開(kāi)篇：寫(xiě)作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇工業(yè)企業(yè)績(jī)效考核，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過(guò)程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。

第1篇

[關(guān)鍵詞]工業(yè)企業(yè)；績(jī)效管理；績(jī)效考核

[中圖分類(lèi)號(hào)]F274 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A [文章編號(hào)]1005-6432（2013）13-0027-02

按照兵團(tuán)黨委的安排部署，兵團(tuán)各師、團(tuán)爭(zhēng)先進(jìn)位工作，企業(yè)分類(lèi)劃級(jí)工作及兵、師、團(tuán)各級(jí)機(jī)關(guān)的績(jī)效考核工作均有條不紊的開(kāi)展，并取得了較好的成績(jī)。在此基礎(chǔ)上，如何進(jìn)一步改善工業(yè)企業(yè)績(jī)效管理工作，作出自己的思考。

1 什么是工業(yè)企業(yè)的績(jī)效管理

績(jī)效管理是工業(yè)企業(yè)管理者為了確保員工的工作活動(dòng)及企業(yè)管理成果能夠與組織的目標(biāo)達(dá)到一致的過(guò)程。它對(duì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起著重要作用，其目的是基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略在管理者與被管理者雙方持續(xù)互動(dòng)的基礎(chǔ)上，過(guò)提高員工的績(jī)效來(lái)改善組織績(jī)效，達(dá)到員工、部門(mén)和企業(yè)績(jī)效的提升，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

績(jī)效管理包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效反饋以及績(jī)效改進(jìn)等四個(gè)環(huán)節(jié)。績(jī)效管理的意義除了對(duì)員工的表現(xiàn)做出科學(xué)的評(píng)價(jià)之外，更多的它能夠幫助管理人員掌握管理的技巧，并養(yǎng)成科學(xué)的管理習(xí)慣；幫助員工提高工作效率，最大限度開(kāi)發(fā)員工的潛能，從而使企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃得到有效落實(shí)。績(jī)效有三大層次，一是企業(yè)績(jī)效，包括利潤(rùn)率、顧客滿意度、股東回報(bào)率、員工回報(bào)率、企業(yè)對(duì)社會(huì)的貢獻(xiàn)等；二是部門(mén)績(jī)效：包括部門(mén)對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)、對(duì)員工的開(kāi)發(fā)和運(yùn)用程度等；三是員工績(jī)效：包含企業(yè)全體員工在工作中對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)、能力的開(kāi)發(fā)、自我實(shí)現(xiàn)的滿意度等。從這個(gè)認(rèn)識(shí)出發(fā)，企業(yè)更應(yīng)該把績(jī)效管理作為企業(yè)的一種管理哲學(xué)，所有的管理決策和實(shí)踐都應(yīng)該從績(jī)效出發(fā)，回歸到績(jī)效，一切管理都應(yīng)該圍繞績(jī)效管理而開(kāi)展。所以，企業(yè)有必要對(duì)員工傳達(dá)績(jī)效管理觀念，讓員工們心中都持有一個(gè)績(jī)效的概念，以便他們?cè)诠ぷ髦心軌蚋涌茖W(xué)規(guī)劃工作，更加有效地為完成績(jī)效目標(biāo)而努力，與企業(yè)要求同步，與企業(yè)共進(jìn)退、同發(fā)展[1]。

2 當(dāng)前工業(yè)企業(yè)績(jī)效管理工作存在的主要問(wèn)題

（1）績(jī)效管理目的單一。在大部分企業(yè)中，缺乏績(jī)效管理的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)；有些企業(yè)中績(jī)效管理僅僅被看成是獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)、獎(jiǎng)勤罰懶、獎(jiǎng)金分配的依據(jù)，造成所期望的行為和所獎(jiǎng)勵(lì)的行為之間有很大的距離。

（2）績(jī)效管理隨意性強(qiáng)。受領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格影響，在具體的評(píng)估內(nèi)容、項(xiàng)目設(shè)定以及權(quán)重設(shè)置等方面隨意性突出，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)相當(dāng)模糊，帶有很大的主觀色彩，常常憑企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)的意志和個(gè)人喜好設(shè)計(jì)。

（3）整個(gè)體系缺乏科學(xué)性，難以保證政策上的連續(xù)一致性。企業(yè)員工對(duì)評(píng)估系統(tǒng)的建立缺乏參與，很少有人會(huì)去認(rèn)真了解公司的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)，更不敢質(zhì)疑公司的員工績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)，無(wú)論是對(duì)評(píng)估結(jié)果不滿或?qū)υu(píng)估系統(tǒng)有意見(jiàn)，也都不會(huì)提出來(lái)，公正公開(kāi)性不高。由于傳統(tǒng)的人力資源管理模式，績(jī)效管理中受到“人情”、“關(guān)系”等種種因素的干擾，導(dǎo)致績(jī)效管理過(guò)程中受到“人為”的人際互動(dòng)方面的績(jī)效因素的影響非常大，使得員工有機(jī)會(huì)通過(guò)政治技巧以及逢迎等手段去換取薪酬，而不是靠工作績(jī)效去贏得薪酬。

（4）績(jī)效評(píng)估等同于績(jī)效管理。企業(yè)在管理實(shí)踐中往往將績(jī)效評(píng)估當(dāng)作績(jī)效管理。大多數(shù)實(shí)施績(jī)效管理的企業(yè)把績(jī)效考核等同為績(jī)效管理，把管理者當(dāng)成考核者，把員工當(dāng)成被考核者，造成雙方對(duì)立而不是合作。由于指標(biāo)完成情況與部門(mén)和個(gè)人的利益直接掛鉤，為了實(shí)現(xiàn)部門(mén)和個(gè)人利益的最大化，被考核者自然會(huì)千方百計(jì)地完成局部指標(biāo)，最終損害整體的利益，而這與績(jī)效管理的初衷背道而馳。

（5）績(jī)效管理模糊不清。大多數(shù)管理者知道應(yīng)當(dāng)實(shí)施績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)，卻往往不清楚應(yīng)當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)什么行為和如何去獎(jiǎng)勵(lì)，甚至往往會(huì)錯(cuò)誤地獎(jiǎng)勵(lì)那些本不應(yīng)該獎(jiǎng)勵(lì)的人和事，因而給企業(yè)帶來(lái)嚴(yán)重甚至致命的損害。一是只獎(jiǎng)勵(lì)短期行為，忽視從根本上解決問(wèn)題的長(zhǎng)期行為；二是只獎(jiǎng)勵(lì)順從聽(tīng)話的員工，忽視那些有主見(jiàn)、有創(chuàng)意的員工。

（6）績(jī)效管理操作不當(dāng)。一是績(jī)效目標(biāo)的分解存在問(wèn)題，即各部門(mén)的績(jī)效目標(biāo)不是從企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解得到的，而是根據(jù)各自的工作內(nèi)容提出的，即是自下而上的申報(bào)，而不是自上而下的分解；二是評(píng)價(jià)者的失誤，一方面包括評(píng)價(jià)者個(gè)人的偏見(jiàn)、近期效應(yīng)、居中趨勢(shì)以及害怕出現(xiàn)敵對(duì)情緒等，在績(jī)效考評(píng)中，由于考評(píng)者的主觀性和片面性，其結(jié)果必然影響績(jī)效考核的性度和效度；另一方面是缺乏績(jī)效溝通與反饋。由于上下級(jí)員工之間績(jī)效的有效溝通不足，導(dǎo)致上級(jí)與下級(jí)對(duì)實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的要求在理解上產(chǎn)生偏差。績(jī)效溝通和績(jī)效反饋是保證工作按預(yù)期計(jì)劃進(jìn)行、及時(shí)糾正偏差的保障措施，員工在實(shí)施績(jī)效計(jì)劃的過(guò)程中，通過(guò)溝通了解其執(zhí)行情況，加以分析和輔導(dǎo)，可以預(yù)先控制導(dǎo)致影響績(jī)效目標(biāo)完成的因素，確保績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3 改善工業(yè)企業(yè)績(jī)效管理的對(duì)策建議

（1）確立以人為本的管理理念，變管理為服務(wù)。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)歸根到底是人的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須充分認(rèn)識(shí)到，人力是能夠創(chuàng)造更多價(jià)值的資源而不是成本，因此要把注意力更多地放在如何開(kāi)發(fā)人才、有效管理人才的工作上來(lái)，不斷挖掘人的潛能，使人發(fā)揮更多更大作用，創(chuàng)造更大利益。同時(shí)，要注重員工的利益需求，變控制為尊重，變管理為服務(wù)，創(chuàng)造干事創(chuàng)業(yè)的寬松環(huán)境，從而留住和吸收更多優(yōu)秀人才，使人才優(yōu)勢(shì)成為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

（2）完善績(jī)效管理體系，提升管理人員管理水平。企業(yè)績(jī)效管理必須以四個(gè)環(huán)節(jié)為基礎(chǔ)，結(jié)合企業(yè)的組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，建立績(jī)效管理體系。企業(yè)一方面可以聘請(qǐng)外部的管理專(zhuān)家進(jìn)行指導(dǎo)，對(duì)企業(yè)管理人員進(jìn)行教育和培訓(xùn)，提升管理水平；另一方面也可以發(fā)揮主動(dòng)性，從基礎(chǔ)的工作分析開(kāi)始，制定出規(guī)范合理的工作說(shuō)明書(shū)和工作描述作為企業(yè)績(jī)效考核的依據(jù)，進(jìn)而建立內(nèi)容相對(duì)全面、規(guī)范合理的績(jī)效考核制度。具體講，在設(shè)計(jì)績(jī)效考核體系時(shí)，應(yīng)以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，從職位分析、目標(biāo)任務(wù)、管理制度、工作實(shí)際出發(fā)，制定出能夠明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，各部門(mén)業(yè)務(wù)重點(diǎn)和體現(xiàn)個(gè)人關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域的便于度量的績(jī)效考核體系與標(biāo)準(zhǔn)。在設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)，采取定性指標(biāo)和定量指標(biāo)相結(jié)合的辦法，因地制宜對(duì)考核指標(biāo)進(jìn)行合理取舍，防止績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不當(dāng)造成誤導(dǎo)，同時(shí)應(yīng)事先制定考核標(biāo)準(zhǔn)和績(jī)效管理制度，對(duì)可能出現(xiàn)的偏差進(jìn)行必要的控制。

（3）塑造健康的績(jī)效管理文化，提高員工的認(rèn)知度。要成功的實(shí)施績(jī)效管理，發(fā)揮企業(yè)最大潛力，就必須致力于建設(shè)一種以企業(yè)的績(jī)效管理系統(tǒng)融合的高績(jī)效的企業(yè)文化。確保建立以績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)文化，能夠帶動(dòng)員工樹(shù)立與組織一致的目標(biāo)，為員工營(yíng)造出一種積極的工作氛圍，共享的價(jià)值觀念和管理機(jī)制，從而產(chǎn)生一個(gè)合適的鼓勵(lì)積極創(chuàng)造的工作環(huán)境。獎(jiǎng)懲分明，鼓勵(lì)員工積極學(xué)習(xí)，創(chuàng)造一種良性競(jìng)爭(zhēng)的工作氛圍，使工作豐富多彩；鼓勵(lì)承擔(dān)責(zé)任，通過(guò)滿足客戶需求來(lái)保障企業(yè)利益。

（4）完善溝通機(jī)制，保障績(jī)效管理有序有效推行。要保證績(jī)效溝通的有效執(zhí)行與落實(shí)，必須使其上升到企業(yè)管理制度層面，并使其科學(xué)化、規(guī)范化和常態(tài)化。一是按照計(jì)劃、輔導(dǎo)、考評(píng)與結(jié)果反饋等不同階段的溝通，從溝通目的、溝通方式、溝通內(nèi)容等方面制定明確的規(guī)范制度，提升績(jī)效溝通工作科學(xué)化、規(guī)范化程度；一是將管理者對(duì)下級(jí)的績(jī)效溝通落實(shí)情況作為其績(jī)效考評(píng)的重要內(nèi)容，有效推動(dòng)績(jī)效溝通制度落實(shí)；三是要結(jié)合企業(yè)文化與實(shí)際，在平等、互動(dòng)的基礎(chǔ)上，建立、開(kāi)放及時(shí)的績(jī)效反饋制度，使員工的績(jī)效考評(píng)結(jié)果能夠得到及時(shí)反饋，同時(shí)要建立和通暢員工反饋渠道，與上級(jí)管理者能夠就自身工作困難、績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃、方法、途徑等問(wèn)題進(jìn)行及時(shí)溝通與討論，尋求有效的輔導(dǎo)與幫助，共同促進(jìn)組織與員工工作績(jī)效的改進(jìn)。

參考文獻(xiàn)：

[1]周海龍.企業(yè)績(jī)效管理存在的問(wèn)題及對(duì)策研究[J].中國(guó)市場(chǎng)，2011（39）.

第2篇

關(guān)鍵詞：煙草商業(yè)企業(yè) 績(jī)效考核 指標(biāo)體系

煙草行業(yè)具有其他行業(yè)所不具備的特殊性，國(guó)家對(duì)煙草行業(yè)實(shí)行了專(zhuān)賣(mài)專(zhuān)營(yíng)的政策，使煙草商業(yè)企業(yè)具有得天獨(dú)厚的壟斷性。這種壟斷性，導(dǎo)致內(nèi)部缺乏競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，員工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)、市場(chǎng)意識(shí)和服務(wù)意識(shí)相對(duì)淡漠，工作積極性不高，組織效率偏低。近年來(lái)，為了改變落后的現(xiàn)狀，煙草商業(yè)企業(yè)進(jìn)行了績(jī)效管理改革，對(duì)提高員工的工作積極性、促進(jìn)公平競(jìng)爭(zhēng)起到了明顯的作用，但現(xiàn)有人員績(jī)效考核指標(biāo)體系仍存在一些問(wèn)題。探討解決這些問(wèn)題的對(duì)策，優(yōu)化設(shè)計(jì)人員績(jī)效考核指標(biāo)體系，對(duì)于提高煙草商業(yè)企業(yè)人員績(jī)效考核的科學(xué)性和合理性，建立有效的激勵(lì)機(jī)制，進(jìn)一步提高企業(yè)的運(yùn)作效率，促進(jìn)煙草商業(yè)企業(yè)的健康發(fā)展，具有很強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)意義。

通過(guò)文獻(xiàn)檢索，可見(jiàn)國(guó)內(nèi)外學(xué)者對(duì)煙草企業(yè)人員績(jī)效管理進(jìn)行了研究，例如，易、黃陽(yáng)提出了桃江縣煙草企業(yè)績(jī)效改革的新思路，尹洪勛、杜騰飛探討了基于平衡計(jì)分卡的煙草商業(yè)企業(yè)績(jī)效管理體系研究，但對(duì)煙草商業(yè)企業(yè)人員績(jī)效考核指標(biāo)體系的研究鮮見(jiàn)，因此本文的研究具有重要的理論意義。

一、煙草商業(yè)企業(yè)人員績(jī)效考核指標(biāo)體系的問(wèn)題診斷

為了解煙草商業(yè)企業(yè)人員績(jī)效考核的現(xiàn)狀，筆者在國(guó)內(nèi)數(shù)家煙草商業(yè)企業(yè)共發(fā)放調(diào)查問(wèn)卷600份，回收有效問(wèn)卷485份，有效率為80.83%。通過(guò)對(duì)問(wèn)卷調(diào)查獲得的數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，只有9%的被調(diào)查者認(rèn)為目前的績(jī)效管理制度非常科學(xué)合理，62%的被調(diào)查者認(rèn)為比較科學(xué)合理，18%的被調(diào)查者表示說(shuō)不清，9%的被調(diào)查者認(rèn)為不夠科學(xué)合理，2%的被調(diào)查者認(rèn)為不科學(xué)也不合理。就過(guò)去一年內(nèi)在績(jī)效管理方面開(kāi)展的工作情況來(lái)看，24%的被調(diào)查者認(rèn)為目前的績(jī)效管理卓有成效，56%的被調(diào)查者認(rèn)為績(jī)效管理工作基本可以，16%的被調(diào)查者表示說(shuō)不清，只有3%和1%的被調(diào)查者分別認(rèn)為較差和很差。

通過(guò)訪談發(fā)現(xiàn)，不少被調(diào)查者表示考核指標(biāo)的主觀性較強(qiáng)，沒(méi)有做到精細(xì)化，而且績(jī)效考核受人情關(guān)系的影響，有失公平。通過(guò)對(duì)煙草商業(yè)企業(yè)人員績(jī)效考核制度的分析，發(fā)現(xiàn)績(jī)效考核指標(biāo)體系的問(wèn)題主要表現(xiàn)在四個(gè)方面。

1.考核指標(biāo)體系系統(tǒng)性不強(qiáng)

煙草商業(yè)企業(yè)根據(jù)工作職責(zé)設(shè)置考核內(nèi)容，但尚未形成組織績(jī)效、部門(mén)績(jī)效和員工績(jī)效考核相結(jié)合的完整體系，考核指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)缺乏系統(tǒng)性，比較注重局部，未考慮部分指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)性，且對(duì)各項(xiàng)職責(zé)的履行情況尚未設(shè)置明確的考察點(diǎn)。

2.部分考核指標(biāo)不合理

部分考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)缺乏針對(duì)性，內(nèi)涵比較空泛，難以量化，多數(shù)指標(biāo)沒(méi)有設(shè)置目標(biāo)值或考核方法，可操作性不強(qiáng)。

3.指標(biāo)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不明確

在現(xiàn)行的績(jī)效考核指標(biāo)體系中，各項(xiàng)指標(biāo)缺乏客觀的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，使得考核人員打分時(shí)缺乏評(píng)分依據(jù)，只能憑借主觀理解去評(píng)分，從而有失公平性。

4.關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)不突出

對(duì)人員的考核指標(biāo)比較多，但沒(méi)有突出所在崗位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)。例如，營(yíng)銷(xiāo)中心采供部部長(zhǎng)的績(jī)效考核中，“工作質(zhì)量”指標(biāo)包括“組織本部門(mén)員工的業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)等日常管理工作”，這屬于繁瑣的日常事務(wù)，對(duì)部門(mén)在企業(yè)中發(fā)揮的戰(zhàn)略作用貢獻(xiàn)不大。基本上是按照平均分配的原則賦予考核指標(biāo)權(quán)值，不能形成主次之分。此外，評(píng)分點(diǎn)過(guò)多過(guò)散，導(dǎo)致一些指標(biāo)的權(quán)值設(shè)置過(guò)低，起不到引導(dǎo)和約束作用。

二、煙草商業(yè)企業(yè)人員績(jī)效考核指標(biāo)體系的優(yōu)化對(duì)策

1.系統(tǒng)設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)體系

將企業(yè)總體績(jī)效考核、各個(gè)部門(mén)績(jī)效考核與各個(gè)部門(mén)員工個(gè)人的績(jī)效考核相聯(lián)系起來(lái)，而不是簡(jiǎn)單孤立地根據(jù)企業(yè)、部門(mén)或者個(gè)人理應(yīng)完成的工作內(nèi)容，分別制作績(jī)效考核表。

2.優(yōu)化原先不合理的考核指標(biāo)

績(jī)效考核的指標(biāo)設(shè)定要符合SMART原則，做到具有明確性（specific）、可衡量性（Measurable）、可接受性（Acceptable）、實(shí)際性（Realistic）和時(shí)限性（Timed）。至于如何鑒別某指標(biāo)是否合理，除了要咨詢?nèi)肆Y源部和直屬上司的建議外，還應(yīng)該得到該崗位員工的信息反饋。

3.明確考核指標(biāo)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

明確的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是反映一個(gè)績(jī)效考核指標(biāo)體系是否具有公平公正性的重要保證。一個(gè)模糊不清的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，就會(huì)使評(píng)價(jià)主體更多地加入自己的主觀評(píng)斷，而這往往是造成評(píng)價(jià)客體感覺(jué)不公平的重要原因。

4.突出與關(guān)鍵業(yè)績(jī)相關(guān)的指標(biāo)

應(yīng)該根據(jù)其關(guān)鍵業(yè)績(jī)所對(duì)應(yīng)的職責(zé)制定績(jī)效考核指標(biāo)，既可以有效地考核該崗位任職者在考核周期內(nèi)的工作情況，又節(jié)約了管理費(fèi)用的支付。

三、煙草商業(yè)企業(yè)采供人員績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)

根據(jù)煙草商業(yè)企業(yè)的實(shí)際情況，建議采用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）考核法對(duì)人員績(jī)效考核指標(biāo)體系予以優(yōu)化。KPI考核法具有目標(biāo)明確、有利于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、強(qiáng)調(diào)客戶價(jià)值理念、有利于組織利益與個(gè)人利益達(dá)成一致等優(yōu)勢(shì)。KPI是指關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，即對(duì)公司業(yè)績(jī)產(chǎn)生關(guān)鍵影響力的指標(biāo)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有以下特點(diǎn)：一是來(lái)自于對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解；二是衡量重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)以找出最關(guān)鍵指標(biāo)；三是考核指標(biāo)目標(biāo)值隨實(shí)際情況遞進(jìn)或調(diào)整；四是動(dòng)態(tài)追蹤相對(duì)薄弱的指標(biāo)；五是盡量反映員工工作的直接可控效果。

1.采供部負(fù)責(zé)人KPI指標(biāo)的設(shè)計(jì)

績(jī)效考核指標(biāo)必須與企業(yè)愿景和企業(yè)戰(zhàn)略緊密聯(lián)系，將企業(yè)目標(biāo)分解到部門(mén)目標(biāo)，再分解到崗位目標(biāo)。依據(jù)部門(mén)職責(zé)不同建立KPI體系的方式，強(qiáng)調(diào)從部門(mén)承擔(dān)責(zé)任的角度對(duì)企業(yè)目標(biāo)進(jìn)行分解，并根據(jù)部門(mén)的KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)部門(mén)負(fù)責(zé)人績(jī)效考核指標(biāo)。下面根據(jù)某煙草公司的實(shí)際情況，以營(yíng)銷(xiāo)中心采供部的部長(zhǎng)考核為例，進(jìn)行績(jī)效考核指標(biāo)體系的優(yōu)化設(shè)計(jì)。

根據(jù)經(jīng)驗(yàn)判斷法確定了考核指標(biāo)的權(quán)重，為了提高客觀性，可采用層次分析法確定。

2.采供部人員KPI指標(biāo)的設(shè)計(jì)

將部門(mén)級(jí)的所有指標(biāo)分解到與之相關(guān)的各崗位。以采購(gòu)管理員考核為例，進(jìn)行績(jī)效考核優(yōu)化設(shè)計(jì)。

