時間：2023-06-01 09:31:20
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇目標管理理論，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
中圖分類號:F270文獻標識碼:A文章編號:1009-2374(2010)03-0088-02
“目標管理”既是一種組織管理模式,也是一種管理思想和管理哲學的體現,它的形成經歷了較長的時期,是由眾多的管理思想大師一起完成的,而德魯克就是他們之中搭上最后一塊積木的人。本文主要從其理論淵源、現實意義以及學者的質疑幾個方面來展開分析。
一、理論淵源
以泰勒為代表的科學管理學派從泰勒的任務管理制開始逐漸認識到組織目標的重要性;以法約爾為代表的管理過程學派將制定目標上升為組織的一項重要職能;人際關系學派的先驅福萊特認為管理的首要任務就是使組織的總目標成為組織成員的共同目標,只有員工認可了組織的目標并把它轉化為自己的目標,才會自愿地、主動地給予合作。麥格雷戈在此基礎上更進一步,假設員工是有責任心的并且愿意工作,希望取得成績,因此,管理者應摒棄傳統的“胡蘿卜”加“大棒”的監控管理方式,充分信任員工,讓員工參與管理,實現自我控制,可見,麥格雷戈的Y理論是德魯克目標管理最直接的理論來源;最后,以巴納德代表的社會系統學派強調組織目標與個人目標要相互協調,避免二者相互背離。他還提出組織目標的實現與個人滿足之間的關系,并且已經認識到組織目標也要有優先次序,同時也要隨著環境的改變而改變。至此,目標管理的早期雛形形成。
德魯克站在前人的理論積淀之上,加以批判吸收,分析綜合,最終形成了一個完整的目標管理體系:目標管理(Management By objectives,簡稱MBO)就是運用行為科學理論,由企業主管與職員一起商討,共同制定目標,目標將決定管理者要做什么事情,需要達到什么標準,以及如何實現這一標準,目標的實施過程由員工自我控制、自我評定。其特點是以“目標”作為各項管理活動的指南,并以實現“目標”的成果來評價其貢獻大小。
二、現實意義
20世紀50年代的美國,二戰剛剛結束,產業界的競爭十分激烈,而企業的管理又存在種種弊端,經營效率低下,企業生存面臨困境。針對這種狀況,德魯克認為:“企業在本質上包含了三種誤導管理者的重要因素――管理者的專業工作;管理的層級結構;以及因愿景和工作上的差異導致的各級管理者之間產生隔閡。因此,他指出,一個企業的使命和任務,必須轉化為目標。各級管理人員只有通過這些目標對下級進行領導,并以目標的實現程度來衡量每個人的貢獻,才能保證一個組織的總目標的實現?！?/p>
總的來說,目標管理主要具有以下幾方面意義:
(一)企業整體目標為導向,消除部門間摩擦及資源浪費
德魯克認為,傳統的專業化分工所帶來的最大危險在于,每個部門都致力于提高本部門的專業水準,這可能導致員工的愿景的努力偏離了組織的整體目標,而把職能性工作本身當成目的。這種狀況下,每個部門各自為政,只關心自己的專業領域,互相猜忌提防,致力于擴張各自的勢力范圍,而不是建立整個公司的事業。于是各部門的努力難以形成合力,造成巨大的資源浪費,甚至成為組織分崩離析的離心力。
目標管理通過員工參與制定企業的目標,加深員工清楚地知道企業的整體目標以及自己對于企業總目標的貢獻,能夠克服因對于企業總目標的無知而造成的只關注自己的專業領域,各部門各自為政,錯把手段當目的的局面。另一方面,目標管理以企業整體目標為導向,必然將資源集中使用在對組織目標有貢獻的領域,更合理地配置和利用人力、物力和財力,做到人盡其才、物盡其用,有效避免資源浪費。
(二)目標層層分解,明確責、權、利
目標管理從本質上來講是可以使組織中的每個成員都能根據自己的目標確立自己的責任和貢獻。目標分解到哪里,權力和責任就下放到哪里。企業的組織結構是根據目標體系來構建的,這樣,每個部門都有明確的目標,每個目標都有人明確負責,事事有人做,人人有其責,辦事有標準,檢查有根據,從而把每個人的工作目標與總體目標緊密聯系起來,形成一個責、權、利分明的目標體系。杜絕遇事無人負責,互相扯皮的現象。
(三)客觀績效確定貢獻大小,彰顯公平
“評估必須基于績效。評估是一種判斷,總是需要有清楚的標準,才能下判斷;缺乏清晰、明確的公開標準而做的價值判斷是非理發而武斷的,會腐化判斷者和被判斷者?！钡卖斂巳缡钦f。
關乎組織成員切身利益,同時又極易引發沖突與爭議的獎懲制度必須取決于其對組織貢獻的大小。目標管理的核心理念之一就是以實現“目標”的成果來評價其貢獻大小,這種基于客觀績效的評估結果,能讓員工心服口服。與傳統的領導根據個人好惡來對員工進行評判相比,更能彰顯公平,對于員工也有更好的激勵作用。
(四)自我控制取代壓力管理,激發員工積極性和創造性
目標管理從制定目標再到檢驗與評價整個過程中,都強調上下共同參與,個人目標與組織目標的朋機結合。因此,從根本上講,目標管理是一種參與管理,是一種自我控制的管理方法。自我控制的管理方法讓管理者的工作動機不再是因為別人命令他或說服他去做某件事情,而是因為管理者的任務本身必須達到這樣的目標。他不再只是聽命行事,而是決定必須這么做。換句話說,他以自由人的身份采取行動。在自我控制在管理方法下,組織成員擺脫了上級的控制,擺脫了壓力和恐懼,員工潛能得到最大限度發揮,員工積極性得到最大限度激發。
另一方面,目標管理是一種結果導向的管理,從結果反推出能達到結果的過程。也就是目標管理賦予了達到結果的手段的多樣性。結果是第一位的,為了達到目標,員工可以有更靈活和自由的選擇,這樣無形中激發員工處理問題的創造性。
德魯克目標管理理論問世以后,在管理學界產生了巨大影響,然而在實踐過程中卻遇到很多難題。諸如,合理而可行的目標難以確立,目標在執行過程種容易被置換,偏離原來的方向,用以衡量員工績效的標準難以量化等。因而目標管理理論也受到了一些學者的質疑。
三、學者質疑
(一)馬斯洛的質疑
作為人本主義心理學的人物,他試著從人性假設的角度對德魯克的目標管理理論的不足之處作出解釋。馬斯洛認為,德魯克所倡導的目標管理是一種“理想管理”,他批評道:“如果我們有一些進化良好的人能夠成長,并且急切地要求成長,那么在這樣的地方,德魯克的管理原理就好像很不錯,這些原理是有用處的,可是也只是在人類發展的頂層才能湊效?！边@是因為德魯克想當然地假定這些人已經滿足了各種較低層次的需求,而能夠激勵他們的只能是自我實現這個最高層次的需求。馬斯洛甚至認為,在德魯克那套管理思想中暗含著36個基本假定,而他的那些安得至老不更歸原則“可能起實際作用的對象只是那些相對健康的人、相對堅強的人、相對優雅的善良的人,以及有德行的人”。他指出,德魯克的管理思想主要存在兩個問題:“一是他輕視選擇合適的個體來實現他的管理思想的必要性;另一是他忽視了邪惡的存在、病態的存在,還有人們普遍都有的惡行的存在。”
事實上,馬斯洛無非是要說是要說目標管理理論是有一定適用范圍的。對于已經滿足了基本物質需求的、心智成熟的這一部分人,目標管理是適用的。但是對于生存處境惡劣,連最基本的生理和安全需求都還沒滿足的這一部分人,對于邪惡的、病態的人來說,目標管理根本派不上用場的。而現在目標管理被當作一種普適性的原則來使用,當然是不妥當的。
馬斯洛的質疑不無道理。但是,正如德魯克所說,如果一位管理人員一開始就假設人們是軟弱的、不愿承擔責任的、懶惰的,那他就會得到一些軟弱的、不愿承擔責任的、懶惰的人。反之,管理人員可能有一些失望。但是,管理人員的職責就在于使人們的力量得到充分的發揮。而他要做到這一點,就必須從開始就假設人們――特別是管理人員和專業人員――是想有所成就的。
(二)戴明的質疑
作為當代國際最知名的質管大師――戴明,他從質量管理的角度出發,認為目標管理以目標為導向,不是以過程為導向,僅注重結果,而不重視過程,會導致員工犧牲產品的服務質量為代價去實現“目標”,這樣有可能危及企業的長遠利益和持續經營。
實際上,戴明對目標管理的批評集中在績效考評上。因為績效考評存在諸如強調短期效果,過度偏愛數字化目標,打擊士氣與影響工作動機等等諸多弊端。而根據戴明的研究,約96%的績效是由系統原因造成的,只有大約4%的原因是由個人造成的。因此,出現問題時,應從流程和系統找原因,而非通過績效考核從個人身上找原因。但是,他同時又說到,要完善系統,首先必須設立系統目標,強調系統中成員的團隊合作,管理者的職責就在于各部門之間彼此合作。可以看出,這實際上也是目標管理的基本思想。
公平地說,德魯克主要是關心如何建立起目標管理與監控管理之間的區別,這是強調目標管理概念的主要目的。在目標管理取代監控管理時,它將引出為德魯克和戴明所共享的一個中心目標:即一個沒有權威的工作環境,一個更注重質量而不注重被目標管理所取代的監控的環境。
四、結論
目標管理是德魯克提出的一種為了使管理能夠真正達到預期效果并實現企業目標而在企業管理過程中采用的以自我控制為主導思想、以結果為導向的過程激勵管理方法。它是德魯克所發明的最重要、最有影響的概念,并已成為當代管理體系的重要組成部分,在整個管理思想史上都具有重要影響。南方衛理工會大學商學院的理查德?巴斯柯克甚至指出,目標管理這一概念具有哥白尼“日心說”般的突破性效應。美國南衛理公會大學商學院教授理查德?H?巴斯科克(Buskirk,1976)認為,目標管理是劃時代的思想革命,“德魯克重視管理行為的結果,而非監督活動本身,對日后經理人把管理中心從努力工作轉移到生產力產出方面,做出了極大的貢獻”。
在德魯克之后,喬治?S?奧迪奧恩、道格拉斯?M?麥克雷戈、維克多?H?弗魯姆、愛德華?C?施萊和威廉?J?雷丁等學者發展和完善了德魯克目標管理的思想。現在,目標管理已經發展成為一種相對較為成熟的管理模式。這種模式也越來越多地被各種組織所應用。目標管理理論傳入我國之后,很多企業或政府機構也廣泛采用了這種管理模式。這些機構根據自己的工作重點和實際情況形成了較有特色的目標管理工作模式,收效較為顯著。
當然,對于目標管理在實踐過程中存在的一些問題,我們也應該有清醒的認識:幾乎所有的管理理念或技術在實踐中都不能確保成功。理論是對現實的抽象,具有理想化色彩。實踐中的許多因素都可能導致管理上的失敗。對于理論本身存在缺陷,管理者應結合本組織的實際情況,進行適當地調整和完善,以取得更理想的績效。
參考文獻
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關鍵詞：目標管理；全面質量管理；PDCA循環
中圖分類號：F253.3 文章標識碼：A文章編號：
一、目標管理與全面質量管理理論概述
（一）目標管理
1954年，現代管理學之父彼得•德魯克在《管理實踐》一書中第一次提出“目標管理”的概念。他認為并不是有了工作才有目標，而是有了目標才能確定每個人的工作。所以“企業的使命和任務，必須轉化為目標”。管理者應該通過目標對下級進行管理，并根據分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。目標管理的實施過程包括三個階段：確立目標、實現目標和成果檢測。
1．確立目標
確立目標時要注意：首先制定目標要具體化。其次制定目標要具有超前性。目標雖然不是預測未來，但是它卻能為組織的未來指明方向。最后制定目標要具有平衡性。一方面要注意保持長期目標與短期目標之間的平衡，另一方面，要注意目標也是不斷變化的，在外部環境發生變化時應做出相應調整。
2．實現目標
管理人員應讓所有組織成員清晰的明確組織目標和自己的目標，并使所有成員為實現組織的總目標而努力。中松義郎的目標一致理論指出：當一個人的目標與組織的目標越一致，這個人潛能發揮就越大。
3．成果檢驗
通過對目標實現進行測評和檢驗，可以實現自我管理和自我控制。這種控制方式不再是傳統的上級對下級的控制，而是通過信息回饋的一種化被動為主動的控制方式。
（二）全面質量管理
全面質量管理是另一位美國人A·V·費根堡提出的。在他所著的《全面質量管理》一書中指出“ 全面質量管理是為了能夠在經濟的水平并充分滿足用戶要求的條件下，進行市場研究、設計、生產和服務，把企業各部門的研制質量、維持質量和提高質量的活動構成一體的有效體系。”該體系對提高質量管理水平起到了重要作用。
全面質量管理遵循的科學程序是由美國質量管理專家戴明博士提出的，即PDCA循環。該循環四個英文字母所代表的意義如下：① P（Plan）——計劃。包括方針和目標的確定以及活動計劃的制定；② D（DO）——執行。執行就是具體運作，實現計劃中的內容；③ C（Check）——檢查。就是要總結計劃的結果，分析哪些對了哪些錯了，從而找出問題；④A（Action）——行動。即對總結的結果進行處理。
