時間：2023-05-30 09:04:02
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇工作任務管理方法，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
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泰勒科學管理理論中的和諧管理思想探要
和諧是客觀世界的普遍法則，是人類社會的永恒追求。和諧管理是管理中各項職能、各種資源、各個方式方法之間的協調與互補所達成的組織整體狀態和良性運行機制。通過和諧管理實現組織和諧，是現代企業管理理論和管理實踐的基本追求。早在100年前，和諧、合作就成為美國工程師弗雷德里克·w·泰勒（frederick·w·taylor，1856—1915）創立科學管理理論、實施科學管理的指導思想和基本前提。重新研讀泰勒1911年發表的標志現代管理理論誕生的《科學管理原理》，真切回顧100年多前泰勒所從事的艱苦卓絕的科學管理實驗，都可以發現蘊含在科學管理理論中的深刻而豐富的和諧管理思想，這些思想依然是對當今時代的組織管理具有重要的理論啟示和實踐價值的思想遺產。
從1878年到費城米德維爾鋼鐵廠做一名普通的機械工到1911年發表《科學管理原理》乃至1915年不幸染病去世，泰勒所處的時代，正是美國工業化城市化快速推進、大型企業不斷產生、周期性經濟危機頻發的社會轉型時期，社會矛盾尖銳、社會沖突加劇，企業內部的資源浪費、效率低下特別是勞資之間的沖突引發泰勒對工廠管理問題的思考，并致力于通過科學研究和試驗探索協調勞資沖突、提高生產效率的科學方法。基于先后在米德維爾和伯利恒鋼鐵廠持之以恒進行的搬運鐵塊、鐵砂和煤炭鏟掘、金屬切削等管理實驗，泰勒沖破了工業革命以來傳統的經驗管理方法，第一次系統地把科學方法引入管理實踐，創立了科學管理理論，首開20世紀作為“管理的世紀”之先河。“從管理學的角度看，泰勒最重要的貢獻是創造性地把管理當做一門科學”。[1]但是，泰勒的科學管理理論，絕不僅僅是一種提高生產效率的科學方法或管理制度，如工作研究、時間分析、工具標準化、職能工長制、差別工資制等，“科學管理主要包括一些廣泛意義上的原則和一些可用于很多方面的理念。”[2]克勞德·小喬治就曾指出“科學管理中，概念和哲學的成分大于技術的成分”[3]。和諧管理就是這些原則或理念中的核心內容，也成為科學管理理論的重要特征。著名管理學家德魯克就認為，泰勒的科學管理理論包含著與流行的認識（如效率工具、忽視群體、視工人為機器、強調等級控制等）完全不同的內容，這就是他的管理“和諧觀”。[4]泰勒的和諧管本文由收集整理理思想既是科學管理理論的總體特征，也表現在人機和諧、勞資和諧、團隊合作和社會和諧等方面，這些正是泰勒科學管理理論的當代價值之所在。//html/lunwenzhidao/kaitibaogao/
1 “整合的統一體”：泰勒科學管理理論的總體特征
在泰勒之后不久，有“管理學先知”之稱的女管理學家瑪麗·帕克·福列特（mary parker follet，1868—1933）提出了一個重要的“整合”管理觀，強調企業管理是一個“所有部分相互協調，步調一致，緊密結合，各自的活動得到調整，從而互相鎖定、相互關聯，形成一個運轉的整體——不是各個部分的簡單堆積，而是一個功能整體或者整合的統一體（integrated unity）”[5]，而管理者就是要通過“找到一種方法”來“整合”企業各方（工人、消費者投資者等）利益 [6]。對泰勒的科學管理理論也應該從這種“整合的統一體”，也就是從其內容構成的和諧統一中來理解和運用。
提到科學管理，人們首先想到的往往就是一套旨在提高生產效率的科學方法或控制工人勞動過程的工資制度，即所謂“泰勒制”。實際上，泰勒時代的許多企業和追隨者正是從這方面來認識科學管理，把它作為降低生產成本、增加工人產出的方法來應用，結果卻事與愿違，導致工人的不滿和勞資之間的沖突，甚至引發美國國會就企業應用科學管理問題舉行聽證會。泰勒當時就對這種片面理解科學管理思想的做法提出過警告和批評，強調從經驗管理過渡到科學管理，是一項長期的、復雜的工作，不是簡單的管理工具或管理方法的應用問題，而是“以一套根本原則替代了另一套完全不同的原則，以一種管理思想代替了另一種管理思想”[7]。除非認識到實行科學管理的復雜性、系統性，否則“就不要嘗試從過去的管理變革到新的管理”[8]。因為科學管理理論是一種系統化的管理理論、一套整體性解決生產效率和勞資沖突問題的方案（在布蘭代斯提出“科學管理”這一概念之前，泰勒稱自己創立的理論為“任務管理系統”）。