時間：2022-11-10 04:20:42
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇藥店管理，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
1 引言
一直以來，藥店是一所醫院的重要組成部分，是對外服務的重要窗口之一。對藥品的管理，將直接關系到對患者用藥的有效性、安全性以及合理性。
2 藥品的發放
2.1 藥房負責接收并核對處方的藥師首先應審核藥方是否適用于患者和是否存在某些禁忌等; 然后藥師應向患者交代藥品的服用方法及用量、藥品適應癥狀、不良反應和注意事項等。
2.2 發藥藥師經常由于時間倉促等原因無法向患者一一解釋用藥的具體問題，所以可采取主動咨詢服務模式為患者進行答疑解惑。負責進行答疑解惑的藥師一方面還要主動為患者提供咨詢服務，另一方面則要向患者交代用藥常識、療效及不良反應等。
2.3 在發出藥品時應向患者交代藥品的名稱、使用目的、使用方法、最佳服用時間、療程、用量、注意事項及儲存方法等，還應依據患者實際病情交代服用該藥品會出現的不良反應及其識別與處理方法;對于使用多種藥品、麻醉類、精神類等特殊藥品的患者，要通過藥師進行專門的用藥指導使患者安全有效地用藥。
3 藥品的管理
3.1 采購管理
醫療機構應建立健全藥品采購管理制度，應由醫療機構具有采購權的部門統一采購，按計劃并嚴格執行《新藥引進工作制度》和《藥品集中招標采購工作制度》。采購最優價格，合理確定不同藥品的采購量、供應商，藥目錄、庫存量等。對新品種采購，應該有使用部門提出申請，然后歸管理部門對本單位藥品審批機構審核，按程序審批后辦理請購手續。同時，醫療機構應制定緊急情況、突發事件下特殊藥品的采購流程，以為臨床供需。
3.2 入庫管理
當藥品入庫時應執行《藥品驗收質量管理制度》。藥庫保管人員應對藥品的品種、規格、數量、質量、價格、供應商、廠商、生產批號、效期等與采購計劃和發票進行核對，對不符合規定的藥品來源拒絕驗收入庫并進行退換處理。
采購員：查看采購計劃-合同條款-核對藥品發票數量、金額-蓋章-藥品會計。
保管員：查看采購計劃—審批確認書-核對藥品實物批號、規格、數量、單價、金額-填制入庫驗收單-登記保管帳。發票簽章-藥品采購員。
會計：查看發票簽章- 檢查供應商圖章-金額大小寫相符-采購單價、金額-將核對無誤、手續齊備的發票和入庫單入賬-交財務科。
3.3 出庫管理
藥品的出庫要執行《藥品出庫核發制度》。各藥店及科室要根據庫存情況及臨床需要來填寫請領藥品申請表，標明請領藥品的數量、名稱、規格、包裝單位等。藥品保管人員則要確認請領藥品的單據，核對發出藥品的批號、數量、效期以及請領部門，打印出庫單，經自己簽字后交與藥品會計。藥品會計需對藥品保管員及請領人員簽字確認后的出庫單進行確認無誤后，通過信息系統進行藥品出庫管理。
3.4 上報財務管理
月末藥品會計嚴格執行《內部會計控制規范-采購與付款（試行）》規定。務必嚴格核對藥品發票、入庫單等，檢查其真實性、合法性、完整性，對符合條件的采購業務填制付款申請表。藥品采購辦主任要認真核對采購合同及付款申請表，確認無誤后簽字報財務處，然后經由院長審批后，財務部門根據發票、合同、入庫單等原始憑證辦理付款手續。
3.5 盤存管理
藥劑科每月要對藥品進行一次全面盤點。藥品會計需月末對藥品出、入、存進行結帳，并編制信息查詢表。藥品保管員要根據藥品會計提供的月末盤點表對藥品庫存進行盤查。對盤盈、盤虧的藥品要如實填寫盤盈盤虧表并對其原因做出書面的說明。藥品的報廢、缺損和失效應及時分析原因。
3.6 物價管理
嚴格執行衛生部、發改委、衛生廳等上級部門下發的物價政策，認真做好藥品價格的調整工作。由藥品會計接有關文件后協同物價管理部門統一調整修改價格并填寫調價單，將新的藥價及時通知有關部門并監督。
3.7 帳務管理
藥庫原始單據（入庫單、出庫單）及所需的文字材料、物價政策均應妥善保管以備查。藥品會計每月按時做好藥品采購、供應、庫存的各類報表，上報財務及科主任。并且定期與財務總帳進行核對帳目。醫院應該加強藥品管理并準確核算藥品“進、銷、存”，保證其準確、完整和安全。
4 藥品儲存
4.1 避光保存
不少藥物在光線的直接照射下會發生還原、氧化、水解等化學反應, 使藥物變質或逐漸失效, 例如維生家類藥物, 遇光會逐漸分解變質, 所以此類藥物必須密閉避光貯存，以避免造成不必要的損失。
4.2 低溫保存
所有的生物制品例如破傷風血清、某些抗菌素類物、乙型肝炎疫苗、臟器制劑及青藥類均屬于低溫貯存范疇, 以免效價降低和變質造成損失。
4.3 干燥保存
藥物干燥貯存的基本原因是細菌等微生物都不能在干燥的條件下生長和繁殖。 易潮解的藥物均需干燥保存。例如含浸膏的片劑, 如各種鈣片等。
4.4 易燃易爆藥品的保存
如乙醇、乙醚等在藥店只可保存最小數 ,而且需要以小包裝密閉貯存于陰涼處, 貯存在專用的地下室, 小心輕放, 嚴禁煙火。
4.5 特殊藥品的貯存與管理
此類主要是指毒藥、劇藥、品、限制藥等, 這類藥品在貯存與管理中有著嚴格規定, 且其都是有很重要的意義的。通常來說, 藥理作用劇烈, 極量與致死量非常接近,即便服用量再少但超過極量時即可能引起死亡的藥物為毒藥。 對于服用超過極量時, 可嚴重危害人體健康, 甚至引起死亡的為劇藥, 限制藥為限制性劇藥, 品則是指具有麻醉中樞神經作用的藥品, 即一些多次使用極易成癮的藥物, 例如嗎啡、阪替叮。上根據國家藥品法規定, 特別是品要嚴格執行“五專”管理,登記消耗, 專人負則, 專柜需要加鎖, 專用帳冊, 專用處方, 專冊登記, 處方保存三年以備查, 醫療單位對違反規定濫用藥品者, 有權拒絕發藥并向當地衛生行政部門報告的權力。
5 結語
總之，要做好藥品管理工作，加強藥品管理意識，規范崗位操作程序、保證患者安全用藥，充分發揮藥劑人員的積極作用，服務于人民，服務于社會。
參考文獻
[關鍵詞]連鎖藥店；成本控制；人力成本；營業額
1連鎖藥店目前的經營模式淺析
我國的零售藥店為國民的生活提供了極大的方便，為國民生活水平的提高做出了重大貢獻。自2003年開始，我國的零售藥店越來越多，越來越多的零售藥店通過降低售價來獲得更多的競爭優勢，然而隨著市場競爭的加劇，價格方面的競爭力已經開始走向疲軟。藥店想要獲得發展必須要積極地改變傳統的經營模式。連鎖藥店很好地滿足了人們對于藥品的質量、價格以及地理位置的需求，經營模式的主要優勢為：首先，很多的藥店都是醫保定點單位，因此居民能夠用自己的醫保卡直接消費，節省了居民的現金消費金額。其次，連鎖藥店化妝品及保健品等非藥品多種經營，通過化妝品與保健品等非藥品的銷售，很好地補充了藥品銷售利潤率低的現象，有利于提高連鎖藥店的經營效益。再次，連鎖藥店在規模效應的優勢下，選址的過程中更加傾向于人員聚集地，這就為連鎖藥店提高營業額做好了很好的準備工作，對于連鎖藥店更加長期穩定的發展奠定了基礎。通過以上幾點我們可以看出，連鎖藥店是當今社會最適合藥店發展的經營模式，我們必須要對連鎖藥店未來的發展擁有足夠的信心。
2我國連鎖藥店經營成本控制管理中存在的問題
2.1人力成本控制水平處于較低的水平
我國的連鎖藥店企業管理者把更多的精力都投入到了如何更好的擴大營業額，增加銷售收入上來，因此對于人力成本控制缺乏足夠的重視，這就使得我國連鎖藥店企業的人工成本一直都處于較高的水平。其次，連鎖藥店企業對于人力資源成本管理的投入力度比較小，這也影響了連鎖藥店人工成本的進一步降低，對企業的發展造成了不利影響。再次，連鎖藥店企業對人力成本風險控制的能力非常有限，對人力資源管理水平低給企業帶來的各種危害缺乏明確的認識。這一系列的因素都導致了目前我國連鎖醫藥企業人力成本控制水平的現象，對我國連鎖藥店企業的發展造成了嚴重的影響。
2.2物流成本控制不合理
連鎖藥店企業對物流成本體系的建設缺乏足夠的重視，管理者認為物流只是企業成本中的一小部門，因此無需引起過多的關注。另外，大部分的連鎖藥店企業認為物流成本屬于固定成本，很難通過提高物流管理水平來得到有效的管理與控制。例如：在運輸途中的油耗，這是汽車的性能決定的，即使管理人員的管理水平再高也無法有效降低油量的消耗。另外，連鎖藥店企業物流信息系統物流信息失真的現象非常明顯，這就造成了很多門店配貨不及時，影響了藥品的銷售，重復配貨也增加了企業整體的物流成本，對于物流成本的控制不利。
2.3連鎖藥店內部治理結構不科學
連鎖藥店的內部治理結構決定了企業的管理決策的準確性以及成本管理政策的落實，因此我國的連鎖藥店應該加強內部治理結構的管理。然而目前連鎖藥店內部的治理結構并不是非常的科學，主要表現為以下幾個方面：①連鎖藥店的經營管理模式依然沿用內部治理結構，管理者負責管理企業，企業的經營情況的好壞與其沒有必要的聯系，這就無法充分激發管理者的管理意識。②連鎖藥店管理層級多，跨區域派駐管理人員，管理人員人力成本居高不下，管理層級太多導致執行力度和響應速度打折。③連鎖藥店內部治理結構各個崗位之間缺乏一定的牽制性，很多崗位都是一人包辦，企業無法對其行為進行一定的監督與管理。④連鎖藥店缺乏完善的監督管理系統，沒有專門的監督管理部門和人員，或者監督職能虛設。
