時間：2023-06-27 17:58:35
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇員工考核方式，希望這些內容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
經濟“新常態(tài)”下的人力資源管理是順應經濟和社會發(fā)展的新形勢、新要求的一種動態(tài)人力資源管理，在人力資源管理的過程中要求更加規(guī)范、和諧、高效、實用，通過人力資源管理實現(xiàn)促進經濟和社會快速發(fā)展的目的。在人力資源管理過程中，員工績效考核是人力資源管理規(guī)范、和諧、高效、實用的重要前提，通過考核能夠清晰的掌握員工的工作能力、工作態(tài)度、適應程度等問題，而如何科學、客觀、公正的評價績效考核的結果成為績效考核的核心問題。
員工績效考核結果的整理
對于員工績效考核的結果在整理的過程中應科學、客觀、公正的進行整理分析，通過考核的結果達到對于所有員工的激勵與鞭策的作用，從而提供單位工作質量和工作效率，在考核結果的整理過程中應注意以下幾個問題：一是考核結果整理的科學性，對于考核結果的整理與分析是基于考核內容的科學性基礎上進行的整理與分析，因此，在制定績效考核內容的過程中要全面、客觀的進行考核科目與標準，注重點和面的結合，橫向和縱向的結合，定性與定量的結合，確保考核內容的科學性，只有考核的內容科學作為前提和基礎，才能實現(xiàn)考核結果的科學性；二是考核結果整理的客觀性，對于考核結果的整理應根據實際工作情況、工作效率、工作質量進行客觀評價，不能太有主觀情緒、主觀判斷進行整理，應根據制定的考核標準、考核指標、考核項目進行整理、分析，做到整理、分析的結果具有客觀性；三是考核結果整理的公正性，員工績效考核結果應進行公示，通過公示的方式實現(xiàn)員工績效考核的公正性，從而達到考核的公開、公平、公正，這樣能夠更好的激勵員工提高工作效率和工作質量，激發(fā)員工的工作熱情，鼓勵先進，提醒后進，實現(xiàn)員工隊伍的協(xié)同發(fā)展。此外，在績效考核結果的整理與分析過程中針對不同的情況還應注意以下幾個問題：一是注意方式方法，使員工能夠接受考核結果。對于考核結果會存在相對的好與不好，優(yōu)秀與后進，在公布考核結果和面談考核人員的過程中應注意方式、方法，使用人力資源管理中的技巧確保每一名被考核的員工能夠真誠的接受考核結果；二是考核結果注意好與不好的結合，多提建設性意見。對于考核結果不能只公布好的、優(yōu)秀的結果，對于存在問題的員工應主動的提出建設性意見，幫助存在問題的員工改正、修正工作中存在你的不足，而不是采取簡單、粗暴的方式進行相應的懲罰性措施，用積極的態(tài)度和方式幫助每一名員工不斷提升自己的工作能力，提高自身的素質，端正自己的工作態(tài)度。
員工績效考核整理與分析的目的是要運用一定的人力資源管理方式方法實現(xiàn)提高工作質量和工作效率的目的，良好的考核整理與分析能夠激發(fā)員工的工作積極性，從而實現(xiàn)集體與個人目標的趨同。
員工績效考核結果的表述
對于員工績效考核的結果在表述的方式方面通常有定性表述、定量表述及定性與定量表述相結合三種方式。定性表述通常是采用評語的方式，對被考核的員工的各項考核指標、考核科目進行定性化的語言描述。定量考核是基于績效考核的內容設定的評價標準記性的等級形式、分數(shù)形式的結果表述。定性與定量表述相結合的表述方式則是將兩種評價結果結合起來進行表述。
對于經濟“新常態(tài)”下的員工考核采用定性與定量相結合的表達方式更為合適，通過這樣的表述方式能夠更好的激發(fā)員工的工作熱情，實現(xiàn)經濟效益與社會效益的雙贏局面。
員工績效考核結果通常存在的問題
在員工績效考核結果的評定中通常存在一些錯誤性問題，這些問題的出現(xiàn)直接影響到考核結果的科學、客觀、公正，打消被考核者的工作積極性，事倍功半，難以取得考核所預期的效果。一是超客觀的評價。對于被考核者的實際工作績效給予了超出客觀的評價，正向的為超出被考核者的實際工作而給予的過高的績效考核評價，負向的為給予被考核者實際工作偏離值較大的績效考核評價，這兩種錯誤的做法，都難以實現(xiàn)有效激發(fā)員工工作積極性的目的，在實際工作中應注意避免。二是偏見性評價。對于被考核者帶有主觀偏見進行評價，其結果自然難以做到客觀、公正，這主要是由于考核者對于被考核者帶有強烈的主觀偏見而造成的后果，因此在考核過程中應客觀的評價，避免由于主觀偏見帶來的偏見性、非客觀性的評價。三是非理性評價。非理性評價主要是考核者在考核過程中，對于考核對象的一種非理性的認知所造成的評價錯誤，這種錯誤的表現(xiàn)形式主要是考核者對于被考核者針對其人，不對其事，在實際考核過程中從被考核者的性格、人際關系、語言表達能力等感性、表面進行評價，而忽略了被考核者的實際工作能力、做出的具體工作等，這樣的結果是對于一些實實在在干工作，但不善于人際交流的員工進行非客觀性的評價。
一、構建現(xiàn)代化的企業(yè)人力資源績效考核思想觀念
當前部分缺乏管理經驗的企業(yè)中，人力資源管理工作中績效考核往往會與員工薪資待遇有效的關聯(lián)在一起，這也能夠在一定程度上促進企業(yè)員工的發(fā)展。但在企業(yè)人力資源績效管理體系構建過程中，要求制定者要具備現(xiàn)代化的績效考核思想觀念，這樣才能更好的體現(xiàn)出來績效考核的過程。在具體實施過程中，還要注意提升考核對象及被考核對象雙方績效的均衡性，績效考核負責人要注重與下屬之間的交流和溝通，以此來提高員工的工作業(yè)績。另外，在企業(yè)人力資源績效考核體系過程中，還要對績效考核成績行為過程的公平與公正進行充分強調，并采種物質、精神及職業(yè)晉升等多種方式來實現(xiàn)與企業(yè)員工利益進行關聯(lián)，確保企業(yè)人力資源績效考核體系能夠得到有效的落實。
二、制定更加切實合理的考核指標
在人力資源績效考核體系構建過程中，不僅要具備完備的考核計劃和具有可行性的考核方式，同時還要制定更加合理的考核指標，并在后期具有周全的績效管理評價，員工也能夠對績效進行反饋。因此需要制定切實合理的考核指標，以此來依據來對績效考核中出現(xiàn)的問題進行有效指導，并采取針對性的發(fā)展培訓方式來提升員工工作技能。制定完善的獎懲制度全面提高績效考訂的效力，并在企業(yè)運營過程中充分的利用績效考核的結果，為人事管理部門各項決策提供重要的依據。另外，在績效考核過程中，對于員工提出的合理化建議也要及時進行采納，以此來提高員工在績效管理工作中的積極性。
三、制定完善的績效考核計劃
一個完善的企業(yè)人力資源績效管理體系中，績效考核計劃可以說是極其重要和基礎的環(huán)節(jié)，并且借助于該計劃不但能夠使得企業(yè)員工清楚地認識到開展績效考核之目的，同時更重要的是可以讓他們在熟悉掌握績效考核中諸如方式、標準以及權值等內容基礎上，最大程度地保障企業(yè)人力資源績效管理體系發(fā)揮巨大的作用。為此，企業(yè)在績效考核計劃制定中首先必須根據自己所想要實現(xiàn)的績效管理目標進行不同時期分解，隨后結合企業(yè)具體部門的工作內容制定出不同時期的績效考核標準、方式等，最后再將其與企業(yè)不同時期發(fā)展目標相結合制定出相對應的績效考核計劃。
四、選取科學化的企業(yè)人力資源績效考核評價工具與方法
在實踐工作中，績效考核通過體現(xiàn)企業(yè)員工的工作績效，從而為企業(yè)人力資源管理工作提供重要的指導。在現(xiàn)代企業(yè)績效考核體系構建過程中，需要選取科學的人力資源績效考核評價工具和方法。現(xiàn)階段較為常見的績效考核評價工具與方法大致包括以下幾個方面：
首先，關鍵業(yè)績指標方法。即通過對企業(yè)經營管理內部某一特定流程輸出及輸入端關鍵參數(shù)信息的設置與計算分析方式達到衡量流程績效的一種量化式管理指標方式。此種績效考核評價方式多應用于經營單位的績效考核，對于生產服務性員工而言并不?m用。
其次，平衡計分卡方式。即將企業(yè)在較長一段經營管理使其內的戰(zhàn)略目標逐步分解并轉換成為各種相互平衡的績效考核指標體系。一般通過對財務指標、客戶指標、內部流程指標以及學習成長指標的分析實現(xiàn)周期性的績效考核。
最后，SWOT分析方式。即針對績效考核過程當中所涉及到的S（優(yōu)勢）、W（劣勢）、O（威脅）以及T（機會）進行分析。此種績效考核評價方式多適用于對競爭要素要求較高的企業(yè)人力資源績效考核過程當中。
五、創(chuàng)新績效管理措施
在當前互聯(lián)網時代，互聯(lián)網在企業(yè)發(fā)展中已全面普及，企業(yè)都加快了自身信息化建設的進程。在當前企業(yè)人力資源績效考核工作中，可以采用人力資源績效網上考評軟件來采集員工績效考核相關數(shù)據。這也使企業(yè)人力資源績效考核方法得以不斷擴棄，進一步實現(xiàn)了績效考核過程的優(yōu)化。而且在當前企業(yè)人力資源管理工作中，需要對人力應用機制進行不斷完善，注重對一些有想法有目標的年輕人的大膽任用，并向這些年輕人征求更具新穎性和實用性的考核方法，確保考核內容能夠與員工的實際工作更為貼近，并將工作的全部內容及一些細節(jié)問題都涵蓋在內。在具體考核過程中，還可以通過對員工工作耐心和責任感進行觀察，督促員工樹立認真負責的工作態(tài)度，從而全面自身的綜合素質，促進員工與企業(yè)的共同發(fā)展和進步。
