時間：2023-05-31 08:57:00
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇組織結(jié)構(gòu)，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
眾所周知，在任何類型的機(jī)構(gòu)里，創(chuàng)新過程或多或少都會打斷現(xiàn)存的制作和管理體系。制作新節(jié)目往往需要新的技巧，新的制作方法，有時也會需要新的團(tuán)隊(duì)。隨著視聽媒體快速發(fā)展，影響其成功的要素——創(chuàng)新能力的重要性愈發(fā)凸顯，而增強(qiáng)創(chuàng)新能力的關(guān)鍵是組織結(jié)構(gòu)的靈活性。
讓我們來看看英國電視的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)：
電視實(shí)體所面臨的最初挑戰(zhàn)是“如何組織制作部門以及如何部署團(tuán)隊(duì)”。傳統(tǒng)上，英國電視臺的制作部門是按照電視節(jié)目類別進(jìn)行組建的，譬如紀(jì)錄片、娛樂節(jié)目等等。各個部門有自己的節(jié)目制作人，部門領(lǐng)導(dǎo)有部門人事權(quán)，決策主要是個人能力的體現(xiàn)。有時特定的項(xiàng)目也會“借用”別的部門的制作人，但是在相當(dāng)一段時期內(nèi)部門領(lǐng)導(dǎo)很少雇傭外來人員——這種情況在上世紀(jì)80年代，隨著獨(dú)立制作公司的發(fā)展，產(chǎn)生了戲劇性變化。
如今，電視臺和幾百家英國獨(dú)立制作公司在任用工作人員時，全憑個人能力和職業(yè)紀(jì)錄來決定員工是短期合同還是自由職業(yè)。現(xiàn)在幾乎沒有“塑料飯碗”，更別提什么“鐵飯碗”。沒有員工奢望自己會自動地被制片人從一個項(xiàng)目帶到另一個項(xiàng)目。
但維系組織機(jī)構(gòu)的靈活性是需要花錢的。電視臺以前的組織系統(tǒng)非常支持員工培訓(xùn)，且水準(zhǔn)頗高，其所留“遺產(chǎn)”就是“英國電視產(chǎn)業(yè)是世界上最成熟的產(chǎn)業(yè)之一”。相比過去，英國如今的電視工作人員則缺少安全感，他們不得不自掏腰包以提高能力。
隨著因節(jié)目風(fēng)格和節(jié)目元素混搭而成的節(jié)目模式越來越多，由節(jié)目類型決定機(jī)構(gòu)系統(tǒng)的方式正成為創(chuàng)新障礙。
商業(yè)電視臺和BBC都已意識到這個問題。最具創(chuàng)意的英國商業(yè)電視臺Granada TV（GTV）一直都有鼓勵員工跨節(jié)目類型發(fā)散思維的政策。GTV安排希望得到提拔的員工到不同的部門工作。
BBC在上世紀(jì)90年代試圖打破“歸類的盒子”。在當(dāng)年頗具遠(yuǎn)見的總裁領(lǐng)導(dǎo)下，創(chuàng)辦了一個新的制作部門——“青少部”，該部門可以為BBC的任何部門制作任何風(fēng)格類型的節(jié)目。
不過，打破“歸類盒子”的最大力量還是獨(dú)立公司的成長。很多獨(dú)立制作公司在向已存模式領(lǐng)域擴(kuò)張的同時，也在創(chuàng)造新的模式。與此相對應(yīng)，制作人員在電視臺和公司之間更為快速、持續(xù)地流動，使得電視節(jié)目創(chuàng)意跨界的土壤能夠保持源源不斷的能量。這是英國電視創(chuàng)意的基本推動力。
論文摘要:本文借鑒化學(xué)領(lǐng)域的研究成果,從分子結(jié)構(gòu)角度研究組織結(jié)構(gòu)。文章首先闡述分子結(jié)構(gòu)的相關(guān)概念,分析組織成員以及成員之間的關(guān)系與原子及原子間化合鍵的相似性,并在此基礎(chǔ)上,從分子結(jié)構(gòu)角度探討不同組織結(jié)構(gòu)對組織變革的影響,為今后進(jìn)一步研究組織結(jié)構(gòu)提供了思路。
一、問題提出
組織結(jié)構(gòu)是支撐組織運(yùn)行的重要因素。組織結(jié)構(gòu)對組織行為和組織績效的影響是該領(lǐng)域研究的熱點(diǎn)問題之一。錢德勒在《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》一書中提出組織結(jié)構(gòu)與組織行為存在密切的聯(lián)系,企業(yè)的成長始終伴隨著組織結(jié)構(gòu)的不斷改變。系統(tǒng)動力學(xué)學(xué)科創(chuàng)始人Forrester認(rèn)為組織系統(tǒng)的宏觀表現(xiàn)決定于該組織系統(tǒng)的微觀結(jié)構(gòu),組織內(nèi)部的交互作用和反饋機(jī)制決定了組織行為的性質(zhì)。Williamson的研究發(fā)現(xiàn)適當(dāng)?shù)慕M織內(nèi)部結(jié)構(gòu)將有利于企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。隨著組織內(nèi)外部環(huán)境的日益復(fù)雜,組織結(jié)構(gòu)也從簡單的直線制和職能制逐漸演化為矩陣制和網(wǎng)絡(luò)制。近年來,對組織流程再造、學(xué)習(xí)型組織、網(wǎng)絡(luò)組織的大量研究表明組織結(jié)構(gòu)對組織行為和組織績效起著重要的影響作用。許正權(quán)首次提出了組織結(jié)構(gòu)敏感性的概念,認(rèn)為應(yīng)從組織結(jié)構(gòu)微調(diào)的角度來調(diào)節(jié)組織的行為并達(dá)到組織預(yù)期的目標(biāo)。而大量的實(shí)證研究也都表明組織結(jié)構(gòu)除了影響到組織績效和組織行為外,還對組織的穩(wěn)定性和成長有重要作用;席酉民總結(jié)了前人的思想,提出從組織質(zhì)和構(gòu)的角度研究組織結(jié)構(gòu)對組織性能的影響。對組織結(jié)構(gòu)的研究有助于了解其對組織行為和功能的影響機(jī)制,能為企業(yè)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和提高組織績效提供理論支持。
在化學(xué)領(lǐng)域中,對分子結(jié)構(gòu)的研究主要是由分子的結(jié)構(gòu)信息和拓?fù)湫畔硗茢嗪徒忉屇承┓肿拥男再|(zhì)。本文借鑒了化學(xué)領(lǐng)域的研究成果,試圖從一個全新的視角—分子結(jié)構(gòu)角度研究組織結(jié)構(gòu)對組織變革的影響。首先介紹分子結(jié)構(gòu)的相關(guān)概念,分析組織成員以及成員之間的關(guān)系與原子及原子間化合鍵的相似性,并在此基礎(chǔ)上,從分子結(jié)構(gòu)角度分析不同組織結(jié)構(gòu)對組織變革的影響,以期為今后的進(jìn)一步研究打下基礎(chǔ)。
二、分子結(jié)構(gòu)相關(guān)理論的闡述
分子結(jié)構(gòu),亦稱為分子立體結(jié)構(gòu)、分子形狀、分子幾何,是建立在光譜學(xué)數(shù)據(jù)之上,用以描述分子中原子的三維排列方式。對分子結(jié)構(gòu)的研究主要是為了推斷分子的性質(zhì)。分子的性質(zhì)可以分為兩類:加和性質(zhì)和結(jié)構(gòu)性質(zhì)。加和性質(zhì)即分子性質(zhì)為各組成部分相應(yīng)性質(zhì)之和;結(jié)構(gòu)性質(zhì)即分子性質(zhì)主要取決于分子內(nèi)原子的排列順序及化學(xué)鍵的性質(zhì)。化學(xué)鍵是指分子中原子間的相互作用力。由于分子中的原子是由共價(jià)鍵(包括單鍵、雙鍵、三鍵等)和離子鍵連結(jié)起來的,因此分子結(jié)構(gòu)可通過鍵長、鍵能、鍵角和二面角這些參數(shù)來闡明。鍵長被定義為任何分子中,兩個原子中心間的平均距離;鍵能是指破壞原子間化學(xué)鍵需要的能量;鍵角是相鄰三個原子兩條鍵之間的夾角;而二面角,或稱扭轉(zhuǎn)角,則相對于四個相鄰原子而言,是前三個原子所形成的平面與剩下一根鍵之間所成的角度。
分子結(jié)構(gòu)理論中另一個重要概念是同分異構(gòu)體,它是指具有相同化學(xué)式但不同結(jié)構(gòu)的物質(zhì),它們常有不同的性質(zhì)。同分異構(gòu)體分為構(gòu)造異構(gòu)體、官能團(tuán)異構(gòu)體和立體異構(gòu)體。構(gòu)造異構(gòu)體是由于原子排列順序不同導(dǎo)致的異構(gòu)體,例如正丙醇和異丙醇;官能團(tuán)異構(gòu)體是由于含有不同官能團(tuán)而導(dǎo)致的異構(gòu)體,例如醚和醇;立體異構(gòu)體性質(zhì)比較復(fù)雜,它們的物理性質(zhì)可能類似,例如熔點(diǎn)和沸點(diǎn),但生化活性一般不同。這是由于它們具有手性,必須要有特定的立體結(jié)構(gòu)才可以與其他底物結(jié)合。
三、基于分子結(jié)構(gòu)的組織成員及成員間關(guān)系分析
影響組織變革的因素很多,如企業(yè)戰(zhàn)略、制度和文化都對組織變革產(chǎn)生促進(jìn)或阻礙作用。但是學(xué)者們經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)企業(yè)中影響組織變革的關(guān)鍵因素還是組織結(jié)構(gòu)。而影響組織結(jié)構(gòu)的重要因素則是組織成員及成員之間的關(guān)系。文章利用分子結(jié)構(gòu)中的概念對組織成員及其關(guān)系進(jìn)行重新描述。如果把組織成員看成是化合物中的原子,把成員之間的關(guān)系看成是原子之間化學(xué)鍵,那么就能引入分子結(jié)構(gòu)中鍵長、鍵能、鍵角等概念對組織成員及其關(guān)系進(jìn)行描述。
現(xiàn)代組織中,組織成員的屬性和行為具有多樣性和復(fù)雜性,因此他們在組織中的表現(xiàn)形式和影響作用也不盡相同。如果把屬性相似的成員劃分到同一類原子群中,而把屬性相異的成員劃分到不同原子群中,則可以通過對原子本身性質(zhì)的研究來了解組織成員的屬性。不同類型的原子性質(zhì)是不同的,如鈉原子的化學(xué)性質(zhì)比較活潑,而金原子則幾乎不與其他原子發(fā)生反應(yīng)。這與組織中成員的性格特征很相似。有些成員和其他成員聯(lián)系密切,善于交際,但是有些成員性格比較內(nèi)向,與他人的聯(lián)系較少。原子性質(zhì)還隨著外界環(huán)境的變化而變化(如溫度等),并不是固定不變的;而在組織中,組織的設(shè)計(jì)、組織結(jié)構(gòu)和組織氛圍等也都會對組織成員的性格產(chǎn)生影響。因此組織成員屬性和原子性質(zhì)在某種程度上具有相似性。
組織成員間的關(guān)系分為兩種,一種是基于組織制度和權(quán)力結(jié)構(gòu)形成的正式關(guān)系;另一種是在正式組織運(yùn)行過程中基于感情邏輯形成的非正式關(guān)系。描述組織成員關(guān)系的方式很多,如復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)、圖論和場論等,這里引入化學(xué)鍵來描述組織成員之間的關(guān)系。用鍵長來定義組織成員之間聯(lián)系的緊密程度,組織成員間關(guān)系的鍵長越長,則其關(guān)系越疏遠(yuǎn);反之則越緊密。鍵能是指破壞組織成員原有關(guān)系所付出的代價(jià),成員間鍵能越大,則改變或者破壞它們的代價(jià)越大。原子之間的化合鍵包括共價(jià)鍵(單鍵、雙鍵和三鍵)和離子鍵。共價(jià)鍵的單鍵和多鍵中,只有一個鍵是最穩(wěn)定的,鍵能最大,設(shè)為A鍵。一般情況下,其他鍵的鍵能小于A鍵,穩(wěn)定程度弱于A鍵。而離子鍵的鍵能比A鍵更大,為了簡化,把離子鍵看作是作用力最強(qiáng)的A鍵。從組織角度看,A鍵可以看成是組織中的正式關(guān)系,由于組織規(guī)范、制度的影響,這種關(guān)系一旦被確定下來就會比較穩(wěn)定;除了A鍵外的其他鍵則可以看成是組織中的非正式關(guān)系,其穩(wěn)定程度沒有正式關(guān)系高,但不同組織的行為表現(xiàn)在很大程度上卻因非正式關(guān)系的不同而不同,組織整體穩(wěn)定性也受其影響。另外,組織結(jié)構(gòu)和分子結(jié)構(gòu)一樣,不僅具有可加和性,還具有更重要的結(jié)構(gòu)性質(zhì)。因此,組織成員關(guān)系和原子間作用關(guān)系也具有相似性。組織成員及其相互關(guān)系與原子及其化學(xué)鍵之間的相似性是進(jìn)行研究的基礎(chǔ),基于此,本文將分析不同組織結(jié)構(gòu)對組織變革的不同反應(yīng)。
四、不同組織結(jié)構(gòu)對組織變革的影響
組織對變革的不同反應(yīng)在很大程度上是由組織結(jié)構(gòu)不同導(dǎo)致的,雖然不排除其他因素的影響作用,但是組織結(jié)構(gòu)的影響是最關(guān)鍵的。由前文對組織成員及其關(guān)系的分析可知,組織有四種基本結(jié)構(gòu):同分同構(gòu)、同分異構(gòu)、異分同構(gòu)和異分異構(gòu)。
同分同構(gòu)。管理實(shí)踐中,同分同構(gòu)的組織非常少,在這種類型的組織中,組織成員很相似,且成員間的關(guān)系也很相似,從網(wǎng)絡(luò)角度看同分同構(gòu)組織形成一個均勻網(wǎng)絡(luò)。這種結(jié)構(gòu)的組織面對變革將會表現(xiàn)出一致的態(tài)度,因此了解部分成員的想法就能大致推斷出組織對于變革的反應(yīng),是在組織變革中較容易處理的一類組織。
同分異構(gòu)。這種組織大量存在于企業(yè)中,也是本文論述的重點(diǎn)。同質(zhì)異構(gòu)的組織又分為構(gòu)造異構(gòu)組織、層次異構(gòu)組織和立體異構(gòu)組織。構(gòu)造異構(gòu)組織是指組織成員相似但是成員間正式關(guān)系和非正式關(guān)系都不相同的組織;層次異構(gòu)組織被定義為正式組織結(jié)構(gòu)相異而非正式組織結(jié)構(gòu)相似的組織;而立體異構(gòu)組織是指組織成員相似,成員間的正式關(guān)系也相似,但是非正式關(guān)系不同的組織。在企業(yè)變革中,領(lǐng)導(dǎo)者往往只看到組織性質(zhì)的可加和性,而忽略了組織的結(jié)構(gòu)性質(zhì),擁有相似成員的組織,面對變革將會做出完全不同的反應(yīng)。尤其在立體結(jié)構(gòu)組織中,組織成員間鍵長和A鍵鍵能差別并不大,但是由于非正式關(guān)系的存在導(dǎo)致組織對變革的表現(xiàn)截然不同。這是進(jìn)行組織變革要特別注意的。
異分同構(gòu)。異分同構(gòu)組織表現(xiàn)為組織成員屬性差異較大,但是成員間關(guān)系卻比較均勻。當(dāng)組織變革來臨時,組織成員對組織變革的態(tài)度是不同的,但卻能通過彼此之間的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)相互溝通交流,最后對組織變革做出一致的回應(yīng),這種回應(yīng)往往是可以預(yù)測而且有益的。
本文主要對證券公司組織結(jié)構(gòu)的相關(guān)問題進(jìn)行了研究，得出了若干結(jié)論與政策建議。全文分三個部分，分別是中外合資證券公司的有關(guān)問題；綜合類證券公司的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)；金融證券集團(tuán)與按照業(yè)務(wù)劃分的子公司。
第一部分研究了中外合資證券公司的類別問題和設(shè)立審批問題。從中外合資證券公司的業(yè)務(wù)范圍看，將其歸類于綜合類證券公司是較為恰當(dāng)?shù)摹Ｎ覈C券法只劃分了經(jīng)紀(jì)類證券公司和綜合類證券公司，主要依據(jù)是公司的業(yè)務(wù)范圍。中外合資證券公司雖然不能進(jìn)行A股的交易，但可以進(jìn)行承銷，以及從事B股、H股、政府和公司債券的承銷和交易，業(yè)務(wù)范圍要遠(yuǎn)大于經(jīng)紀(jì)類公司，很顯然將其劃歸為綜合類券商是恰當(dāng)?shù)摹τ谥型夂腺Y證券公司的審批，筆者建議采取許可制。
第二部分研究了綜合類證券公司的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)問題。隨著證券公司業(yè)務(wù)的發(fā)展、地域上的擴(kuò)張、風(fēng)險(xiǎn)控制的需要，證券公司的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)日益復(fù)雜化。與此同時，出現(xiàn)了決策效率低、機(jī)構(gòu)重疊、風(fēng)險(xiǎn)控制不力等問題。因此研究證券公司的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，對于完善組織結(jié)構(gòu)，解決組織結(jié)構(gòu)難題有重要意義。
