時間：2023-05-30 10:46:50
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇生產計劃員，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
只要有付出，現在已經是一只腳踏進下半年的工作行程里面了大家都在綜合上半年的經驗還有缺乏的地方來為下半年的工作進行布置！也希望我下半年的工作中會有更大的提升！大家都是非常辛苦、非常努力的做工。就一定會有回報的大家一起努力把我生產做的更好，使我計劃更協調，那樣就會有更多的客戶來采購我產品。讓我一起努力，往更高的方向發展!
年的半年時光已經離我而去了回想起這半年的工作歷程，時間是不等人的轉眼間。中間存在著一定的缺乏。但是相對于去年的工作來講，亦是有進步的
這個工作也是一個非常重要的環節。從一個合格角度來講，作為一個公司的生產計劃員。工作必需結合客戶要求以及綜合公司各方面的運營角度來考慮訂單交期的存在性！那么我就要做到以下幾點：
也就是說各方面的工藝要求！②必須要了解各個工序的所需時間及可能會出現的問題，①要和客戶或者銷售溝通好訂單的內容。然后與車間主任商量交期，最快的時間給客戶一個滿意的答復！③要以最標準的生產計劃單的形式把訂單分發到各個班組長那里，以至于大家都了解到工藝要求和訂單需求量！④也是最關鍵的一步，必需跟緊這個訂單的生產流程，客戶規定的時間內把貨發到客戶那里去！
還是沒有做到位的因我工作疏忽也導致了個別大問題的呈現，就以上來考慮上半年的工作效果。造成了公司很大的損失！上一次余姚的訂單因為我不仔細，讓一大批不符合客戶工藝要求的燈管做到半成品區域才發現問題。雖然公司領導沒有對我進行處分，但是內心也是非常自責的也是這件事讓我對自身做了深刻的檢討。以后的工作中，應該牢牢記住各個客戶的工藝要求，緊跟著生產流程，希望能更高的提高工作效率！
生產計劃中富森照明訂單是讓大家一直頭疼的相對于別的客戶的工藝要求來講，一直以來。這個是有一定的麻煩的但是只要大家配合好，銜接好這個工作的流程，加強品質控制過程，也是可以簡單化的因為我已經在這個事情上取得了進步。六月初的訂單已經是一個比較接近勝利的例子了想，大家也都看到效果了吧！以后的時間里，會有更多的這種訂單呈現在公司，只要我大家一直堅持著一定的正確的這種工作流程，一定會取得更多的效果的
一定要嚴于律己，下半年的工作中。做好每個思想工作，多用腦子，全方面的考慮生產的進程，多與大家溝通，多向大家學習！與客戶溝通的過程中也盡量為雙方面著想，讓我生產上有更充足的時間來完成產品，讓客戶那里也不至于滿意意我時間流程！
［關鍵詞］生產計劃；生產組織體系；電力設計
中圖分類號：F470.6 文獻標識碼：A
近些年來，隨著特高壓、智能電網、新能源等事業的快速發展，電力設計企業的經營問題得到了很好的解決，然而相對于經營可實現的業務量而言，生產計劃執行力不高導致的生產能力不足問題日益凸顯，工程設計進度滯后于生產計劃，甚至不能滿足業主施工進度的現象時有發生。在此背景下，探索電力設計企業生產計劃制訂和管控方式并建立最佳生產組織形式是企業管理改革的一個重要方面。
1電力設計企業生產計劃的管理
生產計劃在電力設計企業管理中居于首要地位，是企業生產指揮的中樞系統，它的任務是通過科學安排，對設計進度、專業資源、組織方式進行合理的調配，以控制工程的工期、質量和成本。電力設計企業在生產管理上，多采用集中計劃、集中監督的模式。計劃管理部門根據顧客對項目進度的要求，對完成項目的生產部門進行計劃分解，下達指令，并由自己集中進行監督和控制，直至整個項目的生產完成。生產部門按照計劃部門下達的指令，對工程所需專業人員合理調配，提出各階段具體時間要求，協助計劃管理部門對生產計劃進行管理。
在生產計劃管理的過程中，生產計劃未能體現工程實際，照搬類似工程的進度表，實際指導性不強；生產管理模式不能適應電力建設快速發展的新形勢，工作效率不高；專業間溝通不暢，前序專業的設計發生變化，后序專業還不知道，影響生產進度的實施。這些矛盾時有發生，在一定程度上制約了生產計劃執行力的提高。
2提高生產計劃執行力的思考
2．1科學編制生產計劃
電力設計企業生產計劃主要有總體生產計劃、各項目生產計劃和作業生產計劃。總體生產計劃是按照企業簽訂的合同，對項目生產計劃所需要的人力、技術資源進行全面管控。總體生產計劃必須滿足業主單位對項目進度的要求、充分利用設計資源，避免設計資源的過度空閑和緊張。項目生產計劃是在總體生產計劃指導下，充分了解專業部門生產能力狀態以及各專業作業順序，合理安排時間要求，確保勘測設計工作的時間最短，時間成本最低。作業生產計劃是根據項目生產計劃，在考慮各專業人力資源配置及相互協調的基礎上制訂，其目的是縮短專業之間的接口時間，減少專業接口失誤。
對于電力設計企業而言，由于繁忙的生產任務和有限的人力資源，造成一個設計人員手上不可避免地堆積多個工程設計任務，這就要求在制訂生產計劃時，計劃管理部門要充分了解工程特點及技術難點，對所需人力資源、時間要求進行科學的預測和分析，防止盲目地制訂計劃。同時要結合各專業部門人力資源現狀、標準化設計能力、信息化手段運用情況等，對已制訂的生產計劃進行分析，找出設計高峰時間區間，發現可能影響生產計劃執行的問題，然后根據各單項生產情況，調整初始生產計劃，合理調配設計資源，盡量保證各階段設計能力均衡，避免設計高峰期專業人員不足的情況。
2．2實施矩陣制生產組織管理模式
目前，電力設計企業采用的生產組織管理模式通常為職能式的生產組織管理，即以計劃的形式安排項目，各生產部門圍繞計劃來控制項目。計劃管理部門下達生產調度通知單。生產部門組成項目小組，設立項目設計經理，并包含相關專業的設計人員各一名。項目小組具體負責項目技術和質量，計劃部門組織協調各部門配合項目小組工作。這種生產組織管理模式在實際運行中暴露出一些問題，即對于涉及發電、輸變電、工程總承包等多類型業務、每類業務數量和規模都較大的電力設計企業而言，使用職能式組織管理模式不能較好適應生產的需要。計劃管理部門制訂計劃所需要的信息越來越復雜，受外部條件變化及地方規劃調整較快的影響，導致設計項目方案多變，所需的作業計劃相應地進行調整。結果導致生產計劃的執行率不高和生產資源的系統性浪費。
針對職能式生產組織管理模式的缺點，應用項目化管理模式已經成為傳統設計單位改革生產組織管理模式的趨勢。項目化管理又稱矩陣式管理模式，即以常設的專業生產部門為依托，按項目組建由相關專業設計人員組成的臨時性的項目部，公司任命項目經理。項目經理根據項目的范圍、規模和復雜程度設立項目管理組織和崗位，項目組的成員由專業生產部門委派，在組織過程中由項目經理與專業生產部門協商。在項目實施過程中，項目經理和專業生產部門負責人共同協調生產計劃進度，項目完成后項目組即告解散。其主要特點是：以高效率地完成項目為目的，以項目經理負責制為基礎，按照項目內在的邏輯規律進行有效的計劃、組織、協調、控制。
與傳統的生產組織管理模式相比，項目化生產管理模式具有以下優勢：①有利于項目經理集中調配資源，對項目質量和進度進行管理和控制，提高生產計劃的執行力；②便于對專業人員的集中管理，有利于項目組成人員的溝通和協調，有利于專業人員對專業知識的全面掌握；③項目化管理生產組織模式，能使專業人員集中使用、調配，克服忙閑不均，從而提高勞動生產效率，有利于生產計劃的執行和項目目標的實現； ④有利于建立以顧客為中心的質量管理模式，以減少后續服務或延期所帶來的成本增加。
2．3強化生產計劃的控制和監督
在生產計劃制訂后，各專業生產部門要協助計劃管理部門加強計劃的跟蹤控制，確保生產計劃的執行率。
（1）加強生產計劃的剛性管理。生產部門要嚴格控制各個節點進度，突出生產計劃執行過程中的協調性與嚴肅性，減少生產計劃執行過程中的隨意性，保證設計嚴格按照生產計劃的剛性節點完成。加強生產組織力度，認真做好項目跟蹤表，及時向計劃管理部門反映執行生產計劃中出現的問題，協調解決可能影響設計進度的問題。計劃管理部門應通過生產調度會、工作協調會，與生產部門和項目組溝通，及時跟蹤掌握項目進度情況，宏觀調控總體生產計劃的執行，必要時可將進度表匯總后上報企業領導層，通過行政命令提升生產計劃的執行力。
（2）加強專業間的協作力度。電力工程設計都具有專業環節多、環節間接口多的特點，這使得各專業間的配合時間在實際生產時間中占用相當大的比例。因此，提高專業的協作力度，推動勘測設計一體化，是提高生產計劃執行力的重要措施。對電力工程設計而言，應加大人力、設備資源的投入，確保測量、地質等前期設計專業的進度，以滿足后續專業的提資要求。改進專業配合方法，完善專業間提資的程序、方法、標準等制度。建立專業協作的激勵機制，使各個專業主體都能夠共享由有效協作產生的效率提升的收益，提高加強協作的意愿，避免因專業間溝通不暢導致設計出現差錯。
（3）強化生產計劃調整的科學性。在實際工作中，因業主單位會突然改變里程碑計劃，或企業承接新的更重要的任務，這些狀況造成既定生產計劃必須調整。當出現類似情況時，計劃管理部門要根據現有設計資源負荷分布情況，科學地調整該項目和相關項目的生產計劃，平衡各項目所需的設計資源，使得其他項目生產進度和總體生產進度受到的影響最小。另一方面，當各業務生產部門出現超負荷運轉時，市場經營部門在承接新項目時應與客戶溝通合適的工程進度，避免造成工作量生產部門難以承受，降低設計產品不能按期交付或者產品質量不過關帶來的風險。