摘要：本文對航天某研究所現(xiàn)有的考核情況進行分析，提出績效管理體系建立的必要性，以及建立績效管理過程的總體思路，并從績效計劃及工作目標設定、績效指導及強化、績效考核及回報三個步驟，介紹了員工績效管理系統(tǒng)的具體實施方法。
關鍵詞：績效管理 實施步驟
關鍵詞：績效管理 實施步驟
航天某研究所屬于事業(yè)單位，近幾年經營呈現(xiàn)良好的發(fā)展勢頭，但也伴隨著一系列的經營問題，使得科研、生產效率提高緩慢。造成這樣現(xiàn)狀的原因是多方面的，其中考核體系不完善是影響員工工作積極性的重要原因之一。
航天某研究所屬于事業(yè)單位，近幾年經營呈現(xiàn)良好的發(fā)展勢頭，但也伴隨著一系列的經營問題，使得科研、生產效率提高緩慢。造成這樣現(xiàn)狀的原因是多方面的，其中考核體系不完善是影響員工工作積極性的重要原因之一。
一、考核現(xiàn)狀分析
一、考核現(xiàn)狀分析
1.考核現(xiàn)狀
1.考核現(xiàn)狀
該研究所現(xiàn)在對全體員工的考核方式仍是年度考核制度，考核方法采用的是直線制，即中層領導對本部門員工進行考核，中層領導由所領導和員工打分各占一定比例，給出考核結果。員工是由部門給出定性考核結論，優(yōu)秀指標是按職工比例劃分到各個部門。考核結果劃分為優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職四個層次。考核結果的應用是以稱職為基準線，即年度考核為稱職的不影響選拔、職稱評審、技能晉級，以及薪級工資調整。
該研究所現(xiàn)在對全體員工的考核方式仍是年度考核制度，考核方法采用的是直線制，即中層領導對本部門員工進行考核，中層領導由所領導和員工打分各占一定比例，給出考核結果。員工是由部門給出定性考核結論，優(yōu)秀指標是按職工比例劃分到各個部門。考核結果劃分為優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職四個層次。考核結果的應用是以稱職為基準線，即年度考核為稱職的不影響選拔、職稱評審、技能晉級，以及薪級工資調整。
2.存在問題
2.存在問題
一是考核指標不明確，雖然也制定了中層領導干部考核打分細則和員工的考核細則，但范圍過寬，并未與崗位職責、年度工作目標相結合，缺乏可操作性。二是考核缺乏科學的考核標準，難以做到準確和科學，人為偏差比較大，隨意性較大。三是考核結果不準確，中層干部考核與本部門員工的績效無關，員工考核優(yōu)秀存在部門間的不可比性。四是考核結果與薪酬、晉升關聯(lián)不大，難以發(fā)揮考核的作用。
一是考核指標不明確，雖然也制定了中層領導干部考核打分細則和員工的考核細則，但范圍過寬，并未與崗位職責、年度工作目標相結合，缺乏可操作性。二是考核缺乏科學的考核標準，難以做到準確和科學，人為偏差比較大，隨意性較大。三是考核結果不準確，中層干部考核與本部門員工的績效無關，員工考核優(yōu)秀存在部門間的不可比性。四是考核結果與薪酬、晉升關聯(lián)不大，難以發(fā)揮考核的作用。
而現(xiàn)在面臨的實際情況是，一方面無論是從利益分配，還是人員選拔、激勵、獎懲等方面，都需要客觀公正的考核結果支撐；而成功的績效考核往往不取決于考核本身，而是在很大程度上取決于與考核相關聯(lián)的整個績效管理過程。
而現(xiàn)在面臨的實際情況是，一方面無論是從利益分配，還是人員選拔、激勵、獎懲等方面，都需要客觀公正的考核結果支撐；而成功的績效考核往往不取決于考核本身，而是在很大程度上取決于與考核相關聯(lián)的整個績效管理過程。
二、績效管理體系的建立
二、績效管理體系的建立
1.明確建立績效管理體系的目的
1.明確建立績效管理體系的目的
實際操作中，對績效管理目的的定位是很重要的。如果直接將目標定義為促進單位戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，容易造成員工認為績效管理與自己無關，使得績效管理流于形勢；或者簡單地認為績效管理的目就是要把員工分成三六九等，挑剔不足，給予懲誡，反而會引發(fā)員工的不滿。績效管理應該是不斷提高員工的職業(yè)能力和改進工作績效，提高員工在工作執(zhí)行中的主動性和有效性。績效管理是為了從制度上對員工工作完成情況的認可度。
實際操作中，對績效管理目的的定位是很重要的。如果直接將目標定義為促進單位戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，容易造成員工認為績效管理與自己無關，使得績效管理流于形勢；或者簡單地認為績效管理的目就是要把員工分成三六九等，挑剔不足，給予懲誡，反而會引發(fā)員工的不滿。績效管理應該是不斷提高員工的職業(yè)能力和改進工作績效，提高員工在工作執(zhí)行中的主動性和有效性。績效管理是為了從制度上對員工工作完成情況的認可度。
這里我們將績效管理的目的定位為：改善（明晰）管理層次的邏輯關系，使得員工能夠在工作過程中，有明確的目標，各就各位、各干各事，提高工作效率及能力，從而促進單位總體目標完成。
這里我們將績效管理的目的定位為：改善（明晰）管理層次的邏輯關系，使得員工能夠在工作過程中，有明確的目標，各就各位、各干各事，提高工作效率及能力，從而促進單位總體目標完成。
2.績效管理過程的總體思路
2.績效管理過程的總體思路
該所現(xiàn)在所采取還是傳統(tǒng)的事后考核方式，基礎較弱。在建體系過程并不需要追求完善和詳盡，而應注重簡明扼要，可操作性強。
該所現(xiàn)在所采取還是傳統(tǒng)的事后考核方式，基礎較弱。在建體系過程并不需要追求完善和詳盡，而應注重簡明扼要，可操作性強。
將績效管理過程明確為三個步驟：績效計劃及目標設定績效指導及強化績效考核及回報。基本點是將事后判斷式的考核方式改變?yōu)槭虑坝媱澥降目己朔绞剑剌o導，重提高。將績效反饋及改進融入績效指導和強化環(huán)節(jié)。
將績效管理過程明確為三個步驟：績效計劃及目標設定績效指導及強化績效考核及回報。基本點是將事后判斷式的考核方式改變?yōu)槭虑坝媱澥降目己朔绞剑剌o導，重提高。將績效反饋及改進融入績效指導和強化環(huán)節(jié)。
3.員工績效管理系統(tǒng)具體實施步驟
3.員工績效管理系統(tǒng)具體實施步驟
（1）績效計劃及目標設定
（1）績效計劃及目標設定
績效管理系統(tǒng)第一步即績效計劃及目標設定，是指對各級績效期望進行確認和討論，并獲得員工的積極參與以達到其績效目標的過程。
績效管理系統(tǒng)第一步即績效計劃及目標設定，是指對各級績效期望進行確認和討論，并獲得員工的積極參與以達到其績效目標的過程。
績效計劃的目的在于設定合理的目標，因此，對于員工績效計劃和目標設定，包括三部分內容：關鍵績效指標、工作目標設定、能力發(fā)展計劃。
績效計劃的目的在于設定合理的目標，因此，對于員工績效計劃和目標設定，包括三部分內容：關鍵績效指標、工作目標設定、能力發(fā)展計劃。
（2）績效指導和強化
（2）績效指導和強化
是指部門領導與員工一起跟蹤績效完成情況，并努力幫助他們達到或超越已制定的績效計劃。目的在于將績效考核結果與專業(yè)技能的培養(yǎng)和人力資源的開發(fā)有機結合，激勵符合企業(yè)發(fā)展方向的個人表現(xiàn)。可以采用以下兩種方式：一是經常性指導和反饋，即提供鼓勵、方向、指示來幫助下屬完成績效合同中的績效指標或績效評估表中的工作目標。二是定期召開績效回顧會議，即用正式會議的形式回顧跟蹤員工績效計劃完成情況，期間遇到的問題，以及需要提高的能力。
是指部門領導與員工一起跟蹤績效完成情況，并努力幫助他們達到或超越已制定的績效計劃。目的在于將績效考核結果與專業(yè)技能的培養(yǎng)和人力資源的開發(fā)有機結合，激勵符合企業(yè)發(fā)展方向的個人表現(xiàn)。可以采用以下兩種方式：一是經常性指導和反饋，即提供鼓勵、方向、指示來幫助下屬完成績效合同中的績效指標或績效評估表中的工作目標。二是定期召開績效回顧會議，即用正式會議的形式回顧跟蹤員工績效計劃完成情況，期間遇到的問題，以及需要提高的能力。
（3）績效考核及回報
（3）績效考核及回報
績效考核是將實際績效與計劃的績效目標進行對照評估，對已完成的結果給予相應的分數(shù)或給予排序,根據分數(shù)或排序來提供相應的薪酬回報的過程。這里績效考核的周期為一年一次，每季度收集一次關鍵績效指標及工作目標實現(xiàn)結果。考核結束后，應及時將結果反饋給員工，在其沒有異議的情況下，再將評估結果按照事先設定的激勵性薪酬體系與個人獎懲進行掛鉤。
績效考核是將實際績效與計劃的績效目標進行對照評估，對已完成的結果給予相應的分數(shù)或給予排序,根據分數(shù)或排序來提供相應的薪酬回報的過程。這里績效考核的周期為一年一次，每季度收集一次關鍵績效指標及工作目標實現(xiàn)結果。考核結束后，應及時將結果反饋給員工，在其沒有異議的情況下，再將評估結果按照事先設定的激勵性薪酬體系與個人獎懲進行掛鉤。
對于員工而言，回報的手段可以多種多樣。主要有激勵性薪酬，例如績效加薪，年終獎金；職業(yè)發(fā)展機會（輪崗，培訓）等。
對于員工而言，回報的手段可以多種多樣。主要有激勵性薪酬，例如績效加薪，年終獎金；職業(yè)發(fā)展機會（輪崗，培訓）等。
參考文獻：
參考文獻：
[1]付亞和,許玉林編著.績效考核與績效管理.電子工業(yè)出版社，2011
[1]付亞和,許玉林編著.績效考核與績效管理.電子工業(yè)出版社，2011
[2]徐斌編著.績效管理流程與實務.人民郵電出版社，2006
關鍵詞：績效管理 含義 問題 對策
