時間：2023-06-07 09:08:38
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇領導任職測評報告，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
一、基本原則
選拔任用干部，必須堅持下列原則：
1、堅持黨管干部的原則。
2、堅持德才兼備、注重實績、群眾公認的原則。
3、堅持民主、公開、競爭、擇優的原則。
4、堅持合理配置、事前備案的原則
二、任職條件
1、貫徹執行黨的路線、方針、政策、積極踐行“三個代表”重要思想和科學發展觀，政治立場堅定，具有履行職責所必備的政策理論水平。
2、有較強的事業心和責任感，有一定的實踐和勝任崗位要求的能力、文化水平和專業知識。
3、公道正派、廉潔勤政、團結同志，有較好的群眾基礎。
4、正確行使職能，依法辦事，勤政為民，以身作則，密切聯系群眾，能自覺接受黨和群眾的批評、監督，不，不謀求私利。
5、身體健康，男性年齡45周歲以下，女性年齡40周歲以下，具有大專以上文化程度；近三年來未受過黨紀政紀處分，年終考核等次在稱職或合格以上。
三、選拔程序
1、民主推薦。選拔任用干部，必須經過民主推薦提出考察對象。民主推薦包括會議投票推薦、組織推薦和個別談話推薦。民主推薦結果在一年內有效。經民主推薦產生后備人選，經局黨委研究確定為考察對象，考察對象人數一般應多于擬任職務人數。
2、綜合考察。對確定的考察對象，由分管領導負責，辦公室具體組織，全面考察其德、能、勤、績、廉，注重考察工作實績。
考察程序可根據考察對象的不同情況，首先通過適當方式在一定范圍內干部考察預告；然后采取個別談話、發放征求意見表、民主測評、查閱資料、專項調查、同考察對象面談等方法，廣泛深入地了解情況，最后形成綜合書面報告向局黨委報告。
3、討論決定。選拔任用干部，應當按照干部管理權限由局黨委集體討論作出任命決定，或者決定提出推薦、提名的意見。屬于上級組織管理的，本級黨委可以提出選拔任用建議。局黨委討論決定干部任免事項，必須有三分之二以上的成員到會，并保證與會成員有足夠的時間聽取情況介紹、充分發表意見，與會成員對任免事項應當發表同意、不同意或者緩議等明確意見。在充分討論的基礎上，采取口頭表決、舉手表決或者無記名投票等方式進行表決。對意見分歧較大或者有重大問題不清楚的，應當暫緩表決。局黨委有關干部任免的決定，需要復議的，應當經局黨委超過半數成員同意后方可進行。
局黨委討論決定干部任免事項，當按照下列程序進行：
（1）局黨委分管干部工作的領導介紹擬任職務人選的提名、推薦、考察和任免理由等情況；
（2）參加會議人員進行討論；
（3）進行表決，以局黨委應到會成員超過半數同意形成決定。
四、任用規定
1、實行干部任職前公示制度。在局黨委討論決定后、下發任職通知前，應當在一定范圍內進行公示。公示期一般為七至十五天。公示結果不影響任職的，辦理任職手續。
2、實行干部任職試用期制度，試用期為一年。試用期滿后，經考核勝任現職的，正式任職；不勝任的，免去試任職務，一般按試任前職級安排工作。
3、選拔和任用正股職干部（含享受正股級待遇），應結合實際情況制訂具體實施方案，并報區委組織部和區人事勞動和社會保障局審核同意后方可實施。正式任用時，須填寫干部任免審批表，經區人事勞動和社會保障局蓋章后有效。
五、競聘上崗
競聘上崗是干部選拔任用的方法之一。競聘上崗在局黨委領導下在本單位或者本系統內部進行，由局黨政辦公室組織實施，應當經過下列程序：
1、公布職位、競聘人員的資格條件、基本程序和方法等；
2、報名與資格審查；
3、進行綜合測評，包括競聘人競聘演講等；
4、組織考察，研究提出入選方案；
5、局黨委討論決定。
六、考核
局股級干部的考核在局黨委的領導下，由局組織人事部門負責實施，以民主測評、述職述廉作為考核的主要方式，將德、能、勤、效、廉作為考核的主要內容?？己私Y果存入檔案，作為實施獎懲和調整職務、工資、級別等待遇的依據。
七、監督管理
1、加強領導，嚴密組織。黨委高度重視，統一認識，建立領導責任制，主要領導對本局股級干部管理負主要責任，認真貫徹，抓好落實，嚴格按照程序，堅持陽光操作，做到公開、公平、公正。
2、強化監督，嚴肅紀律。局股級干部管理工作的紀律與監督，參照《黨政領導干部選拔任用工作條例》和《黨政領導干部選拔任用工作監督檢查辦法（試行）》的有關規定執行。
黨委組織人事部門要嚴格遵守組織人事工作紀律，嚴格股級干部職數、職級待遇的管理，不隨意設置內設機構和新的職務名稱，不得超職數配備干部，對違反組織人事工作紀律的，要堅決查處和糾正。
八、其他
一、提拔擔任下列非選舉產生的處、科級黨政領導職務的干部，都要按規定實行試用期：
區委、區人大常委會、區政府、區政協工作部門（含派出機構）的副職及內設機構的領導職務；
區紀委派出機構和內設機構的領導職務；
區法院、區檢察院內設機構的非國家權力機關依法任命的領導職務；
由非領導職務改任上述同級領導職務的干部。
區委、區政府直屬事業單位和工會、共青團、婦聯等人民團體非選舉產生的領導職務，參照執行。
二、任職試用期為一年，從任免機關發出任職通知時計算。按干部管理權限需報區委組織部備案的，應在發出任職通知前及時辦理備案手續。
三、領導干部在試用期間，履行所任職務的職責，享受相應的政治、工資和醫療待遇。
四、試用期滿，按照干部管理權限，由組織（人事）部門進行考核，考核內容包括試用期間的思想政治表現、組織領導能力、工作作風、工作實績和廉潔自律等方面的情況，重點考核對所任職務的適應能力和履行職責的情況?？己饲?，本人應對試用期內履行崗位職責和思想、作風情況進行小結，寫出述職報告?？己酥幸话銘M行民主測評?？己撕螅M織（人事）部門應根據考核結果上報正式任職或免去試任職務的意見。
五、試用期滿，經考核勝任現職的，報黨委（黨組）審定后，由組織（人事）部門辦理正式任職手續，試用期計入正式任職時間。經考核不勝任現職的，由黨委（黨組）討論決定后，按規定程序辦理免去試任職務手續。被免去試任職務的干部，一般按試用前原職級安排適當工作，并重新確定相應待遇。
六、領導干部在試用期間，有違紀違法行為或工作中出現重大失誤，不宜繼續試用的，按干部管理權限審批后，中止試用期，并根據有關規定予以處理。
一、考核的基準
第一，績效考核測評能力。
績效考核測評的能力是任職者擔任職務的能力，包括潛在能力和顯在能力。潛在能力主要是以知識、技能、體力、耐力及經驗能力來體現；顯在能力通過工作成果（質和量）以及工作態度來體現。
第二，績效考核的種類。
員工績效考核分為能力考核和業績考核兩大系列。
一是能力考核是參照職能標準運行管理人員在一定期限內擔任特定職務的能力進行的測評。
二是業績考核是參照職務標準運行管理人員在一定期限內職務工作完成的內容和水平進行的測評。
第三，績效考核項目。
一是績效考核項目對應于被考核者的職務、級別分別進行設置。
二是績效考核表的格式以及評分標準由勞動人事部門報請后確定。
二、考核實施
第一，考核實施期限與測評期限（如下圖所示）：
考核種類 實施制度 實施月份 測評時間、測評期限
能力考核 每年一次 每年12月 本年度11月30日
業績考核 每年二次 每年5、11月 上年度11月1日至本年度10月1日
第二，考核對象。
考核對象限于測評在冊的全體運行管理人員，但下列人員排除在外：
一是連續工作年限不滿一年者（截止到測評期末日）。
二是因長期缺勤（包括工傷）或停職等原因，測評期間出勤不滿兩月者。
第三，考核者及測評階段。
一是考核者與被考核者在整個測評期間有上、下級直屬關系。
二是考核者已經取得考核者資格。
三是在測評期間因工作轉換、人事調整或原有測評關系變更等原因致使無法對被考核者進行充分測評或者造成測評困難，經主管領導批準后尋找替代原直接上級的考核者完成考核工作。
第四，考核者的職責。
第一考核者必須站在直接領導、監督的立場上，對于希望強調的考核項目的評分、評語以及測評結果有顯著影響的事項需特別予以注明。
第二考核者必須在職務、級別上高于第一考核者，對于希望強調的考核項目的評分、評語、對測評結果有明顯影響的事項以及與第一測評結果有明顯差異時，第二考核者需詳細了解第一考核者的意見。
測評結果調整者必須在組織內或組織之間平衡的立場上對測評結果進行調整后的結果客觀、公正。
測評結果裁定者審核測評結果和測評報告，作出最終評語。5、評語等級和評語等級分布
一是評語等級分為五等：S、A、B、C、D。
二是評語等級分布分兩種情況：能力考核不作分布上的需求，業績考核按正態要求進行。
三是與評語等級相對應的評分以及評語等級分布。如下表所示：
評語等級 評語的意義 評分 分布
S 優秀 90分以上 5%
A 良好 75―89分 20%
B 尚可 60―74分 50%
C 不佳 45―59分 20%
D 拙劣 45分以下 5%
三、考核結果的應用
第一，將業績考核結果作為運行管理人員培訓需求分析的第一手資料，將考核中運行管理人員普遍存在的問題及每位運行管理人員突出存在的問題作為制定下階段培訓計劃的依據。
第二，在進行人員調配或崗位變更時，以績效考核的測評結果為基本依據，全面、深入分析運行管理人員適應工作及適應環境的實際能力。
第三，根據職能資格制度進行晉升、晉級工作時，能力及業績考評的評語是關鍵的評估資料，考核評語按職能資格制度的要求加以規范化。
第四，獎勵分配根據每位員工的業績考核評語加以確定。
四、考核者資格培訓
第一，各級考核人員在取得考核者資格前，必須經過考核者資格培訓。
第二，考核者資格培訓的目標為：
一是使考核者深入理解績效考核制度的結構和精神；二是使考核者系統掌握考核項目與內容；三是使考核者自覺遵守績效考核規則。
選拔干部，特別是高層干部，一般來說是企業領導者自己決定的事情，為什么要委托別人來做呢？企業領導不是更了解自己的干部素質嗎？其實不盡然。
干部選拔外人來
有一家企業，對于總經理人選總是猶豫不決。同樣有兩個競爭者，都有各自的強項。公司董事長為此事頭疼了一年多，總不能自己永遠兼總經理啊。后來，這家公司聘請了咨詢公司對兩名候選人進行評估。經過咨詢公司測評，發現其中一位負責市場的候選人市場意識強，善于從客戶角度考慮經營，并且有很強的決斷力。而另外一位候選人偏好從技術考慮企業經營問題，決策慎重。最后，咨詢公司建議這位董事長選擇了前者。三年多了，這位總經理使一個內向型的傳統制造業轉型為外向型的創新能力極強的公司。此時，這家公司的董事長慶幸當時由專業機構來幫助他們進行總經理選拔。
事實上，國內不少企業，如同仁堂、中國銀行、聯想研究院等單位都已經采用了外包的方法選拔干部，其中大部分單位已經把它作為一種必須的程序來選拔干部。
企業干部選拔外包的需求之所以逐漸高漲，其原由大致有三個方面。
