時間：2023-06-06 08:59:06
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇員工薪酬設計，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
極性，提高企業競爭力，對企業的發展有重大的影響，本文在對企業中影響薪酬設計公平性的主要因素進行客觀分析的基礎上，科學的提出了實現企業薪酬設計公平性的有效措施。
關鍵詞：薪酬管理 公平理論 激勵制度 薪酬設計
中圖分類號：F272.92文獻標識碼：A文章編號：1006-026X（2014）02-0000-02
隨著市場競爭的日益激烈，企業越來越認識到人才的重要性，人才的競爭就是市場的競爭，誰擁有更多的人才，誰就能在激烈的市場拼搏中站穩腳跟。薪酬水平的公平性對于有效的留住人才、激勵人才
和提高員工工作積極性都有重要的影響。
一、關于對薪酬設計公平性的認識
美國心理學家亞當斯在20世紀60年代首先提出了公平理論，它主要討論了薪酬的合理性和公平性對人積極進行工作的影響。公平理論的基本觀點是如果員工將自己的酬勞（金錢、尊重賞識、工作合理安
排）與自己投入的金額（教育、精力、工作時間、其它）的比值與其他人作橫向的比較，如果基本相等那就是公平的；縱向比較方法，即以自己過去努力與所得收獲作為參考依據來對比當今自己的投入
與所獲得酬勞，如果相比較的數值基本相等則認為是公平的。隨著我國經濟大發展，以勞動密集型為紅利的企業模式在我國經濟紅潮中得到了大力發展，公平的概念不斷深入人心，薪水低和不受尊重是
企業人才流失的主要原因。在對比中西方對公平認識的基礎上，得出判斷公平理論的主要要點：勞動者的積極性與勞動者的實際報酬密切相關，尤其是在薪酬分配的過程中所感受的公平性。勞動者會自
覺的計算勞動代價與所得報酬，以縱向或橫向的對比最終得出是否公平的判斷。從企業發展角度觀看薪酬設計公平性，不應以員工工資是否均等作為參照，而需要深入研究工作機會的公平性下所被忽視
的勞動者個體知識儲備差異、能力差異、努力積極性等因素，這才是衡量公平的客觀標準。
二、企業薪酬設計公平性對企業的重大影響
企業薪酬管理公平性是企業實現人力資源管理的有效途徑，在企業發展的實踐中，薪酬是企業對職工付出勞動的肯定，體現企業對員工付出的認可，關系員工的工作積極性。企業薪酬管理的公平性對企
業的重要影響主要體現在以下幾個方面：
（一）影響企業員工薪酬滿意度。員工薪酬滿意度主要是指員工以自身期望為依據衡量所獲得經濟性和非經濟性報酬的心理狀態。從這個角度而言，企業員工薪酬滿意度與企業的發展息息相關，是促進
企業人力資源發展的重要激勵措施。在企業發展過程中，人力資源的穩定是企業發展的重要因素，人力資源的首要參考是薪酬公平性，薪酬滿意感構成項目包括加薪、福利、獎金、薪酬相關的管理制度
與管理狀況、薪酬水平的高低等。
（二）影響企業員工情感歸屬。企業員工與企業的關系具有對立統一性，薪酬公平制度的程序公平、結果公平是企業對員工付出的認可，能夠改善員工對企業情感的認同度。企業員工對薪酬的關注與自
身情感歸屬的認可是塑造企業主人翁責任感的重要措施。在這個過程中，企業公平、公正的原則能夠使員工產生良好工作情緒，產生強大的工作動力。
（三）影響企業規章制度的完善。企業按照國家法律執行相關的保險、工資制度執行相關規定，能夠大大提高職工對企業的印象。員工對企業制度滿意性能夠對員工工作積極性產生良性循環，實現自我
價值與企業價值的提升，進而發揮主人翁責任感對企業制度的完善與發展提出建設性意見。
三、我國企業中影響薪酬設計公平性的主要因素
我國企業要建立可持續發展的薪酬體系設計，需要在依托企業實踐的基礎上關注影響薪酬設計公平性的內部因素、外部因素以及員工個人公平的因素的綜合性作用，進而建立科學有序的薪酬設計體系。
（一）內部公平與薪酬設計
薪酬設計體系中內部公平是薪酬設計的重要元素，即企業組織內部的成員分配薪酬的原則及比例。內部公平主要關注的是企業工作的性質與個人努力，企業內部員工報酬高低主要以工作性質和內容為依
據，以工作量為基礎的綜合評價體系，強調根據各種工作對組織整體目標實現的相對貢獻大小支付報酬的方式。企業內部公平主要體現關注以下幾個方面：
1、體現員工的內心感受。薪酬的內部公平是員工對自身工作價值的認可，員工以自身工作價值與付出是否成正比作為內部公平的衡量標準。在企業內部個體員工的能力差異、主觀努力因素決定了企業
內部是相對的公平。從這個角度，內部比較是產生公平與否的主要方法，員工對獲得薪酬的滿意度是通過內部的比較獲得，員工除了用橫向或縱向對比進行自身的對比外，還會與企業其他員工進行比較
，最后得出綜合性的公平結論。
2、設計內部公平的考查程序。程序公平是保證結果公平的重要因素，員工在進行個人價值對比的過程中更多是關注內部公平產生的機制與過程。企業內部員工對彼此之間的能力、努力績效具有初步的
認識，關鍵是要求企業在設計薪酬體系的過程中體現企業內部員工的付出與獲得成正比，從而體現不同的員工價值。
3、符合內部分配公平的特征。企業薪酬的內部分配過程要注重企業不良擴散性思想的負面作用，內部分配公平具有多元因素性，與員工的需要、個性、價值等有很大聯系。因此，最大的內部公平特征
是基礎薪酬要同崗位同標準、同薪酬增長機制的特點；在內部分配獎勵上積極參考員工的各自貢獻因素、對企業的付出因素，實現最大意義上的公平分配，促進勞動力效率的提高。
薪酬戰略
企業薪酬戰略應解決好三個問題：如何保持與整體戰略規劃的一致性;如何滿足企業發展中的人力資源需求;如何與企業文化相銜接。
在發展速度較快的時期，企業需要通過加強短期與業績有關的激勵，促進員工獲取更高的激勵水平，從而加快企業發展速度;而在企業發展到成熟期后，發展速度放緩，企業則要通過有競爭力的薪酬吸引和留住核心人才，確保成熟期的業績;而在穩定期和衰退期，企業則應保證員工收入的穩定，確保低員工流失率。表1列舉了企業發展不同階段所適宜采取的薪酬策略。
同樣，企業在不同發展時期的人力資源需求不同，所需的薪酬策略也是不同的。而薪酬也是聯系企業與員工的重要橋梁，企業的薪酬舉措也會影響到員工的工作態度。
薪酬制度
薪酬戰略需要通過具體的制度落實，其核心是基本薪酬的核定方法，我們也把其稱為工資制度?，F在較為通行的工資制度各有特點，具體見表2。正因如此，企業采用何種工資制度要結合薪酬戰略，可依照具體情況確定。
在薪酬制度中還要決定薪酬結構，也就是薪酬構成各要素的構成問題，不同的薪酬結構所針對的情況不同，起到的效果也不盡相同。固定薪酬越高，員工薪酬收入風險越低，但員工因為績效優秀而獲得更佳收入的可能性也就越低。一般來說，企業對不同的員工采用不同的薪酬結構，對承擔經營責任大的高層管理崗位或直接影響企業收入或利潤指標實現的市場營銷人員，采用高變動薪酬、低固定薪酬的方式，強調績效與薪酬的聯系;對不直接承擔經營責任的一般專業或管理人員，如會計、后勤、人力資源管理崗位等采用高固定薪酬、低變動薪酬的方式，強調薪酬與崗位和工作職責的聯系。
除此之外，薪酬制度還要解決薪酬標準、薪酬水平、薪酬支付方式、薪酬的管理和監督等問題。
薪酬設計
薪酬設計環節是將薪酬戰略、薪酬制度和薪酬實施三者聯系在一起的關鍵環節。薪酬管理是一項專業性比較強的工作，而薪酬設計環節運用方法、工具的恰當與否也會對薪酬管理結果起到決定性影響。
（1）崗位價值評估
崗位價值評估是對崗位在組織中的貢獻、影響范圍、責任大小、工作強度、難度等特性進行評價，以確定某崗位對組織的貢獻或價值，并據此建立崗位價值序列的過程。崗位價值評估，可以作為區分企業不同崗位間薪酬水平的依據。由于崗位價值評估時，需要企業管理者、重要員工、外部專家的參與，所以崗位價值評估的結果往往能夠為員工接受，通過崗位價值評估建立的薪酬標準，在內部公平性上更具說服力。
（2）市場薪酬調查
市場薪酬調查是通過一定的途徑，將獲取的相關企業各崗位的薪酬水平及相關信息進行分析。與本企業有關崗位進行比較，了解本企業各崗位員工薪酬在本行業或本地區整體薪酬中的位置，并根據企業戰略確定采取何種水平的薪酬策略。當然，市場薪酬調查報告的使用不限于此，很多企業將薪酬調查報告作為年度薪酬普調的依據之一。通過市場薪酬調查的方式確定薪酬水平，從而使員工薪酬水平能夠在外部競爭性上與戰略要求保持一致。
（3）薪酬總額管理
薪酬總額管理是對員工薪酬總額的控制，薪酬總額一般與經濟效益或業績目標相聯系，公司完成業績目標，即按照一定的比例確定年薪總額，未完成目標的則按照一定比例扣減;超額完成按照一定比例
增加薪酬總額。薪酬總額管理的最大好處是企業在年度計劃制訂時就已經知道當年要支出的薪酬總額。采用薪酬總額管理便于管理和控制，確保符合薪酬管理經濟性的原則。但薪酬總額管理的問題，在于企業業績的實現未必與員工的付出同向變化。
（4）績效考核
將績效考核與員工薪酬相結合是近些年來最為流行的方式?？冃Э己耸菍T工應該履行的職責或企業分派給員工的任務完成情況的評價。企業根據員工績效考核情況，確定員工績效薪酬。將績效考核與薪酬相結合的方法，可以很好地解決薪酬的激勵性問題，績效考核的客觀公正對企業管理提出了新的要求。
薪酬實施
薪酬實施是薪酬體系落實的最后環節，是檢驗一項薪酬體系是否符合設計要求的保障，通過薪酬實施，我們還可以發現薪酬體系中的問題，并加以改進。
（1）薪酬改革和進入
薪酬實施首先要注意的是薪酬進入問題。如果是新公司，所有企業員工完全按照一套新的薪酬方法進入，則最為簡單。但絕大部分的薪酬體系設計都是在之前薪酬制度的基礎上總結而改進和調整的。所以，在薪酬體系實施階段，做好薪酬體系的改革和進入非常重要。
（2）薪酬支付
薪酬支付是薪酬管理風險控制的一個環節，是對薪酬管理方法的補充。薪酬支付一般包括當期支付和延期支付兩種形式。當期支付就是在員工完成工作后，立即可以獲得薪酬;延期支付就是員工工作完成后，并不能當時獲得薪酬，或只能獲得一部分薪酬，其他薪酬要根據雙方約定，在達到一定條件后才能夠獲得。例如，有些企業將管理者的部分年薪拿出來，作為任期考核支付的基數。管理者在任期結束時，如果完成了任期考核要求，就可以全額或超額領取這部分薪酬;如果沒有完成任期考核要求，就會相應扣減該部分薪酬。
關鍵詞:人力資源管理;薪酬激勵;薪酬滿意度
聘用合適的員工并激勵他們的工作熱情是企業發揮潛力的基本因素,員工的素質決定了企業的發展能力,員工的工作態度直接影響著生產經營的成效,而員工的薪酬滿意度又直接影響著他們的工作態度。薪酬設計的目的,就是在保障員工基本生活的同時,充分激勵、發揮員工的能力,從而提高企業的經濟效益和市場競爭力。
從各種薪酬調查的結果來看,大多數企業的人力資源的薪酬管理面臨著令人尷尬的局面。那么,應該如何對待員工的薪酬滿意度呢?員工滿意度下降的原因又是什么呢?
