時間：2023-06-21 08:55:35
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇業(yè)績評估與考核制度，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
面對人力資源管理上的難題，筆者在本文中提出了柔性管理這一名詞，這種管理方式主要是為了使人事方面更具有人性化，考慮客觀條件和員工的主觀情緒，充分堅持“以人為本”的思想實現(xiàn)柔性管理。企業(yè)在發(fā)展前景的過程中會出現(xiàn)一些人事方面的問題，面對某些問題，人事資源管理就顯得十分重要。
一、企業(yè)人力資源柔性管理的內(nèi)涵
柔性化的人事資源管理要始終堅持“以人為本”的思想理念，與“柔性”相反的是“硬性”，硬性管理就是指公司利用其所規(guī)定的一系列管理制度來約束員工的行為的管理方式，而與之相反的柔性管理更加注重員工的主觀思想，在人事管理的各個方面，諸如業(yè)績考核，組織建構(gòu)，員工培訓(xùn)等方面都堅持了“以人為本”的思想。這樣一種管理模式，有利于樹立企業(yè)在員工心中的良好形象，加強企業(yè)的親和力，使得員工對企業(yè)充滿了依賴感和信任感，在日常工作中更加全身心的投入到企業(yè)工作中去。同時，柔性化的人事資源管理模式有利于塑造一個良好透明的工作環(huán)境，能夠使員工之間的合作和交流更加密切，加強團隊的協(xié)作能力，為職工的競爭提供一個健康的平臺。
二、企業(yè)人力資源管理中如何實施柔性管理
1.堅持人本主義思想。堅持人本主義思想是實現(xiàn)柔性化人事資源管理的一種。思想理念的正確性決定了管理模式的正確性，企業(yè)應(yīng)當充分考慮員工的主觀思想，實現(xiàn)人性化管理，堅持“以人為本”的思維，充分考慮員工的實際狀況和思想狀況，用人本主義思想感染職工，加強員工對企業(yè)的忠心和依賴，這才是企業(yè)管理人才的科學(xué)方法。拋棄硬性化的人力資源管理模式，摒棄以業(yè)績來看待一個員工價值的狹隘思想，放松公司的管理制度給與員工喘息的空間，注視員工的想法和理念，學(xué)會與員工進行溝通和交流，進行換位思考，這樣才有利于一個公司的健康發(fā)展。
2.創(chuàng)建一個柔性化的員工激勵機制。在激勵機制中添加“以人為本”的思想，在評估獎懲的過程中運用“以人為本”的思維模式。通過與員工進行交流，建構(gòu)起一個既有利于激勵員工工作熱情，科學(xué)正確反映員工工作素質(zhì)，又有利于提高公司業(yè)績，促進公司發(fā)展的合理的激勵模式。因此這就要求企業(yè)在推行柔性化的人事資源管理的過程中，始終堅持人本主義思想，在構(gòu)建激勵制度的過程中全面考慮多種激勵機制，重視該種模式的多樣化和多層次化。同時在選擇激勵方式的同時，企業(yè)也可以根據(jù)實際情況的不同，對不同職位不同發(fā)展方向的員工給與諸如物質(zhì)獎勵、提成獎勵、晉升獎勵等不同方式的獎勵，這樣有利于充分貫徹人力資源的柔性化管理，擺脫了過去單一的激勵模式，以人為本的理念實施使員工更具有工作熱情。
3.組織結(jié)構(gòu)與培訓(xùn)。為了進一步加強柔性化管理，企業(yè)應(yīng)該對這樣一種組織結(jié)構(gòu)進行全面徹底的整改，使各部門各單位之間的溝通更加頻繁，聯(lián)系更加緊密，加強團隊之間的協(xié)作能力和凝聚力，促進企業(yè)運行的流暢性。其次，對于企業(yè)當中員工的培訓(xùn)也需要堅持“以人為本”的思想理念，對于企業(yè)員工的培養(yǎng)應(yīng)當注重形式與內(nèi)容并重，重視職工的培訓(xùn)質(zhì)量，合理安排培訓(xùn)時間，避開工作時間，實現(xiàn)培訓(xùn)工作覆蓋到每一個員工，重視員工思想道德建設(shè)。
4.人力資源考核制度。在進行員工業(yè)績考核的過程中，要把職工的實際狀況考慮進去，推行更為合理科學(xué)的業(yè)績評估政策，實行柔性化的業(yè)績考核制度，注重考核“以人為本”，突出合理性和科學(xué)性。同時添加面試機制，將面試環(huán)節(jié)加入考核制度的最后，在與職工溝通的過程中，傾聽員工的心聲，了解員工的實際狀況和思想狀況，面試后根據(jù)之前總結(jié)的員工的各項考核成績給予其一個公平合理的綜合結(jié)果。對于考核成績要進行反饋，使得員工對自己的日常業(yè)績和表現(xiàn)有一個清晰的認識，同時對自己的優(yōu)缺點做一個總結(jié)，獎勵優(yōu)秀員工，鼓勵落后員工，建立激勵機制，有利于員工日后的工作發(fā)展。
綜上所述，人力資源管理的柔性化，相較于之前的硬性管理更加能夠符合員工的主觀情緒，調(diào)動員工的工作熱情，充分體現(xiàn)了人本主義思想，使得企業(yè)管理更加人性化。同時通過對現(xiàn)代企業(yè)中人事資源的發(fā)展研究可以發(fā)現(xiàn)，柔性管理使得企業(yè)在員工中更具有親和力，更易獲得員工的支持和依賴，有利于企業(yè)的發(fā)展進步。
一、對子公司的控制
中國華能集團可以分為三個層次：核心企業(yè)、成員公司和經(jīng)營單位。第一層為母公司，第二層為子公司，第三層是另一種類型的子公司（即所謂的經(jīng)營單位）。在20世紀80年代的經(jīng)濟過熱期，華能集團曾經(jīng)還有過第四層和第五層。但是，經(jīng)過幾年重組和改進，華能集團現(xiàn)在只有三個層次。
以前，母公司對子公司只考核“兩張財務(wù)報表”（資產(chǎn)負債表和利潤表）和“一個人”（總經(jīng)理），對子公司監(jiān)管不嚴。這種模式存在很大弊端，因為它無法控制子公司決策錯誤及其由此所產(chǎn)生的巨大損失，而且這類損失常常是不可逆轉(zhuǎn)的。“事后控制”的風(fēng)險相當大。
目前，中國華能集團對其子公司既給予一定的靈活性，又實行必要的監(jiān)控。母公司對子公司的控制主要體現(xiàn)在三個領(lǐng)域：（1）人事控制。包括經(jīng)理人員的任命，全年報酬的確定，以及對每個子公司中各職能部門職位數(shù)目的確定等。（2）投資控制。現(xiàn)有規(guī)定是，投資金額超過一定限額就需母公司批準。如對一些大的子公司，自主投資限額為3千萬元人民幣，小公司則為5百萬元。（3）財務(wù)業(yè)績控制。每年的財務(wù)目標即為上一年的實際經(jīng)營成果。財務(wù)業(yè)績從三個方面來評價：利潤、凈資產(chǎn)報酬率和經(jīng)營活動中產(chǎn)生的現(xiàn)金流量。從結(jié)果看，幾乎沒有哪家子公司不能達到它們的目標。期望的凈資產(chǎn)收益率（ROE）是15%，但電力業(yè)務(wù)由于政策性補貼等因素，其凈資產(chǎn)收益率可以稍低，為10%左右。
二、華能集團的業(yè)績考核制度
華能集團業(yè)績考核制度經(jīng)歷了三個發(fā)展階段：第一個階段是“目標系統(tǒng)”階段（1989－1991）。在這一階段，考核指標主要是一些絕對量，如主要產(chǎn)品產(chǎn)出單位、完工百分比、利潤、還貸和管理費等。這個系統(tǒng)的主要缺陷是，沒有對投資效果進行考核，從而使得子公司投資失控。
第二個階段是“以合同為基礎(chǔ)的管理責(zé)任系統(tǒng)”階段（1992－1996）。該系統(tǒng)除了利潤指標外，還增加了一些反映經(jīng)營效率方面的指標，如凈資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)增加值、償還母公司貸款和利潤上交等指標。但是，這一系統(tǒng)的問題是，不同子公司具有不同的獲利水平，使用統(tǒng)一的標準不能達到考核經(jīng)營效率的目的。同時，該系統(tǒng)也沒有考慮對過程的監(jiān)控。
第三個階段是“業(yè)績考核制度”階段（自1997年以來）。為了考察投資效益，同時考慮到不同產(chǎn)業(yè)的差異，華能集團在1997年把以合同為基礎(chǔ)的管理責(zé)任系統(tǒng)改為業(yè)績考核制度。華能集團還調(diào)整了考核指標，以反映經(jīng)營效率和過程控制，如采用了凈資產(chǎn)收益率及其它比率。同時，為了體現(xiàn)債務(wù)風(fēng)險和償債能力，以及改變?nèi)A能集團存在的高負債現(xiàn)象，華能集團用總資產(chǎn)收益率代替凈資產(chǎn)增加值。隨著改革的深入，華能集團的電力生產(chǎn)子公司成為自主經(jīng)營的企業(yè)。對于電力生產(chǎn)子公司，新系統(tǒng)強調(diào)對生產(chǎn)過程的控制，采用了電力產(chǎn)出、利潤、貸款償還和安全措施等指標。對于那些主要從事對能源公司進行管理的分支機構(gòu)，則使用了利潤和凈資產(chǎn)收益率等指標。
1、電力生產(chǎn)子公司（工廠）的業(yè)績考核標準從1997年開始，中國華能集團的母公司一直使用以下四個標準考核電力生產(chǎn)子公司每年的業(yè)績：（1）實際電力生產(chǎn)單位與計劃電力生產(chǎn)單位（千瓦時）；（2）實際利潤與計劃利潤；（3）實際月還款額與計劃月還款額；（4）工廠的安全措施。考核標準如下：
①電力產(chǎn)出基本分為40分。實際產(chǎn)出與計劃產(chǎn)出每相差1%，就增加或減少1分，直到加完或減完20分為止。
②利潤標準基本分為10分。實際利潤與計劃利潤之間每相差1%，則增加或減少0.5分，直到加滿或減完10分為止。
③財務(wù)標準有50分的基本分。每延期支付1%的款項，則減少1分，直到減完20分為止。
④工廠安全措施標準沒有設(shè)定分數(shù)，但是如果發(fā)生安全事故，華能集團則將扣減子公司的總工資和薪水。如發(fā)生重大事故，扣減人民幣50萬元；發(fā)生主要事故，扣減人民幣10萬元等。
滿足所有四個標準的最高分、標準分和最低分分別為150分、100分和50分。
2、非電力生產(chǎn)子公司的業(yè)績考核標準1997年以來，華能集團一直使用以下四個標準對非電力生產(chǎn)子公司每年的經(jīng)營業(yè)績進行考核：（1）實際凈資產(chǎn)收益率與計劃凈資產(chǎn)收益率；（2）實際總資產(chǎn)收益率與計劃總資產(chǎn)收益率；（3）實際與計劃月還款額和利息支付額；（4）實際資本性支出額與計劃資本性支出額。計分方法如下：
①凈資產(chǎn)收益率（ROE）的基本分是60分。如果實際凈資產(chǎn)收益率高于計劃數(shù)，則每增加0.5%，加1分，直到加完20分為止。相反，如果實際凈資產(chǎn)收益率低于計劃數(shù)，則每下降0.5%，減1.5分，直到減完20分為止。
②總資產(chǎn)收益率（ROA）的基本分是40分。計劃的總資產(chǎn)收益率要考慮銀行貸款利息率和華能集團的財務(wù)狀況。如果實際總資產(chǎn)收益率比計劃的總資產(chǎn)收益率高，則每增加0.5%，加1分，直到加完10分為止。如果實際總資產(chǎn)收益率低于計劃總資產(chǎn)收益率，則每下降0.5%，減1分，直到減完10分為止。
③財務(wù)標準沒有基本分，但是它取決于華能集團的內(nèi)部貸款合同。任何低于20%的延期付款額，都扣減5分；如果延期付款的金額超過20%，那么每延付20%，在前述基礎(chǔ)上再減少1分，直到減完10分為止。
④資本性支出標準。每個子公司在每年7月1日以前都要支付母公司投資于子公司的8%的資本額。任何延期付款金額低于20%的子公司，都減少5分；如果延期付款額超過20%，那么每延期付款20%，再減少1分，直到減完10分為止。
滿足所有四項標準的最高分、標準分和最低分分別是130分、100分和50分。
三、激勵制度
華能集團的激勵制度是建立在上述業(yè)績考核基礎(chǔ)上的。集團公司給予子公司的年度獎金額根據(jù)以下規(guī)則計算：
如果某個子公司業(yè)績考核為100分，那么總的獎金額為整個子公司工資和薪水總額的50%；如果業(yè)績考核超過100分，則每超出1分，總獎金額中增加工資和薪水總額的0.5%；如果業(yè)績考核分低于100分，則每下降1分，總獎金額中扣去工資和薪水總額的0.5%.根據(jù)這個公式，一個子公司所能獲得的最大獎金額是該公司工資和薪水總額的65%.通過上面的計算，形成每個公司的獎勵基金。各子公司內(nèi)部的分配則取決于其所在的組織層面和業(yè)績等級。每個組織層面給予一定的分數(shù)，例如，高層管理人員為4分，中級管理人員為3分，監(jiān)督人員為2.3分。將獎勵基金在所有滿足條件的人員所得的總分中進行分攤，從而得出每1分可以獲得的獎金額。
對部門員工的業(yè)績等級評定由其上級、同級和下屬通過四個業(yè)績指標來進行（括號中指明了各項的權(quán)重）：道德品質(zhì)（20%）、努力程度（20%）、個人能力（20%）和工作業(yè)績（40%）。在評定的分數(shù)中，上級的評定結(jié)果占50%的權(quán)重，同等級別的評定結(jié)果占30%，下屬的評定結(jié)果占20%.在計算每個子公司總經(jīng)理的獎金額時，有一個指導(dǎo)方針：（1）如果公司很好地滿足了所有四個標準，那么公司總經(jīng)理可以獲得的獎金額將是公司員工獎金額平均數(shù)的2.5倍到2.8倍；（2）如果公司滿足所有四個標準的計劃數(shù)額或標準數(shù)額，那么公司總經(jīng)理的獎金額將是公司員工獎金額平均數(shù)的2.0倍到2.5倍；（3）如果公司沒有滿足四個標準，但是仍有贏利的，那么公司總經(jīng)理的獎金額將是公司員工獎金額平均數(shù)的1.5倍到2.0倍；（4）如果公司沒有贏利，那么公司總經(jīng)理的獎金額不能超過公司員工獎金額的平均數(shù)。
每個員工每年增加的報酬額中，有65%以增加月薪的形式發(fā)放，還有30%則作為一次性獎金發(fā)放。1997年，集團支付的最大一筆獎金額是人民幣30000元。雖然獎金的數(shù)額不是很大，但是員工們對這種獎金體系比較滿意，因為這樣的業(yè)績考核制度對每個員工都是透明的、公正的。
四、華能集團的控制、業(yè)績考核和激勵制度所產(chǎn)生的積極作用
根據(jù)華能集團一些高級管理人員的反饋意見，認為集團實施的上述系統(tǒng)產(chǎn)生了以下幾點積極作用：
第一，對子公司的經(jīng)營行為產(chǎn)生了影響。尤其像總資產(chǎn)收益率和凈資產(chǎn)收益率這樣的指標，有助于子公司將注意力集中到財務(wù)運營效果上來，同時提高它們的風(fēng)險意識。
第二，能夠反映出各子公司之間不同的業(yè)績水平。以1997年度業(yè)績考核結(jié)果劃分，非電力生產(chǎn)子公司可分為四類。第一類公司最高分為106.1分，最后一類公司最低分為50分。而電力生產(chǎn)子公司則可分為三類，最高分為114分，最低分為99分。分支機構(gòu)和辦事處也可分為三類，最高分為121.5分，最低分為98.5分。這些數(shù)據(jù)有助于管理層客觀評價不同子公司的經(jīng)營業(yè)績。
第三，對員工和經(jīng)理人員產(chǎn)生了激勵作用。按照這個激勵體系，年度總獎勵基金的數(shù)額取決于考核結(jié)果。而年度總獎勵基金是每個子公司年度獎金的來源。同時，員工和經(jīng)理人員的報酬也取決于考核結(jié)果。這種激勵體系對員工產(chǎn)生了一定的激勵作用，從而推動子公司的業(yè)務(wù)不斷向前發(fā)展。
第四，為考核子公司管理人員提供了客觀評價標準。對管理人員的考核制度，華能集團有四項標準，即道德品質(zhì)、努力程度、個人能力和工作業(yè)績。其中，工作業(yè)績標準所占權(quán)重最大，也是評價其管理人員勝任情況時的一條重要標準。
五、對華能集團控制、業(yè)績考核和激勵制度的評述
1、對華能集團控制制度的評述華能集團是通過資本關(guān)系同下屬公司聯(lián)系在一起的。集團公司從人事、投資和財務(wù)三個方面著手對下屬公司實施控制，可以說是抓住了控制的核心環(huán)節(jié)。