首先研究了管理學(xué)意義上的組織結(jié)構(gòu)的演變和優(yōu)化。對比分析了直線職能制、事業(yè)部制、矩陣結(jié)構(gòu)、多維制結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢與缺陷。然后結(jié)合基本的管理理論對證券公司的事業(yè)部制的優(yōu)化問題進(jìn)行了分析。其中考察了中金公司的事業(yè)部制的案例，說明了事業(yè)部制對于證券公司在專業(yè)化和風(fēng)險(xiǎn)控制方面的優(yōu)勢。同時，分析了現(xiàn)行證券公司事業(yè)部制的兩大問題：本位主義和前后臺脫離。最后，提出通過權(quán)力進(jìn)一步分散化和后臺職能的虛擬化來解決證券公司事業(yè)部制的問題，實(shí)現(xiàn)證券公司事業(yè)部制的優(yōu)化。
綜合類券商的區(qū)域管理總部問題是一個隨著管理半徑的擴(kuò)大而產(chǎn)生的。筆者提出了“升級”和“降級”的兩種思路，來解決區(qū)域管理總部的設(shè)置問題。即通過提升管理總部為分公司的辦法，使其成為不具法人資格的區(qū)域性分支機(jī)構(gòu)；另一方面，通過將其轉(zhuǎn)為代表處，將一些業(yè)務(wù)職能轉(zhuǎn)移給各事業(yè)部，而只保留行政事務(wù)性的管理職能。
風(fēng)險(xiǎn)管理是證券公司經(jīng)營中的重要問題。本文介紹了美國投資銀行在風(fēng)險(xiǎn)管理的組織結(jié)構(gòu)方面的作法。
第三部分，主要分析金融證券集團(tuán)和子公司制。
首先論述了現(xiàn)資銀行采取的組織結(jié)構(gòu)形式的金融證券集團(tuán)的形式。并分析了證券公司的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)——事業(yè)部制同金融證券集團(tuán)的內(nèi)在聯(lián)系。
其次，對證券公司集團(tuán)化下的相關(guān)立法問題進(jìn)行了分析。
再次，對金融證券集團(tuán)內(nèi)部的母子公司之間的業(yè)務(wù)聯(lián)系進(jìn)行了研究。在各項(xiàng)證券業(yè)務(wù)內(nèi)在聯(lián)系的基礎(chǔ)上，提出了在立法上應(yīng)允許專業(yè)化的子公司可從事相關(guān)的其他證券業(yè)務(wù)的建議。
第四，分析了同證券公司合并重組有關(guān)的問題。
最后，分析了除集團(tuán)化以外的其他的證券公司的組織結(jié)構(gòu)形式，提出了立法上應(yīng)允許證券公司自由選擇組織結(jié)構(gòu)形式的建議。
正文:
證券公司的組織結(jié)構(gòu)決定于證券公司的發(fā)展戰(zhàn)略，同時又受到現(xiàn)有法律框架的約束。在即將加入WTO的形勢下，我國的證券業(yè)面臨對外資開放和自身進(jìn)一步發(fā)展的問題。一方面，我國現(xiàn)有的證券公司將會受到國外投資銀行的挑戰(zhàn)，證券公司自身如何發(fā)展壯大，在組織結(jié)構(gòu)方面如何與發(fā)展相適應(yīng)是一個普遍問題；另一方面，組建中外合資的證券公司也是證券業(yè)對外開放的重要內(nèi)容，中外合資證券公司采取什么樣的組織結(jié)構(gòu)形式？它同現(xiàn)有的證券公司在組織結(jié)構(gòu)方面是一個什么樣的關(guān)系？這些都是值得研究的緊迫問題。目前，證券監(jiān)管部門正在起草和修改《證券公司管理辦法》、《證券營業(yè)部管理辦法》和《中外合資證券公司管理辦法》。這些法規(guī)對證券公司的管理的重要內(nèi)容之一，就是證券公司的組織結(jié)構(gòu)問題。這里對證券公司組織結(jié)構(gòu)的有關(guān)問題進(jìn)行分析，希望對有關(guān)立法工作有所幫助。
一．中外合資證券公司的有關(guān)問題
1.中外合資證券公司的類別問題
根據(jù)中美、中歐簽署的關(guān)于中國加入WTO減讓條款，在中國加入后3年內(nèi)，允許外國證券公司設(shè)立合營公司，外資比例不超過1/3。合營公司可以不通過中方中介，從事A股的承銷，B股和H股、政府和公司債券的承銷和交易。這意味著，從合營公司的業(yè)務(wù)范圍來看，將不同于我國現(xiàn)有的法律對綜合類證券公司和經(jīng)紀(jì)類證券公司的業(yè)務(wù)規(guī)定。《證券法》第119條規(guī)定，國家對證券公司實(shí)行分類管理，分為綜合類證券公司和經(jīng)紀(jì)類證券公司，并由國務(wù)院證券監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)按照其分類頒發(fā)業(yè)務(wù)許可證。
從中外合營證券公司的業(yè)務(wù)范圍看，難以確定其分類與歸屬。筆者認(rèn)為，應(yīng)當(dāng)將中外合營證券公司歸類為綜合類證券公司。主要有以下理由。
《證券法》對于綜合類證券公司和經(jīng)紀(jì)類證券公司的劃分，主要依據(jù)兩點(diǎn)，一是資本金規(guī)模，綜合類最低為五億元人民幣，經(jīng)紀(jì)類最低為五千萬元人民幣。二是業(yè)務(wù)范圍，經(jīng)紀(jì)類證券公司只能夠從事經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)，且公司名稱中必須包含“經(jīng)紀(jì)”字樣。而綜合類證券公司可從事經(jīng)紀(jì)、承銷、自營等多種業(yè)務(wù)。從業(yè)務(wù)范圍來看，是否只從事證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)是區(qū)分綜合類證券公司和經(jīng)紀(jì)類證券公司的重要標(biāo)準(zhǔn)。
從中外合營證券公司的業(yè)務(wù)范圍看，雖不能從事A股的經(jīng)紀(jì)與自營，但可從事B股及H股的承銷、交易等業(yè)務(wù)。其從事的業(yè)務(wù)范圍，要大于經(jīng)紀(jì)類證券公司。而且，隨著加入WTO后市場準(zhǔn)入和國民待遇的原則的實(shí)施，中外合營公司的A股的業(yè)務(wù)也將納入其可從事的業(yè)務(wù)范圍。因此，從現(xiàn)在和長遠(yuǎn)來看，中外合營證券公司應(yīng)當(dāng)歸屬于綜合類證券公司。
2.中外合資證券公司的設(shè)立和審批問題
在中外合資證券公司設(shè)立和審批中，由于《證券法》和中美、中歐協(xié)議在合資證券公司的業(yè)務(wù)范圍上存在明顯的區(qū)別，所以在審批設(shè)立方面存在著一定的操作障礙。筆者認(rèn)為，對于合資證券公司的設(shè)立審批，可以采取許可制。即合資證券公司的設(shè)立，由中國證監(jiān)會對進(jìn)行審批，其許可經(jīng)營的業(yè)務(wù)范圍由證監(jiān)會批準(zhǔn)。
首先，根據(jù)《證券法》第一百一十七條，證券公司必須經(jīng)證監(jiān)會審批。據(jù)此，中外合資證券公司的設(shè)立也必須受《證券法》這一條的約束。
其次，對于合資證券公司的業(yè)務(wù)范圍，則可以不受證券法關(guān)于證券公司分類管理的要求。原因在于，盡管證券公司的業(yè)務(wù)上實(shí)行了經(jīng)紀(jì)類和綜合類的劃分，但具體的業(yè)務(wù)范圍仍然要由中國證監(jiān)會核定。因此，根據(jù)證券法第一百三十一條的規(guī)定，合資證券公司在經(jīng)營范圍的申請上，也須經(jīng)過證監(jiān)會的核定。筆者認(rèn)為，對于合資證券公司的業(yè)務(wù)范圍的申請，不僅要依據(jù)證券法核定，而且還要符合中美、中歐協(xié)議的要求。所以，合資證券公司的業(yè)務(wù)范圍，應(yīng)在證券法第一百三十一條的立法精神下，主要依據(jù)中美中歐協(xié)議，對其具體的業(yè)務(wù)范圍審批實(shí)行許可制。結(jié)合前述的合資證券公司應(yīng)屬于綜合類券商的結(jié)論，其之所以不能從事A股的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)是因?yàn)椴环现忻乐袣W協(xié)議的要求。這樣，在《證券法》和中美、中歐協(xié)議下，合資證券公司的業(yè)務(wù)范圍問題就得到了很好的解決，證券法和協(xié)議的某些沖突之處得到了回避。
在我國的臺灣地區(qū)和日本，證券公司的業(yè)務(wù)是實(shí)行的許可制。在未來修改《證券法》時，應(yīng)當(dāng)廢除綜合類券商和經(jīng)紀(jì)類券商的劃分，而代之以不同證券業(yè)務(wù)經(jīng)營的許可制。這樣可操作性就更強(qiáng)，實(shí)際上也更便于分類管理。
二．綜合類證券公司的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)
十?dāng)?shù)年來，我國的證券公司經(jīng)歷了從無到有、從小到大的發(fā)展過程。伴隨證券公司資本規(guī)模的增大和業(yè)務(wù)的擴(kuò)張，證券公司的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)也從簡單轉(zhuǎn)向日益復(fù)雜化。一方面，隨著業(yè)務(wù)從單一的買賣證券、股票的承銷上市發(fā)展到投資咨詢、以網(wǎng)上交易為主的證券電子商務(wù)、資產(chǎn)管理、兼并收購等新興業(yè)務(wù)，事業(yè)部制的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)（或者叫作管理體制）在證券公司內(nèi)建立起來；另一方面，隨著證券業(yè)務(wù)從單一區(qū)域走向全國市場，證券公司之內(nèi)的分公司、區(qū)域管理總部也紛紛建立起來，區(qū)域性的證券公司逐步走向全國化；第三，伴隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，風(fēng)險(xiǎn)控制的需要日益增大，導(dǎo)致了做業(yè)務(wù)的“前臺”和負(fù)責(zé)監(jiān)管的“后臺”的分離，在證券公司內(nèi)部逐步建立起來了行使監(jiān)察、管理、服務(wù)、支持等職能的后臺部門。證券公司組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展，極大地促進(jìn)了證券公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)展和管理水平的提高。然而，內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化又產(chǎn)生了一些新的矛盾和問題，比如決策效率低下、機(jī)構(gòu)職能重疊、業(yè)務(wù)發(fā)展與風(fēng)險(xiǎn)控制脫離等。因而，完善證券公司的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，探索適合與證券公司發(fā)展相適應(yīng)的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，對于解決證券公司存在的組織結(jié)構(gòu)難題，將有重要意義。
1.公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化
一、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造
美國現(xiàn)代管理學(xué)家米歇爾·哈默在1990年提出了企業(yè)再造的概念，企業(yè)再造的根本思想就是徹底擯棄大工業(yè)時代的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式，重新建立適應(yīng)于當(dāng)代信息化與全球化需要的新企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式。在這個概念中，強(qiáng)調(diào)的是“根本、徹底和顯著”。對企業(yè)來說，再造不是對企業(yè)的局部改良，而是業(yè)務(wù)流程的根本變革;并且要求在再造之后取得企業(yè)業(yè)績的顯著改善。據(jù)統(tǒng)計(jì)，美國FORTUNE雜志所排的500家大企業(yè)中已經(jīng)有五分之一實(shí)施了企業(yè)再造3。對于我國企業(yè)來說，由于經(jīng)營環(huán)境各方面的條件都發(fā)生了變化，企業(yè)再造已是勢在必行。企業(yè)再造的目標(biāo)是通過企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計(jì)，在企業(yè)中建立起適應(yīng)于新經(jīng)濟(jì)環(huán)境需要的組織結(jié)構(gòu)模式，從而提高企業(yè)的核心競爭能力、改善企業(yè)組織的市場競爭地位與提高企業(yè)組織的經(jīng)濟(jì)效益。當(dāng)前我國企業(yè)組織在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的再造時，應(yīng)該采取整體再造的方式，即從根本上對現(xiàn)有企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)模式進(jìn)行變革，在徹底破壞舊組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上建立新的組織結(jié)構(gòu)即在企業(yè)中建設(shè)與發(fā)展球隊(duì)型組織。
二、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造的方法
企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，它包含著企業(yè)組織內(nèi)部、企業(yè)組織與企業(yè)外部之間的工作流程的分析與設(shè)計(jì)，以及企業(yè)組織的具體設(shè)計(jì)的方方面面。根據(jù)企業(yè)組織在進(jìn)行結(jié)構(gòu)再造時的側(cè)重點(diǎn)與組織結(jié)構(gòu)再造的出發(fā)點(diǎn)的不同，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造可以有以下幾種常用的方法，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的具體情況采用適合于自身的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造方法。
組織結(jié)構(gòu)重組法。即通過企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的重組來實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的再造。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的重組的主要內(nèi)容包括擴(kuò)大管理的授權(quán)與跨越企業(yè)的傳統(tǒng)邊界。集權(quán)是直線制組織結(jié)構(gòu)的重要特征，但知識經(jīng)濟(jì)對集權(quán)提出了挑戰(zhàn)。民主管理與人本主義管理原理的盛行要求管理者充分相信員工的能力，將原來歸于管理者的部分權(quán)力分散給員工，以發(fā)揮員工的能動性。傳統(tǒng)的直線制組織結(jié)構(gòu)往往很注重于企業(yè)邊界的保持，而保持邊界的結(jié)果則是企業(yè)之間緊密聯(lián)系的割裂，從而造成企業(yè)間不必要的沖突，增加企業(yè)摩擦成本與協(xié)調(diào)成本。企業(yè)在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的再造時，將某些生產(chǎn)流程的安排和其它企業(yè)相結(jié)合，將能產(chǎn)生更為驚人的效果。
業(yè)務(wù)流程重組法。即通過企業(yè)組織內(nèi)外業(yè)務(wù)的流程的重組來實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的再造。所謂業(yè)務(wù)流程重組即將企業(yè)業(yè)務(wù)執(zhí)行過程中的順序流程改為平行流程以提高工作速度。循序漸進(jìn)一直以來都是泰勒的流水線生產(chǎn)原理的基礎(chǔ)，而生產(chǎn)實(shí)踐證明了順序流程的不合理性，生產(chǎn)實(shí)踐更傾向于將原來的順序流程改革為水平并行流程。傳統(tǒng)的直線制組織結(jié)構(gòu)以分工的無限細(xì)化為目標(biāo)，但隨著技術(shù)進(jìn)步和人員素質(zhì)的提高，許多細(xì)化的分工已成為多余，將其合并反而能更為有效地提高企業(yè)經(jīng)營效益。
