發布時間：2022-06-13 08:54:35
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的1篇人力資源管理規范論文，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
本文為陜西省高等教育學會2015―2016年度高水平民辦大學建設研究項目《高水平民辦高校視域下教師合法權益保障體系研究――基于法律的視角》（15GJ006）；陜西省高等教育學會2015―2016年度高水平民辦大學建設研究項目《高水平民辦高校內部治理問題研究―基于利益相關者視角》（15GJ005）研究成果
【摘 要】 文章認為，民辦院校人力資源管理規范化應注意四個方面的問題：一是民辦院校人力資源管理要有正確的管理理念；二是民辦院校人力資源管理要完善一般程序；三是要明確人力資源管理部門的設置與職責；四是要重視新理論和技術的應用與創新。
【關鍵詞】 民辦院校；人力資源管理；規范化
民辦院校人力資源管理規范化、涉及到管理理念、人力資源管理的特點、管理部門設置及職責劃分、人力資源管理的信息化等，只有樹立正確的理念，運用先進的方法，又符合法律法規和政策，符合民辦院校之實情，才能推動民辦院校人力資源管理的法制化、制度化、規范化。
一、民辦院校人力資源管理要有正確的管理理念
要推動民辦院校人力資源管理法制化、制度化、規范化要有先進的管理理念、要針對民辦院校人力資源的特點、任務，特別要避免傳統的人事管理觀念。
1、民辦院校人力資源概念
民辦院校人力資源是指推動整個民辦院校向前發展的所有教職員工的能力總和。人力資源包括教職員工中的管理者、教師、教學輔助人員、行政后勤保障服務人員等，是一種戰略性的資源，是辦好民辦院校不可或缺的資源。只有獲得并管理利用好這些資源，才能推動民辦院校持續發展。
2、民辦院校人力資源管理的特點
（1）民辦高校人力資源種類繁多。由于辦學需求，民辦院校人力資源種類繁多，有管理系統、包括領導層、中層、基層管理干部、有教務、財務、科研、學生、后勤、基建、保衛等各部門干部，有教學系統、教學、教輔、實驗室工作人員、科研系統有科研人員，就后勤保障系統而言，有供水、供暖、飲食、衛生、醫務、環保工作人員等等。這就要求民辦院校人力資源管理必須分類管理，科學管理。
（2）民辦院校勞動關系法律性質單一。民辦院校的勞動關系其法律性質較公辦院校而言單一，是單純的，平等的建立在自愿基礎上的民事法律關系，通過聘任制度加強管理，適合于勞動法，勞動合同法、民法來調整。在人力資源管理上有獨特的要求。
（3）民辦院校人員流動性大。民辦校院人力資源來源，包括公辦院校退休人員和其他大學畢業生，人員結構呈現出兩頭大中間小，職稱結構，聘請的退休人員大多職稱級別較高，新進年輕教職工則職稱級別低，中間如講師、工程師級別骨干人員少，且流動性大。這就給民辦院校人力資源管理提出新要求，要穩定教職員工隊伍，改善教職員工隊伍結構，為民辦院校持續發展奠定人才基礎。
（4）民辦院校人力資源的其他特點。人力資源與物質、技術、資本等非人力資源相比有其自身特點：能動性；可激勵性；時效性；再生性；差異性；社會性。這些特點要求民辦院校在人力資源管理上要有適應性，比如注意發揮教職工積極性，采取適當的激勵措施，注重教職員工培養與培訓，在管理上不僅要考慮教職員工的個性，還應考慮人與人、人與社會的關系，考慮這些關系對組織的影響，從而推動人力資源管理規范化。
3、民辦院校人力資源管理的任務
民辦院校人力資源管理包括兩項重要任務：一是獲得符合民辦院校要求的人力資源，二是通過系列人力資源管理活動，利用好人力資源，實現民辦院校持續發展。這要區別于傳統的人事管理，把人力看作資源，不是勞動的工具，作為民辦院校的管理者要重視對教職員工人力資源的開發與利用，管理的重點是以人為本、以人為中心，注重人事相宜，要求管理人員不僅要懂人事工作，也應熟悉學校的辦學情況，積極了解學校的內部情況，做到知己知彼。
二、民辦院校人力資源管理的一般程序