二、目標管理在全面質量管理中的運用
（一）目標管理和全面質量管理在管理理念上的相似之處
在管理理念上二者有很多的相似之處，具體來說：第一，二者都著眼于激勵職工，強調以人為中心的管理。第二，二者都是以系統理論作為指導，強調立足整體，統籌全局。第三，二者都強調動態管理，根據市場環境和顧客要求及時做出反應，并遵循PDCA循環的工作程序。由此看來，二者擁有結合運用的基礎。
（二）目標管理與全面質量管理的具體結合
上述部分已經介紹了全面質量管理的PDCA循環，在這個過程中，要想更好地對質量進行控制進而提高，就要充分運用目標管理的思想和方法。
1．計劃階段
管理者不論是要提高產品質量，還是要減少不合格品，都要先提出目標。在此企業可參照ISO9000質量管理體系擬訂配套目標，并把目標細化，分配到個人。同時，還要平衡長期目標和短期目標，短期目標是為了能更好地實現長期目標。
2．執行階段
就要嚴格按照計劃來操作。在這一個階段，管理者要充分發揮自己的管理職能，調動員工的積極性。要讓員工真正理解組織目標和個人目標，即目標是什么，實現目標有什么意義，怎樣實現目標等。
3．檢查階段
管理者和員工要一同對目標質量的控制情況進行檢測，看是否達到預期目標。如果沒有達到，要通過檢查找出原因。同時，應該在企業中建立一種信息反饋機制。當產品質量偏離標準，或者在實現目標質量過程中出現問題時可通過信息反饋機制由下至上為領導者提供反饋信息，從而幫助領導者及時做出反應和調整。
4．行動階段
管理者應根據檢查結果及時修正目標，處理問題。同時應總結經驗和教訓，對于成功的經驗加以肯定，并予以標準化，或制定作業指導書，便于以后工作時遵循。只有這樣，下次遇到類似的問題才能及時處理，提高企業經營管理的效率。
三、全面質量管理中運用目標管理需要注意的問題
1．要加強目標管理的基礎工作
信息是管理的基本要素之一，目標管理和全面質量管理也離不開信息。因此企業管理者應在企業經營過程中打造一條無障礙的信息傳遞通道，縮短信息傳遞路徑，保證目標的有效確立和實施。
2．加強統計工作，打好信息基礎
在產品生產加工過程中，要對產品信息做好統計工作，建立必要的統計制度。包括規定統一的統計報表，提高原始記錄的統計質量，保證統計的全面性、準確性、及時性。
3．加強標準化工作
企業可以通過ISO9000質量管理體系建立配套的質量標準，或者做好量化基礎工作，單獨實施關鍵績效指標法（即KPI），把對績效的評估簡化為對幾個關鍵指標的考核，建立以KPI關鍵績效為核心的目標管理體系。
參考文獻：
[1]劉靜，雷淑虹.談目標管理在企業質量管理中的實際應用[J].管理科學. 2006(6)
論文摘要:運用文獻資料法，借鑒體育社會心理學、群體行為學、組織心理學、管理學理論中目標理論，對團隊凝聚力進行分析，側重于其概念、作用、測量與改進方法的闡述。
序言
自從1935年勒溫提出群體動力學概念以來，凝聚力作為產生于群體內的兩種主要過程(趨向目標的運動和凝聚力)之一，受到了心理學家的高度重視。凝聚力被認為是最重要的小群體變量，它不僅有助于群體的維持和發展，而且影響著群體的目標和目的的實現。
一、研究目的
本文旨在通過對國內外有關群體凝聚力現有研究的評介，用目標理論來研究團隊凝聚力，為促進有關群體凝聚力管理者的理論研究和實際運用提供一些參考。
二、概念及分類
(一)團隊凝聚力
1.概念:
所謂凝聚力(Cohesion)是指群體(或團體)成員之間相互吸引、相互關聯以及對其群體(或團體)組織的目標認同的程度。群體凝聚力(Cohesion)是群體核心的內聚力，群體一般成員對群體核心的向心力，群體對其成員的吸引力，群體成員之間的親和力等以一定的結構方式組合在一起的合力。
團隊的凝聚力是反映團體傾向于粘和在一起，共同去追求某一目標或對象的動力過程。團隊的凝聚力可視為團體的團結性，團體凝聚力源于團體成員對其他成員的喜歡，團隊給自己帶來聲望、榮譽，有助于個人達到目的，取得成就等因素。
團體凝聚力是團體最基本的心理特征。與凝聚力低的團隊相比，一個團隊的凝聚力越高，這個團隊的活動效率也就越高，成員之間愿意交往，團隊共同活動的積極性和對團隊的滿意程度較高，成員之間互相吸引，感情投人，共同協作，才能為全隊目標的實現努力奮斗。同時，凝聚力高還會提高隊員的士氣，明確活動的動機，自覺努力地訓練，不斷提高技能與成績水平。如果隊內有許多內部的沖突，隊員均感不快，彼此間缺乏合作，精神受壓抑，不僅不能發揮隊員的訓練熱情，甚至還會有意制造障礙，這樣自然就會影響訓練質量和運動成績。來自管理現場的一些研究也表明:團隊凝聚力高，其成功的可能性就大，這是由于每個成員把團隊的目標當成自己的任務，把團隊的行為規范當成自己的行為準則，因而參加團隊的動機就強，在凝聚力與成功的因果關系中，二者是相互促進的，凝聚力的高水準造成團隊能力表現和成功，而團隊的連續成功會使團隊凝聚力更強。
2.相關理論
勒溫早在20世紀30年代，他本人所開創的群體動力學中認為，凝聚力是作用于集體成員的心理力量，它是使群體成員轉向群體內部的力量。費斯廷格等人在《正式群體中的社會交往壓力》一文提出，凝聚力有3個要素構成:(1)群體成員間的吸引力;(2)群體目標和任務的吸引力;(3功日人群體所得到的價值。并且，他們在研究中探討了學生班級群體中，人際關系的吸引程度與運動極限有密切的關系，這對隨后開展的許多研究有很大啟發。弗瑞德對高中男子籃球隊隊內存在的“人際間的熱情”進行了研究，發現人們因喜好定向不同，運動群體凝聚力不同，以任務定向的人更容易合作。凝聚力表現在成員的心理感受方面，即為認同感，歸屬感與力量感。
3.分類
加拿大運動心理學家卡倫提出，團隊的凝聚力是反映團隊傾向于凝合在一起，共同去追求同一目標或對象的動力過程。因此，團隊的凝聚力大體上是圍繞在兩個方面，一是達成團體的目標和目的，另一則是滿足成員的社會情感需求。所謂達成團體的目標和目的，是指以團體效率為基礎的向心力，稱為任務凝聚力。它的發展是運動任務本質中固有的，因為它是為達成團體目的與目標而產生的。
有些因素像是個人團隊成員對他們個人在團體任務參與上的感覺、生產力、目的和目標，以及個人對整體團隊或在團體任務上那些相似、親密和聯系的感覺，都包含在這種的概念中。至于滿足成員的社會情感需求，稱為社會凝聚力，則是一種發展與維持團體中社會關系的功能;它可以減少團體內部的競爭及任務凝聚力的減損。
(二)目標管理
1.理論基礎
目標管理的理論依據是心理學中的目標論。目標論的主要論點是:任何一個組織，系統的層層制定目標并強調目標成果的評價，可以改進組織的工作效率和職工的滿意感。具體的說主要有以下幾個方面:(1)一個具有明確目標的組織才能成為一個高效的組織。(2)不斷滿足廣大成員的需要，是調動工作積極性的關鍵。(3)期望的滿足是調動積極性的重要因素。(4)追求較高的目標是每個人的工作動力。
2.主要思想
目標管理既融合了泰羅的科學管理學說，又滲人了梅奧的人際關系學說，是一種根據工作目標來控制每個群體成員行動的新的管理方法。其目的就是通過目標的激勵。來調動成員的積極性，從而實現總目標;其核心就是強調成果，重視成果評定，提倡各人能力的自我提高;其特點就是以作為各項管理活動的指南，并以實現“目標”的成果來評價其貢獻大小。
1954年美國管理學家杜拉克在《管理的實踐》中首先提出了“目標管理和自我控制”的主張，他認為，一個組織的“目的和任務，必須轉化為目標”，如果一個領域沒有特定的目標，則這個領域必然會忽視;各級管理人員只有通過這些目標制定個人目標，并努力達到個人目標，才能使總目標的實現更有把握。
三、影響團隊凝聚力的因素
(一)團隊成員間的同質性
所謂同質性就是指團隊成員的共同性和相似性，是成員間的共性，如信念、奮斗目標、利益、人格以及興趣等一致性和相似性。同質性越高，凝聚力越大，反之亦然。
(二)團隊中的人際關系
團隊成員之間建立良好的人際關系，必然使團體的凝聚力提高有助于群體目標的順利實現，同時也滿足了成員情感上的需要，產生愉快的心理體驗，即使在挫折與困難面前，他們也能互相安慰、互相激勵，可以增強對群體的依戀，在以后的比賽中取得好的成績。
(三)團隊內部的獎勵方式和目標結構
個體和團隊成員相結合的鼓勵有利增強凝聚力，工作任務和目標結構也會影響凝聚力，如果團隊成員的目的任務互不關聯就容易降低團隊凝聚力，反之亦然。 (四)團隊的外部壓力
研究表明，外來壓力和威脅可增強成員相互間的價值觀念，迫使所有的成員自覺地團結起來，減少內部分歧，忠于自己的團隊，維護團隊的利益，一致對外，以避免自己的團隊受挫、受損，團隊的凝聚力增加了同伴間的溝通，減少了外界的聯系。
(五)團隊的大小
團隊規模的大小對群眾凝聚力的影響也是顯而易見的。規模大，人數多，一方面相互接觸的機會相對減少，另一方面也容易造成意見的分歧而降低團隊的凝聚力;規模小，又會影響任務的完成，所以團隊的規模應該既能工作又能維持群體凝聚力，有研究發現12人是最具凝聚力的團隊。
(六)團隊的領導方式
不同的領導方式對團隊的凝聚力有不同的影響，在“民主”、“專制”、“放任”三種領導方式中“民主”型的領導方式，比其他兩種更能提高凝聚力。
四、提高團隊凝聚力的途徑
團隊凝聚力的產生和提高是有條件的。所以，為了產生和提高團隊凝聚力，必須從多方面進行工作，主要是:
(一)明確形成團隊成員的同質性
同質性既是成員間的共性。共同的利益和共同的目標是最主要的聯結因素。有了明確一致的目標和共同的利益關系是產生團隊凝聚力的基石。這與目標理論的核心思想保持一致，并且符合心理學中的目標論。
(二)滿足個體需要的程度
個體單獨活動時不能滿足的物質與精神需要:需要在群體內能得到滿足，對個體產生吸引力和依賴。團隊的活動成為個體生活的重要組成部分，團隊規范會被個體自覺地接受，并成為個體聯結在團隊之間的紐帶。
(三)良好領導方式
領導者行使權力及發揮領導作用的方式不同，會使團隊產生不同的氣氛，影響團隊凝聚力?！懊裰鳌毙皖I導方式，個體思想活躍，成員團結友愛，工作主動性強，個體滿足感較高，工作效率好，凝聚力強。
(四)合理的獎勵方式
實行集體獎勵制度，能使個體與團隊的目標一致，個體都關心集體的活動及成績，相互聯系多，依賴多，感情深。取消或減少個人獎勵制度，以便減少個體間的競爭。
(五)建立團隊之間的競爭
心理學家認為，外部對手的存在，是產生和維持一個群體的必要條件。教練員應讓個體明確了解本團隊的壓力和威脅，以便形成和增強凝聚力。
(六)為團隊營建一個良好的社會地位
一個團隊被授予榮譽稱號，或對加入該團隊的成員要求也高，那么會增強成員的榮譽感、自豪感，團隊的成員也就不愿離開團隊，產生較強的凝聚力。
(七)廣泛的信息溝通
團隊成員之間，上下，左右息息相通，坦率、公開、真實，就會增強凝聚力。相反，團隊內萬馬齊暗，就會減弱凝聚力。
(八)控制團隊規模
團隊的成員相互交往和作用機會多，易于產生感情，增強凝聚力。大型團隊成員多，彼此不了解，就不可能有很強的凝聚力。
關鍵詞:協調管理;建設項目;目標管理;產權理論;委托-理論;交易費用理論
中圖分類號:F062.4 文獻標識碼: A 文章編號:1003-3890(2008)12-0034-03
一､引言
隨著對協調管理研究的逐漸深入以及建設項目目標要求的不斷擴展,基于協調管理的建設項目目標管理理論為分析和解決建設項目實施過程中的諸多問題提供了更為廣闊的理論視角和實踐操作模型｡基于協調管理的建設項目目標管理是協調管理基本職能在建設項目實施過程中發揮與實現的過程｡它是圍繞“協調”主題,通過協調管理思想與傳統目標管理理論的有機融合,建立建設項目的目標管理體系和結構關系模型,并通過對各目標以及各目標的利益相關方之間進行科學､有效的協商和溝通,從整體上把握建設項目的全盤目標,實現建設項目的全面協調,使建設項目從項目到個人､到組織等各個角度都能目標趨同､指向一致,相互均衡,減少摩擦和阻力,形成最大的合力,以提高項目和組織的整體效率,最終實現建設項目的可持續發展｡
本文試從新制度經濟學中的產權理論､委托―理論和交易費用理論的視角出發,分析基于協調管理的建設項目目標管理的理論依據和優勢所在｡
二､產權理論與基于協調管理的建設項目目標管理
在基于協調管理的建設項目目標管理理論中,“產權”可以被理解為項目參與者的行為權利,即可以做什么和不可以做什么的權利｡產權安排確定了每個人的行為規范以及在與其他人交往過程中必須遵守的行為準則,或者承擔的不遵守這些行為準則的成本｡
基于協調管理的建設項目目標管理理論,旨在通過對建設項目全面目標體系的構建,使建設項目的所有參與者的責､權､利更加明確;通過全過程､整體的協調管理,使建設項目的所有參與者分工合理,配合恰當,形成最大的合力｡結合新制度經濟學中的產權理論展開分析,主要體現在以下三個方面:
