時間：2023-06-04 10:47:14
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇渠道策略，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
做生意講究誠信，單純去套策略，只能解決眼前的，可能還解決不了。唯一而不花高額的費用，那就是請顧問。而且請一個顧問每個月的顧問費用也就相當于一個業務人員的工資！一般都是2000-3000一個月顧問費用！
好的顧問能為你解決系列的問題，而顧問又是局外人，所謂旁光者清。顧問可以隨時的糾正方向的錯誤性。解決很多策劃、銷售、執行的系列問題。而且請顧問的費用遠遠低于請一批專職的市場策劃人員。
顧問能為企業做什么？
產品策劃的方向制定，企業老總有了好的想法，甚至是錯誤的想法，那他的下屬肯怕沒有幾個人會直接的跟老總去溝通，因為老板本身屬于成功人士，下屬如果意見很好。老板會接受，但如果提的不好，肯怕就要面臨換工作的危險。而且很多企業的老板根本就聽不進自己下屬的真言。自古到今，所謂忠言逆耳。而在這個時候，顧問的作用就可以發揮出來了。為什么？顧問不是打工者，可能是老板的朋友，而且顧問沒有被卷進局里，他能考慮到全面，到底是誰對誰錯。然后直接的告訴企業的老板這個方向是對還是錯，不會怕得罪了誰自己將會有什么后果。
銷售出了問題后，老板肯定先罵的就是業務員有沒有能力之類的話，如果比較粗心一點的老板，肯定馬上把業務人員給開掉。但是請了顧問后，顧問就會根據市場的情況來分析到底問題出現在哪個環節上。而且還可以和老板溝通，應該怎樣去改變問題，解決問題！
解決市場問題，好的顧問，可以下到市場上去幫助企業解決問題。
可以這樣說，顧問就是企業覺得沒有必要請策劃公司的時候，聘請的一個外腦，協助企業找方向、解決問題、糾正錯誤、提意見，但不參與執行。是一個比較客觀、理性的策略制定者。給產品策劃建議、銷售建議、廣告建議、當然具備顧問也需要一定的能力，就拿OTC來說，顧問就必須從商業、終端、流通、專柜、貨架、及現在正流行的第三終端等每個環節，以及南方市場、北方市場都必須有所了解。這樣才能做一個好的顧問，有用的顧問。
目前很多有名的策劃專家都兼職做多家企業的策略顧問。
太極營銷之---借渠道
很多公司有過這樣的經歷，產品生產出來了，產品也請了策劃公司策劃。最后就是沒有招到一個有實力的商！沒辦法，只有自己做市場。只有自己先把樣板市場打造出來，經銷商才有信心做自己的產品，這也是目前中小型最喜歡用的方法！
產品的老板可能都是幾十萬起家，委托加工產品，請策劃、辦證、拍廣告片、有的還請了小名星代言、參加展會、郵寄產品資料、算一算，這些費用下來，如果還沒有招到幾個商，連本都還沒有撈回來。就別提賺錢了，特別今年醫藥保健又出了很多大事件，加上廣告禁批。最后如果要自己打造樣板的時候，前期產品鋪貨、上架、招業務員、廣告費、又是一筆不小的費用，很多中小型企業的老板在這個時候恐怕就不想做下去了！怎么辦？產品是自己的“孩子”啊
怎樣才能低成本啟動樣板城市？那就是一“借”
怎樣去借呢？
找自己所在地區域商合作：
區域商有自己的銷售團隊，威貓前期運做廣東市場的時候就是和廣東大禹集團合作，銷售團隊、終端專柜、前期廣告費用等全部借用大禹集團！蜥蜴團隊全面負責產品的策劃，運做交給大禹集團！
所以威貓在短短的一個月時間就做廣東市場扎下根據地，幾個月的時間全國很多大操盤手紛紛前來廣東洽談！
中小型企業在當地也可以利用這樣的方法，跟當地有實力的商聯合打造樣板市場，渠道、人員、費用（可以一方出一半）利潤可以分成或者在的價格上高出10%左右放貨給自己所在的區域商，先把目光放遠一點，在自己的區域不要求賺多少錢，而是要求你的貨是不是當地第一，這里的第一，主要是鋪貨率第一、終端堆頭第一、區域銷售能力第一、等產品運做幾個月后，樣板市場商運做比較成功后。再進行全國或者全省的招商，邀請有意向的前來觀摩市場后，再決定做產品的。
很多廠家為什么招不到商，最重要的一點就是沒有運做自己的樣板市場，給其它地區的商沒有足夠的信心去自己的產品。
另外還有二“借”
那就是借有銷售能力或者有銷售公司是策劃團隊合作
為什么跟策劃公司合作？
產品策劃來后，只有策劃產品的策劃公司最了解產品需要怎樣去運做市場，比如：當策劃公司策劃產品后，把方案交給廠家，廠家代表理解的就只有7成，等代表回去執行時，把自己理解的7成交下面的業務人員，業務人員可能理解的也只有7成，這樣算下來，市場一線的銷售人員理解的策劃方案連5成還沒有，這還是理解能力比較強的。如果理解能力不強的代表和業務人員。市場能做起來嗎？肯定是很難了！
找有銷售公司的策劃團隊就可以避免發生這樣的事情，自己策劃、自己去執行，如果在執行的時候遇到市場情況，還可以對產品就地量身定做新的市場運做方案重新執行。而且費用也不需要很高。狼行天下營銷策劃咨詢團隊具備一流的醫藥保健策劃與銷售的能力，在許多地區有自己的銷售公司，凡是狼行天下策劃的產品，均可以免費幫助產品打造樣板市場！費用只是需要前期產品策劃費用，后期銷售銷售團隊費用從一線市場直接與產品掛鉤，目的就是幫助企業剩去不必要的麻煩和費用！
太極營銷--借力
太極拳四兩博千斤，對手出千斤力，自己只需花四兩力來博倒對手，就是借對手的力去打倒對手。在現在這種變化無窮營銷中，我們就需要借力，產品剛啟動上市的，可以借渠道，借策略，借策劃或者借競品的力來做市場。成熟的產品可以借別人的“嘴巴”來抄作，這里的“嘴巴”就是媒體，如：娛樂新聞的八卦報道。或者找到產品的某些正負面新聞點。如：非典，禽流感，“核”問題，抗日。
借媒體力量 免費宣傳品牌
今年四月份，L公司審時度勢，結合企業的資源優勢，瞄準市場空白點，推出了X品牌系列產品。對外人而言，可能看到的僅僅是L公司在諸多的產品線中又增加了一個系列產品，而未意識到在X品牌系列雅致的包裝、高標準的質量水準和準確的價格定位的表征下，其實蘊涵了公司營銷戰略的根本性調整，由X品牌開始，圍繞企業職能的轉變，L公司將進行一場大規模的渠道拓展工程。 X品牌的渠道設計定位
根據公司大腦角色的定位，公司在X品牌中主要承擔產品開發、品牌傳播與營銷指導職能；與公司以往組織龐大隊伍運做終端的做法不同的是——
A、X品牌系列產品公司將不再負責市場終端的具體事物性運作，而將終端操作交由經銷商執行，作為補償，部分營銷費用和廠家利潤轉讓給經銷商，在產品價格中予以體現，由經銷商統籌安排使用；
B、實施小區域（權到達縣一級區域市場）和嚴格的區域保護政策，X品牌以二類以下市場為主打市場，為督促經銷商在區域市場進行精耕細作，將區域市場進一步細化，實行小區域，要求經銷商必須是終端型的做商，種好自己的“一畝三分田”。 X品牌渠道設計定位的意義
一、X使渠道核心環節形成共同體
在傳統模式下廠家、多級商、終端零售商三權鼎立，每個渠道成員都以追求個體利益最大化為目標，相互侵占對方利益，尤其是大商和零售終端憑借自己所處的有力地位，甚至為了短期利益不惜犧牲渠道的整體利益；而對位于渠道頂端的生產廠家而言，還不可避免地要面對自身銷售隊伍執行不力的困惑——從總部到區域的多層次管理無法形成有力監控，員工普遍缺乏經營者的自我定位意識導致了銷售隊伍的渙散，這種力不往一處使，相互扯皮拆臺的現象已近乎成為日化行業的絕癥。
X的營銷渠道策略在這方面進行了有效嘗試：
（1） 構建簡約的銷售渠道體制，即最大限度的縮短銷售渠道，實現渠道扁平化，避免多層次的銷售網絡導致渠道利潤被進一步瓜分；
（2） 將渠道間（尤其是廠家與商間）利益沖突降到最低，由于營銷費用已在價格中體現，由經銷商自行安排，避免了廠家與經銷商在營銷費用與利潤空間喋喋不止的扯皮，提升銷量從而獲取利潤成為雙方共同努力的目標；
（3） 廠商明確分工，L公司負責產品開發、品牌傳播和營銷指導，為商盈利和成功提供更多的有利條件和維護；商負責一線市場具體事務的運作，使原來松散的成為一個整合體系，將廠家與商的你我關系變為我們的關系，為自己也是雙方的目標共同努力，實現雙贏局面，從而建立長期穩固的事業利益共同體。
二、X品牌滿足經銷商對利潤的追求
綜觀行業內，“名牌有銷量無利潤、雜牌有利潤無銷量”的怪圈讓廣大經銷商頭痛不已，尋找一個既有發展前景能提高銷量又有價差空間能實現利潤的產品已成為許多經銷商尤其是中小型經銷商最關心的問題。渠道再造，與經銷商形成銷售共同體，需要有黏合劑，這個黏合劑就是“利益”，X品牌的營銷渠道設計很好地體現了這一點。
（1） 嚴格的區域保護政策，X品牌選擇終端型經銷商，引導經銷商種好自己的“一畝三分地”而嚴禁沖貨行為，有效防止因沖貨現象導致利潤空間降低；
（2） X品牌將部分利潤和營銷費用以折讓形式體現在價格中，經銷商經營者的積極角色定位，其強有力的市場執行力將使同等的營銷費用取得比廠家銷售隊伍運作時更好的成績，從而在營銷費用和利潤折讓中獲取額外利潤；
（3） 借助于公司高效的總部職能配合，有效的營銷傳播與推廣手段，能夠提升品牌知名度，有效提升銷量；X品牌的渠道設計使經銷商產品銷量與利潤的最大化成為可能，有效化解“名牌有銷量無利潤、雜牌有利潤無銷量”的怪圈。
三、X品牌使小客戶創業發展成為可能
中國正在掀起一場自主創業的熱潮，化妝品行業成為不少人創業發展的首選目標。但在日化行業傳統的銷售模式中，知名品牌對經銷商的要求苛刻，撇開其他不說，資金動輒要求數十萬，而且不設小區域；雜牌廠家以圈錢為目的，撈一票就走，不顧商死活。顯然這兩者都讓許多小客戶望而卻步，無法日化品牌進行創業或進一步發展。
X品牌實行小區域，更加注重的是商的素質，在X品牌的營銷渠道設計中，經銷商要承擔終端運作的職能，傳統意義的經銷商顯然不能適應我們的要求，創業熱情、營銷意識、善于思考、踏實穩健與操作終端的能力是我們評價能否成為X品牌經銷商的主要指標。由于區域的細分使得精耕細作成為可能，行業內的經驗與網絡乃至資金都不是關鍵性因素，也就是說，即便現在沒有從事日化行業批發的經驗，只要具備素質，擁有5萬元左右的資金，就可以成為X品牌的縣級區域商。
花很少的錢就可以擁有一個品牌，而且得到具有豐富品牌打造經驗的企業為后盾，這對創業者是必須的。X品牌重視長期關系的建立，將提供有力地指引和扶持，輔助創業者在激烈的市場競爭中站穩腳跟，謀求共同成長。
四、X品牌使企業集中精力更加專注核心職能
許多終端品牌的操作模式，被戲稱為“做保姆”，不僅忙于總部的運籌帷幄，還要指揮一個龐大的銷售團隊輔助終端銷售，經銷商成為“甩手掌柜”。要使一個龐大的銷售隊伍淋漓盡致地發揮作用，需要一個企業具備高超的管理水準，而對許多日化企業而言，目前尚不具備這種管理能力，銷售隊伍的執行能力極為薄弱，輕者造成企業營銷資源的大量浪費，重者拖跨企業。
