時間：2023-06-11 09:32:27
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇財務戰略的特點，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
一、企業財務戰略研究現狀
企業戰略是適應現代社會經濟發展產生的一種新的管理思想，正確的企業戰略管理思想是企業經營成功的基本保證，而戰略上的失誤會導致企業損失。正如美國西爾斯公司前總裁伍德所言：企業經營就好像戰爭一樣，如果公司的主要戰略成功，即使有些戰術失誤，也同樣能獲得成功。在國內財務學術界，專家學者對財務戰略研究的歷史并不長，成果也不多。統計表明，在各大財務期刊上發表的學術論文中以財務戰略為題的為數不多，其中也缺少對中小企業財務戰略的研究，可以說，財務戰略研究在國內財務學術界正處于起步階段。目前國外對企業財務戰略這個概念還沒有形成一個一致的認識，對財務戰略這個新生事物的解釋也各有各的觀點。財務戰略涉及到企業戰略和財務管理兩大領域，但是在財務戰略的起點、目標以至具體含義上仍沒有達成一個統一的共識，特別是在財務戰略與具體不同類型企業結合方面的研究還比較少。對財務戰略的研究大多沒有形成一個完整的體系，只是從籌資、投資、企業收益分配以及風險管理等某個方面進行論述。研究企業財務戰略的必要性：
首先，體制改革需要研究和制定企業財務戰略。改革開放以前，我國實行的是計劃經濟體制，企業無自主經營決策權。在“統收統支”、“?？顚Ｓ谩钡脑瓌t下，企業的資金主要依靠國家行政撥款，資金無償使用，凈利潤上交國庫，同時企業亦無投資決策權，不能按照市場需要進行投資活動。因此，企業既不用為籌資操心，也不用關心資金的投放及其收益等問題。在這種情況下，企業財務戰略對企業來說是沒有必要的。但是，隨著改革開放的深入和社會主義市場經濟體系的建立，企業成為自主經營、自負盈虧、獨立核算的經濟實體。企業要根據市場環境變化，合理地籌集、投資資金，控制成本費用。同時要正確地處理各種財務關系以增強企業的營運能力、償債能力和獲利能力，提高資金的使用效率。這就需要企業從長遠、全局的角度出發，制定能夠正確處理各種重大而復雜財務問題的智謀策略，也就是要制定財務戰略。
其次，企業環境的復雜變化需要財務戰略。在知識經濟發展的今天，政治風云變化莫測，經濟發展波瀾起伏，科技日新月異，金融工具不斷創新，市場競爭日趨激烈，這些復雜多變的環境既給企業財務管理創造了許多有利機會，也產生了很多不利的威脅。能否以戰略的眼光，把握環境變化的趨勢，趨利避害已成為財務管理的關鍵。然而，目前的財務管理無論從理論上，還是從實務上來看，都很少融入戰略管理的思維與方法。在現代高度競爭、復雜多變的環境下，企業領導者如果僅僅依靠以前的經驗和理論知識，是無法面對新的環境和形勢的。只有從戰略的高度，以戰略的眼光進行財務管理工作，才能提高對環境變化的適應能力和應變能力。因此，在復雜多變的市場環境下，企業財務戰略對企業傳統的財務工作提出了新的思考，通過對企業財務戰略的研究使財務管理的眼界更加寬廣，從而確保企業具有持久旺盛的競爭力。
二、企業財務戰略的理論認識
（一）財務戰略的內涵。財務戰略是指為實現企業戰略目標和加強企業財務競爭優勢，在對企業內、外環境因素影響進行分析的基礎上，為謀求資金均衡、有效的流動，而對企業資金流動進行全局性、長期性和創造性的一種謀劃活動。它是以企業長期發展為目標，根據環境因素的變化預先制定的用于指導企業未來資金均衡有效運動的戰略規劃及實施這一規劃的總體謀略。由此可見，財務戰略是戰略理論在財務管理方面的應用與延伸，它不僅體現著戰略理論“戰略”的共性，也體現了財務管理戰略“財務”的個性。
財務戰略的“戰略”共性體現在兩個方面：一方面是全局性和長期性；一方面是導向性。財務戰略具有全局性和長期性，是因為財務戰略是根據企業長遠發展需要，以整個企業的籌資、投資和效益分配的全局性工作為對象制定的，并從財務的角度及未來行動綱領和藍圖，對企業總體發展戰略進行了描述。因此，企業財務戰略對企業的各項具體財務工作、計劃等起著普遍和權威的指導作用，并對企業未來相當長時期內的財務活動產生重大影響。說財務戰略具有導向性，是因為財務戰略規定了企業未來較長時期內財務活動的發展方向、目標以及實現目標的基本途徑和基本策略，因此企業財務戰略就成為企業一切財務戰術決策的指南，企業的一切財務活動都應該圍繞其實施和開展。
財務戰略的“財務”個性體現在以下三個方面：一是財務戰略的從屬性。財務戰略作為企業戰略系統中的一個子系統，其制定、實施和評估都必須服從和反映企業戰略的總體要求，并與企業戰略協調一致，為企業戰略的順利實施和圓滿完成提供資金支持；二是財務戰略的相對獨立性；三是財務戰略謀劃對象的特殊性。這是企業的其他職能戰略所無法替代的。
（二）財務戰略的特點
1、從屬性。企業財務戰略是企業整體戰略體系中的一個子系統，它必須要服從于企業的整體戰略，從資金方面支持與促進企業整體戰略的實施。企業戰略的從屬性意味著它要受到企業整體戰略的制約。
2、長期性。企業財務戰略是站在企業全局高度以長遠的目標來謀劃企業的財務活動，著眼點是企業長期穩定的發展，其制定和實施應能從資金方面保證提高企業的競爭力。因此，企業財務戰略的長期性意味著它在較長時期會對企業資金運作產生重要的影響，對企業各種重大理財活動具有長期方向性的指導作用。
3、綜合性。首先，企業財務戰略的制定和實施要綜合考慮影響企業財務活動的內部、外部因素，主觀、客觀因素以實現戰略的目標；其次，企業財務戰略要以資金為工具來綜合地反映企業預期生產經營的結果，把企業的資金運動看作一個系統，要從企業整體戰略的角度協調好這一系統。
4、穩定性和動態性。從表面上看，這是一對相互矛盾的概念。一項事物既要具有穩定性又要具有動態性，這似乎是不可能的。然而對于財務戰略而言，這又是其應當具備的。為了實現企業的可持續發展，企業財務戰略應當具有相對穩定性。如果財務戰略朝令夕改的話，那么財務戰略就不稱其為戰略，而是戰術了，也就失去了對企業財務活動的指導意義。然而從另一方面來說，財務戰略為企業財務活動指明方向的同時，也存在著風險。戰略并不是現實本身，僅僅是現實在人們頭腦中的反映。沒人能觸摸或看見戰略，這就意味著每一個戰略都有可能錯誤地反映現實或歪曲現實。當情況發生變化時，企業正在執行的財務戰略的基石很可能改變，當這種改變達到一定程度時，現有的財務戰略就不再適應企業發展的需要，財務戰略就要進行適度的調整，這就是動態性存在的需要。至于如何在穩定性和動態性之間保持一個微妙的平衡，則是一個把握度的問題，企業財務戰略正是在穩定和調整中不斷得到完善，最終達到目的。
三、企業財務戰略的制定與實施
（一）財務戰略的制定程序。制定財務戰略是財務戰略管理的首要環節，是實施財務戰略管理的基礎和先決條件。
1、財務戰略環境分析。人類社會的實踐活動，總是在一定的環境下進行的，財務戰略管理也不例外。分析、預測環境因素變化對財務戰略的影響，是制定財務戰略的出發點和重要依據，同時也是財務戰略管理的重心和難點。財務戰略環境可分為外部環境和內部環境兩個方面。外部環境是指存在于企業外部的，對企業制定和實施財務戰略有影響作用的各種因素和條件。從構成要素上看，外部環境主要由宏觀環境、行業環境和競爭環境三部分組成。從影響方式來看，外部環境又可以分為兩類：一類是直接對企業財務戰略管理產生影響的外部環境因素，如產業環境、競爭環境、金融環境等；一類是只能間接地影響企業財務戰略管理的外部環境因素，如政治環境、法律環境、經濟環境、社會文化環境、科技教育環境、自然環境等。內部環境是指存在于企業內部的影響企業財務戰略管理的各種因素和條件，主要包括企業管理體制、企業組織形式、生產經營規模及特點、管理水平及管理狀況、財務組織結構及財務人員素質等因素。分析外部財務戰略環境主要是為了找出外部環境中存在的機會和威脅，以便充分利用有利的發展機會，避免外部環境變化帶來的威脅；分析內部財務戰略環境主要是為了弄清本企業的財務優勢和劣勢，以便揚長避短，充分發揮企業自身的優勢，增強企業的競爭能力和應變能力。通過對企業內外財務戰略環境的分析，可以在尊重客觀可能性的前提下，充分發揮主觀能動性，實現企業內外財務戰略環境的動態平衡，從而制定出最佳的財務戰略。
2、確定財務戰略的內容與使命。確定財務戰略的內容與使命即要明確在未來相當長的戰略時期內，企業準備實現哪些財務戰略目標。財務戰略的內容與使命反映了企業最高管理當局的理財思想和觀點，表明了企業的理財與宗旨。
3、確立財務戰略目標。財務戰略目標是財務戰略的核心。確立財務戰略目標既是制定財務戰略的主要工作內容，也是制定財務戰略的關鍵環節。有了明確的財務戰略目標，才能界定財務戰略方案選擇的邊界，從而排除那些偏離企業發展方向和財務目標要求的戰略選擇。
4、制定財務戰略方案。根據企業內外環境和財務戰略目標的要求，擬定若干個實現目標的備選方案，通過分析論證，在權衡利弊得失的基礎上，選擇實現財務戰略目標的最優方案。
（二）財務戰略的實施與控制。財務戰略的實施與控制也就是努力遵照前面所述的各戰略原則，以此為指導思想，評價各分期目標實現情況，進行有效地控制。制定與實施前，除了考慮財務戰略要求，還得關注組織情況，即建立健全有效的戰略實施的組織體系，動員全體職工參加，這是確保戰略目標得以實現的組織保證；同時明確不同戰略階段的控制標準，將一些戰略原則予以具體化。
財務戰略實施是通過一定的程序，采取一定的方式和手段，實現財務戰略的行動過程。財務戰略實施是財務戰略管理的主要環節，它包括制定中間計劃、擬定行動方案、編制財務預算、確定工作程序、實施戰略控制等工作內容。
1、制定中間計劃。中間計劃是介于長期戰略與行動方案之間的計劃。從時間上講，它一般在1～3年之內。從內容上說，它包括了比行動方案更全面的內容。在財務戰略的時間跨度不是很長的情況下，中間計劃往往就是年度計劃。
2、擬定行動方案。行動方案是對中間計劃的進一步細化，是實施某一計劃或從事某項活動的具體安排。例如，如果企業選擇了股票籌資戰略，就需要在戰略實施過程中為發行股票制定具體的行動方案。
3、編制財務預算。財務預算是以貨幣形式綜合反映企業未來一定時期內財務活動和財務成果的預算，主要包括現金預算、預計資產負債表、預計利潤表、預計現金流量表等內容。從財務戰略的角度講，財務預算是財務戰略目標的具體化、系統化、定量化，是財務戰略行動方案及相應措施的數量說明。
4、確定工作程序。工作程序規定了完成某一行動或任務的步驟和方法。企業在確定財務戰略實施過程中的工作程序時，必須合理安排人力、物力、財力，使之與財務戰略目標的要求相適應。為了制定最佳的工作程序，可以借助于計算機和計劃評審法、關鍵線路法、線性規劃、動態規劃、目標規劃等一系列科學管理方法。
