；④供應鏈管理出現后，整合物流的觀念繼續發揚，企業物流只是供應鏈物流的一部分，而不再被隔離出來單獨考慮。
3.對我國企業的借鑒意義
3.1抓住時機,大膽舉措
當前，在我國，無論是政府還是企業都已經意識到企業物流管理對提高企業經濟效益的重要性。各地政府，相關部門、行業都先后開展城市物流規劃、企業物流管理試點等工作，物流被認為是新的經濟增長點。同時，現代信息技術和物流技術的進步為企業推行現代物流管理準備了充分的技術條件。
目前，國內物流和配送服務已有較快的發展，交通運輸企業、倉儲運輸公司紛紛建立大規模的物資配載(配送)中心，組成專業運輸車隊，以大型企業為主要用戶，展開以配合生產為主要目標的社會物流服務，社會物流能力正在形成。這一切都說明，我國企業推行現代化的物流管理，構建企業物流戰略，從環境上講，條件已基本具備，應該抓住時機，大膽舉措。
3.2分階段，有步驟的建立和完善企業物流戰略
我們看到美國的企業推行現代化的物流管理，經歷了50年，4個階段，其中有技術的原因，也有認識上的局限性。我國的生產企業可以縮短這一個摸索的過程，因為我們有那么多可借鑒的經驗，技術上也已經成熟，但我們也不可能逾越這個過程。企業要從實際出發，制定企業分階段、分層次的物流戰略。
首先，從美國現代企業物流發展的軌跡來看，我們要實現這一過程至少也要經歷3個階段,即企業內部局部物流整合，企業內物流一體化和外部一體化。其次，針對不同物流戰略規劃的實施，也應該遵循分階段的原則，邊實施，邊分析，邊改進。比如，企業在整合分銷配送系統時，可以分為調整組織結構、優化儲運環節、形成信息通道、建設營銷網絡、形成信息系統這樣5個步驟來具體實施。
3.3降低成本與提高用戶服務水平兼顧
無論在過去還是現在，成本和顧客服務水平都是一對難以調和的矛盾，降低成本是企業永恒的話題，而用戶服務這一新生理念卻后來居上，具有更為重要的意義。
關于降低成本。企業在物流管理的過程中，應該強化總成本觀念，著重在產生物流成本的一些關鍵領域進行必要的核算和權衡。更重要的是，物流活動是直接面對上游供應商和下游消費者的活動，所以物流是一種企業給予的服務。接受服務的用戶直接感受到的是物品傳遞的及時性、可靠性和經濟性。所以，物流管理的最終目標是滿足用戶的需求(把企業的產品以最快的方式、最低的成本交付給用戶)，是企業物流戰略的全局性目標。
從美國企業的經驗來看，值得我們學習的有幾條；①制定企業的服務水平標準體系，并根據用戶的需求，動態地修正這一體系；②與上下游的企業聯合。建立合作伙伴關系；③選擇第三方物流合作伙伴，利用專業化物流的規模效益帶來的低成本。企業可以根據自己的實際情況，建立用戶滿意度的管理體系，實施用戶滿意工程。
3.4實現組織結構轉變與戰略轉變同步
從美國的經驗我們可以看到，隨著企業物流觀念的更新，物流管理戰略的形成和發展，企業的組織在結構和職能劃分上也經歷了不同的發展階段。同樣，我們的企業在進行現代化物流管理的同時，也要進行組織上的改革和創新。
目前，我國大多數的企業是按職能劃分的組織形式，庫存控制、物料需求、采購、生產計劃、需求預測、銷售網絡等職能被分布在財務、生產、營銷、銷售等不同部門中，沒有出現獨立的物流管理功能和職能部門。企業可以根據不同的物流管理階段的不同目標和自身管理經驗的積累，設計合理的組織結構。首先可以嘗試現有結構下的功能合并和集合，然后逐步地將物流功能獨立出來，比如建立面向商或零售商的物流配送部門，集中負責需求預測、產品配送控制、用戶服務調查監督等職能。再進一步就可以實現物流一體化的組織，這種組織結構的關鍵是有一個高層經理的領導，由他來統一所有物流功能和運作。這其中，要大膽地啟用物流管理人才，委以適當的權限，便于物流參與到企業決策中去。
4.筆者自己的一些看法
4.1企業應當重視市場營銷戰略組合中的物流戰略
傳統的4PS營銷戰略體系，包括產品戰略、價格戰略、渠道戰略和促銷戰略，沒有提到物流戰略，這說明人們對物流戰略在市場營銷中的重要作用沒有引起足夠重視。物流理論本來是在研究市場營銷理論的過程中產生的，是為市場營銷服務的，可是越到后來，好像二者是越來越分離了，人們一提到市場營銷，好像就只有開拓市場的含義，而把物流作為市場營銷的一個因素的含義漸漸忘卻了。