其一，企業領導者觀察到的干部素質大多是已經表現出來的行為，但很難對其對新崗位的勝任力進行科學的評估，也很難預測其未來的職業發展方向和發展潛力。在實踐中選拔干部時經常犯的一個錯誤是：誰的業績好就選誰當領導。誠然，業績是一個人才能的體現，但是，一個人能夠很出色地完成個人的銷售業績，當他被提拔為銷售經理時，他領導的團隊業績卻很可能是一般。因為他并不善于抓管理，不善于通過對團隊整體能力的建設來提高團隊整體業績。另一方面，一個人的行為表現是受他承擔的的角色和所處的環境直接影響的，一個人在擔當副職時可能由于角色和團隊的需要，并沒有表現出很強的創新能力和果斷力，但這并不說明他在這些方面沒有潛力。
其二，企業自己選人很難做到客觀、準確。選拔干部是一項極其復雜的工作，在國內，一般企業很少會建立一支專業的干部評價隊伍。但是，在實踐中企業又有科學評價干部潛能的強烈需求，因此，很多企業就購買人才測評軟件。但是，人才測評軟件僅僅是干部潛能評估的一種工具，不能完全代替對干部的全面評估。另外，市面上流行的人才測評軟件質量參差不齊，信度和效度等測量學指標還不盡理想，而使用者大多也不是人才測評方面的專業人才，導致了這類軟件的濫用。比方說，本來是用于心理咨詢或自我了解方面的某些個性測驗，卻用來進行選拔決策。
為避免軟件測評的種種局限性，目前，世界上對高級管理人才的潛能評估的通行方法是評價中心技術。評價中心是以情景模擬為其主要特征，從多角度、用多個專家及多種評估方法來全面考察候選人崗位勝任力的系統方法。二次世界大戰結束以后，AT&T公司開始嘗試使用這種方法選拔管理者，8年的實證研究證明了評價中心的有效性，從此，評價中心技術在企業中開始得到廣泛地應用。
其三，干部選拔外包還可以避免干部選拔中的不公正現象和感覺。大多數企業選干部時主要考慮候選人的才能和品德因素，但也存在任人唯親的情況。而且，即使你任人唯賢，其他人也難免懷疑你的公正性。因此，企業需要第三方拿出獨立的意見。第三方和候選人沒有任何利害關系，為了其自身的聲譽，會盡全力做到客觀、公正、準確。
理智地處理
一般來說，干部選拔外包的程序如下：
――企業提出目標職位空缺需求；
――專業機構和企業一道進行職位分析；
――開發干部勝任力模型；
――設計、選擇評價中心工具；
――進行測評；
――專業機構向企業反饋測評結果；
――追蹤任職者業績表現
在這一過程中，第三方顧問公司經常使用的評價中心工具及適合的測評維度如下：測評工具、半結構化面試、心理測驗、情境模擬測驗、適合的測評素質、親和力、責任感、執行能力等；創新能力、學習能力、管理風格、職業導向等；團隊合作、溝通能力等。
外包的誤區和策略
不過，干部選拔外包在實際操作過程中，往往存在幾個誤區，需要引起注意。這些誤區是：
誤區一：干部選拔外包就是讓第三方做干部錄用決策。其實，專業機構提供的測評報告只是為企業做干部錄用決策做參考用，而不是請別人代替自己做決策。和任何管理咨詢一樣，如果企業抱有請別人做決策的想法的話，那是很危險的。企業永遠是決策的主體，沒有自己的思考，只是一味地請別人包辦代替，必然造成決策和現實的脫節。
誤區二：人才測評是干部評價的唯一手段。人才測評適合評價人的潛能、穩定的個性特征及職業發展的適合定位，但是，它很難對人的品行等素質做出非常準確的評估。在實踐中，干部評價一般都要包括人才測評、行為考察、民主測評等內容，單純根據人才測評做決策的情況很少，除非是在從外部招聘人才的情況下，才更多地依賴人才測評的結果。
誤區三：干部選拔外包就是完全撒手讓專業機構做。在干部選拔測評中，第一道工序是職位分析，就是要了解目標職位的使命、職責及對任職者的勝任力要求。在這道工序中，需要企業一定要和專業機構很好地合作，提供目標職位的信息，專業機構才能夠根據要求設計合適的測評工具。
國內不少企業，如同仁堂、中國銀行、聯想研究院等單位都已經采用了外包的方法選拔干部，其中大部分單位已經把它作為一種必須的程序來選拔干部。
因此，企業在干部選拔外包過程中，如果能注意以下幾個方面，就可以大大提高成功的可能性。
1.授權而非棄權。公司人力資源部門只是授權外包機構進行工作，但責任還是在人力資源部門身上。人力資源部門必須掌握工作的進度、進行的狀況，且需有人隨時報告近況。建立一個例行性的報告制度：讓外包機構知道什么時候該提出怎樣的報告、發生了什么狀況應該立即通報。
2.慎重選擇外包商。在選擇外包商之前，應該考慮如下要點：外包的策略是什么？外包策略與人力資源的藍圖吻合嗎？你想要的外包成果是什么？外包機構所提供的資源(知識、技術等)會比公司自己內部的資源更加優秀嗎?外包機構可以提供更快速、更省時的服務，且可以讓人力資源部門有更多時間去從事更重要的工作嗎？
3．避免以下六個經常發生的錯誤。
忽略組織的溝通：外包是需要不斷的溝通與變動管理，任何與外包有關的員工、主管甚至股東都需要溝通與管理;
沒有仔細的定義外包服務應該達到的水準與期望：要仔細定義出外包機構應該提供哪些服務、如何提供服務等細節；
缺乏對外包商評估與選擇的流程：要設立一套選擇的標準與流程。
沒有對績效要求：清楚且有意義的績效要求，可以讓企業與外包商就期望、應達成的服務品質等事項進行溝通。
沒有外包談判策略與談判的團隊：可能會因此延誤時程以及損害雙方關系，所以至少要指定一個人全程參與外包商的挑選與談判。
低估執行與缺乏外包商管理：執行需要雙方投入許多的時間與資源，應該設立一個執行團隊并發展出項目管理的計劃，以清楚定義雙方的角色與投入程度、時程表。同時也需要有效的管理外包商，定義誰該負怎樣的責任。 （作者為北京工業發展咨詢公司總經理）
同仁堂集團的試驗
關鍵詞：事業單位；經濟責任；經濟責任審計；內容；措施
中圖分類號：F239 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）02-0-01
一、經濟責任和經濟責任審計的內涵
1.經濟責任和經濟責任審計的概念。經濟責任是指法定代表人在任職期內對其所在部門、單位的資產、負債、凈資產的真實性、合法性、效益性以及有關經濟活動應該負有的責任。
黨政領導干部任期經濟責任審計是指審計機構接受委托，依據國家法律、法規和有關政策，對黨政正職領導干部任職期間所在部門、單位的財政收支、財務收支活動的真實性、合法性和效益性以及黨政領導干部個人履行經濟責任、遵守財經紀律和廉潔自律情況所進行的監督、評價和鑒證行為。經濟責任審計是財務收支審計的深化，深在思路中，化在結果上。
2.黨政領導干部經濟責任審計的作用。經濟責任審計是為適應我國社會主義市場經濟發展需要而產生的，完善了干部管理監督制度，給考核使用干部提供了參考依據，在嚴肅財經法紀、維護正常經濟秩序、促進黨風廉政建設、增強黨政領導干部的責任感和自我約束意識等方面起到了舉足輕重的作用。
二、事業單位黨政領導干部任期經濟責任審計的內容
根據國家財政對事業單位管理的特點，對其黨政領導干部任期經濟責任審計的主要內容有以下幾個方面：
1.審查主要經濟指標的完成情況。重點審查事業單位綜合預算執行及其結果是否達到規定的目標，具體考核指標有：資產負債率；經費自給率；人員經費占全部經費比率；公務費占全部經費比率；社會貢獻率；資本保值增值率。
2.審查財務收支活動是否真實、合法、完整、有效。重點審查財政補助收入是否嚴格按照國家規定并按預算級次反映；各項收費是否報經有批準權限的主管部門批準，并按核定標準執行；事業性收費收入和經營服務性收入是否分賬核算；應存“財政專戶”的事業性收費收入是否按規定繳存；經營服務性收入是否依法繳納各項稅費等。
3.審查資產、負債、凈資產。重點審查任職初期和任職終結時的債權、債務；審查賬表、賬賬、賬證、賬實是否相符；各項資產、負債、凈資產是否真實、完整、合法。
4.審查內部控制制度是否健全。重點審查內部控制制度是否建立、健全，執行是否有效；是否能夠加強單位內部管理、堵塞漏洞，提高資金使用效率和單位工作效率。
三、事業單位黨政領導干部任期經濟責任審計的程序
審計機關組織實施經濟責任審計的過程開始于經濟責任審計委托的接受，終止于經濟責任審計結果報告、審計意見書等法律文書的出具或送達。
1.編制經濟責任審計工作方案。審計機關在接受經濟責任審計委托后，應當根據經濟責任審計的具體要求編制工作方案，對審計的組織方式、分工、協作、匯總、處理等事項做出具體規定。
2.進行審計前調查。要求被審單位提供財政財務隸屬關系、機構設置、人員編制和其他有關情況；職責范圍或者業務經營范圍；銀行賬戶、會計報表及其他有關的紙質和電子會計資料；內部審計機構和社會審計機構出具的審計報告等。
3.編制經濟責任審計實施方案。根據委托部門的要求、審計工作方案和審前調查結果，依據重要性和謹慎性原則，在審計風險評估的基礎上，圍繞審計目標確定審計的范圍、內容、步驟和方法。
4.送達審計通知書。審計機關應當在實施經濟責任審計三日前向被審計領導干部所在單位送達經濟責任審計通知書，并將該通知書抄送領導干部本人。
5.實施經濟責任審計。收集與任期經濟責任審計有關的資料：被審單位領導干部履行經濟責任情況的報告；有關重大經濟決策事項和重大經營決策事項情況等。
6.起草審計報告并征求被審計單位意見?，F場審計結束后，由審計組負責起草審計報告，征求并充分考慮被審計單位和被審計領導干部的正確意見，修正審計報告。
7.出具審計結果報告等法律文書。審計機關根據經濟責任審計的結果制作經濟責任審計結果報告，報送本級政府主管部門及相關部門。同時向被審計單位出具審計報告，也可以抄送被審計領導干部本人。
四、黨政領導干部經濟責任審計的方法
1.黨政領導干部經濟責任審計內部控制測評方法。內部控制調查方法：通過詢問被審單位有關人員，查閱相關內部控制文件；檢查生成的文件和記錄；觀察被審單位正在進行的業務活動和內部控制運行情況等。
內部控制調查記錄方法：運用調查問卷法、文字表述法、流程圖法等方法對了解到的相關情況做適時記錄。
內部控制測試方法：選取內部控制測試的范圍和重點，運用相互印證式的詢問、實地觀察、審查書面資料的方法對擬信賴的內部控制進行測試，以確定內部控制的實際執行效果。
內部控制評價方法：通過測試不同的控制程序和控制環節，可以確認每個控制環節或業務循環的內部控制是否存在和有效，有哪些弱點，從而確認內部控制是否可以信賴。
2.黨政領導干部經濟責任審計實質性測試方法。實質性測試的一般方法：對于經濟責任審計基礎的財務審計而言，應結合具體會計賬戶審計目標，對不同的審計目標采取適當的審計方法，包括：對經濟業務合法性進行審計；對會計記錄完整性進行審計；對會計賬戶真實性進行審計等。
實質性測試的特殊方法：根據復式記賬原理，借鑒西方國家先進的審計理論和方法，對不同的賬戶根據其余額是借方還是貸方的方向性，采用審計測試矩陣，重點測試某個賬戶的借方高估或貸方低估，而不需要對每個賬戶借貸雙方均進行測試，以減輕審計工作量，提高審計工作效率。
總之，為了深入領會全國經濟責任審計會議精神，深化經濟責任審計工作，提高審計人員業務水平，促進黨風廉政建設，強化對權力的制約和監督，從而提高認識，做到廉潔自律。
參考文獻：
[1]王德仲.事業單位主要負責人經濟責任審計的內容與方法[J].湖北審計，1998（10）.
