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開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇人力資源規劃的主要方法，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
面對宏觀經濟環境、市場環境和行業環境的快速發展、變化，對中小企業人力資源規劃的現狀進行分析，發現其存在問題并進行原因診斷，找出具體的制約性因素，進而通過相應的應對對策，減少或者避免人力方面制約因素的影響。從而探索出與中小企業實際相適應的、可有效執行的人力資源規劃管理方法。
關鍵詞：
人力資源規劃;支撐體系;人力資源需求與供給
中圖分類號：
F24
文獻標識碼：A
文章編號：16723198（2014）23008302
在國家經濟轉型的新時期，中小企業人力資源規劃只有與其內部發展管理和外部綜合環境變化的實際相一致，并不斷進行修正，才能避免中小企業在高速發展中受人才短缺、管理缺陷等人的因素制約。對中小企業來說，人力資源規劃管理面臨著許多問題，如何解決人力資源規劃中存在的各種問題是企業推行人力資源規劃成敗的前提和基礎。
1 中小企業推行人力資源規劃管理的現狀
目前，中小企業在實施人力資源規劃管理過程中，存在問題集中表現在企業戰略和企業管理理念上，突出表現為對企業人力資源規劃的重要性沒有清醒的認識、重視程度不夠。
1.1 忽視人力資源規劃的作用
中小企業把資金、生產和銷售看作企業發展的唯一動力，而人力資源的核心地位被忽略。中小企業設立的人事部門的工作局限在薪酬管理、人員招聘和檔案管理等內容，中小企業的管理層對做人力資源規劃存在著一種普遍性的質疑和困惑，真正意義上的人力資源規劃在中小企業還比較欠缺。
1.2 缺乏科學性指導，與企業實際脫離
現在的理論研究者很少涉及對中小企業的人力資源規劃管理研究，使其缺乏現成科學理論指導和企業成功經驗的借鑒。中小企業在自身發展戰略模糊、多變，對企業內外部人力資源需求與供給不清楚的情況下，不顧企業實際情況照搬大公司人力資源規劃方法與技術等，致使其人力資源規劃脫離實際，生命期短，甚至無法執行。
1.3 支撐體系不完善，實施障礙重重
受外部環境的復雜性和不確定性影響，以及自身問題等因素，中小企業的發展戰略模糊、多變，使其人力資源規劃沒有強有效的戰略支撐，發展戰略的不穩定性又造成企業的組織結構不斷調整、變化，這就更使人力資源管理的基礎性工作復雜多變，對人力資源規劃的實施造成制約，使得執行起來障礙重重。
1.4 人力資源規劃的可執行性差
中小企業在人力資源規劃制定后實施、執行的過程中，受企業發展戰略的模糊或不斷變化及規劃本身缺陷的影響，規劃脫離企業實際情況。中層管理人員在人力資源規劃實施過程中受知識和技能局限制約不能真正發揮其人力資源管理職能，重業務管理、輕人力資源管理等現象易造成只有人力資源管理部門重視、片面執行規劃，這就必然使得其人力資源規劃執行起來不接地氣，人力資源規劃輸出結果與規劃預期目標南轅北轍。
2 中小企業人力資源規劃管理存在問題的主要原因
中小企業人力資源規劃存在問題的原因主要有企業外部環境和企業內部環境的原因。其根本的原因是受企業內部經營管理環境和條件等影響。中小企業人力資源規劃主要受市場環境變化、企業運營環境、企業戰略發展規劃、專業的技術人才與員工素質等因素制約。
2.1 發展戰略的多變性與模糊性
中小企業在成長、發展過程中大多沒有穩定的發展戰略，特別是在其快速擴張階段，其過度重視企業的研發與生產、銷售管理、售后服務等方面。但在生產、銷售、服務管理等方面并沒有明確的科學理論和相應人力資源規劃管理的成功經驗可供借鑒與學習，這就使得其人力資源規劃的制定和出臺滯后于企業規模的發展，只是簡單、被動的根據企業某階段的側重板塊和銷售市場的變化進行人才招聘，就造成了人力資源規劃管理的目標性和預見性缺失，必然造成員工需求計劃、招聘計劃、薪酬福利計劃等與之相配套的支撐體系缺乏。
2.2 對人力資源規劃管理的認識片面
中小企業的管理層對人力資源規劃管理的重要程度、主要內容、制定原則和方法、執行條件等方面缺乏深刻、全面的認識。在制定人力資源規劃時簡單粗暴，缺乏科學的制定技術與方法，使得人力資源規劃制定和實施過程中各部門相互獨立、缺乏協作;又對企業內外部環境的復雜性和多變性沒有清醒、全面的認識等，最終導致人力資源規劃與企業發展步伐不同步。
2.3 人力資源管理中存在缺陷
由于中小企業規模小，其人力資源管理部門分工粗、人數少，存在只強調人力資源的使用與管理，人力資源的培訓、開發與激勵不足。這就使得各級各類員工的特長和潛能不能充分有效的被激發運用起來，也限制了員工職業生涯的規劃和發展，在表象上就表現為中小企業的職工流動率遠遠高于大型企業。正是中小企業在人力資源管理制度、方法、手段等方面存在的缺陷，使其人力資源規劃在制定階段就存在內容失真、不全面等缺陷，為其執行和實施埋下隱患。
2.4 人力資源管理能力欠缺，水平有待提高
中小企業人力資源管理部門中精通人力資源規劃管理的專業人員少，人力資源業務人員的整體素質有待進一步提高，專業技能需要進行全面、系統的職業培訓。一些中層管理者專業知識匱乏，專業性差，缺乏預見性。員工整體素質相對較低是導致規劃執行不力的一個重要原因。
2.5 組織內部管理溝通不順暢
一個規范、有效的人力資源規劃的制定過程必然是一個高度復雜的、分工協作的綜合過程。企業的中高層管理者和職能部門負責人都要為其貢獻聰明才智，制定過程大致有三個階段：企業戰略計劃，一系列的專門小組會議，行動計劃。而在中小企業這些計劃還未能真正落實到實處。沒有強有力的戰略計劃，專門小組會議缺乏相應的討論，行動計劃微乎其微;各職能部門的整合功能小于其職能之和，從而使人力資源規劃與生產經營計劃出現了不一致性。
3 中小企業人力資源規劃的應對對策
人力資源規劃不是簡單地招人、用人，而要根據企業的發展戰略、發展目標、中長期規劃以及近期計劃等來進行全面的人力資源規劃。結合中小企業人力資源規劃管理的現狀、存在問題的主要原因等內容，中小企業應主要從以下方面提升人力資源規劃管理的全面性和可執行性。
3.1 在明確企業發展戰略的基礎上，提升對企業人力資源規劃重要性的認識
中小企業要在成長發展過程中，制定明確、穩定的發展戰略，把人力資源規劃的科學實施作為提高效益、實現目標計劃的戰略高度來認識。各個部門都要把企業的發展戰略、發展目標和部門的工作計劃、目標統一起來，把部門的工作計劃、目標和員工個人的職業生涯規劃統一起來。規劃協調企業發展中遇到的各種問題，逐步提高人力資源規劃的戰略地位;針對企業中高層管理人員和職能部門管理人員強化人力資源規劃管理中主要規劃內容、規劃制定的主要技術與方法以及企業發展階段和規模特點等方面的專業培訓，為制定出符合中小企業發展各階段實際的人力資源規劃提供人力和技術保障，為人力資源規劃的有效執行提供管理基礎。
3.2 為人力資源規劃管理提供完備的支撐體系和平臺
中小企業要想提供完善的人力資源規劃支撐體系和平臺，除了在設立包含薪酬管理、人員招聘、定員定額等內容的人力資源管理職能部門的基礎上，增加職能部門間分工協助的綜合考核聯動績效管理、激勵機制、職業規劃等管理內容外，還要建立整個企業的全面人力資源規劃支撐體系，如企業全面預算管理體系、生產經營計劃管理體系、特殊激勵福利體系、培訓與拓展提升體系等，以全面改善企業員工素質整體偏低的狀況。有重點、分步驟的與科研院所合作或者把人力資源管理方面專家請進來，以提升職能部門管理人員綜合管理水平和培養高層次、高素質的人力資源規劃管理隊伍，全面彌補了中小企業的各方面管理缺陷。從而確保人力資源規劃制定和實施的成功，為其人力資源規劃的實施提供有效運轉的支撐平臺。
3.3 科學、全面的分析、預測企業人力資源的需求與供給
中小企業未來人力資源的需要是由其組織目標和戰略決定的，基于中小企業的發展估計，在對現有的人力資源能力分析和未來需要作出全面的評估后，中小企業管理層要爭取為達到其經營規模、經營目標而配備相應的需求數量和結構的人力資源。并根據企業實際發展階段和規模明確指出需要進行精簡的超員超編的領域和部門。并對各級各類人力資源的供給與需求進行對比分析，從而推測制定出能滿足企業未來實際情況下人力資源需要的規劃方案。科學、全面的人力資源規劃不僅能檢驗現時的人力資源管理是否符合實際，也能為企業未來的人力資源需求與供給提供預測。
3.4 打造中小企業的人力資源信息管理系統
能夠導致人力資源規劃成功的重要因素就是信息。人力資源信息系統（包括一個追蹤求職者的程序，一份技能清單，一個職業規劃項目以及員工服務項目）是對組織中的信息流進行整體性的獲取、儲存、分析和控制，豐富、全面的人力資源信息管理系統可以在最大程度上為人力資源規劃提供強有力數據和技術支撐。人力資源規劃的模式是實時動態的過程。建立和完善人力資源信息系統，有利于中小企業進行學歷背景、能力特長、綜合素質等信息收集保存分析和報告，有利于把握整個企業發展走向和洞察整個行業走向，有利于決策者和管理者在編制和調整人力資源規劃時能及時準確獲得相關的動態信息。
3.5 注重員工的職業生涯規劃與發展
中小企業需要實施的人力資源規劃是適應企業發展的人力計劃，也是為員工提供職業發展的計劃。根據“需要層次論”的觀點，只有將企業的人力資源規劃同員工個人的發展需要和自我價值實現緊密聯系起來，將企業人力資源規劃的實施與員工的職業生涯規劃的實現有機結合起來，才能有效的激勵員工干事創業、用心做事。因此，中小企業首先要運用人力資源調查和評估的方法對企業內部現有的人才技能和職務崗位進行評價和分析，并制定工作標準、崗位責任制、工作任務績效考核標準等，調動現有人力資源的積極性并合理配置現有人力資源。想方設法留住企業核心人才，為他們提供發展平臺和自我實現需要，不斷豐富其職業生涯規劃的內容，如職位、榮譽、福利、待遇等。除此之外，中小企業要力爭使企業一直處于不斷的發展壯大過程中，這樣也能為其人力資源的可持續發展提供堅實的基礎和有力保證。
3.6 跟蹤與控制人力資源規劃實施的全過程
中小企業首先要重點對各部門和全員進行人力資源規劃各方面的培訓，為各部門能夠全面、合理的提出自己未來各階段的人力資源需求提供保證。然后根據這些人力資源需求制定出的人力資源規劃才符合中小企業的發展戰略和實際，才能通過其有效實施來為企業的發展壯大提供人力保證。因此，就需要跟蹤和控制人力資源規劃前的數據信息收集、規劃的制定、規劃實施與執行等各個階段。及時發現各階段發展變化中的偏差并立即采取相應的糾偏措施，這樣才能始終保證人力資源規劃與中小企業發展戰略規劃保持融合和一致，從而提高人力資源規劃自身運作的有效性。
完善人力資源規劃的支撐平臺；提高人力資源管理者和員工的整體素質；創建靈活多變、動態有序的適合中小企業人力資源規劃發展的新模式。