事實上，物流是市場營銷的一個非常重要的因素。用戶能否接受企業的產品，成為企業的市場成員，只有一個很實際的衡量標準，就是考慮能否保質保量、及時地得到企業的合格產品和服務，你的產品再好、質量再高、價格再低、促銷語言再好聽，如果最后你的產品不能及時地送到用戶手中，或者即使送過來了，但是送貨成本很高，服務質量不好，則一切都是空的，用戶還是不會選擇你的產品，這就是物流的重要性，就是物流對市場營銷效果的最后決定作用。
企業在市場營銷中運用物流戰略是指通過物流來達到擴大市場、促進銷售的所有措施謀略，它包括許多具體內容：例如產品實體分銷戰略，供應鏈營銷戰略，第三方物流戰略，商物分離戰略，聯合配送戰略以及準時化戰略等。對產品開展物流營銷，不僅可以大幅度的降低物流成本，更重要的是可以提高對顧客的服務水平。對于顧客來說，由于送貨準時、保質保量，大大提高了顧客的滿意程度，從而贏得了市場；對于企業來說，由于大大降低了運行成本，提高了經濟效益，還可以達到鞏固和擴大市場的目的。
4.2企業應當建立自己信息管理與通訊管理的電子商務物流操作平臺
現今，網絡化的商業行銷，即所謂的電子商務，是非常流行的營銷方式。而電子商務最重要的是實現信息流、商流、資金流、物流融合為一體。隨著商業化的不斷發展，我們可以借助計算機網絡等數字化手段來完成交易。而物流在電子商務環境中扮演著重要的角色。
[關鍵詞] 黃埔院區；醫院；發展戰略；探討
[中圖分類號]R19[文獻標識碼]B [文章編號]1673-7210（2007）08（b）-115-02
The developing strategy of Huangpu Area of Affiliated First Hospital, Sun Yat-sen University
ZHANG Wu-jun1,GE Lan1, JIANG Yu-mei2，HU Zheng-lu3
(1. Huangpu Area of Affiliated First Hospital,Sun Yat-sen University, Guangzhou 510700,China;
2. Affiliated First Hospital,Sun Yat-sen University, Guangzhou 510080, China;3. Department of Clinical Nutrition,Sun Yat-sen University, Guangzhou 510089, China）
[Abstract] The article discusses the developing strategy of Huangpu Area ofAffiliated First Hospital, Sun Yat-sen University(HAAFH) by documentary research, SWOT analysisandstrategic matching, and analyzes the inward condition and outward environment of HAAFH.This article also defines the strength, weakness, opportunity and threat of HAAFHby Delphi method anddiscusses the operating strategic target of HAAFH. HAAHF should adopt the differential strategy and cost advanced strategy. The developing orientations on the Huangpu Area is integrating the functions of medical treatment, teaching, scientific research, preventive health care, giving priority to urgent and severe diseases, chronic diseases and selective operations, satisfing the demand of patients at different levels and covering the medical market of both Huangpu Area and its border areas.