改革企業(yè)組織的控制方法。控制是企業(yè)組織管理的一項(xiàng)重要職能，也是傳統(tǒng)管理職能的重要組成，但不同的控制方法所得到的效果與付出的控制成本是不相同的。傳統(tǒng)企業(yè)組織中的控制方法多數(shù)是有缺陷的，尤其是某些不必要的控制或檢驗(yàn)，除了增加控制成本外，對企業(yè)效益并無其他的貢獻(xiàn)。因此尋找更為有效的控制方法、手段，也是現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造過程中的一項(xiàng)重要任務(wù);通過對企業(yè)控制方法的改進(jìn)也可以在一定程度上實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的再造。
三、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造的內(nèi)容
不同企業(yè)類型的組織結(jié)構(gòu)再造的主要內(nèi)容是不盡相同的。現(xiàn)代商業(yè)企業(yè)的靈活性及其管理的相對落后決定了它們一方面存在有組織結(jié)構(gòu)再造的壓力，另一方面又存在著進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)再造的可能，因而必然將成為組織結(jié)構(gòu)再造的先鋒。
1.商業(yè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)重組。
知識經(jīng)濟(jì)對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的影響是里程碑式的。在我國經(jīng)濟(jì)逐步由工業(yè)經(jīng)濟(jì)向知識經(jīng)濟(jì)過渡的過程中，零售企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也應(yīng)該順應(yīng)知識經(jīng)濟(jì)的需要，從傳統(tǒng)的直線制組織結(jié)構(gòu)向現(xiàn)代知識型組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)零售企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的主要缺陷在于:(})零售企業(yè)具有確定的邊界，并為了邊界的維持而耗費(fèi)大量成本;(2)各部門之間彼此獨(dú)立，信息流動性差;(3)零售企業(yè)業(yè)務(wù)分割與部門設(shè)置不合理。基于傳統(tǒng)零售企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的不合理，企業(yè)再造活動將致力于打破直線制組織結(jié)構(gòu)的束縛，在零售企業(yè)中建立起適合于當(dāng)代知識經(jīng)濟(jì)需要的新的組織結(jié)構(gòu)。當(dāng)代零售企業(yè)的新組織結(jié)構(gòu)如圖1所示。
圖1中虛線表示不經(jīng)常存在的業(yè)務(wù)關(guān)系，團(tuán)隊(duì)將作為一種臨時性的工作組織而存在，當(dāng)團(tuán)隊(duì)的特定任務(wù)完成后，團(tuán)隊(duì)也將隨之解散。圖1中實(shí)線則表示組織中長期存續(xù)的直線制管理關(guān)系。圖1所示的組織結(jié)構(gòu)有利于打破傳統(tǒng)直線制組織結(jié)構(gòu)的缺陷，提高零售企業(yè)組織工作效率，而且咨詢委員會的使用，將有助于突破傳統(tǒng)的企業(yè)邊界的限制，促進(jìn)零售企業(yè)對外部資源的利用。另外，在新的零售企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中引進(jìn)了電子商務(wù)系統(tǒng)。
2.業(yè)務(wù)流程重組。
零售企業(yè)的業(yè)務(wù)流程包括采購、物流、銷售和售后服務(wù)等主要內(nèi)容。在整個業(yè)務(wù)流程中，信息管理起著十分重要的作用。在我國埃統(tǒng)零售企業(yè)中，信息在各部門之間的傳遞必須通過長距離的逐步進(jìn)行的正規(guī)傳遞來完成，這種信息傳遞方式的效率是低下的。在傳統(tǒng)零售企業(yè)中，業(yè)務(wù)流程是按照先后次序依次進(jìn)行。零售企業(yè)首先從制造企業(yè)采購以獲得可供銷售的產(chǎn)品，該產(chǎn)品通過運(yùn)輸過程進(jìn)人到企業(yè);零售企業(yè)將產(chǎn)品銷售給消費(fèi)者，并通過運(yùn)輸過程將產(chǎn)品送達(dá)用戶。在這一業(yè)務(wù)流程中，物流是分兩次進(jìn)行的，而且彼此是分裂的。傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程中包含有信息管理的內(nèi)容，但信息的傳遞卻是單向的，而且信息不會在業(yè)務(wù)流程的不同環(huán)節(jié)中進(jìn)行傳遞。傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程的弊端是不利于信息的共享、不利于不同業(yè)務(wù)單元的協(xié)調(diào)，而且不利于資源的有效配置與降低零售企業(yè)經(jīng)營成本。知識經(jīng)濟(jì)的萌芽與發(fā)展，要求我國零售企業(yè)對現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的不合理性進(jìn)行深人、仔細(xì)的分析研究，并對業(yè)務(wù)流程中的不合理部分進(jìn)行改進(jìn)，以建立起適應(yīng)于未來知識經(jīng)濟(jì)需要的新業(yè)務(wù)流程。
四、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造應(yīng)注意的問題
關(guān)鍵詞：高校組織結(jié)構(gòu)；科層制弊端；扁平化組織結(jié)構(gòu)；彈性化組織結(jié)構(gòu)；多樣化組織結(jié)構(gòu)
一、高校科層制組織結(jié)構(gòu)
科層制組織管理結(jié)構(gòu)由馬克斯·韋伯提出。它指的是一種權(quán)力依職能和職位進(jìn)行分工和分層，以規(guī)則為管理主體的組織體系和管理方式。它既是一種組織結(jié)構(gòu)，又是一種管理方式。
實(shí)施科層制管理，實(shí)行組織管理的行政化，幾乎成為現(xiàn)代大學(xué)的首選。高校科層制組織管理呈“金字塔式”的分層等級結(jié)構(gòu)，即按照管理責(zé)任及權(quán)限將每個組織機(jī)構(gòu)由低到高排列在不同的層級上，權(quán)力逐級集中，構(gòu)成一條垂直分叉如金字塔形態(tài)的權(quán)力線。
二、高校科層制組織結(jié)構(gòu)的弊端分析
1.行政化傾向嚴(yán)重，學(xué)術(shù)權(quán)利弱化。行政系統(tǒng)影響和干預(yù)學(xué)術(shù)系統(tǒng)的工作，學(xué)術(shù)權(quán)力很大程度上被行政權(quán)力所超越和取代，學(xué)術(shù)人員的權(quán)力不足，直接影響到教學(xué)、科研和社會服務(wù)職能的發(fā)揮，尤其是涉及專業(yè)設(shè)置、教學(xué)計(jì)劃、課程建設(shè)等學(xué)術(shù)事務(wù)的決策時，忽略教授的作用，不僅會嚴(yán)重影響決策的正確性和科學(xué)性，也是高校學(xué)術(shù)生產(chǎn)力發(fā)展的嚴(yán)重障礙。
2.權(quán)力集中，授權(quán)分權(quán)不足。從權(quán)力縱向分配看，如決策權(quán)、人事權(quán)、專業(yè)設(shè)置權(quán)、經(jīng)費(fèi)分配權(quán)等諸多管理權(quán)力主要集中在學(xué)校一級手中，管理的重心尚未下移到學(xué)院。面對高度集權(quán)的管理體制，學(xué)院和系只能成為上級命令的執(zhí)行者，其個性和特色受到遏制，無法依據(jù)自身的特點(diǎn)和優(yōu)勢進(jìn)行學(xué)術(shù)研究和學(xué)科建設(shè)。校、院、系三級職、責(zé)、權(quán)處于相對分離的狀況，學(xué)校一統(tǒng)到底的格局并未打破。組織成員的工作都是由上級部署，就不能充分調(diào)動所有成員參與管理的積極性，抑制了基層組織活力及創(chuàng)造性的發(fā)揮。
3.信息傳遞與管理效率低下。過多的層級結(jié)構(gòu)給學(xué)校管理帶來的弊端是信息傳遞環(huán)節(jié)多，傳遞速度大大減慢，同時也降低了學(xué)校的運(yùn)行速度和工作效率。尤其是當(dāng)內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理，各科室職責(zé)或科室間關(guān)系劃分不清晰時，層級越多信息溝通速度就會越慢。此外，過多的層級就需要更多的管理人員，每一層管理人員在對信息的理解與傳達(dá)上的偏差，導(dǎo)致信息失真。層級過多影響各層之間權(quán)力責(zé)任的劃分，導(dǎo)致權(quán)力分工不明確。層級過多使得基層教職員工較少有參與組織決策的機(jī)會，既影響學(xué)校決策的質(zhì)量，又容易導(dǎo)致教職工產(chǎn)生挫折感。
4.易產(chǎn)生官本位思想。通常組織中的等級越是森嚴(yán)，權(quán)力劃分越是明顯，其內(nèi)部官僚氣氛就越濃，成員對權(quán)威的崇拜和攫取權(quán)力的欲望就越強(qiáng)烈，從而形成對上誠惶誠恐和對下頤指氣使的官僚習(xí)氣。高等教育組織也是如此。高校內(nèi)部對層級劃分和層級間權(quán)利制約較明顯的話，就會導(dǎo)致大多數(shù)教職員工不把精力放在如何搞好工作上，而是更多地考慮如何處理好與學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)及有關(guān)上級行政部門領(lǐng)導(dǎo)之間的關(guān)系，以獲得更多職務(wù)、職稱晉升的機(jī)會。
三、高校組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化策略
1.采用扁平化組織結(jié)構(gòu)。扁平化結(jié)構(gòu)組織以基層作為管理權(quán)利和信息的出發(fā)點(diǎn)，通過減少管理層來減少決策與行動之間的時間消耗和信息失真，使組織的行動力變得靈活，大大提高了工作效率。組織結(jié)構(gòu)的扁平化可減少高校組織的層次，減少不必要的中層管理人員，有利于信息傳遞及時、準(zhǔn)確。同時，還可以使高校決策部門盡量接近教職工和學(xué)生，直接為教工和學(xué)生服務(wù)，讓低層次的基層學(xué)術(shù)組織（學(xué)系或研究所）能更加靈活和富有創(chuàng)造性，便于建立跨系、跨學(xué)科的研究機(jī)構(gòu)。
2.建設(shè)彈性化的組織結(jié)構(gòu)。彈性化組織結(jié)構(gòu)是一種相對簡單、高度分化的組織結(jié)構(gòu)，決策權(quán)與控制權(quán)充分下放，發(fā)揮組織成員的跨越功能和組織間的協(xié)調(diào)能力。我國高等學(xué)校是一個政治組織、行政組織、學(xué)術(shù)組織等的結(jié)合體，每一種組織都有自己的價(jià)值追求，這也必然產(chǎn)生矛盾。靈活有彈性的結(jié)構(gòu)有助于不同價(jià)值觀念和不同的組織追求之間矛盾的妥協(xié)。因此，多方面的價(jià)值觀念和價(jià)值追求，會促使高校組織結(jié)構(gòu)向更有彈性的方面發(fā)展。高校的結(jié)構(gòu)越是有改進(jìn)和回旋的余地，其調(diào)和矛盾的能力就越強(qiáng)。這種彈性化的組織結(jié)構(gòu)能對幾種不同的需求同時作出較好的反應(yīng)，在出現(xiàn)未曾預(yù)料到的情況以后也能夠立即作出相應(yīng)的調(diào)整，并且使不同行動方案都有用武之地。
3.劃分多樣化的組織結(jié)構(gòu)。從高等教育內(nèi)部分類看，研究型大學(xué)以學(xué)術(shù)發(fā)展和知識創(chuàng)新為目標(biāo)，以科學(xué)研究作為其根本任務(wù)。知識創(chuàng)新既要能充分發(fā)揮研究者個體的才能，又需要研究者群體的跨學(xué)科協(xié)同研究。因此其組織特征表現(xiàn)為“組織分權(quán)”，其組織結(jié)構(gòu)就應(yīng)采用具有扁平的具有彈性的結(jié)構(gòu)形式，這樣有利于學(xué)術(shù)自由以及學(xué)術(shù)成果的轉(zhuǎn)化。教學(xué)型大學(xué)以知識傳授與學(xué)生發(fā)展為主要目標(biāo)，特征是學(xué)校主導(dǎo)，管理垂直，其組織結(jié)構(gòu)需采用直線型和剛性化結(jié)構(gòu)形式。教學(xué)研究型大學(xué)以知識的應(yīng)用與社會的發(fā)展為目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)教學(xué)與研究并重，但由于其學(xué)科發(fā)展水平不一致，各方面實(shí)力不均衡，教學(xué)研究型大學(xué)的管理重心應(yīng)放在學(xué)院這個中間層次，其組織結(jié)構(gòu)類型可以采用直線型和矩陣式相結(jié)合的方式。
從高等教育的區(qū)域分布情況來看，東部地區(qū)在經(jīng)濟(jì)發(fā)展及自然環(huán)境等方面都具有相對的優(yōu)勢，因此東部地區(qū)高校的組織結(jié)構(gòu)要具有一定的扁平化、彈性化的結(jié)構(gòu)性質(zhì)，才能更好地適應(yīng)外部環(huán)境的變化。中部地區(qū)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展速度相對于東部地區(qū)要慢得多，所以中部地區(qū)的高校更適應(yīng)直線型與矩陣式交叉組合式高校組織結(jié)構(gòu)，其目的是為了增強(qiáng)職能部門和學(xué)術(shù)部門之間的協(xié)作能力，使組織管理中的垂直結(jié)構(gòu)和水平結(jié)構(gòu)、集權(quán)化和分權(quán)化能更好地結(jié)合起來。西部地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展遠(yuǎn)不如東部地區(qū)，教育程度相對較低，比較適合直線型、集權(quán)制的組織結(jié)構(gòu)形式。
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關(guān)鍵詞：信息 組織結(jié)構(gòu) 適應(yīng)性 改革
組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該隨著外部環(huán)境的改變而不斷調(diào)整。隨著信息時代的到來，產(chǎn)生于工業(yè)時代的傳統(tǒng)科層制政府組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)越來越不能適應(yīng)現(xiàn)代社會的發(fā)展，一方面伴隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的飛速發(fā)展，各種新信息技術(shù)手段層出不窮，信息的擴(kuò)散和傳播已經(jīng)不受控制，呈現(xiàn)爆炸式和蔓延式發(fā)展;另一方面，傳統(tǒng)科層制組織結(jié)構(gòu)本身所具有的封閉性和信息的層級傳遞所帶來的滯后性，也越來越不利于政府更好的管理和服務(wù)于社會。因此，對信息時代政府組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行適應(yīng)性改革成為必然。
1.科層制組織結(jié)構(gòu)概述