在企業(yè)推行績效管理方式，對于提高員工的工作積極性和工作效率，并促進企業(yè)的發(fā)展具有積極意義。績效管理是一種企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)代化管理方式，適應了當前經濟發(fā)展大環(huán)境對企業(yè)整體發(fā)展模式的更高要求，并對企業(yè)通過提高內部活力，增強自身的競爭力，以應對當前國內外日趨激烈的競爭形勢具有重要作用。
一、績效管理的基本含義
績效管理是建立在現(xiàn)代化管理理念下的一種有效的管理方式，它改變了過去不注重企業(yè)員工個人在工作態(tài)度、工作效率等方面存在差異性的狀況，而是將企業(yè)員工作為個體的具有能動性的人進行衡量，將企業(yè)的發(fā)展效益與對員工工作積極性的調動情況直接相聯(lián)系。績效管理貫穿于企業(yè)發(fā)展的各個方面，以及整個發(fā)展過程，通過在企業(yè)運行中進行有力的監(jiān)控、有效的溝通和評價，并采取合理的激勵措施，使得企業(yè)在整體上實現(xiàn)更優(yōu)化的運作。實行績效管理離不開居于核心的績效評價，科學、有效的評價方式，對于績效管理的長遠應用具有直接作用。
二、當前企業(yè)績效管理工作中存在的主要問題
（一）績效目標設置不合理
績效目標的設定上，應堅持服從大局的原則，即企業(yè)各個部門以及個人的績效目標必須與企業(yè)整體目標相一致，以保證績效目標方向性的正確。但在當前部分企業(yè)的績效目標制定中，并沒有堅持這一原則，出現(xiàn)了部門和個人績效目標的制定與企業(yè)整體目標相脫節(jié)的不合理現(xiàn)象。在這種情況下進行的績效考核，往往非但不能對企業(yè)的整體發(fā)展有所裨益，還會起到背道而馳的反作用。
（二）績效評價標準較模糊
績效管理的實施，只有落實到績效評價上，才能對績效管理效果進行合理的定位，在當前部分企業(yè)中，雖然將績效考核落實于工作中，但對績效考核評價的標準卻缺乏清晰的定位，往往籠統(tǒng)地從一般性意義上的“德、績、能、勤、廉”等方面進行評定，而沒有具體從本企業(yè)出發(fā)制定更有針對性的考核方式和評價標準，這種籠統(tǒng)化的、較難客觀對員工或部門的工作業(yè)績進行準確定位的評價方式，對于企業(yè)各部門以及員工個人工作積極性的提高起到了負面作用。
（三）績效考核的整體性概念不強
績效考核應對考核時間段內企業(yè)員工或各職能部門進行全面考核，有的企業(yè)僅將績效考核作為督促員工上進的幌子，在具體的考核中并沒有通過平時對員工工作業(yè)績的嚴格認真記錄，并通過最終細致匯總的方式，對員工的工作業(yè)績進行客觀評價，而僅是在考核時間截止前一段時間，匆匆對員工進行即時評定。這種不客觀、不合理的績效考核，嚴重挫傷了員工的工作積極性，不利于績效考核的真正落實。
（四）考核評價過程缺乏透明性
部分企業(yè)在績效考核中，并沒有通過讓代表性員工平等參與的方式，進行公正、公開的評定，而是直接將評定結果公布于眾，企業(yè)員工對于具體的評定標準以及評定過程并沒有知情權，這種不透明的做法，難免會使得員工產生負面情緒，對于績效考核的長遠實施是不利的。
三、完善企業(yè)績效考核管理工作的主要對策
（一）制定合理的績效考核目標
首先，績效考核目標的制定必須服從大局，在保證企業(yè)整體發(fā)展方向科學性的前提下，制定各個職能部門以及企業(yè)員工個人的績效考核目標，保證小的績效目標能為企業(yè)整體性目標的實現(xiàn)真正起到積極作用。其次，企業(yè)整體目標的制定應按照一定的順序有序進行，在制定企業(yè)的宏觀發(fā)展目標后，各個部門的目標制定必須先于個人目標，切不可使得員工個人的發(fā)展目標與部門的目標產生沖突，不僅不利于企業(yè)整體目標的實現(xiàn)，且挫傷員工的工作積極性。
（二）制定科學的績效評價標準
績效評價標準的制定并非一定要從普適意義上的“德、績、能、勤、廉”幾個較為籠統(tǒng)的方面進行，而是應在此標準下，根據企業(yè)的實際情況，制定適宜于企業(yè)自身的具體考核目標。當然，具體的目標應以以上五個大的方面為依據，切不可完全另起爐灶，對員工或者部門的考核失去科學性和實效性，使得績效考核無法產生實際意義。
（三）嚴格從整體上落實績效考核
績效考核的落實應嚴謹、客觀，切不可在對績效考核并沒有明確概念，或者未引起高度重視的情況下，使得績效考核成為偏狹地調動員工工作熱情的幌子，使考核遠離其最基本的目的。應在績效考核的整個時間段內，對員工的整體表現(xiàn)情況進行測評，客觀地對員工的工作業(yè)績作出評定。對于某個階段表現(xiàn)突出，而整體平均性表現(xiàn)成績并不理想的員工，不能毫無根據地進行表彰。有失客觀性的評價對于員工積極性的調動無法起到應有作用。另外，在評定后應及時對成績優(yōu)秀的員工進行一定的獎勵，以調動員工的后續(xù)工作熱情，并調動其他員工的工作積極性。
（四）考核評價過程應公開透明化
公正合理的考核才能贏得員工的信任，并最終利于員工工作積極性的提高。由此，應在績效測評階段，注意匯集員工的整體性意見，通過員工個人的積極參與，保證最終評價結果的服眾性以及合理化。應在評價前即向員工征求意見，并將評價過程借助企業(yè)網站等渠道隨時進行公示，保證員工隨時具有知情權，打消員工的猜忌心理，最終利于員工今后工作成績的不斷提升。
四、結束語
在企業(yè)推行績效管理工作，對于提升企業(yè)員工的工作積極性，促進企業(yè)的長遠發(fā)展具有積極作用。應充分認識績效管理的基本內容，以及當前企業(yè)績效管理中存在的主要問題，并通過制定合理的績效考核目標和科學的績效評價標準，以及從整體上嚴格進行考核，保證考核過程的公開透明化等方式，不斷促進企業(yè)績效考核管理水平的提升，為企業(yè)的高效運轉起到應有作用。
參考文獻：
[1]林炳成.企業(yè)績效管理中存在的問題及對策[J].廣東科技，2010
關鍵詞：擔煙工資制；績效工資；績效考核
引言
隨著世界經濟一體化的推進和我國市場經濟的確立，我國企業(yè)將面臨更為嚴峻的挑戰(zhàn)，特別是加入WTO后， 煙草企業(yè)原有的專賣體制受到沖擊， 迫使煙草企業(yè)盡快轉換經營機制，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，走入市場并廣泛地參與市場競爭。工資管理，作為轉換經營機制一個非常重要的方面，直接服務于企業(yè)的人事政策并最終有利于企業(yè)的生產經營發(fā)展戰(zhàn)略。人才是第一發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)要發(fā)展，就必須樹立“以人為本”的觀念，擺脫傳統(tǒng)工資制的束縛，堅持將職工工資收入與企業(yè)的經濟效益和職工的實際勞動貢獻掛鉤，向勞動力市場價格靠攏，建立起工資分配的激勵機制和約束機制，才能進一步適應市場競爭的客觀要求。如果工資制度在各單元的相對比重設置不科學，顧此失彼，難以把全部工資標準同實際勞動量聯(lián)系起來，一些工資單元往往成為與勞動無關的“死工資”，而造成同工不同酬，不同工同酬的現(xiàn)象。因此，煙葉線切塊管理只有執(zhí)行擔煙績效工資制才能解決這個問題。
一、績效工資制的內涵及其作用
（一）內涵
績效工資是以科學的績效考核制度為基礎來確定企業(yè)員工工資增長幅度的一種工資制度，即依據員工個人績效而增發(fā)的獎勵性工資制，同時也是對企業(yè)員工的工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作技能等全方面的綜合考核。其制定是一個復雜的系統(tǒng)工程，關鍵在于使員工能在工作中得到滿足感。如果所有員工都獲得同樣的加薪，便無法體會到成就感。如果加薪與績效直接掛鉤，員工便會盡全力發(fā)揮其潛能，不斷努力進步。而只有員工獲得了成就感和滿足感，績效工資為企業(yè)和員工所帶來的經濟效益和社會效益也才能夠真正體現(xiàn)出來。
（二）作用
績效工資在人力資源管理中起激勵作用，而激勵能夠使企業(yè)員工充分發(fā)揮其潛能，高質、高效地完成工作。企業(yè)員工被激勵的程度與其工作績效密切相關，而績效工資又與工作績效密切相關。因此績效工資，一方面可以通過物質形式刺激員工工作行為，使其改善工作態(tài)度，提高工作效率；另一方面，績效工資的實施，改變了工作無法量化、員工心理壓力大的傳統(tǒng)方式，促使員工在工作中積極表現(xiàn)，發(fā)揮潛能。
而績效工資制的實現(xiàn)依賴于科學的績效考核體系的建立。績效考核作為對企業(yè)各部門、管理人員和全體員工工作績效評價的重要手段，其目的是通過持續(xù)動態(tài)的溝通，使企業(yè)中的考核對象在工作中發(fā)現(xiàn)自己的不足，通過改進，不斷取得進步，實現(xiàn)目標，確保企業(yè)總體目標的順利完成。為了調動企業(yè)員工工作積極性，有必要量化企業(yè)部門與員工的工作績效。但是，如果考核的方法和手段不合理，考核的標準不統(tǒng)一，那么績效工資制度不僅不能發(fā)揮其積極作用，反而會導致一些消極影響，如打擊員工工作積極性，降低工作效率，破壞員工間的合作關系，削弱團隊力量等。
二、“擔煙工資制”的內涵及其實施步驟
（一）內涵
煙葉線切塊管理“擔煙工資制”是績效工資制的一種創(chuàng)新模式。煙草公司將煙葉線的績效工資劃分出來進行切塊管理，并依此進行績效考核。煙葉線的工作人員除了參與日常考核之外，更主要的是將當年煙葉收購量（擔數(shù)）作為績效考核的標準，從而提高廣大員工的工作積極性。
