時(shí)間：2023-06-07 09:09:48
開(kāi)篇：寫(xiě)作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇門(mén)診部護(hù)理半年工作計(jì)劃，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過(guò)程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
2017年心血管內(nèi)科護(hù)士上半年工作總結(jié)以及下半年工作計(jì)劃【1】
安全問(wèn)題雖然不是醫(yī)院工作中心，但它卻影響工作中心。醫(yī)療差錯(cuò)、事故不但造成患者及家屬的重大損失，而且使醫(yī)院在社會(huì)上信譽(yù)下降，患者的安全感喪失，在醫(yī)療過(guò)程中，醫(yī)務(wù)人員特別是護(hù)士，與患者交流接觸的機(jī)會(huì)最多，加之護(hù)理工作繁忙、瑣碎及操作重復(fù)性，因而發(fā)生護(hù)理差錯(cuò)的機(jī)會(huì)多。如何營(yíng)造護(hù)理安全氛圍，盡量不出、少出護(hù)理差錯(cuò)，一直是困擾護(hù)理管理者的重要問(wèn)題。
我科是心血管內(nèi)科病房，擁有36張床位，其中搶救室設(shè)有4張床位，老年患者多，病情危重，發(fā)病急驟，專(zhuān)科技術(shù)性強(qiáng)，要求護(hù)士具有扎實(shí)的專(zhuān)業(yè)理論知識(shí)，熟練掌握心電監(jiān)護(hù)和急救技術(shù)，心理素質(zhì)好。我科現(xiàn)有護(hù)士8名，來(lái)科最長(zhǎng)5年，最短6個(gè)月，平均年齡25歲。2xxx年度，我科有未給患者造成不良后果的一般差錯(cuò)5起。
一、 原因分析
(1)護(hù)士責(zé)任心不強(qiáng)、停留在打針、發(fā)藥、鋪床等護(hù)理操作，盡快把自己職責(zé)內(nèi)的事做完，盡早坐下休息或下班。(2)年輕的護(hù)士來(lái)科時(shí)間不長(zhǎng)，對(duì)專(zhuān)科操作程序或?qū)？浦R(shí)不熟。(3)護(hù)理人員缺乏，護(hù)理質(zhì)量要求不斷提高，護(hù)理人員心理壓力不斷增加。
二、 對(duì)策
1、 明確服務(wù)對(duì)象，感悟工作責(zé)任 首先使每一位護(hù)士明確護(hù)理工作的對(duì)象，是只有一次生命的人，珍視重任，尊重人的健康權(quán)力和尊嚴(yán)是護(hù)士的天職，對(duì)護(hù)士而言在所實(shí)施的全部護(hù)理技術(shù)操作中，優(yōu)先考慮的應(yīng)是患者的安全，倡導(dǎo)精益求精、細(xì)致入微的工作態(tài)度，使每個(gè)護(hù)士能啟動(dòng)自我意識(shí)，感悟工作責(zé)任和義務(wù)，從身邊最熟悉的事入手，意識(shí)到自己的角色重關(guān)人命，從而營(yíng)造一個(gè)強(qiáng)烈的護(hù)理職業(yè)安全氛圍。
2 、樹(shù)立視質(zhì)量為生命的概念，確保護(hù)理安全 建立護(hù)理質(zhì)量監(jiān)護(hù)本，結(jié)合護(hù)士長(zhǎng)每天至少四下病房查房，每周按護(hù)理質(zhì)量進(jìn)行有計(jì)劃全面檢查，每周、每日對(duì)檢查結(jié)果進(jìn)行總結(jié)，急需解決的護(hù)理問(wèn)題，及時(shí)個(gè)人反饋、及時(shí)修整，對(duì)于思想松懈、明知故犯的護(hù)士絕不寬容。如一名護(hù)士在進(jìn)行無(wú)菌操作時(shí)未戴口罩，被發(fā)現(xiàn)，當(dāng)即給予嚴(yán)肅處理，扣發(fā)獎(jiǎng)金，并在科務(wù)會(huì)上進(jìn)行檢查，使每一位護(hù)士明確制度不違反，要時(shí)刻牢記自己的職責(zé)，加強(qiáng)慎獨(dú)修養(yǎng)，謹(jǐn)慎細(xì)微，為患者提供安全保證。
3、 鼓勵(lì)護(hù)士間的團(tuán)隊(duì)協(xié)作，喚起有意注意 注意是心理活動(dòng)對(duì)一定對(duì)象的指向和集中，分為有意注意和無(wú)意注意。護(hù)士在工作時(shí)必須在有意注意的狀態(tài)下工作，才能保證聚精會(huì)神完成護(hù)理工作任務(wù)，但有意注意時(shí)間久了，會(huì)使人疲勞，出現(xiàn)視而不見(jiàn)，見(jiàn)而不知所以然的現(xiàn)象，造成差錯(cuò)事故。因此，鼓勵(lì)和培養(yǎng)護(hù)士間團(tuán)結(jié)協(xié)作精神，倡導(dǎo)在繁忙工作中相互提醒，相互監(jiān)督，成立護(hù)理質(zhì)量檢查小組，將護(hù)理檢查分為護(hù)理文件、消毒隔離、基礎(chǔ)護(hù)理及環(huán)境管理、藥品管理四大內(nèi)容，對(duì)檢查結(jié)果進(jìn)行書(shū)面及口頭總結(jié)匯報(bào)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)安全隱患，除差錯(cuò)其結(jié)果不與月終考核和獎(jiǎng)金掛鉤。
4 、倡導(dǎo)人文關(guān)懷，盡量減輕護(hù)士來(lái)自各方面的壓力 如果一個(gè)人長(zhǎng)期處于壓抑的工作環(huán)境里，會(huì)使這個(gè)人的積極性和主動(dòng)性受到壓抑，會(huì)注意力不集中，反應(yīng)不準(zhǔn)確。因此，作為一個(gè)管理者，保有充分了解護(hù)士的氣質(zhì)和性格特點(diǎn)，合理安排人力，用人之長(zhǎng)，調(diào)動(dòng)護(hù)士積極性，發(fā)揮個(gè)人潛能，使每個(gè)護(hù)士在科室里工作感受到快樂(lè)。
如把你辛苦了、謝謝、你做的好、繼續(xù)努力等鼓勵(lì)和安慰的話掛在嘴邊，善于發(fā)現(xiàn)并肯定護(hù)士的優(yōu)點(diǎn)，不足之處以個(gè)別提醒為主，少用當(dāng)眾批評(píng)，盡量保護(hù)護(hù)士的自尊心，經(jīng)求護(hù)士對(duì)護(hù)理工作的意見(jiàn)，對(duì)好的建議予以采用，并在例會(huì)上表?yè)P(yáng)，使護(hù)士責(zé)任心、歸屬感、工作積極性及意識(shí)增強(qiáng)，關(guān)心護(hù)士業(yè)務(wù)生活?lèi)?ài)好，盡量在不違背原則情況下，對(duì)護(hù)士合理要求給予滿足。如周游、休假、共同營(yíng)造一個(gè)和諧、團(tuán)結(jié)友好的工作氛圍，減輕壓力及負(fù)面情緒，使差錯(cuò)事故發(fā)生減少。