[關鍵詞] 中小企業；人力資源規劃；危機；治理
[中圖分類號] F276．3[文獻標識碼] A[文章編號] 1006－5024(2006)08－0036－04
[作者簡介] 劉厚金，華東師范大學法政學院博士生，華東政法學院政治學與公共管理學院講師，研究方向為公共行政理論與實踐、人力資源管理。（上海 201102）
中小企業作為最具有活力的市場主體，在發展區域經濟、創造就業機會、滿足消費需求以及管理體制創新等諸多方面為我國經濟社會的發展做出了重要的貢獻。但是，目前由于內外經濟環境的迅速變革，中小企業遭遇到前所未有的發展瓶頸。為此，越來越多的企業主、管理層逐漸認識到績效導向的人力資源管理無疑是突破中小企業發展瓶頸的明智選擇。但是，在中小企業人力資源管理過程中，管理者普遍對人力資源規劃的制定與執行始終存在許多困惑和無奈，使得人力資源規劃面臨著可有可無與執行不力的困境與危機。人力資源規劃不當導致中小企業內部崗位職責不清、人員配置不合理、員工素質結構失衡、發展動力不足等各種問題的困擾，從而束縛了企業發展速度，錯失了發展良機。本文試圖從當前我國中小企業人力資源規劃危機的現狀出發，探討產生危機的原因，并相應地提出了針對危機的治理對策。
一、中小企業人力資源規劃危機的現實表象
人力資源規劃是企業開展各項后續人力資源管理活動的依據，對于整個人力資源管理活動的成效具有決定性的意義。人力資源規劃就是預測企業未來的目標和環境對人才的要求，以及為完成這些目標和滿足這些要求而提供人力資源的過程，其根本目的是通過人力資源管理與開發促進企業戰略目標的實現。當前，我國中小企業人力資源規劃面臨的危機主要體現在規劃缺失嚴重、脫離企業實際、支撐體系不完善以及執行不力等幾個方面。
1．對人力資源規劃存在質疑與困惑，規劃缺失程度嚴重。中小企業人力資源規劃的危機表現在管理理念上就是對人力資源規劃重要性的質疑和困惑。部分中小企業習慣于把資金和技術看作企業發展的唯一動力，一切經營活動均圍繞吸收資金和引進技術來展開，而人力資源的核心地位被忽略。大多數中小企業盡管也設立了“人事部”或“人力資源部”，但這些部門的工作人員也僅僅局限在人員招聘和檔案管理這些淺層次的人力資源管理內容。真正意義上的人力資源開發和管理在這些企業基本上不存在，那么，作為人力資源管理基礎和前提的人力資源規劃更是如此。即使有少數中小企業在做人力資源規劃，但在他們中間卻存在著一種普遍性的質疑和困惑：明明投入了不少的時間和精力，但為什么人力資源規劃并沒取得應有的回報？人力資源規劃到底重要不重要？等等。還有一些管理者認為“人力資源規劃很簡單，不就是些招聘、薪酬之類的內容，有時再加點培訓方面的東西”、“老總還在拍腦袋定戰略，我又怎么搞得出規劃(人力資源規劃)”、“人力資源規劃做了也沒多大意義，計劃沒有變化快，到頭來能兌現的也不過十之二三”等。以上便是許多中小企業對于人力資源規劃理念的基本寫照，正是這種主觀意識的作祟，最終導致部分中小企業人力資源規劃的缺失。
現實中人力資源規劃缺失的中小企業主要可以分為三種類型：一是處于創立初期的中小企業，業務和人員規模比較小，企業內部的分工也不明確，企業考慮更多的是如何生存下來，而不是如何發展的問題，制定人力資源規劃對企業來講沒有太大意義。二是企業人力資源處于雜而無序管理階段的企業，人力資源規劃的很多實際工作是一直在進行，但不系統。比如：招聘規劃和培訓規劃等人力資源職能規劃，雖然也在進行，但沒有統一在一個規劃框架下來制定，使各個模塊之間不能形成合力，最終導致企業人力成本上升，人力資源不能為戰略目標的實現服務。三是家族式或傳統式中小企業，企業的競爭和對人才的爭奪不是很激烈，企業對人力資源管理的要求也僅僅停留在相關利益群體內部，因此人力資源規劃缺失嚴重。
2．人力資源規劃制定缺乏科學性指導，脫離企業發展實際。在人力資源管理研究領域，現有的理論基本上是來自于對管理比較規范的大企業的經驗研究。對于這些理論在中小企業人力資源管理過程中的適用性，美國學者通過研究認為，現有的人力資源管理理論很少能適合中小企業。由于企業規模小、組織不正規，中小企業的人力資源管理長期以來很少受到研究者的關注，在人力資源規劃方面更是如此。在諸多的人力資源規劃的理論研究與實踐操作中，主要是針對規模大、組織結構健全以及人力資源職能完善的大企業或企業集團，針對中小企業人力資源規劃的研究成果以及方法技術很少。這就造成了中小企業人力資源規劃過程中缺乏科學的指導與借鑒，使得人力資源規劃的技術應用容易出現偏差，這主要體現在以下兩個方面：一是不顧該企業實際情況照搬大企業人力資源規劃方法與技術，致使中小企業人力資源規劃缺乏適用的環境，脫離實際，生命期短，甚至無法執行；二是盲目進行人力資源規劃，不清楚企業發展戰略，不了解企業內外部人力資源供給與需求狀況，缺少基本的人力資源規劃的技術與方法的指導，最終導致整個人力資源規劃不具有可操作性。中小企業的人力資源規劃不能照搬照抄大企業的規劃，而應當立足解決問題，形成具有自身風格和特點的、靈活的規劃模式。
3．人力資源規劃的支撐體系不完善，規劃的實施障礙重重。完善的人力資源規劃制定程序應該包括：企業戰略確定、內部人力資源現狀分析、各部門崗位定編狀況和需求分析、制定企業1－3年人力資源規劃、制定人力資源規劃執行計劃及評估。當前，中小企業人力資源規劃支撐體系的不完善，致使人力資源規劃工作無法實施。這主要體現在兩個方面：一是中小企業戰略模糊，使人力資源規劃受到方向性的制約。企業戰略規劃應當是人力資源規劃的一個根本前提。但是，外部環境的復雜性和不確定性導致中小企業戰略模糊，甚至戰略缺失。所以，在進行人力資源規劃時就會產生規劃依據不夠充分和明確的弊病。二是中小企業人力資源管理基礎相對薄弱，人力資源規劃缺乏有力的支撐。一方面，戰略的不確定性會帶來相對頻繁的組織結構調整，使得人力資源的基礎性工作（如職位分析、考核等）更為復雜多變；另一方面，中小企業一般“重業務、輕管理”，再加上人力資源管理相對滯后于業務管理，資源配置也不夠充分，從而人力資源管理很難形成系統、完整、成熟的支撐體系。在這種情況下，中小企業人力資源規劃的實施障礙重重。
4．人力資源規劃的執行不力，規劃的預期目標難以實現。據《東莞企業人力資源管理狀況調查報告》顯示，被調查企業的戰略與規劃執行力普遍偏低，僅有40％的企業能夠將已經有的規劃執行下去，多數企業無法執行或者執行不到位。作為戰略規劃之一的人力資源規劃更是如此。人力資源規劃執行不力主要有三種情況：一是在人力資源規劃執行的過程中，由于市場環境的變化無常，企業發展戰略也隨之調整，可能造成人力資源規劃不能適應企業發展戰略的變化要求而無法執行；二是在人力資源規劃執行過程中，由于規劃的制定本身存在缺陷，脫離企業實際情況，使得規劃的可執行性較差；三是人力資源規劃執行過程中需要決策者、業務部門、人力資源部門之間的密切協作，而實際工作中，多數中小企業的直線經理尚未充分發揮其應有的人力資源管理職能，業務管理與人力資源管理分離。這種“兩張皮”的現象容易造成規劃工作中人力資源部門一頭熱，致使規劃的輸出大打折扣，可執行性較差，預期目標難以實現。
二、中小企業人力資源規劃危機的內在原因
我國中小企業人力資源規劃危機產生的原因是多方面的，既有企業外部的原因，也有企業內部的原因。本文主要從微觀管理的角度分析中小企業內部人力資源規劃危機產生的如下原因。
1．企業發展戰略的多變性與模糊性，導致規劃缺少應有的目標導向
在人力資源管理與開發活動中，應以戰略目標為指導原則和出發點，確保人力資源政策的正確性與有效性。因此，人力資源規劃的前提是首先要明晰企業發展戰略，而后才能分解到人力資源方面，隨后才會有員工需求計劃、招聘計劃、薪酬福利計劃等與之相配套的支撐體系。然而，中小企業一般缺乏比較明確的發展戰略，尤其在快速擴張階段，往往涉足于不同的業務領域，其中不乏許多新興產業。而這些新興產業在研發、營銷、管理、服務等各個環節沒有成熟的經驗可以借鑒，尤其是一些新開拓的項目，定崗定編工作不像傳統業務那么成熟。因此，在人力資源管理方面也不可能有明確的規劃，視企業自身的發展和市場的變幻而定，缺乏應有的目標導向。
2．對人力資源規劃認識的偏差，導致規劃脫離企業實際
中小企業對人力資源規劃認識上的偏差主要表現在以下兩個大的方面：一是對人力資源規劃的重要性、內容、制定方法、程序、原則等認識和理解的不全面。一般而言，做好人力資源管理必須經過三個先后相繼、相互影響的重要步驟：明確企業戰略規劃、制定人力資源規劃以及人力資源管理體系與具體執行計劃。企業的整體發展戰略目標決定了人力資源規劃的內容，而這些內容又為建立人力資源管理體系、制定具體的人員補充計劃、人員使用計劃、人員接替與晉升計劃、教育培訓計劃、評估與激勵計劃、勞動關系計劃、退休解聘計劃等提供了方向指引和依據。然而，中小企業的決策者和人力資源管理者沒有充分認識到人力資源規劃的重要性，也就不可能科學地掌握制定規劃的關鍵技術與方法。繼而，在人力資源規劃具體制定和實施過程中缺乏足夠的認識，各級部門主管和直線經理也未能有效地予以配合。二是對人力資源規劃制定的內外部環境缺乏回應，對其復雜性、多變性認識不足。未來企業的經營環境將是：市場變化更加迅速，產品生命周期越來越短，消費者偏好的多元化趨勢更加明顯，企業因此而進入白熱化競爭階段。在整個的角逐中，自主知識產權或核心技術、管理與市場營銷能力、業務創新構成了企業的核心競爭力，優秀的人力資源絕對是這場戰爭中制勝的關鍵。這就對企業的人力資源管理，尤其是處于基礎性的、計劃性的中長期人力資源規劃提出了更高的挑戰。如何使人力資源規劃既能適應市場變化導致的人力需求，又能擺脫固定人力架構造成產品成本過高的缺陷，則是人力資源規劃所面臨的核心問題。
3．人力資源管理的缺陷，限制了規劃的制定、實施與持續發展
企業在人力資源管理制度上的缺陷，是造成規劃危機的主要因素。當前，我國中小企業人力資源管理的缺陷主要存在以下三個方面：一是由于企業規模中等偏小，職能部門的劃分較粗略，部分企業甚至沒有設立獨立的人力資源管理部門，有的企業雖然設了獨立的人事部門，但往往分工粗、人數少；二是企業的人力資源管理制度可能是健全的，但領導的個人意志往往凌駕于制度之上，使得制度形同虛設；三是普遍存在著人力資源使用的短視現象，即只強調人力資源的使用與管理，不注重人力資源的培訓、開發與激勵。在這種人力資源管理模式下，員工是被動的，限制了他們的特長和潛能的充分發揮以及員工職業生涯的發展，因此中小企業員工流動率較高。由于中小企業人力資源管理制度缺陷的存在，人力資源規劃不可避免地存在缺失、規劃不全面、無法實施等狀況。
4．專業管理者短缺與員工素質不高，制約了規劃制定與執行的績效