煙葉線切塊管理“擔煙工資制”不是擔數(shù)越多績效越高。雖然很大部分績效工資是以最終的收購擔數(shù)來定績效，但并不代表擔數(shù)越多績效越高，還有其他很多因素影響，比如過程考核分數(shù)太低影響整個績效，再之，每擔煙的定額標準不一樣，工作基礎差、難度大、數(shù)量少的煙區(qū)每擔煙的定額標準相對工作基礎好、難度小、數(shù)量多的煙區(qū)要高，因此也有可能出現(xiàn)擔數(shù)少的比擔數(shù)多的績效高。總之，要綜合考慮多種因素，不能片面講究擔數(shù)。
煙葉線切塊管理“擔煙工資制”同樣注重煙葉質量。任何一個產品，沒有質量就不可能長久的生存下去。因此，其并不是只關注煙葉收購擔數(shù)，而不注重煙葉質量。相反，它對煙葉質量提出了更具體的要求，要求煙葉線的工作人員嚴格按照生產技術要求、收購標準，抓好管理，提高質量，而對于質量不達標的煙葉一律不作為“擔煙工資制”的考核范圍，從而約束員工在關注擔數(shù)的同時，更要注重煙葉質量。
煙葉線切塊管理“擔煙工資制”注重過程管理。沒有過程何來結果，雖然很大部分績效是以最終的收購擔數(shù)來計發(fā)的，但還是有一部分績效是過程考核，過程考核包括育苗、移栽、大田管理、采摘烘烤、分級扎把、收購等各個環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)都有考核的重點內容，考核結果同樣與績效工資掛溝，所以它不是簡單的結果考核方式，而是以結果為主，結果與過程相接合的考核方式。
（二）實施步驟
1.成立機構
各單位成立煙葉線切塊管理“擔煙工資制”考核領導小組，負責整個考核工作的指揮、考核、協(xié)調等工作。市局煙葉生產經營部負責檢查、督導等工作。
2.調查分析
任何一個項目的實施都要制定科學有效的實施方案，煙葉線切塊管理“擔煙工資制”也不例外，為了確保項目的有效實施，公司先采取調查分析的方法，廣泛征求廣大員工的意見，采取問卷、訪談等多種形式來進行調查分析。
3.制定草案
公司對調查分析的情況進行匯總，然后組織專人制定煙葉線切塊管理“擔煙工資制”實施草案。
4.征求意見
草案出臺后，統(tǒng)一下發(fā)到每一位員工，要求員工認真學習，開展討論，提出合理化建議，以求進一步完善方案。
5.制定方案
根據員工對草案提出的意見，公司再組織人員進行再次討論研究，并對草案進行進一步修改完善，制定正式實施方案。
6.組織學習
為了讓煙葉線切塊管理“擔煙工資制”實施方案更好地貫徹落實到位，公司首先是組織學習，要求廣大員工吃透方案精神，理解方案內容，知道自己如何在新的考核體系中提高業(yè)績。
7.嚴格考核
方案一旦出臺，嚴格考核是關鍵。為了確保考核工作有序進行，公司成立了專門的考核小組，在公平、公正的情況下，從嚴、從細考核，絕不走過場、流于形式。
轉貼于
8.及時兌現(xiàn)
考核結果出來后，要及時公布，及時兌現(xiàn)績效金額，該獎的要獎，該罰的要罰，絕不能因時間的推移而淡化考核的效果，更不能讓考核落空。
三、“擔煙工資制”的優(yōu)缺點分析
（一）“擔煙工資制”的優(yōu)點
1.目標任務更加明確
目標任務明確是煙葉線切塊管理“擔煙工資制”的最大優(yōu)點。它不像其他考核方式那樣存在很多不確定性，可能一會兒這樣考核，一會兒那樣考核，使被考核者迷失了方向，不知道那些工作是重點，那些工作是非重點。而煙葉線切塊管理“擔煙工資制”考核一般是在年初或工作實施之前就制定了目標任務，被考核者對自己的目標任務很明確，工作重點很明確，能把握工作大局，從而推動整個目標的實現(xiàn)。
2.工作方式不斷創(chuàng)新
正是因為煙葉線切塊管理“擔煙工資制”考核目標任務明確，被考核者為了追求最簡單地完成目標任務，會采取各式各樣的辦法創(chuàng)新工作方式，提高工作效率，以減少自己的工作量。加之，此考核方式相對其他考核方式工作過程約束少，被考核者有較寬裕的時間和精力去創(chuàng)新工作，創(chuàng)新成果也很快在廣大員工中推廣運用，從而提高整體創(chuàng)新能力。
3.服務意識不斷增強
煙葉線切塊管理“擔煙工資制”實施后，員工工作作風大有轉變，服務意識不斷增強，原因是此種考核辦式打破了過去“吃大鍋”的傳統(tǒng)模式，實行多勞多得，被考核者要想在考核中拿到高分，只有通過自己的努力，提高為煙農服務的水平，滿足煙農所需，才能取得理想績效。
4.工作管理更加方便
煙葉線切塊管理“擔煙工資制”能夠充分體現(xiàn)公平公正，獎優(yōu)罰劣，員工工作積極性自然就提高了，員工不再是被動的工作，被動的考核，而是由“要我工作”轉變?yōu)椤拔乙ぷ鳌保伞耙铱己恕鞭D變?yōu)椤拔乙己恕钡木置妫虼私o管理者減輕了很多負擔，管理者無需投入太多的時間和精力去強加管理，這樣會有更多的時間和精力去加強技術指導，提高生產水平。
5.考核過程更加簡化
煙葉線切塊管理“擔煙工資制”相對其他考核方式簡單，它主要是以煙葉的收購擔數(shù)來定績效的，待煙葉收購結束后，考核者只要從收購系統(tǒng)里調出數(shù)據加以計算即可，無需人為的主觀判斷，因此考核過程非常簡化，很有利于考核人員操作。
6.充分體現(xiàn)按勞分配
煙葉線切塊管理“擔煙工資制”考核是以煙葉收購的擔數(shù)來定績效的，充分體現(xiàn)了多勞多得、獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶的分配原則。在沒有實施此考核方式之前，有很多員工工作不努力、無所事事，最后拿到的工資也不比其他員工少，甚至更多，這種分配方式有失公平，在一定程度上挫傷了工作努力、成績突出的員工的工作積極性。
（二）“擔煙工資制”的缺點
雖然“擔煙工資制”有很多優(yōu)點，但是，任何一種考核方式都會有它的薄弱之處。“擔煙工資制”的不足之處主要表出在以下幾個方面：一是個別員工為了追求結果，使得工作過程難以控制；二是因各地工作難易程度的不同，分配總任務和每擔煙的定額標準難以確定；三是因自然災害等原因造成減產，從而使得被考核者產生困惑。
四、結論
近年，在煙葉生產的一線人員中實施煙葉線切塊管理“擔煙工資制”考核改革，實行以擔煙計酬工資制，把企業(yè)的效益與職工的利益緊密地結合在一起，有效地調動了員工的工作積極性和主觀能動性。但是，應當對上述存在的問題，提出解決辦法，從而做到結果與過程兩不誤，任務分配以及每擔煙的定額標準更加科學合理，更能提高廣大員工的工作積極性。盡管如此，隨著煙草行業(yè)改革的不斷深入，建立煙葉線切塊管理“擔煙工資制”考核必將成為煙草企業(yè)績效考核的重要手段之一。
參考文獻
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【關鍵詞】生產線企業(yè)；一線員工績效考核；績效考核設計
一、陷于形式主義 、不合實際是生產線員工績效考核的狀況
雖然不少生產型企業(yè)針對一線員工都設置了相應的績效考核制度，但是績效考核制度的設計均存在著如下的狀況。
許多生產企業(yè)一線生產員工的績效考核目標均不太明確，有走過場之嫌，通常到年底時，人力資源部門向一線生產部門下發(fā)績效考核通知，而后將評價結果交回人力資源部門，這樣一年的生產線員工績效評價就結束了，而沒人去重視具體考核的設計與執(zhí)行的過程。
這樣的考核方式，就帶來如下的問題。其考核主體較為單一，均直接由一線的生產主管針對一線員工進行帶濃厚個人色彩的考評，這種考核方式主觀因素明顯，顯然影響其真實性與客觀性，如何考核結果不能使一線員工滿意，容易造成生產線基層員工與管理者間的緊張關系。這樣的績效考核根本無法引起員工的重視。同時，也沒有人關心如何真正能提高一線員工的工作績效，這樣沒有目的的、走過場式的績效評價毫無意義，且加大了一線生產部門的工作負擔，容易造成部門內部、部門間和上下級的矛盾，當然也阻礙了企業(yè)的長遠發(fā)展。
二、生產型企業(yè)一線員工績效考核體系的重建
1.一線員工績效考核設計的指導思想建立
在指標的定性時，生產型企業(yè)一線員工績效考核，應以可量化的定量考核指標為主，這些考核指標應該都有清晰的級別標度，能夠為員工績效考核提供準確的客觀性依據，而后再輔之以定性的指標，這樣才能使考核的結果更為準確與切合實際。在考核指標數(shù)量與類別的選取時，必須少而精，且具有代表性，符合一線員工工作的特點與要求，反映工作實質，同時簡單明了，易于接受與理解，能夠被廣泛的員工所認可。再者，就是績效考核指標要有可測量性，在可測控的范圍這內，使考核者能夠依據的績效體系，對測評主體做出正確的評判。最后，各種考核指標之間需要保持相互獨立性，不能因為一條績效指標，而影響其它的績效指標的判定，同時，績效指標需要保持差異性，重復的績效指標，不僅浪費考核者的時間，也浪費員工的精力與時間。
2.績效考核指標體系的確立
建立科學的，具有實踐意義的生產型企業(yè)一線員工的績效考核方案。首先需要明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標與業(yè)務流程，明確每一項崗位的職責，再根據崗位職責，初步的劃分績效指標的權重，然后確定重要性的指標權重。次而加強與各級管理者的溝通，確定不同指標的重要程度，最終進行修訂，使指標與企業(yè)的實際情況相符合。
生產一線員工的考核指標體系應確立以下四個維度：一是員工的工作業(yè)績指標，即員工工作任務的完成狀況，工作效益，工作質量；二是員工的能力指標，即員工的專業(yè)技能與學習能力，這些能力都表現(xiàn)在工作與學習的過程中；三是員工的態(tài)度指標，態(tài)度是指員工對工作的態(tài)度，包括員工的工作責任心，團隊觀念、團隊意識因素，這種工作的責任心是完成工作的重要決定性因素；四是員工的素質指標，這是員工一種內在特質，具體體現(xiàn)在企業(yè)文化的認同，對公司的忠誠度等方面。