2.4經營規模比較小、經營的門店數量少
目前我國很多的連鎖藥店的經營規模普遍比較小，以及“連而不鎖”的問題長期存在。經營規模小，經營的門店數量少直接導致了企業經營成本的居高不下。一方面，連鎖藥店企業無法實現規模經營就會增加單位產品的成本。另一方面，連鎖藥店無法取得規模效益，因此無法從進價方面取得一定的數量優勢，很難與大規模的連鎖藥店進行抗衡。
3如何更好的解決目前我國連鎖藥店經營成本管理中存在的問題
3.1提高對人力資源成本控制的重視
想要從根本上提高連鎖藥店企業的成本控制水平，必須要加強對管理者以及全體員工的思想意識的改變。首先，企業管理者應該加強對于人力資源成本控制的重視，讓全體員工意識到人力資源在成本控制中發揮的重要作用，在日常的工作中互相監督。其次，連鎖藥店企業應該加大對于人力資源成本控制的投資力度，招聘優秀的人力資源管理人才，管理人員本土化，藥店經理與執業藥師及駐店藥師合二為一，降低人力成本，提高人均效益，提高企業人力資源管理水平。再次，醫藥連鎖企業應該提高對于人力成本控制風險的控制，對于可能出現的各種風險提前預防，把人力資源管理風險控制在較低的水平。
3.2強化物流成本控制
連鎖藥店企業想要在信息化社會獲得更好的發展就必須要加強對物流的管理，有效控制物流成本。首先，連鎖藥店企業應該提高對于物流成本控制的重視，讓物流成本控制真正的深入企業的日常經營與管理活動中來。其次，連鎖藥店企業應該加大對物流的投入，加強物流建設，推進流程再造，利用先進的設備提高物流效率，總部與分部間集中采購與分散采購結合，分部采購計劃由上游廠商直接發貨到分部，降低物流成本。再次，連鎖藥店企業應該加強物流信息系統建設工作，建立一個完善的信息系統，保證物流信息的準確性，通過及時有效的物流信息的反饋系統來提高物流工作效率，降低物流的整體成本，讓企業的物流系統服務于銷售，為企業更好地實現銷售，增強企業的市場競爭力奠定堅實的基礎。
3.3改善內部治理結構
完善的內部治理結構對于連鎖藥店經營成本控制具有非常重大的現實意義。作為連鎖藥店企業的管理者必須要提高對內部治理機構重要性的認識，強化總部管理水平和分部執行力，提高員工對自身工作職責的認識。連鎖藥店企業應該設置相互制約的崗位結構，降低內部治理風險，保證內部治理結構的科學性。另外，連鎖藥店企業應該加強對內部監督管理系統的建設，通過有效的監管，把一些問題可能造成的損害降低到可以接受的范圍內，最大限度地降低企業的損失，為企業整體經濟成本控制做好充分的準備工作。
3.4不斷地擴大經營規模，實現規模效應
連鎖藥店的特點決定了企業必須要不斷地擴大經營規模，在激烈的市場競爭環境下獲得更好的發展，保證企業長期穩定的存在。首先，連鎖藥店企業應該重點擴大經營的規模，為了節省成本可以選擇較小的門店，但是門店的數量以及涉及到的地區一定要廣泛，只有這樣才能讓更多的人認識到企業的存在，建立良好的品牌效應。其次，連鎖藥店應該主打服務，在保證質量的同時，提高對服務質量的要求，提升醫學和藥學服務水平，展藥學服務和咨詢服務，保證患者科學、合理、安全用藥，大健康多元化經營，差異化服務，更好地服務顧客，提升藥店形象，增加顧客滿意度，通過這種形式來更好的吸引消費者，培養忠誠顧客。再次，連鎖藥店在地區的選擇上不能只把店面設置在人口集中的地區，對人員比較少的地區更加應該設置門店，擴大企業的品牌影響范圍，另外，這些地區的藥品供應本來就緊缺，因此在這樣的地區設置門店具有更強的市場競爭力。
4總結
無論是連鎖藥店還是普通的企業，想要獲得更加長期穩定的發展，就需要加大對銷售與成本控制的管理。銷售除了受自身條件的制約，很大一部分需要依靠外部市場環境的輔助。然而，內部控制的水平絕大部門的因素都是受企業內部影響，因此通過一定的管理能夠取得更好的效果。針對目前連鎖藥店經營成本控制管理中存在的問題，我國連鎖藥店應該從思想上引起高度重視，針對成本控制管理中存在的問題進行深入的分析，一切從實際出發，具體問題具體分析，針對突出問題進行有效的解決，從根本上解決成本控制中的難點，為連鎖藥店更加長期穩定的發展做好充分的準備工作。
作者:黃波 單位:太極集團有限公司
[參考文獻]
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[關鍵詞]網上藥店；營銷戰略；營銷活動
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.35.020
1 網上藥店概述
所謂網上藥店，即互聯網+藥店。2015年中康資訊的《中國醫藥行業六大終端用藥市場分析藍皮書（2014―2015）》顯示：2014年，整個中國藥品市場（不含藥材）總規模達12802億人民幣，較2013年增長13.3%，2009年至2014年復合年均增長率達19%。預計2015年，市場規模將達14273億人民幣。截至2016年6月，CFDA批準的合法網上藥店共有456家，雖然數量較少，但隨著電子商務的發展、消費者網絡購藥意愿加強、技術的發展等因素導致網上藥店發展勢頭迅猛，其市場營銷活動已成為行業內關注的熱點。
2 網上藥店市場營銷戰略管理
網上藥店的市場營銷戰略管理是一個分析、規劃、執行和控制的過程，具體包括分析市場機會、選擇目標市場、確定市場營銷組合及管理市場營銷活動四個步驟，如圖1所示。
2.1 分析市場機會
現代社會激烈的醫藥市場競爭中，把握市場機會是網上藥店成功的開端。因此，網上藥店市場營銷管理的第一步就是進行市場機會分析。市場上總是存在著未被滿足的需求，存在著各種各樣的市場機會，關鍵在于如何發現和識別這些機會。
所謂市場機會，就是市場上未滿足的需要，哪里有未滿足的需要，哪里就有為企業獲得利益的機會。對剛剛進入市場競爭環境的網上藥店來說，首先要對本機構在市場中的優勢、劣勢、機會和威脅進行充分的綜合分析和判斷，最終發現市場機會。網上藥店要做出上述分析并不是一件容易的事情，它需要充分的調研以及獨具慧眼的判斷力，不同的人對市場的識別能力和水平有所不同，因此，網上藥店有必要聘請或培養高素質的市場營銷人員來開展這方面的工作。
網上藥店市場營銷人員不僅要善于識別或發現市場機會，而且還要評估市場機會。網上藥店在評價市場機會過程中，除了要考慮自身目標和資源條件，還要考慮消費者的需求動機，同時還要分析競爭者的情況，掌握目前主要競爭者和潛在競爭者的市場定位情況和營銷策略，做到知己知彼。
2.2 選擇目標市場
在確定了具有吸引力的市場機會后，網上藥店應該進一步考慮要進入哪一部分市場，即市場細分。首先進入最有吸引力的細分市場，選擇好目標人群，分析目標人群的需求，滿足他們的需求。這包括四個步驟：測定和預測需求、市場細分、確定目標市場和市場定位。如天貓醫藥館、京東醫藥館就是憑借其強大的B2C平臺，開發網上藥店業務，主要目標市場為其忠誠顧客或培養新型購藥習慣的消費者。
2.3 確定市場營銷組合
網上藥店市場營銷組合策略是指醫藥企業為了進入目標市場，針對消費者的需求，在綜合考慮環境、競爭及自身條件的基礎上，對網上藥店的可控因素進行優化組合，以實現網上藥店的營銷目標。
在選定目標市場之后，網上藥店市場營銷管理者就要根據戰略規劃和要求，確定詳細的網上藥店營銷組合策略，以滿足目標顧客的需求。網上藥店在開展促銷活動時，可以依據自身特點、實力以及業務需求自由設置促銷戰術。網上藥店市場營銷組合通常包含四類變量，即產品、價格、分銷和促銷。從圖2中可見，產品的變量包括質量、性能、品牌、包裝、型號、服務等；價格包括標價、折扣、這讓、付款期限、信用條件等；分銷包括渠道、覆蓋區域、位置、倉儲、運輸等；促銷則包括廣告、人員推銷、營業推廣和公共關系。網上藥店常見的營銷活動包括：
（1）國際節日，如國際麻風節、全國愛耳日、國際愛牙日等。
（2）公司型節日，如網上藥店成立周年日或其他具有特殊含義的日期，如京東618、天貓雙11等。
（3）與藥品供應商或其他合作伙伴聯合開展大規模主題營銷活動。
（4）基于消費者的某種訴求開展有針對性的主題活動，如暑假針對學生的眼科主題促銷活動。
（5） “實際”的促銷政策，如滿減、包郵、組合優惠等。
2.4 網上藥店營銷活動的管理
網上藥店營銷活動的管理是個復雜的工程，設計多個管理系統和多種管理活動，包括制訂詳細的市場營銷計劃以及組織、執行和控制市場營銷活動等。網上藥店市場營銷管理的最后一個步驟，是將市場營銷戰略和計劃轉變為有效的營銷活動，即執行和控制市場營銷計劃，管理市場營銷活動。由于各個網上藥店規模以及經營業務不同，各個網上藥店選擇的營銷管理模式也不相同，但無論采取哪種模式，都要體現出以顧客為中心的觀念，集中網上藥店的一切資源和力量，努力滿足目標顧客的需要。
參考文獻：
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筆者通過和員工溝通，得知下列情況。
1）、門店的營業員，都是新招的大學畢業生，而且80%是剛畢業的，缺少工作經驗，需要人來指導。
2）、他們在這里工作了一段時間后，對自己在這里工作，感到前途迷茫，與自己上學的理想差距太大。