盡管大部分中小企業都設立了人力資源管理的職能部門，但其職能的行使普遍存在一些問題，主要表現在：一是整體素質不高，專業人員很少，專業知識儲備不足，專業技能較低；二是缺乏系統的職業培訓；三是許多人力資源管理者土生土長，沒有受過良好的專業培訓，沒有經過正規大公司的熏陶，眼界不高。人力資源管理是一項非常獨特的工作，對個人素質、領悟能力和學習能力要求都很高，尤其是人力資源規劃的制定，更需要戰略的眼光與溝通協調能力。單純依靠原理、技術或數據處理的培訓造就的人力資源管理者所制定的人力資源規劃往往缺乏執行上的可行性。因此，高素質、高層次人力資源管理者的缺乏也是中小企業人力資源規劃危機的重要影響因素。除此之外，員工整體素質相對較低也是導致規劃執行不力的一個重要原因。例如，當前我國部分中小企業員工文化素質低，技術人員和管理人員缺乏。據統計，全國大型企業每百名職工中擁有的大專以上學歷的人員為10．46人，中小企業僅2．96人，只相當于大型企業平均水平的28％。
三、中小企業人力資源規劃危機的治理對策
人力資源規劃是組織持續發展的保障，其重要性對于尋求發展壯大的中小企業尤為突出。然而，科學制定并有效實施人力資源規劃并不取決于公司規模的大小，最為關鍵的是能否依據企業的發展戰略和經營管理特點制定出適當策略。針對中小企業人力資源規劃危機的表象與原因，筆者認為改善規劃危機的治理對策主要應包括以下幾個方面：
1．明確企業發展戰略，強化對規劃的科學認識，促進人力資源規劃與企業戰略融合
解決當前我國中小人力資源規劃缺失與脫離企業發展實際的主要措施就是要明確企業的發展戰略，強化管理者對人力資源規劃的科學認識，促進人力資源規劃與企業戰略的融合。明確企業發展戰略要求根據中小企業的生命周期與實際經營情況，確定發展的分期戰略。如果長期戰略由于市場外部環境的變化難以確定，也應該確定短期或年度企業發展的方向。科學全面地認識人力資源規劃是治理中小企業人力資源規劃危機的一個有效途徑。具體來說，首先要提高人力資源規劃的戰略地位，企業經營決策層要高度重視，并將其納入到企業整體發展戰略中去；其次要加強人力資源規劃的內容、方法和技術以及中小企業規劃制定的特殊性等方面的培訓，確保人力資源規劃的制定和實施切合企業的發展實際。人力資源規劃與企業發展戰略的融合是中小企業人力資源規劃發展的最高境界，人力資源規劃的實施最終促進中小企業的發展與壯大，避免企業內部各種人力資源損耗的滋生和蔓延。
2．推進人力資源管理變革，健全人力資源管理體系，完善人力資源規劃的支撐平臺
持續推進人力資源管理的變革，健全人力資源管理體系，主要是革除中小企業人力資源管理的缺陷，為人力資源規劃的制定與實施創造良好的運行環境。中小企業人力資源規劃必然蘊含著對人力資源管理舊模式的揚棄，甚至是全新模式的構建。這一過程就是人力資源管理劇烈變革的過程。伴隨著利益的調整以及對原有習慣的固守，人力資源管理的革新往往會遇到來自各方面的巨大阻力。但是，只有實施有效的變革才能為中小企業人力資源規劃建構運轉良好的支撐平臺。完善的人力資源規劃支撐平臺，除了其職能部門固有的職位分析、職位設置、績效管理、激勵機制、職業規劃等工作之外，有些甚至超出了人力資源管理的領域，比如計劃與預算管理體系、企業目標管理體系等。
3．加強中小企業人力資源管理隊伍的培養，提高中小企業員工整體素質
加強中小企業人力資源管理隊伍的培養也是改善其人力資源規劃危機的重要途徑。由于企業所面臨的外部環境的強烈競爭性，使得人力資源規劃的制定更為復雜，這樣就要求中小企業人力資源規劃的制定者應具有高超的戰略思維與良好的實際操作經驗。因此，加強培養高層次、高素質的中小企業人力資源管理隊伍，提高其整體性的專業素質成為人力資源規劃成敗的關鍵。除此之外，改善當前中小企業員工素質普遍偏低的狀況，也能大大促進企業員工對人力資源規劃活動的觀念認同與執行配合。
4．積極開拓新思路，創建靈活多變、動態有序的適合中小企業人力資源規劃發展的新模式
由于當前我國中小企業生存環境的多樣性與復雜性，要改善其人力資源規劃的危機，我們應該積極探索適合中小企業人力資源規劃發展的新思路，建立靈活多變、動態有序的創新模式。例如，建立彈性人力資源規劃制度與建立多層次、多視角的人力資源規劃主線。所謂彈性人力資源規劃就是基于企業的核心競爭能力，重新評估并規劃企業的人力資源，形成一個一般性的人力資源組合，以便在保證企業核心競爭優勢的前提下，隨時滿足由于外部經營環境變化而導致的臨時性人力需求目標。所謂建立多層次、多視角的人力資源規劃主線主要是指隨著視角的改變和關注問題的不同，人力資源規劃可以同時擁有多條主線，這些主線可以獨立平行，也可以相互交叉。人才招募、人才培養、模塊建設、員工關系、利益協調、“空降兵”生存，甚至人力資源變革管理都可以作為人力資源規劃的主線條。多條主線的交織構建成一個有效的系統，通過對相互交織的主線進行分析，就可以從不同的維度折射出人力資源管理的內部細微結構，讓中小企業在進行人力資源決策時對問題把握得更為精準。只要從上述規劃主線的思路出發，即使企業缺乏戰略或者戰略不清晰，管理者也可以通過轉換視角從不同的層面重新審視企業管理系統，尋找并定位人力資源的相關問題，據此制定人力資源規劃。
總之，管理者必須正確識別中小企業人力資源規劃危機的表象，透徹分析其內在原因，在此基礎上，科學制定并有效實施針對性較強的治理對策。如此，中小企業人力資源規劃就能夠擺脫戰略割裂與脫離實際的困境，運轉有效的規劃活動必將促進人力資源管理與開發的進展。這些人力資源的良性運作都將有助于我國中小企業突破發展瓶頸，迎接新一輪跨越式發展。
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關鍵詞：企業 人力資源規劃 企業發展
1 人力資源規劃教程框架內容
由中國勞動社會保障出版社出版的《企業人力資源管理師》培訓教程中的關于三級、二級以及一級中關于人力資源規劃的內容：一級主要是專門針對高級或人力資源總監的；二級主要為中級以及主管管理者安排的；三級是主要針對的資源管理中的一般管理者。
第一，應當嚴格按照行政管理理論中的層級理論編寫教程，同時還應當充分體現職務與責任相符以及實務與理論相結合的原則。第二，人力資源規劃不僅僅是人力資源一個部門的事情，其作為一個系統工程涉及到方方面面的關系。第三，人力資源規劃與其他五個模塊具有整體以及緊密的關系。
2 人力資源規劃內容
2.1 狹義的人力資源規劃 第一，人員配備計劃：為了實現企業內部人員的最佳配置，企業應當根據內外環境的變化而采取不同的人員管理措施。第二，人員補充計劃：為了有效的完整以及改善企業中人力資源的數量、質量以及結構，企業都會根據組織運行的實際情況，對于將來可能產生空缺的職位進行補充。如果沒有一個合理的科學的彌補計劃，就可能由于某個職位的空缺或找不到合適的人選而給企業造成不必要的損失。第三，人員晉升計劃：企業在制定職務晉升方案的時候，都應當充分考慮企業的目標、人員的需求以及內部人員的分布等實際情況。對于員工來講，職位的晉升同時也標志著責任與權限的增加。在企業中，人員晉升計劃是最直接也是最有效的激勵員工的方式。
2.2 廣義的人力資源規劃 廣義的人力資源規劃，除了包括上述三種人員計劃外，還包括以下四類計劃：第一，員工職業生涯規劃：企業通過制定員工的職業生涯規劃，可以有機的將企業發展與個人發展結合起來，可以形成企業發展帶動員工發展，而員工發展促進企業發展的良性循環，從而在提高員工綜合素質的同時為企業創造更多的效益，同時還能有效的開發、激勵以及留住人才。第二，員工的薪酬激勵計劃：通過實施此計劃，可以更好的選擇薪酬激勵的措施和方法以充分調動員工的積極性。實施此計劃除了保證企業、人工的成本符合企業經營現狀外，還能夠充分的發揮薪酬的激勵功能。第三，人員培訓開發計劃：為了使得員工技能的發展適應企業的發展目標，企業會定期對員工進行有計劃的培訓，關于培訓的策略方案就是人員培訓開發計劃。其內容包括：培訓目標、培訓人數、培訓的方式方法以及內容、培訓費用的預算等。第四，其他計劃：如：員工援助計劃、安全生產計劃、勞動組織計劃以及勞動衛生計劃等。
2.3 制定人力資源規劃的基本原則 第一，與內外環境相適應的原則：在市場經濟中，企業在發展的過程中必不可少的會遇到一些不確定性因素帶來的風險，因此，為了將不確定性風險對企業造成的損失降低到最小，企業的管理者應當具有前瞻性，并且能夠及時的預測、分析內外環境變化對企業產生的影響，這也是人力資源規劃的基本要求之一。第二，保持適度流動性的原則：適度的人員流動，不但能夠有效的改善員工隊伍的質量、結構等，還能更好的開發以及利用企業的人力資源，在提高人力資源有效性的同時促進企業穩定、健康的發展。第三，確保人力資源需求的原則：人力規劃中需要解決的最核心的問題就是人力資源的供給保障問題。為了保證人力資源能夠滿足企業的發展需求，人力應當對人員的流動情況、供給狀況以及人員流動的損益進行預測和分析。第四，與戰略目標相適應的原則：為了實現企業資源能夠有效的保證企業目標的實現，人力資源規劃必須服從于企業的發展規劃。
2.4 制定人力資源規劃的基本程序 第一，調查、收集和整理與企業戰略決策和經營環境相關的各種信息。其信息包括內部信息（如：產品結構、市場占有率、消費結構、技術裝備情況等）和外部信息（如：政治、經濟以及法律因素、經營環境以及社會環境等）。第二，為了給預測工作提供準確而詳實的資料，應當根據企業的實際情況確定人員規劃的期限并且充分掌握現有人力資源的情況。第三，在分析影響人力資源需求和供給因素的基礎上，采用定性與定量相結合，并且以定量為主的各種科學的預測方法，預測企業人力資源的供給情況。在整個人員規劃中，這也是最難也是最重要的一環。第四，人力資源規劃活動的出發點以及終極目標就是達到資源的供求協調平衡。對此，應當制定人力資源供求協調平衡的總計劃以及各項業務計劃，并提出相應的實施措施。第五，對人力資源規劃進行評價和修正。為了了解人力資源規劃對企業經營的影響，應當對規劃進行有效的評價。由于人力資源規劃是一個動態的開放的系統，應當對其各階段的成功以及最終結果進行監控、監督、協調以及評價。根據信息的反饋情況適當的修正規劃，以更好的促進企業目標的實現。
參考文獻：
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關鍵詞：市場;人力資源;規劃編制
在我國經濟社會進入新常態的今天，企業組織的競爭日趨激烈，以人為本的理念已更多地浸入組織管理之中，人力資源已經成為組織最為重要的資源，是組織獲取競爭優勢的重中之重。中國有句俗語“凡事預則立，不預則廢”，在整個人力資源管理活動中，人力資源規劃起著基礎性和指導性的作用，因此，組織要生存和發展，人力資源規劃是必須首要解決的問題。
一、編制人力資源規劃的意義
人力資源規劃，也叫人力資源計劃，是系統評價人力資源需求，從而擬定一套措施，使組織穩定地擁有一定質量和必要數量的人力，求得人員需求量和人員擁有量之間在組織未來發展過程中的相互匹配，以實現包括個人利益在內的組織目標的活動。