1.從產權理論的分析角度出發,基于協調管理的建設項目目標管理理論體現了對建設項目所有參與者的約束作用｡這實質上包括了這樣兩層涵義:一是在項目建設過程中,由于產權的排他性而產生的對非產權主體行為的約束,就是排除建設項目其他參與者的侵占､偷竊或“搭便車”行為,從而降低產權的排他成本(即交易成本)｡二是由產權的責､權､利界區的確定而產生的對產權參與主體行為的約束｡產權關系一旦確定,自然就明確了參與主體的權利和責任界區,也必然使外在責任內在化,即產權參與主體的一定社會､經濟､建設活動所可能產生的不利后果(例如財政虧損､阻工､窩工現象和環境影響等)和風險(例如質量風險､安全風險等)由產權參與主體自己承擔｡這就是對產權參與主體行為的約束｡
2.基于協調管理的建設項目目標管理理論對建設項目的所有參與者的行為形成了激勵｡對建設項目目標體系的建立和整體的協調管理明確地界定并合理地調配了所有參與者的行為邊界､如何承擔其投入成本及如何從中收益的邊界｡這樣,建設項目的所有參與者在整個建設項目的實施過程中既有動力,又有壓力,并有積極性去主動追求自身利益的最大化和投入成本的最小化,這樣,無論是對于參與者自身還是對整個項目而言,都將產生一定的積極影響｡
3.根據產權理論,產權作為一種社會工具,其重要性就在于事實上能夠幫助一個人形成與其他人進行交往時的合理預期,規范和制約自利的個人行為｡由于產權具有可讓渡性以及建設項目的所有參與者在項目實施過程中形成的各自的合理預期,并通過其與整體目標體系之間的縱向對比和參與者相互之間有效的橫向協調和溝通,使資源能夠十分容易地不斷從利用效率和配置效率較低的地方交換和流動到效率較高的地方,直至達到最優狀態｡
三､委托―理論與基于協調管理的建設項目目標管理
詹森和麥克林認為,委托―關系是這樣一種明顯或隱含的契約關系:在這種契約下,一個人或更多的行為主體(即委托人)指定､雇傭另一些行為主體(即人)為其提供服務,并授予其某些決策權,委托人根據人提供的服務數量和質量支付相應的報酬｡
建設項目管理在組織結構上也體現為一系列的委托―關系｡如建設項目的投資方與業主,業主與項目咨詢公司或監理單位､設計單位､施工單位之間就是典型的委托―關系(見圖1)｡
在建設項目的具體實施過程中,由于各級委托人和人之間存在明顯的信息不對稱,再加之建設環境的不確定性和所簽定的契約(合同)的不完全性,使得委托人與人各自的效用函數往往不一致｡建設項目組織結構中各級委托人追求的是建設成果最好,建設工期最短,投入的建設､管理成本最低,并期望實現單位或是個人良好的信譽和品質;而相應的各級人追求的則大都是自己的工資津貼收入､奢侈消費和閑暇休息時間的最大化｡這就必然導致兩者的工作目標和利益之間的沖突與矛盾｡而在此沖突情境下,各級人往往就會通過降低自己的努力水平,或是采取其他機會主義行為來實現其最大效用,這就勢必損害委托人的利益,從而不可避免地產生“逆向選擇”和“道德風險”等現實問題｡
采用基于協調管理的建設項目目標管理,在制定和完善建設項目目標體系的同時,通過以“協調共贏”理念為主旨的協調管理文化的指導作用,通過協調管理的信用機制和激勵約束機制以及溝通､協商､談判和沖突處理等各種協調管理技術的聯合作用和支持,并綜合運用黑箱法､反饋法､偏差對比法等協調管理方法,整體協調各目標之間以及建設項目的所有參與者之間的沖突與矛盾,減少相互之間的摩擦,使各級委托人與各自的人之間的效用函數逐漸趨于一致,從而有效地避免了“逆向選擇”和“道德風險”等問題的發生｡
此外,在各種委托―關系中,制定激勵型報酬方案的前提條件主要有兩個:一是委托人要有明確的目標,即他需要人做什么;二是人的業績可以被觀察或能夠被第三方所證實,即具有可合約性｡這兩大要求在傳統的建設項目管理中是很難達到的,但是如果采用基于協調管理的建設項目目標管理,這兩大前提條件就都迎刃而解了｡通過全面､細致的調查､分析所整合建立的建設項目目標管理體系,既構建了委托人的目標管理體系,也明確了各委托人的期望和目標以及人應履行的職責;通過在建設項目實施過程中開展科學､有效的協調和溝通,可以大大簡化委托人和人之間的信息交流和溝通;而建設項目各目標最終實現的好壞程度,就成為了評審各人工作業績的最好的判斷依據｡
四､交易費用理論與基于協調管理的建設項目目標管理
阿羅第一個使用“交易成本”描述了“經濟體系運行的成本”,并聲稱:“交易費用是經濟制度的運行費用”｡威廉姆森則將交易費用推廣到所有經濟制度環境中｡他認為,交易費用包括事前交易費用和事后交易費用,如起草､談判和維護執行一項協議的費用等｡以張五常為代表的經濟學家則主張從人類制度的角度來認識交易成本和交易費用｡
建設項目從前期的籌劃､立項,到設計､組織施工,再到后來的竣工驗收和投入使用,都離不開建設項目的所有參與者的契約(合同)談判和相互之間的利益博弈,這實質上就是一系列的交易活動｡而任何一項交易活動都必須付出一定的成本和代價,這就是所謂的交易費用｡交易費用的最小化是建設項目管理過程中最直觀的必然要求之一,也是建設項目管理理論發展的基本趨勢｡
根據交易費用理論,當交易費用為正時,制度便會產生和起作用,因為有效的制度能降低交易中的不確定性,抑制人的機會主義行為傾向,從而降低交易費用｡因此,在對建設項目管理理論的研究中,可以運用交易費用理論來對項目的管理過程和管理結果進行評判和比較分析,可以用交易費用作為衡量標準,來審視建設項目管理理論和方法設計的合理性程度,以尋求更有效的建設項目管理方案｡
從交易費用理論的角度看,基于協調管理的建設項目目標管理理論主要有以下幾點優勢:
1.使建設項目的所有參與者目標明確,有效地避免或減少了其機會主義傾向｡所謂機會主義傾向主要是指人對自我利益的考慮和追求｡在建設項目實施過程中,所有參與者不但要保護自己的利益,而且還要提防對方的機會主義的行為｡每一方都不知道對方是否誠實,都不敢輕率地在對方提供的信息基礎上作決定,機會主義的存在使得交易費用大幅增加｡采用基于協調管理的建設項目目標管理,就使得各參與者在整個建設項目的實施過程中對所有參與者的行動目標都十分明晰,而且在顧及自身利益､目標實現的基礎上,充分考慮其他參與者的利益和目標,繼而激發了建設項目參與者對項目整體目標的關注,提高了相互之間合作､交易的效率,有效地避免或減少了機會主義傾向｡
2.由于在項目建設過程中融入了有效的協調管理,就使得所建立的目標體系更為全面､合理,各參與者之間也更能友好合作､互惠互利,為項目組織管理過程中的各級委托人節省了較多監督的費用,進而有效地提高建設項目的管理效率和經濟效益｡當建設項目的參與者存在有限理性時,基于協調管理的建設項目目標管理理論不僅能克服交易活動中的搜尋､等待和討價還價所增加的成本,還能彌補合同中留下的諸多空白,從而減少履約的成本｡
3.基于協調管理的建設項目目標管理對建設項目參與者所起到的激勵和約束作用,使得各參與者的權利和利益得到了這一管理理論和方法的隱性保護,使其在與項目管理者合作時可以投入更多的技術或人力､實物等專用性資產而無需擔心遭到項目管理者的“敲詐”｡
參考文獻:
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An Analysis of the New Systematic Economics of the Objective Management of Construction Project
Shi Bijuan1,Guo Feng2, Fang Dongsheng3
(1,2. Building Construction College, Central South University, Changsha 410075, China;
3. Hunan No.6 Engineering co. Ltd, Changsha 410015, China)
關鍵詞:企業;人力資源;目標管理;績效管理
引言
中國作為一個發展中的大國,經過改革開放幾十年的努力,國內經濟取得了很大的發展,隨著WTO的加入,標志著中國對外開放進入了一個新的階段。進入21世紀經濟全球化趨勢加快,國際競爭日趨激烈,我們將在更大范圍內和更深程度上參與國際經濟合作與競爭,人才數量和質量對企業的創新能力和競爭能力至關重要,培養、吸引人才、開發人力資源,對人力資源管理水平提出了很高的要求。
“人力資源”這一概念是20世紀50年代由彼德·德魯克在其著作《管理的實踐》提出的,20世紀80年代以來,人力資源管理理論不斷成熟,并在實踐中得到進一步發展,為企業所廣泛接受,并逐漸取代人事管理。隨著人力資源管理理論不斷發展,人們更多的關注和討論人力資源管理如何為企業的戰略服務,人力資源部門的角色如何向企業管理的戰略合作伙伴關系轉變,提出了各種人力資源管理模式,而戰略人力資源管理理論的提出,成為了現代人力資源管理的標志。
由于歷史和文化的原因,中國企業在人力資源管理中尚缺乏認識層面和實踐層面的戰略性考慮,人力資源部門的工作以解決企業事務性問題和執行上級交辦的事項為主,成為了一般的管理部門。人力資源管理概念在中國建立的時間短,人力資源管理的人員對現代人力資源管理的理念認識不全面,在戰略意識與綜合服務能力方面處于一個相對較低的水平,在人力資源管理模式的建立上不夠科學,沒有能夠充分發揮人力資源的優勢。所以,系統地研究一套科學的極具實踐性的目標管理模式具有重要的價值。
一、國內企業目標管理模式的建立思考
目標管理理論MBO(Management by objectives)最早是由美國著名管理學家彼德·德魯克提出來的,德魯克認為并不是有了工作才有目標,而是有了目標才能確定每個人的工作。它是德魯克所發明的最重要、最有影響的概念,并已成為當代管理學的重要組成部分。目標管理的最大優點是在科學劃分的基礎上,將目標與人力資源的構成和提供的環境進行結合,通過明確的目標進行過程的控制,從而使得管理者能對總體戰略目標進行控制,目標管理的主要貢獻之一就是它使得我們能用目標控制的管理來代替由個人意志的管理。
但是在目標管理模式中,如何科學地確定目標模式成為了一個重要的問題。
目前國內的目標管理帶有計劃經濟的影響,在確定目標時不從企業人力資源構成和企業基本條件的角度出發,是按照簡單任務分配的模式進行目標的確定和劃分。其模式如圖1所示:
圖1所示模式,目標的確定沒有從戰略高度考慮,總體目標的確定沒有考慮人力資源結構和相關平臺條件,考慮的是按人頭數實行的是任務分配,不考慮人力資源的優化以及對長遠戰略計劃的影響,只是一種簡單的成本核算方式,為完成任務而分配任務。
結合中國企業的特點和現代管理理論,筆者認為,現代管理下的目標管理模式,應該是從市場和技術發展的角度出發,制訂企業的戰略發展規劃,將企業的創新與市場和技術的發展,與人力資源管理和組織統一考慮,使企業的戰略計劃作為一個整體來加以考慮。這個戰略計劃的實施依靠的是提高人力資源組織及計劃的績效,人力資源管理則成為這一計劃中的一個重要組成部分。這一模式下的戰略人力資源管理和一般人事管理的根本區別在于人力資源管理活動計劃的制定必須和組織的總體戰略計劃相聯系,人力資源管理變成了企業目標的實現的一個重要基礎。管理模式如圖2所示:
目標管理一般可劃分為三個層次即整體管理、部門管理和崗位管理,國內企業現在多處于部門管理和崗位管理層面,人力資源管理是通過目標管理基礎上的績效管理來體現,而該模型是堅持現代企業目標管理是以目標的設置和分解、目標的實施及完成情況的檢查、獎懲為手段,通過組織或員工的自我管理來實現企業經營目的的一種管理方法。而目標管理的本質是績效價值導向,目標管理使企業各個部門、每個人事先可以有明確量化的指標,經營過程中可以檢查考評,事后可以兌現獎罰。實現全面、公平和互動的管理,人力資源管理是目標管理模式的核心,所以該模型更切合國內企業的實際情況和更具有科學性。但是目標管理中合理制定目標難度較大,不同企業組織內的許多目標難以定量化和具體化,許多部門工作在技術上不可分解;組織環境的可變因素較多,組織活動的不確定性越來越大,所以具體模型的實施還需要進一步的研究。
二、基于目標管理的績效管理概念
基于目標管理的績效管理,在理論體系和實際操作上相對成熟,成為績效管理的重要依據。當年德魯克提出目標管理概念時,管理學界對傳統的以人格特性為導向的績效考評提出質疑,為改進企業管理模式,開始采用目標管理考評。即設定目標及績效標準以此作為績效考評的依據。目標管理考評就是運用目標管理方法對組織和員工進行績效考評,與其他績效考評方式的重要區別,是以目標為基礎,通過科學設置目標并考評目標達成情況來評判績效的好壞。