3）、門店剛開業時，公司聘請老師講的課，專業知識太強，他們似懂非懂。
根據以上了解，10月28號晚上九點鐘，筆者和“好心人”的所有員工，進行了一次溝通、交流會。交流的主題是“錢途”與“前途”。
晚上九點，當筆者來到“好心人”門店，看到十幾個員工分三排坐在大廳的一角，手里還拿著筆記本和筆，氣氛格外嚴肅。為了打破這種緊張的氣氛，我告訴大家今天既不是培訓，也不是講課，我們只是交流、溝通，也不用記筆記。這樣，氣氛稍微緩和了一下，當我又熱情地說“請給我點掌聲好不好”，氣氛頓時活躍起來。緊接著我問了三個問題。
“請問誰是外地的？請舉手”結果只有一個沒有舉手
“請問誰是農村的？請舉手”還是一個沒有舉手
“請問我們為什么來這個城市？請舉手”這個文題大家嘀咕了幾句就沒有了聲音。
接著我在黑板上寫上：“錢-----圖”。我指著黑板問大家，我們這些游子，通過努力考上大學，現在大學畢業了，留到了到這個城市，是否為了多掙點“這些東西”？
“是”大家大聲地回答。
我再次在黑板上寫上：“前----途”，問大家，掙錢的目的是否為了自己的“前途”，把自己融入到這個城市，把自己的日子過得好一點。
“是”大家又大聲回答。
當溝通進行到這里的時候，我再次請大家給我點掌聲，一來更加拉近與他們的距離，二來通過掌聲和大家一個互動機會。其實關于“錢途與前途”的問題，地球人都知道，也是大家平時喜歡討論的話題，今天在這里與這些員工交流這個問題，也正好迎合了他們的心理：渴望多掙錢，回報父母回報自己，渴望多掙錢在這個城市生活的好一點，找一個好老公，找一個好媳婦，買上自己的房子，開上自己的汽車。但他們剛剛畢業，缺乏規劃自己，天天“看不完的漂亮車，做不完的汽車夢”，需要有人來指導他們，幫助他們。筆者認為這樣的溝通，比純粹的專業講座，更能激發他們的上進心。
掌聲過后，我給大家一個建議，也是給這些小弟弟小妹妹一個人生設計：
票子----房子----妻子（夫子）---孩子----車子
苦力----壓力----動力-----活力------智力
這個設計簡單的講就是：
一、 要想掙到票子，就要比別人多學習，比別人多工作別別人多吃苦。
二、 吃了苦，掙到了錢，首先就要有個自己的窩，有一套屬于自己的房子。有了房子我們就沒有了退路，必須每月還房子貸款，自然就有了壓力。
三、 有了自己的根據地，就要找個好老婆，找個好丈夫組建一個家庭，有了家就有了責任，自然就有了動力。
四、 組成了家有了寶寶，家庭和和美美，下了班看到孩子，看到自己的家，生活就有了樂趣，就有了活力。
五、 一家三口要想更加舒服，一起出去玩一玩，最好有部屬于自己的車，要得到這部車，就要靠智力多掙錢養車、養房子、養孩子等。
羅羅嗦嗦給大家講了這么多，他們也是邊聽邊記，聽的那么認真，記得那么起勁。其實，我告訴他們，我并不是一個成功者，也不比他們聰明多少，我只不過是給自己做了規劃，并沿著這個目標，一路酸甜苦辣、苦辣酸甜，在30歲之前走完了這個過程。希望他們從中受到啟發，不再迷茫，不再徘徊，不再怨天尤人。
在這里我講了三個案例，一個是格力現在的CEO董明珠，電器界的“女鐵人”。她原來是格力的一位車間工人，在計劃經濟向市場經濟轉化時，安徽經銷商欠格力近百萬的貨款，連續幾位人員都無法要回，她自報奮勇承擔了這個重任。經過三個月的努力完成這個任務，從此以后她一步一個腳印成長為現在的老總。記得中央電視臺采訪她，說到這段經歷，話未開口，淚水就流了下來。
另一個案例是96年11月份，李明和四個同事被某公司派到西安開發飲料市場。大西北天又那么冷，不到一個月，四個同事全部開溜，只剩下李明一個人。當李明的女朋友去看他時，看到他睡在冷冷的床板上，辛酸地無論如何都不讓他再堅持下去。可是他堅持了下來，憑借他的毅力，硬是打開了西安市場。據朋友講，現在李明是該公司開封分公司的營銷總監。
再一個案例：深圳某醫藥連鎖店，一位河南信陽小姑娘在這里當營業員，非常認真。他把顧客分為幾類，如穿著整齊，文質彬彬的老年人，賣藥很注意生產日期、品牌等，每當遇到這樣的顧客，她就會介紹知名品牌，如果遇到貴婦人形象的女性，她就會給他們介紹一些保健類的產品等等。當我問她為什么這樣做時，她說“我不可能一直作營業員呀”。
講了這些案例，其實我告訴他們，并不是希望他們將來都成為CEO、營銷總監，和他們交流這些案例，是因為這些人一直是我學習的榜樣，也希望他們無論在哪里工作，只要作個“有心人”，只要作個“知心人”，不管公司大與小，功到自然成。
當筆者講完這三個案例后，看到這些員工坐在小凳子上，認真做筆記的樣子，我知道他們需要這方面的市場閱歷。記不得誰說過的一句話，“一本好書可以改變人的一生”。但愿這些二十多歲的小妹妹小弟弟，能從這些案例中受點兒啟發。
這次交流活動，我沒有講一點醫藥的專業知識，也沒有講一點賣醫藥的經驗。麥當勞的創始人告訴自己的員工，“不要為賣面包而賣面包”，我借用這句話告訴他們，“不要為賣藥而賣藥”，但愿他們能理解這句話。溝通交流大約進行了五十分鐘，當我告訴大家“今天交流到此結束”時，朋友們給了我熱烈的掌聲。
今天，坐下來寫這篇文章，我一再考慮為什么要寫？寫它的目的是什么？講的這些案例是否合適？包括文章的題目我都換了幾次。其實文章題目和案例不重要，現在左思右想，我無非想得到兩個結果。
中國連鎖藥店的發展壯大雖然只有短短的十多年時間，卻走過了西方國家連鎖藥店幾十年的歷程，成為了中國醫藥產業鏈上最為市場化的一環。同時，中國醫藥零售行業也完成了從單體藥店時代向連鎖藥店時代的轉變過程，連鎖藥店的經營管理從粗放型和非理性化管理逐步過渡到了理性化、規范化、程序化和標準化管理階段，連鎖藥店的經營規模和管理水平不斷提升，市場集中度不斷提高。
中國藥品零售行業的發展，實質上就是中國連鎖藥店經營的發展歷程。中國連鎖藥店在不斷否定自己的同時不斷前進，并在一種無形的外力推動下高速發展，連鎖藥店的競爭已經體現出了不進則退的激烈格局。展望2009年的中國藥品零售市場，醫藥連鎖企業的洗牌行動依然存在，藥品零售市場的集中度會繼續提高，藥店的多元化經營步伐會進一步加快，連鎖藥店通過兼并重組進一步調整資本結構，更多的連鎖企業必然會從區域性連鎖向全國性連鎖發展。
回顧中國藥品零售行業的發展，連鎖藥店一直在不斷否定自己的同時不斷前進，并在一種無形的外力推動下高速發展，連鎖藥店的競爭已經體現出了不進則退的激烈格局。展望2009年，中國藥品零售行業的洗牌行動依然存在，集中度會繼續提升，多元化經營步伐會進一步加快，更多的連鎖企業必然會從區域性連鎖向全國性連鎖發展。
資本資金PK自身積累
有志于向全國各區域發展的連鎖藥店，在高速發展時期尤其需要資本資金的介入，上市融資將為連鎖企業探索更佳的盈利模式提供強大的資本實力和持續的發展動力。這從近年來連鎖藥店的發展特征即可見一斑。
回顧2008年醫藥零售連鎖行業的發展歷程，圍繞連鎖企業發展的核心主題——擴大規模，增強盈利能力，醫藥零售連鎖企業已經步入了快速發展時期，企業之間的競爭越來越取決于誰比誰跑得更快。在開店成本越來越高的大環境下，規模優勢的重要性也越來越突出，只有做大規模，才能更多地從上游獲得資源支持和價格優勢。而醫藥零售企業發展速度的快慢，在一定程度上取決于企業的資金實力，單純靠連鎖企業本身經營所積累下來的資金來發展顯然力不從心。隨著醫藥連鎖行業集中度和規模化的提高，即將出臺的新醫改政策引導下的醫藥連鎖行業更加需要大規模的市場化運作。市場化的連鎖經營將使連鎖藥店之間的競爭更加激烈，建立和完善企業核心競爭力并逐步形成規模效應，成為了連鎖藥店未來發展的必由之路。近年來，通過兼并、收購、重組等手段，全國區域的壟斷性連鎖藥店正在逐步形成，真正的規模化和壟斷化連鎖經營得到了高速發展，而資本融資運作是這種快速發展的強大動力。
隨著藥品零售市場的逐步成熟和連鎖藥店的規模化、集約化程度加強，游離于醫藥零售企業之外的資金也正在涌動，零售連鎖企業對資本的吸引主要體現在其后期良好的成長性對投資者的回報上，而非短期回報。同時，絕大多數零售連鎖藥店的良好資產狀況和零售行業良好的市場成長性，尤其是終端網絡和市場規模所占有的市場資源，是吸引廣大投資者青睞的根本原因。因此，2009年，連鎖藥店的可持續發展戰略，必然要求在資本運作方面有更大的作為，連鎖藥店追捧資本資金的趨勢必將得到延續。
效益利潤PK經營利潤
2008年，中國的不少連鎖藥店已經開始從經營利潤導向轉入效益利潤導向，并積極地為藥店盈利水平的提升尋找新的突破口。2009年，在即將出臺的新醫改方案的刺激下，連鎖藥店的效益利潤導向有可能找到合適的突破口，經營利潤不再是跨區域連鎖藥店的重點經營指標。
事實上，資本市場的融資、上市運作的前提條件，必然與大力發展連鎖藥店的經營規模和提升連鎖藥店的整體盈利水平相關聯，這樣才能滿足資本市場運作的基本要求。連鎖企業規模化發展的核心指標是銷售額，銷售額的增長與連鎖藥店的門店數量和質量密切相關。因此，連鎖藥店之間兼并、收購、重組，是規模化發展和提高企業集中度的最佳途徑。具有一定規模和一定品牌的藥店要想駛入發展的快車道，就一定要向資本經營發展。資本經營反過來又能加快藥店的規模和品牌建設，使之步入良性循環之中，增強藥店的市場競爭力和盈利能力。
