時間：2023-05-29 17:38:43
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇舒蕾洗發水廣告，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
其實，舒蕾的終端制勝只是表象，其成功的深層原因還在于避其鋒芒，攻其軟肋的品牌運作理念。所以，在風影這一代身上，不是學習舒蕾終端法寶，而應學習避其鋒芒、攻其軟肋的精神，這一點，我們從以下風影挑戰海飛絲的品牌運作中就可以感受到。
海飛絲淡出廣告，彌補終端不足風影難借終端優勢，加強廣告攻擊
寶潔一直輕視終端建設，認為那是小品牌的事情，因為60%的消費者在進入賣場以前，對所要選擇的品牌已經有底，不會受促銷人員的影響。然而，舒蕾終端的制勝，讓寶潔公司恍然大悟，認識到中國的消費者還不成熟，絕大部分會受到場內裝飾、產品陳列以及導購人員的影響。至此，寶潔公司一改以往浩如煙海的電視廣告戰術，決心革新通路。2000年，寶潔重新調整營銷模式，把北京、上海、廣州、大連和南京作為終端促銷的試點城市。在2001年初，寶潔發起“大店風暴行動”和美發“店中店”探路，并對絲寶根據地中南、華南市場實施反撲。2002年伊始，寶潔公司推出針對全國重點城市3100多家大型賣場的“洗發水終端勝利”的陳列宣傳促銷一攬子計劃，又通過大量支付陳列費在中小店里購買貨架，加大終端促銷力度；與此同時，它還在全國擴充營銷隊伍，加強終端工作。絲寶的階段性勝利，得益于終端這個核心競爭力。早在1997、98年，舒蕾就從終端入手，在人員宣傳、產品陳列、柜臺促銷上大做文章。舒蕾利用麗花絲寶積累的網絡資源，采取“先兩極，后中間”的渠道拓展原則，重點抓大賣場和零售店的鋪貨，從而帶動中型店的開發。另外，舒蕾還在各大商場設立了1000多個專柜，不惜一切代價，讓舒蕾的堆碼、燈箱、POP海報占據賣場最顯眼的位置。
那么，新產品“風影”能不能乘借“舒蕾”終端力量的東風？首先，舒蕾的終端促銷已被后來的企業紛紛效仿。其次，消費者對這種終端的誘導已開始厭倦。再次，風影的競爭對手“海飛絲”加強終端建設，對它是一種威脅。最后，風影不可復制舒蕾的渠道，因為風影面對的是一群追求心靈自由的年輕一族，他們喜歡自作主張，討厭別人過多地干預他們的生活，因此對導購小姐的滔滔不絕，他們的購買欲望會變得索然無味。可見，由于競爭對手營銷策略的轉移和自身品牌定位的不同，風影想找“舒蕾”幫大忙有些不切實際。不過原來舒蕾大姐“你進我退、你退我進”品牌運作策略值得學習。
既然海飛絲減少廣告開銷，有加大終端投入的趨勢，風影就應該反其道而行之，可以在廣告上多加投入。的確，中國電視廣告監測系統2001年5月的統計顯示，“飄柔”和“潤妍”廣告占寶潔洗發水電視廣告費的72%，海飛絲廣告量就小得多，對風影來說，無疑是個機會。風影注重廣告，一方面并不意味著丟棄終端不管，另一方面，在廣告投入上還得避其鋒芒。事實上，風影正是這樣做的。
海飛絲扮酷籠絡酷一代風影浪漫愛情擊倒有情人
在2001年后，海飛絲為了從功能訴求轉向“酷”生活形態的訴求，提出“清涼擋不住，無屑我更酷”的廣告口號。Flash是海飛絲目標消費者比較喜歡的一種互動網上活動，2001年海飛絲舉辦閃客Flash大獎，企圖加強與消費者溝通和強化品牌認識?！氨『珊ｏw絲Flash閃國演義2002”又是2001年閃客Flash大獎賽的延續活動，并在江蘇無錫舉辦的薄荷海飛絲群星閃耀、閃國英雄會少年比酷頒獎典禮。
在海飛絲推動“酷”概念的同時，風影推出“浪漫經典愛情故事”。古天樂、林熙蕾演出的《心動篇》廣告，片子圍繞“風動、影動、心動”的主線展開，實際上講述的是一個浪漫的愛情故事。正如“風影廣告浪漫故事大征集”活動宣傳語，“霓虹飛舞的，靈動飄逸的秀發，成熟人群中的忘情追逐，揭開一幕令人心動的都市愛情……。”
海飛絲“只去屑”形象難抹去風影“去屑”卻又“不傷發”
東方人的發質較為粗硬，尤其是在干燥的季節里頭發更容易產生靜電、頭皮屑增多的現象，所以去屑洗發水市場較大。2001年零點調查公司"中國城市居民洗發水消費行為和消費心理"研究報告表明，滋潤頭發和去屑已成為洗發水市場的兩大主要細分市場。
風影為了搶占去屑市場，一面市就提出“去屑不傷發”的差異化訴求。其實，海飛絲檸檬草控油型、潔凈呵護型、絲質柔滑型(二合一)、怡神舒爽型（天然薄荷）都既去屑又護發，風影的滋潤保濕配方、去屑清爽配方、去屑修護配方、去屑柔亮配方與它們在功能上都比較接近。但廣告定位理論告訴我們，誰先說誰就在消費者心智中的有優先占有權。從海飛絲在消費者心中的品牌形象看，海飛絲似乎只能去屑，而風影最先以“去屑不傷發”作為廣告定位，對廣大消費者產生了極大的吸引力。此外，風影選擇了健康柔軟的“深綠”作為品牌的顏色標志，給人以環保感覺。
海飛絲主導青年男性市場，并向女性市場拓展風影淡化男性化品牌個性，模糊品牌性別定位
青年男子分泌旺盛、活動量大，引起頭皮屑增多，是去屑專業洗發水的重要市場。風影上市之初，也想迅速在男青年中獲得青睞。但是據調查，中國青年男性消費者中，有73.6％的人喜愛海飛絲洗發水和力士洗發水。其中，由于海飛絲強有力的廣告宣傳和長期的影視體育明星鼓動，在男性市場中占了很大一部分。風影使用鄭伊健作為形象代表，使品牌帶有明顯的男性化特征，這樣直接與海飛絲的強項交鋒，很不利于風影品牌的市場競爭。
一、寶潔洗護發產品功能細分帶來的機會
飄柔解決的是頭發的柔順問題，海飛絲解決的是頭發的去頭屑問題，潘婷解決的是頭發的營養問題，寶潔從功能細分市場，三大產品品牌針對不同的目標消費群體，滿足了消費者不同的洗護發需求，并且從產品的價格和功能檔次，覆蓋了低、中、高端三個消費市場。這樣的細分看似完美，其實還是存在的很大的漏洞，從消費者的需求仔細分析，難道低端消費者僅僅是需要解決頭發柔順的問題嗎？高端消費者僅僅需要的是頭發的營養問題嗎？無論是低、中、高端消費者，誰都想擁有一頭烏黑油亮的秀發，但如果消費者既有頭皮屑、頭發又干硬、無光澤怎么辦呢，難道讓消費者把飄柔、海飛絲、潘婷一起購買同時使用嗎？這就是寶潔產品功能細分的“軟肋”，雖然是覆蓋了不同的目標消費群體，但相同的目標消費群體可能對養護發存在了更多的功能性需求。如果開發和傳播訴求一種去頭屑、柔順、營養頭發的產品，相信會有很大的市場空間。比如：產品定位在中低端市場，產品的功能是去頭屑、柔順、營養功能三合一。
二、寶潔未關注的養護發細分品類市場
分析一下寶潔的洗護發產品系列，產品僅僅是洗發水。而消費者針對頭發有不同的需求，所以，在競爭中可以避開與寶潔的正面競爭，開發針對頭發的其他品類的產品。好迪著哩水是這種品類規避競爭的最大贏家，短短的幾年時間，通過單一的差異化產品的市場推廣策略和品牌塑造，好迪逐步成長為全國知名品牌，成為著哩水品類市場的領導者；還有如蜂花護發素等品牌，通過差異化的品類產品在日化市場上擁有了一片天空。國內的日化企業，好好接近一下消費者，想想消費者針對頭發還有哪些品類需求呢！
三、寶潔系列洗發水的包裝瓶是不是該換一下了呢？
仔細回憶一下，你在使用洗發水的過程中，是不是經常有時倒的洗發水多了，結果弄的是一頭白沫，有時是倒的少了，結果還要重新倒一次，有時一瓶寶潔系列洗發水可能用2個月，但是使用時對倒的多少控制不當就可能僅僅使用一個月，你是不是也有這種洗發水的使用經歷呢。有哪家企業來針對消費者的使用過程進行研究進而考慮產品的包裝策略呢，目前還沒有一家，國內的企業大都還是按照寶潔的游戲規則來競爭，總感覺到產品創新似乎是越來越遙遠的事情了。目前的國內日化市場的競爭總體給人一種風平浪靜的感覺，這種壓抑的氣息也傳遞給了消費者，讓消費者也習慣了這種平淡缺乏激情和創新的市場氛圍。在產品功能相同的情況下，如果仔細了解一下消費者的潛在心理，了解一下消費者的消費體驗和感受，開發出一種帶有計量瓶蓋的或者其他計量使用方式的洗發水產品包裝，是不是會給消費者耳目一新的感覺呢，是不是會更大的引起消費者的關注呢！想著為消費者如何省錢，企業才能贏得更多的利潤。寶潔的洗發水產品包裝瓶幾乎一直沿用至今，沒什么大的改變，如果開發出一種有特色的消費者在使用時更方便更“節省”的包裝瓶，增加產品的附加價值，相信消費者會有一定的興趣的。農夫山泉市場推廣初期憑借一個差異化的礦泉水瓶蓋就讓礦泉水市場掀起波瀾，國內有實力的日化企業，好好考慮一下這里面是不是應該有一定的挑戰寶潔的機遇呢？
四、寶潔系列洗發水的產品功能原理支持是不是太單薄了？
頭發為什么會有頭皮屑呢？頭發為什么干硬無光澤呢？仔細想一下，你知道答案嗎？醫生除外的大多消費者是對頭發缺陷的“病因”一無所知的。再回憶一下，你看了寶潔系列洗發水的廣告，你記住去頭屑、柔順、營養頭發的功能原理了嗎？恐怕沒有吧！寶潔系列洗發水的廣告訴求更多的是側重于使用后的結果，到底是什么樣的功能原理，大多數的消費者肯定是莫名其妙。頭發的頭屑、干硬、無光澤，確切的說是一種“病”，病根不在頭發，可能在頭皮，也可能在人體，哪個企業仔細的研究一下這個問題呢。市場上大部分的洗發水大多是用化工產品配制而成，這就類似是西藥，西藥只是治標不治本的，解決不了根本性的問題，中國的中醫博大精深，中藥世界聞名，借鑒中醫中藥理論開發一種非化工原料配制的洗發水產品，相信也應該會有一定的市場，在市場上曇花一現的奧妮皂角洗發水就是很好的例子，也曾有過輝煌的時期。頭發產生頭皮屑、干硬、無光澤等，肯定是有“病因”的，產品訴求多在病因及治病原理上加大宣傳力度，相信更能引起消費者的關注。比如：借鑒一下醫藥保健品的營銷模式，把洗發水作為一種醫藥保健的產品來推廣，強化頭發干硬的原因，“夸大”頭發干硬帶來的危害，精準訴求產品的治療原理，讓消費者消費的明明白白。甚至產品宣傳訴求“非化工原料配制”利益點，借鑒五谷道場“非油炸”的利益訴求，也許會有很大的市場機會！
五、寶潔的產品是不是只針對“美女”呢？
看看寶潔系列洗發水的廣告，無不是一個個美女明星在電視上“騷首弄姿”，是不是寶潔的洗發水只給女人用的呢，怎么老是清一色的美女在做廣告呢。當然，明星美女的作用是不可忽視的，既把哪些追星族“一網打盡”，也“忽悠”了那些愛美的女人，同時，也讓“好色”的男士也堅定不移的成為寶潔的忠誠消費者。但是，寶潔的美女廣告給我們一些市場靈感和啟發，洗發水能不能按性別進行市場細分，男人的發質和女人的發質可是存在差異啊，何況現在化妝品市場已經出現了男士專用的化妝品，根據男士的發質差異是不是應該考慮一種男士專用洗發水呢。其實，在按性別進行細分的市場上已經出現了“先驅”，那就是霸王洗發水，寶潔用明星美女做廣告，霸王洗發水就用明星大哥成龍來借勢宣傳，從霸王洗發水廣告傳遞給消費者的“陽剛之氣”的信息看，哪個女人去消費呢。如果霸王洗發水在廣告宣傳中再加上一點，男士專用洗發水，那么利益點和目標消費者就更清晰了，但是，目前霸王洗發水的廣告從目標消費者的角度看仍然是模棱兩可，放棄了這么有利的差異化訴求點，真為霸王感到可惜！
六、能否避開在渠道中與寶潔產品的正面沖突呢？
你走你的陽關道，我走我的獨木橋，差異化的競爭策略是規避競爭建立競爭優勢的最好的方式。同為洗發水品牌，其他品牌在渠道中難免與寶潔產品陳列在同一貨加上，面對面的進行競爭。有沒有差異化的其他渠道呢，采樂去頭屑洗發水給我們提供了一個新的銷售渠道途徑，那就是通過藥店來銷售，頭皮屑從嚴格意義上來說應該是“病”，并且頭皮屑嚴重影響了個人形象，有沒有快速解除頭皮屑煩惱的辦法呢，那就去藥店購買采樂吧，采樂的產品訴求和渠道選擇相得益彰，結果憑借差異化的渠道策略，市場做的也有聲有色。國內的日化企業仔細考慮一下，還有沒有其他的差異化渠道呢。如果頭發干硬無光澤從中醫的角度是由于人體“上火”引起的，然后從這個角度去開發產品，并且通過藥店或者是保健品店來銷售，是不是也是一種思路呢，筆者在這里僅僅是拋磚引玉，具體的差異化競爭策略，還要通過認真分析現有的競爭狀況和市場調查來確定。
七、寶潔在農村鄉鎮縣城等三線市場中的無奈！
在與可口可樂的挑戰中，誰是最大的贏家呢？非非常可樂莫屬，憑借在廣大農村市場的推廣，讓非?？蓸吠诘搅素S厚的一桶“金”，也讓那些嘲笑非?？蓸纷圆涣苛Φ钠髽I閉上了嘴。中國地大物博，人口眾多，這可是我們一直宣揚的優勢，地理環境、民族、消費習慣、經濟承受能力等的不同，不可能讓一家企業來統一整個市場。隨著經濟收入的提高，越來越多的農村鄉鎮消費者可是已經不滿足于用水洗頭了，看看農村鄉鎮三線市場的日化產品競爭，寶潔在這里有多大的市場份額呢，可能提起寶潔，許多樸實的鄉鎮消費者會反問你，寶潔是誰。誰能成為日化行業的“非?？蓸贰蹦兀屛覀兪媚恳源?！
然而，隨著產品同質化的提早到來，橫亙在洗發水企業面前的，已經是一個不再簡單的市場，在他們周圍，是一個進去容易，但操作起來卻異常復雜的陷阱。
喧鬧，是2002年中國洗發水企業最貼切的特征。電視里，產品性能的廣告"聲聲不息"此起彼伏；報紙上，企業的宣傳仍舊如火如荼牛氣沖天。
然而，在這個看似熱鬧的場景中，企業真正收獲的是什么呢？對于中國洗發水企業，面對即將過去的一年，交出的究竟又是一份什么樣的答卷呢？找到突圍的靈丹妙藥，其實是他們熱切的企盼。 在困惑陰影中生存