每月按照上表進(jìn)行考核的基礎(chǔ)上，運(yùn)用關(guān)鍵事件法，對(duì)于工作表現(xiàn)優(yōu)異并受到嘉獎(jiǎng)、向領(lǐng)導(dǎo)提出合理化建議、參加課題研究表現(xiàn)優(yōu)異、投稿等均可酌情加分。對(duì)于“在工作中存在向工業(yè)企業(yè)吃、拿、卡、要的行為”等予以扣分。

四、研究結(jié)論

通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查、訪談和資料分析，診斷出煙草商業(yè)企業(yè)存在考核指標(biāo)體系系統(tǒng)性不強(qiáng)、部分考核指標(biāo)不合理、指標(biāo)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不明確、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)不突出等問(wèn)題。提出系統(tǒng)設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)體系、優(yōu)化原先不合理的考核指標(biāo)、明確考核指標(biāo)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、突出與關(guān)鍵業(yè)績(jī)相關(guān)的指標(biāo)等對(duì)策建議。根據(jù)煙草商業(yè)企業(yè)的實(shí)際情況，建議采用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核法對(duì)人員績(jī)效考核指標(biāo)體系予以優(yōu)化。根據(jù)某煙草公司的實(shí)際情況，以營(yíng)銷(xiāo)中心采供部負(fù)責(zé)人及人員考核為例，進(jìn)行績(jī)效考核指標(biāo)體系的優(yōu)化設(shè)計(jì)，從而改善人員績(jī)效考核的客觀性和公正性，建立有效的激勵(lì)機(jī)制，提高煙草商業(yè)企業(yè)的運(yùn)行效率。

參考文獻(xiàn)

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[2]易，黃陽(yáng).桃江縣煙草企業(yè)績(jī)效改革的新思路[J].企業(yè)家天地，2012（9）：26-27

第3篇

【關(guān)鍵詞】 企業(yè) 薪酬 優(yōu)化

C集團(tuán)是一家省屬的大型國(guó)有工業(yè)企業(yè)，下轄N家直管的二級(jí)企業(yè)單位，擁有全資或控股的下屬獨(dú)立法人單位M家，現(xiàn)有在職職工4.3萬(wàn)人，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為相關(guān)多元發(fā)展格局，業(yè)務(wù)涵蓋煤炭采選及綜合利用、煤電鋁、新型煤氣化液化、大型化工機(jī)械制造、國(guó)際國(guó)內(nèi)貿(mào)易等多個(gè)行業(yè)，現(xiàn)已形成從資源控制到資源深加工，從初級(jí)產(chǎn)品到終端高附加值產(chǎn)品的完整的產(chǎn)業(yè)鏈。經(jīng)過(guò)十多年的發(fā)展，不斷的創(chuàng)新，集團(tuán)從上至下已建立了一整套行之有效的薪酬管控體系，但隨著集團(tuán)規(guī)模的不斷擴(kuò)張，產(chǎn)業(yè)鏈的不斷延伸，原運(yùn)行的薪酬管控體系已不能適應(yīng)集團(tuán)發(fā)展對(duì)下屬單位的管控需要。

一、C集團(tuán)現(xiàn)行薪酬制度體系存在的問(wèn)題

1、薪酬結(jié)構(gòu)不統(tǒng)一。由于C集團(tuán)是由原來(lái)的大型化工企業(yè)和煤炭企業(yè)按照資產(chǎn)重組整合而成的新公司，其化工企業(yè)仍然執(zhí)行原來(lái)的“崗位+技能+效益”工資制度，煤炭企業(yè)執(zhí)行的是“崗位（職務(wù)）+計(jì)時(shí)（計(jì)件）+效益”工資制度，貿(mào)易企業(yè)執(zhí)行的是“基本工資+提成+獎(jiǎng)勵(lì)”工資制度，機(jī)關(guān)人員執(zhí)行的是“職務(wù)級(jí)別+績(jī)效+其他激勵(lì)”等工資制度，集團(tuán)在對(duì)所屬各單位的薪酬進(jìn)行管控時(shí)，雖可以管控到總額，但無(wú)法做到事中監(jiān)控和深入剖析。

2、薪資項(xiàng)目不規(guī)范。經(jīng)調(diào)研匯集，C集團(tuán)下屬各單位現(xiàn)使用的薪資項(xiàng)目多達(dá)396個(gè)，原因是大多數(shù)煤礦企業(yè)均成立于建國(guó)初期，仍習(xí)慣于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的工資發(fā)放項(xiàng)目，尤為突出的是津貼補(bǔ)貼類(lèi)項(xiàng)目繁多，比如知識(shí)分子補(bǔ)貼、肉食補(bǔ)貼、書(shū)報(bào)洗理費(fèi)等；同時(shí)，同一個(gè)薪資內(nèi)容在各個(gè)單位的稱(chēng)呼各異，薪資項(xiàng)目名稱(chēng)參差不齊，比如同是“年功工資”的稱(chēng)呼就各不相同，有稱(chēng)呼“年資工資”、“工齡工資”、“工齡補(bǔ)貼”、“年資津貼”等。

3、對(duì)所屬企業(yè)的績(jī)效考核辦法沒(méi)有分類(lèi)設(shè)計(jì)。省國(guó)資委對(duì)省屬企業(yè)出臺(tái)了國(guó)有企業(yè)管理者薪酬管理辦法，C集團(tuán)依照此規(guī)定，也對(duì)所屬各二級(jí)單位統(tǒng)一制定了一套針對(duì)所有企業(yè)管理者的薪酬管理和考核辦法，以充分調(diào)動(dòng)所屬企業(yè)管理者的積極性和創(chuàng)造性，不斷提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，真正做到職責(zé)明確，考核有據(jù)，激勵(lì)充分，約束嚴(yán)明。其中：基本年薪=集團(tuán)在崗職工平均工資×M×R，M為基本年薪調(diào)節(jié)系數(shù)，由集團(tuán)根據(jù)當(dāng)年集團(tuán)發(fā)展水平和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況確定；R值為基本年薪等次系數(shù)，由集團(tuán)根據(jù)各所屬單位考核年度的經(jīng)營(yíng)總資產(chǎn)規(guī)模綜合確定。績(jī)效年薪=基本年薪×N×績(jī)效考核得分/100，N為績(jī)效年薪調(diào)節(jié)系數(shù)，由集團(tuán)根據(jù)當(dāng)年集團(tuán)發(fā)展水平和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況確定。由于C集團(tuán)所屬各二級(jí)單位的行業(yè)跨度較大，企業(yè)之間規(guī)模檔次差距較大，管理水平參差不齊，設(shè)計(jì)績(jī)效考核辦法時(shí)沒(méi)有進(jìn)行區(qū)別分類(lèi)，用“一刀切”的方式進(jìn)行考核，導(dǎo)致考核結(jié)果與企業(yè)實(shí)際狀況不符，存在較大分歧。

4、對(duì)所屬企業(yè)的績(jī)效考核指標(biāo)不科學(xué)。企業(yè)管理者薪酬水平既要與經(jīng)營(yíng)責(zé)任和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)相適應(yīng)，更要與經(jīng)營(yíng)績(jī)效掛鉤，其績(jī)效考核得分以集團(tuán)與所屬二級(jí)單位當(dāng)年簽訂的績(jī)效合同為依據(jù)，其中一級(jí)考核指標(biāo)和權(quán)重為：利潤(rùn)總額（15%）；凈資產(chǎn)收益率（15%）；銷(xiāo)售收入（15%）；工業(yè)增加值（10%）；資產(chǎn)負(fù)債率（10%）；銷(xiāo)售回款率（5%）；重大項(xiàng)目建設(shè)管理（5%）；安全責(zé)任目標(biāo)（10%）；節(jié)能減排（5%）；制度執(zhí)行（5%）；穩(wěn)定工作（5%）。由于沒(méi)有進(jìn)行分類(lèi)設(shè)計(jì)，用“一刀切”的方式進(jìn)行考核，往往是規(guī)模較小單位的績(jī)效考核得分偏低，而規(guī)模相對(duì)較大的企業(yè)，即便經(jīng)濟(jì)效益一般，考核也能得高分；相反，部分規(guī)模相對(duì)較小的企業(yè)利潤(rùn)指標(biāo)很高，企業(yè)成長(zhǎng)性也較好，而績(jī)效考核得分卻很低，考核結(jié)果不客觀。

5、對(duì)企業(yè)管理者的特殊激勵(lì)政策不配套。企業(yè)管理者在完成當(dāng)期工作目標(biāo)后，若出現(xiàn)當(dāng)期或任期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)完成較好，資本運(yùn)營(yíng)工作成績(jī)特別突出，轉(zhuǎn)方式調(diào)結(jié)構(gòu)或產(chǎn)品升級(jí)方面成效顯著，節(jié)能減排工作切實(shí)有效等情況時(shí)，還應(yīng)該配套出臺(tái)相應(yīng)的激勵(lì)政策，以進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)管理者勇?lián)厝危芾韯?chuàng)新，為企業(yè)的中長(zhǎng)期作出可持續(xù)發(fā)展的突出貢獻(xiàn)。由于上級(jí)對(duì)省屬企業(yè)管理者的中長(zhǎng)期激勵(lì)政策存在很多壁壘和可操作性，因而所提出的管理層持股、增值獎(jiǎng)股、期股（權(quán)）或分紅權(quán)激勵(lì)等政策，在國(guó)有企業(yè)內(nèi)往往無(wú)法落實(shí)。

6、監(jiān)督執(zhí)行不到位。由于C集團(tuán)企業(yè)規(guī)模較大，下屬分子公司眾多，集團(tuán)公司的定位為戰(zhàn)略管控型，所以集團(tuán)對(duì)所屬單位的日常薪酬管控主要以工資總額數(shù)為管控方式。集團(tuán)所能及時(shí)掌握的薪酬信息除了工資總額數(shù)，人均工資水平增長(zhǎng)或下降幅度等外，便無(wú)法進(jìn)行數(shù)據(jù)深層分析和數(shù)據(jù)挖掘，比如無(wú)法對(duì)引起工資總額變動(dòng)的原因，人均工資水平變動(dòng)的合理性，薪資水平區(qū)間分布趨勢(shì)，分配是否科學(xué)，人員流動(dòng)是否正常等進(jìn)行有效監(jiān)督。

二、薪酬制度體系優(yōu)化的原則

1、化繁為簡(jiǎn)，規(guī)范統(tǒng)一。對(duì)現(xiàn)有的薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行認(rèn)真梳理，將不合理的薪酬結(jié)構(gòu)分門(mén)別類(lèi)進(jìn)行規(guī)范，對(duì)不規(guī)范的薪資項(xiàng)目清理統(tǒng)一。

2、科學(xué)分類(lèi)，一企一策。按主營(yíng)業(yè)務(wù)或資產(chǎn)占比摸清所屬單位的行業(yè)分類(lèi)，針對(duì)不同性質(zhì)的行業(yè)制定不同的績(jī)效考核分配方案。

3、實(shí)行激勵(lì)與約束、獎(jiǎng)勵(lì)與奉獻(xiàn)相統(tǒng)一。按責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)、利益相一致，企業(yè)管理者薪酬水平既要同經(jīng)營(yíng)責(zé)任和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)相適應(yīng)，更要與經(jīng)營(yíng)績(jī)效貢獻(xiàn)掛鉤。

4、完善配套激勵(lì)。按績(jī)效考核激勵(lì)與其他激勵(lì)相結(jié)合、短期激勵(lì)與中長(zhǎng)期激勵(lì)相結(jié)合的原則，探索實(shí)施中長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。

5、制定科學(xué)合理的收入分配政策。企業(yè)管理者薪酬增長(zhǎng)與職工工資增長(zhǎng)相協(xié)調(diào)，與社會(huì)及市場(chǎng)調(diào)節(jié)相適應(yīng)，促進(jìn)形成合理的收入分配關(guān)系。

三、薪酬制度體系優(yōu)化重點(diǎn)

第一，通過(guò)調(diào)研，將C集團(tuán)范圍內(nèi)的人員進(jìn)行科學(xué)分類(lèi)，共分成六類(lèi)，即高層管理人員、職能部門(mén)管理人員、技術(shù)技能人員、設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)人員、銷(xiāo)售人員、后勤服務(wù)人員。

第二，高層管理人員采用年薪制，其績(jī)效薪酬與企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤考核；中層管理人員采用準(zhǔn)年薪制，與高層管理人員年薪按系數(shù)直接掛鉤考核；職能部門(mén)管理人員采用結(jié)構(gòu)工資制；技術(shù)技能人員采用計(jì)件工資制；設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)人員采用職能工資制；銷(xiāo)售人員采用傭金制；后勤服務(wù)人員采用固定工資制。

第三，將集團(tuán)的薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行統(tǒng)一。薪酬結(jié)構(gòu)統(tǒng)一規(guī)范為三大類(lèi)別，即基本薪酬、績(jī)效薪酬、其他獎(jiǎng)勵(lì)及激勵(lì)。編制全集團(tuán)的規(guī)范薪資目錄使用手冊(cè)，對(duì)薪資項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)一編號(hào)和注解，并明確各薪資項(xiàng)目的歸類(lèi)和隸屬層級(jí)關(guān)系，集團(tuán)可實(shí)現(xiàn)分類(lèi)分層統(tǒng)計(jì)匯總分析。

第四，按照“一企一策，分門(mén)別類(lèi)，什么重要，權(quán)重體現(xiàn)”的績(jī)效考核制定原則，分別制定出各單位的績(jī)效考核辦法，將C集團(tuán)所屬各二級(jí)單位分別劃分為：化工原料生產(chǎn)單位、煤炭采掘單位、深加工制造單位、冶金制造單位、火力發(fā)電單位、機(jī)械裝備制造單位、科研設(shè)計(jì)單位、建筑施工單位、輔助生產(chǎn)單位、物流運(yùn)輸單位、貿(mào)易單位、后勤服務(wù)單位。

第五，各單位的考核指標(biāo)和考核重點(diǎn)均不一樣，通用的基本考核指標(biāo)有：營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)總額、凈資產(chǎn)增長(zhǎng)率、現(xiàn)金綜合指數(shù)等，但通用指標(biāo)在各單位績(jī)效考核指標(biāo)中所占權(quán)重均不一樣。個(gè)性指標(biāo)按各單位的類(lèi)別劃分，單獨(dú)制定，比如生產(chǎn)單位側(cè)重于考核生產(chǎn)成本、產(chǎn)品合格率；貿(mào)易單位側(cè)重于貨款回收率，資金周轉(zhuǎn)率；輔助生產(chǎn)單位側(cè)重于及時(shí)響應(yīng)，以及解決處理故障的時(shí)效性；科研單位側(cè)重于專(zhuān)利申請(qǐng)，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，項(xiàng)目成果轉(zhuǎn)化等，并在考核指標(biāo)中增加對(duì)標(biāo)考核項(xiàng)，與國(guó)內(nèi)同類(lèi)型企業(yè)排名前五的企業(yè)進(jìn)行對(duì)比考核，體現(xiàn)向行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)靠齊，拉近差距。修訂后的生產(chǎn)科研所績(jī)效考核表樣式如表1所示。

第六，對(duì)年度或任期內(nèi)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)特別突出、對(duì)企業(yè)或社會(huì)作出特殊貢獻(xiàn)的企業(yè)管理者在發(fā)放基本年薪和績(jī)效年薪外給予一次性特別獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)。企業(yè)資本運(yùn)營(yíng)工作成績(jī)特別突出的；或獲得國(guó)家專(zhuān)利、國(guó)家或省部級(jí)科技進(jìn)步、科技發(fā)明獎(jiǎng)等獎(jiǎng)勵(lì)；或任期考核結(jié)果為A級(jí)且在該任期中年度考核獲得三個(gè)A級(jí)或兩個(gè)A級(jí)和一個(gè)B級(jí)的，集團(tuán)將給予一次性特別獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)延伸產(chǎn)業(yè)鏈，引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)或高級(jí)人才促進(jìn)轉(zhuǎn)型升級(jí)的企業(yè)，集團(tuán)將給予分紅權(quán)收益獎(jiǎng)勵(lì)。

第七，C集團(tuán)對(duì)所屬單位的薪資管控不再局限于總額管控，而應(yīng)向運(yùn)營(yíng)管控延伸，利用集團(tuán)現(xiàn)已實(shí)施的人力資源管理系統(tǒng)（e_HR）手段，將薪資數(shù)據(jù)時(shí)時(shí)進(jìn)行監(jiān)控，實(shí)現(xiàn)滲透式查詢，并分析出薪資數(shù)據(jù)的波動(dòng)原因，分配是否合理，是否圍繞集團(tuán)指標(biāo)在執(zhí)行考核等，同時(shí)將該項(xiàng)工作納入到所屬單位管理者的績(jī)效考核指標(biāo)中，嚴(yán)格執(zhí)行考核。

【參考文獻(xiàn)】

第4篇

然而，隨著此后我國(guó)經(jīng)濟(jì)的繼續(xù)發(fā)展和改革步伐的不斷加快，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制得到確立并逐步走向完善，國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)環(huán)境和人文環(huán)境日新月異，客觀形勢(shì)對(duì)國(guó)有企業(yè)管理水平的要求不斷提升，經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的管理思想和管理方法逐漸暴露出諸多缺陷和不足。

KPI（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)）管理模式是目標(biāo)管理和績(jī)效管理理論的延伸，它以企業(yè)年度目標(biāo)為依據(jù)，主張確定企業(yè)、部門(mén)和員工個(gè)人的關(guān)鍵成果區(qū)域（KRA）并據(jù)此確定反映企業(yè)、部門(mén)和員工個(gè)人一定期限內(nèi)綜合業(yè)績(jī)的關(guān)鍵性量化指標(biāo)。KPI管理模式通過(guò)對(duì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的考核和管理來(lái)評(píng)定和改進(jìn)員工個(gè)人、所在部門(mén)及企業(yè)整體的綜合績(jī)效。KPI管理模式是國(guó)際上廣泛采用的先進(jìn)管理模式，自1999年正式引入我國(guó)后，受到國(guó)內(nèi)企業(yè)界普遍的關(guān)注和歡迎，一些國(guó)有企業(yè)已率先在KPI管理模式方面實(shí)行了不同程度的改革。

相對(duì)于經(jīng)濟(jì)責(zé)任制而言，KPI管理模式表現(xiàn)出以下六個(gè)明顯的不同之處:

第一，經(jīng)濟(jì)責(zé)任制關(guān)注的中心是企業(yè)和員工個(gè)人的經(jīng)濟(jì)、技術(shù)指標(biāo)以及這些指標(biāo)與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、職能科室、車(chē)間、班組和員工個(gè)人的收入掛鉤情況。企業(yè)和員工業(yè)績(jī)及表現(xiàn)的其他方面僅僅被視為實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)、技術(shù)指標(biāo)的相關(guān)因素，未能給予充分的重視。相反，KPI管理模式關(guān)注的中心則是企業(yè)的整體業(yè)績(jī)和表現(xiàn)。除經(jīng)濟(jì)、技術(shù)指標(biāo)外，內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理水平、內(nèi)外客戶滿意度以及開(kāi)拓創(chuàng)新能力也被視為評(píng)價(jià)企業(yè)和員工業(yè)績(jī)的重要指標(biāo)。這樣一來(lái)，企業(yè)管理的關(guān)注點(diǎn)就被大大拓寬，職能管理、服務(wù)、溝通、研發(fā)、培訓(xùn)、創(chuàng)新的地位就被提升到前所未有的高度，企業(yè)內(nèi)部各層次的管理就有可能獲得全面、扎實(shí)的改善。

第二，經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的理念基礎(chǔ)是X理論，即在潛意識(shí)中認(rèn)為多數(shù)員工天生懶散消極、安于現(xiàn)狀、不愿承擔(dān)責(zé)任、常常逃避工作。經(jīng)濟(jì)責(zé)任制力求用經(jīng)濟(jì)刺激和經(jīng)濟(jì)處罰的手段促使員工正常履行工作職責(zé)，對(duì)員工的正向激勵(lì)明顯不足。相反，KPI管理模式的理念基礎(chǔ)是Y理論，即認(rèn)為多數(shù)員工愿意積極工作和承擔(dān)責(zé)任并具有相當(dāng)水平的想象力和創(chuàng)造力。如果員工對(duì)工作做出承諾，他們就能進(jìn)行有效的自我指導(dǎo)和自我控制。企業(yè)主要應(yīng)當(dāng)通過(guò)研究和滿足員工在感情歸屬方面、受人尊重方面以及自我實(shí)現(xiàn)方面的不同需要而對(duì)他們進(jìn)行有效的激勵(lì)。這樣一來(lái)，員工的精神面貌和工作狀態(tài)就會(huì)大為改觀，企業(yè)各級(jí)工作目標(biāo)就能高效、有序地實(shí)現(xiàn)，企業(yè)內(nèi)部上下級(jí)之間以及各團(tuán)隊(duì)之間就能形成信任理解、支持協(xié)作的伙伴關(guān)系而不是單純考慮自我的對(duì)立、排斥關(guān)系。

第三，經(jīng)濟(jì)責(zé)任制缺乏價(jià)值觀導(dǎo)向，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化在實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理指標(biāo)方面的重大意義缺乏認(rèn)識(shí)。經(jīng)濟(jì)責(zé)任制將政治思想工作與企業(yè)哲學(xué)和企業(yè)宗旨建設(shè)混為一談，使企業(yè)管理工作處于缺乏靈魂的“精神沙漠化”狀態(tài)，全體員工的工作缺乏使命感、方向感和成就感。而KPI管理模式的依據(jù)是基于戰(zhàn)略的目標(biāo)績(jī)效管理思想，它將企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化建設(shè)視為企業(yè)管理的成功之本。KPI管理模式主張建立富有生命力的企業(yè)愿景、核心價(jià)值觀及職業(yè)化行為準(zhǔn)則，并通過(guò)系統(tǒng)的教育和傳播在全體員工中充分共享。堅(jiān)決淘汰與企業(yè)文化要求不符的人員，是KPI管理模式的必然選擇。這樣一來(lái)，工作富于使命感、方向感和成就感的企業(yè)各級(jí)組織就能始終保持高度的戰(zhàn)斗力，企業(yè)的共同意志和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威也能得到空前的強(qiáng)化。