[Key words] HAAHF;Hospital;Developing strategy;Discuss
醫院戰略管理是指醫院為適應外部環境的變化，使之能長期、穩定地健康發展，實現既定的戰略目標而展開的一系列事關醫院全局的戰略性謀劃與活動[1]。戰略管理重視醫院與其所處的外部環境的互動關系，目的是使醫院能夠適應、利用甚至影響環境的變化。安德魯斯提出了制訂與實施公司戰略的兩階段基本戰略管理模式，并將戰略定義為公司能夠做的(組織優勢和劣勢)與可能做的(環境機會與威脅)之間的匹配，制訂戰略過程中的SWOT分析框架：內外部環境分析―SWOT分析―制訂戰略―實施戰略―業績[2]。
中山大學附屬第一醫院從2000年1月接管廣州市黃埔區人民醫院以來，中山大學附屬第一醫院黃埔院區（以下簡稱：黃埔院區）的醫療技術水平、設施、科研和教學均取得了長足發展，業務收入從3 861萬元增加到14 182萬元，市場占有率從22.4%提高到45%。黃埔院區確定三年發展目標（2006~2008年）：開放病床500張，產值1.8億元，形成1~3個特色專科，有一支穩定的技術骨干隊伍，院區各項指標符合三級甲等醫院要求。五年發展目標（2006~2010年）：開放病床500~800張，產值2億元，完成綜合大樓建設，在全省擁有1~3個優勢專業，在全國擁有至少1個優勢專業，具備相應的人力、財力、物力支持水平（中山大學附屬第一醫院黃埔院區發展規劃）。黃埔地區醫院間的競爭不斷加劇，黃埔院區在未來的發展中有很大的不確定性。醫療市場的不確定性、醫院底子薄，周邊醫院的不斷崛起，給黃埔院區造成了不小壓力。要想尋求更大的發展，就必須分析內外部環境，確定黃埔院區發展戰略和競爭策略，以提升醫院的醫療水平和競爭實力。
1 資料來源
1.1 環境分析資料來源
國家相關的政策法規文件、廣州市2005年國民經濟與社會發展公報、黃埔區衛生局統計局的相關資料；院區內部資料來源為醫院職能部門如院長辦公室、醫務辦、財務科等的統計資料。
1.2 訪談資料來源
黃埔院區發展戰略的分析主要采取專家訪談的方式進行，訪談專家來自黃埔院區、黃埔地區其他醫院的主任醫生、管理人員以及黃埔地區衛生行政部門，共由50人組成。
2 研究方法
2.1 SWOT分析方法
先分析黃埔院區的外部環境和內部條件，然后使用SWOT（S指strength，W指weakness，O指opportunity，T指threat）分析黃埔院區的優勢、劣勢、機會、威脅。
2.2 特爾菲專家咨詢方法
初步擬定影響黃埔院區的內外部因素后，采用特爾斐專家咨詢法進行專家咨詢。遴選專家遵循代表性原則、權威性原則、動態性原則[3]。
專家咨詢的內容分為對黃埔院區的優勢、劣勢、威脅和機會四類影響因素。咨詢表內設“因素類型” “影響因素項目”和“專家意見”三個部分，專家在填表時，結合自身經驗和對黃埔院區，以及地區醫療市場和宏觀政策環境的理解與認知，對各項影響因素評判，如認為某項因素是正確的，符合所在因素類型，就在“專家意見”所屬“是”欄目內標“√”；如果認為不正確，不符合所在因素類型，則在"否"欄目內標“√”。共進行三輪專家咨詢，根據每輪咨詢結果修改專家咨詢表。
2.3 技術路線
按戰略管理研究的一般思路，首先對醫院的外部環境和內部條件分析，建立內外部因素專家評價表，進行專家咨詢。使用SWOT矩陣戰略匹配，建立醫院的戰略目標和發展戰略，最后根據制定的競爭戰略，提出具體的實施方案。
3 SWOT矩陣和戰略匹配
SWOT矩陣是把企業所面臨所有機會與威脅、優勢與劣勢進行匹配，從而形成了四種不同類型的發展戰略[4]。SWOT矩陣的作用是通過匹配，產生了各種可行的備選戰略，再根據組織的具體情況作出分析，選擇和確定實施戰略。SWOT的矩陣分析對黃埔院區揚長避短、選擇最適合自己的戰略有重要意義。
3.1 優勢―機會（SO）戰略
