時間：2023-05-30 10:17:05
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇圖書零售市場分析，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
我們先后走訪、調研了省新華書店連鎖總部、省發行協會、省教育廳、省文化廳、南昌大學、江西中醫學院，以及南昌市、上饒市、上饒縣、婺源縣、鷹潭市、貴溪市、景德鎮市、樂平市、浮梁縣等市、縣新華書店和時代圖書廣場，并請全省各設區市、縣新華書店填報了門市經營情況調查表，基本掌握了我省一般圖書市場狀況和全省新華書店系統門市及一般圖書經營的基本情況，了解了門市和一般圖書經營中存在的主要問題。經認真梳理、思考，并參考有關資料和走訪對象的重要觀點，形成了我省新華書店門市和一般圖書經營情況綜述文章：
一、我省一般圖書市場分析
經分析研究，我們認為，除計劃性征訂發行的中小學教材和上目錄的教輔，一般圖書市場大致包括：門市零售的各類一般圖書（含市場化發行的中小學教輔）、大中專教材、圖書館館藏圖書、機關企事業單位團購圖書、農村圖書市場等。
1、門市零售市場約2億元。
據省出版局發行處資料統計，2005年我省民營書店2254家，從業人員6700人，年銷售碼洋近8億元（含各類教材、教輔、圖供，以及批發、零售重復計算），估計其中社會零售近1億元。省店連鎖總部2005年統計全省門市零售9464萬元，我省新華書店系統約占全省門市零售市場的50%。
2、大中專教材市場約3億元。
據我們調研，全省全日制大中專及成教、職教學生總計達140余萬人，平均每人每年使用教材300元碼洋，估算我省大中專教材市場總碼洋每年可達4億元碼洋，除掉行政部門壟斷部分，真正進入市場的估計有3億元碼洋。
2005年全省新華書店大中專教材發行碼洋約2700萬元，占全省大中專教材市場的9%。
3、圖書館館藏圖書市場約1.5億元。
據我部及時代圖書廣場的調研，近年來全國圖書館采購數量年均增長50%，其中主要增長源是高校圖書館。對比去年教育部《普通高等學校基本辦學條件指標（試行）》規定的生均80至100冊藏書量，我省高等院校圖書館藏書缺口較大，特別是今、明兩年因高校達標評估和新校區建設，形成了一個采購高峰，估計全省高等院校圖書館每年的采購碼洋超過7000萬元。
根據2003年教育部《關于印發中小學圖書館（室）規程（修訂）的通知》，小學至高中圖書館生均藏書需達15-50冊，而我省中小學圖書館目前生均藏書僅8-12冊。省教育廳計劃在“十一五”期間，爭取中小學圖書館每年生均增加1冊圖書。我省共有中小學生600多萬人，每年需購書600余萬冊，按平均每冊5元計算，每年將購買3000多萬元圖書。
另據省文化廳介紹，全省現有公共圖書館104所。在目前公共圖書館全省人均購書經費僅0.12元的情況下，已形成516萬元的社會公共圖書館圖供市場，按全國人均購書0.34元的標準，我省應具有1462萬元市場份額。若按文化部《關于開展2003年縣以上公共圖書館評估定級工作的通知》規定的一級圖書館標準，省圖書館年入藏種數不低于14000種，設區市圖書館圖書年入藏冊數不低于5000種，縣圖書館圖書年入藏冊數不低于2500種計算，市場潛力巨大。
總體估計全省圖供市場每年可達1.5億元碼洋，但我省各級新華書店對各類圖書館的供應總和不足300萬元，約占全省圖供市場的2%，完全處于邊緣化地位。
4、隨著社會經濟的發展，機關、企事業單位團購市場潛力很大，且對價格不敏感，但市場總量不確定，與場外營銷活動的頻率和力度密切相關。
5、農村圖書市場。
農村圖書市場是值得開拓也應該為之服務的廣闊天地。通過努力，可取得社會效益和經濟效益雙贏的成效。
二、新華書店系統門市和一般圖書經營的現狀
（一）主要數據和簡要分析
1、我省新華書店共有營業門市網點174個（根據各設區市店報來的《2005年全省新華書店門市情況調查表》統計，下同），門市營業面積近8萬平方米。
全省直接從事門市工作的正式職工1440人，占全部正式職工人數（不含省店）的41%；另有門市聘用工634人，占全部聘用工的75%。大多數新華書店領導和職工認為，門市工作是窗口，要求高，瑣碎事多，收入較低，難于管理，領導不重視，正式職工不愿意去，是安排富余人員的地方，有的甚至將其作為懲戒職工的場所。
2、據各市、縣新華書店報來的《2005年全省新華書店門市情況調查表》統計（只針對有門市的市、縣新華書店進行統計，不包含省新華書店的數據），2005年全省新華書店實現門市銷售收入1.75億元（含圖書、音像、文化用品、數碼產品），占全年銷售收入（13.86億元）的12.6%。其中縣級店的門市銷售收入一般僅占全部銷售收入的2%-7%，比例極低；設區市店一般占15%-28%，比例也較低；南昌市店情況較好，占68%。比例如此之低，根本不足以形成經濟增長點，有些書店的門市和一般圖書銷售收入和利潤甚至成為可忽略不計的可有可無的部分，形勢嚴峻。