X品牌的渠道職能分工，使企業擺脫了在具體事務性上的過多糾纏，更加專注于產品開發、品牌傳播與營銷指導這些事關企業發展的核心職能；經銷商在具體市場操作方面分擔了許多原來由公司銷售隊伍負責的工作，由于其管理到位，收效將更大，有助于企業精簡銷售編制，保持銷售隊伍的高效率運作。
借助于經銷商的資源與優勢，格力空調以23名業務員對抗其它企業數以萬計的銷售人員，而銷售額卻居全國首位，可以預料的是，在完成X品牌的網絡構建后，L公司將以一種嶄新的姿態輕裝上陣，由于更專注，我們在核心職能的品牌塑造方面也將會取得更大的進步，X品牌將更加深入人心，取得長足的發展。
邢臺市場概況：下設四個區（橋東區、橋西區、開發區和七里河新區），面積200多平方公里，市區人口110萬左右，
邢臺白酒市場概況：
市場容量: 2.5億左右
主流香型: 濃香型
主流度數: 42°
主流價位: 政商務用酒：100—300元/瓶
宴請用酒：60—120元/瓶
親朋聚會用酒：25—80元/瓶
大眾婚宴用酒：20—30/瓶。
大眾消費用酒：5—25元/瓶
主流品牌 十八酒坊、山莊、古順、板城、泥坑、老村長等
邢臺市場終端概況：
A類酒店： 30家左右，單品進店費：2000—8000元/年，買斷供貨權：10—36萬/年，買斷促銷權：1—2萬/年，酒水自帶率在60%以上
B類酒店： 60家左右 單品進店費：1000—5000元/年 買斷供貨權：5—10萬/年，買斷促銷權：5000—1000元/年， 酒水自帶率在60%以上
CD類酒店：1300多家
大賣場： 10個， 單品進店費：500—1000元/年 堆頭費：500—3000元/月，端頭費：500—1000元/月，大賣場白酒旺銷集中在中秋節和春節，主要以禮品盒和中低檔為主。
名煙名酒店：470多家，中高檔品牌多以專柜陳列形式進店，陳列費：300元/月或同價值的酒水，
其它流通店：1500多家左右，
邢臺白酒市場中各個品牌的渠道策略：
根據其中消費群的不同、消費特點的差異，各種檔次的白酒所制定的渠道的策略也有所區別，基本有如下幾種：
1、高檔白酒的渠道策略
高檔白酒多才用多渠道策略，即以總經銷為主，以核心聯盟戶和A、B類酒店和團購為輔的分銷模式，在對渠道的選擇上高檔白酒主要將A、B酒店、名煙名酒店和團購作為核心銷售渠道。雖然這種銷售渠道策略相對穩固，其競爭也是局限在幾只品牌之間的競爭游戲，如：十八酒坊，憑借著邢臺市委、政府衡水籍領導比較多的有利條件，企業直接運作團購市場，另外在市區設立了40家核心聯盟戶，和聯盟戶合作買斷了十幾家生意火爆的A、B類酒店的供貨權和促銷權，故十八酒坊在邢臺高檔白酒堪稱一品牌。
古順：古順作為邢臺市唯一家白酒企業，自09年企業改制以來憑借著當地政府的支持和品牌的親和力古順窖藏也取得了不錯的業績。
但由于銷售重心沒有進一步下沉，一定程度上限制高檔白酒的市場擴展，造成很多的銷售空白點。從另一個角度看，高檔白酒在邢臺還有很大的市場潛力沒有挖掘，這些空白點也將成為銷售機會點。
2、中檔白酒的渠道銷售策略
目前邢臺白酒市場上的中檔白酒基本上都是采用多渠道政策，即以總經銷和分銷商為主的分銷模式，針對酒店、超市、零售終端即流通市場等多種渠道，采取多管齊下的渠道政策，以達到產品的高曝光率、鋪貨率爭取銷售機會的最大化。如：山莊、泥坑、古順等
值得一提的是，由于中檔價位的白酒是邢臺白酒消費的主力消費價格區間，部分高檔白酒開始延伸產品線，推出中檔白酒，針對中檔白酒市場渠道下移，意圖爭奪中檔白酒的市場份額。如十八酒坊的柔和系列。
3、低檔白酒渠道銷售策略
低檔白酒的渠道銷售模式主要采用大流通的模式，依靠經銷商的力量，進行市場粗放式管理，其核心渠道零售終端和低檔酒店、排擋。由于成本限制及市場費用投入的限制，很少有低檔白酒借助現代營銷方式進行市場操作。但是老村長自04年上市以來通過商精耕細作操每年有近3000萬左右的銷量，在低檔白酒市場堪稱邢臺第一品牌。
二、邢臺白酒市場現行渠道模式存在的問題
目前邢臺的渠道操作多數仍以傳統的流通渠道為主，依靠大傳播、大流通進行分銷運作，這種分銷模式的重點在經銷商和分銷商。企業以及各級中間商未能全力拓展終端市場，使得絕大多數品牌缺乏終端直控能力，企業的市場根基不穩，市場管理和駕馭能力低，推廣策略跟不上市場變化，以至于產品分銷效率底下。具體表現：
1、企業市場控制能力弱。
“企業—經銷商—批發—零售終端—消費者”的分銷結構，企業的工作重心至于經銷商層面，使企業在鋪市、信息反饋、活動執行、終端管理等方面失去有效監控，市場價格容易混亂終端利潤微薄，銷售積極性下降。
2、經銷商結構嚴重不合理
傳統的分銷模式導致企業對經銷商要求與管理較為粗放，對經銷商的管理也為放羊式管理，經銷商成長緩慢，現有經銷商基本上以大流通產品為主。缺乏現代銷售通路和營銷管理意識及能力，缺乏優質的經銷商隊伍不利于企業品牌及產品長遠推廣
3、渠道的系統構建及精細化管理不足
在傳統渠道液態消費群體被分流，連鎖渠道、專賣渠道、團購渠道等迅猛發展的今天，白酒企業面臨的渠道環境異常復雜，如何對各個渠道進行系統的構建和精細化的管理，發揮各個渠道的協調作用，對于渠道運作相對粗放的邢臺白酒市場來說是一個挑戰。
國美手機降價事件發生之后，制造商們開始打量自己的渠道未來，并為自己失去的渠道主動權而痛不欲生。痛定之后，就開始對國美這種不良零售商聲色俱厲，揚言要封殺他。
國美和制造商們的做法本質上是對零售為王時代的一種誤讀，是切切實實的一種渠道冷戰思維。國美和制造商沒有想到的是一個終端效率的問題，而將著眼點放在控制與反控制、顛覆與反顛覆之類的主動權爭奪的渠道政治上。
對國美而言，這樣的壞小子式的操作從長遠而言，是一種濫用比較優勢的行為，而這樣的任意妄為最終會誤導國美核心競爭力的建立，最終為供應商們所拋棄。
盡管國美與沃爾瑪打出的都是“天天平價”一類的旗幟，從表面上言，國美與沃爾瑪是殊途同歸，但實際上，國美與沃瑪的未來卻是天上地下，相去甚遠。
眾所周知，要達到“天天平價”的目標，所依仗的不過是三點：一是要能普遍代表消費者的意愿，真正成為一個大眾購買平臺；二是要能找到便宜貨，需要有良好的供應商；三是企業運營效率要高，能大幅降低物流及管理、庫存成本。
為了達到第一點，國美和沃爾瑪都以消費者代言人自居，但在第二點上，國美是打壓供應商獲取低價，而沃爾瑪是尋求合適的合作伙伴，并利用相互的企業能力的互補實現價值鏈再造，從而實現低價。在第三點上，國美的功夫就大大低于沃爾瑪。沃爾瑪有著全球最大的民用商務信息系統和物流體系，這一切保證了沃爾瑪的低成本和高效的運營。
國美卻不一樣，著名學者姜汝祥就曾指出，國美的成功靠的是一種外在資源整合上的比較優勢，而沃爾瑪靠的是內在支撐能力。
對于國美的比較優勢，他也總結出來了三條。“對于‘天天低價’模式第一點，國美戰術有三招：第一招是 “動搖軍心”。國美在新店開張前1－4個月內在當地媒體多次大幅刊登招聘啟事和廣告，招聘啟事允以高薪厚祿動蕩當地家電渠道人員軍心，廣告則承諾消費者“天天低價”。
第二招是“開業震懾”。國美在開業前均要精心策劃推出 “特價機”：如市面上29寸超平彩電還是2000元上下時，國美能推出699元的特價機，極端的時候甚至推出過一元的“特價機”，造成開業人山人海，場面火爆，成為當地新聞，再組織媒體通篇報道，圍繞這種勢頭層層擊破消費者心理防線，“震懾”對手。
第三招則是“高舉高打”，以領導者的姿態制造“事件營銷”，控制供應商。比如2000年7、8月份國美成功阻擊彩電價格聯盟，2001年4月舉辦“國美空調流行趨勢會”， 2001年11月，推出“國美服務工程”，2002年7月舉辦“中國手機高峰論壇”，所有這些目的都在一點：以量誘惑制造商，使價格戰首先在制造商之間展開。
國美的做法實際上是中國終端的一個代表。其特點就是轉嫁成本給上游，其行為方式就表現為壓低進價、延遲貨款、交進場費、交節日促銷費等。
而大部分制造商為了避免在一棵樹上吊死，被迫繼續保持原有的效率不高的渠道，如TCL和海爾到現在還在沿襲自建網絡的道路；沒有實力的廠商就把風險轉移到分銷商和商頭上，讓分銷商和商變成自己的物流體系，而把終端牢牢地把握在自己手中。有人形象地把中國分銷模式說成為人海戰術。
制造商對分銷商和零售終端的控制理念也導致了分銷商和零售商激情和成長性嚴重不足。
分析國美和制造商的理念是為了說明，現在的渠道理念本質上是一種“冷戰政治”，這種理念造成的結果是一種利潤的轉移而不是價值的再造。
在信任感不足的情況下，渠道和制造商的專業精神和分工協作的態度都嚴重扭曲。渠道商和終端不可能考慮更長遠的利益，而總是利用轉移風險的手段大勢打壓供應商，而不是把提升競爭力的手段放在流程再造和企業文化再造上。制造商以營銷帶動生產的指導思想卻令自己企業的鏈條延伸過度，造成品牌力和產品力的提升缺乏投入。
不過，現在是到了渠道商和制造商拋開冷戰思維的時候了，大賣場的出現使得特定區域內的營銷行為變得更加困難，各種自建的網絡和分銷網絡漸漸會成為一種制造商的沉重負擔，在這種情況下，渠道戰略也應該由分散風險為主、控制渠道主動權為上變為合作為主、效率至上了。
在這樣的戰略指導下，制造商更多地要把自己融入到一種以終端效率為導向的價值鏈上，以加強產品力和品牌力來影響渠道和終端，從而保證企業的贏利和渠道安全。 終端效率的衡量
曾幾何時，有著“自我擴張欲的家伙”之稱寶潔也有著與沃爾瑪冷戰不斷的經歷。寶潔呢總是企圖控制沃爾瑪對其產品的銷售價格和銷售條件，而沃爾瑪也不示弱，針鋒相對，威脅要把終止寶潔公司產品的銷售，要把最差的貨架留給他。
冷戰之時，寶潔和沃爾瑪之間，彼此沒有信息共享，沒有合作計劃，沒有系統的協調，關系一度劍拔弩張。
直到80年代中期，雙方才就建立一個全新的供應商和零售商關系達成了協議，建立了電腦互聯網共享信息，即寶潔公司可以通過電腦監視其產品在沃爾瑪各分店的銷售及存貨情況，然后據此來調整自己的生產和補貨計劃。
沃爾瑪和寶潔建立的長久的伙伴關系已成為零售商和制造商關系的標準。這一關系基于雙方成熟的依賴度：沃爾瑪需要寶潔的品牌，而寶潔需要沃爾瑪建立的顧客通道。
沃爾瑪與供應商努力建立伙伴關系的另一做法是為關鍵供應商在店內安排適當的空間，有時還讓這些供應商自行設計布置自己商品的展示區，旨在店內造成一種更吸引，更專業化的購物環境。
很顯然，沃爾瑪所實踐的供應商與零售商之間的關系是值得借鑒的。
仔細研究一下，沃爾瑪和供應商之間的合作實際上是建立相互企業能力的互換和互補上，雙方的目標是建立在提升終端效率的基礎上，沃爾瑪要求供應商為顧客提供最低的價格的品牌產品和最低價格而產品系列比較多的產品。