正如泰勒指出的：“各個要素的集成，而非個別要素，構成了科學管理，可概括如下：科學，不是單憑經驗的方法。協調，而不是分歧。合作，而不是個人主義。最高的產出，而不是有限制的產出。發揮每個人的勞動生產效率最大化，富裕最大化，而不是貧困”[9]。這表明，科學管理理論是一個由管理的理念、制度、方法和操作程序等不同要素構成的“整合統一體”。科學管理“就其實質而言，包含有一定的管理思想”[10]，泰勒反復提醒當時的人們，“一定不要誤解這一機制的實質和基本原理”[11]。這里，勞資之間相互合作的“精神革命”是科學管理能夠取得實效的根本前提，而科學的管理方法又是實現勞資雙方利益和諧共贏的有效途徑。科學管理理論在內容構成上的整體性，實質上意味著科學管理的實踐是一種系統的、程序化、規范化的管理過程。具體地說，通過深入的動作和工時研究，建立科學的操作程序和適當的績效標準，確定每項工作任務的“最好的方法”；然后選擇、培訓“第一流的工人”，在職能工長的管理下，工人按照標準化的規范主動地、積極地工作，生產效率得到提高；最后，根據工人完成的工作量情況參照績效標準支付有差別的報酬，使勞資雙方各有所得。而要達成這一完整管理過程的基本前提就是勞資雙方形成真誠合作、互利共贏的和諧理念。生產流程系統化、生產工具標準化、工作任務標準化、工資激勵差別化、組織結構職能化等，都只能在這一和諧理論體系中的一個環節或步驟。也只有從科學管理理論各項要素的和諧整體中，才能理解泰勒科學管理理論所實現的管理思想的“革命性”變革。[12]
關鍵詞：建筑工程； 多項目管理 ；現狀； 問題
中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號：
傳統項目管理無論是理論研究還是實踐探索,都已經經歷了一段較長發展時間,研究體系和知識積累已經達到了相對完善的程度。相對于傳統項目管理而言,多項目管理是一個新研究領域,這方面的研究還在不斷豐富和發展,多項目管理的內涵和外延也得以不斷充實。多項目管理起源于多任務管理,由于工作任務分配過程也是項目任務的分配,因而多項目管理的主導思想就是把任務當作項目來進行管理。傳統項目管理只從單個項目角度出發,考慮項目自身的資源、時間安排、成本控制、項目績效等方面, 這就是的項目經理常常為了使自己負責的項目績效最優,而忽視其他項目的資源需求,這樣可以實現單個項目效益最大化。但是,這種管理
模式下，不同項目之間存在利益和資源競爭而互不妥協，不利于企業作為一個整體滿足市場需求和提升競爭力。
1.建筑工程多項目管理的產生背景
多項目管理起源于多任務管理,由于工作任務分配過程也是項目任務的分配,因而多項目管理的主導思想就是把任務當作項目來進行管理。傳統項目管理只從單個項目角度出發,考慮項目自身的資源、時間安排、成本控制、項目績效等方面,這就是的項目經理常常為了使自己負責的項目績效最優,而忽視其他項目的資源需求,這樣可以使單個項目實現效益最大化。但是,這種管理模式下,不同項目之間存在利益和資源競爭而互不妥協,不利于企業作為一個整體滿足市場需求和提升競爭力。與傳統項目管理著眼點不同,多項目管理從企業高層管理者角度出發,協調企業多個項目之間的相互關系,在滿足單個項目管理需求的基礎上,追求企業總體目標的實現,這樣各個項目不再是孤立的個體,而是整個系統中的一個組成部分。
多項目管理的產生是由企業內外部環境變化引起的,主要表現在:
(1)建立學習型企業對人才需求的觀念轉變。當今企業面臨著復雜多變的市場環境,產業結構調整以及技術的更新換代都要求員工具備一定的知識技能, 否則企業將在市場競爭中被淘汰。人才以及附著在人才身上的知識技能是企業賴以生存和發展的核心資源,很多企業由于缺少高知識員工而限制了企業的進一步發展。過去很多企業作風比較重,知識分子得不到應有的重視,人才流失率較大,直接損害了企業的競爭力。進行單項目管理的企業,需要通過建立項目團隊來實現不同項目管理的需求,但是項目團隊并不穩定,這就給團隊成員帶來了顧慮,員工需要考慮項目結束以后自己的歸屬問題,擔心自己接下來會得不到任用。因而,一個企業要想長期運營下去,必須要留住人才。如果企業能運用多項目管理方法和模式,就可以解決這個難題。