民辦院校人力Y源管理的程序一般包括職務分析、招聘、考核等多個環節。職務分析是人力資源管理的前提和基礎，其具體程序包括四個階段：準備階段；調查階段；分析階段；完成階級。最后編制職務說明書，綜合體現職務說明和任職資格說明。積極了解學校的內部情況，為下階段人力資源管理奠定基礎。
三、民辦院校人力資源管理部門設置與職責
民辦院校人力資源管理是學校管理規范化的基本內容。各院校都設有工作部門，一般按處級建制設置，配備若干科室分工完成管理工作。近幾年來，我國有許多民辦高校在這方面都進行了大膽的創新，不斷與時俱進。如我國知名民辦高校西安外事學院為了提高管理效率，在全校范圍內推行大部制改革，將若干職能處室劃分為幾個部，即教務與學生工作部，發展與研究部，行政與保障部，財務與審計部。在行政與保障部下設人力資源管理辦公室，經過運行，提高了人力資源管理的效率。
人力資源管理部門的職責：一是組織職務分析，編寫職務說明；二是編制學校人力資源規劃；三是負責學校人力資源管理制度建立、實施和修訂；四是負責工資方案的制定、實施和修訂；五是辦理教職員工招聘，聘用及解聘手續；六是負責學校工作紀律及考勤管理；七是負責學校日常考核及年度考核工作；八是組織教職員工的培養與培訓以及繼續教育工作；九是辦理教職工任免、晉升、調動、獎懲等人事手續；十是負責教職員工保險、福利等事項；十一是負責勞動合同的簽訂及勞動關系的管理；十二是負責教職員工檔案管理等多項工作。
四、民辦院校人力資源管理中應重視新理論和技術的應用與創新
民辦院校人力資源管理中應注意不斷創新，注重新理論新技術的應用，除了堅持以馬列主義、思想、鄧小平理論、三個代表重要思想，科學發展觀和系列重要講話精神為指導，也應借鑒吸收先進的管理理論如科學管理理論、組織管理理論、以人為本的人力資源管理理論，激勵理論等，不斷提高民辦院校人力資源管理水平。當前，信息化已成為高校人力資源管理工作的發展方向，所以，應在民辦高校人力資源管理工作中應用信息技術，建立人力資源管理信息系統、推進人力資源管理的法制化、制度化、規范化。
【作者簡介】
杜德魚（1952-），男，陜西華縣人，西安外事學院教授、碩導，研究方向：教育法規與政策.
摘 要：在公共行政倫理學視野下，剖析當前我國公共行政部門人力資源管理存在的問題，以人的價值觀為切入點，建立符合社會主義市場經濟要求的管理機制，建立一套規范化的科學管理方法與手段，提高我國公共行政部門行政效率和形象，更好地服務人民群眾，維護和實現公共利益。
關鍵詞：公共行政倫理 公共精神 人力資源 規范化管理
1.行政倫理學下的公共行政部門人力資源管理
現代契約國家理論認為，公共行政的倫理觀是服務行政的主導性理念，公民將自己的一部分權利讓渡出來讓國家代表人民行使，形成公權，國家通過招聘人員來行使權力，以服務這個國家的公民。舊社會，公共權力集中體現為國王一人，出現“權力導致腐敗，絕對的權力導致絕對的腐敗”[1]。現代社會，國家權力一般遵循分權與制衡的原則，限制行政權力的無度運用以維護和實現公共利益，公共行政部門和人員往往是通過法律的途徑獲得行政權力，公共行政部門和人員都是執行和貫徹國家意志的必要工具。現代社會主義民主政治體制下，根據公共行政倫理理論，公共行政部門需要效率、正義、公平與民主，正義與公平和民主有著天然的聯系，效率與公平是統一對立的矛盾關系。公共行政部門在公共行政體系的設計和行政管理的過程中，需要貫徹行政效率的理念，通過最低的行政成本消耗獲得最大的行政產出要求。因此，對公共行政部門來說，應堅持公平優先，兼顧效率的價值理念。
公共行政部門人力資源管理是公共行政部門依法對其所管轄的人力資源所進行的規劃、獲取、維持和開發等一系列的管理活動及過程總和。“公共行政部門人力資源管理以服務社會公眾、追求社會公共利益為其最基本的價值取向，是構建服務型政府的重要組成部分。”[2]公共行政部門人力資源管理體現服務社會公眾、追求社會公共利益的公共精神，這些公共精神的體現主要在于公共行政部門人員執行職能的過程。本文研究的是我國黨政機關及受《公務員法》約束的企事業單位公共行政部門人力資源管理，非公共行政部門人力資源管理不在本文的研究范圍之內。