走遍大江南北，不管是經銷商還是生產廠家，眾口一詞的說法就是生意越來越難做了，利潤越來越低了，曾經在日化市場上卯足了勁賺足了錢的經銷大戶，有很多已萌生退意。甚至于很多從業人員的薪金也屢創新低，頻繁的跳槽已成了不再新鮮的現象。 這是國內一家著名洗發水企業的經歷：一次性招收了30名營銷人員，每人各領500元分赴各地尋找經銷商。結果有的人領了錢就此無影無蹤，有的人買了車票到達目的地然后杳無音信。 營銷人員沒有用一種嚴肅的態度在對待銷售這個神圣的話題，很多企業也是。對很多企業來說，只要有一個經銷商出現，此次投入就收了回來。還有的企業就是一次性買賣，在對銷售人員的指導中，反復就是那一句話：騙一個是一個。不知道這種行為、這些話，傳到那些為企業的銷售窮盡腦細胞的策劃大師、專家的眼睛和耳朵里，心里會是一種什么滋味。 洗發水行業怎么了？究竟是什么動了洗發水行業的奶酪呢？ 用乏善可陳來形容2002年中國洗發水市場，恐不為過。在大眾消費者的眼中，2002年經常露臉的品牌，依舊是前些年活躍的幾個角兒，寶潔、聯合利華這些外資企業的產品仍舊代表著第一潮流的風標。很多2001年在廣告上拼殺異常激烈的企業在今年已經銷聲匿跡。 拉芳、飄影等雖然也開始逐漸深入人心，不過銷量似乎已到達極致。來自市場的消息是，剛剛旺銷了一兩年的這些產品已讓經銷商感到沒有什么錢賺了，產品壽命的縮短是洗發水新秀的尷尬難題。 在現實市場中，留給眾多中小企業的空間并不大，如何突破瓶頸早日進入主流行列，中小企業也絞盡腦汁地想了很多辦法。但現在看來，這些突破并沒有太多的成效，很多企業都是你方唱罷我登場，匆匆而來，急急而去?！? 隨著外資對中國市場的深入了解，它們開始對市場策略有了新的變化。對于曾不屑的價格戰，外資品牌也開始靈活地運用。2002年5月伊始，"寶潔"率先打造低價魔鏈，從"碧浪"、"汰漬"，到"邦寶適"、"潘婷"，寶潔許多高價產品大張旗鼓降價促銷。 至此，原本陣營清晰的高、中、低三大陣營開始犬牙交錯，變得模糊而不好辨認。 在期盼破繭重生中，讓中小洗發水企業尤感困惑的是： 如何占領高端市場 產品價格在不斷下降，但在高端市場上，外資桀傲的姿態一直高昂。事實上，它們也的確是高端的王者。像阿迪達斯的沐浴露僅200ml一瓶售價就是60元，價格之高令人咋舌。 相較于農村市場而言，城市市場一直是國內品牌在拓展疆域過程中，心中永遠的痛。雖然城市市場容量有限，但利潤空間巨大，外資早在前些年的品牌形象塑造和維護上給了消費者一個高質量的印象。而國有品牌產品的相對低價格，造成了國有品牌低檔次的形象，一直上乏無力?，F在雖有一些企業如上海家化開始全力打造高檔品牌"佰草集"等，但全國號召力還有待加強。 國產品牌即使有市場占有率高的，比如在農村市場上，但其銷售額與利潤卻遠遠不如外資品牌，這使得國產品牌的自身實力難以真正提高，即便在中低檔價位有了市場，也不能培養屬于自己的高形象品牌，一旦市場消費升溫，國產品牌隨即痛失良機。 假冒產品是心頭之痛 國產日化品牌抓住的機會中，其中有一個就是外資遭受仿冒，引起消費者對產品的不信任，一些質量不錯的國產品牌于是乘虛而入。 但隨著這些國產品牌的崛起，曾讓外資十分頭疼的問題也擺在了他們面前。據悉，寶潔每年為此約損失10個多億，聯合利華損失3個多億，上海家化損失1個多億，舒蕾、拉芳等也出現了大量的假貨。暴利驅動讓這些產品的市場受到嚴重沖擊，也為市場的成長成熟蒙上了陰影?！? 在廣大的農村市場和偏遠地區，假冒偽劣產品十分猖獗。使用這些以低劣的原料、粗糙的技術，并在無衛生保障條件下加工出的產品，對人體的健康不會有任何好處。然而這些產品在農村以及許多偏遠地區卻極有市場，其根本原因是這些地區消費水平很低，人們對日用消費品的首選因素仍然取決于價格。相比之下，假貨的價格低廉，這決定了它們在這些地區占有相當大的市場份額。而假貨的利潤之高又是品牌產品所無法比擬的，經銷商也為其的流行推波助瀾。如何打擊假冒產品成了洗發水行業一個刻不容緩的問題?！? 遭遇外資本土戰略高壓 夏士蓮黑芝麻洗發水就是一個很好的例子。在此之前，本土品牌奧妮首烏曾靠植物配方火爆一時，而夏士蓮的面世就是西方科學技術與中國天然成分的經典組合，其創新成份充分滿足了本土消費者的需要。 除了產品本土化，人力資源本土化也是威脅中國洗發水企業的重要因素，利用本土資源更有利于溝通和熟悉市場。采購本土化也讓外資一直居高不下的生產成本大幅下降，增加了市場競爭能力。更重要的是，在形象本土化上，外資更是不遺余力，力圖創造和本土消費者親近的鄰家形象。這就讓本土企業越來越被動。
相反國產品牌的表現就不盡人意，沒有認真研究消費者的真正需求，只一味地跟風。外資品牌的美白牙膏出來了，國產品牌才陸續用上這個概念；外資品牌洗發水加了薄荷因子，國產品牌才紛紛模仿。甚至還有一些企業搞出一些奇怪的創意，什么治老花眼的洗發水，由于不能與消費者的需求相適應，這些炒作的噱頭最終落得個慘淡收場的凄涼結局。
洗化產品經銷商日子難過
很多經銷商認為現在洗化市場比以前難做多了，特別是大賣場、連鎖超市開得越來越多，這對洗化產品的經銷非常不利。
洗化經銷的競爭也已由過去單純的價格競爭轉變為現在的信譽、服務競爭，這說明在整個洗化市場上，消費者已經逐漸走向成熟。另外，廠家產品品種齊全、靈活的付款方式、與客戶的溝通等因素對經銷商也很重要。相比之下，價格不是競爭的主要方面，因為經銷的利潤已經很薄，降價的余地幾乎很小。一些經銷商十分看重廠家與之長期合作的可能?？墒?，現在有的國內廠家為了利益有時直接找終端賣點，而把經銷商撇在一邊，這是極其短視的表現。
高利潤已成遙遠的話題
在利益的驅動下，無論競爭如何激烈，還是有人前赴后繼地闖入。最直接的表現是，層出不窮的新品牌為了搶市場，紛紛進行惡性競爭。事實上，目前國內的洗發水市場，無論從原料、配方還是產品的質量上看，差別都不大。從技術角度而言，市場進入的門檻很低。結果對整個行業是致命的。由于真假難辯，受到傷害的消費者往往會對整個國內品牌不再信任，消費能力稍強的就去選擇國外品牌。隨著中低端產品也提前步入品牌競爭階段，產品開發、市場運作、人員費用已經將產品誘人的利潤吞噬一空，很多品牌一年做下來，往往只是賺了個吆喝。業內人士指出，原來的產品只需要少量的成本，加上一些廣告，就能做起來，而現在想在市場上嶄頭露腳，沒有2000萬別想玩。
產品周期越來越短
由于競爭激烈，新品上市一兩年，價格就接近底線，經銷商不再賺錢，銷售激情受阻，推銷產品不再積極，轉向其他有利潤的新品，這就逼迫企業改換包裝和品牌，進行新一輪的造牌運動，結果是再次的投入，再一輪的換血，以致形成了惡性循環。
由于各類洗化產品都有很多品種，這使得產品同質化現象較嚴重，缺少有個性的產品。其結果必然導致價格競爭，而價格戰又使企業利潤大幅下滑，甚至出現虧損。經銷商們普遍認為，企業要在市場上立于不敗之地，應不斷推陳出新，以產品和經營思路的創新來贏得市場。
整合營銷仍是軟肋
目前中國的洗發水市場還是一個不規范的市場，客戶與廠家的關系仍處在搖擺境地，尤其是國有品牌與經銷商的關系都不很穩定，而和外資打交道的經銷商不僅實力雄厚、信譽良好，更重要的是素質高，有一套完整規范的管理體系。
銷售戰略上，外資面對本土品牌的攻勢，也進行了一番整合，如最新的美發店中店就是寶潔終端的新方向。反觀國內企業，舒蕾終端建設成了眾多中小企業的救命稻草，一哄而上，沒有一點創新。拉芳的中檔低價奏效，一大批類似的產品傾巢出動。廣告也是如此，一大堆形似神不似的宣傳讓人厭煩不已，反復重復、毫無新意的促銷讓消費者躲避不及。整體形象不鮮明是整個國產品牌給消費者的感覺。
而讓人驚訝的是，在二三級市場，品牌貨依舊難覓終影，在容量巨大的農村市場，日化品牌依舊沒有稱王稱霸。終端、消費者，這些叫囂了多年的詞語，依舊沒有在市場上得到真正的體現。相反，廣告的轟轟烈烈掩飾不了企業在管理上的蒼白。
總體來說，2002年的日化市場格局沒有根本上的大變化，唯一變的恐怕就是市場越來越難做，經銷商也好，廠家也好，賺錢越來越不容易了。 賣場終端之苦
一個奇怪的現象是，很多中小洗發水企業在產品的上市推廣上開始有意識地回避賣場和超市。的確，在很多媒體、雜志熱烈討論終端如何操作，如何顯效時，中小洗發水企業卻反其道而行之：不做終端。 為什么不做終端？難道中小洗發水企業真的不知道終端的重要性嗎？
其實并非不想做，而是，作為一個中小洗發水企業，終端是那樣的遙不可及。
令人害怕的終端費用
這是一份在南方某媒體上公布的終端通路費用：（見下表）
事實上，終端費用又何止這些？
新產品進賣場，必要的促銷活動自然少不了，由此而來的必備物資一定要齊全。比如進行終端宣傳的貨車、摩托車、舞臺音響、VCD功放、調音臺、背景屏風、遮陽傘、人物立牌、貨架立牌、吊掛等。
而在超市里，吊旗、吊掛、人物立牌、貨架立牌、4K或8K招貼畫、日歷卡、掛歷、風暴宣傳冊、專柜、端架、旋轉舞臺這些渲染終端場景的東西也是必不可少的。
這只是硬件上的投入。為了搞好終端促銷，還得在消費者購買時下功夫，所以要請促銷小姐，促銷人員的基本工資在900-1200元之間，提成約為銷售額的4-5%，而新品牌則為10-15%。這些固定在賣場的人員，超市要收取管理費用200元/月/人，工衣費（超市統一夏裝、冬裝各兩套），工卡費20-50元/人，衛生費30-50元/月/人。此外還有流動于各個超市的促銷人員，他們的底薪大約為800-1000元，餐費補助400元/人，提成為銷售額的4%。有的企業不無調侃地說：洗發水沒賣幾瓶，小姐的衣帽倒添了不少。
而目前超市貨架有限，競品眾多，賣場實行末位淘汰制，凡是連續幾個月銷售額處于末位的產品將被無情地清出超市，而一旦出局，再要進入賣場費用還得重新計算。為了讓前期的投入不至于打水漂，廠家只好拼命地促銷，而降價的折扣又是由廠家來承擔的。于是乎賣場出現了促銷人員為爭奪一個消費者大打出手的鬧劇。無可奈何之下，一些廠家甚至想出了共請一個促銷小姐來推介彼此產品的辦法。
事實上，終端包裝費（包括燈箱、壁板、柱子背膠）也是一筆不小的投入，大約在3-5萬元，遇上老店翻新，廠家又要多一筆3000-4000元的額外支出。
對于知名度不高的中小洗發水企業來說，進入賣場更不是一件容易的事情，不僅要給賣場更優惠的價格及返利政策，還得想方設法地籠絡供應部門，于是請客吃飯給回扣就成了家常便飯。
然而在超市無休止的巧立名目收費過程中，最后的結局是雙方都受到莫大的損失。對于超市來講，不僅偏離了原先的贏利模式，放棄內部管理和成本控制，而且更容易使采購隊伍也腐化。對于廠家來說，名目繁多的費用以及因此帶來的額外支出也難以靠銷售來彌補，同時利用終端費用眾多的特點，一些銷售人員也向公司索取各種費用，甚至不請促銷人員，卻向公司報銷費用，有的還與超市采購人員狼狽為奸，一起向公司要錢。
所以，超市對于中小企業而言，簡直成了一個無底的深淵，進去了就如同面對一個魔窟，不能自拔！
中小企業的成本
雖然說超市的費用之多讓人咋舌，但超市的產品依舊豐富，這說明還是有很多廠家在堅守著這一陣地，他們一樣在承擔著這些費用。
但是對于一個剛剛入市的中小洗發水企業來講，它們的成本可能不僅僅是承擔這些費用。
一般來說，超市的零售價是在廠家給超市的價格上增加20%，這就意味著一瓶普通的200ml洗發水價格不能高于14元。道理很簡單，飄柔的價格已經在這個幅度上，一個新產品的價格比它高的話，將意味著銷售難度很大。由此可以推算產品的結算價應該在10.4元以下，這里面有增值稅17%，以及給超市的返利5%（請注意這是固定返利），另外促銷人員的提成平均為8%，這樣下來就又要扣30點，對于廠家來講已經差不多是7塊錢了。還有超市的固定費用，企業的人員費用（銷售及促銷），再加上運費、倉儲費，價格已經低到3元以下。而一瓶洗發水的成本，再加上企業的生產費用、人員費用，至少要在這之上，如此算來，實際上已經是虧損了。
試想，在銷量無法保證的情況下，于中小洗發水企業來說已經是虧本的買賣，它們還有什么道理做賣場呢？
而選擇做流通，只需給經銷商合理的價格、深度分銷的支持、返利及宣傳，操作要簡單的多，在利弊權衡下，中小洗發水企業只好回避賣場，改做大流通。
終端作用漸漸失去
事實上，中小洗發水企業之所以避開超市，除了費用這個重要的原因外，還有一點就是對終端作用的懷疑。
當舒蕾的終端被很多同行頂禮膜拜時，我們卻很難看見又一個舒蕾出現。對于這些洗發水企業來說，終端已不再是原來的終端了。當消費者走進超市，也已不再有當初上帝般的感受，面對琳瑯滿目甚至聞所未聞的產品，面對導購人員的群起圍攻，唯一的選擇就是避而遠之。而那些規模宏大的演出活動，也漸漸使消費者麻木，除了聚積一些人氣，對企業的產品銷售似乎沒什么實質作用。而這對于中小企業真是莫大的悲哀。
因此，在正視自身實力的條件下，中小洗發水企業只有無奈的選擇——不做終端！ 品牌之癢
從2001年開始延綿至今，洗發水廣告大戰依舊沒有停止的跡象，唯一的變化就是出現在廣告上的主角在變化著。從去年的麗濤、拉芳、好迪、婉倩到今年的清逸、金宣、馨語、丹芭碧，層出不窮的洗發水廣告讓人只是感到心累?！? 細觀這些廣告，它們在創意表現上幾乎是高度雷同，都是請一個明星做秀發飄逸動人的姿勢，然后打出自己的品牌。如巧巧——任達華，名人——蕭薔，亮莊——趙薇，信婷——李湘，采樂——黎明，碧影——張衛健，拉芳——陳德容，麗濤——李嘉欣，飄影——陸毅，蒂花之秀——田震，芬柔——舒高，飛歌——安在旭，好迪——李玫，莎朗——王力宏，好美時——那英等。這種雷同化的表現手法在雷同化的媒體投放，結果只有一個，加重了品牌識別難度。消費者是很難區分明星代表的品牌個性，他們看到的也許只是一張張明星的臉，至于品牌的記憶度就只有上帝才知道了。
明星廣告刺激銷售的年代已一去不復返了。實際上，目前很多消費者并不看中明星，更多關注產品能給自己的頭發帶來什么樣的感受和改變，除部分消費者對價格十分敏感外，相當一部分消費者認為目前市場上的洗發水價格還是比較合理的，他們更加喜歡包裝精美、氣味清新、效果明顯的洗發水，而對其他方面則是不怎么看中?？梢?，最終決定產品生命力的仍然是產品的品質。一些消費者在使用了某些國內品牌后最后重新選用外資品牌的洗發水，原因很簡單：品質為王。
在如今這個市場，消費者的需求從某種程度上就決定了一個品牌是否有持續發展的空間，品牌的生命力也并不在于明星，從長遠看，小品牌如果不在研發和品質上下功夫，單憑一時的廣告策略或者是價格策略最終“革”的就是自己的命。
現實是，現在一些在廣告上轟轟烈烈的品牌活得也并不那么好，消費者絕對不會因為一個廣告就產生強烈的購買欲。作為營銷中的一個因素，廣告的作用只能是其中的一個誘因。當市場的產品日趨豐富，當企業都開始在媒體上競相宣傳時，廣告魔力的作用已縮減很多。
正是看到了廣告作用的減少，作為中小洗發水企業不敢將有限的資金投入到媒體宣傳上來，而更愿意把這種費用讓利到經銷商手上，或者消費者面前。但品牌的眾多，讓消費者在選擇時基本上又都是買有廣告宣傳的產品。這就造成了不做廣告不行，做了廣告也不行，兩難的選擇讓廠家十分頭疼。
所以很多中小洗發水企業不做廣告，不做終端，只做流通的無奈選擇，也讓品牌鍛造之夢越來越遙遠了。