5、實施戰略控制。在財務戰略實施過程中，由于受環境因素的影響，財務戰略的實際執行情況與預定目標往往會出現偏差，為此就需要采取措施進行控制。財務戰略控制，就是將財務戰略的實際執行情況與預定目標進行比較，檢測二者的偏離程度，并采取有效措施進行糾正，使之保持協調一致的過程。財務戰略控制可以分為事前控制、事中控制和事后控制。盡管這三種控制對財務戰略最終能否順利完成均起著一定的作用，但其中起關鍵作用的當屬事前控制，即事前就應采取措施使財務活動符合財務戰略的要求。與事后再采取補救措施的事后控制相比，事前控制具有事半功倍的效果。
在進行具體的戰略控制時，要遵循以下原則：（1）優先原則。對財務戰略中重大問題優先安排，重點解決；（2）自控原則。戰略實施的控制要以責任單位與人員自我控制為主，這有利于發揮其主動性與創造性；（3）靈活性原則。盡量采用經濟有效的方法迅速解決實施中出現的問題；（4）適時適度原則。要善于分析問題，及時反饋信息，及時發現并解決問題。實施過程中努力確保各項工作同步進行，進度差別不大，從而利于內部協調。
四、對實施財務戰略的幾點建議
（一）分析和消除實施財務戰略的壁壘。設計好財務戰略之后，就得將它付之于行動。由于財務戰略實際上代表著企業資金這種關鍵資源在企業組織中的重新配置，所以必然會影響組織內部的資源關系，使組織內部在形式、規模、結構等方面做出相應的調整。一旦財務戰略影響到某一內部組織自身的地位和利益時，它有可能不按戰略加以調整，這勢必會對企業實施財務戰略形成阻礙。因此，企業領導者應自上而下地進行溝通協調，使各層次組織理解并支持財務戰略的實施。
（二）建立長期有效的內部約束與激勵機制。企業領導者制定財務戰略后，如果企業沒有有效的內部約束與激勵機制，則無法保證財務戰略的實施。有效的內部約束機制包括領導者對財務戰略實施的監督，財務部門對其他部門的監督以及領導者、財務部門和其他部門之間的權責關系的確定。此外，企業還可利用各種管理技能激勵員工把獎勵與對財務戰略的推進程度聯系起來，逐步改變他們的價值觀念，使他們樂于提出有利于戰略發展的建議方案。
關鍵詞：企業財務 經濟 戰略管理
一、引言
面對市場化經濟的不斷發展，企業財務戰略管理體現出了重要的作用和優勢。然而，在企業轉型期，有些企業沒有意識到這一點，導致公司內部賬務管理混亂，再加上外部競爭壓力，公司猶如水上浮萍，處于風口浪尖之上。因此，現代企業發展，必須立足于自身財務管理，制定科學的財務管理戰略，只有內部穩定，才能在企業發展中披荊斬棘，一路凱歌。
二、企業財務戰略的概念及特點
所謂企業“財務戰略”，是指企業理財為主，根據企業財務具體情況和所處環境制定理財目標，并以顧全大局，更好的促進企業的發展作為戰略目標制定的原則，為了實現戰略目標而采用的方法和策略稱為企業財務戰略。對于企業來說，財務戰略管理是財務管理制度的制定和實施管理的關鍵因素，實行財務戰略管理需要企業將戰略性財務和非戰略性財務問題區分對待，既可以將財務管理融入整個企業的管理中去，又能夠獨立開來，成為一個具有長遠性、全局性和方向性的戰略方案。
縱觀企業財務戰略特點，主要有全局性、長遠性、方向性和風險性。全局性表現為：必須以全局作為戰略的出發點和落腳點，以企業的整體形象為核心謀求企業良好的財務狀況，并作出有效的財務策略，如果單純的為了獲取某一方面的利益，而忽視企業的整體，最終會南轅北轍，適得其反。所以，在財務戰略管理中，包括資本結構、投資方案、利潤分配等，都需要從全局把握，再進行戰略部署；所謂長遠性，具體指企業財務戰略的著眼點不是眼前，而是放眼向遠處望去，財務戰略所研究的是資金的長期使用和回籠，進行全方位的預測，并作出詳細的預測分析，為企業的長久發展做好鋪墊；方向性特點指企業財務戰略要明確企業發展方向，財務戰略的部署立足于企業的發展方向，同時也決定了企業的經營方向，因此，企業財務戰略是企業發展非常關鍵的項目；企業財務戰略具有風險性，企業的發展，經濟的走勢都與環境、時間的發展有一定關系，社會經濟形勢的走勢會對企業財務產生嚴重的影響，因此，財務戰略中難免存在一些不確定因素，對此必須做出科學合理的判斷，力求規避風險，給企業帶來良好的發展。
三、目前我國企業財務管理存在的問題
企業財務戰略的制定不是短時間出來的，需要在分析具體情況下做出戰略目標，戰略措施，進行綜合的調整和平衡，然而，由于企業財務管理中一些因素的存在，當前企業財務管理還存在一定的問題，主要表現在：
（一）企業未制訂戰略目標，影響財務戰略的制訂和實施
縱觀我國的很多企業，許多的企業在成立之初就缺乏明確的戰略目標，它們對自身的長遠持續發展考慮不足，對自己未來要走的路，企業發展的方向沒有明確清晰的認識，更不用說考慮企業未來的發展在社會中的作用，給顧客帶來的價值了。在企業的發展過程中，走一半看一步，惟利益至上的意識占據主導地位。對企業各個階段，各個時期的各個目標沒有清晰明確的規劃。對企業各個階層各個任務也模糊不清，導致企業內部人員根本無法達成共識，心往一處想，勁往一處使，企業的長遠持續發展自然不能實現。但是，恰恰企業的戰略目標是企業長期持續，穩定快速發展的重要基礎，可以說是指導企業發展的明燈，是制定財務戰略目標的根本出發點。要想使企業在激烈是市場競爭中求得生存和發展，不迷失方向，緊跟時代的步伐，企業必須要形成自己清晰明確的戰略目標，指導企業的未來發展。
（二）思想認識淡薄，忽視財務戰略意義
目前，很多企業存在這樣的現象，只有企業經濟危機來臨時，才想起財務管理，分析原因主要是財務戰略意識不強，未能在財務戰略上做到未雨綢繆，尤其我國的一些國有企業，企業管理觀念比較落后，還停留在經驗管理的基礎上，而且受傳統影響，認為國有企業不會被經濟危機找到頭上，所以財務管理部門不健全，管理人員素質不高，財務管理能力普遍較低。
（三）落實措施缺乏，導致財務戰略架空
對于企業來說，一個成功的、完整的財務戰略包括三個階段：分別是戰略的制定、戰略的實施和戰略的控制。這三者之間相輔相成，又互相制約，很多企業在制定財務戰略的時候雄心勃勃，在籌劃伊始，投入了大量的人力、物力和財力，對未來充滿了期望，而真正落實的時候又虎頭蛇尾，常常因為企業發展中其它事務在時間和空間上與財務管理相沖突，導致制定地非常好的財務戰略無法落實，嚴重影響了財務戰略進度和效果，無法實現真正意義上的財務管理。
（四）激勵機制殘缺，無法調動管理激情
針對于企業財務管理長期性的特點可以看出，財務管理人員在財務管理中，將一個企業的財務戰略落實到位，不是一早一夕就能夠完成，需要在工作中不斷強化自己，完善自己，不斷總結經驗，提高自己。目前，很多企業在制定財務戰略機制的時候，往往忽視財務激勵機制的制定，導致財務管理者中，無論是委托者還是經營者，都無法在既定的財務管理體系中實現自己的價值，極大的降低管理者的積極性，對企業的發展起到嚴重的阻礙作用。
除了上述這些問題之外，當前企業財務戰略管理還存在管理的長遠性和全局性不足，管理者個人素質參差不齊，實施財務戰略未能結合企業自身等問題?？傊?，企業財務管理必須立足基礎，展望未來，缺乏長久性管理，是無法充分實現企業財務戰略的實效性。
四、優化企業財務戰略管理措施
針對當前我國企業中，尤其是國有企業和一些小型的民營企業，缺乏企業財務管理意識，管理過程中存在的一些問題，提高管理意識，提升管理水平，統籌管理是未來企業財務戰略發展主要的優化措施。
（一）制訂企業戰略目標
在企業發展初期，自發性戰略規劃既有必要性，又有適用性。但是，當企業渡過了生存階段并獲取了發展之后，應當逐漸轉變戰略規劃風格，實行常規性戰略規劃。常規性戰略規劃意在審慎看待企業所處的外部環境，從中研判行業發展的趨勢和關鍵成功要素所在，結合行業趨勢和關鍵成功要素來有意識地培養自身獨特的資源和能力，并打造核心競爭能力。其目的在于最大限度地避免戰略隨意，審視外部環境，也審視自身的資源和能力，將企業家的決斷力和研判能力與團隊的系統思考結合起來，為企業的可持續發展保駕護航。
（二）完善企業財務戰略管理工作
對于企業來說，社會環境的變化起著重要的作用，在企業財務管理中，為了提高自身實力和競爭力，必須進行財務戰略管理，要不斷提高財務管理人員的素質和業務水平，首先要求管理人員熱愛本職工作，能夠為了實現企業的發展積極進行個人的培訓學習，不斷完善和提高自己，管理人員通過培訓熟悉國家法律，并能夠在法律的基礎上制定相關的企業財務戰略計劃，明確企業財務戰略目標，除了在工作能力上有所提高，必須保證管理人員的基本素養，正視財務管理工作，不能為了企業的私人利益而損害國家利益，能夠全面提高工作的效率，逐步促進企業財務工作戰略管理的良性循環。
（三）提高企業財務戰略管理意識
針對于當前企業財務管理普遍意識淡薄的問題，在企業財務管理中必須提高管理人員的戰略意識，加強企業文化建設，在財務管理部門樹立高度的責任感和奉獻思想，管理人員能夠在考慮企業大局的基礎上做出詳細的管理策略，并有針對性地按照管理策略來執行，而且保證這種管理體系與全局相融合，又保持相對的獨立性，避免虎頭蛇尾式的管理，制定要有計劃和針對性，落實要有力度，有決心，以企業的發展作為自己工作的責任和義務，從而更好的發揮財務管理部門在企業發展過程中的職能作用。
（四）強化企業財務戰略管理制度
針對于企業財務管理具有風險性特點，作為企業財務管理人員需要全面統籌預算和管理，通過這種方式促進企業財務資金健康的運轉，提高資金的集中性和可利用性，從而為企業遇到可發展的時機時，提供堅強的資金后盾，避免企業資金周轉困難，影響規模的擴大和機會的爭取，同時，對于企業財務戰略管理結果要制定有效的激勵措施，利用激勵手段，不斷調整和改進工作方法，調動管理內在潛力，從而促進企業財務管理水平的發展。
五、結束語
總之，企業的財務管理是企業發展的重要前提，而我們發展企業財務戰略管理，就是為企業發展鋪就寬闊的大道，不僅關系這企業實力的增強，而且關乎企業的生存和發展。因此，企業財務管理工作任重而道遠，需要以企業管理者為核心，財務管理人員為重點，形成企業合力，共同制定企業財務管理措施，并監督落實，為企業的長遠發展指明發展方向。
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關鍵詞：財務戰略；生命周期；選擇
1 前言
在我國市場經濟體制逐步建立與完善的過程中，日益復雜的企業競爭環境導致企業開始重視自身財務戰略，企業在制定財務計劃時需要站在戰略的高度上，以企業戰略管理思想為指導，借鑒戰略管理的思想，把財務戰略作為企業發展過程中的指導理念和行動指向，在制定其戰略中若能重點考慮不同階段的生命周期，有利于提高財務管理對環境變化的適應力、應變能力和利用能力，減少財務風險，趨利弊害，化風險為機遇，因此對生命周期不同階段的特性與企業財務戰略選擇之間的關系研究，具有很重要的實踐意義。