人力資源規劃從產生到現在已經有幾十年的歷史了。從現代工業組織產生以來，人力資源規劃就成為了一種管理活動。二十世紀初，人力資源規劃的關注點主要集中在生產工人，如何提高工人的生產效率是關注的熱點。隨著社會經濟的發展，人們管理意識的改變和管理水平的提高，特別是對生產必須的自然資源的有限性和生產性人才的必要性的認識，人力資源規劃工作的復雜性也隨之提高。經過六十年代的人才供求平衡的研究，到八十年代管理接班人計劃、精簡計劃、組織再造與兼并收購等方面的注重，人力資源規劃與組織戰略有效地結合起來，人力資源規劃的研究日益深入，對組織發展的作用日益凸顯。具體說來人力資源規劃的作用主要包括以下幾個方面。
一是人力資源規劃是組織發展戰略與運作之間的銜接點。組織的戰略規劃包含人力資源規劃、財務規劃、產品規劃、市場規劃等，人力資源規劃可以協助組織在財務目標、產出目標、產品結構、技術和資源需求等方面完成組織預期的目標。一般而言，組織在確定了業務發展計劃后，人力資源規劃人員幫助組織設計出切實可行的組織結構，并確定所需要的員工數量和種類，進而設計具體實施方案以達到實現組織戰略之目的。
二是人力資源規劃是協調組織人力資源需求與供給平衡的契合點。變化是市場不二的法則，組織要想在激烈的競爭中生存并得以發展，必須面對不斷變化的市場做出敏捷的反應。對于一個動態組織來說，人力資源需求和供給的平衡不可能自動實現，因此就需要通過人力資源規劃的供求預測予以調整，甚至在變化之前及時制定出應變措施已達到消除差異實現平衡之目的。
三是人力資源規劃是各項人力資源管理實踐活動的起點。人力資源規劃是任何一個人力資源管理方案得以成功實施的首要步驟之一。在組織的人力資源管理活動中，人力資源規劃不僅具有先導性和戰略性，而且在實施組織目標和規劃的過程中，還能夠不斷調整人力資源管理的政策和措施，指導其他各種人力資源管理活動，對人員的招聘選拔、報酬福利、教育培訓等各種活動的目標與實施做出具體而詳盡的安排，以實現系列人力資源管理效用之目的。
四是人力資源規劃是人力成本的降低點。雖然人力資源對組織來說具有非常重要的意義，但是他在為組織創造價值的同時也給組織帶來了一定的成本開支。通過人力資源規劃，組織可以將員工的數量和質量控制在合理范圍之內，從而節省人工成本支出，實現人力資源理性管理之經濟目的。
五是人力資源規劃是員工生產動力的生長點。員工的職業生涯設計和職業生涯發展規劃都是在人力資源規劃的協助下進行的。借助于合理的人力資源規劃，員工能有更多的機會預見到自己的職業生涯發展前景，能有更多的機會參加有利于提升自身素質和工作能力的培訓，這樣會使員工滿意度增加，從而獲得一系列意想不到的理想結果，比如較低的缺勤率和流動率，較少的工作事故和更高的工作質量等。
二、編制人力資源規劃的內容和方法
人力資源規劃根據時間長短，可以劃分為兩種，即戰略性人力資源規劃和戰術性人力資源規劃。戰略性人力資源規劃主要考慮的問題是人力資源管理的總體目標和配套政策，它從實現組織目標的角度出發，人力資源應該發揮什么樣的作用，而且人力資源規劃與組織經營計劃相吻合，針對組織的各種戰略，諸如戰略性擴張及收縮、戰略性裁員、戰略性外包、戰略性重組、戰略性轉移等，制定相應的人力資源規劃，并有效地服務于組織戰略。戰術性人力資源規劃主要是為了當前發展需要，較多地考慮微觀因素，為達到組織戰術目的而制定的人力資源計劃，它主要包含以下幾方面內容。
崗位職務規劃：主要包括組織的結構設計、職位設置、職位描述和任職資格要求等內容，目的是解決組織定崗定編問題。要依據組織遠期近期目標，勞動生產率、技術設備工藝等狀況確立相應的組織機構、工作標準與規范，進而制定定崗定編計劃。
人員配置規劃：主要包括組織中每個職務的人員數量、職務變動以及職務人員空缺等內容。具體由人力分配規劃、人員晉升規劃、調配規劃、招聘規劃、退休解聘規劃等組成。
人員補充規劃：該計劃目的在于使中長期崗位職務空缺能從質量和數量上得到合理補充，做好人員預測，從人員經驗、培訓、年齡等各方面適應要求。
教育培訓規劃：教育培訓規劃的目的是依據組織發展的需要，通過各種教育培訓手段，為組織培養當前和未來所需要的各級各類人才。包括挑選現有員工進行專業知識和工作技能培訓，積極涉獵社會上稀缺、組織未來急需的人才等方面。
薪酬激勵規劃：該計劃是為了減少人才流動，提高員工士氣，改進員工工作績效，同時確保組織的人工成本不超過合理的支付限度。一般包括工作政策、激勵政策和福利政策等。
職業生涯規劃：一般包含個人層次和組織層次兩個層面。個人層次的職業生涯規劃就是個人為自己設計的成長、發展和不斷追求滿意的計劃。組織層次的職業規劃是指為了增強組織成員滿意感，而制定有關協調組織成員個人的成長與組織的發展相結合的計劃，它強調兩者的協調配合，在實現組織目的的同時，實現個人價值。
人力資源規劃的編制一般包含以下幾個步驟。一是編制人力資源規劃的分析階段，這一部分是編制人力資源規劃的前提，即對組織所處內外環境的分析。外部環境包括勞動力市場的供求狀況、政策法規等，內部環境包括組織戰略目標、主要經營活動以及現有人力資源狀況等。
二是人力資源供給需求的預測。需求預測主要進行人力資源數量、質量、結構方面的預測，即為達到組織戰略目的，需要多少數量員工，年齡、專業、教育程度、工作經驗等方面標準怎樣等。供給預測是指對組織現有人員狀況作出清晰了解，同時要考慮員工的辭職退休等變動因素。在此基礎上明確組織所處的人力資源供需狀況，即供大于求、供不應求、或供求相等，從結構數量等方面尋找供需均衡的契合點。
三是規劃的制定。即根據人力資源供需情況制定人力資源規劃，包含以上提到的崗位、配置、補充、培訓等各種規劃。需要注意的是，規劃的制定不是一蹴而就的，往往需要反復研討、調整，才能達到為實施組織戰略服務的目的。
四是人力資源規劃的評估。即對規劃的有效性進行評估，從是否達到目的，有何問題，原因在哪里等方面進行，并作出報告。
關鍵詞：人力資源；優化配置；規劃
中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）04-00-01
一、人力資源部主要工作
人力資源部目前主要工作包括：人力資源規劃、招聘管理、員工培訓管理、員工績效管理、薪資福利管理、人才隊伍建設、人力資源基礎工作這主要的七部分。
二、人力資源優化配置思路
作為一名人力資源工作者，根據綜上所述的工作職責，針對關鍵性的幾點提出自己的一些工作思路和想法：
1.制訂、實施總體人力資源規劃。HRP是一項系統的戰略工程，它以企業發展戰略為指導，以全面核查現有人力資源、分析企業內外部條件為基礎，以預測組織對人員的未來供需為切入點，內容包括晉升規劃、補充規劃、培訓開發規劃、人員調配規劃、工資規劃等，基本涵蓋了人力資源的各項管理工作，人力資源規劃還通過人事政策的制定對人力資源管理活動產生持續和重要的影響。
將發展規劃細化為長期、中期和短期人力資源規劃。短期規劃定為3-6個月，將中期規劃定為6個月-2年，長期規劃則定為2-5年。公司人力資源部正式制定人力資源規劃前，必須向各職能部門收集公司整體戰略規劃數據、企業組織結構數據、財務規劃數據、市場營銷規劃數據、生產規劃數據、新項目規劃數據、各部門年度規劃數據信息。整理企業人力資源政策數據、公司文化特征數據、公司行為模型特征數據、薪酬福利水平數據、培訓開發水平數據、績效考核數據、公司人力資源人事信息數據、公司人力資源部職能開發數據。人力資源規劃專職人員負責從以上數據中提煉出所有與人力資源規劃有關的數據信息，并且整理編報，為有效的人力資源規劃提供基本數據。
我們做人力資源規劃可分為以下幾個步驟：收集有關信息資料、人力資源需求預測、人力資源供給預測、確定人力資源凈需求、編制人力資源規劃、實施人力資源規劃、人力資源規劃評估、人力資源規劃反饋與修正。
2.建立人員招聘機制。主要分為內部招聘和外部招聘。我個人認為招聘主要考慮幾個因素： 內部提升或向外征聘以何者為先？外聘選用何種方式？外聘所選用的人力來源如何？有無困難？如何解決？如果是內部提升或調動，其方向與層次如何？在招聘前形成書面報告，在招聘后進行總結。外部招聘要建立與對口院校長期合作機制，人力資源部專人負責與此類院校保持聯系，對優秀學生進行企業宣傳，將有意向的學生納入實習、工作的招聘數據庫中并且每年固定時間進行校園招聘，吸納優秀畢業生。
3.實施績效考核管理制度。一般而言，內部因為分工的不同，對于人員的考核方法也不同，在提高、公平、發展的原則下，應該根據員工對于公司所做出的貢獻作為考核的依據。這就是績效考核的指導方法。績效考核計劃要從員工的工作成績的數量和質量兩個方面，對員工在工作中的優缺點進行策定。不但要分出不同的職位等級，在同級別職位中也形成不同等級，比如普通部員分為優秀、中等和一般三個等級，績效考評結果存入個人檔案，并根據表現對這三種等級進行轉換從而提高工作積極性和能動性。
4.制訂培訓管理機制。人員培訓計劃的目的是為了培養人才，加強對員工進行專業知識及工作技能培訓。人員的培訓內容，可包括：
（1）第二專長培訓：以利于企業彈性運用人力。
（2）提高素質培訓：以幫助員工樹立正確的觀念及提高辦事能力，使之能擔當更重要的工作任務。
（3）在職培訓：適應社會進步要求，以增進現有工作效率。
（4）高層主管培訓：進行管理能力、管理技術、分析方法、邏輯觀念及決策判斷能力方面的培訓。
另外對應屆畢業生培訓和骨干業務人員要進行特別培訓。尤其是骨干人才的培訓，骨干人才是公司少量的且未來極需的人才，進行專業化培訓以避免企業中這種人才的缺乏。應屆畢業生要進行入職培訓，調配到相應崗位要進行業務培訓。培訓后要填寫培訓統計表與績效考核表一并存入個人工作檔案。
5.進行合理化人員配置。項目應有專門的人力資源專員，項目人員出現調動、到崗、離職等情況及時反饋回機關人力資源部。項目員工培訓、績效要形成檔案記錄，隨時歸檔，做到每個人的工作有可追溯性。項目人事專員協助公司人力資源部對項目員工進行職業生涯規劃。職業生涯的規劃一方面包括企業了解員工的能力、個性、興趣、發展愿望，另一方面要幫助員工了解企業。企業要將個人發展愿望和企業的發展方向相結合，企業要給予組織上的支持，并提供職業生涯規劃的工具和信息的支持。這樣不僅減少了企業人員的流動性，而且將員工職業生涯的眼罩摘掉，明確自己的前途和發展方向。
合理調整生產一線，要按照精干、高效的原則，把不適應生產一線工作的年老體弱人員調整出來，把身強力壯的人員充實到一線崗位上去，使一線的職工隊伍始終保持精兵強將的態勢，以保證一線人員能有旺盛的精力去完成各項生產任務。要根據實際需要，參照一線的人員數量和工作量，按比例配置輔助人員，使之既能保質保量，按時完成生產任務，又不浪費勞動力。