SO戰略是一種將組織內部的優勢與外部環境的機會相匹配，在充分發揮組織內部優勢的同時利用外部機會以達到組織目標的戰略[4]。將黃埔院區的優勢和機會相匹配，得出的SO戰略如下：①利用良好的服務和技術占領市場，建品牌醫院。②采用低成本戰略、靈活的定價優勢吸引更多病人來就醫。③采取兼并、收購、托管等資本運作方式擴大規模。④開展社區醫療服務和家庭醫療保健服務，拓展市場。⑤大力發展以骨科、婦產科、兒科以及創傷急救為代表的特色專科。
在優勢―機會戰略中，顯然第①、②、③、④種戰略是黃埔院區目前應該著重注意并采用的戰略，即建品牌醫院、降低成本、開拓社區、建立家庭醫療市場和發展特色學科。由于黃埔院區資金和管理的限制，采取兼并、收購、托管等資本運作方式擴大規模在近期難以實現，可在條件成熟時予以嘗試；而在大力發展骨科、婦產科、兒科等特色專科時，不能忽視內科、外科等基礎學科的發展，以免脫離基礎、揠苗助長，作為綜合性大醫院必須多學科齊頭并進，突出重點。
3.2 劣勢―機會（WO）戰略
WO戰略的含義，是指在充分利用外部機會的同時注意彌補內部的弱點[4]。將黃埔院區的劣勢和機會相匹配，得出的WO戰略如下：①與政府、企業建立良好關系，爭取多種形式的資金投入。②引進先進的醫院管理體制和優秀的管理人員。③爭取從中山一院調進更多的高級人才。④全面開展市場營銷策劃。
在劣勢―機會戰略中，爭取多種形式的資金投入，從中山一院調進更多的高級人才對提高黃埔院區的醫療水平和競爭力雖然比較有效，但是不可控的因素也比較多，不是單憑院區的努力就能達到的。所以，在做好爭取多種形式的資金投入，從中山一院調進更多的高級人才的同時，應該將重點放在建立良好的內部人力資源體制以吸引優秀人才、培育高級人才，同時努力提升黃埔院區的營銷水平，以彌補黃埔院區的劣勢，抓住機會。
3.3 優勢―威脅（SW）戰略
ST戰略的含義，是充分利用優勢的同時注重回避或減輕外部威脅影響的戰略[5]。將黃埔院區的優勢和威脅相匹配，得出的SW戰略如下：①全力推進醫院營銷。②注意醫療服務質量管理，減少醫療糾紛。③爭取在黃埔區內的大型社區設立門診，在區外設立小型醫院。④大力開展社區衛生服務，拓展市場。⑤加強內部管理和成本控制，提高醫療質量。
在優勢―威脅戰略中，可以發揮黃埔院區的品牌、技術、價格優勢，適當時機通過設立門診和小型醫院，推進醫院營銷，開拓市場，以減少市場競爭激烈的劣勢影響；抓住領導重視戰略管理的優勢，注意醫療服務質量管理、加強內部管理和成本控制，以減少醫療糾紛的風險和藥品、檢查治療費降價的威脅。
3.4 劣勢―威脅（WT）戰略
WT戰略的含義，是在發展的時候既要注意減少內部弱點又要注意回避外部環境威脅的戰略[4]。將黃埔院區的優勢和威脅相匹配，得出的WT戰略如下：①縮減市場需求，減少科室的投入。②加強內部管理，如成本控制和后勤管理。③引進、培養高級技術人才和管理人才。④建設特色專科，培育競爭優勢。⑤加強醫療質量控制，提高醫院抗風險能力。
黃埔院區雖然在黃埔區內具備較強的競爭實力，但是跟中山大學附屬第三醫院和華僑醫院相比，還存在著一定的差距。所以，采取劣勢―威脅戰略，可以增強院區的危機意識。加強內部管理，引進、培養高級技術人才和管理人才，建設特色專科，培育競爭優勢，加強醫療質量控制，提高醫院抗風險能力都是黃埔院區所需提高的優勢。
4 討論
實施醫院的戰略計劃，主要從三個方面把握：一是醫院的總體戰略，總體戰略是根據醫院的性質、任務和宗旨選擇醫院的重點發展項目，即龍頭服務產品，并使其在醫療市場中保持長久的競爭優勢，并且通過合理配置醫院內的各種資源，通過提高資源的使用效率，使醫院的各項業務相互支持、相互協調、共同發展；二是醫院的業務戰略，醫療業務工作是醫院的核心工作，醫院的每一個科室都是一個業務單位，每一個科室都有自己單獨的業務，細分市場和競爭者。針對每一個業務單位患者的特點、細分市場情況以及競爭者的優劣勢提出自己的業務發展目標，確保維持已有的市場份額并繼續占領更多的市場份額；三是醫院的職能戰略。職能戰略是指醫院各職能部門的短期性戰略，包括財務經營戰略，市場營銷戰略以及人力資源戰略等。使職能部門明確本部門在實施醫院總體戰略、業務戰略過程中的任務責任和要求，有效地運用相關管理職能，保證醫院戰略目標的實現[5]。