2 財務戰略
2.1 財務戰略的概念
財務戰略是企業為了實現整體戰略所必須重點制定的戰略，它對于平衡企業的資金運動和加大企業在各種競爭中的優勢非常重要，從企業內外部環境因素的視角下，分析公司資金流動的影響，進行科學有效的謀劃，并且確保其正常實施的過程。
2.2 財務戰略的內容
（1）籌資戰略。
對于企業籌資的目標、方式、原則與結構進行系統化的謀劃，以適應企業的內外部環境的變化和企業整體戰略的要求?；I資目標是企業在籌資戰略期間的核心，是工作的總體指南，包含了籌資所需的數額、籌資的質量，不僅需要保證企業在生存、發展所需要的資金數額，還要保障資金來源的穩定?；I資戰略需要靈活性，降低籌資風險，以加強籌資競爭力。
（2）投資戰略。資金的投放與企業整體戰略密不可分，這要求資金的投放緊跟企業戰略，切實執行。投資戰略包含投資目標、投資原則、投資規模和投資方式等關鍵問題。投資目標需要具有收益性、發展性或公益性。投資原則包括集中性原則，協同性原則，權變性原則和準確性原則等。
（3）收益分配戰略。企業的收益對于債權人、員工和國家的分配比較固定 ，而對于股東的受益分配具有一定彈性，因此股利戰略所需關注的是如何明確股利戰略目標，發放股利的與否、多少以及時間等重點問題。
2.3 財務戰略的類型
（1）擴張型財務戰略。表現為“高負債、高收益、少分配”，目的是為了實現企業資產規模的快速擴張。為此企業需要進行大量的外部籌資，同時將大部分收益留存，這導致企業的資產收益率將保持較低的水平在很長一段時期內。
（2）穩健型財務戰略。有“適度負債、適當收益、適度分配”的特征。是企業為了保證績效穩定以及資產規模的平穩增長的戰略。實施該戰略首要任務是優化企業現有的資源配置，努力提高資源的使用效益，將積累的利潤作為基本資金來源，用于企業資產規模的擴張。
（3）防御型財務戰略?；咎卣魇牵贺搨潭容^低、收益比率較低、分配力度較大，需要節約各種支出，消減部門，集中人員等手段，注重主導業務，增強企業在行業內競爭力，減少不必要的資金流出，增加企業資金流入，預測會出現的財務危機，保證企業能夠在正常生存下謀求發展的機遇。
3 企業生命周期理論
3.1 企業生命周期的含義
企業的發展必然要經過一系列不同的階段，在每個不同的階段企業需要面對不同的內部或外部情況，就如同一個有機生命體一樣，會出生，然后成長，到成熟，最后衰敗，這和企業的發展規律有著高度的相似性，因此對于企業生命周期的劃分，最典型的包括初創期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。
3.2 企業不同生命周期的財務特征及表現
企業生命周期是多種因素共同作用的結果，不僅取決于如核心競爭力的內部因素，又取決于如市場結構等外部條件。企業可以通過不同階段采取不同的財務戰略以保持其與環境的適應性，實現企業的可持續發展。
1.初創期：此階段是企業生命周期中的幼年期，此時企業知名度較低，資本實力弱，資金匱乏，產品品種少，生產規模小，行業內企業很少，市場對產品的需求低，市場份額低，盈利水平也低，企業形象尚未創立，產品的質量不穩定，企業發展具有不確定性，生產經營活動過程中任何差錯都可能導致企業的夭折，因此經營風險非常高。
2.成長期：市場開始接受企業的產品，銷售量增加，企業影響力開始樹立，品牌效應有一定效果，企業發展的速度開始加快。企業開始樹立自身的形象。同時市場需求急速增加，行業內企業數量猛增，競爭加強，從而產品的質量提升，成本下降，但由于銷售費用增加，風險隨之增加，現金流量不穩定，企業內部環境的不確定性和市場的多變性導致企業需要募集大量資金，重點投資有發展前景的產品，盈利能力雖然提升不多但增長速度較快。
3.成熟期：此階段企業主要業務穩定下來了，產品技術成熟已經定型了，生產規模擴大，銷售保持一定水平，成本下降，利潤較高，企業管理制度日漸完善，企業價值和企業形象不斷提升，經營風險降低，現金流量趨于穩定。但同時，行業內的企業競爭開始變得激烈，整個行業的發展速度減慢，財務風險增加，需要嚴格控制好產品的成本，才能保證利潤的實現，此時可以利用企業的負債進行籌資，獲取大量資金支持，進行投資，同時提高股利支付率，保障資金和技術的實力，通過成功的產品占據市場優勢地位，獲取企業戰略的成功。
4.衰退期：此階段企業面臨危機重重的境地，雖然企業資本多，生產規模大，產品品種多，但由于企業機構過于臃腫，無法及時進行生產的轉向，導致創新能力下降嚴重，無法及時跟上技術進步的節奏，產品競爭力比不過可以替代的新產品，市場份額下降，競爭力減弱，消費者對其喪失信心，導致現有產品逐漸被淘汰，資產的負債率提升，企業業務萎縮，無法及時確定未來潛在的投資目標，企業前景黯淡，有隨時走向破產的危險。
4 不同生命周期企業財務戰略的選擇
4.1 初創期企業
在這個階段里我們會面臨許多問題，比如說新產品是否會不會被客戶接受，新產品是否有銷路等等，這些不確定性使得企業的經營風險相較于其他的生命周期而言是最高的。而初創期同時具有財務風險低的特點，所以對于某些投資者來說此時進行權益融資等活動是最適合的，此時還可以增加業務銷售量，從而在最大程度的占用市場份額，為企業以后更好的發展累積足夠多的資本。
此階段的企業應該結合階段特性采用相應的財務戰略：由于初創的企業具有應稅收益少，融資渠道不暢，盈利能力差，投資風險大，市場份額不穩定，收益低等特點，所以企業應該采取權益籌資戰略，集中話的投資戰略以及不分配或者少分配的股利分配戰略來處理財務問題，從而保證建立牢固的財務基礎，開辟自己的市場以及足夠的資本積累，這些方面都是企業健康發展的保證。
4.2 成長期企業
在這個階段里企業的主要任務是擴大市場規模并累積達到足夠大資本規模，從而獲得企業的成長壯大的推動力。而由于企業在這個階段可能會盲目的關注其投資項目的盈利性，從而此階段的經營風險也是較高。
此階段的企業通常會采用擴張性的財務戰略：由于成長階段的企業具有經營比較穩定，企業發展迅速，企業價值大幅提高，收益有所提高，現金需求量持續增加等特點，所以企業采用以權益籌資為主、負債籌資為輔的籌資戰略，一體化的投資戰略以及低股利的股利分配戰略，從而保證了企業獲得持續穩定足夠的資本，同時利用本企業科技等優勢，并通過兼并收購等手段擴張資本擴大企業的規模從而獲得規模經濟效益，且由于低股利分配的政策從而保存了企業的利潤，實現快速擴張。但我們需要注意的是如果企業盲目的追求利潤過度采用這樣擴張性的財務戰略可能導致過度經營、資源緊張等不好的結果，使得企業的管理跟不上企業發展的規模。
4.3 成熟期企業
在這個階段里企業市場份額趨于穩定，資源結構也有一定的合理性，企業可以采取多種方式籌集資本，而且在資源規模保持穩定的同時經營活動過程中會出現現金流量變正的突出特點，企業在成熟區的規模會快速增長達到峰值，但與此同時也相應的出現了許多問題，比如說企業管理跟不上規模的發展，出現大企業管理僵化的缺點，同時如果企業所處的行業也進入成熟階段，那么就會出現行業對企業發展存在制約的情況。
此階段的企業通常會采用積極的財務戰略：由于成熟階段的企業具有現金流量充足，經營風險低，籌資能力強，與此同時投資者開始期望獲得高收益的階段特點，所以這時候企業可以采用相對激進的籌資戰略、適度的多元化投資戰略以及高現金股利支付的股利分配戰略，通過這些財務戰略的選擇從而保證企業合理的資本結構，還可以擴展自己的業務范圍發展與原業務相關的產業，從而擴大自己的市場占有率，利用財務杠桿的作用提高資本收益率，這個階段中積極財務戰略的使用會突破企業已經成熟不再快速發展的制約，而是積極擴展不斷創新，規避單一經營而存在的風險，從而使企業更具生命力。
4.4 衰退期企業
在企業的生命周期中，衰退期有著特殊的意義，它既是企業的夕陽期，但同時由于此時的企業經過長時間的資本累積生產經營已經具有了相當大的財務能力，所以如果企業應該根據行業的特點以及本企業的經營情況采取合適的方法，那么在衰退期的企業往往也可以孕育新的活力。這個階段的企業具有現金的流入流出量巨大，產品市場開始萎縮，管理出現疲軟，利潤開始減少的特點。
此階段的企業通常會采用防御性的財務戰略：由于經過成長期階段和成熟期階段的長時間累積，衰退期的企業具有財務實力豐厚，市場競爭力強勁，不再盲目擴大規模，現金流量巨大等特點，所以此時企業可以采用繼續激進型籌資戰略，實施并購重組的投資戰略或退出的投資戰略，以及用高現金股利支付的股利分配戰略，通過這些財務戰略的實施從而在管理者對企業未來前景做出理性正確評價的前提下防止企業出現財務危機，努力獲得市場控制權從而獲得更高的財務回報，增強市場競爭力并求得新的生存機會，同時還對現有股東在企業初創期和成長區對企業的投資進行了補償。
5 結束語
本文探討了財務戰略對于企業戰略的重要性，以在不同生命周期內財務戰略如何適應企業整體發展的需求為切入點，得出如下結論：
每個生命周期的財務戰略的目標都不同，只有符合那個時期特色的財務戰略才會幫助企業發展，為企業進步作出貢獻。例如，在企業剛剛起步的時候，需要穩定的財務戰略，這是多采用成本小的權益性籌資方式；而在企業發展順利，在成長階段時，這需要采用債務性籌資方式和擴張性財務戰略，以求得更多的機會；在企業成熟之后，需要充分利用利潤分配這一形式，同時籌集資金多元化；在衰退期時，應該盡量需求可以使企業重新煥發生機的財務戰略，如戰略轉移等。
本文只是把生命周期大體分類為四個周期。但每個公司都有自己的特色，并且每個公司所處的生命周期也不會完全相同，因此公司戰略的制定者需要確定企業生命周期，依靠深入了解本企業的特點與特色，使用科學合理并且靈活多變的思路，建立符合自己公司的財務戰略。
參考文獻
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企業財務戰略是指在深入分析和準確判斷企業內外環境因素對企業財務活動影響的基礎上，為謀求企業資源均衡及有效流動和實現企業戰略目標，對企業資金運動或財務活動進行全面性、長遠性和戰略性的謀劃。財務戰略管理具有全局性、動態性、長遠性的特點。
1.全局性。財務戰略是以整個企業的籌資、投資和收益分配的全局性工作為對象，依據企業長遠發展需要而制定的。它是從財務的角度對企業總體發展戰略所作的描述，是企業未來財務活動的藍圖和行動綱領，對企業的各項具體財務活動工作、計劃等起著普遍的和權威的指導作用。財務戰略作為企業戰略系統的子系統，必須服從和反映企業戰略的總體要求，應該與企業戰略協調一致，并為企業戰略的順利實施和圓滿完成提供資金支持。
2.動態性。財務戰略管理是以理財環境和企業戰略為邏輯起點，理財環境和企業戰略的動態性特征也決定了財務戰略管理的動態性。正確把握財務戰略管理的動態性特征非常關鍵，很多時候導致企業破產的原因之一是企業思想僵化，缺乏隨環境變化而變化戰略及戰略管理的靈活性。