關鍵詞：求真務實 教學管理 干部管理 效能
中層干部是干部隊伍的中堅力量，是公司各項決策決議的主要執行者和落實者，在推進“兩個轉變”、建設“一強三優”現代公司進程中扮演著重要角色。如何用好“績效管理”這個科學手段，引導中層干部既要有“老黃牛”“不待揚鞭自奮蹄”的韌勁，也要有“獅子型”干部“雖是搏兔，亦全其力”的闖勁，建設一支大局意識強、領導水平高、團結和諧、業績突出的中層干部隊伍，為公司科學發展提供堅強保障，是干部管理工作不懈追求的目標。
一、立足業績服人，實施動態考核
中層干部是帶領員工完成各項工作任務的“領頭人”，部門（單位）的任務由中層干部帶領員工共同完成。按照業績優先的原則，各級中層干部尤其是主要負責人的績效原則上等同于部門績效。考慮到副職與主要負責人承擔責任不同，其績效一般應低于部門即主要負責人績效。同時，不排除副職做出突出貢獻，因此，副職領導考核在堅持尊重部門績效的前提下，在季度績效評價和年度考核過程中加入績效經理人評價。
績效考核公平與否在于考評結果能否如實反映工作實績、考評者能否清楚下屬的工作開展情況。為此，“月度記錄、季度評價、年度定級”為主要方式的“動態實績評價機制”，通過“記實”的方式，記錄中層干部績效落實過程，同時也檢查干部在日常工作中的表現，確保決策部署有序開展。并以此為依據，對中層干部進行ABCD不同等級的劃分。
1.月度記錄檢驗履職過程。中層干部定期總結每月各項工作開展情況，與第一績效經理人溝通并經簽字確認以后，統一交人力資源部留存。
2.季度評價突出業績排名。部門績效經公示后，人力資源部組織開展績效經理人季度評價，首先匯總各部門（單位）上季度所有遞交的工作開展情況，反饋至第一績效經理人（部門（單位）主要負責人、分管領導）和第二績效經理人（分管領導、主要領導），并由第一、第二績效經理人按照“體現月度記錄反饋情況、落實部門績效加減分情況到中層干部個人”的原則，分別根據±2分的考評權限，對部門績效進行調整，并按60%、40%的比例，確定績效經理人考評得分。并要求部門負責人、分管領導分別就部門內、分管范圍之內所有中層領導進行強制排序。
3.年度考核體現綜合評價。年度績效考核結果由部門（單位）年度績效、中層干部個人季度平均績效和任職表現評價三部分組成，其中部門（單位）年度績效占40%，以部門季度績效為主導的個人季度績效得分占30%，年度任職表現評價占30%。年度任職表現評價，將季度的兩級績效經理人的±2分評價拓展到在中層干部的上級、同級、下級范圍。任職表現評價采用360度測評方式，由直接上級、同級人員、直接下級進行測評，分別占40%、40%、20%。其中，直接上級評價為第一、第二績效經理人;同級互評為公司全體中層干部;直接下級評價為本單位管理人員、班組長和職工代表，機關部室為本部門全體人員。
二、重視過程管理，開展績效溝通
績效考核的最終目的在于激勵干部員工創造業績，共同完成目標任務。在此過程中，績效溝通是關鍵環節。工作目標如何下達，具體工作如何推進，目標任務完成如何，有何難點，如何有效解決？一系列問題都依賴于績效溝通。將績效溝通視為串聯績效目標管理過程的重要環節，使它貫穿于整個過程的始終，并根據不同績效溝通階段的目的和側重點，明確溝通方式，提高溝通質量。
1.分解目標任務。在制定績效目標階段，績效溝通的主要目的是分解下達績效目標任務。為此，根據公司與省公司簽訂的企業負責人年度業績考核責任書及年度重點工作任務，通過公司領導與分管領導、分管領導與分管部門（單位）主要負責人、主要負責人與部門副職逐級溝通的方式，明晰各級績效經理人職責，確定中層干部責任，落實年度績效，并通過“績效合約”形式，將年度目標任務予以明確并下達。當崗位發生變動或主要工作內容變動時，可向績效經理人提出，經充分溝通后，對《年度績效合約》進行調整或重新簽訂。
2.及時糾正偏差。在工作推進過程階段，績效溝通的主要目的是進行績效輔導。通過正式溝通，如定期書面報告、定期會議溝通、一對一正式面談和非正式溝通，實現上級績效經理人實時掌握工作推進情況，并能對工作與目標計劃之間出現的偏差進行及時糾正，確?？冃в媱澋捻樌七M。
3.全面分析評價。在績效評價階段，績效溝通的主要目的是對中層干部在考核期內的工作進行合理公正和全面的評價，同時就發現問題的原因進行分析，確定下階段改進重點。在進行績效經理人評價時，人力資源部提請分管領導組織分管部門（單位）中層干部約談，結合月度記錄情況，回顧季度或者年度工作開展情況，查找存在的不足，分析產生原因，給予改進建議。
4.提出改進建議。在績效反饋階段，績效溝通的主要目的是幫助中層干部了解績效考核情況及本人在部門、公司各范圍內的情況。季度績效考核后，人力資源部根據月度記錄，分析季度績效評價結果，綜合各級績效經理人評價情況，肯定工作成果，提出建議改進方向，反饋至部門（單位）主要負責人，并由主要負責人結合工作實際，反饋到部門（單位）副職。年度績效考核后，人力資源部在對公司所有中層干部績效情況進行分析的基礎上，進一步分析各部門（單位）中層干部績效情況，著重從任職表現的各個維度及各項考核內容分析，找出相對突出和薄弱的因素。
三、結合評優選拔，強化結果應用
績效考核要真正發揮作用，其結果必須與考核兌現、評優評先、選拔任用掛鉤。
1.年度評優依據。在年度優秀中層干部評選中，將績效排名在A類的中層干部分“部室正職、主業正職、集體正職、副職”四類，經領導班子投票，通過差額推薦的方式，產生當年度優秀中層干部，增強對績效為A的中層干部的激勵效果。
2.后備選才依據。將績效考核結果與后備干部推薦結合起來，把中層干部近三年績效納入到后備干部評價細則，并在此基礎上明確納入正科級后備干部的中層副職的年度績效必須在所有副職的年度績效的前50%。
11成立組織機構,制定實施方案
醫院成立了護士長競爭上崗工作領導小組、資格審查小組和日常工作小組,日常工作小組由人力資源處、護理部有關人員組成,為護士長競爭上崗順利實施有了組織保障。在院領導和部分專家反復討論研究后,制定出了《關于實行護士長競爭上崗的實施意見》和護士長設崗方案及護士長崗位職責。
12組織動員
召開全體護士大會,院長做動員報告,統一思想,達成共識。對《實施意見》的主要內容作詳細講解,明確護士長選拔資格要求,鼓勵護理骨干積極支持和參與競爭,在護理人員中進行層層發動,營造一個良好的競爭氛圍。
13競聘程序
①自愿報名:凡符合競聘條件的護理人員均可報名競爭,所報科室不受限制,鼓勵交流任職。原任護士長不報名者將視為自動棄權。
②理論考試:對所有報名者集中統一進行護理專業知識(50分)、護理管理(20分)、英語(20分)、計算機(10分)方面的理論考試。考試內容全面科學,分數段分布合理,能充分評價應聘者的顯能。
③民主測評:以系統為單位到應聘者目前所在科室進行民主測評,采取"背對背"無記名的方式進行,并統計百分率。
④資格審查與篩選:資格審查小組對應聘者進行資格審核,對個人所填的報名表內容進行認真核對,嚴格把好應聘者的素質。同時根據理論考試成績和民主測評結果進行篩選,2/3應聘者進入競職演講程序。
⑤競職演講:應聘者按競爭崗位系統抽簽決定演講順序,演講6~8分鐘,內容涉及個人的競爭優勢、工作設想等。由院領導、中層管理干部、職工代表三個評議組共81人組成護士長競聘上崗面試評議委員會,評委們重點評議應聘者的競職優勢、改革創新、計劃決策、形象儀表、邏輯思維和語言表達等能力,進行現場綜合評估打分,當場匯總公布分數。
⑥組織考察:人力資源處組織考察組,分別對面試評議成績在85分以上的98名應聘者進行為期3天的多層次組織考察。廣泛征求各層面群眾意見,重點考察競聘者的德、能、勤、績,主要反映競聘者的品行、工作能力、工作態度、身體素質和群眾威信等方面的情況。
⑦組織聘任:競聘領導小組根據競職評議成績和考察結果進行綜合審定,按照"四化"標準、德才兼備的原則以及交流任職的原則,擇優錄用確定人選,院長辦公室討論通過83個崗位的護士長,對護士長實行聘任制,試用期1年,試用期滿考核調整,聘期3年,定期考核,動態管理。
2成效
21護理管理隊伍結構優化合理
通過競聘,護士長隊伍年齡和知識結構上發生了很大的變化,平均年齡36歲,比以前下降近10歲,年齡最小的25歲。學歷層次較以前大為提高,大專以上學歷占94%,有48人首次聘任護士長,33人被交流任職,28人原任護士長在競爭中落聘,重新安排了適當的工作。一批有學識、有才華的中青年護理骨干脫穎而出。
22提高我院的護理管理水平
通過公開競聘,使一批年富力強的護理骨干走上了護士長崗位;她們文化水平高,觀念新、精力充沛,反應敏捷,善于接受新事物,敢于創新,這將有力推進我院護理現代化實現的進程。這次競爭上崗,打破護士長的任用終身制,使她們更加珍惜自己的工作崗位,在各方面都嚴格要求自己,事業心和責任感增強,工作積極主動,我院的科室管理和護理質量將頗有起色。
23調動職工的積極性,增強職工的憂患意識