根據企業(yè)當前狀況以及企業(yè)所需的具體一線員工的素質類型，對以上的四個維度分配不同的權重，然后從以上不同的指標體系中，還可以進一步的劃分為更細更具體的指標。進而采用平衡計分卡的形式，對員工的以上績效指標狀況進行評分。評分的工具是根據以上指標體系，設計績效考核表，績效考核表的設計需要上下級進行有效的溝通，達成一致，能夠從企業(yè)生產實際出發(fā)，設計出符合企業(yè)現(xiàn)狀的績效考核表。
3.生產一線員工績效考核運作要略
使績效考核制度合理、順暢運作的首要前提是，需要對企業(yè)各部門對此項工作進行合理的分工，人力資源部門負責績效考核制度、流程、表格、時間、周期的設計與管理，制定最為具體的考核方案，對考核的結果進行匯總，認真分析考核成果，為員工發(fā)展做出規(guī)劃，實現(xiàn)員工激勵制度。生產線的管理者負責修正、反饋、監(jiān)管與完善績效考核的工作與制度，配合做好本部門的考核工作，引導好下屬對績效考核工作的配合。
合理的考核周期需要具體根據企業(yè)運營狀況制定，但是建議年度考核與月度考核同時進行，這樣考核與激勵的效果更加的明顯。對于考核的結果，一定要公開公正，對優(yōu)秀的員工予以獎勵，同時，還有關鍵一環(huán)是建立申訴制度，不滿意考核結果的員工可以進行申訴，以這種方式可提升員工對于企業(yè)的認同感，推進企業(yè)整體效益的提升。績效管理最為關鍵的步驟就是考核結果的應用，考核結果應當用于企業(yè)培訓計劃的安排、員工績效的改善、薪酬分配、職位晉升等工作中去，這樣才能不斷地提升企業(yè)效益。
三、結語
在生產型企業(yè)之中，產品質量與員工素質是競爭最為關鍵的要素，為了不斷提升員工素質，增強企業(yè)實力，生產型企業(yè)的績效考核需要分析企業(yè)的實際狀況，從企業(yè)生產實際出發(fā)，針對一線員工的素質與能力要求，設計合理的績效考核方式，不斷提升企業(yè)的核心競爭力。需要從生產型企業(yè)全局出發(fā)，根據企業(yè)的實際發(fā)展狀況，制定與企業(yè)相符合的一線員工績效考核制度。尊重員工的意愿，從員工出發(fā)，合理的進行績效考核指標體系的建立，實現(xiàn)績效考核制度的良好運作方式，不斷提升內部員工的積極性與創(chuàng)造性。
參考文獻：
關鍵詞：員工績效管理 組織進化 績效面談
所謂員工的績效管理是指在企業(yè)中對員工實行績效考核。績效考核通常也稱為業(yè)績考評或“考績”，是針對企業(yè)中每個員工所承擔的工作，應用各種科學的定性和定量的方法，對員工行為的實際效果及其對企業(yè)的貢獻或價值進行考核和評價。它是企業(yè)人事管理的重要內容，更是企業(yè)管理強有力的手段之一。業(yè)績考評的目的是通過考核提高每個個體的效率，最終實現(xiàn)企業(yè)的目標。
一、企業(yè)內員工績效管理的難點
企業(yè)發(fā)展歸根到底是人才的競爭和發(fā)展，如何改變傳統(tǒng)的思維模式和行為方式，加強責任意識，塑造職業(yè)行為，努力為員工提供一個公平的績效管理平臺，讓員工通過考評，改進績效，營造一個激勵員工奮發(fā)向上的外部環(huán)境，鼓勵員工規(guī)劃好自身的職業(yè)生涯，實現(xiàn)個人的自我發(fā)展是企業(yè)績效考核管理需要思考的重點。企業(yè)處于快速發(fā)展的時期，地域多元化，管理模式復雜化；同時，面臨80后和90后個性化員工團隊，如何科學有效的實施績效管理，需要引發(fā)我們深度思考。職能部門和生產部門員工工作性質決定考核側重點不一樣，但考核指標中定性和定量指標的不均衡容易引發(fā)矛盾。同時，在企業(yè)內部大多數(shù)崗位采取團隊合作方式，為不影響團隊團結，部分員工績效等級存在輪流坐莊的現(xiàn)象等等問題，如何做到公平公正，使績效管理目標分解、量化和考核科學有序，是企業(yè)員工績效管理的難點。
績效管理是一把雙刃劍，企業(yè)內員工績效管理問題各不相同，筆者就本企業(yè)員工考核指標合理設計和績效管理的有效溝通兩方面針對性提出幾點思考。
二、員工績效管理指標設計的合理性
現(xiàn)階段多數(shù)單位和部門著重于員工年度考核，忽視員工月度考核；著重結果監(jiān)控，忽視過程監(jiān)控。對于不同層級和崗位的員工，績效管理方式側重點應不一樣，員工考核指標設計才能更科學合理。
1.區(qū)分崗位工作性質
中國人民大學李剛博士在其《組織的進化》一書中提出：創(chuàng)新性和模仿性是組織的兩種基本性質，與此對應，組織的管理元素也分為兩種基本類型：創(chuàng)新性管理元素和模仿性管理元素。創(chuàng)新性管理元素與模仿性管理元素循環(huán)組合，構成團隊制、首席制、集體制和諸侯制的管理架構，分別代表組織的不同進化階段。同時提到對員工的考核要區(qū)分創(chuàng)造性工作和模仿性工作，采用不同的考核方式進行激勵。籠統(tǒng)地講，創(chuàng)新性的工作任務是做出決策和創(chuàng)建規(guī)則，憑自選動作完成；而模仿性工作任務是執(zhí)行決策和規(guī)則，憑借規(guī)定動作完成。創(chuàng)新性工作的屬性是充滿了變化，易于失去控制，易于引發(fā)參與員工的正面情緒，該工作的目的是創(chuàng)造新型業(yè)務，具備投入大于產出的特點；模仿性工作的屬性是模式固定，易于陷入僵化，易于引發(fā)參與員工的負面情緒，該工作的目的是通過不斷擴張?zhí)幱诳煽貭顟B(tài)的業(yè)務規(guī)模來創(chuàng)造效益，具備產出大于收入的特點。
電力企業(yè)無論是發(fā)電還是供電企業(yè)，都具有標準化程度高、規(guī)模效益明顯的特點。按照組織進化理論，電力企業(yè)具有模仿性基因高度發(fā)達的特點，其組織架構和人力資源管理適合盛世階段的集體制，即組織內的上、下級都應以模仿性的工作為主。當然，電力企業(yè)的誕生、發(fā)展、壯大過程也是符合組織進化理論。如當一家新電廠的籌建階段，可能面臨著土建、機電安裝并存的局面，工作千頭萬緒，可以認為該單位此時處于亂世、萌芽階段，需要所有上級和下級員工發(fā)揮主觀能動性，積極與建設安裝單位實施對接，以實現(xiàn)“建管結合、無縫交接”的理想境界；當機組發(fā)電投產，電廠進入穩(wěn)定的團隊或盛世階段，應充分發(fā)揮標準化管理體系的優(yōu)勢，利用制度管事、管人，績效考核指標也盡量以預算量化的形式為主，如發(fā)電量、利潤、成本控制指標等。
通常我們沒有按照工作分類進行員工考核，基本都是未達到月度或年度指標的全部扣罰。實則不然，在生產部門大多數(shù)從事的是模仿性工作，有規(guī)范的流程可循，有明確的操作指南指引，屬于模式固化的重復性工作。按照組織進化理論，模仿性工作需要嚴格監(jiān)管，處罰驅動，無過便是功，注重過程監(jiān)控。而創(chuàng)新工作未有固定模式和規(guī)定動作，需要憑借創(chuàng)新意識完成，具有一定開拓性質的工作，科技創(chuàng)新或部分職能部門存在此類工作。需注重結果監(jiān)控，以正向激勵為主，完成或超出指標要獎勵。創(chuàng)新性和模仿性工作并不是一成不變的，它是循環(huán)罔替，周而復始。其中，諸侯制篩選出最有效的自選動作，團隊制開發(fā)全套的有效自選動作，首席制將有效自選動作轉化為規(guī)定動作，集體制復制和遺傳規(guī)定動作。
如果能理清模仿性和創(chuàng)新性工作，設計員工績效管理指標則更有針對性。模仿性工作考核以過程考核為主，定量考核為主。考核目標應明確清晰，將年度考核指標分解到月度，及時監(jiān)控。比如運行崗位多屬于模仿性工作。創(chuàng)新性工作考核以結果考核為主，關注進步，考核目標時間跨度可與任務時間一致。比如人力資源部對人才開發(fā)的創(chuàng)新則屬于創(chuàng)新性工作。由于生產單位基層員工多數(shù)從事模仿性工作，其績效考核要強調過程監(jiān)控，關注上下級的目標關聯(lián)，同時上下級之間需進行有效的溝通，形成壓力傳遞機制。實際工作中，部分員工的創(chuàng)新性和模仿性工作常常出現(xiàn)混合現(xiàn)象，以部門生產骨干為例，完成重點技術研究項目和日常歲修工作均為重要任務，但考核需區(qū)別對待。日常歲修工作納入月度考核，注重過程監(jiān)控，而完成重點技術研究項目則列入年度考核，注重結果考核，根據完成效果及時給與獎勵。
針對不同組織結構，需采取不同的考核方式，具體見表1。我們需依據企業(yè)內崗位組織結構特點，按照考核方式設計具體的考核指標。
表1
組織結構類型 崗位特點 上級考核方式 下級考核方式
一、企業(yè)績效考核體系的構建
1.1績效管理考核方式的制定
在進行整個企業(yè)人力資源管理的時候，要選取恰當、科學的管理考核方式。針對于目前不同的企業(yè)類型，主要有這么幾種管理方式。一是關鍵業(yè)務評判的標準。顧名思義，主要是以員工在公司中為公司所作出的關鍵貢獻為主要的評判依據。這樣的評判標準很具有針對性。對于公司中的員工所分派的任務事件，都要明確的記錄。這是如此，這樣的方式，不適合用來管理基層員工。基層員工的工作繁瑣且工作量很大。二是實際效益法。這種方法的創(chuàng)始人是美國泰羅。泰羅曾經提出的科學管理和行為科學管理理論經過演變之后成為了企業(yè)的人力資源的一套管理制度。實際效益法注重是員工和企業(yè)的整體統(tǒng)一。也就是說，將企業(yè)和員工對于同一個事件的目標制定在一個合理的位置，從而達到雙贏的目的。如今在全球生活日化用品行業(yè)中叱咤風云的寶潔公司就是采用這種人力資源管理手段。另外還有一些多樣的針對于員工工作過程中的行為決策的管理手段方式，例如根據員工的工作態(tài)度，員工在工作過程中所獲得的積分卡等；不管是何種管理手段，具體的管理決策者在實踐過程中絕對不能夠死板地套用管理規(guī)定，要根據每位員工的具體情況，具體實施管理。