3.長遠性。財務戰略管理以戰略管理為指導，要求財務決策者樹立戰略意識，以利益相關者財富最大化為理財目標，因而制定財務戰略不是為了解決企業的眼前問題，而是為了謀求企業未來的長遠發展，往往需要犧牲部分眼前利益，它是企業一切財務決策的指南，企業的一切財務活動都應該圍繞其實施和開 展。因此，財務戰略一經制定就會對企業未來相當長時間內的財務活動產生重大影響。
企業集團財務戰略屬于企業集團的職能戰略，涉及企業財務管理活動的所有領域，貫穿集團經營活動的始終，直接影響企業總體戰略目標的順利實施與最終實現。作為總體戰略的支持性戰略，財務戰略主要是對企業集團戰略目標的實現提供財務支持，為集團決策作出系統分析，為總體戰略調整提供信息支持與資金保障。企業集團財務戰略是具有相對獨立性的戰略管理體系，既服從于總體戰略目標，又相對獨立于其他職能戰略管理體系，在構建集團企業財務戰略體系過程中，財務戰略目標既要立足于現實，避免空中樓閣式的目標，又要避免過于保守的目標，失去戰略目標長期規劃的意義。
二、重視企業集團財務戰略管理
隨著現代市場經濟高速發展和日益成熟，現代企業將不再只是一個單一結構的經濟組織，而是多個經濟單位的聯合體。為此，企業戰略管理必須遵循某種競爭優勢的宗旨，圍繞戰略管理的核心，正確處理長遠利益和短期利益、整體利益與局部利益、企業利益和社會利益等關系，才能形成合力共同推動企業管理目標的實現。
三、重視企業集團全面預算管理
全面預算管理是搞好企業內部控制行之有效的方法，通過實施全面預算管理可實現企業資源優化配置，提高企業經濟效益。預算是財務控制中實現目標管理的有效手段，預算管理的制定要以財務管理的目標為前提，以總體戰略規劃和政策導向為依托，根據企業的發展計劃和經營管理目標，通過計劃、統計等手段，系統地反映企業未達到經營目標所擁有的經營資源的配置情況。并將企業的經營目標的主要指標分解、落實到每一個責任單位，直至個人的責任目標，使各相關單位及子公司自我控制、評價、調整有序進行，使預算在實施過程中責任、目標相互配合和協調，以提高管理效率、增強凝聚力，有效利用經濟資源，減少不必要的經營風險和資產流失。
四、加強財務戰略管理實施與監管
要加強財務戰略的實施與監控，做到有序地推進，就要實施全面預算管理。戰略是目標與方向，政策是推進戰略實施的行為規范與判斷取向標準，預算控制則是將戰略目標與政策規范落實為具體的行動方案，并使之實現的保障與基礎。由于全面預算管理“橫到邊，縱到底”所特有的全面性與廣泛性，它能使財務預算與生產預算、銷售預算等其他職能預算緊密結合，從而就有利于解決財務戰略與研發、生產、營銷、人事等職能部門戰略目標的向左、本位主義嚴重、相互扯皮、協調難度大等問題，使兩者之間有機結合，緊密聯系，充分發揮出企業戰略管理整合性的優勢。
五、企業集團應認真作好財務評價分析
關鍵詞：財務戰略管理 信息化 動態管理
一、企業集團財務戰略在戰略體系中的地位
(一)企業集團戰略體系
集團戰略體系可以分為_三個層次：總體戰略、經營戰略和職能戰略。總體戰略是企業集團最高管理層為整個企業集團確定的長期甘標和發展方向?？傮w戰略的主要任務是確定企業集團的業務組合，即決定集團活動所涉及的業務范圍種類，合理安排各類業務活動在業務總量中的比重、作用、相互關系以及發展方向，并且要決定企業集團的長期經營目標，提出相應的經營對策，決定建立何種競爭優勢及如何發揮這些優勢。經營戰略是把集團戰略中規定的方向和意圖具體化，成為明確的針對各項經營事業的目標和策略。經營戰略最根本的是在有關的產品與市場領域中識別JF確定要占領的最有利的市場層面，也就是在整個有關市場中企業最具有競爭優勢的特定部分，除確定市場層面外，還包括生產力配置、銷售區域，銷售渠道等方面的決策。職能戰略主要是確定各職能領域中的近期經營目標和近期經營策略。它一般包括生產、營銷、研究與開發、財務和人事等各方面。職能戰略須以企業總體戰略和事業部戰略為依據，在各自的職能領域內形成特定的競爭優勢以支持并實施企業集團的總體戰略規劃。
(二)企業集團財務戰略的戰略地位
企業集團財務戰略屬于企業集團的職能戰略，涉及企業財務管理活動的所有領域，貫穿集團經營活動的始終，直接影響企業總體戰略目標的順利實施與最終實現。作為總體戰略的支持性戰略，財務戰略主要是對企業集團戰略目標實現提供財務支持，為集團決策做出系統分析，為總體戰略調整提供信息支持與資金保障。企業集團財務戰略是具有相對獨立性的戰略管理體系，既服從于總體戰略目標，又相對獨立于其他職能戰略管理體系，在構建集團企業財務戰略體系過程中，財務戰略目標既要立足于現實，避免空中樓閣式的目標；又要避免過于保守的目標，失去戰略目標長期規劃的意義。由于資金的特殊性，財務戰略是一項影響全局的職能戰略，具有舉足輕重的地位；資金的籌措直接影響到企業獲取戰略資源的能力；資金的分配與運用也直接影響到企業戰略資源的配置，保障戰略重點的實現和戰略實施進度的如期完成；資金運用的效果則直接影響企業戰略目標實現的程度。
總的來講，總體戰略主要關注企業資源的投向問題，經營戰略著眼于如何在已確定的市場中進行競爭，而包括財務戰略在內的各職能戰略則是創業用來實現長期戰略目標的手段。根據上述關系，判別一個企業財務戰略是否成功的合乎邏輯的方法就是看其對總目標所做的貢獻。
二、企業集團財務戰略管理中存在的問題
(一)缺乏有效的財務戰略管理思維
集團戰略目標應該是順應市場需求的，設計滿足市場需要的產品，然后投放市場，因此財務戰略方面的思路要配合市場導向。戰略管理方面的問題也是有錯位的，并不是簡單以市場為導向，企業集團面對的市場是一個很大的經濟環境，集團的定位、模式都很重要。然而，日前我國企業集團財務戰略往往不是根據市場定位和總體戰略目標制定的，也不是依據行業特點和企業的發展階段選擇的，而是在財務戰略管理中效仿其他財務戰略有效的企業的做法。這樣做固然可以吸取較先進的財務戰略管理模式，但如果不結合本企業集團的特點容易犯東施效顰的錯誤。
(二)集團財務戰略管理執行力不強
企業財務組織必須服從財務戰略，財務戰略的變化必然要求企業對其財務組織進行相應調整，并支持企業財務戰略的執行。而我國絕大多數企業集團的財務組織還存有計劃經濟痕跡，與市場經濟和戰略管理相脫節，致使企業財務戰略執行力缺乏組織保證。另外，在戰略形成和執行過中，往往會產生業務與財務的沖突。這種沖突主要表現在目標沖突、利益沖突和知識沖突等方面。國內很多企業在發展過程中，由于只重視業務發展計劃，缺乏科學的財務規劃體系，因而引發財務危機，甚至瀕臨破產。這些都是財務戰略管理執行力不強所導致的嚴重后果。
(三)集團財務戰略與總體戰略及其他職能戰略配合度差
企業的總體戰略是制定職能戰略的根本依據，它規定著職能戰略的方向和內容及各職能戰略方案之間的關系，即職能戰略必須在戰略上協調一致。職能戰略的專業性特點往往妨礙二者的協調，但職能戰略的動態性能為協調創造條件：職能戰略隨不同時間在活動內容、重要程度和結構方面的變化將會導致職能之間相互協調、配合的變化。目前一些企業集團還不能實現職能戰略的動態管理或是動態性不強，導致職能戰略不能很好的為總體戰略服務，影響了實現戰略目標的進度。且由于各職能戰略之間的協調性差，造成相關職能部門互相推諉，權利責任不明確，從而降低了戰略管理的效率。
(四)集團財務管理職能不符合戰略管理要求
目前國內絕大部分企業財務職能屬于會計核算型和日常理財型，主要工作重點是記賬、算賬、報賬、財務計劃、財務收支審核以及財務指標分析，所提供的財務信息有很大局限性。同時，財務信息又是繁多而廣泛的，如果只將經濟集中在傳統的財務管理上面，重視費用核算、財務核算，那么在新經濟時代，這些管理手段已經落后，這是財務信息的供給與需求之間的矛盾。財務管理方面主要的弱點主要有四個方面，主要存在于資本、資金管理方面，預算管理方面，未形成系統的財務信息庫方面以及決策，資金方面。工想在這四個方面的管理取得較高的管理效率，就必須對信息進行科學分類并與決策的需要相對應。因此，企業集團的財務管理需要從會計核算型和日常理財型轉變為戰略管理型。
三、強化企業集團財務戰略管理的措施
(一)重視企業集團財務管理信息化，充分利用IT工具
集團企業的組織龐大，市場規模大，產品多樣化，很多都是跨行業經營，而市場的需要復雜多變，競爭空前激烈，加上愈演愈烈的國際化浪潮所帶來的集團經營的風險大。為迎接新的挑戰，企業迫切需要新的管理理念、管理方法和管理工具，而信息化就提供了解決這一問題的思路和對策。通過信息化可以實現集團和大規模組織的集團管理模式，將大量的數據準確地收集起來，形成信息流、物流和資金流，從而高質量地掌握資金的運行情況、成本的構成情況，得到最終的決策，這些利用傳統的管理手段是根本做不到的。所以，首先應該實現信息庫的信息化，保證會計管理的準確性，數據的真實性是作出正確的戰略決策的基礎。充分利用先進的IT工具，是加快財務管理職能轉軌變型的步伐的關鍵，是從會引核算型和日常理財型轉為戰略管理型的基礎。
(二)重視企業集團全面預算管理
目前，一些企業集團對預算管理不夠重視，有多少資金用多少資金。往往只是集團高層的一個戰略目標，但是卻沒有相應的管理制度，平時的工作也不結合實際，衡量的指標也不科學，沒有監控的力度，電沒有跟考核掛鉤。預算管理如果沒有業績考核，銷售總監或者是層次體系不完備都不行。全面預算管理則在財務戰略管理中起著核心作用：1．全面預算管理是公司治理結構下唯一具有可操作性的治理規則，負責落實公司治理結構下的責、權、利問題，可以為財務戰略管理提供制度基礎；2．全面預算管理是公司戰略成功實施的支持系統，有助于提高財務戰略管理的可操作性；3．全面預算管理是公司內部管理控制的關鍵環節，有助于財務戰略管理實現正常化和制度化控制；4．全面預算管理是公司績效評價與薪酬激勵的重要依據，有助于發揮戰略導向功能。
(三)轉變財務管理職能，統一戰略規劃
轉變財務管理職能有助于提高財務部門的業績，使財務戰略管理更能符合總體戰略的需要。轉變財務管理職能須從財務機制、管理方式及人力資源配置等幾方面入手。采用先進的信息化手段，能夠大幅度提高財務管理的工作效率和工作質量。保證了財務信息的有效提供，才能真正為戰略管理提供可靠的保障。把業務與財務進行統一的規劃，有利于整體戰略和財務戰略的制定與執行。業務規劃是基礎，財務規劃是保障。在戰略規劃的制定過程中，必須將兩者有機地結合起來。在財務規劃的制定過程中，要把財務預算與經營計劃緊密聯系起來，經營計劃是實現財務指標的具體步驟和方法，經營計劃制定得是否合理是財務戰略是否具有執行力的關鍵。
(四)加強溝通，各職能部門在戰略實施上達成共識