SWOT的戰略矩陣分析對黃埔院區揚長避短、選擇最適合自己的戰略有重要意義。由于黃埔院區在區內的主導地位，主要采用SO戰略和WO戰略，即發揮優勢，利用機會、克服劣勢，利用機會。綜合這些，以及專家訪談方式，并結合了院區的五年發展規劃及相關負責人的建議，提出了黃埔院區的宗旨、使命和戰略目標等。認為黃埔院區應該選擇建設以骨科、兒科、婦產科和創傷急救為特色的大型綜合醫院的競爭擴張性戰略。
黃埔院區醫院發展的使命是，立足黃埔地區，為患者提供人性化和藝術化的就醫環境，提供高品質、高效率的醫療服務，為醫院員工提供滿意的工作、學習和生活環境。醫院的宗旨是服務大眾、全面周到、質優高效，醫院的經營哲學是以合理的價格提供優質服務，滿足并超出病人的期望。
黃埔院區的競爭策略是：立足黃埔地區，集醫療、教學、科研、預防保健為一體，以急重病、慢性病、擇期手術為主攻方向，爭取滿足各層次就醫顧客的需求，較好的覆蓋黃埔及周邊地區的醫療市場。
醫療服務是技術密集型產業，誰擁有高技術，誰就容易占領醫療市場，在激烈的競爭中立于不敗之地。黃埔院區作為綜合型三級醫院，應該走差異化的戰略道路。中山一院本部已決定將黃埔院區打造成華南地區首屈一指的以骨科為龍頭的綜合性醫院，將中山一院骨科醫院選定在黃埔院區，這為院區的差異化戰略提供了強有力的支持。院區雖然在黃埔區有絕對的品牌優勢，但是對周邊地區尤其是廣州近郊的影響仍不及中山大學附三院和暨南大學華僑醫院。而通過骨科品牌的建設，可以提高院區在廣州地區的知名度，提高對周邊地區的輻射程度，以帶動醫院業務全方面的增長。同時不斷加大醫學科學研究的力度，保持差異的可持續性。
成本領先戰略是指組織在提供相同的產品和服務時，其成本或費用明顯低于行業平均水平或主要競爭對手的競爭策略。在相同的醫療技術水平下，誰的醫療服務價格低，誰就會占有較高的醫療市場分額。要保持黃埔院區業務結余的增長，就必須保持較低的醫療成本。建立起高效、齊全的服務設施，降低成本、注重成本與管理的控制，最大限度地減少醫藥費、衛生材料費和管理費用。醫院憑其低成本優勢而獲得較高的收支結余，收支結余重新投入醫療經營，又可進一步保持醫院成本領先優勢和地位[6]。
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【關鍵詞】因特網/分工理論/企業再造理論/網絡酒店
一、酒店面臨新的經營理論的挑戰
1990年，美國麻省理工學院計算機教授漢莫博士在《哈佛商業評論》上發表了題為“再造不是自動化，而是重新開始”的論文，首次提出了企業再造的概念。1993年漢莫博士與管理咨詢專家JamesChampy合著《再造企業》(ReengineeringtheCorporation》一書，并以“管理革命的宣言”作為副標題，對企業再造理論進行了系統闡述。在二位專家的倡導下，企業再造運動首先興起于美國，并迅速波及全球，從而引發了一場世界范圍內的管理革命浪潮。有人認為，該運動是繼全面質量管理運動后的第二次工商管理革命。有人甚至認為，這場管理革命對當今企業的影響可以與兩個世紀前亞當·斯密提出的分工理論對當時企業界的影響相提并論。企業再造理論是對分工理論、組織理論的否定，是對酒店經營管理長期實行的部門化、專業化管理的革命。
1.企業再造的含義
企業再造，也可稱為企業再造工程或企業重新設計。漢莫等人在《再造企業》一書中作了十分清楚的定義：“企業再造就是對企業業務流程(BusinessProcess)做根本性的重新思考和徹底的重新設計，以求在成本、高質量服務和速度等各項當代績效考核的關鍵指標上取得顯著的改善”。
根據漢莫的定義，再造企業是從根本上對企業原有的基本信條、業務流程進行重新思考和重新設計，因此企業經營中一直遵循的基本信念，如分工思想、規模經營、標準化生產、金字塔式的組織結構、崗位責任制等，都提出了質疑，認為應該對此進行全面的重新考慮。再造企業不是對組織進行修修補補，而是對企業運營方式的重大革命，它要觸及到事情的根源，對企業進行徹底改造，而決非是一般的改善或提高。企業再造著眼于業務流程。業務流程是企業以輸入各種原料為起點到企業創造出對顧客有價值的產品或服務為終點的一系列活動。漢莫等人之所以認為應從業務流程著手改造，是因為現行企業業務流程是分工理論的直接產物，不重造業務流程，就不可能實現績效指標的顯著提高。