華能集團通過任命經(jīng)理人員、確定總的年度報酬和下屬公司職位數(shù)量來實施人事方面的控制。我們認為，（1）任命經(jīng)理人員的好處是，母公司能夠確保經(jīng)理人員的基本素質(zhì)，并對下屬公司保持一定的影響，但母公司任命的經(jīng)理人員有可能因為不完全了解當?shù)氐那闆r而無法勝任。（2）控制總的年度報酬，可以把下屬公司的經(jīng)理人員直接與母公司聯(lián)系起來，并建立起母公司對第三個層次的下屬公司（經(jīng)營單位）的間接控制。但是，這種控制有可能因為經(jīng)理人員同母公司的關(guān)系而被弱化或出現(xiàn)偏見。（3）控制公司職位數(shù)，可以保證母公司對人力成本的控制，但在一些重要職位出現(xiàn)空缺時可能會出現(xiàn)無效率的現(xiàn)象。
對于投資控制，我們認為，母公司對新項目資本支出進行審批，可以限制資本支出水平，但是能否降低投資風(fēng)險，結(jié)論是不一定。因為這取決于母公司對新項目的了解和對其投資價值的判斷。如果母公司在這方面缺乏專門富有經(jīng)驗的人員，對投資的審批就有可能形同虛設(shè)。
在財務(wù)控制方面，母公司主要通過對經(jīng)營單位定期編制的利潤、凈資產(chǎn)和現(xiàn)金流量等指標的報告來監(jiān)管下屬公司的財務(wù)業(yè)績。這種監(jiān)控的優(yōu)點是，母公司很容易對各個下屬公司進行比較，對評價每個下屬公司的盈利性、現(xiàn)金利用率和資源運用效率提供了準確的基礎(chǔ)。但是，這種監(jiān)控方式?jīng)]有考慮到不同行業(yè)各財務(wù)比率的適用性，沒有考慮不同行業(yè)凈資產(chǎn)報酬率的差異。
2、對華能集團業(yè)績考核制度的評述華能集團將下屬公司分為電力生產(chǎn)和非電力生產(chǎn)兩大類來進行業(yè)績考核。
對于電力生產(chǎn)下屬公司主要用四個指標來考核：電力生產(chǎn)量、利潤、債務(wù)償還和工廠安全。這些指標的優(yōu)點是：首先，電力生產(chǎn)量是華能集團的一個關(guān)鍵成功因素，用這一指標來考核，將促使企業(yè)大力發(fā)展核心競爭力；其次，包含盈利性指標的考核將促使高層經(jīng)理人員以增加利潤為目標，保證債務(wù)能夠被償還；再次，這種制度鼓勵及時償還債務(wù)，從而使母公司能夠保持其擔(dān)保的信用可靠性；最后，這一制度還會促進下屬公司注意作業(yè)安全。但是，以電力生產(chǎn)量為指標，沒有考慮到停工期以及不同地區(qū)電力需求的變化等因素。在制定利潤預(yù)算時，由于各工廠情況不同，母公司可能需要同每一個工廠“討價還價”。另外，在考核債務(wù)償還時，因為它沒有考慮借款的平均程度，從而鼓勵下屬公司不斷借款。
對于非電力生產(chǎn)下屬公司，華能集團的業(yè)績考核指標集中在凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)收益率、貸款償還以及資本支出等方面。其優(yōu)點是，對不同下屬公司和競爭者之間的經(jīng)營效益進行比較時比較方便，能夠了解下屬公司資產(chǎn)的運用效率，鼓勵及時還款以及把經(jīng)營重點放在盈利性上，并注重應(yīng)收賬款的回收。但是，上述指標也存在一些問題。凈資產(chǎn)收益率指標可能導(dǎo)致經(jīng)理人員傾向于短期業(yè)績表現(xiàn)，延誤固定資產(chǎn)的維護、或出售部分資產(chǎn)。上述指標也沒有考慮現(xiàn)金流量，因此有的下屬公司可能有大量的應(yīng)收賬款，現(xiàn)金短缺，但反倒受到母公司的獎勵。另外，業(yè)績考核僅將上述指標的實際數(shù)和計劃數(shù)相比較，有可能導(dǎo)致經(jīng)理人員低報預(yù)算數(shù)。
3、對華能集團激勵制度的評述華能集團激勵制度的主要特點是：（1）獎金是以公司為基礎(chǔ)進行計算的；（2）采用了四個業(yè)績表現(xiàn)度量指標，即道德水平、努力程度、能力強弱和業(yè)績表現(xiàn)，并分配了不同的權(quán)重；（3）對員工的評價考慮了上司、同級和下級的評價，并分配有不同的權(quán)重；（4）經(jīng)理人員和普通員工之間的獎金分配有差別。
這一激勵制度的好處是：有利于提高公司整體的業(yè)績，加強小組內(nèi)的團結(jié)協(xié)作。它強調(diào)員工的資歷、經(jīng)驗和教育背景，鼓勵員工以公司的長期成功為目標。但是，這一制度也存在明顯的不足，它不重視對個人業(yè)績的獎勵，這樣就有可能導(dǎo)致員工缺少積極性，同時它還有可能導(dǎo)致員工不重視與下屬的協(xié)作。同時，對經(jīng)理人員和普通員工獎勵差別甚微，對經(jīng)理人員發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)水平?jīng)]有多大激勵作用。
六、對華能集團改進其控制、業(yè)績考核和激勵制度的若干建議
首先，華能集團在實施控制時，注意平衡對下屬公司“必要控制”和“經(jīng)營靈活”兩個目標是成功之關(guān)鍵。為此，母公司應(yīng)當加強這樣兩個方面的工作：（1）向員工收集他們對受其直接領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)理人員的業(yè)績反饋意見。一方面，母公司可以很好地評價每位經(jīng)理人員與員工的關(guān)系，另一方面，還可以得知經(jīng)理人員的優(yōu)缺點。（2）對于非電力生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)當做進一步的劃分，以便更好地比較它們的凈資產(chǎn)收益率。
一、軍隊會計制度存在的問題分析
軍隊會計制度是一種新型的管理體制，其通過會計核算實現(xiàn)會計的管理，其目標是管理體制運行的導(dǎo)向，衡量的工具是項目的規(guī)定成本，核心是業(yè)績評估，可以使得資源得到有效分配和利用，并且提高核算。會計核算的根本立足點在于會計、績、效三者，，其中會計是為達到項目目標而給予的撥款額，績是項目的最終目標，效則在于完成目標的情況。會計核算管理的整個過程中主要是以會計核算信息為基礎(chǔ)來制定會計核算的目標，對有需要的項目優(yōu)先安排資源，從而維持目標計劃的發(fā)展。同時，會計核算管理具有明確的要求、量化的任務(wù)以及具體的評價標準，是以具體的評價標準來進行核算評價并且對核算結(jié)果進行報告與分析的循環(huán)系統(tǒng)。最佳的會計應(yīng)當與科學(xué)有效的核算考核體系密切聯(lián)系以致達到管理的效果。目前，我國軍隊在會計方面其基礎(chǔ)工作薄弱，缺乏一定的財務(wù)人員會計意識，會計核算考核沒有發(fā)揮真正的實際作用，降低了會計配置資源的功能與效率，會計工作依然需要不斷努力地完善。
（一）不夠重視會計的管理
目前，實際上會計只是形同虛設(shè)的一個存在，過程過度形式化，上報資料是會計的主要目的，如此一來，會計就沒有發(fā)揮其對經(jīng)營管理中的預(yù)期作用。同時，軍人個體也缺乏會計的觀念，沒有會計的意識。針對此情況，軍隊的管理層應(yīng)當予以積極引導(dǎo)，動員財務(wù)人員建立會計意識和參與會計的制定與實現(xiàn)，更好的執(zhí)行會計計劃和發(fā)揮會計的管理作用。
（二）核算信息缺乏全面性與客觀性
現(xiàn)在，軍隊在進行核算考核的過程中不能針對醫(yī)院自身的情況，沒有一定的戰(zhàn)略意義，而且只顧眼前的利益，對長遠利益思考得比較少，導(dǎo)致了軍隊內(nèi)部的發(fā)展目標與核算考核之間存在一定的誤區(qū)，很多部門也沒有改變傳統(tǒng)的考核目標，很多數(shù)據(jù)的記錄都是采用傳統(tǒng)的方法，沒有采用先進的計算機技術(shù)進行數(shù)據(jù)的存儲，指標沒有全面性和科學(xué)性特征。
（三）激勵機制沒有起到應(yīng)有的作用
在會計制度的操作過程中，核算考核制度的條例并未得到財務(wù)人員的一致認同與接受，其認為核算考核結(jié)果與核算獎金存在不合理之處。核算考核與軍隊各個科室部門的核算結(jié)果息息相關(guān)，與軍隊工作人員的切身利益息息相關(guān)，毫無疑問也就與其積極息相關(guān)。由此，結(jié)合軍隊的實際情況制定合理的激勵機制是促使全體人員理解核算考核的意義并調(diào)動財務(wù)人員積極性的關(guān)鍵之所在。
（四）責(zé)任機制不夠完善缺乏
如今的軍隊會計大多停留在部門以上，缺乏科室或以下的會計，由此導(dǎo)致了軍隊各個科室人員沒有參加核算管理的過程，降低了核算考核的科學(xué)性、全面性以及權(quán)威性，從而難以發(fā)揮核算管理的一切功能，難以實行會計核算的考核。
二、完善軍隊會計制度的改革
（一）建立健全的會計管理和編制機構(gòu)
在軍隊財務(wù)活動中，會計管理部門能夠為軍隊的各項預(yù)算提供準確的數(shù)據(jù)，能夠通過成立會計管理部門的方法實現(xiàn)對會計預(yù)算的決策，會計管理部門主要有對會計核算進行審核、制定方針的作用，能夠?qū)Ω黜棔嬛贫鹊膱?zhí)行情況進行考察，制定一個高效的會計管理部門可以提高軍隊內(nèi)部會計核算的效率，在建立會計部門的時候，可以將財務(wù)科進行重點建設(shè)，然后將其他科室作為輔部門進行建設(shè)，從而在軍隊內(nèi)實現(xiàn)對會計工作的全面管理。各個科室以數(shù)量與質(zhì)量的形式分開負責(zé)分配，根據(jù)會計管理委員會的目標與要求，負責(zé)所屬科室上報經(jīng)費符合目標需要。軍隊內(nèi)部的會計部門要制定編制的標準，定期進行結(jié)算，要培養(yǎng)專業(yè)會計人才，對會計人員進行定期的培訓(xùn)，讓會計人才學(xué)習(xí)先進的會計知識，從而能夠更好地服務(wù)于軍隊。
（二）注重會計執(zhí)行過程的控制
當完成會計，也就完成一份完整的財務(wù)新規(guī)定，其中包括會計執(zhí)行由始至終的控制與分析。在會計之中對定額消耗額度有所限定，而超額部分必須經(jīng)過審核以及申報，可以體現(xiàn)了會計的權(quán)威性與靈活性。
（三）健全會計監(jiān)督與考評制度
全面會計指標是不能與目標責(zé)任制度相分離的，為了更好地結(jié)合二者，可以從以下幾點進行改革，包括：（1）健全會計監(jiān)督制度。為了避免會計執(zhí)行的隨意性，必須定期檢查執(zhí)行的進度，及時糾正執(zhí)行中的差錯，并適時向上級領(lǐng)導(dǎo)通報執(zhí)行的考核結(jié)果。（2）設(shè)置合理的核算考核指標。在對會計結(jié)算進行評價和考核的時候，要結(jié)合軍隊的規(guī)章制度，分析會計結(jié)算在進行過程中潛在的問題，對一些風(fēng)險進行預(yù)防，將風(fēng)險進行控制。（3）確立合理科學(xué)有效的分配制度。在實際的工作中，將會計工作的成效與物質(zhì)（獎金）獎勵制度結(jié)合起來，將會計工作的成效以獎金的形式呈現(xiàn)出來，并且要落實懲罰制度，制定獎勵政策對會計人員進行鼓勵，提高他們的工作積極性。提高會計的工作水平，在軍隊內(nèi)部建立會計部門責(zé)任制度，將會計的職責(zé)落實到個人，讓每一位會計人員都能明確自己的職責(zé)。
關(guān)鍵詞：影響；企業(yè)績效考核；問題
中圖分類號：F279. 92 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）02-00-01
一、績效考核的含義和重要性
績效考核也稱成績或成果測評，績效考核是企業(yè)為了實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目的，運用特定的標準和指標，采取科學(xué)的方法，對承擔(dān)生產(chǎn)經(jīng)營過程及結(jié)果的各級管理人員完成指定任務(wù)的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。
績效考核對于企業(yè)的穩(wěn)定和發(fā)展是非常重要的，讓員工對企業(yè)的忠誠度和滿意度保持穩(wěn)定是極其重要的管理內(nèi)容，績效考核作為企業(yè)績效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，可以很好的將員工的工作表現(xiàn)和業(yè)績與薪酬進行關(guān)聯(lián)，還可以對員工的素質(zhì)潛能和工作能力進行客觀評價，并且通過對績效考核結(jié)果的溝通和強化提高員工的努力程度和工作成果。從而很好的凸顯出企業(yè)薪酬管理的公平性和激勵性，這有利于企業(yè)在內(nèi)部形成良好的競爭氛圍，激勵員工不斷上進。從而為企業(yè)優(yōu)化人力資源配置提供決策依據(jù)。
二、影響績效考核的具體體現(xiàn)
雖然績效考核的作用巨大，但是企業(yè)真正想要做好卻并不容易，因為這其中牽扯到的問題太多，需要企業(yè)選擇正確的方式和方法才行。我們在選擇方法、提升技巧的同時，一定不能忽略了一些基本的HR管理原則，否則，就難以體現(xiàn)績效之效果，在進行績效管理制度設(shè)計和推行時，要考慮到自身的特點和環(huán)境的作用。即便是企業(yè)設(shè)計的考核制度完美無缺，考核標準明確，考核程序規(guī)范，考核方法先進，但到頭來，考核制度還是遲遲難以落實。也就是說必須意識和考慮到組織戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)、崗位職責(zé)、企業(yè)文化及企業(yè)發(fā)展階段等諸多因素對績效管理的影響，可稱之為績效管理的評估基礎(chǔ)。要考慮到這些因素是否具備基本的合理性，并且是否闡述得很清楚。
良好的評估基礎(chǔ)將使企業(yè)實施以組織業(yè)績提升為目的的業(yè)績評估模式成為可能，并且使企業(yè)能夠在追求關(guān)鍵業(yè)績指標的科學(xué)性和業(yè)績薪酬掛鉤的有效性時擁有更多的施展空間。 一般來說，影響績效考核的實施的因素設(shè)計綜合考慮業(yè)務(wù)流程、組織架構(gòu)、企業(yè)文化和企業(yè)發(fā)展階段等諸多方面。具體體現(xiàn)在以下十點：
（一）考核目的不明確。很多企業(yè)考核目的不明確，有時甚至是為了考核而考核，考核方和被考核方都未能充分清楚地了解績效考核只是一種管理手段，本身并非管理目的。同時，考核原則混亂，自相矛盾，在考核內(nèi)容、項目設(shè)定以及權(quán)重設(shè)置等方面表現(xiàn)出無相關(guān)性，隨意性突出，常常僅僅體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)意志和個人好惡，且績效考核體系缺乏嚴肅性，任意更改，難以保證政策的連續(xù)一致性。
（二）考核缺乏標準。目前多數(shù)企業(yè)的績效考核標準過于模糊，表現(xiàn)為標準欠缺、標準走樣、難以準確量化等，因此，極易引致不全面、非客觀公正的判斷，很難使被考核者對考核結(jié)果感到信服。
（三）考核方式單一。在很多企業(yè)的考核實踐中，往往是上級對下屬進行審查式考核。考核者作為員工的直接上司，其和員工的私人友情或沖突、個人的偏見或喜好等非客觀因素都將很大程度影響績效考核的結(jié)果，考核者的一家之言有時由于相關(guān)信息的欠缺難以給出令人信服的考核意見，甚至?xí)l(fā)上下級關(guān)系的緊張。要想科學(xué)全面地評價一位員工，往往需要以多視角來觀察和判斷，考核者一般應(yīng)該包括考核者的上級、同事、下屬、被考核者本人以及客戶等，實施360度的綜合考核，從而得出相對客觀、全面精確的考核意見。單一的考核人員往往由于考核者缺乏足夠長的時間和足夠多的機會了解員工的工作行為，同時考核者本身也可能缺乏足夠的動力和能力去做出細致的評價，往往導(dǎo)致評價結(jié)果失真。
