時間：2023-06-07 09:31:47
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇人力資源戰略規劃的定義，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
企業人力資源戰略的制定與實施能夠有效保證對企業未來任務的規劃及要求。人力資源戰略規劃的主要內容包括，對企業人力資源數量的規劃、對企業人力資源素質的規劃以及對企業人力資源素質的整體規劃。在人力資源戰略規劃實施的過程中，要嚴格確定電網企業組織內部職位情況、人員數量、職層功能等內容，同時要明確定義出電網企業各職層人員的任職資格以及要求，將職位所涉及到的行為能力、行為標準以及素質模型納入人力資源戰略規劃當中。
2.薪酬管理與個人能力相結合。
將電網企業員工的薪酬管理與個人能力相結合主要是指，在人力資源能力建設過程中，采用科學的方法對企業戰略以及組織機構進行合理的評估，制定出與企業經濟實力相符合的各個級別員工的基本工資。通常情況下，不同級別員工的基本工資不同，采用階梯式薪酬待遇進行基本工資的設定。同時，結合電網企業的實際情況，將個人能力引入績效考核內容當中，將員工薪酬管理與人力資源建設進行有效結合。另外，在員工具體薪酬確定的機制中，通過發放相應的績效獎金，鼓勵員工發揮主觀能動性，從而激勵員工創造高績效。通過這種浮動式的薪酬待遇發放與員工的個人能力結合起來，還可以設置相應的季度獎和團隊合作獎等。
3.績效管理與個人能力結合。
能有效提升企業人力資源管理質量，從而將企業職員能力的提升真正轉化到企業的績效管理過程中。對于電網公司人力資源管理，首先要根據電網企業對人力資源戰略的整體規劃為基礎，建立出一個科學有效的績效考核制度。同時，將電網企業內部員工個人薪資待遇、薪資等級以及對任職資格進行相應的調整，從而建立出人力資源管理與企業其他模塊之間的聯系。如：將職員的個人薪資待遇同當月所得績效進行結合比較，將比較結果納入職位調整當中。
4.崗位分析結合任職資格評價。
國家電網公司對現代電力公司提出了“一強三優”的要求，對電力公司人才的管理以及人才的經營提出了相應的要求，全面發展電網公司的經營人才、技術人才、技能人才以及管理人才四支主力隊伍。以人才培養為人力資源建設的核心，避免出現人才流失的現象。傳統的電力公司人力資源管理模式崗位分工太細，通常是一人一崗制，難以做到對員工進行個人能力的評價以及績效考核。現階段，通過對電力公司各個職能崗位的分析，制定出相應的任職資格的標準，對企業人力資源的有效建設具有重要意義。
綜上所述，人力資源作為電網企業的核心部門之一，對電網企業員工的成功培養以及企業自身的發展發揮著重大作用，人力資源能力建設的成功與否直接決定了整個企業在經濟市場的核心競爭力。因此，電網企業人力資源能力對電網企業經濟的發展以及企業核心競爭力的增長具有重要意義。為突出電網企業的“一強三優”特點，必須具有一套完善的人力資源建設體系，從提高員工綜合素質、績效管理、薪酬管理以及培訓與開發等角度出發，實現電網企業經濟效益的可持續發展。
作者：李向東單位：國網山西省電力公司晉城供電公司人力資源部
【關鍵詞】人力資源管理 人力資源規劃 供需預測
1.引言
目前國內大多企業已將人力資源規劃上升到戰略的高度，但在具體操作上，大多公司仍未實現人力資源規劃與公司戰略的融合；沒有實現人力資源規劃系統內部的關聯與整合；沒有實現規劃系統與外部其他人力資源子系統的關聯。這樣的規劃無法適應不確定性，更談不上快速決策，使規劃本身失去了意義。
2.戰略性人力資源規劃要點
人力資源動態戰略規劃是人力資源管理中重要而基礎的工作，能指導具有戰略性、前瞻性的人力資源管理實踐，使人力資源管理工作不僅關注細節，還關注企業的全局與發展。然而，戰略性的人力資源規劃又是一個讓公司感到困惑的工作，太粗糙太籠統的人力資源規劃往往過于泛化，僅僅停留在定性的層面上，扣不緊公司動態變化的實際情況；太細致太深入的人力資源規劃，往往過度追求人力資源的定量化，其工作量大而且可操作程度與實際價值都偏低。
基于動態的戰略性人力資源規劃的困惑與無奈，根源往往在于戰略性人力資源規劃意識不能有效地轉化為公司戰略性人力資源規劃的能力。戰略性人力資源規劃意識不能在公司落地為相應的能力，必然會造成公司人力資源規劃難以有效指導公司人力資源管理活動，同時也不能進一步支撐公司戰略目標的實現。要實現戰略性人力資源規劃從意識走向能力，讓戰略性人力資源規劃真正走向成功，關鍵在于對以下要點的把握與運用。
要點一、戰略性人力資源規劃的出發點與歸宿：對經營戰略的支撐
基于動態的戰略性人力資源規劃系統是企業經營戰略規劃的重要組成部分，并為企業的經營戰略目標的實現而服務。它以公司經營戰略目標為出發點，為經營戰略目標的實現而制定相應的企業人力資源的配置目標、配置計劃以及配置方式。
在制定戰略性人力資源規劃時，要重視基于戰略的員工核心專長與技能的培育，提高員工素質與任職資格能力，以滿足公司戰略和發展所需要的人才隊伍建設的需要；要充分利用公司現有人才，建立穩定有效的內部人才市場，解決公司人力資源的多余與不足的問題；要追求人與職位的動態有效配置，盡量避免人才浪費。此外，戰略性人力資源規劃還要促成公司人才梯隊的形成，對公司需要的人力資源作適當的儲備，并能及時對企業緊缺的人力資源發出引進與培訓預警。
戰略性人力資源規劃是高效運作人力資源管理系統的前提，是人力資源管理各子系統重大決策的依據。應從其自身經營戰略目標出發，通過戰略性人力資源規劃，將所有的人力資源體系方案串起來，并統領各人力資源方針、政策以發揮出最佳的協同效應，以實現人力資源規劃科學指導人力資源管理實踐并最終支撐公司經營戰略目標。
要點二、 戰略性人力資源規劃的關鍵在于核心人才規劃
成功的戰略性人力資源規劃要緊緊抓住決定公司核心競爭力的開發并對其進行全面、科學的規劃，通過緊扣對核心人才的規劃，戰略性人力資源規劃對企業經營戰略的支撐便強勁有力，公司經營戰略目標的實現因此而得到了更大保障。
參考國外的實踐經驗，對核心人才的規劃過程一般有下面幾步。首先，依據戰略明確公司核心人才的定義與范疇。根據人才對戰略的價值性，人才可分為核心人才、獨特人才、通用型人才和輔助型人才。核心人才區別于其他三類人才的最重要的特征是市場稀缺性，并與的發展息息相關，為滿足對公司核心人才的供給， 公司必須重視對核心人才的戰略性規劃。第二步，對的核心人才進行盤點，檢查公司所擁有的核心人才是否能夠滿足經營戰略對核心人才的需求。通過對核心人才的盤點，明確公司核心人才現狀與實現公司經營戰略目標所需的核心人才在數量、能力以及結構上的差距。第三步，將外部勞動力市場相應的人才稀缺狀況與內部人才提升速度與成長速度進行比較，確定公司核心人才隊伍未來的發展變化與企業經營業務的匹配狀況。第四步，在明確核心人才現狀與戰略需求之間的差距以及未來核心人才隊伍與公司的匹配狀況預測后，對公司核心人才在總量、結構與素質提升等方面作系統性的規劃。最后，對公司核心人才隊伍的建設作策略性、可操作性的規劃，其中包括公司核心人才的吸納計劃、培養計劃、保留計劃以及激勵計劃等。
要點三 戰略性人力資源規劃是一個不斷調整、適應變化的過程
戰略性人力資源規劃貫穿于公司整個經營管理過程，它是公司人力資源需求與供給實現動態平衡的長期過程，是公司人力資源的現狀與公司戰略追求目標所需要的理想狀態之間差距不斷縮小的過程。