在企業內部，共識的范圍(哪些職能部門參與)和內容(共同的戰略目標是什么)地戰略共識的重要方面。企業的財務戰略不僅要在財務組織內部達成共識，而且要在整個組織內的各個層面上達成共識。通過溝通，消除各層級人員對企業財務戰略的認知差異。從而消除組織內對戰略持不同立場的小派系林立的現象，為企業財務戰略的執行掃清障礙。例如，制定和實施一項針對促銷的新信用政策的戰略就是南財務部門來完成的，但與銷售部門的目標是緊密聯系的，需要兩部門的溝通協調共同完成。
(五)對集團財務戰略實行動態管理
在戰略管理的發展過程中最有影響的理論模式，是由霍夫與申德爾兩人共同建立的模式，這一戰略管理模式，明確指出了戰略管理過程的六大要素，即戰略制定、戰略集中的提出、戰略評價、戰略選擇、戰略實施和戰略控制。
一、企業發展期的財務戰略的特點
著名管理學家伊查克?麥迪思提出了企業生命周期理論，將企業的發展劃分為成長、成熟、老化和死亡四個階段。現代企業一般都要經過初創期、發展期、穩定期和衰退期四個階段，我們可通過對各階段特點的分析，從而在不同的發展階段制定不同的財務戰略。企業發展期的財務戰略特點表現在如下幾個方面：
1、長期性
企業財務戰略是站在企業全局高度，以長遠的目標來謀劃企業的財務活動，著眼點是企業長期、穩定的發展，其制定和實施應從資金方面保證提高企業的競爭力，因此，企業財務戰略的長期性意味著它在較長時期會對企業資金運作產生重要的影響，對企業各種重大理財活動具有長期方向性的指導作用。
2、綜合性
首先，企業財務戰略的制定和實施要綜合考慮影響企業財務活動的內部、外部因素，主觀、客觀因素，以實現戰略目標，其次，企業財務戰略要以資金為工具、綜合地反映企業預期生產經營結果，把企業的資金運動看作一個系統，從企業整體戰略角度協調好系統內部的關系。
3、風險性
處于發展期的企業，一方面需要擴大生產，另一方面需要加強營銷管理，開拓產品市場，因為產品的銷量、價格等市場因素對企業收益影響極大，另外企業要不斷擴大生產規模，盡管此時企業已經有一定的資金回籠，但資金需求量仍很大，企業財務戰略要注重企業發展過程中的各種風險因素。
4、導向性
財務戰略應具有鮮明的導向作用，企業的一切財務活動都應緊緊圍繞財務戰略的實施和開展，財務戰略是企業一切財務技術決策的指南，如企業資本結構問題，其戰略決策要求在公司經營風險較大時保持相對較低的負債率，從而降低財務風險，因此，財務戰略的目標定位必須依托企業整體戰略發展結構規劃，以謀求競爭優勢和實現整體價值最大化目標。
二、我國企業集團發展期財務戰略的不足
當企業集團步入發展期時，產品的定位與市場滲透程度都已大大提高，但是企業集團仍然面臨較大的經營風險和財務壓力。在同樣的大環境、同樣的政治背景、經濟體制及同樣的法制條件下，我國企業集團的財務戰略有著相似的不足：
1、擴張期的不夠穩健的財務戰略
快速發展的企業集團面對巨大的現金需求。由于新增項目的增加及各部門對項目投資沖動，以及大量營銷費用（如廣告費）的增加形成較大的資本需求，但從供應角度來看，由于此時企業集團處于產品的市場開拓期，大量營銷并沒有帶來大量的回款，應收賬款被他人占用，從而形成巨大的現金缺口。由于政府的大力支持，銀行貸款的數目一般都很大。
2、收益能力不是很高，收益分配戰略不夠集中
這是由于技術開發和巨額的資本投入形成大量的固定資產，并計提大量的折舊。企業集團也是很難利用負債籌資來達到節稅的目的，再分配過程中，資金不足的子公司資金不能按時到位，錯失許多良機。
3、投資戰略的盲目性
一些集團公司投資欲望高漲導致投資戰略的盲目性增加，造成財務不必要損失。
三、處于發展期的企業集團財務戰略的定位
發展期的經營戰略及其風險特征，要求處于該階段的企業集團應當采取穩固發展型的財務戰略。
1、相對穩健型籌資戰略
由于資本需求遠大于資本供給能力（即可容忍的負債極限和能力），而且負債籌資在此期間并非首選（高經營風險會誘致較高的負債利率，從而導致高負債成本），因此，資本不足的矛盾仍然要通過以下途徑解決：一是股東追加股權資本投入；二是提高稅后授予的留存比率。這兩條途徑都是股權資本型籌資戰略的重要體現。這兩條途徑均不能解決企業集團發展所需資金時，再考慮負債融資方式，包括短期融資和長期融資，所采用的方式可以通過商業信用、與銀行的周轉信用貸款、長期貸款項目、以及對外公開發行債券。債務規模必須適度，必須與集團的發展速度保持一定的協調；同時，必須考慮調度的統一，以控制債務規模。
2、適度分權型投資戰略
在經歷了強制性集權的初創階段后，企業集團財務戰略方向漸趨明朗，隨著集團市場份額的擴大與競爭地位的增強，子公司等成員企業對集團整體財務戰略的認知共識程度與執行的自覺能動性也有較大的提高，這時，如何調動子公司等成員企業及管理者的積極性、創造性與責任感，促進資源配置、使用效率與效益的提高，成為集團發展期總部面臨的核心問題之一。而投資的適度分權戰略是其中的重要舉措。不僅如此，之所以在集團發展階段可以考慮適度分權型投資戰略，還因為經過初創階段投資的強制性集權業已為集團財務資源投資的方向、配置的秩序勾畫出了主線條，不僅集團財務戰略實施的物質基礎初步奠定，子公司等各成員企業的投資能力也有較大的提高。在集團發展期，投資的適度分權型戰略應視投資項目的不同情形予以相依抉擇，主要內容包括：
（1）依據項目投資金額大小和對集團整體戰略與利益影響程度的大小而確定不同的抉擇層次。
（2）嚴格中小項目投資決策與管理。在特定情況下，對于大型投資子項目，可能是基于擴充生產能力而進行的，因此其決策風險并不比中小型投資項目大，也就是說，中小型的投資項目可能是出于戰略調整角度而進行的試探性的投資，其投資決策風險有可能比大型投資項目還大，在這種情況下，大型投資項目可能會采用分權制的審批或備案制，而中小項目則可能要采用更為集權式的直接決策制。
（3）采用靈活的項目資本供應方式。對于投資項目所需資本，可采用子公司等成員企業自主籌措與總部集中供應結合的方式。也就是說，對于大型資本投入，其項目預算納入集團整體的預算范圍，由集團母公司以向子公司借款方式來統一供應；而對于中小型的資本支出項目納入子公司自身的預算范圍，由其自主供應來滿足。
3、剩余鼓勵政策
發展期企業集團的經營風險與財務特征，決定了該時期的企業集團應傾向于零股利政策或剩余鼓勵政策。在支付方式上，也宜以股票股利為主導。
四、我國企業集團發展期財務戰略的實施重點
發展期是企業集團生命力最強的時期，也是風險四伏的時期。因此，強化財務戰略的實施并保持有效的監控對集團的發展至關重要。一般認為，發展期的財務戰略實施主要從以下方面考慮：
1、合理測定集團發展速度
企業集團的發展速度受制于兩方面：一是營銷能力及銷售增長率；二是融資能力。就營銷能力而言，它主要解決銷售規模與銷售速度問題。銷售收入的大幅提高會相應帶來兩大后果，其一是會增加公司利潤，同時帶來一定現金流，但由于發展期的經營戰略以占領市場、擴大份額為首要任務，因此銷售的增加會帶來第二個后果，即大量的應收賬款占用及現金回流速度不快，為此需要大量的流動性資產作為補充，以大量的固定資產投入來提高其生產能力作后盾。理論上在其他因素不變的情況下，銷售收入的增長率在一定程度上等于總資產的增長率。但是，企業集團的發展不可能無限，它要受到很多因素的制約，尤其是財務因素。從財務角度看，融資能力是制約企業集團發展的關鍵，而企業集團的融資能力要受到兩個方面的影響；一是利潤規模的大小及再投資率（即利潤用于留存并進行再投資的比例）；二是資本市場的限制。但是由于這一時期各個經營因素的影響，其利潤規模不可能很大，在這種情況下，集團發展所需資本要借助于外部資本市場，但資本市場尤其是債務資本市場會對集團的持續經營產生一定的威脅，因此，借款能力與規模也受其限制。為此，需要測定恰當的發展速度，以求在生存中謀取發展。相對穩健的財務發展思想是：先將集團內部可利用資源充分利用起來，如將盈利大部分轉化為再投資；其次考慮外部市場的可用資源，適度利用負債經營和財務杠桿，為股東創造價值，為客戶創造價值。
2、主動謀取市場機會，充分利用各種金融工具，積極融資
在發展期，企業集團所面臨的財務問題大部分集中在資金短缺上，而彌補資金缺口的市場機會在這一時期會更多，手段和方法也顯得更為靈活，這要歸功于市場對企業集團的預期與判斷，如果市場看好企業集團，則發展空間會更大，融資渠道與方法也更多，成本也會更低，因此，市場對未來企業價值的能力會穿透時間，集團應當予以很好的把握。這一時期可以利用的金融工具主要有：股票的發行融資、銀行借貸融資（包括與銀行間簽訂的長期周轉信用借款協議）、項目融資等等，對于高科技企業，爭取上市融資（包括主板與二板市場）則更為可取。
3、充分規劃投資項目
融資的目的是為了項目的投資，而投資項目從立項、審批到落實，都要在戰略上有充分的考慮。主要表現在：加強項目的審批（包括可行性研究與不可行性研究）、合理資本支出規劃、加強資本預算管理、尤其是預算資本的限額管理，嚴格項目法人負責制。
4、積極推進商業信用管理
商業管理之所以在這一時期尤顯重要，原因在于：第一，通過強化商業信用管理，可以大大減少銷售增長或增長的盲目性，將銷售至上戰略意圖置于嚴格的財務考評基礎之上，從而做到營銷與財務互動，提高經營戰略實施的綜合實力；第二，大大減少壞賬和收賬費用，并加速應收款的回收，從而加強資產的流動性，不足資本短缺，降低借款額度和利息支出；第三，為以后的規范經營，強化制度管理提供良好的基礎。
5、以靈活的方式擴大規模
（一）投資戰略
1.提高投入資產使用效率，調整投資方向
雖然復蘇期中小企業的盈利能力尚在恢復中，但經濟環境中不確定、不穩定的因素始終制約著其發展，中小企業應該著重保證核心因素的資源需求顯得至關重要。中小企業應將主要資源集中在核心業務上，不能進行盲目投資，時刻關注財務指標的變化。此外，企業投資戰略必須與國家的政策相適應，從事政策鼓勵行業的中小企業應采用擴張型投資戰略，從事政策限制行業的中小企業應采用防御型投資戰略。
2.積蓄財力，適時地擴大規模
中小企業不但要做好日常積蓄財力的準備，而且要抓住有利時機實現發展。中小企業應充分利用企業外部優勢與機遇，通過長遠而謹慎的規劃，深入進行市場調查，充分分析論證，選擇好時機進行規模擴張，實現企業跨越式發展。
（二）營運資金戰略
1.流動資產投資戰略
企業必須選擇與其業務需要和管理風格相符合的流動資產投資戰略。可選擇的流動資產投資戰略包括：緊縮的流動資產投資戰略和寬松的流動資產投資戰略。企業應根據自身業務量的多少、上市和短期借貸難易程度進行相應流動資產投資戰略的選擇。
2.流動資產融資戰略