依照馬克斯?韋伯的觀點(diǎn)，認(rèn)為傳統(tǒng)科層制組織結(jié)構(gòu)是指設(shè)立嚴(yán)格的規(guī)章制度，具有明確的組織分工，能夠高效的完成大規(guī)模的團(tuán)隊(duì)任務(wù)，從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的等級制管理方式和組織形式。它的產(chǎn)生是由其深刻的社會條件和歷史原因所決定的。第一，19世紀(jì)末20世紀(jì)初，隨著資本主義的發(fā)展，各種工人運(yùn)動此起彼伏，國家的各項(xiàng)行政事務(wù)日益復(fù)雜，迫切需要建立一種有秩序的穩(wěn)定的社會組織結(jié)構(gòu);第二，科層制組織結(jié)構(gòu)也為資本主義的發(fā)展提供了一種穩(wěn)定和良好的發(fā)展條件和空間，并且隨著資本主義發(fā)展所帶來的貨幣經(jīng)濟(jì)，也為科層制更好地實(shí)行提供了經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ);第三，因科層制的發(fā)展需要文書傳遞和專業(yè)化管理人員，大眾教育的傳播和發(fā)展為科層制的建立和鞏固提供了人才保障。“一方面，教育機(jī)構(gòu)訓(xùn)練有教養(yǎng)的人，讓他們接受廣泛的知識;另一方面，科層化重塑教育機(jī)構(gòu)，使其知識面狹窄并更多地趨向于技術(shù)化。”[1]第四，科層制本身所具備的理性、高效、穩(wěn)定等獨(dú)特技術(shù)性優(yōu)勢，也成為決定其存在的因素。在韋伯看來，科層制組織能夠“精確、迅速、明確、精通檔案、持續(xù)性、保密、統(tǒng)一性、嚴(yán)格的服從性、減少摩擦、節(jié)約物資費(fèi)用和人力，在由訓(xùn)練有素的具體官員進(jìn)行嚴(yán)格官僚體制的、特別是集權(quán)體制的行政管理時，比起所有合議的或者名譽(yù)職務(wù)的和兼任職務(wù)的形式來，能達(dá)到最佳的效果”[2]。
多重復(fù)雜的社會歷史條件催生了在當(dāng)時看來高效、理性的科層制組織結(jié)構(gòu)形式，產(chǎn)生于工業(yè)社會的科層制組織結(jié)構(gòu)具有其鮮明的特點(diǎn)。首先，嚴(yán)格的等級制度。組織中的權(quán)力等級分明，按照權(quán)力等級至上而下是命令與服從的關(guān)系，上傳下達(dá);其次，明確的規(guī)章制度。組織中的人員調(diào)配、機(jī)關(guān)設(shè)置與運(yùn)作，辦事流程等都有權(quán)責(zé)分明的規(guī)定;第三，專業(yè)化分工。組織中的人員按照工作職責(zé)的不同進(jìn)行專業(yè)化分工，以此來提高行政效率;最后，公私分明。組織中的個人處理事務(wù)要求公事公辦，按照既定的規(guī)章制度辦事，不參雜任何個人感情因素。因此，傳統(tǒng)科層制組織結(jié)構(gòu)在當(dāng)時得到了廣泛的應(yīng)用，它符合了專業(yè)化工業(yè)生產(chǎn)所需要的穩(wěn)定和效率，時至今日，仍然是最成功、最流行的組織工具。
2.傳統(tǒng)科層制的信息時代不適應(yīng)性分析
科層制組織結(jié)構(gòu)形式雖然適應(yīng)了當(dāng)時社會形勢的發(fā)展，并且在一定程度上促進(jìn)了當(dāng)時資本主義經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和社會各方面的進(jìn)步，但是科層制組織結(jié)構(gòu)把組織自身當(dāng)作一個封閉的系統(tǒng)，對組織外部環(huán)境的變化反應(yīng)比較遲緩，而且在工業(yè)時代背景下，信息獲取的途徑較少，使得政府在科層制組織結(jié)構(gòu)環(huán)境中能夠有時間來應(yīng)對和處理。但是隨著第三次科技革命和信息時代的到來，其本身所具有的各種弊端日益暴露。在信息社會條件下，信息的產(chǎn)生和傳播不受控制，更加迅速和廣泛，信息的獲取和傳播途徑也更加多樣化，越來越多的普通民眾可以利用信息技術(shù)帶來的多種渠道表達(dá)自己的意見，參與各種社會活動。政府的外部管理環(huán)境越來越深刻和復(fù)雜，這也對政府更高效更有效的應(yīng)對外部環(huán)境提出了更高的要求。
具體來講，傳統(tǒng)的科層制政府組織結(jié)構(gòu)在信息社會的不適應(yīng)性大致表現(xiàn)在以下幾個方面：
第一，信息傳遞障礙。在傳統(tǒng)的科層制組織結(jié)構(gòu)中，信息的傳遞通常需要層級傳達(dá)，層層上報(bào)，信息處理時間較長，效率較低。而在信息社會，通過各種新信息技術(shù)手段每個人都可以快速掌握到第一手信息資料，中間層級的信息傳遞功能遭到弱化，并且由此導(dǎo)致了科層制組織結(jié)構(gòu)的嚴(yán)重低效率。
第二，應(yīng)變能力低下。傳統(tǒng)的科層制組織結(jié)構(gòu)把自身看作一個封閉的系統(tǒng)模型，對外部環(huán)境的變化反應(yīng)稍顯滯后和遲鈍，而在信息社會，由于各種信息的傳播都將不受控制，傳播速度快傳播范圍廣，因此外部環(huán)境壓力要求政府能在第一時間對外部環(huán)境的變化做出最快地回應(yīng)，滿足廣大人民的各種需求。
第三，辦事流程刻板不靈活。傳統(tǒng)科層制組織結(jié)構(gòu)具有明確的規(guī)章制度，要求按規(guī)則辦事，但是在信息時代條件下，由于外部環(huán)境變化的復(fù)雜性和各種新情況的多樣性，要求作為主要社會管理部門的政府能夠更加靈活的處理所面臨的各種不同問題，具體問題具體分析，靈活應(yīng)對復(fù)雜局面。由此可見，傳統(tǒng)科層制組織結(jié)構(gòu)在信息社會已難以發(fā)揮其獨(dú)特優(yōu)勢，并且阻礙了政府管理水平的持續(xù)提升，需要隨著時代變化不斷調(diào)整和完善。
3.信息時代傳統(tǒng)科層制適應(yīng)性改革路徑初探
面對新的歷史環(huán)境和時代背景，雖然科層制組織結(jié)構(gòu)具有種種不適應(yīng)，但是其作為最穩(wěn)定的社會組織結(jié)構(gòu)卻無可取代，筆者認(rèn)為結(jié)合當(dāng)前形勢，應(yīng)從宏微觀兩個方面做出適應(yīng)性改革。一方面，政府應(yīng)對傳統(tǒng)科層制組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行積極地改革和調(diào)整，增減機(jī)構(gòu)，裁汰冗員，使組織組織自身更加靈活輕便，在信息時代更具有廣泛適應(yīng)性;另一方面，政府應(yīng)積極地利用各種新信息技術(shù)，以積極開放的姿態(tài)，通過建立多種渠道向社會更快捷的傳達(dá)公民所關(guān)注的政府信息，而不僅僅是通過層級傳達(dá)的書面形式，利用信息技術(shù)優(yōu)勢更好的實(shí)現(xiàn)政府的服務(wù)職能，同時各政府部門之間也可以通過信息網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行溝通和協(xié)調(diào)，從而更大程度上節(jié)約資源，提高行政效率。
第一，縮減乃至取消中間管理層，使組織結(jié)構(gòu)更趨于扁平化。信息時代的到來改變了信息在組織中的傳遞方式，信息的溝通和傳遞可以通過多種多樣的網(wǎng)絡(luò)平臺和網(wǎng)絡(luò)終端得以實(shí)現(xiàn)，一方面，在傳統(tǒng)科層制政府組織結(jié)構(gòu)下的信息傳遞，信息會經(jīng)過多層過濾和層層篩選，級級傳達(dá)，在傳遞過程中很有可能會因?yàn)閭鬟_(dá)者的個人利益而出現(xiàn)信息失真的情況，最終會導(dǎo)致決策失誤;另一方面，信息傳播途徑的多元化和便捷化也使得傳統(tǒng)科層制組織結(jié)構(gòu)中的中間管理層的信息傳遞功能顯得越來越微弱。因此，信息時代的科層制組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)考慮在適當(dāng)情況下縮減乃至取消中間管理層，使政府組織結(jié)構(gòu)更扁平、更高效。
第二，完善信息的應(yīng)急反應(yīng)機(jī)制，建立信息辦、輿情監(jiān)測室等信息監(jiān)管處理部門。隨著政府面臨的外部環(huán)境越來越復(fù)雜多變，尤其是網(wǎng)絡(luò)輿論環(huán)境變幻莫測，各種社會問題突如其來措手不及，為了更好的應(yīng)對網(wǎng)絡(luò)輿論所引發(fā)的公共事件，政府部門應(yīng)加快建立各種信息化辦公室、輿論監(jiān)測室等，對涉及本部門的網(wǎng)絡(luò)輿論進(jìn)行快速回應(yīng)和處理，從而從源頭上化解矛盾，維護(hù)政府的公眾形象。同時，要建立良好的溝通協(xié)調(diào)機(jī)制，及時對民眾所關(guān)心的問題進(jìn)行回應(yīng)，雙向溝通，并主動加強(qiáng)與新聞宣傳部門的聯(lián)系，對輿論關(guān)注的焦點(diǎn)問題進(jìn)行及時報(bào)道。
第三，各部門依照具體情況合理設(shè)立新聞發(fā)言人，繼續(xù)完善新聞發(fā)言人制度。我國的新聞發(fā)言人制度自1983年建立以來，對政府各項(xiàng)重大決策和方案進(jìn)行宣傳和解釋，有效地保障了公民的知情權(quán)，并且成功引導(dǎo)了社會輿論，改善了政府形象。信息時代的政府相關(guān)部門為了更好的回應(yīng)網(wǎng)絡(luò)言論，應(yīng)建立健全新聞發(fā)言人制度，并且建立有效及時的回應(yīng)機(jī)制，同時對新聞發(fā)言人的專業(yè)化培訓(xùn)也應(yīng)該逐漸展開。
第四，建設(shè)電子政府，重塑信息網(wǎng)絡(luò)。電子政府的發(fā)展是充分利用信息技術(shù)服務(wù)于政府管理的體現(xiàn)，但同時也表明了政府內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的重新調(diào)整，它需要對整個政府流程進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)化設(shè)計(jì)，利用信息技術(shù)更好地提供全方位的服務(wù)。同時也提高了政府的辦公自動化水平，可以更方便快捷的與公民進(jìn)行溝通和交流，更加靈活的應(yīng)對外部環(huán)境。雖然部分政府部門已經(jīng)建立了電子政府，但是電子政府各項(xiàng)制度和應(yīng)用的完善有待推進(jìn)，需要發(fā)揮實(shí)質(zhì)性的功能。
第五，建立微博、微信等新型互動交流平臺，由專門人員負(fù)責(zé)政府資訊和回應(yīng)民眾需求，第一時間對網(wǎng)民所關(guān)注的社會問題做出回應(yīng)，并使之成為一種長效溝通機(jī)制，使政府組織更具有靈敏性、及時性。政務(wù)力量大規(guī)模進(jìn)駐微博、微信、新聞客戶端等新信息技術(shù)領(lǐng)域，使政務(wù)新媒體成為網(wǎng)絡(luò)社交輿論場中的一支重要力量。
傳統(tǒng)科層制政府組織結(jié)構(gòu)因其種種不適應(yīng)性因素已經(jīng)收到越來越多的質(zhì)疑和挑戰(zhàn)，因此，從宏觀和微觀兩個層面對政府組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行重新設(shè)計(jì)和調(diào)整，它需要自上而下政府各部門的積極配合，是一個長久而復(fù)雜的過程，一方面需要隨著信息社會的發(fā)展而不斷做出改變，另一方面也需要新的理論來指導(dǎo)，只有不斷完善，才能游刃有余地應(yīng)對各種復(fù)雜多面的外部環(huán)境，更好的實(shí)現(xiàn)政府職能。
參考文獻(xiàn)：
一、問題的提出：扁平結(jié)構(gòu)不等于扁平化
目前，理論界和實(shí)踐界對此似乎都達(dá)成了共識：組織結(jié)構(gòu)變革的趨勢之一是扁平化。扁平化現(xiàn)在似乎成了“好”的組織結(jié)構(gòu)形式的一種標(biāo)簽。人們一談到組織結(jié)構(gòu)的變革，總離不開扁平化，認(rèn)為扁平化組織快捷、靈活、高效又富有彈性。如我國的許多商業(yè)銀行為了適應(yīng)激烈競爭的市場環(huán)境，提高銀行對外部環(huán)境變化的適應(yīng)能力，紛紛對銀行的組織結(jié)構(gòu)形式進(jìn)行變革，最常見的一種做法就是推行“扁平化的變革”。具體做法就是把原來城市分行的三級管理模式（分行一中心支行一支行）向兩級管理模式（分行一支行）的轉(zhuǎn)變。認(rèn)為少了一個管理層次就是實(shí)現(xiàn)了扁平化。這種做法實(shí)際上是把扁平化與扁平型的組織結(jié)構(gòu)形式混淆了。它簡單地把減少管理層次或擴(kuò)大管理者的管理幅度等同于組織結(jié)構(gòu)的扁平化。而這種錯誤的認(rèn)識可以說在理論界與實(shí)踐界是普遍存在的。而對這個問題沒有個正確的認(rèn)識，將會危害到企業(yè)如何正確地進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)形式的變革。
二、市場環(huán)境的變化要求進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)形式變革
現(xiàn)代工廠制度的產(chǎn)生追求的目標(biāo)是大批量生產(chǎn)所帶來的規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效益。但是，在企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)中，每個管理者由于其時間、能力和精力的限制所造成的有限管理幅度卻與規(guī)模經(jīng)濟(jì)的要求產(chǎn)生了矛盾。為了解決這個問題，管理者通過設(shè)立新的管理部門來迎合對規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的要求，而新部門的設(shè)立又產(chǎn)生了部門與部門之間的溝通與協(xié)調(diào)的問題，這就要設(shè)立新的管理機(jī)構(gòu)，從而形成和增加了新的管理層次。在組織規(guī)模一定的條件下，管理幅度越大，管理層次越少；管理幅度越小，管理層次就越多。管理幅度大、管理層次少的組織結(jié)構(gòu)形式稱為扁平結(jié)構(gòu)。管理幅度小，管理層次多的組織結(jié)構(gòu)稱為高型結(jié)構(gòu)。從管理效率的角度看，高型結(jié)構(gòu)與扁平結(jié)構(gòu)實(shí)際上是各有利弊。高型結(jié)構(gòu)由于每個管理者的管理幅度小，因此，有利于管理者實(shí)現(xiàn)有效管理，提高每個部門的管理效率。但由此帶來的管理層次多卻又給管理效率的提高帶來諸多的問題。管理層次多造成高層的集中管理控制不力、管理費(fèi)用支出增加、信息溝通不暢、對外部環(huán)境變化的反應(yīng)不靈，使處于組織低層的員工看不到自己發(fā)展的前景等等的問題。而扁平結(jié)構(gòu)由于管理層次少，有利于高層的集中統(tǒng)一管理，有利于減少管理費(fèi)用的支出，有利提高信息的溝通效率，也有利于低層員工的自我發(fā)展與實(shí)現(xiàn)。但是，由于每個管理者的能力、時間與精力是有限的，過大的管理幅度必然造成管理效率的低下。更重要的是，由于這種扁平結(jié)構(gòu)是建立在組織內(nèi)部垂直分工的基礎(chǔ)上，它本質(zhì)上還是集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)形式，組織內(nèi)部各部門之間的矛盾與沖突必然是客觀存在的。它使得企業(yè)會由于員工缺乏自主性和內(nèi)部的不協(xié)調(diào)而影響到對外部環(huán)境變化的適應(yīng)能力。可見，對于適應(yīng)大批量生產(chǎn)要求的垂直式職能型組織結(jié)構(gòu)形式來說，扁平結(jié)構(gòu)與高型結(jié)構(gòu)并不存在著孰優(yōu)孰劣的問題。