一個品牌的形成是廣告、價格、渠道、策略等眾多因素綜合后的產物。所以在生存問題都無法圓滿解決的情況下，讓中小洗發水企業走品牌之路是很不現實的，而不做品牌，企業想做大做強則更是水中撈月的夢想。
因此出現在品牌策劃大師和專家面前的中小洗發水企業，大多顯得目光短淺，走一步算一步，企圖靠一些轟動效應來達到瞬間成名的愿望，進而撈上一筆。問題是，如果不這么做，那又能怎么辦呢？
困擾這些企業的還有品牌的塑造時間長，而隨著近年來很多產品的競相爭奪市場，產品價格不斷下降，利潤越來越薄，經銷商不愿意再推銷，使得一個產品在兩三年內就成了所謂的大路貨。而企業為了維持銷售系統的穩定，不得不開始推出新的品牌，這又需要新的宣傳費用，花費巨大不說，投入能否取得回報還是個問題。
所以品牌已不是吸引這些廠家的亮麗詞眼。 突圍是成長的希望
中小洗發水企業究竟如何才能找到屬于自己的方法呢？ 首先要從中小型洗發水企業賴以生存的基礎說起。營銷學指出：行業中的所有企業，有四種可以扮演的角色：市場領導者角色、市場挑戰者角色、市場追隨者角色、拾遺補缺者角色。這種角色扮演，就是企業的競爭定位。顯然中小洗發水企業應該屬于后兩者角色--市場追隨者和拾遺補缺者。
中小型洗發水企業通過市場細分，找到屬于或適合自己的細分市場，再通過產品定位，使產品比強大的競爭對手更加能夠滿足細分市場目標消費群的需求。這就是中小型企業尋找市場機會的一般性過程。中小型企業本著"生存第一，發展第二"這一宗旨，在有限的空間內創造局部優勢，贏得較大市場份額，從而有效抵御競爭攻勢，保存并壯大自己的市場，是中小型洗發水企業競爭取勝的一把利器。與其在整體市場與競爭強手短兵相接，不如在區域市場創造優勢；與其在廣大市場范圍上占有極小的份額，不如在某幾個區域市場內提高市場占有率。
對于不做廣告，又不做流通的企業來說，應該怎樣選擇好的模式呢？
可喜的是，目前一些中小企業并沒有固守在舊一套的模式上，而是根據自身的情況，不斷潛心探討、摸索新的方法，并在市場上嘗試，而且取得了一些好的效果，下面就某企業的操作方法做一探討。
銷售模式：實行小區經銷制，富裕地區以縣、鎮為單位，一般地區以市為單位。公司給予簽約經銷商配專用銷貨車，并每月提供適當費用，幫助經銷商在經銷區域內采取直供商鋪的形式進行銷售，縮短銷售環節，將更多的利潤空間留給經銷商，并能維護好價格體系，避免批發環節中的沖貨現象。
分析：對于小企業來說，找大經銷商的確可以在短期內把貨鋪開，但隨之而來的是，經過層層批發后的價格已經很高，產品的價格與其他品牌比沒有優勢，而且與大經銷商合作，對方的要價比較苛刻，企業要付出的代價不菲。采用小區經銷制，相對減少一層批發渠道。而送車則吸引經銷商以現款進貨，同時這個送貨車的作用可不小，它可以讓經銷商直接把產品送到銷售終端，解決層層分銷的價格阻力，使銷售渠道扁平化成為現實，而一步到位的價格到終端也凸顯優勢。還有廠家利用送貨車直接把促銷品給了零售商，也防止了中間經銷商的截留，這使零售店得到實惠，推銷此產品自然很賣力。
此種模式看似簡單，但卻解決了實際操作中的很多問題。當然，這只是一些中小洗發水企業的嘗試，未來的情況還不明朗，但在產品雷同、操作相似的市場中，新穎的方法或許會產生一些意想不到的效果。
對于洗發水來說，高檔市場曲高和寡，中低檔市場則成了廠家競爭的焦點。所以說，并非外資企業真的不行了，而是本土品牌自身的淘汰使然。寶潔等外資品牌仍占據了洗發水近半成的份額，舒蕾、拉芳的異軍突起只是在混亂的另一半有了根基。可見，洗發水只是在自己內部進行整合，和外資真正的短兵相接并沒有開始。
在這樣一個相向而遇--外資努力進入中國和中國逐漸適應接受的過程中，誰將是這場對抗的最大受益者？誰又會在博弈中掌握著主動權？也許，一切遠未到談論結果的時候。
以納愛斯為代表的一批本土企業迅速崛起，它們不光蓄積著擊敗跨國公司的實力，更重要的是，它們有了"野心"，僅僅滿足于局部的勝利是不夠的，一場全面的多產品領域的徹底勝利正成為它們新的渴望。
然而洗發水市場的兩極分化明顯加劇，為他們的前景蒙上一層陰影。中高檔市場仍被外資控制，低端則是國內品牌的一片混戰。技術上，由于資金投入大，很多企業不愿輕易冒險，造成了本土品牌在低端市場的泥足深陷，根本無法沖擊高端市場。
中國洗發水市場10年軌跡
1988年以前，中國洗發水市場以海鷗、蜂花、美加凈等品牌為主，產品包裝較為粗糙，價格低廉。洗發、護發產品分開，除了潔凈功能外，沒有其他顯著的差異。市場化程度不高，缺乏競爭，對顧客需求關注不夠。
1988年底，以寶潔公司進入中國并推出海飛絲洗發水為標志，中國洗發水市場開始進入市場化演進階段。由于巨大的市場容量與利潤空間，新的進入者不斷增加，面對寶潔公司的壟斷地位，奧妮、舒蕾分別以植物概念定位和建立終端優勢的營銷策略發起了兩次有力的挑戰，很大程度上改變了中國洗發水市場的營銷面貌。
1999年由夏士蓮引發的植物概念與價格攻勢中，聯合利華的正面進攻取得巨大勝利。面對市場占有率的一路下滑與空前挑戰，寶潔為維護其市場的領導地位，宣布飄柔降價30％，隨后推出黑飄、藍飄等全新品種，構筑強有力的品牌壁壘和價格壁壘。
2003年是本土洗發水企業紛紛推出第二品牌的重要一年，也是本土陣營兩極分化開始加劇的一年。但除雨潔的成績還不錯外，其余的品牌大多敗走麥城。洗發水市場隨即陷入低迷。
2005年，索芙特、霸王等品牌以防脫功能為賣點突圍。一些較小的競爭品牌逐步退出市場，中國洗發水市場競爭回歸其核心價值。
2008年以來，隨著化妝品原料的上漲，寶潔旗下洗發水品牌悄然提價，低端品牌的促銷戰更加激烈。由劉德華代言的奧妮百年潤發卷土重來，讓中國洗發水市場在進一步成熟的同時，競爭亦日趨白熱化。
2008洗發水市場競爭特點
市場集中度高，呈現壟斷競爭態勢：洗發水市場前四大品牌市場集中度超過60％，尤其是寶潔旗下的前三大品牌飄柔、潘婷、海飛絲更是占據半壁江山，聯合利華、絲寶等品牌緊隨其后。隨著市場發展，新品牌不斷進入，市場優勝劣汰還將進一步加劇。
競爭區域、層面不斷擴展延伸：由于企業廣泛采用多元化、多品類、多品牌發展策略，使得洗發水市場不斷細分，各競爭品牌在不同檔次、不同功效、不同型號、不同價位上均有相近產品推出，同質化非常嚴重。從全局來看，競爭又分為兩個層面，外部層面是不同新老企業、品牌之間的競爭，趨同性、針對性是其主要特征；內部層面則是同一企業或品牌內部，不同細分品類、系列的相互爭奪，差異化、整合是其主要特征。而且，競爭已經從產品層面上升到品牌、宣傳、渠道、優惠促銷等各個營銷層面，廣告大戰日漸激烈，促銷、公關方式多種多樣。單靠廣告、品牌拉動的時代已經過去，隨著企業對市場的爭奪逐步從大、中、小城市擴散到城鎮農村，不同地理區域呈現出不同的區域品牌與全國品牌交織的競爭態勢。
不同品牌有著各自的生存發展空間：外資、合資及部分國內強勢品牌多為中高檔產品，目標市場集中在大、中城市：國產品牌多為中檔產品，功能與國際品牌相近，價格卻具有明顯優勢，在二三級城市有著廣泛市場；中小區域品牌多集中在當地市場銷售，產品也以中低檔為主。
市場發展方向
洗發水市場的成熟與價格競爭的壓力：洗護發用品、美發用品在較長時期內仍將供過于求。在跨國公司與國內企業的合力開墾下，洗發水市場主要功能的細分已經完成，產品同質化日趨顯著。過剩經濟的來臨與產品同質化使得消費者對價格更加敏感，消費心態日趨保守謹慎。
品牌激增，競爭加?。褐袊窗l水市場的主要功能細分基本完成，競爭品牌紛紛進行產品延伸以入侵主要領導品牌的功能定位。新進入者在進入方式上多利用原有渠道資源、商網絡及客情關系“搭便車”，以擴大品牌消費群體，迅速進入終端渠道。品牌不斷激增，使得競爭異常激烈。另一方面，中低檔洗發水(200ml、裝零售價10元以下)市場尚缺領導品牌，而這一市場將成為日后改變中國洗發水市場格局的契機所在。
消費者對品牌的差異感下降：通過調查發現，在洗發水領域的一些主要品牌正在逐步失去它們的市場份額，而消費者購買的品牌總數卻在一直增長，這證明消費者對品牌的差異感正在下降。品牌轉換已成為洗發水市場消費者的基本購買行為特征。
專業洗護發市場發展迅速：在國外，成功美發師銷售的洗發水產品占總銷售額的20％，而在國內卻只有不到1％的份額。歐萊雅、威娜等企業認為專業市場的擴展是未來市場的發展方向之一。
產品研發方向
縱觀歐洲和美國市場，我們可以發現知名洗發水品牌更注重產品的天然植物成分和有藥效成分的配方，大眾品牌則注重生產的技術配置。從產品配方來看，消費者越來越崇尚天然配方。在可預見的將來，功能性產品會大放異彩，如防脫、防曬、健腦等新產品；為了滿足不同消費者的需求，洗發水產品將更加多樣化、細分化、系列化；隨著消費意識的增強與消費水平的提高，護發素、發油、發膜等護發型產品將有飛速增長。而且更多的是著眼于發質的保護和護理，不再是單純的受損后修復、防止分叉等。
目前中國市場上的洗發水可分為5大類基礎型――適合家庭使用，對頭發起到基礎護理作用，并得到認可；功效型――能實際消除發質存在的問題，如去屑、防脫、止癢、修復等；天然型――含有一種或幾種天然提取物或成分，如黑芝麻、首烏、核桃仁、皂角等；美發型――高品質的護發產品，給秀發加倍的營養和滋潤，展現秀發美麗光澤，如煽油系列；綜合型――即綜合以上類型特點的復合型，如天然去屑洗發水等。
從總體來看，功效型和美容、美發型洗發水是市場主流，天然型洗發水正在蓬勃興起。值得注意的是，盡管像飄柔、海飛絲、沙宣等品牌同屬于寶潔旗下，而且各有側重，但其每個品牌還是在不斷推出相近功能的產品，這預示著各品牌在保留核心特征的同時，也在盡可能豐富和覆蓋以上各種類型產品，以尋求更廣闊的消費群體和生存空間。
洗發水產品的主要潮流是向中高檔次、功能性、成分天然化方向發展。洗發水的產品功效將越來越重要，特殊功能與輔助功能將不斷細化。滋潤營養、天然功效、天然美發、清新、清爽等將是未來的發展趨勢。除了傳統的去屑、防脫發等概念外，防曬、維生素、果酸、自然萃取動植物精華、中草藥調理、油、免洗潤發等概念也紛紛滲透至洗護發領域，成為產品新亮點。
此外，洗發水產品的外觀造型也將不斷變化，價格趨于合理。從現在的包裝形式來看，有瓶裝、袋裝，型號包括5ml、150ml、200ml、250ml、355ml、400ml、750ml等，而200ml、400ml兩種規格是市場主流。隨著人們對生活個性化的追求，相信木質、玻璃、紙質、金屬等材料及更多形狀、顏色、結構、規格的洗發水產品形式還將不斷涌現。
渠道方向和廣告手段
作為快速流通消費品，洗發水幾乎在所有的渠道都可以進行銷售，如商場、超市、日雜店、浴池、發廊、賓館等。其中，特大型倉儲型超市所占比重逐步增長，百貨店所占比重逐漸下跌。對于廠商來說，通常采用的是經銷模式，利用傳統的商業流通渠道，通過一級批發、二級批發等層層滲透到各級零售終端，再到達消費者的手中。而自20世紀90年代中期以來，隨著中國商業流通格局的演變，洗發水的銷售渠道呈現出如下特點：零售商不僅對廠商在終端的陳列與宣傳收取更高的費用，更使一些新興的創新品牌更難進場和在市場生存。分銷渠道趨向扁平化，批發商逐漸萎縮。此外網購將成為新的潮流渠道。
廣告宣傳向來在洗發水市場居于首要地位。目前，廣告手段在洗發水市場營銷中呈現出一些新特點。面對各種資訊的泛濫與信息的過度訴求，傳統媒體的吸引力正被分散，以電視為核心的傳統廣告形式邊際效用遞減。在建立洗發水品牌知名度方面，戶外廣告及售點廣告已躍居為僅次于電視的第二大媒體，能有效接觸年輕自由一族受眾。盡管這些新興媒體在樹立品牌形象、傳達品牌價值上遜色于傳統媒體，但在建立品牌知名度、加強品牌印象、刺激購買，尤其是價格上卻擁有無可比擬的優勢。
未來品牌發展趨勢
品牌經營有三個境界，從經營產品品牌到經營企業品牌，最后到經營社會品牌。比如寶潔在出錢出力聘廣告明星為中國健康協會做“我天天洗頭，你呢?”的大型廣告活動時，甚至連自己公司的名字都沒有署。而這樣一種從低到高、優勝劣汰、強弱通吃的做法，將是洗發水品牌發展的最終趨勢。
價格趨降：一個行業發展到一定程度，價格將隨市場規模的擴大而降低，這是很多行業都已證實的一個規律，洗化行業作為一個產品差異性不明顯、低進入門檻的行業，更是如此。價格降低將給行業規模進一步擴大帶來新的機會，消費者能夠使用到更加便宜的產品，另外在一定程度上可以抑制假貨的泛濫。雖然今年以來因原料價格上漲部分品牌有所提價，但較前幾年而言，洗發水總體價格水平仍然低了不少。
大量品牌消亡：價格競爭最終是企業綜合實力的競爭，成本將是決定競爭優勢的關鍵因素，而企業規模、管理水平、融資能力等又直接影響著單位成本。大量小品牌因為生存空間減小，將逐漸被淘汰出局，剩余的部分中小品牌將以低檔的產品步入農村市場。
營銷網絡體系的轉變：價格競爭到一定程度，營銷網絡將至關重要。未來只有像寶潔、聯合利華這樣擁有眾多品牌的企業才有可能獨自組建自己的營銷隊伍，而其他廠家可能會以某種新方式進行合作，如聯合建立銷售隊伍等，而這種合作將是跨行業的，只有這樣才能真正造就行業的大型企業。
創新與資源整合：在整個行業各個層面都將有著新的變化――產品利潤降低，從而迫使企業尋找新的低成本的制造工藝；產品的功能訴求不像現在過于雷同；品牌的推廣需要有更多方式目前單一買贈方式的短期小規模促銷形式不再適應市場要求，大規模的以品牌形象建立為主要目標的促銷會更多。
市場的規范：一方面，企業因為成本原因需要加強管理，客觀上可以對市場渠道起到規范作用；另一方面，由于大型超市的介入，批發商和中小店轉型，市場渠道相互滲透整合。
以寶潔公司（P&G）為例。寶潔公司自從1988年在廣州成立了在中國的第一家合資企業之后，寶潔在中國市場可謂是摧枯拉朽、所向披靡。無論是飄柔、潘婷、海飛絲，還是舒膚佳、玉蘭油、汰漬、碧浪、護舒寶，凡是打有寶潔品牌標志的產品都很快成為全中國家喻戶曉的品牌。據統計，1997年，寶潔在中國市場的銷售額已超過了10億美元，其旗下的飄柔占據了洗發護發用品市場29.79%的份額，高居榜首；潘婷和海飛絲分別以14.30%和9.94%的市場占有率緊隨其后。到2001年，僅這三個品牌，其市場占有率已超過了60% .