5 、結(jié)合本科專(zhuān)業(yè)特點(diǎn)，有計(jì)劃組織本科業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，不斷提高職業(yè)素質(zhì)，才能確保護(hù)理安全的共識(shí) 1～6個(gè)月，護(hù)士要求熟悉本科室規(guī)章制度，各班職責(zé)及操作流程，專(zhuān)科護(hù)理常規(guī)，對(duì)操作的掌握從掌握到熟練，做到規(guī)范、快捷、書(shū)寫(xiě)護(hù)理病歷，培養(yǎng)敏銳觀察病情的能力以及重危患者的搶救和應(yīng)急能力。
6個(gè)月～2年的護(hù)士要求熟練運(yùn)用護(hù)理程序?qū)嵤┱w護(hù)理。對(duì)患者進(jìn)行健康教育、心理護(hù)理，熟悉掌握心肺腦復(fù)蘇的搶救程序，心電監(jiān)護(hù)系統(tǒng)的應(yīng)用等。2年以上的護(hù)士，要求能識(shí)別心內(nèi)科各種心律失常的心電圖，并安排相應(yīng)的護(hù)理查房，進(jìn)行專(zhuān)科知識(shí)強(qiáng)化、學(xué)習(xí)，并鼓勵(lì)護(hù)士總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，撰寫(xiě)論文。另鼓勵(lì)護(hù)士利用自修大專(zhuān)或本科學(xué)習(xí)，并在班次上給予適當(dāng)照顧，使護(hù)理質(zhì)量及護(hù)士理論水平提高，樹(shù)立有為才能有位。
三、 效果
通過(guò)營(yíng)造護(hù)理安全文化，使每位護(hù)士提高意識(shí)，使差錯(cuò)降低。今年上半年無(wú)嚴(yán)重差錯(cuò)及護(hù)理糾紛發(fā)生，一般差錯(cuò)，未給患者造成不良后果的差錯(cuò)只有1起，護(hù)士工作氛圍輕松，負(fù)面情緒減少。
2017年心血管內(nèi)科護(hù)士上半年工作總結(jié)以及下半年工作計(jì)劃【2】
工作的第一個(gè)科室是心血管內(nèi)科，在科領(lǐng)導(dǎo)及師姐們的悉心教導(dǎo)下，我虛心學(xué)習(xí)，勤學(xué)好問(wèn)，自覺(jué)遵守科室規(guī)章制度，并基本掌握本科室常見(jiàn)疾病的護(hù)理常規(guī)和各項(xiàng)護(hù)理操作，不怕苦不怕累，深得科室人員及病人的贊揚(yáng)。
醫(yī)院門(mén)診是醫(yī)院的第一扇窗口。醫(yī)院門(mén)診工作的質(zhì)量直接反應(yīng)一個(gè)醫(yī)院的整體素質(zhì)，同時(shí)門(mén)診是病人就醫(yī)的第一個(gè)場(chǎng)所。病人多，病情雜，突發(fā)事件頻發(fā)，還需要與各臨床科室`檢驗(yàn)科設(shè)備科等科室做好相應(yīng)的銜接工作。要及時(shí)了解醫(yī)院的動(dòng)態(tài)情況，這就對(duì)護(hù)理人員無(wú)論從職業(yè)道德，醫(yī)技水平，良好的心理素質(zhì)，健康的體魄等都有著更高的要求。
很慶幸，剛正式邁入工作崗位就有幸分到了醫(yī)院門(mén)診部得以學(xué)習(xí)，提升自己的專(zhuān)業(yè)素質(zhì)。醫(yī)院門(mén)診是醫(yī)院的第一扇窗口。醫(yī)院門(mén)診工作的質(zhì)量直接反應(yīng)一個(gè)醫(yī)院的整體素質(zhì)，同時(shí)門(mén)診是病人就醫(yī)的第一個(gè)場(chǎng)所。病人多，病情雜，突發(fā)事件頻發(fā)，還需要與各臨床科室`檢驗(yàn)科設(shè)備科等科室做好相應(yīng)的銜接工作。要及時(shí)了解醫(yī)院的動(dòng)態(tài)情況，這就對(duì)護(hù)理人員無(wú)論從職業(yè)道德，醫(yī)技水平，良好的心理素質(zhì)，健康的體魄等都有著更高的要求。
要想做好一件事，先學(xué)會(huì)做好人，在門(mén)診，每天面對(duì)的是形形的人，跟不同的交流就得用不同的技巧，很大程度上鍛煉了我人際溝通的能力和應(yīng)急處理能力，同時(shí)堅(jiān)持以病人為中心的理念，急病人所急，想病人所想。強(qiáng)化護(hù)理質(zhì)量安全觀，，全心全意為病員服務(wù)的職業(yè)觀，在工作中做到態(tài)度熱情，積極主動(dòng)，使用規(guī)范的著裝，溫和的語(yǔ)言，親切的語(yǔ)氣，對(duì)病人一視同仁，護(hù)理周到細(xì)致，實(shí)現(xiàn)了病員對(duì)門(mén)診護(hù)理工作的零投訴。
熱情誠(chéng)懇的為病人做好分診及指引工作，并為行動(dòng)不便的病人提供必要的幫助。在這其中我看到了病人臉上滿意的微笑同時(shí)也讀懂了作為一名光榮的白衣天使的使命的可貴之處，把每一件平凡的事情做好就是不平凡，把每一件簡(jiǎn)單的事情用心做好就是不簡(jiǎn)單。
同時(shí)，在我們的護(hù)士長(zhǎng)及護(hù)理組長(zhǎng)的教導(dǎo)下，熟悉了大部分驗(yàn)單的檢驗(yàn)?zāi)康募案黜?xiàng)正常值， 大大豐富了我們的專(zhuān)業(yè)理論知識(shí)和醫(yī)學(xué)視野。還有我們每天跟不同科室的醫(yī)生，檢驗(yàn)人員，保安，工人打交道，對(duì)我們以后進(jìn)入臨床工作熟悉各種工作流程，擁有一定的人脈關(guān)系大有益處。使自己更加了解醫(yī)院的人文環(huán)境，并努力使自己融人其中，發(fā)揮醫(yī)院的主人翁意識(shí)。
與此同時(shí)， 在護(hù)理部的指導(dǎo)下，在科主任的支持下， 組織門(mén)診護(hù)士進(jìn)行護(hù)理技術(shù)操作培訓(xùn)，通過(guò)觀看技術(shù)操作錄像、示范、現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)，互相交流經(jīng)驗(yàn)，使我們的護(hù)理技術(shù)操作得到了規(guī)范和統(tǒng)一，促進(jìn)了護(hù)理技術(shù)操作水平的提高，順利通過(guò)了醫(yī)院的護(hù)理技術(shù)操作考核。