績效管理需要有計劃,績效計劃是一個將企業戰略和經營目標分解成部門階段性計劃和個人行動計劃及相應目標的一個完整流程?？冃в媱澕词窃O定績效指標、目標及權重的過程。將組織目標和個人目標相結合,通過開誠布公的討論來設定目標并最終得到各方確認,是人力資源管理的一個重要方面,在不同的企業內部,根據實際情況其績效考核區別較大。
績效管理的實施是在確立績效計劃之后,考評者與被考評者通過持續的績效溝通.幫助被考評者解決工作中存在的問題,糾正偏離績效目標的行為,并根據具體情況對績效目標進行修正與調整,確保績效目標的實現。績效考評是績效管理的重要環節,績效考評是指考評者運用既定的考評方法,通過對比設定的目標,評價被考評者的工作績效的過程。績效考評的公開、公正、透明對績效管理的實施至關重要。
結束語
“目標管理”既是一種組織管理模式,也是一種管理思想和管理哲學的體現。德魯克在前人基礎上實現了超越,形成“目標管理”系統的理論體系,提出“目標管理”的概念。在目標管理中計劃職能與執行職能分開,改變了憑經驗工作的方法,實現以科學的工作方法制定目標,建立標準,然后按標準辦事。對一個企業而言不能只是簡單地強調目標對于企業的重要意義,而應當構建以“目標”為中心的一種系統的管理體系,在目標管理體系中把目標看成是一種協作手段。目標管理是應該先于計劃的,只有在確立了企業目標的前提下,才能夠做出各種計劃。
參考文獻:
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[關鍵詞] 企業目標管理 績效考核
一、引言
隨著我國企業從傳統經驗管理模式向現代企業制度管理模式的不斷進步，企業對管理創新的要求也不斷增強，各種管理模式和方法的應用在企業內部掀起了熱潮。本文主要對我國大部分企業采用的目標管理理論進行了概述，并結合績效考核與目標管理的關系，提出績效考核體系構建，從而促進企業目標管理。
二、企業目標管理理論概況
企業目標管理是一個全面的管理系統，主要是指用系統的方法，使各關鍵管理活動結合起來，從而高效率地完成個人目標和企業目標。企業目標管理理論體系的發展與完善經歷了漫長的階段，才得以有效地用于各企業的實際運轉中。
1.企業目標管理理論的主要發展階段
1954年，德魯克在《管理的實踐》一書中首先提出了目標管理(Management By Objectives，簡稱為MBO)思想，這在企業管理的發展史上是一件有著重要影響和意義的思想體系，并很快成為當代管理體系的重要組成部分。從那時起，很多經濟學家就致力于該體系的逐步完善，從從整體上來說，目標管理主要經歷了三個階段的發展。一是上個世紀50年代到60年代的績效評估階段，60年代～70年代的規劃及控制階段和70年代至今的綜合性管理利用階段。
2.目標管理的基本特征
目標管理具體方法是企業科學管理的進一步發展，它在管理模式上有鮮明的特點，可以概括為：
(1)向制度管理的轉變：目標管理法的應用是企業從傳統經驗管理向現代制度管理思想轉變的體現，使企業不再依靠經驗，而是通過制度和科學的方法來進行管理，是一套系統化、理論化的管理方法。
(2)重視人的因素與工作因素的和諧統一：一方面目標管理強調人在組織中發揮的巨大作用，強調組織目標制定的人本思想，強調上下級共同協商分解和制定組織與個人的目標，旨在將個人目標與組織目標結合起來，激發員工潛在的工作能力和自我實現的需求；另一方面摒棄了行為科學學派偏重以人為中心，忽視同工作結合的一面，把工作和人的需要統一起來。
(3)權、責、利明確。通過對組織目標的橫向、縱向、斜向逐級分解，將組織總目標分解轉換至各個部門、員工的分目標，同時對目標責任人賦予相應的權限、責任、義務，改善了企業傳統組織結構帶來的信息傳遞弊端，促使權力下放，使權責利更加明確，也有助于在保持有效控制的前提下，使組織內部更具有活力。
(4)重視成果：目標管理以制定目標為起點，以目標完成情況的考核易終結，工作成果是評定目標完成程度的標準，也是人事考核和獎評的依據。
三、企業目標管理與績效考核的關系
目標管理的理論基礎是科學管理理論和行為科學理論。而在現代管理中不可缺少的另一個部分是績效考核，它是指為了實現組織既定的目的，運用特定的標準和指標，采用科學的方法，對承擔目標實現過程及結果的各級管理人員完成指定任務的工作實績做出價值判斷的過程。企業目標管理與績效考核有著相互作用，不可分割，它們的關系可以具體表現為：
1.績效考評是現代管理中不可或缺的一部分，通過對一定時期內部門和員工目標任務的完成情況的考核，對員工的工作情況作總結和評價并獎勵，由此對目標的進一步改進以及作為人力資源部門對員工職業生涯規劃等的依據。
2.目標管理讓績效考評工作更科學化、系統化，績效考評可以根據目標管理制定的標準、任務進行考核，目標管理清楚地表明每個員工的行為來自于他的內部和外部環境的相互作用。目標管理使得績效評價工作更具有科學性和操作性。
3.績效考評方法的公正、公平、公開對企業下一時期的目標管理工作實施的影響是很大的，績效考評是企業上一階段目標任務的結束也是新階段正確實施目標管理的開始。
四、績效考核體系的構建
績效考評是激勵組織改進和增強目標管理動態適應性的基礎，企業通過績效考評來檢查部門和員工的目標完成情況，績效考評的最終目的是通過改善員工的工作表現、提升員工的工作能力來實現企業的經營戰略目標，并提高員工的滿意程度和對未來的成就感。
1.評價方法的選擇
目標績效考評是企業目標管理實施的第三個階段，企業目標績效考核評價基本都是以年初簽訂的目標任務書為宗旨的，企業內組織或者個人目標任務書應當能夠比較完善的將部門或者團隊、個人的目標任務表現出來，指標內容比較全面，反映角度比較客觀，有主有次，同時它是一組可預計量，并按照一定的反映測度進行說明，同時盡可能用定量指標來表示。定量指標，由于指標本身的特點，評價起來相對比較容易，對為一定值的數量指標可以直接按照是否完成該定值打分，而對于范圍型的指標則需要按照完成的實際程度進行打分。
2.目標績效考評結果的修正
年度目標管理績效評價得分主要是根據目標任務書中的具體指標內容綜合打分得到的，部門、團隊或者個人的年度目標任務書能夠比較完善說明其主要工作目標。然而，目標任務書卻很難將一個組織或者個人的全面表現一點不差的反映出來，因此在績效考評的過程中涉及到考核結果的修正問題。
(1)基于流程管理思想的部門協調工作績效。在企業實際的管理工作中，缺乏流程運作的實際經驗和意識仍然是眾多企業面臨的一個重要的問題，在企業內部尤其是國有企業，很多員工會抱怨相關部門員工的工作不力導致自己的工作進展不順利，部門之間工作存在的矛盾。而部門主管缺乏流程管理的意識，往往會只關注自己部門內部的工作流程，忽視外部流程;忽視流程管理，進而不重視企業工作流程描述，也就很難使工作流程制度化，創新和改進就更難。因此通過目標考核體系的修正指標―部門協作滿意度指標來協調部門間的管理就顯得非常重要。
在企業進行部門目標管理績效考評的時候建立部門年度目標體系評價之外的一個修正指標項目的方式來增進企業組織間的合作關系，即每個部門在年初制定目標任務書的時候，先繪制部門工作關系圖，基于流程的角度找出本部門和其他部門的協調工作的部門目標，并互相協助開展工作.年度考核期末時，由企業目標管理委員會或者目標管理小組成員編制部門協作滿意度調查表，依據繪制的部門工作關系圖，針對每一個被調查的部門向與其工作有聯系的部門發放調查問卷，被調查者為與該部門工作有密切聯系的員工以及該部門主管等，有的部門和多個部門有工作上的聯系，如綜合管理部門等，可以依據其工作性質，選取具有典型性的相關部門進行問卷，調查結果作為績效考評的依據之一。
(2)基于組織柔性管理的績效考評思想。企業對于部門的日?？荚u，主要是通過其直接上級主管、企業目標管理委員會以及人事部門來控制，其考評可以按照月份進行，具體內容可以舉例如下:內部員工遲到或早退現象;部門或者其員工違反職工規范手冊或日常制度者，部門工作被投訴經核實存在問題;需要獎勵的項目如部門提供可行性建議并被采納，部門受到總公司等嘉獎、表揚，全月部門無無故遲到者等等，部門日?？荚u應當制度化。
年底引入這些日?？荚u的匯總量是對部門全年工作努力程度的一個反映測度，獎勵和懲罰都應當及時才有效果，這種年度和日?？己说碾p重控制可以保證部門工作的穩定性，而不是只有短暫的工作熱情;同時這種也許是部門內某個員工的行為影響整個部門的績效方式將部門內員工個人的利益和整個組織的利益聯系到了一起，任何一個員工一旦被考核或者被獎勵都會影響到部門的年度績效，這種方式可以加強員工的集體責任感。
五、結語
隨著我國企業對管理創新的要求也不斷增強，作為企業綜合管理方法之一的目標管理和績效考核的結合必然為提供了企業管理的一種思路，從而為企業帶來的經濟效益和社會效益，這將是企業保持可持續良性發展的基石。
參考文獻
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關鍵詞：高職院校 “雙師型”教師隊伍建設 目標管理
高等職業技術教育的特點， 使“雙師型”教師隊伍建設作為高職教育建設發展的關鍵和高職學院管理工作的重點，一直以來，受到教育主管部門及學校管理者的高度重視。國家教委在《面向21世紀深化職業教育改革的意見》中提出了職業學校要加強“雙師型”教師隊伍建設的要求。
《教育部關于加強高職高專教育人才培養工作的意見》中指出，抓好“雙師型”教師的培養，努力提高中、青年教師的技術應用能力和實踐能力，使他們既具備扎實的基礎理論知識和較高的教學水平，又具有較強的專業實踐能力和豐富的實際工作經驗；積極從企事業單位聘請兼職教師，實行專兼結合，改善學校師資結構，適應專業變化的要求；要淡化基礎課教師和專業課教師的界限，逐步實現教師一專多能?！?/p>
教育部辦公廳《關于加強高等職業（高專）院校師資隊伍建設的意見》中指出：“改革開放以來，我國高職（高專）院校的師資隊伍建設取得了很大成效，但總體上結構不盡合理， 實踐能力偏弱、培養渠道相對貧乏等情況尚未從根本上改觀?！睘榍袑嵧七M高職（高專）院校的師資隊伍建設工作，特提出了“建設一支理論基礎扎實、又有較強技術應用能力的‘雙師型’教師隊伍建設意見。”
近年來，雖然教育主管部門和高職院校都采取了多種有效措施來加快和加強“雙師型”教師隊伍建設，并取得了一定的成績。但是，隨著高職教育的迅速發展，辦學規模日益擴大，高職院?！半p師型”教師隊伍建設的任務更加艱巨。而長期以來，高職院?！半p師型”教師隊伍建設管理的方式方法，過于粗放，已不適應高職院校高職教育改革和發展的需要。因此，研究科學的、全面的、高效的、系統的“雙師型”教師隊伍建設管理機制，成為高職院校師資管理工作的迫切任務。本文試圖用經濟管理理論和方法――目標管理應用到高職院校“雙師型”教師隊伍建設管理之中，探索一種行之有效并且切實可行的“雙師型”教師隊伍建設管理模式，促進高職院?！半p師型”教師隊伍建設管理水平的提高，加快“雙師型”教師隊伍的建設。
一、目標管理在高職院校“雙師型”教師隊伍建設管理中的意義
目標管理理論是從人類行為的目的性來對行為動機進行研究的，是在科學管理和行為管理理論的基礎上形成的一套管理理論。1954年，美國著名管理學者彼得?杜拉克在《管理實踐》一書中以“目標管理與自我控制”為命題，系統地闡述了這一理論，目標管理是一種程序和過程，它使組織中的上級與下級共同參與一起商定組織的共同目標和分目標，由此決定上下級的責任。并把這些目標作為經營、評估和獎勵每個單位和個人貢獻的標準。從而促進組織隊伍的建設，發揮整體的組織績效。
目標管理實質上是把重視工作與重視人結合起來，注重激發人的動機，調動人的積極性，強調組織的方針目標同實現人的愿望、理想、利益的一致性，只有教師對學校整體目標和對自己的責任和價值有正確認識時，才會以主人翁的態度參與學校管理。才能有效實現學校整體目標和各部門目標以及個人目標的整合。
高職院?！半p師型”教師的內涵，有許多表述。比較權威的是教育部高教司在高職高專教育教學工作合格學校評價體系中指出的“雙師型”教師標準。該標準要求“雙師型”教師應符合下列條件之一：有兩年以上基層生產、建設、服務、管理第一線本專業實際工作經歷，能指導本專業實踐教學，具有中級（或以上）教師職稱。既有講師（或以上）教師職稱，又有本專業實際工作的中級（或以上）的專業職稱。
在我國，目標管理推廣由最先應用于工商企業組織，到發展為現在應用于醫院、學校和政府機構中，特別是應用在對管理人員進行管理的活動中。其具體形式多種多樣，但基本內容都是一樣的。因“雙師型”教師隊伍建設管理中的各項工作環環相扣， 聯系緊密， 分目標與總目標以及分目標之間的相互支持、互相依賴，一環失誤可導致全盤被動、不利， 因此學校“雙師型”教師隊伍建設管理的這一特點與目標管理的特色相適宜。