公共行政倫理學與公共行政部門人力資源管理都以不同的角度強調了人的作用，行政部門人員作為公共權力實際行使者，代表了國家的權威和形象，不僅要求工作人員辦事高效，而且還要求工作人員具有崇高的公共精神和高尚的道德品德，其中行政人員的公共精神品質價值觀成為公共行政倫理和公共行政部門人力資源管理共同關注和研究的焦點。公共行政部門人力資源管理的有效程度直接影響到國家的形象和公共行政部門的合法性，間接影響到國家提供的公共產品的有效程度。因此，必須對公共行政部門的人力資源進行高效管理，開發公共行政部門中的人才資源，使得公共行政部門的人員具備公平正義、民主、責任、效率、公共理性等公共行政倫理基本價值觀，更好地行使國家職能。
2.當前我國公共行政部門人力資源的問題
2.1 公共行政部門人力資源管理理念依然滯后，競爭意識淡薄
我國公共行政部門人力資源管理是以制度為本，政治性特強，改革開放前公共行政部門人員進入可以說是“蔭封制”[3]，帶有濃厚的“打天下坐天下”封建思想，改革開放后，領導終身制被打破，實行嚴格的公務員考試制度，但部分領導依然可以通過各種方式讓自己的子女進入公共行政部門，論資排輩管理方式還比較活躍。公共行政部門“國家人”[4]、“官本位”觀念思想沒有打破，單位部門成為他們安身立命的依托，而其他體制外的工作人員身份一律是“國家職工”等觀念仍在公共行政部門人力資源管理中延續，出現另類“另類管理”。國家政策性福利主要傾向于“國家人”，公共行政部門重組中公共人力資源的改革難以進行，現代人事管理中的崗位管理、聘用管理和“社會人”的制度難以實施，造成公共行政部門工作人員在工作中因循守舊，缺乏創新理念和競爭意識，公共行政部門的活力、效率得不到有效提高[5]，還不能適應社會主義市場經濟和全球化的要求。
2.2 公共行政部門人力資源開發模式不適和深層次開發不夠
有效的人力資源開發以提高組織行政效率和維護公共行政部門形象，最終得以維護和實現公共利益為主要目標。公共行政部門工作人員在公共行政部門以“政治人”角色出現，但市場經濟社會現實中他們也有自己的需求，又以“經濟人”的角色出現，他們無法避免“政治人”與“經濟人”的角色沖突。同時，公共行政部門服務社會和實現公共利益的手段是多維系和多層次的，公共行政部門人力資源開發既要滿足公共行政部門社會管理、社會服務、實現組織管理與發展目標的人才需求，獲取與開發各類、各層次人才，也要滿足公共行政部門工作人員個人成長與發展的需求，以緩解或減輕這種角色沖突。目前有些公共行政部門的培訓進行規劃并實行區別性的分類管理，但是培訓體系仍然很不完善，普及面不廣，忽視了對培訓需求和層次的分析，針對性和有效性不強，培訓評估體系的不完善，容易導致培訓流于形式，培訓模式僵化而不適應人的發展，基層公共行政部門領導及員工缺乏針對性培訓，影響到人力資源的深層次開發，培養公共行政部門多層次的人才質量效果不明顯，公共行政部門人才對社會貢獻作用不突出，甚至出現“有德無能，有才缺德”的人才窘局，難以培養出德才兼備的公共行政部門人才，導致公共行政部門處理社會矛盾失范形成群體事件，影響社會穩定。
2.3人才流動機制僵化，缺乏一種科學嚴密的用人機制
當前，“單位人”的管理思想沒有很大變化，人員流動主要是在本單位流動，單位間的人才交流較少，難以培養綜合型的公共行政人才。這主要在我國主要表現為黨管干部的政治色彩，地方和單位黨委在人事方面具有很大的權力，黨委在公共行政部門人力資源管理中承擔重要的角色，黨在公共行政部門干部的任命都會帶來人力資源的變動，突出地表現為黨組織“一把手”的政治人事安排，是一種自上而下的流動模式。我國公共行政部門的人力資源流動機制僵化頑疾，其一表現在橫向的流動機制僵化，工作人員的進出機制不合理，并且其工作的地域性、單位外流動阻力較大，阻礙了人才的流動。其二，縱向流動機制僵化，主要表現在公共行政部門人員的晉升機制上的僵化，缺乏公正、合理的晉升機制，問責機制流于形式，存在能升不會降和雇傭終身的隱性機制。政治性任命中，由于親緣、地緣、政治偏見等關系破壞原則規范的現象時有發生,這種靠“內部輸血”的用人機制易形成近親繁殖,使得公共行政部門往往由于缺乏新鮮血液而缺少活力與適應性。近年來中央有意加大人才的交流，實行“京官空降”，地方官進京任職，“一進一出”，但覆蓋面不廣，涉及人員較少，實際效果并沒有顯示出來，更多也是一種自上而下的形式。