(2)出于降低成本和費用的考慮。一方面,企業有多個項目同時進行時,給各個項目的資源是共同使用的,而不會單獨給某個項目配備充足的資源,這樣可以提高資源的使用效率,減少資源分配不均衡帶來的矛盾和問題,從而降低項目完成所需的支出項。另一方面,由于企業處在多變的環境之中,為了適應環境企業必須不斷地調整自身,但是這種調整不是沒有規章的亂調,而必須保持企業基礎管理的規范化、制度化和專業化,否則企業管理將會亂作一團。這些基礎工作的規范化、制度化和專業化,例如企業的績效考評體系、獎懲制度、決策流程等,在進行單項目的臨時管理時,往往使項目脫離這些制度或體系。因而,多個項目同時進行時,企業使項目管理化,將企業的每一項活動和業務都放在多項目管理這個規范化、制度化、專業化的框架中完成,這樣能節省時間和成本。
2、建筑工程多項目管理問題分析
我們也看到現在很多建筑工程企業都面臨著同時在不同地區運作多個項目,并且在部分區域還要對一些項目有連續承攬的計劃。因此多項目管理模式有了在建筑工程企業生根的溫床,通過多項目管理模式的推廣和應用可以促使項目管理業務流程順暢,各部門職能清晰,資源平衡,增強企業整體競爭力。但是我國正處在多項目管理研究的初級階段,多項目管理問題層出不窮,具體表現如下:
2 . 1管理方式混亂
多項目管理是單項目管理發展到一定階段的產物,目前我們處在單項目向多項目轉化的過程中,很多管理方式及組織模式還是單項目管理形式,這就導致了多項目管理中的管理混亂,使多項目中的成員不知道該聽誰的,造成效率低下、管理成本增加等后果。
2.2 不能科學合理的分配項目資源
當建筑工程企業面對多個項目同時建設的情況時,表現出的突出矛盾是資源的有限性。如何將有限的資源在多個項目之間合理分配,進而達到企業效益最大化是急需解決的問題。目前雖然實行多項目管理,但是大部分項目經理還是秉承單項目管理的方式,盡量的為自己所承建的項目占用資源,這就造成資源的大量閑置和浪費。缺少優秀的多項目管理人才,對項目認識不清,只憑主觀愿望斷定項目主次,這樣就導致了次要項目浪費資源,重要項目資源缺乏的現象。
職能部門內的員工討論和關心的是與自己職能相關的專業技能知識,并使用部門內部的專業術語。這樣一來,企業內各個職能部門就被分隔開來,從而項目資源也被人為的分隔成幾個部分,任務脫節和部門互相扯皮推諉[117]。如此便會使項目所需的資源和信息難以得到有效的整合,無法做到統籌安排和相互銜接,甚至在職能部門繁雜的溝通過程中消失殆盡。
2.3 溝通協調問題
目前,許多項目間的溝通與協調問題很明顯。在矩陣組織中,項目的具體實施過程由項目經理負責,但是在矩陣組織中項目的協調和統籌卻是由職能經理負責,項目經理的權限在一定范圍內收到限制。當項目越來越多的時候,職能部門會增加,這將出現更多個職能經理,對于一個項目有這么多的職能經理和項目經理負責,必然出現分而治之的局面。項目經理之間、職能經理和項目經理之間出現溝通困難,經常造成項目多頭領導,認為將流程復雜化,影響項目實施進度。
2.4項目經理與職能經理間存在博弈
當企業只有一個項目時,各個職能部門都圍著這個項目展開工作,此時項目經理和職能經理間的目標比較統一,之間的關系也比較容易處理。而當企業同時有多個項目運營時,職能部門就得考慮為哪個項目優先服務的問題。如此一來,職能部門專業和管理能力能否滿足項目目標,都將會使職能部門和項目部門間的矛盾深化。一般來說,項目經理和職能經理間存在三種博弈關系,如下表所示。
結語
科學、規范的項目管理工作對現代施工企業日益重要。多項目管理從統籌兼顧的角度出發,能較好地解決多項目并行時在配置資源、制定項目實施計劃、協調各方關系和利益以及建立監控、調控和考核機制等方面存在的各種問題和矛盾,達成各項目的任務目標從而實現組織的總體目標。
參考文獻
[1]全國級建造師執業資格考試用書編寫委員會，建設工程項目管理[M]北京：中國建筑工業出版社，2004
隨著我國市場經濟的快速發展，市場改革的不斷深化和深入，工程施工企業承擔任務的不斷增多和隊伍的不斷擴大，與為不匹配的是管理不到位、管理水平較低、管理理念欠缺和管理制度不完善等方面的問題日益凸顯，要求企業在提升管理和完善制度的面上越來越迫切，急切的希望企業能夠在管理上有所創新，有所變革和突破，最終推動企業的進步和可持續發展，提升企業的生產力水平、競爭力和綜合效益。
2創新與發展的關系
發展是創新的基礎。我國有特定的經濟發展環境和背景，經濟基礎薄弱，面對的問題相對復雜，導致了企業在發展過程中，沒有足夠的時間、精力和資源投入到企業的創新中，尤其是企業發展中前期，企業擴張與管理創新有很大的沖突。創新一方面不能脫離企業發展的腳步，另一方面也不能脫離企業制度的管控，否則就不能保障創新服務于企業自身發展，導致空頭理論的產生。另一方面，創新如不能克服企業發展過程中的出現的各項困難，沒有企業發展這一平臺支持，管理創新得不到有效的保障，終歸只能是曇花一現。