高職院校是以教學、科研和社會服務開展工作的。而“雙師型”教師隊伍建設是以學科組織起來的，每個學科使重視教學、科研和社會服務的教師聯系起來，使教師的活動成為有組織和共同目標的活動。學校每個學科的“雙師型”教師隊伍，必須保證組織成員結構的合理和高效，才能實現組織的共同目標。
各學科“雙師型”教師隊伍的整體素質和水平，是由學校各學科教師的學歷、學位、職稱、年齡、專業結構等情況決定的。因此，高職院校根據教學科研的目標任務，設計和制定科學合理最優化的“雙師型”教師隊伍建設管理目標，使學校內部各學科“雙師型”教師隊伍的素質結構、專業結構、年齡結構等按比例有計劃協調發展。并同時將“雙師型”教師隊伍建設管理目標層層分解落實到院、系、科室各級教師管理組織，制定相應的目標管理考核辦法，必將有效促進“雙師型”教師隊伍的建設目標的實現。
二、目標管理在高職院?！半p師型”教師隊伍建設的實施
目標管理是以制定目標為起點，以考核目標完成情況為終結，它是一種計劃。
職能與控制職能相融合的綜合性方法，通過事前、事中、事后三個方面進行控制。事前制定目標進行預先控制，事中由管理者自我約束進行自我控制，事后根據結果進行績效評估。
高職院校“雙師型”教師隊伍建設目標管理的基本內容主要有以下要素。
1.“雙師型”教師隊伍建設管理目標的制定
首先，根據《普通高等學校編制管理規程》規定的師生比和學校建設和發展總體規劃，結合專業理論教學和專業實踐教學的任務來確定“雙師型”教師的人員編制規模，將此作為“雙師型”教師隊伍建設發展的總目標。“雙師型”教師隊伍建設必須以專業學科建設為中心，按專業學科、教研室來確定，并層層分解出具體的“雙師型”教師崗位。
其次，分別根據各實踐課程結構設置各級各類專業技術崗位梯隊建設分目標，全部分目標匯總后將作為“雙師型”教師隊伍建設發展的初步規劃，經過從上而下、從下而上的反復討論，多次論證，達成共識，來確定科學合理的“雙師型”教師隊伍建設發展的目標模型。再次，對照現有“雙師型”教師隊伍專業結構、梯隊結構情況進行分析對比，對超編重復的崗位通過競聘上崗給予調整，對空缺崗位的“雙師型”教師進行登記列表，明確崗位、專業、職責、要求，為引進招聘人才做好計劃部署。高職院校一方面要重視從企事業單位引進既有工作實踐經驗、又有較扎實理論基礎的高級技術人員和管理人員充實教師隊伍，從而建設一支實踐能力強、教學水平高的兼職教師隊伍人才庫，加強兼職教師隊伍建設工作。兼職教師是指能夠獨立承擔某一門專業課教學或實踐教學任務、有較強實踐能力或較高教學水平的校外專家。
兼職教師主要從企業及社會上的專家、高級技術人員和能工巧匠中聘請。聘任兼職教師是改善學校師資結構、加強實踐教學環節的有效途徑。另一方面要通過支持教師參與產學研、專業實踐能力培訓等措施，提高現有教師隊伍的“雙師”素質。同時制定詳細的實踐能力進修培訓實施計劃進度目標，再將進度目標細分，落實到具體每個需要培訓的教師，限期完成提高“雙師”素質的培訓任務。教師一旦確定了提高“雙師”素質的分目標之后，就要將其轉變為個人各階段小目標。個人各階段小目標完成了，就是個人的“雙師”素質的分目標完成了，只有每個教師都完成了各個分目標，學校的提高“雙師型”教師隊伍的總目標才有完成的希望。
各個層次的目標必須量化，以利于考核。如：每個教師提高“雙師”素質目標，一般包括下列內容：①目標是什么；②分階段的各個小目標是什么；③目標實施計劃日程表在哪里；④實現目標的重點是什么；⑤實現目標的難點是什么；⑥目標達到什么程度；⑦目標何時完成；⑧實現目標應采取什么的措施、方法和手段；⑨完成目標需要配置的資源和授權是什么；⑩如何保證各個具體目標實現；是否達成了既定目標。
在目標實施中還要自我檢查、自我控制、自我評價，與獎懲掛鉤。進入下一輪目標管理循環，再作詳盡規劃。
目標制定要科學合理，層層落實，分步實施。短期目標為長期目標服務，近期目標與遠期目標統一。
2.“雙師型”教師隊伍建設管理目標的實施
目標管理強調的是自覺、自主和自治，但并不是說領導可以不管。恰恰相反，因為學校目標鏈是一個目標體系，層層相連，環環相扣，牽一發而動全身。如學校的“雙師型”教師隊伍建設目標沒有如期完成，則教學目標就完成不好，從而影響就業目標，就業目標完成不好，又會反過來影響招生目標。
因此，在學?！半p師型”教師隊伍建設目標管理的實施中，各級領導應進行定期檢查。上下級要建立正常的作息反饋渠道，下級要及時將正常的信息定期反饋給上級，上級對下級反饋的問題客觀對待，要給下級支持和協助，嚴禁指責和訓斥，更不能推卸責任。檢查中發現不夠科學合理的目標指標時，上級要給予目標修正。當客觀環境發生重大變化或目標本身有重大失誤使預定目標和計劃不能繼續執行時，必須修改計劃，重新制定目標。
3.“雙師型”教師隊伍建設管理目標的考核
目標成果的考核是實施目標管理周期的最后一個環節，這既是上一期目標管理的總結，又是下一期目標管理的開始。
高職院?！半p師型”教師隊伍建設管理目標實施一個階段工作結束，要及時進行考核，作出評定。首先由下級按照原先設置好的量化指標，提出書面報告，由學校目標評定小組對每個院、系、部門和個人目標完成情況進行考核，作出評價，決定獎懲，學校在職稱評定、職務晉升和提高工資待遇方面，對具有“雙師”素質的教師應予以傾斜。并開始討論下一輪目標，開始新的循環。假如沒有完成目標，也應該分析主客觀原因，總結經驗教訓，不要相互指責。上一層領導要主動承擔責任，并啟發下一級作出自我批評，形成相互信任的氛圍，為下一輪目標管理打好基礎。
三、“雙師型”教師隊伍建設目標管理的保證措施
“雙師型”教師隊伍建設目標管理要在高職院校順利推行，除了應掌握上述具體的方法實施考核外，還應做好以下幾方面的工作。
1.健全學校各項基礎工作
學校要有較完善的各項計劃、規定和制度，有較通暢的信息反饋程序和渠道，有較規范的學校工作程序，有較科學的目標量化指標體系，有較準確全面的目標控制手段，有較準確的評價考核體系。這不僅是推行目標管理的需要，也是推行一切現代管理方法的基礎。
2.營造良好的目標管理環境
要發揮學校領導的主導作用，要提高教師的思想素質，加強部門間的協作，打造和諧的管理環境。目標管理不僅強調的是以相信教師的積極性和能力為基礎的，最大特點是激發教師的潛能，提高教師自治來促進學?？偰繕说膶崿F。而且強調部門間的協作，要正確處理好院、系、部門和教師個人之間的關系。目標管理中領導者與被領導者之間不是單純的命令和服從的關系，而是平等、尊重、信賴和相互支持的關系。因此，作為領導，要發揚民主，善于溝通、善于協調、善于授權、勇于擔當，努力營造良好的目標管理環境。
高職院校應該從“雙師型”教師隊伍建設目標管理的實際出發，逐步推行到全校的目標管理，并且長期堅持，不斷總結經驗，不斷完善做法。只有這樣，才能借助企業管理的模式在師資隊伍培養中取得良好的效果。
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關鍵詞：激勵理論；激勵機制；微軟
中圖分類號：F272.92 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）08-0141-02
人才是現代企業管理中不可小覷的因素。如何刺激員工的工作熱情，在最大程度上發揮其潛能，即現代管理中所謂的“激勵”機制，已成為人們研究的課題。激勵機制運用得越好，員工滿意度越高，相應的工作效率就越高，企業的收益也就越大。因此，如何建立并完善一個科學的激勵機制成為管理者工作中的重中之重。而怎樣恰如其分地把激勵理論運用到實踐中也成為管理者們的一大難題。
創建于1975年，作為世界計算機軟件開發的先導，微軟目前已是全球最大的電腦軟件提供商。自從創世之初，微軟就以其人性化的人力資源管理備受贊譽，并一直被樂道為“a great place to work for”。 2011年10月，美國 Great Place to Work于紐約證券交易所首次宣布全球 25 家最佳跨國企業職場名單。在世界5 500 家企業中微軟突破重圍，獲取第一名。正是由于其多種多樣的激勵策略，微軟才能吸引并留住最優秀的人才，保持極強的競爭力。因此，本文在對主要的幾種激勵理論作以梳理的基礎上，力圖對微軟公司的激勵策略作以分析歸納，試圖找到其制勝秘訣，從而為遭遇激勵困境的眾多企業給以借鑒。
一、激勵理論
（一）科學管理理論
《科學管理原理》一書出版于1911年，作者弗雷德里克?斯洛?泰勒是科學管理運動的創始人，被被尊稱為“科學管理之父”，也有人稱其為“理性效率的大師”。該理論認為，要在以科學調查研究的基礎上制定科學的作業方法，確定勞動時間定額，完善科學的操作方法，科學地選擇和培訓工人，進行專業化的分工勞作等。泰勒相信，通過這樣的科學管理技巧才能實現工作效率的最大化。泰勒的觀念開啟了規模化生產時代的到來。福特汽車的創始人亨利?福特便是第一批運用該方法生產福特T型車的人之一。泰勒的科學管理思想深深地扎根在一系列科學實驗的基礎上，當代許多重要的管理理論都是在泰勒的科學管理理論的基礎上的繼承和發展。
（二）需求層級理論
心理學家馬斯洛把人的需求分為五個層次，它們形成一個從低到高金字塔型的層級。該理論認為，管理者要發現員工不同層次的需求，進而找出相對應的激勵因素，然后采取不同的措施以滿足這些需求，最終提高利潤，實現公司的目標。圖1為該理論的相關圖解。
（三）目標管理理論
目標管理理論是由現代管理大師彼得?德魯克根據目標設置理論于1954年開始廣泛倡導的目標激勵方案提出的。該理論以結果為導向，也即管理者依據預先設定的工作目標完成的程度來評估員工的表現。目標管理理論的基本依據是直接的結果可以觀察，而員工的特質只能依靠猜測或推理，并且導致員工不同表現的因素復雜各異，分析下來也非常困難。因此，通過專注于實際結果，目標管理理論克服了管理者通過假設，猜測或推理等方法來評估員工績效的缺點。
（四）雙因素理論
該理論是由美國心理學家F 赫茨伯格在1959年與別人合著的《工作激勵因素》和1966年的《工作與人性》等著作中提出來的。在書中，他把動機分為兩種：激勵因素（如成就感、晉升機會、被授予責任等）和保健因素（如工資、環境、公司政策等）。赫茨伯格認為，沒有保健因素，員工會產生不滿情緒，擁有這些并不能激勵他們更好地工作。只有激勵因素才可以有效持久地激勵員工。
二、微軟的激勵策略
從1975年哈佛大學二年級的毛孩子蓋茨寫編程開始到如今一個家喻戶曉的名字，不得不說微軟創造了一個神話。通過其大膽的授權，不斷改革的績效考核體系與薪酬制度等激勵措施，微軟得以吸引并留住最優秀的人才，從而延續并創新了神話。
（一）授權
微軟不僅以軟件創新和科技創新而聞名，其在員工授權方面的創新也頗受贊譽。微軟認為，要想留住人才、激發創新、創造收益，必須授權給員工，并且信任其管理能力。如微軟把招聘新員工的重任托付給在職員工，對其員工持有充分的信心。讓員工意識到公司相信他們能把最優秀的人才引入公司，去塑造公司的未來是個頗有風險的重大責任，而微軟對此樂此不彼。此外，對于技術人才的職業生涯微軟提供兩種路徑：一直做技術或者從技術轉為管理。對于那些只想達到技術領域的巔峰而不想走管理路線的人，微軟在技術部門設立技術晉升渠道，并允諾給付與走管理路線者同等水準的工資。而對于想從事管理路線者，微軟則大膽授權給予其管理職位?？梢哉f，微軟此舉是對馬斯洛的層級需求理論和赫茨伯格的雙因素理論的絕佳應用。一方面，滿足員工的較低層次的需求或保健因素，如薪水、環境等方面，避免其產生不滿情緒；另一方面，又通過授權賦予其更大的責任、更有挑戰性的工作、更大的自等來滿足其較高層次的需求，即激勵因素，從而提升員工滿意度。
（二）靈活變動的績效考核體系
績效考核體系是包括微軟在內的眾多企業采用的激勵方式之一，它是對科學管理理論和目標管理理論的有機結合。在設定考核體系時如何設定目標，如何科學地確定考核指標及獎懲關系等都需要根據公司自身的情況對兩種激勵理論靈活運用。
在員工的職業發展道路上，最開始微軟有一個統一的標準，即從最低的級別9級到最高的級別15。晉升必須得到上一級管理層的審批。此種體制幫助了管理層建立與員工所處級別相適應的薪酬標準。例如，剛畢業的大學生級別是10，工資大概是35 000美元；碩士畢業生的工資為45 000美元；對于特別突出的人才，工資會翻倍甚至于幾倍之高。由于工資報酬和級別緊密相關，微軟可以清晰及時地酬付員工，成功地留住人才。然而，20世紀90年代后期，隨著公司的擴張，再加上當時幾個種族歧視案件和反托拉斯訴訟的負面影響，為了提高利潤盈利率，微軟在2000年縮減了員工的福利待遇，此舉使員工士氣大落。為了重振士氣，2006年巴爾默任命布魯梅爾為人力資源高級副總裁。2006年5月18日微軟宣布一項名為“我的微軟”的計劃的重整其人力資源慣例，改革之前員工不滿意的績效評估體系。新出臺的考核標準不像之前有那么嚴格的區分，可以大致定位員工在公司中所處的位置（如上、中、下）。這樣管理者可以知曉其員工的大致情況，每個員工也感到舒服自在。2003年，在績效考核體系變革方面，客戶滿意度被列為重點考核指標，且在全球的公司都設立了專門負責客戶及合作伙伴滿意度的總監級負責人。這樣，微軟就有了兩套績效考核體系，一是原有的由人力資源部負責的業績考核，再就是新的第三方客戶滿意度考核。翰威特（中國）咨詢公司薪酬問題專家龐錦峰稱“這種績效考核方式能最大程度的體現公正和透明”。