在開店成本不斷提高、店址資源越來越少的市場環境下，連鎖藥店依靠自身資源開店的途徑越來越艱難。雖然企業對自開門店的質量有較大把握，但連鎖企業前期投入的資金與門店數量成正比，門店的選址也不能為企業自身所左右。因此，許多連鎖企業的開店速度根本達不到企業規模化發展的要求。還有其他一些關鍵因素，例如門店管理和經營人才需求、藥店選擇地理位置、藥店商圈的格局改變等都存在著巨大的變數。而通過連鎖企業間的兼并、收購、重組、聯盟和合作，能夠在短期內實現連鎖企業的規模化要求。而且，目前各連鎖企業之間，尤其是區域間互具優勢的連鎖企業之間的合作意愿還是非常強烈的。在這一發展定勢中，連鎖藥店的效益利潤很明顯地會比經營利潤更能得到資本投資者的關注，從而成為連鎖企業吸引資本資金的主要賣點。
在連鎖藥店重視效益利潤的規模化擴張過程中，單體藥店在2009年有望迎來一個難得的發展機會：或者借勢強勢連鎖品牌，或者通過差異化經營取得較好的經營效益。
財務中心管理PK銷售中心管理
資本融資是連鎖企業上市的前奏。資本資金進入企業后，將會圍繞企業上市的各種必需條件，建立和完成企業經營發展的各項中心指標。因此，以銷售為中心的經營模式將變成以財務為中心的經營模式，這是連鎖企業經營的最大變化。2009年，隨著更多的連鎖藥店對資本資金的運用，財務中心管理有望成為藥店管理新的關鍵詞之一。
第二條 本市行政區域內基本醫療保險定點零售藥店管理適用本辦法。
本辦法所稱基本醫療保險定點零售藥店（以下簡稱定點零售藥店），是指經市勞動和社會保障局認定，取得定點資格，經市醫療保險事務經辦機構確定，并簽訂協議，為參加基本醫療保險的職工和退休人員（以下簡稱參保人員）提供處方外配服務的零售藥店。
處方外配是指參保人員持基本醫療保險定點醫療機構醫師開具的處方，在定點零售藥店購藥的行為。
第三條 市勞動和社會保障局負責全市定點零售藥店基本醫療保險工作的管理和監督檢查工作。區、縣勞動和社會保障局負責本轄區內定點零售藥店基本醫療保險工作的具體管理和監督檢查工作。
市醫療保險事務經辦機構在取得定點資格的零售藥店范圍內確定定點零售藥店，與定點零售藥店簽定協議；市和區、縣醫療保險事務經辦機構對定點零售藥店的醫療保險工作進行指導，處方外配服務情況進行檢查和費用審核、結算。社會保險基金管理機構負責費用支付。
第四條 確定定點零售藥店，應符合區域規劃，布局合理；保證基本醫療保險用藥的品種和質量；引入競爭機制，合理控制藥品服務成本；方便參保人員就醫后購藥和便于管理。
第五條 定點零售藥店應符合以下條件和要求：
（一）有《藥品經營企業許可證》和《營業執照》，符合藥品監督和物價管理要求，經藥品監督管理和物價部門檢查合格。
（二）有與定點服務相適應的資金、場所和設備。注冊資金應在50萬元（含）人民幣以上，流動資金應在80萬元（含）人民幣以上；營業面積應在120平方米（含）以上，倉儲面積在80平方米（含）以上；并具有良好的儲藏設備和條件。連鎖經營的零售藥店，資金和倉儲面積等條件視不同情況可適當放寬。
（三）有及時、準確供應醫療保險用藥，確保24小時提供服務的能力。營業時間內至少有一名藥師值班，營業人員應經藥品監督管理部門、勞動和社會保障局培訓合格。
（四）實施處方藥與非處方藥分類管理。能從通過國家藥品監督管理部門頒布的《藥品經營質量管理規范》（GSP）認證，或經藥品監督管理部門認可的藥品經營企業購藥，不得經營假劣藥品。
（五）遵守《中華人民共和國藥品管理法》及有關法規、規定，有健全規范的藥品質量保證措施和規章制度，確保供藥安全、有效和服務質量。
嚴格執行國家和本市有關藥品價格的規定，實行明碼標價。
（六）有根據醫療保險工作需要配備的專（兼）職管理人員和相應的計算機設備，使用符合基本醫療保險要求的管理軟件；執行基本醫療保險制度的政策規定和有關的統計、信息、報告制度；作好基本醫療保險宣傳工作。
（七）其他條件和管理要求。
第六條 愿意承擔基本醫療保險定點服務的零售藥店（含連鎖經營的零售藥店），向所在區、縣勞動和社會保障局提出書面申請，填寫《北京市基本醫療保險定點零售藥店申請書》，并提交以下材料：
（一）《藥品經營企業許可證》、《營業執照》的副本及復印件，藥品監督管理和物價部門檢查合格的證明材料。
（二）營業和倉儲場所、資金證明。自有場所，應當提供房產證明；租賃場所，應當提交至少2年期的租賃協議和出租方房產證明；有關部門出具的驗資證明材料。
（三）專（兼）職管理人員及具有藥師以上技術職稱人員的相關材料和證明。
（四）經營藥品品種清單及上一年度業務往來收支情況統計表。
（五）與基本醫療保險相關的內部管理和工作制度。
（六）其他有關的材料。
第七條 區、縣勞動和社會保障局收到零售藥店的申請后，對材料齊全的，在30個工作日內進行審核，報市勞動和社會保障局。
第八條 市勞動和社會保障局收到區、縣勞動和社會保障局報送的審核意見和零售藥店申請材料后，30個工作日內進行審查，并作出決定。如有特殊情況，可順延30個工作日。
第九條 市勞動和社會保障局對經審查符合條件的，核發《北京市基本醫療保險定點零售藥店資格證書》（以下簡稱《資格證書》），并向社會公布。
《資格證書》實行年檢制度，有效期為三年，期滿后重新辦理資格認定手續。
第十條 定點零售藥店合并，以及名稱、地址、所有制性質、法定代表人、服務能力等發生變化，應當自發生之日起十五日內向所在區、縣勞動和社會保障局申請辦理變更手續。
第十一條 市醫療保險事務經辦機構與定點零售藥店簽訂的協議包括服務范圍、服務內容、服務質量、藥費結算辦法以及藥費審核等內容。協議有效期為一年。任何一方違反協議，另一方均有權解除協議，但須提前一個月通知對方和參保人員，并報市勞動和社會保障局備案。
第十二條 定點零售藥店應加強對外配處方的管理。外配處方應由基本醫療保險定點醫療機構的醫師開具，有醫師簽名并加蓋基本醫療保險定點醫療機構印章。參保人員持外配處方購藥時，定點零售藥店藥師應對處方進行審核、簽字，加蓋定點零售藥店審核專用章，并核對參保人員的其他有關證件，對手續不全者，定點零售藥店不予給藥。
外配處方應單獨管理、存放、建賬，并定期向所在區、縣醫療保險事務經辦機構報告處方外配及費用的發生情況。外配處方保存期限為2年。
第十三條 市和區、縣醫療保險事務經辦機構應按照基本醫療保險的有關規定和與定點零售藥店簽訂的協議，按時足額與定點零售藥店結算藥品費用。
第十四條 市和區、縣勞動和社會保障局與藥品監督管理、物價等有關部門要加強對定點零售藥店處方外配服務和管理情況的監督檢查，對違反規定的，按有關規定處理。情節嚴重的，由市勞動和社會保障局根據《北京市基本醫療保險規定》取消其定點資格。
一、連鎖藥店面臨的三大難題
1、 高毛利將逐步趨于理性和消失
首先這是由于國家對藥品的價格管控政策決定的，基本藥物的限價、價格在外包裝盒上的公開標示、品牌藥的價格透明、普藥同質化和價格一路趨低，使得高毛利難以為繼。同時由于很多藥店都過度強行推進高毛利主推銷售政策，透支了藥店信譽和消費者的忠誠度美譽度，高毛利主推慢慢較難開展或者顯示出其副作用。因此回歸理性將是必然。
2、 醫保目錄或者基本藥物名錄里面的產品在藥店的銷售將逐漸東風不再。
可以肯定的說，只要醫改方案強力推行、基本藥物制度實施，藥店中銷售的產品將無法和社區第四終端醫療單位和新農合免費用藥等政策抗衡，加上藥品價格的嚴控，連鎖藥店銷售基本藥物目錄里面的藥品將逐步成為雞肋，食之無味棄之可惜，但最終還得拋棄。
3、 藥品品類在藥店中份額必將減少
今后的連鎖藥店，不管你愿意不愿意，必須適應的一個趨勢就是，賣藥將逐步不在成為主流、藥品品類在藥店中的銷售占比必將逐步降低，非藥品品類上升成為必然趨勢，換句話說，多元化在藥店成為必由之路，成為藥店發展的不二法門。
二、連鎖藥店贏利模式轉型
面對這些問題，藥店盈利模式到底如何轉型？2009年，筆者給出以下轉型方向。
1、 向藥妝要利潤
藥妝作為藥店新品類，目前已經漸成氣候，但還是有不少藥店不敢嘗試、不愿嘗試。可以說這是觀念落后的表現，藥妝的興起是一個城市時尚、活力、購買力上升的表現。其實很多中小城市都在開始開設藥妝店，當然培養藥妝要解決三大難題：藥店差異化藥妝品類的采購與供應、藥妝專業銷售的藥店培養、消費者的教育引導。解決了這三大難題，就可以解決藥妝在藥店中的銷售難題了。先人一步引入藥妝，長期開展促銷和消費教育，將來必有斬獲。作為引領行業的聯盟，PTO在致力于藥妝的引進和普及。
2、 向多元化要銷售額
藥品品類在藥店份額下降，藥店要想提高營業額、提高坪效、提高客單價和集客能力，就必須不失時機的引進其他品類，開展多元化經營，總之，應該把藥店看成是零售業態，適合零售的健康、美麗、時尚、美容、健身、食療、器械、便利、休閑等類型的產品都可以在藥店銷售，這樣的品類引入后，你的藥店在藥品份額下降后，營業額才不至于下降。當然多元化要做得好，先要消費者調研做得好，引進的產品和服務才能適銷對路，快速形成銷售。同時引進新品類要廣范傳播和持續大力促銷，以培養消費者的習慣性購買或者改變消費者原來的購物場所與習慣。
3、 向大健康管理要人氣和忠誠客源