每月組織門(mén)診護(hù)士業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)和讀書(shū)筆記交流一次，實(shí)現(xiàn)資源共享，拓展思維，增進(jìn)科室之間了解，擴(kuò)大知識(shí)面，提高了大家的學(xué)習(xí)興趣，紛紛閱讀護(hù)理雜志，促進(jìn)大家撰寫(xiě)護(hù)理論文，培養(yǎng)護(hù)士科研意識(shí)。
（二OO六年七月十八日）我院根據(jù)省、市主管部門(mén)部署，結(jié)合市局20__年醫(yī)院管理年活動(dòng)督查情況和我院的實(shí)際，繼續(xù)緊緊抓住“質(zhì)量、安全、服務(wù)、費(fèi)用”的主題，繼續(xù)按照醫(yī)院管理年的六個(gè)工作目標(biāo)狠抓落實(shí)。今年我院醫(yī)院管理年活動(dòng)的基本思路是：抓住四個(gè)重點(diǎn)、堅(jiān)持三項(xiàng)結(jié)合、力求實(shí)現(xiàn)七個(gè)突破。四個(gè)重點(diǎn)是：守制度、練內(nèi)功、除隱患、重溝通。三項(xiàng)結(jié)合是：與創(chuàng)建基本現(xiàn)代化醫(yī)院相結(jié)合，真抓實(shí)干，全面提升醫(yī)院管理文化；與開(kāi)展社會(huì)主義榮辱觀教育相結(jié)合，不斷提升我們的服務(wù)意識(shí)，改進(jìn)我們的服務(wù)行為；與治理醫(yī)藥購(gòu)銷(xiāo)領(lǐng)域商業(yè)賄賂專(zhuān)項(xiàng)工作相結(jié)合，規(guī)范行為、杜絕回扣，控制費(fèi)用。七個(gè)突破是：一是要在落實(shí)制度規(guī)范上有突破；二是要在醫(yī)療質(zhì)量監(jiān)管上有突破；三是要在病歷和處方質(zhì)量上有突破；四是要在“三基三嚴(yán)”訓(xùn)練上有突破；五是要在改善醫(yī)療服務(wù)上有突破；六是要在護(hù)理人員配置上有突破；七是要在控制醫(yī)藥費(fèi)用上有突破，目前為止我們做了一些工作和正準(zhǔn)備做的工作向各位領(lǐng)導(dǎo)回報(bào)一下：
Òraquoiexclcent加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，健全組織，明確任務(wù)。
1、建立了醫(yī)院管理年領(lǐng)導(dǎo)組，下設(shè)了辦公室，明確了院長(zhǎng)和副院長(zhǎng)具體分工，各職能科室負(fù)責(zé)人為責(zé)任人，具體落實(shí)、督促、指導(dǎo)、檢查落實(shí)到位。
2、制定下發(fā)了《__*醫(yī)院20__年醫(yī)院管理年活動(dòng)實(shí)施意見(jiàn)及工作計(jì)劃》，分工明確，責(zé)任到人。
3、召開(kāi)了醫(yī)院管理年推進(jìn)會(huì)。
二、完善制度，抓關(guān)鍵性制度落實(shí)，規(guī)范行為。
1、制定外出進(jìn)修的管理辦法。
2、組織學(xué)習(xí)了首診負(fù)責(zé)制度、疑難病例討論制度、會(huì)診制度、三級(jí)醫(yī)師查房制度、分級(jí)護(hù)理制度、危重患者搶救制度、術(shù)前討論制度、死亡病例討論制度、查對(duì)制度、護(hù)理管理辦法、醫(yī)療事故處理?xiàng)l例、醫(yī)療廢物處理?xiàng)l例等等制度和條例學(xué)習(xí)與考核，并將學(xué)習(xí)成績(jī)和執(zhí)行情況載入專(zhuān)業(yè)人員技術(shù)檔案，作為年終考核、聘用、晉升的依據(jù)，并與獎(jiǎng)懲掛鉤。
3、實(shí)行南莫、李堡等中心衛(wèi)生院二級(jí)以上醫(yī)院醫(yī)學(xué)檢查互認(rèn)。
4、嚴(yán)格執(zhí)行新《處方管理辦法》實(shí)行定期不定期檢查制度，不合格處方實(shí)行退改制度。
5、建立健全醫(yī)院感染管理制度，對(duì)各類(lèi)人員進(jìn)行感染管理知識(shí)培訓(xùn)，進(jìn)一步規(guī)范醫(yī)療廢物收集、運(yùn)送暫存的過(guò)程管理，特別加強(qiáng)高危科室的感染管理監(jiān)管力度。
6、實(shí)行行政安全24小時(shí)巡查制度。
7、CT、心電圖、B超實(shí)行24小時(shí)值班制。
8、健全突發(fā)性醫(yī)療事件應(yīng)急預(yù)案。
9、明確規(guī)定內(nèi)科急診班由主治醫(yī)生以上人員擔(dān)任。
10、制定臨床用血管理規(guī)范。
三、重視醫(yī)療質(zhì)量，在監(jiān)管上下功夫。
主要采取以下舉措。一是未取得執(zhí)業(yè)醫(yī)師的人員僅值見(jiàn)習(xí)班，無(wú)處方及醫(yī)囑權(quán)；二是加強(qiáng)品的規(guī)范管理；三是實(shí)行抗生素三線劃分及審批制度，每半年進(jìn)行一次門(mén)診處方、某一疾病住院病人用藥合理性進(jìn)行分析評(píng)估；四是藥師參與臨床用藥指導(dǎo)；五是每季度對(duì)主診組抽相關(guān)病歷送如皋、姜堰、東臺(tái)等兄弟醫(yī)院評(píng)審，將結(jié)果與獎(jiǎng)懲掛鉤；六是實(shí)行院、科周、月、季進(jìn)行全院醫(yī)療質(zhì)量檢查，結(jié)果及時(shí)反饋并獎(jiǎng)懲到位，每周一醫(yī)務(wù)科組織醫(yī)療行政督查，對(duì)醫(yī)療制度醫(yī)療技術(shù)規(guī)范實(shí)時(shí)監(jiān)控，同時(shí)還不定期進(jìn)行夜查房；七是開(kāi)展第三個(gè)“醫(yī)療安全教育月”活動(dòng)；八是對(duì)門(mén)診、住院病人實(shí)行高檔藥品告知制。
四、注重“三基三嚴(yán)”訓(xùn)練，做好“內(nèi)功”的文章。
1、修訂醫(yī)技、護(hù)理“三基三嚴(yán)”訓(xùn)練計(jì)劃；
2、目前正在擬定醫(yī)技、護(hù)理訓(xùn)練考核、評(píng)價(jià)、獎(jiǎng)懲具體措施；
3、結(jié)合5·12護(hù)士節(jié)開(kāi)展實(shí)際操作練兵比賽；
4、制定護(hù)理帶教老師資格認(rèn)定實(shí)施方案。
五、貼近社會(huì)群眾，注重誠(chéng)信溝通，研究服務(wù)手法。
1、印發(fā)了主診醫(yī)生、病區(qū)護(hù)理便民服務(wù)出院病人聯(lián)系卡。
2、印制體檢服務(wù)導(dǎo)航。
3、明確門(mén)診部每日負(fù)責(zé)督查掛號(hào)、收費(fèi)發(fā)藥人員到位，提高工作人員操作水平，縮短患者等候時(shí)間。