如何安排臨時性流動資產和永久性流動資產融資是流動資產融資戰略重要內容。流動資產融資戰略可以分為：配合型融資戰略、穩健型融資戰略和激進型融資戰略。配合型融資戰略適用于臨時負債籌資計劃嚴密，現金流動與預期安排相一致，在季節性低谷時，沒有增加其他流動負債的企業；穩健型融資戰略適用于臨時性流動資產任何時候都要大于臨時性負債，其余部分流動資金和全部永久性資金由長期負債和權益性籌資取得的企業；激進型融資戰略適用于臨時性負債不但能融通臨時性流動資產資金的需要而且還能解決部分永久性資金需要的企業。
二、中小企業財務戰略的創新
（一）財務管理觀念創新
中小企業財務管理創新是企業為適應環境變化而對財務管理要素所作的重新選擇。中小企業管理模式僵化，阻礙了企業的迅速發展，財務管理的創新可以推動中小企業的全局管理創新模式。中小企業財務管理觀念的創新必須結合自身的生命周期特點，利用市場機會，把握經濟動態，爭取在財務治理、財務制度、財務控制、風險防范等方式上進行創新，推動企業的可持續發展。
（二）中小企業形成戰略聯盟
策略聯盟是企業基于對經營環境和企業自身特點的考慮，結合聯盟內企業的資源，以達成策略性目標的一種正式、長期但非合并的一種合作關系。策略聯盟作為現代企業組織制度創新的一種，已成為現代企業獲取可持續競爭優勢的重要手段。實施策略聯盟可以有效地彌補中小企業在資金、人力、技術和管理等方面的資源缺陷，降低經營風險，化競爭為合作，在內化學習中獲得經營績效及競爭優勢。
（三）中小企業差異化戰略
對于中小企業而言，實行差異化戰略是一種經營風險最小的企業發展戰略。所謂差異化戰略是指為了使自己的產品有別于競爭對手的產品。而突出該產品的一個或某些特征，以此戰勝競爭對手產品的一種戰略。實施差異化戰略的核心在于取得客戶對該產品某些方面的價值認可。差異化戰略在回避市場競爭的同時，也可以節約競爭成本，同時也可吸引客戶的眼球，滿足差異化的市場需求。對于中小企業來說，差異化戰略不可不說是一種比較好的企業發展戰略。
三、結語
財務戰略的管理對象是財務戰略工作的直接作用對象，它的界定恰當與否直接影響到財務戰略工作的效率與效果，進而影響到整個企業管理績效的優劣。傳統的財務戰略理論對管理對象的界定是以資本以及圍繞資本產生的財務活動與財務關系為核心的。這種界定方式突出地反映了經濟活動中的一個重要特征——分工，強調了財務戰略工作的相對獨立性，因此有利于提高財務戰略工作的整體效率。但是，隨著財務環境的變遷，傳統財務戰略理論對其管理對象的界定逐漸暴露出與實踐之間的差距與矛盾，存在著以下一些缺陷。
1.以資本、財務活動及其財務關系為中心的管理活動是一種被動的機械式的管理活動。在整個管理活動中，財務管理人員這樣一種重要的人力資本基本上處于一種從屬的地位，不利于充分發揮財務管理人員的能動性與創造性。
2.傳統財務戰略理論對管理對象的界定是建立在分工觀念的基礎上，過分強調了財務戰略的相對獨立性，這一特點容易導致財務工作與企業其他管理工作之間產生權利、利益等方面的沖突，從而引起內部交易費用上升與企業整體績效下降。
3.從理論的角度看，對財務戰略的管理對象這樣的界定與一般意義上的財務管理對象有較大程度的重疊，造成這種現象的原因在于一般財務理論與財務戰略理論還未形成充分的融合狀態，從而導致形成的理論帶有濃厚的基礎理論特色。現代戰略理論是以企業的資源與能力為管理對象，資源與資本等簡單的生產要素之間存在著明顯的差別，能力則是專業性、獨特性更強的管理對象。培育企業獨特的資源與能力已經成為企業管理工作的核心，對簡單的生產要素的管理則是企業基礎性的工作。如果財務戰略沒有自己獨特的管理對象，一方面容易造成工作的重復，另一方面則容易使管理人員對財務戰略的價值產生懷疑，因此不利于財務戰略理論的發展。
總之，傳統財務戰略理論對管理對象的界定容易導致企業財務戰略工作停留在基礎性層面上，同時也導致了財務戰略理論研究的滯后。
二、新時期對財務戰略工作的要求
1.人們對企業的認識正在從職能觀向資源觀與能力觀方面轉化，企業必須對它所能支配的一切資源及其各項職能進行有效的整合，提高資源的專用性以及各職能之間的協調性，以促進核心能力和競爭優勢的形成。財務雖然不能直接形成企業的核心能力，但它對核心能力的培植、形成、維持及發展均有直接的影響，而且財務也可以培育自己的職能性能力，發揮自身的優勢。
2.企業內部治理問題成為決定企業經營效率和長遠發展的一個重要的制度因素，企業必須處理好各相關利益主體之間的權責、利益安排，形成合理的制度，確保企業理財活動以及其他各項管理活動的制度效率。由于資本代表著一定的控制權，因此財務管理從這一角度看也是研究控制權合理配置的一門學科。隨著資本內涵的擴大，人力資本也成為財務管理研究的對象，所以財務管理必須處理好實物資本所有者之間以及實物資本所有者與人力資本所有者之間權利的安排。
3.經濟全球化與互聯網的快速發展加劇了企業理財環境的復雜性與不確定性，企業必須具有高效應對理財環境變化的能力。環境變化既可以給企業帶來機遇，也可以帶來危機。企業能否把握機遇和處理危機，取決于其是否具有相應的能力。能力越強，企業在變化多端的環境中生存的可能性就越大，因為具備了相應的能力，企業對環境變化的原因與趨勢的認識會更加透徹，管理人員可以主動地采取策略有效地適應環境，甚至在一定程度上引導環境的變
三、財務戰略的管理對象——財務資源與財務能力
1.財務資源的概念與內容。
財務資源是指企業所擁有的資本以及企業在籌集和使用資本的過程中所形成的獨有的不易被模仿的財務專用性資產，包括企業獨特的財務管理體制、財務分析與決策工具、健全的財務關系網絡以及擁有企業獨特財務技能的財務人員等等。財務資源與資本之間存在著密切的聯系，但又不完全等同于資本。財務資源比資本具有更豐富的內涵。
首先，財務資源包含資本，資本是財務資源中最原始、最基本的一種形態，其他財務資源的形成均是建立在資本的基礎之上。但是由于資本具有最強的同質性，因此，在獨特的核心能力的形成過程中，資本的作用只是基礎性的與支持性的，而不是決定性的。
其次，企業與各相關利益主體之間建立的財務關系也是財務資源的重要組成部分。與資本相比，財務關系的差異性與專用性有所提高，不同企業擁有不同特點的財務關系網絡，對企業財務工作的影響也具有不同特點。
第三，企業獨特的財務機制與具有優秀的特殊素質的財務人員（嚴格地說是財務人員所擁有的人力資本）是企業財務資源的高級形式。由于企業的財務機制與財務人員的發展要受到企業的組織形式、企業文化、領導風格等多種因素長期的影響，因此其差異性與專用性在所有的財務資源中是最強的，對企業獨特的核心能力與相應的財務能力的形成也具有最強的影響力。
從財務資源的種類及其特點中可以看出，資源的同質性越強，越便于流動，但其專用性則越低，對企業核心能力的形成與發展的作用也越低；反之，資源的專用性越高，其流動性越低，但對核心能力的形成卻具有更強的作用。在企業不同的發展階段，對財務資源的專用性具有不同的要求。在企業的初創期，生存的風險很高，因此必須確保財務資源具有較高的流動性，而不能過分強調其專用性；在企業的成長期與成熟期，一方面由于企業已經擁有了比較充足的資本，另一方面，競爭的日趨激烈促使企業采取差異化的發展戰略，因此企業必須注意逐漸提高財務資源的專用性，以確保形成自身獨有的財務能力。
2.財務能力的概念與內容。
財務資源只是企業發展的必需之物，擁有了一定的財務資源并不能完全保證企業核心能力與競爭優勢的形成以及總體目標的實現，企業必須具備較高的支配、駕馭這些資源的能力，不斷提高財務資源的使用效率與效果，最終實現企業的目標，這種能力就是財務能力。從狹義的角度看，財務能力是指與競爭對手相比，企業在財務資源的獲取與使用、財務關系的協調、財務危機處理等管理活動中的若干過人之處。從廣義的角度看，財務能力不僅包括上述所講的狹義的財務能力，而且還是企業在研發、生產銷售、服務等方面的能力的價值體現，其價值體現要比競爭對手具有更高的市場吸引力，可以為企業帶來超額收益。
企業生命周期的不同階段對財務能力的要求是不同的，因此會形成不同特點的財務能力。從大體上看，企業的財務能力主要包括以下四種：
（1）財務創建能力：該能力在企業的初創期最為重要，因為它決定了企業能否成功進入自己的目標市場，在財務創建能力中又以投資機會的識別能力與資金的供應能力最為重要。
（2）財務維持能力：當企業進人成長期后，對能力的要求主要體現在對各項資產、成本的管理、企業規模的有效控制等等，使企業保持良好的財務狀況與發展前景。
（3）財務創新與發展能力：在成熟期，由于企業內部各項事物都處于一種僵化的狀態，危機已經開始生成并潛伏，所以企業此時必須在內部采取創新，同時尋找新的發展機遇。在該階段企業應具備相應的財務制度創新能力、業務評估能力、資本運營能力等。
（4）財務危機識別與處理能力：由于在從企業初創期到衰退期的各個階段都存在著大大小小的危機，在條件成熟的時候危機便會爆發，從而對企業的生存產生威脅，所以企業必須具備識別與處理財務危機的能力。
關鍵詞:財務戰略;業績評價;指標體系
傳統的企業業績評價體系的主要目的是通過提高生產效率，降低生產經營成本，實現企業的理財目標——利潤最大化。隨著企業經營管理模式的轉變，資本的所有權和經營權逐步分離，促使資本所有者出資后對企業財務狀況和經營狀況的關注強于對企業成本管理的關注。為此，企業業績評價體系在原有基礎上向外延展，形成了財務業績評價和非財務業績評價相結合的綜合業績評價體系，無論從考評內容、考核指標的設計、評價方法的運用等各方面都有諸多改進，但是缺少針對戰略層面的業績評價。本文研究的重點和切入點正是立足于財務戰略影層面，用以綜合評價企業財務戰略執行過程、執行結果的績效問題。
一、企業財務戰略業績評價的特點及原則
(一)企業財務戰略業績評價的特點
企業財務戰略業績評價是指根據財務戰略目標選用專門評價方法、評價模型對企業實施財務戰略的執行過程及執行效果進行評價，財務戰略業績評價具有以下特點:
1.延展性，主要表現在評價內容、時間范圍和評價方法三個方面。評價內容的延展性是指評價對象不僅包括企業的財務活動，還應包括因財務戰略執行所引發的相關經濟活動。時間范圍的延展性是指評價對象不僅包括財務戰略執行的本會計期間，還應包括從財務戰略執行起到評價階段結束止的全部周期。評價方法的延展性是指應將財務指標與非財務指標并舉，并根據評價目的、評價對象、評價內容的不同特點客觀地決定評價體系中各項評價指標所占的權重。
2.動態性，主要指針對不同時期、不同經濟環境財務戰略進行業績評價時，應選擇適當的分析指標和對比標準，從動態的角度加以評價，而不只是評價財務活動運行的靜態結果。
3.靈活性，主要指設計的財務戰略業績評價體系應該能夠滿足企業不同戰略目標、評價主體、評價對象和評價目的的戰略業績評價需求。不僅能夠進行財務戰略某一角度、某一方面效用的評價，也能夠進行綜合業績效用的評價。