新華書店門市均為自有場地，對門市經營從未進行獨立核算，或者嚴格意義上的獨立核算。在未計門市房產折舊（或市場化租金）的情況下，粗略統計2005年全省新華書店系統門市虧損近800萬元，而全年營業利潤為8032萬元（按各市、縣新華書店統計，不包含省新華書店數據）。
可見，多年來各級新華書店過度依賴中小學教材收入，縣級新華書店尤為突出，門市經營虧損較為嚴重。
3、省店連鎖總部負責統一進貨、統一配送的連鎖門店達93家，已基本覆蓋全省新華書店的主要門市網點。連鎖后的主要優勢是連鎖門店的備貨品種迅速增加，銷售有所上升，實銷實結制減輕了基層書店庫存壓力，但銷售品種的適銷對路和科學規范管理亟待加強。2005年全省連鎖門店的平均退貨率高達38.1%。
據連鎖總部統計，2005年全省連鎖門店（共計93家）銷售圖書、音像制品總額為9464萬元。我省連鎖門店的賣場平效（每平方米年銷售額）為1180元，約為江蘇省的70%（江蘇全省連鎖門店2005年一般圖書零售5.35億元，門市面積約33萬平方米，賣場平效約1620元）。但我省設區市店中心門市的賣場平效接近4000元，可見中心城市的門市銷售明顯好于縣級門店。
4、我省新華書店的門市經營項目集中在圖書、音像制品（呈現萎縮趨勢）、文化用品、數碼產品的零售方面，大宗團購、大中專教材、圖供業務的市場份額很低且競爭力不強，縣級門市的團購市場更小。
據時代圖書廣場的有關調查，在設市店中心門市的圖書銷售結構中，文教類占50%、少兒類占10%（其他為科技類17%，社科類11%，文藝類12%），平均每天成交300單，平均每單銷售額不足30元，每年的2月、9月為銷售高峰，說明讀者構成以中小學生為主，每單消費額偏低，且購買能力較弱。縣級店更是可想而知，有的縣級店門市每天銷售額僅有幾十元，連水電費都不夠，更不可能養活員工，盈利就無從談起。
（二）市場競爭分析
1、一般圖書競爭完全市場化。
（1）我國國民圖書閱讀率不斷下降，網絡閱讀率則年均增長107%，多媒體信息渠道發展迅猛，圖書消費并未與居民購買力同比上升。我省居民消費能力偏低，使得我省一般圖書市場總量偏小，難以得到上游資源的優先照顧，市場競爭更為激烈，在折扣、品種、服務等方面呈白熱化趨勢。
（2）一般圖書的批發、零售對內資、外資全面開放，大中專教材、圖供的折扣競爭已經白熱化，零售市場的折扣競爭事實存在。洪北圖書批發市場零售折扣7至85折，網上購書折扣低于9折，盜版市場零售折扣1至3折。
（3）同樣受中小學教材利潤減少的擠壓，浙江、江蘇等省新華書店改制后普遍加大了對一般圖書市場的投入，并已經進入我省的零售、圖供市場，他們的市場適應能力有待觀察。
2、在零售市場上，我省新華書店的主要優勢在于文教類之外的一般圖書份額、齊全的品種、數量占優勢的連鎖賣場、較好的購書環境、較先進的信息系統、良好的品牌信譽、雄厚的資金實力。
主要劣勢在于最昂貴的制度成本（不盡合理的制度設計造成的效率低下和資源浪費）、最昂貴的人力成本、進貨折扣高、環節多反應慢、服務質量較低等方面。
二、我省新華書店門市和一般圖書經營存在的主要問題
（一）管理體制不適應市場化競爭
自去年10月授權省新華書店直接管理各級新華書店后，尚未進行體制改革和機制更新，新華書店系統還未脫離計劃經濟的經營管理模式，面向市場的現代企業制度有待建立、健全。
干部使用仍以行政事業體制下的任命制為主，基層缺乏用人自，普遍存在人浮于事，甚至因人設崗的情況。員工普遍存在等待、觀望和吃中小學教材大鍋飯思想，門市經營坐店等客，官商作風嚴重，對一般圖書銷售“事不關已，高高掛起”，對讀者冷漠，部分縣店門市居然上行政班，下午六時就打烊關門，有的基層書店春節黃金周不是抓住商機促銷，而是關門大吉，嚴重缺乏參與市場競爭的積極性、主動性和必要的冒險精神。經營者“怕出事”、“怕得罪人”的想法和復雜的人際關系等非經營因素在一定程度上限制了市場競爭能力的發揮。
（二）經營機制限制了積極性的充分發揮
各級新華書店嚴重依賴中小學教材收入和利潤，普遍在吃中小學教材大鍋飯的現象，職工個人收入與門市和一般圖書經營業績相關度很低，對一般圖書普遍不夠重視。企業發展的著重點和資源分配仍然不可避免地向中小學教材、教輔征訂發行傾斜。大中專教材市場、圖供市場、政治讀物發行、農村圖書發行日漸萎縮，一般圖書銷售式微，有邊緣化的可能。
連鎖總部與連鎖門店分屬獨立的法人單位，沒有建立真正的利益共同體關系，總部對門店缺乏行之有效的管理手段，門市連鎖體系兼具直營與加盟的部分特征，還未成為真正意義上的直營連鎖店，總部對門店和業務人員的考核力度都不大。門店的進貨渠道和折扣固定后，一旦總部的請配滿足率和配送時效不能達到門店要求，則門店的請配、銷售積極性下降。
（三）門市和一般圖書經營亟待解決的主要問題
1、思想觀念落后保守，機制僵化，市場化程度較低。