創新是發展的動力。當前我國經濟飛速發展，經濟和企業的發展基礎有所改善，企業發展面臨的政策、環境、管理和發展等問題都有集中表現，在一定程度上影響了企業的發展，傳統的發展模式和認識已經不能夠克服和消除當前的新的問題和要求。而管理創新作為企業管理瓶頸期克服的突破口，在改善企業的管理質量、效益和提升企業經營水平等方面發揮重要的作用，依托創新的動力和血液，實現企業中長期健康、可持續的發展。
3現階段工程施工企業管理存在的問題
隨著我國國內工程的不斷發展，施工企業數量和質量都有巨大的發展，尤其是改革開放和加入世貿之后，一方面國外的先進技術傳入我國，帶動了國內工程技術的進步，先進管理理念與本土文化和發展環境相結合，推動了本土工程理念、工程技術和工程管理水平的提升。另一方面，國際化的市場帶來的不僅僅是發展，還有挑戰，老牌跨國施工企業、新興技術企業等對傳統的施工企業帶了了巨大的沖擊和困難，有以下幾點：
1管理理念和技術落后，缺乏更新
大多數企業沒有能夠在第一時間對新興的文化、技術、理念等方面吸收和利用，造成了企業自身在管理理念和技術上的落后，導致了競爭力不足，在市場競爭中處于劣勢地位甚至面臨著被淘汰的危險。部分企業淪落成為給外企、大企業打工承包的局面，進一步壓縮了傳統施工企業的成長空間。同時，部分管理者的管理理念相對滯后，不能夠以符合當今時代潮流的、切合實際的管理理念和知識對企業的發展進行規劃和管理，造成了企業在各方面的落后，影響了企業的進一步發展。
2企業管理和制度落后，缺乏創新
施工企業的發展，隨著業務的拓展、人員的增多、技術難度增加和各方面管理的復雜化，已經不能夠單純的依靠“人治”來實現企業的發展和職工的“公平化”管理。隨著我國法律的不斷健全、企業職工認識的提高、市場環境的變化等等，傳統的、陳舊的、缺乏實際意義的制度和機制已經不能符合當前的要求，不僅如此，甚至在一定程度上降低了企業的發展動力，阻礙了企業的進一步發展。如獎懲機制、競爭機制、淘汰機制等等的不健全在一定程度上影響了企業職工的積極性和發展的主動性，造成了企業的發展困難。
4關于對企業管理創新的認識和實際做法
企業要更好更快發展，就要尋求創新。企業管理創新是以成果來表現出管理是否有進步的標準，創新成果是指企業運用現代管理思想及理論，借鑒和吸收國內外先進管理經驗及成果，從各企業實際出發，在管理理念、管理機制、規章制度、管理方式、管理方法和手段等方面有所創新，經實踐檢驗或認定的，有價值、可復制、可推廣的管理成果。以下是對管理創新的幾點認識和實際做法：
1依托發展觀，創新工程企業管理
立足當前企業管理實際，以傳統工程管理為基礎，以??代先進的工程管理理念、技術、設備等為參考，不斷的發展切合自身的工程管理模式和方法，同時，依托發展的觀念，將事物發展的規律結合到企業工程管理內容中來，實現工程管理的動態化發展。在此基礎之上，保障工程管理的先進性發展。
2落實改革觀，健全管理結構
落實改革觀，依托實際，對于各類工程在施工中的實際情況，對管理機構和部門進行靈活的建立和組織。一方面，在大型項目的組織和管理上，根據項目需求力求完美。在中小型項目的組織和管理上，在保障安全和效益的基礎上，力求安全和精簡。保障管理得到落實。另一方面，要勤于和善于進行批評和自我批評，對于機構的建立和完善，要帶著改革的勇氣來執行，推動機構的健康發展。
3推動系統觀，保障綜合提升
推動系統化、流程化、制度化的綜合工程管理，是實現工程管理高水平發展的根本。以系統的觀點對工程管理工作進行綜合性的分析和管理，以流程化保障各系統間的有序有效運作，以制度化來管控工程項目的過程實施，真正實現企業管理功能效果的有序提升。同時，強化工程管理的反饋機制，對于造成管理中的不穩定因素和內容，能夠根據制度以有效的手段予以處理和化解，保障工程管理的質量和效果。
4依靠制度推動創新
落實管理創新關鍵在于基礎的鞏固和外部的拓展。一方面在傳統的制度上進行不斷完善和修訂拓展，不斷滿足社會進步和企業發展的需求，建立決策機制、完善用人機制、優化資源配置、加強成本管控、加強物料管理等等方面，實現制度的更新。另一方面，推動制度的落實，良好的制度，依托健全的制度來實現企業管理的完善和效果的提升。對在企業發展過程中的工程管理和制度創新等方面發揮重要的組織和對象，進行表彰和獎勵，以獎勵的機制來踐行制動創新的決心和毅力，推動制動創新和完善落實的質量和效果。
5公司管理??新做法