4.可持續性，主要指財務戰略業績評價應從財務戰略選定開始，貫穿于財務戰略執行過程的各個階段，直至進入戰略調整階段。具體來說，財務戰略業績評價的理念、評價程序、評價對象的選擇方法、評價參照標準的獲取等各個構成項目均應具有可持續性，以滿足企業可持續發展的需要。
(二)企業財務戰略業績評價的原則
1.成本效益權衡原則，即企業構建財務戰略業績評價體系時應當在構建成本與應用該評價體系指引、控制財務戰略實施過程中可能帶來的收益之間進行權衡，力求使預期效益大于其構建成本。
關鍵詞：財務戰略 企業 經營風險
引言
近年來，我國經濟和社會的快速發展帶動企業的進一步發展和壯大，與此同時，在經濟過熱中，企業的風險和競爭也在進一步加大。同時在政策寒流的入侵之下，對企業制定相應的財務戰略是非常有必要的。企業各項項目的實施，需要事先做好財務預算分析和稅收籌劃，才能在戰略上立于有利局面，才能以最小的風險獲得最大的經濟和社會效益。對于企業來說，增強企業競爭優勢的一個重要原因就是合理做好企業財務戰略管理，降低企業經營風險。論文以企業財務戰略含義及其實施為著力點，探討如何做好企業財務戰略，在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
一、企業財務戰略管理含義及目標
企業財務戰略是指企業在一定的時期之內，依照企業的宏觀經濟發展情況以及發展戰略，對其財務活動的發展目標和發展途徑等整體情況，制定一個客觀的、科學的描述和概括。其中企業財務戰略的主要目標，就是對企業資金的均衡有效流動進行確保，以此促進企業總體戰略的實現。企業財務戰略主要具有以下特點：從屬性、指導性、系統性以及復雜性。財務戰略目標是公司戰略目標中的核心目標，其根本目的是通過資本的配置與使用為企業創造價值并實現價值。作為財務戰略目標的兩個方面，價值創造過程通常是企業內部管理的范疇，價值實現過程則是通過對外溝通來完成的。
二、企業財務戰略處理
企業財務戰略管理以企業分析理財為背景，在企業戰略籌劃和配置中，擁有前瞻性和長期性的謀劃特點。它是企業戰略的延伸和拓展，在應用領域，更是超脫于同行業中的佼佼者。企業競爭地位的提升，決策管理的進步，都統籌于企業的經營戰略方針之中。企業財務戰略是企業發展的軸心，也是現代財務科學管理的必然要求。企業財務戰略管理，是幫助企業不斷發展最有利的武器。企業財務戰略措施，要滿足以下幾個能力：
（一）長期盈利
企業的戰略管理目標與企業財務管理基本內容和目標相互協調，互相統一。戰略目標制定中，首要和關鍵性癥結所在就是――財務管理戰略成本最小化，利潤最大化，是亙古不變的道理。在擴大市場附加值，尋求企業最大價值上，管理者的效應就是為了實現長期的盈余。
（二）競爭優勢
企業的發展，是伴隨著一定的競爭而產生的，處于同一個市場的不同企業個體，相似的顧客群，爭奪同一杯羹。要想贏得更高的利潤率或者潛在的利潤率，就必須擁有獨特的競爭優勢――滿足客戶所需，內部有獨特的戰略優勢，必須持有的利潤。
（三）戰略環境因子
財務戰略管理的過程，就是戰略環境運行的過程。從分析到選擇實施和結果評價，都要考慮企業內外部競爭因子，然后因地制宜實施戰略選擇和制訂，最終實現對企業的正確經營決策。
三、做好財務戰略，降低企業經營風險
財務戰略按財務活動內容可以劃分為融資戰略、投資戰略、收益分配戰略等。不同時期不同環境中的公司在籌資活動、投資活動和分配活動方面有不同的側重點，這就構成了不同類型的財務戰略。企業財務戰略的選擇必須考慮企業不同發展階段的經營風險和財務特征，并隨著企業環境的變化及時進行調整，以保持其旺盛的生命力。因此，根據企業不同情況，可以選擇不同的財務戰略，其中主要有三種類型：其一為擴張型財務戰略。其主要是為了促進企業資產規模的迅速擴張，所制定的財務戰略；其二為穩健型財務戰略。其主要是為了確保企業財務績效和資產規模的穩定增長，所制定的財務戰略；其三為防御收縮型財務戰略。其主要是為了對企業可能出現的財務危機預測和發展途徑判定，所指定的財務戰略。在進行財務戰略制定的時候，必須要著眼于企業的長期發展，并且要具有相應的財務風險防范意識，對其經濟周期波動情況、經濟增長方式以及企業發展情況等具有一個整體認識，以確保財務戰略始終保持旺盛生命力。其中關于如何做好財務戰略，需要從以下幾點抓起：
（一）合理制定財務戰略
對企業而言，制訂財務戰略就是制訂投資戰略、融資戰略、分配戰略。這里分別闡述。投資戰略主要解決戰略期間內投資的目標、原則、規模、方式等重大問題，在制訂中要明確企業戰略目標中的收益性目標、發展性目標和公益性目標都是投資戰略所追求的的目標，其中收益性目標是投資戰略最直接、最重要的目標，即投資效率和資本增值。
融資戰略是根據企業內外環境的現狀與發展趨勢，適應企業整體發展戰略（包括投資戰略）的要求，對企業的融資目標、原則、結構、渠道與方式等重大問題進行長期的、系統的謀劃。
融資目標是企業在一定的戰略期間內所要完成的融資總任務，是融資工作的行動指南，它既涵蓋了融資數量的要求，更關注融資質量，既要籌集企業維持正常生產經營活動及發展所需資金，又要保證穩定的資金來源，增強融資靈活性，努力降低資本與融資風險，增強融資競爭力。
分配戰略，或收益分配戰略，從廣義來講，是指以戰略眼光確定企業收益留存與分配的比例，以保證企業債權人、員工、國家和股東的長遠利益。收益分配戰略主要包括：企業收益分配戰略和股利分配戰略等。然而由于企業與債權人、員工及國家之間的收益分配大都有比較固定政策或規定，只有對股東收益的分配富有彈性，所以股利分配戰略成為收益分配戰略的重點，或者說狹義的分配戰略是指股利分配戰略。
股利分配戰略的目標為：促進公司長遠發展；保障股東權益；穩定股價、保證公司股價在較長時期內基本穩定。公司應根據股利分配戰略目標的要求，通過制定恰當的股利分配政策來確定其是否發放股利、發放多少股利以及何時發放股利等重大方針政策問題。
（二）確保財務戰略有效實施
好的戰略只是為成功打下了基礎，戰略實施才是確保其目標實現的關鍵，在財務戰略實施過程中，也必須依照企業戰略原則進行，以此對各個分期目標的實現情況進行評價，以對其控制方向提供一定的參考資料。在進行采取戰略實施之前，不但要對其財務戰略要求進行考慮，同時還的需要對企業組織情況進行關注，也就是建立其有效的戰略實施組織體系，以能夠動員企業全體員工積極參與到財務戰略實施過程之中，為企業財務戰略目標的實現提供一定的組織保證；同時還要對其不同戰略階段的控制目標進行明確，并將其具體的實施原則進行具體化。例如在其定量控制標準之上，加上定性控制標準進行輔助；對其長期控制標準，制定相應的短期控制標準；在其專業性標準之上，制定群眾控制標準結合實行等。以此確保財務戰略的有效實施。
（三）加強財務戰略控制
在對財務戰略實施控制的時候，必須要對以下原則進行遵守；1、優先原則，對財務戰略中所存在的重大問題優先進行安排，以對其進行重點解決；2、自控原則，在進行財務戰略實施控制的時候，要把責任單位以及單位人員的自我控制作為主要力量，這樣有助于對企業和員工的主動性和創造性進行發揮；3、靈活性原則，最大化的采用經濟有效的方法，對財務戰略實施過程中所存在的問題進行解決；4、適時適度原則，要善于對其出現的問題分析，并及時對其相關信息反饋，及時發現和解決問題。同時在財務戰略實施過程中，最大化各項工作均是同步進行，至少也要確保其進步差別不大，這樣非常有利于企業進行內部協調。
另外在財務戰略實施之后，還需要對其是實施效果進行合理評估，這樣能夠對企業的實際預測和決策能力進行科學分析，同時也能夠企業之后財務戰略的制定提供一定的經驗，有助于對其財務戰略制定合理性進行提高，有效的提高企業資金安全，將其企業經營風險。
四、結語
總而言之，在財務戰略制定過程中，通過對企業內外環境以及企業整體戰略發展所進行的綜合分析，提高了企業的財務能力，其不但有助于對企業財務系統和周圍環境的適應性進行提高，同時還有助于就對企業整體協調性進行提高，以此提升企業的協同效應。對于企業而言，實施財務戰略管理，是合理做好企業管理最行之有效的方法。降低企業經營風險，實現企業發展戰略目標，整合企業資源，提高經濟效益，在執行中明確權責利之間的關系，全面促進企業的健康穩定發展。同時財務戰略也是確保企業長遠利益和整體績效的重要保障，其可以有效的對企業財務優勢進行創造和維持，進而對企業在發展過程中的競爭優勢進行創造和保持。
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最近20余年以來，由于企業經營環境的巨大變化，實行有效的戰略管理已成為現代企業繁榮發展的首要問題。戰略管理思想作為一種新的管理平臺，已經逐步滲透到營銷、生產和人力資源管理等各個職能領域。然而，由于目前的財務管理理論并沒有把企業戰略作為一項關鍵性的或決定性的因素給予正式的和明確的考慮，結果導致目前的財務管理理論和方法不能完全適應戰略管理時代的要求。因此，我們有必要在戰略管理的背景下重新認識現行的財務管理理論，提出財務戰略這一新的觀點。
企業財務戰略，是指為謀求企業資金均衡有效的流動和實現企業整體戰略，為增強企業財務競爭優勢，在分析企業內外環境因素對資金流動影響的基礎上，對企業資金流動進行全局性、長期性與創造性的謀劃，并確保其執行的過程。企業財務戰略關注的焦點是企業資金流動，這是財務戰略不同于其他各種戰略的質的規定性；企業財務戰略的目標是確保企業資金均衡有效流動而最終實現企業總體戰略。
財務戰略作為企業整體戰略的一個子系統，具有重要意義：通過對企業內外環境分析并結合企業整體戰略的要求，它提高了企業財務能力，即提高了企業財務系統對環境的適應性；財務戰略注重系統性分析，這提高了企業整體協調性，從而提高了企業的協同效應；財務戰略著眼于長遠利益與整體績效，有助于創造并維持企業的財務優勢，進而創造并保持企業的競爭優勢。
二、企業財務戰略的內容
企業財務管理的核心內容主要包括籌資、投資及收益分配。因此，企業財務戰略研究的重點應是籌資戰略、投資戰略及收益分配戰略。
（一）籌資戰略。籌資戰略就是根據企業的內外環境的現狀與發展趨勢，適應企業整體戰略與投資戰略的要求，對企業的籌資目標、原則、結構、渠道與方式等重大問題進行長期的、系統的謀劃。要解決的問題是如何取得企業經營發展過程中所需要的資金，包括向誰、在何時、籌集多少資金?；I資與投資、股利分配密切相關，所需資金的數量多少取決于投資的需要，同時要兼顧利潤分配時保留盈余的多少。
隨著我國市場經濟體制的逐步建立和金融市場的快速發展，籌資效益與籌資風險越來越關系到中小企業的生存和發展。如何確定籌資規模、選擇籌資渠道與方式、把握籌資機會、研究籌資結構、降低籌資風險、獲取籌資收益等，既是中小企業籌資決策的內容，又是籌資的要求。
首先，進行科學的籌資決策，確保籌資收益。中小企業進行籌資的首要前提，是籌資后的經營或投資總收益，必須大于籌資所發生的籌資費用、利息或股利成本和不確定的風險成本，否則就應放棄籌資。