競聘的實施,大大激發了護理人員乃至全院職工的工作熱情,調動了工作積極性和主動性,增強責任感、使命感和危機感,強化了憂患意識、競爭意識和發展意識,壓力變為動力,由過去的"要"變成了"我要干"、"搶著干",比、學、趕、超成為主流,開拓進取、自強不息和適應競爭成為風尚,必將不斷推進醫院整體工作向前發展。
24形成一種良好的用人機制
這次護士長的競聘上崗工作的實施,對在醫院形成良好的用人機制發揮了積極的推動作用。這次的競聘上崗作為醫院用人制度的根本性轉變的試點工作,即落實了群眾在干部選拔任用中的知情權、參與權、選擇權和監督權,又推行了競爭上崗、公示制、試用期和任期制等制度,樹立了"公開、公平、公正"的選人用人觀念,創造了一個公開、平等、競爭、擇優的用人環境,改變了管理干部長期囿于一個崗位能上不能下,能進不能出的局面,促進了管理隊伍崗位流動和新陳代謝,使一批優秀護理人才在平等競爭中脫穎而出,杜絕了選人用人上的不正之風,為我院人才資源戰略開發邁出了堅實的一步。經過這次試點,我院已經完成了行政職能部門取消行政級別,職能部門負責人全面競爭上崗,結果非常成功和滿意。
3體會
31處理好新上任與落聘人員的協調關系
對新上任的同志進行崗前培訓、指導,提高思想覺悟和管理能力,盡快轉變角色,發揮人才優勢;對落聘的老護士長專門談心,幫助認清形勢,保持寬廣的胸懷,扶持年輕人,繼續為護理事業熱忱奉獻;對落選的同志們做好思想工作,寬心繼續努力,爭取以后的機會。這些協調工作,既維護了醫院穩定發展的大局,又保證了各項護理工作的正常順利運轉。
32處理好競爭上崗職數與參加人數之間的關系
由于我院護理單元崗位較多,一下子全部實行競爭上崗,職數(83個)太多,人員報名比較分散,有些崗位(如肝炎病房比較臟累)報名人員缺乏,而有些崗位(如保健病房環境較好)報名人數較多,這樣不利于競爭者在個人素質、綜合能力、工作水平等方面形成有效對比。一部分素質較好的同志因競爭崗位的原因而沒有被選出來。
近年來，市政協黨組和機關領導班子十分重視干部的管理工作,采取有效措施,積極探索適應時代要求的選人用人新路子,為機關建立高素質干部隊伍奠定了良好基礎,有力地推動了政協工作的開展。
我們在選拔任用干部工作中,積極探索選人用人的新機制、新方法、新途徑。
一、積極推行處級干部競爭上崗。為了深化人事制度改革,我們按照市委組織部的要求,在機關推行了處級干部競爭上崗。通過公布職位、公開報名、資格審查、述職和考試、民主測評、組織考察、決定任用等程序,選拔任用了機關處級干部。一年多來,各方面反映是好的。實踐證明,推行處級干部競爭上崗,對于優化機關干部隊伍結構,提高機關干部的整體素質、促進機關工作的開展和各項任務的完成,產生了積極的效果。一是拓寬了選人用人渠道,提高群眾的參與程度,激活了機關用人機制,打破了“論資排輩”任用干部的辦法,為干部成長、優秀人才的脫穎而出創造了條件,也調動了廣大干部的積極性、主動性。二是增強了機關干部競爭意識,通過在機關推行競爭上崗,廣大干部的精神面貌為之一新,事業心和責任感進一步加強,團結協作氛圍進一步改善。三是促進了機關工作任務的完成,激發了機關干部奮發向上的工作熱情,調動了機關干部的積極性和創造性,在機關形成了一種比學習、比工作、比才干的新氣象,為更好地做好政協工作創造了有利的條件。
二、召開處級干部工作學習交流會。為了全面檢驗機關推行處級干部競爭上崗的成果,去年底,市政協機關專門組織召開了機關處級干部工作學習交流會,19名機關處級干部撰寫了任職一年來的工作學習收獲體會,其中有14名同志作了書面交流,有5名同志在交流會上作了重點發言。他們當中有在競爭上崗中重新任命的處長、有副處長提任處長的、有處級領導干部調任非領導職務的,有從正科級干部提任副處長的年輕干部。這些同志從不同的角度,暢談了任職以來的工作學習收獲和體會。會后,我們專門將這次交流會的材料匯編成冊,印發給機關各處室和機關處級以下干部,達到了相互學習,共同提高的目的。實踐證明,適時召開機關干部工作學習交流會,有利于提高機關干部的整體素質,有利于增強機關干部奮發向上的意識,有利于推進機關工作全面上水平。
三、堅持干部選拔任用考核制度。市政協機關一貫認真貫徹落實干部考核有關規定,從完善干部考核入手,積極探索干部考核的途徑和方法。在考核中,始終堅持“三個結合”,即:領導與群眾相結合,平時考核和任用考核相結合,業務能力和綜合能力相結合。在選拔任用干部時,不僅看干部的日常表現,還全面聽取群眾的反映,廣泛征求分管領導和有關方面的意見,進一步擴大群眾在干部考核中的知情權、參與權、選擇權和監督權,保證了干部選拔任用工作的健康發展。今年六、七月份,市政協機關在開展遴選市管后備干部工作中,除了進行民主測評外,市政協辦公廳人事處歷時一個多月,和66名機關工作人員談話,對機關28名處級干部進行了全面的考察,并對每個考察對象寫出了考察材料和考察報告。
四、引進專業人才。為了優化機關干部隊伍結構,市政協黨組注意加強機關專業性較強的部門力量,以適應新時期人民政協工作的需要。幾年來,除接收軍隊轉業干部13名外,還從社會上公開招考3名機關干部,還為機關調入外語專業干部,進一步優化了機關干部年齡和文化結構。
中層干部是一個單位的中堅力量，是單位領導班子開展工作的橋梁和紐帶，起到承上啟下、縱橫協調的作用，同時也是選拔任用領導干部的重要后備來源。為全面了解*縣各單位中層干部隊伍的狀況，進一步加強對中層干部的任用和管理，專門制訂下發了《*縣中層干部情況調查表》，并采用面上數據匯總分析、查閱文檔資料、重點座談和個別訪談相結合等形式對全縣中層干部隊伍現狀進行了一次較為全面的調查?，F將調查情況報告如下：
一、基本現狀
近年來，*縣就如何加強中層干部的選拔任用和管理監督工作進行了積極的探索和實踐，取得了較明顯的成效。但由于中層崗位本身的特殊性，監管起來難度較大，在調研過程中，發現當前中層干部隊伍中存在以下四種情況：
（一）隊伍活力有所增強，但人員流動不暢，整體年齡偏大。2002年，我縣曾推出縣財政局預算科長、縣建設局公用事業管理科科長等10多個部門20多個一線熱門中層崗位，由縣委組織部統一組織在全縣范圍內開展中層干部跨部門競爭上崗，有效地推動了各單位中層干部競爭上崗工作的規范開展。各鄉鎮、街道也紛紛引入競爭機制，探索實行了中層干部聘任制、缺位競崗、末位待崗等制度，干部隊伍活力得到增強。但是，整體而言，中層干部隊伍的流動性還是相對較差，尤其是一些業務部門和部分效益較好的單位，“中層板結”現象較為突出，有的中層股級干部如果沒有被提拔，就一直待在原地，甚至10多年不挪位。據統計，截至到今年4月底，*縣共有中層干部1214名（縣級機關部門876名，鄉鎮街道338名），其中，30歲以下的153名，占12.6％，30－40歲的465名，占38.3％，40歲以上的596名，占49.1％。年輕人偏少，直接局限了中層干部的選拔余地，有的單位想實施內部競爭上崗，也因符合條件的人選太少而形不成有效的競爭?！傲魉桓瑧魳胁惑肌?人員的不能正常流動，不僅造成了中層干部隊伍年齡結構的老化，使隊伍缺乏應有的活力和激情，而且容易產生復雜的人際關系和滋生腐敗的土壤，從而影響整體工作。
（二）學歷結構得到改善，但經歷相對單一，基層工作經驗較缺乏。據統計，*縣目前的中層干部隊伍中，研究生學歷的1名，占0.1％；大學學歷的421名，占34.7%；大專學歷的521名，占43%；中?；蚋咧袑W歷的247名，占20.4%；初中及以下學歷的24名，占2%，干部文化程度普遍較高，學歷結構有了明顯改善。近年來我縣先后選派了80多名年輕干部到基層、企業、農村、一線和招商引資一線培養鍛煉，幫助他們提高分析問題、解決問題的能力和水平。但是，由于各單位內部的交流輪崗一般不多，跨部門交流更少，不少中層干部一直都在一兩個固定崗位上工作，接觸的工作內容、范圍、對象,處理工作的方式基本類似，就容易導致部分干部盡管工作多年，工作閱歷、基層實際的工作經驗還是比較缺乏。同時，部分單位對中層干部的任用仍停留在論資排輩上，老的中層下去了，下面挨著上，形成40歲干部接替50歲干部的現象，不少優秀年輕干部不能及時上臺階經受鍛煉，阻礙了他們成長的步伐。
（三）編制管理難度較大，超職數配備和政事混崗使用現象較為普遍。按照“三定”（定職能、定機構、定編制）方案規定，一個單位的職能配置、內設機構和人員編制都是一一對應的，而實際上，目前各單位事業編制人員從事行政職位工作的不在少數。據初步統計，目前縣級機關配備的421個中層職位中，由非行政編制人員混崗使用的有113人，占26.8％，這其中若除去不存在混崗現象的181個公檢法司中層職位，混崗的比例則高達47.1％；鄉鎮、街道中層干部混崗使用的比例為34.1％，而且，從目前情況看，這個比例還呈上升趨勢。同時，根據機構改革有關文件規定，科室配備中層干部原則上是，4人以下設1職，5－7人設1正1副，8人以上設1正2副，人員特別多、任務特別重、工作性質特殊的科室可在此基礎上適當增設職數。據統計，全縣機關部門按照“三定”方案可設科室367個，實際設置了412個，平均每個科室實際配備中層干部2名以上；各鄉鎮、街道規定的內設科室數為120個，實際設置的科室包括下屬辦事處超過了160個，平均每個科室也配備了近2名中層干部。這其中還不包括由于各種原因“三定”方案沒有明確編制、職數和規格的單位。作為干部晉升的第一個臺階，盡可能多地設置中層干部，短期內是有利于調動本單位干部的工作積極性，但從長遠看，由此導致的“官眾兵寡”，不僅不利于單位各項工作的開展，而且降低了中層職位本身的含金量，最終影響到整個干部隊伍的優化。