（四）職工對考核體系缺乏理解。有的企業(yè)在制定和實施一套新的績效體系時，不重視和員工進行及時、細致、有效的溝通，員工對績效考核體系的管理思想和行為導(dǎo)向不明晰，常常產(chǎn)生各種曲解和敵意，并對所實施的績效體系的科學(xué)性、實用性、有效性和客觀公平性表現(xiàn)出強烈的質(zhì)疑，對體系的認識產(chǎn)生心理上和操作上的扭曲。
（五）考核過程形式化。很多企業(yè)制定和實施了完備的績效考核工作，但很多員工都認為績效考核只是一種形式，出現(xiàn)所謂“領(lǐng)導(dǎo)說你行，你就行；說你不行，你就不行”的消極判斷，沒有人真正對考核結(jié)果進行認真客觀地分析，沒有真正利用績效考核過程和結(jié)果來幫助員工在績效、行為、能力、責(zé)任等多方面得到切實的提高。
（六）考核結(jié)果無反饋。表現(xiàn)形式一般有二種：一種是考核者不愿將考核結(jié)果及其對考核結(jié)果的解釋反饋給被考核者。被考核者無從知道考核者對自己哪些方面感到滿意，哪些方面需要改進。出現(xiàn)這種情況往往是考核者擔(dān)心反饋會引起下屬的不滿，在將來的工作中采取不合作或敵對的工作態(tài)度；也有可能是考核結(jié)果本身無令人信服的事實依托，僅憑領(lǐng)導(dǎo)意見得出結(jié)論，擔(dān)心反饋會引起巨大爭議。第二種形式是考核者無意識或無能力將考核結(jié)果反饋給被考核者。這種情況出現(xiàn)往往是由于考核者本人未能真正了解人力資源績效考核的意義與目的，加上缺乏良好的溝通能力和民主的企業(yè)文化，使得考核者沒有進行反饋績效考核結(jié)果的能力和勇氣。績效考核面談是績效管理的重要環(huán)節(jié)，但一般企業(yè)在實施績效考核后，對考核結(jié)果的面談，認為是沒有必要的，也是沒有實際意義，反而增加了各級管理者的工作量，還收不到應(yīng)有的效果。筆者認為堅持績效考核結(jié)果的面談反饋，是促進績效改進與提高的“加油站”，是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理目標的“修正系統(tǒng)”。
（七）考核資源的浪費。企業(yè)在實施績效考核的過程中，通過對各種資料、相關(guān)信息的收集、分析、判斷和評價，會產(chǎn)生各種中間考核資源和最終考核信息資源。這些信息資源本可以充分運用到人事決策、員工的職業(yè)發(fā)展、培訓(xùn)、薪酬管理以及人事研究等多項工作中去，但目前很多企業(yè)對績效考核信息資源的利用出現(xiàn)兩種極端：一種是根本不用，造成寶貴的績效信息資源巨大浪費；另一種則是管理人員濫用考核資源，憑借考核結(jié)果對員工實施嚴厲懲罰，績效考核信息成為威懾員工的工具，而不是利用考核信息資源來激勵、引導(dǎo)和幫助員工改進績效、端正態(tài)度、提高能力。
（八）考核資源的錯誤利用。考核者在進行績效考核的時候，特別是對被考核者進行主觀性評價時，由于考核標準不穩(wěn)定等因素，很容易出現(xiàn)兩種不良傾向：過分寬容和過分嚴厲。有的考核者奉行“和事佬”原則，使得績效考核結(jié)果彼此大同小異，難以真正識別出員工在業(yè)績、行為和能力等方面的差異；另一種傾向就是過分追究員工的失誤和不足，對員工在能力、行為和態(tài)度上的不足過分放大，簡單粗暴地訓(xùn)斥、懲罰和威脅績效考核不佳者，使得員工人人自危。
（九）考核方法選擇不當業(yè)績考核方法有很多，如員工比較評價法、行為對照表法、關(guān)鍵事件法、目標管理評價法、行為錨定評價法等等。這些方法各有千秋，有的方法適用于將業(yè)績考核結(jié)果用于職工獎金的分配，但可能難以指導(dǎo)被考核者識別能力上的欠缺；而有的方法則適合利用業(yè)績考核結(jié)果來指導(dǎo)企業(yè)制定培訓(xùn)計劃，但卻不適合于平衡各方利益相關(guān)者。
（十）考核者心理、行為上的錯誤。考核者在對員工的績效進行評估時，會不自覺地出現(xiàn)各種心理上和行為上的錯誤舉動。這類錯誤一般包括：1.光環(huán)效應(yīng)。就是考核者對一位員工的總體印象是以該員工某項具體的特點，如某個事件作為判斷基礎(chǔ)，得出的結(jié)論往往是一葉障目。2.隱含人格假設(shè)。就是考核者在進行績效考核之前，就對被考核者的人格類型進行了分類，在進行績效考核時，就會“戴著墨鏡看人”。3.近因性錯誤。這類情況的出現(xiàn)是因為人類正常的記憶衰退，人們總是對最近發(fā)生的事情和行為記憶猶新，而對遠期行為逐漸淡忘，在經(jīng)過一個較長時間后進行績效考核時，被考核者的考核結(jié)果就更多地受到近期表現(xiàn)的影響這樣我們在操作績效管理的時候，
關(guān)鍵詞：KPI理論；績效工資；管理制度；構(gòu)建思路
近些年來，我國高等教育得到了高速的發(fā)展，這也使高校在管理制度上實現(xiàn)了巨大的改變，從而充分體現(xiàn)出了高校“以人為本”的管理原則。不過，由于我國大部分高校在績效工資制度改革過程中缺乏相應(yīng)的理念支撐，進而造成管理理念存在滯后性，難以對高校職工進行客觀準確的績效考核，嚴重影響了高校職工的積極性，這也使高校的發(fā)展受到了很大的影響。KPI（關(guān)鍵績效指標）理論是當前企業(yè)在績效管理考核中逐漸形成的一種全新理論，它在企業(yè)績效管理改革中發(fā)揮了極為重要的作用，KPI理論給企業(yè)的發(fā)展帶來了極為深遠的影響，雖然我國對KPI理論進行了大量的研究，但通過在高校績效工資管理制度中引入KPI理論的相關(guān)研究還相對較少。因此，本文便通過將KPI理論引入到高校績效工資管理制度的相關(guān)構(gòu)建思路進行探討，以此提高高校的績效工資管理水平。
一、KPI理論概述
KPI是關(guān)鍵績效指標（KeyPerformanceIndicators）英文首字母的縮寫，它是衡量企業(yè)流程績效的一種關(guān)鍵性管理指標，KPI能夠?qū)⑵髽I(yè)流程績效進行量化，從而使企業(yè)能夠通過KPI指標的量化來進行相應(yīng)的設(shè)置、取樣、計算與分析等操作，從而實現(xiàn)對企業(yè)管理目標的調(diào)整與制定。KPI考核是將企業(yè)的發(fā)展目標進行分解，使其成為可操作的工具，這也使其成為企業(yè)績效考核管理中的重要理論依據(jù)。目前，KPI理論已經(jīng)成為現(xiàn)代化企業(yè)的重要業(yè)績考核方式，它能夠?qū)ζ髽I(yè)內(nèi)部各個部門的職責(zé)進行高度明確，并以此對各部門內(nèi)部人員的業(yè)績進行客觀評估與考核。
二、高校績效工資管理制度中存在的不足
1.高校績效工資管理制度的目的不明確
目前，我國大部分高校在績效工資管理制度上仍舊采用傳統(tǒng)的績效考核方法，這種考核方法往往是將最終考核結(jié)果作為職工的薪酬評估標準，這也使高校的績效工資管理制度只能流于表面與形式，忽視了過程考核的重要性。績效工資管理制度目的不明確，使最終的績效考核結(jié)果難以形成較為明顯的績效差距，這無疑會給職工的工作熱情帶來不利影響。
2.高校績效工資管理制度的考核模式單一、粗獷
當前，我國高校在績效工資管理制度的考核模式單一、粗獷，這主要體現(xiàn)在以下三個方面，其一，高校的績效工資管理制度應(yīng)實現(xiàn)定性和定量的結(jié)合，但目前高校在績效工資管理制度上卻只注重于定性考核，特別是部分軟約束的考核內(nèi)容，更是出現(xiàn)嚴重的定性偏離現(xiàn)象，從而造成績效工資考核缺乏公平性與靈活性，使整個績效工資管理制度顯得非常死板，其所形成的考核結(jié)果也自然使職工較難信服。其二，高校績效工資管理制度中的考核主體僅為管理人員，而這就造成了考核主體的單一性，這也使制度考核過程中常常會受到人為主觀因素的影響而缺乏公正性。其三，高校在績效工資考核標準上較為單一，僅僅只依靠職工的表現(xiàn)情況的調(diào)查結(jié)果來進行評測，而這種調(diào)查結(jié)果雖然能夠?qū)己藢ο蟮目冃нM行部分反映，但這也使調(diào)查結(jié)果會受到人為主觀因素的影響，進而造成考核有失公正，難以進行準確客觀的業(yè)績評估。綜上所述，這三個方面的不足都直觀的反映出我國高校績效工資管理制度在針對性與有效性的不足。
3.高校績效工資管理制度缺乏良好的溝通與反饋
由于高校在績效工資管理制度上一直沿用著傳統(tǒng)的考核方式，這也使考核主體與客體之間沒有建立良好的溝通與聯(lián)系，從而造成考核制度的不合理、考核結(jié)果缺乏公平性都諸多現(xiàn)象，而這也造成某些信息難以進行及時的反饋，進而使考核的監(jiān)督力下降，主體與客體之間難以達成一致。這不僅會使職工的積極性與創(chuàng)造性受到嚴重影響，也使這種績效工資管理制度有失公允與公平，從而造成高校職工在工作過程中產(chǎn)生急功近利的不良心理。
三、基于KPI理論分析高校績效工資管理制度的構(gòu)建思路
1.建立績效考核機制
依據(jù)KPI理論，高校在建立績效考核機制時，應(yīng)通過員工與主管部門之間的共同討論來對考核主體、考核周期、考核目標等內(nèi)容進行制定，并將績效考核目標分解為績效標準與績效考核內(nèi)容。應(yīng)按照每年一小考、三年一大考的方式來進行業(yè)績考核，以此確保考核的激勵作用得以充分發(fā)揮。高校績效工資管理制度績效考核機制應(yīng)按照兩個步驟進行構(gòu)建，首先要對高校的總體戰(zhàn)略目標進行明確，然后進行分解，使其細化成崗位與部門的目標，并根據(jù)崗位與部門目標來落實職工的崗位，通過對職工崗位的特點進行分析，以此確立崗位職責(zé)與業(yè)績標準。其次，應(yīng)對高校所有崗位的工作任務(wù)、所需技能、崗位經(jīng)驗等相關(guān)情況進行充分掌握與分析，以此確定具體的績效考核內(nèi)容與績效標準。
2.落實績效監(jiān)控手段
績效監(jiān)控工作是通過對考核期間職工的具體表現(xiàn)情況及心理行為活動進行監(jiān)督的一種管理手段，只有充分落實績效監(jiān)控手段，才能使績效考核更加客觀準確，并避免職工在臨近考核時出現(xiàn)“臨時抱佛腳”的行為。依據(jù)KPI理論分析，落實績效監(jiān)控手段應(yīng)從以下兩個方面做起。第一個方面是對高校職工在績效任務(wù)的完成情況進行記錄與分析，這就需要高校制定出具體而有效的績效考核計劃，并確保制定過程中的上下級能夠進行共同討論并達成一致。應(yīng)確保所記錄的績效目標完成表在內(nèi)容上準確與全面，績效目標完成表應(yīng)包括工作目標、衡量標準、主要產(chǎn)出、評價來源及完成期限五個方面，并確保在考核完畢后將考核結(jié)果進行及時反饋到個人。第二個方面是進行良好持續(xù)的績效溝通，應(yīng)確保在績效管理過程中進行持續(xù)的溝通，并根據(jù)職工的需求來實時掌握職工的目標完成情況及在完成過程中存在的問題與障礙，以此實現(xiàn)對績效考核機制的實時調(diào)整，提高績效考核的客觀性與全面性。
3.建立績效考核反饋機制
高校應(yīng)充分結(jié)合KPI理論來建立績效考核反饋機制，在績效考核反饋機制中，高校首先要明確績效考核反饋的主體，并對權(quán)重的大小進行分配，并可以通過百分制或評級方式來進行績效結(jié)果評價。當績效考核完畢后，可由高校主管部門向每一位考核人員發(fā)放反饋表，并采用面對面的形式進行溝通記錄。在考核結(jié)果反饋過程中，不僅要將考核結(jié)果進行反饋，還要對考核人員在考核過程中存在的問題進行反饋并提出相應(yīng)的改進意見。
四、結(jié)束語
總而言之，基于KPI理念來構(gòu)建高校的績效工資管理制度，不僅能夠有效改善傳統(tǒng)績效工資管理制度所存在的考核方式模式單一粗獷、缺乏溝通反饋、考核目的不明確等種種不足，還能使高校在績效工資管理方面更具針對性與可操作性，從而極大提高了高校的績效工資管理水平，促進了高校與職工的共同發(fā)展。
參考文獻
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高校資產(chǎn)經(jīng)營公司的治理內(nèi)核――董事會
由于高校產(chǎn)業(yè)的雙重屬性，使得即使在產(chǎn)業(yè)改制之后，高校資產(chǎn)經(jīng)營公司也具有其獨特的特點：（1）唯一的股東是事業(yè)法人，也就是高校，很容易陷入事業(yè)化管理模式；（2）在性質(zhì)上是法人獨資的一人有限責(zé)任公司（以下簡稱一人公司），法人治理結(jié)構(gòu)面臨的問題主要是基于一人公司的單一化產(chǎn)權(quán)而形成的；（3）一人有限責(zé)任公司，同時又是國有性質(zhì)的。
改制之后的資產(chǎn)經(jīng)營公司是高校產(chǎn)業(yè)集團的核心部分，也承擔(dān)著國有資產(chǎn)保值、增值的重任。其特點、任務(wù)和治理結(jié)構(gòu)將直接影響到高校產(chǎn)業(yè)整體的治理結(jié)構(gòu)。
董事會是現(xiàn)代公司治理的核心，也是聯(lián)系股東及利益相關(guān)者與公司經(jīng)理層的紐帶。在現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)中，存在著兩個層次的委托關(guān)系：股東會與董事會之間的委托關(guān)系和董事會與經(jīng)理之間的委托關(guān)系。
對資產(chǎn)經(jīng)營公司而言，其股東是唯一的，即高校。資產(chǎn)經(jīng)營公司董事會應(yīng)該對代表高校管理經(jīng)營性資產(chǎn)的資產(chǎn)管理委員會負責(zé)，當然還要考慮相關(guān)利益者的利益。加強對董事會的約束，能夠優(yōu)化公司的控制權(quán)配置，有利于公司科學(xué)決策，更為重要的是保證了董事會不背離股東及相關(guān)利益者利益最大化的目標。
在改制后的資產(chǎn)經(jīng)營公司中，董事會成員的通常構(gòu)成是：一般都是由主管產(chǎn)業(yè)的副校長擔(dān)任董事長兼總經(jīng)理，由財務(wù)處、產(chǎn)業(yè)處和資產(chǎn)公司的主要責(zé)任人組成董事會。容易產(chǎn)生一些問題：（1）選拔范圍比較窄：一般都是正式工，往往缺少現(xiàn)代化的管理經(jīng)驗；一般都是處級干部，很難對校領(lǐng)導(dǎo)任總經(jīng)理的內(nèi)部人起監(jiān)督和制衡作用，缺少獨立董事，缺乏獨立性。（2）選拔標準是行政性的：注重的是資歷而不是企業(yè)管理的能力，注重的是穩(wěn)重、聽話而不是提高企業(yè)的價值。導(dǎo)致政工類董事相對較高，專業(yè)類的董事比例太低。勢必削弱董事會的作用。（3）董事長兼任總經(jīng)理一方面使權(quán)力集于一身，容易導(dǎo)致個人專權(quán)現(xiàn)象，從而加大決策風(fēng)險；另一方面會造成監(jiān)督人與被監(jiān)督人集于一身，使制約關(guān)系成為空談。（4）教育部規(guī)定：一所高校只能有一位校領(lǐng)導(dǎo)受學(xué)校委托在資產(chǎn)經(jīng)營公司任職管理公司，此校領(lǐng)導(dǎo)事實上是作為經(jīng)理人出現(xiàn)的，董事會成員如果又都是處級干部，很容易在董事會中只出現(xiàn)“一個面孔，一個聲音”。所以必須由出資人引入獨立董事進行牽制。
資產(chǎn)經(jīng)營公司董事會制度的完善
優(yōu)化董事會結(jié)構(gòu)