2016年股份公司和集團公司下發了關于企業管理創新的一系列文件，在股份公司和集團公司的指導下，公司企業發展部不斷地發展管理創新的觀念和理論，積極思索尋求新的管理模式。公司成立了以企業發展部為主的企業管理創新小組，分析研究了國有施工企業工作清單和責任矩陣應用，以推動工作清單和責任矩陣法為契機，以精細化管理理念為指導，以信息化為手段，結合管理實際，梳理工作清單，確定各個崗位職責，從上到下對工作清單中的任務進行分解；創新管理思路，優化各項工作管理層次，明確主責、輔責和審核三個管理層次；從編制工作清單和責任矩陣的實際需求出發，開發管理系統軟件，并選取公司機關部門和項目經理試用；結合績效考核實際，完善軟件功能，增加績效考核模塊，使各項工作可以有跡可尋，使績效考核更加科學化；編制矩陣模板，召開現場推進會，擴大試用范圍，使以信息化為基礎的工作清單和責任矩陣系統軟件在各個管理層級得到推廣應用，提高工作效率和管理水平。
主要創新點：一是明確管理層次。將原有管理模式中的管理層次進行優化，明確為主責、輔責和審核三個層次，使管理層次更加分明，員工應用更加簡捷；責任主體采取崗位名稱與員工姓名相結合的方式，確保了責任落實到個人。二是在編制工作清單和責任矩陣時，各單位普遍反應工作清單和責任矩陣編制初期工作量巨大，并且采用表格形式不易進行動態管理。為有效解決這些問題，提高機關及項目的工作效率，積極聯系軟件公司探索開發管理矩陣軟件，實現了在線編制、任務管理和責任分工、任務過程管理、查詢、預警和審核等功能。三是結合軟件試用情況和工作實際，按照任務的重要性把任務分為非常重要、重要、一般三類；根據整體工作安排以及工作實際，將工作任務分成年度重點工作、KPI工作、日常工作和臨時性工作等四類。將任務分級分類之后，在軟件系統中可以按照任務的級別或類型查詢個人、部門等任務的進展完成情況，方便集團公司領導或部門負責人對各項工作能夠統籌安排。四是編制模板。經過檢查督導、相互交流以及自身實踐，各試點單位在反復完善的基礎上，分別編制了本專業的工作清單和責任矩陣模板。模板共覆蓋三個專業，分別是橋梁制作、房建、基坑及隧道工程。模板的編制使非試點單位能夠更直觀地領悟工作清單和責任矩陣的內涵，為其他單位編制工作清單和責任矩陣提供了參考依據。五是在軟件系統中加入績效考核模塊，目的主要是按照機關員工績效考核辦法，實現在線績效考核功能；按照主責、審核兩個環節，對主責日常工作進行動態評價。通過查看軟件中各項任務每個時間節點的完成情況以及每項工作的主責人、輔責人和審核人情況，使績效考核中各KPI指標完成情況都保留了工作過程痕跡，使各項管理工作都具有可追溯性。
關鍵詞：營銷 渠道 管理 精細化 建議
放射性藥品行業是一個特殊行業，聽起來似乎離我們的生活非常遙遠，其實它與人類健康息息相關， 有著十分廣闊的市場基礎。我們去醫院的常規性化驗檢查、腫瘤的檢測與治療、甚至日常生活中的食品、化妝品等都要用到放射性藥品。
營銷渠道是聯系放藥生產企業和終端消費者的紐帶， 放藥產品和服務只有通過相關渠道才能到達最終的消費者，營銷渠道選擇的正確與否直接關系到企業營銷的興衰、經營的成敗。營銷渠道的決策還直接影響到企業的其他決策，如產品決策、價格決策、促銷決策，這些都與渠道決策息息相關。目前，越來越多的大中型醫藥企業開始轉變自己的營銷渠道策略，以期應對放藥行業營銷環境的變化并擴大銷售和增加市場占有率。在新醫改的大背景下，放藥市場復雜多變，放藥企業期望通過調整和變革營銷渠道模式來應對放藥渠道格局的變化，通過有效的營銷渠道策略來支撐企業營銷體系的戰略目標。
本文以本人工作的Y公司作為案例，主要研究Y公司在中國放藥市場的營銷渠道管理策略。Y公司是國內排名前十的大型放藥企業，擁有雄厚的研發實力和專長，是建國以來首批生產研發放藥的企業。因此對Y公司的營銷渠道策略研究在放藥生產企業當中具有一定的代表性。本文將用營銷渠道的相關理論，引用相關的數據，闡述Y公司目前在中國放藥市場營銷渠道的現狀并結合相關的市場營銷渠道理論，為Y公司的渠道管理策略提出一些個人建議。
一、放射性藥品營銷渠道的演變及商管理的背景
1. 放藥營銷渠道的概念
放藥營銷渠道是指放藥產品從生產企業向消費者轉移過程中所經過的所有取得其所有權的組織和個人構成的途徑，放藥渠道是連接放藥產品生產者和消費者的橋梁和紐帶，放藥渠道的功能在于實現放藥產品的轉移，在這一過程中，需要渠道成員相互協調、配合，共同完善產品價值的傳遞和實現。
放藥營銷渠道成員主要包括：放藥產品生產商、中間商（商、醫院等）、終端消費者。
2.放藥營銷渠道的演變
在1984年以前，我國計劃經濟時期，藥品渠道模式單一，此后， 隨著經濟體制、國家政策和市場競爭狀況等因素的變化，I銷環境發生了很大的變化， 放藥營銷渠道也隨之不斷發展。我國放藥營銷渠道的發展歷程大體上可劃分為以下三個階段：