2、明顯高于社會和行業平均水平的人力成本壓力巨大。
3、普遍缺乏嚴格的獨立核算，科學的經營策略制訂和精細化管理沒有基礎。
4、連鎖體系的統籌指導和規范管理亟待加強。
5、連鎖總部批發折扣固定為7折，難以保證基層店的利益進而調動基層店的積極性。
6、配貨品種、數量的適銷對路，以及滿足率、到貨時效是連鎖經營的生命線，亟待加強。
7、缺乏營銷意識和有效的營銷活動。
三、我省新華書店門市和一版權所有，全國公務員共同的天地!般圖書經營的思路和建議
（一）解放思想，更新觀念是前提
“狹路相逢勇者勝”，在激烈的市場競爭中，我們必須解放思想，更新觀念，激流勇進，尊重歷史，正視現實，不怨天尤人，不悲觀失望。要科學統籌門市和一般圖書經營與中小學教材征訂發行的關系處理和資源分配。在中小學教材、教輔利潤空間日漸縮小的嚴峻形勢下，更需要我省新華書店系統積極占領一般圖書發行市場，提高市場占有率進而獲得利潤，形成新的經濟增長點，以彌補教材、教輔政策變化后所帶來的損失。
（二）面向市場的體制改革和機制轉換是出路
加快建立新華發行集團的步伐，確立其參與市場競爭的主體地位，在產權清晰、權責明確，妥善解決歷史包袱的前提下，積極探索投資主體多元化，吸引有獨特競爭優勢的戰略投資者共同經營，保證我省新華書店在快速開放的圖書市場競爭中占有一席之地。積極參與競爭與合作的開明、開放態勢有利于企業在激烈的市場競爭中生存、發展。
在體制改革的同時更新機制，對員工實行全員勞動合同制，對經營管理者全面實行聘任制，使經營者真正擁有經營自和用人自，個人收入與績效緊密掛鉤，才能從根本上解決門市和一般圖書經營的主動性、積極性問題。長遠來看，有一支獨立的隊伍和必要的資產完全擺脫對教材利潤的依賴，專門從事門市和一般圖書經營，必然能夠快速提高門市和一般圖書的經營管理水平，依此思路開拓一般圖書的細分市場，做大一般圖書銷售規模，提高門市經營水平。
（三）管理和經營的具體建議
1、切實轉變經營理念和經營作風，以寸土必爭的精神占領每一塊市場。有了這種意識和積極性，就可以不斷提高在一般圖書市場上的競爭能力，培育和形成新的經濟增長點。
多年的中小學教材發行壟斷利潤削弱了新華書店的競爭意識和對一般圖書的重視與投入，加上相對于民營書店的高成本，使得新華書店在近幾年的一般圖書市場競爭中份額逐漸降低，在大中專教材、圖供的投標中競爭失利，頻頻落標。隨著中小學教材發行競爭的加劇，新華書店迫切需要新的經濟增長點，重視和加強一般圖書銷售力度與投入，達到“收復大中專教材市場，三分天下有其一；搶占圖書館館藏圖書市場，與民營書商平分秋色；壟斷黨政機關、企事業單位學習培訓圖書市場，以優質服務取勝；開拓農村圖書市場，在為農民兄弟服務的同時，獲取經濟效益”的目標。
2、統籌規劃，加強中心門店建設。
與民營書商、網絡書店和外資比較，新華書店現有的門市賣場是最主要的競爭優勢和市場壁壘，黃金商圈內的門店也具有長期投資價值。將來的省發行集團應該統籌網點建設基金，加大門市建設的投入力度，加強對門店建設的統一規劃和經營指導。根據當前的讀者構成和門市發展趨勢，建議中心城市門店向提供便捷的文教類產品為主，兼顧其他各類圖書品種齊全的、服務性的綜合性賣場方向努力。同城的大賣場之間注意各自的特色定位、錯位經營，最終達到控制區域性圖書零售市場和搭建銷售通路、提供增值服務的效果。
大賣場建設應以具備必要消費能力的中心城市為主。建設過程中還要強調規模適度與賣場平效，避免不求效益的盲目投資。
同時，通過開展評選“星級門店”、“星級營業員”等活動，提高門市經營管理水平，提高服務質量，把讀者的需求放在首位，樹形象，創品牌。
3、實行全面、徹底、嚴格的獨立核算。
我省新華書店對門市和一般圖書經營普遍沒有實行嚴格的獨立核算，失去了開展精細化管理和制訂經營策略的必要基礎，同時缺乏提高門市經營水平和一般圖書銷售的動力。建議省店盡快制定統一的獨立核算規定，對門市和一般圖書經營所應分攤的固定資產折舊（或市場化租金）、人力成本、資金成本，以及與教材發行共享的其他資源都做出合理界定并確定比價，對實際經營績效做到考核有依據，評比有指標，績效可掛鉤，徹底改變躺在中小學教材利潤上吃大鍋飯的現象。
4、提高對門市和一般圖書經營的考核權重。
（1）在獨立核算的基礎上提高考核權重，是目前條件下促進門
市和一般圖書經營的有效辦法。多年來集團公司對各級新華書店的考核體系中，門市經營和一般圖書銷售績效僅在社會效益部分占較小權重，很難刺激各級新華書店做好門市經營一般圖書經營的積極性。建議將門市經營和一般圖書銷售與教材、教輔發行考核設置為同等權重。
（2）經營者和員工的任用和收入與門市經營和一般圖書銷售業績掛鉤。