4、清理不規(guī)范臨時(shí)標(biāo)牌，添置制作新增調(diào)整部分科室標(biāo)牌。
5、增加門(mén)診、病房服務(wù)中心人員。
6、與聚焦媒體公司簽訂安裝宣傳醫(yī)院服務(wù)視頻液晶電視。
7、醫(yī)院陸續(xù)開(kāi)展“加強(qiáng)醫(yī)患溝通、全面提升醫(yī)院服務(wù)水平”的系列活動(dòng)，具體活動(dòng)有：（1）開(kāi)展“假如我是病人”專(zhuān)題大討論；（2）組織演講比賽；（3）開(kāi)展“青年文明號(hào)”、“巾幗示范崗”等群眾性創(chuàng)建活動(dòng)；（4）開(kāi)展“十佳青年醫(yī)生”評(píng)選活動(dòng)；（5）9月份準(zhǔn)備組織“弘揚(yáng)白求恩精神，高唱醫(yī)院之歌”大型歌詠比賽；（6）11月份準(zhǔn)備開(kāi)展文明用語(yǔ)演示表演和推薦服務(wù)形象大使等系列活動(dòng)。
8、組織編寫(xiě)印制《醫(yī)患溝通手冊(cè)》（初稿已形成）。
9、與縣電視臺(tái)、電臺(tái)合作開(kāi)播“走進(jìn)人民醫(yī)院”欄目。
10、設(shè)計(jì)函調(diào)表，對(duì)社會(huì)反饋的熱點(diǎn)、難點(diǎn)問(wèn)題進(jìn)行跟蹤調(diào)查。
11、每天實(shí)行督查處罰制度。
12、10月份開(kāi)展服務(wù)窗口零投訴競(jìng)賽活動(dòng)。
六、加強(qiáng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)內(nèi)部控制，完善分配辦法。
1、完善收費(fèi)管理制度、各項(xiàng)收費(fèi)統(tǒng)一由財(cái)務(wù)部門(mén)收取，出具正式收據(jù)，所有科室及個(gè)人不得向病人收取任何費(fèi)用；重申各種財(cái)務(wù)管理有關(guān)規(guī)定。
2、實(shí)行嚴(yán)格執(zhí)行經(jīng)濟(jì)活動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)集體研究決策制度；嚴(yán)格執(zhí)行重大項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)集體討論制、按有關(guān)規(guī)定程序辦理各種報(bào)批手續(xù)；嚴(yán)格控制項(xiàng)目支出規(guī)定，嚴(yán)明職責(zé)，責(zé)任到人。
3、嚴(yán)格控制藥品報(bào)損率控制在30以下；各種材料物資招標(biāo)采購(gòu)率達(dá)95以上，設(shè)備完好率達(dá)100；設(shè)備100實(shí)施政府采購(gòu)；實(shí)行藥品費(fèi)率、科室材料消耗月考核制、各科室建立臺(tái)帳；實(shí)行高價(jià)耗材使用登記制。
4、制定20__年《__*醫(yī)院完善人事分配制度、績(jī)效考核、病人選擇醫(yī)生制度、成本核算制度調(diào)整方案》；對(duì)醫(yī)技科室、門(mén)診小科室實(shí)施委托管理；實(shí)行醫(yī)技科室與臨床科室工作量雙向記分考核。
5、每季進(jìn)行一次財(cái)務(wù)分析；門(mén)診人均費(fèi)零增長(zhǎng)，住院每床位收費(fèi)、每住院人次收費(fèi)增幅低于前三年平均數(shù)3個(gè)百分點(diǎn)，考核到各科室，建立考核臺(tái)帳。
6、藥品招標(biāo)采購(gòu)率達(dá)95以上，無(wú)擅自采購(gòu)應(yīng)招標(biāo)藥品。
7、經(jīng)常檢查，更新收費(fèi)項(xiàng)目和藥品價(jià)格，建立維護(hù)臺(tái)帳；建立日檢查藥品、檢查項(xiàng)目臺(tái)帳，每日專(zhuān)人實(shí)施檢查；經(jīng)常對(duì)各科室執(zhí)行收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)的督查。
8、及時(shí)調(diào)整藥品、檢查治療項(xiàng)目、主要醫(yī)用耗材的價(jià)格的公示牌。
七、加強(qiáng)思想道德教育，樹(shù)立社會(huì)主義榮辱觀，推進(jìn)精神文明建設(shè)，糾正損害群眾利益的不正之風(fēng)。
1、制定下發(fā)《“加強(qiáng)思想教育，樹(shù)立社會(huì)主義榮辱觀，推進(jìn)精神文明建設(shè)，糾正損害群眾利益的不正之風(fēng)”系列活動(dòng)實(shí)施方案》；在全院開(kāi)展“知榮辱、樹(shù)新風(fēng)”主題教育活動(dòng)；
2、制定下發(fā)《__*醫(yī)院治理醫(yī)藥購(gòu)銷(xiāo)領(lǐng)域商業(yè)賄賂專(zhuān)項(xiàng)工作實(shí)施方案》；
3、制定下發(fā)《醫(yī)院關(guān)于加強(qiáng)思想政治工作與行業(yè)作風(fēng)建設(shè)工作的實(shí)施意見(jiàn)》；
4、建立完善醫(yī)德檔案；
5、組織觀看省紀(jì)委、監(jiān)察廳制作的《白色風(fēng)暴》反腐倡廉電教片；
關(guān)鍵詞：醫(yī)院 1院n區(qū) 管理模式
中國(guó)公立醫(yī)院的改革和發(fā)展是社會(huì)各界共同關(guān)注的一個(gè)問(wèn)題。隨著近年來(lái)我國(guó)城市化進(jìn)程加速和基本社會(huì)醫(yī)療保險(xiǎn)的全覆蓋，公立醫(yī)院得到了快速的發(fā)展。在此背景下，規(guī)模化、集團(tuán)化醫(yī)院不斷出現(xiàn)，應(yīng)運(yùn)而生了一院兩區(qū)、一院三區(qū)甚至一院多區(qū)的現(xiàn)象。醫(yī)院的管理模式也由單純的直線職能制向獨(dú)立核算的事業(yè)部制、托管制或掛牌管理經(jīng)營(yíng)制轉(zhuǎn)變。醫(yī)院“1院n區(qū)”究竟該采取怎樣的組織管理模式，才能更科學(xué)、更有效、更具有競(jìng)爭(zhēng)力，是醫(yī)院管理中的新課題，也是迫切需要解決的問(wèn)題。
1 研究的理論背景
1.1 組織變革理論
任何一個(gè)組織，無(wú)論過(guò)去如何成功，都必須隨著環(huán)境的變化而不斷調(diào)整自我并與之相適應(yīng)。格林納認(rèn)為，一個(gè)組織的成長(zhǎng)大致可分為創(chuàng)業(yè)、聚合、規(guī)范化、成熟、再發(fā)展或衰退五個(gè)階段。組織變革的根本目的就是為了提高組織的效能，要想使組織順利地成長(zhǎng)和發(fā)展，就必須自覺(jué)地研究有效管理變革的具體措施和方法。