（1）計劃經濟時期的放藥銷售模式（1949年―1984年）
最初的放藥銷售模式是直銷。由于產品的特殊性及國家的嚴格管控，國內只有幾家可以生產放射性藥物，放藥市場是絕對壟斷的賣方市場，坐在家中就有用戶上門來訂，更談不上“營銷”二字。
（2）轉型時期的多樣化渠道模式階段（1985年―1995年）
隨著我國進入了計劃經濟向市場經濟過渡時期，藥品流通領域的放開和高額利潤的驅動，放藥生產廠家開始增多，生產廠家開始重視銷售環節，增設銷售部門，配備專業銷售人員。營銷渠道初步形成。
（3）放藥市場放開的渠道發展階段（90年代中期至今）
20世紀90年代中期，我國放藥零售領域開始放開， 2000年后，我國放藥批發市場放開，大量藥品公司紛紛成立，中間商數量迅速增加。這一時期，藥廠能夠自由地選擇中間商組建營銷渠道，藥品渠道也變得靈活多樣起來。現階段放藥營銷渠道模式是，區域經銷商制、制、直銷制。
3.放藥營銷渠道的發展趨勢
從我國放藥營銷渠道演變的三個階段來看，放藥行業與國家的政策關聯度非常高，近年來醫藥改革對我國放藥行業產生了深遠的影響。醫改過程中國家政策的密集出臺，國家對放藥產品的價格管控，藥品集中招標采購，基本藥物制度等都促使放藥市場格局不斷改變，而放藥營銷渠道的格局也隨之而變。而影響渠道變化最根本的因素是患者所需要的服務和渠道成員執行渠道職能和流程的成本，安全、方便和快捷地滿足患者的需要是藥品營銷渠道的總目標，藥品營銷渠道的發展趨勢與此緊密相連。
以Y公司[125I]密封籽源項目為例，其營銷模式發展趨勢來看，呈現出渠道結構趨于扁平化以及渠道關系由交易關系轉向戰略伙伴關系等趨勢。
Y公司最初采用建立自己的銷售部門+散戶商。其優點是：開發能力較強、同終端用戶關系牢固、管理簡單。缺點是：管理成本高、散戶隨意性強、影響企業形象、對企業的歸屬感較差、易引起同公司產品的不正當競爭。
在企業意識到這些問題后，逐漸轉變成為區域經銷制模式。優點顯而易見：大大降低管理成本，可將更多資源投入到產品研發和商培訓中去。商也得以提高銷量及其利潤率，極大提升銷售積極性和忠誠度。其缺點則是：制風險更高，由于企業對市場的掌控力度低，信息反饋滯后。市場和終端用戶的維系全部寄托在了商身上。一旦該商出現問題，企業就會面臨失去該地區市場的風險，而再次進入當地市場會變得更加艱難。同時商更重視自身經濟利益，很難維護好企業的品牌形象，這不利于企業長期的發展。由此可以看出，市場競爭越激烈，放藥企業益發認識到營銷渠道有效管理的重要性，其中重中之重的莫過對商的管理。
二、放射性藥品營銷渠道中有效管理商
放藥生產企業的管理職責主要包括3個方面：商的遴選與布局；商的跟進與監督；商的培訓與技術支持等。究竟該如何管理商呢？以Y公司碘[125I]密封籽源項目為例。
1.商的遴選與布局
（1）選擇商的依據――生命周期分析
放藥產品都有自己的生命發展周期，這個周期就是藥品從進入市場到最后被退出市場的全過程，包括導入期、成長期、成熟期和衰退期。
在導入期，新藥剛剛進入市場，銷售量低且增長緩慢，各項銷售費用較高，利潤微薄，競爭對手較少。在這一時期，重要的是使醫生、患者了解新藥，采取選擇性分銷方式，派醫藥代表到醫院，通過學術活動及科室會使醫師和患者認識新藥。同時，也可以選擇有經驗的經銷商進行協助銷售。在成長階段，藥品的銷售量上升，利潤上升，競爭對手急劇增加。此時應當擴大市場份額，采用渠道覆蓋寬、多的商業，進行密集廣泛分銷。目前碘[125I]密封籽源在中國市場正是處于成長期階段，在進入國家醫保目錄之后，其銷量增長顯著。到了產品的成熟階段，同類產品不斷進入市場，市場基本飽和，競爭更加激烈，新的競爭對手進入更多渠道，產生了更密集的分銷。在產品的衰退階段，產品銷售下降，價格下降，利潤降低。此時應考慮縮減銷售隊伍，退出微利渠道和虧損渠道，可采取制的渠道模式進行二次營銷。
對于Y公司而言，其產品處于成長期和成熟期，對于商的選擇有著共性的需求，即渠道覆蓋能力要強。想通過密集型的分銷來達到延長生命周期、擴大市場已經變得十分困難。此時應當繼續保持寬渠道，并用增加銷量，確保產品的利潤水平。若原本選擇的商的渠道無論是寬度還是深度，都無法滿足目前產品對市場的需求時，就有必要考慮重新選擇新的商。
（2）嚴格控制商的準入
選擇商一般可參考6項標準，即：資信狀況與經濟實力、銷售能力、銷售網絡覆蓋能力、專注程度、技術服務能力、公共關系。
（3）商的布局