董事會結(jié)構(gòu)是影響公司經(jīng)營決策效果的重要因素，其主要內(nèi)容包括董事會的規(guī)模和構(gòu)成。在規(guī)模方面，經(jīng)驗數(shù)據(jù)表明合理情況應(yīng)是7~11人的奇數(shù)董事會，但也有人認為人數(shù)最大不應(yīng)超過10人。在構(gòu)成方面，應(yīng)滿足在專業(yè)、年齡等多方面的合理搭配：比如專業(yè)方面，經(jīng)濟管理、金融財會和法律專業(yè)的董事應(yīng)該占主體，同時根據(jù)企業(yè)具體情況吸納一部分技術(shù)類和企業(yè)運作實務(wù)類的專家也是必需的，使董事會成員在技能和經(jīng)驗上形成互補，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，提高董事會決策質(zhì)量。
因此，資產(chǎn)管理委員會在選聘董事時，不應(yīng)僅僅把目光集中在校內(nèi)，應(yīng)適當在社會上引進稱職的獨立董事。打破傳統(tǒng)的“行政委任制”，從“委任制”向“契約制”轉(zhuǎn)換，將行政化、官員化、終身化的上級任命制、委派制，改為市場化、職業(yè)化、專業(yè)化的董事會聘任制，建立公開透明、公平競爭、擇優(yōu)錄取的新型選用機制。
建立科學(xué)、嚴格的獨立董事選任制度
總經(jīng)理的動機是駕馭董事會，而董事應(yīng)保持獨立性監(jiān)督總經(jīng)理。總經(jīng)理運用選擇和酬勞的權(quán)力或利用與董事們之間的個人關(guān)系來達到控制董事會的目的。因此在高校產(chǎn)業(yè)改制之后，資產(chǎn)管理委員會應(yīng)建立科學(xué)、嚴格的獨立董事選任制度，必須明確董事的產(chǎn)生方式、任職資格、任職期限、報酬以及罷免或解聘董事的事由等事項，以保證獨立董事獨立地行權(quán)。
首先，要嚴格規(guī)定獨立董事的選任條件。此條件包括董事履行職責(zé)應(yīng)具有的相關(guān)專業(yè)知識結(jié)構(gòu)、職業(yè)綜合能力、個人的品質(zhì)及誠信度和董事應(yīng)具有的獨立性。《關(guān)于在上市公司建立獨立董事制度的指導(dǎo)意見》中規(guī)定，獨立董事應(yīng)當具備與其行使職權(quán)相適應(yīng)的任職條件，包括知識結(jié)構(gòu)、工作經(jīng)驗等。對獨立董事資格的限制不能僅僅局限于管理層的親屬，只有這樣，才能保證獨立董事的獨立性。
其次，要建立合理的獨立董事選任程序。許多國家（地區(qū)）的公司治理準則都重視董事提名的程序，強調(diào)新董事的任命必然遵循正式而透明的程序，英美還主張建立提名委員會，以減少CEO對董事會的影響。學(xué)校資產(chǎn)管理委員會應(yīng)根據(jù)已選聘的校內(nèi)董事，考慮董事會在哪些方面缺乏專門的人才，特別要注意的是獨立董事的提名權(quán)與篩選權(quán)應(yīng)由代表唯一股東享有出資人權(quán)利的資產(chǎn)管理委員會來行使，而不能由管理層來行使。否則，獨立董事很難把握該為誰的利益服務(wù)，行權(quán)時做不到完全獨立。應(yīng)對新任董事進行專門的培訓(xùn)。
最后，應(yīng)明確規(guī)定董事的權(quán)利與義務(wù)。《上市公司治理準則》中明確獨立董事?lián)碛兴拇髾?quán)利：（1）獨立董事所發(fā)表的意見應(yīng)當在董事會決議中列明；（2）公司的關(guān)聯(lián)交易必須由獨立董事簽字后方能生效；（3）2名以上的獨立董事可提議召開臨時股東大會；（4）獨立董事可直接向股東大會、中國證監(jiān)會和其他有關(guān)部門報告情況。同樣，學(xué)校也可以參考執(zhí)行，以提高獨立董事的地位。還可以賦予獨立董事：（1）監(jiān)督權(quán)：主要是對董事會成員及經(jīng)營管理層進行監(jiān)督；（2）審核權(quán)：履行對高管人員的提名、業(yè)績考核與評價、報酬方案的設(shè)計和薪酬標準的制定等。
賦予獨立董事權(quán)力的同時，還須對獨立董事和所應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任作出相應(yīng)的規(guī)定，要讓董事會成員履行忠實義務(wù)與勤勉義務(wù)。保證董事運用一定的時間，保持認真的工作態(tài)度，保持獨立性以真正地履行應(yīng)有的職責(zé)，也是考核董事的重要依據(jù)。
增加董事會的獨立性
為避免董事會內(nèi)部權(quán)力集中化，從而形成“一言堂”的情形，董事會應(yīng)吸收適當數(shù)量的獨立董事，并明確獨立董事在董事會中的地位和作用，建立以獨立董事為主體的專門委員會，如提名委員會、報酬委員會、戰(zhàn)略委員會等；提倡董事間的爭論，讓董事充分表述自己的觀點，并形成會議記錄；嚴格恪守董事決策時的投票制，保證董事投票時不受干擾；投票行權(quán)后的會議記錄要及時向資產(chǎn)管理委員會披露；加強對董事個人的考核、評價，并加強對董事的責(zé)任追究制度。使董事會既獨立于股東又獨立于經(jīng)理層，通過決策與監(jiān)督最大限度地維護包括股東在內(nèi)的公司所有利益相關(guān)者的利益。
建立董事會的業(yè)績評價制度及考核制度
從治理角度，董事會其實是一個受托的責(zé)任主體，它與股東同樣存在委托――關(guān)系，董事會作為一個決策主體，其決策效率與效果的好壞，直接影響到公司價值與股東價值，同樣董事會的敗德行為也會給股東帶來很高的成本。只有進行董事會業(yè)績評價才能不斷地提高董事會的效率。在公司治理實踐中，絕大多數(shù)國家都已經(jīng)意識到對董事和董事會進行業(yè)績評價的重要性。
關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；經(jīng)濟資本；績效考核；制度調(diào)整
中圖分類號：F832.2文獻標識碼：B文章編號：1674-2265（2009）04-0054-03
一、引言
績效考核評價體系不僅是商業(yè)銀行對一定時期戰(zhàn)略執(zhí)行和經(jīng)營成果的檢驗，同時其制度設(shè)計本身也反映了商業(yè)銀行在特定時期的經(jīng)營發(fā)展理念。現(xiàn)代商業(yè)銀行經(jīng)歷了從粗放型經(jīng)營模式向集約型模式的轉(zhuǎn)變過程，其績效考核評價體制總體上也呈現(xiàn)出從以利潤最大化為核心的盈利能力考核，逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橐詢r值管理為核心的綜合效益考核。
長期以來，我國商業(yè)銀行的績效考核評價體系存在著突出的制度性缺陷：一是以利潤、資產(chǎn)規(guī)模的絕對量考核為主，忽視資本占用的成本，在一定程度上鼓勵了片面追求賬面利潤和資產(chǎn)規(guī)模的短期行為；二是現(xiàn)行的績效考核評級體系未充分考慮到風(fēng)險因素，經(jīng)營收益未經(jīng)風(fēng)險調(diào)整；三是績效考核評價體系以橫向為主，無法量化具體產(chǎn)品和業(yè)務(wù)條線的經(jīng)營績效，難以為經(jīng)營決策提供支持。
經(jīng)濟資本作為當今國際銀行業(yè)的風(fēng)險管理文化和先進管理工具，不僅可以衡量一家商業(yè)銀行的整體抗風(fēng)險能力，而且還可以成為評價商業(yè)銀行分支機構(gòu)或業(yè)務(wù)條線經(jīng)營績效的標尺。實施經(jīng)濟資本管理的商業(yè)銀行，通過以經(jīng)濟增加值（EVA）和風(fēng)險調(diào)整后資本收益率（RAROC）作為業(yè)績評估和考核激勵的核心指標，解決了追求利潤與控制風(fēng)險之間的矛盾，真正將風(fēng)險與收益指標有機結(jié)合起來，從而使得績效考核體系更加科學(xué)合理。本文依據(jù)經(jīng)濟資本管理的績效考核評價作用，結(jié)合國內(nèi)商業(yè)銀行實施經(jīng)濟管理的實踐，研究我國商業(yè)銀行實施和完善經(jīng)濟資本管理下的績效考核體系的有效方式。
二、經(jīng)濟資本在商業(yè)銀行績效考評中的作用
（一）經(jīng)濟資本的內(nèi)涵
經(jīng)濟資本是基于能夠抵御銀行全部風(fēng)險基礎(chǔ)上的最優(yōu)資本量，它是商業(yè)銀行在經(jīng)營管理中，考慮經(jīng)營風(fēng)險對資本的要求而創(chuàng)造的一項管理工具，具備資本的屬性。從銀行所有者和管理者的角度看，經(jīng)濟資本就是用來承擔(dān)非預(yù)期損失和保持正常經(jīng)營所需的資本。經(jīng)濟資本不是真正的銀行資本，而是一種虛擬的、與銀行的非預(yù)期風(fēng)險損失等額的資本，是一個“算出來的”數(shù)字，在數(shù)額上與非預(yù)期損失相等，是基于銀行全部風(fēng)險之上的資本，因此又稱風(fēng)險資本。
經(jīng)濟資本管理是基于資本的兩個特征而建立：一是資本是稀缺的，因此必須將有限的資本有效地配置到最能增加銀行價值的環(huán)節(jié)；二是資本是有成本的，因此必須強調(diào)對資本的回報，并充分考慮資本所承擔(dān)的風(fēng)險，實現(xiàn)收益、風(fēng)險、成本的統(tǒng)一。經(jīng)濟資本管理體系主要由三部分內(nèi)容構(gòu)成：一是經(jīng)濟資本的計量；二是經(jīng)濟資本的預(yù)算分配制度；三是風(fēng)險調(diào)整后資本收益率和經(jīng)濟增加值為核心的績效考核制度。經(jīng)濟資本的計量是實施經(jīng)濟資本管理的前提和基礎(chǔ)，預(yù)算分配制度是實施經(jīng)濟資本管理的目標和結(jié)果，而績效考核制度是實現(xiàn)經(jīng)濟資本管理目標的措施和手段，這也是本文研究和探討的重點。
（二）經(jīng)濟資本管理中的績效考核評價模型
1. RAROC：基于風(fēng)險調(diào)整的盈利考核模型。銀行的競爭力最終體現(xiàn)在盈利能力上，而考核盈利能力又必須考慮風(fēng)險因素。美國信孚銀行在1970年率先開發(fā)了基于風(fēng)險調(diào)整的盈利考核方法（RAROC）。此方法在計算盈利時把風(fēng)險也考慮在內(nèi)，用風(fēng)險值來折減名義盈利，改變了銀行考核體系只重視賬面收益而不考慮潛在風(fēng)險的傳統(tǒng)做法，強調(diào)了風(fēng)險度量在銀行這一特殊行業(yè)的重要性。其核心思想是：將風(fēng)險帶來的未來可預(yù)期的損失量化為當期成本，與商業(yè)銀行的運營成本一道，直接對當期盈利進行調(diào)整，衡量經(jīng)風(fēng)險調(diào)整后的收益大小，為可能的非預(yù)期損失做出資本準備，使銀行的收益與所承擔(dān)的風(fēng)險直接掛鉤。目前， RAROC模型已成為國際通用的銀行業(yè)風(fēng)險收益評價方法，發(fā)達國家的一些主要金融機構(gòu)都使用了RAROC模型，用來評估各業(yè)務(wù)品種的盈利性，并據(jù)此分配資本金。
風(fēng)險調(diào)整后資本收益率（RAROC）計算公式為：
RAROC=經(jīng)風(fēng)險調(diào)整后稅后凈利潤/經(jīng)濟資本 =（凈利息收入+非利息收入+投資收益-運營成本-預(yù)期損失準備支出-稅項）
2. EVA：商業(yè)銀行經(jīng)濟利潤考核模型。RAROC還不能說明商業(yè)銀行經(jīng)營的規(guī)模，還需要另一個概念來表示絕對數(shù)，這就是經(jīng)濟利潤或經(jīng)濟增加值。EVA是由美國斯特思?斯蒂華公司于1991年首創(chuàng)的度量企業(yè)業(yè)績的指標，并以此為核心建立了一套管理評價體系。EVA是指商業(yè)銀行在現(xiàn)有資產(chǎn)上取得的收益與資本成本之間的差額，經(jīng)濟利潤或經(jīng)濟增加值可以解釋為新價值的產(chǎn)生不僅要求有正的利潤，而且需要利潤超過資本的成本。因此，EVA>0是一個基本要求。
經(jīng)濟增加值（EVA）的計算公式為：
EVA=經(jīng)風(fēng)險調(diào)整后稅后凈利潤-經(jīng)濟資本×資本期望回報率 =（經(jīng)濟資本回報率-資本期望回報率）×經(jīng)濟資本
（三）RAROC和 EVA作為商業(yè)銀行績效考核指標的優(yōu)點
銀行是經(jīng)營風(fēng)險的特殊行業(yè)，應(yīng)當將績效考核建立在考慮到風(fēng)險因素之上的資本回報。以風(fēng)險調(diào)整資本收益率和經(jīng)濟增加值為核心的績效考核引入了資本的成本概念，強調(diào)了資本占用的成本，克服了商業(yè)銀行傳統(tǒng)的績效考核以利潤的絕對額為指標不能充分反映風(fēng)險成本的缺陷，有利于經(jīng)營者更清醒地權(quán)衡經(jīng)營風(fēng)險及其回報，從而做出更符合商業(yè)銀行實際利益的決策；還能夠反映商業(yè)銀行不同機構(gòu)部門、不同業(yè)務(wù)、不同產(chǎn)品、不同客戶的價值創(chuàng)造能力，有助于真實反映各項業(yè)務(wù)所創(chuàng)造的價值，有利于在內(nèi)部建立良好的激勵機制，從根本上改變其忽視風(fēng)險、盲目追求規(guī)模的傳統(tǒng)經(jīng)營方式。
三、我國商業(yè)銀行績效考核評價體系的改革與實踐
目前工行、農(nóng)行、建行、光大銀行等已初步搭建了經(jīng)濟資本績效考核體制架構(gòu)。盡管各行在實際操作上各具特色，但都突出了以下幾個方面的特點：
一是樹立了注重資本約束和綜合效益的績效考核理念。在考核原則上強調(diào)資本成本的概念，并在不同層次的考核指標設(shè)計中加入了資本成本扣減或資本占用收費的內(nèi)容。同時，提高了資產(chǎn)質(zhì)量、中間業(yè)務(wù)、資源利用等指標在考核體系中的比重。
二是突出經(jīng)濟資本在績效考核中的核心作用。部分銀行采用模擬撥備缺口代替資本成本計算經(jīng)濟增加值；部分銀行以資本充足率與考核期末風(fēng)險資產(chǎn)計算資本占用，并通過確定資本成本率核算資本成本和經(jīng)濟增加值；還有部分銀行發(fā)展到運用按產(chǎn)品或授信特征確定經(jīng)濟資本占用系數(shù)的方法計算經(jīng)濟資本占用。無論采用何種方法，大部分銀行都在探索建立覆蓋各級經(jīng)營機構(gòu)、以經(jīng)濟增加值為核心的考核指標體系。
三是提高了量化考核的能力。目前，信息技術(shù)平臺的大規(guī)模運用已經(jīng)能支持國內(nèi)主要商業(yè)銀行在績效考核方面實現(xiàn)基本的系統(tǒng)化管理和操作。而其內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價系統(tǒng)和管理會計系統(tǒng)的運用，能夠更為精確地分攤和衡量各級機構(gòu)、部門和人員的資金成本和經(jīng)營管理成本等財務(wù)成本耗費，為績效考核提供相對完整的管理信息和決策依據(jù)，對分支機構(gòu)和業(yè)務(wù)條線的量化指標在考核評價體系中的比重越來越大。
但是，在實際執(zhí)行中仍然存在一些亟待解決的問題：
一是基層分支機構(gòu)對經(jīng)濟資本概念的理解不夠深入。由于我國商業(yè)銀行分支機構(gòu)對經(jīng)濟資本的計量和考核主要以計財部門為主，因此除少數(shù)計財部門工作人員之外，其它業(yè)務(wù)部門及各分支機構(gòu)的員工對經(jīng)濟資本知之甚少，加上影響經(jīng)濟資本指標變動的因素較多，造成基層分支機構(gòu)負責(zé)人對開展某項業(yè)務(wù)究竟可以創(chuàng)造多少經(jīng)濟增加值、承擔(dān)多大的風(fēng)險心中無數(shù)。而目前執(zhí)行的由計財部門根據(jù)計算結(jié)果對各分支機構(gòu)進行事后考核辦法，一定程度上影響了經(jīng)濟資本資源配置和財務(wù)預(yù)算功能的作用。