其次，正確預測資金需要量，及時、適度地滿足生產經營或投資的需要。企業組織生產經營和投資活動，必須擁有一定數量的資金，這里就有一個合理規模確定的問題。因為資金不足，會影響生產經營和投資活動的正常進行；資金過剩會影響資金的使用效果，增加籌資成本，還會增大財務風險。所以，只有根據企業生產經營和投資的需要，按照合理、必需的原則，確定籌集資金的總額，做到既保證生產經營和投資的順利進行，又不造成資金的浪費。
第三，合理選擇籌資渠道和方式，力求降低資本成本。公司籌集資金的渠道和方式是多種多樣的，但不管是從何種渠道，還是以何種方式去籌措，都要發生一定的資本成本。不同的資金來源，形成不同的資本成本，即使是同一資金來源，因籌資方式的不同，資本成本也會不同，而資本成本又是影響企業籌資效益的重要因素。因此，企業在籌資前應認真地比較各種資金來源的資本成本，合理選擇籌資的渠道和方式，力求以盡可能低的資本成本獲得盡可能高的資金效益。
第四，樹立現代化企業形象，創造良好的籌資信譽。從一定意義上講，市場經濟也是一種信用經濟。因此，無論是吸引投資者向本企業投資，還是向金融機構借款或向社會進行融資，都必須以良好的企業形象和商業信譽為首要前提。
第五，注意資金構成的比例關系，減少籌資風險。企業的籌資風險，主要來源于企業資金的性質、用途、期限和效益。因此，在籌資過程中，必須研究企業資金需求情況，并根據企業生產經營的特點、市場供求狀況的好壞、資金使用效率的高低、利息變動的程度等因素，合理確定自有資金與借入資金、流動資金與技改資金、長期資金與短期資金的比例，使企業趨利避害，提高資金的增值能力，減少籌資風險。
（二）投資戰略。投資戰略主要解決戰略期間內投資的目標、原則、規模、方式等重大問題。它把資金投放與企業整體戰略緊密結合，并要求企業的資金投放要很好地理解和執行企業戰略。投資戰略是企業最根本的戰略選擇。但多數企業投資戰略的選擇沒有經過科學的程序和方法，僅憑感覺和運氣決策，造成投資成功率不高，效益不好。企業要改變這種狀況，在投資戰略選擇方面應遵循“三契合”原則。
1、投資戰略選擇與企業生命周期契合
一是企業成長期的投資戰略。企業在初創期，最主要的使命是“站穩腳跟”，最大的困難是資金不足和資金周轉困難，投資戰略相對而言并不重要；進入成長期，經營收入的增加使企業有了發展、擴張的能力。為了加快發展速度、降低擴張風險，需要選擇適合的規模擴張戰略。一些企業會在成長期搶先進行多元化發展。但我們認為，成長期的企業應該進一步將主業鞏固和“做大”，而不是分散精力去“做多”；即使是為了搶占投資先機，也最好進行相關多元化發展。如果想當然地認為過去的成功經驗可以在多個領域中復制，盲目進入自己不熟悉的不相關行業，就會得不償失。
二是企業成熟期的投資戰略。企業進入成熟期，市場份額、經營收入保持相對穩定，這時規模擴張的難度加大、空間有限，多數企業會選擇多元化發展戰略。
三是企業衰退期的投資戰略。隨著先進生產技術、生產工藝和替代產品的涌現、市場競爭的加劇和行業的興衰，企業在某些領域會逐步衰退，直至消亡。這時配合多元化發展戰略使用退出戰略，采取“邊進邊退”的策略，轉換產品，轉換行業，可謀求新一輪的增長。退出即通過減少產量、削減研究和銷售人員、出售專利和業務等，從現有經營行業抽出投資。由于對白手起家行業的“眷戀”和僥幸心理，企業家會排斥從行業退出，認為這是一種經營失敗，而非戰略選擇。但當經濟不景氣、資源緊張、企業內部存在重大問題、產品滯銷、財務狀況惡化、政府對行業開始限制時，果斷退出才是明智之舉。
2、投資戰略選擇與企業外部環境契合
一是宏觀環境分析。宏觀環境是對所有企業都產生不同影響的共同環境因素，主要有經濟環境、政策與法律環境、社會與文化環境、科學技術環境和人口環境等。由于宏觀環境過于復雜且不可控，企業不可能也沒有必要對宏觀環境進行全面、系統、深入的分析，但應重點關注對本企業影響重大的1～2項環境因素。如，制造類企業應關注生產技術發展，服務類企業應關注人口就業水平、收入水平和文化差別。
二是行業環境分析。行業環境對企業投資戰略選擇有著直接影響。波特經典的五種力量分析模型認為，企業的行業環境由買方、供應商、潛在進入者、替代品和行業中的競爭對手所決定，企業需要分析產品對顧客是否有吸引力，替代程度如何，供應商的數量、規模和實力怎樣，行業內最強和最弱的企業，以及潛在進入者是誰，從而判斷行業的競爭程度和在行業平均利潤率之上的盈利前景。
三是金融環境分析。在市場經濟條件下，企業籌資、投資和運用資金都借助于金融環境，企業必須善于利用各種籌資渠道、方式和投資機會，避開或減少它們可能產生的風險，促使資金均衡、有效地流動。
3、投資戰略選擇與企業內部實力契合。戰略有時又被定義為將企業占有的資源、掌握的技術等要素和環境提供的機會、帶來的風險等進行匹配，任何超出企業內部實力的投資戰略都是沒有意義的。企業家對企業本身的了解、思考，再加上員工調查、財務比率分析等方法，可以相對容易地找到企業內部的優勢和劣勢，難的是如何結合內部實力分析和外部環境分析的結果，選擇合適的投資戰略。
著名的SWOT分析，要求分別列出企業的內部優勢、內部劣勢和外部機會、外部威脅，并相互匹配，從而選擇適合需要的戰略。其中：
（1）優勢/機會組合，是企業能夠利用內部優勢來抓住外部機會，是所有企業都期望的狀態；
（2）劣勢/機會組合，說明企業內部弱勢妨礙其利用外部機會，需要進行內部建設或改革；
（3）優勢/威脅組合，是企業能夠利用內部優勢來回避或減輕外部威脅，在外部威脅不可控的情況下，關鍵是要保持優勢；
（4）劣勢/威脅組合，說明企業處于危機，嚴格管理和退出是可行的戰略選擇。
（三）收益分配戰略。本來企業的收益應在其利益相關者之間進行分配，包括債權人、企業員工、國家與股東。然而，前三者對收益的分配大都比較固定，只有股東對收益的分配富有彈性，所以股利戰略也就成為收益分配戰略的重點。股利戰略要解決的主要問題是確定股利戰略目標、是否發放股利、發放多少股利以及何時發放股利等重大問題。從戰略角度考慮，股利戰略目標為：促進公司長遠發展；保障股東權益；穩定股價，保證公司股價在較長時期內基本穩定。公司應根據股利戰略目標的要求，通過制定恰當的股利政策來確定其是否發放股利、發放多少股利，以及何時發放股利等重大方針政策問題。公司在制定股利分配政策時還要考慮各種約束、投資機會、資金成本、償債能力、信息傳遞和對公司的控制能力幾種主要因素的影響。
三、企業財務戰略的制定與實施
財務戰略的制定與實施就是依據企業整體戰略的要求，按照一定的程序，通過對財務環境及財務能力的分析，編制財務戰略方案，并組織實施與控制。
1、制定財務戰略。首先，要對財務戰略環境進行分析，即要收集各環境的信息及其變化過程與規律，分析預測環境的未來狀況及其對資金流動所產生的重大影響，如影響的性質、程度、時間等；其次，要分析企業自身的財務能力，并結合企業整體戰略的要求，編制、設計具體財務戰略方案；最后，通過對各戰略方案的評價，選出滿意的方案。
1戰略管理會計的內涵及特點
1.1戰略管理會計的內涵戰略管理會計是站在戰略管理層次上，運用各種方法廣泛收集企業競爭者以及關聯企業的相關外部信息，同時也對企業的內部信息進行管理運用，確定戰略管理目標，制定企業長期的戰略規劃，使企業能在競爭中體現出長期的競爭優勢，能發展地更好。
1.2戰略管理會計的特點戰略管理會計區別于傳統管理會計，故戰略管理會計也有它特有的特點：
1.2.1外向性在運用戰略管理會計的過程中，更加重視企業的外部環境，更加關注企業的競爭對手的信息以保持自身的競爭優勢。
1.2.2長期性與全局思想戰略管理會計要求企業管理層站在戰略的高度為全局著想，制定更加長遠的計劃，使企業有長期競爭力。1.2.3靈活性企業戰略的制定是要求靈活的，要根據實施的具體情況來適時適當地調整目標與計劃，而不是刻板地按原有計劃實施。
2戰略管理會計在應用中存在的問題
2.1戰略管理會計理論沒有得到普及20世紀80年代，戰略管理會計理論被引入我國，那時只有少數國有大型企業以及外資企業將戰略管理會計理論知識運用在企業實踐中。到了90年代，國內一些較大型的企業才開始應用戰略管理會計，這就導致其理論知識都還不夠成熟，也還未形成一個理論知識體系，沒有得到普及，而要在實踐中運用戰略管理知識更是有一定的難度。
2.2戰略管理會計在企業中不受重視財務會計和管理會計是會計體系中兩個主要組成部分，并且不分伯仲，然而在實務中，企業的管理者大多只注重短期利益，所以只重視財務會計，對于管理會計的關注度不高，那么戰略管理會計便更不用說了。在會計機構的設置以及財務部門人員的安排以及資源配置上，企業管理者都更加傾向于對基礎的財務會計的投入，管理會計部門很多時候只是一個“花瓶”，對公司的管理沒有起到實質，而且一些小型的公司根本不會設置管理會計部門。這樣的情況使戰略管理會計人員缺乏鍛煉實踐，同時也使戰略管理會計的發展與應用受到了較大的限制。
2.3高素質的戰略管理會計人才極度缺乏企業管理者與會計人員想要運用戰略管理會計的思想與理論為實踐服務不僅需要扎實的會計理論知識，還需要掌握管理學、統計學、心理學等方面的知識。而且戰略管理會計的方法很多，具體運用何種方法不僅需要考慮管理者的戰略問題，還需要結合價值鏈分析法、預警分析法等戰略管理會計特殊的方法。這樣對戰略管理人才的要求就非常高，所以管理會計人才的素質需要進一步提高。
3實施戰略管理會計的建議
3.1注重對戰略管理會計理論方法研究首先，我國對戰略管理會計的研究落后于西方國家，應在他們研究的基礎之上，找到符合中國特色的戰略管理會計的方法與體系。其次，可以在高校開展課題研究，成立科研小組，加強對戰略管理會計理論知識體系的研究，逐步形成具有中國特色的戰略管理會計知識體系。
3.2努力創造戰略管理會計的環境條件因為良好的企業內部環境是運用戰略管理會計的基礎，所以企業管理層應該重視戰略管理會計的應用，并將戰略的思想融入企業的管理中去。企業管理者應用長遠的眼光看問題，不要被短期利益蒙蔽了眼睛，應站在戰略的高度來領導企業的發展。另外，還應完善與戰略管理會計相關的法律法規，積極健全市場經濟體制，努力構建戰略管理會計的信息數據庫。
3.3努力培養具有戰略管理素質的人才高素質的管理會計人才對推行戰略管理會計起著至關重要的作用，但這要求管理人才需要有開闊的思路，具有戰略的眼光，廣博的知識，敏銳的洞察力還有高瞻遠矚的謀略。這就要求我們培養除戰略管理會計相關的高素質的人才。首先，對企業的管理者進行培訓，讓他們有戰略管理會計的眼光。其次，在高校中開設戰略管理會計相關課程，使學生了解戰略管理會計。最后，應結合我國的實際情況，學習西方國家先進的經驗，培養出符合中國特色的戰略管理會計人才。
4結語