應該說，寶潔公司在中國市場的成功主要是其國際戰略的成功而不是當地化。盡管寶潔公司在中國的員工隊伍已達4500人，而其中99%是中國人；盡管中國寶潔所用的原材料由過去90%的進口轉變為現在80%的本地化；盡管在寶潔鋪天蓋地的廣告中看不到“美國”的字樣，但是，我們仍然認為，寶潔公司的當地化是十分有限的。實際上，寶潔是把在美國開發的產品和營銷戰略即國際化品牌加上強大的廣告宣傳，不作修改地全盤轉移到了另外的國家和地區，而且大獲成功。
寶潔在中國市場真正具有戰略意義的當地化是其對銷售終端的重組和針對東方人發質特征的潤妍品牌的推出。寶潔為什么要做出這種調整呢？原因是中國當地一批企業逐漸對寶潔公司的市場增長形成了挑戰。在寶潔最為成功的洗發水領域，1999年以后的情況逐漸發生了變化，一批當地品牌和其他跨國企業的當地化品牌開始崛起，尤其是絲寶集團的舒蕾洗發水，以其強勁勢頭迅速躋身中國洗發水市場前4名。當時，寶潔的飄柔、海飛絲、潘婷洗發水雖然占居了中國洗發水市場前4名中的第一、第三、第四位，但位居第二的卻是中國當地品牌舒蕾，這使寶潔高層大感震驚。舒蕾品牌之所以能夠崛起，關鍵是它瞄準了寶潔這樣的國際品牌在中國市場上的薄弱環節，有針對性地進行競爭。絲寶集團“打”市場的武器主要有兩種：
一是，組織了上萬人的營銷隊伍深入到中國的各個城市以及縣、鎮的賣場進行終端促銷，并對競爭者品牌實施終端攔截；
二是，針對東方人發質的特點，推出以黑發和深度護理為核心特征的差異化產品。結果，寶潔公司的調查人員發現，在許多賣場，銷售寶潔產品的毛利逐漸減少，個別銷售商甚至以撤掉寶潔產品相要挾。中國零售渠道的特點給寶潔上了生動的一課。
針對競爭對手在零售終端的沖擊，寶潔不得不改變自己的傳統作法。為了贏得銷售商的支持，寶潔采取了形式多樣的資助和服務活動，力求與銷售商建立共贏的伙伴關系。寶潔公司還向中國零售商介紹高效的客戶反應系統（ECR）和品類管理，以更好更快地滿足顧客需求；組建多部門工作組，向分銷商提供有關財務、人事、法律、信息技術、儲運等方面的專業化指導，以提高分銷商的競爭力，進而提高效益。與此同時，寶潔公司還制定了鄉鎮拓展計劃，目的是建立完善的農村網絡銷售體系，拓寬銷售通道。
在產品定位上，寶潔公司過去一直堅信適用于美國人的洗發水一定適用于歐洲人和亞洲人。但1997年以后，中國洗發水市場的黑發概念愈演愈烈，絲寶的舒蕾、重慶的奧妮以及聯合利華從夏士蓮衍生出來的黑芝麻系列，逐漸成為市場增長的新亮點。寶潔不得不反省自己的產品定位，寶潔的日本技術中心受命加緊研制開發以潤妍為品牌的黑發、潤發產品。2000年6月，寶潔公司以“感受黑發的風采，領略發繡之神奇”為主題同時在北京、上海、廣州推出“潤妍黑發節”，向市場強勢推出潤妍品牌。
從寶潔公司營銷渠道策略的調整和潤妍品牌的推出可以看出，當地化是跨國公司對中國市場的某些獨特方面所做出的適應性調整，這種調整是在企業感受到一定的競爭壓力的情況下做出的，它在一定程度上改變了企業的經營方式。
另外，當地化也是由國別差異引起的。但國別差異并不必然導致企業的當地化。只有當國別差異中的某些因素足以影響企業競爭優勢的時候，當地化才有必要。這意昧著當地化是對企業競爭優勢和經營方式的重新定位和組合。
促使跨國公司競爭戰略的變化主要因素有三個：
一是，消費者品位和偏好的差別；
二是，分銷渠道的差別；
三是，東道國政府的要求。
前兩個因素在寶潔的案例中已有較詳細的分析，對于第三個因素，即由于東道國政府的要求導致跨國公司的當地化，可以微軟公司為例加以說明。
微軟進入中國市場雖然時間較早，但其發展并不順利，在一系列政府采購項目上曾連遭挫敗。究其原因，業界普遍認為是微軟與中國政府的溝通不夠。由于中國政府在推動軟件產業的發展中起著舉足輕重的作用，而微軟并未將自己在中國的發展與中國軟件業的發展掛起鉤來，并且長期不愿意以合資的形式在中國投資。結果，一些比微軟晚進入中國市場的軟件企業在中國獲得了突飛猛進的發展，而作為行業老大的微軟卻被遠遠地拋在了后面。總結在中國10年的教訓，微軟決定趕快補上“當地化”這一課。2000年9月，微軟CEO史蒂夫·巴爾默拜訪總理并承諾以合資的形式投資中國。2002年1月16日，以微軟占股19%，中關村科技占股51%，四通集團占股30%的合資企業——中關村軟件公司宣告成立。與此同時，微軟宣布成立“中國戰略合作部”，其職責首先是促進微軟公司與中國政府關系的改善，其次才是投融資、人才培養、技術合作和應用導向。2002年6月27日，微軟CEO巴爾默興高采烈地對世界宣布：微軟在中國的發展已經進入了一個“全新的時期”。因為在前一天上午，微軟已與中國國家計委簽署了一個涉及金額超過62億人民幣的諒解備忘錄。這是迄今為止中國在軟件領域最大的一個對外合作項目。毫無疑問，備忘錄的履行將使微軟成為第一家與中國政府全面合作的外資高科技公司，而微軟的目標是要把微軟中國公司更好地融入中國，使之成為中國軟件企業的一員。
二、跨國公司當地化的特征
跨國公司在華企業的當地化突出地表現在管理人員的當地化、產品的當地化、銷售渠道的當地化和研發的當地化等四個方面。
1、管理人員的當地化：大量啟用具有中國背景的高管人員和本地管理人員。
在高級管理人員層面，跨國公司的一個十分重要的策略是重用華人精英，特別是具有中國背景的海外留學人員。例如，微軟（中國）有限公司總裁唐駿、摩托羅拉（中國）公司原總裁賴炳榮、福特汽車（中國）有限公司總裁程美琦，伊萊克斯（中國）公司總經理劉小明等等。
重用華人精英使不少跨國公司在中國市場的業績明顯上升，目前，由華人經理人員替代外藉人員掌控中國市場已成為跨國公司在華企業高管人員結構變化的一個普遍趨勢。
在一般管理人員層面，許多在華的跨國公司已基本實現了本地化。如諾基亞公司在中國已擁有員工5000余人，其中本地員工占90%以上，公司管理層從總裁到區域經理都由華人擔任。摩托羅拉公司明確地將當地化列為公司在華發展的四大戰略之一，公司于1993年7月在中國設立摩托羅拉大學，每年為摩托羅拉的員工、合資企業的中方伙伴、供應商、分銷商、客戶以及中國政府官員提供超過一萬人次的培訓。通過幾年對中國員工的強化培訓，摩托羅拉（中國）公司管理人員的當地化比例已由1994年的11%（12人）上升到2001年的72%（528人）。
2.產品的當地化：貼近中國市場的需求結構和消費偏好。
為了更好地適應中國市場的需求特點，把握潛在的商業機會，跨國公司不遺余力地推進產品的當地化。如通用汽車公司針對中國市場推出賽歐家庭轎車來搶占逐漸成熟的國內低端市場。賽歐率先喊出“10萬元家庭轎車”的口號，憑借其高端的配置、低廉的價格在投放市
場之前就拿到了2萬多輛訂單。
聯合利華旗下的夏士蓮和中華牙膏原來都是純粹的本地品牌，經過對其收購的當地品牌注入國際經驗、資源和技術，并不斷推陳出新后，夏士蓮黑芝麻洗發露已成為西方科學技術和中國天然成份絕佳組合的、專為黑發而設計的洗發水領域第一個使用這種成份的品牌。中華牙膏成份包括了金銀花和野，成為中國的天然成份與聯合利華的技術在口腔護理上成功結合的典范。
3、銷售渠道的當地化：著力扭轉通路不暢的被動局面。
中國的商業體系較為零散，市場運作不夠規范，許多跨國公司在進入中國市場之初，忽視了中國銷售渠道的特殊性，結果吃了大苦頭?；轄柶止驹谥袊译娛袌鲈馐艿拇煺奂磁c此有關，結果不得不做出痛苦的撤資決定，寶潔公司早期以廣告帶銷售的模式也不得不做出調整，將整合經銷商和強化終端市場置于特別重要的地位。
跨國公司越來越明確地認識到，在中國市場，競爭對手最容易發動攻擊的是銷售渠道，特別是市場終端，誰掌控了銷售渠道，誰就能在競爭中勝出。這里僅以柯達為例。90年代初期，柯達在中國市場步履維艱，競爭對手富士公司則是一路高歌猛進。1994年，柯達在中國市場的占有率還不到10%，而富士則為65% .為了扭轉這一局面，柯達決定從銷售渠道入手，推出“柯達快速彩色”連鎖店計劃，以讓更多的中國消費者認識柯達品牌，購買柯達的產品。這種開放式的連鎖店既可以迅速地推廣和普及，又可以給消費者提供舒適的購物環境、量化而美觀的產品陳列，并可以增加包括膠卷、相框、相冊等經營品種，提供全方位的影像服務和產品，讓顧客在更舒適、更自由的環境下選購產品及服務，從而擴大柯達品牌在中國市場的競爭力。1994年中國第一家“柯達快速彩色”開業，1995年推向全國，大量開店，1996年全年開店500多家，之后便以每年1000多家的速度增長；2001年“柯達快速彩色”連鎖店發展至全國700多個城市6000多家店，柯達產品在中國市場的占有率超過63.1%，品牌穩居中國感光市場第一位。
“老余，賣我一個面子，你就答應了吧?！币幌蛐母邭獍恋男》娇蓮膩頉]有如此低聲下氣過。
小方是絲寶的業務代表，因為差欠貨款的事，和本地的經銷商談崩了?，F在絲寶在Z市已經沒有經銷商了，每次送出來的貨全都堆在他的房子里。從法律意義上說，這可是無證經營，偷漏稅款，一旦讓有關部門獲悉，后果不堪設想。因此，他急于尋找一個新的經銷商，我作為Z市化妝品零售業老大，自然是他的不二選擇。
“不是我不幫你，只是每月40000元的銷售量我實在做不下來啊?！?/p>
雖然小方開出的條件在我的心理底線之上，但現在主動權完全掌握在我手里，我得逼他再讓一步。
“如果能完成每月40000元的任務，5個促銷小姐的工資全部由我們承擔，這是我的底線?！?/p>
“好吧，看在我們多年朋友的份上，幫你這個忙?！币娢医K于點頭，小方長長地出了一口氣。
坐在火山口上
聽說我答應做絲寶的總經銷商，老婆氣得半死，直罵我“吃飽了撐的”。的確，這個位置可不是那么好坐的。在Z市化妝品銷售中，唱主角的是私人專賣店，其中規模較大的共有9家，相互之間殺價成風，標價17元的200克舒蕾柔順洗發水，在某些店16元就能買到。
而且為了保證利潤，大多數化妝品店都繞過當地的經銷商直接從武漢漢正街拿貨。猖狂的竄貨，搞得絲寶前Z市總經銷商的貨幾乎走不動。
種種跡象表明，現在我已經坐在了火山口上!
不過，沒這么多困難還不一定能鼓起我的斗志呢。合同一定下來，我就和小方關上門來商量對策。
考慮再三，我讓小方拿出他去年的工作筆記來參考一下。一看才知道，問題比想象中還要嚴重。當時，Z市在絲寶經銷商處拿貨的商家包括我在內只有三家，其它店只是在貨物供應不上時才讓臨時送點貨。每月的銷量平均不足25000元，離40000元還差一大截，而且供貨價全部是扣除返點后的到埠價，總經銷商成本太高，難怪做不走。
而最糟糕的是，由于利潤太薄，零售商都不愿意賣絲寶的產品。以200克舒蕾柔順洗發水為例，供貨價是16．80元，而市場零售價僅為17元，毛利潤竟然只有兩毛錢!風影洗發水更慘，賣一瓶還要倒貼8毛錢。而絲寶最大的對手寶潔公司當時正和聯合利華殺價，200克飄柔洗發水批發價從當初的16．80元一路跌至13．20元。但零售價仍然維持在17．00元的水平上。兩相一比較，誰還愿意賣絲寶?
合上本子，我感到背心一陣發涼。
釜底抽薪
天下熙熙皆為利來，天下攘攘皆為利往。目前，最大的問題是絲寶產品的批零差價太小，留給零售商的利潤空間幾乎為零，在利益的驅動下，各店都愿意賣寶潔的產品，絲寶的貨幾乎走不動。怎樣才能解決這個問題呢?
現在，寶潔洗發水在各店的銷量都是絕對第一，特別是飄柔降價后，銷量更是成倍地往上翻。如果和它硬碰硬，勝算近乎為零。怎么辦?這時，一個奇怪的現象引起了我的注意，飄柔的銷量是上去了，但潘婷和海飛絲卻連飄柔的十分之一都不到。同樣是寶潔的貨，以前很平均的銷量現在為何差別如此之大?
仔細一分析，還是批零差價在作怪。以前，200克的飄柔、潘婷、海飛絲批發價都一樣，現在飄柔降為13．20元，潘婷、海飛絲還是16．30元，而三者的零售價卻同為17元。飄柔有著比潘婷、海飛絲大得多的利潤空間，零售商自然大力推銷。
更為奇怪的是，各店向來殺價成風，這次卻在飄柔上達成了驚人的一致，沒有人出來亂殺價。作為同是零售商的我，當然知道個中玄機。原來，洗發水作為日用品，在化妝品專賣店和超市主要用于吸引客源，在激烈的價格戰中，利潤空間已經很小了。即將到來的夏天是化妝品銷售的淡季，護膚品及彩妝銷量減少，日用品逐漸占零售額的主要部分。各店的毛利率下降，因此飄柔這個利潤空間大的產品就成了盈利的主要來源。于是，大家都心照不宣地小心維護飄柔的價格。此時，如果不打破這樣的穩定局面，把飄柔的零售價格拉下來，絲寶的貨就鋪不下去。
我必須扮演攪局者。
回到店內，我馬上把200克飄柔的零售價降為14．00元。又在廣告牌上大書“本店飄柔特價酬賓”。老婆氣得直跺腳，連說我進了幾萬元的絲寶，卻把寶潔的貨賣得更歡，神經病發作了。我笑笑：“山人自有妙計，你等著瞧吧。”
短短兩三天，所有化妝品店都知道飄柔降價的消息。幾個關系好的同行紛紛打電話罵我挑亂子，“唯一能賺點錢的名牌洗發水也被你殺沒了?！睕]辦法，也全跟著降價。
對于日用品這類快速消費品而言，零售商完全根據產品獲利率來推銷，價格一降下來，零售商無利可圖，即使再暢銷。也難逃敬而遠之的命運。
飄柔的好日子到頭了，絲寶的好日子就來了。
出奇制勝
飄柔的零售價格已經跌了下來，現在要做的是拉高絲寶的零售價，讓絲寶成為利潤最大的產品，以促使各個零售商都找我拿貨。
我立即聯系了兩個關系較好的商家。準備周末三店同時開展絲寶大型促銷活動。同時，印刷了3000份宣傳單兩天內沿街派發，所有銀行、發廊、商鋪必須每家一份，路口也派人發送。
“絲寶產品目前的批零差價不足5％，明天三家店的絲寶產品全面提價。批零差價要達到20％左右，漢正街沒有的絲寶產品如柏蘭護膚品、新清爽風影的批零差價要達到25％。”
小方拿出計算器，200克柔順舒蕾零售價達到20元，整整漲了3―4元。400克清爽風影，因為剛上市，漢正街還沒有竄貨，因此漲幅最高，批零差調到30％。
“太冒險了。顧客不會接受，他們兩家也不敢漲這么高，怕同行之間殺價。一瓶漲一元我都沒把握說服他們?！毙》搅⒓捶磳?。
“明天是關鍵，一定要一炮打響，利用新風影上市和贈品支持，價格要一步漲到位?！边^低的利潤讓所有的零售商都不樂意賣貨，哪怕是飄柔。所以絲寶價格一定要漲上去?，F在我要求所有的營業員不得推薦寶潔產品，去屑的推薦風影，要飄柔的推薦柔順舒蕾。
“要是其它各店維持原價不變，誰還愿意到我們這兒來?”小方仍然擔心。
“現在從漢正街進絲寶的貨，有不少假貨。我們的贈品和人員可以讓顧客相信產品的質量可靠?；瘖y品并不是單靠價格競爭，價格低了，反而會引起對質量的疑慮。降價了，質量是否還有保障?”，我順手從桌下拿出了幾瓶舒蕾和風影，請他們辨別哪是真哪是假。
他們挑了半天，把這幾瓶分成了兩堆，一邊是假，一邊是真。我順手一拔，“全是假貨，只是版本不同而已。”
“明天把這幾瓶假貨擺在三家的展示桌上，讓顧客花錢買個放心。低價的反而讓
顧客不敢買?！?/p>
第二天漲價后的促銷活動非常成功，一天半的時間，三家店總共銷售絲寶貨共計20000元!小方高興得要大擺慶功酒，我也終于松了一口氣。
但這只是一個開始，怎么讓另外幾家拿錢向我進貨，還要多努力。
遠交近攻
促銷活動的成功極大地鼓舞了士氣，一到星期一小方就提議一鼓作氣，帶著贈品到每家店去送貨。我立即勸阻了他，“現在時機還不成熟，進一個賣場就要把這個賣場踏踏實實地做好。最好的方法就是在賣場派促銷小姐。由促銷小姐在賣場阻擊其它產品的銷售，維持絲寶的規定零售價。要記住，市場秩序比銷量更重要，一旦出現惡性競爭，價格失控，那就會前功盡棄?！?/p>
我建議先把零售市場做規范，幾家以批發為主的暫時不進入。張某作為本市的第二大零售商，必須盡快進入。小方一聽到張某就直搖頭，此人好勝心強，性格反復無常，他對我生意比他好一直耿耿于懷，如果讓他得知我是絲寶的總經銷，肯定不會進貨。于是，我決定讓小方去談，一方面要告訴他這次做促銷活動在三家開展得比較成功，必要時那些原始數據可以提供給他；第二，指出他的貨質量有問題，如果舉報，工商要沒收他這批貨，建議他退貨；第三則盡量在張某面前顯得沒有主張，凡事征求他的意見。
出乎意料，張某一口回絕。原來，他在漢正街進貨的那家老板做了亮妝的湖北省總經銷，他也順理成章地做了Z市的總經銷，手上還有50000元的任務。張某正發愁他的銷量不能完成，當然更沒有興趣賣絲寶的貨了。
不過，這可難不倒我。亮妝的銷售模式對終端控制不嚴，這種方式在短期可以迅速做大市場，但隨即會引發渠道管理混亂，零售價格很快“穿幫”，銷量也直線下降。這類產品的生命周期特短。銷量躥得越快死得也越早。我盡可以表現得大度一點，主動幫他分銷。以此為條件也讓他幫我賣絲寶。
第二天，我和小方一起到了張某的店。得知我愿意現款進亮妝的貨，并保證以他規定的零售價賣。張某板著的臉一下子漾出了笑容，他馬上答應退回在漢正街進的貨，我進他5000元的亮妝，他拿我10000元的絲寶。
很快麗花絲寶的零售價格在Z市的幾家稍大點的賣場形成了統一，沒多久，另幾家規模較小的化妝品店迫于壓力(沒捆綁贈送品的就不是正宗的絲寶產品，在Z市消費者心目中已形成這樣一種概念)，也主動找上門來要進貨。
第一個月回款70000元!絲寶進入Z市以來的最高記錄在我接手的第一個月就誕生了!這還是在小店未曾開發，幾家大批發店沒有進入的情況下取得的戰績。絲寶該地區的高主任喜笑顏開，在酒桌上批了幾套促銷器材，又送我幾個形象柜。
“批發這一塊怎么還空著，你不是想留一手吧?”高主任乘著酒興問我。
“你今天把漢正街的竄貨堵死，我明天就把批發做起來?！币痪湓挾伦×死细?。
不過，批發不能做起來總是一塊心病。難啊，明擺著供貨價格比武漢高，市里的零售店在我提升利潤的誘惑下成功了，但批發商們面對的是鄉鎮市場，這招不是那么管用。Z市的化妝品批發主要由胡某和劉某把持著，胡某是聯合利華的總經銷，劉某是奧妮的經銷商，這兩家之間的價格競爭尤其激烈，寶潔、麗花絲寶、六神、還有牙膏、香皂等日用品完全是無利批發。怎么攻下這兩個堡壘呢?