面積大的藥店，都要根據自己的特色，在治未病、大健康調理、疾病診斷、疾病預防、疾病科學聯合用藥、康復養護、中醫針灸按摩、食療、鍛煉康復等方面介入大健康型藥店贏利模式。筆者主張就一種或者數種疾病，進行系統的大健康管理式贏利模式探索，我們主張針對某種疾病，與醫院差異化，進行這類疾病用藥的：“品類管理＋客類管理＋大健康俱樂部”盈利模式塑造，今年PTO將全力打造這一贏利模式。
4、 向新特藥要利潤
由于醫保目錄或者基本藥物目錄內的品種不是很多，而市場上銷售的新特藥較多，因此在差異化的選擇中，藥店也可以采取差異化定位，銷售高檔的新特藥，通過新特藥的銷售，獲取利潤。方法有：搶奪醫院臨床一線用藥消費者、自設門診、托管社區衛生站藥房等。
市場類型已經轉變。目前的藥品市場，藥品供給超過需求，藥品零售領域的賣方市場逐步轉向買方市場。藥店的功能和經營重點發生了根本性轉變。過去，藥店從自身經營需要出發，工作重點放在進貨渠道上；現在，他們的經營重心轉向更好地滿足消費需求，不斷在購物環境和服務水平上進行調整，以適應來自消費者的壓力。
藥店的布局不合理。藥店的發展，在經歷限制開辦到放開開辦的過程中，吸引了大量的民間資本進入，一時間，各地藥店紛紛開業，甚至出現了“藥店多過米店”的局面，并且出現了扎堆經營的現象，有時在一條街上并排開著多家藥店，但同時在城鄉結合區域和廣大農村又存在藥店分布少，藥品品種單一的局面。
藥店的規模相對偏小。隨著GSP(藥品經營質量管理規范)工作的開展，部分低于40平方米的藥店被淘汰出了藥品零售市場，但是仍舊有很多藥店的面積在100平方米以下，且品種數量大多低于1000種，缺乏市場的競爭力。例如筆者所在的城市有40家藥店，其中只有5家的經營面積是在100平方米以上。
眾多藥店陷入平價競爭的泥潭。現在藥品零售業的競爭異常激烈，這種競爭在很多地方剛開始的時候只反映在價格上的競爭，這使得眾多藥店陷入平價競爭的泥潭為了更好的搶占市場，不少藥店打出平價銷售的旗幟，更多的藥店又比著降價，一夜之間，平價風暴席卷全國，低層次的價格競爭，使很多的藥店到了舉步為艱的地步。
藥店經營成本在提高。利潤在下降，而與此同時，藥店的經營成本卻在上升。近年來，隨著醫藥分銷領域的對外開放，國家相關部門也出臺了一系列扶持政策，同時為了藥品質量安全，國家也加大了對藥品的監管力度，出臺了一系列管理規范和措施，比如藥品實行分類管理，藥店要通過GSP(藥品經營質量管理規范)認證，抗生素要憑處方銷售等，這些政策的實施從另一方面來說提高了藥店的經營成本。
企業整體服務意識淡薄，從業人員專業素質不夠。
藥店雖有其特殊性，但終究屬于服務行業的一種，做好服務是其發展的根本，但目前，很多藥品從業人員的服務意識還很淡薄，服務的主動性不強。同時藥店銷售的商品決定了它的專業性，服務質量的好壞直接取決于服務人員的專業素質，只有掌握了過硬的本領，才能對患者提供最佳的用藥指導等服務，目前我國的執業藥師的數量才10萬人，且大多不在藥品銷售一線，與實際要求相差甚遠。
從以上藥品零售業發展的現狀中，我們可以看出藥店的發展趨勢是：
首先，藥店管理在朝規范化的方向發展。這是必然的，也是國家要強制執行的，因為藥品關系到廣大人民的身體健康和生命安全。國家在藥品經營領域實行GSP認證，它規定所有的藥品經營企業都必須通過《藥品經營質量管理規范》認證，這將使我國的藥品經營企業嚴格依法經營，日常的管理也將進一步規范。
其次，從藥店經營的角度來說，藥店經營將呈多元化、藥店規模呈大型化、藥店模式呈超市化和連鎖化。
北京同仁堂集團是一家國有獨資企業集團，從上世紀八十年代開始，發展特別快。京北管理中心的9家門店分為兩類：一類是商圈藥店，一類是社區藥店。其中大部分藥店在海淀北部新區，人們的消費水平比較高，又是新興商
圈，前景非常好。
同仁堂京北五兄弟獲“優良藥房”
從世界藥店業的發展來看，藥店有一個不斷發展的過程。最早藥放在雜貨鋪里賣，以后才有專門的藥店，又發展到現在把優良藥房這種規范納入到藥店的管理之中。據了解，目前發達國家已經接受了這種概念，有些國家已經強制藥店必須做到。
在問及同仁堂之所以做優良藥房時，胡志宏說，同仁堂在發展中發現，藥店服務是一個非常重要的環節，但以往對藥學服務到底如何操作，在方式方法上有很多的困惑。“當我們知道優良藥房的規范后，這便成為了我們藥店發展的一個方向。優良藥房的概念與我們的想法非常吻合，所以我們今年推行了優良藥房。”
據了解，同仁堂以前也有一套完整的規范，也一直在嘗試做優良藥房，而且同仁堂的發展目標是把藥店建成社區的健康會所。通過評選優良藥房，同仁堂更清晰的認識到，要推動藥店的發展，必須把藥店建設、用藥跟蹤、咨詢管理等方面做得更專業。
胡志宏指出，在同仁堂沒做優良藥房時，有職業藥師專門做藥學服務。在北京，同仁堂做得比較早，也比較徹底。在同仁堂藥店內部有這樣一個規定：必須為顧客做專業咨詢。而藥師的工作重點是：質量管理（為整個藥店藥品的質量負責）；咨詢服務（為顧客提供專業的藥品咨詢服務）；跟蹤新藥（整個藥品市場中對新藥的跟蹤）；培訓員工（致力于把藥店作為社區專業的健康會所或健康中心）。
誠信為本 專注品牌
據了解，同仁堂京北藥店有以下幾個特點：第一，同仁堂品牌；第二，幾乎所有的藥店都有中醫門診、中醫大夫，在藥師提供藥學服務的同時，有醫生提供醫學服務；第三，藥店店堂明亮，創造出一種良好的購藥環境，藥店都經過精心設計、布局，讓顧客體會一種美感；第四，各店長都有熱愛企業和成功的欲望，工作效率比較高，也有非常強的創新意識；第五，藥品品種齊全，包括一些高檔保健品，廣大消費者只信賴同仁堂，只在同仁堂藥店消費這些高檔保健品。此外，在同仁堂藥店有幾百種中成藥銷售，幾乎涵蓋了所有中醫能治療的疾病。
在京北系統各藥店的這些優勢中，胡志宏認為，同仁堂最核心的競爭力是：品牌、誠信。現代企業要獲得發展，必須講究誠信。“商人的誠信可能比自然人的誠信更重要，商人的誠信一旦失去，永遠都找不回來。而同仁堂一直講究誠信，在經營的過程中不違法、自律。我們同仁堂內部管理中，包括董事長和幾位老總，都對誠信非常重視，大家互相監督。”胡志宏說，同仁堂三個字已經把品牌、誠信涵蓋進去了。要把同仁堂發揚光大，必須講誠信。
在藥企中，同仁堂歷史悠久，有著深厚的企業文化。同仁堂中醫藥文化還被列入國家非物質文化保護名錄，以“同仁堂”命名的電視劇，也體現了同仁堂文化。據了解，同仁堂在每年的培訓計劃中，都有關于企業文化的培訓。“用不著我刻意去貫徹企業文化，每個員工的內心都很認同這種文化。我們京北系統藥店，在宣傳上做得比較多，其中也包括文化宣傳。”
可以說同仁堂的歷史是文化和經濟交相輝映的歷史，同仁堂品牌的一半是文化。在這個品牌社會，同仁堂如何在品牌理念上，做到與時俱進？對此，胡志宏認為，同仁堂集團，特別是各位老總在經營理念上高瞻遠矚，提出許多創新管理、創新服務、創新文化措施，而各下屬公司、中層干部到員工都堅決執行，把現代管理的知識，自然地與同仁堂的文化結合起來。在重視質量的同時，融入新的經營管理。”
三位一體的管理模式
目前整個藥店行業的競爭非常激烈，而同仁堂卻一直保持著增長的態勢。在總結同仁堂成功發展的原因時，胡志宏總結為以下幾點：第一，同仁堂的品牌，在目前醫藥行業社會形象整體低下的情況下，同仁堂以企業的誠信發展起來。而品牌也成為了同仁堂目前最核心的競爭力。第二，我們一直追求做優良藥房，把醫藥服務做得越來越專業。其實大家已經意識到了這一點，也有愿望提高這種能力。第三，我們店長有上進心，勤懇能干，有不服輸的勁頭和追求成功的欲望，組成了一個有朝氣的管理團隊。管理部門、同行來參觀時，會感覺到藥店的一種氣勢。
集團這幾年要求拓展銷售網點，今年同仁堂的打算是，在合適的地方繼續開設新店，把優良藥房繼續往下深化。因為“優良”兩字是沒有止境的，越專業越好，不是達到一個規范要求就可以的。“優良藥房是概念性的東西，要實現需要培訓，形成經理、值班經理、藥師三位一體的管理模式，并推行這種模式。我們正在努力實現自己的目標，我們還有很長的路要走。”胡志宏說。
胡志宏說，藥店實際上就是醫院的補充。去醫院看病需要花很長的時間，仍得不到很好的服務，在這方面給藥店提供了很好的發展機會。藥店的藥師可以詳細的告訴消費者，該怎么吃藥，藥物的副作用是什么，有效成分是什么。所以，藥師其實上是對醫生非常好的制約與補充。“我們主要做品牌藥店，以自己的誠信來鎖定中高端消費人群，并提供專業、可靠的服務。我們不愿意進入平價競爭，我們更在乎提高我們服務水平和藥品的質量，亮出我們精品藥店的形象。”