組織變革的基本目標(biāo)是使組織更具環(huán)境適應(yīng)性。組織要想在動(dòng)蕩的環(huán)境中得到生存并發(fā)展，就必須順勢(shì)變革自己的任務(wù)目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)、決策程序、人員配備、管理制度等，只有如此，組織才能有效地把握各種機(jī)會(huì)，應(yīng)對(duì)各種挑戰(zhàn)，更具有環(huán)境適應(yīng)性。
1.2 組織結(jié)構(gòu)模式
組織結(jié)構(gòu)是描述工作任務(wù)如何進(jìn)行分工、分組和協(xié)調(diào)合作的。管理者在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，必須考慮6個(gè)要素：工作分解、部門(mén)化、管理層次、管理幅度、集權(quán)與分權(quán)、正規(guī)化。影響人們?cè)O(shè)計(jì)或選擇結(jié)構(gòu)類(lèi)型的有兩大因素：一是組織規(guī)模。涉及社會(huì)生產(chǎn)力水平、科技發(fā)展程度、生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)和組織的服務(wù)對(duì)象特點(diǎn)和數(shù)量等。二是組織哲學(xué)。即設(shè)計(jì)和選擇者的指導(dǎo)思想。大體上有兩個(gè)極端：一個(gè)是“機(jī)械式”（mechanism）組織結(jié)構(gòu)，它較多從經(jīng)濟(jì)學(xué)意義上來(lái)考慮問(wèn)題，強(qiáng)調(diào)理性和邏輯性，強(qiáng)調(diào)運(yùn)用正式程序、職權(quán)、規(guī)章等來(lái)規(guī)范組織內(nèi)人與人之間的關(guān)系和行為。一個(gè)是有機(jī)式（organic）結(jié)構(gòu)，它較多的從社會(huì)意義上考慮問(wèn)題，強(qiáng)調(diào)非理性因素、因地制宜、根據(jù)任務(wù)的需要進(jìn)行彈性劃分，根據(jù)“感情因素”靈活運(yùn)用，強(qiáng)調(diào)人員之間的自我調(diào)節(jié)和非正式關(guān)系。
組織結(jié)構(gòu)是隨著生產(chǎn)力和社會(huì)的發(fā)展不斷發(fā)展的，常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型有：直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制結(jié)構(gòu)、母子公司體制、虛擬組織、團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)等。
1.2.1 直線職能制組織結(jié)構(gòu)。以直線制結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，并將職能制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)融入其中，既設(shè)置了直線主管領(lǐng)導(dǎo)，又在各級(jí)主管人員之下設(shè)置了相應(yīng)的職能部門(mén)，分別從事職責(zé)范圍內(nèi)的專(zhuān)業(yè)管理。
優(yōu)點(diǎn)：各級(jí)直線主管人員都有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)和人員作為參謀和助手，因而能對(duì)本部門(mén)進(jìn)行有效管理；而每個(gè)部門(mén)都由直線人員統(tǒng)一指揮，滿足了現(xiàn)代組織活動(dòng)需要統(tǒng)一指揮和實(shí)行嚴(yán)格的責(zé)任制度的要求。
缺點(diǎn)：下級(jí)部門(mén)的主動(dòng)性和積極性的發(fā)揮受到限制；部門(mén)之間缺乏溝通，不利于集體決策；各參謀部門(mén)和直線指揮部門(mén)之間不統(tǒng)一，易產(chǎn)生矛盾，使上層主管的協(xié)調(diào)工作量
大；難以從組織內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理者；整個(gè)組織的適應(yīng)性較差，反應(yīng)不靈敏。
適用于：該組織結(jié)構(gòu)對(duì)中、小型組織較適用，但對(duì)于規(guī)模大、決策時(shí)需要考慮的因素復(fù)雜的組織則不太適用。
1.2.2 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。又稱(chēng)“聯(lián)邦分權(quán)制”，最初由美國(guó)通用汽車(chē)公司總裁斯隆于1924年提出，目前已成為大型企業(yè)、跨國(guó)公司普遍采用的一種組織結(jié)構(gòu)。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)是在總公司領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)立多個(gè)事業(yè)部，各事業(yè)部都有各自獨(dú)立的產(chǎn)品和市場(chǎng)，實(shí)行獨(dú)立核算；事業(yè)部?jī)?nèi)部在經(jīng)營(yíng)管理上擁有自主和獨(dú)立性。其突出的特點(diǎn)是集中決策，分散經(jīng)營(yíng)，即總公司集中決策，事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，它是一種分權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)。
優(yōu)點(diǎn)：它實(shí)現(xiàn)了集權(quán)和分權(quán)的有效結(jié)合。各事業(yè)部在總公司的領(lǐng)導(dǎo)下分散經(jīng)營(yíng)，最高層領(lǐng)導(dǎo)者擺脫了日常繁雜的事務(wù)，集中精力做好企業(yè)的戰(zhàn)略決策和長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃；各事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，能夠積極地開(kāi)發(fā)產(chǎn)品、開(kāi)拓市場(chǎng)，增強(qiáng)了組織適應(yīng)市場(chǎng)的靈活性和適應(yīng)能力；同時(shí)，這種結(jié)構(gòu)還有利于組織內(nèi)在各事業(yè)部之間開(kāi)展積極的競(jìng)爭(zhēng)，提高他們的工作積極性，有利于培養(yǎng)和訓(xùn)練高層管理人員。