沃爾瑪的要求實際上并不過份，因為大規模生產所帶來的最直接的結果是產品價格的降低，沃爾瑪與其它場賣場不同的就是需要制造商進一步地挖潛，制造商必須按照沃爾瑪的要求進行生產流程的再造，從而使制造商能有效率地融入到沃爾瑪的物流鏈條之中，也就是說，大家通過能力的匹配達成一種高效率。
而制造商得到的是安全感。因為進入沃爾瑪體系最大的好處就是得到也一個確定的銷量。未來制造商在衡量終端效率時的標準，不再是可能性和渠道網絡的多少，而是大的零售終端的市場強勢所帶來的可確定性的訂單。
有了這樣的訂單，制造商不但是可以節省廣告推銷費用，而且可以更新生產效率，利用規模效應、主動開發等企業內部價值鏈中降低成本的多種方式實際大幅度的降低產品的成本，甚至把這種獲得的確定性后向延伸到更初級的供應商，從而使得整個供應鏈更高效平滑的運作。
當然，制造商也就能夠根據沃爾瑪所收集到的顧客資料全力以赴地進行品牌的孕育和產品能力的設計了。
那么，現在我們可以得出一個結論，在沃爾瑪一類的零售商主導的區域內，終端效率群體肯定屬于沃爾瑪一類的大賣場和大的專業化的分銷商，這肯定是一種趨勢。制造商要保證規模生產的持續進行，就必須與這樣的效率終端進行能力的合作，以自己的品牌能力和產品能力來敲開有效率終端的大門，并通過專業化的品牌能力和產品能力的提升穩定這樣的關系。
也正是基于對終端和渠道未來形態的認識，中國人民大學著名學者施煒斷言：“從未來渠道模式來看，我有一個結論，中國企業的渠道優勢逐步沒有了，對我們中國的企業來說，以渠道為中心的營銷，要轉向以品牌為中心的營銷。”
也就是說，服務供應鏈將成為制造商渠道的重要工作。很多人認為沃爾瑪搶走了制造商的飯錢。但《Value Line》證實，“在與沃爾瑪合作之后，家用產品的運營利潤率從1992年到2001年增長了48%，食品加工設備的運營利潤率增加了30%，軟飲則增加了14%。”而且在對全球122家制造商的調查表明，沃爾瑪是他們“最愿與之打交道的零售商”。 制造商終端效率的實現
從1997年開始，當越來越多的國際零售商進入中國和中國本土大型零售集團快速成長之后，寶潔開始著手改變由分銷商向零售商供貨的方式，逐漸開始直接向重點零售商提供貨源。
現在，寶潔在做的工作就是兩項，一是改造自己，提升為零售商服務的能力；二是改造零售商，提升終端的效率。
為了保證終端的高效率，寶潔不斷地改造著供應服務流程，公司特設專門的組織來直接服務客戶、解決問題，并以項目管理的方式密切寶潔供應鏈中各個合作伙伴的關系，以降低成本、提高效率。
從內部理順了供應鏈管理架構后，寶潔開始積極奔走整合大型零售商，大力游說中國本土的零售商采用其管理模式“以實現共贏”。寶潔一方面通過ECR協會普及現代工商關系管理理念、推動行業標準建設；另一方面積極配合本地零售商，改進供應鏈管理觀念、優化流程。
寶潔積極推進管理思想的目的就在于讓零售商能夠有效地利用現代管理思想來實現流程再造和流程的價值增長，從而讓終端更有效率地為寶潔服務。
在寶潔的管理思想中，寶潔將制造商和零售商關系分成需求管理和供應管理兩個方面。
需求管理的核心問題是以消費者為導向的品類管理。寶潔與北京華聯聯合推出“嬰兒護理中心”，就是直接作用終端的做法，市場效果明顯：寶潔品牌的產品銷量同比增長50％，同時帶動了華聯嬰幼兒用品的銷量。寶潔同時還與其他眾多的零售商積極接觸，開展幾十種品類的管理。”
關鍵詞：分銷商 分銷渠道 沖擊 應對策略
渠道環境的變化，給分銷商帶來困惑：趨勢的把握及選擇產品的困難；市場角色的扮演達不到廠商的高要求；無盡的銷量壓力；隨時可能出現的來自上游扁平化的壓力；下游經銷商無止境的索取和要求獨立的呼聲；區域性優勢的逐漸喪失；如何才能達到上游的最大重視與支持等。分銷商的價值開始被不斷置疑，分銷將走向何方被眾說紛紜。
分銷商在分銷渠道中的角色
分銷，其含義是產品從生產者向消費者轉移過程中涉及的一系列經營活動，包括儲存商品、運送商品、建立分銷網點、組配產品、商務談判、尋找并說服購買者、提供購買和使用服務等。分銷商是指那些專門從事將商品從生產者轉移到消費者的活動的機構和人員，當這些分銷商的活動產業化以后，分銷業也就形成了。
商品分銷是一個系統工程。傳統意義上的分銷只是一條通道，分銷決策僅限于通道的長與短，寬與窄的選擇。而在現代分銷概念中，分銷的過程是“五流合一”的過程，產品流、所有權流、談判流、信息流、和促銷流相互依存、相互支撐，缺一不可。首先我們來看渠道內成員的關系，這樣有助于我們更好地理解分銷商在渠道中扮演的角色。對于渠道內成員的關系是用成員之間的相互約束來衡量的。渠道成員之間約束的強度由多方面因素決定，主要有：
渠道成員功能執行能力
產品、服務從生產點向消費點轉移，分銷渠道成員在渠道系統中發揮著各自的功能，這個分銷渠道的執行情況深刻影響渠道成員之間約束的強度。分銷渠道的功能包括了商品實體、所有權、促銷、服務、企業文化、談判、財務、風險、訂單、支付和市場信息等從生產商經分銷商，向最終消費者的轉移。
商品實體、所有權、促銷和服務是從生產點流向銷售點，穩定和信任的良好關系能更好、更快地執行這些功能，讓生產商更快地銷售產品，讓用戶得到更好的服務。談判、財務、風險通過分銷渠道在生產商和用戶之間實現雙向流動。分銷商與生產商之間良好的溝通與互信的合作，才能使這一互通的雙向流動順暢。
充分承認用戶也是分銷渠道的重要功能，這是分銷渠道的逆向功能流能否暢通的前提條件，確保從用戶反饋到制造商的信息可靠、及時是市場良性循環的保障。
渠道的價值增加能力
渠道對產品或服務價值的增加是通過中間商和最終用戶的交易來完成的。價值的增加對于所有的渠道成員都至關重要，因為渠道的功能就是通過產品和服務的價值增加架起生產商和顧客之間的橋梁。如果渠道增加價值的能力很強，生產商會更好趨向于與分銷商的合作。但價值的增加并不只局限于貨幣價值，社會價值、企業形象、企業文化也是企業關注的目標。如果渠道增加價值的能力越強，生產商顯然就越傾向于擴展和分銷商的合作關系。
IT分銷商受到的沖擊
中國加入WTO后，分銷服務業的全面開放將在我國整個流通領域引發一場革命，分銷服務業將面臨世界上最先進的經營管理經驗和技術的沖擊。
分銷渠道受到沖擊
在買方市場環境中，雖然分銷仍以90％的銷售額占據著IT銷售的主流渠道，但是，分銷商僅僅依靠好的廠商、好的產品就能快速發展的模式已經漸去漸遠。如今，傳統分銷商一枝獨秀的IT銷售格局已經發生巨大變化。傳統分銷模式與“扁平化”模式并行、沖突。買方時代，在低成本運營壓力下，很多IT廠商開始削減中間渠道，直接向終端渠道靠攏。連鎖零售大賣場得到IT廠商的逐漸認可。多對多渠道模式成為主流。一家廠商擁有多家分銷商，一家分銷商擁有多家廠商的渠道模式已經形成氣候。在新的市場游戲規則下，市場秩序和變化更加難以控制和預知。直接渠道與間接渠道并行。DELL直銷模式對廠商、渠道心理造成巨大沖擊，網絡銷售、電話銷售等新模式在北京、上海等發達城市被廣為接受。
上、下游經銷商對分銷商的沖擊
為了在國際競爭中獲勝，取得更大收益，供應商希望引進新型銷售模式，縮短供應鏈，降低渠道成本，力求使渠道的運作效率接近直銷。因此，供應商渠道政策的調整，也使分銷商不得不跟著做出相應的調整，以更多融入其中，與供應商形成統一的生產、交貨體系。這樣，大型分銷商在人員、資金、物流上的優勢就顯現出來，而中小型的分銷商將受到很大的沖擊。
同時，經銷商需求的增加，也要求分銷商的工作越做越細。作為分銷商爭奪的資源，經銷商提出的要求越來越苛刻，價格保護、進貨價格、現貨供應、發貨速度、產品種類、合理帳期等，都是經銷商選擇分銷商的重要因素。未來經銷商的需求會進一步細化，如希望分銷商提品整合方案和后勤供應，因此分銷商的工作必須更為細致和深入。
分銷商的應對策略
電子分銷
電子營銷渠道的迅速增長會成為傳統渠道變異的轉折點嗎？我們尚不加以判斷。但電子商務整合了分銷渠道，減少中間環節，使分銷渠道由繁變簡，由細長到扁平。同時電子商務還降低分銷渠道成本、提高分銷渠道效率和增強分銷渠道功能等。許多分銷商已經開始建立自己的管理信息系統，以便盡快與生產商接軌，最大限度的提高渠道運作效率。作為分銷商生存的基礎，管理信息系統保證了分銷資源的最優化，使銷售成本降到最低。同時，分銷商對電子商務意識的增強，也是對生產商直接在線銷售壓力的抗爭。分銷商應盡早實施電子商務，可以使自己在利用有效資源的前提下，縮短物流、資金流和信息流的周期，提升整個企業競爭力，從而贏得市場先機。所以電子商務是未來提升分銷價值和渠道效率的最有效手段。 配置快速有效的物流系統
分銷的基礎是物流與配送。物流管理水平制約著分銷水平。隨著市場競爭的加劇，與降價和增加促銷投入相比，降低物流成本，提高通路效率是最好的途徑。快速有效的物流系統造就了競爭優勢。20世紀90年代以后，物流管理的重點已由商品存運管理轉移到了物流的戰略管理。實行一體化物流，即將從原材料到消費者的商品流動作為整體系統進行計劃和協調，而不是跟過去那樣將產品流動視為一系列獨立的活動。隨著物流管理一體化的深入發展，物流范圍的不斷擴大，物流管理又轉化為供應鏈管理。作為供應鏈中間環節的分銷商，只有擁有快速有效的物流系統，才能減輕來自上下游環節的壓力，增強上游供應商的信賴及下游經銷商的忠誠度，從而達到共贏。
關鍵詞：多渠道流量；營銷策略；多渠道流量
中圖分類號：F27
文獻標識碼：A
doi：10.19311/ki.1672-3198.2016.08.029
在網站分析中，渠道流量分析一直是比較棘手的一個問題，因為要根據渠道來源的表現分配營銷資源，而資源的分配是營銷策略很重要的一個環節。特別是對于大型的電子商務網站而言，如果一個網站有多種流量渠道，那么就會碰到多渠道流量分析的復雜問題。但如果各種渠道分開網站來實施，又是另外一種方法了。多渠道流量分析與營銷渠道策略之間究竟有怎樣的相關性？這是本文研究的主要內容。
尋找事物之間的相關性可以通過尋找因果聯系的方法來進行分析。“穆勒五法”是穆勒在吸收了前人成果的基礎上，特別是在培根“三表法”的基礎上，形成的尋求因果聯系的科學方法，是古典歸納邏輯的代表方法，下面，我們就用“穆勒五法”來探尋多渠道流量歸因與營銷策略之間的相關性。
1 渠道流量歸因契合法
規則是：“如果被考察現象的兩個或多個事例只有一共同點，那么此共同點就是該現象的原因（或結果）”。
契合法的特點是異中求同。應用這種方法時，為了提高其結論的可靠程度，需要盡可能增加考察的場合，還要注意分析先行或后行情況中有無其他共同情況。
也可以用邏輯表達式表達為：
渠道A是訂單產生的原因