一、影響員工薪酬滿意度的主要因素
企業薪酬水平的確定與企業自身經營情況、企業外部環境與員工個人素質等多方面有關。管理者在制定薪酬政策時,必須考慮處理好三個公平即外部公平、內部公平和個人公平的問題。
外部公平是指企業員工所獲得的勞動報酬與勞動力市場價格水平相當。如果企業的薪酬水平低于外部勞動力市場的平均水平,企業的薪酬就沒有市場競爭力,就會產生外部不公平,企業可能面臨著人才流失的風險。
內部公平是指在企業內部依照員工所從事工作的相對價值來支付報酬。與對外部公平的關注相比,員工更關注內部的相對不公平;員工在關心自己收入的同時,也在和周圍的同事進行著比較。當員工感覺到自己沒有得到公平待遇時,其薪酬滿意度就會降低。
個人公平是指員工個人對自己的資歷、能力和對企業所作貢獻的評價。薪酬支付的基本原則之一是效率優先,即按照員工的崗位和對企業的貢獻大小付酬。要實現個人公平,首先是要把員工安排到最適合的崗位,并為他們的職業發展創造機會。
二、提高員工薪酬滿意度,關鍵是要完善、創新企業薪酬制度
加強企業的制度化建設,制定科學、合理的企業薪酬制度,建立起內外部相對公平的薪酬體系,可以在薪酬總額一定的前提下,最大幅度地提高員工的滿意度,并激勵員工的工作積極性。
(一)要進行崗位分析和崗位評估。根據企業的發展戰略,結合企業經營目標,設計企業的組織結構,確定每個崗位的崗位職責。通過崗位分析和崗位評估,比較不同崗位在企業中的相對位置,獲得崗位的相對重要程度,并作為此后確定各崗位薪酬相對水平的依據。
( 二)要設計出合理的薪酬體系和相應的配套制度。在績效薪酬的管理中,對員工的績效評估主要是通過對員工行為測評和業績測評來實現的?？冃匠晔菍T工完成業績目標而進行的獎勵,即薪酬必須與員工為企業所創造的價值相聯系。這就要求企業建立完整的業績評價體系,以保證績效薪酬能夠起到對員工的激勵作用,達到激勵的目的。
(三)要制定薪酬制度和確定薪酬水平,需要參考當地勞動力市場的供求狀況和薪酬水平。企業薪酬水平的確定一方面要考慮企業的經濟效益情況和薪酬的支付能力,要考慮企業未來發展的需要,要與企業各項制度整體配合,另一方面取決于不同崗位人員的社會供求關系。對于企業的不同崗位應有所側重,區別對待。對于社會需求大于供給的緊缺型人才,企業應制定略高于社會平均水平的薪酬政策,從而留住人才;對于社會供求基本平衡或供大于求的人員,企業可以采取與社會平均水平持平的薪酬政策。
(四)為保證薪酬制度長期、有效實施,要定期或不定期地對薪酬體系和薪酬水平進行調整。加薪應向企業的重要崗位和一線員工傾斜,引導員工行為向企業期望的方向努力。同時,通過向重點崗位傾斜,企業才能吸引和留住優秀員工,企業才能實現可持續發展。
三、提升員工薪酬滿意度時要注意的幾個問題
(一)世界上沒有絕對公平的薪酬制度
我們關注職工對薪酬的滿意度,并不等同于單純致力于員工滿意度的提高。處在激烈市場競爭中的企業應該以利潤最大化為目標,這就要求我們考慮企業成本的支付能力,防止人力成本的過度增加。作為企業來說,總希望人工成本下降;而作為員工來說,總希望薪酬越多越好,這永遠是一對矛盾。
同時,薪酬的滿意度受員工主觀判斷的影響,同樣的薪酬制度不同的員工也會作出不同的評價。無論國內還是國外企業,也不管是年薪百萬的職業經理人還是普通的低級職員,薪酬的滿意度都不高,這是一個世界公認的事實。企業永遠解決不了員工的絕對滿意,而只能降低員工的相對不滿意。因此,確定一個讓全體員工和企業都非常滿意的薪酬方案是很困難的,也是沒有效率的。世界上不存在絕對公平的薪酬方式,只存在是否相對合理的薪酬制度。
(二)薪酬激勵制度應與其他制度相互補充
根據馬斯洛的需求層次理論,不同的人有不同層次的需求。對高層次人才,薪酬較高但如果缺少培訓和發展機會,仍然缺乏吸引力。通過內部調查,發現員工的關注點,有針對性的激勵,效果應該會更好,如:良好的福利、職業生涯設計、帶薪休假制度及培訓等,都有可能吸引員工更加努力地工作。因此,企業要根據員工意愿,對不同的情況采用不同的激勵措施,靈活運用其他制度,才能讓員工最大程度的滿意。
(三)重視企業文化導向的作用
任何制度設計都離不開企業的文化導向,企業關注什么,價值觀是什么,在績效考核、職位評估等制度上都會突出體現,薪酬設計也不例外。企業文化能為公司薪酬體系順利實施提供“人盡其才”的軟性環境,在企業內部形成“能者上庸者下”的良好氛圍。
員工對于薪酬的不滿意或對薪酬現狀的不滿足感,從某種意義上來說,這是一種動力。正是因為有不滿足感的存在,只要是通過他們自身努力是可以改變的。我們可以充分利用各種方式介紹企業薪酬制定依據,宣傳薪酬制度改革的重要性,甚至讓員工參與薪酬設計,統一員工的認識,使員工能夠信任企業,相信企業對付出者的勞動創造有相應的回報,這樣,員工的愿望和企業的目標就能達成一致,也使企業能夠選擇真正的優秀者進行獎勵,使薪酬的激勵作用得到進一步的體現。
參考文獻:
【關鍵詞】施工企業；薪酬管理；薪酬設計
1.研究背景
在人力資源管理與人力資本開發機制中，薪酬發揮著關鍵作用?，F代企業管理中，薪酬已不再像原來一樣是單一的工資和純粹貨幣形式的報酬，而是外在薪酬和內在薪酬完美結合，并且是與績效相掛鉤的全面薪酬。越來越多的企業管理者已經意識到客觀、公平、公正、合理的薪酬福利為企業做出貢獻的員工，既利于企業的發展，又能使員工從薪酬中獲得經濟上、心理上的滿足。只有構建一個科學的完善的能夠發揮激勵作用的薪酬體系，才能為企業吸引人才，留住人才，調動員工的積極性，提高企業的競爭力。
“崗位分析是基礎，績效考核是核心，薪酬設計是關鍵”。一個科學合理的薪酬體系，首先表現為薪酬結構的科學合理，按照需求的分層或需求的多層次確定薪酬要素，不同的薪酬要素發揮不同的作用并滿足不同的需求。激勵的薪酬要素主要是實現心理需求的滿足。因此，面對市場競爭日趨激烈的形勢，研究企業薪酬管理中出現的各種問題，分析并解決這些問題，對企業薪酬管理的實施具有十分重要的現實意義。
2. 相關理論綜述
2.1薪酬相關概念
2.1.1薪酬概念及構成
在人力資源管理中，薪酬是一個比較寬泛、內容豐富的領域，研究薪酬管理和對薪酬進行設計必須首先明確薪酬的科學概念和內涵。
薪酬（Compensation）是工資和薪金的統稱，是指員工因對組織提供勞動或勞務所得到的報償，它包括工資或薪金、獎金、福利、津貼等具體形式。薪酬本質上可以看成是員工與企業之間的一種公平交換或交易，體現了雇傭雙方為得到某種想要的東西付出的代價。
薪酬既體現了企業對員工工作的回報，又表達了企業的對員工的思想、行為的導向。薪酬的構成從廣義上講，大致由經濟性報酬和非經濟性報酬兩類組成。經濟性報酬是員工獲得的各種形式的收入，包括工資、獎金、福利、津貼、股票期權等。非經濟性報酬包括工作本身、工作環境和組織特征帶來的心理效用三個部分。
2.1.2薪酬的功能
隨著薪酬構成的內容多樣化和豐富化，越來越多的企業管理者也逐漸意識到薪酬在管理中的重要職能。薪酬關系到能否激發員工的積極性、關系到能否將員工的自身努力與企業目標結合起來。薪酬的功能可以從以下三個方面來分析。
1） 薪酬對員工的功能 薪酬對員工的功能表現在以下兩個方面：
①維持和保障的功能。勞動是員工腦力和體力的支出，員工通過勞動和經營行為換取薪酬，用于購買各種必要的生活資料以維持勞動力的正常再生產。
②價值實現功能。薪酬是對員工工作能力和水平的認可，也是對個人價值實現的體現，能促使員工產生滿足感和成就感，進而激勵員工的主動性與積極性。
2） 薪酬對企業的功能 薪酬對企業具有保值增值的功能。薪酬是能夠為企業和投資者帶來預期收益的資本，薪酬的投入可以為投資者帶來預期大于成本的收益。
3） 薪酬對社會的功能 薪酬對社會具有勞動力資源的再配置功能。通過薪酬水平高低的調節，實現勞動力資源的優化配置。
2.1.3薪酬設計應遵循的原則
薪酬體系是企業人力資源管理的基本職能，決定了雇傭雙方的關系模式，從而影響企業戰略的成敗。因此，薪酬體系的設計不僅要從企業的戰略出發，考慮眾多的因素，按照一定的組織模式和流程進行運作，這樣才能夠增強設計出的薪酬體系的科學性和針對性。薪酬設計的基本原則[7]有如下幾條：
1） 戰略導向原則；2） 經濟性原則；3） 體現員工價值原則；4） 激勵性原則；5） 市場競爭原則；6） 公平性原則。
2.1.4薪酬的影響因素
不同的企業、企業內部不同類型的員工，以及不同時期，企業的薪酬體系、薪酬模式、薪酬水平等有所不同，并會隨著企業內外部環境因素的變化而變化。這些因素大致可以分為三類：企業自身因素、個人因素、社會因素。
2.2“M-3P”薪酬體系的要素分析
M-3P薪酬模型是在充分調研影響薪酬水平的基礎上，以薪酬激勵理論為指導，根據企業人力資源管理的特點，基于市場（market）、崗位（pay for position） 、績效（pay for performance） 、能力（pay for competence） 設計的薪酬模型。
M（Market） 市場：企業整體的薪酬水平由它決定，薪酬率、同行業競爭性企業的薪酬和人力資源的稀缺性等為對應于市場維度的薪點制薪酬確定要素。
P（Position）崗位：崗位價值就是崗位的貢獻度，依據各崗位的責任大小、工作績效貢獻，進行綜合評估，以保障薪酬的內部相對公平。
C（Competence）能力：能力是員工能否達到良好績效的保證，以能力為基礎的薪酬制度能夠支持員工工作能力水平的變化。
P（Performance） 業績：基于業績貢獻的實際薪酬所得也是貢獻公平，以業績影響員工薪酬可以達到按照員工貢獻調節個人收入、增強薪酬的業績激勵作用。
M-3P薪酬模型把影響員工薪酬的四大重要因素：市場、崗位、能力、績效系統動態統一起來，其中崗位相對固定而業績和能力是可變的，從而達到設計的薪酬具有可變、彈性的效果，形成一套較為完善的公司薪酬體系。
2.3薪酬設計相關的激勵理論
激勵就是指一個有機體在追求某種既定目標時的愿意程度。在一般情況下，激勵表現為外界所施加的吸引力與推動力，即通過多種形式對個體的需求予以不同程度的滿足或限制。而激勵的實質是個體內部的心理狀態，即激發自身的動機，變組織目標為個人目標，這種過程可以概括為外界推動力（要我做） ——激發——內部自動力（我要做） 。要想使員工為實現組織目標做出最大的努力，這需要通過有效的激勵?？梢哉f，激勵是領導者的重要工作，是人力資源管理的核心。主要激勵理論觀點如下：
1） 馬斯洛的需求層次理論
這是由心理學家馬斯洛提出的動機理論。該理論認為，人的需要可以分為五個層次，一個層次需求的滿足會引致更高層次的需求。由低到高分別是：
①生理需要——維持人類生存所必需的身體需要。
②安全需要——涉及人身健康與安全、職業安全、生活穩定、養老保障等。
③歸屬和愛的需要——包括感情、歸屬、被接納、友誼等需要。
④尊重的需要——包括內在的尊重如自尊心、自、成就感等需要和外在的尊重如地位、認同、受重視等需要。