第四，經(jīng)濟(jì)責(zé)任制指標(biāo)在企業(yè)、部門(mén)和員工個(gè)人之間的層層落實(shí)缺乏科學(xué)依據(jù)，協(xié)商性、支持性和過(guò)程管理明顯不足。而KPI管理模式從企業(yè)年度目標(biāo)、系統(tǒng)論和職能分析的角度出發(fā)，首先用平衡記分卡（BSC）方式確定企業(yè)級(jí)KPI，再將企業(yè)目標(biāo)分解為部門(mén)目標(biāo)并據(jù)此提取部門(mén)級(jí)KPI，最后將部門(mén)的目標(biāo)分解為員工的個(gè)人目標(biāo)并據(jù)此提取任職者個(gè)人的KPI。一般說(shuō)來(lái)，KPI要經(jīng)過(guò)上下級(jí)之間充分交流、協(xié)商后以KPI管理協(xié)議的形式加以確認(rèn)。在KPI管理協(xié)議中，要明確KPI的具體標(biāo)準(zhǔn)以及上級(jí)對(duì)下級(jí)的授權(quán)和資源支持。客觀情況發(fā)生重大變化時(shí)，KPI管理協(xié)議還要適時(shí)進(jìn)行調(diào)整。KPI管理模式重視日常業(yè)績(jī)管理數(shù)據(jù)的收集、鑒別和整理，強(qiáng)調(diào)日常工作中對(duì)下屬KPI的全程跟蹤和及時(shí)輔導(dǎo)。這樣一來(lái)，業(yè)績(jī)指標(biāo)管理的科學(xué)性就得到大大加強(qiáng)，業(yè)績(jī)指標(biāo)管理促進(jìn)企業(yè)、部門(mén)和員工個(gè)人績(jī)效提升的功能也就大大加強(qiáng)。

第五，經(jīng)濟(jì)責(zé)任制基礎(chǔ)上的德、能、勤、績(jī)考核體系對(duì)經(jīng)濟(jì)、技術(shù)指標(biāo)以外其他指標(biāo)的客觀考核和有效管理幾乎無(wú)能為力，不同的績(jī)效管理者對(duì)考核指標(biāo)的理解和認(rèn)識(shí)也存在著重大差異。而KPI管理模式推崇全方位的量化管理，所有管理內(nèi)容都可通過(guò)科學(xué)的方法轉(zhuǎn)化為影響企業(yè)、部門(mén)和員工個(gè)人實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的少數(shù)關(guān)鍵性量化指標(biāo)（每級(jí)指標(biāo)一般為4至8個(gè)）。KPI管理模式關(guān)注業(yè)績(jī)指標(biāo)的具體性、可測(cè)評(píng)性、挑戰(zhàn)性、可實(shí)現(xiàn)性、時(shí)間要求性及與上級(jí)業(yè)績(jī)指標(biāo)的協(xié)同性，強(qiáng)調(diào)對(duì)績(jī)效管理者的全程培訓(xùn)和督導(dǎo)，以維持績(jī)效管理和績(jī)效考核的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。這樣一來(lái)，在績(jī)效管理和績(jī)效考核操作大大簡(jiǎn)化的同時(shí)，管理和考核的客觀性及有效性明顯改觀。

第六，經(jīng)濟(jì)責(zé)任制基礎(chǔ)上的員工薪酬管理體系缺乏公平性和競(jìng)爭(zhēng)力，突出表現(xiàn)在:薪酬差距過(guò)小、平均主義嚴(yán)重、薪酬結(jié)構(gòu)繁雜且不合理;忽視對(duì)國(guó)家薪酬管理法律法規(guī)的研究和對(duì)市場(chǎng)薪酬的調(diào)查。而KPI管理模式基礎(chǔ)上的員工薪酬結(jié)構(gòu)大多簡(jiǎn)明合理，員工薪酬差距一般都在10至15倍左右且能與市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)接軌。基礎(chǔ)薪酬較低而績(jī)效薪酬較高，正是這些企業(yè)的共同特點(diǎn)。這樣一來(lái)，就能充分發(fā)揮薪酬體系在員工選拔、任用、激勵(lì)和保留方面的重要作用，有力支持企業(yè)的核心價(jià)值導(dǎo)向，促進(jìn)各級(jí)人員積極改善自我績(jī)效。

KPI管理模式與經(jīng)濟(jì)責(zé)任制相比表現(xiàn)出極大的優(yōu)越性，它對(duì)于國(guó)有企業(yè)增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力、保持長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展以及管理基礎(chǔ)的全面升級(jí)改造意義深遠(yuǎn)。從某種意義上說(shuō)，推行KPI管理模式是當(dāng)前國(guó)有企業(yè)管理改革的希望之路。

倪楠，男，1968年4月出生，漢族，北京理實(shí)佳訓(xùn)管理顧問(wèn)有限公司高級(jí)管理顧問(wèn)，勞動(dòng)部第一屆薪酬與激勵(lì)國(guó)際研討會(huì)特約培訓(xùn)師。曾為國(guó)內(nèi)多家醫(yī)藥食品企業(yè)、電力企業(yè)、航空工業(yè)企業(yè)、消防工程企業(yè)和智能建筑企業(yè)提供過(guò)組織文化、組織變革、基于戰(zhàn)略的人力資源開(kāi)發(fā)管理等系列解決方案和專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)，受到客戶廣泛好評(píng)。

在中國(guó)國(guó)有企業(yè)管理發(fā)展史上，經(jīng)濟(jì)責(zé)任制作為改革開(kāi)放的第一項(xiàng)重大舉措從1981年開(kāi)始在全國(guó)范圍內(nèi)逐步推行。經(jīng)濟(jì)責(zé)任制包括經(jīng)營(yíng)責(zé)任制和生產(chǎn)責(zé)任制，在企業(yè)內(nèi)部主要以部門(mén)責(zé)任制和崗位責(zé)任制的形式體現(xiàn)，它將國(guó)家、企業(yè)和員工個(gè)人在生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中直接或間接承擔(dān)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任與其相應(yīng)的物質(zhì)利益和工作權(quán)限緊密掛鉤，適應(yīng)了20世紀(jì)80年代我國(guó)企業(yè)管理模式從“生產(chǎn)型”向“生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)型”轉(zhuǎn)化的要求。因此，經(jīng)濟(jì)責(zé)任制曾對(duì)我國(guó)社會(huì)生產(chǎn)力的解放和國(guó)有企業(yè)的管理水平的提升產(chǎn)生過(guò)重大的推動(dòng)作用。

然而，隨著此后我國(guó)經(jīng)濟(jì)的繼續(xù)發(fā)展和改革步伐的不斷加快，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制得到確立并逐步走向完善，國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)環(huán)境和人文環(huán)境日新月異，客觀形勢(shì)對(duì)國(guó)有企業(yè)管理水平的要求不斷提升，經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的管理思想和管理方法逐漸暴露出諸多缺陷和不足。

KPI（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)）管理模式是目標(biāo)管理和績(jī)效管理理論的延伸，它以企業(yè)年度目標(biāo)為依據(jù)，主張確定企業(yè)、部門(mén)和員工個(gè)人的關(guān)鍵成果區(qū)域（KRA）并據(jù)此確定反映企業(yè)、部門(mén)和員工個(gè)人一定期限內(nèi)綜合業(yè)績(jī)的關(guān)鍵性量化指標(biāo)。KPI管理模式通過(guò)對(duì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的考核和管理來(lái)評(píng)定和改進(jìn)員工個(gè)人、所在部門(mén)及企業(yè)整體的綜合績(jī)效。KPI管理模式是國(guó)際上廣泛采用的先進(jìn)管理模式，自1999年正式引入我國(guó)后，受到國(guó)內(nèi)企業(yè)界普遍的關(guān)注和歡迎，一些國(guó)有企業(yè)已率先在KPI管理模式方面實(shí)行了不同程度的改革。

相對(duì)于經(jīng)濟(jì)責(zé)任制而言，KPI管理模式表現(xiàn)出以下六個(gè)明顯的不同之處:

第一，經(jīng)濟(jì)責(zé)任制關(guān)注的中心是企業(yè)和員工個(gè)人的經(jīng)濟(jì)、技術(shù)指標(biāo)以及這些指標(biāo)與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、職能科室、車(chē)間、班組和員工個(gè)人的收入掛鉤情況。企業(yè)和員工業(yè)績(jī)及表現(xiàn)的其他方面僅僅被視為實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)、技術(shù)指標(biāo)的相關(guān)因素，未能給予充分的重視。相反，KPI管理模式關(guān)注的中心則是企業(yè)的整體業(yè)績(jī)和表現(xiàn)。除經(jīng)濟(jì)、技術(shù)指標(biāo)外，內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理水平、內(nèi)外客戶滿意度以及開(kāi)拓創(chuàng)新能力也被視為評(píng)價(jià)企業(yè)和員工業(yè)績(jī)的重要指標(biāo)。這樣一來(lái)，企業(yè)管理的關(guān)注點(diǎn)就被大大拓寬，職能管理、服務(wù)、溝通、研發(fā)、培訓(xùn)、創(chuàng)新的地位就被提升到前所未有的高度，企業(yè)內(nèi)部各層次的管理就有可能獲得全面、扎實(shí)的改善。 轉(zhuǎn)貼于

第二，經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的理念基礎(chǔ)是X理論，即在潛意識(shí)中認(rèn)為多數(shù)員工天生懶散消極、安于現(xiàn)狀、不愿承擔(dān)責(zé)任、常常逃避工作。經(jīng)濟(jì)責(zé)任制力求用經(jīng)濟(jì)刺激和經(jīng)濟(jì)處罰的手段促使員工正常履行工作職責(zé)，對(duì)員工的正向激勵(lì)明顯不足。相反，KPI管理模式的理念基礎(chǔ)是Y理論，即認(rèn)為多數(shù)員工愿意積極工作和承擔(dān)責(zé)任并具有相當(dāng)水平的想象力和創(chuàng)造力。如果員工對(duì)工作做出承諾，他們就能進(jìn)行有效的自我指導(dǎo)和自我控制。企業(yè)主要應(yīng)當(dāng)通過(guò)研究和滿足員工在感情歸屬方面、受人尊重方面以及自我實(shí)現(xiàn)方面的不同需要而對(duì)他們進(jìn)行有效的激勵(lì)。這樣一來(lái)，員工的精神面貌和工作狀態(tài)就會(huì)大為改觀，企業(yè)各級(jí)工作目標(biāo)就能高效、有序地實(shí)現(xiàn)，企業(yè)內(nèi)部上下級(jí)之間以及各團(tuán)隊(duì)之間就能形成信任理解、支持協(xié)作的伙伴關(guān)系而不是單純考慮自我的對(duì)立、排斥關(guān)系。

第三，經(jīng)濟(jì)責(zé)任制缺乏價(jià)值觀導(dǎo)向，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化在實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理指標(biāo)方面的重大意義缺乏認(rèn)識(shí)。經(jīng)濟(jì)責(zé)任制將政治思想工作與

企業(yè)哲學(xué)和企業(yè)宗旨建設(shè)混為一談，使企業(yè)管理工作處于缺乏靈魂的“精神沙漠化”狀態(tài)，全體員工的工作缺乏使命感、方向感和成就感。而KPI管理模式的依據(jù)是基于戰(zhàn)略的目標(biāo)績(jī)效管理思想，它將企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化建設(shè)視為企業(yè)管理的成功之本。KPI管理模式主張建立富有生命力的企業(yè)愿景、核心價(jià)值觀及職業(yè)化行為準(zhǔn)則，并通過(guò)系統(tǒng)的教育和傳播在全體員工中充分共享。堅(jiān)決淘汰與企業(yè)文化要求不符的人員，是KPI管理模式的必然選擇。這樣一來(lái)，工作富于使命感、方向感和成就感的企業(yè)各級(jí)組織就能始終保持高度的戰(zhàn)斗力，企業(yè)的共同意志和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威也能得到空前的強(qiáng)化。

第四，經(jīng)濟(jì)責(zé)任制指標(biāo)在企業(yè)、部門(mén)和員工個(gè)人之間的層層落實(shí)缺乏科學(xué)依據(jù)，協(xié)商性、支持性和過(guò)程管理明顯不足。而KPI管理模式從企業(yè)年度目標(biāo)、系統(tǒng)論和職能分析的角度出發(fā)，首先用平衡記分卡（BSC）方式確定企業(yè)級(jí)KPI，再將企業(yè)目標(biāo)分解為部門(mén)目標(biāo)并據(jù)此提取部門(mén)級(jí)KPI，最后將部門(mén)的目標(biāo)分解為員工的個(gè)人目標(biāo)并據(jù)此提取任職者個(gè)人的KPI。一般說(shuō)來(lái)，KPI要經(jīng)過(guò)上下級(jí)之間充分交流、協(xié)商后以KPI管理協(xié)議的形式加以確認(rèn)。在KPI管理協(xié)議中，要明確KPI的具體標(biāo)準(zhǔn)以及上級(jí)對(duì)下級(jí)的授權(quán)和資源支持。客觀情況發(fā)生重大變化時(shí)，KPI管理協(xié)議還要適時(shí)進(jìn)行調(diào)整。KPI管理模式重視日常業(yè)績(jī)管理數(shù)據(jù)的收集、鑒別和整理，強(qiáng)調(diào)日常工作中對(duì)下屬KPI的全程跟蹤和及時(shí)輔導(dǎo)。這樣一來(lái)，業(yè)績(jī)指標(biāo)管理的科學(xué)性就得到大大加強(qiáng)，業(yè)績(jī)指標(biāo)管理促進(jìn)企業(yè)、部門(mén)和員工個(gè)人績(jī)效提升的功能也就大大加強(qiáng)。

第五，經(jīng)濟(jì)責(zé)任制基礎(chǔ)上的德、能、勤、績(jī)考核體系對(duì)經(jīng)濟(jì)、技術(shù)指標(biāo)以外其他指標(biāo)的客觀考核和有效管理幾乎無(wú)能為力，不同的績(jī)效管理者對(duì)考核指標(biāo)的理解和認(rèn)識(shí)也存在著重大差異。而KPI管理模式推崇全方位的量化管理，所有管理內(nèi)容都可通過(guò)科學(xué)的方法轉(zhuǎn)化為影響企業(yè)、部門(mén)和員工個(gè)人實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的少數(shù)關(guān)鍵性量化指標(biāo)（每級(jí)指標(biāo)一般為4至8個(gè)）。KPI管理模式關(guān)注業(yè)績(jī)指標(biāo)的具體性、可測(cè)評(píng)性、挑戰(zhàn)性、可實(shí)現(xiàn)性、時(shí)間要求性及與上級(jí)業(yè)績(jī)指標(biāo)的協(xié)同性，強(qiáng)調(diào)對(duì)績(jī)效管理者的全程培訓(xùn)和督導(dǎo)，以維持績(jī)效管理和績(jī)效考核的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。這樣一來(lái)，在績(jī)效管理和績(jī)效考核操作大大簡(jiǎn)化的同時(shí)，管理和考核的客觀性及有效性明顯改觀。

第5篇

在2010年全國(guó)煙草工作會(huì)議上，國(guó)家煙草專(zhuān)賣(mài)局黨組明確提出了要把“卷煙上水平”作為全行業(yè)當(dāng)前和今后一個(gè)時(shí)期的基本方針和戰(zhàn)略任務(wù)，并在“十二五”期間實(shí)現(xiàn)“532”、“461”的品牌發(fā)展規(guī)劃。這將對(duì)今后中國(guó)煙草市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局及中國(guó)煙草整體競(jìng)爭(zhēng)力的提升產(chǎn)生重要而深遠(yuǎn)的影響。對(duì)于卷煙工業(yè)企業(yè)而言，誰(shuí)能在其中占有一席之地，誰(shuí)就能在未來(lái)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中掌握主動(dòng)。卷煙工業(yè)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理為適應(yīng)這一系列的變革，必須推行財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理，這是目前卷煙工業(yè)企業(yè)共同面臨的難點(diǎn)問(wèn)題。

一、卷煙工業(yè)企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的重要意義

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理以理財(cái)環(huán)境分析和企業(yè)戰(zhàn)略為邏輯起點(diǎn)，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和加強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，運(yùn)用財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的分析工具，觀察分析外部環(huán)境的變化為企業(yè)財(cái)務(wù)管理活動(dòng)可能帶來(lái)的機(jī)會(huì)與威脅，對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的決策與選擇、實(shí)施與控制、計(jì)量與評(píng)價(jià)等全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性和創(chuàng)造性的謀劃，增強(qiáng)其對(duì)外部環(huán)境的應(yīng)變性，不斷提高卷煙工業(yè)企業(yè)的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力，確認(rèn)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理著眼于未來(lái)，規(guī)劃企業(yè)未來(lái)較長(zhǎng)時(shí)期財(cái)務(wù)活動(dòng)的發(fā)展目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的基本途徑和策略，是卷煙工業(yè)企業(yè)日常財(cái)務(wù)管理活動(dòng)的行動(dòng)綱領(lǐng)和指南。

二、卷煙工業(yè)企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理存在的主要問(wèn)題

1、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理觀念薄弱，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略思維缺少特色

我國(guó)卷煙工業(yè)企業(yè)普遍存在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理思想淡薄，企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理觀念有待改進(jìn)。規(guī)范、健全的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理過(guò)程由戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略控制組成，部分卷煙工業(yè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者缺乏戰(zhàn)略思想及發(fā)展遠(yuǎn)景，存在急功近利心態(tài)，隨之產(chǎn)生了短期行為，在制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的階段投入了極大的熱情和資源，進(jìn)入實(shí)施階段后由于工作的復(fù)雜性，尤其是遇到較大困難時(shí)就會(huì)熱情大減，很難能保證企業(yè)長(zhǎng)期的持續(xù)經(jīng)營(yíng)，難免在競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境下被淘汰。有的企業(yè)在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理中只簡(jiǎn)單模仿其他成功企業(yè)的做法，雖然可以吸取較先進(jìn)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理模式，但企業(yè)之間不同發(fā)展時(shí)期因其內(nèi)外環(huán)境不可能完全相同，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略也必然不同。照搬硬套，不是根據(jù)自身的內(nèi)部條件和外部環(huán)境制定適合自身的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，缺少本企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略思維特色，則容易把企業(yè)財(cái)務(wù)管理帶入誤區(qū)。

2、內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度不完善

企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度，是企業(yè)貫徹國(guó)家統(tǒng)一的企業(yè)財(cái)務(wù)規(guī)章而制定的企業(yè)內(nèi)部具體的財(cái)務(wù)管理實(shí)施辦法。它約束經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)行為，明確出資人和經(jīng)營(yíng)者的權(quán)利與相應(yīng)責(zé)任，規(guī)定企業(yè)重大事項(xiàng)的財(cái)務(wù)管理程序與財(cái)務(wù)政策，是企業(yè)處理財(cái)務(wù)關(guān)系的依據(jù)。建立和完善財(cái)務(wù)管理制度，尤其是預(yù)算管理制度和內(nèi)部的控制制度建立完善，對(duì)加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理具有重要作用。在《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則》、《煙草行業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理和審計(jì)監(jiān)督的實(shí)施意見(jiàn)》等制度實(shí)施以后，煙草工業(yè)企業(yè)管理者逐漸重視企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)管理，但大部分企業(yè)并沒(méi)有從財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的高度對(duì)目前實(shí)行的預(yù)算管理、資金管理、資產(chǎn)管理、成本費(fèi)用等方面的制度進(jìn)行重新梳理，也沒(méi)有加強(qiáng)內(nèi)部控制制度的建設(shè)，沒(méi)有從根本上建立現(xiàn)代企業(yè)制度。

3、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系不合理

一套完整的煙草企業(yè)財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)體系，應(yīng)當(dāng)是既貼近煙草行業(yè)工商卷煙企業(yè)的特點(diǎn)又能兼顧內(nèi)部效率與外部效果，有助于增強(qiáng)財(cái)務(wù)分析的深度與廣度，為財(cái)務(wù)分析向經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析乃至生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策提供有力的支撐。煙草行業(yè)一直以“目標(biāo)責(zé)任書(shū)”作為對(duì)領(lǐng)導(dǎo)政績(jī)的考核依據(jù)，考核重點(diǎn)集中在卷煙銷(xiāo)量、毛利、利潤(rùn)費(fèi)用率等財(cái)務(wù)性評(píng)價(jià)指標(biāo)上，而較少運(yùn)用和分析一些相關(guān)的非財(cái)務(wù)性評(píng)價(jià)指標(biāo)，重視結(jié)果而忽略過(guò)程，對(duì)報(bào)表的真?zhèn)渭皽?zhǔn)確度考核較少，以及對(duì)會(huì)計(jì)信息產(chǎn)生過(guò)程有所忽視。對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況的分析只進(jìn)行結(jié)果分析，難以確定差異產(chǎn)生的原因，更沒(méi)有尋找改進(jìn)措施的積極性，預(yù)算也就失去了其應(yīng)有的嚴(yán)肅性和權(quán)威性。

4、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與其他職能戰(zhàn)略以及總體戰(zhàn)略不匹配

職能戰(zhàn)略必須在戰(zhàn)略上協(xié)調(diào)一致，但目前大多數(shù)卷煙工業(yè)企業(yè)財(cái)務(wù)職能屬會(huì)計(jì)核算型和日常理財(cái)型，將精力集中在傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理上面，重視費(fèi)用核算、財(cái)務(wù)核算，所提供的財(cái)務(wù)信息有很大局限性，不符合企業(yè)戰(zhàn)略管理要求。不能實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的動(dòng)態(tài)管理，導(dǎo)致我國(guó)卷煙工業(yè)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理不能很好的為總體戰(zhàn)略服務(wù)，影響了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的進(jìn)度。而且與其他職能戰(zhàn)略之間的協(xié)調(diào)性差，造成相關(guān)職能部門(mén)互相推諉，權(quán)利責(zé)任不明確，從而降低了戰(zhàn)略管理的效率。

三、卷煙工業(yè)企業(yè)完善財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的對(duì)策與建議

1、強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略意識(shí)，全面推行財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理

目前，卷煙工業(yè)企業(yè)經(jīng)過(guò)跨省聯(lián)合重組，品牌聯(lián)營(yíng)加工等一系列的改革后，資產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)張已經(jīng)完成，今后應(yīng)采取穩(wěn)健發(fā)展型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。企業(yè)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)須強(qiáng)化財(cái)務(wù)戰(zhàn)略思想，進(jìn)行有關(guān)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理重要性的宣傳，有效實(shí)施財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理。要樹(shù)立以人為本、重視知識(shí)和智力資源的理財(cái)觀念，有效地搜集、分析和利用信息，開(kāi)展財(cái)務(wù)決策、籌資、投資和利潤(rùn)分配活動(dòng)。全面分析企業(yè)的實(shí)際情況，根據(jù)自身的內(nèi)部條件和外部環(huán)境制定適合自身的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。

2、完善內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度，實(shí)現(xiàn)制度與流程的匹配