目前我們對OTC市場越來越感覺到，“巨變”和“平靜”的矛盾體一直困擾著我們。一方面我們終端工作的對象零售藥店正處在歷史上營銷創新和變革最活躍的時期。從外部因素來看，有藥店國家GSP認證和農村“兩網”建設的需求；從經營手段來看，有類似于其他行業的企業兼并、重組和改制等體制上的變化，同時連鎖藥店的擴張步伐也已經進入了招商加盟的火熱勢頭；從行業企業狀況來看，諸多知名制藥企業進軍藥品連鎖零售企業也初現規模，行業競爭欲顯激烈。致使連鎖藥店的數量和質量發生了歷史上最大的一次飛躍。再從零售藥店經營模式來看，平價藥房的出現，藥品低價傾銷（以低價知名品種集客，以其他產品賺利潤的經營之道驅使），以及藥店的經營范圍從單一藥品經營到非藥品乃至蔬菜肉類等多元化經營的過度，藥店會員制營銷，甚至與銀行攜手推出藥店的信用卡的促銷等等，這些都是零售終端呈現“巨變”的一面。另一方面，目前各個OTC廠家針對終端推廣促銷工作效果越來越疲軟，已經到了毫無新意可言的程度。這次我下市場發現雷同的促銷形式比比皆是，尤其是買某某產品送某某產品的促銷活動更是隨處可見。各企業的產品在終端的各項促銷活動一般都大同小異，沒有本質上的差別。同質化產品和同質化營銷手段的現象更是愈演愈烈。這就是OTC企業終端營銷手段“平靜”的一面。我們談到同質化產品與同質化營銷問題時，往往在企業管理和執行力上找答案。誰的執行力到位，管理有效，誰的行動方案貫徹得徹底，誰就是贏家。從理論上管理和執行力是戰略的問題，我們還應該更多的從戰術上去分析和探討，需求真正解決問題的關鍵。以下就OTC終端工作中容易出現偏差的幾個關鍵問題與大家進行探討。
一、明確消費者為各項工作的核心。
在探討以下問題的前提條件是我們要明確我們終端工作應該圍繞的核心問題是消費者的購買。即我們所涉及的OTC終端市場推廣工作是OTC產品營銷過程中的一個重要環節而不是全部，我們所做的所有工作都應該圍繞著讓消費者產生購買我們產品的行為完成為核心內容來展開的，即最終實現產品的銷售。
二、同質化營銷模式變革是擴大產品市場份額的保證。
同時我們還需清楚的認識到，許多OTC企業主要面臨的營銷難題是，如何增長自身產品的市場份額？目前OTC市場發展到今天，各領域中拳頭產品和領導品牌的產品已經通過這些年市場積累而初步形成。某一類產品的市場份額也逐步趨于穩定，產品之間的競爭越來越趨向于相互之間市場份額的掠奪。同類產品通過相互競爭來共同擴大市場份額的產品類越來越少，有也主要存在于某一類產品的細分市場。例如，咽喉類中治療咽炎類的產品的整體市場份額就處在擴大的狀態，婦科炎癥類的中藥抗婦炎類的市場份額也處在上升階段。而感冒類、維生素類、補鈣類、抗真菌類外用藥等市場份額均趨于穩定。因此對于目前后進入市場的產品，想在短期內動搖和取代領域中的領導品牌，難度是非常之大。這不僅需要巨大的市場投入費用還需要用時間的去累積。同時還要權衡產品進入市場的狀況和競爭品牌的市場狀況。而在目前同質化產品和同質化營銷手段的時代，動搖和取代領域中的領導品牌，除了費用投入方面外，如果缺乏強有力的渠道和終端的營銷手段，成功機會會很渺茫。如果能成功也是游擊戰式的局部效應，無法形成強勢氣候。因此如何規避同質化營銷模式，同時將局部成功效應進行系統總結，形成規律化經驗，從而進行有把握的全面進攻，最終取得全線勝利是以下我們重點闡述的OTC終端營銷模式的變革的核心內容。
三、區域性差異化營銷概念指導我們的管理工作。
解決同質化營銷模式最有效的途徑就是進行區域性的差異化營銷，中國有56個民族、960萬平方公里的土地、5000年延綿不斷的文明史，這不只是一個純粹的數字概念、地理概念和時間概念，它反映了中國文化的多樣性、差異性及對人們思想觀念、消費觀念的深刻影響。而行業內數量龐大的醫藥商業企業、零售企業使醫藥零售行業的環境更加復雜。截至2003年底為止，中國醫藥批發企業有17000多家，藥品零售連鎖企業有1216家，終端藥店數量有178017家， 其中連鎖藥店占比67%，營業額達到140余億元。我們尋求的營銷活動的細致化管理，主要就體現在于如何有效管理和執行差異化的營銷手段。每個OTC企業在制定關于OTC營銷的市場終端推廣促銷工作方案時，需要避免全國一刀切的工作方式，應該針對不同的區域市場進行大原則基礎上的差異化營銷。針對全國市場，我們只需要制定的是終端促銷活動的目標和目的，規劃出總體費用投入與終端效果和產出原則，以及活動監控措施。所有這些是總體原則的概念，而具體的手段和和行動方案、執行標準應該根據各區域市場的特性來進一步制定。這就要求OTC企業營銷組織架構的變革，需要符合并保證這種差異化營銷手段順利執行和實施的組織結構。以下就組織架構的調整進行闡述。
四、OTC營銷是團隊營銷的概念，基層管理團隊的強有力的建設是組織管理和執行力的有效保證。
醫藥營銷中OTC營銷最明顯的特征是團隊營銷，為適應區域性的差異化營銷，加強基層管理團隊的建設是人員建設中的關鍵問題。它是我們各項市場推廣活動強有力執行的保證，同時也是我們營銷管理落實到基層的堅強后盾。它是我們行動方案具體實施的最小團隊，也是各地區差異化營銷最終實施行動方案的差異化所在。目前許多OTC終端工作開展得較好的企業已經將終端工作做到了地級城市乃至縣級城市。而管理地級或縣級的OTC主管就是我們需要重點培養和指導的團隊精英。同時針對目前各終端藥店的特性和狀況，我們OTC代表需要進一步的分工和合作，目前由單一的OTC代表細分為三種類型的工種。一是以日常終端拜訪，維護良好客情關系的為主要工作內容的市場推廣人員。二是以連鎖藥店整體合作和終端藥店售點宣傳為主的市場宣傳人員。三是以在大型醫藥超市、賣場、平價藥房中進行駐點促銷的促銷人員，她包括駐店營業員和臨時售點促銷活動的臨聘促銷員。針對藥店特性按工作性質把OTC代表進行分工，能有效地發揮人員的工作效率。另一方面，非常關鍵的管理干部就是大區經理，他們一般管理著鄰近幾個經濟和文化，商業和零售狀況相似省市，這是具有一定差異化營銷的最大區域。OTC企業全國整體終端市場推廣方案的第一步細化和差異化行動方案的出臺就在此大區域內產生。所以針對大區經理更高層次的要求和培養，是管理和執行力能按公司要求認真貫徹執行的必要保證。同時這樣的組織團隊要求我們OTC終端工作的指導方針必須按照實際需要，選定一定比例的終端面作為我們工作的范圍，并在該工作終端范圍內，制定出重點與非重點終端，以及各個終端工作重點的區分。這就是符合工作狀態的終端合理的點和面的結合。
五、零售終端工作必須注重點和面的有機結合。
以前許多OTC企業尤其是知名OTC品牌的廠家都把終端工作的重點放在中心城市中數量較少的重點終端上。這種終端工作方式是把主要的人力、財力投入在占比少數的重點目標終端藥店，加大重點和目標藥店的工作力度，按2：8定律進行以點帶面，營造終端銷售氛圍。這里大家卻忽略了一個問題，目前的終端藥店已經發生著很大的變化。首先，終端藥店的規模和規范化地域間的差別已經越來越小，以前中心城市里裝修規模和面積，以及人流量和營業額較大的藥房，現在在地級市甚至縣城里都已經有了，2：8原則的2正在向周邊城市延伸，這決定了我們的終端工作必須向除中心城市以外的周邊城市進行延伸。其次，中心城市的大中型藥店被幾乎所有強勢品牌的OTC廠家列為目標工作藥店，在加上其他非品牌產品的終端工作，使中心城市的終端工作競爭異常激烈。最后，隨著中國醫療體制改革的深入，城鄉醫療保險制度的建立健全，無論中心城市還是周邊城市的醫藥劃卡都刺激了和帶動了終端藥店的銷售，終端藥店工作的面上的展開日現其重要性。
六、終端各項工作效果要注意投入與效果評估權重的分析。
終端工作內容包括很多方面，歸納起來主要是以下幾個大的方面，1、針對終端銷售氛圍提升的各項內容：產品模型盒的陳列堆放，產品的燈箱廣告，櫥窗廣告，貨架上產品各種介紹和提示物料。2、針對產品本身對消費者的吸引：產品陳列擺柜、產品的外包裝，產品標簽等。3、針對營業員推薦和維護產品的工作：銷售獎勵、聯誼培訓活動等。4、售點現場針對消費者的各項促銷活動。無論何種形式的終端推廣方式，我們需要明確終端推廣項目權重和閾值的概念。首先，終端推廣工作的每一個單一項目所能起到的效果，占整體終端效果有一定比例，為該項目的終端效果權重。例如，產品柜臺陳列、產品模型盒擺放、產品宣傳品、產品櫥窗廣告等項目在終端效果（主要體現在促進產品銷售量提升的作用大小）所起的作用大小為不同比利的權重。每個推廣活動項目所起到的終端效果就有了一定的限高。無限度增加某一項推廣活動的費用，其所能達到的對產品銷量所起的作用是有限的，而并不是與投入成正比上升。因此合理進行終端推廣活動項目的費用投放和合理選擇項目投放，使之每個項目的費用投放達到合理化，是指導我們終端推廣活動項目費用投放的關鍵。其次，終端推廣費用投入和終端效果非正比的曲線關系，每個終端推廣項目終端效果的費用投入/效果成上拋物線。如下圖：每一項終端推廣活動項目有一個經濟的投放點，即最小投入獲得最大的終端效應，為該項目的閾值。權重占比越大的終端推廣項目，閾值的絕對值越大。各推廣項目的權重隨著市場的變化而在不斷的變化。總之，測算和評估終端推廣活動的權重和閾值是我們終端推廣各項活動投放的前提準備。也是保證我們推廣項目選擇和項目費用投入有效性的必要保證。例如產品在終端藥店的陳列優位對產品的銷售提升有一定權重的影響，當藥店要求廠家支付陳列費時，如果費用超過一定額度即閾值，此項陳列活動就沒有意義了，我們建議就取消該項活動，改選擇其他推廣項目。
七、終端藥店分級管理的變革與工作主次相結合。