⑤自我實現的需要——包括個人成長、發揮個人潛能、實現個人理想的需要。
馬斯洛認為，需求層次因人、因情況而異，要滿足較高層次的需求需要首先滿足較低層次的需求。
馬斯洛的需求層次模型對于人力資源管理實踐的意義是：充分考慮人的不同需求來對員工實施激勵、激發員工工作積極性、對企業的認同感和歸屬感，從而使員工能夠把個人需要同企業目標緊密聯系在一起，更好的促進企業的經營業績。
3. “M-3P”薪酬體系實施的必要保障條件
薪酬體系的設計是一個系統工程，關系到每一名職工的切身利益，是決定公司戰略目標能否順利實現的關鍵問題，方案設計的好壞直接影響員工的積極性、主動性和隊伍的穩定性。薪酬方案一經建立，就應嚴格執行，發揮其保障、激勵功能。為了確保薪酬設計方案的科學性并能夠順利實施，采取了相應的保障措施。
3.1強化“M-3P”薪酬管理的薪酬理念
3.1.1樹立以人為本的薪酬理念
人才成為當今組織之間的競爭焦點，薪酬設計應更多的關注員工的發展，幫助員工進行職業生涯規劃并逐步實現自我價值，使公司成為培養人才的搖籃，實現員工與公司的協調發展。
3.1.2培育團隊合作的薪酬文化
隨著經濟的發展，專業化分工也越來越細，對不同崗位的員工之間協調合作與知識共享提出了更高的要求，團隊合作的優勢不僅體現于縮短開發產品的時間、提高科研創新能力上，而且能夠增強組織對市場的反應能力，增強員工的團隊意識和合作精神。
3.2績效考核體系建設
人力資源管理的各項工作應該是互相配合、互相影響的。薪酬管理建立在動態管理的基礎上，企業的發展必然要求激勵機制不斷完善。因此，完善的績效考評制度是薪酬方案得以規范實施的重要保障。
在薪酬體系中，績效薪酬占了很大的比重。因此，薪酬方案若要順利實施必須要有完整的績效考評制度對職工的能力和業績做出客觀而公正的評價。
績效考核維度是對績效考核對象進行考核時的不同角度和不同方面，包括工作績效維度、態度維度和能力維度。 每一個績效考核維度由相應的評價指標組成，對不同的績效考核對象、不同績效考核期間可采用不同的績效考核維度、不同的評價指標。
關鍵詞:知識型員工 薪酬管理 薪酬激勵
一、知識型員工的含義與特征
(一)知識型員工的含義
關于知識型員工的概念學術界尚無公認的定義，相近的提法有知識工作者、知識勞動者、知識工人、知識員工等等。管理大師彼得·德魯克早在20世紀50年代中期就首先提出了“知識型員工”這一概念，他將知識型員工描述為“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”。他當時指的是某個經理或執行經理。50多年后，知識型員工實際上己經被擴大到大多數白領，已成為現代社會中的一個新興階層，并且必將成為企業組織中的一個特殊團體。加拿大著名學者弗朗西斯·赫瑞比(Frances Horibe, 2000)認為:“知識型員工就是那些創造財富時用腦多于用手的人們。他們通過自己的創意、分析、判斷、綜合、設計給產品帶來附加價值?！彼J為管理人員、專業技術人員以及銷售人員都屬于知識型員工的范疇。
本文所探討的企業知識型員工是指在企業中從事生產、創造、擴展和應用知識的活動，為企業(或組織)帶來知識資本增值并以此為職業的人員。這一概念有三方面的內涵:一是自身必須具備、掌握一定的知識和技術;二是直接致力于與知識相關的活動;三是以知識工作為職業，為實現企業(或組織)知識資本增值為目的。具體指研發人員、管理人員、工程技術人員及專業人員(財會人員)等。
(二)知識型員工的特征
1.知識型員工勞動復雜性程度高，勞動過程難以監控，勞動成果衡量難度大。知識型員工所從事的工作主要是思維性活動，依靠大腦而非肌肉，勞動過程往往是無形的，而且可能發生在每時每刻和任何場所。加之工作并沒有確定的流程和步驟，工作說明書及固定的勞動規則越來越沒有用，其他人很難知道應該怎樣做，固定的勞動規則并不存在。因此，對勞動過程的監控既沒意義，也不可能。
2.知識型員工自我意識高，工作主動性強，創造性能強，流動意愿也比較高。知識型員工具有較強的自主意識，他們能力越強，獨立從事某項工作的意識越強。知識型員工由于擁有知識資本，具有某種特殊技能，依據這種心理，主觀上不愿意受制于人，客觀上不情愿受制于物。因而在組織中有很強的獨立性和自主性。而且，他們對自己職業感覺和發展前景有著強烈的追求，他們不希望終身在一個組織中工作，所以他們由追求終身就業的職位轉向追求終身就業的能力，由忠于自己所在的企業轉向忠于自己所從事的事業。這種追求的轉向必然導致人才的頻繁流動。
3.知識員工追求高薪，但關心薪酬的差別程度高于關心薪酬水平。知識型員工因為他們獲取知識所投入的成本高，他們自然想以獲取高薪來補償，另外，知識型員工的工作是創造性的工作，所以也必然要求高薪水。但是，有專家研究后發現，他們追求公平的天性使他們關心薪酬的差別程度高于關心薪酬水平。
4.知識員工具有強烈的自我價值實現愿望。知識型員工的需求一般在比較高的層次上，他們更在意自身價值的實現，并且強烈期望得到單位和社會的認可。因此他們更熱衷于做具有挑戰性的工作，渴望自我價值的最大展現。
二、企業知識型員工薪酬管理方面存在的問題
(一)從觀念上看
雖然很多企業戰略管理層已經開始逐步認識到人力資源、尤其是知識型員工對企業創造的重要意義，但是還沒有形成對知識型員工的深人認識，對他們的工作動機和工作方式還缺乏必要的了解，不可能接受讓知識型員工參與價值分配的制度安排，不可能通過企業的激勵機制設計對知識型員工的人力資本進行充分補償，從而導致管理上對知識員工與一般員工的一視同仁。
(二)從機制上看
絕大多數企業還沒有建立有效的業績評估機制，考核結果與薪酬管理缺乏聯系，知識型員工的勞動成果缺乏保障，這就使薪酬的長期激勵效果得不到體現和發揮。因而我國知識型員工離職率普遍較高。特別是30歲以下知識型員工。據有關統計，我國30歲以下員工中，平均每3一4年就要換一個單位。
(三)薪酬內容上缺乏創新，依然以貨幣形式為主，缺乏對員工更高層次需求的滿足
薪酬的激勵缺乏長久的支持力。雖然近幾年也出現了向西方學習的“股權激勵”新氣象，但是，依然沒有脫離金錢激勵的老套路，而且在今天國際經濟大滑坡的背景下，股權激勵的激勵效果更加難以發揮，對全面薪酬的實施還巫待加強。
（四)從手段上看
以高薪為留人的主要杠桿。忽視了薪酬設計的基本原則，即對外具有競爭性和對內具有公平性以及對個人的激勵性。所以有些企業就走上了另一個極端，以高薪來吸引和留住一部分高層管理人員，甚至不惜以“天價”來博得他們的眷顧，這對其他知識型員工則顯失公平。
(五)從戰略上看
缺乏宏觀指導，不能通過薪酬設計來關注和反映企業目標，不能有效地激勵員工行動與企業目標保持一致。
三、知識型員工薪酬管理策略
(一)更新觀念，引入全面薪酬理念，指導知識型員工薪酬設計
全面薪酬戰略就是外在的薪酬和內在的薪酬緊密結合、相互補充的薪酬支付戰略，這是目前發達國家普遍推行的一種薪酬支付方式。具體可從以下幾個方面人手:一是對不同的人員要用不同的薪酬激勵措施;二是將現金性薪酬和非現金性薪酬結合起來運用;三是適當縮短常規獎勵的時間間隔、保持激勵的及時性，有助于取得最佳激勵效果。
論文摘要:本文通過對薪酬管理基本理論的解析，分析了我國中小企業薪酬管理中存在的問題，針對這些問題提出了相關對策。
1薪酬的概念
美國薪酬管理專家約瑟夫·J·馬爾托奇奧把薪酬(compensation)定義為:雇員因完成工作而得到的內在和外在獎勵。內在薪酬是員工由于完成工作而形成的心里形式，外在薪酬則包括貨幣薪酬和非貨幣薪酬。可以看出，薪酬不僅包括工資，即貨幣性的一面，還包括雇傭單位提供的福利、服務等非貨幣性收人和員工因為工作而得到的心里滿足感。
國內學者認為薪酬是企業對員工給企業所做的貢獻，包括他們實現的績效、付出的努力、時間、學識、技能、經驗、創造所付給的相應的回報或答謝。這實質上是一種公平的交換或交易。
廣義薪酬包括:
荃本薪資:是根據員工的勞動熟練程度工作的復雜程度、責任大小、以及勞動強度為基準，按員工完成定額任務(或法定時間)的實際勞動消耗而計付的薪資。它是員工薪資的主要部分和計算其他部分金傾的基礎。
獎勵薪資(又稱獎金):是根據員工超額完成任務、以及優異的工作成績而支付的薪資。其作用在于鼓勵員工提高勞動生產率(或工作效率)和工作質量，所以又稱”效率薪資”或”刺激薪資”。
附加薪資(又稱津貼):是為了補償和鼓勵員工在惡劣工作環境下的勞動而支付的薪資。它有利于吸引勞動者到工作環境臟、苦、險、累的崗位上工作。
福利:是為了吸引員工到企業工作或維持企業骨干人員的穩定而支付的作為基本薪資的補充的若干項目，如失業金、養老金、午餐費、醫療費、退休金以及利潤分紅等。
因此，在中小企業員工的薪酬之中，應當以基本薪資為主，這是因為:基本薪資是定額勞動報酬，獎勵薪資是超額勞動報酬?；拘劫Y能較全面地實現薪資的各項職能，對調動員工積極性，努力完成生產或工作任務以及刻苦鉆研業務、提高員工的素質具有重要作用。
2薪酬管理的概念和內容
2.1薪酬管理的概念
薪酬管理就是為了能夠發揮員工的積極性并促進其發展，將員工的薪酬與組織目標有機地結合起來的一系列的管理活動。是企業工資的微觀管理，是企業在國家的宏觀控制的工資政策允許范圍之內，靈活運用各種方法與手段，制定各種激勵措施與規章制度，在職工中貫徹按勞分配原則的過程。
企業的薪酬管理，就是企業管理者對本企業員工報酬的支付標準、發放水平、要素結構進行確定、分配和調整的過程。在這一過程中，企業必須就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結構、薪酬形勢以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時，作為一種持續的組織過程，企業還要持續不斷地制訂薪酬計劃、擬定薪酬預算、就薪酬管理問題與員工進行溝通，同時對薪酬系統本身的有效性做出評價而后不斷予以完善。
2.2薪酬管理的內容
薪酬管理主要包括確定薪酬管理目標、選擇薪酬政策、制定薪酬計劃、調整薪酬結構四個方面的內容。
(1)確定薪酬管理目標:薪酬管理目標具體地講包括以下三個方面:a.建立穩定的員工隊伍，吸引高素質的人才;b.激發員工的工作熱情，創造高績效;c.努力實現組織目標和員工個人發展目標的協調。
(2)選擇薪酬政策，薪酬政策就是企業管理者對企業薪酬管理運行的目標、任務和手段的選擇與組合，是企業在員工薪酬上所采取的方針策略。薪酬政策具體的講包括以下三個方面:a.企業薪酬成本投人政策;b.根據企業的自身情況選擇企業合理的工資制度;c.確定企業的工資結構以及工資水平。
(3)制定薪酬計劃，薪酬計劃就是企業預計要實施的員工薪酬支付水平、支付結構及薪酬管理重點等內容，是企業薪酬政策的具體化。企業在制定薪酬計劃時要堅持以下兩個原則:a.與企業目標管理相協調的原則;b.以增強企業競爭力為原則。