在人力資源配置過程中，要打破工人、干部的身份界限，真正做到能者上，庸者下。同時也應打破大中專畢業生必須分配到管理崗位上去工作的觀念，可以把他們分配到一些技術含量較高的工人崗位上去工作。讓他們在實踐中發揮自己的聰明才智，用他們掌握的理論知識去彌補實踐中的缺陷，以促進相關崗位的技術進步。
6.考核標準制度化。做到有制度可依，一切按制度辦。人力資源管理在公司運營中的價值是促使員工獲得一個健康的心態與積極的人生，它應提倡員工共同受益與承擔的原則，即互相之間沒有必然的服從與應當作為，在平衡這種關系當中，嚴格的制訂這種尊重與分享的規則，必不可少，但所有事情的運行仍需沿循公司的流程，即業務處理的流程與日程須得到徹底的執行，如果未如此，則公司可以考慮放棄這樣的員工。
三、總結
公司管理理念是重落實、負責任、求卓越。在這種理念基礎上的人力資源管理，要把個人的價值與公司的價值有所結合，并且推動個人進行更廣闊的發展。在公司的人力資源規劃中必須充分注意與公司文化的融合與滲透，保障公司經營的特色，以及公司經營的戰略的實現，和組織行為的約束力，只有這樣，才能使公司的人力資源具有延續性，具有自己的符合公司的人力資源特色。
參考文獻：
摘要：本文主要對編制人力資源發展規劃進行了論述。認為其規劃的內涵主要包括：人力資源規劃應考慮的層次、規劃應遵循的原則、規劃的步驟、規劃的動態性管理等。重點強調人力資源發展規劃關鍵在于實施中，要根據企業的生產變化情況實行動態管理，使之更加貼近生產，從而為企業持續、健康發展奠定良好的基礎。
關鍵詞 ：人力資源規劃 編制 思考
人力資源規劃是一種戰略規劃,著眼于為未來的企業生產經營活動預先準備人力，持續和系統地分析企業在不斷變化的條件下對人力資源的需求，并開發制定出與企業組織長期效益相適應的人事政策的過程。它是企業整體規劃和財政預算的有機組成部分，直接關系著企業人力資源開發與管理工作的質量和水平，在一定程度上影響著企業的發展。
一、人力資源規劃應考慮的層次
人力資源規劃的制定是指導如何支配運用人力資源以實現目標的方法與手段。在做人力資源規劃前，必須思考三個層次的問題：第一層次，企業的發展目標是什么？為實現這一目標，人力資源如何進行代謝和替換？組織結構如何變化？第二層次，我們的人力資源現狀如何？在人力資源方面有何需求？如果存在用人短缺如何補足？第三層次，公司是否有足夠的員工？公司是否合理利用了現有的員工？公司是否需要開發現有員工的技能？
二、制定人力資源規劃應遵循的原則
制定人力資源規劃必須遵循以下原則：一是基于業務目標需求，保證重點領域、重點業務原則；二是根據可行性原則，通盤考慮人力資源供求總量以及時間相匹配的原則；三是必須考慮人均效率提高的原則；四是實事求是原則；五是根據人員歷史數據和現狀分析原則。
三、人力資源規劃的目標
人力資源規劃是為了確保組織實現下列目標：
第一，得到和保持一定數量具備特定技能、知識結構和能力的人員；充分利用現有人力資源。
第二，能夠預測企業組織中潛在的人員過剩或人力不足。
第三，建設一支訓練有素、運作靈活的勞動力隊伍，增強企業適應未知環境的能力。
第四，減少企業在關鍵技術環節對外部招聘的依賴性。
四、人力資源規劃的步驟
第一，根據企業的發展規劃，結合企業各部門的人力資源需求報告進行盤點，確定人力資源需求的大致情況，進而制定人員配置計劃。所謂的人員配置計劃，即闡述了企業里每個職務的人員數量、職務變動以及職務人員的空缺數量。通過制定人員配置計劃，我們可以比較明確地了解企業未來的人員數量和素質構成，為企業的發展提供了具體可行的參考。
第二，編制職務計劃。職務編制計劃應該根據企業的發展規劃，結合企業職務分析報告的內容來編制。企業發展過程中，除原有的職務外，還會逐漸有新的職務誕生，因此，在編制人力資源計劃時，不能忽視職務計劃。職務編制計劃為企業的發展提供了企業的組織結構、職務設置、職務描述和職務資格要求等內容，描述了企業未來的組織職能規模和模式。
第三，合理預測各部門人員需求。在人員配置和職務計劃的基礎上，合理預測各部門的人員需求狀況，包括人員需求的職務名稱、人員數量、需要到崗時間等等。這一步驟是整個人力資源規劃中最為重要，而又最困難的一部分，因此要加以認真嚴格地對待。
第四，確定員工供給狀況。人員供給主要有兩種方式，一是公司內部提升，二是從外部招聘。
第五，制定人力資源管理政策調整計劃。該計劃中要明確闡述人力資源政策調整的原因、調整步驟和調整范圍等。
第六，編制人力資源費用預算。費用預算包括招聘費用，員工培訓培訓費用，工資費用，勞保福利費用等等。
第七，編制培訓計劃。培訓計劃中要包括培訓政策、培訓需求、培訓內容、培訓形式、培訓效果評估以及培訓考核等內容，每一項都要有詳細的文檔，有時間進度和可操作性。培訓計劃的制定是為了提升企業現有員工的素質和能力，從而適應企業的發展。從一定程度上來說，培訓計劃的制定也是為了促進企業的發展。
五、人力資源規劃的動態性
關鍵詞：人力資源規劃 煤炭型企業 發展戰略 企業文化
中圖分類號：F240
文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2015）09-241-03
在“新常態”經濟時代背景下，煤炭企業（以下簡稱企業）面對著更加嚴峻的競爭，競爭的主要內容就是人才。企業管理者不但要認識到人力資源管理的重要性，更要把人力資源管理提升到企業發展戰略高度進行規劃。因此，煤炭企業確立人力資源規劃，不但符合實現人力資源持續發展的要求，同時也是實現企業的總體戰略目標的必經階段。更值得一提的是，在確立人力資源規劃的進程中，要關注人力資源規劃的調整和保障機制的建立，才能使規劃有效地實施。
本文以人力資源規劃相關理論和方法為基礎，分析了企業的發展環境和人力資源現狀，在既有的人力資源規劃方案的基礎上提出優化方案、支撐策略、評估調整機制和保障措施，具有一定的理論與現實意義。
一、企業人力資源管理的弊病
1.企業成員的平均年齡偏大、長病及長傷的員工雖然在單位人員編制范圍之內，但在實際生產過程中難以達到崗位要求，同時，近年來新增的年輕員工工作經驗不足，難以獨立作業，導致人員相對富余的同時，也體現出缺員現象。
2.影響公司發展的重要原因就是缺乏復合型人才，盡管企業的專業技能人才和操作人才數都在不斷增長，員工的學歷更高了，然而企業缺乏能夠掌握專業技能和管理能力的人才，更缺乏在技術發展方向、創新路線指引上提供更好意見建議的人才。
3.受地理位置及薪酬水平限制，企業在吸引和留住優秀人才方面存在一定困難。適當地進行戰略人才儲備，可能會增加當期的人工成本。
二、人力資源管理面臨的主要課題
以往企業的人力資源管理具有行政性和事務性兩種特征，現在的企業正向著戰略性和專業化發展。因此，企業的人力資源管理流程和制度也要不斷地更新發展。
1.通過建立內控體系，鞏固人力資源管理流程和制度，使制度發揮顯著的作用。在人力資源管理中事務性的工作和操作性的工作占有很大的比例，所以實現人力資源信息化管理，可以使管理工作更加順利，高效的實施。與此同時，要不斷提高管理職能的專業化水平。完善工作人員的發展、晉升制度，增強獎勵和績效職能。
2.需要不斷增強人力資源管理的觀念。企業現在針對四類人才提出了新的理念，還需要完備整體性和導向性，使所有的員工都接受。企業領導要成員通過自己在企業的職務來體現在企業的價值，摒棄不健康的價值觀念，落實企業對成員的要求和企業發展。
3.明確人力資源管理部門的功能急需進行。企業的發展壯大需要人力資源部門去聘任、培養，獎勵和留住企業所需的相關人才，而不是把工作的重點放在行政工作和事務工作上。因此，人力資源部門應該進一步明確它的“政策中心、管理中心和服務中心”的功能以及在各個分公司的“執行中心”的功能。
4.完善內部培訓系統。由于企業內部培訓系統的缺陷，又不具有外部師資庫，造成企業培訓人員不多，全體員工不能享受完整并且專業對口培訓。因此，企業要完善培訓系統，利用外部師資庫，培育造就企業需要的各種專業人才。
5.完善職業規劃。企業要幫助和鼓勵員工制定員工職業規劃，使員工具有長遠發展的目標，確定自己未來的發展空間。
三、人力資源規劃目標
依據企業戰略目標，設置了相應的近五年人力資源戰略的規劃，主要實施“以人為本”的管理觀念，關注人力資源的拓展，確立新的人力資源拓展和管理體系，其中包括以下幾方面：崗位分析、薪資管理、績效管理。落實這些基本的工作，實現管理的制度化和精細化，竭盡全力地創建學習性的組織，為企業員工提供更佳的工作環境，形成員工積極參加、人才展露的局面，進而不斷地激發員工的潛在能力，最終使員工與公司共同發展進步。
1.確保公司各項業務持續發展。要以企業戰略發展為中心進行人才招聘和培訓，形成更加科學高效的選拔人才和任用人才體制。再加之有序發展的職業途徑、更加全面的人才培訓體制，才可以保證人才的專業水平。對于人才我們需要做到，選拔優秀人才，聘用優秀人才，留住優秀人才，關注優秀人才的發展，尤其是一些重要職位上的人才更要給予更多的關注，保證不會出現人才缺乏，工作無法進行的狀況。保證企業的高效，穩健的發展。
2.形成行業人才競爭優勢。企業現今已經有了相當規模的管理隊伍、專業技術隊伍、技能操作人才隊伍和后備人才隊伍，在企業各項事業中發揮著重大作用。今后企業要增強四個隊伍的發展建設，最終建設成為人才的培訓、培養、使用基地。
3.從人力資源管理向戰略性人力資源轉型。企業所創建的人力資源管理系統要同時展同步，符合現代企業發展的潮流，實現從人力資源管理向戰略性人力資源完美轉型。要使人力資源配置實現市場化，形成人才的競爭力。企業成員的整體素質才能不斷提升，企業的管理人員、專業技術人員、操作人員、后備人員這四個團隊才能更加符合業務能力強，作風好，素質高的標準，才能打造與企業共同發展，結構優化的人力團隊。
四、人力資源規劃支撐策略
（一）強化人力資源管理建設
1.對結構組織進行規劃。人力資源管理的基石就是對工作和業務了解的程度。第一，規定每個崗位的責任。了解當前崗位的數量，編纂崗位說明書，細化主管和下屬的職責，用合適的方法進行工作評估。第二，規范員工的基本素質。通過素質模型，崗位族群素質模型，評估當前在職員工的素質。對員工進行歸類并采取相應的舉措。評估合格的員工，可以繼續留用或者提升，給予一定的薪資保障;評估不合格的員工將被轉移到其他崗位。第三，增強干部管理的工作。在干部管理工作中需要關注下面幾點：管理職位不僅應具有專業知識和能力，還要考察在不同崗位和職級的工作業績;在企業發展穩定后，員工的晉升不可頻繁的跳躍，從一定程度上應當精簡編制，按照工作量聘用人員。
2.招聘選拔業務。面向社會公開招聘。建立起以《崗位技能說明書》和《員工勝任力素質表》為基本要求的招聘體制。同時，將團隊協作能力、人際交往能力也囊括其中，加強選拔招聘的維度。
3.培訓工作。為生產部門提供專業的技能培訓;為管理部門提供以提升管理水平為目標的專項培訓;為研發部門提供以團隊為核心的培訓內容。成立教學組織，讓高層管理者參加到提升下屬素質的培訓中。以往的學習型部門都是重視個人的行為，獲得新的知識和理念，但是卻沒有層次感，不能很好地去適應變化發展。而教學組織注重組織行為，知識內容和工作經驗的傳遞，最終的目標就是培養優秀的人才。