戰略性人力資源規劃要根據發展所處的環境的變化及適時進行調整。公司所處的內部環境、外部市場、政策環境等往往處于不停的變化之中，變化前與環境契合的人力資源規劃完全可能與變化后的內部環境、外部市場、政策環境等不相適應，甚至潛伏著嚴重沖突，此時，如果不對人力資源作相應的調整與改進以適應變化，公司人力資源規劃便難以繼續對其實踐活動進行高效的指導，也難以真正支撐公司戰略目標的實現。因此，戰略性人力資源規劃要保持對環境變化的敏感性，堅持從公司所處的內外部實際情況出發，以公司的戰略目標為導向，不斷調整、改進以適應環境。
成功的戰略性人力資源規劃貫穿于整個經營過程中，并不斷根據動態變化的實際做出相應的調整與改進，以追求自身對公司、對環境的適應性。同時，正是這種不斷調整改進、適應變化的過程，使戰略性人力資源規劃保持了對公司人力資源管理實踐活動的鮮活的指導性，并最終支撐公司經營戰略目標的實現。
參考文獻：
[1]李小華，董軍.人力資源規劃的特征與作用分析.[J].理論界，2006，1
關鍵詞：電力企業 制訂 人力資源 計劃
人才是電力行業競爭的前提，而行業競爭的中心動力就是人才競爭。所以，電力行業必須要樹立起科學的人才觀和發展觀，科學地制訂電力人力資源計劃，才能夠使電力企業在激烈的競爭過程中占有一定的市場份額?，F階段，很多供電單位對電力人力資源計劃都十分重視，電力企業的工作要以逐步建設人才隊伍，推動人力資源計劃的制訂，從而實現人力資源在電力企業發展中的戰略性地位。
一、人力資源規劃的定義
所謂人力資源規劃就是依據電力企業的戰略目標，在未來環境的發展變化中，科學的對企業的人力資源需求和供給情況進行預測，制定合理的人力資源利用、獲取、開發和保持的策略，保障電力企業對人力資源在質量和數量方面的需求，使個人和組織都能夠獲取比較長遠的利益。進行人力資源規劃的主要目的，就是為了實現電力企業的發展目標。電力企業為了進一步謀求比較長期的發展和利益，就必須要對人力資源進行有效的利用以期完成發展的目標。即，電力企業要配置一定質量和數量的人力資源作為保障，才能夠有效地提高工作的效率，確保電力企業的發展目標能夠實現。與此同時，電力企業為了實現目標，必須要有效地落實人力資源規劃，全面地考慮單位中的個人利益，把電力企業的發展目標和個人的目標相結合。進行人力資源規劃的基礎，是實現對人力資源供求的科學預測。由于電力企業的內外部環境都在發生變化，電力企業對人力資源的實際需求和市場上提供的人力資源的供給也在發生變化。所以，為了能夠隨時滿足電力企業對人力資源的需求，就必須通過人力資源規劃來實現，人力資源規劃準確的分析和預測人力資源供求情況，并且根據科學合理的分析做出正確的人力資源管理的活動安排和決策。人力資源規劃的內涵主要由人力資源的相關政策和實際的規劃構成。人力資源規劃子系統主要是通過電力企業整體的人力資源規劃、措施和政策，以及其他有關的人力資源規劃子系統共同合作，確保電力人力資源能夠實現供求平衡和人力資源管理各活動的順利實施。
二、電力人力資源管理的意義
1.時展的需求?，F階段，對電力系統進行深入的變革，主要是體現在電力管理的規范化、信息化系統化和國際化。而任何的改革都必須要依賴于高技能高素質的人才，當然電力管理的改革也不例外。所以，隨著時代的迅猛發展，很多的全能型人才也應運而生，在此環境中，電力人力資源規劃就顯得非常重要。
2.電力企業發展的關鍵。在電力行業進行體制改革的過程中，涌現了許多的優秀人才，不僅具有高超的技能，還擁有較高的素質。正是促進我國電力行業穩步向前發展的主要動力和強大支持。電力人力資源規劃通過了解工作人員的具體情況，實現優化的人才配置，使人力資源得到充分的發揮，有力地確保了電力行業的現代化發展。
三、電力人力資源規劃的步驟
電力人力資源計劃是電力企業為了實現戰術和戰略目標，在未來能夠滿足人力資源在數量和質量方面的需求，依照現階段人力資源的情況，決定保持、引進、提高和流出電力人力資源所作出的預測和有關的工作。人力資源計劃可以分成兩種即：戰術人力資源計劃和戰略人力資源計劃。戰術人力資源計劃是對年度人力資源進行計劃，是為了實現電力企業的戰術目標而制訂出來的人力資源計劃，主要考慮電力企業現階段的發展和有關的經濟微觀因素。戰略人力資源計劃是指時間達到三年以上的電力人力資源計劃，主要是為了實現電力企業的戰略目標而制訂出來的人力資源計劃。
科學合理地制訂電力人力資源計劃主要分為5步：確定憧憬、制定戰略規劃、制定年度計劃、制定人力資源計劃、編寫人力資源管理行動計劃。
1.確定憧憬。憧憬是一個長期的奮斗目標，時間上可以是二十年、三十年或者五十年，雖然可以簡單地用一兩句話進行描述，但憧憬卻十分的重要。如果電力企業缺少憧憬，那么就會缺少努力和前進的方向，就會缺少指引，再多的計劃都會變得無效。
2.制定戰略規劃。在已經確認憧憬的基礎上，電力企業必須首先做好戰略的規劃，明確全面地了解電力企業在這三到五年之內想要實現什么樣的目標。
3.制定年度計劃。在制訂好戰略規劃以后，還要做好電力企業的年度計劃，將問題和目標更加地細致化，更加有針對性，使電力企業能夠明確地了解這一年之內所要實現的目標。
4.制定人力資源計劃。電力企業做好年度計劃以后，就要開始進行人力資源計劃的制訂。制定人力資源計劃主要分為以下四個部分：第一，收集相關信息。主要對內部和外部的信息進行收集。內部信息主要是指企業憧憬變化、企業發展的計劃、人力資源成本變化、企業領導層更迭、生產流水線變化、融資能力變化和銷售渠道變化等。外部信息主要是指本行業發展的前景、宏觀經濟的發展趨勢、有關科學技術發展的動向、主要競爭對手動態、政府法律和政策、勞動力的市場變化、人口的發展趨勢、文化風俗的習慣演變和社會發展的趨勢等。第二，預測人力資源需求。依照收集獲取的信息，利用有效的手段，對未來一段時間的人力資源質量和數量的需求進行較高水準的預測。第三，預測人力資源供應。依照收集獲取的信息，利用有效的手段，對未來一段時間的人力資源質量和數量的需求進行較高水準的預測。一旦出現需求小于供應的情況，就要考慮將部分人力資源進行流出;要是出現供應小于需求的情況，就要考慮將部分人力資源進行引入。所以，改變計劃、培訓員工和調整報酬系統等也是能夠進行運用的手段和方法。第四，編制人力資源計劃。一份比較完整的人力資源計劃最少要包括：計劃實現的目標、計劃的時間段、未來形勢的預測、目前形勢的分析、計劃事項、計劃制定的時間和計劃制定人。此外，必須要附上行動的計劃。
5.編寫人力資源管理行動計劃。很多的管理人員覺得人力資源計劃可以沒有行動計劃，其實這是一個非常大的誤解。行動計劃是電力人力資源計劃中一個很重要的方面，如果缺少行動計劃，人力資源計劃就不完整。人力資源管理行動計劃主要是由項目細則和項目名稱構成。項目細則主要包括項目的參與者、項目的負責人、實施的時間、檢查的時間、項目的檢查人和項目的預算等。有多少個項目就要有多少條的項目細則。所以，在做好人力資源計劃之后，最關鍵的是進行計劃的實施工作，但制訂一份實用科學的人力資源計劃是進行實施的前提基礎。最后必須要強調的是，電力企業在制訂人力資源規劃前，必須重新檢查企業的戰略、組織結構和流程的設置，對崗位信息進行梳理。在制定規劃的同時，還要有效地結合業務發展的計劃和工作的分析結果，也就是職位的說明書和組織的操作手冊，杜絕把簡單的問題進行復雜化。在科學制訂人力資源規劃方案的前提下，對有關的員工培訓和職業生涯進行規劃，設計客觀的績效考核和薪酬體系，為實現電力企業的可持續性發展提供保障。
總而言之，人才對企業的發展越來越重要，所以，想要將電力企業推上更高的層次，就必須要科學制訂電力人力資源計劃。計劃是行動的開始，也是行動的保障，這不僅有利于人力資源得到充分的利用，也有利于電力行業得到長期的經濟效益和社會效益。