商的布局應考慮地區市場潛力、產品在該區域的成熟度、產品屬性、商的終端覆蓋能力等因素，由此決定商的數目與結構。對于一個特定的市場而言，商的數目、結構與布局需要動態的管理。截至2016年，Y公司碘[125I]密封籽源項目在全國分為7個銷售大區，7個大區共有商51家。
2.商的跟進與監督
（1）商的跟進管理
商的跟進可以分成三個部分：一是銷量管理，即通過協議的形式對商給予不同級別的銷量返利；二是回款管理，即商售出的密封籽源在公司規定的正常財務周期內回款才算其完成銷售任務；三是任務管理，即商完成企業設定的某項具體任務后享受返利。
（2）商的監督
商在銷售過程中，Y公司會對其操作是否規范，有無跨區域沖擊公司銷售網絡內其他已授權的市場，私自與其他商甚至廠家竄貨，銷售價格是否超出公司指導價格區間等方面隨時予以監督。
3.商的培訓與支持
（1）商培訓
商培訓內容包括：企業文化、產品知識、銷售政策、公司支持、國家政策、營銷知識、環保手續等方面。
（2）給予商的支持
為激勵商提高售前、售后的技術服務質量，提升商市場開拓的力度，Y公司對商提品的宣傳支持、行業會議和大型展示活動的技術支持及市場活動的支持。包括：優先獲得公司發展、生產、銷售等方面信息的權利，享有優先供貨權，公司在全國各地舉辦的行業會議等邀請商合作參與，免費提供最新的產品宣傳資料等。
三、放射性藥品營銷渠道中商的精細化管理
1.放射性藥品營銷渠道中商的精細化管理的必要性及辦法
商為企業初期銷售網絡的快速發展立下了汗馬功勞，但隨著企業銷售規模的迅速擴大，商的力量也在迅速壯大，商與企業博弈的能力越來越強，雙方博弈的代價也就越來越大。
另一方面，企業所招的商多種多樣：從規模上講，有全國總代、省代、區域、部分終端的、自然人等；從性質看，有分銷型，有純銷型。這給管理工作造成很大的困難，怎樣才能對這些大大小小、不同性質的商進行更有針對性、更有效地管理呢？
商精細化管理是企業可持續發展的客觀要求，是突破市場同質化競爭、提高企業核心競爭力的重要手段，也使企業與商建立長期、密切的合作關系，達到互利共贏的目的。下面來看看Y公司碘[125I]密封籽源項目是怎么實現對商精細化管理的。
2.放射性藥品營銷渠道中如何對商精細化管理
（1）加強品牌建設
目前，放藥企業間的競爭已經從產品競爭上升到品牌競爭、服務競爭，從產品營銷上升到品牌營銷、服務營銷。尤其是對以模式經營的新興的中小企業而言，品牌建設是關系到企業能否發展壯大的關鍵因素。
就銷售方面來說，品牌意味著更長的產品生命周期、更多的優秀商的加盟，也意味著更多的消費者的認同。
（2）更加突出的產品定位
對于招商模式而言，好的產品和售后支持是吸引有實力、有終端的商，進而做大產品的關鍵。產品定位可牟品和品牌兩個層面進行提煉。定位應該既獨特，又恰如其分，產品的訴求必須有別于同類產品，必須針對特定的消費人群，通過恰當的傳播渠道傳播，爭取做第一個概念的提出者和倡導者。
（3）商差異化管理
在公司商整體管理框架下，深入分析、歸納各地商的終端覆蓋能力、銷售能力、對產品的重視程度、資信狀況、公共關系等情況，密切結合當地的市場狀況，有針對性地提出該商在本年度應該完成的各項任務，視具體任務的輕重、難易程度、完成情況給予商不同的返利、獎勵或懲罰。
3.Y公司高層領導對各級直接管理和負責
（1）大客戶/戰略客戶（省級以上，重點一級商、一級商）
大客戶的特點是：區域較大，分銷為主（通過下游商實現銷售），只公關不做終端。其優點是：銷售貢獻大、資金實力強、公共關系硬。其缺點是：與企業的博弈能力最強，銷售不穩定，無終端網絡，市場秩序難控，缺乏終端信息。
對大客戶的管理方法是：在年度會議前，逐個地區討論其主要工作任務，以年度協議形式明確其任務和利益，客服人員隨時跟進，并進行季度、年終總結、考評。其主要任務包括：①社保物價招標，應確保一級市場，同時輔助二級市場；②二級商的甄選、布局、管理；③貨、款流向；④大型學術推廣等。
（2）區域商（地區、部分地區，即二級商或覆蓋面較大的三級商）
區域商的特點是區域較小，有自己的覆蓋終端和推廣隊伍，走綜合或專業化發展道路。其優點是：銷售業績較穩定，容易長期合作。其缺點是：博弈能力較強，對企業有戒備心理，能力參差不齊，終端覆蓋局限。
公司高層領導與一級商共同討論決定，報請公司領導批準、備案。其主要任務包括：①二級市場招標、確標、鉤標；②終端醫院開發；③重點醫院建設；④區域/醫院學術推廣；⑤商業流向等。
（3）散戶（覆蓋面較小的三級商、自然人）
散戶的特點是依托主流商業開發終端，通過自然人運作。
其優點是：終端關系牢固，終端開發能力較強，管理簡單。其缺點是：個體行為，隨意性強，影響品牌形象；對企業的歸屬感較差。
對散戶管理的主要任務包括：①終端醫院開發；②重點醫院建設；③醫院、科室學術推廣等。