請注意，這里被研究的對象僅僅是指“已經購買”，而不是“通過渠道A購買”，這二者顯然是有區別的。若研究對象是“通過渠道A購買”，那么渠道A的流量就是射手流量，其余的B、C、D、E、F、G等流量為助攻流量，這樣的描述性文字不具備研究意義。現在的研究對象是“已經購買”，也就是說，不論消費者是通過何種渠道實現最后的購買行為，只要他通過渠道A瀏覽了商品頁，即視為本次消費行為與渠道A有關。
2 渠道流量歸因差異法
規則是：“如果被考察對象出現的事例與它不出現的事例除去一點以外，各方面情況都相同，這一點情況又在前一事例中出現，那么，二事例的此不同情況就是該現象的結果或原因，或是原因的一個必要部分。”
差異法的特點是同中求異。應用此種方法時，為了提高結論的可靠程度，需要盡可能地增加考察場合，同時還要注意分析兩個場合中有無其他差異情況。
也可以用邏輯表達式表達為：
渠道A是消費者做出購買決策的原因
同樣的，這里的被研究對象是購買行為是否發生，至于購買行為是否通過A渠道實現不在此考慮之列。在實際生活中，某個群體的消費者可能被同一種銷售渠道影響，或者說只有某種銷售渠道才能影響到他們，除此之外的銷售渠道他們可能看不到或者根本不關注，在這種情況下，運用差異法就可以尋找出真正影響這類消費者做出購買決策的營銷渠道，從而有針對性地進行營銷。
3 渠道流量歸因契合差異并用法
規則是：“如果被考察對象出現的兩個或多個事例只有一共同情況，而該現象不出現的兩個或多個事例除卻都無此情況外別的方面都不相同，那么使這兩組事例區別開來的此情況便是該現象的結果或原因，或是原因的一個必不可少的部分。”
契合差異并用法的特點是兩次求同，一次求異。應用此種方法時，為了提高結論的可靠程度，需要盡可能增加所考察的正、負事例，同時還要盡可能選擇并比較正負事例組的相同情況。
也可以用邏輯表達式表達為：
根據以上規則，我們可以分析不同消費群體可能受到同一營銷渠道影響的可能性。這次，我們研究的對象仍然是購買行為是否發生，但與差異法不同的是，差異法針對的是某個特定的消費群體，而契合差異并用法針對的是不同的若干個消費群體。假設有若干個消費群體（1）、（2）、（3）……這些消費群體可以接觸到的營銷渠道除了A相同以外其余各不相同。在這種情況下，我們通過控制A渠道，觀察消費者的購買行為，可以檢驗出渠道A影響不同消費群體做出購買決策的可能性，過程如下：
渠道A是不同客戶群體做出購買決策的原因
在實際生活中，不同營銷渠道影響到的消費群體一般來講是不一樣的，比如有的消費群體關注門戶網站的廣告，有的消費群體喜歡移動端的推送廣告，有的消費群體看到傳統紙質媒體上的二維碼會掃描……我們知道消費者通常不會僅從單一渠道來訪問商品頁，那么，當若干個消費群體通過某幾種渠道訪問商品頁并產生購買行為時，我們可以把這幾種渠道列出來比較，觀察其中是否有共同的渠道，并把此渠道進行適當調整，觀察消費行為是否由此發生變化，從而確定此渠道與消費者購買決策實施存在相關性。
4 渠道流量歸因剩余法
規則是：“從一現象中除去通過先前歸納法已知為某些前件的結果的那些部分，該現象的剩余部分便是其余那些前件的結果。”
剩余法的特點是由余果求余因，指的是如果已知某一復合的被研究對象中的部分是某情況作用的結果，那么這個復合現象的剩余部分就是其他情況作用的結果。
也可以用邏輯表達式表達為：
根據以上規則，我們可以分析當客戶群發生變化時，我們可以根據這個變化來發掘新的營銷渠道，從而擴大商品影響力。我們本次的研究對象具有復合特征，分析過程如下：
某電商有營銷渠道ABC，有客戶群abc。
客戶群b被渠道B影響，客戶群c被渠道C影響，客戶群a被渠道A影響。
在以上過程中，渠道A其實是未知的一個因素，在實際生活中應用如下：某電商有營銷渠道ABC（其中，A為不確定的營銷渠道，也就是說商家并未意識到此渠道的存在和作用），已知客戶群b受到渠道B的影響，客戶群c受渠道C的影響，那么，當商家發現出現新的客戶群a時，就要分析客戶群a的流量來源。在客戶群a完全不受渠道B和渠道C影響的條件下，客戶群a只可能受渠道A的影響。這樣一來，商家就可以發掘新的營銷渠道，從而促進銷售。
5 渠道流量歸因共變法
規則是：“當某一現象以特定方式發生變化時，如果另一現象也以某種方式發生變化，則后一現象乃是該現象的原因或結果，或者以某種因果事實而與該現象相聯系。”
共變法的特點是同中求變。應用此種方法時，為了提高結論的可靠程度，需要盡可能地增加被考察場合，同時還要注意分析各場合中有無其他的發生變化的情況。
也可以用邏輯表達式表達為：
根據以上規則，我們可以分析某個特定渠道被調整時，對銷售情況的影響。此種方法適用于分析銷售渠道中某種既定因素不能被消除但可以被減輕的情況，通過這種因素數量或程度上的變化與銷量變化的對應關系來推斷一個最佳的“度”，分析如下：
渠道A是銷售情況變化的原因
在商家制定的營銷渠道中，促銷是一種常用的營銷手段，那么促銷是不是折扣越低越好呢？顯然不是的。促銷吸引的顧客有兩種，一種是新顧客，一種是老顧客。對于新顧客而言，價格的吸引占絕大部分，在這種情況下，如果商品的質量也符合顧客的預期，那么在促銷之后新顧客很可能成為老顧客；但是對于老顧客而言，如果前期以高出商品很多的價格購買現在促銷的商品，那么促銷商品的低廉價格就很容易破壞老顧客對店鋪或是品牌的忠誠度。特別是在電子商務環境中，由于價格和銷量的透明度很高，顧客很容易查詢到近期的商品價格和銷售情況，從而與自己購買時的情況作對比。對于這種情況，商家可以在多次促銷活動中總結不同商品和不同折扣等因素對銷售情況和客戶情況的影響，從而制定出損失最小，獲利最大的促銷策略。
以上結論是“穆勒五法”在多渠道流量歸因中的應用和分析。需要注意的是，所有的結論都不具有因果性，這里想闡述的是一種相關性。這種相關性影響著渠道策略的制定，從而作用于實際銷售。但這種相關不一定是因果的，我們只要能夠分析出這種相關性的對應情況就可以了。
至此，我們通過“穆勒五法”的應用針對多渠道流量分析與渠道策略之間的相關性進行了系統的分析。通過這些分析，我們可以確定多渠道流量分析與渠道策略之間確實是存在相關性的，而且這些相關性是可以通過一些科學方法來進行研究的。
總的來說，多渠道流量分析的目的就是為了更好地了解每個營銷渠道的價值以及多個渠道如何協作才能促使轉化的實現，并據此相應地分配網絡營銷預算。
［關鍵詞］營銷；工程產品；渠道
［中圖分類號］F270 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1005-6432（2011）23-0049-02
長期以來,在高校營銷學的研究體系中對快速消費品的研究較多,這類產品的銷售大多通過常規的―經銷模式進行的,其重心在于產品和品牌形象的塑造；其營銷的一般模式在于營銷傳播和經銷商體系的建立與管理；其企業運營的方式在于生產和市場的有機結合與高度協調；其理論依托的原點大多建立在4P模式的營銷架構中。而在營銷實踐的環節中,通過工程渠道銷售的工業產品或者工程產品亦不在少數,但工程渠道產品的銷售其市場運作的方法、業務人員銷售技巧的確立、公司客戶類型的開發與管理、公司品牌塑造的方式與途徑等問題上,都存在和以傳統4P為架構的營銷體系諸多的區別。筆者曾經在一家工程類產品企業中做過兩年市場總監,在此過程中,對這一現象有著諸多思考。
區別的存在關鍵在于其銷售渠道與客戶類型特點不同,在工程渠道產品的銷售中,單一強調產品,忽視產品為客戶提供的附加價值,單純的突出產品功能,忽視產品服務之外的技術和商務服務是不行的；單純的強調渠道拓展和擴建,忽視工程渠道產品銷售的特點,一味地追求渠道體系的多與廣,忽視渠道商家的質量,乃至自主渠道與經銷渠道的配合與聯系是沒有質量的渠道體系；一味地追求產品定價的高利潤而忽視工程項目帶來的品牌選出效應,追求產品定價所謂的“固定利潤空間”而忽視工程渠道產品銷售諸多突發因素導致的變動成本增加是會喪失其市場運作靈活性的；過多以降價作為主要促銷手段而忽視外延產品的服務與工程配合,從而減低工程供需雙方的交易成本是得不償失的。
1 工程產品營銷的一般特征
從一般形式上看,工程渠道產品的銷售存在以下六個方面的特征：
(1)項目銷售金額較大,客戶選擇供應商非常謹慎。工程產品往往涉及的產品數量較多,價值較大,客戶因此選擇會比較謹慎。
(2)項目成交周期較長,需多次、多環節溝通才有可能促成交易。從尋找客戶―建立信任―技術配合―效果展示―合同報價―項目成交,整個戰線在時間周期上較長；而溝通的群體往往會涉及客戶內部的技術、工程、采購等各個部門。
(3)客戶群體是多元的,以路燈銷售為例,其完成交易的客戶類型包括：設計方、業主方、工程承包方,在此環節中,客戶在整個銷售環節的不同階段其對項目成交起到的作用是不同的,因此項目流產的概率也相對于快速消費品而言大大地增加了。
(4)客戶非常重視產品售前技術支持和售后服務。由于工程產品的產品標準和參數規格大多是配合某一具體工程設定的,和標準化流通的產品在產品與項目的契合上有了更多的要求,技術含量較高,對供應商售前和售后的服務要求更為嚴格。
(5)工程產品的營銷傳播渠道往往和大眾傳播是不同的,其傳播的途徑和媒體選擇更多偏向于相對專業的細分媒體。此類媒體的受眾往往是其產品銷售的設計方、工程承包方,而直接針對業主的傳播在工程產品企業的比例相對前兩者而言,相對較少。
(6)信任是工程產品營銷的靈魂,其信任體系的構成涉及品牌、公司知名度、產品應用代表案例，乃至營銷人員的業務形象與客戶關系。工程產品銷售中產品固然是至關重要的因素,但同樣不是絕對的唯一因素。
2 工程產品營銷與4P理論的沖突
產品：由于工程產品的這些特點,我們發現,工程產品的銷售以及整個市場的發展和運作,不再是以產品為中心,而是以項目為核心來進行的,產品只是項目構成中的一個部分,因此傳統4P理論中的以產品為核心在此值得推敲和重新審視。
價格：工程產品價格對整個項目的影響是毋庸置疑的,但絕不是像快速消費品的銷售中起到如此決定性的作用。以工程為依托進行銷售的產品往往在一個項目中涉及資金額度較大,價格、服務、質量、技術、信任、產品穩定性都是客戶選擇供應商的因素,因此在整個項目成交系數中,價格的重要性無疑被分解了。在實際的銷售中,很多業主為了保證整個工程的順利進行或者整個項目的進行質量,會更加傾向于選擇綜合考慮,考慮的重心更加趨向于供應商可以提供的,延伸到項目前后的附加價值。