（三）不斷改革的薪酬體系
金錢獎勵可以說對員工有著直接的激勵。馬斯洛的層級需求理論把薪酬當做最低層級的基本生理需求。赫茨伯格的雙因素理論也提到沒有包括薪酬在內的保健因素，員工也會產生不滿情緒。自從1982年上市以來，微軟的激勵方式主要以期權為主，這種薪酬獎勵手段一直頗受歡迎，也讓很多員工成為百萬富翁。但在2003年7月，微軟宣布結束長期以來實行的股票期權制度，代以實施限制性股票獎勵為主的長期激勵方式，所獎勵的股票所有權將在5年后轉交到員工手中，同時微軟還宣布大額分紅也在醞釀中。此舉讓很多人愕然，畢竟股票期權作為一種長期、靈活、極富創意的激勵機制在激勵員工、促進企業發展方面倍受青睞。微軟到底為什么要這么做？原來，微軟已從當初的高速成長期步入一個穩定發展的成熟期。與穩定發展企業對比，股票期權似乎對高速發展的企業更有激勵作用。且受近年來高科技股泡沫潮的影響，很多高科技公司的市值縮水，期權制使得許多新員工的期權很可能因其所持股權的執行價格高于微軟的股價而變得毫無價值。在股息分紅方面，伴隨著高科技暴利時代的過去，股價大幅下跌、增長日趨放慢，微軟不得不靠增加紅利支付或者回購更多股票，來安撫眾多的投資者。從2003年8月開始，微軟給予除公司CEO巴爾默和蓋茨本人以外的其他員工直接的大額股票分紅，使得所有的員工不論其老少在工資方面均處于同一起點上。2004年11月，微軟斥資320億給員工分紅，六分之一的員工變成了百萬富翁。2006年布魯梅爾上臺以后，又進一步在股權分配量方面增加優異員工的股權量。
結語
不斷變化的績效考核體系與薪酬體系以及授權，不僅使員工沒了金錢上的后顧之憂，也更能激起員工工作的積極性和主動性。因此，微軟被評為最滿意的工作場所之首便不足為奇了。很難說微軟的做法究竟是用了哪一種激勵理論，事實上，以上所提及的幾種激勵機制是對幾種激勵理論的不同糅合?？梢源_定的是微軟非常重視激勵機制，為了使員工滿意，它不停地作出努力、嘗試改革?；蛟S國內企業可以從微軟身上得以參考借鑒。
參考文獻：
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論文摘要：企業管理的內外部環境變化以及管理實踐的發展，促進了管理理論的豐富和發展，管理理念更加人性化、柔性化、創新化、知識化，管理手段更加信息化、目標化、分權化，管理人才更加資本化、職業化，管理鏈接更加價值化，表現出更加貼近市場化運作的時代趨勢和特征。
管理內外部環境的變化，促進了管理實踐與管理理論的重大變革，使管理科學更加繁榮，涌現出各種新的管理理論與思想。未來的管理科學將進一步呈現多學科交叉融合的趨勢，東西方不同的管理理論與管理思想將相互借鑒、吸收和揚棄，達到完美的整合，呈現出“尊重科學，追求效率，崇尚民主，關注人性”的精神。因此，未來管理將呈現以下十大趨勢:
一、管理趨勢的人性化
管理中對人性的認識是隨著20世紀初管理理論的產生而發展起來的，尤其是20世紀50年代以來，現代管理理論的創新和發展，盡管學派林立，理論上各有千秋，但有一個共同的趨勢，就是管理的人性化。這個變化趨勢集中體現在理論的假設上，由“經濟大，到“社會火，、再到“自我實現人”和“復雜人”，充分考慮了人性理性與非理性的各種情況。對人性的挖掘正在不斷改變傳統管理對人的個性和創造力的束縛，把重視人放在了管理職能的重要地位，主張人人都是主體，員工既是決策的參與者又是決策的執行者，員工不是在制度約束下被迫工作，而是積極主動、發自內心自覺自愿的行為，管理驅動機制具有自愿性。管理不完全是為了實現企業的利潤目標，人也不是實現企業利潤最大化的工具和手段。未來成功的管理是充分尊重人的個性，發展人的潛力，發揮人的創造力;組織必須為每一個成員獲取信息、終生學習、掌握新知識提供服務和創造條件;必須不斷滿足其成員的不同需要，以人為本、順應人性，將人力資源管理建立在完整豐富的人性假設基礎之上，采取工作擴大化、工作豐富化、彈性工作制、員工參與管理、團隊、職業生涯設計等管理方式，來實現組織成員的個人價值，體現管理向人性回歸的時代特征。
二、管理思維的創新化
管理思維和理念是管理者在管理活動中所持有的思想觀念和價值判斷，是由社會生產關系所決定。知識經濟的崛起，導致生產力與生產關系的重大變革，必然導致管理理念的重大變革，管理目標由追求利潤最大化轉變為追求個人、組織與社會協調發展，以求得企業利潤目標與社會責任的統一，競爭與和諧的統一。創新成為管理的主旋律，是企業取得競爭優勢的根本途徑。為了適應科學技術、經營環境的急劇變化，必須不斷地進行戰略創新、制度創新、組織創新、觀念創新與市場創新，把創新滲透于整個管理過程之中，建立創新機制與文化，使企業經營更加個性化。
三、管理資源的資本化
人、財、物、信息是管理的四大資源。物化資本、貨幣資本、信息資本在傳統的管理實踐中已經得到充分體現。而人力資本逐漸被管理者重視，在現代管理中的地位和作用正逐漸提高，成為知識經濟時代管理創新和組織發展的新動力，在企業價值創造過程中發揮著積極作用。企業的競爭歸根結底是人才競爭，人力資本短缺是企業所面臨的最大挑戰。管理人力資本，優化人力資本的結構，有效地提升人力資本的價值并提高人力資本的產出率，是人力資本開發和管理的重要內容，已成為企業管理的重要組成部分。未來的管理就是有效整合人、財、物、信息這四大資源，有效地實現資源的資本化，為企業創造更多的價值。
四、管理人才的職業化
現代企業制度的建立和發展，其實質就是變革公司領導體制?；谒袡嗯c經營權相分離的職業經理人制度，使公司經理層憑借其經營管理能力在企業經營中取得支配地位，從而使經營管理成為一種專門化的職業。職業經理人作為高級的生產要素和人力資本，在企業發展中超越了資本、土地等的地位，成為企業發展的核心力量。按照鮑莫爾的說法，一個社會的生產力發展和科技進步的快慢，不是取決于該社會經理人才資源的多少優劣，而是取決于該社會的制度機制對經理人才資源的引導和發揮。企業的組織活力和經營效率，不取決于資產為誰所有，也不取決于資產所有者與資產經營者是否同一，而取決于是否存在使所有者〔委托人)與經營者(人)目標偏差最小的成本最低的有效的經理人制度。因此，未來的企業管理還將繼續推動職業經理人制度的良性發展，依靠制度創新來有效實施經理激勵;依靠制度規范來監督其行為。
五、管理組織的柔性化
復雜和不確定性的社會環境和管理環境，以及信息技術的快速更新和發展，要求管理組織實施靈活多樣的、具備柔性化與虛擬化的管理方法。環境的動態變化推動了組織的柔性化發展，要求管理組織的決策結構由集權走向分權、信息結構由層次式走向網絡式、動力結構由被動型走向主動型、生產結構由封閉式走向開放的虛擬化。現在，虛擬經營是提高管理效率、獲得競爭優勢的重要途徑。由于經濟結構的變化、消費者需求的多樣化，企業管理將由圍繞物品和資金流動變為圍繞信息流動來組織生產運營，這要求更高的管理彈性和適應性，重視并解決“大企業病”的問題，從“求大”轉變到“求小”，用小批量、多品種生產代替大規模經營和大批量生產，建立戰略聯盟、利潤中心等分權型的靈活管理組織，強調管理重心下移，倡導團隊式的組織形式，促進以“團隊”為核心的扁平式管理結構的發展。
六、管理鏈接的價值化
20世紀80年代以來，管理從增長導向型已經轉向價值導向型。80年代末和90年代中期，歐美和日本的跨國企業相繼采用價值導向型管理模式。通用電器、思科、西門子、花王與理光等公司都是價值導向型管理模式的典范。增長導向型管理重視短期效果，十分注重公司的銷售動態、損益表、資產負債表等反映過去狀態的經營指標，而價值導向型管理模式卻注重EVA(經濟附加價值)等有前瞻性的、長期價值創造和發現的指標，管理決策基于資本效率和資本成本來進行。美國一些上市公司已經探討利用價值報表來反映公司的未來價值和成長性，EVA分析已成為投資銀行評估分析企業的基本工具。進入21世紀以后，隨著世界經濟布局和產業集群結構的巨大變化，一些具有開放策略、豐富人力資源和巨大潛在市場的國家或地區，進一步整合并優化采購、生產、銷售、物流、售后服務等業務職能，構建供應鏈一體化，其目的就是重新定位，構建新的商務模式、信息技術以及戰略聯盟，以分享全球價值鏈。
七、管理手段的信息化
伴隨著管理的信息化和計算機技術的應用，管理方式與手段將產生重大變化。在生產管理方面，科學的交叉融合和管理實踐的強力推動產生了許多新的管理方法，如準時制生產(JIT)、敏捷制造(AM)，計算機集成制造(CIMS)，電子商務(EC)等等。為進一步提高業務效率、降低成本，管理手段將更多應用計算機技術，網上業務將得到迅速發展。目前很多企業的采購、學習、營銷、人事管理、建立品牌形象等都在網上完成。
八、管理控制的分權化
隨著經濟的全球化發展，企業目標、活動范圍和競爭將擴大到整個世界，管理內容也將發生顯著的變化，一是從單純追求利潤等物質利益向追求人們信仰等精神利益轉變;二是從單純經濟性活動向政治性和社會性活動轉變;三是從單純考慮本組織目的向考慮全社會需求轉變。隨著組織的成長和規模的擴大，為提高工作效率，增進工作靈活性及選擇性，需要采取分權化管理模式，把權力從管理者手中轉向雇員手中，鼓勵雇員們充分參與組織活動，在組織內部共享權力，使他們可以更加自由、圓滿、有效地完成工作。
九、管理效率的目標化
1954年，美國管理學家德魯克在《管理的實踐》一書中，首先提出了“目標管理和自我控制”理論，強調企業的目的和任務，必須化為目標，凡是涉及企業健康成長的所有因素，都必須建立一定的目標。德魯克的主張在企業界和管理學界產生了極大的影響，對目標管理起了巨大的推動作用。在我國企業經營管理方面，無論是質量管理，還是增收節支，都可以通過目標管理來實現。因此，強化目標管理，必將全面提高企業的經濟效益。企業的各級主管通過目標對下級進行有效控制和領導，以此來實現企業的經營總目標。實踐證明，正確理解目標管理的內涵，嚴格操作程序，通過堅持定性和定量考核相結合、目標體系靈活反映和謹慎修正、短期目標和長期目標相結合等原則，配合規范化的企業管理制度以及良好的企業文化，就會充分調動人的積極性和全局工作的計劃性、協調性、整體性、預見性，轉變工作作風，提高工作效率。
關鍵字：企業管理 過程管理 管理導向
隨著經濟全球化和一體化步伐的加快，跨國企業不斷涌現，企業競爭日趨白熱化。我國經濟在改革開放以后，特別是加入WTO以后，發展速度明顯加快，各類企業不斷涌現，其中不乏佼佼者。與此同時，各種國外的企業管理論和管理思想也日益進入我們的視野，服務于我們的企業發展。在這些眾多的企業管理理論中，過程管理理論以其實用性和易操作性日益為人們所接受。
一、過程管理理論
過程管理理論顧名思義就是指注重企業管理的過程，注意在過程中培養和塑造管理者的行為習慣，從而解決管理者培養和塑造難題的理論。該理論的著力點在于重視管理的過程控制，注重在管理的過程中去逐步改變被管理者的思想和觀念。這不同于傳統的目標管理論，它更注重的是執行的方法和方式，而不僅僅是結果。
過程管理理論具有以下特點：
1、易操作性。過程管理理論要求管理者將管理精力放在被管理者素質的培養上和過程監控上，而不是僅僅關注被管理者的工作結果。這點對于管理者來說更加具有可操作性，更加容易理解工作的過程，容易幫助被管理者及時發現問題，解決問題。
2、可控性強。過程管理論要求管理者具備一定的協調能力，在工作的過程中監控工作的進度和執行方式，這種監控的目的在于把控任務的方向，隨時更正錯誤，幫助被管理者正確開展工作。管理者在對任務進行管控的過程中也不斷總結和回顧任務的方式和方法，從而使管理者與被管理者雙方都得到進步和發展。
過程管理理論具有很強的操作性和很強的任務過程控制性，但是其也有很多的缺點。
首先，過程管理理論要求管理者必須投入大量的精力去幫助被管理者糾正錯誤和監控任務進度，容易造成管理者的越權指揮和被管理者的反感。在過程管理執行過程中，管理者要隨時掌控被管理者的工作進度和工作方式方法，容易造成管理者的管理疲勞，增加管理者的工作任務量。
其次，過程管理理論要求管理者要對于被管理者進行任務的指導。這就要求管理者必須具備相應的專業理論知識，而具備專業知識的技術類人員并不一定具備相應的管理知識和管理意識，這就在一定程度上約束了過程管理理論在實踐過程中的迅速推廣。另外由于其對于專業知識的要求，也不利用企業內部管理體系的交互式提升。對于管理者，尤其是高層管理者，一般不完全具備專業理論知識，因此在過程管理執行過程中必然出現矛盾。