2.對分工理論的挑戰
兩個世紀前由亞當·斯密創立的勞動分工理論，一直是企業組織建設的核心理論。一方面，企業制造產品的過程被分為一連串的簡單動作，最后由生產線組裝完成；另一方面，在組織機構上表現為金字塔式的官僚體制。這種勞動分工、專業化及金字塔式組織體制在提高勞動生產率上發揮了很大作用。然而，當人類進入網絡信息時代后，價值觀念和消費需求發生新的變化，對企業的發展產生著重大影響。分工理論指導下形成的企業經營與組織模式已不再是產生高效率的法寶，而已成為限制企業發展的枷鎖，直接影響到參與國際市場的競爭。員工在生產經營中的“只見樹木（局部或自己崗位），不見森林（全局或最終產品與服務質量的效果）”、管理者的“本位主義”、組織內部的“官僚習氣”、輕視顧客與缺乏革新精神等，都使企業無法適應現代社會瞬息萬變的經營環境，動搖了企業持續發展的根基。因此，企業再造理論大膽地向主宰了人類兩個世紀之久的分工理論提出挑戰，它否定專業分工論，主張工序合并，實行團隊工作的“合工”業務流程工作方式；它否定傳統的金字塔式組織，提倡“精兵簡政”、組織結構“扁平化”；它實行分權管理，徹底消除官僚體制；它廣泛、充分地發揮信息在生產業務流程和組織結構中的作用。
總之，企業再造理論與分工理論不同，其宗旨是通過一場徹底的經營管理革命，建立起高效率的組織模式和運作模式，增強企業的應變能力和競爭力，實現企業績效的飛躍式提高。
企業再造理論一經提出，便迅速風靡歐美，繼而波及亞洲等其它地區，成為世界企業關注的熱點。目前約有70～75%的歐美企業正計劃進行企業再造，美國500家大企業中有70%不同程度地正實施著“企業再造計劃”。一些企業通過企業再造，有效地創造了競爭優勢，使企業再度邁向輝煌之路。例如，美國波音公司進入90年代后出現不景氣，公司為了擺脫困境，決策者確立了以降低成本為突破口，以改革工作流程為出發點的“企業再造方案”。公司打破傳統的分工專業化、順序化及中央集權的經營管理方式，建立工作整合（進行工序合并，實行綜合作業），打破組織界限及講求平行作業的管理方式，使公司在成本、質量與顧客服務上取得了顯著效果。如1996年生產一架737波音客機的生產周期由原來的13個月減少到6個月，經營成本也降低了20～30%，波音公司終于通過“再造”挽救了自己，重新走上了繁榮之路。
國外實施企業再造取得成功的經驗有下列幾點值得借鑒：(1)對企業的整體改造優于局部改造；(2)企業高層主管和各級主管重視并直接參與改造；(3)計算機技術和信息技術廣泛應用，充分發揮信息網絡技術的作用；(4)變革的時機適宜，如選擇企業面臨困難、危機時期；(5)團隊精神發揮得好；(6)對員工進行高素質的培訓，拓開他們的知識面，提高他們的綜合作業技能。
世界酒店業也正醞釀著與旅行社、航空公司的結合，進行綜合改造；根本改革市場調研、預定、交通、接待、服務的作業程序；酒店內部的作業程序合并、工序合并，實現對顧客的“一條龍”服務、跟蹤服務，讓顧客感到十分方便和滿意。
二、酒店經營管理模式的兩大轉變
因特網對酒店經營環境產生的重大影響，現代管理理論對酒店經營管理的理念、經營思路產生的支配作用，都導致了酒店經營管理模式必須來一個大的根本性的轉變。
1.從制度型經營管理模式向人本型經營管理模式的轉變
制度型模式主要是“以工作為中心”或“以崗位為中心”，通過各種規范、規章制度、標準等對酒店進行有效的管理。這是一種金字塔式的管理組織形式，它提高了管理者的權威，有利于制度、法規的制定、執行和任務的完成，有利于管理者制定工作方針、計劃、經營目標，在世界酒店業發展過程中功不可沒。但它在強調管理者權威性及制度的強制性的同時卻忽視了員工作為“人”自身的能動性、創造性和潛能的發揮，缺乏對員工主動性和創造性的引導，忽略了員工間的和諧團結對酒店經營的重大影響，制約了員工個性發揮。