（4）提高工程設計水平。堅持應用全壽命周期設計理念和方法，推廣應用“三通一標”、“兩型一化”、“兩型三新”等標準化成果。開展科技創新，不斷總結設計經驗，加大標準化設計力度，提高設計效率。加大生產管理信息化的應用，減少專業配合失誤。引導和鼓勵設計人員樹立“精益求精、優而更優”的精益化工作理念，嚴格執行“三標一體”管理體系，提高設計質量，避免因設計質量不高帶來設計的返工，甚至因設計質量不高給工程施工、安全運行留下嚴重隱患。
（5）完善生產管理的獎罰制度。獎罰控制是生產計劃管理的另一個重要職能，是生產計劃得以順利執行的重要保障措施之一。企業設立生產進度獎，對提前完成生產計劃的項目部、生產部門、設計人員予以獎勵，反之，予以處罰。
關鍵詞：周生產計劃；編制
中圖分類號：TV文獻標識碼： A
水利水電工程建設周期長、投資大，受自然資源、地形、地質、水文氣象條件的影響很大。周生產計劃貫穿于整個項目的建設周期，是關于生產系統總體方面的最基礎的實施性生產計劃。通過編制周生產計劃，一方面可以保證按照合同約定，按期完成施工任務,達成施對業主的承諾。另一方面可以合理調動各項資源,降低消耗,節約成本,實現利益最大化。
施工單位在施工時承擔著不同標段的施工任務，而各標段有屬不同的監理單位進行監管，所以每個施工單位一般有兩份周生產計劃，一份是對上周生產計劃，也就是對監理、業主所編制的，存在不同標段、不同監理的則需要編制相應標段周生產計劃；另一份是項目部內部對下屬各單位所編制的周生產計劃，編制時可按照各單位所承擔的施工部位、任務進行編制，一份周生產計劃即可。本文重點闡述對上周生產計劃的編制。
對上周生產計劃是指項目部在監理周例會中所提供的書面紙質材料。由于項目部下屬不同的單位，且職責不一，而對上周生產計劃代表項目部，反映內容較多，數據全面，有詳細的施工資源投入及為保證生產進度、安全、質量所采取的措施，能夠體現出項目管理所包含的“三控三管一協調”等內容，一般由質量、安全、物資、技術、生產等部門分別編制，最后提交生產部門進行匯總、整理，并經項目部生產部領導、項目經理審批、簽字，并加蓋項目部印章而形成的最終材料。
對上周生產計劃格式要求比較嚴格，開工后業主、監理會專門下發文件確定周生產計劃的編制要求，對字體格式、工程量上報內容、圖片等都會有明確規定，以便后期進行統一整理歸檔。
對上周生產計劃主要包含以下內容：封面、目錄、對上周計劃完成情況及資源投入情況、本周計劃安排及資源投入情況、需要協調解決的問題、工程附圖、附表等。
一、封面是周生產計劃的門面，封面起了一個無聲的推銷員作用，它的好壞在一定程度上將會直接影響人們的閱讀欲。
二、目錄是指周生產計劃正文前所載的目次，按照一定的次序編排而成，可以使參會者了解周生產計劃所包含內容，盡快找到所需部分，在利用word進行編制時一般可以自動生成、更新。
三、對上周計劃完成情況及資源投入情況一般包含下列內容：
3.1上周提出安全、質量、生產等問題完成情況的落實：
對上周生產例會由監理工程師主持，施工單位、設計、業主參加，對提出問題的完成情況的落實以文字形式進行描述，可以閉合上周會議紀要的內容，有利于體系的運行，一般由項目部主生產部門進行編制。
3.2上周施工情況簡述：
施工概述要求言簡意賅，能夠體驗重點，可以使參會者迅速知曉主要項目的完成量，由生產部門進行編制。
3.3上周安全、質量控制情況：
安全、質量控制情況一般由項目部主管安全、質量的部門編制，主要體現的是項目部在各項目進行施工時為保證施工安全、質量方面所采取的措施。
3.4主要項目周計劃完成情況：
一般包含兩個方面：一是主要項目完成情況及下周計劃統計表，以表格形式進行反應，表格中反應出各項目年度、月度、周計劃量、實際完成量及百分比，累計完成量、下周計劃量，二是主要項目完成情況就是分部位分項對計劃完成量、實際完成量、完成率、本周實際完成形象。一般情況下由項目部生產部門編制。
3.5上周施工資源投入情況：主要就是項目部為上周施工所需投入的勞動力及施工設備統計。
3.6未完成計劃原因的分析：
計劃原因分析是周生產計劃編制的一個重要組成部分，原因一般從五個方面進行分析，即組織管理、技術管理、經濟管理、合同管理、工程環境管理，其中組織管理是最重要的原因分析，對一項施工項目進行原因分析首先要分析其組織管理方面所存在的問題。原因分析之后要提出改進措施，并在后序項目施工中進行檢查，檢查是否達到預期效果。原因分析要按照項目管理的PDCA原則進行動態控制。
3.7存在問題、解決措施及效果：
3.8周重大事項：
3.9物資到貨及檢驗情況：此段一般由項目部物資設備部提供設備、材料檢驗情況，質量部提供原材料、主控項目施工質量取樣、抽檢情況。
3.10安全監測情況：
安全監測是通過儀器觀測和巡視檢查對水利水電工程主體結構、地基基礎、兩岸邊坡、相關設施以及周圍環境所作的測量及觀察；“監測”既包括對建筑物固定測點按一定頻次進行的儀器觀測，也包括對建筑物外表及內部大范圍對象的定期或不定期的直觀檢查和儀器探查。一般由質量部編制提供。
四、本周計劃安排及資源投入情況、需要協調解決的問題包含以下內容：
4.1本周計劃形象及工程量：
本周計劃形象及工程量一般以表格形式進行反應，要求能夠體現出施工項目的設計工程量、年度計劃量、月度計劃量、本周計劃量、占月計劃百分比及完成形象。編制時要重點要以施工月度計劃為依據進行安排，再就施工項目組織人員、設備，而不是以現場人員、設備投入情況安排計劃，此行為將導致生產計劃不能保證月施工計劃的完成。一般由項目部生產部門編制。
4.2本周施工概述：
本周施工概述可以反映出本周施工項目完成的工程量及工程形象，一般用數字加文字形式進行描述。
4.3本周安全、質量控制重點：
安全、質量控制重點即為保證施工項目施工安全、施工質量符合設計規范對一些關鍵點、關鍵工序進行管理所采取的措施。
4.4本周施工資源投入情況：主要就是項目部為本周施工所需投入的勞動力及施工設備統計。
4.5需要協調解決的問題：由項目部不能解決需由監理、設計、業主協調問題的匯總。
五、工程附圖、附表：工程附圖由CAD圖、照片進行組成，附表分不同施工時段進行統計，邊坡開挖時以開挖爆破量、出渣量為重點；混凝土澆筑時以混凝土澆筑量為重點進行統計。附圖、附表可以直觀、明了反應項目施工情況。
六、編制主要事項：
6.1周生產計劃統計時間一般是從每周一至周日為準。
6.2施工計劃完成量統計、計劃安排各施工內容要量化，盡量或避免使用項等方式表達。
6.3計劃編制中編制人員可以根據不同施工時間段對施工內容進行增加刪減，汛期增加防洪度汛項目。
6.4邊坡開挖及混凝土澆筑由于受地質條件影響，實際施工過程中開挖量與混凝土澆筑量與設計量、計劃量相比會增加或減少，統計時以實際完成量統計為準。
6.5對于施工臨時增加的臨建項目和零星項目也要統計在周報中。
6.6周生產計劃編制人員要由具有一定的施工經驗、計算機、office、CAD、圖片處理操作水平人員擔任。
6.7周生產計劃編制好后，應按監理要求及時提供相應份數的周報，發文采用登記制度，要簽收文件單位人員簽字。因為周生產計劃中設備、人員投入情況是項目部后期經營索賠的重要依據。
6.8生產計劃中應避免出現重、錯、漏的情況。
【關鍵詞】生產計劃；編制原則；對象；程序
1.MPS作用與意義
主生產計劃是按時間分段方法，去計劃企業將生產的最終產品的數量和交貨期。主生產計劃是一種先期生產計劃，它給出了特定的項目或產品在每個計劃周期的生產數量，這是個實際的詳細制造計劃，這個計劃力圖考慮各種可能的制造要求。
2.MPS編制的基本原則
2．1全面代表原則
計劃的項目應盡可能全面代表企業的生產產品。MPS應覆蓋該MPS驅動的MRP程序中盡可能多數組件，反映關于制造設施，特別是瓶頸資源或關鍵工作中心盡可能的多的信息。
2．2適當穩定原則
在有效的期限內應保持適當穩定，主生產計劃制訂后在有效的期限內應保持適當穩定，那種只按照主觀愿望隨意改動的做法，將會引起系統原有合理的正常的優先級計劃的破壞，削弱系統的計劃能力。
2．3適當裕量原則
留有適當余地，并考慮預防性維修設備的時間。可把預防性維修作為一個項目安排在MPS中，也可以按預防性維修的時間，減少工作中心的能力。
2．4關鍵項目原則
列出對生產能力，財務指標或關鍵材料有重大影響的項目。對生產能力有重大影響的項目，是指那些對生產和裝配過程起重大影響的項目，如一些大批量項目，造成生產能力的瓶頸環節的項目或通過關鍵工作中心的項目。而對于關鍵材料而言，是指那些提前期很長或供應廠商有限的項目。
2．5最少項目原則
用最少的項目數進行主生產計劃的安排。如MPS中的項目數過多，就會使預測和管理都變得困難。因此，要根據不同的制造環境，選取產品結構不同的級，進行主生產計劃的編制。使得在產品結構這一級的制造和裝配過程中，產品（或）部件選型的數目最少，以改進管理證券交易審與控制。
2．6對于關鍵材料而言，是指那些提前期很長或供應廠商有限的項目。