傳統藥店的A、B、C三級分類或A、B、C、D、四級分類，已經越來越不適應目前變化著的終端藥店的工作，目前終端藥店變化主要有以下幾個特點：1、單體藥店的數量越來越少，連鎖藥店越來越規范、系統，各連鎖藥店的跨區域、跨地區經營越來越多，且數量和質量也有了明顯提高。2、經營面積小，店員素質差的小型藥店在激烈的市場競爭中逐步銷聲匿跡。隨著GSP工作的開展，部分低于40平方米的藥店被淘汰出了藥品零售市場， 而取而代之的都是符合國家GSP認證要求的規范的藥店。國家在藥品經營領域實行GSP認證，在今年年底所有的藥品經營企業都將獲得《藥品經營質量管理規范》認證證書，這將使我國的藥品經營企業嚴格依法經營，日常的管理也將進一步規范。同時規范化的管理也提高藥店的工作效率和店員基本素質與專業知識。3、市場環境競爭的加劇是使藥店單品利潤普遍降低，提高藥店整體銷售額即薄利多銷的經營理念成了藥店經營的主體思想。同時經營重心轉向更好地滿足消費需求，不斷在購物環境和服務水平上進行調整，以適應來自消費者的壓力4、藥店經營多元化，從單存賣藥品到賣健康，到賣健康美麗再到賣健康便利。例如，增加保健品、名貴中藥材，增加非藥品如化妝品、日用品等健康相關的產品的銷售，以及引入方便食品、飲料和日常消費品、彩票、電話卡、公交卡、報刊、打字、復印、干洗、沖印、訂票、公用電話等服務項目來提高藥店整體盈利水平。5、加強與供應商及生產廠商的戰略合作，充分利用藥店場地資源獲取非銷售帶來的利潤增長，如產品上架費的收取，店內產品廣告費，產品賣場陳列、堆頭，產品促銷活動費用以及廠家促銷人員的管理費用等等。
面對終端藥店的改變，我們OTC廠家相對應的終端推廣工作也應該相應地進行調整。尤其是目前藥店連鎖加盟的火熱事態下，藥店的特性已經不能簡單的把藥店分為A、B、C三級進行管理和工作了。藥店特性的真實反映是我們進行藥店分級管理的導向標。從終端工作方法來看，針對單體藥店的終端工作方法和針對連鎖藥店的終端工作方法又有較大的區別，連鎖藥店中直營藥店和加盟藥店還有區別。因此，有利于目前新形式下終端藥店的管理分級應該是，根據我們OTC人員配置將終端藥店分為我們終端工作能夠觸及到的藥店稱為目標藥店類，而我們工作目前還無法觸及到的藥店稱為非目標藥店兩大類。隨著我們終端工作的深入開展，目標藥店數量在不斷增加，而非目標藥店的數量在不斷減少。目標藥店標記為T（target），非目標藥店為NT。在目標藥店中我們按照藥店的特性進行分級管理，第一次分類按連鎖是否分，即分為1、連鎖藥店類（CH）：包括連鎖藥店直營店和進貨和藥店宣傳促銷活動由連鎖藥店公司統一管理的加盟店。2、單體藥店類（NCH）：包括單體藥店和連鎖藥店中自主能力強的加盟藥店。對已經分類的藥店再進行第二次分類，即分為1、、大型平價藥品超市類（A類）：如湖南的老百姓大藥房在全國開的老百姓大藥房，江西開心人藥房等，以及某些連鎖藥店開設的平價藥品超市單店。2、商業鬧市圈藥店類（B類）：指主要在城市中商業圈內的藥店。 3、社區藥店類（C類）：主要指在成熟居民小區中開設的中小型藥店。4、廠礦醫院、鄉鎮衛生院及診所（D類）。5、其他類藥店（E類）。
藥店分級管理示意表，如下：（均可利用excel表格進行數據篩選和透視分析）
藥店名稱 一級分類 二級分類 三級分類
編號 總店名稱 分店名稱 目標/非目標 連鎖/非連鎖 平價/商業 /社區/醫院/其他
川-02351 百信藥業 龍舟店 T NCH C
川-03761 紫光大藥房 T NCH B
川-02670 德仁堂 蜀都店 T CH B
湘-01356 老百姓大藥房 湘雅路店 T CH A
一、定點醫療機構和定點藥店在醫療改革中的地位和作用
定點醫療機構是指經勞動保障行政部門審查，醫療保險經辦機構確定的，為城鎮職工基本醫療保險參保人員提供醫療服務的醫療機構。
定點藥店是指經勞動保障行政部門審查，醫療保險經辦機構確定的，為城鎮職工基本醫療保險參保人員提供處方外配服務的零售藥店。
根據《國務院關于建立城鎮職工基本醫療保險制度的決定》，基本醫療保險實行定點醫療機構和定點藥店管理。因此，對定點醫療機構和定點藥店的管理就成為醫療保險制度改革中一項基礎工作，其在醫療保險制度改革中所具有的基礎地位成為關系到醫療保險制度改革能否順利進行的重要環節，對醫療保險制度改革的順利推進發揮著重要作用。
（一）定點醫療機構和定點藥店的管理對保證醫療保險管理部門合理使用醫療保險基金至關重要。定點醫療機構和定點藥店在醫療過程和醫療費用支付方面起決定性作用,當醫療保險啟動后，患者看病拿藥由于花的是醫療保險基金的錢，使得醫療服務提供者與消費者都想從基金中盡可能獲得更多的利益。醫療消費的特殊性造成醫療費用的多少取決于定點醫療機構和定點藥店，由于醫療服務特有的專業性和壟斷性，以及醫療市場供需雙方信息的不對稱性，使得作為醫療保險基金管理受托方和費用支付方的政府管理部門，無法確定一個科學合理的支付辦法和評判標準對有限的醫療保險基金進行管理和合理支付費用，“以收定支，收支平衡”的基金管理原則操作起來困難很多。
（二）隨著人民生活水平的逐漸提高，廣大人民群眾對身體的健康保健意識逐漸增強，個人開支中醫療保健的開支費用所占比重也在逐年增加，自然地對保險基金的需求和醫療服務的質量要求也在逐步提高。而在市場經濟的作用下，作為定點醫療機構和定點藥店追求的利潤最大化同政府追求的“用比較低廉的費用提供比較優質的服務，努力滿足廣大人民群眾基本醫療服務的需求”產生了矛盾，使其在執行醫療保險政策中時有相左的行為發生。只有加強對定點醫療機構和定點藥店的管理，通過提高醫療服務質量、在滿足群眾需求的同時，盡可能地降低醫療成本，節省醫療費用開支，從而實現醫療保險機制的運行目標。
（三）在新的醫療保險制度下，定點醫療機構和定點藥店一方面作為參保人員的醫療服務和藥品供給者，另一方面作為基本醫療保險基金的獲取者，特殊的地位使得其成為政府醫療保險管理部門和社會參保人員聯系的紐帶，在其中發揮出特有的信息傳遞作用，醫療基金管理部門只有在同定點醫療機構和定點藥店發生費用結算時，才能得到實際的基金支出情況，也就是說，基金支出的多少在一定程度上取決于定點醫療機構和定點藥店對醫療行為的有效管理。
二、目前定點醫療機構和定點藥店管理中存在的主要問題
據區醫療保險管理中心統計的數據顯示，2005年1至6月，全區參保職工2501人，應繳基本醫療保險費90.55萬元，月人均60.3元，要讓有限的基金發揮最大的經濟和社會效益，就必須完善對定點醫療機構和定點藥店的管理，然而從目前全＊＊區已有的12家定點醫療機構和8家定點藥店的管理情況看，除群眾反映一些醫院看病難，程序多，手續復雜，定點藥店藥品價格高等問題外，另一方面就是醫療保險基金的流失和不合理支出問題。醫療保險制度改革后，醫療行為發生后，用的是病人和醫療保險基金的錢，定點醫療機構和定點藥店收益的多少與病人就診人次和醫療保險基金支出的多少呈正比，基金使用越多，定點醫療機構和定點藥店的收益就越大，由于利益關系，一些醫療機構和藥店沒有嚴格執行有關規定，未按要求操作，亂開藥、亂檢查、亂收費、多收費的現象依然存在。有的定點醫療機構甚至在病人出院時不提供費用清單或清單項目不清；個別定點藥店甚至允許參保人員用醫療保險費購買保健藥品等，導致了醫療保險基金的不合理支出。
三、完善定點醫療機構和定點藥店管理的難點
為加強對＊＊區定點醫療機構和定點藥店的管理，勞動保障行政部門相應出臺了管理辦法，醫療保險管理中心按照規定，同各定點醫療機構和定點藥店簽訂了“服務協議書”，制定考評辦法，盡可能規范醫療費用支付行為，進行服務質量考核，并派出業務骨干組成巡視組到各定點醫療機構和定點藥店進行督察，解決疑難問題。但受各種因素的影響和制約，使得在完善定點醫療機構和定點藥店的實際管理中，仍然存在著一些困難。歸納起來主要表現為以下幾點：
（一）定點醫療機構醫療保險管理還不完善，管理人員還待增加，人員素質還待提高。目前，定點醫療機構雖已設醫療保險管理辦公室，定點藥店也指定了分管負責人和專管員，但在實際工作中，機構臨時，編制未定，人員尚缺的情況在一些定點醫療機構和定點藥店依然存在。而且由于醫療保險制度改革剛開始不久，對定點醫療機構和定點藥店的管理都還缺乏經驗，管理人員也還存在經辦業務不熟的狀況。因此較容易造成執行政策的偏差和管理上的漏洞。亟待一批政治過硬、業務精良，懂理論，會操作的專業技術人才和管理人才充實到醫療保險的管理工作中來。
（二）計算機信息網絡系統建設滯后，對定點醫療機構和定點藥店的管理手段落后。＊＊區到目前為止仍未建起完整的計算機信息系統，參保人員住院后部分醫院仍靠手工辦理出院手續，這不僅工作量大，誤差率也高，給管理工作增加了難度。并且個人帳戶無法支付，參保人員看門診或住院支付起付線等只能用現金，群眾意見很大，醫療保險管理中心無法實現與醫療機構的有效結合。
（三）補償機制不完善，定點醫療機構和定點藥店“以藥補醫”傳統機制未能根本扭轉,由于定點醫療機構和定點藥店追求的是利潤最大化，因此在傳統的衛生醫療體制下，醫療機構和藥店普遍養成了“以藥養醫”，“以檢查養醫”的習慣,盡管新的醫療保險制度已經開始運行，但醫療機構靠藥品收入來補貼經費不足的運行機制依然沒有從根本上得到解決，財政對公立非營利醫療機構的補償機制還不完善，一些醫療機構為了增加收入，采取分解處方，分解住院，增加不必要的醫療服務項目等辦法，避開了醫療保險的管理，成為對定點醫療機構和定點藥店管理的難題。