“老樹新枝”、“枯木逢春”對中國本土企業的品牌來說實在是鳳毛麟角，無論是家電還是日化行業，其品牌在一陣紅火之后迅速隕落或者沉寂，即便試圖東山再起，也不復往日風采。聚焦到日化行業，這種例子更是屈指可數。遠如改革開放初期那些與外資企業合資的本土品牌，在重回自由身之后，再也難現昔日光彩，近如這兩年一些黑馬橫空出世便瞬間消亡，都似乎在證明一個事實：作為品牌，跌倒之后的爬起幾乎是海市蜃樓的幻想罷了。當新秀如雨后春筍般紛紛涌現時，這些曾經顯赫一時的老品牌已難現昨日芳華。
去年，當霸王公司大手筆請來國際巨星成龍擔任代言人，并以“防脫”作為新賣點的時候，外界均是一片質疑。如此大手筆的操作在低迷的日化市場無異如飛蛾撲火，何況這些年，霸王自身的發展早已落后于流通領域的拉芳、飄影等企業，此次另辟蹊徑，能否沖破迷霧，撥云見日？
事實證明，在廣東日化乃至全國日化的這次大洗牌過程中，霸王公司在大浪淘沙中從低谷中走了出來，并在終端演繹了一出新時代的“防脫”神話。
為何霸王能打破中國本土品牌的宿命，東山再起？
曾經輝煌
1988年霸王公司成立，推出暢銷一時的霸王牌啤酒香波，大流通的模式在為霸王公司積累了原始資本，之后霸王又推出果酸首烏、皂角首烏洗發露。
霸王重磅出擊的第一步，就瞄準了香港電視在廣東地區的影響，它借香港美容美發博覽會召開之際，請來當年亞視首創先河、并引來沸沸揚揚議論的男士選美冠軍――代展國作霸王洗發水的形象代言人。在博覽會上，霸王憑此一舉成名天下，并以高品質的植物配方在美容美發博覽會上獲得金獎。
趁熱打鐵，霸王又請來當時香港電視臺正熱播的連續劇《火玫瑰》的女主角溫碧霞做形象代言人，進行第二輪的霸王市場品牌推廣策劃。借助溫碧霞空前的知名度，霸王跳躍式地完成了向知名品牌的過渡。
找準經銷商也是霸王能夠迅速切入市場的重要原因。霸王在珠三角地區的經銷商幾乎全都是寶潔產品的。業界的經驗是，要想快速打開銷路，就得找到寶潔的經銷商，因為他們是渠道最完善、資金最雄厚、理念最先進的經銷商。當然，要找到他們并非易事。一方面，要給他們豐厚的利潤，另外還要讓他們對產品的前景認同。產品質量優良是霸王爭取到寶潔產品商的先決條件。再者，霸王高返利的拉動也有效地刺激了寶潔經銷商。霸王還向經銷商許諾鋪底，終端銷售的所有費用也不需經銷商負擔。
如此優厚的條件，自然讓眾多經銷商以銷售霸王產品為驕傲，僅用了一年，在廣東省，霸王已成為本地的老大。
遭遇挫折
1999―2000年，這兩年間，霸王洗發水的銷售極其火爆，趁著奧妮的沉寂，霸王的中草藥概念也得到了消費者的認同。但從2001年下半年起，霸王的增長勢頭嘎然而止。
上市伊始，霸王的包裝一直沒有改變，產品性能也鎖定在首烏與果酸上。而恰恰是這兩年，很多同類品牌都推出了許多新概念產品，吸引了消費者的眼球，但霸王顯然在產品更新上乏善可陳?！耙徽絮r，吃遍天”的好日子一去不復返。
2001年7月，霸王推出麗濤陽離子洗發露，并請來香港影星李嘉欣作代言人。麗濤的推出也是為了彌補霸王巔峰時期沒有擴大版圖，只是一個區域性品牌的缺憾。當年霸王靠終端在廣東市場風升水起，但沒有進一步擴張，而麗濤則是霸王將戰線拉長到全國的一個重要武器。
霸王對廣告投放也毫不吝嗇，它集中在廣東衛視、湖南衛視等受眾面廣的電視臺高頻率播放麗濤的廣告。麗濤的定位也很明確，就是那些月收入在500―600元的年輕女性，她們追潮流、趕時尚，但由于經濟條件的限制，她們選擇的大都為中檔又是名牌的產品。麗濤就恰好滿足了她們的要求。
然而市場效果卻令人大跌眼鏡。隨著拉芳、好迪、柏麗絲等品牌的崛起，中低價位洗發水市場的競爭強度增加，流通領域也非當年廣告一打就能迅速打開市場，麗濤初戰未能取得實效。同時，絲寶、寶潔、聯合利華等企業也頻頻加大終端投入與市場攻勢，終端進入難度也加大。一方面霸王品牌形象趨于老化，另一方面麗濤上市投入巨大，尚未形成良性、盈利的運作。前后夾擊，霸王公司在此其間流通和終端市場均無亮點。
再度崛起
“我的頭發好，全靠養！中藥世家，霸王中藥洗發精華素……” 2005年5月份成龍的這則廣告開始頻頻在電視臺露面。伴隨廣告的播出，霸王同時對終端進行大規模投入，端架、地堆、促銷展臺全線出擊，資料宣傳、贈品配送、價格引導等多種方式進行區域市場的品牌宣傳。請影視巨星成龍作為產品的形象代言人，定位中國傳統中藥概念，霸王奇跡般從低谷走了出來。
1. 差異化戰略
要說日化競爭最激烈、最殘酷的品類，肯定是洗發水居首位――寶潔的“海飛絲、潘婷、飄柔”三劍客，聯合利華的“力士、夏士蓮”，還有第二、第三梯隊和成百上千的第四梯隊企業。面對如此強大的洋品牌和白熱化的競爭，洗發水國產品牌大部分選擇“低價”策略，一小部分選擇了“差異化戰略”。
企業的差異化戰略首先應是產品的差異化。當技術的發展、行業的垂直分工使越來越多的產品出現同質化時，尋求差異化日漸成為我們競爭的戰略和行動。在產品普遍同質化的今天，產品的領先科技、產品的專業功能性開發、產品的獨特差異化定位有助于讓企業迅速走出同質化競爭的怪圈，取得意想不到的成功，如企業可以避開強大的對手，避免陷入價格戰泥潭，同時可以給渠道帶來因產品附加值的提高而受益。比如采樂的藥物去屑洗發水，同樣創造了單品類過億元的奇跡。
脫發是一種常見的皮膚病，頭發是人類的“頭等大事”，如果年紀輕輕就禿頭，實在是對容貌的最大損害，對自信心也是極大的打擊。當今社會競爭激烈，脫發還會影響到職業選擇、婚姻甚至前程。脫發現象愈演愈烈，且呈現出年輕化的趨勢，已經成為全世界的問題，預防和治療脫發也已經成為全世界的難題，“防脫”市場大有可為。
產品的定位決定品牌的發展及其成敗。霸王一直以果酸、首烏為主打，并在華南市場積聚一定的口碑，因此果斷地進入沉淀了幾千年的中藥市場，并將自己的產品定位為中藥產品，主要目標群體鎖定在購買力強的高端人群，這使霸王的定位延伸比較符合自身的實際。對于消費者而言，并沒有感覺延伸的勉強和不可信。
另外，霸王在產品包裝上做足了文章，如“中藥世家”等極富中國文化特色，消費者一眼就能瞧出是地道的中藥日化。而這些包裝在展臺上扎堆以后，給消費者極強的視覺沖擊。
2. 明星代言
明星代言似乎已經不再是成功的因素，很多企業紛紛找明星代言，但仍然是落得個慘淡收場。
請什么樣的明星還是一個策略問題。當明星遇到品牌，代言人為誰代言？明星和品牌之間往往具有某種天然的聯系――明星具有品牌效應，品牌也具有明星效應――正是這種天然的聯系促使了品牌形象代言人的誕生。通過品牌形象代言人這種方式，品牌和明星同時豐富了雙方的精神特質，并實現了雙方的商業價值。
一般來說，企業通過請明星來做品牌形象代言人的目的在于通過一種直觀感性的方式喚起消費者對這個品牌的感知和信賴感，從而能夠明顯提升一個品牌在顧客心目中的品牌形象。大多數日化企業是為明星而明星，根本不考慮是否符合企業自身的文化，是否能和品牌很好地結合。結果一方面明星代言只起了個吆喝作用，消費者完全記不住產品，另一方面，明星又不斷給很多產品做廣告，消費者完全分不清明星到底在代言什么產品，所以明星代言根本沒有起到作用。
廣告不是不重要，但廣告要回歸到產品的本質。廣告在現代社會無處不在，同時又是一種搭建起生產商、銷售渠道以及作為接受終端的消費者之間交流平臺的溝通方式。只有消費者真正接受和認可了的廣告才能真正發揮其信息媒介的作用，更好地促進消費者的購買行為。
請明星首先是時機的選擇。霸王要的不僅僅是明星的名氣，更重要的成龍作為最早走向國際的華人明星，在世界上都具有一定的知名度，其次這些年成龍一直在海外拍片，并沒有太多的代言，尤其是日化產品。隨著這兩年《神話》、《新警察故事》、《寶貝計劃》的上映，成龍又活躍在大陸地區。這樣的明星沒有什么太多代言，消費者不會對其產生視覺疲勞，而這樣的明星代言的產品必定經過精心挑選，值得信賴。
事實證明，成龍的廣告代言的確在消費者心中起到良好的推動作用，重磅廣告投放強勁拉動了霸王產品的市場銷售。
3. 再現終端神話
人們了解終端是從舒蕾開始，實際上，早年霸王能夠雄踞華南地區，是因為它在廣東掀起比舒蕾還早的終端銷售，這才是霸王產品深入人心并取得成功的決定因素。組建終端風采隊，在賣場門口搞時裝表演、唱歌跳舞、小品相聲，并穿插霸王產品知識的抽獎活動，新穎的行銷方式引來消費者熱情的追捧。
此次以“防脫”再次沖擊洗發水市場，霸王仍舊回歸主要核心理念，那就是掌控終端。
因此，他們在終端方面十分注意，人力、物力、財力的投入都較大。在最主要的渠道大店，陳列柜、端架、堆碼、立牌、POP、吊旗等都做得十分精美、顯眼，給消費者以極強的視覺印象，再輔以訓練有素的專業導購人員講解產品特點，突出產品個性，此外，他們還從臺灣引進毛發測試儀，為消費者提供免費的頭發檢測及各種咨詢服務。對中小店及其它渠道也都有不同方式在進終端建設。
隨著市場網絡的不斷擴大，對市場人員的培訓也做得十分細致。所有營銷人員上崗前場要經過公司的專業培訓，各聯絡處均有專職禮儀主管對禮儀、導購人員進行的間斷地培訓和工作指導。公司還專門編寫了《護發寶典》一書，對產品，及頭發的各種養護知識做了十分詳細的介紹?？梢哉f，經培訓后，霸王的市場人員幾乎都成了頭發專家，霸王的促銷員對產品功效、頭發的養護知識講解得頭頭是道，大大地激活了消費者的購買欲望。
很多追隨舒蕾終端的企業無不在終端的銅墻鐵壁面前束手無策，但為什么霸王異軍突起？你會發現霸王在終端的宣傳和陳列方式十分統一，同時，霸王有獨立的物料制作部門，這在日化企業中并不多見。在推廣方式上，采用以點帶面的操作模式，將所有資源集中至重點賣場，建立樣板店，使資源利用率達到最大化。這種模式讓霸王屢試不爽，先后成功啟動了山東、遼寧等市場，并創造了多個奇跡，如在沈陽家樂福，霸王12個SKU的單店月均銷售額穩定在20萬元，最高的達到27.1萬元/月；在城鄉結合的BC類店，如廣州萬和（嘉禾店）開業當天，單店的銷售額高達3.8萬元；2005年公司月銷售10萬元、15萬元、20萬的賣場比比皆是。
經銷商和終端商場的高度重視，央視及衛視的高密度廣告，地面與空中的結合相得益彰。市場調研數據表明，霸王已經確立了其在華南市場中藥日化第一品牌的地位，2005年，霸王在華東和華北也實現了高速的增長。
突破瓶頸
2006年9月1日，霸王國際集團投資的中藥日化工業園項目在廣州琶州會展中心正式簽約。此項目總金額高達2.5億，占地328畝，將在廣州構建全球最大的中藥日化科研、生產和旅游基地。隨著國際巨星成龍的代言加盟，霸王品牌已成長為中藥日化世界第一品牌。媒體報道，這一項目的簽訂標志著霸王品牌在產業研發、核心競爭力的打造上再邁新臺階，必將為霸王國際集團和霸王品牌的進一步發展注入新的動力。
用乏善可陳來形容2002年中國日化界的表現恐不為過。在大眾消費者的眼中，今年經常出現在面前的品牌，依舊是前些年活躍的幾個產品。真正被消費者接受的還是寶潔、聯合利華、絲寶這些老牌企業以及拉芳等新秀的產品。很多去年在廣告上拼殺異常激烈的企業在今年已經消聲匿跡。在雕牌、舒蕾等國內品牌相繼打破外資品牌多年壟斷的局面后，國產品牌成了這兩年國內市場的弄潮兒。在目前化妝品市場國內人均消費近28元，和發達國家人均36—70美元的年銷售額相比顯然還有很大發展空間的誘惑下，一批又一批的廠家紛紛涌入這塊看似肥沃的市場。
業內人士分析化妝品企業競相上馬的主要原因是這個行業投資少、見效快，不容易受市場低迷形勢影響。但正因為進入門檻低，很多閑散的小股資金紛紛涌入，造成萬人齊過獨木橋的景象。一塊誘人的蛋糕擺在面前，卻只能臨淵羨魚。目前的現實是，市場的絕大部分份額集中在知名企業，留給眾多中小企業的空間不大，如何突破瓶頸，早日進入主流行列，中小企業也絞盡腦汁的想了很多辦法。但現在看來，這些突破并沒有太多的成效，很多企業都是你方唱罷我登場，匆匆而來，匆匆而去。
就洗發水而言，寶潔、聯合利華這些外資企業的產品仍舊代表著第一潮流的風標，而絲寶已基本確立了鼎足之勢。拉芳、飄影等也開始逐漸深入人心，不過銷量似乎已到達極致。來自市場的消息是，剛剛旺銷一兩年的這些產品已讓經銷商感到沒有什么錢賺了，產品壽命的縮短是洗發水新秀的尷尬難題。
洗衣粉仍舊是雕牌、奇強形成對攻，但今年在很多地方，兩個廠家的銷量都出現了不同程度的下滑。利潤的下降，競爭的殘酷，讓兩大巨頭直線上升的趨勢開始放緩，新一輪的調整也悄悄在進行。而偏居華南的立白借九運東風開始的全國掠城之旅進行的可謂順風順水。相比之下，
東山再起的浪奇似乎還沒有掀起什么漣旖，而諸如白貓、活力28這些老牌產品已經沒有什么再攬狂潮的任何跡象。
洗手液、沐浴露等小日化產品依舊是群雄爭霸，由于沒有領導品牌的出現，在價格的梯度上很多產品的差距很大，讓消費者在選擇時異常迷惑。至于牙膏、香皂市場幾乎是波瀾不驚。
總體而言，2002年的日化市場格局沒有根本上的大變化，唯一變的恐怕就是市場越來越難做，經銷商也好，廠家也好，賺錢越來越不容易了。 特 點
隨著中國加入WTO，外資跨國公司已把中國作為其市場戰略版圖里最重要的一個部分，眾多跨國公司的進入，也讓本土日化企業感受到又一次山雨欲來風滿樓的前奏。我們可以發現，2002年中外雙方的企業變化越來越明顯了。
1、外商獨資，大勢所趨
隨著中國對外商投資政策的不斷放開，曾經以合資面孔進入中國的外資企業紛紛改頭換面，自立門戶，認真開始經營中國這個龐大而很有潛力的市場。這就自然需要自己對管理和市場操作有專斷權。于是曾經的合資企業分崩離析，各自為營，展開了一場真正的較量。從寶潔與浪奇分離，聯合利華、漢高紛紛獨立，可以很明顯的感受到這一趨勢。
2、本土操作，漸入佳境
隨著外資品牌對中國市場的深入了解，外資開始對市場策略有了新的變化。對于曾不屑的價格戰，外資也開始靈活的運用。2002年五月伊始，“寶潔”率先打造低價魔鏈，從“碧浪”、“汰漬”，到“邦寶適”、“潘婷”，寶潔許多高價產品大張旗鼓降價促銷。
無獨有偶，雅芳在推出價格超低的子品牌“UP2U”進駐青少年市場后，雅芳中國研制的“草本家族”系列將以超低價殺入洗發水市場。資生堂在成功推出“歐珀萊”、“卓多姿”后，力推“Za”系列以搶奪中端市場。而歐萊雅在與某本土品牌因收購價格不歡而散后，又緊急召喚日本“植村秀”進中國，意欲在飛速增長的低端市場發起攻勢。
至此，原本陣營清晰的高、中、低三大陣營開始犬牙交錯，變得模糊而不好辨認。
3、高端精品，外資獨鐘
雖然產品價格在不斷下降，但高端市場外資桀傲的姿態一直高昂。對于這個高利潤的領域，外資一直不言放棄，而事實是，他們也的確成為高端的王者。像阿迪達斯的沐浴露僅200ml一瓶售價就是60元，價格之高令人咋舌，而牙膏也是動則一管十元、二十元。相反，國產品牌在高端市場的作為一直不大。
4、多元拓展，齊頭并進
目前，日化企業幾乎都走上了多元的道路，與以前相關日化產品的開發不同，很多企業開始涉足多個領域。作為本就是多元發展的跨國公司就不必多說，國內企業如白貓、南風有了制藥業領域的進入，傳化則進軍農業生物化工，而全力又開發水電、旅游和礦山資源，這些現象表明本土日化企業正在向全方位的企業集團邁進。
5、技術領跑，資源共享
雖然日化產品屬于低技術壁壘行業，但隨著人們生活水平的日益提高，對消費品的要求越來越高，所以高新技術的引進和運用成了企業一個日漸明顯的市場行為。外資如寶潔在北京清華、漢高在天津、聯合利華在上海都成立了實力雄厚的研發中心；南風成立了國家級研發中心，并與清華、無錫輕工大學合作；傳化與中國日化所等科研院所進行技術合作；白貓建立了設施一流的科研大樓；藍月亮更是把科研中心設在了美國。
由此可見，中外雙方都在做著調整，以期在新一輪的較量里把握機遇，奪取最后的勝利。但2002年日化業最明顯的特點有三個。