(4)調整薪酬結構，薪酬結構就是企業員工之間的各種薪酬比例及其構成。薪酬結構具體的講包括以下三個方面的內容:a.企業工資成本在不同員工之間的分配;b.職務和崗位工資率的確定;c.員工基本、輔助和浮動工資的比例以及基本工資及獎勵工資的調整等。對薪酬結構的確定和調整要堅持給予員工最大激勵的原則。
2.3薪酬管理的影響因素
(1)外在環境因素(externalenvironmentfactors)。包括政府政令，經濟，社會，工會，勞動市場，生活水平等。
(2)組織內在因素(organizationinternalfactors)。包括財務能力，預算控制，薪酬政策，企業規模，企業文化，比較工作價值，竟爭力，公平因素?！?/p>
(3)個人因素(individualfactors)。包括年資，績效，經驗，教育程
度，發展潛力，個人能力等。
3中小企業薪酬管理中存在的主要問題
3,1薪酬制度不規范、彈性差
企業制定一套科學合理的工資體系是薪酬管理的最基本工作，然而部分中小型企業在工資體系管理方面卻存在種種問題。很多中小企業沒有形成科學合理的薪酬管理制度，員工的工資標準約定俗成或由企業領導隨意確定，員工的各種工資性項目的核算缺乏明確的依據和科學的方法，員工無法通過薪酬制度來了解自己的大致收入。彈性差主要指薪酬結構中不同層次和不同崗位員工的工資水平等級較少，在工資體系中與員工績效或企業效益掛鉤的項目較少，總體上表現出員工之間的工資差距較小以及員工的工資基本沒有起伏的現象。
3.2忽視非經濟性報酬的運用
很多中小型企業在設計薪酬方案時往往不夠重視員工的非經濟性報酬，有的甚至是完全忽略。非經濟性的報酬包括參與決策、學習與進步的機會、挑戰性工作、就業的保障性、員工個人價值的實現等。經濟性報酬被看成是對員工付出勞動的回報，而非經濟性報酬則是對員工的關懷，是對員工精神上的激勵。有些企業的薪酬待遇雖然不低，但員工呆久了之后普追都有工作沒有精力、缺乏激情的現象，這就是企業沒有重視非經濟性報酬的運用，員工缺乏精神激勵的原因造成的。
3.3薪酬設計缺乏戰略思考
企業在進行薪酬設計的過程中，較多考慮的是公平原則、補償性原則、透明原則等，而對整個薪酬的界定缺乏理性的戰略思考。薪酬設計上的戰略導向原則，是將企業薪酬體系構建與企業發展戰略有機結合起來，使企業薪酬體系或薪酬計劃成為實現企業發展戰略的重要杠桿。
3.4對薪酬設計的程序公平關注不夠
一般地說，中小企業的管理者會注意到薪酬管理中公平的諸層次，但他們往往只注重了薪酬設計結果的公平，而忽視了對薪酬設計的程序公平的關注。在他們看來，只要使員工得到的薪酬與他們的相對工作價值相當，或與他們對企業的貢獻相當，員工自然心里有數，薪酬體系的設計是黑箱操作還是白箱操作并不重要。因此，在中小企業的發展階段，相當一部分企業把精力放在研發產品，搶占市場上，而對薪酬框架選擇了黑箱操作。
4中小企業薪酬管理問題的對策探討
根據我國中小型企業薪酬管理存在的主要問題，并參考借鑒國外的成功經驗，按照薪酬管理的成功規律和結合國內中小企業的實際情況，提出我國中小型企業薪酬管理的對策。
4.1中小企業非經濟性報酬的運用
員工的需要是多層次的，員工所希望獲得的除了物質薪酬外，還希望得到精神薪酬，也就是基于工作任務本身的薪酬，如工作的挑戰性、責任感、成就感、個人發展的機會、關懷、贊賞、尊重等。尤其是對于技術人員和管理人員，精神薪酬和員工的工作滿意度有相當大的關系。目前，勞動力市場上出現了一些因為在大型國有企業中沒有發展機會而愿意進人中小企業，尋求個人發展的技術人員和管理人員，中小企業如果能在情神薪酬方面給予他們更多的發展機會和挑戰感、責任感，就會吸引這些人才為企業服務，促進企業的發展。企業經營者應了解不同性別、年齡、教育水平的員工，對于工作安全、家庭照顧、發展潛力、培訓機會等不同的需求程度。并針對這些需要設計出相應的制度，從而保障員工精神薪酬的實現。在員工需求日趨復雜化的今天，中小企業經營者應該在重視物質薪酬的同時，給予精神薪酬更多的關注，真正把人力資源作為企業的第一資源，吸引優秀人才，留住優秀員工，減少員工流失率。
4.2將程序公平視為公平原則的“上層建筑”
公平理論發展的初期階段著眼于分配的結果性公平，即個人可見的報酬的數量和分配的公平。但后來人們研究發現，程序上的公平也非常重要。薪酬程序公平與否，將直接影響企業的薪酬制度內容、員工公平感受、激勵行為和企業績效能否形成一個良性傳遞過程。因此，在民營企業的薪酬體系架構中，必須將程序公平視為公平原則的“上層建筑”，以此來作為整個薪酬體系架構的“靈魂”所在。
4.3保持薪酬系統的適度彈性
國內中小型企業在開展薪酬管理工作時，應保持薪酬系統的適度彈性。為了使員工之間的薪酬水平有合理的差距，企業首先要做的事情是正確評估每個崗位的價值并對全體員工確定合理的層級。不同層級和不同崗位之間的薪酬差距既不能太大也不能太小，需要企業在市場薪酬調查的基礎上，結合自身的實際情況進行確定。同時員工個人的薪酬水平也應有所變化起伏，這種變化的依據是一個考核周期內員工的工作量多少、完成工作的質量情況以及企業的經營效益情況等。
4.4導入動態的戰略導向原則
[關鍵詞] 中小企業 薪酬 薪酬管理
引 言
薪酬管理作為企業人力資源管理部門的重要職能,應服務于企業人力資源管理的總體發展戰略,根據企業不同時段的生產經營目標,設計制定出科學的薪酬制度,通過薪酬制度的貫徹和落實,來調整企業內部勞動關系,穩定員工隊伍,激發員工的工作主動性,積極性和創造性。薪酬的決策和管理對于企業員工隊伍建設,經營管理和保持競爭優勢等影響極大。
一、 中小企業加強薪酬管理的重要性
薪酬是一般勞動者主要的經濟收入來源,對于勞動者及其家庭的生活水平影響很大。一個國家勞動者的總體薪酬水平也是反映該國總體社會和經濟發展的一個重要指標。一般情況下,各國的國民生產總值大約60%的部分體現為薪酬的形式。薪酬是雇員地位和成功的重要標志之一,對于員工的態度和行為有著重要的影響。薪酬管理既是維持企業正常運轉的常規工作,又是推動企業戰略目標實現的強有力工具。薪酬的決策和管理對于企業員工隊伍建設、經營管理和保持競爭優勢等影響極大。
中小企業是國民經濟的重要組成部分,是國民經濟健康、穩定發展的重要力量;中小企業是市場體系中不可缺少的組成部分,提供了大量的就業機會,緩解了社會壓力,為社會的穩定發展提供了重要保障。但中小企業在發展過程也面臨著不少的問題,如招不到人、留不住人。其中一個重要原因是中小企業缺乏薪酬管理理念,不重視薪酬管理。我國很多中小企業沒有形成合理、規范的薪酬體系;沒有科學的工作分析、薪酬設計;也沒有固定、完善的薪酬框架,隨意性很大。
薪酬管理作為企業人力資源管理部門的重要職能和工作過程,通過服務于企業人力資源管理的總體發展戰略,根據企業不同時段的生產經營目標,設計制定一套適用的薪酬制度,采用有效的措施,協調薪酬不同要素之間的關系,通過薪酬制度的貫徹和落實,對調整企業內部勞動關系,維系和穩定員工隊伍,不斷地提高員工的專業素質,激發員工的工作主動性、積極性和創造性等發揮著重要的作用。
二、 中小企業薪酬管理中存在的主要問題
薪酬管理的根本目的是幫助企業實現其經營和管理目標。但是一些企業在進行薪酬設計的過程中,薪酬管理理念相當滯后,薪酬設計缺乏戰略思考,知識就薪酬論薪酬,沒有考慮從如何發揮薪酬的功能和作用,或只對于生產相關方面具有投資熱情,對提高員工薪酬水平卻很不情愿,認識不到員工個人目標與組織目標的統一關系。
目前很多中小企業仍舊沒有形成科學合理的薪酬管理制度,欠缺現代薪酬管理方法與技術,薪酬制度很不規范,薪酬彈性較差。員工的工資標準約定俗成或由企業領導隨意確定,員工的各種工資性項目的核算缺乏明確的依據和科學的方法,員工無法通過薪酬制度來了解自己的收入狀況。另外薪酬結構中不同層次和不同崗位員工的工資水平等級較少,工資體系中與員工績效或企業效益掛鉤的項目較少,員工之間的工資差距較小,員工的工資起伏小等現象,薪酬自然就沒有起到激勵作用。隨著企業的逐步壯大和外界競爭的加劇,管理者們面對瞬息萬變復雜市場,如果采用創業初期方式方法來劃分員工績效等級,隨意發放員工薪酬顯然已不合時宜,急需專業人才為其提供系統的現代薪酬設計方案。
薪酬與績效掛鉤是制定科學合理薪酬制度的基本原則,薪酬制度要有效發揮其激勵作用就必須建立在公平基礎上。有些中小企業工資的分配主要向工齡,學歷,職稱,行政級別等。而沒有以工作內容,技能要求,對組織的貢獻以及外部市場等位綜合依據的工作評價。這種制度看上去似乎很公平,但因為沒有充分考慮員工工作崗位的差異性及對實現企業目標貢獻大小的區別,影響到薪酬的內在公平性。薪酬與工作績效的關聯度太低,實際上是對工作價值的否定,其結果只能是平均主義的“大鍋飯”。有些中小企業雖然制定了績效考核制度,但在執行過程中摻入很多主觀因素進去,導致員工極不滿意。
一個企業所支付的薪酬水平高低無疑會直接影響到企業在勞動力市場上獲取勞動力的能力強弱。薪酬調查時了解市場工資水平的手段,即調查本地區,本行業,尤其是競爭對手的薪酬狀況,對調查的結果進行統計和分析后,為企業制定和調整薪酬福利政策提供有效依據。它是解決企業薪酬對外競爭性和公平性問題的途徑之一。很多中小企業只是粗略地考察市場總體薪酬水平,薪酬設計并未考慮市場的競爭性。經營者對員工的薪酬水平依據個人的主管判斷,經常隨意變動,在某種程度上挫傷了員工的工作積極性。
很多中小型企業在設計薪酬方案時往往只重視外在薪酬,不夠重視員工的內在薪酬,有的甚至完全忽略。外在薪酬是以貨幣形式表現的,被看成是對員工付出勞動的回報。而內在薪酬則是對員工精神上的激勵,包括工作保障,身份標志,挑戰性工作,晉升,成績的認可,培訓機會等。
三、中小企業薪酬問題產生的原因分析
1.特殊歷史條件決定其有更多的家族式管理。
目前,我國中小企業主要由民營企業構成。一般是有血緣關系相連的家族作為大股東控制企業經營,單個業主集所有權與經營權一身,形成了家族制的企業治理結構,不重視企業制度建設,缺乏對決策層的有效約束機制,企業內外的大小事務都由企業主一人當家作主,這在創業初期能夠發揮較好的作用。當企業走上了發展之路,規模逐漸擴大時,家長式的管理模式便會誘發一系列的問題。因此無論從技術上還是從管理上,都必須從家族以外引進外來專業技術人員和管理人員,否則難以應付局面。但是,家族企業的天然封閉特性本能地反對這種人力資本的引進。
2.薪酬管理理念滯后。
不少中小企業對廠房、設備方面投資熱情頗高,對員工薪酬水平提高卻心有不甘。將薪酬視為企業的純支出,薪酬管理理念相當滯后。一些管理者認識不到現代薪酬管理基本理念之一就是員工薪酬水平提升與員工素質提高互動的良性循環,而這也是企業興旺發達的重要標志。
3.現代薪酬管理方法與技術導入不足。