（四）制度逐步建立，但個別單位執行不夠到位，干部隊伍建設有待加強。為進一步規范中層干部的選任程序，強化監督管理工作，2004年，*縣率先制定出臺了《關于加強股級干部選拔任用工作監督的若干意見》，明確了中層干部的任用原則、條件和程序，建立健全了中層干部任前審批和任用備案、交流輪崗、選拔任用工作檢查等制度。經過幾年的實踐，取得了較為明顯的成效，關于中層干部選拔方面的反映明顯減少，新提任中層干部的整體素質有了明顯提高，中層干部隊伍結構得到了進一步優化。在調查中發現，各單位在上報競爭上崗的方案和正副股級干部任前請示、任用審批、備案方面做得還比較規范，除極個別外，都能按規定的程序要求進行規范操作。但在超職數配備股級干部、注明擬任干部曾受黨政紀處分情況等方面，個別單位卻打起了“球”，一定程度上存在自行任命或隱瞞不報的現象。部分單位對中層干部隊伍建設缺少系統和長遠的選拔、培養、教育規劃，重提拔、輕培養，重使用、輕管理的傾向較突出，一定程度地影響了中層干部隊伍整體素質的提高。同時，對中層干部的考核和監督管理的制度還不夠完善、有力，容易導致干與不干一個樣、干好干壞一個樣現象的存在，也助長了工作懶散、敷衍了事等不良風氣的滋生，挫傷部分干部想事的主動性和干事的積極性。
二、原因分析
從調查的情況看，*縣中層干部隊伍中的問題，主要有以下原因：
（一）公務員進口環節存在瓶頸。按照規定，各單位的行政編制數都是固定的，只有在出現編制空缺的情況下，才能拿到進人指標，并主要通過全省統一招考的渠道錄用公務員。但實際上，由于各單位間的橫向交流不多，內部人員除去被提拔到其他單位或到齡退休外，很難騰出空余的編制，同時實行領導干部退居二線的制度后，有限的行政編制又往往被退二線的老同志所占用。這樣就直接導致各單位年輕人缺乏，人員整體老化嚴重，在街道和一些“熱門”單位尤為明顯。
（二）干部交流制度不夠完善。我縣尚未統一出臺關于科級以下干部交流的規范性文件，2004年制訂的《關于加強股級干部選拔任用工作監督的若干意見》中雖然提及股級干部的交流輪崗制度，但有關表述比較籠統，可操作性不強。同時，由于市場經濟的固有屬性，干部單向趨利流動的跡象比較明顯，大家都希望從落后鄉鎮流向發達鄉鎮，從鄉鎮流向街道、部門，從“冷門”單位、崗位流向“熱門”單位、崗位。而且現行的機關、事業、企業三類干部條塊分割的狀況，也給干部的正常交流增加了難度，沒有全縣統一的政策和有力的措施，跨部門、跨地域的雙向交流輪崗顯然很難開展得起來。這也是造成“領導干部臨時工，一般干部長期工”、“中（層）梗阻”等現象的重要原因之一。
（三）干部出口不暢能上不能下。樂上恐下、上榮下恥的傳統“官”念深入人心，而中層股級干部雖然是“將尾”但好歹還是“兵頭”，或多或少的實惠和榮譽感，更促使干部“保官進位”，同時也相應地增加了“下”的難度。在一個單位內部，除非有很明顯的失誤或年齡因素，否則要“下”一個中層干部，談何容易。同時由于機構改革后的職位限制，中層干部晉升的機會相對較少，“后備”中層干部十來年仍原地踏步的不是少數。原有的中層干部很難“下課”或晉升交流出去，下面人員的工作積極性又需要及時調動，自然而然，超職數配備中層干部也就在所難免。
（四）干部選拔任用工作監督乏力。隨著干部人事制度改革向縱深推進，逐步建立健全了一整套針對領導干部選拔任用工作的監督約束機制。相對而言，對中層干部選拔任用工作進行有效的監督的關注度還是不夠，干部任用的公開度和民主程度都還偏低。調查結果顯示，目前全縣中層干部選任方式比較單一，單位黨委直接任命的比重偏高，公開選拔和競爭上崗的力度還不夠大，中層干部提拔任用的話語權和決定權很大程度上仍掌握在少數領導者的手中。尤其是在超職數設置和混崗使用中層干部方面，賦予所在單位領導太大的自由裁定權，帶來的弊端更大。
（五）干部年度考核失之于寬。省市對國家公務員（機關工作人員）的年度考核出臺了具體的政策規定，提出了量化測評打分的詳細標準和欄目。我們姑且不去談論考核方法和指標體系本身的合理性如何，實際上，各單位在執行這些規定時，走過場決不是個別現象，“排排坐、分果果”，“輪流坐莊當優秀，你好我好大家好”一直大行其道，除非有逃不掉的“硬傷”，一個單位干部年度考核出現“基本稱職”或“不稱職”的可能性幾乎不存在，作為干部中的一員中層干部自然也不例外。
三、幾點建議
（一）加強宣傳，營造推進工作的良好氛圍
要求各單位把加強中層干部的選拔任用工作作為一項重要任務，擺上議事日程，利用周一學習會、專題討論會等形式，切實加大對中層干部選拔任用工作的各項規定和程序的宣傳力度，形成鮮明的工作導向和強大的輿論氛圍，打破原有的思維定勢和論資排輩、求全責備的舊觀念，增強廣大機關干部的民主意識和參政熱情。各單位黨委（黨組）尤其是主要領導要解放思想，敢于放權，敢動真格，引導廣大中層干部提高認識，正確對待改革，正確對待權力，正確處理好個人與全局利益的關系，積極支持和參與改革，為推進本單位的干部人事改革工作營造良好的輿論環境。
（二）抓住源頭，嚴格機構和職數管理
進一步明確中層干部管理權限與選拔培養途徑，嚴格按照職位設置和標準，把好中層職位配置和職務升降任免關，從源頭上堵住超編超職數配備和不嚴格按程序選拔任用干部的現象。已超職數配備的單位，要在自查自糾的基礎上，及時將職數調整到規定的范圍內。未經批準擅自增設的內設機構和增配的中層干部，組織部門在后備干部選拔等工作中將不予以承認。鄉鎮、街道辦事處中層崗位原則上由班子成員或科室中層干部兼任，個別出于工作需要另設的，作為培養年輕干部壓擔鍛煉的崗位，不歸為中層職數。下屬事業單位干部提任機關中層職務，要從嚴控制，一般要求年齡在35周歲以下，大學以上文化程度；提任中層副職，一般應具有4年以上工作經歷，提任中層正職的，一般應具有5年以上工作經歷，且擔任中層職務兩年以上。對不按照要求任用的股級干部，組織部門堅決做到“四個不批”：即超職數配備的不批、不符合任職條件的不批、未按程序選任的不批、公示有反映未核實的不批。
（三）積極探索，建立健全各項配套機制
一是積極推進中層干部的交流輪崗。明確規定任現職滿5年或在同一科室任正副職滿8年的中層干部，必須在單位內部輪崗。特別是從事人、財、物管理，負責證、照、牌核發以及項目、經費、配額審批的中層干部，要首先考慮輪崗交流。對無正當理由拒不服從輪崗交流決定的，給予批評教育，仍不服從的，免去職務。同時本著調優、調順、調強的原則，加大中層職位公開競崗的力度，通過經常性的合理的輪崗交流，保持中層干部隊伍的生機和活力。二是嚴格實行中層干部任職回避制度。與本單位正副職領導有夫妻關系、直系血親關系、三代以內旁系血親以及近姻親關系的，不得擔任中層干部和下屬事業單位負責人，也不得從事組織（人事）、紀檢（監察）、審計、財務工作。三是探索開展中層干部任前公示。實行中層正職干部任職前公示制度，在黨委討論決定后、按干部管理權限進行審核和下發任職通知前，應當在一定范圍內進行公示。公示內容應包括民主推薦（民主測評）的得票情況，競爭上崗還應公開競爭者筆試、面試的綜合成績，公示期一般為七至十五天。公示結果不影響任職的，辦理相關的任職手續。四是實行中層干部崗位勝任度評價制度。對中層干部的年度考核增加任職評價欄目，并規定在任職評價中基本勝任、不勝任票合計超過30％的，進行談話誡免或交流；連續兩年出現基本勝任、不勝任票合計超過30％的，予以免職；面向基層的窗口單位，還要在服務對象中開展測評，對不滿意票數比較集中的中層干部，予以交流、免職。五是著力拓寬中層干部的鍛煉培養渠道。不斷創新干部實踐鍛煉的形式和方法，搭建平臺，促進年輕干部健康成長。在大力選派中層干部到急、難、險、重一線鍛煉，挑擔子、學本領的同時，積極聯系選派優秀年輕干部到經濟發達地區和重點項目掛職鍛煉，通過上掛下派，多崗位交流，幫助他們開闊視野，增長才干，提高他們處理復雜問題和服務企業、服務群眾工作的能力。
【關鍵詞】軍事財務；人才；建設
現階段我軍財務人才結構和素質還不能完全適應新形勢的需要，財務干部不足、整體素質不高的問題，已成為制約部隊財務工作發展的“瓶頸”。為適應新時期部隊發展建設的需要，圍繞全面加強財務人才隊伍建設目標，緊密結合部隊實際，本文對加強新時期軍事財務人才建設，提出了一點對策建議。
一、根據未來軍事建設的要求，提高人員綜合素質
（一）加強思想政治教育，打牢財務人才思想基礎