1.2績效的輔導管理手段
為確保績效考核作業(yè)質量的有效發(fā)揮，展開有關人力資源績效考核的輔導是至關重要的。簡單來說，在落實企業(yè)人力資源績效管理措施與績效管理計劃的過程當中，企業(yè)經營管理工作人員需要同企業(yè)員工構建良好且有效的溝通，針對企業(yè)人力資源績效考核措施的開展及其績效管理計劃的落實程度進行全過程性的跟蹤處理。企業(yè)員工以及企業(yè)經營管理工作人員軍應當認識到企業(yè)人力資源績效管理體系中績效考核的目的在于實現(xiàn)企業(yè)以及企業(yè)員工收益的雙向提升，并非針對某一企業(yè)員工進行嚴厲的懲處，這也正是企業(yè)績效輔導的核心所在。
1.3績效考核制度制定分析
構建現(xiàn)代化的企業(yè)人力資源績效考核思想觀念。在針對績效考核進行改進與優(yōu)化的過程當中，應當重點關注考核對象以及被考核對象雙方績效的均衡性提升，績效考核負責人應當在不斷與下屬進行良好交流與溝通的過程中輔助下屬提高工作業(yè)績。一方面是對員工自身工作表現(xiàn)的認同與肯定，另一方面也是主管管理藝術的體現(xiàn)。對于企業(yè)而言，人力資源績效管理體系是否在企業(yè)經營管理過程當中發(fā)揮了應有的價值，其關鍵在于通過績效考核結果的反饋對其進行衡量與確認。制定良好的企業(yè)考核制度是是高效地企業(yè)人力資源績效管理的前提保證。
二、結語
無論是哪個企業(yè)，在追求企業(yè)價值之時，也會撥出很大的精力來調整企業(yè)員工工作態(tài)度，保證員工們的工作質量。企業(yè)之所以能夠長期的發(fā)展下去，是因為這個企業(yè)時常年輕著。而讓企業(yè)青春永駐的法寶就是企業(yè)的員工工作時的熱情常在。隨著未來的企業(yè)人力資源績效管理流程和方式的不斷標準化、規(guī)范化，企業(yè)的收益也會不斷隨著增多。對于企業(yè)的人力資源績效管理，要時常的進行創(chuàng)新和改進，以適應于不同時期企業(yè)的戰(zhàn)略目標和市場的競爭機制。
作者：劉子才 單位：中國石油大慶煉化公司人事處
一、績效考核的定義
所謂績效，就是企業(yè)期待的某種結果，績效考核是指企業(yè)以既定標準為依據，對其人員在工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結果方面的情況，進行收集、分析、評價和反饋的過程。績效考核是人力資源管理的核心問題之一，是企業(yè)管理者保障企業(yè)正常運行并達到其運行目標的重要部分。
績效考核一般包括四個基本步驟：一是有效地設定績效指標和績效計劃；二是對績效實現(xiàn)的過程進行觀察、輔導、反饋或適當?shù)闹衅谠u估；三是期末進行績效結果的評估和溝通；四是將績效結果轉化到各項激勵措施中。所以，績效考核是一種具有戰(zhàn)略意義的管理方法，有效的績效考核的核心是一系列管理活動的連續(xù)不斷的循環(huán)過程，通過建立“績效計劃―績效實施―績效考核―績效反饋―績效結果的應用”的管理循環(huán)，將以往偏重考核的單一模式發(fā)展成為考核、反饋和發(fā)展員工工作績效的系統(tǒng)模式。一個績效考核過程的結束，是另一個績效考核過程的開始。通過這種循環(huán)，個體和組織績效將得以持續(xù)發(fā)展。
二、績效考核在企業(yè)人力資源中的重要意義
1.為員工的任免提供正確依據。績效考核制度的有效建立能夠對每個人的情況進行綜合評價，了解每個人的能力、專長、態(tài)度和工作，從而將其安置在合適的崗位，達到人職的匹配并幫助企業(yè)及時發(fā)現(xiàn)那些在績效考核中不稱職的員工，做出正確的人事決策，避免損失。
2.幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)人才，并對公司重要崗位上的任命提供依據。績效考核是員工工作調動和職務升降的依據。只有通過考核才能提供員工們的工作信息，如工作成就、工作態(tài)度、知識和技能的運用程度等。而這些都可以作為人力資源管理工作中人員任用的依據，對個人來講既用人所長，對組織來講也有利于人力資源的優(yōu)化配置。
3.績效考核是實現(xiàn)勞動過程的一種控制手段。企業(yè)通過實施績效考核，以實現(xiàn)對員工在勞動過程中行為的約束和限制。通過績效考核的方式，可以相應的調整不同工作能力的員工的工資待遇，對工作能力和業(yè)績特別突出的員工在待遇上給予獎勵，這樣可以更為有效的提高員工的工作積極性，刺激其為企業(yè)帶來更好的收益。
三、當前企業(yè)績效考核存在的主要問題
1.績效考核目的不明確。很多企業(yè)把績效考核與員工薪酬聯(lián)系作為惟一目的，其實“把薪酬與績效結合”應該是績效考核的副產品，它是保證績效管理能起到作用的重要手段，而不應該是績效管理的主要目的。當前約有75.90% 的被調查企業(yè)把“把薪酬與績效結合起來”當作是績效管理的主要目的之一，這樣就會導致企業(yè)最終為了“薪酬”而不是“績效”進行績效管理，從而使績效管理誤入歧途，這一點值得中國企業(yè)高度關注。績效考核最終主要目的是用來幫助員工提升績效，進而達到提升企業(yè)績效的目的。
2.員工對績效考核工作的不理解。績效考核總是力不從心，員工存在較多的抵觸情緒，不少人認為搞績效考核就是要砸他們的飯碗，就是搞下崗政策，可量化所占指標比重較低。對于任務績效的指標，可能需要較短的考核周期，對于周邊績效的指標，則適合于在相對較長的時期內進行考核。
3.考核關系不夠合理。目前多數(shù)企業(yè)采用的方式是由考核小組來實施考核，這種方式有利于保證考核的客觀、公正，但是也有一些不利的方面，如考核小組可能在某種程度上并不能直接獲得某些績效指標，僅通過考核小組進行考核是片面的。
4.對考核結果不重視。考核結束后，沒有進行有效的反饋，考核的結果不能充分利用起來，耗費了大量的人力物力，結果不了了之。
四、如何加強人力資源中的績效考核管理
1.轉變觀念，樹立正確的績效考核意識。在實際的管理過程當中，要想使績效管理得到有效的實施，必須轉變觀念，樹立正確的績效考核意識。這就要求企業(yè)的管理者應該從戰(zhàn)略高度來考慮如何借助績效管理來提升整個公司的績效水平，以實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標。
2.建立一套完整、科學的績效考核體系。績效管理是一個封閉的系統(tǒng)，企業(yè)應根據自身的發(fā)展狀況和戰(zhàn)略目標制定相應的績效考核規(guī)劃。在制定績效考核目標時，應該首先把企業(yè)整體目標進行分解，分解到每一位員工，形成員工績效考核指標。
3.選擇科學的績效評價標準。在企業(yè)人力資源管理中，各個企業(yè)應該根據自身的實際情況選擇適合的績效評價方法，選擇具體的考核辦法，運用多種方式，從多層次、多角度、全方位進行考核，通常，對不同的考核對象選擇的考核指標應該有所區(qū)別和側重，對不同的考核目的設定考核指標權重也應有所不同。
【關鍵詞】美國 人力資源管理 特點 啟示
美國擁有較多成功的企業(yè)，美國企業(yè)之所以有較強的核心競爭力，是因為其擁有先進的人力資源管理技術。我國要想發(fā)展經濟，就必須發(fā)展企業(yè)，使企業(yè)在國家市場上有競爭優(yōu)勢，要想實現(xiàn)這一目標就需要學習借鑒美國企業(yè)人力資源管理經驗。
一、美國企業(yè)人力資源管理特點分析
美國企業(yè)重視對人力資源管理的研究，注重與企業(yè)文化相適應的的人力資源管理。美國企業(yè)文化都具有追求自由、民主，崇尚競爭、冒險，遵守規(guī)則的特點，則就使得美國企業(yè)在人力資源管理時強調對員工績效的考評、鼓勵員工創(chuàng)新、鼓勵員工相互競爭等等。企業(yè)文化與企業(yè)人力資源管理相互聯(lián)系，相互影響，企業(yè)文化能夠為企業(yè)人力資源管理提高一個良好的環(huán)境，在兩者的共同作用下，美國企業(yè)的核心競爭力才得以提升。
美國企業(yè)在雇傭員工時，往往采用公開招聘的方式。美國企業(yè)中的員工都是以合同契約式簽訂的雇傭關系，企業(yè)根據合同來決定雇傭或解雇，這種方式不僅能夠明確地樹立員工與企業(yè)之間的利益關系，還能夠保證員工的自由流動性。美國的企業(yè)一旦有空缺職位的時候，都需要公開招聘。美國企業(yè)認為公開招聘是效率最高的一種招聘方式，能夠為企業(yè)擴大人才的挑選范圍，能夠讓求職者之間相互競爭，能夠給求職者一個公平競爭的機會，這也體現(xiàn)出對人本主義思想。美國企業(yè)在招聘員工的時候，除了注重人崗匹配，還注重員工的人際交往能力與事業(yè)抱負，這能夠為企業(yè)選拔人才提供科學的指導依據。