3.主生產計劃的主要對象
3．1在為庫存而生產（MTS）公司
用很多種原材料和部件制造出少量品種的標準產品，則產品，備品備件等獨立需求項目成為MPS計劃對象的最終項目。對產品系列下有多種具體產品的情況，有時要根據市場分析估計產品占系統產品總產量的比例。此時，生產規劃的計劃對象是系列產品，而MPS的計劃對象是按預測比例計算的。產品系列同具體產品的比例結構形式，類似一個產品結構圖，通常稱為計劃物料或計劃BOM。
3．2在為訂單生產（MTO）的公司
最終項目一般就是標準定型產品或訂貨要求計劃的產品，MPS的計劃對象可以放在相當于T形或V形產品結構的低層，以減少計劃物料的數量，如果產品是標準設計或專項，最終項目一般就是產品結構中的0層的最終產品。
3．3在為訂單裝配（ATO）的公司
產品是一個系列，結構相同，表現為模塊化產品結構，都是由若干基本組件和一些通用部件組成。每項基本組件又有多種可選件，有多種搭配選擇，從而可形成一系規格的變型產品，可將主生產計劃設立在基本組件級，在這種情況下，最終項目指的是基本組件和通用部件。這時主生產計劃是基本組件的生產計劃。
4.生產計劃的程序
主生產計劃編制過程包括：編制MPS項目的初步計劃：進行粗能力簡稱，評價MPS這三個方面，涉及的工作包括收集需求信息，編制主生產計劃，編制粗能力計劃，評估主生產計劃，下達主生產計劃等，制訂主生產計劃的基本思路，可表述為以下程序：
4．1根據生產規劃和計劃清單確定對每個最終項目的生產預測
它反映某產品類的生產規劃總生產量中預期分配到該產品的部分，可用于指導主生產計劃的編制，使得主生產計劃員在編制主生產計劃時能遵循生產規劃的目標。
4．2根據生產預測
已收到的客戶訂單、配件預測以及該昆科項目的需求數量，計算毛需求量，需求的信息來源主要：當前庫存，期望的安全庫存，已存在的客戶訂單，其他實際需求，預測其他各項綜合需求等，某個時段的毛需求量即為本時段的客戶訂單合同以及預測之關系和。關系和是指如何把預測值物實際訂單值取舍得出的需求，這時MPS的毛需求量已不再是預測信息，而是具有指導意義的生產信息了。
4．3根據毛需求量和事先確定好的批量規則，以及安全庫存量和期初預計可用庫存量，自動計算各時段的計劃產出量和預計可用庫存量。
4．4自動計算可供銷售量供銷售部門機動銷售選用。
4．5自動計算粗能力
用粗能力計劃評價主生產計劃方案的可行性。粗能力計劃是對生產中所需的關鍵資源進行計算和分析。關鍵資源通常指導瓶頸工作中心，粗能力計劃用于主要生產資源的情況，即關鍵工作中心能否滿足MPS的需求，以使得MPS在需求與能力取得平衡。
4．6評估主生產計劃
一旦初步的主生產計劃測算了生產量，測試了關鍵工作中心的生產能力并對主生產試題民能力進行平衡之后，初步的主生產計劃就確定了，下面的工作是對主生產評估，對存在的問題提出意義，同意主生產計劃或者不時定主生產計劃。主生產計劃是計劃系統中的關鍵環節，一個有效的主生產計劃是生產對客戶需求的一種承諾，它充分利用企業資源，協調生產與市場，實現生產計劃大綱中所表達的企業經營目標，主生產計劃在計劃管理中起“龍頭”的模塊作用。它決定了后續的所有計劃及制造行為的目標，在短期內作為物料需求計劃，零件生產計劃，訂貨優先級和短期能力需求計劃的依據。在長期內作為估計本廠生產能力，倉儲能力，技術人員，資金等資源需求的依據。
[關鍵詞]需求計劃；生產主計劃；作業計劃；
[中圖分類號]TN948.61 [文獻標識碼]A [文章編號]1672-5158（2013）06-0048-01
一、引言：
自控所從05年開始借助信息技術在主生產計劃管理方面進行了一系列改進和優化，第一步完成了承載主生產計劃的策劃模塊，各部門作業計劃的MES模塊，以及產品完工、入庫的檢驗模塊和庫存管理模塊的建設，各信息模塊的上線運行極大的方便了計劃管理工作開展和管控，使管控過程透明、顯形，減少了推委、扯皮，工作效率翻倍提高。我們面對市場需求的變化，不滿足此狀態下生產管控形式，在2012年又開展了第二階段的工作，需求模塊的建設和各模塊的關聯，實現了主生產計劃上與需求計劃、下與各部門作業計劃的對接。
需求計劃是主生產計劃投產數量、節點安排的前提，生產主計劃是各部門作業實施計劃安排的依據，它安排的科學、合理與否直接影響著生產需求計劃的完成。
二、改進前現狀及存在的問題：
存在的問題：
1、需求計劃向主生產計劃以電子表格和紙質形式下達，需求計劃變化痕跡無法完整記錄，使需求計劃的相關屬性無法自動向策劃模塊傳遞，如：合同類別、技術狀態、用戶區域、財務屬性等。
2、承載主生產計劃的策劃模塊與其他模塊之間的信息未打通，使需求-計劃-生產-檢驗-入庫產品信息流的過程進展、反饋不通暢。
三、具體作法：
1、搭建計劃需求模塊，將產品的合同屬性及用戶要求向主生產計劃模塊自動傳遞
需求計劃信息
*完整準確的產品信息，
*確定的產品結構、技術狀態
*準確的投產數量
*完整的合同屬性類別
*明確的用戶區域信息
*劃分的產品財務屬性
2、以承載主生產計劃模塊為軸，向上與需求模塊，向下與各部門的MES系統進行關聯，實現生產主計劃與需求計劃和各部門作業計劃的對接。
*以計劃需求的合同數量控制生產計劃投產總量安排，用生產訂單的節點、數量關聯需求計劃的節點、數量。
*用生產計劃管理部門下達的生產訂單直接分解各執行部門工作訂單，形成各部門的作業計劃。
*分解的工作訂單中直接在平臺上各產品的工藝員直接編制產品工藝路線。
*依據產品工藝路線和產品BOM直接生成產品配套表，配套表發給庫房管理人員進行配送，并對配套缺項及時進行豫警。
四、以”檢驗完工”作為庫存模塊的輸入，且以合格入庫數自動反饋至工作訂單、生產訂單以及計劃需求進行閉環管理
五、取得的成效：
通過幾年的努力，生產計劃的信息流從需求計劃、生產計劃、作業計劃已完全打通，生產計劃管理信息平臺在生產計劃管理方面發揮了很大的作用：
1、承載主生產計劃的策劃模塊的向上、向下關聯，使生產訂單驅動生產管控全流程和生產計劃的管控模式的變化成為可能。即時段內生產計劃就是生產訂單的節點、數量的集合，原生產計劃以電子表格形式下達，投產以生產訂單下達，造成計劃考核雙軌制，計劃的完成考核由計劃主管人工干預，由于計劃任務包中零件、組件數量成百上千，勢必造成考核的結果不精準。現在每月計劃的考核以生產訂單任務包實際入庫數量是否是要求完成數量計算機自動判定，真正實現了剛性考核，此項目的完成，在生產計劃管理具有標志性的意義。
2、生產需求模塊的搭建和與承載主生產計劃的策劃模塊的關聯，使生產現場生產的產品的用戶區域，配套機種，財務屬性、技術狀態清楚、晰析，大大提高了裝配、調試的工作效率。
3、承載主生產計劃的策劃模塊向下關聯，使產品的生產進度、檢驗、入庫物流過程可控，信息流清晰、透明可追溯，真正實現了二流一致。
1.1系統功能
本系統可以根據總廠的制造計劃和機型工藝信息自動生成生產計劃，并根據倉庫庫存的情況向各個工段下達生產計劃，通過批計劃和零星計劃兩種方式調整標準件生產計劃，使標準件計劃管理更合理并具有一定的智能特征。
1.2B/S結構設計
某飛機標準件公司的標準件計劃管理體系具有多層次、跨部門、地理位置分散的特點。由于計劃管理覆蓋多個部門，在每個部門每臺電腦客戶端安裝運行程序不便于操作，且不利于系統的維護和更新，C/S（Client/Server，客戶/服務器模式）結構已不能滿足需求。而B/S（Browser/Server，瀏覽器/服務器模式）結構具有分布性的特點，便于異構數據源的集成，業務擴展方便，維護簡單，具有更好的操作性，只需要裝有瀏覽器即可，不需要專門的客戶端軟件，且與操作系統平臺無關。基于B/S結構的飛機標準件計劃管理系統實現了客戶端的“零”安裝，減少客戶機與數據庫的直接互動以及向服務器發出SQL的請求數量，提高執行效率并能很好滿足分布式需求。本系統采用Web三層B/S體系結構，瀏覽器層完成用戶接口功能，服務器層完成系統相關功能，數據庫層對系統數據進行存儲和管理。通過三層結構，將系統劃分為表示部分（界面層）、應用邏輯部分（應用層）和數據訪問部分（數據層），使其各自在邏輯上更加獨立，便于管理和維護。但為獲得較高效率，簡單的邏輯處理和數據訪問也放在界面層實現。在此基礎上，又將服務器層中包含的應用層分為四層，即數據表示層、數據訪問層、業務邏輯層和業務外觀層。數據表示層定義了繼承DataSet的類，以保證數據顯示的一致性。數據訪問層主要實現與數據庫的交互，定義數據庫的訪問及相應的操作如數據庫的連接，增加、刪除、查詢、維護數據庫連接緩存、數據庫事務調用等，為業務邏輯提供數據服務。業務邏輯層主要完成業務規則和邏輯的實現，為用戶提供功能調用以及調用數據訪問層訪問數據庫。業務外觀層為Web層提供處理、瀏覽和操作的界面，以形象的方式顯示業務邏輯及數據。
1.3系統數據及流程結構設計