根據(jù)煙草行業(yè)體制改革深入發(fā)展的需要，卷煙工業(yè)企業(yè)需要按建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，改革原行政管理體制下制定的有關(guān)制度，并且要加強(qiáng)基礎(chǔ)性制度的建設(shè)。煙草企業(yè)要根據(jù)煙草企業(yè)管理體制和業(yè)務(wù)流程的變化，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理內(nèi)控制度的建設(shè)。要按照確定內(nèi)部財(cái)務(wù)管理體制，建立健全財(cái)務(wù)管理制度，約束經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)行為，明確出資人和經(jīng)營(yíng)者的權(quán)利與相應(yīng)責(zé)任，規(guī)定企業(yè)重大事項(xiàng)的財(cái)務(wù)管理程序與財(cái)務(wù)政策。從籌集資金、資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)、成本控制、收益分配、重組清算、財(cái)務(wù)監(jiān)督、信息管理等方面加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，強(qiáng)化資金監(jiān)管，保障資金安全，提高資金使用效益。在保持制度體系基本穩(wěn)定的基礎(chǔ)上，適時(shí)對(duì)管理制度進(jìn)行全面測(cè)試、檢查，及時(shí)發(fā)現(xiàn)不能滿足管理需要的問(wèn)題，進(jìn)行系統(tǒng)、全面修訂并及時(shí)，保證制度滿足管理需求。

3、改進(jìn)企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，注重對(duì)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的評(píng)價(jià)

煙草企業(yè)由于其壟斷經(jīng)營(yíng)地位，行業(yè)特色鮮明，要準(zhǔn)確反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的內(nèi)容和評(píng)價(jià)的側(cè)重點(diǎn)，就必須在構(gòu)建財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系時(shí)，既要考慮煙草企業(yè)的共性，又要兼顧企業(yè)的特殊性。

4、加強(qiáng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的動(dòng)態(tài)管理，改善財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)性

著名戰(zhàn)略家霍夫與申德?tīng)柼岢龅膽?zhàn)略管理模式，認(rèn)為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理既是相對(duì)獨(dú)立的，又是滲透到整個(gè)戰(zhàn)略管理流程中的。由于資金運(yùn)動(dòng)貫穿于各個(gè)職能部門(mén)之中，要達(dá)到資金長(zhǎng)期、均衡、有效地流轉(zhuǎn)和配置的目標(biāo)，必須加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理與其他企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的協(xié)調(diào)與配合，共用信息系統(tǒng)平臺(tái)，圍繞企業(yè)價(jià)值最大化管理目標(biāo)，開(kāi)展全面績(jī)效考核工作，使企業(yè)的部門(mén)與員工均以為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值、實(shí)現(xiàn)企業(yè)資本增值作為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

參考文獻(xiàn)：

[1]謝彩玲．關(guān)于完善煙草行業(yè)財(cái)務(wù)管理體系的研究[J]．中國(guó)商界，2010，（10）．

第6篇

1990年哈佛商學(xué)院教授羅伯特﹒S﹒卡普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)大衛(wèi)﹒P﹒諾頓在總結(jié)十幾家績(jī)效管理處于領(lǐng)先地位公司經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，向全世界開(kāi)始推廣平衡計(jì)分卡的方法。二十多年來(lái)平衡計(jì)分卡在全球的管理實(shí)踐中得到了廣泛的運(yùn)用，該方法不但改變了傳統(tǒng)的運(yùn)用單一財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行績(jī)效考核思想，而且還推動(dòng)企業(yè)自覺(jué)去建立實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的管理系統(tǒng)。平衡計(jì)分卡主要從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域使企業(yè)獲得突破性發(fā)展，這四個(gè)維度之間的相互關(guān)系。

(1)財(cái)務(wù)維度。財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)可以顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否對(duì)改善企業(yè)盈利做出貢獻(xiàn)。財(cái)務(wù)目標(biāo)通常與獲利能力有關(guān)，其衡量指標(biāo)有營(yíng)業(yè)收入、資本報(bào)酬率、經(jīng)濟(jì)增加值等，也可能是銷(xiāo)售額的迅速提高或創(chuàng)造現(xiàn)金流量。

(2)客戶維度。在平衡計(jì)分卡的客戶維度，管理者確立了其業(yè)務(wù)單位將競(jìng)爭(zhēng)的客戶和市場(chǎng)，以及業(yè)務(wù)單位在這些目標(biāo)客戶和市場(chǎng)中的衡量指標(biāo)。客戶層面指標(biāo)通常包括客戶滿意度、客戶保持率、客戶獲得率、客戶盈利率及在目標(biāo)市場(chǎng)中所占的份額。客戶層面使業(yè)務(wù)單位的管理者能夠闡明客戶和市場(chǎng)戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造出色的財(cái)務(wù)回報(bào)。

(3)內(nèi)部流程維度。在這一維度上，管理者要確認(rèn)組織擅長(zhǎng)的關(guān)鍵的內(nèi)部流程，這些流程幫助業(yè)務(wù)單位提供價(jià)值主張，以吸引和留住目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)的客戶，并滿足股東對(duì)卓越財(cái)務(wù)回報(bào)的期望。

(4)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度。它確立了企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)造長(zhǎng)期的成長(zhǎng)和改善就必須建立的基礎(chǔ)框架，確立了未來(lái)成功的關(guān)鍵因素。平衡計(jì)分卡的前三個(gè)維度一般會(huì)揭示企業(yè)的實(shí)際能力與實(shí)現(xiàn)突破性業(yè)績(jī)所必需的能力之間的差距，為了彌補(bǔ)這個(gè)差距，企業(yè)必須投資于員工技術(shù)的再造、組織程序和日常工作的理順，這些都是平衡計(jì)分卡學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度追求的目標(biāo)，如員工滿意度、員工保持率、員工培訓(xùn)和技能等，以及這些指標(biāo)的驅(qū)動(dòng)因素。

二、基于平衡計(jì)分卡理論的商業(yè)企業(yè)管理審計(jì)框架構(gòu)建

筆者借助平衡計(jì)分卡理論，將管理審計(jì)和煙草商業(yè)企業(yè)大背景聯(lián)系起來(lái)，結(jié)合現(xiàn)代的管理創(chuàng)新，運(yùn)用到實(shí)際的審計(jì)工作中，提出對(duì)煙草商業(yè)企業(yè)開(kāi)展管理審計(jì)有指導(dǎo)意義的建議。卷煙經(jīng)營(yíng)是煙草商業(yè)企業(yè)兩大核心業(yè)務(wù)之一，筆者選擇卷煙業(yè)務(wù)作為本文研究的重點(diǎn)。

(一)財(cái)務(wù)維度管理審計(jì)關(guān)注的財(cái)務(wù)維度的指標(biāo)可以包括卷煙銷(xiāo)量、銷(xiāo)售收入、盈利能力、經(jīng)營(yíng)管理水平等內(nèi)容。卷煙銷(xiāo)量方面指標(biāo)包括但不限于：卷煙銷(xiāo)售完成率、低檔煙銷(xiāo)售完成率、一二三類(lèi)煙銷(xiāo)售完成率等指標(biāo)；盈利能力指標(biāo)包括但不限于：經(jīng)營(yíng)貢獻(xiàn)、卷煙銷(xiāo)售毛利等指標(biāo)；經(jīng)營(yíng)水平指標(biāo)涵蓋于經(jīng)營(yíng)貢獻(xiàn)指標(biāo)中，有關(guān)費(fèi)用指標(biāo)在經(jīng)營(yíng)貢獻(xiàn)中體現(xiàn)，如果需要重點(diǎn)監(jiān)控哪些費(fèi)用性指標(biāo)，也可將明細(xì)項(xiàng)列入財(cái)務(wù)指標(biāo)，如人工費(fèi)、配送成本等。財(cái)務(wù)指標(biāo)需要自上而下逐層確定，由被考核單位根據(jù)企業(yè)近期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、卷煙營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略、上級(jí)關(guān)注的財(cái)務(wù)目標(biāo)等先提出初步方案，考核者與被考核單位協(xié)商后確定。目標(biāo)值的確定：當(dāng)年目標(biāo)值的確定需要考慮卷煙長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、省公司當(dāng)年下達(dá)的卷煙銷(xiāo)售計(jì)劃、區(qū)域市場(chǎng)特點(diǎn)及企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理水平等因素。地市級(jí)煙草公司及其職能部門(mén)的銷(xiāo)量目標(biāo)值一致，銷(xiāo)量目標(biāo)值根據(jù)各縣級(jí)分公司市場(chǎng)特點(diǎn)分解到各縣營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)；盈利能力指標(biāo)和經(jīng)營(yíng)水平指標(biāo)以年初預(yù)算為目標(biāo)值，市煙草公司經(jīng)營(yíng)貢獻(xiàn)指標(biāo)在一定的數(shù)據(jù)積累后宜對(duì)關(guān)鍵的二級(jí)指標(biāo)設(shè)定單獨(dú)的目標(biāo)值。

(二)客戶維度管理審計(jì)關(guān)注客戶的滿意度，包括零售戶和工業(yè)企業(yè)的滿意度。客戶維度的指標(biāo)一般選用能夠體現(xiàn)客戶滿意度的指標(biāo)，主要從銷(xiāo)售計(jì)劃完成情況來(lái)評(píng)價(jià)工業(yè)企業(yè)滿意度，從斷貨天數(shù)、獲利能力及服務(wù)等方面評(píng)價(jià)零售客戶滿意度。各下屬部門(mén)和單位分別從其作業(yè)職能方面評(píng)價(jià)客戶滿意度：如營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)主要從貨源組織和分配、零售戶對(duì)服務(wù)流程的接受度等方面評(píng)價(jià)零售客戶滿意度；從品牌管理和信息提供等方面評(píng)價(jià)工業(yè)企業(yè)滿意度；電訪中心從電話占線時(shí)間、服務(wù)態(tài)度、信息告知、咨詢解答等方面評(píng)價(jià)零售戶滿意度。同時(shí)設(shè)置“客戶投訴”作為事件性指標(biāo)。客戶維度指標(biāo)由考核者根據(jù)上期同指標(biāo)的實(shí)際完成情況，在期初調(diào)整確定目標(biāo)值，設(shè)計(jì)需通過(guò)客戶調(diào)查得到實(shí)際值的指標(biāo)，由考核者在制定調(diào)查問(wèn)卷時(shí)根據(jù)期望的客戶滿意度確定目標(biāo)值，確定目標(biāo)值時(shí)需考慮問(wèn)卷設(shè)計(jì)、調(diào)查方法等因素。

(三)內(nèi)部流程維度管理審計(jì)關(guān)注內(nèi)部業(yè)務(wù)流程是否理順。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面的指標(biāo)分兩個(gè)階段設(shè)計(jì)。在重要業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化流程已經(jīng)建立的情況下，可選取適當(dāng)指標(biāo)直接評(píng)價(jià)流程的效率與成本，如用“存銷(xiāo)比”指標(biāo)評(píng)價(jià)整個(gè)卷煙經(jīng)營(yíng)流程的效率，用“日均接單達(dá)標(biāo)率”指標(biāo)評(píng)價(jià)電訪中心接單流程的效率。

(四)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度的指標(biāo)是衡量企業(yè)未來(lái)發(fā)展?jié)摿Φ拈L(zhǎng)期指標(biāo)，這類(lèi)指標(biāo)的特點(diǎn)是：短期投入往往看不到立竿見(jiàn)影的效果，因此被許多強(qiáng)調(diào)短期財(cái)務(wù)目標(biāo)的企業(yè)所忽視；但如果長(zhǎng)期都不投入，往往會(huì)嚴(yán)重影響企業(yè)的未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)力，到發(fā)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展后勁不足時(shí)再來(lái)投入為時(shí)已晚。因此，對(duì)于一個(gè)渴望持續(xù)、高速發(fā)展的企業(yè)而言，學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度的指標(biāo)具有重要的戰(zhàn)略意義。在學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度，管理審計(jì)主要關(guān)注員工滿意度、工作效率、工作勝任能力以及相關(guān)組織機(jī)制等方面內(nèi)容，如通過(guò)評(píng)價(jià)“員工滿意度”，促進(jìn)企業(yè)關(guān)注員工士氣、心態(tài)等因素，提升員工的向心力；通過(guò)評(píng)價(jià)“培訓(xùn)計(jì)劃完成率”，促進(jìn)企業(yè)學(xué)習(xí)型組織的建立，提高員工的綜合素質(zhì)；通過(guò)評(píng)價(jià)“論文、課題等成果評(píng)比”，評(píng)價(jià)員工創(chuàng)新能力，增強(qiáng)企業(yè)的創(chuàng)新能力，使企業(yè)永遠(yuǎn)保持強(qiáng)勁的生機(jī)與活力。

三、對(duì)平衡計(jì)分卡理論應(yīng)用于管理審計(jì)的幾點(diǎn)建議和意見(jiàn)

(一)需要戰(zhàn)略明確且全員認(rèn)同平衡計(jì)分卡理論的核心是企業(yè)戰(zhàn)略——唯此方可指導(dǎo)企業(yè)組織所有的行動(dòng)和決策，確保全員團(tuán)結(jié)一心。在整個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向不清的條件下在管理審計(jì)中導(dǎo)入平衡計(jì)分卡，其結(jié)果必然是失敗的。

(二)需要企業(yè)高層的積極支持和參與無(wú)論是確定戰(zhàn)略、闡明戰(zhàn)略，還是在企業(yè)內(nèi)部分級(jí)實(shí)施平衡計(jì)分卡并將其嵌入企業(yè)管理流程，企業(yè)高層管理者不僅要有力、公開(kāi)支持平衡計(jì)分卡，而且要親自參與開(kāi)發(fā)、設(shè)計(jì)、反饋與調(diào)整等流程。沒(méi)有高層管理者的推動(dòng)，平衡積分卡的進(jìn)程很快就會(huì)停滯不前。

第7篇

關(guān)鍵詞：整合 管理體系 研究

一、現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題

職能部門(mén)的工作特點(diǎn)給職能部門(mén)的管理和考核帶來(lái)很大難度，一是職能部門(mén)的工作性質(zhì)以管理和服務(wù)為主，事務(wù)性、重復(fù)性工作居多，工作效果不好量化評(píng)價(jià)；二是職能部門(mén)的臨時(shí)性工作較多且又很重要，工作計(jì)劃經(jīng)常變更；三是工作任務(wù)時(shí)間跨度較長(zhǎng)，和正常的考核周期難以對(duì)應(yīng)；四是工作內(nèi)容為某項(xiàng)事件的過(guò)程，成果不顯化。上述情況造成職能部門(mén)的工作作風(fēng)、工作質(zhì)量和工作績(jī)效不能很好滿足企業(yè)發(fā)展的需要。職能部門(mén)內(nèi)部普遍存在的問(wèn)題表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1.人員缺乏主動(dòng)性和創(chuàng)新精神，推著干、趕著走現(xiàn)象普遍存在，因循守舊、固步自封現(xiàn)象嚴(yán)重；

2.人員缺乏團(tuán)隊(duì)意識(shí)，協(xié)同性差，工作效率低；

3.溝通不暢，缺乏信息交流和知識(shí)共享平臺(tái)，不利于培養(yǎng)綜合型管理人才；

4.工作制度不健全或工作制度執(zhí)行不嚴(yán)，工作不規(guī)范；

5.管理與考核缺乏量化標(biāo)準(zhǔn)；

6.存在本位主義，工作集成性不夠，不能形成合力。

上述問(wèn)題如果不能有效解決，職能部門(mén)的工作作風(fēng)和工作績(jī)效無(wú)法發(fā)生質(zhì)的變化，公司層面的管理變革就無(wú)從談起。隨著精益六西格瑪、班組建設(shè)、績(jī)效管理、學(xué)習(xí)型組織等管理方式在公司的推行，為創(chuàng)新職能部門(mén)管理模式提供了契機(jī)，盡管四種管理方法在管理體系與工作流程上不盡相同，但都可以有效激勵(lì)員工的工作積極性和創(chuàng)造性，有助于提升職能部門(mén)整體水平。因此，將推進(jìn)精益六西格瑪、班組建設(shè)、績(jī)效管理、學(xué)習(xí)型組織四種管理方法有效融合，通過(guò)整合職能部門(mén)內(nèi)部管理體系和工作流程，創(chuàng)新職能部門(mén)內(nèi)部管理模式，是提高職能部門(mén)管理水平的新思路。

二、整合職能部門(mén)內(nèi)部管理體系和工作流程的設(shè)計(jì)思路

以精益六西格瑪作為行動(dòng)目標(biāo)，以班組建設(shè)作為管理基礎(chǔ)，以績(jī)效管理作為運(yùn)行軌道，以學(xué)習(xí)型組織作為成長(zhǎng)動(dòng)力，建立以目標(biāo)、溝通、激勵(lì)、成長(zhǎng)相互驅(qū)動(dòng)為主要特征的運(yùn)行機(jī)制，整合職能部門(mén)內(nèi)部管理體系和工作流程，形成1+1＞2的協(xié)同效應(yīng)，帶動(dòng)職能部門(mén)管理水平整體提升。

1.“精益六西格瑪作為行動(dòng)目標(biāo)”―― 將精益理念中“以人為中心，以簡(jiǎn)化為手段，以盡善盡美為最終目標(biāo)，盡量消除一切浪費(fèi)，以整體優(yōu)化的觀點(diǎn)，科學(xué)、合理的組織與配置企業(yè)的生產(chǎn)要素”的觀點(diǎn)作為整合職能部門(mén)內(nèi)部管理體系和工作流程的出發(fā)點(diǎn)。

2.“班組建設(shè)作為管理基礎(chǔ)”―― 班組是企業(yè)管理的基石，班組是員工的精神家園，班組是企業(yè)創(chuàng)新工作的源頭和活水。企業(yè)的所有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理工作最終都要落實(shí)到班組，正如所謂“上面千條線，下面一根針”。 職能型班組的班組建設(shè)水平是企業(yè)管理的重要基礎(chǔ)，凝聚人心、提升人氣、夯實(shí)基礎(chǔ)是整合職能部門(mén)內(nèi)部管理體系和工作流程的切入點(diǎn)。

3.“績(jī)效管理作為運(yùn)行軌道”―― 完整的績(jī)效管理流程包括績(jī)效目標(biāo)和績(jī)效計(jì)劃設(shè)定與導(dǎo)入、績(jī)效輔導(dǎo)與溝通、績(jī)效考核與評(píng)估、績(jī)效激勵(lì)與改進(jìn)等四個(gè)環(huán)節(jié)，相互支撐、環(huán)環(huán)相扣，形成一個(gè)動(dòng)態(tài)、不斷強(qiáng)化、持續(xù)循環(huán)的正反饋過(guò)程。按照完整的環(huán)節(jié)實(shí)施績(jī)效管理，有助于改進(jìn)工作方法、提升工作績(jī)效。

4.“學(xué)習(xí)型組織作為成長(zhǎng)動(dòng)力”―― 現(xiàn)代社會(huì)知識(shí)更新越來(lái)越快，組織績(jī)效的提升越來(lái)越依靠是員工的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)能力。學(xué)習(xí)型組織將管理基點(diǎn)由外在的制約轉(zhuǎn)變?yōu)橥ㄟ^(guò)學(xué)習(xí)調(diào)動(dòng)其成員的內(nèi)在潛能，又通過(guò)團(tuán)體學(xué)習(xí)，形成基于成員個(gè)人目標(biāo)的共同目標(biāo)和默契合作，從而形成組織整體競(jìng)爭(zhēng)力。

三、整合職能部門(mén)內(nèi)部管理體系和工作流程的主要做法

應(yīng)用系統(tǒng)思考、集成創(chuàng)新的理念，緊密結(jié)合日常工作，整合職能部門(mén)內(nèi)部學(xué)習(xí)型組織、班組建設(shè)、績(jī)效管理等相關(guān)工作，形成1+1＞2的協(xié)同效應(yīng)，最終形成制度規(guī)范、流程清晰、工作高效、激勵(lì)及時(shí)，適合企業(yè)職能部門(mén)管理特點(diǎn)的內(nèi)部運(yùn)作模式。主要包括建立以下幾個(gè)方面工作：

1.建設(shè)管理體系

職能部門(mén)內(nèi)部管理組織體系應(yīng)本著自上而下逐層落實(shí)責(zé)任、自下而上逐層執(zhí)行工作原則設(shè)立。在組織體系的構(gòu)成上，首先應(yīng)以班組建設(shè)作為管理基礎(chǔ)搭建管理體系。這是因?yàn)榘嘟M是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中最小的組織單元，是企業(yè)各項(xiàng)工作的落腳點(diǎn),是企業(yè)科研、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的前沿陣地，班組的活力是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的內(nèi)在表現(xiàn)。班組建設(shè)是企業(yè)內(nèi)部一項(xiàng)綜合性基礎(chǔ)建設(shè)工作。加強(qiáng)班組建設(shè)，實(shí)現(xiàn)班組管理的規(guī)范化、科學(xué)化，是提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力、打造百年企業(yè)的一項(xiàng)基礎(chǔ)工作。

班組建設(shè)包含了企業(yè)管理的全部?jī)?nèi)容，是企業(yè)管理的一個(gè)縮影。為了適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展和打造百年企業(yè)的要求，班組建設(shè)為基礎(chǔ)的管理體系主要以下四個(gè)方面內(nèi)容：基礎(chǔ)管理是基本內(nèi)容，團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)是核心工作，民主管理是基本形式，職工群眾直接參加管理是最大特點(diǎn)，通過(guò)搭建班組基礎(chǔ)工作平臺(tái)，推動(dòng)精細(xì)化管理、績(jī)效管理、學(xué)習(xí)型班組等各項(xiàng)工作開(kāi)展，形成不竭的創(chuàng)新之源，永葆發(fā)展活力的文化基石，促進(jìn)職能部門(mén)各項(xiàng)任務(wù)目標(biāo)的完成。

2.建設(shè)目標(biāo)體系

在目標(biāo)體系的設(shè)計(jì)上，平衡計(jì)分卡就是非常好的管理工具。它從財(cái)務(wù)角度、客戶評(píng)價(jià)、內(nèi)部管理、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)等四個(gè)方面設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，從而解決了單純以某一方面指標(biāo)評(píng)價(jià)職能部門(mén)業(yè)績(jī)的弊病。

職能部門(mén)在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理中主要承擔(dān)著各項(xiàng)管理與服務(wù)職能，指標(biāo)設(shè)置一般難以量化，可以從為生產(chǎn)單位提供管理服務(wù)的角度，按平衡計(jì)分卡的思路設(shè)計(jì)指標(biāo)體系，具體如表1。