渠道：如果僅僅把工程產品的渠道特征說成是：短、平、快,從把這種類型的渠道特征和快速消費品“廣、寬、多”的渠道構成區別,進而加以說明傳統4P模式中渠道理論已經不再適用于工程產品,實質上是不對的,也未曾在根本上找到工程產品渠道的本質與核心,我們不能因此草率的判定工程產品的渠道構建是4P理論無法給予理論參照的。4P中渠道的存在與構成本質說恰恰是為了強調渠道對于企業的重要性,而非給出具體的渠道拓張模板。從形式上來說,工程產品的渠道往往是混合型的：不僅以廠家直營的辦事處為拓張市場的重要據點,其經銷商的類型也是多種多樣的,有針對某一具體工程的特約經銷商,有常規形態穩定的經銷商群體。其合作的時間、合作的重心和方式也是多種多樣的。針對某一工程的經銷商其合作的周期更為短暫,要求的合作方式大多以價格保護和項目支持為主,而后者的經銷商除了和前者相同的合作支持之外,更多的與傳統經銷商的運作模式是大體相同的。工程渠道的本質在于廠家如何協調自身以直銷形式的辦事處和經銷商之間的利益沖突與具體項目管理。由于工程產品技術要求較高、銷售金額較大、售后服務重要等特征,在商的選擇上要尤為謹慎,并且不能隨意分銷,從而保證價格體系的穩定。
促銷：消費品中用“促銷”來刺激消費,進而達成銷售。在此理解的促銷,一般意義上具體為：廣告、降價、贈品等。而在工程產品中促銷甚至無從談起,因此其銷售成敗的諸多變量中涉及的因素太為廣泛。在實踐中也發現,促銷對最后的銷售達成也貢獻甚微。因為工程產品的購買者大多通常是通過一個項目小組來進行的,購買行為是理性而專業的,企業只有通過價格、服務、價值、專業程度等多方面的因素來贏得客戶的信任,才有可能達成最后的成交。
3 工程產品營銷理論的轉向――4E營銷
4P與4E營銷的區別,可以從下面的表格中看出來：
除在第二部分加以分析的兩者區別外,從市場營銷實戰的角度加以分析,4P與4E的區別還可以在以下層面加以展開：
(1)從適用范圍來看,4P組合更多的適用于快速消費品行業,4E模式則更多的適用于工程產品。
(2)從客戶采購決定的影響因素來看,客戶在決定購買快速消費品時,決定其購買的相關因素一般為：產品功能、價格、促銷；而在工程渠道產品采購時往往涉及更多范圍的相關變量：產品本身是否能夠更加合理的貼近工程施工、效果的要求,產品的售后服務能否保證產品后期正常的運營、產品的價格和綜合價值是否超出工程整體項目的預算、雙方的關系如何、供應方是否在商務上與客戶展開緊密的配合等。
(3)從銷售人員推銷的角度來看,快速消費品的營銷戰略執行過程中,對銷售人員的依賴程度較小,因為客戶采購的決定因素不是決定于銷售人員,而是決定于產品品牌、質量與價格、利潤空間、產品本身的市場前景等,同時供客戶選擇的競爭性產品也極其飽和,市場推廣的方式更多以促銷和廣告的方式進行。然而,工程產品的營銷,則對于銷售人員的要求和依賴程度較高,以LED夜景亮化燈具為例,其業務員不僅要懂得銷售技巧,還要懂得現場安裝、燈具技術資料、招投標業務流程、商務配合技巧，乃至雙方的利益分配、后期收款的周期和策略。由此可見,技術交流、樣板工程、商務考察、產品知識、客戶關系都是銷售人員必須掌握的關乎成交的基本素質。
所以,工程產品本身的特性決定了其與快速消費品在營銷模式、特征上的差異。從營銷學體系的完備和高校的教學來說,4E理論是對營銷理論的一次有益補充。以往高校營銷學的教學體系中,其教學重點和方向大多是以參照4P理論為架構的內容,學生缺少對工業產品和工程產品的市場認識,在快速消費品營銷模式和工程產品營銷模式之間缺少轉換的界限和認知,導致諸多學生在參加銷售工作后,一旦面臨工程產品的營銷往往會一頭霧水。同時,工程產品4E營銷理論構建,也為我們眾多營銷學研究者和實踐者提供了一個嶄新而廣闊的洞察空間。
一 引言
營銷渠道策略是整個營銷系統的重要組成部分，它對降低企業成本和提高企業競爭力具有重要意義。隨著市場發展進入新階段，企業的營銷渠道不斷發生新的變革，舊的渠道模式已不能適應形勢的變化。包括渠道的拓展方向、分銷網絡建設和管理、區域市場的管理、營銷渠道自控力和輻射力的要求。企業營銷渠道的選擇將直接影響到其他的營銷決策，如產品的定價。它同產品策略、價格策略、促銷策略一樣，也是企業是否能夠成功開拓市場、實現銷售及經營目標的重要手段。
二 行業選擇
比較而言，實力弱小的企業在渠道上有所突破的可能性要大得多。如何設計渠道，將受到市場需求特點、產品特性和企業自身狀況等多方面的制約。比如普通消費者市場與產業市場的渠道設計就有不少差異。一般而言，產業市場因為客戶數量少，交易的數量大，頻率低，渠道設計上也較為簡單，渠道層數大多為壹或零。消費者市場中不同的行業在渠道設計上的差異較大。渠道設計上最普遍的是紡織用品，比如服裝。本文主要側重于探析中小服裝企業的渠道策略。當然，不論什么行業的企業，做渠道時都有二個原則是共同的：一是渠道的環節要盡量減少，環節越多往往競爭力越弱，掌控起來越難；二是要利用好商家與商家之間的競爭與矛盾，比如商家們經銷大眾名牌商品時，為顯示自己的平價形象一般都把利潤壓到近乎于零。如此一來，趨利本色的商家們自然希望獨家經營某些產品。對此，只要質量過硬，牌子大小甚至有無都沒有關系。商家們的明爭暗斗里顯然隱藏著弱勢企業的渠道良機。
三 中小企業的市場定位
在市場經濟中，中小企業存在如下劣勢：(1)規模小、實力弱，難以同大企業抗衡，在與大企業的競爭中往往處于劣勢；(2)中小企業由于資信較差，不易獲得銀行貸款，而且融資渠道少、成本高、難度大，(3)中小企業的產品品種單一，抗風險能力弱；(4)中小企業的管理不規范，體制不健全，妨礙企業的長遠發展。中小企業的上述劣勢在目前我國的中小工業企業中也普遍存在，成為其成長性弱的內在原因為規避中小企業的劣勢，發揮中小企業的優勢和長處，對中小企業做如下市場定位：
1、尋找市場縫隙，在市場縫隙中尋求發展商機。
2、按照市場的分工為大企業配套與協作。
3、與其他同在產業鏈上的中小企業形成戰略聯盟，形成優勢互補。
四、戰略性對中小企業渠道建設提出的新要求
渠道戰略的提出可以增強渠道成員營銷系統內各職能部門之間的協作意識，可以為提高渠道運營效率創造條件并減少渠道管理者的盲目性，緩解意外變動的影響。戰略性的提出對中小企業渠道建設策略提出了新的要求：
(一)渠道建設必須改變以短期性、局部性的戰術觀念，而代之以長遠性、全局性的戰略規劃思想
戰略管理的核心作用是把環境的機會和企業的力量相匹配，同時保護企業的弱點，使之不受到環境的威脅，反映到企業的營銷渠道建設上戰略的作用主要表現為平衡渠道網絡成員的優勢和企業自身對渠道的掌控力，利用價格利差，品牌策略、推廣與促銷策略的發揮，與渠道成員建立和諧的關系，同時對不同階段企業可能出現的風險暴露及瓶頸問題進行有效預警與解決，進而真正實現企業與渠道成員的優勢互補、價值共享。
(二)渠道建設必須擺脫過去那種就事論事的靜態處理方法，代之以能動性、變化性的動態能力戰略觀
在企業營銷渠道的建設上來，動態能力的戰略觀要求企業在進行營銷渠道的建設時必須用動態的觀點來看待市場環境、競爭態勢，可能出現的機會與問題等的變化，不斷加強自身渠道優勢的修煉，提高自身處理風險問題應變能力和實施動態渠道營銷策略的管理能力。企業的渠道管理人員要能夠根據企業的具體情況來識別企業獨特的渠道資源和優勢，決定不同策略實施的適當時期。渠道管理人員應該把注意力集中在企業營銷系統的內部管理過程上來，以提高企業的渠道掌握能力。
關鍵詞：中小企業、營銷渠道策略
一 引言
營銷渠道策略是整個營銷系統的重要組成部分，它對降低企業成本和提高企業競爭力具有重要意義。隨著市場發展進入新階段，企業的營銷渠道不斷發生新的變革，舊的渠道模式已不能適應形勢的變化。包括渠道的拓展方向、分銷網絡建設和管理、區域市場的管理、營銷渠道自控力和輻射力的要求。企業營銷渠道的選擇將直接影響到其他的營銷決策，如產品的定價。它同產品策略、價格策略、促銷策略一樣，也是企業是否能夠成功開拓市場、實現銷售及經營目標的重要手段。
二 行業選擇
比較而言，實力弱小的企業在渠道上有所突破的可能性要大得多。如何設計渠道，將受到市場需求特點、產品特性和企業自身狀況等多方面的制約。比如普通消費者市場與產業市場的渠道設計就有不少差異。一般而言，產業市場因為客戶數量少，交易的數量大，頻率低，渠道設計上也較為簡單，渠道層數大多為壹或零。消費者市場中不同的行業在渠道設計上的差異較大。渠道設計上最普遍的是紡織用品，比如服裝。本文主要側重于探析中小服裝企業的渠道策略。當然，不論什么行業的企業，做渠道時都有二個原則是共同的：一是渠道的環節要盡量減少，環節越多往往競爭力越弱，掌控起來越難；二是要利用好商家與商家之間的競爭與矛盾，比如商家們經銷大眾名牌商品時，為顯示自己的平價形象一般都把利潤壓到近乎于零。如此一來，趨利本色的商家們自然希望獨家經營某些產品。對此，只要質量過硬，牌子大小甚至有無都沒有關系。商家們的明爭暗斗里顯然隱藏著弱勢企業的渠道良機。
三 中小企業的市場定位
在市場經濟中，中小企業存在如下劣勢：(1)規模小、實力弱，難以同大企業抗衡，在與大企業的競爭中往往處于劣勢；(2)中小企業由于資信較差，不易獲得銀行貸款，而且融資渠道少、成本高、難度大，(3)中小企業的產品品種單一，抗風險能力弱；(4)中小企業的管理不規范，體制不健全，妨礙企業的長遠發展。中小企業的上述劣勢在目前我國的中小工業企業中也普遍存在，成為其成長性弱的內在原因為規避中小企業的劣勢，發揮中小企業的優勢和長處，對中小企業做如下市場定位：
1、尋找市場縫隙，在市場縫隙中尋求發展商機。
2、按照市場的分工為大企業配套與協作。
3、與其他同在產業鏈上的中小企業形成戰略聯盟，形成優勢互補。
四、戰略性對中小企業渠道建設提出的新要求
渠道戰略的提出可以增強渠道成員營銷系統內各職能部門之間的協作意識，可以為提高渠道運營效率創造條件并減少渠道管理者的盲目性，緩解意外變動的影響。戰略性的提出對中小企業渠道建設策略提出了新的要求：
(一)渠道建設必須改變以短期性、局部性的戰術觀念，而代之以長遠性、全局性的戰略規劃思想
戰略管理的核心作用是把環境的機會和企業的力量相匹配，同時保護企業的弱點，使之不受到環境的威脅，反映到企業的營銷渠道建設上戰略的作用主要表現為平衡渠道網絡成員的優勢和企業自身對渠道的掌控力，利用價格利差，品牌策略、推廣與促銷策略的發揮，與渠道成員建立和諧的關系，同時對不同階段企業可能出現的風險暴露及瓶頸問題進行有效預警與解決，進而真正實現企業與渠道成員的優勢互補、價值共享。
(二)渠道建設必須擺脫過去那種就事論事的靜態處理方法，代之以能動性、變化性的動態能力戰略觀
在企業營銷渠道的建設上來，動態能力的戰略觀要求企業在進行營銷渠道的建設時必須用動態的觀點來看待市場環境、競爭態勢，可能出現的機會與問題等的變化，不斷加強自身渠道優勢的修煉，提高自身處理風險問題應變能力和實施動態渠道營銷策略的管理能力。企業的渠道管理人員要能夠根據企業的具體情況來識別企業獨特的渠道資源和優勢，決定不同策略實施的適當時期。渠道管理人員應該把注意力集中在企業營銷系統的內部管理過程上來，以提高企業的渠道掌握能力。