缺點(diǎn)：內(nèi)部機(jī)構(gòu)重復(fù)，使機(jī)構(gòu)龐大，人員編制過(guò)大；此外，由于各事業(yè)部在產(chǎn)品和市場(chǎng)上具有較大的經(jīng)營(yíng)獨(dú)立性，容易產(chǎn)生本位主義，事業(yè)部之間協(xié)調(diào)困難。
適用于：組織規(guī)模較大、產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域比較豐富的組織。目前已成為大型企業(yè)、跨國(guó)公司普遍采用的一種組織結(jié)構(gòu)。
2 理論框架和研究方法
本研究擬從組織結(jié)構(gòu)模式的建立方面對(duì)醫(yī)院“1院n區(qū)”總分管理模式進(jìn)行分析和探討。根據(jù)組織變革理論和典型組織模式的分析，當(dāng)一個(gè)醫(yī)院由1個(gè)院區(qū)向兩個(gè)或n個(gè)院區(qū)發(fā)展時(shí)，必須對(duì)原有的組織模式進(jìn)行變革，以適應(yīng)醫(yī)院的成長(zhǎng)和發(fā)展。
本研究通過(guò)案例研究的方法，從2007年開(kāi)始調(diào)研河南科技大學(xué)第一附屬醫(yī)院新區(qū)醫(yī)院的建設(shè)和運(yùn)行情況，經(jīng)過(guò)與河南科技大學(xué)第一附屬醫(yī)院主要領(lǐng)導(dǎo)者、中層管理者多次深度訪談、實(shí)地調(diào)研河南科技大學(xué)第一附屬醫(yī)院新區(qū)醫(yī)院運(yùn)行情況，查閱新區(qū)醫(yī)院一年來(lái)運(yùn)行各項(xiàng)指標(biāo)并進(jìn)行對(duì)照分析，對(duì)相關(guān)細(xì)節(jié)進(jìn)行補(bǔ)充和完善。
3 案例分析
3.1 案例背景介紹
河南科技大學(xué)第一附屬醫(yī)院位于河南省洛陽(yáng)市，1956年建院，是一所老牌的三級(jí)甲等醫(yī)院，擁有1600張床位，2301名職工。
2007年，河南科技大學(xué)第一附屬醫(yī)院開(kāi)始在洛陽(yáng)市新區(qū)建設(shè)河南科技大學(xué)第一附屬醫(yī)院新區(qū)醫(yī)院。新區(qū)醫(yī)院是洛陽(yáng)市政府為完善洛陽(yáng)新區(qū)的城市功能，在新區(qū)按照三級(jí)甲等醫(yī)院規(guī)劃投資，委托河科大一附院建設(shè)的醫(yī)院。醫(yī)院占地240畝，于2007年開(kāi)始進(jìn)行建設(shè)，2011年門(mén)診醫(yī)技樓和700張床位的外科病房樓相繼竣工，具備了開(kāi)診條件。
河南科技大學(xué)第一附屬醫(yī)院位于洛陽(yáng)市澗西區(qū)，而它所新建的新區(qū)醫(yī)院位于洛陽(yáng)市洛龍區(qū)，兩者之間的距離約為10公里。因此，從建院伊始，河南科技大學(xué)第一附屬醫(yī)院就將新區(qū)醫(yī)院作為一家獨(dú)立的醫(yī)療機(jī)構(gòu)進(jìn)行建設(shè)、審批。
由于河南科技大學(xué)第一附屬醫(yī)院是一所河南西部的區(qū)域性中心醫(yī)院，床位占用率常年在110%以上，部分科室高達(dá)150%以上，且由于醫(yī)院占地面積較小自身已無(wú)太大的發(fā)展空間，而新區(qū)醫(yī)院占地240畝，擁有巨大的發(fā)展?jié)摿Γ虼耍?jīng)營(yíng)好新區(qū)醫(yī)院，可以為醫(yī)院以后的發(fā)展提供巨大的空間，如果經(jīng)營(yíng)不好，則可能成為河南科技大學(xué)第一附屬醫(yī)院一個(gè)巨大的“包袱”。因此，對(duì)于河南科技大學(xué)第一附屬醫(yī)院的管理層來(lái)說(shuō)，新區(qū)醫(yī)院的投用，機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存。
3.2 組織模式建立的指導(dǎo)思想
3.2.1 為適應(yīng)組織模式變革的要求，河南科技大學(xué)第一附屬醫(yī)院決定建立“一個(gè)醫(yī)院，兩個(gè)院區(qū)；一體管理、獨(dú)立經(jīng)營(yíng)”的“總-分”管理模式。
所謂“一個(gè)醫(yī)院，兩個(gè)院區(qū)；一體管理、獨(dú)立經(jīng)營(yíng)”模式就是依托醫(yī)院本部，分工協(xié)作，資源共享，錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)，共同發(fā)展。兩院一套領(lǐng)導(dǎo)班子，傳出來(lái)是一個(gè)音，一套決策方案；考核是一把尺，提高了執(zhí)行力。而兩個(gè)院區(qū)各自獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算的管理模式。
3.2.2 業(yè)務(wù)管理是核心。所謂業(yè)務(wù)管理是核心，即一切圍繞醫(yī)療業(yè)務(wù)運(yùn)行為核心進(jìn)行管理，管理體制必須首先要確保醫(yī)療質(zhì)量與安全，確保醫(yī)療業(yè)務(wù)運(yùn)行的效率，盡可能提升病人滿意度。新區(qū)醫(yī)院職能部門(mén)的設(shè)置，以滿足新院區(qū)日常的正常業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)為目標(biāo)，其他與業(yè)務(wù)開(kāi)展關(guān)聯(lián)不大的部門(mén)盡量采取兩個(gè)院區(qū)統(tǒng)一管理的方式，避免管理資源重復(fù)、浪費(fèi)。
3.2.3 集團(tuán)化管理體制是未來(lái)。所謂集團(tuán)化管理體制是未來(lái)，即新區(qū)醫(yī)院的管理體制要為未來(lái)逐步過(guò)渡到集團(tuán)管理體制作初步探索，但近期2-3年內(nèi)不必專(zhuān)門(mén)成立集團(tuán)管理架構(gòu)，如出現(xiàn)第三家醫(yī)院，則有必要成立醫(yī)療集團(tuán)。