參考文獻
[1]趙華中.科學制定人力資源規劃保障企業持續性發展[J].安徽科技，2007（5）：32-33
一、企業人力資源管理現狀
1.人力資源管理體系不完善,缺乏長遠的戰略規劃。人力資源管理是企業內部管理的重要內容,直接關系到企業的可持續發展。但是,人力資源管理是一項復雜而細致的工作,包括人力資源的開發、激勵與整合等多方工作。從企業人力資源管理的實際情況來看,不少企業將人力資源管理狹隘地定義為簡單的事務管理,而缺乏人力資源管理體系的建設,導致人力資源管理缺乏長遠的戰略規劃,無益于企業的可持續發展。
2.人力資源管理制度不到位,存在人力資源浪費的問題?！摆吚浴睕Q定了企業“重效益、輕管理”的短視行為。在人力資源管理重要性的認知上,往往缺乏足夠的重視,低定位的尷尬窘境,弱化了人力資源管理的效力。并且,企業人力資源管理側重于考勤、合同等日常運營的管理,對于企業經營戰略鮮有涉足。這樣一來,不利于人力資源管理目標的全面落實,人力資源的開發、整合及儲備顯然做得不夠,存在較為嚴重的人力資源浪費的問題。
二、企業戰略人力資源管理的必要性
1.戰略人力資源管理實現人力資源價值的最大化。人力資源是企業創造效益的主體,而戰略人力資源管理則是實現人力資源價值最大化的重要舉措。戰略人力資源管理強調以戰略目標為導向,實現人力資源最優化。通過對企業人力資源的組織培訓、科學選撥與激勵,進而最大程度地開發、整合人力資源,促使企業實現人力資源價值的最大化。
2.戰略人力資源管理提高企業競爭力。短期來看,戰略人力資源管理可以降低離職率以節省人力資源管理成本;而長期來看戰略人力資源管理突顯人才儲備優勢,以支撐企業的可持續創新發展力。現代企業的長期競爭優勢,在于企業可以在并不斷創新的管理機制驅動下,維持持續的創新能力,全方位提高企業的市場競爭力。此外,多元化的市場環境下,強調企業以戰略人力資源管理為依托,強化對市場環境變化的適應力。
三、基于戰略性下的企業人力資源管理模式創新
創新人力資源管理模式,是企業優化內部管理的重要內容。對于現代企業而言,人力資源管理模式的創新,關鍵在于構建以創新戰略為導向、以質量領先戰略為主線、以成本壓縮戰略為指向的人力資源管理模式。
1.以創新戰略為導向,構建人力資源管理模式。創新是現代企業面向未來發展的重要基礎,也是企業提升綜合競爭力的重要途徑?；趧撔聭鹇韵碌娜肆Y源管理模式,能夠更好地以創新戰略優化人力資源配置、提高人力資源效力,夯實企業的可持續發展戰略。首先,以企業職工為中心,切實為職工的全面發展提供科學的計劃。這樣一來,不僅提高了企業人資源的整體質量,而且有助于企業提升自我競爭力;其次,以培養職工“創新思維”為主體,為職工創造良好的內外空間,幫助職工提高創新能力。
2.以質量領先戰略為主線,構建人力資源管理模式。質量是企業的生命線,是企業塑造良好社會形象的有力保障。以質量領先戰略為主線,強調了優化人力資源質量的重要性,職工具備良好的職業道德、專業水平,是確保質量領先的重要條件。首先,健全工作管理機制,認真落實工作管理控制。對于企業而言,應建立完善的企業管理制度,實現對職工思想行為的有效引導及規范。職工保持良好的綜合素養,能在很大程度上確保企業生產經營的質量。其次,認真做好人才的選撥及招聘工作。人才是企業發展的重要動力,也是人力資源價值最大化的重要內容。企業應進一步完善已有的人才選撥及招聘機制,遵循公開、公正的原則,開發、整合優質人力資源,促進企業又好又快發展。
仔細分析這背后的原因，其中有一點我們認為是國內企業普遍容易犯的錯誤—在實施戰略規劃的過程中，常常單純依靠個人能力。比如很多企業通常會簡單地把某一項戰略舉措落實給某位老總或某個部門經理，由他依靠自身的能力和賦予的權力去組織相關的部門或人員開展實施工作。事實上，首先，實施一項戰略舉措，可能使很多員工的切身利益發生改變，因此，員工中可能存在不小的思想阻力，依靠個人力量很難消除這些阻力；其次，對于涉及多個業務部門和分支機構的大中型企業的變革，部門、單位間協調機制的建設非常重要，而這絕非個人力量所能輕易完成的；再次，領導個人的精力、才智有限，一旦負責的領導對戰略規劃本身的理解產生偏差或自己就心存抱怨，那整個戰略的實施都會受到嚴重的影響。
總之，在依靠個人推動的戰略實施中，一旦負責人由于個人能力有限而推行不力，企業就因此延誤了時機，無法實現預定的目標。
因此，企業不應該僅僅局限于關注發展戰略的制定，更應在明確戰略目標的同時，重新設計與戰略目標相關的業務流程，使企業每個員工在日常工作的每個環節都能體現企業戰略目標、使命和價值觀導向，使戰略目標化為行動，再以行動來實現企業戰略目標。
有的企業說，“我們有業務流程啊，采購流程、研發流程、銷售流程，甚至連送報紙、發文件也有流程……我們也有內部管理制度體系，為什么還是沒有達成目標呢？”，重要的原因是，你的這些流程是否有效率？是否科學？
高效、科學的業務流程是指企業業務運行的過程可以做到沒有或少有人為不確定性因素造成的運行障礙和不必要的阻礙、時滯、拖延等，從而提高業務運行的效率。同時企業還必須建立起與業務運行過程的效率相匹配的組織結構、崗位職責、領導權限及業務單位間的協調機制，并以此保證流程運行的順暢。只有這樣的業務流程體系才能真正推動企業按照流程所固化的業務運行模式高效、迅速地發展，從而推動戰略目標的實現。
我們以某企業的研發和人力資源為例來看一下業務流程對企業戰略實現的影響。
案例一
A公司是一家大型的股份制企業，主營電子類產品，電子產品市場發展迅速，產品更新換代快，而公司在鼓勵內部創新、加強新產品研發等方面明顯不能滿足市場需要。面對激烈的市場競爭，公司提出幾大發展戰略，其中包括加快新產品市場投入、增強員工素質和團隊合作。
先來看一下A公司現有研發流程的問題。
在分析其運作現狀時，我們發現其現有的研發流程在以下方面（圖一）和公司戰略目標脫節：總的來看，該公司未明確規定配合研發的其他部門的職責，缺乏對協調工作的保障，具體來看表現在三個方面：1）市場部門對于產品設計階段的創意、功能定義等工作缺乏參與，造成產品功能與市場功能脫節；2）當樣機完成以后，仍未指定特定的產業化部門，研發與生產交接不暢；3）市場銷售部門對產品設計確認和市場的印證介入較少，造成市場的銷售策略與產品功能、生產制造情況缺乏密切配合。這一系列問題的結果是：產品功能不符合市場需要，新產品上市的最佳時機往往由于各環節銜接不暢而耽誤，造成了新產品市場投入速度緩慢，公司戰略目標無法實現。
對A公司來說，要實現上述戰略，研發管理必須從封閉的新產品開發管理轉型為以市場為導向，組建跨部門的聯合團隊，加快新產品開發和研究。其別需要注重客戶需求。具體做法是：
1、重新定義業務流程的參與者。明確由產品管理委員會任命項目經理，由項目經理負責組建跨部門的新產品開發團隊，包括市場、研發、生產、采購、財務和人力資源。這樣，在加強團隊合作、信息溝通的同時，使公司內各方面的人才能夠互相學習，提高團隊整體素質；
2、重新明晰新產品研發過程中每個環節的工作時點、頻率、參與人員、工作內容，確保工作環節的輸入和輸出都與戰略目標一致，如：
a.明確新產品開發團隊在新產品可行性研究過程中召開溝通會議的時間、頻率、參與人員、討論內容、預期目標以及需準備的資料，通過清晰的流程，建立充分、有效的市場信息反饋機制，使得新產品能夠在溝通過程中不斷改善、優勝劣汰，避免原來由于缺乏溝通而造成在新產品投產上市時才發現功能缺陷、市場表現不佳等問題；