為保證計劃管理的有效性，即數據的準確性，標準件計劃管理系統需與多個系統之間進行數據交換。其上游數據來自工藝系統和總廠ERP系統，中間接入生產狀態，生產完成后再將數據按需求分別在傳入標準件廠和總廠的出入庫系統中。首先，根據查詢總廠下達的整機生產計劃，再查詢相應機型的工藝分工信息，并從PDM工程數據中取出標準件圖號數據。基于整機訂單與需求自動平衡計劃，參考歷史數據，系統自動提出全部計劃的調整數據，并根據以上數據自動匯總生成標準件的生產計劃，供計劃編制人員參考。計劃編制人員根據自動平衡計劃、系統調整數據、日常調用情況，確定最終的計劃下達數量，并根據中央倉庫和配套庫庫存平衡的情況向各個工段下達生產計劃。當生產完成后，將完成和檢驗狀態反饋到生產計劃中，對完工狀態的零件進行接收和移交，并將零件按計劃要求分別入庫。如判斷為零星計劃，還需將生產完成、檢驗、接收及移交狀態反饋回ERP系統。
2系統模塊及功能
飛機裝配嚴格按照客戶訂單進行計劃、生產，生產調度又需嚴格按架次進行管理。雖然飛機制造為多種小批量，但標準件的生產為多種大批量。標準件在使用中易損耗，零件使用量大，且在裝配過程中往往出現零件追加生產的情況。又由于標準件具有很強的通用性，故可提前按照生產機型和數量，依照生產經驗，適當擴大生產，以預測生產數量，并自行制定標準件的生產計劃，提前生產。由于標準件必須嚴格按批次進行生產，不同批次的飛機對零件的要求存在差別，因此在提交計劃、生產、入庫時需嚴格區分。生產完成后，標準件需嚴格按批次、計劃交付計劃提交部門，或存入本廠或倉庫內，然后按需取用，或進行后續加工。按照上述特點，整個系統流程按縱向大致可分為計劃提交、零件移交、零件接收三個大部分。計劃提交，即制定和提交生產計劃；零件移交即零件生產完成后，由本廠確認，發放到相應的計劃提交部門；零件接收是提交部門對收到的零件進行入庫并加以確認。由于提交計劃部門與計劃功能不同，按生產類型又將生產計劃分為批計劃與零星計劃兩種。零星計劃為按飛機批次單另追加的計劃，批計劃為標準件廠內部按照實際生產經驗，根據總廠機型的生產計劃自行安排并提交的生產計劃，不與總廠計劃相關。即零星計劃為外廠人員提報的標準件補充需求，批計劃為內部人員提交的整機標準件批量生產計劃。由于不同權限人員對批計劃和零星計劃有不同的操作，故為方便權限設置與系統管理管理，在三部分的基礎上又將整個系統分為五個模塊。
（1）登錄管理模塊
用于管理用戶登陸信息，提供登陸、注銷等功能，通過將員工編碼與數據庫中存在數據進行比對，從而判定是否具有操作權限，再根據具體權限字段判斷用戶的具體權限。此模塊還具有登陸用戶名及密碼修改功能。
（2）零星計劃管理
包括查詢、提交計劃、零星計劃移交和零星計劃接收四部分，判定非本廠人員具有此操作權限。可查詢已經提交的零星計劃。可根據總廠計劃及工藝生成生產計劃，需人工填寫生產的數量。零件生產完成后通過移交，將零件移交到提交計劃的部門，該部門通過零星計劃接受確認接收情況并進行入庫。
（3）批計劃管理
分為批計劃查詢、批計劃提交、批計劃移交批計劃接收，本廠人員具有此部分操作權限。查詢模塊可查詢已提交的批計劃。計劃提交部分可通過總廠生產計劃和工藝信息自動生成生產計劃，自動計算生產數量及生產批次等信息，并提供手工修改的功能。批計劃移交可將已經完成的標準件移交到標準件倉庫，并通過批計劃接收對移交數量、批次等信息進行接收確認。
（4）查詢
可查詢已提交的批計劃、零星計劃，生產機型的詳細信息以及總廠的生產計劃。
（5）信息維護
僅具有管理員權限的身份才能進行操作，可增加、刪除人員或更改人員權限及其他信息。
3系統實現
3.1軟件配置
系統采用Windows2000Server作為服務器操作系統，以2008集成開發環境作為軟件開發工具，程序后臺開發選擇C#高級語言來完成系統功能，前臺定義Web頁面則采用超文本標記語言（HyperTextMarkupLanguage，HTML），并使用母版以保持頁面風格統一并減少工作量。采用css+div的布局方式以提高界面的可讀性及訪問速度，增加用戶體驗性。本系統開發采用動態服務器網頁（）技術，使用MicrosoftInternet信息服務管理器（IIS）作為Web服務器。
3.2數據庫管理及信息交換
考慮到數據量大、并發操作較多，以及安全性的需求，本系統數據庫采用oracle817版本，并采用方式訪問數據庫，通過數據連接模塊完成數據的插入刪除更新等操作。利用的數據提供者對象直接處理數據源，通過DataAdapter連接，將數據裝入Dataset中。結合生產及業務特點，在進行數據庫間信息交換時，對于零星計劃，由任務編號連接，批計劃則通過機型和圖號同時進行關聯。
3.3與ERP系統的集成
為保證EPR數據庫數據的安全性，ERP數據庫不對本系統完全開放，在對ERP數據庫進行訪問操作時，由ERP提供限定權限的角色，該角色只能讀取特定數據，并通過調用特定的存儲過程來完成需要功能。為保證計劃與總廠ERP系統保持一致，總生產計劃不另行錄入，而是由總廠數據庫直接導入，采用定時從ERP系統讀取計劃清單的方式。在本地數據庫內建立于ERP字段完全相同的表，定期遍歷ERP計劃表，比對兩表之間的數據，將增加的數據自動導入。通過在ERP系統中嵌入本系統的鏈接，以實現對本系統的訪問。通過自動識別ERP系統cookies中的用戶信息自動進行登錄驗證，按權限開放相關功能。ERP數據庫采用oracle10g，本系統數據庫采用oracle817，兩者連接方法為：先通過本地的oracle數據庫的NETConfigurationAssistant配置本地數據庫，再通過oracle提供的Databaselinks進行連接。在c#程序中，配置好本地數據庫后，通過語句可以直接訪問ERP數據庫。
4結語
［關鍵詞］ 軍品； 生產計劃； 精益
［中圖分類號］ F273 ［文獻標識碼］ A ［文章編號］ 1673 - 0194（2012）15- 0090- 01
企業要想生存、發展，其唯一的途徑就是企業的核心競爭力。要打造企業核心競爭力，管理至關重要，高水平的管理，是企業制勝的法寶。作為大型軍工企業，在新的市場經濟環境下，在軍品生產合同已經簽訂的前提下，如何落實和組織好企業生產計劃的實施，是重要研究的課題。本文從以下幾個方面探討在新形勢和新環境下，如何加強企業生產計劃管理。
1 軍品任務是制訂生產計劃的前提
軍品任務是指令性任務，是政治任務。在軍品生產和管理中，企業必須無條件、保質、保量、按時完成任務。任務是制訂和實施生產作業計劃的前提。
2 要適應當前生產計劃的運行環境
當今市場中，企業之間的關系不只是單純的競爭關系，同時還有合作關系。任何一個企業都處于一個或多個企業群之中，任何一個企業的決定都會影響到企業群其他企業的決策和運轉。如果外部條件無法保障，就無法執行和落實好計劃。
在新的市場環境下，在制訂生產計劃時，必須將企業放到復雜多變的市場環境中去考慮。一方面，企業處于動態的外部市場環境中；另一方面，由于企業群中的企業相互依存，任何一個企業的生產計劃發生變化都會引起其他企業生產計劃的改變，從而使企業生產計劃的動態性和不確定性增加。因此，在新的管理模式下，在制訂企業的生產計劃時，要綜合考慮環境不確定性因素，使企業能夠敏捷應對市場。因此，企業的生產計劃管理不但要進行企業內部的優化和改革，更要從企業群的整體出發，進行全面的優化控制。這是企業生產計劃管理的關鍵所在。
3 當前生產計劃管理的特點
生產計劃管理是一個多目標的優化過程，其目的是最大限度地滿足顧客對品種、數量、質量以及交貨期的需要，最大限度降低企業的成本。在當今新的環境下，面對軍品這一特殊商品，企業生產計劃管理有以下幾個方面的特點：
（1） 對生產計劃管理的“動態性”要求較高。對于軍品生產任務，雖然在年度計劃會中已經簽訂了年度軍品訂貨合同，但可能有補充訂貨計劃。所以，生產任務的確定與完全依賴于市場需求而確定生產任務的企業既有本質的不同，又有許多相似之處，其生產計劃的安排要充分考慮到補充訂貨的因素。因此，實際生產計劃與年初編制的年度生產計劃大綱存在差異，生產計劃管理應屬于“動態性”的計劃管理。對于公司而言，在計劃的編制和下達中，始終堅持既考慮隨時可能增加任務，又要考慮實際生產能力，把可變動因素和生產計劃的動態性管理有機結合。同時還不斷加強各項產品訂貨信息的反饋，使動態性的生產計劃管理更有可預見性和可行性。
（2） 對生產計劃的柔性和敏捷性要求更高。由于訂貨任務隨時有可能增加，所以生產計劃管理類似于“訂單化”生產，企業的生產計劃與控制要充分考慮到存在的不確定因素，使生產計劃具有一定的柔性和敏捷性，使企業能及時對追加合同任務做出快速反應，并保質、保量、按期完成。
（3） 對企業與外部的協調能力要求較高。現行的企業鏈是以市場需求為導向，以經濟效益為基礎，以產品為紐帶的企業群體，彼此之間既有商務的往來，又是相互獨立的。這就需要企業與各供應、協作單位以及與顧客之間要建立良好、有效的協作關系，及時協調解決生產運作中出現的問題，最大限度地滿足生產“動態性”需要。企業外部的協調人員要有較高的業務水平，既要掌握企業內部的生產動態，又要把握有利時機協調外部關系。外部協調的配套零部件能否按期供應，是確保生產計劃按期完成的重要條件。
4 生產計劃的制訂要科學
生產計劃是企業日常生產活動的重要依據，其指導原則是“均衡、準時、節約”。其主要目的是：確定當期要投入數、產出數以及任務完成時間；保證生產過程緊密銜接；最大限度地縮短生產周期；合理節約，控制在制品占用和庫存量。當前公司生產計劃主要依據簽訂的合同和企業產品生產流程，按照“均衡、超前、質量、安全”等原則制訂。其步驟是：