通過大批量的生產(chǎn)，企業(yè)為消費(fèi)者提供了價(jià)廉、質(zhì)優(yōu)和性能可靠的產(chǎn)品。這種產(chǎn)品的生產(chǎn)周期長，產(chǎn)品的品種單一、標(biāo)準(zhǔn)。但是，現(xiàn)在這一切發(fā)生了變化。首先，消費(fèi)者的需求發(fā)生了變化。消費(fèi)者不但希望能買到價(jià)廉質(zhì)優(yōu)的產(chǎn)品，更希望能消費(fèi)到時尚、新潮、個性化的產(chǎn)品。消費(fèi)者不希望買到的是統(tǒng)一的、標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，而是希望能有多種選擇，能展示自己的個性和自我。這就是消費(fèi)者需求變化的多樣化與不確定性；其次，競爭環(huán)境發(fā)生了變化。原來企業(yè)競爭優(yōu)勢是通過大批量生產(chǎn)而取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效益來取得的。結(jié)果使得市場被少數(shù)幾個巨型生產(chǎn)商所壟斷。但由于企業(yè)生產(chǎn)成本的不斷提高，再加上人們期望不斷地提高生活質(zhì)量而使得企業(yè)的工資成本不斷的提高，這就往往把企業(yè)大批量生產(chǎn)而取得的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益帶來的競爭優(yōu)勢抵消了。在這種情況下，企業(yè)就要重新考慮如何才能取得競爭優(yōu)勢。因此，許多企業(yè)通過縮短新產(chǎn)品的開發(fā)時間，減少產(chǎn)品的生產(chǎn)周期，根據(jù)顧客的訂單進(jìn)行個性化生產(chǎn)而不是根據(jù)市場的預(yù)測進(jìn)行批量化生產(chǎn)。越來越多的生產(chǎn)者把眼光瞄準(zhǔn)越來越小的利基市場，而消費(fèi)者在不增加價(jià)格支出的同時又能獲得更廣泛的選擇。這種滿足顧客多樣化、個性化選擇的能力就形成了企業(yè)新的競爭能力和競爭優(yōu)勢。以上這些變化必然要求企業(yè)的生產(chǎn)組織方式發(fā)生變化，要求企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形式相應(yīng)的變化。以前的生產(chǎn)組織方式是市場需求預(yù)測確定生產(chǎn)計(jì)劃+大批量生產(chǎn)+標(biāo)準(zhǔn)化制造。相應(yīng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式就是強(qiáng)調(diào)職能分工的垂直式組織結(jié)構(gòu)形式。而適應(yīng)消費(fèi)者需求和競爭環(huán)境變化的企業(yè)生產(chǎn)組織方式應(yīng)是顧客提出個性化的需求訂單+成批生產(chǎn)+靈捷化制造。相應(yīng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式則是網(wǎng)絡(luò)化、虛擬化和扁平化的組織結(jié)構(gòu)形式。
三、網(wǎng)絡(luò)化，虛擬化和扁平化是未來企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本特征
網(wǎng)絡(luò)化、虛擬化和扁平化是用來描述未來企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式相對于過去傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式所表現(xiàn)出來的特征。網(wǎng)絡(luò)化指的是未來的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式淡化了嚴(yán)格的等級制度的觀念，企業(yè)內(nèi)部的縱向分工不斷減少，而橫向分工和協(xié)作不斷增加，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變成了一個相對平等和自主，富于創(chuàng)新的小型經(jīng)營單元或個人組成的網(wǎng)絡(luò)型組織。虛擬化則是指未來的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式不再是一個以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為基礎(chǔ)，以資產(chǎn)為聯(lián)系紐帶，以權(quán)威為基本運(yùn)作機(jī)制的由各種崗位和部門組成的實(shí)實(shí)在在的企業(yè)實(shí)體，而是以計(jì)算機(jī)和信息網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)和支撐，以分工合作關(guān)系為聯(lián)系紐帶，結(jié)合權(quán)威控制與市場等價(jià)交換原則的運(yùn)作機(jī)制的一個動態(tài)企業(yè)聯(lián)合體。扁平化是指未來的企業(yè)組織將不再是以縱向的垂直專業(yè)化分工所形成的金字塔式的組織結(jié)構(gòu)形式，而是通過建立以顧客需求為導(dǎo)向的橫向價(jià)值流小組和工作團(tuán)隊(duì)，把傳統(tǒng)的企業(yè)員工之間的縱向關(guān)系在企業(yè)信息網(wǎng)絡(luò)平臺基礎(chǔ)上變成了縱橫交錯的平等關(guān)系，從而消除了縱向各部門之間的障礙和壁壘，企業(yè)把任務(wù)委托給基層的價(jià)值流小組和工作團(tuán)隊(duì)，同時把權(quán)力也下放到面向顧客的基層工作團(tuán)隊(duì)。這樣就減少了企業(yè)的中間管理層，形成了扁平化的組織結(jié)構(gòu)形式。扁平化的企業(yè)組織對內(nèi)有利于加強(qiáng)橫向協(xié)調(diào)，消除企業(yè)內(nèi)部縱向部門間的障礙和壁壘，調(diào)動和發(fā)揮基層員工的積極性。對外有利于企業(yè)更接近市場，使企業(yè)的產(chǎn)品能更好地滿足消費(fèi)者的需求，使企業(yè)更具彈性和靈活性，提高企業(yè)對外部市場變化的適應(yīng)能力。可以說，網(wǎng)絡(luò)化是從成員之間的相互關(guān)系角度來描述未來的企業(yè)組織，虛擬化是從分工與合作方式的角度來描述未來的企業(yè)組織，而扁平化則是從運(yùn)行機(jī)制和組織結(jié)構(gòu)形式的角度來描述未來的企業(yè)組織。
從以上的分析可以看出，未來企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的扁平化趨勢，并不是通過增加管理、幅度減少管理層次來實(shí)現(xiàn)的，也不是通過隨意的減少所謂的中間層管理者來實(shí)現(xiàn)的。增加管理幅度是會使管理層次減少，使組織結(jié)構(gòu)形式看起來更“扁平”些，但這樣的“扁平化”受到每個管理者的時間、能力與精力的限制，而且這種“扁平化”的結(jié)果并不能有利于消除企業(yè)內(nèi)部縱向部門之間的障礙和壁壘，對于提高企業(yè)適應(yīng)外部環(huán)境變化的能力也作用不大。至于通過減少中間層管理者來實(shí)現(xiàn)的“扁平化”，原來由中間管理層承擔(dān)的協(xié)調(diào)管理工作并沒有因此而減少，而是把其調(diào)整給更高層管理者來承擔(dān)。這樣對于高層管理者來說，實(shí)質(zhì)上就是擴(kuò)大了其管理幅度。
簡而言之，未來企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的扁平化趨勢，不是指組織結(jié)構(gòu)外觀的變化與調(diào)整，而是指企業(yè)運(yùn)行機(jī)制的變化及所帶來的組織結(jié)構(gòu)形式的變化。當(dāng)然，這并不是說通過擴(kuò)大管理者的管理幅度來減少管理層次就沒有意義。實(shí)際上，在管理者有效的時間、能力和精力范圍內(nèi)，適當(dāng)?shù)財(cái)U(kuò)大管理幅度使管理層次減少會有利于減少管理費(fèi)用的支出，提高信息溝通的效率，增強(qiáng)高層的控制能力。但切忌把它與未來企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的扁平化趨勢混為一談。
四、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化變革的相合性模型
對于現(xiàn)有的企業(yè)來說，該如何適應(yīng)這種組織結(jié)構(gòu)形式扁平化的變革趨勢的要求?實(shí)際上，企業(yè)是否需要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)形式的變革及如何進(jìn)行扁平化變革，是企業(yè)的外部環(huán)境、技術(shù)條件、人員素質(zhì)、工藝水平、企業(yè)文化諸因素與組織結(jié)構(gòu)形式相互配合協(xié)調(diào)的結(jié)果。當(dāng)一個企業(yè)在以上各個方面之間能相互和諧適應(yīng)時，就能有利于提高企業(yè)的整體效率。根據(jù)相合性假設(shè)，組織結(jié)構(gòu)形式必須與企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境相適應(yīng)。環(huán)境發(fā)生了變化，就要求企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形式要相應(yīng)的變化。因此，不能把“扁平化”當(dāng)成一種標(biāo)簽，為“扁平化”而扁平化。并不是每個企業(yè)都應(yīng)進(jìn)行扁平化的企業(yè)組織變革，也并不是每個企業(yè)都能有效地進(jìn)行企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的扁平化變革。當(dāng)企業(yè)面臨著急劇變化的消費(fèi)者需求環(huán)境和復(fù)雜多變的競爭環(huán)境時，企業(yè)就應(yīng)考慮如何通過組織結(jié)構(gòu)形式的扁平化變革來提高企業(yè)對外部環(huán)境變化的適應(yīng)能力。是否能有效地進(jìn)行扁平化的組織結(jié)構(gòu)變革，還要看企業(yè)是否具備相應(yīng)的條件。企業(yè)進(jìn)行扁平化變革的基本條件是要有良好的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)環(huán)境，良好的信息化工作基礎(chǔ)。因?yàn)槠髽I(yè)進(jìn)行扁平化變革后，需要有良好的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)來處理企業(yè)中的大量信息，要改變原來金字塔式的垂直組織主要通過等級鏈進(jìn)行信息溝通的方式，使組織成員在每個點(diǎn)上都能獲得所需的信息。要進(jìn)行有效的扁平化改革還要求企業(yè)要有高素質(zhì)的知識員工隊(duì)伍。因?yàn)楸馄交母锖蟮钠髽I(yè)組織會把工作任務(wù)委托給基層的工作團(tuán)隊(duì)，會把權(quán)力下放到工作團(tuán)隊(duì)，這就要求組成工作團(tuán)隊(duì)的員工具有良好的素質(zhì)，要能掌握現(xiàn)代科學(xué)知識來自主地處理所面臨的問題而不是被動地接受上級的指令來行事。根據(jù)相合性假設(shè)，企業(yè)良好的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)與信息化工作基礎(chǔ)與企業(yè)的員工隊(duì)伍的素質(zhì)與能力也是相互適應(yīng)偶合的。有了良好的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)與信息化工作基礎(chǔ)，沒有高素質(zhì)的知識員工隊(duì)伍，把它們結(jié)合在一起也是毫無用處的。只有_二者相互適應(yīng)了，才能為企業(yè)進(jìn)行扁平化的變革提供條件和可能。當(dāng)企業(yè)確實(shí)需要進(jìn)行扁平化的改革而且企業(yè)也確實(shí)具備扁平化改革的條件時，要進(jìn)行的一項(xiàng)基礎(chǔ)性的工作就是要對現(xiàn)有的流程進(jìn)行再造。因?yàn)楝F(xiàn)有的企業(yè)都是按職能進(jìn)行垂直式的工作分工，因而所形成的流程都是縱向的。這種縱向流程的形成造成了流程與流程之間的障礙與壁壘，還造成了組織結(jié)構(gòu)形式的高聳直立。因此，要進(jìn)行扁平化改革，要進(jìn)行流程的再造。流程再造包括企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)重組和外部的供應(yīng)鏈重組兩個部分。內(nèi)部業(yè)務(wù)重組就是要以顧客需求為導(dǎo)向，重新進(jìn)行企業(yè)業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)，拆除在市場、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)、人事和輔助工作等之間設(shè)置的障礙，使企業(yè)中原來分散在各個職能部門為同一“顧客”服務(wù)的各種活動組成一個橫向的價(jià)值流小組。要理解什么是企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)重組，先看以下案例：廈門市土地房產(chǎn)管理局原來有房地產(chǎn)交易中心交易大廳和房地產(chǎn)權(quán)籍登記中心登記發(fā)證大廳兩個對外服務(wù)的窗IZl，主要負(fù)責(zé)廈門的土地，房政、測繪、住房制度改革、房地產(chǎn)市場管理、房地產(chǎn)權(quán)籍登記等近100項(xiàng)業(yè)務(wù)服務(wù)工作，由于過去該管理局的部門設(shè)置都是按職能進(jìn)行垂直分工，這樣市民要辦理一項(xiàng)業(yè)務(wù)時就必須在各個處、室流轉(zhuǎn)，既花費(fèi)很多時間，又容易造成“走后門、托關(guān)系”的不正之風(fēng)。2001年1月，廈門市土地房產(chǎn)管理局對原來的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組，實(shí)行“一個窗口進(jìn)，一個窗口出，一次收件，統(tǒng)一辦理，內(nèi)部流轉(zhuǎn)，服務(wù)到底”的辦公方式。這樣市民只要在交件窗口把材料遞上，中間環(huán)節(jié)按流程自行組織運(yùn)轉(zhuǎn)，在約定的時間到取件的窗口取件就可以了。而不必拿著材料在各個處室審核批準(zhǔn)，更不必要到處找關(guān)系走后門了。市民稱這“真是文明、優(yōu)質(zhì)、高效的服務(wù)”。
內(nèi)部業(yè)務(wù)重組的關(guān)鍵是要以顧客需求為導(dǎo)向，把原來分散于各個部門為同一頤客服務(wù)的活動集中在一個流程中，從而消除企業(yè)內(nèi)部縱向部門之間的障礙和壁壘。橫向工作流程的形成就為橫向工作團(tuán)隊(duì)的建設(shè)奠定了基礎(chǔ)。流程再造的另一個重要方面就是外部的供應(yīng)鏈重組。供應(yīng)鏈重組就是企業(yè)將自己不具備優(yōu)勢的業(yè)務(wù)外包或獨(dú)立分離出去，而把自己的業(yè)務(wù)集中在擁有核心技術(shù)、能夠創(chuàng)造最大附加價(jià)值的環(huán)節(jié)，并重新建立企業(yè)與供應(yīng)商、制造商、銷售商及用戶之間的伙伴合作關(guān)系。
1994年，戴爾決定顛覆潮流，完全砍掉零售業(yè)務(wù)并專注于直銷，通過電話接受終端客戶的直接訂貨。隨著互聯(lián)網(wǎng)的興起，戴爾又開始進(jìn)行網(wǎng)上直銷。用戶可以在線訂購，并且隨時監(jiān)測產(chǎn)品制造及送貨過程。企業(yè)按照客戶要求制造電腦并直接發(fā)貨，直銷模式減少了中間商，完全按照客戶需求制造電腦，“以信息代替庫存”，大大加速了資金周轉(zhuǎn)速度，而企業(yè)生產(chǎn)所需的零部件都是其他企業(yè)電腦制造商供應(yīng)的。對零件進(jìn)貨的時間、數(shù)量要求會高到以天甚至以小時為計(jì)算單位，這樣就減輕了PC行業(yè)由于產(chǎn)品更新快，技術(shù)含量高，CPU、內(nèi)存等零部件隨時會降價(jià)所帶來的壓力。正是通過供應(yīng)鏈重組，戴爾公司充分地利用了企業(yè)外部的資源，節(jié)約了成本和時間，滿足了消費(fèi)者個性化的需求，重新塑造了自己的核心競爭力。通過供應(yīng)鏈重組，企業(yè)實(shí)現(xiàn)了“瘦身”、“減負(fù)”，又提高了生產(chǎn)的彈性和柔性。從而也就為企業(yè)的“扁平化”變革增加了可能性。
企業(yè)業(yè)務(wù)流程的再造與重組并不是一件孤立的工作。如何進(jìn)行流程的再造是取決于它與其他方面相互之間的相合程度。必須與企業(yè)的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)及信息化工作基礎(chǔ)相互協(xié)調(diào)。企業(yè)不可能超越現(xiàn)有的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)與信息化工作基礎(chǔ)來進(jìn)行流程的再造。實(shí)際上，沒有一個良好的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)與信息化工作，是不可能為再造后形成的橫向價(jià)值流的各項(xiàng)活動之間的協(xié)調(diào)與信息的有效溝通提供有力的保證。流程再造還要與企業(yè)員_[隊(duì)伍的素質(zhì)及企業(yè)的文化相適應(yīng)。企業(yè)進(jìn)行流程再造后，必然形成新的人與人之間的關(guān)系，這就要求員工的技能、態(tài)度、價(jià)值觀與行為準(zhǔn)則等都要相應(yīng)的變化。它們之間的相合程度決定了扁平化變革后的企業(yè)組織能不能有效運(yùn)轉(zhuǎn)的程度。