一是大企業越來越向賣場靠攏，而小企業對超市開始回避。這是因為近兩年大賣場、連鎖超市開的越來越多，由于大賣場、連鎖超市等超級終端的巨大銷量，使其擁有很強的討價還價能力。而且一些大賣場、連鎖超市可以自己組織貨源，使廠家到終端的銷售渠道扁平化，對經銷商的業務影響非常大。面對大賣場、超市的壓力，現在洗化市場的一個發展趨勢是產品銷售向大廠家、知名品牌集中，因為名牌產品越來越好賣，而品牌沒有知名度的產品則越來越難賣。
所以，經銷商經營發展的趨勢是逐步舍棄一些小廠家，向大廠家、知名品牌靠攏。但隨之而來的是大廠家的品牌利潤越來越薄，經銷商從中獲利也越來越難。作為日常生活中使用頻繁的化妝品，只有進入各種超市才能擴大知名度，才能真正走進消費者的心。然而大型超市的門檻變得越來越高，產品進超市，一年要額外支出20萬元，這讓很多小企業望而卻步。即使進了超市，沒有高密度的廣告宣傳，也難以吸引消費者，因此遠離超市成了很多中小企業無奈的選擇。而縣鎮一級的市場，依然是雜牌的天下，受制于渠道和價格的原因，品牌產品很難進駐，大包裝、低價格讓這些產品的企業活的還不錯。
調整渠道是 2002年日化產品第二個重要的改變。由于大賣場和超市的興起，一級市場已成了終端的天下，然而當舒蕾的終端被很多同行頂禮膜拜時，卻再也難以看見又一個舒蕾出現。
對于很多日化企業來說，終端已不再是原來的終端。當消費者走進超市，已不再有當初上帝般的感受，面對琳瑯滿目甚至聞所未聞的產品，唯一的選擇就是避而遠之。終端顯示的作用越來越少，終端對于中小洗發水企業的魔力也越來越小，如同雞肋，食之無味，棄之可惜。再加上沒有巨額廣告的投入，很難從終端上吸引消費者，因此許多化妝品廠家已經逐漸放棄了超市終端，轉向大流通，直接將產品走入二、三級市場。
日化線產品與專業線產品的相互滲透也是一個突出的現象。美容產品一般有兩條銷售途徑：日化線與專業線。日化線主要走大眾零售市場，以進入百貨公司、超市、商場為主，靠大眾媒體的廣告、柜臺促銷活動等推動銷售；專業線產品主要走美容院路線，生產廠家通過商，將產品鋪入美容院，而且，要向美容院提供良好的售后服務，如技術培訓、終端廣告促銷等。專業線產品和日化線產品各走各的路，從來都不會混著一起走。但自從廣東的有情開始進軍美容店，珊拉娜走進美容市場，而雅薇開始雙管齊下后，原來涇渭分明的界線已開始混融。事實上，在這種混合經營的背后，是因為雙方各自的行業利潤微薄，希望能夠從另一個途徑上有新的斬獲。
廣告依舊轟轟烈烈，但已不再成為企業的殺手锏，在同質化日益突出的今天，中國日化界正期盼著新的破繭重生。 分 析
這兩年本土日化企業吸取老一代日化品牌的教訓，硬拼不行，就從外資企業薄弱的環節開刀，打住敵人的七寸，將有限的資源集中到一點上，從點到面，開始擴大自己的市場份額。由于外資品牌無一例外的走高成本、高質量、高價位的高檔路線，面對這幾年的消費水平下降，沒有把握住時機，本土企業利用價格優勢打了一個漂亮的翻身仗。
回顧曾經有過的輝煌和沉沒，中國日化品牌應該有著更為清醒的認識，暫時的勝利只能帶來暫時的喜悅，何況對手也不會善罷甘休，早已在虎視眈眈的醞釀下一輪的反擊。面對這一切，中國日化品牌的未來之路暗藏危機。
1、誰動了誰的奶酪？
可以看到的是，中國日化品牌的再度崛起，都是在中低檔市場的成功，由于近幾年的消費價格下降，對于日化品來說，高檔市場曲高和寡，中低檔市場則成了廠家競爭的焦點。所以說，并非外資企業真的不行了，而是本土品牌自身的淘汰使然。寶潔等外資品牌仍占據了洗發水近半成的份額，舒蕾、拉芳的異軍突起只是在混亂的另一半有了根基。香皂市場仍是外資一統天下，而牙膏市場，國內企業至今仍在3元以下的價格上爭的你死我活。可見，中國日化品牌只是在自己內部進行整合，和外資真正的短兵相接并沒有開始。
2、高端市場的尷尬處境
雖然國內品牌擴展了農村市場的巨大空間，但是城市市場卻一直是其痛處。而低價格則往往同低質量如影相隨，造成國有品牌低檔次的形象。目前高檔市場雖容量有限，但利潤空間巨大，而外資早在這些年的品牌形象塑造和維護上給消費者一個高質量的印象。所以國產品牌形象一直上乏無力。目前雖有一些企業如上海家化開始全力打造高檔品牌“佰草集”等，但全國號召力還有待加強。像兩面針牙膏嘗試推出高檔產品，但市場反映冷淡。國產品牌市場占有率高，但銷售額與利潤卻遠遠不如外資品牌，這使得國產品牌的自身實力難以真正提高，即便在中低檔價位有了市場，但不能培養屬于自己的高形象品牌，一旦市場消費升溫，國產品牌將痛失良機。
3、多元化的不溫不火
由于大多數國有品牌走的是低價路線，所以利潤也很低，要發展就必須靠規模取勝。目前幾乎所有的品牌都開始了多元化的擴張。但除了雕牌在幾個領域里有所建樹外，其它的都不溫不火。如南風化工出產的熊膽洗發水、沐浴露，上市推廣轟轟烈烈，如今卻難見蹤影；白貓的桑萊絲潤膚香皂也是無聲無息；黑妹繼牙膏后相繼推出的洗護系列也沒成氣候。要知道，外資對每一個系列品牌的推出，都有著詳細的市場規劃，市場操作和成績也是有目共睹，但中國日化品牌的多元化卻更像是一場漫不經心的游戲，不僅浪費資源，更會嚴重威脅到自己的主業。還有一些日化企業的非相關多元化的拓展也讓人捏了一把冷汗。中國無數個企業的多元化慘敗歷歷在目，日化企業會不會重蹈覆轍？
4、假冒偽劣商品的猖獗
國產日化品牌抓住的另一個機會就是外資遭受仿冒，引起消費者對產品的不信任，一些質量不錯的國產品牌就乘虛而入。但隨著這些品牌的崛起，曾讓外資十分頭疼的問題也擺在了他們面前。據悉，寶潔每年為此約損失十個多億，聯合利華損失三個多億，上海家化損失一個多億，而黑妹、兩面針也被仿制，舒蕾、拉芳等也出現了大量的假貨。暴利驅動讓這些產品的市場受到嚴重沖擊，也為市場的增長蒙上了陰影。
在廣大的農村市場和偏遠地區，假冒偽劣產品十分猖獗。使用這些以低劣的原料、粗糙的技術，并在無衛生保障條件下加工出的產品，對人體的健康不會有任何好處。然而這些產品在農村以及許多偏遠地區卻極有市場，其根本原因是這些地區消費水平很低，人們對日用消費品的首選因素仍然取決于價格。相比之下，假貨的價格低廉，這決定了它們在這些地區占有相當大的市場份額。而假貨的利潤之高又是品牌產品所無法比擬的，經銷商也為其的流行推波助瀾。
如何打擊假冒產品成了中國日化界一個刻不容緩的問題。
5、價格雙刃劍的倒戈
以雕牌為首的日化品牌利用價格杠桿打了一個漂亮的反擊戰，但隨之而來的是日化市場提步入了微利時代。這不僅給中國日化行業帶來累累傷痕，更重要的是嚴重損害了國產日化品牌的形象。而且外資公司也開始揮舞價格大刀，奧妙洗衣粉一降價，市場銷量立竿見影，市場份額串至第四。飄柔洗發水從40多元一瓶降到20多元，市場第一的地位無人能撼。高露潔牙膏也推出了中檔價位的產品，與國產品牌爭奪份額。
2002年以來，“寶潔”麾下眾品牌開始以平民化姿態向假貨和國產品牌叫板。2001年3月，“寶潔”在全國范圍內，悄然推出一種大眾化包裝的“汰漬”（其價格從5.9元降到了3.5元）后，4月，“汰漬”、“碧浪”開始輪番降價，價格一度跌到3元以下，直逼納愛斯的“雕牌”。來自市場的消息是，第一輪降價已初戰告捷，“汰漬”銷量明顯攀升，在某些中等城市甚至賣斷貨。與此同時，“寶潔”另一戰壕的旗幟產品品牌“飄柔”的超低價格亦成為新品種定價的標桿。
此外，寶潔還在全國七個城市刮起一股“沐浴勁歌”旋風，其“激爽”輔之以中低價格，意欲殺入年輕人市場。而“激爽”從今年4月上市以來，銷量迅速攀升。當然，“激爽”的目標絕不僅此，它的野心是在市場占有率上，要成為此品類的第一，成為年輕人沐浴的首選。
而在新一輪的“通路運動”后，雅芳試圖以價格細分歲月（針對不同年齡階段的消費者推出相應的產品），由日化高端市場向低端市場滲透。雅芳開發的“UP2U”就是試圖搏得20歲以下年輕女性的信賴，以爭取到這群經濟能力有限但產品需求量極大的消費者。據悉， “UP2U”上市后，銷量一路走俏，目前已在全國設立了350個專柜。估計到今年年底， “UP2U”的銷售額將達到8000萬元，向一億元人民幣沖刺。
資生堂高層近期表露，期望能通過發展迅速的中等價位日化業務來擴大銷售。這包括“采取最適合中國的名品投放”方針，并從今年3月起，在中國力推中檔化妝品，并將洗發水等正式投入中國市場。資生堂于1994年在中國投放了中國專用的“歐珀萊AUPRES”，年度銷售額約50億日元。而在截至明年3月的財政年度中，資生堂在中國的銷售額將高達108億日元。為此，資生堂近期專門設立中國戰略室，為推進在主打高檔品之外增加中等價位名品數量等對策，期望在2004年能將銷售額提高到現在的3倍。而在此之前，資生堂已通過屬下“Za”系列涉水中低市場。到目前為止，Za系列已在中國30個城市銷售，年產量達200萬個。
外資紛紛降價和推出新品，首先是價格因素仍然誘人。其二，隨著本土化提速，生產成本逐漸下降，價格也有下調空間。另外，隨著新品不斷涌現，降價、打折則成了外資保持各自市場引領地位的外在表現。業內人士認為，一旦外資品牌進入中低檔市場，國內品牌將喪失價格優勢，化妝品業界將面臨新一輪洗牌。而且一個不容忽視的現象是，外資品牌的產品種類比較多，市場細分到位，他們拿出一些品種作為對抗國產品牌的法寶，還有一些則繼續維持高檔形象，力求在各個方面有產品可參與競爭。像汰漬洗衣粉價格向中檔靠攏，但碧浪還是高不可攀，飄柔高臺跳水，潘婷、海飛絲濤聲依舊。面對外資參與價格戰，國產品牌惟有繼續降價和放棄市場兩種選擇，而這對于國產品牌都是一個無言的悲劇結局。本身國產品牌的主要市場就是中低檔價位產品，如果繼續降低價格，只會讓利潤越來越少，甚至虧損，那么還有實力和外資企業抗衡嗎？
6、遭遇外資本土戰略高壓
協調中國本土與全球資源，融合本土與全球的文化，是跨國公司在中國戰略轉變的重要象征。夏士蓮黑芝麻洗發水就是一個很好的例子。在此之前，本土品牌奧妮首烏曾靠植物配方火爆一時，而夏士蓮的面世就是西方科學技術與中國天然成分的經典組合，其創新成份則滿足了本 土消費者的需要。佳潔士、高露潔的中藥牙膏推出，也證明了跨國公司本土化步伐的加快。
除了產品本土化，人力資源本土化也是威脅中國日化企業的重要因素，利用本土資源更有利于溝通和熟悉市場。采購本土化也讓外資一直居高的生產成本大幅下降，增加了市場競爭能力。更重要的是，在形象本土化上，外資更是不遺余力，力圖創造和本土消費者親近的鄰家形象。這就讓本土日化企業越來越被動。
相反國產品牌的表現就不盡人意，沒有認真研究消費者的真正需求，只一味的跟風，外資品牌的美白牙膏出來了，國產品牌才陸續用上這個概念。外資洗發水加了薄荷因子，國產品牌才紛紛模仿。甚至還有一些企業搞出一些奇怪的創意，什么治胃病的牙膏，治老花眼的洗發水，由于不能與消費者的需求想適應，這些炒作的璩頭最終落得個慘淡收場的凄涼結局。
7、整合營銷仍是軟肋
目前中國市場還是一個不規范的市場，客戶與廠家的關系仍處在搖擺境地，尤其是國有品牌與經銷商的關系都不長期穩定，而和外資打交道的經銷商不僅實力雄厚、信譽良好，更重要的是素質高，有一套完整規范的管理體系。
銷售戰略上，外資面對本土品牌的攻勢，也進行了一番整合，如最新的美發店中店就是寶潔終端的新方向。反觀國內企業，舒蕾終端建設成了眾多中小企業的救命稻草，一哄而上，沒有一點創新。拉芳的中檔低價奏效，一大批類似的產品傾巢出動。廣告也是如此，一大堆形似神似的宣傳讓人厭煩不已，反復重復、毫無新意的促銷讓消費者躲避不及。整體形象不鮮明是整個國產品牌給消費者的感覺。而讓人驚訝的是，在二三級市場，品牌貨依舊難見終影，在容量巨大的農村市場，日化品牌依舊沒有稱王稱霸。終端、消費者，這些叫囂了多年的詞語，依舊沒有在市場上得到真正的體現。相反，廣告的轟轟烈烈掩飾不了企業在管理上的蒼白。一家國內著名的日化企業一次性招收50名營銷人員，每人各領500元分赴各地尋找經銷商。結果有的人領了錢就此無影無蹤，有的人買了車票到達目的地然后杳無音信。而對企業來說，只要有一個經銷商出現，此次投入就收了回來。雙方都不是用一種嚴肅的態度在對待銷售這個神圣的話題。還有的企業就是一次性買賣，在對銷售人員的指導中，反復就是那一句話：騙一個是一個。不知道這些話聽到那些為企業的銷售想盡方法的策劃大師、專家的耳朵里，心里是一種什么滋味。
8、高利潤已成遙遠的話題
在業界，化妝品行業被看作僅次于販毒，利潤之高可想而知。在利益的驅動下，無論競爭如何激烈，還是有人前赴后繼的闖入。最直接的表現是，層出不窮的新品牌為了搶市場，紛紛進行惡性競爭。事實上，目前國內市場上的化妝品，無論從原料、配方還是產品的質量上看，差別都不大。從技術角度而言，市場進入的門檻很低。結果對整個行業是致命的。由于真假難辯，受到傷害的消費者往往歲整個國內品牌不再信任，消費能力稍強的就去選擇國外品牌。
隨著中低端產品也提前步入品牌競爭階段，產品開發、市場運作、人員費用已經將產品誘人的利潤吞噬一空，很多品牌一年做下來，往往只是賺了個幺喝。業內人士指出，原來的產品只需要少量的成本，加上一些廣告，就能做起來，而現在想在市場上露個頭臉，沒有2000萬別想玩這個市場。 ]b[
9、產品周期越來越短[/b]
由于競爭激烈，新品上市一兩年，價格就接近底線，經銷商不再賺錢，銷售激情受阻，推銷產品不再積極，轉向其他有利潤的新品，這就逼迫企業改換包裝和品牌，進行新一輪的造牌運動，結果是再次的投入，再一輪的換血，以至于成了惡性循環。由于各類洗化產品都有很多品種，洗發水有幾十個品種，化妝品更多，使得產品同質化現象較嚴重，缺少有個性的產品。其結果必然導致價格競爭，而價格戰又使企業利潤大幅下滑，甚至出現虧損。經銷商們普遍認為，企業要在市場上立于不敗之地，應不斷推陳出新，以產品和經營思路的創新來贏得市場。 未 來
在這樣一個相向而遇——外資努力進入中國和中國逐漸適應接受的過程中，誰將是這場對抗的最大受益者？誰又會在博弈中掌握著主動權？也許，一切遠未到談論結果的時候。
以納愛斯為代表的一批本土企業迅速崛起，它們不光蓄積著擊敗跨國公司的實力，更重要的是，它們有了"野心"，僅僅滿足于局部的勝利是不夠的，一場全面的多產品領域的徹底勝利正成為它們新的渴望。
然而化妝品市場的兩極分化明顯加劇，為他們的前景蒙上一層陰影。中高檔市場仍被外資控制，低端則是國內品牌的一片混戰。技術上，由于資金投入大，很多企業不愿輕易冒險，造成了本土品牌在低端市場的泥足深陷，根本無法沖擊高端市場。
隨著銷售通路的改變，尤其是批發市場的萎縮和賣場的形成，單純靠廣告拉動消費的時代已一去不復返，整合營銷成為擺在國內企業面前的一個新課題。
不必急于如何回答這樣的問題，因為就連寶潔公司自己也很想得到答案。繼在中國首次推出的潤妍洗發水黯然退出市場之后，今年七月面世兩年的激爽沐浴露也宣布全面退出中國市場，再看看至今毫無波瀾的9.9飄柔，以及眾多賣場不見蹤影或者零星幾瓶的舒膚佳洗手液。，仔細算來，寶潔公司除了進入中國推出的幾個品牌之外，這幾年陸續推出的新品都無一例外的遭受打擊，不是無法達到預期目標，就是對市場沖擊不夠，又或者干脆銷聲匿跡。
作為全球知名的日化公司，寶潔的品牌管理一直被津津樂道，而在中國，寶潔不僅帶來了優質的產品，更以其先進的經營理念給本土日化行業新的洗禮。寶潔的一舉一動都備受關注。
近年來本土日化企業以及世界級的對手都對寶潔展開了全方位的圍攻，在中國市場上一直高歌猛進的寶潔步伐開始顯得有些凝重。品派教父在未來還會不會繼續遭遇品牌推廣的不利，寶潔又將采取什么樣的新措施來應對新的挑戰？ 寶潔的成功秘訣
在中國，寶潔的成功主要有以下幾個原因：
消費者至上
寶潔之所以成功，消費者至上這一理念是關鍵，并已不折不扣地落實到每一個環節之中。寶潔公司每年與超過700萬的消費者進行交流。早在1934年，寶潔就在美國成立了消費者研究機構，成為在美國工業界率先運用科學分析方法了解消費者需求的公司。到20世紀70年代，寶潔公司最早成為一家用免費電話與用戶溝通的公司。迄今為止，寶潔公司每年用多種工具和技術與全世界超過700萬的消費者進行交流。此外，寶潔公司還建立了用戶滿意程度監測系統，了解各個國家的消費者對公司產品的反饋。