軍事財務建設的質量，不僅包括軍事、科技、文化方面的因素，而且包括思想、政治、道德方面的因素。加強思想政治建設，是引導財務人員拒腐蝕永不沾，永葆人民軍事革命本色的可靠保證：一是著眼財務人員的思想實際，增強思想政治工作的針對性。軍事財務工作是一項政策性和技術性很強的經濟工作，掌握著部隊預算審批、經費分配、劃撥、結算報銷等權力。為此，應讓財務人員認識到財務崗位的重要性和一旦自己思想上出現差錯而造成不良后果的嚴重性，不斷加強財務人員嚴格的組織性和紀律性，培養他們善于從政治角度觀察和處理業務的能力。二是結合財務人員的工作特點，增強思想政治工作的有效性。軍事財務人員的思想活動與本職工作有著必然的聯系，許多思想問題和工作問題直接或間接地從業務工作中衍生出來。因此，只有針對每個人的工作特點，思想政治工作才能更為有效。
（二）提高業務素質，增強理財綜合能力
財務干部應在實踐的過程中，通過不斷的學習，切實提高自身業務素質和實際工作能力。可采取短期培訓、崗位練兵、外送代培等形式加強專業知識、管理知識的學習，擴大知識面。要重視抓好在職訓練，按照上崗需要、精通業務、創造發展等不同階段，擬訂不同目標，采取不同方法分類訓練，使之既有系統的專業理論知識，又有較為熟練的專業技能；既懂財經政策，又熟悉標準制度；既懂宏觀和微觀的經濟理論，又會具體的操作方法。此外，要努力培養綜合能力：要立足平時，研究戰時，認真研究跨兵種、跨軍種的諸兵種聯合作戰的后勤組織、指揮與保障工作；積極鉆研高科技管理知識，熟練掌握和運用現代管理工具，提高保障能力；能夠理論聯系實際，善于總結經驗教訓，使軍事財務工作不斷向新的更高的層次邁進。
（三）積極改進工作作風，致力于為部隊提供優質的服務
加強財務干部隊伍的作風建設，牢固樹立“群眾公仆”意識尤為重要。要引導財務人員把做事的出發點、著眼點、落腳點放在官兵與部隊擁護不擁護、贊成不贊成、支持不支持、滿意不滿意上，始終繃緊“服務官兵、基層至上”這根弦。堅持實事求是的思想作風，定期組織財務人員深入部隊，搞好調查研究。對工作中的難點、弱點以及基層關注的“熱點”問題，組織專題調研，在掌握第一手材料的基礎上，研究針對性措施，增強工作的預見性和指導的針對性。大力倡導熱心服務、講求實效的良好作風，引導財務人員不能僅僅停留在收收發發、待人接物上，更重要的是要為部隊提供管理方法、技術、信息等方面的服務，提供有力的工作指導。要抓好經費跟蹤制度的落實，經常組織經費使用情況的調研和指導，努力提高為部隊服務的質量。積極開展基層評議機關活動，把部隊管理效益高不高，問題解決得好不好，經費保障及時不及時，作為衡量服務質量的基本標志，明確服務的任務和目標，統一考評的標準與辦法，并與財務干部的考核講評、評功評獎、晉職調級和干部使用等掛鉤，切實增強財務人員搞好服務的責任感和緊迫感。
（四）軍事財務干部是軍事各級領導當家理財的參與者，必須強化參謀意識
財務干部肩負著協助領導當家理財的重任，所以，凡是與財務工作有關的各項建設與活動，財務干部都要主動靠前，積極參與。作為一個好的參謀，應該做到以下幾點：一是為領導提供及時、準確、完整的財務數據。要求數據真實、信息及時、內容完整詳實、資料無失真、無“水份”、無“彈性”，分類分析方法科學合理。二是及時為領導提供重大經費情況報告。大項的經費收支活動對單位的經費管理影響大，領導及時掌握有利于幫助決策。財務人員必須非常留意身邊經手的每一筆業務，及時發現問題苗頭，經常核對往來款項，分析應收賬款有無壞賬可能，及時提供信息供領導決策。三是為領導提供建設性意見。財務人員要多一份超前意識，多一份敏銳思維，多一份責任心，多一份使命感。要以敏捷的思維方式，不失時機地抓住機遇為領導當好參謀，為單位創利，為集體節流，最大限度地發揮經費效能，把錢花在點子上，用在關鍵處。并做到創利講守法，花錢講方向，積極挖掘自身優勢，在合理合法上多創利，該花的錢一分不吝嗇，不該花的錢一分都不能花。
二、拓寬人才資源來源渠道，改善財務隊伍人才結構
1．規模辦學，高起點“育才”。所謂規模辦學，就是改變軍事院校財務專業設置分散且起點低，長期低層次循環的狀況，將這類專業集中設置到有關院校，集中名師，合力構筑軍事后勤院校財務專業人才培養和選拔的高臺。生源要高起點定位，以應屆高中畢業生為主，加大本科生的招收量；師資要從全軍競選一些熟知社會主義市場經濟理論、法規，對高技術條件下局部戰爭的財務保障有研究的專家學者，在專業和相關領域共同引入高新知識，能對更新教學課程設置和教學內容中的新問題產生協同攻關的爆發力，促使軍事財務專業教育在高起點上“教學相長”，產生質的飛躍。
2．在發揮軍事院校培養主渠道上繼續挖掘潛力。在充分用好總部下達的送學計劃指標、選拔優秀財務干部進校深造的同時，根據缺什么補什么，用什么學什么的原則，積極借助軍事院校師資、設施等優勢，采取聯合辦班、委托培養等形式，有計劃地選送需要重點培養的財務骨干人員脫產學習。軍事相關院校和其它訓練機構要在擴大培訓范圍、調整培訓內容、提高培訓質量等方面拿出新舉措。
3．以國民教育為依托，拓寬軍事財務人才培養渠道。利用國民教育資源培養軍事人才，是世界各國軍事人才培養的一個趨勢，也是我軍培養軍事財務人才的重要手段。第一，從地方大學引進軍事財務人才。地方院校課程體系完善，師資力量雄厚，軍事財務專業與地方院校相關專業兼容性強，這為依托國民教育培養軍事財務人才提供了良好的條件。我軍應有計劃地擴大地方大學畢業生補充財務人才隊伍的比例，逐步改善財務人才隊伍的整體結構。第二，借助國家遠程教育網培養軍事財務人才。國家遠程教育體系已經建立，借助這一便利條件，加速軍事財務人才培養，既能克服人才培養的“時域”限制，又能提高軍事財務人才培養的整體效益。第三，建立地方院校軍事財務人才培訓網絡。部隊要采取走出去、請進來的流動培訓方法，與地方院校建立密切的協作關系，可依據財務人才的知識結構，采取聯合辦學的方式。
4．進一步強化崗位鍛煉。軍事院校培養是主渠道，依托國民培養是快車道，崗位鍛煉是大課堂。崗位既是獲取真知、積累經驗、增長才干的平臺，也是基礎知識轉化為應用知識、學歷轉化為能力的載體。在當前在職干部送學率很低的情況下，絕大多數高素質財務人才的生成提高要靠崗位鍛煉。應該叫響“學習在工作中、成才在崗位上”的口號，廣泛開展崗位練兵、比才競能和自學成才活動。財務干部交流和換崗鍛煉也是崗位成才的重要形式，但從目前情況看，培養流步子邁得不大，這與《現役軍官法》要求和財務干部成長需要還不相適應，必須進一步統一認識，繼續探索，加大力度。搞好財務干部的培養流，關鍵是要有大局觀念和長遠眼光，本著對部隊建設和干部成長高度負責的精神，切實解決“不舍得放、不愿意要、交流不動”等問題，真正走通機關、部隊之間財務干部交流的路子。
5．規范學歷升級活動。現在，學歷升級教育秩序較亂，主要表現在以下三個方面：一是重文憑輕水平的現象比較突出；二是專業不對口，學非所用；三是多頭聯系辦學，缺乏統一組織。規范學歷升級教育是提高人才隊伍素質的重要保證，在現有院校不能完全滿足在校學習的情況下，必須規范學歷升級活動，要充分體現辦學從嚴的方針，嚴格教學各環節管理，切實達到形式和效果的統一。
三、高效合理地使用財務人才，激發人才輩出的活力
1．優化選拔機制。一是擴大選拔范圍，轉變選拔標準。在人才密度相同的情況下，基數越大，選擇的余地越大，選拔的人才質量越高。在人才選拔標準上，要從選拔經驗型、實踐型人才，拓展為知識型、專家型人才。選拔一批文化素質高、懂科技的優秀人才進入領導班子，努力實現由經驗型決策向科學型決策的轉變。二是干部選拔環節要公開。干部選拔要實現民主，職位空缺要公開，條件標準要公開，任免程序要公開，確保選拔任用的每一個環節都能在監督之中。三是干部選拔應讓群眾參與。要認真實行民主推薦，民主測評，使選任過程成為群眾參與考核鑒定干部德、能、勤、績的過程。通過廣泛科學的民意測評，對干部作出客觀、全面、準確的評價。
2．規范輪換制度。高素質軍事財務人才的成長需要經過跨系統、跨部門、跨崗位的全面鍛煉，軍事財務系統只有進行合理、有序的流動才能保持生機和活力，因此軍事財務干部應建立明確規范的輪換制度。軍事財務人才的交流在單位內部表現為不同分工之間的交流，在單位外部表現為橫向間交流、縱向間交流或院校與部隊間交流等。這種輪換對人才的成長起到促進作用，對開闊視野，擴展知識，更新能力都大有益處。應從建立和完善政策機制入手，建立明確規范的財務干部輪換制度：一是以法規形式明確崗位任職時間，任期滿后除特殊情況外，原則上必須進行跨單位交流任職或在本單位輪換崗位；二是要把財務軍官多崗位任職經歷作為提升的必備條件之一，要建立干部任職資格制度，不具備多崗位任職經歷者，不能擔任重要職務或不得提升。
3．強化激勵機制。改善福利待遇機制，針對邊遠山區、艱苦地區、特殊地區、基層單位，有區別、有針對性地改善福利待遇，公開昭示招才引賢的優惠政策以吸引特殊人才。對表現突出的各級各類財務人才，不僅應當進行精神激勵與行政促進，以滿足他們的成就感，還應當利用績效工資、學歷工資、獎勵工資與軍事特殊貢獻津貼等經濟激勵措施將財務人才的個人努力程度與報酬相結合，穩定現有財務人才隊伍，吸引各級各類財務人才，促進財務人才提高工作效率。完善財務人才考核制度，通過設置科學的考評指標體系，對不同層次的財務人員進行崗位測評，使考評結果與個人勞動報酬掛鉤，優秀者可以優先晉升，給予一定的物質和精神獎勵，對不合格者實行降職降銜，酌情處罰。