二是多重考核指標并存影響了考核效果。經(jīng)濟資本考核理念和考核模式引入我國商業(yè)銀行的時間不長，其相對復(fù)雜的核算辦法使指標的直觀性要弱于傳統(tǒng)規(guī)模指標。據(jù)了解，部分銀行雖已建立經(jīng)濟資本的考核激勵機制，但在總分行下達計劃任務(wù)時，仍存在諸如存、貸款等綜合經(jīng)營計劃指標的要求。在等級行評定中，資產(chǎn)規(guī)模越大，得分就越高，而評分結(jié)果又直接關(guān)系到各分支行的績效工資和授權(quán)權(quán)限。因此基層分支機構(gòu)為了提升考核排名，難免出現(xiàn)通過多放貸款而增加資產(chǎn)總量的現(xiàn)象，弱化了經(jīng)濟資本對風(fēng)險資產(chǎn)總量的約束作用，實踐中容易回歸“規(guī)模情結(jié)”，形成新指標體系與舊經(jīng)營模式的“兩張皮”現(xiàn)象。
三是考核指標體系的設(shè)定欠科學(xué)。由于我國商業(yè)銀行信息技術(shù)運用還處于初步探索階段，數(shù)據(jù)儲備和數(shù)據(jù)質(zhì)量還遠未達到要求，現(xiàn)有的系統(tǒng)還不能完全實現(xiàn)對各級機構(gòu)和個人的收益、成本等核心數(shù)據(jù)的精確歸集和分配。因此，在設(shè)計經(jīng)濟資本占用系數(shù)上還比較粗，難以準確反映區(qū)域、行業(yè)、客戶、產(chǎn)品等的差別，從而不能準確地衡量和評估不同考核單元對銀行的價值貢獻。在整個指標體系的設(shè)計上還缺少客戶服務(wù)質(zhì)量、員工發(fā)展、內(nèi)部管理和控制等前瞻性指標，不能有效反映商業(yè)銀行各級機構(gòu)和人員的綜合績效。
四是與長期戰(zhàn)略聯(lián)系不緊，偏重結(jié)果管理。部分商業(yè)銀行制定的戰(zhàn)略沒有現(xiàn)實地轉(zhuǎn)換為各年度的績效預(yù)算并層層分解到各級機構(gòu)和個人，或者分解到各級機構(gòu)和個人的財務(wù)計劃只考慮了當期的工作任務(wù)。盡管通過縮短考核周期等方式推進動態(tài)管理，但由于不能實時掌握各項業(yè)務(wù)的資本占用和效率，更不能及時評估戰(zhàn)略的推進情況，使得短期考核效果大打折扣。經(jīng)濟增加值盡管考慮了業(yè)務(wù)的真實成本，但仍側(cè)重于衡量短期績效，在實踐中容易導(dǎo)致被考核機構(gòu)或個人重視短期業(yè)績而忽視長期成長性要求，使銀行戰(zhàn)略執(zhí)行力弱化。因此，現(xiàn)行經(jīng)濟資本考核體系基本上只能完成對短期業(yè)績的結(jié)果考核，仍不能擺脫傳統(tǒng)的結(jié)果管理。
四、完善經(jīng)濟資本管理下我國商業(yè)銀行績效考評體系的對策
一是積極培育以經(jīng)濟資本為核心的風(fēng)險管理文化。商業(yè)銀行應(yīng)堅持“全員、全面、全過程”的原則，通過廣泛、深入的培訓(xùn)和理念傳播，使全體員工深刻理解經(jīng)濟資本的內(nèi)涵和重要意義，并熟練掌握考核指標的內(nèi)容和具體操作。應(yīng)按照原則性與靈活性相結(jié)合的要求，協(xié)調(diào)解決銀行改革和利益調(diào)整中出現(xiàn)的各種矛盾，在全行樹立以經(jīng)濟資本為核心的現(xiàn)代商業(yè)銀行風(fēng)險管理文化和效益觀，逐步提高績效考核管理的質(zhì)量和執(zhí)行效果。
二是適當增加非財務(wù)指標，完善績效考核內(nèi)容。應(yīng)充分重視非財務(wù)指標的作用，在資產(chǎn)質(zhì)量、資本（資源）利用效率的基礎(chǔ)上增加有關(guān)內(nèi)部管理和控制、客戶服務(wù)質(zhì)量、員工素質(zhì)和滿意度等非財務(wù)指標。當前重點是加大對有關(guān)客戶服務(wù)、員工發(fā)展、內(nèi)部管理等指標的研究，并深入研究財務(wù)指標與非財務(wù)指標間的定量關(guān)系，建立互補指標體系，待條件積累成熟后，逐步實施平衡計分卡的戰(zhàn)略績效考核體系。
三是改進經(jīng)濟資本的管理和核算辦法。對已采用系數(shù)法分配經(jīng)濟資本的商業(yè)銀行，應(yīng)進一步細化系數(shù)類別，完善區(qū)域、行業(yè)、產(chǎn)品、客戶等不同維度的資本占用系數(shù)；對條件不足暫時使用監(jiān)管資本代替經(jīng)濟資本的銀行，應(yīng)依據(jù)風(fēng)險特征和業(yè)務(wù)需要圍繞8%的監(jiān)管資本充足率按大類設(shè)置資本占用比率。應(yīng)從經(jīng)營績效、資產(chǎn)質(zhì)量、審慎經(jīng)營三個方面入手，嚴格掌握總資產(chǎn)收益率、成本收入比、不良資產(chǎn)率和不良資產(chǎn)撥備覆蓋率等核心考核指標，并積極引入新發(fā)放貸款單筆交易RAROC目標管理等增量考核指標，合理確定經(jīng)濟增加值的總量和增量考核權(quán)重。
四是完善經(jīng)濟增加值的考核和管理。在細化經(jīng)濟資本占用系數(shù)的基礎(chǔ)上，研究不同區(qū)域、行業(yè)、機構(gòu)、產(chǎn)品的風(fēng)險特性，并根據(jù)商業(yè)銀行的戰(zhàn)略需要設(shè)置有差別的資本成本率，逐步使經(jīng)濟增加值能夠比較準確地反映考核單元的價值貢獻。
五是逐步建立績效考核的戰(zhàn)略導(dǎo)向。商業(yè)銀行的發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)具體轉(zhuǎn)化為相應(yīng)時期各個層面的工作任務(wù)，并依據(jù)實際情況作出調(diào)整，各時期的預(yù)算或經(jīng)營計劃應(yīng)以戰(zhàn)略規(guī)劃為依據(jù)進行編制，并細化到從總行至最基層的目標體系，使所有考核單元明確其在全行的責(zé)任和目標，目標的實現(xiàn)還必須與價值增值建立直接的聯(lián)系。應(yīng)實現(xiàn)戰(zhàn)略分解與資本金分配的有效對接，按照戰(zhàn)略推進目標而不是完成的財務(wù)業(yè)績配置資本金和增量資源。
參考文獻：
[1]劉濱.經(jīng)濟資本在構(gòu)建商業(yè)銀行風(fēng)險管理中的運用研究[J].經(jīng)濟管理者，2009（2）.
關(guān)鍵詞:企業(yè)經(jīng)營；財務(wù)管理策略
一、財務(wù)管理在企業(yè)經(jīng)營中的作用
(一)有利于提高企業(yè)經(jīng)營管理效益
資金是企業(yè)開展各項經(jīng)營活動的物質(zhì)基礎(chǔ)，也是企業(yè)財務(wù)管理的重點。在財務(wù)管理中，可通過對企業(yè)資金運轉(zhuǎn)、財務(wù)收支、固定資產(chǎn)等方面進行分析，幫助企業(yè)管理者找到新的利潤增長點，為投資決策提供依據(jù)，保證資金利用率，實現(xiàn)資產(chǎn)保值增值，從而提高企業(yè)經(jīng)營管理效益。
(二)有利于促進企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展
財務(wù)管理強調(diào)對企業(yè)各項財務(wù)活動的事前預(yù)測、事中控制與事后分析，不僅能夠保證企業(yè)財務(wù)活動嚴格遵循國家經(jīng)濟政策，而且還能夠?qū)崿F(xiàn)對企業(yè)資源的優(yōu)化配置，為企業(yè)進行融資管理、投資管理、庫存管理、生產(chǎn)管理提供科學(xué)指導(dǎo)。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)逐步實現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)的一體化管理，將財務(wù)管理滲透于各項業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中，確保業(yè)務(wù)活動有序開展，提高企業(yè)經(jīng)營管理水平，為企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展創(chuàng)建良好內(nèi)部環(huán)境。
(三)有利于規(guī)范企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營流程
財務(wù)管理可利用對資金運行的監(jiān)管，實現(xiàn)對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的有效控制。如，在人力資源管理中，通過建立起合理的薪酬體系，以穩(wěn)定員工隊伍；在成本管理中，通過分析成本指標，掌握費用消耗情況，制定成本控制措施，強化對生產(chǎn)活動的標準化管理；在利潤分配中，財務(wù)管理通過分析利潤指標，使企業(yè)管理者了解經(jīng)營業(yè)績和財務(wù)狀況，并結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，制定合理的利潤分配機制。由此可以看出，財務(wù)管理對監(jiān)督生產(chǎn)經(jīng)營活動科學(xué)化、規(guī)范化開展有著重要作用。
二、基于企業(yè)經(jīng)營的財務(wù)管理策略
(一)創(chuàng)新財務(wù)管理理念
為了滿足企業(yè)經(jīng)營發(fā)展需求，企業(yè)要結(jié)合當前經(jīng)濟形勢樹立全新的財務(wù)管理理念，主要包括以下三個方面：一是財務(wù)管理核心理念，將財務(wù)管理提升到戰(zhàn)略管理高度，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標制定財務(wù)規(guī)劃，滿足企業(yè)可持續(xù)發(fā)展需要；二是財務(wù)管理基礎(chǔ)理念，該理念對財務(wù)管理活動具有導(dǎo)向性的作用，具體包括風(fēng)險理念、納稅籌劃理念、資本運營理念、財務(wù)杠桿理念、資本結(jié)構(gòu)理念、資產(chǎn)組合理念、目標成本理念等；三是財務(wù)管理業(yè)務(wù)理念，是指將財務(wù)管理與業(yè)務(wù)管理相融合，促使財務(wù)工作滲透到采購管理、成本管理、籌資管理、投資管理、資本管理、收益分配等業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中，充分發(fā)揮財務(wù)制衡作用。
(二)健全財務(wù)管理制度
企業(yè)要結(jié)合經(jīng)營管理的實際情況，進一步健全財務(wù)管理制度，為促進企業(yè)經(jīng)營活動的規(guī)范化開展提供制度保障。首先，完善財務(wù)預(yù)算制度。企業(yè)要對資金運營進行有效監(jiān)管，科學(xué)編制財務(wù)預(yù)算，并加大預(yù)算執(zhí)行力度，確保各項財務(wù)活動產(chǎn)生的收支均在預(yù)算控制范圍內(nèi)。其次，健全財務(wù)決策機制。企業(yè)管理者在進行經(jīng)營決策時，要充分聽取財務(wù)部門負責(zé)人的建議，根據(jù)客觀、真實的財務(wù)報表進行投資決策分析，保證財務(wù)決策的科學(xué)性。再次，完善財務(wù)內(nèi)部控制制度，將物資采購、資產(chǎn)清查、庫存管理、資金運行作為財務(wù)內(nèi)部控制的重點，并加大對財務(wù)信息真實性、完整性的核查力度。最后，制定財務(wù)考核制度。企業(yè)要建立起財務(wù)考核指標體系，將其作為經(jīng)營業(yè)績評估的重要依據(jù)，通過對企業(yè)盈利能力、償債能力、持續(xù)發(fā)展能力進行量化考核，從而評估企業(yè)財務(wù)狀況，了解財務(wù)管理的薄弱之處。
(三)加強企業(yè)成本核算
企業(yè)要重視成本核算，將其作為生產(chǎn)經(jīng)營成本控制的基礎(chǔ)性工作，不斷提高企業(yè)經(jīng)營水平和經(jīng)濟效益。具體措施如下：其一，規(guī)范成本核算流程，細化成本核算內(nèi)容。為了掌握企業(yè)成本消耗情況，了解影響企業(yè)盈虧的因素，企業(yè)應(yīng)當準確核算項目成本、產(chǎn)品成本、銷售成本、經(jīng)營成本、耗材成本、管理成本等。其二，建設(shè)成本核算信息化系統(tǒng)，實現(xiàn)該系統(tǒng)與其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)的對接，以便及時獲取成本核算數(shù)據(jù)，提高成本核算的準確性。其三，落實成本考核機制。根據(jù)成本核算信息，將其與成本消耗定額進行比較分析，找到產(chǎn)生成本偏差的原因，追究成本嚴重超支的部門責(zé)任，從而調(diào)動起各部門、各人員參與成本管理的積極性。
(四)強化應(yīng)收賬款管理
企業(yè)要重視應(yīng)收賬款管理，加快資金回籠，避免企業(yè)因流動資金短缺而陷入經(jīng)營危機。首先，建立應(yīng)收賬款臺賬制度，及時根據(jù)應(yīng)收賬款增減變動情況做好相應(yīng)記錄，并定期進行賬齡分析，與業(yè)務(wù)部門加強溝通聯(lián)系，核實應(yīng)收賬款回收情況。其次，建立應(yīng)收賬款催收制度，落實催收責(zé)任，根合同付款要求及時提醒客戶付款，對惡意拖欠的客戶通過法律途徑維護企業(yè)合法利益，降低企業(yè)壞賬損失。再次，制定多層次的信用政策。對信用良好的客戶采用賒銷政策和信用優(yōu)惠政策，如在規(guī)定的還款期內(nèi)給予一定的現(xiàn)金折扣等優(yōu)惠，從而促使資金快速回籠。
三、結(jié)束語
總而言之，財務(wù)管理是保障企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的重要管理措施。企業(yè)要根據(jù)自身經(jīng)營發(fā)展需要，創(chuàng)新財務(wù)管理理念，健全財務(wù)管理制度，構(gòu)建起完善的財務(wù)管理體系，并將成本核算、應(yīng)收賬款管理、資金管理等作為財務(wù)管理重點，確保企業(yè)各項經(jīng)營活動擁有穩(wěn)定的資金支持，消除企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險，從而實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理目標。
作者:李娜 單位:河北公安警察職業(yè)學(xué)院
參考文獻:
[1]馬磊.現(xiàn)代管理環(huán)境下的企業(yè)集團財務(wù)管理模式研究[N].天津大學(xué)學(xué)報,2015(7):65-67
（山東農(nóng)業(yè)大學(xué)，山東煙臺264006）
摘要：隨著我國市場競爭的日益激烈，企業(yè)管理者更為重視企業(yè)競爭力的提升。財務(wù)管理能通過價值形態(tài)對資金運動進行綜合管理，在企業(yè)的全部經(jīng)濟活動中都有所涉及，財務(wù)管理不僅是企業(yè)戰(zhàn)略的重要實施工具，還是企業(yè)管理的基礎(chǔ)。本文將系統(tǒng)分企業(yè)運營中財務(wù)管理的作用，正確認識企業(yè)運營以財務(wù)管理為中心的意義，并結(jié)合當前企業(yè)現(xiàn)狀，對財務(wù)管理活動提出相關(guān)建議。
關(guān)鍵詞 ：企業(yè)運營；財務(wù)管理；作用