(三)渠道建設應擺脫對廣告的嚴重依賴癥，樹立行業競爭意識和渠道合作意識，打造企業獨特的渠道優勢
營銷渠道是不同機構之間的集合體，它們同時扮演著追求自身利益和集體利益的角色。為了利益它們之間既相互依賴又相互排斥，具體表現為行業內不同品牌爭奪渠道網絡和市場份額的競爭和渠道內不同成員之間成本最低和向消費者提供特色產品與服務的競爭，不同層級渠道成員對消費者的重視又導致了兩者之間的合作意識增強。
五 營銷渠道建設
根據中小企業的市場定位、中小企業的劣勢以及戰略性對中小企業渠道建設提出的新要求，中小企業應選擇盡量直接的、短的、窄的、單一的、垂直的營銷渠道。下面針對性地分析三條可行性渠道策略。
1、專賣店渠道策略
這種策略具有較好的可控性，不利之處是專賣店建設的成本較高。可控性與成本的高低還與專賣店中自營和特許店的比例有關。
2、超級終端渠道策略
超級終端如超級市場、超級商店、聯合商店、大賣場，折扣商店等，一般小企業都覺得高不可攀，對之有嚴重的心理障礙。但超級終端都是中小企業不得不面對的商業形態。在有些區域，如上海、北京、廣州、深圳，超級終端已經或正在成為主流商業形態，在省會級城市和一些較為發達的地級城市的發展也非常迅速。因此，中小企業對之是欲罷也不能。
事實上，超級終端對中小企業也并非鐵板一塊，而是留了不小的貨架空間。中小企業如果進入超級終端則可以得到如下好處：
超級終端對品牌的容納能力較強。
超級終端的信用較高。超級終端本身的信譽對中小企業產品的銷售有極大的幫助：在國外的超級終端，無品牌商品大行其道，占超級終端銷售額的比重相當大。無品牌商品的暢銷是基于消費者對超級終端的信任。在消費者心目中，能夠進入超級終端的商品，都是經過反復篩選嚴格淘汰后保留下來的同品類商品中的佼佼者，消費者對進入超級終端的商品都具備一定程度的信任感，因此購物時對品牌的挑選不像在傳統終端那樣認真仔細，對品牌的忠誠度不像在傳統終端購物時那么強烈。中小企業的產品能夠進入超級終端能為產品在其他渠道的銷售提供支持。超級終端有時被看作一個嚴格的檢驗認證機構，如果一種產品被超級終端認同，也容易被其他渠道所接受。因此，很多企業把產品能夠進入超級終端作為一種榮譽，在其他渠道作宣傳推廣時，把產品能進超級終端當作一個賣點進行宣傳。
從目前社會各界對中國聯通現行CDMA營銷模式的評價來看，可謂褒貶不一，為了尋找一條更為健康、成本更低、有利于可持續發展的發展之路，我們把CDMA的營銷渠道策略放到整個移動通信業務營銷渠道模式變遷的歷史長河中去審視，去觀照，探討下一步CDMA渠道策略，應該是大有裨益的。
一、移動通信業務營銷渠道策略的變遷
我們所說的移動通信業務有兩個層面，一個是移動終端設備，也就是手機的營銷；一個是電信運營商所提供的產品，也就是手機卡（移動通信網絡和服務的物質載體）的營銷，而后者往往是伴隨著前者的出現而出現的，手機銷售的渠道同時也是用戶購買手機卡的主渠道。從移動通信業務營銷模式的變遷來看，在上個世紀90年代初，移動通信處于市場導入期和成長期，市場為賣方市場，移動業務最初走的是自有渠道為主的銷售模式，直到90年代中后期，移動業務進入快速發展期和成熟期，并延續到現在，才形成了以分銷為主，營銷渠道更加多元化的局面。
從整個國內的手機渠道現狀來看，目前手機銷售的渠道大致上分為三類：
第一類就是傳統的分銷渠道。這部分渠道成員通常作為一級商廠家的產品，如蜂星電訊、中郵普泰、深圳天音等。這部分渠道商由于熟悉電信領域、具有較為成熟的市場經驗，往往是一家多家品牌的產品。該模式通過國包――省包――地包――終端商的渠道體系，實現了對市場的覆蓋，遍布全國各市縣的終端商成為手機卡銷售的主渠道之一。由于渠道的扁平化趨勢，該渠道受到一定的沖擊，不過在今后較長的時間內，仍是中國手機銷售的一個主力軍。
第二類是傳統的百貨商場和家電連鎖賣場。對于傳統的百貨商場，由于商業信譽好，客流量大，在經營手機方面具有獨特的優勢，單店銷量大。對于家電連鎖超市，由于覆蓋面廣、進貨量大、經營靈活，可以更為直接地面對終端用戶，特別是在價格上的策略十分靈活，成為手機銷售渠道的新軍，國內著名的家電連鎖超市如國美電器、蘇寧電器、三聯家電、永樂家電等，手機的銷售在其產品群中占有越來越大的銷售份額。由于該渠道大部分為直供，在價格成本方面具有較大的優勢。
第三類是全國專業手機連鎖超市。該渠道是伴隨著手機分銷而崛起的手機全國連鎖店，如協亨、迪信通、中域電訊等。該渠道由于全國連鎖，進貨量大，可以爭取到廠家的直供價格，經營方式比較靈活，促銷手段比較豐富，成為手機銷售不可忽視的一大力量。
正是有了以上種種豐富的銷售渠道，才更好地推動了國內手機產品的銷售和整個移動通信市場的發展。截止到2003年9月底，國內移動電話用戶超過3.2億戶，移動通信業務渠道的多元化貢獻居功至偉。
二、目前的CDMA手機渠道現狀
相對于較為成熟的GSM手機銷售渠道，作為中國手機市場的新貴，CDMA手機顯然還不夠成熟。經過了前兩年的市場導入，目前進入快速成長期，但CDMA手機銷售市場還沒有完全開放，營銷渠道比較單一、封閉，其主要的銷售渠道大致分為以下兩類。
一是聯通及其渠道代售。聯通建設了CDMA網絡，在市場發展初期，銷售渠道是以聯通指定的為主的。在CDMA銷售前期，主要的渠道也就是為數不多聯通的傳統渠道。由于中國聯通在CDMA銷售中采取了預存話費送手機、擔保送手機等捆綁銷售模式，在業務發展上倚重直銷，從而主導了目前的CDMA手機銷售，聯通儼然是全國各大CDMA手機廠商最大的銷售渠道，包括眾多的家電連鎖如國美、蘇寧等在CDMA手機的投入相對GSM手機都不大，普通商經銷CDMA手機的動力不足，CDMA手機真正的充分競爭的局面尚未形成。作為一種要向全國推廣的新技術和新產品，僅僅依靠聯通是遠遠不夠的，必須依靠社會渠道的力量，形成手機終端的充分、自由競爭，才能真正形成CDMA發展的良性局面。
二是與聯通合作、實行話費分帳的家電連鎖賣場和手機連鎖超市。比較著名的是上海聯通的永樂模式。永樂家電與聯通公司簽訂話費分帳協議，從CDMA手機廠家包銷CDMA手機（爭取最低進貨價），在終端銷售時與用戶簽定消費協議，限定用戶消費額度和在網時間，從而將CDMA手機的價格降到與G網手機相比更有競爭力的水平，永樂家電手機降價差額和銷售利潤來自于與聯通的長期話費分帳。上海聯通通過與迪信通、協亨等也建立了類似的合作關系，從而讓CDMA手機銷售回歸正常的渠道，降低了經營風險，上海聯通也一舉成為中國聯通在2004年最贏利的分公司。不過由于上述模式是建立在個人客戶信用基礎之上的，其它省市并具備上海地區所具備的個人信用體系如社保卡等，因此還未能形成覆蓋全國的渠道。
總的看來，相比已經成熟了的GSM手機市場，渠道的不開放在一定程度上阻礙了CDMA手機產品的銷售和市場的發展，中國的CDMA手機渠道還屬于蓄勢待發的建設階段。從長遠來看，整個CDMA市場的成熟，必須依靠CDMA營銷渠道的創新。培育一個成熟、暢通的營銷渠道體系，對下一步CDMA的發展甚至是決定性的。
三、移動通信營銷渠道二維分析
根據運營商和社會渠道的參與、控制程度兩個維度，我們將移動通信業務的營銷分為四個象限，具體如下表：
第Ⅰ象限：以傳統分銷渠道的滲透為主，側重于對市場的精耕細作。渠道有扁平化，減少中間環節，同時向二、三級市場深度滲透的趨勢。GSM市場主要處于這個區域。該區域的優勢在于點多面廣，競爭充分，劣勢在于運營商對終端客戶的控制力度較弱，對運營商推廣新業務和3G業務不利。
第Ⅲ象限：為初級發展階段，運營商和社會渠道的介入都比較小。該階段不確定性很多，比如現在熱炒的3G，由于最終的標準和3G牌照歸屬尚未確定，運營商處于試驗階段，社會渠道處于觀望階段，在正式的方向確定之前，雙方介入力度都比較小。
第Ⅳ象限：以運營商自有渠道銷售為主，主要通過自有營業廳、針對目標用戶的直銷方式進行。中國移動的定制手機――心機、中國聯通CDMA預存話費送手機、擔保送手機都屬于此類。該方式的優勢在于，運營商可以按照自己的意愿影響客戶，根據客戶需求為其量身定做產品，有利于新業務的開展，缺點在于面比較窄，容易造成與普通社會渠道的沖突，雙方關系不易協調。
第Ⅱ象限：戰略聯盟階段，通過對移動業務利潤空間的調整，雙方均深度介入，合理分工，屬于對移動業務運營利潤的二次劃分。隨著移動通信市場競爭的日益激烈，增量市場的飽和，運營商為了爭奪收益日益降低的增量市場，為了搶奪收益較大的存量市場，會與渠道商加強合作，“以客戶為中心”，降低入網和轉網門檻，先把客戶“網”進來，然后雙方對用戶長期在網所創造的收益進行分帳。該方式，屬于雙方對移動通信業務收益的劃分，隨著該階段的到來，移動通信業務運營商的利潤水平會降到社會平均利潤水平上來。
從各個階段的演進來看，第Ⅰ、第Ⅳ有向第Ⅱ演進的趨勢。合作、共享將成為營銷渠道演進的主旋律。
四、制勝之道：下一步CDMA渠道策略初探
現階段我們如何制定CDMA手機的渠道策略，使這個市場順利過渡到繁榮發展的成熟階段呢？基于上述分析，筆者拋磚引玉如下：
1、堅持科學發展觀，準確把握聯通在CDMA產業鏈上的作用和定位，逐步放開搞活，讓CDMA手機銷售回歸正常渠道
聯通公司主導CDMA手機的銷售，一方面造成大量手機廠家一味依靠聯通公司，社會渠道銷售CDMA手機的積極性受到壓抑，手機銷售的社會化遙遙無期，另一方面，造成聯通苦苦掙扎在CDMA手機的終端銷售上，手機補貼成本在整個經營成本中所占比例過高，浪費了大量的人力、物力和財力，而且承擔了大量手機的庫存、貶值風險，這與聯通公司作為電信運營商的定位是極不相符的。
為了改變聯通在CDMA營銷渠道上唱“獨角戲”的局面，就必須堅持科學的發展觀，改變聯通公司在整個CDMA營銷渠道上的定位，一方面，聯通公司應擺脫全面經營CDMA手機的現狀，除了因推廣增值業務、3G業務和客戶積分回報定制、采購手機之外，應把主要精力轉移到提高網絡質量和服務品牌上來，打造聯通的核心競爭力；另一方面，要采取有效措施激活渠道政策，放開渠道，依靠靈活多變的渠道政策，對消費者和渠道同時讓利，讓手機的銷售回歸正常渠道，讓產品有更多地與消費者接觸的機會，形成CDMA手機終端自由、充分競爭的局面。
2、與大型終端零售商建立戰略聯盟，通過利益共享，建立起聯通、手機零售商、用戶三贏的關系。
要實現CDMA銷售的真正轉型，聯通還有較長的路要走。在經過三期網絡工程建設投入后，聯通必須努力創造更高的營業收入，才能確保在支付前期的網絡建設投入分攤后，獲取更大的利潤。從目前移動通信市場發展情況來看，新增用戶的ARPU值是逐步走低的，僅僅依靠增量市場來促進收入的跨越式增長是不現實的，所以必須增量、存量市場并重。要爭取存量市場，就必須采取特殊措施，來解決用戶的換機、換號（包括呼叫轉移）和保證用戶長期在網三大障礙。由于聯通公司不能直接經營手機，因此可采取以下兩項措施：