二、過程管理論在企業管理中的應用
過程管理論普遍應用于企業管理的實踐中，由于其操作的簡易性和較強的控制性，中小型企業，特別是成長轉型企業普遍采用這種理論。中小企業在發展過程中需要關注自身發展的質量和發展的長期性，因此中小企業普遍注重企業發展的過程監控。特別是在現代商業競爭激烈的社會，企業發展質量對于企業發展的長期性和穩定性影響巨大。過程管理在企業管理中的應用相當廣泛，融匯貫穿于企業管理的整個過程。
1、應用于人力資源管理中
人力資源管理注重于企業人才的儲備、培養以及留用。在現代企業管理過程中，人才對于企業發展的重要性日益為人們所重視，無論是國外企業還是國內企業，對于人才的培養和儲備都成為了人力資源管理工作的重點。
過程管理理論在人力資源管理的應用集中于績效考核方面。首先，企業進行績效考核的根本目的在于改進員工績效業績，提升其業績水平。而傳統的績效考核方式注重于結果的考核，這就給員工的發展帶來了不小的阻礙，也給企業的發展帶來了隱患。這雖然在一定程度上使得公司業績得到快速的發展，但是對于企業長期的健康進步是無益的，甚至是有害的。
過程管理理論強調過程控制和過程方式方法應用，這應用于績效考核上體現為績效的過程改進與糾正，而這正是績效考核的根本目的。過程管理下的績效考核注重績效取得的過程和質量，以及績效的改進，注重員工的能力發展和提升，這對于成長性企業的發展起著至關重要的作用，它不僅幫助企業取得現實的效益，同時也帶來了企業人才的集聚和積累。
2、應用于生產管理
企業在生產管理過程中必然涉及到生產流程和生產的標準化流水作業，而這些流程和作業方式在現代生產企業又是急需效率的。生產管理人員為了完成既定的任務或者目標，往往顧不得全面考慮，僅僅為了完成任務而生產，其結果必然是一無所得。
過程管理要求管理者在企業生產管理過程中注重細節和步驟的完整性監督，將問題及風險控制在萌芽階段，防止事態擴大化，進而防止企業利益收到重大損害。生產管理是一個細節管理和流程化、標準化管理的過程，尤其是現代生產性企業，其流水線作業要求管理者必須具備過程管理的能力，全面監控生產的全過程，隨時指導生產過程中的問題與瑕疵，從而使生產順利安全的開展，保障企業和員工的利益不受損害。另外，在過程管理中，基層管理人員還可以總結和交流管理經驗，促進企業管理隊伍的發展壯大，進而促進企業健康發展。
3、應用于銷售管理
隨著經濟發展速度的逐步加快和社會物質財富的豐富，人們的消費觀念由原來的“要買”轉變為了企業“要賣”。在現代銷售管理中，企業處于被動狀態，因此企業在銷售管理中的細節管理和感情培養就顯得尤為重要。我國是一個悠久的歷史古國，在濃厚的文化底蘊下，消費情感的培養成為銷售管理的一個重要方面。
近年來，我國經濟發展速度不斷提高，企業競爭日趨激烈，各種商品極大豐富。對于企業而言，各類替代品促使企業不斷創新，這種創新不僅體現在研發及生產創新，還體現在銷售創新。過程管理理論中的過程控制要求銷售管理過程中要注重銷售效益的提高，更要求注重銷售質量的提高，即培養忠誠消費人群。這就要求銷售管理人員在日常的管理中注重銷售人員的行為方式和營銷策略，注重以保有客戶及培養新客戶作為其重點。
三、過程管理理論在我國企業管理中應用的現狀及問題
改革開放以來，特別是我國加入WTO以來，國內經濟日益趨于國際化，全球化的浪潮也步步侵襲我國企業。過程管理論在我國實踐起步較晚，發展速度也較慢。過程管理論在我國企業中還處在理論研究和實踐發展階段，各種的理論實踐經驗相對較少，企業應用力度也不大，這就制約了我國企業的快速發展。
首先，過程管理理論在我國企業處于“形式”階段。我國企業的發展方式目前仍然是以短期經濟利益為主，特別是一些中小型企業，急功近利，缺乏長期的戰略考慮和戰略規劃。這為我國形成產業集群，聚集產業力量埋下了隱患。由于歷史發展的原因及我國傳統文化的影響，企業發展過程中往往以眼前利益為首要目標，而忽視長期健康發展的機制建立和培養，這使得企業發展遇到巨大的瓶頸，當企業發展到一定階段，必然嚴重制約企業的成長和進步。少有實施過程管理的企業，即使有也多流于表面，沒有深入利用。
其次，過程管理論在我國尚處于理論階段，企業及社會對其關注度不夠。我國大多數企業目前仍然沿用目標管理的模式，對于過程管理理論的基礎理論研究及應用實踐研究較少，這在一定程度上弱化了過程管理理論在我國企業的推廣和發展，同時也制約了我國企業在過程管理理論方面的實踐應用。一個管理理論的進步和發展需要不斷的使用企業實踐去改進，而這種改進反過來又促進理論的完善和發展。過程管理理論的這種發展滯后使得其應用尚不廣泛。
四、我國發展過程管理理論的建議
作為企業管理的重要理論，過程管理理論在我國企業的推廣和應用具有重要的意義。因此，有必要也必須加大力氣研究和推廣過程管理理論，促進我國企業的健康發展。
1、加強理論研究，促進過程管理理論的完善
企業應積極投入精力和社會資源勇敢與過程管理理論的研究中，促進過程管理理論的不斷完善和改進。作為一種新形勢下產生的企業管理理論，其發展需要不斷的理論研究，從而促進其自身的完善。因此，企業的參與是必要的也是必須的。各類企業管理理論研究協會和組織應該積極協調企業參與，將理論在實踐中不斷檢驗，從而提升其實踐性和理論經驗積累，進而使之更加具有可行性。
2、企業應加強自身引導，重視過程管理理論在企業管理實踐中的應用
企業作為管理理論的實踐者和檢驗者，應該積極參與到過程管理論的實踐中去，積極發揮自身的實踐優勢，結合自身的發展經驗和發展特點，進一步優化過程管理理論的理論體系和理論研究，從而促進理論研究和實踐進步的雙向改進，提升企業競爭力。企業管理過程就是理論發展與演進的過程，保障企業的核心競爭力需要經過管理理論的深入改造和企業自身管理方式的不斷演進，兩者有機結合形成企業發展的合力，促進企業良性健康穩定發展。
結語：
過程管理理論作為一種實用的企業管理理論正日益為更多的企業所接受，它也正以其獨特的作用為企業發展起著重要的作用。加強過程管理理論的理論研究，增強企業在過程管理中的實踐應用，提升企業核心競爭力和市場上升力，促進企業健康穩定發展是過程管理理論的核心作用。實施過程管理是企業由小到大，由大到強發展的必由之路！
參考文獻：
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[3] 周良坤 劉艷. 國有商業銀行服務競爭與過程管理分析. 銀行家.2009.8
關鍵詞：創新企業管理理論；企業績效審計；機制創新
中圖分類號：F27 文獻標識碼：A
原標題：創新企業管理理論下績效審計的方式和方法
收錄日期：2013年6月28日
隨著企業管理理論的不斷創新，績效被廣泛運用到國有企業管理之中，以全面反映和評價企業狀況。國有企業審計已不能像過去那樣僅僅通過財務收支及行政監督權的方式來滿足日益變遷的企業審計環境。結合創新的企業管理理論，以期提高企業的反應與應變能力、自我更新和創新能力、承擔責任和抗擊風險能力以及多元利益的整合能力成為現代企業審計的新目標。
一、創新的企業管理理論與企業績效審計的基本內容
（一）創新企業管理理論的基本內容。本文認為創新企業管理理論應當主要包括以下內容：
1、企業管理的創新應借鑒國內外私營企業管理經驗。將各階層企業在實踐中獲得的最有效的技術融入國有企業管理中，以使市場的原則及其本身具有的效率深入到國有企業。
2、以市場為調節機制，優化資源配置。創新的管理理論認為，要從市場的標準來配置公共資源，充分發揮市場在資源配置過程中的作用，凡是市場能發揮優勢的地方，就充分讓市場發揮作用，并且用市場標準評估國有企業的工作效率。
3、以目的為導向，建立有效的責任機制與績效評估體系。創新企業管理模式非常重視企業活動的產出和結果，并實行嚴明的實效目標控制。通過指標數量衡量組織績效，把最終輸出結果作為考核標準，將國有企業變成以“績效為本”的組織。
（二）企業績效審計的內容
1、經濟性審計。這是指對國有資源的占用和耗費是否節約和經濟進行評價，考慮在哪些環節出現了浪費資源或不經濟的現象。重點檢查國企人力、財力、物力資源配置是否科學、合理，是否做到了量入為出、發揮資金可支配效率、少花錢多辦事等。
2、效率性審計。這是指對投入與產出之間的關系進行審查，其審查內容主要是判斷企業的經濟活動是否經濟有效，查明低效率的原因。最終要評價企業管理部門結構的合理性和管理職能發揮的有效性，尋求有利于提高效率的辦法和措施。
3、效果性審計。這是指對計劃完成情況進行的審查，即審計產出是否達到了預期效果，是否獲得了理想效益，評價企業經濟活動是否符合預期要求，利用資源的具體方式和手段是否有效，是否實現了預期的經濟效益和社會效益。
二、創新企業管理理論對企業績效審計的借鑒
（一）在企業審計中充分運用市場機制去補充企業效益。市場化改革強調運用市場來克服原有企業財務收支審計的弊端，以市場競爭的力量來實現有效的企業管理。首先，把所有可能由企業完成的活動和決策交給企業完成；其次，在企業內部充分引入市場競爭機制，重建競爭結構和激勵結構，在打破國有企業某些服務供給壟斷局面的同時，充分調動國有企業市場競爭的積極性。
（二）重新界定企業績效審計的范圍。企業績效審計要以揭示查處因決策失誤、管理不善造成的重大損失浪費，促進提高資金使用效益和經濟運行質量，推動主管部門和企業深化改革和提高管理水平為主要目標。
三、基于創新企業管理理論的績效審計模式構建
（一）確定合理有效的審計目標。首先，確定審計的整體目標；其次，將審計項目的總目標分解成若干個子目標，對子目標再逐個進行分解為若干個具體目標，審計人員可以直接針對具體分解的目標問題，收集信息和證據得出有效結論。通過對目標問題的有效審計，完成具體子目標的任務，最終整合為完整的總目標。通過總目標和子目標的確定，最終合理定位企業效益標準。
（二）職能側重于審計成果的運用和監督。傳統的企業審計從企業資金使用政策的執行、財務處理的合規合法等方面事無巨細地履行著審計監督的職能，致使審計運行緩慢、管理成本提高、審計成果不明顯。各種非政府組織的介入，意味著政府企業審計監督的社會化，非政府的社會組織取代了大量傳統政府審計承擔的職能，政府企業審計可以從龐雜的具體事務中解脫出來，將重點放到績效審計提出的審計成果轉化、利用以及企業執行效果的監督上來。
（三）建立科學評價標準。績效審計的評價是一個復雜的工程，在尚未建立科學規范的績效審計評價體系的情況下，實現評價的科學性，依賴于諸多因素和條件。建立企業績效審計評價標準應重點處理好四個方面的問題：
1、企業績效評價指標體系要按照“內容全面、突出重點、客觀公正、操作簡便”的基本思路制定。以資本運營效益為核心，以資產運營效益為基礎，以管理控制效益為保障，采用多層次指標體系和多因素逐項修正的方法，運用系統論、運籌學和數理統計的基本原理，實行定量分析和定性分析相結合。
2、評價標準的制定必須合法、科學、客觀。制定評價標準的主要來源：一是依據國家的方針、政策、法律、法規選擇績效審計的評價標準；二是結合被審計單位的計劃目標和上級批復的文件定額設計績效審計的評價標準；三是根據行業技術標準、行業其他標準、指標和數據設計績效審計的評價標準；四是依據經濟規律、經濟理論設計績效審計評價標準；五是依據社會和百姓普遍認同的社會公允或專家咨詢設計績效審計的評價標準；六是依據可比性原則縱橫比較以及歷史現實比較設計績效審計的評價標準。
3、要用客觀性、歷史性、辯證性原則看待和評價績效問題。效益的高低除了受管理者的思想、決策能力、管理水平等因素影響外，宏觀環境、國家政策、歷史遺留問題以及其他一些不可預測的外力的影響，都會對效益產生一定的影響。因此，要用客觀性、歷史性、辯證性原則觀點，站在一定的高度看待和評價效益問題。
（四）明確審計人員個人的責任。引入目標管理理論和方法，使審計人員的工作以完成企業績效審計服務目標任務為基礎，受到所要完成的目標的控制和指揮，形成一個目標體系，并將目標完成情況作為部門和個人的考核依據。
要提升政府企業審計效能和服務品質的創新機制，達成企業績效審計職能轉變，它有賴于政府審計管理方法和理念的實質性變革。有效的績效審計管理系統的建立需要有領導機制、總體框架、溝通渠道、結果評鑒方式等多方面因素的變革，審計成果質量，審計機關的各項工作，包括審計業務管理、審計人員素質、審計法制建設、審計技術建設和審計機關作風建設等都要有新的發展和提高?；趧撔缕髽I管理理論下的企業績效審計研究，對政府企業績效審計理念和方法的變革提出了可供參考的解決思路與途徑。
主要參考文獻：
[1]王英.企業發展理論.沈陽：遼寧人民出版社.