3.建設(shè)制度體系

有效的制度是保證職能部門(mén)內(nèi)部管理的規(guī)范化、科學(xué)化的重要基礎(chǔ)，職能部門(mén)內(nèi)部制度體系一方面要健全基礎(chǔ)制度和工作標(biāo)準(zhǔn)，一方面要嚴(yán)格貫徹執(zhí)行。通過(guò)設(shè)計(jì)科學(xué)的績(jī)效管理流程來(lái)構(gòu)建與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)相統(tǒng)一的全面績(jī)效管理體系，是職能部門(mén)內(nèi)部制度體系建設(shè)基本思路。

一個(gè)完整的績(jī)效管理流程包括績(jī)效目標(biāo)和績(jī)效計(jì)劃設(shè)定與導(dǎo)入、績(jī)效輔導(dǎo)與溝通、績(jī)效考核與評(píng)估、績(jī)效激勵(lì)與改進(jìn)等四個(gè)環(huán)節(jié)。這四個(gè)環(huán)節(jié)相互支撐、環(huán)環(huán)相扣，形成一個(gè)動(dòng)態(tài)、不斷強(qiáng)化、持續(xù)循環(huán)的正反饋過(guò)程。

績(jī)效目標(biāo)和績(jī)效計(jì)劃的設(shè)定與導(dǎo)入是績(jī)效管理循環(huán)過(guò)程的起始步驟，也是績(jī)效管理系統(tǒng)運(yùn)行的主要依據(jù)。通過(guò)將公司目標(biāo)層層分解，落實(shí)到員工具體工作崗位上，讓每位員工明確自己的工作目標(biāo)和執(zhí)行計(jì)劃，從而將公司目標(biāo)和員工個(gè)人目標(biāo)緊密聯(lián)系起來(lái)，在公司內(nèi)建立起一種契約化的責(zé)任機(jī)制。

績(jī)效考核和評(píng)估是依據(jù)績(jī)效目標(biāo)和績(jī)效計(jì)劃，按照一定的程序、標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則，對(duì)責(zé)任單位和各崗位員工工作業(yè)績(jī)、工作能力和態(tài)度進(jìn)行打分、審核、評(píng)價(jià)，以科學(xué)、動(dòng)態(tài)地衡量員工工作狀況和效果。

績(jī)效激勵(lì)和改進(jìn)是激發(fā)和鼓勵(lì)員工改進(jìn)工作方法和工作態(tài)度，規(guī)范員工行為，提升工作績(jī)效的重要措施。一方面將績(jī)效考核結(jié)果與員工利益掛鉤，激勵(lì)員工完成績(jī)效目標(biāo)和績(jī)效計(jì)劃；另一方面通過(guò)幫助員工持續(xù)改進(jìn)工作方法，激發(fā)員工追求自我提升、自我實(shí)現(xiàn)，并通過(guò)員工個(gè)人績(jī)效的不斷提升，最終提升團(tuán)隊(duì)組織的整體績(jī)效。

績(jī)效輔導(dǎo)與溝通是在績(jī)效管理過(guò)程中，幫助員工實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)和績(jī)效計(jì)劃，提升工作效率的中心環(huán)節(jié)，貫穿于績(jī)效管理的始終。既有利于主管領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)員工工作中的優(yōu)點(diǎn)，肯定成績(jī)、及時(shí)表?yè)P(yáng)；更有利于主管領(lǐng)導(dǎo)及時(shí)了解員工工作中存在的問(wèn)題與不足和所需的各種資源，幫助員工改進(jìn)工作方法、提升工作績(jī)效。

4.建設(shè)動(dòng)力保證體系

隨著精益六西格瑪、績(jī)效管理、學(xué)習(xí)型組織等管理方式在制造業(yè)企業(yè)的推行，為創(chuàng)新職能部門(mén)內(nèi)部管理模式提供了契機(jī)，建立以目標(biāo)、溝通、激勵(lì)、成長(zhǎng)相互驅(qū)動(dòng)為主要特征的職能部門(mén)內(nèi)部管理運(yùn)行機(jī)制，推動(dòng)精益六西格瑪、績(jī)效管理、學(xué)習(xí)型組織等工作開(kāi)展，是職能部門(mén)內(nèi)部管理向更深層推進(jìn)的方向和目標(biāo)。

班組建設(shè)與績(jī)效管理、精益六西格瑪、學(xué)習(xí)型組織這四方面理念本身都含有豐富的文化底蘊(yùn)，并能引領(lǐng)企業(yè)和員工形成一種良好的習(xí)慣。四者結(jié)合，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，無(wú)疑更能發(fā)揮其內(nèi)在的文化集成力量，讓職能部門(mén)內(nèi)部管理充滿生機(jī)和活力，為建設(shè)和諧企業(yè)奠定基礎(chǔ)。

四、預(yù)期效果

通過(guò)精益六西格瑪、班組建設(shè)、績(jī)效管理、學(xué)習(xí)型組織四種管理方法有效融合，整合內(nèi)部管理體系和工作流程，可以取得以下效果：

1.提升工作效率。以班組建設(shè)為平臺(tái)，績(jī)效管理與精益六西格瑪相結(jié)合，績(jī)效計(jì)劃進(jìn)一步精細(xì)化，執(zhí)行過(guò)程中的輔導(dǎo)、溝通、交流，以及每天、每周、每月的總結(jié)，讓員工知道該做什么、怎么做、改進(jìn)什么、朝那個(gè)方向努力，個(gè)人工作績(jī)效的大幅提高帶動(dòng)了辦公室整體工作效率的提升。

2.增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力。將員工個(gè)人績(jī)效目標(biāo)與職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃相結(jié)，鼓勵(lì)員工在追求個(gè)人績(jī)效目標(biāo)與職業(yè)生涯發(fā)展的同時(shí)實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)績(jī)效目標(biāo)，增強(qiáng)了員工對(duì)團(tuán)隊(duì)的認(rèn)同感，同時(shí)通過(guò)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)與相互經(jīng)驗(yàn)交流，讓員工共同分享工作成果，并有機(jī)會(huì)取長(zhǎng)補(bǔ)短，享受到工作的樂(lè)趣。

3.提高員工綜合素質(zhì)，精神面貌發(fā)生顯著變化。班組建設(shè)與學(xué)習(xí)型組織相結(jié)合，每日工作例會(huì)由員工輪流主持，員工既鍛煉了表達(dá)能力，又計(jì)劃、總結(jié)、激勵(lì)等必要的綜合管理能力，體驗(yàn)到管理工作的艱辛與快樂(lè)，學(xué)會(huì)了關(guān)心別人、體諒領(lǐng)導(dǎo)。

五、結(jié)束語(yǔ)

第8篇

一、建章立制，逐步規(guī)范行政、人事管理

為進(jìn)一步完善公司行政、人事管理工作，理順管理關(guān)系，使公司行政、人事各項(xiàng)工作有章可循，形成“靠制度管理，按制度辦事，人性化結(jié)合”的良好管理機(jī)制，及時(shí)制定、出臺(tái)了一系列符合公司實(shí)際情況的制度，接手工作后第一件事就是建立健全行政、人事管理制度及辦法，建立的制度有《員工手冊(cè)》、《工作行為管理制度》、《行政人事獎(jiǎng)懲制度》、《出差管理辦法》、《借款管理規(guī)定》、《員工宿舍管理規(guī)定》、《公司例會(huì)制度》、《安全生產(chǎn)管理》、《危險(xiǎn)作業(yè)管理制度》、《勞保用品管理制度》、《消防安全管理制度》、《安全用電管理制度》、《安全生產(chǎn)獎(jiǎng)懲制度》、《安全責(zé)任考核制度》、《應(yīng)急救援管理制度》、《應(yīng)急救援預(yù)案》等等。

員工從進(jìn)入公司到崗位變動(dòng)，從績(jī)效考核到行政獎(jiǎng)懲，從日常管理到離職，行政人事部都是按照文件的精神和程序進(jìn)行操作，達(dá)到各項(xiàng)工作的合法性、嚴(yán)謹(jǐn)性。

二、建立以績(jī)效為導(dǎo)向的薪酬體系

建立績(jī)效考核與薪酬相結(jié)合的激勵(lì)機(jī)制，績(jī)效與薪酬掛鉤，績(jī)效決定薪資水準(zhǔn)，績(jī)效決定升遷、獎(jiǎng)懲，堅(jiān)定不移的對(duì)表現(xiàn)優(yōu)秀的員工實(shí)施傾斜激勵(lì)政策，鼓勵(lì)員工積極創(chuàng)造價(jià)值，鼓勵(lì)員工不斷提高工作效率。在物質(zhì)激勵(lì)的同時(shí)，不斷提高精神激勵(lì)的水平，采取積極、向上、正面的激勵(lì)方式，不斷的提高員工綜合素質(zhì)和工作效率。

以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向，既是公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，也是行政人事管理的重要環(huán)節(jié)。為此，根據(jù)公司的實(shí)際情況先后出臺(tái)了《包裝拉長(zhǎng)績(jī)效考核方案》、《售后拉長(zhǎng)績(jī)效考核方案》、《售后拉職工計(jì)件方案》、《倉(cāng)儲(chǔ)部kpi績(jī)效考核方案》、《工程部kpi績(jī)效考核方案》、《文員kpi績(jī)效考核方案》。

以售后拉績(jī)效實(shí)施前后對(duì)比為例(售后拉11月份開(kāi)始試行新的薪酬方案)：月份

電池處理總量人工總成本人均工資單個(gè)電池成本（元/個(gè)）效率提高比例（%）成本降低（元/個(gè)）節(jié)約成本9月208871441224020.6900010月243201633123330.67116.4%0.0245011月420841891323640.45173.0%0.229347

三、制定各崗位說(shuō)明書(shū)，明確各崗位職責(zé)

崗位說(shuō)明書(shū)于6月中旬制定完成，崗位說(shuō)明書(shū)的建立明確了各部門(mén)、各崗位的職責(zé)權(quán)限、任職資格、工作特點(diǎn)、工作目標(biāo)等重要要素，為公司進(jìn)行人員招聘、工作評(píng)價(jià)、績(jī)效考核、薪酬設(shè)定提供重要依據(jù)，今年下半年完成現(xiàn)有部門(mén)的職能定位，明確各部門(mén)的使命、職責(zé)、主要工作流程以及關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)等，建立起各個(gè)部門(mén)職能說(shuō)明書(shū)；將部門(mén)擁有的工作業(yè)務(wù)流程在部門(mén)職能中逐一列出，建立了部門(mén)職能與公司關(guān)鍵工作流程之間的，為崗位說(shuō)明書(shū)奠定了基層，為各部門(mén)績(jī)效管理建立依據(jù)。

四、 組織架構(gòu)的完善及人員編制的控制

行政人事部于xx年7月根據(jù)公司戰(zhàn)略需求重新梳理公司整體組織架構(gòu)體系，分析并制定了各部門(mén)的崗位設(shè)置及人員編制，從而確定了公司的定員定編，并且不斷依據(jù)實(shí)際情況和工作重點(diǎn)，有針對(duì)性的對(duì)各部門(mén)的定員定編進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，使公司的人員與崗位設(shè)置達(dá)到最佳配置，最大可能地發(fā)揮每一個(gè)職能部門(mén)和員工的作用。到xx年12月30日，公司總?cè)藬?shù)為137人。

公司人員編制明細(xì)：

所屬部門(mén)

原編制減編/離職現(xiàn)有編制總經(jīng)辦101行政人事部606財(cái)務(wù)部101工程部404銷(xiāo)售部505資材部12212品質(zhì)部13214企劃部101生產(chǎn)部92493合 計(jì)1358137招聘情況

（一）本年度招聘渠道 招聘類(lèi)別招聘渠道費(fèi)用合作周期適用招聘人群現(xiàn)場(chǎng)招聘三和人才市場(chǎng)3600元1年文職、技術(shù)、管理類(lèi)真彩人才市場(chǎng)1600元1年文職、管理類(lèi)廠門(mén)口招聘免費(fèi)永久普工類(lèi)網(wǎng)絡(luò)招聘博人才網(wǎng)免費(fèi)1年文職、技術(shù)、管理類(lèi)智聯(lián)招聘網(wǎng)免費(fèi)1個(gè)月文職、技術(shù)、管理類(lèi)58同城免費(fèi)1年文職、普工類(lèi)池英才網(wǎng)免費(fèi)1個(gè)月工程、技術(shù)、管理類(lèi)職介推薦龍觀職介所免費(fèi)永久文職、普工類(lèi)龍新職介所免費(fèi)永久文職、普工類(lèi)真彩推薦免費(fèi)永久文職、普工類(lèi)恒信人才免費(fèi)永久文職、普工類(lèi)內(nèi)部招聘熟人推薦免費(fèi)永久普工類(lèi)內(nèi)部晉升/調(diào)動(dòng)免費(fèi)永久管理、技術(shù)、文職類(lèi)

（二）招聘效果評(píng)估 1、6月至12月人員流動(dòng)情況匯總 月份崗位離職人數(shù) （不含自離人數(shù)）入職人數(shù)人員流失率6月份普工91610.2%管理層21/qc2215%倉(cāng)管2722%7月份普工5215.7%文員、管理層13/倉(cāng)管1711%8月份普工103511.4%倉(cāng)管05/qc01/pa11/9月份普工274730.6%倉(cāng)管71377.8%10月份普工142115.9%倉(cāng)管21222.2%qc117.6%工程22（含內(nèi)部調(diào)整1人）/11月份普工7118%倉(cāng)庫(kù)2222.2%qc117.6%12月份普工555.7%倉(cāng)管1111.1%qc2115%合計(jì)104216

2、人員流失分析及評(píng)估

人員流失率以5%-15%為正常范圍進(jìn)行評(píng)估（人員流失率下限為5%，人員流失率上限為15%）

（1） 人員流失率過(guò)高的崗位有普工、倉(cāng)管，從6月至12月的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)來(lái)看：9月和10月份普工流失率已經(jīng)超出正常的范圍，屬于不良流失，特別是9月份普工流失率達(dá)到30.6%；6月、9月、10月、11月倉(cāng)管流失率已經(jīng)超出正常范圍，屬于不良流失，特別是9月份倉(cāng)管流失率達(dá)到77.8%

（2） 人員流失集中月份：從下半年度統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)來(lái)看人員流失集中在9月、10月、11月（本信息可以作為來(lái)年人力資源規(guī)劃及人員招聘的重要依據(jù)）

（3） 人員流失分析：9月、10月普工流失率過(guò)高的原因一方面來(lái)自于9月份的計(jì)件單價(jià)的下調(diào)，另一方面是受季節(jié)性勞動(dòng)力流失的影響；6月、9月、10月倉(cāng)管流失率過(guò)高的主要原因是薪資水平較低；11月倉(cāng)管流失率過(guò)高的主要原因是受11月份倉(cāng)庫(kù)減編調(diào)薪政策出臺(tái)的影響。

（4） 入職人數(shù)與離職人數(shù)對(duì)比：平均每入職上崗2人才能留下1人，入職成功率為50%（本信息可以作為來(lái)年人力資源規(guī)劃及人員招聘的重要依據(jù)）

五、勞動(dòng)合同管理

（一）確定《勞動(dòng)合同》版本、增加和修改《勞動(dòng)合同》條款及協(xié)議，有效的規(guī)避法律風(fēng)險(xiǎn)；

（二）確定《勞動(dòng)合同》簽訂時(shí)間和簽訂周期

我部嚴(yán)格按照國(guó)家相關(guān)政策及要求在員工入職一個(gè)月內(nèi)與職工簽訂《勞動(dòng)合同》，并及時(shí)登記備案；公司《勞動(dòng)合同》簽訂期限統(tǒng)一規(guī)定為：第一次簽訂為期3年，第二次簽訂為期5年。

六、建立高效團(tuán)隊(duì)，開(kāi)展員工活動(dòng)，促進(jìn)企業(yè)文化宣傳

（一）建立和貫徹公司經(jīng)營(yíng)理念、用人理念、產(chǎn)品理念以及公司企業(yè)文化核心；

（二）從員工入職開(kāi)始灌輸公司企業(yè)文化，讓企業(yè)文化精髓深入人心；

（三）建立《企業(yè)文化宣傳欄》、《安全生產(chǎn)宣傳欄》、《公司公告欄》，設(shè)立企業(yè)文化墻，鞏固目視化企業(yè)文化；

（四）組織豐富多彩的員工活動(dòng)，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神和團(tuán)隊(duì)凝聚力；例如每月一次的員工生日慶祝活動(dòng)。

七、 配合政府部門(mén)的監(jiān)督和檢查，維護(hù)政、企之間的關(guān)系

（一）配合安全監(jiān)督委員會(huì)完成7月份現(xiàn)場(chǎng)巡查以及8月底龍華新區(qū)工業(yè)企業(yè)安全生產(chǎn)分類(lèi)分級(jí)排查等檢驗(yàn)工作；

（二）配合勞動(dòng)監(jiān)督所完成9月份的用工檢查和12月份的勞動(dòng)用工登記及審核；

（三）完成深圳市誠(chéng)信通達(dá)電子科技有限公司工會(huì)基層委員會(huì)的籌備及審批工作，于xx年11月經(jīng)觀瀾總工會(huì)審批通過(guò)并授牌；12月份按要求參加觀瀾總工會(huì)工會(huì)主席培訓(xùn)班會(huì)議及學(xué)習(xí)。

（四）每月及時(shí)前往社區(qū)綜合管理中心完成《深圳市人口信息》登記及網(wǎng)上操作事宜。

（五）完成xx年外來(lái)工團(tuán)體訂票的申報(bào)及審批工作，并于12月24日獲得廣鐵集團(tuán)xx年外來(lái)工團(tuán)體訂票資格。

八、 認(rèn)真做好行政人事部日常業(yè)務(wù)性工作

第9篇

[關(guān)鍵詞]企業(yè)用工；現(xiàn)代管理；總量控制；資源優(yōu)化

中圖分類(lèi)號(hào)：F272 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1009-914X（2015）02-0000-01

一、前言

進(jìn)入信息化時(shí)代，以信息技術(shù)為主導(dǎo)引領(lǐng)工業(yè)化發(fā)展的知識(shí)型經(jīng)濟(jì)已經(jīng)到來(lái)，黨的十提出加快轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式是我國(guó)經(jīng)濟(jì)社會(huì)領(lǐng)域的一場(chǎng)深刻變革，關(guān)系改革開(kāi)放和社會(huì)主義現(xiàn)代化建設(shè)全局。因此我國(guó)經(jīng)濟(jì)必須面臨重要轉(zhuǎn)型，工業(yè)企業(yè)也必須轉(zhuǎn)型升級(jí)。在新的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，工業(yè)企業(yè)的勞動(dòng)用工制度也必須與時(shí)俱進(jìn)。如何適應(yīng)信息化工業(yè)時(shí)代的經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型，促進(jìn)企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)可持續(xù)發(fā)展并建立與之配套的勞動(dòng)關(guān)系，控制企業(yè)用工總量成為企業(yè)必須面臨的難題。

二、傳統(tǒng)企業(yè)勞動(dòng)用工配置現(xiàn)狀以及存在的問(wèn)題

（一）用工理念較為落后

傳統(tǒng)企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中往往因?yàn)橹匾暺髽I(yè)生產(chǎn)及經(jīng)營(yíng)狀況，通過(guò)產(chǎn)品規(guī)模的增加以及企業(yè)結(jié)構(gòu)的不斷壯大來(lái)發(fā)展企業(yè)，正是由于過(guò)重的看重企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益鏈條，在一定程度上看輕或忽視了企業(yè)人力資源管理以及用工規(guī)范制度。傳統(tǒng)企業(yè)特別是化工企業(yè)在擴(kuò)大再生產(chǎn)的同時(shí)因沒(méi)有科學(xué)地建立人力資源優(yōu)化體制，在一定程度上造成了企業(yè)的用工較為隨意，企業(yè)用工難以有效的管理和配置。而在另一方面，一些傳統(tǒng)化工企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，為了降低生產(chǎn)成本，盲目降低人工成本，在勞動(dòng)用工制度上沒(méi)有嚴(yán)格按照相關(guān)法律法規(guī)實(shí)施，導(dǎo)致各類(lèi)問(wèn)題糾紛等頻發(fā)造成了企業(yè)內(nèi)部混亂和效率低下。此外一些傳統(tǒng)企業(yè)受歷史原因，缺乏或難以推行先進(jìn)的人力資源配置和管理模式，導(dǎo)致企業(yè)在業(yè)務(wù)流程、績(jī)效考核等用工制度上存在一定的缺陷。

（二）人才浪費(fèi)嚴(yán)重

隨著我國(guó)科教興國(guó)和人才培養(yǎng)戰(zhàn)略，國(guó)家培養(yǎng)了一大批各類(lèi)的企業(yè)管理和技術(shù)人才，大量人才的涌現(xiàn)成為了企業(yè)發(fā)展的人力保障，但如何培養(yǎng)和運(yùn)用好人才卻成為了企業(yè)人力資源優(yōu)化的新課題。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和人才流通機(jī)制變化，很多高素質(zhì)人才已經(jīng)逐漸利用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)等信息化平臺(tái)顯現(xiàn)出來(lái)。然而對(duì)一些傳統(tǒng)企業(yè)在人才的選用和使用上還存在諸多弊端，例如一些企業(yè)過(guò)于追求高學(xué)歷人才的使用和引進(jìn)，往往忽視了技能型人才的發(fā)現(xiàn)和使用；一些企業(yè)過(guò)于將人才的專(zhuān)業(yè)性進(jìn)行了絕對(duì)區(qū)分，往往忽視了復(fù)合型人才的培養(yǎng)和使用；一些企業(yè)受傳統(tǒng)觀念的影響，企業(yè)干部和技能職業(yè)存在“只升不降”弊端，不但使人力資源沒(méi)有得到充分的發(fā)揮，還影響了企業(yè)人才的開(kāi)發(fā)。此外還有一些體制上的弊端造成一些專(zhuān)業(yè)性較高的人才沒(méi)有辦法施展或存在阻力。

（三）缺乏遠(yuǎn)期人力資源規(guī)劃

人力資源規(guī)劃是企業(yè)人文效益和人力資源發(fā)展的重要因素，其不僅可以掌控人力資源配置，也是實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要手段之一。對(duì)于一些傳統(tǒng)企業(yè)盡管人力資源規(guī)劃已經(jīng)被納入管理范疇，但是仍有一些企業(yè)在人力資源規(guī)劃方面卻存在很多問(wèn)題并缺乏遠(yuǎn)期規(guī)劃。例如有些企業(yè)用工采取“現(xiàn)用現(xiàn)招”方式進(jìn)行用工招聘，缺乏人力資源遠(yuǎn)期規(guī)劃導(dǎo)致一些員工用時(shí)缺乏，不用時(shí)閑置；一些企業(yè)人力資源規(guī)劃存在形式主義，用人時(shí)眉毛胡子一把抓，并沒(méi)有嚴(yán)格按照人力資源遠(yuǎn)期規(guī)劃進(jìn)行人力資源配置。