人本型模式是以“人”為中心，通過員工自主管理、民主決策、確立團隊精神、協作精神、主人翁意識等觀念，充分發揮員工的主動性和潛能，管理者主要起宏觀調控和監督作用的一種經營管理模式。這一模式的實施必然要引起酒店組織結構、運作機制、工作程序等的重大變化，組織機構要更加精簡，更有效能；對現代信息的傳遞與利用的要求越來越高。
2.從“以財務為核心”的經營管理模式向“以現代營銷為核心”的經營管理模式的轉變
當今酒店要生存和發展就必須在經營觀念、經營方式等等方面來一個革新，必須把過去的“以理財”為重點的管理模式轉到“以生財”為重點的經營管理模式上。“客源是酒店的衣食父母”。無客源酒店什么都談不上，也沒有財可以理。酒店要有持續的豐富的客源，必須要以現代營銷學的理論與實踐去開發客源，真正做到時時處處方便客人，處處時時為客人提供優質服務。必須了解市場、細分市場、選擇目標市場，及時調整酒店產品與服務的組合，向公眾不斷溝通本酒店的服務特色、價格，以及做好即時的跟蹤服務和各種信息反饋等等，使來自四面八方的客人都十分滿意，起到良性循環的經營效果。要做到這些，最好的幫手就是借助于因特網與酒店企業內部網的有機結合，為四面八方的客人與酒店之間架起一座方便的橋梁。信息網絡技術為現代營銷提供了真正的可能性和現實性，越來越多的人需要在日常生活和工作中使用因特網。目前，一般人都可以在公司、家庭、學校等輕易連接上因特網，進行通信，獲取資料，消遣娛樂等。他們也希望差旅時可以方便地上網。至于租用酒店辦公的商業客戶，上網更加是工作和生意上的需要。所以一家沒有因特網服務的酒店會減少吸引力，也顯得不高檔。網絡酒店是當今酒店業發展的必然趨勢。所謂網絡酒店就是已經連上因特網的酒店。在網絡酒店里，無論是酒店本身，還是入住客戶，都可以便捷地連上因特網，進行通信，獲取信息等。也可以說網絡酒店是酒店通過特有的系統聯接上國際互聯網，通過網上的主頁向全球多姿多彩、聲情并茂地展示自己的風貌、特色；向全球億萬的用戶分銷自己客房和各種服務的酒店；并可依此組成酒店連鎖業，以強勁靈活的營銷手段向廣大市場進軍；它可以向眾多的客戶提供面對面的營銷方式；它開拓市場的廣度和深度都是平常方式下的人力、物力所無法與之比擬的。它代表了最新和最有效的營銷方式，它為酒店開發客源市場帶來了無限的商機。
一般來說，網絡酒店可以為世界各地的顧客或公眾提供以下的因特功能：
(1)WWW（網站瀏覽）；
(2)電子郵件收發；
(3)文件傳輸FTP；
(4)用因特網免費打長途電話；
(5)因特網視頻會議；
(6)流動商務中心；
(7)網絡打印（打印網上獲取資料）；
(8)因特網培訓，等等。
網絡酒店還可以為酒店帶來新的收入，如：(1)記時上網服務；(2)電子信箱服務；(3)視頻會議；(4)出租主機空間，出租PC筆記本電腦服務、(5)網上訂房服務；(6)網上訂餐、訂花、訂書等服務；(7)網上廣告服務等等。
可以說，酒店經營進入網絡營銷時代，是大勢所趨，人心所向，是科技進步的必然。
三、“以網絡營銷為核心”的酒店經營模式
具體在四個方面可以得到突破：
1.在實現新思維方面可以得到突破
當今酒店經營管理的新思維集中概括為社會營銷觀念；一切為了顧客，最大限度地滿足顧客需求為已任的酒店意識；全心全意任勞怨為顧客服務的精神。由于有了大容量、高速化、互動式信息互聯網，為酒店按照新思維經營管理提供了可靠的物質技術基礎和條件。因特網的大容量、高速化、互動式，改變了我們過去受空間、時間限制的服務方式和較低的服務效率。過去許多服務需要有中間商諸如旅行社、航空公司的介入，才得以有效地完成，中間商成為信息的組織和傳遞者，并控制著酒店部分營銷活動。如今使用信息互聯網，一方面使顧客有了充分的信息來源，讓客人選擇酒店商品的范圍和權利大大提高，真正做到“任君選擇”；另一方面，酒店亦獲得了更強大的信息處理和傳輸能力，使之對市場的調研和市場細分可更加深入與可靠，并可不受空間、時間限制及時滿足消費的個性化、特殊化的需求，實現“一對一”的特定營銷，從而擺脫“非得批量才予辦理”的慣常做法，從而逐步擺脫中間商的控制，更加符合顧客的需求進行酒店商品的銷售，達到更加有效的進行市場營銷活動。信息網絡技術的發展，使酒店與顧客之間的溝通強化，變得更自由更方便，生產與消費者之間的距離縮短，直銷變得更為重要。網絡營銷可以改變過去被動反應性的營銷方式，而成為主動性靈活性的營銷方式。