4.激勵戰略。開創和企業戰略相一致的激勵戰略，讓獎賞制度同企業目標達成一致，與保持企業的競爭力相關聯，這樣就可以讓員工竭盡全力的實行企業的戰略措施。創立一個可變可改的獎勵體制，獎勵是員工薪資的一部分，將多數員工的薪酬同績效相掛鉤，可以激勵員工更好地完成工作。創建一個鼓勵員工進行合作的體制，讓每位員工都有獲得獎勵的機會，同時要對獎賞中可能發生的不愉快、團隊間的不滿、和個人的緊張情緒進行關注;創建一個同企業的效益相關聯的獎賞體制，獎賞的額度同企業的效益掛鉤，促使員工認真工作。
（二）共塑職業生涯規劃
職業生涯規劃指個人同團體融合，在此基礎上分析個人所在的環境和主觀因素，以個人本身的素質，專業知識，教育經歷，愛好等為基本依據，確定具有階段性，層級的職業發展規劃，使員工可以實現自己的目標。企業為員工提供的職業發展規劃是對員工最大的福利。通過職業發展規劃，員工可以更深的掌握自己的興趣愛好、潛力和技能，進而可以更加理性的朝著適合自己的職業方向努力，對自身未來的發展有一個長遠的計劃和打算，可以正確地把握和設計自己的職業發展計劃。
目前，人力資源管理工作對職業生涯規劃的涉及面還是很少的。該項工作應該盡早開展，并且應該有步驟、有計劃的推進。對員工職業生涯規劃應采取不同的方法，對于一些掌握基本技能的職位不設置職業規劃，次要職位設置一定的相關職業規劃，重要的職位設置必要的職業規劃。企業應成立職業發展委員會用以幫助員工進行職業規劃，主要任務是對精英人士、重要職位人士進行定位，而且對他們的職業發展進行后期的評斷。對員工進行一定的輔導，各個部門的高層通過溝通，最終對員工的職業發展給予相應的建議。
1.新進員工同主管領導對話。新進員工加入企業三個月里，主管領導要同新員工進行對話，其目的就是幫助新員工更好地了解自己的狀況，例如職業取向、技能、未來打算等方面，更加明確自己的職業發展方向。
2.對員工的專長和技能進行評估。員工在人力資源主管的帶領下填寫新員工的《職業發展規劃表》，此規劃表會囊括多方面的信息：如員工的基本知識、獨特技能、潛在能力等，為將來的工作安排提供一定的依據。
3.新員工要掌握所在崗位的技能和從業資格，并不斷調整以適應崗位的要求，并且需要完成《能力開發需求表》。人力資源部門每年都會通過《能力開發需求表》、《職業發展規劃表》對員工進行評估，了解企業是否給員工提供了合適的、必要的培訓并且掌握是否有必要在以后為員工提供培訓活動、給予升職機會。更進一步了解員工個體在一年中的表現情況，對員工不同發展階段給予建議。
五、人力資源規劃實施保障措施
（一）人力資源規劃的評估與調整
1.人力資源規劃評估與調整的指標因素。人力資源規劃評估是指對該規劃的目標與實際落實情況進行比較的工作。依據經濟性、高效性和可行性準則，人力資源規劃要掌握核心，對重要的控制點進行評估活動，其中包括以下方面：是否掌握可信的人力資源規劃數據、數據是否充足;人力資源環境分析，有沒有體現客觀性和數據是否充分;企業高層對此工作的關注程度和支持力度;員工總數和結構分析，聘任的員工和預期聘任數量進行對比;員工流動性分析，員工流動狀況和現實中流動狀況的對比等。
2.人力資源規劃評估策略。人力資源規劃是一個閉環的程序，所以在落實進程中要進行跟蹤，迅速發現存在的差距和問題，并針對該情況給予相應的措施，最終確保人力資源規劃和戰略規劃共同發展。
（1）創立人力資源信息系統，既可以有效的完成存儲工作，又可以及時更新企業員工的個人信息，包括健康狀況、員工培訓和職業發展狀況、績效評估等方面，這些數據對企業制定和落實人力資源規劃有重要意義。目前，企業使用ERP系統進行人力資源基本信息的統一管理，包括員工基本信息、薪酬信息、學歷信息、勞保使用信息等。通過分析歷史的和最新的人力資源的資料，可以了解現行的人力資源規劃措施是否可行。
（2）關鍵指標評估法，是指干擾企業業績的重要性可量化進行評估，第一，確定重要指標，第二，對各個指標提供可量化的二級指標，最終完成重要點的可測評化。
（3）調研問卷法，指通過讓員工完成人力資源部設計的調查問卷，來評估工作的得失，也可針對不同的調研目的來選定填卷人，也可以對教研提綱專門調查，最后通過分析所得數據，做出調研結果，并且可以給出對應的策略和解決方案。
3.人力資源規劃調整方法。面對外部人力資源環境的復雜多變和內部的執行狀況的參差不齊，企業應該不斷調整適合企業發展的人力資源規劃，進而保證該規劃可以順利的實施。如果企業的運營環境發生了變化，這時就要進行整頓，企業的高層和人力資源部要合力調整戰略，探索更加優質的方案;對于突發狀況所進行的人力資源規劃，人力資源部門應該從以前案例中汲取經驗;如果存在的困難較大，可以請咨詢公司或專家給予一定的幫助，協助解決問題。
（二）企業文化對人力資源管理的保障作用
在“戰略定位，文化引領，管理提升”發展思路的指導下，新的企業文化提升項目開始推行，2012年4月，“你能，我能，大家能，準能！”為核心內涵的文化體系最終形成。這一文化體系集中了企業上下廣大員工的智慧，是對企業三次改革和發展重要時期文化積淀的系統總結和高度凝煉，體現了企業廣大員工面對困難“準能”克服，面對任務“準能”完成，面對目標“準能”實現的精神。
企業文化是員工行為規范的內在約束。人力資源管理是以人為本的管理，強調方法與制度措施。企業文化本身對人力資源管理有重要的保障作用，這種保障作用體現在人力資源管理工作的各環節上。
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關鍵詞：人力資源規劃 重要性 內容
一、人力資源規劃的內涵
人力資源規劃的內涵有廣義和狹義之分，廣義的人力資源規劃是企業所有人力資源計劃的總稱，是戰略規劃與戰術計劃(即具體的實施計劃)的統一，狹義的人力資源規劃是指為實施企業的發展戰略，完成企業的生產經營目標，根據企業內外環境和條件的變化，運用科學的方法，對企業人力資源的需求和供給進行預測，制定相宜的政策和措施，從而使企業人力資源供給和需求達到平衡，實現人力資源的合理配置，有效激勵員工的過程。
從規劃的期限上看，人力資源規劃可區分為長期規劃(五年以上的計劃)、中期計劃(規劃期限在一年至五年的)和短期計劃(一年及以內的計劃)。
二、人力資源規劃的重要性
任何企業的發展都離不開優秀的人力資源和人力資源的有效配置。如何為企業尋找合適的人才，留住人才，發展人才，為組織保持強勁的生命力和競爭力提供有力的人力支持成為人力資源部門面臨的重要課題。在這種背景下，如果人力資源部門的工作仍僅僅停留在“以人為本”，“人盡其才”這樣傳統的口號下顯然管理只能是一句空話。如果把大部分時間都用于日常性事務的協調和處理，而根本沒有時間來研究和預測、分析、制定計劃來解決企業的根本問題，這樣的人力資源部門自然無法適應企業未來的發展。
在人力資源管理職能中，人力資源規劃最具戰略性和積極的應變性。組織發展戰略及目標、任務、計劃的制定與人力資源戰略及計劃的制定緊密相連。人力資源規劃規定了招聘和挑選人才的目的、要求及原則；人員的培訓和發展、人員的余缺都得依據人力資源規劃進行實施和調整；員工的報酬、福利等也是依據人力資源規劃中規定的政策實施的，在企業的人力資源管理活動中，人力資源規劃不僅具有先導性和戰略性，而且在實施企業目標和規劃過程中，它還能不斷調整人力資源管理的政策和措施，指導人力資源管理活動。因此，人力資源規劃處于整個人力資源管理活動的統籌階段，它為下一步整個人力資源管理活動制定了目標、原則和方法。人力資源規劃的可靠性直接關系著人力資源管理工作整體的成敗。所以，制定好人力資源規劃是企業人力資源管理部門的一項非常重要和有意義的工作。
三、人力資源規劃的內容
人力資源規劃的主要內容包括以下幾個方面：
（1）晉升規劃：晉升規劃實質上是組織晉升政策的一種表達方式。對企業來說，有計劃地提升有能力的人員，以滿足職務對人的要求，是組織的一種重要職能。從員工個人角度上看，有計劃的提升會滿足員工自我實現的需求。晉升規劃一般用指標來表達，例如晉升到上一級職務的平均年限和晉升比例。
（2）補充規劃：補充規劃也是人事政策的具體體現，目的是合理填補組織中、長期內可能產生的職位空缺。補充規劃與晉升規劃是密切相關的。由于晉升規劃的影響，組織內的職位空缺逐級向下移動，最終積累在較低層次的人員需求上。同時這也說明，低層次人員的吸收錄用，必須考慮若干年后的使用問題。
（3）培訓開發規劃：培訓開發規劃的目的，是為企業中、長期所需彌補的職位空缺事先準備人員。在缺乏有目的、有計劃的培訓開發規劃情況下，員工自己也會培養自己，但是效果未必理想，也未必符合組織中職務的要求。當我們把培訓開發規劃與晉升規劃、補充規劃聯系在一起的時候，培訓的目的性就明確了，培訓的效果也就明顯提高了。
（4）調配規劃：組織內的人員在未來職位的分配，是通過有計劃的人員內部流動來實現的。這種內部的流動計劃就是調配規劃。
（5）工資規劃：為了確保未來的人工成本不超過合理的支付限度，工資規劃也是必要的。未來的工資總額取決于組織內的員工是如何分布的，不同的分布狀況的成本是不同的。
四、人力資源規劃的功能
人力資源規劃的功能，表現在以下幾個方面：
（1）確保組織在生存發展過程中對人力的需求。組織的生存和發展與人力資源的結構密切相關。在靜態的組織條件下，人力資源的規劃并非必要。因為靜態的組織意味著它的生產經營領域不變、所采用的技術不變、組織的規模不變，也就意味著對人力資源的數量、質量和結構均不發生變化。顯然這是不可能的。對于一個不靜態的組織來說，人力資源的需求和供給的平衡就不可能自動實現，因此就要分析供求的差異，并采取適當的手段調整差異。由此可見，預測供求差異并調整差異，就是人力規劃的基本職能。
（2）是組織管理的重要依據。在大型和復雜結構的組織中，人力規劃的作用是特別明顯的。因為無論是確定人員的需求量、供給量、還是職務、人員以及任務的調整，不通過一定的計劃顯然都是難以實現的。例如什么時候需要補充人員、補充哪些層次的人員、如何避免各部門人員提升機會的不均等的情況、如何組織多種需求的培訓等。這些管理工作在沒有人力資源規劃的情況下，就避免不了頭痛醫頭、腳痛醫腳的混亂狀況。因此，人力資源規劃是組織管理的重要依據，它會為組織的錄用、晉升、培訓、人員調整以及人工成本的控制等活動，提供準確的信息和依據。
（3）控制人工成本。人力資源規劃對預測中、長期的人工成本有重要的作用。人工成本中最大的支出是工資，而工資總額在很大程度上取決于組織中的人員分布狀況。人員分布狀況指的是組織中的人員在不同職務、不同級別上的數量狀況。當一個組織年輕的時候，處于低職務的人多，人工成本相對便宜，隨著時間的推移，人員的職務等級水平上升，工資的成本也就增加。如果再考慮物價上升的因素，人工成本就可能超過企業所能承擔的能力。在沒有人力資源規劃的情況下，未來的人工成本是未知的，難免會發生成本上升，效益下降的趨勢，因此，在預測未來企業發展的條件下，有計劃地逐步調整人員的分布狀況，把人工成本控制在合理的支付范圍內是十分重要的。