三、企業(yè)勞動(dòng)用工配置原則

對(duì)于企業(yè)勞動(dòng)用工的配置不僅決定了企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)效益同時(shí)也影響企業(yè)遠(yuǎn)期發(fā)展的經(jīng)營(yíng)效益，科學(xué)地對(duì)企業(yè)勞動(dòng)用工進(jìn)行配置避免人力資源沖突提高人力資源利用效率，對(duì)于企業(yè)的生存及發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。特別是現(xiàn)代化企業(yè)隨著自動(dòng)化程度和科技含量的提高要充分挖掘企業(yè)人力資源潛力，做到人盡其才，充分保證勞動(dòng)用工的有效配置前提下，降低人力資源成本，最大限度地發(fā)揮人力資源的作用。然而，如何實(shí)現(xiàn)科學(xué)合理的勞動(dòng)用工配置，可以遵循以下原則：

（一）整體強(qiáng)化

人力資源整體性強(qiáng)化是企業(yè)勞動(dòng)用工的重要配置原則之一，人力資源整體功能性強(qiáng)化，從整體的角度出發(fā)，不斷提高企業(yè)員工的整體綜合素質(zhì)，不斷提高企業(yè)員工整體專(zhuān)業(yè)性技能，開(kāi)發(fā)潛能，使人力資源充分高效進(jìn)而降低整個(gè)企業(yè)的人力資源成本，提升整個(gè)企業(yè)人力戰(zhàn)斗力，最大限度的發(fā)揮人力資源的作用。

（二）動(dòng)態(tài)調(diào)節(jié)

人力資源動(dòng)態(tài)調(diào)節(jié)是提高企業(yè)員工整體素質(zhì)和激勵(lì)人才潛能開(kāi)發(fā)的有效手段，同時(shí)企業(yè)的業(yè)務(wù)變化與升級(jí)必須使人力資源處于一種動(dòng)態(tài)的組織環(huán)境之中，員工需要在不同的環(huán)境和業(yè)務(wù)更新中不斷地調(diào)整和優(yōu)化。動(dòng)態(tài)原則就是與時(shí)俱進(jìn)，在企業(yè)人員或崗位需求發(fā)生變化時(shí)，盡力保證合適的人工作在合適的崗位上。

（三）層次對(duì)應(yīng)

企業(yè)類(lèi)型不同，企業(yè)崗位設(shè)置不同，企業(yè)崗位層次效能不同等決定了企業(yè)人力資源的配置必須服從層次對(duì)應(yīng)原則。每個(gè)崗位的業(yè)務(wù)性質(zhì)對(duì)員工技能水平提出了不同要求，人力資源的優(yōu)化配置，必須做到能級(jí)對(duì)應(yīng)，使每一員工的技能水平與之工作業(yè)務(wù)相互配套。

（四）遠(yuǎn)期規(guī)劃

企業(yè)人力資源的配置規(guī)劃，在充分考慮現(xiàn)階段用工效能的同時(shí)，還必須考慮應(yīng)遠(yuǎn)期資源配置計(jì)劃與項(xiàng)目實(shí)施方案選擇、項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃、成本和財(cái)務(wù)計(jì)劃之間的制約關(guān)系。人力資源遠(yuǎn)期規(guī)劃須納入遠(yuǎn)期，并科學(xué)動(dòng)態(tài)調(diào)節(jié)，使人力資源合理使用不浪費(fèi)。

四、企業(yè)勞動(dòng)用工優(yōu)化及總量控制

（一）樹(shù)立正確的管理理念

樹(shù)立正確的管理理念并付諸實(shí)踐，依托信息化和自動(dòng)化帶來(lái)的生產(chǎn)力驅(qū)動(dòng)推行現(xiàn)代企業(yè)管理模式是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。為此企業(yè)勞動(dòng)用工必須在建立現(xiàn)代企業(yè)模式的基礎(chǔ)上推行與之相適應(yīng)的勞動(dòng)用工規(guī)范和人力資源配置。此外，企業(yè)還必須加強(qiáng)人文理念和企業(yè)文化建設(shè)，建立科學(xué)規(guī)范現(xiàn)代化的人力資源管理部門(mén)，依托信息化和現(xiàn)代管理理念手段加強(qiáng)對(duì)員工的心理疏導(dǎo)和提高員工的歸屬感，避免高素質(zhì)人才流失，創(chuàng)建良好的企業(yè)環(huán)境和工作氛圍，保證勞動(dòng)用工良性循環(huán)。

（二）建立和完善考核激勵(lì)制度

建立和完善考核激勵(lì)制度是企業(yè)完善優(yōu)勝劣汰用人機(jī)制，提高企業(yè)效益，優(yōu)化勞動(dòng)用工成本的有效手段。對(duì)于考核機(jī)制的完善，企業(yè)要突破員工身份的界限，依照《勞動(dòng)合同法》合理安置不合格員工，要根據(jù)員工業(yè)績(jī)、綜合素質(zhì)、環(huán)境因素等綜合評(píng)定員工的業(yè)績(jī)考評(píng)，建立科學(xué)合理的獎(jiǎng)罰制度，最大限度提高員工的工作積極性。

（三）建立遠(yuǎn)期人力資源規(guī)劃與培訓(xùn)制度

建立遠(yuǎn)期人力資源規(guī)劃與培訓(xùn)制度是企業(yè)遠(yuǎn)期節(jié)約人力資源成本、控制勞動(dòng)用工總量的有效手段。企業(yè)必須著手遠(yuǎn)期生產(chǎn)規(guī)劃，依據(jù)經(jīng)濟(jì)和行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)制定好企業(yè)遠(yuǎn)期勞動(dòng)用工成本的規(guī)劃。此外加強(qiáng)員工培訓(xùn)，以崗位需求針對(duì)性提高員工業(yè)務(wù)能力，提高勞動(dòng)用工的高效性，保障勞動(dòng)力水平與企業(yè)的發(fā)展和提高始終保持健康協(xié)調(diào)，避免勞動(dòng)力更換頻次，直接降低人力資源成本。

五、結(jié)語(yǔ)

企業(yè)用工的總量控制與人力資源配置優(yōu)化對(duì)企業(yè)的發(fā)展都具有十分重要的影響，不論是企業(yè)的短期效益還是長(zhǎng)期發(fā)展，企業(yè)的用工制度和人力資源配置與其緊密相關(guān)。因此企業(yè)在完成現(xiàn)代化生產(chǎn)發(fā)展的同時(shí)必須提托現(xiàn)代企業(yè)勞動(dòng)用工配置原則樹(shù)立正確的管理理念、建立和完善考核激勵(lì)制度以及建立遠(yuǎn)期人力資源規(guī)劃與培訓(xùn)制度來(lái)進(jìn)行人力資源優(yōu)化和總量控制。使人力資源配置與企業(yè)現(xiàn)代化發(fā)展協(xié)調(diào)統(tǒng)一，為促進(jìn)企業(yè)長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展提供堅(jiān)強(qiáng)動(dòng)力。。

參考文獻(xiàn)

[1] 吉毅.試論中小型化工企業(yè)人力資源管理[J].北方經(jīng)貿(mào).2014.

[2] 周光輝.中小化工企業(yè)人力資源管理研究[J].經(jīng)營(yíng)管理者.2009.

第10篇

關(guān)鍵詞：電力施工企業(yè)；員工激勵(lì)；反饋機(jī)制

作者簡(jiǎn)介：高斯（1981-），男，湖北宜昌人，中國(guó)能源建設(shè)集團(tuán)廣東火電工程總公司，經(jīng)濟(jì)師。（廣東 廣州 510730）

中圖分類(lèi)號(hào)：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1007-0079（2013）23-0133-03

電力工業(yè)是我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的基礎(chǔ)性行業(yè)，自2002年我國(guó)電力體制改革之后，我國(guó)的電力工業(yè)實(shí)現(xiàn)了快速發(fā)展，取得了顯著的成績(jī)，為我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)持續(xù)發(fā)展提供了堅(jiān)實(shí)保障。隨著改革的進(jìn)一步深入，我國(guó)電力行業(yè)正面臨一些新問(wèn)題和新情況。其中，員工的激勵(lì)不足問(wèn)題首當(dāng)其沖，也已成為制約我國(guó)電力行業(yè)健康發(fā)展的阻礙。電力施工企業(yè)作為我國(guó)電力行業(yè)的重要組成部分，為我國(guó)電力行業(yè)的發(fā)展作出了巨大的貢獻(xiàn)，其發(fā)展的好壞也關(guān)乎我國(guó)電力行業(yè)的發(fā)展前景。因此，研究電力施工企業(yè)員工激勵(lì)問(wèn)題具有重要意義。本文的研究對(duì)象中國(guó)能源建設(shè)集團(tuán)公司下屬火電工程總公司（原名為“廣東火電工程總公司”）是廣東省著名的大型高水平電力施工企業(yè)，原來(lái)隸屬于廣東省電力工業(yè)局，2002年“廠網(wǎng)分開(kāi)”時(shí)劃歸至廣東電網(wǎng)公司，2011年實(shí)施主輔分離后，現(xiàn)在隸屬于中國(guó)能源建設(shè)集團(tuán)公司。主輔分離后公司步入了更快的發(fā)展軌道，然而公司原有的員工激勵(lì)措施卻存在諸多不足，現(xiàn)已成為公司持續(xù)高速發(fā)展的阻礙。為了留住并激勵(lì)高水平員工，公司急需改善激勵(lì)措施，提高員工滿意度。

一、員工激勵(lì)文獻(xiàn)回顧

激勵(lì)理論所研究的問(wèn)題是如何通過(guò)各項(xiàng)措施滿足人的各類(lèi)需要，從而調(diào)動(dòng)人的積極性和創(chuàng)造性，實(shí)現(xiàn)組織的既定目標(biāo)。關(guān)于對(duì)員工激勵(lì)的研究由來(lái)已久，經(jīng)濟(jì)學(xué)家、管理學(xué)家以及心理學(xué)家為激勵(lì)理論的發(fā)展提供了豐富的理論來(lái)源和實(shí)證。各種各樣形形的激勵(lì)理論不斷出現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)學(xué)和管理學(xué)著作之中，目前比較流行的分類(lèi)方法是把激勵(lì)理論分為三大類(lèi)，分別是內(nèi)容型激勵(lì)理論、過(guò)程型激勵(lì)理論和新激勵(lì)理論。

1.內(nèi)容型激勵(lì)理論

內(nèi)容型激勵(lì)理論往往作為激勵(lì)研究的起點(diǎn)，即從滿足人類(lèi)的需要出發(fā)研究激勵(lì)措施和作用。內(nèi)容型激勵(lì)理論主要包括：馬斯洛（Maslow）需求層次理論；赫茨伯格（Herzberg）雙因素理論；阿爾德佛（Alderfer）E.R.G理論；麥克萊蘭（Mccleeand）后天需要理論。

2.過(guò)程型激勵(lì)理論

過(guò)程型激勵(lì)理論的側(cè)重點(diǎn)在于對(duì)受眾者的心理過(guò)程進(jìn)行研究，從受眾者產(chǎn)生一定的動(dòng)機(jī)到采取適當(dāng)?shù)男袆?dòng)。過(guò)程型激勵(lì)理論主要包括四類(lèi)：海德（Heider）動(dòng)機(jī)歸因理論；洛克（Locke）的目標(biāo)設(shè)定理論；斯金納（Skinner）的強(qiáng)化理論、弗魯姆（Vroom）的期望理論；亞當(dāng)斯（Adams）的公平理論。

3.新激勵(lì)理論

運(yùn)用經(jīng)濟(jì)學(xué)方法分析激勵(lì)問(wèn)題為激勵(lì)理論研究帶來(lái)了新的視角，由此產(chǎn)生了一個(gè)新的經(jīng)濟(jì)學(xué)分支，一般將之稱(chēng)為激勵(lì)經(jīng)濟(jì)學(xué)（the economics of incentives）或信息與激勵(lì)經(jīng)濟(jì)學(xué)（the economics of information and incentives）。此領(lǐng)域關(guān)于激勵(lì)理論的研究大多基于委托—理論。委托人雇傭人并賦予其一定的權(quán)利，代表自己行動(dòng)。然而委托人和人之間的目標(biāo)函數(shù)往往不一致，委托人可能以利潤(rùn)最大化為目標(biāo)，人可能懷有其他的目標(biāo)，這些目標(biāo)可能與委托人的目標(biāo)相互沖突，由于委托人往往無(wú)法實(shí)現(xiàn)對(duì)人的完全監(jiān)督，因此人有事后隱藏自己行動(dòng)的激勵(lì)（道德風(fēng)險(xiǎn)）。

（1）傳統(tǒng)的委托—理論。委托—問(wèn)題可以簡(jiǎn)單地總結(jié)為：委托人根據(jù)人所有可能的行動(dòng)和反映設(shè)計(jì)一個(gè)激勵(lì)合同（報(bào)酬支付）。委托人考慮到自身的收益和成本（給人支付的報(bào)酬）最大化期望效用。因此委托—問(wèn)題最終歸結(jié)為求解一個(gè)受約束的最優(yōu)化問(wèn)題，其中約束條件有兩個(gè)，即必須滿足人的參與約束（participation constraint）和激勵(lì)相容約束（incentive compatibility constraint）。因此，一個(gè)最優(yōu)合同的設(shè)立（報(bào)酬支付方案）即是此問(wèn)題的核心。采用此類(lèi)方法的學(xué)者為Spence and Zeckhauser（1971）。他們研究發(fā)現(xiàn)，在滿足參與約束和激勵(lì)相容約束的條件下，委托人預(yù)期效用最大化的激勵(lì)合同中，人必須承擔(dān)部分風(fēng)險(xiǎn)。如果人是風(fēng)險(xiǎn)中性的，最優(yōu)合同則是由人承擔(dān)全部風(fēng)險(xiǎn)并賦予其剩余索取權(quán)。

早期的研究大多假設(shè)人僅僅從事單一工作，因此，人最優(yōu)努力程度的選擇唯一。但實(shí)際情況下，人往往從事多項(xiàng)工作，或從事一項(xiàng)工作但涉及的維度是多方面的。一個(gè)有趣的問(wèn)題是當(dāng)人從事多項(xiàng)工作時(shí)，經(jīng)典的委托—模型所獲得的結(jié)論仍保持不變嗎？Holmstrom and Milgrom（1991）得出的結(jié)論是：當(dāng)人從事多項(xiàng)工作，簡(jiǎn)單委托—模型得出的結(jié)論可能不再適用。他們的研究發(fā)現(xiàn)，在某些情況下，固定工資合同可能由于基于可觀測(cè)變量實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰的激勵(lì)合同。這也就解釋了為什么固定工資合同仍廣泛存在，以及為什么有時(shí)候讓一個(gè)人專(zhuān)門(mén)從事一項(xiàng)工作更好，即使專(zhuān)業(yè)化本身并沒(méi)有帶來(lái)效率的極大提升。Holmstrom and Milgrom（1994）擴(kuò)展了此前的研究，解釋了為何雇傭關(guān)系不同于契約關(guān)系，他們的研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)可以通過(guò)對(duì)雇員自由行動(dòng)的約束提高公司內(nèi)部激勵(lì)的有效性。

（2）股權(quán)激勵(lì)理論。股權(quán)激勵(lì)作為新激勵(lì)理論的重要組成部分，逐漸成為學(xué)者們對(duì)激勵(lì)問(wèn)題研究的焦點(diǎn)。Hall and Murphy（2003）認(rèn)為公司發(fā)行期權(quán)是最有效的吸引新成員。挽留和激勵(lì)老員工的方法。Ittner et. al（2003）的研究發(fā)現(xiàn)，對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避程度較小的人來(lái)說(shuō)，以期權(quán)為基礎(chǔ)的合同要比其他類(lèi)型的合同更具吸引力，尤其是對(duì)于那些擁有高技術(shù)水平的員工來(lái)說(shuō)，此類(lèi)合同更能吸引他們。Oyer and Schaefer（2005）的研究發(fā)現(xiàn)，由于勞動(dòng)市場(chǎng)存在信息不對(duì)稱(chēng)性，公司要尋找適合的員工存在一定的困難，而股權(quán)卻能夠起到搜尋適當(dāng)員工和將員工進(jìn)行分類(lèi)的作用。因?yàn)椴糠謫T工會(huì)發(fā)現(xiàn)，以股權(quán)為基礎(chǔ)的契約要比其他形式的契約更具吸引力。此外，使用股票期權(quán)作為激勵(lì)的企業(yè)能與那些未進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)的企業(yè)區(qū)分開(kāi)來(lái)，向企業(yè)的外部投資者傳遞一個(gè)信號(hào)，表明他們能進(jìn)行有效投資。

員工激勵(lì)問(wèn)題一直是我國(guó)國(guó)有企業(yè)（央企）所面臨的一個(gè)重要問(wèn)題。改革前，我國(guó)絕大部分國(guó)有企業(yè)都缺乏基本的激勵(lì)機(jī)制，而實(shí)施改革開(kāi)放以來(lái)，激勵(lì)措施逐步建立起來(lái)，然而像電力施工企業(yè)這樣的傳統(tǒng)基礎(chǔ)工業(yè)企業(yè)，激勵(lì)措施往往缺乏戰(zhàn)略性。本文借鑒了這些激勵(lì)理論的新的研究成果，在激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)過(guò)程中提出了一系列的新的、更為有效的激勵(lì)措施，這些激勵(lì)措施對(duì)于電力施工企業(yè)和其他基礎(chǔ)性工業(yè)企業(yè)具有良好的借鑒意義。

二、電力施工企業(yè)員工激勵(lì)現(xiàn)狀分析

為了解電力施工企業(yè)員工激勵(lì)現(xiàn)狀，對(duì)廣東火電工程總公司進(jìn)行了調(diào)研。調(diào)研結(jié)果發(fā)現(xiàn)，目前公司的激勵(lì)政策存在以下不足：

1.激勵(lì)措施以薪酬激勵(lì)為主，其他激勵(lì)措施發(fā)展較慢

從公司的績(jī)效考核和激勵(lì)文件得知，目前公司還以薪酬激勵(lì)為主、其他激勵(lì)措施為輔的激勵(lì)方案，并且非物質(zhì)激勵(lì)措施發(fā)展緩慢。作為中央企業(yè)中的一員，公司將薪酬設(shè)定往前推了一步，更細(xì)致地劃分了薪酬的組成。在績(jī)效考核體制下，員工年薪=基本年薪+管理年薪+經(jīng)濟(jì)考核年薪+超額利潤(rùn)獎(jiǎng)勵(lì)，而不再是傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)的兩步制，即總收入=基本工資+獎(jiǎng)金。這可以說(shuō)是薪酬激勵(lì)方面的一個(gè)創(chuàng)新。然而在其他激勵(lì)措施方面，公司推進(jìn)緩慢。在非物質(zhì)激勵(lì)措施中，公司僅僅只有旅游、個(gè)人評(píng)先和個(gè)人教育等幾個(gè)規(guī)定，而且整體看來(lái)屬于低水平的非物質(zhì)激勵(lì)。人才快速培養(yǎng)可以視為公司在吸引和留住年輕才俊的一大創(chuàng)新型激勵(lì)措施，但是此措施剛剛開(kāi)始起步，許多規(guī)定和細(xì)節(jié)都沒(méi)考慮清楚，對(duì)青年才俊的激勵(lì)作用還不得而知。

2.激勵(lì)缺乏反饋機(jī)制，或是反饋滯后

反饋性是激勵(lì)管理的重要原則，然而公司在實(shí)施激勵(lì)管理過(guò)程中的做法與其他一些傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)非常相似，常常是使用下達(dá)命令的方式，缺乏與員工的有效交流。因此，員工的真實(shí)想法往往被忽視了，在這樣的大環(huán)境下制訂出的激勵(lì)措施看上去很好，很符合民眾心理，但實(shí)際上效果往往不佳。從公司績(jī)效考核和激勵(lì)的相關(guān)文件可以看出，公司的這些政策規(guī)定都是自上而下的，沒(méi)有體現(xiàn)員工的真實(shí)需求，因此，這些獎(jiǎng)勵(lì)措施所帶來(lái)的激勵(lì)作用往往不會(huì)太好。

對(duì)做出成績(jī)的員工實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)很重要，但是獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)機(jī)更為重要。公司的獎(jiǎng)勵(lì)政策中，對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)一般是實(shí)施年度獎(jiǎng)勵(lì)。這種獎(jiǎng)勵(lì)措施有一個(gè)很大的缺陷，即激勵(lì)對(duì)員工行為的反饋滯后，這種滯后帶來(lái)的效率損失是明顯的。因此，在國(guó)外一些激勵(lì)研究中，學(xué)者們不僅研究采取何種激勵(lì)措施，而且還研究最優(yōu)的激勵(lì)時(shí)間，一般來(lái)說(shuō)最優(yōu)激勵(lì)時(shí)間應(yīng)該是在員工做出某一件有利于效率提高的行動(dòng)之后，這樣有助于員工重復(fù)做出有助于提高效率的行動(dòng)。

3.激勵(lì)制度不完善，缺乏現(xiàn)代激勵(lì)措施

公司員工激勵(lì)措施規(guī)定僅僅是作為公司績(jī)效管理的一個(gè)部分包含在績(jī)效管理的文件之中，規(guī)定不夠詳細(xì)，缺乏系統(tǒng)性。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，激勵(lì)往往作為企業(yè)所有者提高自身利潤(rùn)的重要措施，一般有豐富而詳細(xì)的關(guān)于激勵(lì)的政策規(guī)定，以便讓企業(yè)的管理者和員工按照委托人的目標(biāo)行動(dòng)。股權(quán)激勵(lì)成為近十幾年來(lái)激勵(lì)研究的一個(gè)新領(lǐng)域。股權(quán)激勵(lì)的一個(gè)優(yōu)勢(shì)在于緩解了委托—問(wèn)題，在信息不對(duì)稱(chēng)下，風(fēng)險(xiǎn)中性的委托人（國(guó)家）和風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避的人（國(guó)有企業(yè)管理者和員工）簽訂合約，結(jié)果必然是委托人承擔(dān)了全部的風(fēng)險(xiǎn)。然后實(shí)施股權(quán)分配方案讓人的未來(lái)收入和未來(lái)公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)息息相關(guān)，這為人專(zhuān)注于公司業(yè)績(jī)提供了有效的激勵(lì)。