在企業創業階段,那時企業初創,規模小、人員少、結構簡單,薪酬單一,作為企業家的業主可以事必躬親、游刃有余地監控企業運作,掌握每個員工的思想動態,劃分員工績效等級,對于員工的薪酬發放也在“隨意”中合情合理。但是,隨著企業的逐步壯大和外界競爭的加劇,管理者們要管理、監督成倍的員工,面對瞬息萬變、難以琢磨的復雜市場,加上他們平日事物纏身及對管理培訓的偏見,自身素質已經明顯不能適應形勢發展的需要,尤其在現代薪酬管理方法和技術的把握上更顯無奈,急需專業人士為其出謀劃策,提供系統的現代薪酬設計方案。
四、提高中小企業薪酬管理水平的對策
1. 使薪酬成為公司戰略實現的杠桿
企業的戰略會隨著它服務市場的變化發生相應的調整。在制定戰略時,企業要考慮到自己的企業性質、發展方向、企業的優勢、劣勢、機會和威脅是什么,決定企業實現目標的關鍵因素是什么。這反映在人力資源管理上就是企業需要什么樣的人才能實現企業的戰略目標,員工的態度和行為怎樣有助于企業等。此時的薪酬戰略應考慮:需要如何做才能吸引和保留企業所需要的員工隊伍,通過什么樣的薪酬組合建立員工的責任感,傳達企業戰略。也就是說薪酬體系是實現企業發展戰略的重要杠桿,應思考怎樣以薪酬戰略去支撐企業發展戰略。
2 . 引入工作評價環節
首先,通過工作分析完善工作描述。中小企業一般缺乏專業化的人力資源管理人員,因此工作分析可以通過兩種方式來完成:一是向外部咨詢公司求助,目前我國已有不少咨詢公司,這些公司已積累了大量的經驗,可以幫助企業快速完成工作分析,但是這種方式成本較高;二是可以購買職位說明書范例,從中提煉出有用的信息,再結合本企業的實際情況,完成工作分析。
中小企業編制的職位說明書應明確職責和關鍵工作任務,但不需要非常完美。在描述任職者所應具備的任職資格時,要基于企業的實際情況,如果某一職位能招到的人員也就是大專畢業生,就不要設定為本科。同時要盡可能理清、規范工作流程。在此基礎上對各項工作所要求的知識和技能、工作的復雜程度等付薪要素進行測評,準確衡量各項工作的價值來確定付薪標準,以保證員工薪酬水平的內部公平性。
3 . 以市場調查為薪酬設計的主要環節
薪酬調查是企業通過搜集信息來判斷其他企業所支付的薪酬狀況這樣一個系統過程,這種信息能夠向實施調查的企業提供市場上的各種相關企業向員工支付的薪酬水平和薪酬結構等方面的信息。這樣,實施調查的企業就可以根據調查結果來確定自己當前的薪酬水平相對于競爭對手在既定勞動力市場上的位置,從而根據自己的戰略調整自己的薪酬水平甚至薪酬結構。
薪酬信息的獲取渠道有兩種:一是無償信息的獲取,如政府提供的企業平均工資和勞動力市場的職位價格,或社會團體提供的勞動力市場職位價格;二是有償信息的獲取,如通過咨詢公司,或企業自己做調查(與其他企業互換薪酬信息、委托中介組織進行薪酬調查、通過電話訪談、互聯網和郵寄問卷等)。
中小企業通過市場調查來確定具有競爭力的薪酬政策,但并不意味著企業一定要提供最高的薪酬來吸引人才。由于重要程度不同的職位,給企業帶來的效益是不一樣的,企業應合理分配有限的人工成本,充分發揮薪酬的激勵作用。對于重要的技術人員、管理人員,可以將薪酬水平定位于市場水平之上;對于一般工作崗位的人員,由于人數多,替代成本低,則薪酬水平可與市場平均水平相近或略低,以保證企業有能力支付給重要崗位人員具有市場競爭力的薪酬水平。
4. 將內在薪酬作為薪酬創新的重要方面
根據馬斯洛的需求層次論,純粹的貨幣激勵作用可能存在一種邊際效用遞減的趨勢,因此需要采用貨幣激勵和非貨幣激勵相結合的激勵方法,通過滿足員工的高層次需求來達到提供更大激勵的目的。赫茲伯格的雙因素理論也指出激勵因素則是對員工的滿意產生影響的主要因素。只有足夠的激勵因素才能讓員工滿意,從而激勵績效的產生,激勵因素主要是一些內在報酬,包括成就、認可、晉升、工作責任等等。
5 .使薪酬與績效有更緊密的聯系
企業績效評估具有影響企業組織的生產效率和競爭力,為人事決策提供指標,有助于員工管理等重要意義。它既是保障并促進企業內部管理機制有序運轉,實現企業各項經營管理目標的手段,又是促進員工個人發展的重要措施?？冃гu估是一項既有利于企業發展,又有利于員工個人職業發展的雙贏工作。對企業而言,通過績效評估既可實現企業對員工工作的指導和監督,又可通過雙向溝通找出企業管理工作中存在的薄弱環節和管理缺陷,從而有效地確定企業管理改進的方向和措施,進一步規范企業管理行為。對員工而言,通過績效評估可以提升員工工作能力,推動員工職業生涯重新規劃,促進員工個人事業的全面發展。只有企業與員工對績效評估目的的雙贏性有了深刻認識,才能有效地避免評估工作中的偏誤,增強評估結果的客觀性。
6. 適度提高薪酬管理的透明度
使用透明薪酬制度,實際上是向員工傳達這樣一個信息:公司的薪酬制度,沒有必要隱瞞,薪酬高的人自有其高的道理,薪酬低的人自有其不足之處,歡迎所有員工監督薪酬的公正性。如果對自己的薪酬不滿意,可以提出意見。透明化實際上是建立在公平公正和公開的基礎上的。具體做法主要有:盡可能采用簡單的方法進行職務評價,使之容易理解;文件詳細向員工說明薪酬的制定過程;設立員工信箱,隨時解答員工在薪酬方面的疑問,處理員工投訴。
五、結束語
薪酬管理是企業人力資源管理的重要環節和核心內容,目前我國大多數中小企業對薪酬管理的重要性還是有一定的認識,但在實際操作中還很不規范,希望本文能對中小企業規范薪酬管理提供一定幫助。
參考文獻:
[1]張 劉潔 劉芳:中小企業薪酬管理探析[J].生產力研究,2006
1．薪酬制度與企業經營戰略脫鉤或錯位。在討論薪酬設計的問題時，企業較多考慮的是公平原則，補償性或利害相等原則，而對整個薪酬的界定缺乏理性的戰略思考。薪酬設計上的戰略導向原則，是將企業薪酬體系構建與企業發展戰略有機結合起來，使企業薪酬體系或薪酬計劃成為實現企業發展戰略的重要杠桿。企業經營戰略不同，薪酬策略也應不同，但目前我國民營企業實行的薪酬策略，很大程度上與企業經營戰略脫鉤。如對于處在成熟階段的企業，其經營戰略與成長階段不同，因而薪酬制定也應有相應變動，但管理者并沒有將員工薪資予以適當調整。
2．對薪酬界定的程序公平關注不多。一般地說，民企經營者會注意到薪酬管理中公平的諸層次———各生產要素所得的公平、同等級員工薪酬的橫向公平、不同等級員工的縱向公平等，但他們往往只注重薪酬設計結果的公平，而忽視了對薪酬界定程序公平的關注。在一些民企經營者看來，只要使員工得到的薪酬與他們的相對工作價值相當，或與他們對企業的貢獻相當，薪酬框架的操作是黑箱操作還是白箱操作并不重要。因此，在成長初始階段，相當一部分民企選擇黑箱操作的薪酬框架。同樣，薪酬支付缺乏公開性、透明性。一些民企常采取秘密付酬方式，進而衍生成目前已有一定普遍性的“模糊薪酬制”。秘密薪酬支付只會引起員工的好奇心而四處打探，導致員工之間的互相猜測和懷疑。因為他們常常高估他人的薪酬而認為自己的薪酬過低，從而產生不滿情緒，甚至消極怠工。
3．忽視薪酬體系中的“內在薪酬”。廣義的薪酬可分為內在薪酬與外在薪酬兩部分。前者是人們從工作本身得到的滿足，它一般無須企業耗費什么經濟資源。后者則是企業支付給員工的工資、獎金、津貼、福利等實質性的東西，它需要企業在經濟資源方面付出相應的代價。而民企經營者一般理解的薪酬就是我們所說的“外在薪酬”，而忽視“內在薪酬”。他們仍然抱著保守、短視的觀念給員工支付薪酬，以為只要支付給相當于勞動力價值的薪酬就足夠吸引、留住人才了。他們往往對員工人格尊重不夠，甚至根本沒有注意到“內在薪酬”的存在，導致員工內在薪酬為負數，員工對企業的滿意度極低，勞資關系緊張。很多民企經營者在員工不滿、業績下落時，第一個想起的激勵方法就是鼓吹以金錢作推動力的計劃。但其實員工想要的往往是被他們認為重要的人所重視和認同。不少員工離職的主要原因往往不是薪資待遇，而是因工作專長無法發揮，或工作環境不適合等內在報酬得不到滿足所致。
4．薪酬設計有不科學。首先，薪酬調查范圍狹窄，調查數據缺乏真實可靠性，目前很多民營企業在薪酬調查上只能粗線條地觀察市場總體行情，收集的資料缺乏真實可靠性，使得薪資水平的確定缺乏科學性。其次，沒有科學的職位評價體系，企業通過職位評價確定職位和工資等級，但在實際操作中，很多民企經營者，憑借其是資產所有者或使用權的擁有者而建立的行政權威和自身管理經驗，主觀設定職級職位，一個人制定本企業的薪酬制度。
二、民營企業薪酬管理的優化策略
1．企業薪酬制度要與企業發展戰略緊密聯系。民企發展要有自己的經營戰略，薪酬策略要與企業發展戰略相一致。一個良好的并具有導向性的薪酬制度應當是與企業發展戰略相適應，并且支持企業戰略的實現，因為薪酬制度能有力地傳達這樣的信息，在組織中什么東西是最重要的，薪酬制度越是支持公司戰略的關鍵成功因素，員工們就越能夠更好地理解和評價公司的戰略。薪酬制度與戰略之間的統一程度通常決定了戰略是否能夠有效實施。與組織戰略相一致的薪酬制度將和企業戰略、核心技術、重組資源一樣，成為企業核心競爭力所在，為企業創造一種持續的競爭優勢。
2．將程序公平視為公平原則的“上層建筑”。良好的薪酬制度必須具有公平性，即外部公平性，內部公平性。外部公平是指同一行業或同一地區或同等規模的不同企業中類似職務的獎酬應當基本相同，因為對他們的知識、技能和經驗的要求相似，他們的各自貢獻便應相似。內部公平性則指同一企業中不同職務所獲獎酬應正比于各自的貢獻。為了保證企業獎酬制度的公平性，企業經理人應注意：獎酬制度要有明確一致的原則作指導，并有統一的、可以說明的規范和依據。但是很多民企經營者只注重結果的公平，而忽視對薪酬界定程序公平的關注。同時也要有民主性和透明性。只有員工能夠了解和監督獎酬政策與制度的制定和管理，猜疑和誤解便會消除，不公平感顯著下降。企業也要為員工創造機會均等、公平競爭的條件，并引導員工把注意力從結果均等轉到機會均等上來。
3．將內在薪酬作為薪酬管理創新的重要領域。將內在薪酬作為薪酬管理創新的重要領域，是民營企業制度改革的一項重要內容。具體操作有：民營企業管理者應及時認識到培訓對于員工的重要性。積極防止人力資本貶值，努力構建學習型組織；營造良好的民營企業文化。使民營企業真正變大變強，在競爭中，立于不敗之地；情感關注，老板與員工之間有一個共同道德觀、價值觀。
4．薪酬設計科學化。首先明確薪調查對象，用科學方法收集并統計數據資料，保證數據的真實可靠，解決對外競爭力問題。其次，建立科學的職位評價系統，解決對內公平性問題。科學的職位評價需要考慮職位所需的知識技能、工作強度、工作責任和工作環境等方面的因素，通過綜合評價這些因素確定工資級別，而不是簡單地與職務掛鉤。同時，民營企業不僅要為員工提供一份與其貢獻相稱的報酬，使其分享到自己所創造的財富，而且要充分了解員工的個人需要和職業發展意愿，為其提供適合其要求的職業攀升道路。除傳統管理通道外，另設幾條技術通道。
5．建立以人為本的薪酬制度。人本管理理論的要求下，薪酬體系設計要注意以下三點：人的需求是分層次的，要設法滿足員工的要求；積極主動的提高改善員工利益；在創造中激發員工的高層次需求。因此，要建立以人為本的薪酬制度，必須牢牢把握物質激勵與精神激勵相結合的總原則，以物質激勵為核心，注意精神激勵，實行有效激勵。