一、建立現代成本管理理論的必然性
現代成本管理理論是社會、經濟和企業管理發展到一定階段的產物，是符合管理思想的發展、適應市場經濟和企業管理要求的，因而它的建立是必然的。
1.現代成本管理理論符合管理思想的發展。
管理思想的發展可分成兩個階段：第一個階段是20世紀前期以泰羅為代表的科學管理階段。論文百事通在此基礎上形成了標準成本會計系統，引入了“標準成本”、“差異分析”和“預算控制”等技術方法。成本管理的目的則是在企業的戰略方向和管理決策已確定的前提下，協助解決在執行中如何提高生產效率、生產經濟效果和厲行節約的問題，因而這個階段中的成本管理是局部的，是執行性的，與企業重大問題的決策尚不相關。第二個階段是二戰以后的現代管理科學階段。這個階段的管理思想主要體現在五方面：（1）重視人的因素。正如梅奧的《人的行為科學研究》和麥格雷戈的《企業中人的因素》中所強調的，應發掘企業中人的發展潛力，承擔責任的能力，以及為組織目標而奉獻的意愿。（2）強調目標管理。目標管理是由德魯克提出的，即企業建立合適的組織條件和運作方法，使人們能通過使自己的努力符合組織的目標而最好地實現自己的目標。（3）強調經營決策。管理的重心在經營決策，這是現代管理科學與泰羅的科學管理的最本質的區別。著名的管理學家西蒙認為“決策的過程就是全部的管理過程”，現代企業經營決策的成功或失敗往往是企業最大的成功與失敗。C.W.杰斯曼強調有效的決策是一種分析、解決問題的合乎理性的邏輯過程。（4）運用自然科學和技術科學?，F代科學技術突飛猛進和大規模運用于生產，使生產力獲得迅速發展。同時，企業外部生產瞬息萬變、競爭加劇，因而企業管理迫切要求管理現代化和科學化，利用科學技術提高工作效率以及企業管理的靈活性和高度適應性。（5）采用系統管理。在現代管理科學基礎上發展的現代管理會計系統，其成本管理是全局性的、決策性的，以服務于企業提高經濟效益為核心，這與標準成本會計系統中的成本控制不同，因而有必要建立區別于傳統成本管理的現代成本管理理論。
2.建立現代成本管理理論是社會、經濟和企業發展的要求。
首先，現代商品社會的發展出現了新的特征。主要包括：（1）勞動力和資本的流通化。隨著金融、期貨和股票市場的發展，尤其是人才市場的建立，企業能夠以公平、合理的價格取得所需資本和人才。（2）經營多元化。當前企業集團已成為一種較為流行的組織形式，通過組建集團，使企業經營涉及多個行業、多種產品，達到規避風險的目的。（3）顧客消費個性化。當今的消費者追求差異，更加注重個性的體現，從而使企業的營銷活動轉而“以顧客需求的滿足”為前提，生產模式也不再完全是標準化的大規模生產，而是逐步由小批量的、多樣化的產品生產所取代。（4）企業國際化。國家政策的改革開放、交通運輸的發達便利，企業的建立和經營已不再局限于國內市場，而是將生產經營立足于國際市場。（5）管理信息化。發達的通訊技術和電腦的普及運用，使及時準確地獲取信息成為可能。決策離不開信息，現代企業管理要求有豐富的信息來源，完善的信息系統，以便提高企業決策的及時性和準確性。這些特征相互聯系、相互促進，它必然要求有新的成本管理理念與之相適應。
其次，市場經濟迅速發展。市場經濟的發展體現在：生產過程的自動化和連續化空前提高；技術更新的周期越來越短；市場競爭異常激烈。于是企業間的競爭成為管理和控制成本的競爭。有效地改善企業成本將是在競爭中獲勝的前提。如何管理和控制成本就是現代成本管理理論的主要內容。
第三，企業中不同于傳統的財務成本的管理成本的理念開始形成。面對競爭，管理者不僅關心企業的歷史成本和利潤，而且開始重視企業的未來收益以及與未來收益有關的各種管理成本概念。例如，用于決策的成本：機會成本、邊際成本、相關成本與無關成本、可避免成本與不可避免成本等；用于預計的目標成本；用于確立責任的成本，包括可控成本與不可控成本；用于控制質量的成本，包括檢驗成本、內部損失成本與外部損失成本等。
二、現代成本管理理論的內涵
現代成本管理理論是建立管理和控制成本的理念，其內涵主要有八個方面：
1.成本意識（CostAttitude）。所謂成本意識，就是企業管理人員對成本管理和控制有足夠的重視，充分認識到企業成本降低的潛力是無窮無盡的。在企業中應消除那種認為“成本無法再降低”的錯誤想法，將成本意識作為企業理念的一部分、對企業人員進行培訓，樹立全企業的成本降低意識，挖掘成本降低潛力。
2.成本避免（CostAvoidance）。成本避免，又稱為成本免除，指企業應盡可能地避免成本的發生。如設計產品時降低設計成本，去掉產品的無用功能，用新材料替代舊材料。又如對產品進行技術改造，改善工藝流程以降低成本。預算編制中的“零基預算”方法近年來較為普及，它是對任何一項支出在預算時，不考慮現有費用水平，一切以零為起點，重新考慮支出的必要性和數額大小，避免不合理費用的繼續存在，充分體現了“成本免除”的思想?？梢哉f，成本避免是降低成本的重要手段。
3.成本控制（CostControl）。成本控制的關鍵是制定目標成本。通常目標成本制定的方式有兩種：一是由公司上層管理者制定，然后由下級各部門據以實施；二是由公司各級管理人員共同協商制定目標，然后據以實施，以充分挖掘企業內部成本潛力。
目標成本的制定，不僅要考慮生產者的目標成本，還要考慮消費者的目標成本。生產者的目標成本，如生產成本目標和銷售成本目標；消費者的目標成本，如使用成本目標、維修成本目標和處置成本目標。
4.成本節?。–ostReduction）。所謂成本節省，就是在目標成本的基礎上進一步節省成本。節省成本的途徑有：（1）增加產量，提高勞動生產率，以規模生產改善單位產品的固定成本；（2）降低采購成本，如對大項目的原材料采購，采用招標競爭方式降低成本；又如不同采購點的原材料，在其他條件相同情況下選擇較近距離的以降低運輸支出；（3）節約費用開支，如節約能源消耗，減少事故發生，降低廢品率。隨著信息技術的應用，新興的“零庫存”管理和適時生產系統（JIT—JustInTime）都能有效節省企業的庫存成本，充分體現出“成本節省”思想。
5.成本效益（CostBenefit／CostEf－fectiveness）。成本效益理念認為企業中某些成本的支出是為了獲取更大的收益，這是一種較新穎的成本思想，類似于“花錢即是為了省錢”的消費觀念。如引進新設備來節省設備維修費用和提高設備效率；又如進行技術革新、推廣合理化建議等，雖然要“花錢”，但能獲得更好的效益。
6.成本責任（CostResponsibility）。將企業的整體成本目標分解為不同層次的子目標，分配給各責任中心，責任中心應對其可控成本負責，這樣不僅能協調各責任中心的目標與企業總體目標的一致性，而且能發揮各責任中心的成本潛力，實現企業總體目標成本。
7.成本分析（CostAnalysis）。所謂成本分析，即是揭示成本差異，分析差異原因。這里的差異分析是指將企業實際發生的成本分別與企業的目標成本、同行業平均成本以及國外同類企業的成本比較，將差異發生的原因作為決策的依據，從而更有效地管理和控制成本，改進決策，提高企業效益。所以這種分析，是與改善決策密切相關的。
8.成本反饋（CostFeedback）。成本反饋是成本用于企業決策管理的直接體現。成本分析的結果，可用以改善決策，而企業決策實施后，其效果能由年終成本分析反映出來，并可再用以改進決策。
以上構成了成本管理的八個要素，是現代成本管理理論的基本內容。企業可根據自己的具體情況，理論與實踐相結合，靈活運用，以有效地降低成本，提高企業競爭地位，并在競爭中獲勝。
三、現代成本管理的動向分析
由于社會經濟的發展以及計算機技術的飛速進步，現代化企業已把電子計算機技術廣泛用于企業生產及管理，形成計算機集成制造系統（ComputerIntegratedManufac－turingSystem—CIMS）。這是現代產業的一個主導方向。
計算機集成制造系統是由各計算機功能軟件集合成的一個整體系統，包括計算機輔助設計（CAI））、計算機輔助制造（CAM）、計算機輔助測試（CAT）、彈性制造系統（FMS）和管理信息系統（MIS）等各個系統“集合成一個系統”，把“人”、“設備”、“信息”匯成一個協同的整體，以實現生產自動化、彈性化，達到高效率、高質量、低成本和靈活生產的目的。其特點是：（1）生產彈性化適應了市場消費的個體化。CIMS中彈性制造系統（FMS）主要包括機械彈性、產品彈性、工程彈性、作業彈性、產量彈性和擴大規模彈性。（2）企業中對信息系統的要求更高，信息傳遞的及時性、準確性以及信息的快速處理，都將是管理信息系統（MIS）的基本要求。（3）企業的組織結構需重新設計。CIMS使企業生產高度自動化，企業大量需求的是高層次的、多才能的人才；企業的生產管理組織也要重組，改變以往的部門組織，而以作業組（WorkTeam）為中心組織。