三、電力施工企業(yè)員工激勵(lì)體系優(yōu)化的政策建議

針對(duì)電力施工企業(yè)員工激勵(lì)現(xiàn)狀和不足之處，激勵(lì)體系的總體構(gòu)想是繼續(xù)保持和發(fā)展以薪酬激勵(lì)為核心的內(nèi)容型激勵(lì)措施，豐富和發(fā)展其他形式的內(nèi)容型激勵(lì)措施，開(kāi)發(fā)出更多符合員工更高一級(jí)需求的激勵(lì)政策，留住高水平員工。在過(guò)程型激勵(lì)方面，設(shè)計(jì)出的激勵(lì)方案要滿足員工的公平感，讓員工有穩(wěn)定而明確的期望，無(wú)論是正強(qiáng)化措施還是負(fù)強(qiáng)化措施都應(yīng)該用規(guī)范的方式明晰化。此外，公司還可以參考現(xiàn)代上市公司股權(quán)激勵(lì)措施，將新激勵(lì)理論中廣為流行的做法引入到本公司的人才激勵(lì)體系建設(shè)之中。

1.內(nèi)容型激勵(lì)多樣化

內(nèi)容型激勵(lì)的主要內(nèi)容是設(shè)計(jì)出的激勵(lì)措施能夠滿足員工的需要，這種需要在馬斯洛的理論中是更高一級(jí)的尚未滿足的需要，因?yàn)橹挥猩形礉M足的需求才對(duì)員工有強(qiáng)烈的激勵(lì)作用。由于不同員工實(shí)現(xiàn)的需求層次不一樣，所以內(nèi)容型激勵(lì)也應(yīng)該多樣化，對(duì)于不同層級(jí)的員工設(shè)置不同層級(jí)的內(nèi)容型激勵(lì)措施。對(duì)于本研究所關(guān)注的戰(zhàn)略性人才的激勵(lì)，麥克萊蘭（Mccleeand）后天需要理論可以作為激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)的主要參考點(diǎn)，公司較好地實(shí)現(xiàn)了對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展具有戰(zhàn)略作用的高級(jí)人才低層次的需要，因此成就的需要成為他們最為關(guān)心的因素，公司對(duì)這種類(lèi)別的員工實(shí)施激勵(lì)，讓他們有機(jī)會(huì)取得成功、實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值并獲得成就感就顯得異常重要。

2.過(guò)程型激勵(lì)規(guī)范化

過(guò)程型激勵(lì)往往被國(guó)有企業(yè)所忽略，公司激勵(lì)政策中對(duì)于過(guò)程型激勵(lì)考慮的并不多。對(duì)過(guò)程型激勵(lì)的考慮過(guò)少，也使得目前公司人才激勵(lì)中的問(wèn)題主要暴露于過(guò)程型激勵(lì)方面。公司中優(yōu)秀員工的不滿主要源自于不公平感，而這種不公平感的產(chǎn)生則主要?dú)w咎于公司對(duì)過(guò)程型激勵(lì)方面缺乏考慮。

公司在未來(lái)過(guò)程型激勵(lì)的設(shè)計(jì)方面要嚴(yán)格地將正強(qiáng)化、負(fù)強(qiáng)化措施和標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范化、制度化。企業(yè)組織中對(duì)員工的正強(qiáng)化主要表現(xiàn)為加工資、升職、獲得表?yè)P(yáng)、委以重任和獲得外出培訓(xùn)機(jī)會(huì)等等。而企業(yè)組織中對(duì)員工行為的負(fù)強(qiáng)化則主要表現(xiàn)為扣工資、罰款、警告、責(zé)備、降職、短暫停職等，在某些時(shí)候不進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)或是不給予任何表示也是負(fù)強(qiáng)化的一種。公司只有明確正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化才能引導(dǎo)優(yōu)秀員工朝著公司的戰(zhàn)略目標(biāo)而努力。

公司在設(shè)計(jì)過(guò)程型激勵(lì)過(guò)程中要注意考察員工的公平感，優(yōu)秀的員工時(shí)時(shí)刻刻都在進(jìn)行著比較，與本公司內(nèi)部其他員工進(jìn)行比較，與本公司之外的員工進(jìn)行比較，與自己的過(guò)去進(jìn)行比較。如何設(shè)計(jì)激勵(lì)措施，讓員工在多維度的比較中獲得公平感也是公司激勵(lì)所要關(guān)注的重要問(wèn)題之一。與外部員工比較，發(fā)現(xiàn)自己面臨不公平將導(dǎo)致優(yōu)秀員工離職，進(jìn)入競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的企業(yè)之中；與本企業(yè)同行比較，感受到不公平則會(huì)導(dǎo)致其努力程度下降，或是離職以謀高就。與過(guò)去的自己相比，如果出現(xiàn)了不公平感，那么工作的積極性也會(huì)顯著下降。公司在設(shè)計(jì)過(guò)程中可以采用一些特殊的方法，使得員工實(shí)施比較時(shí)出現(xiàn)困難，比如采用一些物質(zhì)上的、福利上的激勵(lì)措施，讓員工難以實(shí)現(xiàn)精確的比較，從而抑制不滿意感的產(chǎn)生。

3.實(shí)施激勵(lì)反饋機(jī)制，建立現(xiàn)代激勵(lì)制度

公司實(shí)施員工激勵(lì)措施的主要目的是使員工感受到激勵(lì)，從而產(chǎn)生努力工作的動(dòng)機(jī)。這種激勵(lì)機(jī)制發(fā)揮作用的首要前提是它能夠符合員工的需要。比如一個(gè)希望獲得升職的員工肯定不會(huì)滿足于獎(jiǎng)金的部分增加，一個(gè)希望獲得外出旅游的員工對(duì)于公司獎(jiǎng)勵(lì)的一臺(tái)電視機(jī)可能并不太感興趣。因此，激勵(lì)措施的好壞不是有設(shè)計(jì)激勵(lì)措施的人一次決定的，而是通過(guò)員工的反饋，不斷地修正，而逐步完善的。這也決定了一個(gè)大型的公司不能僅僅使用一套激勵(lì)機(jī)制，而要制定出符合不同層級(jí)、滿足不同偏好的激勵(lì)機(jī)制，且要及時(shí)吸納員工反饋的意見(jiàn)并做出改變。現(xiàn)代激勵(lì)制度的一個(gè)重要特征是給予人期權(quán)收益。給人分配股權(quán)現(xiàn)已成為上市公司實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的重要措施，公司可以參考這一做法，為本企業(yè)優(yōu)秀人才配給以公司未來(lái)收益為主要內(nèi)容的期權(quán)分紅，使這些優(yōu)秀人才的目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)一致，降低優(yōu)秀人才的離職率。

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[4]Hall B J and Murphy K J.The trouble with stock options[J].NBER Working Paper，2003，（6）.

第11篇

關(guān)鍵詞 基礎(chǔ)管理 科學(xué)管理 深水區(qū)

中圖分類(lèi)號(hào)：F239.6 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

基礎(chǔ)管理是指通過(guò)對(duì)企業(yè)內(nèi)外活動(dòng)及其活動(dòng)間關(guān)系的分析，找出其屬性、特點(diǎn)及其活動(dòng)規(guī)律，然后對(duì)其進(jìn)行有效組合和規(guī)律化管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)活動(dòng)整體效率和效果最大化。

一、堅(jiān)持以基層基礎(chǔ)為著力點(diǎn)，推進(jìn)科學(xué)管理上水平

基礎(chǔ)管理落腳于基層，它要求我們堅(jiān)持問(wèn)政于基層，問(wèn)計(jì)于職工，需要廣泛開(kāi)展基層調(diào)研，在此基礎(chǔ)上，可以明確了推進(jìn)基礎(chǔ)管理進(jìn)入“深水區(qū)”的“1457”工作思路和措施（即“1個(gè)”方法，PDCA閉環(huán)管理理論，分析實(shí)施評(píng)估改進(jìn)。“4個(gè)”方面，我學(xué)到了什么，談?wù)J識(shí)；我有哪些差距，找短板；我要做什么，尋對(duì)策；我能承諾什么，出亮點(diǎn)。“5個(gè)”表征，在彌補(bǔ)差距上有進(jìn)步、在解決問(wèn)題上有進(jìn)展、在消化矛盾上有突破、在管理方法上有創(chuàng)新、在實(shí)踐應(yīng)用上有特色。“7個(gè)”路徑，解疙瘩，卸包袱，輕裝上陣進(jìn)入“深水區(qū)”；理思路，找對(duì)策，目標(biāo)引領(lǐng)進(jìn)入“深水區(qū)”；下決心，早決策，領(lǐng)導(dǎo)集體帶入“深水區(qū)”；統(tǒng)思想，互溝通，部門(mén)聯(lián)動(dòng)進(jìn)入“深水區(qū)”；爭(zhēng)主動(dòng)，搶機(jī)遇，關(guān)鍵部門(mén)先入“深水區(qū)”；樹(shù)典型，出亮點(diǎn)，示范作用進(jìn)入“深水區(qū)”；找坐標(biāo)，建標(biāo)準(zhǔn)，全員管理進(jìn)入“深水區(qū)”）。

確定了工作思路和措施，可以根據(jù)上級(jí)調(diào)研意見(jiàn)，省局“深水區(qū)”相關(guān)文件精神和企業(yè)實(shí)際，確定了“1454”工作方法（即圍繞基礎(chǔ)管理全面進(jìn)入“深水區(qū)”“1個(gè)”目標(biāo)，抓住管理所、市場(chǎng)部、稽查支隊(duì)、卷煙物流中心“4個(gè)”關(guān)鍵，強(qiáng)化效能、管理、資源、技術(shù)、規(guī)范“5個(gè)”保障，突出考核、政策、典型、增值“4個(gè)”激勵(lì)）和“三轉(zhuǎn)一想”（服務(wù)圍繞基層轉(zhuǎn)、管理圍繞基礎(chǔ)轉(zhuǎn)、措施圍繞目標(biāo)轉(zhuǎn)，想一想工作中還存在哪些問(wèn)題需要解決）工作思路，明確以“領(lǐng)導(dǎo)作表率沉下去、基層抓關(guān)鍵動(dòng)起來(lái)、機(jī)關(guān)保障強(qiáng)支撐轉(zhuǎn)起來(lái)、績(jī)效考核強(qiáng)激勵(lì)活起來(lái)”為工作重點(diǎn)的實(shí)施方法。

二、立足基層，真抓實(shí)干，促進(jìn)基礎(chǔ)管理全面進(jìn)入“深水區(qū)”

事業(yè)靠干，工作靠抓，實(shí)干興邦，空談?wù)`國(guó)。基礎(chǔ)管理進(jìn)入“深水區(qū)”，說(shuō)到底是要求我們進(jìn)一步把心思凝聚到事業(yè)上，把精力集中到辦實(shí)事上，把功夫下到抓落實(shí)上，把本領(lǐng)用在促發(fā)展上。一句話，就是要強(qiáng)化實(shí)干之功，不斷提升執(zhí)行力，把基礎(chǔ)管理抓好。

（一）樹(shù)立責(zé)任，深入基礎(chǔ)，接地氣有底氣。

基礎(chǔ)管理工作能否深入、能否取得實(shí)效，關(guān)鍵要把踐行群眾路線、錘煉黨性、改進(jìn)工作作風(fēng)貫穿于基礎(chǔ)管理進(jìn)入“深水區(qū)”全過(guò)程，真正樹(shù)立真抓實(shí)干的工作作風(fēng)，推動(dòng)基礎(chǔ)管理深度掘進(jìn)和管理創(chuàng)新全方位拓展。按照基礎(chǔ)管理全面進(jìn)入“深水區(qū)”的要求，鄂州煙草黨組成員都兼任基層管理所（市場(chǎng)部）第一負(fù)責(zé)人，每周抽出2天時(shí)間，自帶洗漱及被褥用品融入基層生活，與一線職工同吃同住同辦公。經(jīng)過(guò)七個(gè)月來(lái)的基層掛職經(jīng)歷，特別是在面對(duì)面與客戶交流、心連心與員工溝通時(shí)，筆者深深感受到客戶對(duì)煙草融洽信任的樸素情感，體會(huì)到員工對(duì)工作認(rèn)真負(fù)責(zé)、對(duì)同志真誠(chéng)關(guān)心的樸實(shí)情懷，也看到了基層存在的一些亟待解決的問(wèn)題和困難，認(rèn)識(shí)到掛職和掛點(diǎn)是兩個(gè)不同的概念，掛職就是要實(shí)實(shí)在在的負(fù)起責(zé)任，帶著對(duì)客戶、對(duì)員工的真情實(shí)感靠前指揮，對(duì)基層單位業(yè)績(jī)指標(biāo)提升、工作方法改進(jìn)和職能轉(zhuǎn)變、員工思想素質(zhì)和業(yè)務(wù)能力提高負(fù)有主要責(zé)任，這是我們責(zé)無(wú)旁貸、不容推卸的責(zé)任。如：我們?cè)诨鶎邮袌?chǎng)部調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，鄂州的人均銷(xiāo)量、持證率還沒(méi)有達(dá)到全省的平均值，還有較大的工作提升空間和增量潛力。通過(guò)市場(chǎng)摸底分析，我們?cè)鎏砹送瓿扇蝿?wù)的信心，對(duì)企業(yè)發(fā)展有了底氣。

（二）沉下心工作，帶著目標(biāo)診市場(chǎng)，練就本領(lǐng)提高效率。

作為公司管理層，日常事務(wù)性工作繁忙，如何處理好本職與基層工作的矛盾是面臨的兩難選擇。在實(shí)際工作中，放下架子虛心向市場(chǎng)學(xué)、向客戶學(xué)、向基層員工學(xué)，說(shuō)明白話，做明白事，交明白賬，幫助、指導(dǎo)、督促基層單位推進(jìn)基礎(chǔ)管理工作。

一是 “四診”摸清市場(chǎng)基本狀況。按照“望、聞、問(wèn)、切”四步工作法為切入點(diǎn)，與市管員、客戶經(jīng)理一起深入一線市場(chǎng)走訪，掌握第一手市場(chǎng)信息和情況，查找在基層基礎(chǔ)管理中存在的問(wèn)題。二是“五抓”了解基層實(shí)際情況。抓卷煙銷(xiāo)售，參加周例會(huì)溝通情況，共同查找分析問(wèn)題，采用績(jī)效看板進(jìn)行排名激勵(lì)，同時(shí)在促銷(xiāo)方法上進(jìn)行點(diǎn)評(píng)指導(dǎo)；抓市場(chǎng)管理，結(jié)合市場(chǎng)情況、零售戶分類(lèi)、地域特點(diǎn)建立市場(chǎng)監(jiān)管長(zhǎng)效機(jī)制，每月挑選2―3戶重點(diǎn)違法戶制定打擊方案，打擊一個(gè)、威懾一方；抓設(shè)施配套，對(duì)基層所部開(kāi)展基礎(chǔ)設(shè)施調(diào)查，配齊基層工作生活設(shè)施，盡力改善基層條件，使員工安居樂(lè)業(yè)，既安身又安心；抓制度建設(shè)，緊密結(jié)合基層實(shí)際，對(duì)基層的安全、衛(wèi)生、紀(jì)律、崗位職責(zé)、信息溝通、處突應(yīng)急、例會(huì)制度等進(jìn)行了摸底研討，建立和完善基層相關(guān)制度8個(gè)，使基層基礎(chǔ)管理的軟硬件都硬起來(lái)；抓環(huán)境衛(wèi)生，引入“7S”現(xiàn)場(chǎng)管理標(biāo)準(zhǔn)，保持辦公環(huán)境衛(wèi)生達(dá)標(biāo)，營(yíng)造干凈、舒適的基層工作環(huán)境。三是“三提”掌握員工精神狀態(tài)。提振員工思想，分別與職工進(jìn)行談心，收集員工意見(jiàn)建議，掌握思想動(dòng)態(tài)，了解員工心聲，在工作、生活上關(guān)心基層人員，調(diào)動(dòng)工作積極性；提高工作效率，加強(qiáng)員工值班考勤管理，基層人員一周回城一次，車(chē)輛不允許回城停放，把精力放在工作上，不當(dāng)走讀生。提升業(yè)務(wù)能力，要求基層人員對(duì)本職工作、轄區(qū)情況、任務(wù)目標(biāo)等必須做到一口清，結(jié)合實(shí)際組織基層員工開(kāi)展形式多樣的業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)，增強(qiáng)員工應(yīng)對(duì)復(fù)雜市場(chǎng)局面的應(yīng)變能力，在全市。通過(guò)白天共同走訪客戶，晚上一起談心學(xué)習(xí)、分析市場(chǎng)，確保基層員工“狀態(tài)好、情況清、措施實(shí)”。

（三）管理動(dòng)起來(lái)，帶著問(wèn)題解難點(diǎn)，建立了機(jī)制激發(fā)士氣。

基層單位處在工作第一線，直接面向市場(chǎng)、面向零售戶，要掌握市場(chǎng)真實(shí)狀況和基層實(shí)情，必須沉下身子，真抓實(shí)干，針對(duì)基層基礎(chǔ)薄弱環(huán)節(jié)開(kāi)展工作，爭(zhēng)取每月都要幫助基層解決一些實(shí)實(shí)在在的問(wèn)題。

一是突破有效滿足市場(chǎng)需求的熱點(diǎn)，構(gòu)建品牌評(píng)價(jià)模型。管理層帶領(lǐng)營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)，結(jié)合市場(chǎng)走訪經(jīng)驗(yàn)，建立品牌評(píng)價(jià)模型對(duì)在銷(xiāo)品牌進(jìn)行分析診斷，健全品牌引進(jìn)和退出機(jī)制，提高重點(diǎn)品牌的貨源滿足度和適銷(xiāo)品牌的市場(chǎng)集中度；提高客戶經(jīng)理、電訪員的營(yíng)銷(xiāo)藝術(shù)，對(duì)“1916”、中華等高端品牌擴(kuò)點(diǎn)增量銷(xiāo)售，積極引導(dǎo)零售戶把培育和銷(xiāo)售重點(diǎn)品牌作為提高盈利水平的支撐點(diǎn)；聯(lián)合工業(yè)企業(yè)開(kāi)展基層市場(chǎng)調(diào)研，對(duì)價(jià)格波動(dòng)、銷(xiāo)量下滑和社會(huì)庫(kù)存偏大的品牌，及時(shí)進(jìn)行分析診斷，制定維護(hù)措施，避免重點(diǎn)品牌出問(wèn)題，確保品牌健康發(fā)展。二是圍繞轉(zhuǎn)變客戶經(jīng)理職能的重點(diǎn)，建立市場(chǎng)價(jià)格和客戶盈利水平監(jiān)測(cè)體系。針對(duì)客戶普遍反映賣(mài)煙不賺錢(qián)的問(wèn)題，經(jīng)實(shí)際市場(chǎng)調(diào)研，發(fā)現(xiàn)很多客戶只是抱怨價(jià)格不高，對(duì)賺多少錢(qián)、哪些品牌是主要盈利來(lái)源含糊不清，客戶經(jīng)理更是難以掌握實(shí)情開(kāi)展針對(duì)性工作。根據(jù)調(diào)研，我們?cè)谌薪⑹袌?chǎng)價(jià)格和客戶盈利水平監(jiān)測(cè)體系，對(duì)各卷煙規(guī)格的真實(shí)市場(chǎng)條包價(jià)、零盒價(jià)以及條盒銷(xiāo)售比重進(jìn)行抽樣調(diào)查，用市場(chǎng)價(jià)格計(jì)算客戶真實(shí)盈利，改變過(guò)去按零售指導(dǎo)價(jià)推算客戶理論盈利的做法。客戶經(jīng)理可以依據(jù)監(jiān)測(cè)體系判斷某片區(qū)某卷煙規(guī)格的市場(chǎng)價(jià)格走勢(shì)，有針對(duì)地建議客戶調(diào)整經(jīng)營(yíng)品種，購(gòu)進(jìn)滿足市場(chǎng)需求、盈利水平高的品種，把客戶經(jīng)理職能轉(zhuǎn)變到指導(dǎo)客戶經(jīng)營(yíng)，幫助客戶賺錢(qián)上來(lái)。如我們?cè)诒O(jiān)測(cè)中發(fā)現(xiàn)臨江片區(qū)5星戶價(jià)格指數(shù)僅為91%，調(diào)查證實(shí)少數(shù)大戶在低價(jià)競(jìng)銷(xiāo)，擾亂市場(chǎng)秩序，我們對(duì)該大戶出現(xiàn)黃色預(yù)警的軟、硬珍品黃鶴樓、精品紅金龍等規(guī)格停止投放，同時(shí)安排市管員全天候盯防，使其不能、不敢違法批發(fā)，專(zhuān)銷(xiāo)結(jié)合維持市場(chǎng)價(jià)格。三是針對(duì)農(nóng)村零售戶存款難、資金結(jié)算的難點(diǎn)，推進(jìn)卡卡轉(zhuǎn)賬試點(diǎn)。針對(duì)農(nóng)村零售戶反映的存款難、資金結(jié)算不便的困難，按照省局部署推進(jìn)“卡卡轉(zhuǎn)賬”試點(diǎn)，積極與郵政儲(chǔ)蓄銀行協(xié)作，布設(shè)轉(zhuǎn)賬代辦點(diǎn)20個(gè)，為146戶零售戶提供電話轉(zhuǎn)賬，同時(shí)聯(lián)系各金融機(jī)構(gòu)為客戶提供金卡“VIP”、自助存取款一體機(jī)、煙草聯(lián)名卡等個(gè)性化服務(wù)，一方面使客戶能就近開(kāi)戶、就近存款、自主結(jié)算，解決農(nóng)村銀行網(wǎng)點(diǎn)不足的問(wèn)題；另一方面減少了客戶存款次數(shù)和訂單作廢率，減輕了客戶經(jīng)理、電訪員催款的工作量，實(shí)現(xiàn)客戶、煙草、銀行“三方共贏”。

（四）夯實(shí)基礎(chǔ)，設(shè)法促銷(xiāo)，建立實(shí)網(wǎng)。

面對(duì)今年卷煙銷(xiāo)售乏力、增速放慢的嚴(yán)峻形勢(shì)，我們組織營(yíng)銷(xiāo)人員積極應(yīng)對(duì)，創(chuàng)新工作思路，采取有力措施，更加突出市場(chǎng)導(dǎo)向，全力推進(jìn)卷煙銷(xiāo)售。