6．逐步弱化家族式管理。家族式管理是資本原始積累和創業階段的主導，由于企業所有權高度集中于私人業主，業主可以憑自己的企業家人力資本權威，抓住一切可能的新機遇，以血緣關系為紐帶，形成一致對外的內部向心力和凝聚力，從而取得創業成功。在創業成功之后，只要家族式企業能夠及時弱化家族式的封閉經營模式，實現投資多元化、社會化和管理專業化，在技術開發、市場開拓和管理創新方面及時根據企業發展合理調整，那么家族企業就能在市場競爭中立于不敗之地。
論文摘要：隨著民營企業的迅速發展壯大，其薪酬管理方面存在的許多問題和不足也顯現出來了。本文針對薪酬管理中在理念、方法和技術方面普遍存在的問題及應采取的對策作了一些探討。
上世紀90年代以來，民營企業飛速發展，已成為一支支撐中國經濟的生力軍。據統計，截至2003年，全國登記的個體工商戶戶數為2353.19萬戶，注冊資金4186.99億元。僅2003年，全國登記的民營企業達300.55萬戶，注冊資金35305億元。民營企業大多屬于人力資本密集型企業。創業者以個人出資、多人合伙或“掛靠”在某個集體或國有單位名義下，通過貸款集資，吸引高素質、專業化的人力資本“白手起家”，很快通過自主經營、自負盈虧、自我積累、滾動發展迅速成長壯大起來。因此，人力資本產權安排和運行管理對于民營企業來說具有比其他企業更為重要，更為特殊、更有戰略決定性意義。但是，由于歷史等復雜原因，民營企業大都面臨人力資本激勵不足的“死結”，成為阻滯民營企業進一步發展的瓶頸，甚至發生人力資本運營危機。
一、目前我國中小民營企業薪酬管理存在的問題
目前我國中小民營企業在快速成長的同時，普遍缺乏一套與之相適應的薪酬體系。企業內部薪酬管理由于各種客觀或主觀上原因，普遍表現為與現代薪酬管理在理念、方法和技術等方面存在一定脫節，因而在其薪酬管理操作上存在許多問題和不足:
第一，薪酬體系設計缺乏理性的戰略思考。許多民營企業在薪酬政策的確定上缺乏長期的、戰略性的規劃，往往是由企業老總個人說了算，存在極大的隨意性和偶然性。在確定薪酬時，一些老總對市場的薪酬水平把握不準，對本企業內部員工在企業的地位和作用也不明了，只是憑自己的感覺“一廂情愿”地來確定其薪酬。這樣做的后果是薪酬不但不具有任何競爭性和激勵性，反而導致戰略性員工的流失和吸引、留住人才的困難，員工的人力資源潛力不能得到充分發揮。如廣東順德一家家電民企的一位行政高管在參加一場題為“如何建立具有競爭力的薪酬獎勵制度”的報告會時就說，企業某部門出現了員工拿到獎金卻罷工的現象。
第二，薪酬設計原則把握不全。根據公平理論，員工的公平感具體來說從以下幾個角度進行:一是與過去的比較;二是與外部的比較;三是企業內部的橫向比較。一般來說，民企老總們會注意到薪酬管理中公平原則的若干方面，如各生產要素所有者所得的公平、同等級員工薪酬的橫向公平、不同等級員工的縱向公平等，但對由公平原則派生出來的利害相等原則等卻未必能夠考慮周到。特別是在確定戰略性員工，比如對各級管理者薪酬的確定，常常不能對他們的管理幅度、管理半徑在薪酬方面做出恰如其分的反映;又如企業的核心技術人員，往往不能按其技術工程技術等級等給予不同的對待。
第三，重視“外在薪酬”而忽視“內在薪酬”。廣義的薪酬可分為“內在薪酬”與“外在薪酬”兩個部分。前者是人們從工作本身中得到的滿足，它一般無須企業耗費什么經濟資源。后者則是企業支付給員工的工資、獎金、津貼、養老保險等實質性的東西，它需要企業在經濟資源方面付出相應的代價?！皟仍谛匠辍焙汀巴庠谛匠辍痹谝欢ǔ潭壬暇哂邢嗷ヌ娲脱a充的作用。在實際生活中，民企老總們一般理解的薪酬就是我們所說的“外在薪酬”，而忽視“內在薪酬”。根據赫赫茨伯格的“雙因素理論”，“外在薪酬”只是保健因素，只能消除不滿，而不能產生任何激勵作用，只有“內在薪酬”才能調動員工的積極性和創造性，才能留住人才?？梢?，要使員工全心全意為企業工作，僅有物質激勵是不夠的。據有關調查，以上企業員工希望老板除“外在薪酬”外，還能提供包含培訓和晉升等機會的“內在薪酬”。但實際生活中，在相當多情況下，由于老總們對員工人格尊重不夠甚至根本沒有注意到“內在薪酬”的存在，導致的后果是員工的“內在薪酬”為負數，員工對企業的滿意度極低，老總們動不動就以“走人”相威脅，勞資關系十分緊張。
第四，薪酬設計模式單一。目前民營企業員工薪酬往往都是采用老板主觀臆斷或根據員工的談判能力的“老板拍板模式”，這會使薪酬的界定缺乏科學性，導致或加深企業管理者和員工之間的矛盾。
第五，采用“模糊薪酬”。為了激勵員工盡可能地發揮自己的最大潛力，民企老總一般希望能及時地給那些為企業做出特殊貢獻的員工給予特別的獎勵，但同時又擔心這會引致其他員工心理失衡，從而使這部分薪酬支出適得其反。因此不管是在其基本薪酬還是在獎勵方法上，都采用“模糊薪酬”的辦法。
“模糊薪酬”存在諸多弊端:(1)當企業規模增大，管理層次增多時，“模糊薪酬”必然會導致薪酬管理的無序。(2)薪酬尤其是獎勵不僅是對當事人的一種激勵，對其他員工也會產生一定的激勵。當薪酬模糊時，其本應具有的對其他員工的激勵作用被忽略了。(3)侵蝕薪酬管理的公平原則，從而弱化了其激勵功能。因其模糊性，即使這里的薪酬管理仍符合公平原則，但員工心理上的感受卻是非公平的。
第六，員工職業生涯發展通道單一。一個企業的戰略性員工的質量和數量，往往可以決定企業生存和發展的境況。單一的“官本位”或管理“職業錨”通道，必然會使企業高素質員工的生存與發展空間大受約束和限制，會誘導企業差不多所有具有發展潛力的員工首先考慮將其全部精力傾心于職務的晉升上。企業的薪酬等級也在不知不覺帶有了“官本位”的色彩，忽視了那些一大部分不在管理崗位上的戰略性員工。
二、中小民營企業薪酬問題產生的原因
目前我國民營企業薪酬管理存在以上問題的主要原因有以下幾個方面。
1、家族式管理。民營企業一般由有血緣關系相連的家族作為大股東控制企業經營，單個業主絕對控制著企業的剩余索取權和控制權。在創業初期，具有企業家人力資本權威的“家族站首領”在非人力資本的影子中起著主導作用。但隨著企業的發展，仍采用這種管理方式，必然會導致企業內部人員的不和與薪酬體系的不公。使引進人才和企業員工很難排解“打工”心態和情結而與企業核心層凝聚在一起，也澎訪影準形成“命運共同體”，難保企業在快速發展中不出閃失，出珊‘火不過三年，富不過三代，，的現象。
么對人力資本與傳統資本增長的互動關系認識不足。企業物質資本與人力資本在資本結構中的相對地位處在動態變化的過程中。對于民營企業來講，一方面人力資本存量所占的比重在逐漸上升;另一方面人力資本的作用越來越突出，而物質資本的重要性則相對下降。盡管員工現金計劃薪酬在現代企業中仍然處于不可替代的地位，但它畢竟只能作為對員工自身“勞動力價值”的一種補償，在人力資本激勵方面力度顯然不夠。 3、將薪酬視為企業的純支出。不少民營企業對廠房、設備方面投資熱情頗高，對員工薪酬水平提高卻心有不甘。一些老總不了解，現代薪酬管理基本理念之一，是員工薪酬水平提升與員工素質提高互動的良性循環，是企業興旺發達的重要標志。這是因為，若員工薪酬水平較高，企業原有高素質員工的流失率將降低，節約員工培訓費用，企業將吸納更多高素質員工，員工更有實力加大自我開發力度，這些均有助于員工整體素質的提升，員工整體素質提升又有助于企業經濟效益的提高。這就可以形成員工素質提升與其薪酬水平提高的“互推”之勢。此態勢對企業與員工均是有益的，而企業最終獲得的收益(即人力資本收益)將高于在員工方面的各項支出(即人力資本投)。
4、現代薪酬管理理念、方法與技術導人不足。在企業創業階段，民營企業的管理者們憑借自身的“家族權威”，在非人力資本的影子中發揮著主導作用。那時企業初創，規模小、人員少、結構簡單，薪酬單一，作為企業家的業主可以左右逢源、游刃有余地監控企業運作，對于員工的薪酬發放也在“隨意”中合情合理。但是，隨著企業的逐步壯大和外界競爭的加劇，這批“老板”們自身素質已經不能適應形勢發展的需要。尤其在現代薪酬管理理念、方法和技術的把握上更顯匾乏，巫需專業人員為其出謀劃策。
三、中小民營企業薪酬管理的對策
21世紀企業的競爭是人才的競爭，對于民營企業來說，其成長發展高度依賴于企業員工，特別是中高層專業技術人員和高素質、專業化的經營管理人員，針對目前民企薪酬管理中出現的問題，可采取以下措施。
首先，要以現代企業薪酬管理理論為指導，樹立嶄新的薪酬管理理念。要著眼于長遠，明確現代企業薪酬管理中的薪酬不僅包含工資、資金、福利的物質報酬，而且包含員工培、晉升、職業生涯側十等非物質的精神報酬，且其作用越來越大，也越來越受重視。
其次，設計一個體現公平、富于激勵、吸引人才的薪酬管理體系。在民營企業的快速發展發展過程中，薪酬激勵機制的設計應分階段進行。在創業初期，因人數少，規模小，老板對市場的薪酬水平把握尚可，對本企業內部員工在企業的地位和作用更是了如指掌，此時可根據企業的實際財力由老板而定，一般不會有大的差錯。但隨著企業的快速成長，無論原來怎樣，都要以現代企業薪酬管理理論為指導，以理清企業產權關系為目標，根據企業發展戰略、人力資源策略、財力、公平等原則建立起一套與之相適應的薪酬體系。
關鍵詞：薪酬管理；問題；對策；創新
一、企業薪酬管理的功效
21世紀是充滿機遇和挑戰的時代，是人力資源激烈競爭的時代。人力資源被越來越多的企業作為其核心競爭力的關鍵和競爭優勢的源泉，如何獲得人才、留住人才、用好人才已經成為企業界的共識和難題，其中最為復雜和困難的就是企業如何進行有效的薪酬管理。薪酬管理要服務于企業人力資源管理的總體發展戰略，還要協調薪酬要素之間的關系，通過薪酬制度的貫徹實施，積極調整企業內部的勞動關系，穩定員工隊伍，不斷提高員工專業素質，激發員工的工作主動性、積極性和創造性。
所謂薪酬管理，是指一個組織針對所有員工所提供的服務來確定他們應當得到的報酬總額以及報酬結構和報酬形式的一個過程。在這個過程中，企業就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結構、薪酬構成以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時，作為一種持續的組織過程，企業還要持續不斷地制定薪酬計劃，擬定薪酬預算，就薪酬管理問題與工會或員工個人進行溝通，同時對薪酬系統的有效性做出評價并不斷予以完善。
在市場經濟條件下，薪酬收入是絕大多數勞動者的主要收入來源，它對于員工及其家庭的生活起著十分重要的保障作用，在很大程度上決定著員工及其家庭的生活狀態和生活方式。
應該說薪酬也是企業和員工之間的一種心理契約，這種契約通過員工對薪酬的感知而影響員工的態度、行動以及績效結果，從而產生獎勵作用。
員工的薪酬水平，往往代表了其在企業甚至是社會中的地位和層次。因此薪酬同時也成為對員工個人價值和成功的一種識別信號。