提供優質的產品
為研究適合東方的產品，公司在日本設立了寶潔公司全球最大的技術中心，專門為亞洲服務。全球性產品開發與研究加速了新技術的應用。寶潔公司還力求從產品的質量、配方及包裝設計上滿足消費者，它的各種產品每年要做至少一次的改進和改良。寶潔公司在日益激烈的競爭中處于不敗之地，得益于不斷的創新追求。
多品牌策略
寶潔的多品牌策略讓它在各產業中擁有極高的市場占有率。如海飛絲“去頭屑”，飄柔“飄逸柔順”，潘婷“健康、亮澤”，均以獨特品質，建立各自的品牌個性。在市場上，潘婷、海飛絲、飄柔不僅沒有出現相互蠶食的現象，反而以其獨特定位贏得了各自的市場，擁有了自己的消費者。
成功的廣告訴求
在廣告方面，特別是電視廣告，寶潔有一套成功的公式。首先，寶潔會先指出你所面臨的一個問題來吸引你的注意。接著，廣告會迅速告訴你，有個解決方案，就是寶潔的產品。這個產品通常會在整段廣告中重復出現好幾次。廣告重點是在清楚地強調，寶潔可以為你帶來什么好處。
但是人們往往忽略了寶潔公司在中國市場成長的環境因素，而這些因素與寶潔的成功密不可分。寶潔進入中國正值中國社會的大變革時期，計劃經濟向市場經濟轉軌，以前人們沒有這么多產品可以購買，也沒有這么多品種可以選擇，面對突入其來的大市場，煥發了封閉很久的激情，購買力因為這種刺激呈現井噴式爆發。再加上先進的促銷手段，寶潔由此拉開中國日化波瀾壯闊的一幕。應該說寶潔的成長正是伴隨這中國日化的發展而來，這種先發式效應是其他品牌所不具有的。再者當時中國的媒體沒有現在這么發達。作為主要的傳播工具電視也不過七八個頻道，寶潔鋪天蓋地的廣告則潛移默化的攻占了消費者。事實上，這個因素至為關鍵，這也使得寶潔在轉型中遭遇鎮痛。 市場轉型問題暴露
在洗衣粉領域里，“奇強”和“雕牌”主攻中低品牌的空檔，走“農村包圍城市”路線，一路將寶潔的“碧浪”、“汰漬”遠遠拋在身后。即便是2004年度寶潔公司發動了聲勢浩大的“射雕風暴行動”，仍然以平局收場。在洗發水領域里，關于對寶潔的瘋狂圍攻和蠶食，更是不計其數。從對寶潔的頂禮膜拜到群起攻之，這說明本土企業也認識到寶潔自身的不足。
產品增多，廣告邊際效應遞減
隨著人們生活水平的提高，對日用產品的認識也由當初的懵懂變得更加成熟，同時社會的發展也使產品變得異常豐富，而寶潔的產品也不可能全部滿足消費者的需求。市場的蛋糕變大了，但搶食者越來越多，寶潔的市場份額下降不足為奇。
現在公眾接受信息的渠道越來越廣泛，除了電視還有各類的廣告途徑，就是電視現在的頻道也有幾十個之多，要想在第一時間和消費者親密接觸并非易事，何況還有這么同類品牌的廣告同臺競技。多品牌、大量廣告造成很大的廣告投入，寶潔在廣告宣傳上一向不惜重金，每一個產品常年的廣告和促銷活動都是一筆不小的開支。在新產品上市之際投入之大更是其他公司無法比擬的。另外其多品牌戰略，各品牌之間的相互競爭，更造成較大的廣告投入。因此寶潔無往不利的廣告魔杖也不再屢試不爽，潤妍、激爽無不是在投放巨額廣告后無法重現立竿見影的效果而飲恨消失，汰漬則至今沒有盈利。
低端市場的缺失
寶潔的成功只是在城市市場的成功，而廣闊的農村市場寶潔的觸角難以抵達，這個市場培育了如雕牌、拉芳等許多品牌，再這個市場上充斥著成千上百個知命或者不知命的產品。日化市場品牌格局多元化愈演愈烈，正是因為眾多本土企業在低端市場上找到了生存發展空間。雖然寶潔的品牌價值對于所有的競爭對手來說都是無法企及的天文數字，但日化消費理念日益多元化，并向“物美價廉”方向發展，寶潔的品牌影響力在一級市場也受到了嚴峻考驗，中高端消費群體以驚人的速度向“強勢競品和干擾性競爭品牌”分散流失。而因此造成的渠道下移也無法實現，9.9飄柔就是個典型例子。
寶潔的產品利潤空間比較小，沒有很大的返點，商和經銷商的積極性也得不到有效的支持，拿激爽和六神比，后者利潤空間比較大，有5個點到8個點，經銷商的積極性得到一定的提高，在終端操作上更具靈活性，可操作性更強，不僅在一線市場得到大幅度的提高，而且在二三線市場也得以滲透，能最大限度地爭取市場空間；就廠家的支持而言，上海家化對國內市場的關注度更高些，一個是媒體宣傳的投入，另一個是終端和流通管理力度的加大，這樣使得產品價格規范，利潤空間比較合理，而寶潔雖說媒體宣傳投入很大，但是其終端支持和流通管理則投入不夠，所以銷售得不到較明顯的提高。
定位超前，與消費者漸行漸遠
激爽退市，是繼潤妍之后寶潔公司第二個品牌黯然退出中國市場，盡管寶潔公司稱這是出于戰略調整，但人們更愿意認為是一次失敗。實際上，如果一個品牌的銷量不錯，貢獻的利潤多，相信產品是不會隨便退出市場的。
六神的產品訴求點是“清涼舒爽，全家共享”。事實上，這個訴求點可以體現出目前很多沐浴露品牌共同的經營思路：不進行產品的細分，模糊目標消費群體，盡可能擴大使用者范圍?！傲瘛钡淖龇ㄊ沁@樣的：專業研發部門會進行詳細的市場調查，收集消費者的需求信息，然后進行比較分析，把消費者對沐浴露的需求功能點進行先后輕重的排序，明確重點，再根據排名較靠前的需求點進行生產，因此不太可能照顧到一些小眾市場的需求。一些品牌也大膽進行過產品的細分，不乏失敗的教訓。美日潔寶在1998年推出的專門針對男士的、定位中檔的繽紛沐浴露。用美日潔寶營運發展部曹經理的話說，他們當年的市場推廣做的是“非常用心”的，也是很“到位”的：請來當紅明星古天樂代言，并進行了一系列產品宣傳活動。令人無奈的是：目標消費者——時尚男士使用沐浴露的習慣久久沒有形成。繽紛品牌經過5、6年的努力發展，曹經理用“失敗”來做總結，目前公司準備對其進行轉型。目前，在沐浴露消費中，女性，特別是家庭主婦是購買的決策者，因此，大多數沐浴露品牌會緊跟她們的需求，在產品的香味、滋潤效果上做文章。
所以從激爽的定位看，顯然瞄準的是都市白領一族，他們對新生事物的追求以及時尚感是激爽想賦予的，這也決定了其受眾群體的范圍有限，加上激爽定位的只是感覺上的需求，與阿迪達斯“運動型”定位有所區別，因此在特定領域的獨占性也不強。
定位明確的公司都清楚自己的目標市場是什么，從而相應采取差異營銷策略或集中策略。目前有幾個品牌的沐浴露產品定位非常明確。它們都以各自的某種內在特征和功能來恰當地選擇“賣點”，有充足的理由讓顧客購買本品牌的沐浴露。如強生公司的強生嬰兒沐浴露，推出了無淚配方，強調其包含獨有的“無淚配方”，純凈溫和如水，絕不刺激寶寶還未發育完善的眼睛和淚腺，主題非常明確，解決了媽媽們在給孩子洗澡時的難題。
管理的雙刃劍
不可否認，寶潔很優秀，雖然國內的管理水平與之相比還是有一段差距，但是差距在不斷的縮小，更重要的是，國內的決策體制的效率是寶潔無法相比。這既是優點，也是缺點。當然寶潔也認識到自身決策程序繁瑣、反應遲鈍的缺陷，在決策體制上不斷反思和改進，對市場的反應雖然越來越快，但是距離中國的市場還有一定的差距。如果寶潔在一開始就對舒蕾、奇強、雕牌就做出準確快速反應，不給他們機會，今天的市場格局就會發生變化?？臁@也正是新產品沖破寶潔們的圍追堵截，生存下來的關鍵！
在這個目前不成熟、不完善、不規范，并且極度具有濃厚中國特色的市場里面，寶潔公司的科學、細致、嚴謹的決策體制、營銷理念，顯得倍加迂腐、僵化，不合時宜。這些著名的跨國公司決策層們怎么也不明白，那些看似極度不可思議、極度不理智、極度不科學的宣傳營銷，就能輕而易舉的奪走他們處心積慮建立的市場份額，反思寶潔在洗發水領域的成功，主要是當時國內的現代洗發水領域非常落后，洗發水行業里沒有一個有競爭力的對手，他們才能夠一點一滴的按照他們的營銷戰略不折不扣地實施。今年以SKII為代表的寶潔產品一系列的質量危機就是其決策滯后的最佳印證。 面對挑戰新方向
陷阱一：購買者容易被說服
如何賣冰給愛斯基摩人是一個經典的營銷說服案例。它告訴人們，只要你有信心有技巧沒有誰不可以說服的。事實真是如此嗎？不曉得，我只知道在短短的幾秒內能引起購買者興趣是件多么不容易的事情，更別說促成購買了。在大賣場，一方面商店資源有限，但供應商品牌卻越來越多；另一方面零售客戶希望突出的是商店形象而不是其它，所以不允許供應商品牌形象突出的陳列注銷工具進場。這樣的條件下，你拿什么“請消費者注意”呢？靠促銷小姐去拉？行，就算購買者被你拉住了，停下來聽你介紹。你又拿什么來說服消費者買你的產品？消費者不關心有沒人介紹，關心的是他所付出的錢所買的價值?！敖榻B”能產生價值嗎？不能！有人說“介紹”能傳播“價值”。好答案！但問題是如果你想傳播價值，終端攔截是不是一個經濟、有效的方法呢？營銷是取舍的科學，如果離開成本和效率毫無意義。如果說賣冰給愛斯基摩人需要搭個火爐的話，那為什么不去赤道幾內亞賣冰呢？要傳播，廣告可能有效和省錢的多；消費者試用，你大可采用樣品派發的方法。
可能還有人要給我講中國國情，中國的消費者是不成熟的，他們容易被影響。大部分采用終端攔截方法的廠商采取先提高零售價，再通過促銷贈品來誘惑消費者購買。買洗發水送傘。不錯，但問題是我已經有傘了，這贈品對我又有什么用呢？讓贈品豐富多彩，包羅萬象是很多執迷不悟者的幻想。所有的東西都有人送，還需要你買什么？有不成熟的購買者，但絕沒有人可以一再被欺騙。千萬不要低估“上帝”們的判斷力，如果他們覺的你在浪費他的錢的話，就會毫不猶豫棄你而去。兩周前你被說服買了一袋新品牌的洗衣粉，結果根本就不如你以前用的老牌子。今天那個品牌又在買一送一，去他媽的！
如果說新產品上市期間的終端攔截還有些道理可言，那很多產品的常年作戰，真有點自說自話。大賣場的購物者的平均一周購一次物，也就是說一年中你攔截她52次，你認為她會相信你幾次？
陷阱二：攔住對手就是自己勝利
特勞特的《營銷戰》告訴我們，營銷不是其他，而是讓消費者不買或少買競爭對手的產品。終端攔截就是這一思想的中國實踐。事實真是這樣嗎？來，讓我們想想自己是怎么在超市買東西的？去超市可能是為了買牙膏，但是路過洗發水貨架的時候，想想是不是該買瓶洗發水？這時一個新品牌的促銷小姐在拼命的向你介紹這一產品如何如何好，而另一個品牌的促銷小姐卻在向你推薦她們的促銷。到底買哪個呢？好象都有道理，算了，反正家里的還沒用完，下次再說吧。就比如，你剛下火車，若干個旅店的導購拉你去住店，你會選擇哪家？很多人知道事實的一面：消費者購買FMCG產品的時候，60%是沖動性購買。但是事實的另一面：這60%中的80%以上是自己用過的、喜愛的、知名的品牌。購買者調查數據還告訴我們，超過半數的消費者對促銷小姐“主動”“熱情”介紹不感興趣甚至反感。所以“攔截”的結果往往是使購物者繞道而行。你可能攔住了對手，更攔住了自己。
這種以為打倒對手就是自己勝利的想法有兩個天真假設：第一、市場中沒有后來者；第二、該產品沒有替代品。這個市場上每天都有上千種新產品誕生，即便是一個品類一個月內也至少有幾十種新品。擋住了“牛師傅”，“馬師傅”“羊師傅”又沖了出來。這種攻擊性的做法如果沒有針對性，效果不好；但若是面對不同的競爭者采用不同的攔截方法，可能最后到是自已亂了陣腳。終端攔截中很普遍的一個做法是直指競爭對手的軟肋，比如LG的促銷小姐說她們的微波爐比格蘭仕省電?？赡芩€告訴你了一大堆電量數據和指標，你相信嗎？誰知道呢。“風影”的店內促銷員告訴你，用海飛絲掉頭發，她們的產品去屑不傷發?！巴跗刨u瓜”？算了還是來瓶飄柔吧。這種批評競爭對手的做法很大程度上讓消費者對兩個產品都不信任。惡劣的話，可能會壞了整個品類。如果“百事可樂”的人告訴你“可口可樂”對健康不利，你會怎么做？離可樂遠點。所以批評別人的時候很可能拉到了自己。
營銷絕不是打倒對方自己就是國王的戰爭，而是應該是從消費者出發，滿足消費者需求。
陷阱三：我一定可以比別人走的更前
有專家把市場營銷分成三個時代：短缺經濟時代（即供不應求時代）、過剩經濟時代（即大眾化消費時代）和豐饒經濟時代（即小眾化消費和個人化消費時代）。
短缺經濟時代，顧名思義，就是只要產品能生產出來，就不愁賣不出去。而大眾化消費時代的營銷可以定義為“營銷1.0”，而小眾化消費和個人化消費時代的營銷定義為“營銷2.0”。我們正在經歷著一個小眾化的2.0時代。在不懂得小眾化市場的人看來，全國有多少多少人，每一個人或者每兩個人只要買了我的產品，我的贏利就會非常好。其實，這恰恰違背了市場細分這一重要的市場經濟原則。
作為中國經濟最重要、最廣泛的基礎和支柱，中小企業的發展和壯大以及創新，一直都令人關注。但沒有行業領先地位的光環，沒有最廣泛的市場和渠道，沒有足夠強大的話語權和制定標準的號召力，缺乏資金、缺乏模式、缺乏成熟的團隊，后院薄弱前方還可能遭遇大企業的排擠和打壓，再把自己的奮斗目標定為做某某老大，趕超某某，成為中國的某某企業，不次于以卵擊石，為自己樹立難題。追趕未必要跟隨，中小企業能否尋找到劣勢企業的創新取勝之道？著名營銷專家高建華認為，面對強大的競爭對手，處于弱勢地位的企業不可能采取正面進攻，需要找到一條對挑戰者來說更有利的捷徑。
把握大環境的脈動，圍繞為客戶創造價值，為中小企業的創新發展，以弱勝強、以小博大，提供了更多思路和途徑。一批中小企業的嘗試和實踐告訴人們，位處弱勢而又不甘久居人后的挑戰者，打破均衡、改變地位不僅可能，而且可行。
小眾市場也能做出大利潤
在大眾化消費時代，因為產品高度同質化，隨著競爭加劇，很多企業不得不靠“賣產品，送服務”來維持生存，但是到了小眾化消費時代，這種做法就開始失靈了，因為這與整個市場營銷的大趨勢截然相反。由于對市場經濟理解有限，絕大多數中國企業還停留在商品經濟階段，價格戰、廣告戰成為必然。
在大眾化消費市場上，企業已經進入了微利時代。發現大眾化市場上尚未被滿足的需求，是中小企業翻身和發展的大好機會，但小眾市場缺少了“廣大”的客戶和消費者，如何才能保證利潤？
一個產品要想賣出好價錢，一定要讓小眾群體感到物有所值，即可以是在核心產品上有優勢，也可以在或外延產品上有優勢。
德青源雞蛋
在價格戰愈演愈烈的時代，反其道而行之的優質優價產品卻在部分消費者心目中占據了一定的地位。比如普通雞蛋賣3元錢每斤，但德青源雞蛋可以買到7元一斤的高價，而消費者卻不斷的增長，并成為穩定的消費群體。德青源雞蛋的營銷人員會告訴你，如何區分品牌雞蛋與普通雞蛋：
品牌雞蛋的品質比普通雞蛋的品質好很多：比如雞舍寬敞（甚至有空調），全部采用無抗生素的飼料，這些雞生活在郊區封閉式的大型養雞場里，有散養的條件（雞可以在山上跑）。
另外，品牌雞蛋上有標識，是何時下的蛋；把雞蛋磕在碗里之后，普通雞蛋的蛋黃是淺黃色，品牌雞蛋的蛋黃是橙黃色；放到鍋里炒，普通雞蛋沒有香味，而品牌雞蛋有那種雞蛋的香味。
中產階層看重的是實實在在的價值。據調查顯示，品牌雞蛋這幾年在幾個大城市迅速占據了高端消費群體這個小眾，北京市據說就從幾年前的幾千萬上升到了幾個億。
對于眾多的中小企業來說，面對市場上比自己強大的大型企業和跨國公司，是否就沒有了出路？規模效益是市場競爭的唯一途徑嗎？在以往的大眾化時代也許是，但是在小眾化時代就不是！
美國西南航空公司
美國西南航空公司成立于1971年，按照營業額排名在美國的航運市場上進不了前5名，但是這家發源于德克薩斯州的航空公司卻多次成為美國最受仰慕的十佳企業之一，也是過去幾十年當中全美唯一連年贏利的航空公司。這家公司僅為那些有短途旅行需求的兩個小眾群體服務，即自發旅游的人和小公司經常出差的普通職員（這與美國的休假制度和小公司的經營模式有關），最初是在德克薩斯州的幾個大城市之間開展業務。在西南航空公司未進入這個短途旅行市場之前，其他航空公司在這些航線上的票價大約是150至200美元，生意并不好，但是西南航空進入這個市場后把票價降到60-80美元，開創了全新的廉價飛行業務。于是票價高的公司不賺錢，票價低的西南航空卻非常賺錢。