參考文獻
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關鍵詞：勝任素質模型 電力企業 專責員工 招聘
我國電力體制改革正處在深化階段，體制改革的目的就是要提高電力企業的管理效率，提高企業可持續發展和服務社會與國家經濟發展的能力。而專責員工作為電力企業的基礎力量，其招聘研究成為企業人力資源管理需要考慮的重要議題。當前，電力企業在招聘專責員工的標準和技術上存在改進的空間。企業通常把招聘的重點放在了專責員工的知識和技能上，對其自我認知、社會角色定位、求職動機、個人品質及價值觀等勝任素質的考察程度重視不足，這些勝任素質卻往往對實際工作有深遠的影響，長此以往，既不利于招聘錄用的專責員工的長期發展，也不利于企業的經營管理。
一、有效的招聘對企業人力資源管理的作用
招聘作為人才入口，對整體人力資源管理有舉足輕重的作用。
1.有效的招聘是改善人才素質結構的重要手段
面對行業的快速發展以及競爭加劇的市場環境，企業面臨升級或轉型，內部人才數量和質量的發展速度逐漸跟不上企業發展速度，人均勞動生產率下降，企業人才培養存在一定的滯后性，需要從外部補充具備符合企業發展要求的人才，改善現有的人員素質結構，支撐企業業務目標的實現，特別是具備較大發展潛力及可塑性的大學生群體。
2.有效的招聘是人才配置、任用、培養、薪酬和績效設計的基礎
招聘是對人才的第一重檢視和診斷，充分發揮招聘測評的評價作用，挖掘優秀人才，在招聘測評中建立人才素質評價檔案，為人才人職后的崗位配置、任用和培養提供依據。企業可根據人才素質評價檔案，對所招聘人員進行崗位分配、分類培養、能力薪酬激勵及差異化的績效指標設計，充分利用人才的優勢特征，針對性地彌補人才的待發展特征，更好地調動員工學習和工作的積極性，減輕員工入職后培養的負擔，促進員工在更短的時間內產生目標績效。
3.有效的招聘是企業戰略、文化宣傳的窗口
在雙向選擇的勞動力市場環境，企業在招聘過程中傳達的企業戰略目標、企業文化將成為人才吸引的重要環節。清晰的人才標準、嚴謹的招聘流程、科學的測評工具、專業的面試考官能夠給候選人帶來更多的正面影響。
二、某電力企業專責員工招聘的現狀
按照某電力企業內部管理現狀，專責員工為基層人員，由上級公司統一進行校園招聘。招聘中所用測評工具主要為筆試和非結構化面試，把候選人的所學專業、學歷水平、資格證書以及相似崗位的實習經歷作為錄取的關鍵條件，結合候選人面試時的綜合表現，綜合衡量后決定是否錄用。具體招聘流程如下：
第一，人事部根據崗位職責和任職資格進行初步的簡歷篩選，主要是根據候選人的學歷、資格等進行篩選。
第二，對專業性比較強的高技術人才崗位，初步篩選合格者進行專業知識筆試，如電力工程師崗位。
第三，通知合格者進行面試，初次面試由公司專門成立的面試專家小組進行面試，采用結構化的面試方法，面試結束后決定錄用結果。
三、專責員工招聘中存在的問題
該電力企業對專責員工的招聘較多采用校園招聘的方式。從目前的招聘情況來看，可以看出專責員工的招聘中存在的問題有：
1.對專責員工進行招聘的考官培訓時間較短
因為面試專家組都是從該電力企業抽調的非專職人士，招聘前期的培訓時間較短、內容較少，專家組每位考官在招聘前對校園招聘的錄用標準沒有很好的形成統一認識，評價過程中常常出現評價標準參差不齊的狀況，導致招聘錄用結果的隨意性增大，不利于專責員工的篩選。
2.對專責員工的招聘測評工具和方法較為單一
該電力企業每年校園招聘都沿用類似的測評內容和方法，筆試或面試題歷年斫仙僮鞅涓，不能夠反映不同時期不同崗位員工測評的實際需要，測評有效性不足。并且，該電力企業主要采用的結構化面試方法屬于定性的、描述性的測評方法，容易導致人才配置過于依賴評價人員的主觀判斷。全面的人才招聘工作需要全面的評價內容，每種評價內容都有合適的一種或者幾種評價方法。一種方法并不能貫穿所有評價內容，如結構化面試能較好考察經驗、能力，但用于考察被測者的性格時，則略顯乏力。為此，評價內容較多，但評價方法單一，也會給人員招聘造成誤差。
3.對專責員工的招聘較少考慮與公司戰略目標、企業文化的融合性
在校園招聘時，對所招聘人員對公司戰略目標的實現、所招聘人員與企業文化的匹配度方面的考慮因素不多，目前的招聘工具、選拔標準更多側重于滿足企業短時間內人力資源需求。企業在不同的發展階段所采取的戰略有所不同，企業應該考慮滿足公司3 5年戰略發展需要的人才特質，在招聘中重點挖掘具備此特質的人才，為戰略目標的實現儲備人才：同時，校園招聘中應聘而至的應屆生初次踏入職場，對自己的未來發展方向和所期待的企業缺乏一定的計劃和深入的思考，企業應考慮所招聘人才與企業文化的融合性，提高人企業文化匹配度，促進人才保留。僅依據知識、技能進行招聘，較可能發生員工入職后發現公司未能提供自己想要的工作環境，企業也會發現這不是自己想要的人才的情況。對企業來說，需要對該員工進行后續評價以及轉崗。對員工來說，則是耗費了寶貴的時間。這種情況下，不論是對應聘者或是對企業，均會造成一定的損失。
四、基于勝任素質模型的專責員工招聘探索
在新常態下，企業需要改變過往單純以組織對人才的需求為邏輯起點來考慮人才的供給和退出的管理方法，向以人才對組織需求為起點來調動人才工作和學習提升的積極性的方法轉變。顯然，基于勝任素質模型的招聘選拔的員工更適合企業的目前和未來發展。企業依據模型，通過勝任力素質評價，將選拔出的員工放大最為適合他的崗位上，同時為他們制定個性化的培訓發展建議，設計個人發展通道，為員工將來的“上下”和“進出”都提供相應的參考依據。招聘、配置、發展、激勵、進出全流程結合，實現對人才的科學、全面管理，打造一支新時代的精兵。具體的構建流程及應用方向如下：
1.勝任素質模型構建流程
（1）資料分析
通過研讀企業及部門資料，深入理解公司戰略文化及企業現狀。資料清單包括但不限于公司或部門工作計劃、工作總結、領導講話、新聞稿、企業內刊等。
（2）工作分析
運用工作分析法對崗位工作目標進行分解，從全面出發，在整體上把握專責員工在工作中擔任的角色，如執行落實者、團隊協作者。
（3）高管訪談
通過訪談公司領導，更深入地理解公司的戰略文化、崗位典型工作情景、工作重點難點、公司對崗位的人員能力要求和期望等。
（4）員工訪談
選取有代表性內部員工，根據員工過往兩年的業績水平劃分績優組及績平組，對員工進行深入訪談，提取員工的有效行為事件。
（5）問卷調研
在完成訪談及訪談編碼后，選取關鍵指標制定問卷開展調研，以問卷調研結果驗證員工訪談結果的合理性。共發放及回收43份問卷，其中有效問卷32份，參考性問卷11份。
（6）確定勝任力模型的結構
在勝任力模型中一級指標為崗位角色定位，結合其扮演的角色和職能，對崗位的總體特征進行描述，二級指標為素質指標，即每個角色定位所需的素質特征，三級指標為素質特征的分項具體內容，即素質維度。
（7）篩選和調整指標
根據與戰略文化相適應、行為化等優質勝任素質指標特征，對提取的勝任力指標進行篩選和調整，界定勝任素質指標的內涵和外延，確保勝任素質指標達清晰、簡練，與高績效相關、可觀察、可評價、具有針對性和可操作性。
經過大量的調研、分析和討論，最終構建專責員工的勝任素質模型和素質樣例分別如表l和表2所示：
2.勝任素質模型在專責員工招聘中的應用建議
專責員工崗位的勝任素質模型構建完畢之后，建立基于勝任素質模型的專責員工招聘體系，重新設計基于勝任素質模型的招聘流程，使用基于勝任素質模型的半結構化行為面試等招聘方法對專責崗位候選人的知識、技能、價值觀、性格特征等勝任素質進行科學測評。建議的專責員工的招聘流程如下：
第一，確認專責員工崗位素質標準。注重測評前的基礎性工作，根據該崗位的勝任素質模型，充分考慮企業發展狀況對用人要求的影響，明確專責員工的勝任素質種類和每種勝任素質的重要程度，以素質標準為“標尺”作為專責員工招聘的標準。例如新建立一個專業所時，更加看重專責員工的學習意識，而對于歷史悠久、技術沉淀較完善的專業所，更加看重專責員工的團隊合作精神。
第二，依據確定的崗位素質模型匹配測評工具，關注各測評工具對勝任素質的考察角度和范圍，確定各測評工具中測評指標的嘀睪推婪直曜跡使測評指標更具針對性和區分功能。建議的測評指標與對應測評工具如表3：
第三，根據測評工具的特點設計標準化測評流程、測評計劃，根據勝任素質模型撰寫半結構化面談提綱等測評技術文件（表4），在測評前進行針對性的考官培訓及測評小組測評操作培訓。