美國企業(yè)在考察員工績效的時候，強調員工的個人工作能力，強調績效考核方法的科學合理，強調績效考核結果的公正公正。美國企業(yè)規(guī)定：員工的績效考核必須與員工的工作內容密切相關、績效考核必須以書面的形式進行、考核的程序必須恰當、績效考核的環(huán)境必須公正公平。企業(yè)的績效考核重視員工的工作績效，以員工的工作能力作為員工升職降職的依據，這就充分體現(xiàn)出美國企業(yè)對員工個人工作能力的重視。
美國企業(yè)將薪酬體制與績效相掛鉤，并使用物質激勵與精神激勵相結合的激勵制度。美國企業(yè)認為適當?shù)厥褂媒洕侄文軌蛘{動員工的工作積極性，能夠為企業(yè)帶來更多的價值，經濟手段包括高薪酬、高獎金及高福利等等。在美國企業(yè)的薪酬福利機制中，員工的薪酬水平與個人績效是相掛鉤的，同一個職位都有最高與最低薪酬標準。對于剛任職的員工，不論工作能力水平如何，都現(xiàn)按照最低薪酬標準領取工資，然后根據員工的績效水平每年上漲，上漲的幅度與員工的績效呈正比關系，這樣就能夠有效地激勵員工，能夠讓員工主動地為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值，從而能夠帶動企業(yè)的發(fā)展。
二、美國企業(yè)人力資源管理的啟示
首先，企業(yè)要能夠充分認識到人力資源管理的重要性，要能夠建立與企業(yè)文化相匹配的人力資源管理制度。美國企業(yè)人力資源管理告訴我們，企業(yè)人力資源管理是影響企業(yè)核心競爭力的重要因素，企業(yè)的競爭就是人才的競爭，企業(yè)要能夠充分發(fā)揮人力資源的作用。企業(yè)不能僅僅將管理工作的重點放在企業(yè)的生產經營管理活動上，還要能夠重視企業(yè)員工的管理。另外，企業(yè)文化與人力資源管理是相互影響、相互促進的關系，企業(yè)文化為人力資源管理創(chuàng)造了條件，只有企業(yè)文化與人力資源管理相適應，才能夠促進企業(yè)人力資源管理水平的提高，因此企業(yè)要能夠創(chuàng)建有特色的企業(yè)文化，為企業(yè)人力資源管理工作創(chuàng)造良好的條件，以此來促進人力資源管理水平的提高。
其次，企業(yè)要能夠通過公開招聘的方式選拔優(yōu)秀人才。美國企業(yè)的公開招聘制度能夠讓企業(yè)盡可能地獲得優(yōu)秀的人才，我國企業(yè)雖然也是通過公開招聘的方式來進行招聘，但是存在很多問題，例如人際關系影響選拔結果、評價人才能力的方法缺乏科學性、招聘缺乏公平性、存在各種歧視等等。我國企業(yè)在招聘人才時，需要向美國企業(yè)學習，要能夠為應聘人員創(chuàng)造一個公平競爭的環(huán)境，要能夠提高評價人才能力方法的科學性，要能夠立足企業(yè)工作崗位的要求選拔人才，這樣才能夠讓員工的工作能力與崗位工作要求相匹配。
第三，企業(yè)要能夠建立一套科學合理的、系統(tǒng)的績效考核機制。我國企業(yè)的績效考核機制存在許多問題，例如考核目標不明確、考核內容模糊、考核程序混亂、考核方法缺乏科學性等等。我國企業(yè)要能夠學習借鑒美國企業(yè)績效考核的經驗，要能夠提高績效考核的科學性，要能夠確定考核內容，選擇合理科學的績效考核方法，明確績效考核流程，確保績效考核結果的合理性。企業(yè)要能夠意識到績效考核對員工的激勵作用，要能夠通過績效考核通過員工的工作積極性。
最后，企業(yè)要能夠建立靈活的薪酬機制，要能夠將物資激勵與精神激勵相結合。美國是資本主義國家，企業(yè)與員工之間是金錢雇傭關系。我國是社會主義國家，如果在薪酬機制中單純使用物資激勵的方式，就極有可能使員工形成拜金主義思想，這就不利于我國的社會主義精神文明建設。如果企業(yè)只重視精神激勵的方式，則很難調動企業(yè)員工的積極性。這就要求企業(yè)使用物資激勵與精神激勵相結合的方式，要能夠從物資與精神上同時滿足員工。另外，企業(yè)還要能夠建立靈活的薪酬機制。我國企業(yè)設立的薪酬標準較低，與員工的勞動付出不相符合，員工之間的薪酬差距不大。此外，我國企業(yè)的薪酬形式比較固定，缺乏激勵性，這就難以發(fā)揮薪酬的激勵作用。我國企業(yè)要能夠學習借鑒美國企業(yè)的薪酬機制，要能夠合理調節(jié)薪酬差距，將薪酬與員工個人的工作績效相掛鉤，這樣才能夠激勵員工，才能夠調動員工的工作積極性與主動性，才能夠為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。
總而言之，美國企業(yè)人力資源管理水平較高，我國企業(yè)在管理工作中要能夠多學習借鑒美國企業(yè)人力資源管理經驗，要能夠提高對人力資源管理的重視，要能夠在管理工作中，充分發(fā)揮企業(yè)人力資源管理的激勵作用，以此來提高員工的工作積極性與主動性，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。
參考文獻：
[1]蔡紅翎.人力資源開發(fā)與管理在國外企業(yè)的應用及啟示[J].市場周刊（理論研究），2012.
人力資源管理是企業(yè)內部管理的主要組成部分，企業(yè)管理的主體是人，企業(yè)只有通過對人力資源管理進行有效調配才能建立完善的引入制度、培訓制度、考核制度及開發(fā)制度，為實現(xiàn)市場戰(zhàn)略發(fā)展提供先決條件。在人力資源管理中存在最重要的一部分就是?效考核，績效考核是一種管理手段，通過一定標準衡量員工工作狀態(tài)，根據績效考核的標準調整員工薪資，對員工進行專業(yè)培訓等，有限的實現(xiàn)了企業(yè)內部工作人員的管理工作，讓管理層對公司人才結構進行整體把握，提高企業(yè)生產效益。為了分析績效考核在人力資源管理中的作用，筆者針對績效考核進行了深入研究及探討。
1.績效考核在人力資源管理中的運用
1.1 進行培訓提升
在企業(yè)的競爭與發(fā)展過程中，努力做到將人力資源進行增值屬于企業(yè)的一項戰(zhàn)略目標，培訓是人力資源投資中最常見及重要的一種方式，通過培訓提升可以實現(xiàn)企業(yè)員工專業(yè)技能的提升，為公司發(fā)展提供有力依據。
1.2 以績效確定薪資待遇
人力資源管理要求員工的薪資分配應遵循一個公平及效率兩個原則，采用對企業(yè)內每一位員工的工作效率、工作時間、工作狀態(tài)、工作的貢獻、勞動成果、工作目標及工作表現(xiàn)等進行標準的衡量與評定，依靠按勞付酬的原則，激勵員工努力工作，讓自己的薪資越來越高。績效考核屬于人力資源管理中決定員工報酬的有力依據。
1.3 利用績效考核進行職位的調配
每一個職位都需要特定的知識掌握及技能水平，員工存在自己的優(yōu)勢及不足之處，企業(yè)通過績效考核，對員工進行專業(yè)技能方面的培訓后，員工豐富了自我的工作成就，擺正了自己的工作態(tài)度，提高了自我的知識及技能水平，以此達到晉升、調動及輪換等目的，為企業(yè)發(fā)展的人才需求提供了良好的基礎。
1.4 確定企業(yè)發(fā)展目標
績效考核工作要求企業(yè)內部員工上下級之間對績效考核的標準、方式及結果進行充分的溝通及提意見，不斷的完善企業(yè)內部的考核手段及水平，達到在績效考核過程中幫助員工及領導之間傳遞感情的目的，通過這種有效的溝通及意見的提出能促進員工之間的相互協(xié)調及了解，助于員工個人目標與企業(yè)目標的一致性，為企業(yè)及員工建立共同的愿望，增強整個企業(yè)的競爭力及發(fā)展。
2.績效考核基本概念
績效考核是指企業(yè)對員工的工作表現(xiàn)和工作成果進行定期測評，并根據測評的結果調整員工薪酬的人力資源管理方式，應用績效考核的目的是激勵員工努力工作。通過績效考核，企業(yè)能夠調整員工的薪酬、確定員工的獎金，以及員工的崗位調整、職務晉升等問題。
績效考核通過將員工的薪酬、獎金與其工作表現(xiàn)掛鉤的方式，改進員工工作狀態(tài)，一方面提升企業(yè)的經營水平、實現(xiàn)企業(yè)的經營目標，另一方面也能督促員工不斷提升工作能力、提高工作的滿意度，從而實現(xiàn)企業(yè)與員工的“共贏”。從微觀的角度分析，績效考核能夠提高員工的職業(yè)技能，改進工作狀態(tài)，從而使企業(yè)獲得更好的運營效果。從宏觀的角度分析能夠使員工的日常行為與企業(yè)的宏觀戰(zhàn)略目標保持一致，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的有效實現(xiàn)。
3.績效考核在人力資源管理中的作用
3.1 作為崗位聘任的依據。企業(yè)想要獲得良好的發(fā)展，需要做到人盡其用，即讓合適的人在合適的崗位上發(fā)揮最大的作用。企業(yè)通過績效考核制度，能夠科學、全面、系統(tǒng)的對員工的工作技能、工作態(tài)度以及工作能力等進行評價，從而能夠評估出其最合適的崗位。績效考核作為企業(yè)崗位聘任的依據，一方面能幫助企業(yè)找到最合適的員工，另一方面也能激勵員工努力工作，在提升自己工作能力的同時實現(xiàn)職務的晉升。
3.2 作為員工培訓的基礎。企業(yè)對員工的培訓目的是不斷更新員工的知識、提升員工的工作技能。通過實施績效考核，能夠發(fā)現(xiàn)員工在工作中存在的問題和不足，有的放矢，選出確有需要的員工進行有針對性的培訓，從而實現(xiàn)培訓真正的目的。
3.3 作為薪酬管理的憑證。在企業(yè)中實現(xiàn)按勞分配是保證公平、公開的勞動關系的重點。如何權衡“勞”，是按勞分配制度的核心。通過績效考核，能夠科學、合理的記錄和評價員工的工作情況，從而得到公平的評價結果，激勵員工努力工作，不斷提高薪酬水平。