中圖分類號：F275 文獻標志碼：A 文章編號：1000-8775（2015）04-0156-01
收稿日期：2015-01-20
作者簡介：王道蓮（1976-），女，山東榮成人，本科，會計中級。研究方向：企業(yè)財務(wù)管理。
隨著社會主義市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，企業(yè)是依法設(shè)立的以盈利為目的，并從事經(jīng)營活動的獨立核算經(jīng)濟組織，應(yīng)當明確認識自身的競爭主體作用，進行自主經(jīng)營和自我發(fā)展，讓社會資源能夠流向效益更高的企業(yè)，并通過市場調(diào)節(jié)實現(xiàn)合理配置，擴大資本的流動與增值。企業(yè)也將對資金的運用、成本的控制和盈利的增加更為重視，而財務(wù)管理是資金流動的核心，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程始終以資金流動為基礎(chǔ)，財務(wù)管理也覆蓋了企業(yè)運營的各項工作，明確財務(wù)管理在企業(yè)運用中的作用，有利于完善企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營和穩(wěn)定發(fā)展。
一、企業(yè)財務(wù)管理的概述
企業(yè)管理的導(dǎo)向主要是企業(yè)特定的財務(wù)管理目標，通過組織財務(wù)活動，來處理財務(wù)關(guān)系實現(xiàn)價值管理。財務(wù)管理是企業(yè)運營中的重要組成部分，以財務(wù)活動為對象，以財務(wù)管理目標為導(dǎo)向，以價值管理為核心。財務(wù)管理的地位是整個企業(yè)運營過程中不可缺少的重要組成部分。
在一定的整體目標下，資金的融通、資產(chǎn)的購置和經(jīng)營現(xiàn)金流量，以及利潤分配是財務(wù)管理的主要含義。企業(yè)內(nèi)部管理制度的完善離不開財務(wù)管理，企業(yè)財務(wù)管理能夠通過資金流動與經(jīng)濟利益關(guān)系來進行資金的合理配置，而明確認識到財務(wù)管理的重要性能夠提高企業(yè)的投資收益效率，并加強籌資效率，降低運營成本。隨著社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動也更為復(fù)雜，企業(yè)管理需要包括更多方面的內(nèi)容，這些工作相互聯(lián)系，并有著明確的分工和特點。財務(wù)管理是企業(yè)管理的重要組成部分，也是一項綜合性管理工作，需要與企業(yè)各方面廣泛具有聯(lián)系，每個部門的資金使用都需要與財務(wù)部門發(fā)生聯(lián)系，而財務(wù)管理也能夠有效的反映出企業(yè)生產(chǎn)將經(jīng)營狀況，并提高各部門工作的經(jīng)濟效益，并實現(xiàn)企業(yè)運營的財務(wù)管理目標。企業(yè)的財務(wù)管理還具有監(jiān)督作用，是構(gòu)建企業(yè)經(jīng)紀約束機制的重要內(nèi)容，在企業(yè)運營的過程中，充分發(fā)揮財務(wù)管理的監(jiān)督作用，需要具備高度責(zé)任感，及時反映情況，嚴格執(zhí)行制度，強化財務(wù)管理，對財務(wù)進行規(guī)范與監(jiān)督。
二、財務(wù)管理在企業(yè)運營中的作用
（一）生產(chǎn)經(jīng)營
隨著我國市場競爭壓力的不斷增加，企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營的過程中也受到多種因素的影響，企業(yè)如果沒有對潛在的影響因素進行及時預(yù)測，則會為企業(yè)帶來無法挽回的損失。而企業(yè)的財務(wù)管理能夠?qū)κ袌鲲L(fēng)險進行預(yù)報，從而幫助企業(yè)提高生存能力。而企業(yè)追求的利潤最大化，也能通過財務(wù)管理來降低成本，從而擴大企業(yè)的銷售量。財務(wù)管理能夠盤活企業(yè)閑置資金，并提升企業(yè)資金的使用效率。合理選擇籌資渠道，能夠極大的降低籌資成本，并且對存貨量進行科學(xué)估計，能夠減少占用資金成本，提高資金周轉(zhuǎn)速度。財務(wù)管理還能夠在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程中，提供決策信息，強化企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的合理性，減輕企業(yè)的財務(wù)負擔(dān)，并為權(quán)益資本進行高額的利潤分配，財務(wù)管理能夠通過對資金成本的計算，為企業(yè)選擇合理的資本結(jié)構(gòu)，降低財務(wù)風(fēng)險。而財務(wù)管理所具備的的信息反饋功能，能夠讓企業(yè)管理者觀察生產(chǎn)經(jīng)營中的數(shù)據(jù)，增強企業(yè)經(jīng)營決策的科學(xué)性。
（二）企業(yè)管理
財務(wù)管理的效益理念貫徹在企業(yè)管理之中，使得企業(yè)能夠合理的進行生產(chǎn)量、現(xiàn)今和存貨持有量的確定，提高資金使用效率。財務(wù)管理在進行資產(chǎn)投資的過程中，需要滿足生產(chǎn)經(jīng)營需要，并對固定資產(chǎn)進行盤點管理，將固定資產(chǎn)在各部門間調(diào)劑使用，避免重復(fù)購買造成資金浪費，而財務(wù)管理的效益理念使得企業(yè)能夠根據(jù)市場需求對原材料進行采購，避免成品積壓導(dǎo)致的資金成本上升。財務(wù)管理理念還能對企業(yè)內(nèi)部制度進行制約，在投資項目進行可行性分析時，需要將成本效益和財務(wù)分析數(shù)據(jù)作為決策依據(jù)，并在人員崗位設(shè)置時，保證工作的順利完成，也要考慮人工成本的增加。而企業(yè)管理水平的提高也離不開財務(wù)考核評價機制的完善，財務(wù)管理能夠通過對年終生產(chǎn)計劃和銷售完成情況進行考核，充分調(diào)動各部門的工作積極性，保證企業(yè)效益目標的實現(xiàn)。通過財務(wù)考核評價機制，企業(yè)管理過程中也能發(fā)現(xiàn)計劃制定中的缺點，并進行及時修改，從而強化企業(yè)計劃的科學(xué)性和準確性。而財務(wù)考核評價機制也可以反映出企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的業(yè)績情況，讓領(lǐng)導(dǎo)更為重視企業(yè)財務(wù)管理，提升各部門的管理水平。
三、正確認識企業(yè)運營以財務(wù)管理為中心的意義
企業(yè)的盈利狀況并不僅僅包括賬面利潤和資產(chǎn)規(guī)模，還包括著企業(yè)現(xiàn)金流量的使用。財務(wù)管理能夠?qū)F(xiàn)金流量作為企業(yè)生存發(fā)展狀況的衡量標準，使得企業(yè)在采購、生產(chǎn)和銷售等過程中，實現(xiàn)效益最大化的經(jīng)營目標。企業(yè)財務(wù)管理還能夠通過與其他部門的充分配合，正確認識財務(wù)管理工作與各部門管理工作中的關(guān)系，制定詳細、可靠和科學(xué)的規(guī)范，共同實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營總目標。
四、對財務(wù)管理活動的相關(guān)建議
企業(yè)在財務(wù)活動過程中，需要明確財務(wù)管理的職權(quán)范圍，以財務(wù)管理為中心，從而進行明確分工，建立完備的財務(wù)內(nèi)部控制系統(tǒng)，強化制度創(chuàng)新和管理創(chuàng)新。建立科學(xué)的財務(wù)考核指標和業(yè)績評估體系，實行財務(wù)預(yù)算控制制度，加強財務(wù)管理的基礎(chǔ)工作，加強財務(wù)人員素質(zhì)，制定資金管理考核制度，并加大外部檢查力度。在現(xiàn)代企業(yè)制度中，企業(yè)競爭力的提高需要保證持續(xù)經(jīng)營和持續(xù)獲利，財務(wù)管理作為綜合性較強的經(jīng)濟管理活動，涉及企業(yè)運營過程中的各個方面，企業(yè)應(yīng)當明確認識到財務(wù)管理的重要性，實現(xiàn)企業(yè)資金運作的良性循環(huán)，完成企業(yè)經(jīng)營管理目標。
參考文獻：
[1]楊明.論財務(wù)管理在企業(yè)經(jīng)營中的作用和意義[J].時代金融，2008（07）：81-82.
關(guān)鍵詞：企業(yè)并購；財務(wù)資源；整合
中圖分類號：F275 文獻標志碼：A 文章編號：1000-8772（2013）03-0136-02
財務(wù)整合是企業(yè)戰(zhàn)略有效實施的基礎(chǔ)，是企業(yè)資源有效配置的保證，是企業(yè)獲得財務(wù)協(xié)同效應(yīng)的前提，是并購企業(yè)對被并購企業(yè)實施控制的重要途徑，完善的財務(wù)制度是企業(yè)戰(zhàn)略有效實施的保證。
一、企業(yè)并購與財務(wù)資源整合
并購即企業(yè)之間的兼并與收購行為，是企業(yè)法人在平等自愿、等價有償基礎(chǔ)上，以一定的經(jīng)濟方式取得其他法人產(chǎn)權(quán)的行為，是企業(yè)進行資本運作和經(jīng)營的一種主要形式。企業(yè)作為一個資本組織，必然謀求資本的最大增值，企業(yè)并購作為一種重要的投資活動，產(chǎn)生的動力主要來源于追求資本最大增值的動機，以及源于競爭壓力等因素。并購中通過有效的財務(wù)活動使效率得到提高，并有可能產(chǎn)生超常利益。
財務(wù)整合是指并購方對被并購方的財務(wù)制度體系、會計核算體系統(tǒng)一管理和監(jiān)控。企業(yè)并購的目標是通過核心能力的提升和競爭優(yōu)勢的強化創(chuàng)造更多的新增價值。在財務(wù)整合過程中，企業(yè)也必須緊緊圍繞這一目標，以成本管理、風(fēng)險控制和財務(wù)管理流程的優(yōu)化為主要內(nèi)容，通過財務(wù)整合力求使并購后的公司在經(jīng)營活動上統(tǒng)一管理，在投資、融資活動上統(tǒng)一規(guī)劃，最大限度地實現(xiàn)并購的整合和協(xié)同效應(yīng)。企業(yè)并購后的財務(wù)整合應(yīng)遵循以下原則：及時性原則、統(tǒng)一性原則、協(xié)調(diào)性原則、創(chuàng)新性原則和成本效益原則。
二、企業(yè)并購后財務(wù)整合的原則
在財務(wù)整合過程中，企業(yè)也必須緊緊圍繞“核心能力的提升和競爭優(yōu)勢的強化創(chuàng)造更多的新增價值”這一目標，通過財務(wù)整合力求使并購后的公司在經(jīng)營活動上統(tǒng)一管理。企業(yè)并購后的財務(wù)整合應(yīng)遵循以下原則：
（一）及時性原則
財務(wù)整合不同于文化整合的滲透性與漸進性，需要及時迅速地進行，即并購雙方一旦簽訂并購協(xié)議，并購方應(yīng)立即派遣高級財務(wù)人員進駐被并購方開展財務(wù)整合，這樣可以有效地防止和避免緩慢的過渡方式對企業(yè)盈虧產(chǎn)生重大的潛在負面影響。
（二）整體協(xié)同原則
并購?fù)瓿珊螅①徠髽I(yè)和被并購企業(yè)組成一個新的系統(tǒng)，如果不進行有效整合，企業(yè)不具備系統(tǒng)運行的特征，則達不到整合目的。財務(wù)不是企業(yè)中一個孤立的子系統(tǒng)，它是眾多子系統(tǒng)中的一個。因此，財務(wù)整合的實施必須與其他子系統(tǒng)的整合，如文化整合、人力資源整合、營銷整合、組織整合等配合進行，與其他子系統(tǒng)的整合相互協(xié)調(diào)、相互促進。同時，并購后企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程是一個連續(xù)性很強的復(fù)雜過程，不僅要求其本身的資產(chǎn)、負債相互協(xié)調(diào)、合理配置，而且要求其資產(chǎn)、負債與整個企業(yè)集團（或原并購企業(yè)）的資本結(jié)構(gòu)及其生產(chǎn)經(jīng)營活動相互協(xié)調(diào)、合理配置。因此，對于不協(xié)調(diào)的資產(chǎn)業(yè)務(wù)要及時進行處理，停止獲利能力低的生產(chǎn)線，對不良債務(wù)及時通過各種方式進行重組，發(fā)揮集團的整體協(xié)同效應(yīng)。
（三）創(chuàng)新性原則
創(chuàng)新是一個企業(yè)發(fā)展的不竭動力。企業(yè)的發(fā)展時時處于一個動態(tài)的過程之中。企業(yè)生存環(huán)境和發(fā)展條件的變化，要求企業(yè)的管理體系隨之變化并適應(yīng)新的環(huán)境和條件。并購后的企業(yè)，其發(fā)展空間、生產(chǎn)規(guī)模、競爭條件等都會隨著并購的實現(xiàn)而發(fā)生極大的變化。為適應(yīng)這些變化，企業(yè)的財務(wù)體系必須按照創(chuàng)新性原則進行調(diào)整、改革和創(chuàng)新，不斷提高企業(yè)的財務(wù)管理水平，建立適應(yīng)并購后新環(huán)境的財務(wù)管理體系。
（四）成本效益原則
企業(yè)進行任何重大決策，都要考慮和遵循成本效益原則，進行財務(wù)整合也不例外。只有當整合所帶來的收益大于所花費的成本時，整合才是有意義的。因此在整合之前，企業(yè)要認真比較各種方案，對整合的成本效益進行科學(xué)、合理的估算，選擇成本最低、產(chǎn)生效益最大的財務(wù)整合方案。
三、企業(yè)并購后財務(wù)整合涉及的內(nèi)容
（一）財務(wù)管理目標的整合
財務(wù)管理的目標是財務(wù)工作的起點和終點，它的確定直接影響著財務(wù)理論體系的構(gòu)建，決定著各種財務(wù)決策的選擇。不同環(huán)境中的企業(yè)，其財務(wù)管理目標會有很大的差異。并購一方可能以追求利潤最大化為目標，而另一方則以實現(xiàn)企業(yè)價值最大化或股東財富最大化為目標。兩家企業(yè)并購后，首先要確定統(tǒng)一的財務(wù)管理目標，這直接影響到新企業(yè)財務(wù)管理的發(fā)展方向以及在日常財務(wù)活動中所運用的技術(shù)方法，是并購后企業(yè)財務(wù)管理機制運行是否有效的判斷依據(jù)，有助于企業(yè)日常理財行為的高效與規(guī)范，促進新的財務(wù)管理組織的正常運行。
（二）產(chǎn)權(quán)治理制度的整合
規(guī)范并購后企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)主并企業(yè)的財務(wù)控制。對不同類型的企業(yè)并購可以采取不同的持股方式，對于核心企業(yè)實力強大的并購方來說，可以發(fā)展垂直持股的方式；對于優(yōu)勢企業(yè)與優(yōu)勢企業(yè)合并的集團來說，重要的成員企業(yè)之間可以采取環(huán)狀的相互持股和交換持股的方式；另外還可以采取環(huán)狀持股與垂直式持股混合的方式，如母公司對子公司采取垂直式持股，子公司之間采取環(huán)狀持股。這樣既保證了母公司的控制權(quán)，又密切了子公司之間的關(guān)系，增強了被并購企業(yè)對主并企業(yè)的凝聚力。
（三）財務(wù)組織機構(gòu)和職能的整合