（1） 編制生產網絡計劃。以軍品合同的約定交貨期為最終目標，以生產工序、生產準備（技術、設備、設施、原材料、工具工裝、能源動力、外購配套半成品、人力資源等）、生產主過程、主項目為節點目標，編制主產品的生產網絡計劃。
（2） 編制生產作業計劃。以生產網絡計劃和公司年度生產計劃大綱為依據，結合當期生產實際（補充軍品計劃任務、前期生產完成情況、生產準備情況等），編制月份生產作業計劃，把當期生產任務 ，明確分解到各個生產單位。
5 精益生產是強化生產計劃管理的有利條件
關鍵詞：生產管理生產計劃管理信息化
中圖分類號：F406文獻標識碼： A
Abstract：。。。
一、引言
發達國家城市軌道交通的發展歷經近150年，經過萌芽發展期、緩慢停滯期、高速發展期，目前已進入穩定成熟期，而中國城市軌道交通行業的發展目前正處在高速發展期，中國的北京、上海、廣州、深圳、香港等城市都已經開通地鐵，許多其它城市的地鐵也在緊鑼密鼓地修建之中，廣州地鐵發展伴隨著外界環境和內部環境的共同作用穩固扎實的前進著。隨著企業信息化的必然趨勢發展，廣州地鐵的生產管理工作也正在加快生產計劃管理信息化的實施的步伐，全方位發展，以此與發達國家的城市軌道交通的發展水平接軌。
二、廣州地鐵的生產計劃管理狀況
（一）運營管理概況
廣州地鐵多條線路的開通，勢必會對運營生產管理提出更高的要求。廣州地鐵在運營線路增加的同時，管理架構也進行相應的調整，以減少管理幅度、管理接口和界面，通過設置各個運營中心，構建區域化的管理機制，充分發揮其一體化資源優勢，實現信息共享。而伴隨著公司業務的多元化和地鐵線網的逐步擴大延伸，公司需要著力探索更適合線網發展的管理模式。
（二）生產計劃管理現狀
廣州地鐵生產管理工作按照高度集中、統一協調、分級負責的原則開展，生產任務的落實以各單位對口業務負責的原則，生產計劃的編制按照自下而上逐級申報、審批，生產計劃的執行按照自上而下逐級下發、落實，計劃管理的全過程通過人工操作。
長期以來，生產單元的生產計劃并沒有很好地把實際工作任務管理起來，沒有形成計劃派工執行評價的閉環管理過程，使得管理人員對生產計劃的執行情況停留在對報表的管理上，管理效率較低。在傳統的管理模式中，一直將管理簡單的理解為通過計劃、組織、人事、指揮、控制各種職能的發揮，保障企業按預定的方向和規則運行，完全忽視了創新在管理中的重要地位，從而會導致公司管理運營效率低下。為此，以“規范、減負”為目標，建設一套完善的生產計劃管理系統，既是基層班組減負的需要，也是規范、提高生產計劃管理水平的需要。
三、廣州地鐵信息化生產計劃管理的建設思路和實現方式
（一）信息化管理模式的優點
相對傳統的管理模式，信息化管理更能調動公司內部員工的主動性和積極性。能夠更好的適應組織外部環境和內部條件的變化，有效的整合、配置和利用有限的可獲資源，以實現公司既定目標的動態、創造性的一切活動。
1．改變傳遞方式。
信息化環境下的信息傳遞，改變了手工環境下的傳票、報告、電話等方式，利用電纜、光纜、無線電波等以光速傳遞信息，而且傳遞的信息量遠非傳統方式可比，為企業加強內部控制提供了基礎。
2．提高信息集成。
在完善的企業信息系統的支持下，各級計劃管理人員可以足不出戶，就能夠在電腦屏幕前對各類計劃的實施情況了如指掌，促使管理者對關鍵節點進行控制并及時提供相關支持，幫助生產單位更好的執行計劃，提高計劃達成率。
（二）信息化生產計劃管理建設思路
通過建立高度集中的生產計劃管理的信息系統，預先制定工作計劃，定期更新完成情況及調整情況，實現計劃的完成率、月度及季度的指標完成情況分析，方便各級計劃管理人員對日常工作的各個過程進行把控，及時發現進度問題，以便進行有效的改進，提高各部門的反應速度，提高管理水平的重要手段，節約人力成本，提高員工工作效率以及規范企業多層次多方位的管理，縮短交流的時間，確保總體運營工作順利開展。
廣州地鐵生產計劃管理實現信息化管理是企業未來管理的必然趨勢，要真正實現生產計劃的信息化管理，就要重新梳理集成化管理、柔性和擴展性管理、改變傳統的計劃管理理念工作。
1．集成化管理
“現代化集成”的管理思路是考慮利用現代技術和管理手段將現有的人工管理模式、各職能管理手段和信息化系統集成起來，實現生產控制層、管理優化層、經營決策層的信息有機集成，才能根據年度工作目標合理安排生產計劃，在追求整體效率和效益提高的同時，最大限度地滿足乘客的出行需求，才能夠成為適應企業現代化集成管理需要的產物。
2．柔性和擴展性管理
生產計劃系統的運作可以由若干個業務流程來完成，在對系統構建時必須對各類計劃業務過程進行梳理、提取和歸納，抽象成反映各業務管理的通用模型，這樣才能有針對性對軟件結構進行設計，使得系統的底層數據結構和企業的業務模型能真正的對應起來，在此基礎上對系統進行構建。
通過生產計劃系統的應用支撐新的業務流程，可以說，信息系統作為一個重要手段起到了一種催化劑的作用，系統的應用和業務管理的改善達到了“雙贏”的效果。當某項業務管理發生巨大的變化時，必須重新設置生產計劃系統的某類計劃模塊，只需要對相關的極少數模塊調整功能即可，這就要求信息系統在軟件設計規劃時，要保證模塊的強內聚性和模塊間的弱藕合性，使得某些模塊在升級或改變時，對其它的模塊影響減少到最小，可利用面向對象的技術和組件開發技術來實現。
3．改變傳統的計劃管理理念
針對現行生產計劃管理中暴露出以“救火”為主的指導思路，提出6SIGMA管理思想，通過PDCA，即策劃、實施、檢查、處置循環的不斷開展，持續改進，貫徹以追求完好無暇為目標的管理理念，構建一個生產計劃系統平臺，實現信息的共享與集成，驅動生產單位不斷優化生產計劃，獲得柔性敏捷的自我調整和糾正的能力，解決計劃編制中由于各業務的相互獨立運作模式導致的計劃偏差問題。
通過以上幾點，我們可以更清晰的了解到信息化管理所涵蓋的不同轉變方式和靈活多變的業務管理模式。可以說，信息化管理囊括了這一上幾點！所以，進行企業經營管理信息化勢在必行。而信息化會逐步成為各企業內部今后首選的管理模式！
四、廣州地鐵信息化生產計劃管理需要注意的問題
生產計劃信息化，從一個角度上看，一是要重視信息化在管理中的作用；二是從資源角度，深刻認識到信息也是重要的企業資源，信息本身在資源中的位置應該體現在企業迅速發展的階段，在這個階段之上，信息的重要程度將被提到更靠前的位置；三是，要切實學會駕馭信息化的現代管理模式，在企業快速發展和競爭的過程中，充分應用現代信息科技技術這個手段；四是信息化也是企業內部管理的一個延伸；五是，信息化是企業管理的輔助手段，推動企業不斷地對自身的業務流程進行優化。
生產計劃的信息化管理也是廣州地鐵信息化管理歷程中的一項新的嘗試，在推行的過程中要不斷的進行優化，不斷進行完善，提升管理領導對信息化建設的認識，加快與員工的接受程度要匹配培訓，不能硬性的改變固有的操作模式，循序漸進的滲透信息化管理的優勢。
姓 名： 性 別： 男
婚姻狀況： 已婚 民 族： 漢族
戶 籍： 湖北-天門 年 齡： 38
現所在地： 廣東-深圳 身 高： 170cm
希望地區： 廣東-深圳、 廣東-東莞、 廣東-廣州
希望崗位： 經營/管理類-部門經理
工業/工廠類-物控經理/主管
工業/工廠類-車間經理/主管
尋 求職 位： 營運總監、 生產經理、 PMC經理
待遇要求： 可面議
最快到崗： 隨時到崗
教育經歷
培訓經歷
2002-08 ～ 2002-09 匯才人力資源有限公司 CT1
工作經驗至今13年0月工作經驗，曾在4家公司工作
***公司名稱 (2009-08 ～ 至今)
公司性質： 合資企業 行業類別： 其它生產、制造、加工
擔任職位： PMC經理 崗位類別： 部門經理
工作描述： 1.指導、監督、檢查所屬下級的各項工作，掌握工作情況和有關數據。
2.組織訂單評審，確認訂單生產地點及完成日期。
3.審核年度、月度、周生產計劃、物料計劃。
4.協調處理生產進度，物料交付進度異常。
5.組織統計生產進度、補料數據，分析、督導計劃執行情況。
6.組織核查倉庫進、出、存數據。
7.根據財務要求，組織庫存物料盤點。
8.分析生產統計、庫存盤點數據，對計劃實施及控制效果進行評估。
9.制定部門 工作計劃 ，并進行督導及抽查。
10.進行本部門績效考核，充分調動部門人員積極性。
11.培訓本部門及相關人員、建設團隊，提高工作效率。
12.承辦上級交辦的其他工作事項。
***公司名稱 (2004-06 ～ 2009-07)
公司性質： 外資企業 行業類別： 其它生產、制造、加工
擔任職位： PMC經理 崗位類別： 物控經理/主管
工作描述： 1、制定年度生產計劃，組織進行產能分析，提高資源利用率;
2、監控設備、人員配備現狀，統籌產能負荷，滿足生產計劃需要;
3、組織訂單評審，分析生產產能與物料交期，以利生產順利進行;
4、審核月生產計劃、周生產計劃、物料需求計劃，保證產品準時交付;
5、組織協調處理生產進度異常、物料交付異常;
6、新供應商開發以及外協廠商評估，詢價、議價、供應商考核;
7、采購計劃的實施與進度跟進，確保優質優價;
8、組織庫存物資盤點數據、制定及調整安全庫存，降低倉儲成本;