b.為了改善原有流程中產品產業化過程緩慢的癥結，企業在研發過程中就開始考慮產業化問題，要求新產品開發團隊在產品設計初期就將產業化的責任和具體工作進行落實，改善業務流程中研發和制造的銜接，防止樣機試制后不能很快投入大批量生產，延誤產品上市的最佳時機；
c.在業務流程中，落實新產品開發團隊在產品設計階段、上市準備階段的溝通時點、內容以及應對策略，使得市場、銷售部門及時獲得產品的性能信息，以積極的營銷策略配合和推進新產品的上市；
d.新的研發流程采用了跨部門優勢互補合作團隊，并明確具體工作時間和內容，從而確保新產品開發所須具備的天時、地利、人和。通過部門間的合作和信息溝通，加快產品上市，提高了研發項目的投資回報，解決了原來由于流程與戰略目標脫節所造成的種種難題，保障企業加快新產品市場投入、增強員工素質和團隊合作的研發戰略目標的實現。
3、除了對研發流程進行改進之外，對新產品研發的考核也從單純的考核研發部門新產品研發成功率，轉變為考核整個新產品開發團隊的研發周期、新產品上市一年內的銷售收入。這樣，使績效考核這個助動力從另一個側面推動戰略目標的實現。
通過這樣的改進，一方面使產品開發更有針對性，避免了產品功能與市場需求的脫節；另一方面，由于實現跨部門優勢互補的研發團隊，并且以研發周期、銷售收入等指標考量研發業績，因而使研發周期大大縮短，研發、生產、銷售之間的銜接也更為順暢，企業的新產品開發業務，逐步走上了良性發展的軌道。
再來看看A公司現有人力資源部門的職能和業務流程與實現企業戰略目標的差距。
為了滿足企業鼓勵內部創新，支持企業長遠發展的戰略需要，A公司為人力資源業務確定了“增強員工素質和團隊合作”的人力資源戰略目標。A公司的人力資源部門以往一直在公司中擔當著人員管理的角色，控制著各個部門的人員數量和工資總額等。人力資源業務只是對業務部門需求的被動響應，被動地服務于企業。
例如，各個業務部門除了每年在預算中提出對人員的招聘、退休、培訓計劃和預算外，還需要在具體的人員需求時點向人力資源部提出招聘申請，屆時由人力資源部審核預算后，再安排相應的招聘或提升。
這與增強素質促進團隊合作的戰略目標定位是不符合的，因此，必須根據人力資源戰略對人力資源部的角色進行再定位，相應的調整業務流程，并落實為日常工作。
為此，人力資源部分析原有業務流程，發現平常坐等業務部門提出招聘需求再開展招聘工作，無法及時滿足業務部門的人員需求。不僅如此，業務部門每年的人員需求預算也形同虛設，無法發揮其應有的作用。
所以，要改變自己的角色，真正成為一個以服務為導向的人力資源部門還應該從流程入手，由“被動地等待”變為“主動地出擊”。
人力資源招聘流程轉型后，人力資源部根據公司的戰略規劃和業務部門的年度人力資源預算（含業務計劃和財務預算）中具體人員需要的時間、要求，開始安排人員培訓和招聘工作，并交由各個業務部門確認。這樣，人力資源部無需業務部門再一次提出招聘需求，就能夠提前開展工作，通過內部培育或外部招聘的方式儲備合適的人力資源，確保業務部門在人員需求的當口，及時獲得所需的人力資源。
在流程實施的同時，績效考評辦法也進行了相應的改變。以往人力資源部的考核指標通常無法真正評價人力資源部的工作業績。比如，該公司原有的人力資源部考核指標大部分都是不可衡量的，根據轉型后的需要，人力資源部的考核指標也發生了根本的變化，使得指標簡單、切實、可量，成了業務流程實施的推動力。
人力資源部的績效指標包括：人力資源預算（業務計劃和財務預算）完成100%（業務及財務數據）；員工滿意度（調查數據）；部門內部合作滿意度（調查數據）；內部管理制度執行（根據實際抽查評分）。
人力資源部在按新業務流程開展工作之后，轉變了業務部門對人力資源部的認識，人力資源部不再是一個管卡部門，更多的是體現對業務部門的管理支持?？己酥笜说母淖儯脖苊馊肆Y源部的工作脫離業務部門，使之更透明化，與業務部門密切聯系，人力資源部才真正實現了管理和服務并重的戰略轉型。
轉型以后，其他業務部門也避免了以往人員預算形同虛設，而在用人當口又找不到可用之才的尷尬局面。提高員工素質、鼓勵團隊合作也不再是一句空響的口號。
小結
可見，無論大到公司的戰略轉型，小到部門甚至個人的戰略轉型，都包括了兩方面的內容：思想轉型和行為轉型。形成企業的戰略、使命和價值觀，是對企業思想的一種洗禮，是一種思想轉型；而行為轉型的實現，還要最終依靠業務流程的轉變來實現。思想和行為雙方是互動的關系，戰略思想決定了企業的業務流程實施的導向性，而有戰略導向的業務流程又最終促成了戰略思想的實現。
【關鍵詞】招聘;中小型企業;人力資源管理
1.引言
成功的招聘應該是“取得其才,才適其用”。招聘是我國各種企業補充員工的主要渠道。招聘是否成功也決定了企業人力資源的數量、質量和結構的形成,是組織實現其績效和目標的重要保證。作為人力資源管理的第一步,招聘工作顯得尤為重要。我國中小企業占企業總數的99.5%,提供了大約75%的城鎮就業機會。全國出口總額約60%來源于中小企業,已經成為我國國民經濟的重要組成部分。招聘工作無論是對于應聘者還是中小企業管理者來說都是十分重要的。
2.中小企業在引才方面的劣勢
中小企業是相對于大企業而言的一個概念, 依據2003年開始實施的《中華人民共和國中小企業促進法》,中小企業是指依法設立的生產經營規模屬于中小型的各種所有制和各種形式的企業。各行業中小企業職工人數、銷售額、資產總額都有明確的界定。
2.1 中小企業“硬件”的劣勢
中小企業規模小,風險大,破產倒閉率高,穩定性低。中小企業影響范圍小,因此社會知名度低,難以吸引高素質人才,人員構成的地域性容易帶來排外性。
2.2 中小企業“軟件”的劣勢
人才觀念與企業文化的落后。中小企業存在重外才輕內才,重技術人才輕管理和營銷人才,中小企業在育人方面存在不足,輕視人才的培訓。管理方式的落后。管理是一門藝術與科學相結合的學科。中小企業缺乏合理的人力資源規劃,造成人職不匹配,崗位不清晰。激勵機制和培訓體系不完善提高了人才流失率。中小企業的雁陣模式,多以領軍人物為主。在初期當企業家意愿與組織發展相符時可以促進企業的擴大,而當企業規模發展到一定階段,核心人物對企業影響過大,會降低企業的工作效率。
3.招聘理論相關綜述
3.1 招聘工作的概念
招聘是企業獲取合格人才的渠道,是指企業為了生存和發展的需要,根據人力資源規劃和工作分析,通過信息的和科學的甄選,吸引那些有能力,又有興趣到本企業工作的人員,并從中選出適宜人員予以錄用,并安排他們到企業所需崗位的過程。招聘的兩個前提包括:制定人力資源規劃和進行工作分析。
3.2 招聘工作的意義
有效的招聘對企業的人力資源管理具有重要的意義。1.滿足企業的人員需要,為企業注入新的活力,增強企業的創新力;2.擴大了企業知名度,有助于樹立企業的形象;3.促進員工的合理流動,提高企業員工隊伍的素質;4.招聘到高素質的人才提高了企業的核心競爭力。
4.中小型企業招聘工作中的問題分析
中小企業在招聘中經常出現的問題就是企業招聘不到合適的人才,以及在企業中出現能崗不匹配的現象。中小企業出現這些問題的主要原因包括:
4.1 人力資源規劃與企業戰略規劃不匹配
中小企業由于企業規模小,資金有限,許多中小企業人力資源管理部門的管理水平有限,沒有根據公司戰略規劃來制定人力資源的戰略規劃。招聘時僅是憑著短期內企業某些崗位的空缺,或者只是根據企業所有者授權進行招聘。在市場競爭激烈的環境中,企業需要適時的改變企業戰略規劃。在不同的戰略規劃中,對人力資源的數量,質量,結構方面的要求也不同,這就需要企業調整自己的人力資源規劃。