財務(wù)組織機構(gòu)部門的責(zé)權(quán)分工必須明確，并能相互制約。財務(wù)組織機構(gòu)的設(shè)置應(yīng)該滿足精簡、高效的要求，注意機構(gòu)的設(shè)置要與集權(quán)、分權(quán)的程度相適應(yīng)，防止崗位重疊，人浮于事，避免人力、物力的浪費和低效率的工作環(huán)境。并購企業(yè)可以借鑒企業(yè)集團的財務(wù)總監(jiān)制，向被并購方委派財務(wù)人員來實現(xiàn)對被并購方的財務(wù)實現(xiàn)組織和監(jiān)控作用，在涉及影響整個企業(yè)的重大事件時享有決策權(quán)；把并購方的有關(guān)結(jié)構(gòu)調(diào)整、資源配置、重大投資、技術(shù)發(fā)展等重大決策貫徹到被并購方的預(yù)算中去，并對被并購方各類預(yù)算執(zhí)行情況進行監(jiān)督控制；審核被并購方的財務(wù)報告；負責(zé)對被并購方所屬財務(wù)會計人員的業(yè)務(wù)管理；定期向并購方企業(yè)報告各被并購方的資產(chǎn)運行和財務(wù)狀況。
（四）財務(wù)管理制度的整合
在選擇財務(wù)政策時不能再僅僅從單個企業(yè)的角度出發(fā)，而應(yīng)當以并購后整個集團的利益和目標為基點來選擇或制定財務(wù)政策。財務(wù)制度體系的整合是保證并購公司有效運行的重要一環(huán)。財務(wù)制度的整合包括財務(wù)核算制度、內(nèi)部控制制度、投融資制度、股利分配制度、信用管理制度等方面的整合。財務(wù)核算體系，如賬簿的設(shè)置、憑證的管理、會計科目的使用、會計報表的編制方法都需要統(tǒng)一，以滿足利益相關(guān)者對會計信息的需求。在整合并購雙方會計核算體系的過程中，首先要對諸如會計憑證、會計科目、會計賬簿等基礎(chǔ)要素進行整合，繼而進一步對會計核算程序、報表編制等進行整合。
（五）存量資產(chǎn)、負債的整合
企業(yè)進行并購的目的在于降低營運成本，擴大市場份額，實現(xiàn)資源的重新優(yōu)化配置，增強核心競爭能力。并購方在對目標公司進行收購后，企業(yè)并購的目標還遠未達到，并購后的企業(yè)集團是否能夠?qū)崿F(xiàn)并購目標，并購后企業(yè)集團存量資產(chǎn)、負債的整合非常重要。存量資產(chǎn)、負債的整合是指以并購企業(yè)為主體，對并購各方的資產(chǎn)、負債進行分拆、整合的優(yōu)化組合行為，它是財務(wù)整合的重要內(nèi)容。
（六）業(yè)績考核標準的整合
業(yè)績評估考核體系的整合是指并購公司對財務(wù)運用指標體系的重新優(yōu)化與組合。主并企業(yè)應(yīng)針對被并購企業(yè)重新建立一整套業(yè)績評價考核制度，其中包括定量指標考核和定性分析，既考核各自的經(jīng)營指標，也考核他們對母公司的貢獻，考核每半年或一年進行一次。這一評估考核體系是提高被并購公司經(jīng)營績效和運用能力的重要手段。
關(guān)鍵詞：人力資源管理；薪酬管理體系；企業(yè)人力
薪酬管理是企業(yè)人力資源管理中的一個重要組成部分，受到廣大企業(yè)管理者的廣泛認可和關(guān)注，但是我國在這一方面發(fā)展起步較晚，經(jīng)驗還不是很成熟，企業(yè)的薪酬管理體系還不夠健全，在具體的實踐過程中還存在一定的問題，影響了企業(yè)人力資源管理水平的提高，阻礙了企業(yè)的健康、穩(wěn)定發(fā)展，因此還需要分析存在的問題并找到解決的對策，從而更好提高企業(yè)人力資源管理水平，推動企業(yè)薪酬管理體系的豐富和創(chuàng)新發(fā)展。
一、企業(yè)薪酬管理內(nèi)涵及發(fā)展現(xiàn)狀分析
企業(yè)的薪酬管理是指在國家宏觀勞動分配政策允許范圍內(nèi)，根據(jù)企業(yè)內(nèi)部管理制度及相關(guān)規(guī)定，按照按勞分配原則及其他獎勵機制對員工進行分配的過程。薪酬管理不僅包括了薪酬總額的控制，還包括了人力成本的核算、員工崗位工資的標準的制定及對員工工資成效的評價，并和員工的獎金、晉升、獎勵等相關(guān)的薪酬管理等。在當前企業(yè)人力資源中還普遍存在以下幾個方面的問題：
1.工資體系管理不健全
在企業(yè)內(nèi)部缺乏工資評定的科學(xué)標準，有的企業(yè)員工的工資都不進行公開，使得企業(yè)內(nèi)部員工之間無法產(chǎn)生凝聚力和團結(jié)協(xié)作精神，造成員工之間矛盾的存在。另外員工的工資不能有效和業(yè)績水平相掛鉤，另外和企業(yè)的總體效益不能形成正比例關(guān)系，干好干壞一個樣，工資體系方案無法及時進行調(diào)整，總體上壓制了職工的勞動積極性。尤其是中小型企業(yè)在薪酬管理方面存在的問題更多，工資管理體系需要健全和完善。
2.企業(yè)員工福利體系不健全
員工一定的福利能夠有效激發(fā)企業(yè)員工的積極性，環(huán)節(jié)企業(yè)與員工之間的矛盾，增加企業(yè)和員工之間的凝聚力，促進員工更好的服務(wù)于企業(yè)，激發(fā)工作的積極性和創(chuàng)造性。同時也是員工選擇企業(yè)的一個重要依據(jù)。盡管企業(yè)福利不直接體現(xiàn)于貨幣，但是也是薪酬管理的重要方面。目前大部分企業(yè)在企業(yè)福利方面，存在方式單一、額度有限、次數(shù)較少等問題，有的企業(yè)甚至幾乎都沒有福利可言，很難滿足企業(yè)員工在福利方面的需求，有的企業(yè)只重視物質(zhì)方面的待遇，而缺乏對員工精神方面的關(guān)懷，不利于員工對企業(yè)滿意度的提高。這也是造成企業(yè)員工隊伍不穩(wěn)定的重要因素之一。
3.企業(yè)人力資源管理中薪酬設(shè)計不夠合理
當前我國很多企業(yè)都缺乏健全的薪酬體系，靈活性不夠，無法滿足企業(yè)員工多方面的需求。如企業(yè)制定的基本工資過高，而績效工資較低，不能很好的激發(fā)員工的工作積極性和熱情，尤其是銷售人員不能獲得與其工作業(yè)績相匹配的提成等。薪酬體系中缺乏非貨幣性薪酬的比例，不能有效體現(xiàn)員工的個人價值及未來發(fā)發(fā)展?jié)摿ΑT工的薪酬不能和近期的工作表現(xiàn)有效的聯(lián)系起來，不能很好的激發(fā)員工的工作熱情。缺乏和崗位相匹配的激勵機制，薪酬中有些企業(yè)忽視了一些崗位的特殊性，缺乏針對性的激勵對策。同時激勵措施中沒有將正激勵和負激勵有機聯(lián)系起來，無法起到真正的激勵作用。還有的企業(yè)過分壓制員工的工資，以公司為本，從而提高企業(yè)的經(jīng)營效益，使得員工的忠誠度降低，造成員工隊伍的不穩(wěn)定，離職率增加，反而使得人力資源管理成本相應(yīng)增加很多。
二、企業(yè)人力資源薪酬管理體系改進對策
1.制定科學(xué)合理的薪酬管理制度
企業(yè)只有制定科學(xué)合理的薪酬制度才能實現(xiàn)有效、科學(xué)、效果顯著的薪酬管理。為此，企業(yè)首先需要對本行業(yè)的平均工資狀況及競爭對手公司的薪酬實施情況開展調(diào)查，然后根據(jù)自己企業(yè)的發(fā)展狀況制定適合自己企業(yè)發(fā)展的工資待遇水平等。其次，在具體的薪酬分配方面，需要明確制定薪酬的發(fā)放標準，里面的內(nèi)容需要包括實施獎勵的標準、懲罰標準、請假標準、工資等級標準等，盡可能的提高操作的可執(zhí)行性，避免不明確、缺乏操作性的規(guī)定，同時要兼顧員工在負面心理方面的反映。再次，在當前人力資源薪酬管理大都離不開績效工資制度，而這一制度的前提就是需要開展科學(xué)合理的績效考核，因此需要企業(yè)制定科學(xué)、合理、公平、公正的績效考評制度，確保對每位員工的績效考核都可以實行公平、合理。最后，在人力資源薪酬管理中，尤其需要注意堅持公平原則。公平是一切薪酬管理的核心，只有實行公平公正，才能使得所有員工都能夠保持較高的工作熱情，否則不但不會發(fā)揮積極的正面作用，反而會造成員工之間的不團結(jié)，給員工造成心理方面的負擔(dān)和精神壓力，不利于員工工作積極性的調(diào)動，從根本上抑制企業(yè)的健康發(fā)展。
2.構(gòu)建科學(xué)的薪酬管理體系，提高薪酬管理的激勵作用，重視和市場競爭相結(jié)合
薪酬管理的激勵作用是企業(yè)實施薪酬管理的根本途徑。因此企業(yè)需要制定科學(xué)合理的薪酬管理體系，從而使得企業(yè)的薪酬激勵作用能夠被充分利用和發(fā)揮出來，從而更好的起到激發(fā)員工工作熱情的作用。企業(yè)需要結(jié)合員工的工作崗位，制定符合員工心理需求的薪酬結(jié)構(gòu)及管理體系，體現(xiàn)薪酬管理的激勵效果。如把員工工作表現(xiàn)和獎金相聯(lián)系，根據(jù)員工的業(yè)績水平、工作表現(xiàn)開展員工升職加薪、榮譽鑒定、各種表彰等方面的判定。同時，在薪酬管理中要和企業(yè)所在的市場環(huán)境相適應(yīng)，以市場發(fā)展、提高市場競爭力為目標，積極開展企業(yè)薪酬管理，從而使得企業(yè)的薪酬管理能夠和外部市場發(fā)展保持一致。同時，企業(yè)需要關(guān)注同行單位在人力資源薪酬管理方面的措施和方法，從而使得自己企業(yè)的薪酬管理能夠跟上時展的步伐，盡可能的與社會保持一致的發(fā)展步伐，更好的吸引人才和留住人才，從而為企業(yè)提高人才競爭優(yōu)勢提供有效保障，促進企業(yè)人力資源管理水平的提高，從跟上上提高企業(yè)的市場競爭力。
3.確保薪酬管理體系有一定的彈性
保持薪酬管理體系合理的彈性是保障薪酬管理適度調(diào)整的必要前提，是企業(yè)適應(yīng)不斷變化發(fā)展的環(huán)境的需要。可以通過兩個方面來完事，一方面是在企業(yè)內(nèi)部的不同工作部門及工作崗位，實施不同的工資待遇水平，使其適當?shù)睦_差距，從而更好的激發(fā)企業(yè)一線生產(chǎn)員工的工作積極性，激發(fā)企業(yè)高級管理人才更好的發(fā)揮自我潛力，更好的服務(wù)于公司管理，更好的激發(fā)設(shè)計類的人才發(fā)揮創(chuàng)造思維能力，創(chuàng)造出更好的作品和產(chǎn)品等；另一方面是同一工作崗位的員工在工資方面也需要保持一定的差異，這是因為即使是同一工作崗位不同的員工也存在不同的工作效率和工作水平，工作效率高、產(chǎn)量高的員工必然需要支付較高的工資，這有利于同一部門內(nèi)部或者是同一崗位內(nèi)部不同員工之間形成相互激勵作用，激發(fā)和調(diào)動員工的工作積極性，認可不同個體在工作量及效率方面的差異性，更好的實施科學(xué)的人性化管理。當然在這些差異方面需要保持合理的梯度，否則拉差過大則反而會起到負面的效果。
4.重視薪酬管理中的人文關(guān)懷性
企業(yè)之間的競爭根本上還是人才的競爭，因此企業(yè)要想辦法留住人才、組建自己的優(yōu)秀人才隊伍，從而更好的提高企業(yè)的核心競爭力。為此，就需要在企業(yè)薪酬管理體系中融入人文關(guān)懷性這一管理理念。將物質(zhì)激勵和員工的精神激勵有機的結(jié)合起來，根據(jù)不同的崗位特點制定合理的薪酬體系，如一線員工可以恰當增加福利比例，對中高層管理人員多使用精神激勵，從而滿足這些員工在社會地位方面的情感需求，滿足實現(xiàn)個人價值的精神需求，另外還可以關(guān)心和關(guān)注企業(yè)員工的生活需求等，使得企業(yè)更好的留住優(yōu)秀人才。
5.構(gòu)建科學(xué)的考核制度并落實到位
實施科學(xué)合理的考核制度是實現(xiàn)有效薪酬管理的重要保障。所以，企業(yè)需要在調(diào)查市場行情的基礎(chǔ)上，了解同一行業(yè)各個崗位的薪酬平均狀況。從而結(jié)合自己企業(yè)的崗位勞動強度制定合理的考核制度，通過科學(xué)的考核辦區(qū)分員工合理的業(yè)務(wù)水平及工作能力，確定合理的薪酬范圍。要進行準確的業(yè)績評估和考評；保持恰當合理的薪資范圍，制定不同級別的崗位工資，發(fā)揮薪酬管理的激勵作用；使得薪酬能夠和員工的實際工作績效掛鉤，使得工資水平和績效標準保持一定的平衡；需要制定合理的績效標準及操作方法，使得公司管理層和員工之間建立良好的信任關(guān)系。
6.制定與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)的薪酬管理制度
在企業(yè)管理中薪酬管理最終是服務(wù)于企業(yè)整體的發(fā)展戰(zhàn)略的。企業(yè)在不同的發(fā)展階段需要制定相符合的薪酬管理制度。例如在企業(yè)的發(fā)展初期，企業(yè)在薪酬管理方面需要調(diào)動員工的積極性，使其和企業(yè)共成長、共擔(dān)風(fēng)險、共同享受企業(yè)收益，因此在薪酬設(shè)計方面需要加強績效工資的比例，從而激發(fā)員工更好的發(fā)揮工作的積極性和主動性，促進創(chuàng)造能力的發(fā)揮。在企業(yè)發(fā)展的成熟期，薪酬要偏向員工具體的工作崗位，在薪酬管理中偏重基本工資及福利部門。同時，還需要和企業(yè)的類型相結(jié)合，如服務(wù)類的企業(yè)在薪酬管理方面就要傾向員工與客戶的關(guān)系，重點考核員工的服務(wù)水平、客服反饋來決定其薪酬的高低。另外除了基本工資外，企業(yè)可以根據(jù)客戶對員工服務(wù)評價來對員工進行綜合考評，決定工資獎金的高低。從而更好的激發(fā)服務(wù)類企業(yè)的員工更好的服務(wù)客戶，提高服務(wù)的水平和質(zhì)量，端正服務(wù)態(tài)度，不斷促進員工提高服務(wù)水平。當然在實施薪酬管理時，企業(yè)需要結(jié)合自身的發(fā)展戰(zhàn)略，從而在企業(yè)和員工之間創(chuàng)造良好的交流溝通平臺，實現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏，創(chuàng)建積極向上、團結(jié)進取的工作氛圍及薪酬管理制度，從而實現(xiàn)薪酬管理的戰(zhàn)略性。
7.加強員工培訓(xùn)，創(chuàng)建良好的工作氛圍
為了更好的推動員工更好的適應(yīng)工作環(huán)境，提高工作質(zhì)量和水平，還需要重視員工的教育和培訓(xùn)工作，更好的提升員工的自身價值，為員工創(chuàng)建一個良好的工作環(huán)境。因為只有建立了一個良好的工作環(huán)境才更好的價值員工的工作嘰嘰西，促進工作效率的提高，因此企業(yè)要注重工作環(huán)境的建設(shè)，例如在企業(yè)內(nèi)部要做好綠色植被的建設(shè)，設(shè)置專門的休息場所。同時還在培訓(xùn)方面，要完善員工的培訓(xùn)和繼續(xù)教育工作，要不斷了解員工的培訓(xùn)及教育需求，根據(jù)員工在培訓(xùn)方面的需求，制定切實可行的培訓(xùn)內(nèi)容，邀請培訓(xùn)師或者是將員工送至相關(guān)的培訓(xùn)機構(gòu)進行學(xué)習(xí)，從而更高的提高員工的專業(yè)技術(shù)知識儲備，提高理論及實踐水平，更好的推動員工服務(wù)企業(yè)，使得員工能夠為企業(yè)發(fā)展做出更大的貢獻，對于積極培訓(xùn)和接受教育的員工要給予積極的獎勵及晉升的機會，從而激發(fā)員工工作積極性，使其更好的服務(wù)企業(yè)。
三、結(jié)語
總之，薪酬管理是企業(yè)在開展人力資源管理中的重要組成部分，是企業(yè)人力資源的核心，其管理水平的高低直接關(guān)系到企業(yè)內(nèi)部資源的優(yōu)化配置，關(guān)系著企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。當前我國企業(yè)薪酬管理還有很多問題，企業(yè)需要積極開展薪酬管理，積極調(diào)動員工工作積極性，促進企業(yè)人才競爭力水平的提高，在薪酬管理制度、結(jié)構(gòu)、體系方面不斷發(fā)展和完善，通過科學(xué)合理的薪酬激勵機制，最大可能的調(diào)動每位員工的潛能和積極性，提高企業(yè)管理績效，提高企業(yè)的市場競爭力。
參考文獻：
[1]廖思佳.基于人力資源管理在企業(yè)中發(fā)揮的作用[J].知識經(jīng)濟，2017(03).