四、加強定點醫療機構和定點藥店管理的主要對策
(一)建章立制，從根本上規范醫療行為。社會醫療保險制度改革模式確定后，法律就成為制度實施的保障，完善的政策是確保基金使用的關鍵，對醫療費用支出具有較強的調控作用。從醫療保險啟動以來的情況分析，降低醫療費用和參保人員的自付比例仍有很大空間，但定點醫療機構和定點藥店的違規行為也時有發生。今后應在此方面下工夫，規范定點醫療機構和定點藥店的醫療服務行為，保證定點醫療機構和定點藥店的規范操作。
（二）培養高素質的醫療保險管理人才和醫療機構管理人才。醫療保險是一項全新的工作，在世界上都是難題，由于我國這項工作起步較晚，人員缺乏，管理經驗不足，要在實踐中總結經驗，提高素質。為此必須抓緊醫療保險干部隊伍的培養，造就一支作風頑強、技術過硬的醫療保險管理干部隊伍。同時，也要抓緊培養高素質的醫療機構管理人才，改變從臨床一線提拔技術人才，在實際工作中積累管理經驗的傳統醫療機構管理人才的培養方法，造就一批高素質的醫療機構管理人才，這對促進醫療保險事業的發展至關重要。
（三）引進現代化的管理手段，完善醫療保險計算機信息網絡系統建設。政策是前提，管理是手段，醫療保險制度改革本身對計算機信息系統建設提出了很高的要求，要認真研究管理過程和辦法，在管理模式的設計階段，充分引入信息化的概念，優化管理模型，強化管理手段，同時又避免僵化管理。首先要完善醫療機構內部的信息系統建設，可以建立比較完整的計算機住院病人醫囑處理系統，強化住院病人費用管理，堵塞大量因管理不善造成的不合理用藥和浪費，檢驗、檢查的漏洞和搭車開藥等問題。其次要實現醫療保險部門同定點醫療機構和定點藥店的聯機，保證信息系統的安全、統一和聯網運行，通過網絡直接報審，滿足當前醫保細目審查的要求。再次是要建立和完善醫療保險管理統計指標體系，保證全面、及時、準確地掌握醫療保險基本情況和基本數據。在信息系統建設上，要強調系統設計的統一規劃、統一標準、統一數據代碼。
關鍵詞 SERVQUAL模型 藥店 服務質量評價
中圖分類號：F713.32 文獻標識碼：C 文章編號：1006-1533（2013）07-0044-03
服務質量是服務管理的核心，也是服務性行業重要的競爭優勢[1]。藥店不僅提供顧客需求的合格商品，同時還提供優質的服務。隨著新醫改一系列方案的全面落實，藥店的價格競爭優勢越來越不明顯，在醫藥零售市場的份額逐漸減小。另一方面，隨著社會經濟的發展和人們健康意識的提高，人們對藥店服務的要求越來越高。因此，藥店經營管理者應當認識到藥店服務質量管理的重要性，藥店提供優質的服務可以贏得客戶的信任，是取得競爭優勢的關鍵。本文運用服務營銷學中的服務質量管理理論，對藥店服務質量進行科學分析，使藥店經營管理者從整體上對藥店服務質量維度有清晰的認識，從而提高服務質量。
1 SERVQUAL模型簡介
1.1 SERVQUAL模型概述
SERVQUAL為英文“Service Quality”（服務質量）的縮寫，由美國市場營銷學家Parasuraman、Zeithaml和Berry（簡稱PZB）3人在1988年首次提出[2]。SERVQUAL模型是依據全面質量管理（total quality management， TQM）理論在服務行業中提出的一種新的服務質量評價模型，其理論核心是“服務質量差距模型”[3]。
“服務質量差距模型”理論中所謂的“差距”是指“企業提供的服務”、“顧客感受到的服務”和“顧客對服務的期望”三者之間存在著“不完全一致”。該模型認為，顧客期望服務和感知服務之間的差距，是由以下4個差距的共同作用造成的：① 顧客期望與管理者感知之間的差距，即管理者對顧客的期望理解不準確；② 管理者感知顧客期望與制定服務質量標準間的差距，即管理者制定的服務質量標準與顧客期望值存在偏差；③ 服務質量標準和服務傳遞間的差距，即服務在傳遞過程中沒有達到服務質量標準；④ 實際傳遞的服務與外部溝通之間的差距，即在市場營銷過程中所承諾的服務與實際傳遞的服務存在偏差[4]。SERVQUAL模型是在“服務質量差距模型”理論的基礎上，經過一系列實證研究，得到的一種比較科學合理的服務質量評價模型。該模型較好地解決了服務質量評價的難題，在零售、餐飲、銀行、保險等行業得到了廣泛的應用[5]。
從20世紀70年代起，西方市場營銷學界已經開始專門對服務質量進行系統的研究。在對服務質量進行大量研究的過程中，學者們發現顧客對服務質量的感知不是一個一維的概念，顧客對服務質量的評價應該包含對多個維度的感知。1988年，PZB經過大量反復的計算分析與實證研究，最終提出影響服務質量的5個重要因素，在此基礎上提出了SERVQUAL服務質量評價模型。
1.2 SERVQUAL模型的測量維度
根據PZB提出的SERVQUAL模型，影響顧客感知服務質量的因素主要有以下5個維度[6]——
1） 有形性：在服務過程中能夠被顧客感知到的實體部分，包括服務場所的布置、現代化的服務設施、員工的外表及其整潔的服裝等；
2） 可靠性：公司能夠及時、正確地履行所做出的服務承諾；
3） 響應性：指企業能夠幫助顧客并迅速有效地提供服務，減少顧客等待時間，對于顧客咨詢、提出的要求和投訴迅速地給予解決；
4） 安全性：指服務人員以良好的專業能力和服務態度獲得顧客對服務信任感和安全感；
5） 關懷性：服務人員能夠以顧客為中心，體會顧客的感受，了解顧客的真實需求并予以滿足。
1.3 SERVQUAL模型的局限性
許多行業的服務質量可能并不一定完全表現為有形性、可靠性、保證性、響應性和關懷性這5個維度[7]。行業類別不同，影響服務質量的維度也會有所變化。另外，SERVQUAL模型是在研究國外實證研究中得出的，由于文化背景以及經濟水平的不同，不同國家的顧客對服務質量的感知和期望也會存在一定的差異。因此，SERVQUAL模型對不同的行業并不具有完全的適用性。
2 我國藥店服務質量評價內容研究
2.1 藥店服務的有形性
藥店服務的有形性主要是指可以被顧客感知到的藥店服務的實體部分，主要體現在舒適的店內環境，如藥品的貨架擺放整齊有序、店鋪區域劃分清楚并有詳細的商品分區的指示牌說明、地面及收銀臺整潔干凈等；現代化的服務設施，如飲水機、血壓計、體重計、接受銀行卡和信用卡付款等其他固定設施現代化；藥店工作人員外表及服裝應使顧客產生信任感，如穿著統一的工裝并端正佩戴工牌、言談舉止要文明等。
2.2 藥店服務的可靠性
藥店應該提供質量合格的產品并保證消費者的用藥安全。這主要體現在以下幾個方面：藥店具有合格的經營許可證及駐店藥師，店員具備相應的從業資格；藥店提供的必須是合法企業生產或經營的產品；藥店要在營銷過程中保持誠信原則；藥店對處方藥和非處方藥有明確的標識和警示語以及藥監部門的投訴舉報電話等[8]，總之，藥店經營管理者要給消費者提供一個可靠的、可信賴的藥店。
2.3 藥店服務的響應性
主要體現在藥店工作人員的服務水平和服務技巧，藥店員工應該及時回應顧客的用藥或其他咨詢，迅速解決顧客提出的要求，積極并妥善處理顧客提出的投訴；提高藥店員工的服務技巧，盡可能減少顧客排隊付款和排隊咨詢藥師的時間等。
2.4 藥店服務的安全性
藥店服務的安全性主要通過駐店藥師和店員來實現。具體體現在駐店藥師要提供專業的咨詢服務，審核醫生的處方并能進行正確的調配，耐心地解決顧客的疑問；藥店店員要具備豐富的藥品知識，根據顧客的病情，積極友好地指導顧客購買合適的藥品；對于顧客自己選購的藥品，藥店店員也有義務給予正確的用藥指導，將藥品的使用注意事項、不良反應及配伍禁忌告知消費者。
2.5 藥店服務的關懷性
藥店服務的關懷性需要藥店的經營管理者樹立以顧客為中心的服務理念，并將這一理念傳達到每位員工心里。這一維度的表現方式比較多樣化，藥店經營管理者可以根據藥店的實際情況采取個性化的策略，如藥店為顧客建立藥歷，主動了解顧客病情并提供相應的健康指導；定期發放安全用藥手冊；藥店內提供某種慢性病的用藥安全和健康飲食的報紙及雜志等。
3 結語
前文也提到，SERVQUAL模型存在一定的局限性，它并不適用于評價所有行業的服務質量。本文直接在SERVQUAL模型5個維度的基礎上分析我國藥店服務質量在各維度的內涵，但是忽略了我國文化背景和經濟水平對服務質量維度的影響，以及藥店行業服務質量評價維度可能具有的獨特性，因此，本研究也存在一定的局限性。
藥店服務質量的研究涉及社會學、管理學、營銷學等多學科的知識，本研究在理論上對藥店服務質量評價內容做了初步介紹，還需要深入的研究，對藥店服務質量評價模型做進一步的調整和完善，同時探索更好的模型解讀方法。
服務質量是一個復雜、多維的概念，對它的研究應該堅持定性和定量相結合，希望后續的研究可以借鑒SERVQUAL模型的開發過程，充分考慮我國顧客的消費習性、個人偏好、經濟條件和文化差異等因素，結合我國藥店服務的特點進行實證研究，有針對性地對SERVQUAL模型中服務質量評價維度進行調整，進而構建適合我國藥店服務質量評價的模型。
參考文獻
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