3.3 管理體制設(shè)計(jì)原則
新區(qū)醫(yī)院作為一家新建醫(yī)院，在品牌上必須依托在河南西部有著近60年歷史的“河科大一附院”品牌，在專(zhuān)科技術(shù)上必須由河科大一附院作為支撐，在業(yè)務(wù)運(yùn)行上需要分工合作，本質(zhì)上，兩個(gè)醫(yī)院是一家，是“一個(gè)醫(yī)院，兩個(gè)院區(qū)”的關(guān)系。因此，新區(qū)醫(yī)院必須是“一體化管理”體制，才有利于兩個(gè)醫(yī)院的發(fā)展。
3.3.1 以醫(yī)院發(fā)展“十二五”規(guī)劃為指導(dǎo)，統(tǒng)籌規(guī)劃、科學(xué)決策。2011年，河南科技大學(xué)第一附屬醫(yī)院制定了醫(yī)院發(fā)展的“十二五”規(guī)劃。規(guī)劃的總目標(biāo)是：2015年末，將醫(yī)院發(fā)展成為擁有兩個(gè)綜合性醫(yī)院、三個(gè)專(zhuān)科醫(yī)院的大型醫(yī)療集團(tuán)。因此，新區(qū)醫(yī)院的管理層必須在3年以后，能夠承擔(dān)管理一家大型綜合性醫(yī)院的工作任務(wù)。
3.3.2 一體化管理，相互支持，提高管理效能。河南科技大學(xué)第一附屬醫(yī)院和新區(qū)醫(yī)院實(shí)行一體化管理，在同一個(gè)院領(lǐng)導(dǎo)班子的領(lǐng)導(dǎo)下開(kāi)展工作，兩個(gè)院區(qū)職能科室密切聯(lián)系，相互支持，提高管理效能。
3.3.3 避免重復(fù)建設(shè)，控制運(yùn)營(yíng)成本。新區(qū)醫(yī)院開(kāi)業(yè)伊始，為控制運(yùn)營(yíng)成本，不宜設(shè)置太多的職能科室，對(duì)于非必須設(shè)置的職能科室，盡量精簡(jiǎn)職能科室數(shù)量。
3.3.4 應(yīng)最大限度保障醫(yī)療質(zhì)量和安全。醫(yī)療安全是樹(shù)立醫(yī)院品牌的一個(gè)重要因素。新區(qū)醫(yī)院作為一家新開(kāi)業(yè)的醫(yī)院，醫(yī)療、護(hù)理、后勤保障等方面一定存在諸多的不足，在職能科室精簡(jiǎn)設(shè)置的同時(shí)，醫(yī)療質(zhì)量和安全必須得到最大限度的保障。
3.4 管理組織模式具體方案
3.4.1 設(shè)計(jì)遵循“大部制”。在院領(lǐng)導(dǎo)層面，由院長(zhǎng)指定專(zhuān)門(mén)的副職負(fù)責(zé)新區(qū)醫(yī)院日常工作。在職能科室設(shè)計(jì)方面，按照職能相似性、任務(wù)相似性或關(guān)系緊密性的原則把組織中的專(zhuān)業(yè)技能人員集合在一個(gè)部門(mén)。通過(guò)推行事業(yè)部制，進(jìn)一步降低管理重心，規(guī)范管理權(quán)責(zé)，降低管理成本，提升管理執(zhí)行力。
3.4.2 部門(mén)設(shè)置。第一，建立醫(yī)務(wù)部（含醫(yī)務(wù)、藥事、控感、醫(yī)患辦），負(fù)責(zé)全院醫(yī)療質(zhì)量、藥品管理、醫(yī)患溝通等。第二，建立護(hù)理部（含護(hù)理部、患者服務(wù)中心），負(fù)責(zé)全院護(hù)理管理工作，完善客戶服務(wù)系統(tǒng)。第三，建立綜合部（含院辦、監(jiān)察科、車(chē)隊(duì)、總機(jī)班等），負(fù)責(zé)醫(yī)院日常事務(wù)管理。第四，建立資產(chǎn)財(cái)務(wù)部（含財(cái)務(wù)科、設(shè)備科、信息科等），負(fù)責(zé)醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理、資產(chǎn)管理、信息管理工作等。第五，建立后勤保障部（含后勤科、保衛(wèi)科），負(fù)責(zé)全院后勤保障系統(tǒng)的管理，安全保衛(wèi)的管理和后勤物資采購(gòu)等工作。第六，建立門(mén)診部（含門(mén)診部、預(yù)防保健科、體檢中心、醫(yī)保、新農(nóng)合等），負(fù)責(zé)門(mén)急診的日常管理，預(yù)防保健工作管理，醫(yī)保、新農(nóng)合，體檢工作等。
3.4.3 管理方式。醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)對(duì)新院組織結(jié)構(gòu)和部門(mén)的職責(zé)、管理崗位設(shè)計(jì)并公布，完善新區(qū)醫(yī)院管理層定位。新區(qū)醫(yī)院各部由部主任統(tǒng)一協(xié)調(diào)、統(tǒng)一管理，并直接對(duì)院領(lǐng)導(dǎo)班子負(fù)責(zé)。部?jī)?nèi)職能與院本部職能科室相同或類(lèi)似的，接受院本部職能科室協(xié)助開(kāi)展工作，對(duì)新區(qū)醫(yī)院履行管理責(zé)任，并負(fù)責(zé)做好本業(yè)務(wù)范疇和條線內(nèi)相關(guān)工作，在此基礎(chǔ)上，按照部主任統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，協(xié)同做好部?jī)?nèi)工作。
3.4.4 人員設(shè)置。各部設(shè)部長(zhǎng)1名，副部長(zhǎng)1-2名，對(duì)部門(mén)內(nèi)部實(shí)行統(tǒng)一管理、統(tǒng)一調(diào)配。按照科學(xué)合理、精簡(jiǎn)效能的原則進(jìn)行崗位設(shè)置，堅(jiān)持按需設(shè)崗、競(jìng)聘上崗、按崗聘用、合同管理。由各部部長(zhǎng)編制崗位說(shuō)明書(shū)，明確崗位的工作職責(zé)、目標(biāo)任務(wù)、任職條件和績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)等主要內(nèi)容，作為人員聘用與管理的主要依據(jù)。
3.4.5 其他職能一體化管理。科研、教學(xué)、黨務(wù)、基建由兩個(gè)院區(qū)一體化管理。財(cái)務(wù)、人事采取統(tǒng)分結(jié)合的管理模式。兩個(gè)院區(qū)財(cái)務(wù)獨(dú)立運(yùn)行，但由總會(huì)計(jì)師統(tǒng)一管理；編制、聘用資格標(biāo)準(zhǔn)等統(tǒng)一管理。