9、組織處理倉庫現存呆滯物料，以節約物料成本;
10、制定、改善本部門管理制度、流程并監控實施;
11、制定本部門關鍵績效指標并分解落實到各職位;
12、規劃本部門職位設置，合理配置人員;
13、組織本部門員工的培訓、考核，提升員工技能，改進工作績效;
14、貫徹執行公司的制度;
***公司名稱 (2000-03 ～ 2004-05)
公司性質： 民營企業 行業類別： 其它生產、制造、加工
擔任職位： 崗位類別： 資材主管
工作描述： 1.協調物料與生產計劃之間的平衡，合理編制生產排程。
2.對物料實行全面管理與管制，根據安全庫存適時申購，減低倉庫壓力與資金占用;
3.適時組織盤點，及時處理庫存呆、廢料，確保倉庫帳、卡、物一致;
4.協調與平衡生產部門與倉庫之間關系;
5.跟蹤生產進度，根據出貨、驗貨通知適時調整生產計劃，保證按期完成交貨;
6.對部門人員合理分工，適時督查、協調各PPC、PMC之間的工作，使部門運作順暢;
7.協調處理品質或其它異常，保證生產正常進行;
離職原因： 另謀發展
公司性質： 外資企業 行業類別： 其它生產、制造、加工
擔任職位： 崗位類別： 計劃員/調度員
工作描述： 1.根據PO單及BOM，分析原料、色粉、包裝物料的需求及制訂物料需求計劃(需求MRP)
2.扣減可用庫存及考慮安全庫存的基礎上出物料凈需求計劃M/O及請購單;
3.對庫存物料進行全面管理與管制;
3.根椐各部門的生產能力、物料到料時間、PO出驗貨日期編制切實可行的生產計劃。并根據生產情況及時協調相關的生產環節。對超出生產能力訂單及時提出，及時處理;
離職原因： 回家結婚
技能專長
專業職稱：
計算機水平： 中級
計算機詳細技能： EXCEL函數精通，Office辦公軟件操作熟練,有ERP系統推廣經驗,SAP系統操作熟練
技能專長： •熟塑膠電子制品、D-SUB、CABLE、小五金等產品生產流程;
•熟啤機、模具的工作原理，對壓鑄、沖壓、電鍍、表面處理等工藝有較深了解;
•擅長計劃制定、成本控制、價格談判及進度管理;
•精EXCEL工作表函數，有MRP/ERP/SAP使用及推廣經驗;
•10年以上主管職位經驗，5年以上經理職位經驗。
語言能力
普通話： 流利 粵語： 一般
英語 水平： 口語一般
英語 ： 良好
求職 意向
發展方向： 營運總監，生產經理，PMC經理
其他要求：
自身情況
自我評價 ：
具有多年在電子、塑膠、連接器等高科技公司中從事部門管理、項目管理的經驗;
屬學習、實干型的職員，富有工作激情、樂業敬業，強調團隊合作精神;
工作認真負責，善于創新，敢于迎接挑戰、承擔責任;
關鍵詞：生產管理系統；物料管理；系統設計
隨著經濟的飛速發展，利用生產管理系統進行企業的信息化建設，來推動生產企業管理的科學化、規范化，已經成為企業管理中的重要組成部分。開發出一款適合現代制造企業要求、符合企業實際情況的生產管理系統是非常必要的I由于利用目前已有的ERP系統進行改造的難度較大，實施起來難度也高。而市場現有的MES軟件產品還不完善，多少都存在一些不足之處，沒有完全實現制造執行系統的集成化，在軟件的實用性、重構性和擴展性等方面存在一些弱點。所以本文提出一種的基于物料的企業生產管理系統，可面向于離散生產企業。本系統將根據物料約束、生產資源能力等約束條件，形成系統的生產作業計劃，根據生產訂單要求和交貨日期自動拆解生產計劃并進行排產，可實現生產計劃的跟蹤調度和可視化，提高資源利用率和企業的管理效率。
1.生產管理系統的業務流程
現代制造型企業的生產管理主要是以客戶需求為核心的，根據銷售產品的供應鏈對生產管理開展相關的業務，主要包括如下幾項：
1）生產計劃管理：為了保證生產過程中所需物料的數量及物料的供給時間，要對生產計劃進行相應的管理，制定出公司的主生產計劃。
2）車間管理：為了保證車間生產的正常進行，要對車間進行管理，確定與車間生產所需的原材料、及其他相關的產品資源信息。
3）物料采購管理：對原材料及其他相關物料的采購流程進行管理，對采購訂單等信息維護，以保證產品生產過程中物料的正常供給。
4）產品銷售管理：對產品銷售的流程進行管理，包括對銷售訂單等信息的各項維護操作，目的是為了保證產品庫存數量在正常合理。
5）庫存信息管理：對庫存信息進行相應的管理，可實現原材料入庫、出庫，產品的入庫、出庫、損耗等業務管理。
6）質量管理：為保證產品的質量，生產管理業務中的質量管理是重中之重，是保證公司信譽的一個重要方面，包括對原材料的質量檢測、對成品、半成品的質量檢測等，質量管理是提高公司質量水平的一個重要環節。
7）總帳管理：對公司的生產管理過程中涉及的財務賬目進行管理。企業生產管理流程如圖1所示。
2.系統總體設計
根據對生產管理系統所做的需求分析，可以明確該系統主要由基本數據管理、生產計劃管理、車間管理、采購管理、銷售管理、庫存管理、質量管理、總賬管理和系統管理等九個功能模塊組成。如圖2生產管理系統總體功能結構圖所示。
其中每個功能模塊又由若干個子功能模塊組成，一起實現了公司的生產管理中各項業務的管理功能。
1）基本數據管理模塊。主要對生產管理系統中的基本數據進行設置。
2）生產計劃管理模塊。主要是ι產計劃的信息進行管理。包括：生產計劃的定義、產品需求與預測、主生產計劃管理、物料計算、資源定量管理和資源使用情況統計等子功能模塊。主要完成對生產計劃相關信息的管理與維護、對產品需求量的預測、制定主生產計劃（包括管理計劃的起始時間、結束時間、產品需求量、預計庫存量等信息）、計算生產所需物料的需求數量與使用時間、定時對資源的使用情況進行查詢，并將所需數據形成報表進行輸出。
3）車間管理模塊。對生產車間作業所需要的數據、產品的相關數據及流程等進行管理。包括對生產過程所需物料的管理，對產品入庫、出庫等的管理，對生產的流程的跟蹤，對生產過程進行實時管理，可計算出計劃成本與實際成本間相差的數據，還可對車間工人的工作量、車間生產的費用等進行統計查詢，并生成報表輸出。
4）采購管理模塊。可對生產所需的原材的訂單進行管理，錄入、查詢等操作。
5）銷售管理模塊。對要銷售的產品訂單信息進行管理，包括對銷售產品的信息錄入操作、對已銷售產品退貨信息的管理、對歷史銷售信息進行查詢操作。還可根據原材料價格的浮動、產品生產成本的改變，自主地對產品定價進行調整。
6）庫存管理模塊。對產品及物料的庫存進行管理。包括查詢、調撥、盤點等操作。對產品或物料庫存設置上限值與下限值，當數據不在正常范圍內，系統可自動報警。
7）質量管理模塊。根據企業的產品質量控制體系，對成品、半成品及原材料等的質量把關。
8）系統管理模塊。對用戶基本信息、權限等進行管理、對數據庫進行備份等操作，以保證系統數據的安全性。
3.生產計劃管理模塊的設計
本文通過物料約束、生產資源能力約束等條件，形成系統的生產作業計劃，調度人員根據生產作業計劃，結合實際情況制定可行性方案，大大地減少了計劃排程的工作量，也可有效地提高了資源的利用率，實現了生產計劃的可視化和提高了透明度。
該模塊利用了遺傳算法，能充分考慮車間的產能和設備資源的可用狀態，可進行多目標優化操作，根據排產結果可提供幾個可供選擇的方案，并可利用仿真技術驗證這幾種方案的可行性，并提供友好的可視化界面。大大減少了計劃員的工作量，方便他們進行最佳方案的選擇。其中，工序時間利用仿真手段來確定。財用仿真技術可以利用已有的排產計劃，計算出每個工位在每個時刻的生產狀態、庫存容量的變化以及機器負載率的變化。利用遺傳算法還可根據工序的優先級和生產條件滿足即可進行生產的原則，計算出生產計劃的總耗時長、所需庫容量數據，關鍵設備負載率等。結果可通過圖表給出，并可實現交互式排產，同時也支持通過拖拽等方式進行人工調整的排產結果。
關鍵詞：計劃 控制 MRP JIT TOC
當今企業之間的競爭越來越激烈，客戶的要求也越來越高，既要求物美價廉，又要求產品多樣化、交貨及時、服務周到等。企業要想生存就必須利用先進的生產方式和管理思想，對市場做出快速反應，滿足顧客需求。
近年來，經過國內外眾多學者的不斷研究和企業的實踐，提出了三種新的理論和技術，即MRP、JIT、TOC。它們使企業能夠快速響應市場變化，提高企業的市場競爭力。
本文對這三種技術進行研究，分析出各自的優缺點，為管理者選擇適合企業的生產計劃與控制技術提供依據。
一、MRP、JIT、TOC的分析
（一）MRP
MRP（物料需求計劃）適用面很廣，適用于制造和非制造企業以及各種批量的生產。它是分時間段來確定各種物料的需求數量以及需求時間的，并且它增加了BOM（物料清單）。這樣就實現了企業內部庫存和生產相關信息的科學管理，降低了在制品庫存水平，有助于企業對生產計劃進行適時調整，并且能夠保證企業按時按量得到所需的物料，以便于適應“以銷定產”的市場經濟環境。（如圖1、圖2所示）
（二）MRP系統的優勢和局限性
MRP生產計劃與控制系統主要優勢在于制定中長期生產計劃的能力，能夠通過提前預測，對生產的各個環節進行合理地計劃，從而使企業各種資源得到合理的配置，使生產系統發揮最大的效能。優點主要包括以下幾點：
1、充分發揮生產計劃的能力