[關(guān)鍵詞]醫(yī)院 人力資源管理 現(xiàn)狀
一、我國現(xiàn)代醫(yī)院人力資源管理的現(xiàn)狀分析
1、計劃經(jīng)濟痕跡很重
我國加入WTO，標志著我國已進入經(jīng)濟全球化的時代。隨著我國經(jīng)濟的迅速發(fā)展和人民文化生活水平的不斷提高，人民對醫(yī)療衛(wèi)生的需求向多層次、優(yōu)質(zhì)、便捷、溫馨、舒適的趨勢發(fā)展，醫(yī)療市場的競爭十分激烈，而現(xiàn)階段我國的醫(yī)院特別是國有醫(yī)院的人力資源管理還留有很重的計劃經(jīng)濟痕跡，處于傳統(tǒng)的人事管理向人力資源管理轉(zhuǎn)變的階段。醫(yī)院人事部門僅僅是一個行政服務(wù)部門，其工作往往僅限于工作調(diào)動、考勤、工資增長審批等，而非員工智力資源的開發(fā)，因而不能為本醫(yī)院提供優(yōu)質(zhì)的人力資源產(chǎn)品和服務(wù)。
2、人力資源管理體制僵化，人文關(guān)懷不足
目前許多醫(yī)院還未真正成為市場的主體，其運行仍然有行政部門的干預(yù)，在市場經(jīng)濟的大潮中，一旦有什么“風(fēng)吹雨打”，還得靠行政部門做后盾。政府對醫(yī)院管得太多，統(tǒng)得太死。所以，醫(yī)院想要的人進不來，不要的人出不去，想走的人走不了，想來的人來不了，專業(yè)人員和管理人員缺乏積極性。人力資源的整體效應(yīng)未能有效地發(fā)揮應(yīng)歸結(jié)于三方面的原因：一是醫(yī)院內(nèi)部人力資源管理機制不健全；二是行政管理部門干預(yù)過多；三是人力資源的市場機制不完善。而且受我國傳統(tǒng)人治思想的影響，管理者往往忽視人的主觀能動性、歸屬感、成就感和自我實現(xiàn)的需要，喜歡采用嚴格的制度和簡單粗暴的命令進行管理。醫(yī)院員工大多數(shù)是知識型員工，擁有知識資本，因而有很強的獨立性和自主性。這種管理方式的效果可想而知。
3、未能重視醫(yī)院與員工的共同發(fā)展
在市場經(jīng)濟條件下，作為用人單位的醫(yī)院和作為勞動者的員工，都是平等的市場主體，員工應(yīng)聘到醫(yī)院工作，從本質(zhì)上說雙方的目標應(yīng)該是一致的，這就要求人力資源管理者要把醫(yī)院的目標和員工的目標有機地統(tǒng)一起來，實現(xiàn)“雙贏”。但現(xiàn)在有些醫(yī)院招聘并錄用員工以后，沒有對員工進行醫(yī)院的價值觀教育，或者說醫(yī)院沒有一個良好的文化氛圍，使得員工缺乏長期與醫(yī)院共同發(fā)展的思想，在工作中不出力。
4、缺乏專業(yè)的人力資源管理人才
大部分醫(yī)院缺乏專業(yè)的人力資源管理人才，管理者大多來自于醫(yī)院各個業(yè)務(wù)部門，具有較強的醫(yī)學(xué)專業(yè)技術(shù)，但在人力資源管理方面多數(shù)是依靠自己的工作經(jīng)驗或以技術(shù)代替管理，只能應(yīng)付一般作業(yè)性、事務(wù)性工作，對醫(yī)院人力資源管理改革和建立人力資源管理體系卻不知從何下手。
5、醫(yī)院現(xiàn)行分配機制不靈活，績效考核存在問題
薪資仍執(zhí)行國家統(tǒng)一制定的級別和標準，“國有單位人”的觀念束縛，按工作年限晉升工資級別，按在冊職工名單發(fā)放工資數(shù)量。分配拉不開檔次，不能充分體現(xiàn)責(zé)任與奉獻；績效考核流于形式，考核都“合格”，績效都“優(yōu)秀”；工資、職稱仍然有論資排輩現(xiàn)象。干多干少沒有大差別，極大挫傷了人力資本的積極性，很大程度存在著“不能干和不想干”并存局面，整個醫(yī)院經(jīng)營缺乏活力。由于目前醫(yī)院仍然被國家列為事業(yè)單位，大部分醫(yī)院的績效考核仍然在沿用行政機關(guān)、事業(yè)單位工作人員年度考核制度。醫(yī)院里不論什么專業(yè)、什么層次的人員，都在使用統(tǒng)一的考核標準，所考核的德、能、勤、績內(nèi)容也很籠統(tǒng)，難以反映不同崗位不同人員的業(yè)績貢獻。并且考核系統(tǒng)缺乏對績效考核的全面把握，缺乏系繞性和規(guī)范的量化指標，特別是重考核，輕考核管理，通常只是作為工資薪金的兌現(xiàn)，缺乏有效溝通，未能將考核結(jié)果運用于激勵和工作改進當中，績效考核管理的精髓沒有實現(xiàn)。
6、人力資源管理效率低下
當今社會信息化進程飛速發(fā)展，社會生產(chǎn)日益專業(yè)化，人類社會步入信息化時代。醫(yī)院管理要想跟上信息化進程，緊隨時代步伐，就必須在醫(yī)療、教學(xué)、科研、服務(wù)、管理等方面進行相應(yīng)的變革，而當前的醫(yī)院的招聘工作一般是由人事部門先在有形媒體上(主要是報刊)需求信息，然后接受求職簡歷，進行初步篩選后，再對合適的求職者逐一進行現(xiàn)場面試，以決定是否聘用。這樣做，一方面需要耗費大量的人力、物力、財力和時間，另一方面則由于采用傳統(tǒng)的傳播渠道的方式，相應(yīng)的信息處理及反饋的速度較慢，容易造成時間的浪費。
二、醫(yī)院人力資源管理改善途徑
1、實行人本管理，建立公開、平等、競爭、擇優(yōu)的選人用人制度
選人用人是搞好醫(yī)院人力資源管理的第一關(guān)，只有建立公開、平等、競爭、擇優(yōu)的選人用人制度，并通過很好的實施、選拔和得到與所需崗位相匹配的優(yōu)秀人才，才能為人力資源管理工作奠定良好的基礎(chǔ)。另外，人力資源管理必須由行政權(quán)力型向服務(wù)支持型轉(zhuǎn)變，因為知識經(jīng)濟時代的人力資源管理，首先應(yīng)從觀念上為人才創(chuàng)造一個更為寬松、更加充滿活力的工作環(huán)境。這就需要管理者更新觀念，真正樹立以人為本的管理理念，要以人為中心，尊重員工的人格，充分發(fā)揮員工的潛能，滿足員工自我實現(xiàn)的需要。這就必須重視組織的文化管理，以醫(yī)院的共同愿景、價值觀等作為凝聚力，盡量創(chuàng)造自我約束、和諧寬松的組織氛圍，從而最大限度地調(diào)動員工的主觀能動性，推動醫(yī)院發(fā)展。同時，隨著我國國民收入水平的不斷提高，精神需求將越來越受到重視，管理者必須盡量少使用職位權(quán)威，更多地利用自己的知識能力和人格魅力進行管理。同時，對于優(yōu)秀的衛(wèi)生人才，不能簡單地認為，重視他們就是讓他們搞行政工作，而是應(yīng)有合理的晉升機制，提高他們的待遇與地位。
2、人員職業(yè)生涯與組織核心競爭力相匹配，營造良好的人才發(fā)展環(huán)境
核心競爭力中的以人為本與人力資源管理中人力資源是組織的戰(zhàn)略資源相呼應(yīng)。同時，深厚的醫(yī)院文化建設(shè)對人員的整體素質(zhì)的提升也具有重要的作用。員工在制定個人生涯計劃就需要了解醫(yī)院的發(fā)展思路，擺正醫(yī)院、科室、個人三者關(guān)系。個人希望成功，醫(yī)院也在整個市場中謀求發(fā)展，處理好個人和組織的關(guān)系可以實現(xiàn)“雙贏”。醫(yī)院作為員工職業(yè)生涯得以存在和發(fā)展的載體，要為員工提供良好的個人發(fā)展空間，讓他們獲得事業(yè)上的成功與滿足，必須為每一位員工提供一個不斷成長和發(fā)展的機會。營造良好的醫(yī)院人才發(fā)展環(huán)境也要緊緊圍繞培養(yǎng)、吸引、用好人才三個環(huán)節(jié)。人文環(huán)境是醫(yī)院文化的具體體現(xiàn)。醫(yī)院有長期形成的優(yōu)良傳統(tǒng)和文化底蘊，可以營造一種舒心的、和諧的良好氛圍，鼓舞員工的士氣和干勁，增強員工的凝聚力、向心力。事業(yè)的發(fā)展需要人才去推動，人才的穩(wěn)定也同樣需要事業(yè)來吸引。因此，領(lǐng)導(dǎo)者和管理者要為人才搭建有利于他們施展才華的事業(yè)平臺。
3、充分利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，與專業(yè)人力資源網(wǎng)站合作
人力資源管理部門可以通過人力資源管理信息系統(tǒng)與其他專業(yè)網(wǎng)站的銜接，將醫(yī)院空缺的工作崗位及職位要求等信息對外公布，就會收到大量應(yīng)聘者的相關(guān)信息，再結(jié)合一定的測
評手段就可以為醫(yī)院引進合適的人才。與傳統(tǒng)的現(xiàn)場招聘或借助中介機構(gòu)招聘相比較，網(wǎng)上招聘大大節(jié)約了人力、財力、物力，提高了招聘效率。
4、醫(yī)院人力資源管理外包
醫(yī)院人事事務(wù)具有基礎(chǔ)性、重復(fù)性、通用性等特點，由于醫(yī)院人力資源部門人少事多，只能勉強應(yīng)付日常事務(wù)性工作，不能顧及人力資源管理的核心業(yè)務(wù)。在競爭激烈的市場環(huán)境下，醫(yī)院不可能對各個方面給予同等關(guān)注，往往有所側(cè)重，注重尋求自身競爭優(yōu)勢。醫(yī)院將人力資源的非主營業(yè)務(wù)職能外包給服務(wù)商管理，使醫(yī)院人力資源管理人員從繁雜重復(fù)的日常事務(wù)性工作中解脫出來，把精力集中到醫(yī)院的戰(zhàn)略人才規(guī)劃上，確保醫(yī)院突出重點、提高績效、增強核心競爭力。實踐證明，人力資源管理外包對醫(yī)院集中精力培育和提升核心競爭力起了積極的促進作用。除此之外，人力資源管理外包是以降低醫(yī)院的運營成本來提升醫(yī)院核心競爭力的新型人力資源管理模式，既可以提高醫(yī)院人力資源管理的效能，又可以節(jié)省對先進人力資源體系和服務(wù)平臺的技術(shù)性投資和持續(xù)性維護投資。而對于外包服務(wù)商，因其專門承接大量的人力資源管理業(yè)務(wù)而形成規(guī)模經(jīng)濟的低成本運作格局，因此其能夠用較低的運營成本提供比醫(yī)院內(nèi)部管理更有效的人力資源管理。
5、明確考核總體目標，完善考評體系，分類細化考核標準
考核評估體系要服務(wù)于醫(yī)院的總體發(fā)展規(guī)劃。一般來講，目前公立醫(yī)院普遍實行院長負責(zé)制，即由上級行政部門與院長簽訂任期目標責(zé)任書，因為它是從醫(yī)院的實際工作出發(fā)制定的符合實際情況的目標，包括醫(yī)院的經(jīng)濟總體目標及發(fā)展規(guī)劃，具有考核操作性，易于考核，所以這個總的目標責(zé)任書應(yīng)該就是醫(yī)院短期內(nèi)的戰(zhàn)略目標，醫(yī)院整體的績效考評就可以以此目標為基礎(chǔ)來制定。一套相對完善的、適應(yīng)醫(yī)院特色的考核評估體系是醫(yī)院完成考核評估管理的有效保證。要選擇適合的量化指標，考核標準要按照臨床醫(yī)技、行政管理人員不同系列進行細化，將管理要素、技術(shù)要素和責(zé)任要素一并納入考核要素。針對臨床醫(yī)技科室人員的考核：將收治病人數(shù)、門診數(shù)、月出院人數(shù)、床位利用率(使用天數(shù))、平均住院日、藥(品)費比例、病床利用率、甲級病案率、醫(yī)療糾紛、科研水平、帶教狀況、新技術(shù)(業(yè)務(wù))、門診量等納入考核要素。對行政管理人員的考核：結(jié)合對醫(yī)院行政管理人員職業(yè)化的要求(即管理人員專業(yè)化、職業(yè)序列化、技能專業(yè)化、管理意識現(xiàn)代化、管理人員市場化)等多項內(nèi)容，實施對醫(yī)院管理人員職業(yè)道德考評、業(yè)績評估和分級、分等、分類職業(yè)能力考核等。將職稱(上崗證書)、學(xué)歷、計算機、外語、政策運用及掌握等納入考評的內(nèi)容。在醫(yī)院進行滿意度考評，年末考核從高分到低分進行公布。總之，醫(yī)院作為具有鮮明行業(yè)特征的組織，其績效考核也應(yīng)從考核組織機構(gòu)、機構(gòu)的職責(zé)、考核的指標及考核流程都具有相應(yīng)的特殊性。通過一套具有針對性的績效考核管理，在醫(yī)院內(nèi)部能夠建立起科學(xué)、完善的考評機制，從而促進醫(yī)院業(yè)務(wù)水平、管理水平及經(jīng)濟社會效益的提升，調(diào)動職工的工作積極性。