新華書店經營管理者和員工的任用、收入不僅要與中小學教材、教輔征訂發行業績掛鉤，同時也要與門市經營和一般圖書經營績效密切掛鉤。對經營管理者的考核任用，要將門市經營和一般圖書銷售業績作為重要指標。對于員工要實行聯銷計酬，收入與銷售業績緊密相關。可以由省店制訂指導性方案，由基層法人根據考核目標和經營特點制訂分解方案，層層掛鉤。目前條件下可以考慮兩步漸進辦法：第一步參考上饒市店“自負盈虧、獨立核算、下不保底、上不封頂”的雙效目標責任制，在不交場地租金但上繳規定利潤的情況下，除了社保費單位應交部分外，其他費用全部簽入門市責任狀，自負盈虧，其效果是中小學教材利潤補在明處，門市有壓力，一般圖書銷售收入歷年遞增。第二步，采取崗位工資（或檔案工資）由中小學教材利潤承擔（但應逐年遞減），績效工資（或獎金）完全與門市和一般圖書經營業績掛鉤（所占比例逐年上升）。考核的目標和獎懲辦法、標準一定要明確、具體并得到落實，否則難以起到激勵作用。
總體上遵循兩個原則：有利于充分發揮和調動經營者和職工的主動性、積極性；個人收入短期內不產生劇烈波動。
（3）在獨立核算、分開考核的基礎上，應對簡單化的銷售收入年遞增10%之類的考核指標進行修正，這種指標可能造成兩個不利后果：一是基層隱瞞實際經營數據，甚至在達到一定增長之后故意停滯不前；二是可能強化重銷售、輕利潤（或減虧）的不良傾向。
從企業的長遠利益出發，今后應該著重考核市場占有率和利潤率之類指標，更加科學、合理、細致地考察分析經營者的實際業績。
5、連鎖經營水平與門市經營和一般圖書銷售有著密不可分的關系，須大力加強連鎖總部的管理職責和服務功能，切實發揮其在連鎖體系中的關鍵、核心作用。
（1）統一、高效的連鎖體系要求總部有效發揮指揮中心、信息中心、商流物流中心作用，連鎖總部要樹立服務門店的觀念，不斷加強對門店的規范化管理和經營指導。
（2）連鎖總部與連鎖門店之間應互相制約，總部要提出對門店的請配率、退貨率、銷售額等指標的考核要求，門店對總部要提出到貨時效、供貨滿足率等指標的考核要求。
（3）連鎖總部與門店具有共同的長遠利益，應該共同努力擴大銷售、降低采購成本、提高供貨滿足率、控制退貨率，達到出版社、連鎖總部、門店三方共贏的局面。
目前門店反映總部應該改進的重點主要集中在供貨滿足率、到貨時效和折扣上。在適當備貨的基礎上，總部還要在連鎖的核心內容——高效率的信息流、物流方面下功夫。
（4）連鎖總部應按照嚴格獨立核算的要求，更新觀念，提升技術支持水平，盡快改變固定批發折扣的做法，改為在進貨折扣上根據不同情況順加幾個點發貨，還要按銷量上下浮動折扣率，以最大程度地鼓勵門店擴大銷售，掌握和爭取出版社的營銷資源，對門店進行全面的營銷指導。
（5）連鎖總部不能成為簡單的中轉站，要發揮“蓄水池”作用，有針對性地加強備貨品種、數量，對門店退貨實現二次上架。在總部備貨條件不足的情況下，可以對暢銷書、常銷書和重點出版社的圖書備1到2個月的貨，將一般品種直接備貨在門店。可以考慮充分利用改造后的南昌市廣場門店的面積、品種優勢，充當另一個樣本庫和備貨倉庫。新華書店的品種優勢必須繼續保持。
（6）連鎖總部對業務員要加強考核，在通常的常銷書比重、暢銷書比重、動銷率、斷檔率、年銷售碼洋增加百分比、退貨率等指標之外，可以考慮引入更具激勵作用的進銷率指標（扣除退貨的凈銷售占進貨的比例），與績效掛鉤。
（7）連鎖總部應加強對門店的統籌規劃和經營指導，特別是針對南昌市、其他設區市、縣級店的不同市場特點要采取不同的經營策略。
針對不同類型的門店，主配的品種、數量和頻率要有所區別，對不同類型門店的常備品種也應該有所區別和研究。一般來說，大型賣場的主要銷售往往來自少量的重點品種，“二八”定律表現得更明顯，品牌的作用更大。
在實現規范化管理后，連鎖總部可以考慮發展社會化的加盟店，并探討其盈利模式，在指導其他門店的經營過程中加以吸收和運用。
（8）連鎖總部與出版社和門店的信息對接和溝通渠道一定要暢通、高效，要加強營銷信息的搜集、分析、利用，共享俱樂部會員信息并挖掘其營銷價值。
（9）時機成熟時，將連鎖門店獨立運行，進一步完善連鎖體系，建設真正的直營連鎖模式，使連鎖總部和門店成為風險共擔、利益共享的共同體。
6、不斷開拓可能盈利的細分市場，需要寸土必爭的勇氣和信心，以及正確的策略和有效的舉措。
（1）在長遠盈利的預期下，各級新華書店應該積極開拓各種細分市場，并妥善處理可能引發的利益或資源沖突。目前，在教材儲運高峰期間，連鎖總部的一般圖書配送就會受到明顯影響，應該設法加以妥善解決。
（2）各級新華書店都要克服官商作風，放下架子，走出店堂，深入用戶，服務用戶，加大場外銷售力度，積極搶占大中專教材市場、圖書館館藏圖書市場、企事業單位團購市場、大學園區零售市場，乃至農村圖書市場。
據時代圖書廣場調研，如果局限于門市零售或者缺乏高校的資源支持，開辦高校書店的盈利前景并不樂觀。吉安市店開辦的井岡山大學書店就具有了樣本意義，應該跟蹤研究其經營策略和盈利模式。
（3）在控制足夠大的批發、零售市場和深入分析、掌握市場需求的前提下，可以在適當時候考慮與出版社的緊密合作，介入編輯、出版業務，獲取個別品種的資源、折扣壟斷優勢。