因特網絡將使酒店的組織結構職能化分工向一體化、綜合化方向發展，并形成以顧客為中心、顧客為導向的新的組織結構體系（扁平化的組織結構）。酒店營銷戰略的時效性、靈活性隨之增強，戰略計劃的調整將更為頻繁。市場營銷組合也由4PS（產品、價格、銷售渠道和促銷）策略轉化為4CS組合（滿足顧客欲望、滿足欲望的成本、滿足購買便利和滿足溝通）。這是消費者參與信息控制之后的客觀要求。
2.在信息海洋中，迅速、準確的解決供需雙方“各取所需”的信息問題可以得到突破
酒店網絡營銷一個關鍵的問題是要解決快捷、準確的信息溝通，提供信息服務，為此對網上供需兩方的信息進行科學分類十分重要。要有一目了然的方便查詢和可利用的《信息目錄總匯》、《信息目錄檢索》等等。商品經濟最本質的表現形式就是“供”和“求”兩個字。經濟發展必然造成“供”的大量增加，而新的“求”一方面刺激著新的“供”，另一方面又淘汰著老的、舊的“供”。這兩個字無休止不停的運動。誰真正能在若干具體的“供”與“求”之間架起橋梁，誰就是成功者。酒店營銷工作的成功，關鍵也在這里。我們可以通過上網的供方與需方的主頁，實現全天候的供需雙方信息的溝通。
3.充分利用因特網的優勢，在酒店營銷、公關廣告宣傳手段上取得突破
事實上目前國內已有多家酒店利用因特網進行了一系列的公關、廣告宣傳活動，并迅速獲得了信息反饋和顯著的經濟效果。例如，杭州望湖賓館通過我國因特網商業信息站“中國黃頁”上網后，一周內就收到國外發來的電子郵件要求預訂房間，此后預訂房間的電子郵件、傳真連接不斷。酒店進行網絡廣告有著傳統廣告不可比擬的優勢，這些優勢是：(1)成本低、制作一個網絡主頁成本僅需幾千元人民幣；(2)不受時間和空間的限制，并容易調整廣告的信息內容；(3)酒店與顧客可雙向交流。
4.建立面向顧客的服務體系，實現直銷的突破
建立面向顧客的直銷服務體系，包括：
(1)向顧客傳遞有關服務項目、服務特色、價格以及可為顧客帶來獨特利益的信息；
(2)利用電子郵件幫助顧客解決問題，減少顧客購買和查詢信息的貨幣成本和精力、體力等非貨幣成本，從而提高顧客感覺中的價值。
(3)向顧客提供網上模擬服務，使顧客親臨其境感受服務，以降低其購買風險。
(4)根據有關顧客偏好等信息，事先準備好顧客所要求的“定制化服務”，以提高顧客的滿意程度。
(5)減少旅行社、航空公司等中間環節下的直接營銷渠道服務。
(6)為降低成本建立酒店與設備生產廠或原材料供應廠間的直接聯系服務。
(7)為豐富顧客文化娛樂生活在客房內建立多媒體可放精密唱盤和游戲光盤的服務。
總之，今天的酒店已處于網絡信息環境之中，誰能及早認識并采取網絡營銷手段，誰就會在酒店經營中獲得更大的市場空間，并具有更多更強的競爭優勢。
世界最大的假日酒店集團建立了全球網絡(WWW)的站點。無數的因特網入網者通過電腦上假日集團的主頁，可獲取其它各個酒店的信息，包括服務和房間種類等等。該公司的董事長和執行主席BrianLangton先生說：“客人可通過他們的私人電腦直接預定客房”。德國的假日酒店在客房內也設置了因特網站點，包括文字處理、平鋪式窗口和傳真設施。客房內還有多媒體可放精密唱盤和游戲光盤。另還推出新項目"Vidoondemand"顧客可以選擇特定的時間看他們想看的電影，而不必按固定的電視節目表的順序。
我國開發的千里馬{圖}酒店電腦管理系統(Intranet)為酒店與因特網(Internet)結合提供了一個很好的范例。它把每間客房的PC工作站用網線連上因特網，然后通過專線把酒店企業內部網和因特網相連。或者是用專線把酒店企業內部網和國際互聯網相連，這種方式成本較低，對酒店住客也十分方便。
【參考文獻】
[1]MichaelHammer,ReengineeringWork:Don''''tAutomate,Obl:trate,HarvardBusinessReview,Jul-Aub.1990104-112.