它通過產品訂單和需求預測來制定企業的主生產計劃，結合物料清單、庫存狀態和其他生產信息確定出生產的提前期并制定出各工序的生產作業計劃。
2、實現各種資源的共享
MRP作為一種集成系統，將訂單信息、銷售預測、采購信息、庫存狀態及其他生產信息集成在一起，實現信息的共享，避免了決策片面、重復工作等情況的發生。
3、及時的動態反應能力
MRP系統對信息進行實時的更新，通過有效的溝通協調機制，使得工作人員能夠根據生產信息實時的變化對計劃作出迅速合理的響應。
4、物料流和信息流的統一，有效地控制成本
企業可以通過MRP系統對信息的反饋，及時地分析經濟效益，從而為管理人員作出合理的決策和安排提供支持。
MRP系統在生產管理中具有顯著優勢的同時，也存在著幾點缺陷，主要有：
（1）MRP系統制定的生產計劃與控制相互分離。MRP系統在制定生產計劃的時候并沒有考慮生產控制的問題，而只是通過生產過程中的信息反饋來進行控制，這就會導致反應存在一定的滯后性。此外，MRP系統對生產的各個環節都進行了周密的計劃，每道工序都需要嚴格按照計劃順序進行，工序之間缺乏必要的協調溝通機制，造成生產不平衡的狀態，導致在制品數量的增加等問題。
（2）MRP系統生產提前期和批量等數據需要根據預測提前靜態設定。MRP系統作為一種推式的生產計劃與控制體系，需要根據產品訂單和需求預測靜態確定出生產的提前期以及生產批量等參數，容易造成與生產實際不符合。此外為了盡量減少生產的波動性，保證交貨期，往往需要增大提前期的數值、增大安全庫存，這些都增大了生產成本的占用率，不利于資源的充分利用。
（3）MRP系統對于資源的約束考慮不足。MRP系統在生產能力平衡上存在缺陷，可能會造成生產不能按計劃完成等問題[2]。
（三）JIT
1、JIT的生產計劃與控制系統
JIT（Just in Time，準時生產制）的基本思想是：運用看板管理的方式，將各道工序由后序向前序逆向傳送生產中的取料指令以及生產指令，各個工序依照接到的相關指令進行物料或者零部件上的補充，來進行加工。JIT方式是一種拉動式的現場管理方法，特別重視加工制造現場的生產控制，以求消除一切的浪費。
JIT生產方式首先揭示了多余的在制品庫存和其他方面的浪費，然后優化各種資源，從而達到減少成本、精簡計劃以及增強控制的目的。在現場管理的生產控制方面，JIT的基本原則是在正確的時間，以正確的數量生產零部件或產品，即準時制生產[4]。JIT生產的信息流和物流如圖3所示。
圖3 生產流和信息流方向
JIT生產計劃與控制系統如圖4所示。
圖4 JIT生產計劃與控制系統
2、JIT生產方式的優勢和局限性
JIT生產方式將具體的生產作業計劃僅僅下發到最后一道工序，運用“看板管理”或者與相關工藝相反的方向逐道工序地下發指令，推行“拉動式”的生產計劃管理方式，這種相對新穎的生產方式在很多的方面表現出了非常強大的功能。
（1）實現了在企業整體生產運營過程中，對每一個加工工序之間都能夠起到直接的約束效果。如果出現生產延誤，本工序及后序負責人均承擔相應的責任，從而使工序間形成一個“拉環”，環環相扣，有效地保證生產按時完成。
（2）達到了生產計劃和控制功能的統一。在JIT的拉動式的生產方式中，生產的相關指令直接通過后一道工序向前一道工序傳達，與在生產過程中加工制造時間的差距非常小。每一個環節在向上一道工序傳遞生產指令時，可通過本道工序的在制品數量以及生產進度的具體情況來進行調節處理，相當于將生產計劃功能和控制功能合二為一。
（3）每一個生產加工環節可以達到雙重的控制。由于在準時化方式的生產過程中，生產計劃部門將大略的計劃下發到各個工序，詳細的生產指令又通過各個工序反向地傳遞。計劃部門和后序的生產環節雙重進行控制，使生產更加流暢。
JIT生產方式雖然幫助企業取得了很大的成功，但是它也存在著一些缺點和不足。
（1）JIT生產系統開發應用時間較長。這方面包括企業對生產產品和工藝過程的重新設計、員工的技能培訓以及對生產問題的及時解決等。
（2）難以適應較大的生產需求變化。JIT生產方式追求的是零庫存，當客戶的生產需求發生較大變化時，原材料的供應以及計劃生產能力會對整個生產系統的均衡性造成較大的沖擊。
（3）生產設備故障等制約因素。在JIT生產系統下，設備故障問題或者重要資源缺乏會成為制約整個生產活動的瓶頸因素，這些會嚴重影響生產物流的平滑性，影響產品的交貨期。
（四）TOC
1、TOC生產計劃與控制系統
約束理論（Theory of Constraints， TOC）是戈德拉特博士在他所開創的優化生產技術（OPT）的基礎上發展起來的管理哲學。
TOC的基本思想是找出阻礙實現生產系統目標的約束條件，并且對約束條件進行消除的生產系統改善的方法。
TOC理論認為，在任何一個生產系統的能力都不是無限的，總有一些資源的約束。這種約束可能來自系統外部，也可能來自系統內部，我們把這種約束稱作瓶頸，它決定著系統的產銷率。約束理論認為首先要尋找出生產系統的瓶頸，再針對所找出來的瓶頸尋求改進辦法，最大限度地利用瓶頸資源，不允許產生浪費現象，突破瓶頸，提高瓶頸資源的利用率，以瓶頸資源的生產速度控制生產系統的生產速度，實現生產系統同步生產，從而提高生產系統的產銷率，這是一個重復周期性的持續改進的過程。
約束理論不僅僅只用于生產系統中，還可運用到企業管理中，將企業管理當做一個完整的系統，找出企業管理的約束，例如工作效率低下、人員冗雜、工作量繁重的部門等，然后對這些部門或者職工進行整改，改善管理中的約束，加強企業各部門之間的溝通交流，提高企業整體的管理水平。
TOC理論是利用生產運作系統本身固有的特征，找出生產運作中約束條件，挖掘出這些約束條件中的潛能。其它的環節盡量地去遷就它、幫助它松綁。在生產線上的戰略位置設置緩沖區，以及關注物料是否可以順暢地流通，而并不是關注產能是否平衡。
TOC的具體的步驟如圖5所示。
圖5 TOC的具體步驟圖
2、約束理論的優缺點
TOC理論的優點是：
（1）TOC理論重視找出的約束條件，并能夠把這些約束條件充分地運用。找出約束條件以后，有計劃性的去編制各種計劃，把約束條件的各種計劃隔離開，進行獨立的編制，在生產控制方面，有目的性的針對這些瓶頸去進行管理。在安排生產計劃的時候對其進行率先安排，保證這些約束條件的各項工作按時以及保質保量的完成，即把約束條件放在首位，一切資源應當圍繞他們去展開。
（2）TOC理論中的生產計劃沒有必要去提早確定它們的生產周期。TOC理論的生產周期是制定生產計劃以后才能得到的結果，而它是以約束條件來作為標準去編制生產計劃的。生產周期也是圍繞著約束條件的改變而隨之變化的，所以完全沒有必要去提前設定生產提前期。
（3）TOC理論綜合了MRP和JIT理論這兩種生產方式的優點，它是推式生產方式和拉式生產方式的集合體。它的推式生產的特點主要體現在產品的生產加工完成率以及生產機器的維修率等方面，它的拉式生產的優勢主要表現在物料的加工控制以及客戶的滿意度等方面。
（4）TOC理論的生產管理模式能夠保證生產線的平衡以及生產運作的流暢。無論是在管理方面多么完善的企業都會存在生產管理數據信息統計上的波動性，以及各類資源的相互依托性。這樣一定會導致生產上的不平衡，并且生產線的平衡和生產運作一定會存在必然的沖突。
TOC理論的缺點是：
（1）TOC理論在生產運營管理方面相當困難。TOC理論中我們所要尋找的約束條件不是一成不變的，而是隨著生產改善的持續不斷的進行而不斷變化的。TOC理論特別強調所有的工作都圍繞約束條件來進行，實際運用比較困難。
（2）TOC理論只是對短期的生產運作工作比較靈敏，對公司長期的運營戰略規劃沒有實質性的作用。因為它只注重約束條件的解決，以及在此基礎上對生產運作的管理。它的一切工作緊緊圍繞在約束條件上，對其他卻是視而不見。
二、MRP、JIT和TOC的對比分析
本文分別從管理模式、系統類型等方面對MRP、JIT和TOC進行對比分析，如表1所示。
表1 MRP、JIT和TOC的比較
[項目＼&MRP＼&JIT＼&TOC＼&管理模式＼&通過收集處理信息，把權利集中起來進行處理事務＼&通過分析企業內外部環境，將權力分配給下屬來處理事情＼&通過全面分析生產流程，在關鍵限制生產的環節集權處理，其他環節分權處理＼&達到的效果＼&預測精確，達到系統最優，充分合理配置各種生產要素，完善計劃，降低存貨＼&節約資源，使倉庫存儲量達到“零”，不斷改進，實現完美，提高產品流轉速度＼&解除約束，關鍵限制生產的環節得到改善，提高產品的產銷量，減少倉庫儲存量，降低生產和管理費用＼&系統類型＼&推式式生產＼&拉動式生產＼&在瓶頸前面的生產為拉動式，瓶頸后面的生產為推動式＼&計劃
的方法和形式＼&根據事先確定的提前期，利用無限能力計劃法，對生產和供應的所有環節進行安排＼&使用看板模式和無限能力排產法。工序從后向前反向傳送領貨和加工命令＼&在關鍵限制生產的環節前面用拉動式生產，中間按照加工流程，后面用推動式生產，確保送料的節奏和生產瓶頸的節奏協調一致＼&提前期＼&預先設計好，確保加工系統穩定＼&阻礙生產的要素，一定要最大限度地減少＼&隨著生產不斷改變，是生產計劃安排形成的結果＼&庫存＼&一項資產，可以處理因預測誤差、機床故障等因素帶來的生產波動，控制適量的庫存。＼&一項負擔，盡量減少＼&瓶頸工序的緩沖區庫存對生產平衡有利，起到調節作用，但要減少其他工序上的庫存＼&生產波動