根據(jù)組織扁平化變革的相合性模型，企業(yè)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)扁平化變革能否成功，企業(yè)員工對變革的心理調(diào)適及新的企業(yè)文化的建設(shè)與形成也是一個重要的影響因素。當(dāng)企業(yè)在流程再造的基礎(chǔ)上，形成了各種橫向的價(jià)值流小組或工作團(tuán)隊(duì)后，必然打破企業(yè)中原來的各種相互關(guān)系，也必然使企業(yè)中的利益格局發(fā)生變化。其實(shí)，即使變革并不會使人們的利益發(fā)生變化，但由于人們已經(jīng)習(xí)慣于原來的工作方式，變革也會使人們的心理產(chǎn)生不適應(yīng)。它會使企業(yè)員工產(chǎn)生焦慮、不滿甚至是抵抗的心理。這種情況的發(fā)生是正常的，但是如果不消除，使員工的在心理上能接受、理解和認(rèn)可變革，則這種變革是注定要失敗的。這就要做好員上變革的心理調(diào)適工作。包括為員工描繪變革后的美好愿景，鼓勵員工積極參與變革，做好變革過程中的信息溝通工作，通過一些儀式、符號或象征性的東西為變革創(chuàng)造一個良好的氛圍。與此同時，要注意企業(yè)文化的建設(shè)，形成與變革相適應(yīng)的價(jià)值觀與行為準(zhǔn)則。在傳統(tǒng)的垂直式職能組織中，強(qiáng)調(diào)的是制度、程序和規(guī)范。要求企業(yè)成員嚴(yán)格地按章辦事，要求下級服從上級。因此，所形成的企業(yè)文化的特征必然是服從、勤勉、被動和保守。而在橫向的價(jià)值流小組或工作團(tuán)隊(duì)中，要求組織成員要有創(chuàng)新意識、主動意識和合作意識，要使信任和寬容成為企業(yè)起主導(dǎo)作用的價(jià)值觀。
按照相合的假設(shè)，要進(jìn)行有效的扁平化變革，還要求建立一支能適應(yīng)變革要求的高素質(zhì)的員工隊(duì)伍。員工隊(duì)伍的素質(zhì)會影響到企業(yè)文化的建設(shè)，而企業(yè)文化建設(shè)的結(jié)果又會影響企業(yè)員工隊(duì)伍的素質(zhì)。它們之間的相合程度越高，就越有利于引導(dǎo)員工的行為，使之有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
內(nèi)容提要:組織的結(jié)構(gòu)是組織生存和發(fā)展的根本依據(jù)。學(xué)生支持服務(wù)是遠(yuǎn)程教育領(lǐng)域中的一個重要概念，核心是將學(xué)習(xí)支持看作一種服務(wù)的過程。因此，在這種理念下，增強(qiáng)組織中對于過程的理解是組織結(jié)構(gòu)變革的心.
事物的結(jié)構(gòu)在一定程度上決定了其功能或效能。不斷變化的外部環(huán)境和內(nèi)部條件對組織提出了新的要求，組織需要在不斷協(xié)調(diào)自身的過程中來實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，因此組織的結(jié)構(gòu)是組織生存和發(fā)展的根本依據(jù)。電大在經(jīng)歷了30多年的發(fā)展之中，其教育與教學(xué)的目標(biāo)也是在不斷改變的。雖然我國的教育早就提出了服務(wù)于學(xué)生的口號，但是對學(xué)生支持服務(wù)的系統(tǒng)研究還是一個從國外舶來的新生事物。專門研究遠(yuǎn)程教育的艾倫.泰特指出學(xué)生支持服務(wù)的是一種強(qiáng)調(diào)互動和反饋的教育機(jī)制。這一新理念的提出無疑對電大的組織結(jié)構(gòu)會造成深遠(yuǎn)的影響。
實(shí)際上，人們早就開始了對于組織結(jié)構(gòu)的研究，這最早可以追溯到19世紀(jì)末20世紀(jì)初泰勒、法約爾、韋伯等人的系統(tǒng)研究。其后20世紀(jì)50,60年代行為科學(xué)理論更推進(jìn)了組織結(jié)構(gòu)的研究，梅奧的霍桑試驗(yàn)之后，人們在進(jìn)行組織彗計(jì)的時候更加重視考慮人的需要。赫茲伯格也指出了通七“職務(wù)的豐富化”來提高員工的工作熱情，進(jìn)而提高工作效率在加強(qiáng)組織溝通的方面，利克特提出了“連結(jié)針”的概念即通過加強(qiáng)組織結(jié)構(gòu)中的橫向聯(lián)系來加強(qiáng)組織內(nèi)的協(xié)調(diào)合作。到了后期的管理“叢林”時期，對組織結(jié)構(gòu)理論有重大突破的是以巴納德為代表的社會系統(tǒng)學(xué)派。巴納德將社會學(xué)概念用于管理的職能研究，他認(rèn)為，社會的各級組織都是一個協(xié)作的組織，并把研究的重點(diǎn)放在組織結(jié)構(gòu)的邏輯分析上，提出了一套系統(tǒng)協(xié)作和組織的理論。現(xiàn)代組織理論家西蒙提出了組織的集權(quán)和分權(quán)，并論述的組織層級結(jié)構(gòu)的合理性。同時期的很多管理人更是以實(shí)踐總結(jié)概括各種組織結(jié)構(gòu)模式的類型。例如，德魯克提出的矩陣結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)結(jié)構(gòu)等，斯隆提出的事業(yè)部制。隨后，更多的組織結(jié)構(gòu)理論研究強(qiáng)調(diào)組織內(nèi)部、外部環(huán)境的重視。近幾年越來越多的學(xué)者開始研究學(xué)校、NGO等公益性組織中的結(jié)構(gòu)，但是針對電大教學(xué)部門的組織結(jié)構(gòu)研究少之又少，在cnki提供的檢索結(jié)果中僅三篇，而且多數(shù)年代久遠(yuǎn)。思考這種現(xiàn)象的原因，可以歸結(jié)為下面三個方面:
1.電大在教育體系中不受到重視。學(xué)界普遍缺乏對電大教育研究的熱情。
2.電大認(rèn)識自身特點(diǎn)不深刻，采取與普通高校一致的“金字塔”式官僚式組織結(jié)構(gòu)。
3.對組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的重視度不夠。教學(xué)工作的開展更多的依賴政策，而非組織結(jié)構(gòu)。
電大遠(yuǎn)程教育的特色在于教學(xué)的靈活性，學(xué)習(xí)方式由傳統(tǒng)的面對面的師生交流轉(zhuǎn)變?yōu)閭?cè)重師生間“不見面”的即時和非即時交流。要在減少傳統(tǒng)交流方式的基礎(chǔ)上保證教學(xué)質(zhì)量，電大需要形成不同于一般普通高效的、穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)來保證開通更多的溝通渠道和整合組織資源。首要的就是分析如何對工作任務(wù)進(jìn)行分工和合作，即分析組織的結(jié)構(gòu)，它一般表現(xiàn)為為組織各部分的排列順序、空間位置、聚集狀態(tài)、聯(lián)系方式和相互關(guān)系。
依據(jù)瑪麗.桑普的觀點(diǎn)，一個學(xué)生支持系統(tǒng)的組織應(yīng)該主要扮演幾個重要角色:班主任、教學(xué)秘書、輔導(dǎo)員、評估人員、輔導(dǎo)教師、會議主持人。讓我們先來熟悉一下瑪麗·桑普對于這些重要角色及其簡要的作用的概述:
1.班主任memo一精神導(dǎo)師，幫助學(xué)生獲得情感支持，傾聽和開導(dǎo)學(xué)生，并提供生活經(jīng)驗(yàn)。
2.教學(xué)秘書theadvise一精確感知學(xué)生的需求并提供信息。
3.輔導(dǎo)員Thecounselor--一幫助學(xué)生弄清楚他們到底想學(xué)什么、為什么要學(xué)或者幫助學(xué)生找到阻礙學(xué)習(xí)的根本問題。
4.評估人員assessor-一評定學(xué)習(xí)解惑或者判斷學(xué)習(xí)目標(biāo)是否達(dá)到
5.輔導(dǎo)教師tutor--傳遞知識，并推動學(xué)生自主學(xué)習(xí)6.會議主持人conferencemoderato一引起討論和協(xié)作式學(xué)習(xí)
為達(dá)到完備的學(xué)生支持服務(wù)的功能，在組織結(jié)構(gòu)中，我們必須設(shè)立或者整合相應(yīng)的部門并使他們之間相互協(xié)調(diào)。那么我們就把角色和有關(guān)的部門(以河北廣播電視大學(xué)為例)做出下面的圖示:
分析到這里，我們發(fā)現(xiàn)學(xué)生支拜藤象能彝確色通常是由兩個甚至更多的部門協(xié)作完成的。因此，組織的結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能簡單的依據(jù)層級、職能來劃分，專業(yè)化的縱向分割容易導(dǎo)致每一個部門只關(guān)注自己所承擔(dān)的人物，每個部門只追求單個部門的利益，而忽視了整體的利益，即造成“隧道視野”。
【關(guān)鍵詞】索尼公司 組織結(jié)構(gòu) 戰(zhàn)略發(fā)展
一、索尼公司現(xiàn)狀簡介
2015年，索尼公司第一季度財(cái)務(wù)報(bào)表顯示，索尼移動通訊業(yè)務(wù)的銷售收入為2805億日元，同比下降16.3%。同時營業(yè)虧損229億日元。而IHSTechnology提供的數(shù)據(jù)顯示，索尼手機(jī)的出貨量每個季度都在下降，今年第二季度全球市場占有率大概僅有2.5%，比一季度降低0.2%。索尼公司作為世界視聽、電子游戲、通訊產(chǎn)品和信息技術(shù)等領(lǐng)域的先導(dǎo)者，世界最早便攜式數(shù)碼產(chǎn)品的開創(chuàng)者，如今卻面臨連年虧損，迷失在智能化時代。而這背后的癥結(jié)是，企業(yè)決策鏈條過長及日益低下的管理效率；不適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時代，對終端消費(fèi)市場反應(yīng)遲緩；產(chǎn)品創(chuàng)新能力的衰退和核心技術(shù)競爭力的衰退。而索尼公司應(yīng)該如何面對這些挑戰(zhàn)呢？
二、理論矩陣
索尼公司的組織架構(gòu)依據(jù)服從戰(zhàn)略的原則而設(shè)定，同時秉持“自由豁達(dá)、開拓創(chuàng)新”的經(jīng)營理念。分析其組織架構(gòu)改革的路徑，我們可以發(fā)現(xiàn)，1993 年年底索尼公司開始打破事業(yè)總部制，將其改為分公司制。2003 年為了適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化的變革，索尼公司逐漸發(fā)展成為全球化的矩陣結(jié)構(gòu)或跨國結(jié)構(gòu)，在一定程度上加強(qiáng)了對東道國市場的適應(yīng)能力。通過分析組織行為學(xué)中的相關(guān)理論，發(fā)現(xiàn)以下三種理論與索尼公司的組織、管理模式有著密切的聯(lián)系：
（一）官僚組織
索尼公司的整體組織結(jié)構(gòu)呈官僚結(jié)構(gòu)，每一級別有明確的上下級，這樣的結(jié)構(gòu)有利于權(quán)力和責(zé)任的一貫性政策，工作的標(biāo)準(zhǔn)化，專業(yè)設(shè)備和人員得到了充分的利用。但是在一個職能部門里，地區(qū)的協(xié)作性不強(qiáng)，在一個國家或地區(qū)職能部門之間發(fā)生了矛盾就無法解決，只能交到上一層部門去解決。這樣導(dǎo)致索尼公司在全球擴(kuò)張過程中出現(xiàn)了很多問題，指揮鏈太長。導(dǎo)致決策效率低下。
（二）矩陣結(jié)構(gòu)
2003 年為了適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化的變革，索尼公司逐漸發(fā)展成為全球化的矩陣結(jié)構(gòu)，雖然這種結(jié)構(gòu)能夠加強(qiáng)公司本土化的適應(yīng)能力，但由于索尼在海外的分支機(jī)構(gòu)眾多，為了保持集權(quán)和分權(quán)的平衡，基本上還是實(shí)行垂直化管理，審批程序較長，導(dǎo)致效率低下，行動過程緩慢。
（三）無邊界組織
這種組織制度比較適合索尼公司在電子產(chǎn)品這種競爭很激烈，技術(shù)革新很快的行業(yè)。惠普和3M公司都采取了這種組織形式。通過取消組織的縱向界限，管理層可以使組織層級更為扁平化，對員工進(jìn)行充分授權(quán)，對于索尼公司這樣大型的跨國公司而言，這樣能夠加快決策效率，適合在競爭激烈的環(huán)境中生存。
三、環(huán)境背景分析
（一）自然災(zāi)害
2011年日本地震和海嘯一度導(dǎo)致日本很多企業(yè)停產(chǎn)，索尼公司也不例外。隨后的災(zāi)區(qū)重建工作進(jìn)展緩慢，索尼公司的生產(chǎn)不可避免地受到了嚴(yán)重影響。另外，2011年7月發(fā)生的泰國洪災(zāi)也令包括索尼公司在內(nèi)的電子企業(yè)受損嚴(yán)重。這主要是源于日本電子企業(yè)為降低人工費(fèi)等生產(chǎn)成本將其部分零部件工廠設(shè)于泰國。由于遭受了這些巨大的資本損失導(dǎo)致索尼公司成本大幅度提升，由于日本法律和終身雇傭制的文化背景，日本很多員工都是終生雇傭制，導(dǎo)致企業(yè)人力成本高居不下，到2013年時，索尼公司已經(jīng)不堪如此重負(fù)，開始大規(guī)模的裁員以減輕企業(yè)負(fù)擔(dān)，降低企業(yè)成本。由于這一系列舉動導(dǎo)致索尼公司組織規(guī)模有所改變，而公司整體的組織架構(gòu)卻沒有相應(yīng)的變化，這就導(dǎo)致了索尼公司組織規(guī)模和結(jié)構(gòu)的不匹配。加劇了索尼公司的困境。
（二）經(jīng)濟(jì)環(huán)境
電子行業(yè)作為高新技術(shù)企業(yè)的代表，技術(shù)的進(jìn)步導(dǎo)致競爭異常激烈。在國外，近年來隨著美國蘋果公司的不斷創(chuàng)新，創(chuàng)造了電子娛樂化的新時尚，而韓國三星電子的迅速崛起以及以海爾和聯(lián)想為代表的中國電子企業(yè)的成長給索尼公司制造了強(qiáng)大的競爭壓力。內(nèi)憂外患下的索尼公司雖然開始變革組織和產(chǎn)品架構(gòu)，但短期內(nèi)根本無法回收失地。另外，索尼公司之前高額的利潤依賴于其在中國等發(fā)展中國家廉價(jià)的勞動力成本，但隨著近年來中國的勞動力成本的上升，導(dǎo)致索尼公司的利潤越來越低，與此同時，作為電子企業(yè)，面對創(chuàng)新能力更強(qiáng)的美國蘋果公司和發(fā)展迅猛的韓國三星電子，索尼公司的技術(shù)進(jìn)步顯得緩慢。因此，變革組織結(jié)構(gòu)，使組織更具創(chuàng)新能力，應(yīng)對瞬息萬變的商業(yè)市場顯得尤為重要。
（三）國際匯率
根據(jù)索尼公司披露，由于匯率的變化，美元兌換日元的匯率從2010 財(cái)年的平均84.70 降到2011 財(cái)年的平均78.10，隨后在2012財(cái)年Q1 財(cái)報(bào)中基本保持平穩(wěn)，平均為80.2。而同期歐元兌換日元的匯率則從111.6 到107.50，到2012 財(cái)年Q1日元繼續(xù)保持升值趨勢，達(dá)到了103.0。由于日元的升值導(dǎo)致其成本提高，削弱了其出口產(chǎn)品在當(dāng)?shù)厥袌龅母偁幜Α４蟠笙魅趿怂髂峁镜挠芰Γ谶@種不利的背景下，索尼公司如果一再按照以前的戰(zhàn)略走，可能會輸?shù)暮軕K。因此，適當(dāng)縮小組織規(guī)模，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，為組織瘦身很有必要性。
四、發(fā)展建議
隨著公司戰(zhàn)略和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整，索尼公司的組織結(jié)構(gòu)也需要適應(yīng)這一變化，為了推動核心的電子，業(yè)務(wù)的復(fù)興和增長，其組織架構(gòu)應(yīng)該更加扁平，對員工團(tuán)隊(duì)進(jìn)行更多的授權(quán)，減少組織的層級，增加團(tuán)隊(duì)決策的效率，同時，在公司“全球本土化”的運(yùn)營策略下，海外分支機(jī)構(gòu)的用人也將更多地實(shí)行本地化管理并進(jìn)行充分的授權(quán)，從而進(jìn)一步提高決策效率。
參考文獻(xiàn)：
[1]周斌.基于激勵理論的員工激勵分析[J].前沿，2011（08）.