員工的薪酬還起著吸引、保留、獎勵企業優秀員工的作用，同時能夠有效地引導員工的態度、行為和績效結果，使員工的個人目標與企業目標相一致，從而提高企業的生產能力和生產效率，改善和提高企業的經營成果
員工的薪酬也會對員工的工作態度和行為產生很強的引導作用，因此，合理的薪酬政策有助于塑造和強化良好的企業文化。相反，如果企業的薪酬政策與企業文化或價值取向之間存在較大的沖突，則將會是對企業文化和價值取向的一次重大挑戰。
員工的薪酬可通過作用于員工、團隊和企業整體來創造和變革相適應企業新的環境，使企業目標與個人目標盡快統一到一起，從而有效地推動企業變革。
二、企業薪酬管理實施中容易出現的問題及對策
《論語》云：“丘也聞有國有家者，不患寡而患不均，不患貧而患不安。蓋均無貧，和無寡，安無傾。夫如是，故遠人不服，則修文德以來之。既來之，則安之”。不患寡而患不均說的是不怕少就怕不公平。一個完善的薪酬計劃應該是公平和效率的平衡體。
薪酬是滿足多種需求的手段，提高薪酬支付數額是一個通過這些需求使薪酬具有激勵作用的辦法，但它受到企業人工成本的約束。于是，我們就必須在影響薪酬效果的另一個因素上做文章，即“公平”與所期望的薪酬判別。根據公平理論，只有當本人所得的薪酬與本人的投入的比值比上作為比較的另一個人的薪酬與作為比較的另一人的投入的比值，員工的薪酬才可能產生激勵。根據期望理論，薪酬的激勵作用可用下面的式子表達。
激勵力=效價×期望值
即只有當對合理薪酬的渴望(效價)同實現該薪酬的概率(期望值)的乘積達到預想，才可能產生激勵。
根據薪酬工具的作用，即薪酬具有物質價值和精神價值的兩重性質，以及公平理論和期望理論在實踐中的應用，可以得出，如果薪酬超過了滿足低層次需求的限度，它就具有了進一步的激勵作用。這種薪酬的激勵作用與其說是來自薪酬的多少，不如說是來自薪酬的差別。這種對公平差別的渴望反映了個體對保障、歸屬、尊重乃至自我實現的需求。這一點可以從現實工作中圍繞薪酬的不滿大多來自于薪酬的差別上而得出，常常是三五十元的差別就會令人憤憤不平。而員工如何判斷他們所期望的薪酬差別是公平的呢?筆者認為標準有三：其一是與生活的平衡，是拿自己的薪酬與自己的生活的需要相比；其二是與工作的平衡，是拿自己的薪酬與自己的工作相比較；其三是與做相似工作的其他人的比較。
因此，要求企業把薪酬作為激勵手段時，不僅要重視薪酬的絕對額，更要保證薪酬差別的公平性。根據上面對薪酬激勵的描述，可見，一方面假設薪酬差別的公平性不變，那么單純地提高或降低薪酬的絕對數額，會使員工被激勵程度相應地提高或下降。另一方面假設薪酬的總額保持不變，僅僅使起到杠桿作用的薪酬差別公平性向不同方向移動，也可以對員工起到不同的激勵作用。因此，企業在設計薪酬系統和采用不同的薪酬激勵計劃時，必須同時考慮薪酬的絕對數額和薪酬差別的公平性。那么，一個完善的薪酬激勵設計應考慮哪些內容呢？
⑴薪酬對外要具有競爭力。企業的薪酬水平是否合理，直接影響到企業在人才市場的競爭力。只有對外部環境具有競爭力的薪酬，企業才能吸引發展所需的各類優秀人才。企業能否吸引和留住人才，企業的薪酬管理起著重要的作用。所以企業在制訂薪酬標準時必須考慮本地區同行業相似規模企業的薪酬水平，以及本地區同行業市場的平均薪酬水平，盡量使企業的薪酬具有競爭力，能夠吸引和留住企業發展所需的人才。
⑵薪酬體系對內要體現公平性。從企業內部來講，員工對薪酬差別的關心程度高于自身的薪酬水平，然而由于員工個人能力、工作職務、工作態度等因素的區別，必然帶來個人薪酬的差別，如何使這種“差別”既能鼓勵先進又能被大多數員工所接受，同時又體現公平。這對薪酬管理者來說是越來越重要的了。
⑶薪酬應與績效掛鉤。企業只有根據自身特點，建立合理的薪酬結構，才能較好地發揮薪酬的激勵作用。薪酬結構設計的目標是要讓員工所獲得薪酬額與其貢獻成正比，企業通過對員工的績效考核，使崗位之間的晉升或降級有了量化的考核數據，使員工的精力集中到提高工作業績上來，避免干好干壞一個樣的消極局面，這樣才能較好地發揮薪酬的激勵作用。
搞好企業薪酬激勵設計固然重要，做好薪酬管理的基礎工作也同樣重要。
⑴建立內部員工收入統計分析檢測系統。要建立企業薪酬分配方案，首先要立足本企業現行分配特點，建立員工收入統計分析檢測系統，根據方案設計的主要目的和激勵方向，進行具體、有針對性的薪酬分配設計。
⑵建立崗位分析動態管理系統。按照企業崗位設置情況，認真做好各類崗位分析，為薪酬設計提供企業內部崗位評價依據?？梢圆扇》诸愌h測試的辦法，利用計算機程序化工作優勢，有計劃、連續不斷地對所有崗位輪番測評分析，力求準確反映崗位之間所需技能、工作環境、勞動強度、責任大小等方面的區別，制定崗位責任制，明確職責范圍和權利義務形成完善的評價分析動態管理系統，作為員工薪酬標準的設計依據。
⑶建立企業人工成本分析系統。企業必須建立內部人工成本分析系統，通過統計企業每年人工成本并進行相應的分析，可發現員工薪酬占企業人工成本及總成本的比率，從而掌握薪酬激勵力度的強弱變化，為企業發展決策提供信息。員工薪酬是企業人工成本的主要組成部分，加強企業人工成本的分析，對企業進行員工薪酬設計及企業發展戰略決策有極為重要的意義。同時，通過對本企業員工收入及保險福利與同行業或社會相似職業人員的平均水平比較，可以確定哪些崗位、人員需要加大激勵力度，哪些不需要等，以此作為薪酬設計的主要依據。
⑷促進薪酬結構合理化，增加必要的激勵因素。企業應當根據自己所處的特定行業、外部環境以及企業內部崗位的不同，合理設置薪酬結構中各種成分所占比重。
⑸注重間接薪酬和非財務薪酬在激勵中的作用，給員工以情感上的關懷。企業管理者要意識到員工激勵是一個復雜的系統，不應當單純依靠高薪來激勵員工，還必須通過一些間接薪酬和非財務薪酬來激勵員工，比如對做出成績的員工給予及時的肯定和贊賞以增加其工作的成就感、給員工設定富有挑戰性的工作、提供舒適的工作環境等。
⑹薪酬設計應該與企業發展戰略相聯系。薪酬管理的功能是用于控制經營成本、改善經營績效以及支持企業變革，其最終是服務于企業戰略和企業最終目標的，企業的戰略不同，那么它的薪酬水平和薪酬結構也必然會存在差異，一套好的薪酬體系必須是與企業的發展戰略相適應的。
三、企業薪酬管理創新的策略
要實現企業薪酬管理的創新，必須從戰略層面、制度層面和技術層面等三方面入手，全方位、系統化地推動企業薪酬管理的改革。其中，戰略層面是薪酬管理體系設計的整體指導思想，即企業戰略驅動人力資源戰略，進而影響薪酬戰略。制度層面是薪酬管理體系設計的具體內容，它包括薪酬結構、薪酬水平，獎金、福利等，確保內部公平性，外部競爭性，體現員工貢獻和價值。技術層面則主要是薪酬管理體系設計所涉及的一些具體技術方法，如外部薪酬調查、職位評價和薪資等級的設計等。
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關鍵詞：人力資源管理；中小企業；薪酬管理
中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2012）35-0074-02
薪酬在整個企業經營活動中是具有戰略意義的。薪酬是為購買勞動力所支付的特定成本。薪酬的投入可以為投資者帶來大于成本的預期收益，同時管理者也可以通過薪酬來提高員工的工作績效，促進員工工作質量和數量的提高，保護和激勵員工勞動積極性。近年來，我國中小企業得到了迅猛發展，不僅數量不斷增加，規模不斷擴大，但人才流失已成為影響企業發展的重大問題。在中國中小企業中，人力資源涉及很多方面，對減少人才流失有很大的幫助。中華英才網對員工的薪酬滿意度做了一個調查，調查結果顯示：中小企業中，員工人為“不錯，我非常滿意”的僅占0.63%；認為“一般，不太滿意”占59.73%，通過調查發現，中國的中小企業給予的工資很難吸引住人才，很難長期留住本企業的人才，這反映了中小企業在薪酬制度上還存在許多不足。
1 薪酬管理概述
①薪酬的概念。薪酬是指員工在從事勞動、履行職責并完成任務之后所獲得的經濟上的酬勞或回報。狹義來說，它是指直接獲得報酬。例如工資、獎金、津貼、股權等。廣義來說，薪酬還包括間接獲得的報酬，例如福利。
②薪酬管理的概念。企業的薪酬管理，就是企業管理著對本企業員工報酬的支付標準、發放水平、要素結構進行確定、分配和調整的過程，傳統薪酬管理僅具有物質報酬分配的性質，而被管理的行為特征考慮較少，其著眼是物質報酬?，F在的薪酬管理發生了更本性的變化，薪酬管理的著眼轉移到了人。
③薪酬管理的基本原則。薪酬管理是企業的一個重要分支，是獲取消息的一個渠道?；谶@些原則，企業能告訴為什么員工，提供補償，員工的行為將影響到企業的薪酬管理，企業更注重員工的行為。
首先，激勵的工作原理。通過對企業價值的員工績效評估薪酬管理，并給予相應的補償。你可以打開員工心理，員工之間的工資差距。第二，為了控制成本補償的原則。對企業經濟效益的付款，限制人員的勞動生產率增長的平均工資。第三，遵循合法性原則，合理性。企業薪酬制度必須符合國家法律、法規，及時足額支付工資，社會保險，依法納稅是企業必須重視。第四，薪酬制度的建立，遵守國家法律，補償政策發展和匹配的戰略重點企業。
④薪酬管理在人力資源管理中的重要性。首先，企業薪酬管理水平直接影響到員工的生活水平。它是直接參與每一位員工的切身利益。特別是在員工的生活質量普遍不高的現狀，將直接關系到他們的生活水平和質量。其次，企業的工資管理工作人員的滿意度是企業能夠激發員工的積極性是一個重要的原因。讓企業的員工的薪酬滿意度，讓他們能夠更好地為企業服務，為企業員工薪酬滿意度，讓他們能夠更好地為企業服務，為企業員工薪酬管理的根本目的。企業的員工薪酬管理的滿意度很高，然后激勵效果越明顯，員工將更好的為企業工作，這將得到更高的工資，這是一個良性循環；如果企業的員工的薪資滿意度管理相對低，得到在消極的周期，如果經常過去，將導致的損失，企業人員。
2 中小企業薪酬管理存在問題
①薪酬制度不合理。在現代的追求高速發展的中小企業，著眼于利潤和市場份額的焦點，而公司治理非常缺乏，因此相關制度建設企業缺乏。由于中小企業不重視薪酬管理，造成薪酬制度的不完善，是制度不能發揮出其真正的功效一些企業有一個明確和詳細的補償系統的，但許多人，是否支付將由公司的領導一個人決定，所謂的薪酬制度只是一句空話，沒有發揮其真正的作用。
②公平的缺乏。近年來，中小企業在薪酬管理中一直存在一個問題是其高級管理人員的薪酬標準和一般員工之間的差距是很大的。據數據顯示，中小企業的高層與該企業的普通員工的年收入相比，1/2以上的企業高層人員的年收入是員工工資兩倍的占有57%，而是員工收入2～5倍的占有1/3，年收入是員工5倍的比例比較少，只有9.7%。企業內部薪酬差距過大，將導致企業員工的強烈不滿，會引起新的矛盾。