3.4.6 協(xié)調(diào)溝通。高度重視建立協(xié)調(diào)機(jī)制。兩個(gè)院區(qū)每天早晨召開(kāi)由院領(lǐng)導(dǎo)和主要職能科室參加的行政晨會(huì)，通報(bào)主要行政工作。院領(lǐng)導(dǎo)每周召開(kāi)黨政班子聯(lián)席會(huì)，協(xié)調(diào)處理兩個(gè)院區(qū)的各項(xiàng)工作。新、老院區(qū)職能部門(mén)定期由主管領(lǐng)導(dǎo)召開(kāi)專(zhuān)項(xiàng)協(xié)調(diào)會(huì)，形成兩院協(xié)調(diào)管理制度。
新院區(qū)各部在整合的基礎(chǔ)上，依據(jù)科內(nèi)人員情況合理分工，明確崗位職責(zé)，制定實(shí)施方案和具體工作計(jì)劃。對(duì)運(yùn)行情況每半年向院領(lǐng)導(dǎo)總結(jié)反饋，對(duì)存在的問(wèn)題進(jìn)行協(xié)調(diào)和整改，對(duì)部分人員進(jìn)行調(diào)整。
3.5 組織管理模式實(shí)施成效
3.5.1 新區(qū)醫(yī)院運(yùn)行良好。通過(guò)一年時(shí)間的運(yùn)行，新區(qū)醫(yī)院從各項(xiàng)主要數(shù)據(jù)分析，運(yùn)行效果良好：
3.5.2 機(jī)構(gòu)設(shè)置得到精簡(jiǎn)。河科大一附院有31個(gè)職能科室。新區(qū)醫(yī)院設(shè)置了6大部，實(shí)行院部-事業(yè)部-職能科室扁平化管理，專(zhuān)業(yè)管理線有所加強(qiáng)。大部制辦公，明確各大部工作職責(zé)和人員分工，機(jī)構(gòu)設(shè)置精簡(jiǎn)，辦事效率逐步提高。
3.5.3 人力資源得到優(yōu)化。組建事業(yè)部后，新區(qū)醫(yī)院機(jī)構(gòu)編制結(jié)構(gòu)合理。人員分工具體，同時(shí)也有交叉，工作中能互相協(xié)同，互相頂替，注重培養(yǎng)個(gè)人多方面的業(yè)務(wù)能力，使個(gè)人能充分發(fā)揮工作能力。
3.5.4 管理架構(gòu)得到完善。一是從醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層面，院領(lǐng)導(dǎo)對(duì)部門(mén)主任，使具體抓的工作更有針對(duì)性，能有更多精力來(lái)考慮醫(yī)院長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展問(wèn)題。二是從部門(mén)層面，按照各部設(shè)置，明確各部的職責(zé)分工，對(duì)內(nèi)加強(qiáng)了部門(mén)內(nèi)各科之間的工作交流與溝通，對(duì)外繼續(xù)履行原職能部門(mén)管理職責(zé)。由此，管理層級(jí)的管理幅度變寬，管理層級(jí)適度減少，提高了工作執(zhí)行力，管理架構(gòu)更顯合理化、科學(xué)化。
3.5.5 管理效率得到提高。一是兩個(gè)院區(qū)每天實(shí)行晨會(huì)制度，院領(lǐng)導(dǎo)班子每周召開(kāi)例會(huì)，統(tǒng)一協(xié)調(diào)處理兩個(gè)院區(qū)運(yùn)行過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題，提高了工作效率，確保各項(xiàng)工作順利完成。二是新區(qū)醫(yī)院事業(yè)部制管理把管理構(gòu)架從職能式結(jié)構(gòu)變?yōu)榇怪惫芾恚构芾砀鼮榇怪庇行В畔⒏訒惩ǎ黜?xiàng)工作落實(shí)更到位。
通過(guò)下圖對(duì)比我們可以看到，新區(qū)醫(yī)院職能科室人員在僅有院本部25.7%的情況下，通過(guò)精簡(jiǎn)、高效的管理體系，基本滿足了醫(yī)院運(yùn)行的需要。新區(qū)醫(yī)院入院病人量不斷增加，如下圖所示：
3.5.6 思想觀念得到更新。新區(qū)醫(yī)院組建事業(yè)部制的過(guò)程，既是整個(gè)醫(yī)院體制和機(jī)制變革的過(guò)程，也是全體員工更新觀念的過(guò)程。團(tuán)結(jié)協(xié)作的觀念、資源優(yōu)化配置的觀念、信息互通的觀念、效率優(yōu)先兼顧公平的觀念比任何時(shí)候都深入人心。
4 案例研究的意義和局限性
4.1 研究意義
本研究根據(jù)河南科技大學(xué)第一附屬醫(yī)院新區(qū)醫(yī)院投入運(yùn)行后，醫(yī)院組織模式的改變和新區(qū)醫(yī)院組織模式（管理體制）的實(shí)踐，探索醫(yī)院“1院n區(qū)”總分管理模式的構(gòu)建，具有較為重要的現(xiàn)實(shí)意義。我國(guó)城市化進(jìn)程的加速和大型公立醫(yī)院的擴(kuò)增，使河南科技大學(xué)第一附屬醫(yī)院的實(shí)踐探索具有一定的典型性，對(duì)其他醫(yī)院具有很強(qiáng)的借鑒意義。
當(dāng)前我國(guó)醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)模式大都以衛(wèi)生部1987年的《綜合醫(yī)院組織編制原則試行草案》中關(guān)于組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的有關(guān)原則為依據(jù)。河南科技大學(xué)第一附屬醫(yī)院“1院2區(qū)”總分管理模式既是新形勢(shì)下醫(yī)院對(duì)原有組織模式的變革，又不是單純的采取直線職能制或者事業(yè)部制的管理組織模式，它在組織變革的過(guò)程中，堅(jiān)持從實(shí)際出發(fā)，通過(guò)將不同管理職能采取“總-分”管理，形成了行之有效的管理組織模式，充分調(diào)動(dòng)了各方的積極性，促進(jìn)了醫(yī)院的良性發(fā)展。
4.2 局限性
本研究的局限性如下：第一：外部適用性問(wèn)題，也即對(duì)其他行業(yè)的適用性問(wèn)題，以后可繼續(xù)選取教育等其他不同行業(yè)背景的相關(guān)企業(yè)或事業(yè)單位進(jìn)行研究，以進(jìn)一步探討結(jié)合直線職能制和事業(yè)部制兩種組織模式進(jìn)行“總-分”管理的普遍性和適用性；第二：作為個(gè)案研究，本研究案例一是正在組織變革之中，組織模式尚未成熟，二是有其獨(dú)特的地域和歷史背景，這也影響了本研究理論的適用性，因此，還必須探索在其他組織和環(huán)境下的理論適用情況。
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