3.4 是激勵員工的有效途徑。通過績效考核一方面能夠使員工認識到自己在工作中的缺點和不足，從而有針對性的提高自己的工作水平，實現(xiàn)員工的良性增長。另一方面，也能激發(fā)員工的工作積極性和主動性，使員工做到愛崗敬業(yè)，為企業(yè)的發(fā)展貢獻自己的最大力量。
3.5 真正做到公平競爭。通過績效考核方式避免了企業(yè)內部的論資排輩、任人唯親、領導一言堂等問題，給每一個員工公平、公開的競爭機會，使企業(yè)能夠真正選拔出有能之人，在提高員工工作積極性的同時實現(xiàn)企業(yè)的長久發(fā)展。
4.績效考核現(xiàn)存問題
近年來，績效考核在我國企業(yè)的人力資源管理中得到了廣泛的應用，但整體水平仍然不高，很多企業(yè)還沒能制定出科學、合理的績效考核方案，因此沒有實現(xiàn)真正有效的績效考核。許多企業(yè)內部的績效考核流于形式，每月都由員工和部門負責人填寫績效考核表，但填寫的結果都為合格，表面上負責人做“老好人”讓員工滿意，實際上嚴重影響了員工的工作積極性，起不到績效考核的作用。另外，一些企業(yè)還存在績效打分主觀性太強的問題，將領導的喜好、人情關系等滲透在績效考核中，使考核結果失去了公平性，也就違背了績效考核的本意。最后，企業(yè)績效考核要能夠制定科學的方案，不能單純地以經營效益、創(chuàng)收能力等量化指標進行考核，要公平對待技術崗、管理崗、行政崗、工人崗等不同崗位員工的工作成果差異，避免在績效考核的過程中出現(xiàn)崗位歧視。
5.績效考核的具體方式
企業(yè)和單位通過績效考核作為評價員工工作情況、決定員工績效工資以及職務升遷的判斷依據。在具體績效考核的過程中可以通過以下方式開展。第一，態(tài)度考核。態(tài)度考核主要是針對員工的工作態(tài)度開展考核評價，工作態(tài)度是決定員工工作動力、工作效率和工作業(yè)績的重要因素，主要考核的是員工投入工作、為工作主動付出努力的程度，包括對企業(yè)的忠誠度和工作的熱情度兩方面。第二，能力考核。能力考核主要是針對員工的工作能力開展考核評價，工作能力直接決定和反映了員工完成工作的能力和水平，具體包括工作經驗、專業(yè)知識、專業(yè)技能等方面，工作能力決定了員工工作成果。第三是業(yè)績考核。業(yè)績考核主要是針對員工完成工作的情況進行考核評價，主要評價員工承擔工作完成的情況、工作的效益和效率等，直接從經濟角度對員工對企業(yè)的貢獻進行評價。最后是適應性考核。適應性考核主要是針對員工的團隊協(xié)作、溝通協(xié)調能力的考核評價。針對員工在工作中與同事溝通合作、接受領導指令及完成情況進行的考核，主要檢驗員工的社會適應能力和對工作崗位的適應能力等。
關鍵詞 事業(yè)單位 績效工資 績效考核 改革
一、前言
事業(yè)單位主要包含教育、科技、文化等多個社會服務類的單位，承擔著社會服務當中的基本服務，事業(yè)單位員工的發(fā)展將直接影響到社會未來的發(fā)展。積極對事業(yè)單位績效考核和績效工資做出改革，對于提升工作人員的積極性，提升工作效率都有著重要的意義。下面將對事業(yè)單位績效工資改革及績效考核進行詳細的討論。
二、實施績效考核的意義
事業(yè)單位當中的績效考核指的是將員工的工資與日常的工作之間掛鉤，也就是根據工作崗位的技術含量、責任等方面來確定崗位工資，并以員工的實際勞動量來明確最終的工資數(shù)量。績效考核是一種將勞動、人事與工資緊密融合在一起的考核方式。根據當前我國的事業(yè)單位工資制度來看，工資總收入將劃分為四個部分，包括崗位工資、績效工資、薪級工資和津補貼。當中的崗位工資和薪級工資也就是傳統(tǒng)工資當中的固定工資和活工資。但事實上事業(yè)單位在員工的分配上仍然存在著不合理的現(xiàn)象，工資制度雖然進行了改革，但并沒有真正起到對員工的激勵效果，導致員工工作積極性難以發(fā)揮。
三、績效工資改革的重要性
事業(yè)單位作為社會發(fā)展中的公共服務單位，涉及的范圍比較廣，直接地影響著人們生活的方方面面。其工作提供的公共服務質量和效率都將影響著社會的結構和人們的滿足感。改革事業(yè)單位的績效工資同時也直接關乎我國眾多事業(yè)單位工作人員的利益問題，對提升工作人員的積極性和創(chuàng)造能力都將起到重要的作用，可謂意義深刻。
從當前的情況來看，積極地推行事業(yè)單位績效工資改革，首先對事業(yè)單位內部的管理改革有著一定的推動作用，對崗位的設置等方面起到促進作用。同時，對強化事業(yè)單位整體的服務意識也將起到重要的意義。[1]其次，進行績效工資的改革有利于減少年度考核當中的過場現(xiàn)象，對建立公平、公正的競爭機制起到重要的幫助。此外，績效工資的改革中，受到最直接影響的就是事業(yè)單位內部員工，他們將有效提升工作中的積極性和主動性，充分發(fā)揮出工資對人的激勵作用。
四、事業(yè)單位績效工資與績效考核中存在的問題
（一）績效考核意識差
績效考核是為了提升事業(yè)單位管理效能而采取的一種方式。但筆者所在的事業(yè)單位從前一直采取統(tǒng)一分配的制度，使得部分領導者難以認識到績效考核的重要性。同時，員工也會對績效考核產生一定的抵觸心理，導致事業(yè)單位的績效考核制度難以得到真正的落實。此外，部分事業(yè)單位根本沒有進行過績效考核的實行，認為績效考核只是領導對員工的一種考核方式，導致績效考核的真實效果難以發(fā)揮。
（二）考核方式不正確
由于事業(yè)單位領導者對績效考核缺少認識，在進行績效考核的過程中出現(xiàn)了考核方式不正確的情況，這將對員工的工作積極性造成嚴重的影響。[2]例如，部分事業(yè)單位會將績效考核與年底的員工淘汰放在一起，但事業(yè)單位人員都是有編制的，因此這種方式并不能起到震懾的作用，反而會引起員工的不滿。
（三）績效工資不合理
事業(yè)單位與其他企業(yè)相比有一定的特殊性。當前階段我國的事業(yè)單位績效工資改革仍然處于初級階段，事業(yè)單位的績效工資實施問題仍然是研究的重點。事業(yè)單位多數(shù)都不是以營利為目的，而主要以公共服務為主，因此在考核內容上很難進行量化，再加上考核標準的不確定性，績效工資中存在著一定的衡量尺度問題。很多事業(yè)單位在績效考核上只是進行相應的德育方面的考核，難以明確具體的標準，判斷的隨意性也比較大。這對考核的效果將造成嚴重影響，績效工資的發(fā)放和確定也將出現(xiàn)不客觀性。
五、事業(yè)單位績效工資改革及績效考核對策
事業(yè)單位的績效考核不僅對事業(yè)單位內部的管理有著重要的作用，同時也對社會的和諧發(fā)展有一定的影響。因此，當前積極地對我國事業(yè)單位績效工資和績效考核進行改革是十分有必要的。下面將對改革的措施進行詳細論述。
（一）強化考核的意識
思想是行為的先驅，事業(yè)單位要想進行績效考核工作改革，并落實績效工資，那么首先要做的就是從思想意識上進行改革。[3]作為事業(yè)單位的領導者，應認識到績效考核對事業(yè)單位發(fā)展所起到的重要作用，提升思想高度，并提升員工的工作積極性。其次，應對內部員工進行先進的績效考核理念普及教育，以其他國家的優(yōu)秀案例來引導員工的思想得到提升。只有從人員意識上入手，才能真正地落實績效考核，從而促進事業(yè)單位的績效考核順利實施。
（二）強化績效管理培訓指導
事業(yè)單位的績效考核是績效工資實施的基礎。對此，首先應加大力推動績效管理試點運行，同時根據事業(yè)單位的性質和服務的特點來進行管理方式上的探索，使事業(yè)單位的績效考核逐步得到完善。其次，應發(fā)揮事業(yè)單位人員的主觀能動性。這是推動事業(yè)單位績效改革的關鍵所在。事業(yè)單位是人才匯聚的單位，應充分地利用人員的創(chuàng)造性和嚴謹性，使所有的員工都參與到改革當中，從而找到最佳的改革方式。
（三）完善績效考核的方式
當前階段，我國的事業(yè)單位績效考核只是將員工的工資、工作和獎金聯(lián)系在一起，當中并沒有涉及相關的人員提升問題。這導致員工很難提升工作積極性。對此，事業(yè)單位首先應明確績效考核的指標。指標是決定員工發(fā)展的重要內容，事業(yè)單位一定要讓員工認識到自己日常工作當中的責任和工作流程。同時要求員工積極地與領導者進行溝通，并積極探討績效考核的實施方式，以便為日后的發(fā)展提供保障。
其次，應將績效考核的內容細化。事業(yè)單位的績效考核當前處于初級階段，實施的形式也比較單一化、粗糙化。要想提升績效考核當中所包含的科學性和合理性，一定要重視績效考核的細化，將員工日常的工作劃分為常態(tài)工作、臨時工作等幾個不同的區(qū)域。常態(tài)工作是員工正常工作范圍之內的工作，是考核的重點所在，而臨時性的工作也可以展現(xiàn)出員工的態(tài)度和能力，因此將工作細化能產生良好的績效考核效果。此外，應根據員工的考核情況來確定最終的工資，將崗位責任、工作目標等當作衡量工資的方式之一，這對員工日常行為控制和積極性的提升也將起到促進作用。
六、結語
績效考核對事業(yè)單位的管理來說有著重要的意義，雖然當前階段我國事業(yè)單位績效考核仍然存在著欠缺，但只要事業(yè)單位能夠不斷地進行探索和創(chuàng)新，就一定能找到適合企業(yè)的績效方式。也只有這樣，才能真正地促進事業(yè)單位的健康發(fā)展，為我國的持續(xù)發(fā)展做出貢獻。
（作者單位為山東省地質礦產勘查開發(fā)局第二水文地質工程地質大隊）
參考文獻
[1] 卞荷娟，錢益新，薛軍，劉曄.實施事業(yè)單位績效工資的難點與重點[J].江蘇衛(wèi)生事業(yè)管理，2011（01）：55-56.