（4）連鎖門店的賣場優勢可以長期取得收益，省店對數碼產品零售已采取實質性行動，有必要對進入賣場的產品銷售、利潤貢獻進行不間斷的跟蹤考評和適時調整，獲取最大的整體效益。
連鎖門店吸收其他產品、服務時，應該考慮文化產業特點，重視一般圖書與多媒體的結合和視窗文化網絡等現代化手段的運用，注意吸引網絡依賴度不斷增強的年輕群體。連鎖總部還應該關注和研究異地網絡購書對門市銷售的影響，并積極探討應對辦法。
連鎖門店戶外廣告和店堂招貼廣告潛力很大，將來省店的資產經營公司可以重點關注。
（5）積極開展第三方物流，挖掘季節性生產特點的潛力，但取得收益的前提是我們的服務和價格符合市場要求。
（6）大力開展營銷研究和商戰實踐。“酒好也怕巷子深”，門市和一般圖書經營本質上是商業競爭，面對完全開放的市場競爭，有必要動員各方面力量大力開展營銷研究，吸收和借鑒其他商業領域的營銷理念和方法，不斷策劃出新、出奇、出特色的營銷活動，提高門市和一般圖書經營的競爭能力。
這種在實體書店選書、看書、買書的讀者體驗是電子書或網購圖書無法替代的。在中國，也有很多能給人帶來這種閱讀體驗的獨立書店，它們在網絡和電子書的沖擊下，探索著各自的生存方式。
一座城市的文化地標
三味書屋是北京第一家民營書店，它的店面在長安街上顯得那么小，但是卻很有力量。一進門，一整面墻上貼的都是老讀者寫的寄語和祝福，在其中還有《今日中國》雜志的名譽總編輯愛潑斯坦先生的墨跡；另一側是曾經在這里做過講座名單。這里不賣流行文學，不賣暢銷書。店主李先生說：“這里的每一本書都是我們挑選過的。我們選書的標準是要引起讀者的思考。另外，書品如人品，我們也要根據作者選擇書目。我們有固定的老讀者，也有慕名而來的年輕讀者。”
店里特別安靜，跟窗外的車水馬龍截然不同，像是另一個世界，連音樂都是輕輕的，像是怕打擾到沉浸在書里的讀者。談到書店的未來，李先生說：“紙質書、紙媒是永遠不會消失的，這些是電子書、互聯網永遠取代不了的。其實，獨立書店的店主還是希望單純地只賣書，但是現在市場壓力大，房租越來越高。因為這個房子是我們自己的，所以我們還能一直堅持只做純粹的書店。我們這里的書一律全價賣，沒有折扣，也沒有會員。”
的確，從20世紀90年代開始，以當當網和卓越網為代表的網絡書店在中國興起并迅速發展，與實體書店分庭抗禮。網絡書店以其便利的購買方式和低廉的價格對實體書店產生了巨大的沖擊。在網購、電子書、微閱讀興起的同時，各地房租也不斷上漲，實體書店顯現出衰微勢頭。
2011年10月末，擁有16年發展歷史、國內最大的民營連鎖書店光合作用書房因資金鏈問題關門歇業。第三極書局、季風書店、風入松等獨立書店也陸續倒閉。2015年網上書店零售市場保持高速增長，同比增長率為33.21%。京東、天貓、當當三家網店在網購圖書市場“三足鼎立。
不過，那些生存下來的有特色的獨立書店也逐漸成為一座城市的文化地標。北京的萬圣書園、三味書屋，上海的鐘書閣，南京的先鋒書店，貴州的西西弗書店，杭州的曉風書屋等等都成為了當地的文化名片。2014年11月，總理在浙江杭州京杭大運河考察時走進了曉風書屋，他說：“雖然實體書店受到了網絡沖擊，但是紙質書是文化的象征，永遠會有市場。”
書局與古跡合璧
北京最有“京味兒”的獨立書店非正陽書局莫屬。正陽書局主營北京歷史史料、京味兒文化、民俗和藝術類的圖書。只要與北京相關的，從《密云縣志》、《全聚德史話》這樣的舊書到《消失的胡同》這樣的新書，這里應有盡有。所有這些都是80后掌柜的崔勇親手淘來的。書架的角落里還擺著“北京兔爺”和北京茶壺。北京歷史的研究者和愛好者是這里的常客，老讀者還可以在這里借閱，他們都與店主崔勇成了好朋友。
2009年4月，崔勇不顧家人的反對在廊房二條76號開辦了正陽書局。2013年底，西城區文化委員會的工作人員在書局找到了崔勇，提出將西四南大街43號的元萬松老人塔院的房間免費給書局做場地。這樣既可以合理利用古建，又讓文物再煥生機，和專注于北京歷史文獻的正陽書局相得益彰。元萬松老人塔院目前被西城區打造成了一個非營利性的公共閱讀空間――“北京磚讀空間”，正陽書局參與運營這個空間。崔勇說：“我做書局是出于個人愛好。現在做實體書店的壓力很大，但是我們很幸運，得到了西城區政府提供的這個免費的空間，減少了很大一部分成本。”
2015年，加拿大、法國等國的獨立書店都出現了回暖跡象，這要歸功于當地政府的支持措施和當地人民對實體書店的“死守”。實際上，同法國、加拿大等國一樣，中國實體書店面臨的困境也引起了國家的注意，出臺了一系列支持實體書店的政策和建議。財政部、國家新聞出版廣電總局于2013年啟動實體書店扶持試點工作，決定從2014年起對北京、上海、南京、杭州等12個試點城市開展實體書店扶持，56家實體書店共計獲得9000萬元中央文化產業發展專項資金。2015年，試點范圍擴大到北京等16個省市。2016年1月7日，“2015年圖書市場分析報告會”在北京中國國際展覽中心召開，根據該報告，2015年全國圖書零售市場同比增長12.8%。實體書店零售市場繼2014年實現3.26%增長之后，2015年繼續保持增長。