第12篇

關(guān)鍵詞:平衡計(jì)分卡;國(guó)有企業(yè);績(jī)效評(píng)估

一、國(guó)有企業(yè)績(jī)效評(píng)估的意義與現(xiàn)狀

政府對(duì)國(guó)有企業(yè)的管理,已由過(guò)去層層審批、干預(yù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的直接管理,逐步轉(zhuǎn)向宏觀調(diào)控、政策導(dǎo)向的間接管理。在新的政企關(guān)系之下,開(kāi)展企業(yè)績(jī)效評(píng)估,按照市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求,發(fā)揮政府對(duì)國(guó)有企業(yè)的監(jiān)督職能,建立企業(yè)激勵(lì)和約束機(jī)制,是經(jīng)濟(jì)體制改革的客觀需要。因此,在我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下,對(duì)企業(yè)實(shí)施績(jī)效評(píng)估,實(shí)質(zhì)上是按照市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求實(shí)行的一項(xiàng)企業(yè)監(jiān)督管理的新制度。它是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下國(guó)家間接管理國(guó)有企業(yè)的有效方法,是促進(jìn)建立企業(yè)激勵(lì)和約束機(jī)制的重要手段,有利于正確引導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為,并建立起相應(yīng)的激勵(lì)與約束機(jī)制。對(duì)企業(yè)實(shí)施績(jī)效評(píng)估,提供和評(píng)估結(jié)果,將企業(yè)的真實(shí)情況提交給有關(guān)方面參考或公之于眾,一方面可以強(qiáng)化對(duì)企業(yè)的外部監(jiān)督和社會(huì)監(jiān)督,另一方面也能使企業(yè)更加注重改善其市場(chǎng)形象,有助于提高其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。

績(jī)效管理的有效性體現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的能力,而績(jī)效管理的重點(diǎn)是建立科學(xué)完善的績(jī)效評(píng)估體系。然而,我國(guó)的國(guó)有企業(yè)在這方面做得不盡如人意,影響了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的形成和長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。常見(jiàn)的問(wèn)題如下:

1.以收益為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)數(shù)字,僅能夠衡量過(guò)去決策的結(jié)果,卻無(wú)法評(píng)估未來(lái)的績(jī)效表現(xiàn),容易誤導(dǎo)企業(yè)未來(lái)發(fā)展方向。

2.財(cái)務(wù)指標(biāo)是根據(jù)傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)報(bào)表數(shù)據(jù)計(jì)算而得的,由于傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)報(bào)表完全按有關(guān)的會(huì)計(jì)原則來(lái)編制,無(wú)法按經(jīng)濟(jì)環(huán)境或經(jīng)濟(jì)政策等因素來(lái)調(diào)整有關(guān)數(shù)據(jù),使指標(biāo)值與企業(yè)實(shí)際運(yùn)營(yíng)情況有一定差距。

3.以財(cái)務(wù)指標(biāo)為中心的績(jī)效評(píng)估造成評(píng)估結(jié)果的片面性,容易使企業(yè)經(jīng)營(yíng)者過(guò)分注重短期財(cái)務(wù)結(jié)果,對(duì)其經(jīng)營(yíng)行為產(chǎn)生誤導(dǎo),同時(shí)可能引起企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人員操縱財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的強(qiáng)烈沖動(dòng)。

4.對(duì)企業(yè)發(fā)展能力在績(jī)效評(píng)估中的重要性重視不夠,導(dǎo)致企業(yè)對(duì)客戶、市場(chǎng)和企業(yè)職工的忽視,說(shuō)明整個(gè)績(jī)效評(píng)估重點(diǎn)關(guān)注的是短期的戰(zhàn)術(shù)而不是長(zhǎng)期的戰(zhàn)略。

5.指標(biāo)過(guò)分側(cè)重于經(jīng)濟(jì)效益,忽視了社會(huì)效益等其他方面,而國(guó)有企業(yè)有著“企業(yè)性”和“公共性”兩個(gè)方面,所以對(duì)其評(píng)估也必須從經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和社會(huì)責(zé)任的履行兩個(gè)方面同時(shí)進(jìn)行,而這正是目前績(jī)效評(píng)估體系的一個(gè)重大缺失。

企業(yè)績(jī)效評(píng)估是企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一。建立和完善一套評(píng)估大型國(guó)有企業(yè)績(jī)效的體系,以便對(duì)其績(jī)效作出準(zhǔn)確評(píng)估,是一項(xiàng)非常重要和嚴(yán)肅的工作。目前的文獻(xiàn)對(duì)平衡記分卡的應(yīng)用作了一定的探討[1][2][3],但專(zhuān)門(mén)針對(duì)國(guó)有企業(yè)的研究不多。本文在這方面進(jìn)行了一些有益的探索,考察利用平衡計(jì)分卡理論進(jìn)行國(guó)有企業(yè)績(jī)效評(píng)估的要點(diǎn)。

二、平衡計(jì)分卡理論綜述

平衡記分卡績(jī)效評(píng)估體系是20世紀(jì)90年代由美國(guó)學(xué)者Robert S.Kaplan和David P. Norton提出的。傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)估指標(biāo)主要是財(cái)務(wù)指標(biāo),注重對(duì)結(jié)果的反映,帶有靜止、單一和被動(dòng)反映的特點(diǎn),不能與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)及戰(zhàn)略管理手段實(shí)現(xiàn)有機(jī)的融合。平衡計(jì)分卡從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)4個(gè)維度說(shuō)明企業(yè)的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略。

1.財(cái)務(wù)維度。平衡計(jì)分卡保留了財(cái)務(wù)評(píng)估,因?yàn)樨?cái)務(wù)評(píng)估在對(duì)已實(shí)施的行為的總結(jié)上很有價(jià)值,而且是其他幾個(gè)衡量方面的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)。財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估可以指引企業(yè)的戰(zhàn)略,檢驗(yàn)經(jīng)理層和行政部門(mén)是否對(duì)底層的開(kāi)發(fā)有貢獻(xiàn)。財(cái)務(wù)目標(biāo)經(jīng)常和利益(銷(xiāo)售收入、資本回報(bào)、經(jīng)濟(jì)價(jià)值增加等)的評(píng)估相關(guān)聯(lián),從而反映出企業(yè)績(jī)效的全貌。財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)主要包括:(1)收入增長(zhǎng)指標(biāo);(2)成本減少或生產(chǎn)率提高指標(biāo);(3)資產(chǎn)利用或投資戰(zhàn)略指標(biāo)。當(dāng)然,也可以根據(jù)企業(yè)的具體要求,設(shè)置更加具體的指標(biāo),如經(jīng)濟(jì)增加值、凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負(fù)債率和現(xiàn)金流量?jī)纛~等。但是,平衡計(jì)分卡運(yùn)用這些財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)所進(jìn)行的評(píng)估與傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估有著較大的不同。主要表現(xiàn)在平衡計(jì)分卡根據(jù)企業(yè)處于不同發(fā)展時(shí)期的不同要求,相應(yīng)地選擇財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo),因此平衡計(jì)分卡方法更符合企業(yè)的實(shí)際情況。

2.客戶維度。在買(mǎi)方市場(chǎng)下,如何吸引客戶,如何讓客戶滿意,對(duì)企業(yè)的生存和發(fā)展至關(guān)重要。平衡計(jì)分卡在此能發(fā)揮重要作用。通過(guò)對(duì)客戶維度的評(píng)估,可以顯示出客戶的忠誠(chéng)度以及使客戶轉(zhuǎn)移的各種因素,權(quán)衡對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行的程度和是否有效驅(qū)動(dòng)了未來(lái)業(yè)績(jī)。客戶方面業(yè)績(jī)指標(biāo)主要包括:(1)市場(chǎng)份額,即在一定的市場(chǎng)中(可以是客戶的數(shù)量,也可以是產(chǎn)品銷(xiāo)售的數(shù)量)企業(yè)銷(xiāo)售產(chǎn)品的比例;(2)客戶保持率,即企業(yè)繼續(xù)保持與老客戶交易關(guān)系的比例;(3)客戶取得率,即企業(yè)吸引或取得新客戶的數(shù)量或比例;(4)客戶滿意程度,即反映客戶對(duì)其從企業(yè)獲得價(jià)值的滿意程度,可以通過(guò)函詢、會(huì)見(jiàn)等方法來(lái)加以估計(jì);(5)客戶盈利率,即企業(yè)為客戶提品或勞務(wù)后所取得的利潤(rùn)水平。用于衡量客戶方面業(yè)績(jī)的這些指標(biāo),系統(tǒng)地反映了企業(yè)在市場(chǎng)中為客戶提供了什么樣的價(jià)值,處于什么樣的競(jìng)爭(zhēng)地位。通過(guò)運(yùn)用這些指標(biāo),平衡計(jì)分卡就能夠從客戶方面對(duì)企業(yè)收入的主要來(lái)源及盈利能力加以系統(tǒng)評(píng)估,從而使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻艉褪袌?chǎng)為依據(jù)的具體目標(biāo)。

3.內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程維度。內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程維度顯示了平衡計(jì)分卡與傳統(tǒng)的評(píng)估方法在追求業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估上兩個(gè)本質(zhì)的區(qū)別:其一,傳統(tǒng)方法聚焦于開(kāi)發(fā)現(xiàn)有的流程,而平衡計(jì)分卡評(píng)估則關(guān)注以滿足客戶和財(cái)務(wù)為目標(biāo)的,由創(chuàng)新至售后服務(wù)的完整流程;其二,傳統(tǒng)的方法側(cè)重于提交目前的產(chǎn)品和服務(wù)的流程,而平衡計(jì)分卡注重對(duì)研發(fā)過(guò)程的評(píng)估。內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程業(yè)績(jī)指標(biāo)主要包括三個(gè)方面:(1)評(píng)估企業(yè)創(chuàng)新能力的指標(biāo),如新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)所用的時(shí)間、新產(chǎn)品銷(xiāo)售額在總銷(xiāo)售額中所占的比例、比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手率先推出新產(chǎn)品的比例、所耗開(kāi)發(fā)費(fèi)用與營(yíng)業(yè)利潤(rùn)的比例和在投產(chǎn)前需要對(duì)設(shè)計(jì)加以修改的次數(shù)等;(2)評(píng)估企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的指標(biāo),如產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間和經(jīng)營(yíng)周轉(zhuǎn)時(shí)間、產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量、產(chǎn)品和服務(wù)的成本等;(3)評(píng)估企業(yè)售后服務(wù)業(yè)績(jī)的指標(biāo),如企業(yè)對(duì)產(chǎn)品故障的反應(yīng)時(shí)間和處理時(shí)間、售后服務(wù)的一次成功率和客戶付款的時(shí)間等。平衡計(jì)分卡運(yùn)用這些業(yè)績(jī)指標(biāo),就能夠?qū)ζ髽I(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),包括創(chuàng)新能力、講求質(zhì)量、縮短生產(chǎn)周期、提高生產(chǎn)率、降低成本等方面進(jìn)行系統(tǒng)評(píng)估。

4.學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度。在學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度中,組織確認(rèn)了對(duì)目前和未來(lái)的成功最為關(guān)鍵的因素,對(duì)企業(yè)的持續(xù)開(kāi)發(fā)能力進(jìn)行評(píng)估。組織的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)有3個(gè)來(lái)源:員工、系統(tǒng)和組織能力。相應(yīng)提出的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)業(yè)績(jī)指標(biāo)主要包括:(1)評(píng)估員工能力的指標(biāo),如員工滿意程度、員工保持率、員工工作效率、員工培訓(xùn)次數(shù)和員工知識(shí)水平等;(2)評(píng)估企業(yè)信息能力的指標(biāo),如信息覆蓋率、信息系統(tǒng)反映的時(shí)間、接觸信息系統(tǒng)的途徑、當(dāng)前可能取得的信息與期望所需要的信息的比例等;(3)評(píng)估激勵(lì)、授權(quán)與協(xié)作的指標(biāo),如員工所提建議的數(shù)量、所采納建議的數(shù)量、個(gè)人和部門(mén)之間的協(xié)作程度等。平衡計(jì)分卡運(yùn)用這些指標(biāo),就能夠?qū)ζ髽I(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展能力或創(chuàng)造未來(lái)價(jià)值的能力加以系統(tǒng)評(píng)估。

上述四部分內(nèi)容雖然各自有特定的評(píng)估對(duì)象和指標(biāo),但彼此之間存在著密切的聯(lián)系(如財(cái)務(wù)指標(biāo)體系是根本,而其他三方面的指標(biāo)體系則最終都要體現(xiàn)在財(cái)務(wù)指標(biāo)上;各個(gè)評(píng)估指標(biāo)之間存在著企業(yè)戰(zhàn)略所體現(xiàn)的因果關(guān)系等),共同構(gòu)筑了一個(gè)完整的評(píng)估體系。

平衡記分卡強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)的管理理念,即強(qiáng)調(diào)平衡財(cái)務(wù)目標(biāo)、市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)、內(nèi)部管理和企業(yè)成長(zhǎng)四個(gè)因素對(duì)企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力的影響。其核心思想是:企業(yè)必須不斷創(chuàng)新與學(xué)習(xí),持續(xù)改善企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作流程,獲得最大化的客戶滿意,才能夠持久獲得不凡的財(cái)務(wù)收益。企業(yè)的財(cái)務(wù)收益是和創(chuàng)新學(xué)習(xí)、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)、外部客戶三方面高度內(nèi)在關(guān)聯(lián)的。與傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)估方法相比,平衡記分卡的推出是一個(gè)歷史性的突破,它把傳統(tǒng)意義上的績(jī)效評(píng)估與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力、管理成效和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)律緊密聯(lián)系起來(lái),從而通過(guò)多角度的權(quán)衡機(jī)制制約了管理者為追求部門(mén)短期利益而犧牲整體長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的片面與短視的行為。

三、基于平衡計(jì)分卡進(jìn)行國(guó)有企業(yè)績(jī)效評(píng)估的要點(diǎn)

平衡計(jì)分卡的實(shí)施沒(méi)有固定的模板。不同的企業(yè)由于管理基礎(chǔ)不同、員工素質(zhì)不同、企業(yè)文化不同,具體實(shí)施的方法肯定也不同。在國(guó)有企業(yè)中,要成功運(yùn)用平衡計(jì)分卡來(lái)開(kāi)展績(jī)效管理,就必須注意以下幾點(diǎn)。

1.戰(zhàn)略目標(biāo)要清晰明了,能夠被分解為定量和定性的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),并且能夠?qū)訉臃纸獾讲块T(mén)、工作組乃至員工個(gè)人。這樣,戰(zhàn)略目標(biāo)可以自上而下地被分解,然后又自下而上地被實(shí)現(xiàn)。有些企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡的效果不理想,其中一個(gè)關(guān)鍵因素就是沒(méi)有清晰、準(zhǔn)確且相對(duì)穩(wěn)定的企業(yè)戰(zhàn)略。平衡計(jì)分卡理論的核心是企業(yè)組織的戰(zhàn)略,它可以指導(dǎo)企業(yè)組織所有的行動(dòng)和決策,確保全體員工上下一心。當(dāng)然,沒(méi)有戰(zhàn)略也可以開(kāi)發(fā)平衡計(jì)分卡,但它只能成為一個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核系統(tǒng)或者利益相關(guān)者系統(tǒng),與一個(gè)真正意義上的平衡計(jì)分卡所帶來(lái)的效益相距甚遠(yuǎn)。

2.結(jié)合企業(yè)實(shí)際,量身定做。任何組織要應(yīng)用平衡計(jì)分卡,都必須針對(duì)自身的情況量體裁衣,只能借鑒,不能照搬。我國(guó)的國(guó)有企業(yè)有著自身的特點(diǎn),如果機(jī)械地仿效國(guó)外企業(yè)的做法,不可能得到良好的效果。一般來(lái)說(shuō),應(yīng)該經(jīng)過(guò)廣泛的前期調(diào)研,緊密?chē)@企業(yè)戰(zhàn)略和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)來(lái)確定平衡計(jì)分卡的基本模型,再結(jié)合實(shí)際逐步完善。

3.企業(yè)應(yīng)具有健全的、與實(shí)施平衡計(jì)分卡相配套的其他制度。首先,高層應(yīng)給予充分的重視并親身參與其中,給予大力支持;其次,賦予具體負(fù)責(zé)該項(xiàng)目的績(jī)效管理人員足夠的資源和權(quán)力,以確保信息收集準(zhǔn)確,工作順利進(jìn)行。配套制度主要包括全面績(jī)效管理制度、全面預(yù)算管理體系、內(nèi)部信息平臺(tái)的建立、清晰的崗位權(quán)責(zé)劃分、標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)流程與規(guī)范、與績(jī)效考核相配套的人力資源管理等。

4.堅(jiān)持全員參與。平衡計(jì)分卡從戰(zhàn)略的角度出發(fā),關(guān)系到企業(yè)的方方面面,涉及各個(gè)子系統(tǒng)和分支系統(tǒng)。要設(shè)計(jì)出科學(xué)可行的平衡計(jì)分卡,并有效實(shí)施,離不開(kāi)企業(yè)全體員工的參與。因?yàn)槠胶庥?jì)分卡的應(yīng)用不但涉及企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略方向和整體利益,而且也涉及每一個(gè)部門(mén)、每一個(gè)團(tuán)隊(duì)、乃至每一個(gè)員工的工作和切身利益。企業(yè)要從始至終強(qiáng)調(diào)全員參與績(jī)效計(jì)劃的重要性,引導(dǎo)員工最終達(dá)到或超越工作目標(biāo)。

5.加強(qiáng)對(duì)員工的教育,努力達(dá)到內(nèi)部的有效溝通,減少橫向壁壘。在企業(yè)戰(zhàn)略管理中引入平衡計(jì)分卡,對(duì)國(guó)有企業(yè)來(lái)說(shuō)是一種前所未有的創(chuàng)新,在實(shí)施過(guò)程中必然會(huì)遭遇困難和阻力。這些困難和阻力有來(lái)自于制度和執(zhí)行力方面的,也有來(lái)自于員工方面的。部分員工在企業(yè)改革和創(chuàng)新過(guò)程中認(rèn)為自身的利益受到了損害,對(duì)改革不滿,甚至產(chǎn)生抵觸情緒。面對(duì)這些現(xiàn)象,企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)對(duì)員工的教育,努力減少橫向壁壘,讓每一位員工都能夠知曉企業(yè)的遠(yuǎn)景目標(biāo)、戰(zhàn)略措施和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)以及與他們自身的利害關(guān)系,使他們都清楚地了解企業(yè)對(duì)他們的績(jī)效期望,從而確保員工行為與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)高度一致。

6.進(jìn)一步提高會(huì)計(jì)信息質(zhì)量。企業(yè)績(jī)效評(píng)估的質(zhì)量高低取決于評(píng)估基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的質(zhì)量。而目前,國(guó)有企業(yè)會(huì)計(jì)信息質(zhì)量低下的問(wèn)題還沒(méi)有得到根本解決,做假賬的現(xiàn)象比較普遍,這會(huì)影響到企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡的效果。但問(wèn)題的解決是一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程,這就需要在設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估體系時(shí),充分考慮國(guó)有企業(yè)會(huì)計(jì)信息質(zhì)量的特點(diǎn),科學(xué)設(shè)計(jì)指標(biāo),對(duì)受會(huì)計(jì)信息質(zhì)量影響的要素予以修正或扣除,真實(shí)反映企業(yè)績(jī)效,同時(shí)促進(jìn)會(huì)計(jì)信息質(zhì)量的提高。

7.將社會(huì)負(fù)擔(dān)納入評(píng)估體系。我國(guó)的國(guó)有企業(yè)既要面臨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),又要承擔(dān)安排就業(yè)、基礎(chǔ)教育、提供社會(huì)等社會(huì)義務(wù),因此,評(píng)估體系中應(yīng)該包括國(guó)有企業(yè)的社會(huì)貢獻(xiàn)程度。另外,企業(yè)的安全生產(chǎn)問(wèn)題、環(huán)境保護(hù)問(wèn)題也應(yīng)該納入評(píng)估,來(lái)考察企業(yè)的安全和環(huán)保意識(shí)。然而,平衡計(jì)分卡沒(méi)有包含這些內(nèi)容,在實(shí)際設(shè)計(jì)評(píng)估體系時(shí)可以將它們添加進(jìn)去。

從企業(yè)的實(shí)踐情況看,一般來(lái)說(shuō),設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡的指標(biāo)體系時(shí),設(shè)置25～30個(gè)左右的指標(biāo)為宜。其中財(cái)務(wù)維度包含3～4個(gè)指標(biāo),客戶維度包括5～8個(gè)指標(biāo),內(nèi)部經(jīng)營(yíng)維度包括5～10個(gè)指標(biāo),學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度包括3～6個(gè)指標(biāo)。總之,平衡計(jì)分卡的指標(biāo)體系的設(shè)計(jì),一定要突出重點(diǎn),抓住關(guān)鍵,才能確保平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度充分體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的意圖和總體要求。

以廣西某國(guó)有企業(yè)為例,該企業(yè)屬傳統(tǒng)輕工業(yè)企業(yè),可構(gòu)建表1的平衡計(jì)分卡對(duì)企業(yè)績(jī)效進(jìn)行評(píng)估,并指引企業(yè)的發(fā)展方向。

四、結(jié)論

國(guó)有企業(yè)改革正在向縱深發(fā)展,對(duì)國(guó)有企業(yè)績(jī)效評(píng)估開(kāi)展系統(tǒng)的探索與實(shí)踐,可以促進(jìn)國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制的實(shí)質(zhì)性轉(zhuǎn)換,從而有助于解決國(guó)有企業(yè)的發(fā)展動(dòng)力問(wèn)題。平衡計(jì)分卡在保留了傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)體系的基礎(chǔ)上,引進(jìn)大量能對(duì)未來(lái)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)進(jìn)行考評(píng)的非財(cái)務(wù)動(dòng)因(包括客戶、經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等),并與企業(yè)信息系統(tǒng)相融合。利用平衡計(jì)分卡進(jìn)行績(jī)效評(píng)估,可以有效保障作為出資人的國(guó)家的利益,管理者也可以計(jì)量有關(guān)經(jīng)營(yíng)單位是如何為現(xiàn)在和未來(lái)的客戶創(chuàng)造價(jià)值、建立和提高內(nèi)部生產(chǎn)力,以及如何為提高未來(lái)經(jīng)營(yíng)效率而對(duì)人員、系統(tǒng)和程序進(jìn)行投資。平衡計(jì)分卡作為一種先進(jìn)而有效的管理方法,能夠幫助企業(yè)最大限度地利用組織的有形或無(wú)形資產(chǎn),不斷提高組織的整體績(jī)效水平,獲得持久的競(jìng)爭(zhēng)力,從而成為輔助我國(guó)國(guó)有企業(yè)改革和發(fā)展的有力工具。

參考文獻(xiàn):

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