（4）新藥的臨床推廣
對密封籽源項目銷售任務完成良好的商，Y公司會對其進行新產品技術推廣培訓，并準許其終端用戶（醫院）優先臨床試用公司其他新產品。
（5）加強隊伍建設，提升服務水平
加強隊伍建設的核心思想是：以服務促管理，以管理求雙贏。其主要內容是職責、政策、考核的區域化、精細化，使之與商的精細化管理措施協調配套。
總之，企業在專業化整合營銷策略指導下，通過品牌建設、商精細化管理、專業化學術推廣等銷售、市場管理手段，與商建立日益緊密的合作關系，那么，招商模式一定能夠實現互利共贏、長期發展的遠景目標。
Y公司近年施行碘[125I]密封籽源項目商精細化管理對項目產值的影響
從2012年至2016年的Y公司密封籽源項目的產值和各年商數量變化可以看出，自Y公司逐年施行對商的精細化管理以來，商數量隨之逐年穩步增長，可見該政策足以吸引并基本滿足商的需求。該項目產品銷售量和銷售額也隨之逐年大幅上漲。近五年年銷量同比漲幅不低于20%。這證明公司對商的精細化管理制度是科學、成功的。
四、對今后放藥企業營銷渠道及商精細化管理提升的思考和建議
1.企業經營理念的提升
世界大型制藥企業在企業戰略上重點關注研發、資本和品牌。而中國企業
更多關注規模、利潤、人力資源等。似乎我們對“結果”關心得太多、太早。這不利于企業的發展、對商精細化管理。
2.營銷模式及營銷管理能力的差異
在市場推廣中，特別是對藥品，國際化企業市場推廣基本采用繼續教育、學術會議的形式，我國大多數采用帶金銷售。在市場與銷售的關系處理上，國際化公司更注重市場策略指導銷售行為，市場與銷售協同運行。我國大部分藥企沒有專門的市場部門，重銷售輕市場、缺乏策略目標的現象普遍存在。
3.企業與商關系的轉變
正是由于最初的放藥營銷模式是企業挑選商，造成了相當長的一個階段內企業和商不處于一個平等的地位。企業與商就像上下級，而非合作伙伴關系。就拿Y公司來說，在十年甚至兩三年前，商還是處于一個明顯弱勢的位置，與公司簽訂的商合同也是公司單方面制定，傾向于公司單方面管理的“一言堂”模式。并且銷售過程中這種不平等會處處體現出來。比方說銷售、回款、制定政策及其調整等，每個環節都是由公司說了算，商的利益無從維護和保障，長久下來會造成商內心的不滿、失衡，一旦有新的放藥企業出現，很容易轉而與其他公司合作。這種情況在過去的十年間并不少見。
企業的最初的銷售模式是廠家醫藥代表直營還是招商，或是大包買斷我們不去追溯，但所有的銷售最終都是到了消費者手里。那中間的環節都是要有人去做，代表也好，商也好，銷售方式大同小異，他們的共同點就是提煉產品銷售鏈中的利益空間。
談利益空間我們通常想到我們給商多少錢，商賣一粒能賺多少錢，其實那是銷售產品的單位利潤，對商而言，利益空間不僅包含最現實，最直接的單位銷售利潤和利潤總額，還包含對客戶資源積累的幫助、對自身銷售能力建設與提升的幫助及打造行業品牌影響力的幫助等增值部分。
所以，作為企業除了盡可能的給予可能大的單位銷售利潤外還要注意為商帶來其他的增值利益，單位利潤往往是商關注的焦點，而藥企也要制定最為合適的銷售價格以保證供銷雙方的單位利潤，只有供銷雙方都有合理的利潤才是一個良性的合作，企業也才能更好的為商帶來增值利益。
商業是帶有一個明確目的的進行利益重新分配的行為。關鍵點就是產品在市場上的目的、利益和重新分配。但利益是雙方的利益，不是單純一方的利益，利益的產生也牽扯出雙方關系的維護。關系有客戶關系，伙伴關系，還有就是唇亡齒寒，一衣帶水的手足關系。
客戶關系，商就是醫藥企業的客戶，“客戶是上帝”。沒有客戶的利益就是沒有企業的利益，沒有客戶的發展就沒有企業的發展。企業要換位思考，站在商的角度看問題，這樣才能發現、領悟和把握經銷商的真正需求，才能盡可能的滿足客戶的需求，同時映射出自己服務的價值得到體現。
伙伴關系，企業與商具有共同的目標，共同承擔市場風險又是共同分享利益，只要p方擁有共同的愿景，又能有一個好的風險和利益共擔的合作機制，雙方共同進退，那么就能真正形成合力，把相互資源優勢發揮到最大，實現“雙贏”。
“手足關系”是通過長期的風險和利益共擔經歷后，互相之間充分了解和信任，價值觀進一步認同而達到的一種融合，商其實就等同于企業自有的銷售渠道，其市場反應極其靈敏，配合默契，沖突極少并容易調和，是一種比較理想的放藥企業與商關系。
五、結束語
中國放藥行業同我國許多行業一樣經過近20年的快速成長，未來的增速在放慢。除了集中度過低，同質品種、產能過剩現象也十分嚴重。許多品種數百家藥廠生產，大部分劑型產能過剩50%以上（粉針劑達73%）。