單向空間的多向思維
除了專注特色、堅守傳統的獨立書店，越來越多的書店開始了多元化的創新發展。
連鎖獨立書店單項空間原名單向街書店，創辦于2006年，書店的名字“單向街”取自德國著名思想家本雅明的同名著作《單向街》。創始人許知遠本人就是著名的作家、媒體人，他創辦書店的初衷就是想給自己和朋友一個安安靜靜看書的地方。單向街書店最初位于北京西北的圓明園附近，附近清華、北大的學生是這里的常客。2009年，因為房租漲價，單向街搬到了商業街區藍色港灣。2012年，單向街再度因為資金問題搬至朝陽大悅城，并在愛琴海購物中心設立分店。一度顛沛流離之后，單向街書店改名為單向空間，擴展了融資方式，拓寬了銷售渠道，創新了產品形式。在2014年1月10日舉辦的“第三屆中國獨立書店高峰論壇”上，單向空間的運營總監武延平先生將單向街的逆襲歸功于書店的“多向思維”。
單向空間愛琴海店位于愛琴海購物中心3層。作為一家書店，單向空間在這個商場中并不顯得格格不入。書店色調是白色和實木色，簡潔明亮。書架是嵌入墻體內的，書店內的桌子上也擺放著書籍。書店內還有供大家讀書的桌位。收銀臺旁邊的柜子里擺放著筆記本、毛筆、明信片、日歷等單向空間系列產品。書店最里面是咖啡廳，咖啡香中沙發座上的人們讀得正入神。周末這里會經常舉辦文化沙龍，吸引很多慕名而來的讀者。
采訪中，我們遇到了正在店里認真挑選書籍的小成，她是北京大學歷史系的畢業生，說起單向街書店就像在聊自己的老朋友：“這家店在圓明園的時候離我們學校非常近，那時候我們就去過。那時書店有一個小院子，會放露天電影，會請一些嘉賓做沙龍跟大家聊聊天，特別田園式的狀態。而且所有活動都是免費的。當時那些嘉賓都特別好，大老遠地來到圓明園就為了和大家聊聊。書店也沒有說一定要大家買咖啡或者買書。后來，書店每一次搬遷都會有人寫一些懷念的東西。我覺得現在搬到商場里之后，這里的生意好了很多。很多路過的人都被吸引進來逛一逛，順便就買幾本。現在大家并沒有拋棄實體書店，而且漸漸地越來越多的人回歸到實體書店了。”
單向空間在書店門前設立了一個“發呆區”，這是一個公益性質的區域，大家可以免費在里面看書、學習或者休息。在一個角落里，我們遇到了正在做考博習題的小王。他說：“這里離我住的地方很近，環境不錯而且還免費，所以我經常到這里來學習、看書，有時候也會去書店里買書。但是這里的書多是文史哲方面的，像我們專業的一些理工科書籍是買不到的。”
[關鍵詞] 因特網；定制營銷；企業架構；個性化；客戶價值
[中圖分類號] F270.7 [文獻標識碼] A [文章編號] 1006-5024(2007)09-0057-03
[作者簡介] 李 晶，江西財經大學經濟學院碩士生，研究方向為勞動經濟學；
廖祥敏，江西財經大學金融學院碩士生，研究方向為金融學。(江西 南昌 330013)
一、引言
什么是Internet定制交易?它有什么特點?著名的計算機廠商戴爾公司可以為我們作出很好的詮釋。
首先，在選擇購買戴爾產品時，顧客只需直接與戴爾打交道，在顧客和供應商之間沒有任何不必要的中間人，“戴爾――客戶”這種點對點的銷售更加快捷。顧客通過電話或In-ternet搜索、查詢戴爾的各類家用、商用計算機，通過戴爾有步驟的提示，客戶可以自由選擇所需的產品硬件，自主配置在市場上銷售的不同的機型，包括預裝客戶指定的軟件或配置標準風格的系統，然后獲得最新報價，同時可以隨時向戴爾下訂單，其所需的硬件設備將于次日開始制造并直接向客戶地址付運，通常只需5-10個工作日就會送到客戶的手中。每一款戴爾系統均按照顧客特定的要求和規格制造，因此顧客可以獲得他們心目中更高品質更個性化的產品。由于客戶與戴爾的直接交易關系，戴爾可以及時通知客戶，使他們隨時了解到產品增強及升級的信息，以便為未來的需求及早作出安排；此外，交易雙方還可以通過電話或電子郵件相互溝通，解決75% 以上的技術難題，萬一問題不能解決的話，遍布世界各地的工程師們也可以隨時為客戶提供現場服務。
因為戴爾使所有的一切均變得如此的簡便易行，無論顧客需要臺式機、筆記本電腦、服務器、存儲器、工作站、軟件、設備，還是服務，只需致電戴爾，就可以得到完全的解決。
戴爾告訴我們，在網絡經濟的時代背景下，所謂定制營銷就是指企業根據客戶的特定需求，將每一位客戶都細分為一個獨立的市場，并進行市場營銷，從而滿足每個市場的特定需求的一種營銷方式。簡單地說，就是消費者需要的商品由消費者自己來設計，企業則根據消費者提出的設計要求來做這種商品。比如，消費者可根據自己家具的顏色或是自己的喜好，定制自己電腦的外觀和色彩或內部配置硬件。
面對這種營銷方式的變化，企業尤其是在線營銷企業，將如何轉變他的營銷策略和企業架構來應對網絡經濟時代呢?