4.2 招聘標準和招聘原則不匹配
能崗匹配原則是人力資源招聘中的黃金法則,核心元素是最優的不一定是最匹配的,最匹配的才是最優選擇。聞道有先后,術業有專攻。人有能級的區別也各有所長。企業不同層次的崗位對能力的結構和大小的要求也不同。然而許多企業在招聘時任意提高招聘標準,“高門檻”現象普遍存在,造成人才浪費,人才進入企業中才發現自己的價值觀與企業不符合,進而使企業的離職率升高。
4.3 招聘渠道不適合
有些中小企業在招聘時不考慮企業的內部資源,直接進行外部招聘,這樣的招聘具有盲目性。選擇哪種招聘渠道,應該視企業的情況來定,哪一種招聘渠道是合適的不能一概而論。所以,在當企業有了人員需求時,應該權衡在特定情況下內外招聘的優劣勢。在人員招聘時不能任人唯親,只使用親近者或內部員工;也不能親者不論,只考慮外部人員,這樣會打擊內部人員的積極性。只有選擇合適的招聘渠道才能增強招聘的成功率。
4.4 招聘隊伍組織不力和招聘人員培訓不足
招聘工作是企業宣傳的一種方式,招聘人員也是企業的一面廣告。他們決定了招聘的質量。一些招聘人員對應聘者的不尊重,會讓人對這一企業敬而遠之,“滿意的工作條件”之一是這個企業應該是一個有信任、樂意一起工作的人們的地方,所以招聘人員需要在招聘過程中把握自己。還有許多人在招聘時,喜歡招聘比自己能力低的人才,以免對自己造成威脅。因此在招聘開始前,企業需要對招聘人員進行全面的培訓,使招聘人員能夠更好的代表公司。
4.5 人才儲備與企業發展不匹配
一些中小企業是在缺少員工時才去招聘,現缺現招,由于時間緊迫,甚至降低標準錄用人才。企業的人才流動是正常現象,人員流動頻繁,尤其對于處于劣勢的中小企業來說,人們更傾向于選擇知名度高的大企業。所以中小企業應該盡所能建立自己的人才儲備庫,充分考慮到可能出現的人才流動情況。
5.改進中小型企業招聘工作問題的建議
5.1 注重內部招聘
在組織內部需建立公平競爭的文化氛圍,及時公布職位空缺情況,員工可以根據自身情況進行公開應聘。內部選拔需要的資金少,效率高,更有針對性,并且可以對員工起到激勵作用。
5.2 擴寬外部招聘渠道
外部選聘的渠道有很多,中小企業應加強與高校及科研部門的合作,從中發現和挖掘人才。企業可以高校及科研機構展開多種形式的合作,包括項目合作,實習或兼職崗位的提供。在這些合作中,擴大企業的知名度,雙方彼此了解,吸引人才。在當代互聯網發展迅速的時代,網絡招聘覆蓋范圍廣,信息量大,收費低廉,應聘者素質高,適用于中小企業。與素質較高的獵頭公司保持緊密的聯系,可以幫助中小企業更準確尋找優秀的高級技術人員或管理人員,減少因為錯誤招聘帶來的較大損失。
5.3 持續發展企業的人才儲備庫
全面,持續建立企業自己的人才儲備庫。人才的發展應該與企業的發展相適應。隨著中小企業規模的不斷擴張,員工數的增多,企業需要發展自己的人才庫。人才儲備庫的建立包括現有人才庫以及潛在人才庫。潛在人才庫涉及范圍包括從外部招聘的各渠道獲得的人才信息,即使現在不符合本崗位要求,未來也可能成為企業需要的人才。現有人才庫的內容包括對員工技能的及時更新,若企業出現空閑崗位與現有員工的技能相匹配,可以進行內部選拔。企業人才庫的更新也體現了企業人力資源規劃與戰略規劃相匹配的原則。
5.4 建立良好的企業文化
美國管理學家威廉?大內認為日本企業取得成功的關鍵在于其獨特的企業文化。他對企業文化的定義是:一個企業文化由其傳統和風氣所構成,企業文化包含著企業的價值觀,如進取性、守勢和靈活性等。如果說資金、技術是企業的硬結構,那么企業文化就是企業的軟組織。我國的中小企業長期以來始終把創建企業文化擺在企業發展的第二位,然而一個企業文化有時會比物質激勵更有效,一個優秀的制度要生存下去,離不開這個組織的價值觀和文化取向的認同,可以增加企業的凝聚力。在企業中形成公平公正的文化氛圍,可以推動企業內選拔機制的建立。企業文化有助于樹立以人為本的觀念,以人為中心的管理模式可以積極推動招聘工作的有效進行。
6.結束語
總之,人才戰略是企業發展的重要戰略。中小企業面對著激烈的競爭,如何才能繼續生存進而發展壯大,人才是中小企業提升競爭優勢的關鍵因素。招聘工作是人才引進的基礎與前提,盡管中小企業的招聘工作還存在諸多問題,雖然不能立即解決,但相信經過逐步改善,同樣可以建立起有效的招聘體系。
參考文獻
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【關鍵詞】人力資源規劃；供給預測；企業戰略
一、國外人力資源規劃的研究
人力資源規劃（Human Resource Planning），按照英文直譯過來就是人力資源計劃，它是計劃的一種，人力資源規劃首先是一種計劃的活動（Planning），而不是一種已經形成的計劃方案（Plan）。因此在這種規劃活動中規劃主體具有能動性，計劃的方案（Plan）是作為能動性表現的規劃活動（Planning）所造就的結果。而作為文件或者方案的人力資源規劃的內容是將合適的人員放到合適的崗位上，這種配置還只是一種配置的方案還不是現實的人力資源配置的活動，而這個活動則是其他的人力資源管理活動或者管理活動的手段，其目的為了提高企業人力資源的利用率。由此，才能更好的理解James W.walker做出的對于人力資源規劃的影響深遠的定義，把合適的人放置到合適的崗位上從事有利于企業和個人共同發展的長期性、獲利最大的工作，能夠提高企業人力資源利用率的工作就是人力資源規劃。James W.Walker這一定義影響了Martin W Anderson、Khoong C.M等，他們的體系中都使用了James W.Walker的這一定義。他們的文章中都沿這個定義。西方對于人力資源規劃的認識并不是一下就達到了這一程度，而是在人力資規劃幾十年的研究過程中逐步積累的結果。人力資源規劃的研究從較為孤立地研究人員管理、人員配置和人員提升等具體問題，發展到了與其他的人力資源活動相協調和企業總體戰略相協調的綜合計劃。在方法上從單一的人員管理、配置和提升的著眼于某一個領域的方法到協調各個領域的方法的集合。
在《科學管理原理》發表的同時代，企業人力資源規劃的重點是小時生成工人，由于科學管理思潮的興起，進行初步的工作分析并選擇適合且熟練的工人成為這一時期管理首要任務。這樣做的目的無非是為了提高企業的生產效率，因此，如何合理安排工人（主要是小時工）成為人力資源規劃活動所關注的主要問題。所使用的方法也是較為單一，但是數學方法已經作為解決人力資源規劃的問題被首先采用了。科學管理思潮之后是梅奧的行為關系學派，這一學派在如何提高企業效率的問題下發展了人際關系理論。在這一個時期人力資源規劃的內容與科學管理時期并沒有太多改變，只是把關注點放到了人的需求人與人之間的關系上。經過管理效率的原始積累和西方企業社會化的優勝劣汰，到了戰略管理興起的時代，西方企業對于人才種類的需求日益多元化，并且企業內部重視人力資源的供求預測和平衡。面對多樣化的工種和多樣的人才種類，如何更好地實現人崗的匹配是一個重要的問題，只有達到適人適崗才能夠從較為混亂的企業管理狀態中發展出有序。因此，在這一個時代人力資源規劃的內容更加豐富和完整，主要包括依據企業目標制定企業計劃、內部人力資源需求預測、內部人力資源供給預測、人力資源凈需求的確定、供需平衡方案的制定。人力資源規劃的基本內容在這一個階段得到了確立。