一是與終端零售商建立戰略聯盟，零售商既可以為國美、蘇寧、三聯等超級終端，也可以是大型商場、普通渠道商。聯通、零售商和用戶之間簽定三方協議，三方的具體分工為：聯通公司制定有競爭力的資費政策（不一定最優惠），零售商負責批量采購機器，爭取廠家供貨最大優惠，并在銷售手機時進行價格補貼，將手機價格降低到令消費者“心動”的程度。對于購機入網用戶，三方簽約，用戶承諾一定的消費額度和在網期限，用戶信用通過繳納押金、存折（或銀行卡）資金凍結等方式來保證。
二是將經營聯通業務的終端零售商作為公司的手機供貨商，聯通選擇一批價格適中的暢銷手機，通過終端供貨商之間的競價爭取手機現行最低供貨價格，然后聯通與供貨價最低的零售商簽定手機供貨協議，由零售商采購手機，鋪貨給聯通，聯通負責制定相應的手機政策通過可控的零售渠道進行銷售，手機銷售后零售商與聯通公司定期進行結算，對于滯銷的手機，雙方可在協議中商定在一定的期限內手機出現滯銷，在包裝完整的情況下，聯通公司可以退還給供貨商。通過該方式，可以鼓勵終端零售商采購手機，并逐步過渡到自行進貨、自行組織銷售的階段。
3、采取“推拉結合”的促銷策略，提高CDMA手機在終端渠道的推介率
在產品同質化的今天，終端促銷成為致勝的重要手段。從GSM手機方面來說，價格戰和終端促銷戰成為短期促銷最有效的促銷方式。從CDMA方面來說，由于廠家和經銷商把大部分精力用在了與聯通公司的公關上面，對CDMA手機的促銷力度明顯不足，對終端促銷的重視程度不夠，促銷獎勵無法發揮最大效應，存在促銷獎品攔截現象，無法發揮對終端客戶的吸引作用。
下一步，CDMA手機回歸正常渠道后，必須采取推拉結合的促銷策略，才能提高CDMA手機的推介率：
推的策略：主要為針對零售商店員和促銷員的促銷激勵。在同等購買條件下，店員和促銷員的推介是影響客戶購買的重要因素，針對商店員或促銷員進行培訓，制定適宜的獎勵政策，如單機獎勵，銷售積分獎勵等，可以讓產品有更多被推薦的機會，交易的成功率自然會有大的提高。
拉的策略：主要針對消費者的促銷激勵。主要通過抽獎、贈送禮盒、贈送運營商的通信卡等方式進行，在價格競爭激烈的情況下，該方式對影響消費者的購買選擇具有很大的作用。該方式能否取得較大效果，取決于誘因對消費者的吸引力、促銷激勵到達消費者的比例。
關鍵詞：供應鏈管理；超額預訂；決策模型；酒店
中圖分類號：F'224
文章標識碼：A
文章編號：1007-3221（2015）02-0038-06
引言
在經濟全球化的大背景下，酒店間的競爭日趨激烈。正如陳旭提到，酒店客容能力的過剩和投資回收的壓力日益增大，有效的管理對酒店業從來沒有像今天這樣重要和關鍵。因此，酒店迫切需要實施高效的收益管理以提高經濟效益。其中超訂是實現收益最大化的有效途徑之一，所謂“超訂”是指酒店預訂出比客房總量更多的預訂量，以緩和因旅客退訂或預訂未人住（no show）等原因造成的空房損失。然而，超訂可能導致某些旅客因為滿房而無房入住，對此酒店不僅要安排這些旅客至其他酒店（Walking），還將承受商譽方面的不良影響。所以，確定合理的超額預訂水平，對酒店開展收益管理是非常重要的。
為了提高房間入住率，如家、錦江之星等連鎖酒店與藝龍、攜程等OTA網站合作，最大程度地吸引網上旅客預訂酒店客房。目前，OTA與酒店合作時主要采用傭金模式（Agency Model），即酒店預留一定數量的房間在網站寄售，當房間售出后酒店按協議支付OTA傭金。攜程在2011年第一季度與第二季度的賓館預訂營業收入分別為3億1000萬元人民幣①與3億6600萬元人民幣②。這些收入主要來自會員酒店支付的傭金，可見，最優的在線房間預留量的決策是酒店實現自身收益最大化的關鍵所在。
目前，國外有很多研究酒店與OTA關系的文獻。Buhaljs[4]研究了地中海沿岸地區的酒店與旅行社住分銷渠道中的沖突，發現酒店對旅行社的依賴越強，兩者間的摩擦越多。Guillet等“對2009年CHOICF：國際酒店集團與著名網絡旅行商EXPEDIA之間的沖突進行分析，發現傭金率過高是CHOICF停止與EX-PFDIA合作的重要因素。這些研究側重于采用調研、統計數據、分析案例的方式來闡述酒店與OTA的關系。雖然文獻提到酒店不能過分依賴OTA的觀點，但卻未給出最優的在線房間預留量。
Bitran與Mondschien通過構建隨機動態規劃模型，研究了在顧客人住多天的情形下，酒店針對不同類型顧客時的最優策略，但未考慮旅客的退訂行為。Hadjinicola與Panayi以酒店損失最小為目標，討淪了從酒店與從多個旅行社的角度出發確定超訂策略間的優劣問題，但卻未給出酒店的最優超訂量。Koide與Ishii假定旅客通過門店和酒店的網站平臺預訂房間，不允許網上旅客退訂客房，通過構建數學模型，提出酒店兩階段定價的最優房間分配與超訂策略。王曉敏與徐以在考慮了可替代兇素和酒店風險偏好的前提下，研究了酒店收益管理中的超訂問題；Xiong等對風險規避下多階段的超訂問題進行分析，提出最優策略，研究發現風險中性決策者的最優決策是其特殊情況。以上這些文獻大都以單渠道為研究背景，忽視了互聯網的特點及其對社會生活的深刻影響。現今，在線旅行預訂已成為旅游市場的一個亮點，絕大多數酒店出于經費、技術等方面考慮，將網上預訂業務外包給OTA。而本文正是基于此，研究了以酒店與OTA的合作為背景的超訂問題。
與本文相關的研究還有航空公司超訂策略的文獻。例如，Subramanian等、Karaesmeri與VanRyzinf、El-Haber與El-Taha。同時，本研究提出的模型也借鑒了航空公司與第三方的合作問題Alamdarj對美國、歐洲和亞洲航空公司的分銷策略進行分析研究，發現每個區域的航空公司都趨向于采用直銷渠道。文章雖然提到通過降低傭金率來削減分銷成本是導致旅行社與航空公司的關系發生變化的主要原因，但并未從航空公司的角度出發得到針對不同傭金率的最優策略。陳劍等采用數學建模的方式，研究了航空公司和旅行社在從事機票交易時雙方的最優決策，并且提出了一種價格調整的協凋機制。但是，文章中航空公司與旅行社是以批發模式（Merchant Model）建立合作關系，而未考慮傭金模式。
不同于上述模型，本文在允許網上旅客退訂與酒店超訂的情況下，基于酒店與OTA的傭金合作模式建立模型，得到酒店的在線房間預留量與能力超訂量的最優決策。同時，通過數值分析研究了傭金率與市場需求不確定性對最優決策的影響，以及酒店的最優渠道策略與超訂策略。本研究對我國酒店的收益管理具有一定的實踐指導意義。訂率為0。網上渠道是指酒店將房間寄售在OTA網站，旅客通過網站提前預訂客房。由于OTA與酒店合作時，要求酒店門店價格不得低于網站價，所以大部分旅客選擇網上預訂。現實中，網上旅客可以對多家酒店的住房價格做出比較后預訂或退訂客房，由于操作簡便，所以網上旅客的退訂率較高。
在實際經營中，旅客最多可以提前半年在網上預訂房間，為了保障有足夠房間預留給直接入住的臨時旅客，網上預訂系統一般會在特定入住時間的當天下午6點關閉。基于此，假設網站從時間點t2開始接受預訂，到時間點t1截止；旅客可以在時間段T2內以p：價格從網站處預訂得房間，而在T1時間段內，旅客需以P1價格（p1>p2）從酒店前臺預訂得房間。由于臨時旅客不會提前預訂，本文假設在時間段T2內，門店需求為0，to為旅客的目標入住時間。
在傭金模式中，酒店預留Q（0≤Q≤k+z）房間在網站寄售。每售出一間房間，酒店向OTA支付傭金p2a，傭金率a為o
為了減少空房損失、優化收益，酒店實施超訂策略。在to時間點，如果實際到店的旅客數量超出了酒店的客房總量k（k>0，且是有限的），則酒店管理者要安排無房的旅客人住其他酒店，為此酒店承擔的拒絕成本（Rejection Cost）為R/人。Noone等研究發現在拒絕成本超過某個界限值之后，被拒旅客的滿意度并不能得到提升。DeKay等對20家酒店進行為期1年的調研，通過統計分析，發現一年內平均只有十晚會出現安排旅客人住其他酒店（Walking）的情形。當Walking不可避免時，原酒店會在附近的加盟店預訂同類型房間并安排無房旅客人住，此時原酒店往往可享受相當大的折扣（約為33%）。可見，拒絕成本一般小于原酒店的門店價。因此，酒店將網上旅客已預訂的房間超售給門店旅客后承擔的拒絕成本為p2≤R≤p1。同陳劍等與Koide等一致，本文不考慮運營成本。另外，我們假設：（1）酒店接受的超訂量為，z，ze[0，∞）（與Koide等關于超訂量的假設一致）；（2）網上退訂率為常數β（00）、累積分布函數為F（y）；（5）X、Y是非負連續隨機變量，且相互獨立；（6）πs、π分別表示酒店采取門店單渠道策略與雙渠道策略時的收益。
2 基本模型
2.1 最優預留量的決策
在傭金模式中，酒店會根據OTA制定的傭金率來決策相應的房間預留量與能力超訂量。旅客通過OTA網站預訂的房間量為B2，與網上需求以及酒店預留給OTA的房間量Q的關系如下：同時令旅客通過門店預訂的房間量為B1，B2與門店需求以及房間預留量Q、超訂量z的關系可表示為：根據（1）式與（2）式，得到缺房量Bo：基于（1）、（2）、（3）式，酒店的期望收益如下：
式（4）中，第一項表示扣除傭金后，酒店通過網上渠道所得期望收入。第二項表示酒店通過門店渠道所得期望收入。第三項表示酒店因缺房而遭受的損失。定理1給出了使得酒店期望收益最大化的在線房間預留量Q*。
定理1 （1）如果酒店超訂量滿足z≥βQ，則酒店的最優預留量滿足以下性質：酒店的期望收益是關于Q的單調不增函數，酒店的期望收益是關于p的單調不減函數，最優預留
（2）如果酒店超訂量滿足z≤βQ，則酒店的最優預留量具有以下性質：酒店的期望收益是關于Q的單調不增函數，最優預留量Q*=0；酒店的期望收益是關于Q的單峰函數，并且最優預留Q*量滿足p2
定理l表明當OTA制定很高的傭金率時，酒店只采用門店單渠道策略。因為過高的傭金率，意味著酒店需要向OTA支付昂貴的費，這將大大減少酒店的自身收益，此時，酒店放棄網上渠道。當傭金率很低時，酒J4刊哿所有房間寄售在OTA網站。因為低傭金率的OTA可以有效地幫助酒店提高房間入住率，進而為酒店帶來較高的利潤。當OTA要求的傭金率適中時，若酒店超訂量滿足z>盧Q，則酒店預留的房間量給OTA；若酒店超訂量滿足z≤βQ，則酒店預留的房間量給OTA，
推論l 酒店的最優預留量Q*隨著傭金率a的增大而減少；