二、企業應對Internet定制交易的營銷策略
信息借助網絡爆炸性地傳播，不對稱的信息逐漸轉變成為交互式信息。在以前的商品交易中，商品的信息都是由企業所掌握的，消費者只能靠周圍人的認可、品牌的知名度、公司的聲譽和高曝光率的廣告等因素來決定商品對自己的效用水平。計算機革命和網絡時代的到來改變了這種信息極度不對稱的狀況，消費者可以從網絡獲得任何他感興趣的產品或公司的信息，甚至可以了解到其他使用者對產品的評價，這種搜尋成本在摩爾定律的指導下越來越低廉，越來越多的消費者開始享受“定制生活”。
個人定制轉變成為大規模且個性定制。在追求產品的產銷量最大化、單位產品成本最小化和規模經濟的傳統制造業年代，企業的產品總是用同質或差異化不大的商品來面對眾多的消費者；而如今，越來越多的消費者喜歡以“個性”、“獨特”甚至“另類”標榜自己，希望能獲得更多度身打造乃至全球唯一的商品和服務。定制消費也席卷中國，影響著中國70、80年代后越來越多的年輕一代。高級服裝定制店、旅行社自選線路旅游、手機鈴聲定制還有……中國品牌營銷專家韋桂華認為，定制這一營銷行為已經滲透到了各個行業，不僅可以用于服裝、電腦、冰箱、汽車等有形產品，也可用于無形產品，如金融咨詢、信息服務、銀行個人理財業務等。
三大關鍵性的推動平臺如網絡、全球物流以及金融機構可以讓企業直接接觸到在世界上任何地方的客戶，而不需要面對面的當地交易。這個直接的商業模式消除了中間商，改變了企業和消費者的傳統關系，減少了不必要的成本和時間，讓企業能夠更好地了解客戶的需要，提升自己的客戶滿意度和忠誠度，消費者也與企業進行廣泛交流，開始參與到商品的生產和銷售中，這樣就調動了雙方的積極性，實現兩者的良性互動。
制造業側重于生產，“以產帶銷”，而在這個“以速度抗擊規模”的時代，Internet定制營銷的企業則是迅速回應客戶的訂單并進行生產。戴爾的理念正是如此：按照客戶要求制造計算機，并向客戶直接發貨，使戴爾能夠最有效和明確地了解客戶需求，繼而迅速作出回應，平均4天一次的庫存更新讓戴爾能以富有競爭性的價位，為每一位消費者定制并提供具有豐富配置的強大系統，遠遠快于那些運轉緩慢、采取分銷模式的公司。
這些越來越明顯的定制消費趨勢預示著個性化消費時代的到來。一些商業專家指出，這既是一種新的消費現象，也蘊含著深刻的經濟背景，它將引發傳統產銷模式的重大變革。
市場是在價值的不斷流動、聚集中產生的，面對網絡經濟如同一個巨大的黑洞般吸引著越來越多的客戶價值，企業必須有它的一套基于Internet定制交易的營銷策略：
1.部門整合鏈化。在創造和傳遞客戶價值中，整合企業內部的各個相關部門的工作，形成一個有效的鏈。傳統上，營銷的工作僅被認為是企劃、開拓市場和快速交易，而定制交易中卻要求企業各個部門、上下游產業都聯動起來，生產部門及時制造出客戶要求的產品、后勤部門準時交貨、客戶服務部門有效地提供服務。事實上確實如此，在服裝定制中，沒有上游面料企業的配合和加工企業的配合，量身定做是根本不可能的。
2.交易自主化。在網絡經濟中，消費者獲取資訊，企業必須得到用戶的最終用戶許可協議，才可以建立交易，因此，交易與否是由消費者自己來決定的，營銷正逐漸從“干擾式營銷”轉變為“協議式營銷”。以汽車生產為例，通用、福特等公司都應用了“柔性化生產模式”，將汽車的生產過程分為兩部分：一是“基本模塊”，就是一般客戶難以改動的部分，比如車身結構、發動機和傳動系統等相關技術平臺；二是“定制模塊”，以汽車外觀、包圍和內飾為主，根據客戶的設想并在客戶的授權下來進行生產。
3.產品、服務定制個性化。企業結合分銷系統收集到的客戶信息和購物歷史資料，進行產品個性化設計，然后“主動出擊”，直接向客戶提出產品的各種配置方案，供其選擇；服務定制是維持商業關系的最佳途徑之一，不同的貨款支付方式、產品的包裝運輸形式以及關注客戶興趣都能夠讓消費者識別出附加的個性化服務。比如亞馬遜書店按照注冊客戶的愛好通過電子郵件向客戶推薦圖書和影音資料，會讓每位消費者覺得自己與眾不同。
4.客戶價值終身化。消費者進行網絡交易有路徑依賴性，只要消費者第一次產生網上購物的行為，并且企業能給他積極的回應，那么他今后的購買行為將會首先在便捷的網絡渠道中選擇。據聯合國引用零售市場分析機構Verdict Research統計的數據，2005年英國國內網上交易較2004年激增了28.9%，交易額已與傳統商店的交易總額相去無幾。企業在Internet定制服務的營銷策略中，將重點放在如何提高具有高度終身價值的客戶身上。
三、建立基于Internet定制的企業架構