在進入管理理論叢林確立以后的第一個十年，西方人力資源規劃的內容從企業擴大到了政府，并且由于戰略管理學派的發展，人力資源規劃涉及到了戰略層次，人力資源規劃的范圍、內容和難度比前一個時期更大，之后，管理人員接班計劃、人員精簡計劃及運用企業文化變革支持新的業務增長點，成為了新的研究內容。企業愿意接受臨時工人，這對人力資源規劃方法的要求更為精確，以便能夠根據不斷變動的內外環境來進行更為有效的人力資源規劃。從20世紀60年代到80年代，研究者們通過運用理論思辨、實證及歸納總結等多種方法得到了很多有價值的研究成果，西方人力資源規劃的研究理論比之前更為完善更為成熟。
在20世紀末，人力資源規劃的研究的重點在人力資源規劃對企業的人力資源、成本效益情況及對本企業競爭優勢等的潛在影響。由于市場環境的加速變化，能夠有效應對外部的環境變化并支持企業戰略的人力資規劃得到了重視，并且企業人力資源規劃的制定更為靈活，人力資源規劃時需要考慮的因素更多，在不同時期、不同外部環境下，企業很少會采用完整、確定的規劃過程。
二、國內人力資源規劃的研究
我國人力資源規劃的理論和方法大都是借鑒國外的管理理論和方法的基礎上形成的，人力資源規劃的研究還處在起步的階段，我國的人力資源規劃工作較為薄弱，與國外的研究相比較還有較大差距。在勞動人事管理階段，我國開展了對國外人力資源規劃的學習并根據國內的情況進行人力資源規劃的研究，在改革開放初期的勞動人事管理管理階段，隨著外資的進入和海外學者的歸來，人力資源規劃的學習和研究數量大大增加。到了人力資源管理的階段，國內和國外的人力資源規劃的文化差異逐漸被人們所認識。我國國內人力資源體系不夠健全，與發達國家相比較我國的人力資源規劃還存在較大的差異。在當前企業的人力資源規劃還沒有與企業的戰略、市場變化等有效的結合起來。
三、國內外人力資源規劃研究的比較
通過對國外人力資源規劃和國內人力資源規劃研究歷史的比較可以得出以下結論：首先，在研究的范圍上國外人力資源規劃的研究較為廣泛，我國人力資源規劃的研究大多數限于企業。國外人力資源規劃的研究范圍較為廣泛，不僅僅企業開展人力資源規劃的研究，政府部門、軍隊、醫院等也開展人力資源規劃的研究，而我國人力資源規劃的研究大多數限于企業，并且中小企業的人力資源規劃的工作也不完善。其次，研究的內容。國外人力資源規劃的研究涉及到了人力資源規劃的各項內容并且重視人力資源規劃與企業戰略和市場的關系。而我國對于人力資源規劃的內容則涉及人力資源供給預測和需求預測。第三，供給預測和需求預測方法上，國外側重于使用數學方法對人力資源的供給、需求做出預測并根據供給預測和需求預測的結果進行供求平衡的決策。國內人力資源規劃對于數學方法的應用不如西方，不太重視數學方法的應用。
我國人力資源規劃的研究范圍、內容和使用的方法上都應該進一步得到重視，才能夠有效促進我國人力資源規劃的理論和實踐。
參 考 文 獻
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關鍵詞：人力資源 5P 工作分析 人力資源規劃 招聘
要了解人力資源的管理內容，就必須知道什么是人力資源。人力資源的一種定義是“在社會或企業里，能推動社會或企業進步的所有體力和腦力勞動者”，根據這個定義，再結合中國的現狀，企業的人力資源就分兩種情況了：一是企業所有的員工，另一個是企業里真正為公司做出貢獻的人。第一種情況下，企業所有的員工，都是企業價值的創造者，所以人力資源管理要覆蓋到整個企業。第二種情況下，有人是走關系進入企業的，在日常工作中并不為企業創造價值，這些人不在企業人力資源管理范圍之內。
人力資源管理在企業管理中的地位是僅次于企業戰略管理的。管理范圍主要是：人與事的匹配；人的需求與工作報酬的匹配；人與人的合作與協調；工作與工作的協調。
企業人力資源管理的目的可以歸納為“5P”：Perceive（識人），人力資源管理的前提，為實現企業目標而尋找滿足企業要求的優秀人才；Pick（選人），人力資源的起點，尋找和開辟人力資源渠道，吸引優秀人才進入企業，為企業甄選出合適的人員并配置到對應的崗位上；Profession（育人），企業人力資源管理的動力手段，不斷培訓員工、開發員工潛質，使員工掌握在本企業現在及將來工作所需的知識、能力和技能；Placement（用人），乃是人力資源管理的核心，使員工在本職工作崗位上人盡其用，通過科學、合理的員工績效考評與素質評估等工作對員工實施合理、公平的動態管理過程，如晉升、調動、獎懲、離職、解雇等，是企業人力資源管理的重頭戲；Preservation（留人），企業人力資源管理的目的，留住人才，為員工創造一個良好的工作環境，保持員工積極性，使現有員工滿意并且安心在本企業工作。
在企業人力資源管理中，工作分析是重頭戲。工作分析，是通過對某種崗位工作活動的調查研究和分析，確定組織內部某一崗位的性質、內容、責任、工作方法以及該職務的任職者應該具備的必要條件。
工作分析分為工作描述和工作規范。工作描述，也即工作說明，是以書面描述的方式來說明工作中需要從事的活動以及工作中所使用的設備和工作條件等信息的文件。工作規范是用來說明承擔某項工作的員工所必須具備的特定技能、工作知識、能力及其他個人特征等的最低要求的文件。由此可見，工作分析主要說明崗位的兩方面，一是對工作本身作出規定；二是明確對工作承擔者的行為和資格進行要求。
工作分析主要有三方面：崗位分析、環境分析、人員素質分析。崗位分析主要分析崗位名稱、工作任務、權利責任、工作關系和工作量。環境分析不外乎分析企業所在的自然環境、社會環境，當然，企業的安全環境也在考慮之中。人員素質分析要求分析工作人員的能力、素質、經歷、體質和個性等。
工作分析的方法主要有訪談法、問卷法、典型事例分析法、觀察法等。訪談法中尤其需注意的是要消除被訪談者的戒心，畢竟訪談不是面試。關于問卷法，其中最難把握的就是調查問卷的設計。問卷設計得不全面，就會導致調查得出的信息不具說服性；問卷的界面設計得不友好，被調查者就不情愿填寫，則調查效果收效甚微；如果問卷中沒有反饋機制，則不利于后續問題的調查研究，等等都在影響問卷法的最終結果。典型事例分析法則要區分其與典型個例相關分析法。觀察法必須要獲得觀察許可，要不就有偷窺的嫌疑了。其他方法比如實踐法中，工作人員親身參與能掌握一手資料，對于最終分析結果來說也是至關重要的。
關鍵詞：人力資本戰略人力資源 政府行為
一、國內外研究現狀
目前，學術界對于戰略人力資源開發的政府行為的研究只有少數學者零星體積，研究主要集中在以下幾個方面：
1、政府參與戰略人力資源開發必要性的研究。
著名經濟學家馬歇爾明確指出，教育投入不足的問題無法由市場單獨解決，必須依靠政府投入來保證教育投資，進而影響經濟增長、工資水平的提高和職業技術結構的改變。亞當?斯密在《國富論》中指出，市場經濟中不是不需要政府，而是需要"小政府"，"小政府"就是管理的很少的政府，是一個在市場經濟中需要知道自己界限在哪里的政府。按照亞當?斯密的觀點，即使政府在履行自己的公共服務職責時也需要把市場競爭引入其中，但是僅靠市場機制作用并不總是能夠自發地實現社會資源的最優配置，原因就是競爭失效、信息不完全、市場不完全等，即就是市場失靈。所以，許多學者認為政府應該發揮積極作用，參與到具戰略人力資源開發中，彌補市場的缺陷。
我國學者董建新等在《市場失靈理論與公共管理》中指出，由于市場受各自利益的驅動，市場不能以最令人滿意的方式提供如社會所需要的教育等公共物品，即沒有人去為教育投資，因為受教育的直接受益者是自身；另外由于戰略人力資本的投資收益慢，又不宜直接衡量，所以很少有企業、個人愿意去投資人力資本。顯然，戰略人力資源的開發，外部性效應較大，又無法通過市場機制自我消除，需要政府進行一定的干預。