（4）人事決策方面的功能。人力資源規劃的信息往往是人事決策的基礎，例如采取什么樣的晉升政策、制定什么樣的報酬分配政策等。人事政策對管理的影響是非常大的，而且持續的時間長，調整起來也困難。為了避免人事決策的失誤，準確的信息是至關重要的。例如，一個企業在未來某一時間缺乏某類有經驗的員工，而這種經驗的培養又不可能在短時間內實現，那么如何處理這一問題呢？如果從外部招聘，有可能找不到合適的人員，或者成本高，而且也不可能在短時間內適應工作。如果自己培養，就要提前進行培訓，還要考慮培訓過程中人員的流失可能性等問題。
（5）有助于調動員工的積極性：人力資源規劃對調動員工的積極性也很重要。因為只有在人力資源規劃的條件下，員工才可以看到自己的發展前景，從而去積極地努力爭取。人力資源規劃有助于引導員工職業生涯設計和職業生涯發展。
人力資源規劃好壞與否，關鍵在于人力資源規劃的制定和落實，整個人力資源規劃應在結合企業發展戰略的基礎上，經過自上而下和自下而上的方式來制定，在達成一致意見后，制定相關的政策和實施計劃以指導規劃的實施，是一個雙向計劃的過程。在規劃制定后，企業要對人力資源規劃加以實施和控制，并適時加以修訂，使之適應企業的發展。
參考文獻：
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1.以教學人才和教學技能的開發管理為主要功能。高職院校人力資源規劃的主要功能是根據人才市場的需求，培養以大專為主的實用型專業人才。所以，其人力資源規劃以教學人才和教學技能的開發管理為主要功能，在人力資源規劃過程中注重對教學工作量的預測，并在此基礎上規劃人力資源開發和管理的內容。
2.人力資源專業分布較為集中。高職院校的教師分布除少量的文化課教師外，絕大部分為面向市場需求的應用型專業，文化同質性強，有利于學校集中開展在職培訓開發、不同專業間人員轉崗交流、實訓與教學的輪崗實踐。
3.人力資源流動性差。高職院校人力資源的學歷以本科和碩士研究生為主，相對的優勢和競爭力較弱，同時高職院校具有教學與實訓實踐相結合的特點，對本層次人才群體具有一定的吸引力，有利于學校引進和吸納所需的專業人才。因此，高職院校與一般高校相比具有人員相對穩定的特點。
二、高職院校人力資源規劃面臨的挑戰
1.人力資源水平起點較低。大部分高職院校的人力資源來源于社會各界，也決定了其人力資源規劃處于比較低的水平，主要體現在專業教師總量、總體學歷水平、職稱結構、年齡結構等方面，與高職院校教育教學的要求還具有相當的差距。
2.人力資源結構不合理。部分高職院校現有專業技術人員，尤其是教師隊伍的學歷結構、年齡結構、職稱結構不合理，雙師型教師占專任教師隊伍的比例偏低。人才隊伍的梯隊規劃難以形成，進而造成學校內部人才資源和物力資源分配上的偏差，不利于人才的引進和培養。
3.人力資源規劃落后。部分高職院校還沒有認識到教師是一種重要的戰略資源以及教師在提升學校競爭力方面的重要作用，相關從事人力資源規劃的人員僅僅認識到了人力資源在學校發展中的重要作用，認識到人力資源是學校重要的戰略資源，但在人力資源規劃的具體實務，即人力資源規劃概念、過程、方法、實施條件、整合措施等方面沒有明確的認識。
三、高職院校人力資源規劃的改善途徑
1.更新管理理念，建立和完善人力資源規劃體系。在未來幾年中要重點圍繞學校人力資源戰略建立和完善與戰略相配套的人力資源規劃體系。具體內容包括：以定量考核為主，兼顧定性考核的人才考核機制；實施目標管理的人才評、聘分離機制；能力至上，開放式的人才選拔機制；激勵和約束相結合的人才使用機制；多形式、多渠道的人才培養、人才引進與人才交流機制。
2.增加專任教師總量，降低生師比例。結合學校發展規模、專業設置、學科建設，適度增補專任教師數，逐年降低生師比例，逐步降低教師工作量。應依據每年在校生規模、生源類別，專業學科建設要求、教學計劃和大綱，測算出教師需求總量和不同學科教師需求數。確定學校教師數量每年達到的總體目標，并根據實際承受力，制定分年度公共、基礎、專業課教師配備比例及補充計劃。
3.改善學歷結構。加大投入，切實保證各年度師資培訓經費的落實，逐年提高師資隊伍建設經費，保證教師業務進修、學歷提高、學習培訓、教研科研所需的經費。加速培養，應制定教師學歷未達標者提高的硬性措施，根據實際情況每年選派若干名青年教師，到有關高校(脫產或在職)攻讀研究生，以提高教師研究生人數。加快引進，制定激勵政策，創造優惠條件，大力引進碩士生和副教授以上的高層次人才，聘任客座教授來校工作。
4.優化職稱結構。合理設置教師職務崗位，調整職務結構比例，使擁有高級職稱(教授、副教授)、講師職稱、助教職稱的教師數量達到合理的比例。要積極爭取優惠政策，加快引進教授、副教授的進度。逐步改革學校現行的教師職稱聘任制度，實行教師資格制、職務聘任制、評聘雙軌制、高職低聘、低職高聘和考核制度。
關鍵詞：電力企業；人力資源規劃；運用；分析
人力資源可以說是一切資源中最寶貴的一項資源，同時也是一個企業建立建設戰略性人力資源管理體系的前瞻性保證，通過對企業的人力資源的相關研究和分析，預見人才需求的數量和質量要求，通過這種方式來確定人力資源整體的工作策略。伴隨著目前我國高速發展的科技和經濟水平，我們已經進入了一個高速發展的時期，是一個信息主導的社會，不再是傳統發展中依靠勞動力生產和發展的年代，而是需要高科技高素質的人才能更好的推動社會的各項進步和發展。在一些比較發達的國家，美國、日本或是一些歐美地區，他們對人才是十分重視的，在這個基礎上就要對人才有更明確的規劃和要求[1]。因此對現在電力企業發展情況來看，只有制定相應的人力資源規劃，嚴格的按照規劃的要求進行落實，才能更好的保證企業或是整個電力行業得到健康的發展。
一、電力企業人力資源規劃現狀
由于一直以來我國人力資源規劃應用在電力企業比較晚，因此目前還處于明顯的起步發展階段，大多數電力企業對人力資源規劃的認識還不夠全面，特別是現階段有很多企業都將人力資源規劃簡單的定義為“被動的填補人員空缺”的方式，將其劃分為招聘填補計劃，因此在對其進行制定或是落實真正人力資源規劃的企業非常少，電力企業也就相對比較缺乏科學的管理理念。總體來說，人力資源規劃的基礎還相對比較薄弱，比較缺乏對其進行全面系統的研究或是分析，導致其始終沒能得到更好的進步[2]。
二、對人力資源規劃的整體發展思路分析
由于企業的人力資源是電力企業一切經營活動的動力源，只有及時更新傳統的管理方式和理念，加強人力資源的管理，才能不斷提升其有效性，幫助企業在激烈的市場競爭下更好的生存和發展，保證電力企業的可持續發展。同時想要更好的完善電力企業人力資源規劃，建立起完善的政策，才能掌握和有效地進行人員的增補工作，為培訓計劃的制定提供更大的便利，有效開發和利用電力企業內部的人力資源，同時大大提升現階段人力資源的效率。企業在發展的過程中應該加強對人才培養理念的重視，要有愛惜人才和尊重人才的理念，不斷對關鍵人才進行培養和管理，不斷建立和完善人才培養機制，為企業營造一個更良好的企業氛圍，孕育更多企業的專業性、高素質的人才[3]。
三、完善電力企業人力資源規劃的具體對策
（一）加強組織機構體系建設。適應現代公司發展體系建設，不斷推進企業組織架構的變革。在企業統一規范完善供電單位機制編制的基礎上，要對供電單位的崗位職責和工作標準進行重視：建立起崗位設置的相關指導標準和崗位工作規范，更好的實現崗位標準化管理，貫徹落實勞動定員標準，不斷降低生產和運行的營銷成本，滿足一線員工的崗位需求。
（二）加強新員工引入工作，提升新進人員素質。根據現階段我國電力企業的發展和隊伍結構現狀來看，我們要加強對人才引進計劃的合理編制。將招聘高校專業對口畢業生作為解決電力企業資源需求的主要渠道。像是一些電力公司需要極強專業性人才和特殊性人才，企業單位就可以適當根據社會需求對社會招聘的方式進行完善，使其能更有效的被引進，不浪費任何一個人才，讓其得到最好的發展[4]。
（三）建立起有效地激勵機制，完善薪酬分配制度。現階段我國電力企業正在積極推進改革，加大對關鍵性核心工作人員和管理人才的激勵制度，能更好的吸引和留住現代人才。同時，員工的崗位工資和薪酬標準也應該根據企業的經濟收益進行上下浮動，使其崗位職責和勞動貢獻呈明顯的關聯性，只有這樣才能更好的調動員工的工作積極性和熱情。將其主動性不斷建立在電力企業績效考核的評價指標體系，通過科學的績效方式和標準對員工的業績進行分析和考核，薪酬制度結合績效考核的改革，也是現在電力企業薪酬改革順利進行的一項重要環節。
（四）推進企業人力資源培訓標準化建設。根據現在對崗位工作的研究和分析來說，開發并且逐漸完善各類人員的能力培訓標準，研究制定管理人員和技術人員工作水平和能力素質對我國電力企業的發展有著十分重要的幫助，因此針對這種情況，我們在對新入職人員進行配需的過程中，就要將崗位中需要掌握的知識和技能更好的向其展示，形成一套更為完整的崗位培訓標準體系，全面提升各類工作人員的崗位工作能力和專業素質水平[5]。
四、結束語
人力資源規劃在很大程度上對電力企業的長久發展有著十分重要的含義，同時作為整個企業人力資源管理的基礎，對企業技術知識密集的電力行業意義更是深遠。因此針對這種情況，電力企業就應該從企業的發展角度上全面對其進行分析，使人力資源規劃得到更好的發展和進步，不斷滿足現代社會的發展需求和市場競爭的需求，為國家電力企業的發展提供更大的幫助。
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關鍵詞：企業戰略性;人力資源;規劃模型
一、企業人力資源規劃現狀
當前，我國對企業人力資源管理的認識越來越清晰，管理部門正在由傳統的人事管理模式向以推動人才發展的管理模式轉型。人力資源規劃整體流程越來越規范，企業在員工引入計劃、培養、選拔等機制方面更加注重公平、公正，更加注重量化，企業把引入人才與自身的現實目標實現聯系起來，人才實用性得到強化，但企業對于將來戰略性發展所指定的人才暫時性引進方面重視不足，對長期性、過渡性以及培養性等多類型人才的把握不清晰。企業員工晉升機制相對不完善，雖然路徑相對清晰，但具體實施上仍面臨許多操作困難，許多員工雖然掌握晉升流程并付諸實際行動，但限于隱性的公司、制度缺陷，員工晉升利益得不到保障。員工培訓次數相對不足，培訓質量不高，使得員工可持續發展能力得不到保障，培養現有人才與引入人才的成本把握和培養應用性認識不清晰。員工績效激勵主要以工資為主，缺乏整體性的福利激發措施，員工在子女教育、自身醫療、住房等方面得不到保障，工作缺乏積極性。