隨著Internet的普及，電子商務在企業的發展中得到廣泛應用，為企業參與全球貿易提供廣闊機會。通過Internet平臺，企業可以有關產品的宣傳信息、促銷活動和服務支持；可以提供網上交易的銷售渠道；可以尋找投資和加盟伙伴；還可以進行網上調查，收集消費者對產品回饋的信息。想要應用電子商務，傳統的生產銷售企業面對的是一種新型的經營管理模式，就需要建立起基于Internet的企業架構體系。
1.建立新型客戶關系管理架構。在網絡經濟時代，通過Internet渠道面對客戶的企業必須以培育和保持客戶為中心。工業時代的高額成本阻礙了企業和客戶維持個人化服務的關系，企業無法做到與每一位客戶長時間的磨合，而網絡的興起能使企業以低成本、高效率、高效益的方式來管理客戶關系，客戶也能夠有機會參與到與企業互動的活動中，在與客戶的互動交流中，從客戶的建議中獲取產生新價值的想法，付諸行動，提升客戶滿意度，保持與目標客戶的持久關系；同時，低廉的成本能夠幫助企業準確地尋找目標客戶，并迅速采取行動，提供由客戶自主選擇的產品或服務。所以說大規模定制模式中的企業與客戶的關系是一種協調的互動關系，已經超越了傳統意義上的供求關系。客戶將改變商品交易中被動接受的地位，成為自主參與產品制造和消費的一方，并將成為大規模定制模式下客戶關系管理架構的核心。
2.建立柔性生產系統并跨部門整合內部資源架構。傳統的大批量生產線已不適應定制生產的需要，在滿足消費者多樣化需求的同時，企業的生產系統必須具有快速調整的能力。因此，大規模定制企業需要建立柔性的生產系統和整合性的組織機構。Internet的實時性、雙向對話和迅速發展，與網絡結合使企業的反應速度提高，生產系統也同時適應不同顧客的要求進行多樣化生產；而組織的每一個部門也都以服務個性化的客戶為目標，貼近客戶，滿足需求，才能鞏固客戶的持久交易行為。內部資源管理的平臺(ERP、SCM等)正是提供了這么一個整合觀念給大規模定制模式下的企業，從財務管理、銷售采購訂單、物資倉儲、質量管理到人力資源，內部資源管理平臺大幅改善了企業跨部門整合的過程。對于組織機構與人員，必須改變傳統的金字塔式的組織機構，建立靈活、扁平化的組織機構，提高企業員工應對市場需求的變化速度。反應迅速、行動一致的內部鏈化體系是大規模定制模式下企業架構的主體。
3.建立更多的企業合作關系架構。分工以及生產專業化的到來，企業的成功要靠值得信賴的業務伙伴，企業相互競爭的內涵已經從制造商的競爭轉變成爭奪合作伙伴的競爭。企業應通過明確的策略目標來吸引合作企業進行結盟，并且應了解合作企業將如何提升自己的競爭力。大規模定制模式需要技術、管理、組織和信息等系統的協同，定制企業的成功取決于它的供應商、分銷商和零售商組成的供需鏈能否滿足大規模定制的戰略，往往需要幾個或更多的網絡化企業的協作。大規模定制必須具備兩種基本條件：第一，供應商能夠快速和低成本地支付原材料；第二，分銷商和零售商具有柔性地響應顧客并快速交付產品的能力。統一合作的戰略伙伴是大規模定制企業發展的依托。
我國的國際互聯網，從1987年開始至今，得到了前所未有的發展。據2007年1月中國互聯網絡信息中心的第19次中國互聯網絡發展狀況統計報告顯示，我國網民總人數、上網計算機數分別達到了1.37億人、5940萬臺，與去年同期相比分別增長了23.4%和20.0%；網絡、電視和報紙是網民獲取信息的主要途徑，網絡獨占鰲頭，所占比例達到47.4%；電視緊隨其后，所占比例為30.6%；接下來是報紙，所占比例為15.7%；其他媒體所占比例都非常低。可以看出，對于網民這種工作、學習特定的群體來說，網絡是其獲取信息的最主要途徑，互聯網已經充分融入網民的日常生活以及娛樂之中。
去年是中國實施“十一五”計劃的開局之年，我國為推動信息化企業的發展，正在逐步建立和完善關于電子商務、網絡安全、定制交易服務等方面的法律法規，為信息化企業的發展提供一個良好的環境。而縱觀我國企業目前的現狀，內部信息化水平仍然偏低，即使企業有了信息化設備，但其經營管理走的還是陳舊的模式，企業架構沒有適應變化，從而也使得定制營銷受到嚴重的制約和阻礙，影響了企業信息化的發展。
在目前的情況下，如何抓住國家大力發展信息化產業的契機，實現Internet營銷企業的發展?中國企業的現實選擇是：第一，突出立足本土的定制產品創新。通過互聯網這個信息交流的平臺，企業能更好地與消費者進行溝通，為企業提供更多地拓展市場的機會，促使企業增強開發新產品和提供新服務的能力，針對本土消費者的需要和購買習慣進行研究與開發活動。第二，通過互聯網絡，將民族產品國際化。隨著我國加入WTO，國內外的電子商務企業將有著更多、更廣泛的合作機會，我國的企業利用有中國特色的民族產品開拓國際市場，是縮短與國外企業差距的一個最有效的手段。
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