第四，基于勝任素質模型的招聘流程實施。根據招聘崗位的崗位任職要求對應聘的履歷進行初步篩選。能夠通過專業筆試的候選人，完成基于勝任素質模型構建的在線素質測評，考察候選人的潛在素質、動機、價值觀等。其中針對在線心理測評中針對某些后天很難培養、可塑性差的能力設置特定否決項，在否決項中得分較低的候選人將不能進入半結構化面談。在半結構化面談中，在線心理測評報告作為后續半結構化面談的重要參考，面試官利用在線素質測評中對候選人的素質能力優劣勢現狀描述，對候選人的能力弱項進行針對性的提問，由招聘的專家小組進行評分，根據綜合評分結果作出是否錄用的建議，填寫測評意見。結合所采用的多種基于勝任力模型的測評方式結果，選拔出適合公司戰略發展及企業文化的優秀人才，人力資源部門給決定錄用的員工發體檢通知，體檢合格的員工發放正式錄用通知。
論文摘要：選拔、培養、考核與使用運行值長是大型火力發電廠培訓工作的一項重要內容。嵩嶼電廠作為福建省第一個安裝引進300MW火力發電機組的大型獨立發電企業，從基建階段的機組試運行開始到現在，根據機組設備情況，因地制宜，完全依靠自己力量，先后自行選拔、培養、使用和向社會輸送了19名運行值長，為大型火力發電廠運行值長的選拔、培養、考核與使用提供了經驗。
論文關鍵詞：大型火電機組；運行值長；選拔；培養
廈門華廈國際電力發展有限公司嵩嶼電廠（簡稱嵩嶼電廠）一期、二期工程共安裝4臺300MW亞臨界燃煤發電機組。一期2臺機組分別于1995年、1996年投產發電，二期2臺機組分別于2006年3月、8月轉入商業運行。高參數單元制大型火力發電機組最大特點是自動化程度高，對運行人員操作技能及理論水平要求高。運行值長日常機組運行的管理水平，對機組突發性事故的處理決策和指揮能力更是直接關系到機組的安全、經濟運行，因此選拔、培養高素質的運行值長是大型火力發電廠培訓工作的一項重要內容。嵩嶼電廠作為福建省第一個安裝引進300MW火力發電機組的大型獨立發電企業，從項目基建機組試運行開始到現在，根據機組設備實際情況，因地制宜，完全依靠自己力量，自行選拔、培養、使用和向社會輸送了19名運行值長，其中，有13名經過幾年值長崗位鍛煉，走上更高一級領導崗位，有的成為廠處及集團公司一級領導。文章結合嵩嶼電廠運行值長的選拔、培養、考核與使用的一些做法，談談自己的體會。
一、根據值長崗位職責，確定選拔條件
火電廠的運行值長在行政上受發電運行部主任的直接領導，工作上受省電網調度中心指導，負責全廠（包括機、爐、電、化水、燃料、除灰、除渣、脫硫脫硝）運行設備的安全、經濟調度及突發性事故處理的決策、指揮協調等工作。要求業務上熟練掌握火電廠熱力、電氣系統專業知識及《電業安全工作規程》、《電業生產調度規程》、《電業生產事故調查規程》等政策法規知識；掌握熱控、計算機應用技術、化水處理、化學監督、輸煤系統、管理信息系統等專業基礎知識和現代化管理方法、領導科學等管理知識；了解遠動、通訊等設施情況、環境保護知識，具有豐富的運行經驗及對各種運行設備的異常工況、重大缺陷進行處置的應變能力。
按照以上崗位職責及要求，我們確定運行值長招聘條件是：具有電力系統工科相關專業大學?？萍耙陨蠈W歷且具有中級及以上專業技術任職資格、在大型火電廠值長助理（要求在運行全能主值崗位上工作滿二年，經值長助理選聘程序，選拔聘任）崗位上工作滿二年及以上。熟悉大型火電廠全廠熱力系統及電氣、熱控、燃料、脫硫脫硝、化學專業設備的構造、原理、特性及啟、停操作和運行設備異常工況處理方法，具有較強的語言文字表達和組織指揮、協調能力，能熟練應用因特網技術，應用計算機管理信息系統、計算機辦公管理信息系統，進行生產與管理方面的工作。
二、采用“三級”淘汰制，組織競聘考試、考核
運行值長崗位競聘采用“三級”淘汰制，即分為崗位報名資格審查、相關測評、公司專家組面試綜合考核三階段進行，具體操作程序如下：
1.確定應聘考試范圍
根據報名情況，通過應聘人員資格審核，確定并公布參加應聘考試人員名單和應聘考試范圍：
（1）國電公司頒布的《電力生產事故調查規程》、《電業生產調度規程》、《安全生產工作規定》、《防止電力生產重大事故的二十五項重點要求》及《電業安全工作規程（電氣、熱機部分）》（行業標準）有關內容；
（2）《危險點分析預控》、《火力發電廠安全性評價》的有關知識；
（3）福建省電力公司《電力生產事故調查規程補充規定》、《發電廠、變電所電氣部分，電力線路部分執行“兩票”的補充規定》、《執行熱力（水力）機械工作票制度的補充規定的說明》、《發電廠、電業局執行“動火工作票”的補充規定》等；
（4）嵩嶼電廠運行規程、有關生產管理制度及規定。
2.部門成立“運行值長崗位報名資格審查小組”，組織考評推薦人選
（1）崗位報名資格審查。崗位報名資格考評按百分制計算，分崗位資格考試、相關測評兩個部分，考試成績和相關測評各占50%權重。考試含筆試（20%）和口試（30%）兩部分成績，相關測評含民主評議和日常培訓兩部分。
崗位資格考試：先進行筆試，再進行口試，筆試、口試成績均以百分計，筆試或口試成績低于60分的，自然淘汰；兩者均合格者，方能進入相關方測評。
（2）相關測評。相關測評占50%權重，包括民主評議（占30%）與日常培訓（占20%）兩部分。民主評議：班（值）長及相關專工評議占10%、部門主任評議占20%；日常培訓：最近一年度應知應會和運行規程考試成績（40%）、崗位操作技能掌握情況（40%）；日常抽考、技術問答、仿真機培訓、應參加培訓項目情況（20%）。
應知應會和運行規程成績按總分100分計，加權平均后折算；崗位操作技能掌握情況包含各專業系統（可參照崗位培訓手冊）的得分情況和仿真機操作成績；日常抽考等基礎分為4分，日常技術抽考：優加0.25分/次，不及格扣0.25分/次，一年內總加分不超過1分；技術問答：優加1分/次，未完成扣0.5分/次，參加公司或部門的專業技術競賽第一（運行規程除外）的加0.25/次，部門或公司要求參加的相關培訓未參加的或未達標的扣0.5分/次，年度仿真機培訓學時未完成扣0.5分/學時，本項分值扣完為止。
運行值長崗位報名資格經“運行值長崗位報名資格審查小組”考評審查合格的，按照擇優推薦的原則，以1∶3比例推薦，上報公司組織面試綜合考評。
3.公司成立“運行值長答辯考評小組”，組織面試綜合考核
成立由公司分管生產副總經理、總工程師、公司人資管理人員及有關專家組成的“運行值長答辯考評小組”，答辯命題由考核小組各專家完成，提供標準答卷，并形成題庫，為體現公平、公正，由公司培訓中心準備值長答辯題庫及具體評分標準。
面試綜合考核分兩階段進行：第一階段“仿真機考事故處理”，第二階段考評專家面試答辯。具體做法如下：
（1）仿真機事故處理（考核結果分為合格、不合格）。1）由公司仿真機培訓人員設置故障及具體評分標準；2）參加競聘人員抽取考考核順序，按考核順序抽取考題；3）參加競聘人員根據題目要求進行事故處理操作；4）專家組評分、測評。
（2）面試答辯。1）參加面試答辯競聘人員，抽簽確定答辯順序；答辯時間為40分鐘，其中答題時間為30分鐘，答辯考核小組成員提問，答辯時間10分鐘；2）競聘人員按答辯順序一次性分別從鍋爐、汽機、電氣、熱工、燃料、化學、環保、安全、綜合等專業答辯題庫中抽取答辯題目進行作答；3）競聘人員根據題目及主考人提出的問題回答；4）答辯后各位專家對競聘人員的答辯情況逐題進行點評并討論，后進行打分。
評分原則：由各專業專家講解答題要點，考核小組成員當場打分，滿分按100分計，總分由公司人資管理人員匯總，采取去掉一個最高分和一個最低分后統計總分，最后得分為總分的平均值。
公司人資管理人員根據專家考評結果，填寫《運行值長崗位任職資格考核表》，形成了考核小組鑒定意見，按逐級淘汰、擇優錄取的方法提交選拔報告，報送公司領導批準。最終選拔出的具備“運行值長崗位資格”的人選，頒發《運行值長崗位資格證書》，進入下階段的“實習值長”培訓。
三、制定“實習值長”培訓計劃，進行強化培訓
由公司培訓中心會同發電運行部制定“實習值長”培訓計劃，經分管生產的公司副總經理批準實施，培訓時間為3個月，培訓方式以跟班自學，現場講解為主，培訓內容分為：集控、除灰、脫硫脫硝、循泵、化學、燃料、熱工等專業知識及本廠有關運行規程、調度規程、事故調查規程、規章制度及上級法規、規程等；值長必備的全廠公用系統的運行方式調度、全廠事故處理正確指揮方法、全廠消防系統正確使用等應知應會知識、班組建設有關工作及值長日常工作職責、電廠與電網調度的有關規定。
為保證培訓計劃如期完成和達到較好的培訓效果，要求各專業工程師給予技術指導、進行技術考問，每個階段實習結束后均組織一次考試。
四、嚴把考核關，確保培訓質量
（1）階段考核：在“實習值長”跟班實習的各階段結束后，均進行一次全面的考試。
（2）實習期滿的綜合考核：值長實習期滿的綜合考核，綜合考核題目除專業技術知識外，還包括了省電網調度、企業的管理及組織、協調及思想政治工作等方面知識和能力，最后由總經理工作部培訓中心組織完成轉崗人員培訓期滿考核鑒定表，經逐級考核確認，公司領導審批，由總經理工作部行文公布具備值長資格人員名單，并向省調度通訊中心報備。
五、聘任使用
經嚴格培訓考試、綜合考核合格的實習值長，最終按崗位設置需要，安排頂崗；那些考核合格一時未能頂崗的實習值長繼續安排跟班實習，作用為運行值長備員，擇機上崗。
六、結束語