③缺乏市場競爭力。在改革開放的多年中，我們不斷的向先進技術學習，為中國基礎的發展奠定了基礎。對于中國企業而言，這是一個機遇，也是挑戰，面臨著許多問題，是人才爭奪戰中一個非常重要的方面。國外企業高薪聘請中國人才，這必將對我國企業的發展造成很大的不利，特別是中國加入WTO后。中國本土企業和外國企業搶奪人才是一個亟待解決的問題。
④獎勵形式單一，忽視內在報酬。忽視員工應該的內在回報，員工的收入幾只有每月固定工資，員工沒有因為加班的努力和公司良好的商業利益而獲得獎勵，使員工工作沒有動力。公司管理人員和員工缺乏溝通，員工的心理問題不能在工作過程中解決，不滿情緒越來越嚴重，有好的建議或想法不能被公司采納，這將影響到整體的工作環境，降低員工的工作效率。
3 中小企業薪酬問題產生的原因分析
①特殊家族式管理。一直以來我國中小企業以民營企業為主。在創業初期，與企業的“家族式領導”在人力資源發揮主導作用。隨著企業規模的擴大，企業必須從家庭外部引進國外專業技術人才和管理人才，而家族企業制度具有排他性，引進人才和企業員工很難解決工作的心態和復雜的關系，很難凝聚在一起，就難以形成“命運共同體”，企業在快速發展將受到嚴重的阻礙，家族式管理模式的“一言堂”也容易導致不公平的薪酬體系。
②薪酬管理理念滯后。許多中小企業的廠房，設備投資熱情高工資，但心有不甘。薪酬作為企業的凈收入，薪酬管理理念。他們雖然支付員工薪水，但是不知道“員工薪酬水平和提高員工素質是良性互動的一個重要標志，是企業繁榮的前提”。中小企業的管理者不了解組織戰略和薪酬戰略的一致性，從而設計變更和工資管理系統沒有遵循經營策略。
③現代薪酬管理方法與技術導入不足。隨著企業的壯大和外部競爭，經理管理，監督員工的分秒變化，面臨難以實現的復雜市場，再加上他們的平常事困擾和管理培訓的偏見，質量已明顯不能適應形勢發展的需要，尤其是在現代薪酬管理方法和技術更加無助，急需人才，提出意見和建議，提供系統的現代薪酬設計。
4 中小企業薪酬管理問題的對策探討
4.1 建立完善的薪酬管理
建立完善的薪酬體系，需要從以下幾方面著手。對企業薪酬管理和管理職位，聯絡工作分析。位置管理是企業管理的前提，只有對崗位管理的科學化、合理化的建立，企業可以建立良好的發展機制。薪酬制度的建立應遵一定原則，制造良好機制后，設置好高收入的位置；如果員工都是相同的位置，那么他們將運用相同的薪酬制度進行考核，這樣，可以是員工有內在的公平感。
①讓薪酬管理與戰略相匹配。中小企業的薪酬戰略，要與企業的文化和長期戰略想結合。讓薪酬戰略為長期戰略做輔助，幫助其能順利的進行，同時，薪酬戰略也要讓員工熟悉知曉，讓員工也為共同的薪酬目標而努力，這樣為長期的戰略打下基礎。例如，一些企業產品開發為發展的瓶頸，尤其是高素質的人力資源部門吸收，保留，潛在的推廣設置工資“沒有限制”區。這是薪酬設計的戰略方針的具體體現。
②保持薪酬體系的適度彈性。國內中小企業的發展，薪酬管理，薪酬制度應該保持適當的彈性。每個員工的差距應該保持一樣的水平，對每個員工所在的每個崗位要有正確的認識。而處在不同崗位并且職位不相同的員工，他們的工資水平也不能浮動太大，不能讓員工感覺有差別待遇。根據市場的薪資水平的調查然后根據本企業實際的需求來敲定薪酬體系。同時，員工的工資水平也應該改變欺負，這一變化的基礎是一個時期的評估工作人員的工作量，工作質量和企業效益等。
4.2 加強領導薪酬管理意識
雖然許多中小企業領導已經意識到的薪酬管理的重要性，但沒能把他與企業的發展戰略聯系起來。只有加強薪酬管理意識的領導，我國中小企業擁有完美的、有效的薪酬體系，是當前重要工作，是企業人力資源管理重要過程。
4.3 注重公平原則
在中國的中小企業中，員工在不滿足有很多方面，但是最不滿意的還是企業對員工的不公平待遇。在薪酬設計中，一旦企業員工出現不公平的感覺，可以很容易地造成消極怠工甚至離職。因此，在設計薪酬制度的時候，一定要考慮公平公正原則。中小企業一定要先了解整個行業的薪酬水平，可以讓專門的業內人事進行調查，根據他們的分析結果，來確定自己企業的最終的薪酬體系。在企業薪酬制度的制定，企業之間的工資差距必須采取不同的崗位和人員的措施，降低員工薪酬不公平偏好。
4.4 加強福利的設計及管理
福利是企業薪酬中的一個重要組成部分，它可以給員工帶來物質上的滿足，也可以在精神上對員工帶來支柱。中小企業與大企業的福利效益不匹配，但中小企業需要吸引人才。因此，中小企業應該在這上面有所改變和創新，在一個系列的工作過程中，降低成本，增加福利范圍，讓福利的作用發揮淋漓精致。例如， 中小企業可以給單位員工購買額外商業保險；為他們提供住房公積金，減少員工的住房壓力；安排員工進行旅游，舉行年會，開展活動，讓他們感受公司的溫馨；安排員工放年假，加班將給予一定的補貼；為他們開通單位用車，方便他們上下班等。
5 結 語
薪酬與每個工作都密切相關，并且薪酬管理是現代人力資源管理活動中非常重要的一個環節。中小企業擬定出好的薪酬管理系統，才能幫助企業更好的吸引和留住有能力人才。中小企業的高層管理只有重視薪酬管理這個問題后，才能改善薪酬體系，才能讓中小企業又快又好的持續發展。
參考文獻：
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[2] 杜煥香.我國中小企業薪酬管理問題及對策研究[J].中國高新技術企業，2008，（11）.
[3] 李松澤，郭愛英，李日桑，等，健全中小企業薪酬管理體系[J].合作經濟與科技，2011，（11）.
【關鍵詞】職工 薪酬 管理
一個企業對外應有很強的競爭力，對內則需要有公正的薪酬體系。為充分調動員工的生產積極性和工作熱情打下牢固的基礎。這個目標的實現，不是一件容易的事情，而是需要運用各種手段和方法，配合以合理的制度及管理理念，在實踐中根據企業自身的需要，逐步使薪酬體系得以完善，最大限度的提高員工的滿意度[1]。下面本文就對職工薪酬管理方法進行簡單的分析。
一、企業進行職工薪酬管理的必要性
薪酬是指勞動者通過自身勞動交換，而獲得的組織給予的相應的回報，是企業建設中一種重要的、可行有效的激勵工具。員工的工作行為和工作態度是對薪酬滿意度的直接映射。一個企業薪酬制度的建立公平與否，是通過員工主觀滿意程度來體現的。從企業長遠角度分析，提高員工的薪酬滿意度，是一種增值效應。薪酬是員工出賣勞動力和企業購買勞動力所付出的對等的代價。對企業來說是一種投資成本，對員工來說，是付出勞動后的收獲。能否提高員工薪酬滿意度，將會直接影響企業的正常運作、企業效率和企業效益的增值。提高員工滿意度的核心就是薪酬激勵，通過這種激勵效應，來提高員工的生產熱情和生產積極性。進而提高企業的效益和收益[2]。合理的薪酬制度能夠吸引和留住優秀人才，對企業來說是一種具體有效的方法，也是一種必要的手段。為使員工保有生產積極性，保有較高的工作熱情，公平、公正、合理的薪酬制度的建立很重要。薪酬制度可以作為一種有效的動力，通過推動員工工作效率的提高，進而使員工的工作業績提高。作為一種有效措施，對員工個人發展目標和企業目標起著協調作用。因此，企業必須以員工的切身利益為基礎，從企業的長遠發展和整體利益出發，建立公平、公正、合理和人性化的薪酬體系。發揮薪酬的有效性，實現雙贏的目的。
二、企業職工薪酬管理方法的建立
1.對內公平、對外具有競爭力的企業薪酬體制的建立。有關研究發現，同一企業中員工關心薪酬的差別比關心薪酬的水平要多得多。員工通常不會考慮自身的工作崗位，卻會拿自己的工資與同一企業中的不同崗位工資進行對比，如何縮小不同崗位的薪酬差別又能鼓勵員工，同時還能滿足大部分員工的心理平衡，對薪酬管理階層來說，是一個很棘手的問題。為達到內部公平這一目的，在薪酬差別的制定上一定要合理可行。薪酬設計的基礎就是進行崗位薪酬評價和分析。在進行薪酬設計之前，應對不同崗位做出具體的評價和分析。這樣才能最大限度的降低離職率。對外公平，是指企業制定出的薪酬制度能經得起比較和考驗，具有很強的競爭力。報酬的最大化和員工較高的滿意度，是企業避免人才流失的重要條件。隨著我國經濟的快速發展和經濟體制的不斷完善，薪酬將會直接影響到人才的流動和資源的配置。為了避免人才損失，留住人才，保證具有競爭力的薪酬，企業在進行薪酬制定中，一定要全面考慮，不但要對同行規模相似發展水平同步的企業薪酬進行考慮，對同行平均薪酬水平也要認真分析，還需要顧及到同地區這一概念[3]。
2.實行多勞多得制度，建立公平的業績考核制度。單純的高薪并不能牢牢的留著人才。也不能長久的起到激勵作用。為充分調動員工的工作熱情和工作積極性，企業考核制度應該具備結構合理、可行性高、管理良好等特性。公平考核制度的建立不但能夠留著人才，還能起到自動淘汰不合格員工的作用。更重要的是讓員工發揮自身優勢，提高企業的總體效益。在新技術的引進和崗位調換等方面，業績考核薪酬制度更具靈活性。薪酬的內涵是通過績效工資體現的，單一的無激勵效果的薪酬制度已經被社會所淘汰[4]。靈活多樣的個人績效與團隊績效密切相關的薪酬體系已經開始建立并在逐步完善。
3.非經濟酬薪對員工也起著一定的激勵作用，在建立完善的酬薪制度的基礎上，關注非經濟性酬薪。一個完整的酬薪體系的建立，是由經濟性酬薪和非經濟性酬薪組成的。即：直接的工資、福利和間接的工作環境、發展空間、前景及保險等組成了一個完整的酬薪體系。這是精神酬薪和物質酬薪統一化的表現。目前，我國許多企業普遍存在著酬薪結構不合理的現象，很多福利都沒有算入工資，和住房公積金和養老保險等。這就致使一些人享受著很多福利待遇卻仍然覺得工資低、工作積極性不高[5]。另一個問題是：非經濟性薪酬未得到足夠的重視。員工缺乏自身價值感體現和價值取向以及缺乏企業文化精神。因此一個企業的具體管理方式對薪酬管理也起著很重要的作用。企業管理者應充分考慮到員工會受到不同教育水平、不同性別和不同年齡等因素的影響，對企業培訓學習、自身潛力的發展、工作安全及家庭照顧等會有不同程度的需求。因此，作為企業的第一資源，人才資源對企業的發展起著制約性的作用，應當引起企業管理者的足夠重視。
三、結語
在企業的正常運行中，任何制度的建立都與企業的文化向導有著密切的聯系。薪酬體制的逐步建立和完善，是企業文化向導中的重要部分，加強對企業文化的建設對企業的發展意義重大。提高員工對企業的滿意度，加強企業的文化建設，建立完善的薪酬體系，是一個企業全面快速發展的必要條件。也是企業對員工整體素質提高的重要措施和手段。企業薪酬體制的建立，首先要考慮的就是它的實施是否具有公平、公正性；競爭力是否強大；是否對員工有激勵作用；留住優秀人才，很好的控制人工成本，是企業立于不敗之地的重要條件。
參考文獻
[1] 張正堂，戴娟. 對我國企業實施薪酬保密制度的思考[J]. 華東經濟管理，2010（10） .
[2]王亞平. 淺談企業員工的薪酬滿意度[J]. 大眾商務， 2010（12）.
[3]周建新. 論薪酬管理中的公平與效率[J]. 長沙航空職業技術學院學報，2010（04）.