推論1說明酒店的最優預留量Q'隨著OTA給出的傭金率a的增大而減少。因為傭金率越大，OTA收取的費用越多，酒店為了保證自己在最佳預留量決策下的最理想收益，減少了寄售在OTA網站上的房間量。
2.2 最優超訂量的決策
為了弱化旅客退訂給酒店帶來的負面影響并充分利用客房，酒店采取超額預訂策略。基于上文得到的最優預留量，這一節進一步分析酒店利潤最大化的超訂量。根據酒店的收益方程，可以得到使酒店利潤最大化的超訂量z*，并在定理2中給出。
定理2 （1）如果酒店超訂量滿足z>βQ，最優超訂量z*為
1）當P1>R時，最優超訂量z*=∞；
2）當p1=R時，最優超訂量z*=0；
（2）如果酒店超訂量滿足z≤βQ，酒店的最優超訂量為z*=βQ。
定理2表明在酒店超訂量滿足z>PQ的情況下：①若門店價格大于拒絕成本，酒店超訂房間量z*=∞時將獲得最大收益，這個結論是基于缺房不會引起旅客滿意度下降、旅客流失的前提，與Koicle的相關結淪一致。②若門店價格與拒絕成本相等，酒店期望收益不受超訂量大小的影響。此時，酒店不超訂，因為超訂常導致旅客抱怨與不滿。③當酒店超訂量滿足z≤PQ時，酒店的最優超訂量z*=βQ。
3 無超訂情況下的最優預留量決策
由于一些酒店規模較小，不會冒著風險采取超訂策略，本節將進一步討論存在退訂、但酒店不超訂時的特殊情況。根據酒店的期望收益函數，定理3給出了使得酒店利潤最大化的房問預留量Q*。
定理3 當酒店不超訂時，最優預留量為
定理3給出了酒店不超訂時最優預留量的決策。定理3表明（1）當傭金率很高時，酒店應陔采取門店單渠道策略；（2）當傭金率適中時，酒店應該采取“門店+OTA”雙渠道策略，此時最優預留量滿足Q*=
4數值分析
基于前文，本節將通過數值分析來進一步了解需求不確定性與傭金率對預留量與超訂量的影響，以及超訂策略、渠道策略對酒店期望收益的影響。考慮到攜程等OTA的訂單退訂率約為30%，并且OTA與酒店合作時，前臺價格處于180～200元/間的二星級酒店客房通過OTA預訂的價格處于100～120元/間，因此假設Pi=200，P2=120，盧=0.3，酒店服務能力k=100，酒店安排無房的旅客人住其他酒店時，承擔的拒絕成本為R=150/人。此時，酒店的最優超訂量有兩種，分別是z*=∞與z*=βQ，由于z*=∞在實際經營中很少出現，為得到較有價值的管理啟示，我們只分析z*=βQ的情況。又因為OTA每售出一間客房收取酒店10%至35%的傭金，所以，假設aE[0.1，0.5]。
假設需求服從均勻分布，門店需求概率密度函數為，其中b為其需求上限且b>50；網上需求概率密度函數為。為研究門店需求不確定性對酒店最優決策的影響，我們討論了b=110，115，120，125，130五種情況。本文用變異系數（需求的均方差與其均值之比）來描述市場需求的不確定性。結合定理1與定理2，我們得到門店需求不確定性（變異系數）和傭金率對Q*、z*以及酒店期望收益的影響。
圖2給出了50種情形下酒店的最優預留量Q*、最優超訂量z*、酒店采取雙渠道策略使其期望收益增加的百分比。其中：白色區域代表酒店的最優策略為采用雙渠道策略并且實施超訂；淺灰色區域代表酒店的最優策略為采用雙渠道策略但不實施超訂；深灰色區域代表酒店的最優策略為采用門店單渠道策略并且不實施超訂。
從上圖我們可以發現：（1）酒店的最優預留量與最優超訂量隨著傭金率的增大而減少。當傭金率足夠大時，酒店的預留量與超訂量都為0。因為高傭金率意味著高費，酒店為了最大化期望收益，在OTA提出苛刻條件時放棄了網上渠道。（2）隨著傭金率的增大，酒店采取雙渠道策略獲得的利潤增幅減小。因為傭金率越高，酒店支付的傭金越多，盡管雙渠道策略有助于提高房間入住率，但過高的傭金削弱了雙渠道的優勢。（3）酒店的最優預留量與最優超訂量隨著門店需求不確定性的增大而減少。因為門店需求越不確定（變異系數vσ越大），門店的潛在旅客越多，由于門店價大于網上價，酒店為了獲得更大收益而減少了寄售在OTA的房間量，減少預留量的同時勢必要減少超訂量。（4）隨著門店需求不確定性的增大，酒店采取雙渠道策略獲得的利潤增幅減小。因為需求不確定性越大，門店的潛在旅客越多，若酒店仍繼續將部分房間寄售在OTA網站，就會使得門店渠道可利用房間數量減少，再由于網上價低于門店價，且酒店還須向OTA支付傭金，進一步弱化了雙渠道策略的優勢。
綜上，我們可以發現當傭金率與門店需求不確定性較小時，酒店采取雙渠道策略并且實施超訂；當傭金率與門店需求不確定性很大時，酒店采取門店單渠道策略并且不實施超訂；另外，發現房間預留量隨著門店需求不確定性或傭金率的增大而減少。
5 結論
摘要：針對營銷渠道的建立與管理策略論題：指出了營銷渠道含義及特征；說明了建立營銷渠道的重要性；闡明了營銷渠道管理策略。
關鍵詞：營銷渠道；建立；管理；重要性；策略
1 營銷渠道含義及特征
“營銷渠道是指某種貨物或勞務從生產者向 消費者 移動時，取得這種貨物或勞務所有權或幫助轉移其所有權的所有企業或個人。簡單地說，營銷渠道就是商品和服務從生產者向消費者轉移過程的具體通道或路徑。美國市場營銷學權威菲利普?科特勒：“營銷渠道是指某種貨物或勞務從生產者向消費者移動時，取得這種貨物或勞務所有權或幫助轉移其所有權的所有企業或個人。特征：①起點是生產者，終點是消費者(生活消費)和用戶(生產消費)；②參與者是商品流通過程中各種類型的中間商；③前提是商品所有權的轉移配送（Distribution）的定義是：在經濟合理區域范圍內，根據用戶要求,對物品進行揀選、加工、包裝、分割、組配等作業，并按時送達指定地點的物流活動。
2 建立營銷渠道的重要性
對制造商來說，營銷渠道的建設是企業營銷戰略的重要組成部分，它直接決定了企業產品市場的開拓，決定了企業產品的最終銷售，也就直接決定著企業的經濟效益。我國企業長期受計劃經濟的影響，市場終端組織的形態單一，企業在營銷渠道組織上缺乏對成員的選擇余地，營銷渠道管理大多處于松散的契約合同管理狀態，制造商對渠道的控制比較薄弱。而營銷渠道是一個制造商的產品流向消費者的通道，制造商對其管理水平的高低和控制力度的大小，對產品的市場占有率的提高有至關重要的作用，營銷渠道的競爭會更加激烈。所以，每一個制造商必須加強營銷渠道的建立工作。
3 建立適應新經濟形勢的營銷渠道
信息化社會的市場競爭強調的就是速度，產品更新換代快、消費者行為變化快、競爭對手反應敏捷、信息技術日新月異等因素，都制約著市場營銷渠道建立的模式。因此，精簡、富有彈性、互動、極具效率并且高度自動化、網絡化，將是營銷渠道在信息化社會設置的基本原則。
3.1 改善常規營銷渠道，從商的角度來說，總是希望能夠創造經營利潤，創造長期穩定的銷售來源，建立相對穩定的銷售網絡，希望得到供應商更大的支持。同時，商也希望通過成功推出好品牌，謀求自己企業的區域競爭優勢。對于供應商來說，除了在戰略上確立“以顧客為中心”的基本方針，更應該從市場拓展、市場營銷等方面體現關系處理的技巧，從而改善常規營銷渠道。
3.2 適度擴展一體化直銷渠道，供應商必須適度擴展直銷渠道，主要出于三個方面的考慮：一是有助于改變供應商過分依賴銷售的不利局面。供應商應擴展銷售渠道，在市場需求有限的情況下分流客源，對人經營形成一定壓力，從而促使他們擺正位置，積極配合供應商作好銷售工作。二是有助于降低銷售成本，增加收益。在目前銷售成本過高的情況下，直銷減少了銷售費的長期支付，無疑能降低銷售成本。三是有助于銷售服務質量，促進銷售。
3.3 爭取渠道成員的方法中間商要根據制造商和市場其他方面的信息進行決策，而這些信息又有很多是制造商及其業務代表提供的。根據人的有限理性、信息不充分和不對稱的原理，制造商及其業務代表要通過各種渠道不斷宣傳以上各種有利于中間商加入銷售渠道的各種信息，影響中間商的決策，促使其加入營銷渠道。
4 營銷渠道管理策略
在每條產品營銷渠道中都存在著渠道成員間不同程度的合作和矛盾。在一般情況下，渠道成員間的合作往往占主導地位，生產商、批發商、零售商為了共同的利益而形成一條分銷渠道。它們通過一系列業務，相互滿足對方的需要。同單個企業單獨業務相比，渠道成員合作能為各方帶來更大的經濟效益。可是，每一條產品分銷渠道中也經常存在著某些矛盾，如“工商矛盾”和“商商矛盾”。渠道管理決策的目標就是要加強渠道成員間的合作，調解渠道成員間的矛盾。渠道管理決策主要由“渠道首領”來制定。渠道管理的任務包括選擇渠道成員與鼓勵渠道成員和評階渠道成員三部分。
4.1 渠道成員的選擇。渠道成員選擇的重要性是與公司的分銷密度、高度相關的。也就是說，如果公司選擇的分銷密度越小，其分銷成員的選擇越重要；相反，如果分銷密度很大，則渠道成員選擇的重要性就相應地減小。一般的情況下，選擇渠道成員必須考慮中間商的市場范圍、產品政策、地理區位優勢、產品知識、預期合作程度以及中間商的財務狀況及管理水平、促銷政策和技術、綜合服務能力等條件。
4.2 渠道成員的鼓勵。刺激和鼓勵渠道成員努力工作的前提，首先要求生產商了解各個中間商的需要和愿望。生產商必須明確：經銷商是一個獨立的經營者，而不是生產商的雇用者；中間商樂于接受受到顧客歡迎的產品，而不是生產商自己的產品；中間商關心的是所有產品的銷路，而不是某一產品的銷路。這些都是對生產商不利的。生產商應盡量避免激勵不足和激勵過分兩種情況。當生產商給予中間商的優惠條件超過他取得合作與努力水平所需的條件時，就會出現激勵過分的情況，其結果是銷售量提高，而利潤率下降。當生產商給予中間商的條件過于苛刻，以致不能激勵中間商努力工作時，則會出現激勵不足的情況，其結果是銷售量降低，利潤減少。所以，生產商必須確定應花費多少力量以及花費何種力量來鼓勵中間商。
一般來說，對中間商的基本激勵水平，應以交易關系組合為基礎。如果對中間商仍激勵不足，則生產商可采取兩條措施：提高中間商可得的毛利率，放寬信用條件，或改變交易關系組合，使之更有利于中間商；采取人為的方法來刺激中間商，使之付出更大努力。
4.3 渠道成員的評估。生產商除了選擇和激勵渠道成員外，還必須定期評估他們的績效。如果某一渠道成員的績效過分低于既定標準，則須找出主要原因，同時還應考慮可能的補救方法。當放棄或更換中間商會導致更壞的結果時，生產商則只好容忍這種令人不滿的局面。當不致出現更壞的結果時，生產商應要求工作成績欠佳的中間商在一定時期內有所改進，否則，就要取消其資格。
除了針對中間商績效責任簽訂契約外，生產商還須定期銷售配額，以確定目前的預期績效。生產商可以在一定時期內列出各中間商的銷售額，并依銷售額大小排出先后名次，這樣可促使后進中間商為了自己的榮譽而奮力上進，也可促進先進的中間商努力保持已有的榮譽。
參考文獻
[1] 菲利普?科特勒．營銷管理［M］．北京：中國人民大學出版社，2001．590-592