關(guān)鍵詞：學(xué)習(xí)型學(xué)校 組織結(jié)構(gòu) 層級式 矩陣式
構(gòu)建學(xué)習(xí)型學(xué)校是學(xué)校發(fā)展的必然趨勢。學(xué)校的發(fā)展大致經(jīng)歷標(biāo)準(zhǔn)化、特色化和品牌化三個階段。一定的學(xué)校管理模式總是與一定的學(xué)校發(fā)展水平相適應(yīng)。現(xiàn)行的學(xué)校管理模式——科層管理模式適用于學(xué)校發(fā)展的較低階段。當(dāng)學(xué)校發(fā)展跨過標(biāo)準(zhǔn)化階段，進(jìn)入無章可循、個性化、多樣性的特色化、品牌化階段，科層管理模式必然要轉(zhuǎn)型升級為學(xué)習(xí)型學(xué)校。
學(xué)習(xí)型學(xué)校是以學(xué)習(xí)型組織理論為基礎(chǔ)的新型學(xué)校管理模式。
《第五項(xiàng)修煉—學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)》系統(tǒng)闡述了學(xué)習(xí)型組織的思想。彼得•圣吉認(rèn)為，學(xué)習(xí)型組織是能夠設(shè)法使各階層人員全心投入，并有能力不斷學(xué)習(xí)的組織。構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織要做好五項(xiàng)修煉，即建立共同愿景、實(shí)現(xiàn)自我超越、改善心智模式、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)和貫穿前四項(xiàng)修煉的系統(tǒng)思考。
學(xué)習(xí)型組織的特征：組織結(jié)構(gòu)扁平化、自主管理、自我調(diào)節(jié)性和靈活性。學(xué)習(xí)型組織的“學(xué)習(xí)”特征如表1所示。
表1 傳統(tǒng)組織與學(xué)習(xí)型組織的學(xué)習(xí)差異
﹡說明：彼得•圣吉認(rèn)為“真正的學(xué)習(xí)，涉及人之所以為人這一意義的核心。”
sg中學(xué)于2009年率先通過天津市辦學(xué)條件現(xiàn)代化標(biāo)準(zhǔn)評估，基本完成學(xué)校發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn)化階段。2009年至今，該校堅(jiān)持特色化發(fā)展，取得了一些成績，尤其是在學(xué)校管理由科層模式向?qū)W習(xí)型學(xué)校“轉(zhuǎn)型升級”的過程中，開發(fā)出一系列實(shí)實(shí)在在的行動策略，值得研究。尤其是為適應(yīng)學(xué)習(xí)型學(xué)校而進(jìn)行的組織結(jié)構(gòu)改革。
圖1 sg中學(xué)層級式組織結(jié)構(gòu)
結(jié)構(gòu)決定功能。原有的層級結(jié)構(gòu)（如圖1），雖然權(quán)力集中、分工明確，執(zhí)行力強(qiáng)，但僵化、缺乏彈性、適應(yīng)性差，尤其是自上而下的、單向的信息傳遞方式不利于知識的流動，不利于開發(fā)廣大教師潛能。
sg中學(xué)一方面逐步削減管理層的層級，努力使組織結(jié)構(gòu)扁平化。另一方面，以項(xiàng)目管理的方式建設(shè)各種團(tuán)隊(duì)，以應(yīng)對外部環(huán)境變化帶來的大量非常規(guī)工作。
圖2 sg中學(xué)建設(shè)中的矩陣式組織結(jié)構(gòu)
sg中學(xué)的組織結(jié)構(gòu)正在由層級式向矩陣式（如圖2）轉(zhuǎn)型。矩陣式組織結(jié)構(gòu)由縱向系統(tǒng)和橫向系統(tǒng)構(gòu)成。縱向系統(tǒng)是扁平化的層級結(jié)構(gòu)，由與教育局相關(guān)科室相對應(yīng)的各職能部門構(gòu)成，功能相當(dāng)于教育局在學(xué)校的常駐辦事處，以行政管理的形式處理事務(wù)性工作。橫向系統(tǒng)由團(tuán)隊(duì)構(gòu)成，以項(xiàng)目管理的形式開展團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，解決業(yè)務(wù)性問題。
目前，sg中學(xué)已將年級組和教研組“團(tuán)隊(duì)化”，采取流動制，每年由推選出的組長和教師雙向選擇確定團(tuán)隊(duì)成員，實(shí)行自主管理，并陸續(xù)建立了“心理健康教育團(tuán)隊(duì)”、“經(jīng)典誦讀工作團(tuán)隊(duì)”、“教育科研團(tuán)隊(duì)、“校刊校報(bào)編輯部”、“青年教師成長訓(xùn)練營”……
【關(guān)鍵詞】海爾 組織 結(jié)構(gòu)
一、理論背景
M型組織結(jié)構(gòu)是縱向一體化的典型模式，是20年代杜邦、通用等最早多元化的大公司，面對控制和協(xié)調(diào)等諸多問題而進(jìn)行的組織創(chuàng)新。此后，M型組織不僅在關(guān)國，而且在全球范圍內(nèi)迅速擴(kuò)散，廣泛應(yīng)用于發(fā)達(dá)國家的大型多元經(jīng)營公司。然而，隨著企業(yè)的不斷壯大，業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)展，M型組織機(jī)構(gòu)臃腫、管理費(fèi)用大以及組織內(nèi)的滋生，降低了市場反應(yīng)能力，而信息技術(shù)的出現(xiàn)與發(fā)展，加速了M型結(jié)構(gòu)成為“組織化石”的步伐，它要求企業(yè)選用一種靈活性和適應(yīng)性強(qiáng)的新型組織結(jié)構(gòu)與之相適應(yīng)。
二、海爾進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)變革的原因及變革基礎(chǔ)
組織結(jié)構(gòu)變革之海爾集團(tuán)在內(nèi)部組織架構(gòu)方面采用的是事業(yè)部制，即公司下面設(shè)立事業(yè)本部，事業(yè)本部下面設(shè)立事業(yè)部，劃分的標(biāo)準(zhǔn)是產(chǎn)品線。這種設(shè)置體現(xiàn)了以產(chǎn)品為導(dǎo)向的經(jīng)營思路，在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)（或稱知識經(jīng)濟(jì)、體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)、服務(wù)經(jīng)濟(jì)等）時代，其無疑是不合時宜的，因?yàn)榫W(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)可以讓一個企業(yè)同時實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)與范圍經(jīng)濟(jì)，而要實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)就必須打破產(chǎn)品線的區(qū)隔，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)外部網(wǎng)絡(luò)相連，通過整合內(nèi)外部資源，實(shí)現(xiàn)與用戶零距離。
海爾的IT基礎(chǔ)設(shè)施和OEC管理控制系統(tǒng)為組織結(jié)構(gòu)變革提供了基礎(chǔ)。信息技術(shù)的出現(xiàn)于發(fā)展，促使企業(yè)內(nèi)部市場的形成，顧客需求的改變以及傳統(tǒng)的信息傳遞方式的改變。顧客需求的變化與信息傳遞的改變要求組織中間層減少，而內(nèi)部市場的形成進(jìn)一步推動了組織中間層弱化。OEC管理法也稱日清管理法，可表示為：日事日畢，日清日高。即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。用海爾的話講“總賬不漏項(xiàng)、事事有人管、人人都管事、管事憑效果、管人憑考核”。這實(shí)際上是一個目標(biāo)管理體系，總目標(biāo)是“日高”，即企業(yè)管理水平和企業(yè)綜合素質(zhì)水平以及員工個人素質(zhì)持續(xù)提高，而其基礎(chǔ)是“日清”，即使得企業(yè)日常工作的每一件事都達(dá)到有序狀態(tài)和受控狀態(tài)。達(dá)到“日高”的目的和鞏固“日清”的基礎(chǔ)又是通過在每天的日常工作中，全面控制企業(yè)里每個人、每件事的具體行為過程而達(dá)到的。通過實(shí)施OEC管理法，逐步實(shí)現(xiàn)“事事有人管，人人都管事”、“人盡其才，物盡其用，錢用其值”的管理目標(biāo)。
三、海爾的組織結(jié)構(gòu)變革
（一）海爾的業(yè)務(wù)流程結(jié)構(gòu)由縱向一體化向橫向網(wǎng)絡(luò)化轉(zhuǎn)變。
業(yè)務(wù)流程再造前，海爾集團(tuán)是按照從采購到半成品制造、到成品生產(chǎn)、再到庫存、到銷售、最后到用戶的縱向一體化的流程模式運(yùn)轉(zhuǎn)的。縱向一體化的業(yè)務(wù)流程，在前期降低了交易費(fèi)用，但信息技術(shù)的出現(xiàn)與發(fā)展，很大程度上改變了企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境，海爾集團(tuán)為了適應(yīng)不斷變化的內(nèi)外部環(huán)境，實(shí)施了以市場鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造。
海爾以市場鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造主要是把市場鏈和業(yè)務(wù)流程再造有機(jī)集成，以索酬（S）、索賠（S）和跳閘（T）為手段，以流程再造為核心，以追求顧客滿意度最大化為目標(biāo)，以“訂單”為憑據(jù)，重新整合管理資源與市場資源，在OEC管理平臺基礎(chǔ)上形成每一個人（流程）都有自己的顧客、每一個人（流程）都與市場零距離、每一個人（流程）的收入都由市場來支付的管理運(yùn)營模式。
（二）海爾組織結(jié)構(gòu)的整合。
1999年8月到10月，海爾進(jìn)行了革命性的組織結(jié)構(gòu)變革――創(chuàng)建了三個主要的交互流程，并在各個流程下設(shè)置相應(yīng)部門。這三個流程包括：發(fā)展或核心流程，職能或支持流程及產(chǎn)品流程。
1.發(fā)展或核心流程
將銷售、采購、會計(jì)及出口部門從所有產(chǎn)品線部門中移除，從而形成四個獨(dú)立的部門： （1）商務(wù)流動發(fā)展部門，（2）材料流動發(fā)展部門，（3）海外發(fā)展部門，（4）資本流動發(fā)展部門。這些新部門的負(fù)責(zé)人直接向海爾集團(tuán)董事長報(bào)告。
2.職能或支持流程
海爾將其他服務(wù)部門從每一部門中移除，從而形成公司層級的研發(fā)、人力資源和客戶關(guān)系部門（海爾稱之為3R）。這些是輔助發(fā)展的流程，其他的是基本的輔助流程，這些流程被海爾稱為3T，并包括整個生產(chǎn)管理中心、整個質(zhì)量管理中心和整個預(yù)算管理中心。這些新部門的負(fù)責(zé)人直接向海爾集團(tuán)董事長報(bào)告。
3.產(chǎn)品流程
海爾將工廠整合為七個產(chǎn)品部門：冷凍、空調(diào)器、洗衣機(jī)、 IT產(chǎn)品、廚房、洗澡和電子、技術(shù)設(shè)備，還包括通信、房地產(chǎn)和生物工程等直接附屬部門。這些新部門的負(fù)責(zé)人直接向海爾集團(tuán)董事長報(bào)告。
（三）海爾的空間組織變革。
為了整合外部資源以獲取有價(jià)值的客戶訂單，海爾進(jìn)行了如下調(diào)整：物流重組、供應(yīng)鏈管理以及JIT系統(tǒng)。下面介紹一下這三個主要部分：
1.物流重組
（1）統(tǒng)一采購：材料成本在最初三年每年下降5%。
（2）統(tǒng)一倉儲管理：不僅減少了200000平凡米的倉儲面積，而且減少了90%的閑置材料及63%的材料占用資金。
（3）統(tǒng)一交貨：大大減少了運(yùn)輸成本。
2.供應(yīng)鏈管理
（1）內(nèi)部：在公司內(nèi)部，統(tǒng)一的供應(yīng)鏈管理將訂購周期由七天多縮短到一個小時，兩個全新的繼電式記錄配送中心使得在任何時點(diǎn)都能在四小時之內(nèi)完成送達(dá)任務(wù)。
（2）外部：供應(yīng)鏈管理擴(kuò)展到每一個供應(yīng)商使得供應(yīng)商對訂單的反應(yīng)時間由36天縮短到10天甚至更短。
（3）結(jié)果：海爾將供應(yīng)商從2366家減少到700家享有國際聲譽(yù)的成員。
3.JIT系統(tǒng)
海爾的物流通過JIT采購、JIT內(nèi)部配送、JIT外部物流實(shí)現(xiàn)同步流動。