根據目標客戶（小眾）的需求來確定價值定位，在“減少門對門的旅行時間”，“體驗輕松活潑的旅行生活”和“票價低廉”三個方面遠遠優于其他航空公司，表面上的缺點卻形成了獨特“個性”，這些成就了美國西南航空。
打破常規尋找不對稱創新
克萊頓?克里斯坦在其《困境與出路》中最早提出“不對稱”的概念，他認為，不對稱動機就是一個公司想做的事情恰恰是另一個公司不想做的事情。其實，這也恰恰是形成空白點，形成不同的機會。
對于已經成功的大企業而言，營銷傳播模式和渠道模式基本都已定型。因此這些企業既缺乏營銷創新的動力，也容易限于自己的成功模式，目光狹隘。這就為一些中小企業打破行業營銷方式的慣例，提供了絕佳的營銷創新機會。
在創新管理專家吳振?？磥?，通過營銷創新，突破整個行業或者市場領導者習以為常的營銷模式，選擇市場上現有競爭者沒有想到或者不認可的渠道或媒體來開發市場，就可以有效地避開和大企業針鋒相對的營銷消耗戰，來求得生存和發展的機會。
對于中小企業而言，如何才能打破領導者的壟斷，如何才能實現對領先者的趕超甚至領先，行業的后進者怎么才能找到生存的立足點進而不斷壯大發展？其實，在企業的實踐過程中，會遇到不同的狀況，讓我們看看它們在企業實際運營過程中所進行的行營銷創新。
中小企業在過早地暴露自己的雄心后，往往會遭到強勢企業在傳播媒體上或銷售渠道上的壟斷、封殺或圍追堵截。但是這并不一定是件壞事。任何事情都有正反兩面性。當弱勢企業無法進入主流渠道或者主流媒體時，可能恰恰就避開了和市場上領先企業的正面競爭，反而更加有利于企業的生存發展。
淘寶網
2003年7月，淘寶網成立還不到2個月，在互聯網廣告的投放上就遭到對手的封鎖。eBay易趣在主流的網絡媒體上采取排他性簽約方式，來“封殺”淘寶的網絡廣告。據業內估計，eBay易趣公司為簽訂這輪廣告獨家協議，額外的支出費用超過2000萬美元。eBay易趣以為通過封殺網絡廣告就能讓淘寶消失，實在是有點一廂情愿。不過，這正反映了當時eBay易趣對營銷傳播方式的認知。eBay易趣的舉措，逼得淘寶不得不繞開被封鎖的主流門戶網站，直接將廣告投放到人氣比較旺的個人網站及共享軟件上。另外，淘寶還將大量廣告投放到人流集中的路牌、燈箱、車身及電視媒體，沒想到在這種常規傳播渠道取得了局部優勢。2004年淘寶又與賀歲片《天下無賊》進行全面合作,組合運用了常見的廣告貼片、海報宣傳、新聞以及道具拍賣等宣傳推廣手法，前后總投入不過1000萬，但是創造了極佳的傳播效果。營銷創新讓淘寶渡過了最初的難關。
中小企業由于實力弱，它們需要克服的第一個障礙往往不是最終客戶，甚至不是競爭對手，而是中間的渠道商和經銷商。弱勢企業要想進入主流的銷售渠道往往非常困難，那看看有沒有非主流渠道可以利用。
奧克斯
奧克斯進入空調行業時，當時是大商場一統天下，而大商場又看不起像奧克斯這樣一文不名的“小品牌”，經常是用巨額的進場費把小品牌擋在門外。奧克斯經過調查后得知，大品牌除了控制大商場外，對分布在大商場周圍、城郊結合部的市場中新出現的“專營店”、“民營小商場”個體戶卻不看在眼里。這些個體經營戶去大品牌處提貨還要“拉關系”、“走后門”。而實際上，在每個省級市場中大商場只有3-5家，“民營小商場”則有幾十家，所以這些個體經營店的數量遠遠多于大商場。
奧克斯于是采取以“小商店”包圍“大商場”、以“農村”包圍“城市”的市場方式，使奧克斯工廠與全國各地的民營商店聯手經營，共同發展。三年以后，隨著市場的轉化和發展，民營商店異軍突起，逐步取代國營大商場的市場地位，奧克斯也由5年前一個不知名的品牌變成行業排名前三強的空調大品牌。
市場環境發生變化，如企業目標客戶群的變化、產品定位的變化、傳統媒體的價值新發現以及新媒體的出現，都對企業傳統的、舊的營銷傳播方式提出了挑戰。處于弱勢的后發企業如果能夠先人一步利用這些變化，就能夠搶占先機，在眾多的無效廣告噪音中脫穎而出，實現最佳的傳播效果。但營銷方式的創新不僅僅包括采用新的傳播媒體，尋找或進入新的銷售，以直銷取代分銷或者以分銷取代直銷，還包括以渠道終端的“推”來對抗媒體廣告的“拉”。
舒蕾
舒蕾在挑戰寶潔時，明智地避開了寶潔廣告轟炸的優勢領域，舒蕾選擇了寶潔當時還不屑的零售終端戰，從賣場做起。舒蕾沒有在廣告方面和對手直接較量，而是省下這些費用，一方面直接讓利給零售商，另外一方面用于加強終端形象，形成終端上的局部優勢。舒蕾在零售終端安排了很多促銷人員、導購人員，向消費者推介舒蕾的產品。2000年，在以寶潔為首的洗發水品牌市場份額下降的同時，舒蕾洗發水卻在市場上脫穎而出，市場份額比上一年增長了一倍。對零售終端的有效管理以及圍繞零售終端進行的市場推廣活動，是舒蕾成功的關鍵。因為這種基層的營銷活動往往是大企業根本沒有興趣去做的，就像寶潔一開始對終端的態度一樣。
營銷方式本身所具有的可見性、傳播性，在創新的營銷方式作用于客戶時，同樣容易引起競爭對手的關注。營銷創新雖然可以立竿見影，但是很容易被對手所模仿。當寶潔開始加大對零售終端投入時，舒蕾的終端模式逐漸很快失去了效力。因此，營銷創新必須常創常新。
中小企業面對未來企業所要承擔的營銷創新，立足于強大對手優勢中所固有的弱點，既注重創造與其沒有競爭互動的不對稱局勢，同時也關注為客戶創造價值。這樣的結果，必定會造就一批中國企業的新生力量，成就企業黑馬，或者更多的隱形冠軍。
如高建華所言：換個方向就是第一。中國的中小企業，其實有太多的機會，只是你能否發現，并去實踐。
編后：
沒有大小，只有強弱
大企業和中小企業的差距，在全新的時代背景下，變得越來越小。全新的營銷模式和手段，讓大企業和小企業站在了同一起跑線上。
中國有句俗話：尺有所短，寸有所長，意思是對于不同的領域、不同的時機、不同的情景下，優勢可能轉化為劣勢，劣勢也可能轉化為優勢，也就是說，所謂的優勢，都是針對具體的環境而言的，沒有超越環境之上的絕對優勢。換言之，大企業和中小企業的差距，在全新的時代背景下，變得越來越小。網絡化、碎片化、個性化等環境的變化，必然催生全新的營銷模式和手段，這讓大企業和小企業站在了同一起跑線上。未來的企業沒有大小，只有強弱，未來的戰略和營銷，讓企業的競爭力和贏利能力成為衡量成功企業的最重要標準。
與此同時，中國的經濟正以10％以上的速度增長，零售業則以兩位數擴張，一個追求時尚的新興中產階層的迅速崛起，而新興中產階層的目光將從國內日用品轉向外資品牌――這就為“寶潔們”帶來了無限商機。若想“虎口奪食”，進行“品牌重塑”是非常關鍵的。
目前，中國化妝品企業有4000多家，主要分布在廣東、長三角地區。年銷售超過1億元人民幣的企業僅50多家，而數量不多的外資企業則從數億至近二百億，如寶潔一家2006年在中國就有近200億元左右的銷售額。因此，中國日化行業“多、小、散”及“與洋品牌銷售力懸殊”的尷尬狀況無法與跨國巨頭對抗，不利于我們打造具有影響力的中國品牌，以及在世界范圍內有影響力的品牌。
在全國各大超市和賣場，外資日化品牌都占據著重要位置。而眼下最需要的，則是本土領軍日化企業與之抗衡。
外資撒網
在過去的10年間，盡管中國化妝品市場大量涌入洋品牌，但是他們占據的主要是高端市場。在低端市場，主要由國內品牌占領。雖說外資的進入，使中國本土化妝品品牌面臨巨大的挑戰，然而也帶來了機遇，即帶動了一大批本土企業，尤其是民營企業。不過，本土企業大部分走的是中低檔產品線，他們擁有的最大優勢是銷售渠道，尤其是二三級市場。
相比之下，走高端產品線的外資企業，占據了市場的絕大部分份額，贏得了較為可觀的利潤；本土企業數量眾多，市場份額卻較小，銷售和利潤也無法與外資企業抗衡。
但是時至今日，在中國生根并不斷發展強大的外資品牌已經不再滿足于原高端品牌的戰略定位。他們將采取跟隨定位匹配的連鎖超市、購買優勢的化妝品專營店等措施搶占渠道，正逐步向二、三級市場走來，要與本土企業一道分食低端市場的蛋糕。由于原來本土品牌大多集中在二、三級市場，外資品牌的進入無疑加大了競爭的壓力，蜷縮于二、三級市場的民族品牌，其市場、盈利空間正進一步被壓縮，市場環境進一步惡化，前景堪憂。中國化妝品業由此將進入全面的深度整合時期。
我們還是以寶潔為例。日前，寶潔對外披露，已與美國食品企業盛美家達成協議，寶潔Folgers咖啡業務部門將通過價值約29.5億美元的換股交易并入盛美家。今后，寶潔將把重心集中在美容及健康護理產品等增長速度更快、利潤率更高的業務上，逐步退出食品行業。
今年1月份，寶潔公布了分離Folgers咖啡部門的計劃。此前，業內便有消息顯示，寶潔將會重估品牌組合戰略并剝離部分品牌，其中，Folgers咖啡、品客薯片和金霸王電池最有可能成為被寶潔轉手的品牌。
對此，有業內人士表示：“像品客薯片等這樣的品牌，寶潔公司遲早會放棄的，而寶潔做出這樣的戰略調整，正是迫于其業務過于分散，優勢資源難以集中。寶潔已經到了不得不割肉的時候了?！?/p>
寶潔放棄品客等品牌之舉，很難讓人不聯想到不久前品客薯片被檢出溴酸鉀的事件，然而，專家分析認為，寶潔的放棄，應該不是因為被查，而是競爭態勢使然。
從洗發水到薯片，從護膚品到電池，個人消費品巨頭寶潔公司的業務跨度不可謂不大。
不過，如今寶潔已經要“回到原點”，割離繁瑣的支蔓，集中發展強項。
“從戰略上來說，寶潔公司已經退出了部分行業，以便可以集中精力發展核心業務。”寶潔公司首席執行官雷富禮說。
雷富禮所說的核心業務，是指家庭日化用品和美容化妝產品。他說，以前寶潔為增加與零售商談判時的砝碼，不斷擴張，規模龐大，這使得業務過于分散。現在，為了繼續穩固市場地位，寶潔公司將會把核心資源投入進核心業務，發展優勢品牌。
雷富禮曾公開表示，寶潔公司應該把重點放在增長強勁的家庭日化用品和美容化妝品上，退出利潤微薄的食品行業。
據了解，寶潔公司目前的嬰兒護理產品、洗滌用品、女性護理用品、洗護發產品和護膚品等五大類業務已經占到銷售額的一半以上。去年，在寶潔公司年銷售額超過10億美元的產品中，美容化妝產品品牌占到三分之一左右。
但寶潔的“副業”并不是一無是處。對于寶潔公司來說，擴大規模除了可以有規模經濟的效應，還能夠在與零售商談判時增加籌碼。例如，寶潔公司的產品就約有20%%左右需要沃爾瑪的渠道，如果品牌規模不夠，就很難掌握主動權。
無獨有偶，與寶潔公司同屬大型個人消費品企業的聯合利華也在剝離其食品業務。公開資料顯示，2006年，聯合利華已將旗下的歐洲冷凍食品子公司的大部分業務出售，將業務重點轉移到其他領域，如保健和個人護理產品。
業內人士預測，外資日化先放后收的競爭策略，給本土日化帶來的最直接的沖擊波，將是更嚴酷的競爭格局。
“出嫁”敗局
“與其被強大的對手打敗，不如賣個好價錢”，在日化競爭水深火熱的時候，不少本土品牌選擇了“嫁入豪門”。合資、并購，就是喪失核心競爭力的本土品牌的復興良方嗎？未必。小護士、熊貓、高富力……許多曾馳名一時的本土日化品牌外嫁之后，不但沒有重新振作，反而銷售量大幅下滑，甚至銷聲匿跡。
對于這種現象，很多評論認為，外資日化巨頭收購本土品牌，看中的不是本土品牌本身，而是本土企業長年經營起來的銷售終端。外資收購本土日化品牌，為的是利用收購品牌獲得銷售渠道。于是他們在接手品牌后便放任不管，不考慮如何把收購來的品牌做強做大，甚至有意將該品牌“雪藏”。針對此番絲寶的收購傳言，業界就議論紛紛：如果收購絲寶，妮維雅會以什么樣的產品打開中國市場？目前妮維雅并未進入中國的洗護發產品市場，接下來，它是會下大力氣扶持舒蕾等品牌，還是以自己的高端產品對抗寶潔？有評論認為妮維雅和絲寶旗下品牌在定位上差距太大，花大力氣經營舒蕾品牌不太現實，最可能的是借道絲寶的銷售渠道，推出自己的新產品。
外資巨頭的收購計劃是否全都“醉翁之意不在酒”？對此，中國香化協會有關人士認為，“雪藏”之說很難成立。因為中國的日化品市場是完全競爭市場。一家外資公司，花大價錢將占有大量市場份額的本土品牌收在旗下，再通過“雪藏”等途徑將其抹殺，這等于為自己的競爭對手掃除障礙，沒有一家企業會甘愿那樣做。
如果說不是存心“雪藏”，那么外資良藥在本土品牌身上為何失效？關鍵還在于品牌定位不明確。歐萊雅在成功收購小護士之后，歐萊雅中國區總裁曾表示，“收購可以讓歐萊雅的‘品牌金字塔’中原來相對較弱的塔基堅實許多”。2004年，歐萊雅開始著手小護士的品牌重塑，在上海推出系列小護士的新產品“清澤”和“亮白”系列，并為小護士綁上了“卡尼爾”的標簽。此后，全國各地的小護士專柜亮相各地百貨公司，但消費者對“卡尼爾-小護士”這個新名字卻并不買賬。小護士品牌的老顧客看不懂了，歐萊雅的消費者也難以接受，隨后這個品牌的銷量一落千丈。重新包裝后的品牌名字半土半洋，定位不高不低，結果必定是在殘酷競爭的國內日化市場中迷失方向。
本土品牌突圍
與其被外資“收編”，不如主動嘗試資本運作，或大舉并購，或接觸風投，或尋求上市?？上驳氖窃絹碓蕉嗟耐顿Y資本包括私募基金、投資銀行、風險投資等開始關注中國化妝品產業，真正意義上的資本運作開始在中國化妝品產業出現。如立白、拉芳、霸王、柏亞等企業均在謀求或國內（深市、滬市）或香港、國外上市，以求通過發動“資本革命”發展壯大企業，能夠與跨國巨頭抗衡與競爭。
做“老大”不容易，在中國日化市場要做“老大”更難。
在去年上演的一場洗發水爭霸賽中，幾家公司用廣告語言打起了口水戰。
首先是聯合利華為其旗下去屑品牌“清揚”造勢，全國四處充斥著小S“妖嬈”的聲音：“誰騙我我就甩了他”；寶潔既而立刻反擊，由其海飛絲的金牌代言梁朝偉出馬，教育消費者要“忠誠”。在聯合利華和寶潔“火拼”的同時，“霸王”，還是成龍大哥一如既往充滿磁性的聲音，“頭發沒營養，就像這棵樹……”
最終，梁朝偉與小S未分伯仲，成龍大哥反倒一路高歌，搶了寶潔的地盤，撿了絲寶的陣地，市場份額在3年之內穩扎穩打地上升了5個百分點。這一結果令業內大跌眼鏡。
AC尼爾森截至去年11月份的市場調查有這么一組數據：一直號稱在中國洗發水市場拔得頭籌，并擁有50％市場占有率的寶潔公司，市場占有率卻從2005年的50.6％悄悄走低到2006年的49.5％，又到去年11月底的48.8％，丟了近2％的份額。同時，絲寶集團從2005年的7.7％下降到6.5％，繼而到6.1％。這兩家所丟掉的陣地，幾乎足夠為霸王的崛起提供空間。
霸王的崛起，起碼可以證明本土品牌在國際品牌的沖擊下，并非沒有活路。他們尋找到一片“去屑”之外的“生發”藍海，事實證明，江山是可以搶的。
再如洗衣粉。這個在日化領域被公認為對價格最為敏感的行當，幾乎就一直處在國際品牌和本土品牌輪流坐莊的狀態。當納愛斯的市場占有率從2005年的22.4％跌到2006年的19.2％時，2007年終于止跌，而另一個本土品牌立白則在3年內，從15％升到去年的21.7％。即使是寶潔的汰漬，在本土品牌的強大攻勢下，也是如履薄冰。
2008年的中國日化市場注定要成為中國本土企業和外資巨頭新一輪角力的“戰場”。繼3月底李嘉誠旗下的和記黃埔(中國)有限公司宣布增資10億人民幣復興白貓品牌后，日前，民營企業奧奇麗集團又獲得荷蘭國家開發銀行1500 萬歐元注資，以鞏固其田七牙膏的市場份額。
無獨有偶，和記黃埔和奧奇麗集團都宣布其注資計劃是為了抗衡外資日化巨頭，以
打造本土日化龍頭企業。
在外資品牌以其豐富的產品線與靈活穩健的本土化營銷戰略俾倪群雄的境況下，中國本土品牌如何突圍？
據中國傳媒大學BBI商務品牌戰略研究所分析：以納愛斯集團為例，其旗下雕牌洗衣粉雖然在2008中國消費者理想品牌大調查中位列寶潔旗下的汰漬之后，但差距僅為0.5％。而在實際銷售的常用品牌中，雕牌卻已24.6％的提及率遠高于汰漬18.1％的提及率。同時，在牙膏品類中，盡管納愛斯牙膏僅位居理想品牌的第9位，但卻在代表消費者購買預期的“品牌市場潛力指標”中位居第一。
同時，在鞏固了洗衣粉和牙膏這兩大品類市場后，納愛斯已直接進入了洗發水和沐浴露兩大日化品類市場。