對策＼&利用充足的庫存，合理配置、利用各種資源來解決＼&依靠團結協作，利用看板、TOM管理方式等，來達到生產系統穩定＼&利用“鼓―緩沖―繩”法和對關鍵限制生產的環節不斷改進來應對生產波動＼&]
三、結論
由于這三種技術產生的環境不同，所以在管理模式、系統類型等方面有很大的差別。它們各有優缺點，與其相適應的情況也各不相同。
企業既要滿足顧客不斷變化的個性化需求，又要降低成本，所以生產過程既要有柔性也需要保持穩定性，發揮批量生產的優勢。這三種技術可以結合在一起，形成MRP、JIT、TOC混合生產計劃與控制管理系統，來達到上述目的。
MRP、JIT、TOC可以實現功能互補，來適應變幻莫測的競爭環境。在這種混合的生產計劃與控制管理系統中，MRP可以用來制定中長期生產計劃，提前預測，合理計劃每一個生產環節，有效整合資源，進行資源共享，實時更新信息，使物流和信息流達到統一。JIT用于消除各種浪費，降低庫存，讓每一個加工工序之間相互約束，有效控制在制品數量和進度，平衡物料流，減少提前期，提高生產效率。TOC用于找出約束條件，編制瓶頸資源計劃，進行瓶頸控制。
參考文獻：
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某外貿集團公司下屬10多家子公司，集團內部審計師對這些子公司1998下半年業務合同簽訂與執行情況進行了審核，發現在1000萬元以上大金額進口商品合同中，僅豆粕一種商品就占16%，涉及金額5億元。按照國際慣例，購買豆粕須提前半年簽訂期貨合同，各子公司不約而同地進口豆粕，對整個集團來說，占壓在某個商品上的資金過多，勢必會增大經營風險。內部審計師立即向集團管理層提出建議：豆粕進口須做套期保值以避免價格下降造成的經營風險。果然，1999年國際市場豆粕價格一路狂跌，內部審計師的建議使集團避免了近2億元的損失。
一、現代內部審計在風險管理中的地位
風險管理監督和風險承受部門必須有效分離，這已成為現代經營風險管理的一項重要原則。在部門風險管理中，內部審計正逐步擔負起風險管理的職能，在許多世界知名跨國集團，內部審計的風險管理職能正逐步在廣度和深度上得到有效的發揮。
1、內部審計師從評價各部門的內部控制制度入手，在生產、采購、銷售、財務會計、人力資源管理等各個領域查找管理漏洞，識別并防范風險，查錯糾弊，對既成損失提出應對策略等。例如像經理離任審計這樣的綜合性內部審計，要對離任經理的經營管理業績進行綜合評價，包括業務經營、財務管理、費用控制、制度建設等各方面。只有這樣才能透徹地了解公司的資產質量和該經理在任期間為企業創造效益的情況，進而對資產保值增值情況作出評價。
2、內部審計還可以深入到企業管理的極細微的環節上查找問題，分析其合理性。除了像經理任期審計或企業診斷等綜合性的內部審計外，內部審計師更多的是以風險發生可能性大小為依據，深入到經營管理的各個過程和行為，查找并防范風險。
3、內部審計在部門風險管理中還起著協調作用。不僅各部門有內部風險，而且各管理部門還有共同承擔的綜合風險，內部審計師作為第三方，可協調各部門共同管理這一投資決策帶來的風險。
二、內部審計有助于識別組織風險
風險管理的首要環節是對風險的識別。內部審計正是以風險敏感性分析為起點開展工作。內部審計人員通常關注的風險主要有：財務和經營信息不足；政策、計劃、程序、法律和標準貫徹失敗；資產流失；資源浪費和無效使用；不能達到目的和目標。在決定所要審計的內容之前，內部審計師不僅要評估和備選內容相關的風險的類型，還要評估當前有多少風險。按照各待審內容風險水平的順序排列，然后首先審查高風險的內容。風險的計算公式為：
風險＝導致損失的可能性×涉及的金額。
例如，某外貿公司內部審計師調查了公司的五項工作：(1)應收款的收取，涉及金額3700萬元；(2)境外市場開拓，涉及前期投入資金460萬元；(3)配額商品大蒜的出口招標管理，涉及金額1500萬元；(4)豆粕進口業務合同簽訂，涉及金額800萬元；(5)某食品加工廠投資立項控制，涉及金額1．4億元。根據以前的審計情況和所調查業務的性質，結合內部審計師的經驗判斷確定：第(1)項出現壞賬的風險為32%；第(2)項市場開拓不理想的可能性為63%；第(3)項未中標的可能性為43%；第(4)項執行合同出現的損失可能性為15%；第(5)項投資立項沒有客觀可行的可行性分析，有可能造成投資損失的概率為11%。
按照前述的公式，五項調查內容的損失風險排序為第(1)項(3700×32%＝1184萬元)；第(3)項(1500萬元×43%＝645萬元)；第(2)項(460萬元×63%＝289．8萬元)；第(5)項(14000萬元×1．1%＝154萬元)；第(4)項(800萬元×15%＝120萬元)。由此可見，第(1)項業務可能造成損失的金額最大，應當優先列入審計日程。當然，這種風險識別是最初級的，隨著審計工作的深入進行，對風險程度的識別還會有所改變。
三、內部審計有助于進一步確定并防范風險
1、環節中內部控制審計。在生產環節中內部審計識別并防范的風險主要是生產計劃和實際生產脫節造成的產品積壓和供不應求產生的損失。采取的方式是審查業務流程的合規性。
如：某集團所屬食品加工廠可生產12種食品，其銷售部反映，盡管銷售部按月向生產部門提供銷售預測，以便于他們安排生產，但產品不是延遲發貨，就是產生積壓。而生產部門報送的生產月報中，卻反映每月實際完成生產計劃數的98%。工廠管理層請集團內部審計師查明這種供銷脫節的原因。
內部審計師調查了工廠經營計劃的編制與執行情況：經營計劃管理人員每月中旬從銷售部接到下月度產品需求預測并據以確定每類產品的產量，同時還收到以后3個月的產品需求預測，據以訂購下階段生產所需原材料。每類產品的產量和生產周期都儲存在計算機系統，系統中還存有產成品所需的原材料和包裝物的耗用標準。由計算機輸出庫存原材料余額、生產領用材料數、需訂購原材料數等。當計劃管理人員被問及為何不能按時發運產品時，他們認為，有時原材料或包裝物供不應求，有時生產計劃超過生產能力，有時質量控制部門的檢驗時間過長而造成積壓。內部審計師實施了如下測試：(1)生產計劃完成情況。內部審計師閱讀了工廠產量數據的匯總及報告過程，發現產量低或超產時，隨時調整計劃，然后用實際產量和調整后的計劃數相比較，得出完成率。可見生產月報上98%的完成率存在水分。另外，完成率是由12類產品的實際產量和計劃數相比，經常有這種情況：總體計劃完成情況不錯，但各類產品未完成計劃或超額完成計劃的差異相當大。(2)生產計劃執行情況。內部審計師抽查了5月份12個品種的生產計劃，并按照銷售部提供的上月市場需求預測重新編制生產計劃，發現4個品種需增加計劃產量，2個品種需減少計劃產量。據此估計這可能是各種產品供不應求或供過于求的原因。(3)存貨水平。一是原材料。在5月份的生產計劃中，有8項產品比計劃要求晚了一個星期以上，計劃管理人員反映，其中6項產品是由于訂購的原料未按時到貨所致。內部審計師抽取10例原材料進貨情況進行檢查，發現有5例未按時到貨。原材料交貨時間是由計算機確定的交貨周期確定的，因而內部審計師抽取本年度20筆定貨單，將其中每一種產品的計算機儲存交貨周期與實際交貨周期進行比較，以檢查計算機確定交貨周期的準確性，結果發現7種原材料賣方要求的交貨時間比計算機得出的時間要長，同時有4種材料則相反，這說明計算機對交貨時間的確認有誤，這是生產部門未按時完成生產計劃的一個重要原因。二是包裝物。包裝物也采用計算機進行管理，當產成品報告輸入計算機系統后，計算機自動按標準用量扣除所需包裝材料。但內部審計師了解到，實際包裝物用量并未輸入計算機進行調整，而由于浪費等原因，實際用量與標準用量之間差異往往很大，有時還會發生額外的用途。例如，包裝用瓦楞紙常被用來填充包裝箱，而這一用量并未從存貨數量中扣除。內部審計師抽取3種包裝物庫存，發現有兩種賬實不符，因此，計算機反映的包裝物充足，但實際上已短缺，進而延誤了產品的按時發運。(4)質量檢查時間。根據規定，質量檢查時間為兩周，但這段時間未列入生產計劃，內部審計師抽取了5月份8種產品的檢測記錄，發現2種產品是按時生產，但由于質量檢驗延誤了發貨。(5)生產能力因素。車間的生產能力是根據計算機系統的生產預測程序確定的。內部審計師抽查了5個月來6個主要品種，將計算機確定的生產能力與實際生產能力進行比較，發現差異從－50%到＋30%，造成1個品種生產計劃規定的時間不足，而未能按時完成計劃；同時造成2個品種生產計劃規定的時間過分充裕。
經過審計，內部審計師提出如下建議，以避免生產計劃和實際脫節造成的損失：1.生產計劃按需求預測確定，不得隨意調整；計劃完成進度按每類產品分別統計。2.定期調整計算機系統中供方交貨周期的有關數據，以保證材料及時到貨。3.定期盤點包裝物，包裝物實際用量應及時輸入計算機系統，以保證計算機內反映存量的正確性。4.把每種產品的質檢時間安排進生產計劃中。5.至少每季度要檢查影響生產能力的各因素，并據以調整計算機系統有關生產能力的數據，保證計劃按時完成。
兩個月后，后續審計發現工廠按照前次審計提出的建議進行改進后，有效地避免了生產脫節造成的損失風險。