（1）JIT采購：海爾的新JIT采購系統(tǒng)將供應(yīng)商變?yōu)閼?zhàn)略合作伙伴，使得雙方受益。隨著內(nèi)部和外部的資源整合，公司已經(jīng)完全最優(yōu)化了供應(yīng)結(jié)構(gòu)。海爾建立了兩個國際工業(yè)園，并吸引愛默生和其他國際供應(yīng)商在這里投資建廠。所有這些變革都提高了處理訂單的速度，并確保海爾在技術(shù)方面領(lǐng)先于競爭對手，使得JIT采購得以實(shí)現(xiàn)。
（2）JIT內(nèi)部配送：海爾建立了兩個國際物流中心，將倉庫變?yōu)樽詣踊渌椭行摹＿@對傳統(tǒng)的倉庫來講就是一場革命，使得員工在任何時點(diǎn)都能實(shí)現(xiàn)在四小時內(nèi)完成配送。并且，通過使用集裝箱和運(yùn)輸工具，實(shí)現(xiàn)了物流的統(tǒng)一化、標(biāo)準(zhǔn)化、集裝箱化、普遍化和機(jī)械化。
（3）JIT外部物流：為了維護(hù)同一些權(quán)力機(jī)構(gòu)的關(guān)系，如國家郵局、中國運(yùn)輸集團(tuán)等，海爾的物流部門投入巨大努力建立第三方物流，從而為全球的供應(yīng)鏈和客戶資源建立網(wǎng)絡(luò)連接。依靠信息平臺、GPS技術(shù)和條形碼技術(shù)，海爾實(shí)現(xiàn)向國內(nèi)主要城市八小時內(nèi)配送，某些地區(qū)二十四小時內(nèi)配送，全國范圍內(nèi)任意地點(diǎn)四天內(nèi)配送。這就保證了快速滿足客戶的需求，并且實(shí)現(xiàn)了零距離服務(wù)。
四、結(jié)論
綜上所述，在海爾內(nèi)部，外部市場環(huán)境的變化特別是時間重要性的增加，以及與國際市場接軌的要求，使得海爾的信息化投資與建設(shè)成為必需，并與流程再造一起構(gòu)建了以“訂單信息流為中心的市場鏈業(yè)務(wù)流程”管理模式；信息化對物流的組織作用、對人流的導(dǎo)引作用和對資金流的替代作用都很顯著，其中以對物流的影響海爾獲益最大；信息化不是導(dǎo)致海爾企業(yè)空間分散布局的主導(dǎo)因素，但它作為一種介質(zhì)使企業(yè)的遠(yuǎn)距離管理和監(jiān)督成為了可能。在海爾外部，海爾與供應(yīng)商間通過完全的網(wǎng)絡(luò)虛擬集聚和部分實(shí)體地理集聚保證了對市場的高反應(yīng)速度，其中網(wǎng)絡(luò)集聚是信息化直接推動的結(jié)果，而地理集聚中的信息化作用尚有待進(jìn)一步探究；海爾借助網(wǎng)絡(luò)空間打破了地理空間中的異位障礙墻，實(shí)現(xiàn)了與客戶的零距離接觸，也為產(chǎn)品定制和柔性化生產(chǎn)提供了可能。雖然信息化在海爾內(nèi)外部空間組織中擔(dān)當(dāng)了重要角色，但它始終代替不了人的主體地位，只能作為一種不可或缺的輔助手段。海爾通過企業(yè)組織變革形成了一種新型的組織結(jié)構(gòu)，即網(wǎng)絡(luò)組織它將適用于市場的價(jià)格截止應(yīng)用于企業(yè)內(nèi)部，形成內(nèi)部市場，并將其原有的決策權(quán)更大范圍的下放到網(wǎng)絡(luò)層面，有效地節(jié)約了企業(yè)管理成本與交易費(fèi)用，提高了企業(yè)效率。
參考文獻(xiàn)：
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[2] 奧利費(fèi).E.威廉姆森.治理機(jī)制[M].北京：中國社會科學(xué)出版社，2001.
關(guān)鍵詞：組織結(jié)構(gòu)；組織結(jié)構(gòu)性問題；組織非結(jié)構(gòu)性問題；組織文化；管理分權(quán)
1A公司的組織結(jié)構(gòu)材料背景
A公司是一家民營高科技企業(yè)，成立于1998年，由某大學(xué)計(jì)算機(jī)系的王教授及幾位青年教師共同創(chuàng)辦，產(chǎn)品主要是各種應(yīng)用軟件和網(wǎng)絡(luò)集成系統(tǒng)，主要的客戶為銀行、稅務(wù)、海關(guān)、民航等部門。公司創(chuàng)立初期僅有20名員工，王教授任董事長兼總經(jīng)理，組織部門劃分為技術(shù)開發(fā)部、客戶服務(wù)部、財(cái)務(wù)管理部，各部門設(shè)經(jīng)理一名，員工若干。
公司員工都是具有良好專業(yè)背景的科技人員，學(xué)習(xí)能力強(qiáng)，能獨(dú)當(dāng)一面。他們工作很努力，與客戶加強(qiáng)溝通。王教授更是事必躬親，不僅抓經(jīng)營管理，有時還親自動手編寫應(yīng)用程序。
憑借全體員工的共同努力和優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)，A公司實(shí)現(xiàn)了超速發(fā)展。到2002年，銷售收入已近億元，員工增值150人。由于業(yè)務(wù)擴(kuò)大，人員增多，需要進(jìn)一步分工，公司于是對組織結(jié)構(gòu)做了變革。公司仍設(shè)董事會、總經(jīng)理職位，但在總經(jīng)理下分設(shè)人事員和總經(jīng)理辦公室兩個輔助職位，總經(jīng)理負(fù)責(zé)部門由原先的三個變?yōu)槭袌鰻I銷部、軟件部、網(wǎng)絡(luò)部、采購部、工程部、客戶服務(wù)部、研發(fā)部、行政部八個部門。A公司現(xiàn)在的業(yè)務(wù)流程是：市場營銷部負(fù)責(zé)開發(fā)客戶、簽訂合同、軟件部和網(wǎng)絡(luò)部負(fù)責(zé)按合同進(jìn)行設(shè)計(jì)，采購部負(fù)責(zé)采購所需設(shè)備，研發(fā)部負(fù)責(zé)研制新產(chǎn)品和引進(jìn)新技術(shù)，行政部則負(fù)責(zé)公司的內(nèi)部管理。
組織結(jié)構(gòu)的變革帶來了許多問題：各部門之間權(quán)責(zé)不明，溝通不暢；員工士氣低降，抱怨較多；常常不能按時交貨，售后服務(wù)質(zhì)量下降；經(jīng)營業(yè)績下滑。王教授在公司的各個場合總是反復(fù)強(qiáng)調(diào)公司的使命和員工團(tuán)結(jié)合作的重要性，但收效不大。
2針對A公司組織問題，現(xiàn)探討如下
A公司成立初期由于企業(yè)規(guī)模限制，人員較少，采用了直線制組織結(jié)構(gòu)形式，在該形式下，企業(yè)責(zé)權(quán)分明，指揮統(tǒng)一，人員精干，信息溝通方便，反應(yīng)快速靈活。
隨著A企業(yè)的發(fā)展壯大，在直線制的組織結(jié)構(gòu)形式上發(fā)展為直線——參謀制形式，為高層管理者配備了人事員和總經(jīng)理辦公室兩個參謀機(jī)構(gòu)，參謀機(jī)構(gòu)人員可以發(fā)揮他們的專長，彌補(bǔ)管理者的不足，減輕他們的負(fù)擔(dān)，同時參謀機(jī)構(gòu)或人員對下級管理者和作業(yè)人員無指揮權(quán)。，但這種形式的缺點(diǎn)是高層管理者高度集權(quán)，難免決策遲緩，對環(huán)境的適應(yīng)能力差；只有高層管理者對組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)負(fù)責(zé)，各參謀機(jī)構(gòu)只有專業(yè)管理的目標(biāo)要求；參謀機(jī)構(gòu)和人員相互間的溝通協(xié)調(diào)差，各自觀點(diǎn)具有局限性；不利于培養(yǎng)后備人才。
(1)各部門之間權(quán)責(zé)不明
解決方案：根據(jù)組織目標(biāo)和計(jì)劃任務(wù)的要求，規(guī)定各層次、機(jī)構(gòu)、職務(wù)、崗位的職責(zé)和相應(yīng)的職權(quán)，通過設(shè)置組織結(jié)構(gòu)圖、職務(wù)說明書以及制定各規(guī)章制度來明確他們之間的分工協(xié)作關(guān)系和信息溝通方式。同時，考慮到該企業(yè)是科技技術(shù)型企業(yè)，在職能設(shè)置上必須給予研發(fā)部一定靈活性和收縮空間。
(2)經(jīng)營業(yè)績下滑
致使銷售下滑的原因有：技術(shù)落后、營銷锏咯不當(dāng)、售后服務(wù)惡劣等。而在眾多原因中，以技術(shù)落后帶給企業(yè)的打擊最為致命。尤其在以技術(shù)進(jìn)步為核心競爭力的產(chǎn)品生產(chǎn)領(lǐng)域，其競爭之慘烈非可與其他領(lǐng)域同日而語。因此，作為科技產(chǎn)業(yè)必須要將產(chǎn)品研發(fā)及技術(shù)推進(jìn)放在首要位置，為此，企業(yè)要建立高水平的基礎(chǔ)研究實(shí)驗(yàn)室；提高研究小組的工作效率，具體來說要做到：是構(gòu)成研究小組的人員結(jié)構(gòu)合理化，加強(qiáng)提高科技人員創(chuàng)造力的訓(xùn)練，給予研究小組成員充分的自由，只設(shè)定最終目標(biāo)，具體符合實(shí)現(xiàn)則可放其決定，鼓勵研究人員廣泛同外界交流；高度重視企業(yè)外部科技力量的作用，具體來說，企業(yè)可以購買高校專利，與高校建立合作研究；投資風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)。
A企業(yè)在市場方面，首先應(yīng)看清楚市場需求趨勢，考慮當(dāng)前和長遠(yuǎn)的需求前景。對A企業(yè)發(fā)展初期而言，員工學(xué)習(xí)能力強(qiáng)，注重和客戶的溝通，自然了解了市場需求，因此能生產(chǎn)出適應(yīng)市場需要的暢銷產(chǎn)品，而隨著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的改變，直接生產(chǎn)工作的員工失去了與客戶直接交流的機(jī)會，又由于生產(chǎn)部與市場營銷部的交流障礙，極大影響了其對市場需求的準(zhǔn)確把握。因此，建立各部門，組織機(jī)構(gòu)的有效交流渠道是極為重要的。
2．2組織結(jié)構(gòu)性問題解決
通常，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)具有五條基本原則：
(1)目標(biāo)至上、職能領(lǐng)先原則。(2)管理幅度原則。(3)統(tǒng)一指揮原則。(4)責(zé)權(quán)對等原則。(5)因事設(shè)職原則。
在以上組織設(shè)計(jì)原則指導(dǎo)下，精簡組織機(jī)構(gòu)，提高工作效率：綜觀A企業(yè)壯大后組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，過于細(xì)化下設(shè)職能部門，致使機(jī)構(gòu)臃腫，從微觀而言，則過分細(xì)化了人員分工，致使職工易產(chǎn)生厭煩情緒、對工作不滿。針對上述癥結(jié)，從精簡高效原則看，A企業(yè)應(yīng)合并軟件部與網(wǎng)絡(luò)部，合并采購部與工程部，并將行政部職能劃歸于總經(jīng)理辦公室內(nèi)，以此使得管理層次較少，管理人員較少，費(fèi)用較低，信息溝通有效，管理層次呈扁平結(jié)構(gòu)，有利于發(fā)揮下層管理者和作業(yè)人員的工作積極性。同時，企業(yè)可在相關(guān)聯(lián)的工種內(nèi)實(shí)現(xiàn)崗位輪換，豐富擴(kuò)大工作的內(nèi)容，即有利于消除工人厭煩情緒也提高了工作效率。
2．3延伸——組織健康發(fā)展建設(shè)
(1)組織文化
企業(yè)組織文化是一種人心凝聚劑，是提升企業(yè)競爭的無形力量和資產(chǎn)，從企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在需、消費(fèi)者的文化需求、市場競爭的需求來看，A企業(yè)需要建立自己的企業(yè)文化。
A公司企業(yè)組織文化建設(shè)步驟如下
第一、明確企業(yè)理念；
第二、充分利用媒體的力量，塑造鮮明生動的企業(yè)文化的視覺形象。
第三：與執(zhí)行力結(jié)合起來，共同推動企業(yè)文化的建設(shè)。
所以，企業(yè)可以從規(guī)章制度、工作與決策、典禮、儀式、員工培訓(xùn)等企業(yè)日常行為中一點(diǎn)一滴滲透進(jìn)企業(yè)文化，并在企業(yè)內(nèi)部組建企業(yè)文化戰(zhàn)略推廣等相關(guān)部門，由專人負(fù)責(zé)。
(2)企業(yè)分權(quán)管理藝術(shù)
在現(xiàn)代企業(yè)管理過程中，分權(quán)管理制度的建立，通過權(quán)利下放實(shí)現(xiàn)有效管理的目的，同時也是實(shí)現(xiàn)科學(xué)管理的關(guān)鍵。
分權(quán)主要通過兩種途徑來實(shí)現(xiàn)：改變組織設(shè)計(jì)中的權(quán)力分配；對主管人員在工作中授權(quán)。
對于A企業(yè)來說，其組織規(guī)模正不斷擴(kuò)大，組織活動趨于分散化，同時存在培養(yǎng)后備管理隊(duì)伍的需要，因此，A企業(yè)不僅應(yīng)通過第一種分權(quán)方式減輕管理層壓力，促進(jìn)企業(yè)績效，同時采用對主管人員授權(quán)的方式，培養(yǎng)企業(yè)管理后備軍。