2、政府在戰略人力資源開發中職能的研究。
政府的基本職能是經濟調節、市場監管、社會管理、公共服務。劉政在《政府職能中的人力資源開發與管理》中認為政府行使人力資源開發的職能是政府管理社會、服務社會的重要職能。政府在戰略人力資源開發中的直接活動一般包括：制定規劃和戰略；制定相關法律規定，維護人力資源主體的平等，協調戰略人力資源開發區域之間的關系；適時調整政策，保證戰略人力資源的合理配置與流動，打破人力資源壟斷；保證人才的有效合理使用，鼓勵吸引優秀人才聚集；進行戰略人力資源開發的投資，實施政府獎勵和社會輿論導向，形成有利于戰略人力資源開發與管理的良好社會氛圍；采取可行措施，優化戰略人力資源開發，保證社會發展所需要人才的供應等。政府的這些行為主要是對戰略人力資源開發的領導、組織和管理，而且是職能性的活動，具有政策性、導向性和指導意義。
3、政府在人力資源開發中作用的研究。
董克用在《政府在人力資源開發中的作用》中從經濟目標來分析人力資源開發，分析了政府在人力資源開發中的教育、就業、組織內部人力資源管理等領域中發揮的作用。王曉峰介紹了美國人力資源開發中的政府作用：美國政府非常重視對教育的投資，同時把資助創新研究視為政府責任；政府提供許多就業輔助機構補充完善人力資源市場機制；政府建立多方位的人力資源信息服務、評估及素質測評體系。此外還有許多學者集中研究政府在農村人力資源開發中的作用。
4、政府在人力資源開發政策支持的研究。
韓國為了使"教育人力資源部"擁有制訂人力資源開發基本計劃，形成推進人力資源開發的體制，并建立、統一管理和調整人力資源政策的功能，于2007年國會通過了《人力資源開發基本法》的修正案，它的宗旨是加強國家人力資源開發體制。主要內容有四點：第一，為了更好推進政府的人力資源開發，將原來的"人力資源開發會議"擴編，改成"國家人力資源委員會"；第二，設置保障"地方人力資源開發協議會"法律機構，推進各地區的人力資源開發；第四，調查和評估人力資源開發項目；第五，引進關于人力資源開發優秀機構的認證制度。
二、相關概念界定及辨析
在研究戰略人力資源開發涵義時，戰略人力資源、區域戰略人力資源、人力資源開發，這幾個容易混淆的概念，先進行界定。
1、戰略人力資源管理的涵義
戴瓦納在《人力資源管理一個戰略觀》（1981）一文中提出了戰略人力資源管理的概念，比爾的《管理人力資本》（1984）一書的出版標志著人力資源管理向戰略性人力資源管理的飛躍。近一二十年來這個領域的發展令人矚目。到目前為止，對戰略人力資源管理還沒有一個統一明確的界定。例如：Schuler將戰略性人力資源管理定義為在員工們努力完成企業戰略的過程中，影響他們的行為的所有管理活動。我國學者魏明將其定義為一個以組織持續競爭優勢為目標， 與組織經營戰略互動的管理系統。但Wright 對戰略人力資源管理的界定具有一定的代表性， 一般被大家所接受。Wright 將戰略人力資源管理定義為"為使企業達成目標所進行的一系列有計劃的，具有戰略性意義的人力資源部署和管理行為"。
2、區域戰略人力資源管理的概念
所謂區域戰略人力資源管理，就是為確保區域經濟社會發展戰略目標而在一定的自然地理范圍內進行的一系列有組織、有計劃的、系統的人力資源部署、規劃和管理行為及其過程。這一概念不僅將傳統的企業的HRM研究拓展到SHRM，而且將面向企業微觀戰略層面的SHRM拓展到面向區域的中觀戰略層面，將區域的SHRM同區域產業結構升級和區域經濟社會發展戰略目標聯系起來，進行系統思考、規劃和管理。
3、戰略人力資源開發涵義
戰略人力資源開發是指開發者通過各種有效方式如學習、培訓、管理、文化建設等，對現有人力資源進行改造、塑造、利用與發展，以實現既定管理目標和發展戰略的活動。戰略人力資源開發以人力資本投資為前提，包括對人力資源的教育、培訓、管理以及人才的發現、培養、使用與調劑等諸環節，通過政策、法規、制度和科學的運用，提高人的素質和能力，挖掘人的潛力。
綜上所述，區域戰略人力資源協同開發是一項系統性、戰略性、規劃性、完整性的工程，在其開發中涉及到許多要素相互協同整合與運行，因此區域戰略人力資源開發要站在戰略規劃高度上，建立人力資源開發體系。即在特定社會經濟條件下，各種與人力資源開發相關聯的主體要素和非主體要素以及協調各要素之間關系的制度和政策所構成的網絡系統。因此，政府作為社會經濟發展的宏觀調控者，要從戰略全局出發，充分調動各開發主體的積極性，全面有效推進我國區域戰略人力資源的協同開發一體化進程。
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如今，企業CEO們對人力資源管理意義的認識已經有了極大的改觀，他們普遍認為人力資源管理已經超越了傳統的輔助角色，最終目的是推動業務并幫助企業實現戰略落地，而隨著云管理時代和信息化的到來，現代企業要實現人力資源管理的戰略提升面臨諸多挑戰。據業界多項權威調查，僅有5%的企業CEO對人力資源專業人士的工作和職能表示滿意，僅有19%的人力資源高層把基于員工績效等的數據分析放在人力資源管理的優先位置，而高達91%的首席人力資源執行官認為人力部門為員工制定的計劃并沒有發揮其應有的作用。
咨詢公司普華永道（PwC）對全球1200位領先企業CEO的最新調研顯示，絕大部分CEO表示人才管理戰略成為他們接下來要實現的首要目標。
甲骨文大中華區專業應用產品高級總監葉天祿指出：“要使HR角色和所發揮的作用與CEO的目標達成捆綁和一致，主要有三個切入點，一是：智能化分析，二是：人才管理，三是：全面接觸員工。
一年前甲骨文推出的Oracle融合HCM正好解決了這三方面的問題。使人力資源管理推動企業業務實現變革成為現實。經過近一年的努力，其通過有效改善員工治理，提升員工能力，以牽引員工思維來構建企業高效的組織能力，并支持企業戰略目標的實現，在全球范圍內獲得了廣泛客戶的采用。
甲骨文大中華區專業應用產品高級總監葉天祿表示：“面向云計算環境的Oracle融合HCM應用提供了客戶所期待的SaaS(軟件即服務)的所有優勢。通過將人力資源管理貫穿到企業戰略中，Oracle融合HCM能幫助企業基于戰略發展建立有計劃的人力資源管理模式，確保組織與公司的戰略方向協調一致，使人力資源管理成為企業戰略的可靠支撐?！?/p>
此外，Oracle融合HCM能幫助業務領導者成功確認關鍵人才，在提拔和分配決策中提高信任，并為其提供評估風險、機會和增長；針對HR專業人士，Oracle融合HCM可幫助其利用關鍵數據的可視化互動來接觸領導者，建立和定義會議支持來簡化人才審查，并在企業中更深入地擴展人才審查的價值。
合縱連橫
本刊訊 近期，CA Technologie推出基于內容感知的身份認證與訪問管理解決方案，助力企業實現安全可靠性與可視性,有效管理特權用戶，構建企業安全保護盾。
CA Technologies中國區安全方案戰略規劃架構師徐英培表示：“應用于管理或自動化中的技術應當成為業務的推動者，這在設置安全控制方面亦是如此。安全孤島這樣的常見問題，增加了企業無法一致執行安全策略的風險。因此，創建賬戶和身份，以及分配訪問權限的自動化進程，對確保安全和提高效率至關重要。
本刊訊 近日，日本東京之星銀行（Tokyo Star Bank）將采用Teradata天睿公司的技術，部署數據驅動營銷平臺，強化針對零售客戶的產品開發、銷售和客戶服務能力。