二、企業戰略性人力資源規劃模型與應用
（一）企業人才需求規劃模型
企業人才的戰略性管理是一個復雜的系統工程，它既涉及到現有的人才管理，同時又對人才需求需要制定發展規劃。而企業人才需求需要考量的因素是多方面的，既要把握企業戰略性發展目標、中短期目標等，又要結合企業自身發展條件及市場需求。對于企業人才需求規劃模型的建立需要建立對人才需求的預測。企業可以根據自身的發展需求來采用不同的預測模型。最常用到的是經驗預測模型，企業在運行的過程中會總結出管理者與被管理者之間的一種比例關系，通過把握這種比例關系可以在今后人員調整方面形成經驗性的比例，這種方法是一種經驗積累，一般不會出現大的調整波動。
（二）企業人才序列劃分模型
企業人力資源需要整合與分類，這有利于形成高效的工作團隊。依據企業自身在目標規劃、生產要求、技術發展、管理儲備等方面的特點，企業可以將人力資源按職能管理和基礎生產兩部分進行劃分。其中這兩類的人員依據自身所處的公司角色地位可以進一步細化。企業人才序列劃分模型重點是企業人力資源要建立科學化、細致化的分類標準，以便企業有序運行。例如，對企業職能管理人員可以按人員性質進一步細化為核心管理層、干部管理層和基層管理層。生產人員又可以按生產流程或生產角色來確定人員的細化，如可以分為水工、電工、維修工等等。
（三）企業人才供需平衡模型
企業推進戰略性人力資源規劃的目的在于實現企業發展需求與企業人員供給的平衡，那么建立企業人才供需平衡的模型十分有必要。從人才供需平衡的角度考量，企業人才供需平衡模型會出現三種狀況。第一，企業需求與人才供給較為合理。這種情況是一種理想的人才供需狀態，多數企業不會長期處于這類狀態，企業良性發展或劣勢萎縮都會打破人才供需平衡。第二，企業需求大，而人才供給少。這類狀態是企業處于高速的生長期，對人才的需求較大，而高素質的人才供應在一定時期內又很難滿足企業的發展需求，這就造成了需求大供給少的人力資源狀態。出現這類情況時，企業要基于發展目標和人才需求規劃來推進人才招聘、培訓等一系列措施，也可以通過企業內部員工在不同崗位間的調劑來實現人才的有效應用供給。第三，企業需求少，人才過剩。當出現這一類情況時，企業就需要通過提高發展目標、增大生產規模、合并企業內部機構、建立裁員培訓等措施來調整供大于需的人力資源狀態。企業人力資源的供需平衡模型既要把握總體的企業需求與外界人才供給，同時也要關注企業內部機構間的人才平衡戰略。企業在人力資源規劃時要細化至每個部門、每個崗位，不能把企業總體的平衡當作是一種理想狀態，當細化至具體崗位時，部門間的人才不平衡才會發現，企業針對內部人才的不平衡才會采取針對性的措施。
（四）有效利用人力資源外包模式
專業化的分工大大促進了社會的發展。企業從根本上說也是專業化分工的產物。在分工越來越細，效率不斷提高的今天，企業內部許多行政事務都可以交由專業化的公司來運作，比如說員工的招聘、各種培訓、薪資設計等等。通過將日常的管理工作交給專業化程度更高的外包公司等專業機構來運作，企業內部的人力資源管理者可以將更多的精力集中在對企業價值更大的管理實踐開發以及戰略經營伙伴的形成等功能上。目前，國內的人力資源外包機構有很多，其中實力較強的有北京雙高志信人才派遣有限公司、上海朵奈特人力資源有限公司、福建雙維勞動保障事務有限公司等。
（五）全面提高人力資源從業人員的素質
企業所面臨的外部環境競爭激烈，使得人力資源規劃的制定更為復雜，這就要求企業人力資源規劃的制定者應具有高超而立體的戰略思維與豐富的實際操作經驗。加強培養高層次、高素質的人力資源管理隊伍，提升整體專業素質，不斷增強企業智力資本競爭的優勢，成為實施戰略性人力資源規劃的關鍵因素。人力資源管理者應當了解企業的經營目標、各業務部門的需求，以及企業職能、產品、生產、銷售、企業使命、價值觀、企業文化等多個方面，并圍繞目標實現的高度來設計對員工基本技能和知識、態度的要求，深入企業的各個環節來調動和開發人的潛能，更好地為業務部門提供增值服務。
結束語：人力資源作為企業的首要資源，在企業中的地位越來越重要，關系到企業的未來發展、企業戰略目標的實現。但是，我國絕大多數企業的人力資源管理能力很弱，人力資源競爭力整體偏低，為在愈演愈烈的全球人才爭奪戰中占領一席之地，它們迫切需要從戰略高度進行人力資源管理，要求其人力資源戰略必須與企業戰略發展相一致。
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[關鍵詞]電力企業;人力資源規劃管理;措施
中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2016）28-0099-01
引言
對于企業來說，人力資源規劃能夠引導企業的發展方向，指導人力資源的各項活動。在這個新的市場競爭環境下，電力企業人力資源管理必須要科學的進行人力資源規劃，從而適應時展的要求。在電力企業中，應該科學合理的構建人力資源管理機制，規劃適合企業發展的人力資源管理途徑，圍繞電力企業的總體發展目標，確立長期的發展戰略，協調人力資源管理活動，保證企業的長遠利益。
1、人力資源規劃的意義
企業的人力資源規劃是人力資源管理的一個基礎部分，企業的人力資源規劃的好壞決定了企業在未來的發展。隨著電力企業的變革，只有科學的進行人力資源規劃，才能適應時展要求者，這是一種戰略規劃，它是從企業長遠發展的角度出發，為企業未來的生產經營活動準備有力的人力資源。？為了確保企業和個人的長遠利益，在未來的環境變化中，科學預測人力資源的供給與需求狀況，并制定人力資源開發策略，確保企業對人力資源在數量和質量上的需求。人力資源規劃確保企業能夠獲得經濟有效的運用。而在電力企業中，人力資源規劃是必不可少的，是電力企業政策的一部分，在現代的企業管理中，電力企業的的運行需要人力資源規劃的支持，也是電力企業各項管理工作的基礎和依據。電力企業人力資源管理的目標而言主要有以下三個方面：首先是企業通過對人力資源的合理開發，能夠不斷提高人力資源的效率，從而獲得更大的使用價值;其次，便是通過對人力資源的目標合理開發來進一步調動員工的創造性和積極性;最后，通過人才資源的合理開發，有效提高員工的綜合素質，為電力企業培養全面發展的人才。
2、人力資源管理的基本原則
人力資源管理主要是在充分了解人力資源的生理與心理特點的基礎上，結合現代化的科學方法，對員工進行合理的培訓，以達到開發人力資源潛能、提高人力資源質量的目的。首先，公司要對人力資源采取科學管理的原則，用定量的方法進行評估，并且制定相關的管理制度，提升人力管理的效率。其次，供電公司要遵循以人為本的原則，將人力資源的科學管理放在核心的位置，有效的增強人力資源的合理利用。供電公司要根據員工的具體情況，充分調動員工的責任心和道德感，提升員工的效率，并且激發員工的積極性。最后，供電企業一定要注重發展自身的企業文化。企業文化對公司的人力資源的管理有著重要的導向作用。優秀的企業文化可以有效的激發員工的潛能，使員工對企業有良好的歸屬感，真正的為企業的整體利益而服務。
3、完善電力企業人力資源規劃的措施
3.1 樹立科學的人才管理觀念
為使電力企業能夠在現今激烈的競爭力中處于長久不衰之地，其內部應建立起一種公平公正的政策，以公正的選人、用人，吸納真正的人才，才能對企業的經濟效益得到有效的保證，讓企業能夠更加快速的發展。首先，電力企業應深刻認識到人力資源管理在企業發展中的戰略地位，從戰略的高度來加強人力資源管理，克服傳統人事管理中的靜態管理，建立“人盡其才，才盡其用”的用人管理機制、人才的發現、開發和使用的評價機制。其次，電力企業要適應市場經濟發展的需要，就企業人力資源管理工作既要著眼于當前生產和工作的需要，又要有長遠的戰略眼光。因此，作為企業的管理者必須要樹立起以人為本的管理理念，充分發揮人才在企業發展中的主導作用，把對員工的教育培訓，創建學習型企業放到我們工作的首要位置。完善人力資源規劃，建立配套政策，能夠及時、有效地進行人員的增補方便培訓計劃的而制定，有效開發，利用企業內部人力資源，同時調高現有人力資源的效率，要有愛惜人才的理念。
3.2 為了保證員工的工作熱情，要不斷的完善崗位競聘制度。
競爭力能夠讓一個人充滿熱情而勇于迎接挑戰。？在企業中，員工要得以長期的發展，就需要不斷的提升技術水平，幫助他們制定、科學合理的職業生涯規劃。為企業帶來更好的經濟效益就必須建立起一套適合自身體制的崗位責任制，完善的崗位責任制是一個高速運轉的機構，要使其能保持高效的運轉機制，應建立起一套適合企業自身的組織體系和崗位設置。加強組織機構體系建設適應公司發展體系建設，推進企業組織架構變革，根據公司發展規劃要求，加快管理體制創新變革組織架構在統一規范完善供電單位機構編制的基礎上，重點規范供電單位崗位職責和工作標準，建立崗位設置指導性標準和編制典型崗位規范，實現崗位的標準化管理。貫徹勞動定員標準，大幅降低生產、運行、營銷、基建等一線崗位的用工需求。
3.3 電力企業要完善薪酬分配制度，建立有效的激勵機制。
建立完善統一、規范、實用的績效考核體系，促進企業績效和員工績效的全面提升。電力企業可以推行新的薪酬體制，根據電力企業生產特點按照業績貢獻優先等原則，研究建立與績效考核、崗位職責、能力素質等掛鉤的收入分配機制，促進傳統保障型薪酬制度向創新激勵型薪酬制度的轉變，并注重用好工資總額增量，向高端人才和關鍵崗位、生產一線及艱苦地區的員工合理傾斜，發揮激勵調節作用，大力提升企業員工的工作積極性。？同r，還要建立適用于電力企業績效考核的評價指標體系，以科學的績效標準對員工的業績進行考核，大力提升企業員工的工作積極性。
3.4 全面提升人力資源信息化管理水平
從人力資源管理的角度出發，人力資源信息系統就是集合了企業中各個職工的數據庫和信息源。在企業運行中，可通過簡單的搜索可快速、準確的對企業員工進行定位和統計。一是要完善信息系統功能，要統籌考慮“五大”體系建設、福利保障、用工管理等需要，部署開發新的業務功能，提信息高模塊之間、系統之間的信息集成度。二是強化人力資源統計，根據人力資源管理新變化、新要求，完善人力資源統計報表體系和審核考核機制，充分發揮統計工作的數據歸總、決策服務、審核監督等功能，提高統計管理水平。可以為人力資源相關重大改革和決策提供基礎支持，可以有效地將企業中的人力資源進行統計、歸納以及并提供查詢。此外，人力資源信息系統也為企業了解業務發展、客戶分布、員工特長、績效成績等查詢提供了便利。
4、結語
綜上所述，人力資源作為資源是企業發展的核心，其中人力資源規劃是企業規劃的重點和中心內容之一。在電力企業中，應該科學合理的構建人力資源管理機制，規劃適合企業發展的人力資源管理途徑，圍繞電力企業的總體發展目標，確立長期的發展戰略，協調人力資源管理活動，保證企業的長遠利益。
參考文獻：