通過分析客戶交易情況及現有金融產品的銷售狀況，東京之星銀行能夠針對個人客戶開發出外幣、存款賬戶和抵押貸款等領域的新產品。同時，東京之星銀行將把所有數據匯總至單一的整合數據倉庫中，便于解決異構數據導致的相關問題。例如，個人客戶或家庭可能擁有多個銀行賬戶，而相關數據可能分別記錄在不同的數據庫中，在實現數據整合后，能夠精準地了解客戶需求、收益最高產品及服務的戰略信息。
關鍵詞 機關單位企業化 人力資源管理 人才配置 發展目標
以科技為主體的新經濟日新月異，信息化和數字化的時代悄然來臨，這使得機關單位在贏得發展機遇的同時，也面臨著巨大的市場挑戰。時下，高水平的人才成為單位發展的先決條件，而人力資源管理是人才發展過程中最重要的一環。因此，在機關單位“企業化”進程中，如何提高人力資源管理效能是值得深入探討的研究課題之一。
一、人力資源管理對機關單位“企業化”的重要性
（1）形成人才的最優配置。人才是當今社會企事業單位發展的先決條件，而人力資源管理是現代企業構建人才體系，提高核心競爭力的有效手段之一。因此，切實踐行高效人力資源管理理念，有利于幫助機關單位更為科學的利用內部人才資源，形成崗位最優配置，最大限度的取得經濟效益。
（2）創新優秀文化價值觀。機關單位“企業化”進程中不可避免的會帶來內部組織的變動，如果無法及時建立新的人力資源管理體系，就會導致單位整體管理難以高效的運作，甚至影響后期的發展。因此，機關單位必須通過人力資源的有效管理，實現組織的變革，減少冗員，提高運營效率。同時，要利用人力資源正合以建立新的人力資源管理體系，創新文化價值觀。使全體人員都懷揣共一目標，提高內部凝聚力和向心力。
（3）組織單位目標統一化。單位是一個有機的整體，由許許多多員工組成，而單位的發展不僅依賴于管理制度的約束整合，更依賴于員工對共同目標的努力。機關單位的“企業化”之路，不同程度上使得部分員工沒有形成有機搭配，員工在大背景下只會從自我發展的角度出發，按照自己的設想和目標努力。因此，人力資源管理，能夠對單位組織機構進行有效的引導，匯聚發展共同的方向，從而形成統一的目標，提高單位整體管理效率。
二、“企業化”機關單位人力資源管理的優化建議
機關單位“企業化”過程中，首先要制定一個總攬全局的人力資源管理計劃，力求周全。單位要根據自身情況，充分考慮規劃的合理性和全面性，并分析和確定人力資源的需求量與質量，從而設計以此為目標的合理活動。大致來說，人力資源管理計劃應該包括以下幾方面的內容：一是要制定單位“企業化”前后的人力資源整體管理模式、人力資源戰略的總目標和在此過程中的具體步驟的安排。二是單位制定發展規劃時，要和人力資源管理規定、目標相符合，這樣才能全面的規劃好單位發展和管理的方方面面，最大限度發揮出人力資源管理的實質作用。下文將結合實際，就機關單位“企業化”下人力資源管理提出幾點優化建議：
（一）將人力資源管理提升到單位整體發展戰略高度。首先，即要求機關單位內部高級管理人員，應從思想層面上認識到人力資源管理對機關單位發展的重要戰略意義。其次，單位自身文化、理念也應認同并重視人力資源的戰略規劃。從戰略視角出發，認真分析“企業化”下單位人力資源管理狀況。從而在發展戰略的指導下，構建新的人力資源管理計劃，保障機關單位在“企業化”進程中的人員的平穩過渡。
（二）構建符合機關單位新形勢的人力資源管理體系。為進一步實現機關單位人力資源管理效能的最優化，增值機關單位的人力資本，單位應該構建符合自身新形勢的人力資源管理體系，并在此基礎上進一步把握機關單位“企業化”的關鍵環節。首先，機關單位要對內部關鍵崗位、相關管理人員進行全面的評估和分析，包括管理人員的能力狀況，工作經歷和人際關系，并在評估結果的基礎上，建立一份詳細的內部人力資本報告。其次，單位要根據自身實際情況，重新建立人力資源管理體系，要重新定義單位組織架構及工作崗位，淘汰一些重復或不需要的崗位；同時完善內部績效管理標準，加大單位人員的薪酬福利，明確內部獎勤罰懶的示范效果，在使單位內部樹立公正嚴明的管理氛圍。只有構建新的人力資源體系，機關單位才能在“企業化”的新環境中更好的發展和經營。
（三）重視機關單位“企業化”前后的文化兼容過程。傳統的文化整合模式是機關單位對發展目標采用強行的注入方式。其通過宣傳手段，將單位的文化、理念灌輸到目標規劃中。這種做法通常會造成單位員工的反感，甚至起到相反的效果。因此，機關單位要創新文化模式，不能簡單的擴張組織，而是要根據單位不同的發展目標，有針對性的實施策略，使得單位人力資源協同效應達到最大化。
（試行方案）
1、目的：
為促進公司各部門儲備干部的成長，突出企業人文關懷，完善公司人才儲備與開發管理，特制定本方案，以規范和指導新進儲備干部的各項管理工作。
2、范疇：
公司各部門以儲備人才（干部）引進的各職級人員。
3、定義：
儲備干部：指公司為儲備人才所招聘的應屆?？埔陨蠈W歷畢業生，在相關職能部門掛職培訓或工作，暫未授予實際行政職級的人員。
4、培訓與管理規劃方案：
1行政管理方案
1.1儲備干部按辦公室月薪制人員，確定其考勤與福利待遇。
.1.2儲備干部公司優先協助其辦理調干、調戶、轉接黨團關系等事務。
.1.3儲備干部存在生活、就餐等方面存在困難的，行政及時予以協助處理。
.2人力資源規劃方案
.2.1定期培訓
.2.1.1人力資源部應在每月《培訓計劃》中，安排4-8小時針對儲備干部的培訓項目，并跟進完成與考評培訓效果。
.2.1.2儲備干部培訓項目應包括：
.2.1.2.1公司基礎認知、公司發展簡史與戰略規劃；
2.1.2.2公司管理理念與方針、iso9001：質量管理體系理論；
.2.1.2.3公司生產技術標準與核心崗位技能、印刷行業技術動態；
.2.1.2.4外部拓展訓練與職業類專業培訓。
2.1.3儲備干部所在部門最高負責人為該儲備干部的指導老師，負責儲備干部的工作指導、崗位技能培訓、管理與工作水平的提高，并負責跟進解決其工作與生活所面臨的問題，確保儲備干部的成長與開發。
4.2.1.4儲備干部在職期間為提高學歷考研，或為提高本職工作技能與水平，復習或參加外部培訓時，公司適當安排休假。
.2.1.5公司確定的外部培訓或外出考察、參展、人才交流學習時，優先組織安排儲備干部參加，且參加人數不低于總人數的30%。
.2.1.6公司鼓勵儲備干部以所學專業的基礎，參與公司培訓工作，向其它部門員工培訓或講解印刷行業專業知識。
.2.2定期交流
2.2.1每月第一周由行政部安排儲備干部座談會，對公司所存的問題與發展，以及
儲備干部對工作與生活的看法，進行深入溝通與交流。座談會記要報送總經
理審閱。
.2.2.2對儲備干部所提出的問題或生活工作中存在難點與困惑，行政部人力資源部應給予積極引導與處理。
.2.2.3對公司所存的重大問題或生產、工作的重要改革、改善方案，可采取書面形式上交行政部或人力資源部，必要時，可通過適當方式，直接向總經理提出或反映。
.2.3定期評價
.2.3.1人力資源部應每季度對公司各部門儲備干部進行評價，以確定其在工作崗位上的表現與績效，做好人力資源開發工作。
.2.3.2對儲備干部的定期評價應以部門指導老師評價為基礎，參照儲備干部本人自我評價意見，客觀、公正的對其能力增長、技術水平作出結論。
.2.3.3人力資源部根據每季度儲備干部的評價結論，對儲備干部的工作崗位，進一步培訓方向、以及管理崗位的確定，提出合理意見報總經理審批后執行。
5、附則：
.1本方案由人力資源部制訂、解釋，并根據實際執行情況進行修訂。
.2經運營總監審批后試行、實施。
運營總監：人力資源部：