2.4公共行政部門績效評估不完善，缺乏科學性
目前公共行政部門績效考核框架已基本形成，但績效考核的科學性不夠，表現為考核結果的模糊化，德能勤績考核指標體系缺乏量化指標的設計，績效考核結果與工作業績的相關度不配套，使得考核區別功能趨于虛化。同時，績效考核主體和考核對象單一導致考核的片面性。目前實施的績效考核主體主要是針對部門責任人，而忽視對部門績效的考核，部門內人員協作沒有納入考核，對內部人才和一般的員工個體考核形式化，不利于團隊的合作及團隊目標的實現。對于直接服務群眾的行政工作人員缺乏科學考核，同一層次的行政人員只是在崗位晉升的競爭而缺乏服務質量的競爭，造成行政工作人員給群眾“臉難看，事難辦”的窘境。此外，公共行政部門績效評估由政府部門具體實施，造成政府部門“既是運動員，又是裁判員”，沒能讓社會大眾參與進來，公共行政部門的政治性易形成“官官相護”的窘局，評估缺乏客觀公正性，可信度不高。更為重要的是真正接受公共服務主體的廣大人民群眾并不能真正參與到績效評估中來，接受服務的主體沒有發言權，公共行政部門“臉難看，聲難聽，事難辦”的社會群眾呼聲沒有得到有效解決。
3.我國公共行政部門人力資源管理規范化的創新思考探討
當前，我國公共行政部門人力資源管理出現這些不如人意的問題，違背了黨和國家的宗旨目標，同時也不符合公共行政者所需的公共精神價值觀，遭到人民群眾對公共行政部門工作人員綜合素質的質疑，特別是近幾年來社會群體事件多發引起公眾對行政人員公共精神反思。因此，要實現公共行政部門維護和實現公共利益與為人民群眾服務的一致目標，必須建立一套符合當代社會發展和國情的公共行政部門人力資源管理原則規范。
3.1堅持法制原則，強化法律的監督和制衡
公共行政部門行使公共權力，凌駕于社會之上，其權力的取得必須經過法律的賦予，以實現權力間的制衡，更好地服務社會公眾。公共行政部門人力資源管理，要以法律為準繩，以法律作為公平、公正、民主、透明的依據，依據相關的完善法律規章，建立多層次的公共行政部門人才培養制度，根據法律規定進行人員的招聘、培養選拔、晉升退出、行為規范、薪酬激勵和績效評估，建立人才培養的反饋機制，對非必要職位淡化政治色彩，不能違背法律進行人力資源管理。同時，人力資源管理中制定相關的法律規定，明確工作人員的權力和義務，有清晰的職位劃分和職位說明，晉升和退出的標準，明確的行政行為規范，防止工作人員權力的濫用和無作為，強化公共行政人員的責任。此外，以法律準則建立公開透明的績效評估制度，對行政人員的績效評估及時公布，績效評估機構應獨立于同層級的政府管理機構，保障績效評估及其監督的有效性。
3.2堅持公平優先，兼顧效率原則，實行“陽光”管理
公共行政部門天生追求公平，但也不能忽視效率，只有公平而沒有效率或只有效率沒有公平都不能更好地服務人民群眾和實現公共利益，因此公共行政部門人力資源管理應當堅持公平優先，兼顧效率的原則。公共行政部門在人員的招聘，人才的培養選拔、行為規范、薪酬激勵和績效評估中要做到公平公正客觀，擇優錄用，唯才是舉，獎罰分明，不以偏見和親疏成為擇人用人的標準，人員能上能下能進能出，公正地對待每一個人，保證過程和結果公正。要保證公平公正，就不能存在暗箱操作，就得讓“陽光”照進來，公開透明制度無疑是最佳的選擇，讓公共行政部門在人員的招聘，人才的培養選拔、行為規范、薪酬激勵和績效評估接受人民群眾的監督。同時，公共行政部門人力資源的開發與管理也要做到有效率，不能因為公平而忽視效率，充分發揮激勵的作用，根據其“經濟人”的現實需要激勵其在行政過程中向“政治人”的角色轉變，減少或是緩解這兩種角色的利益沖突，促進公共行政部門績效的提升，提升公共行政部門的形象，更好地維護和實現公共利益。
3.3堅持民主原則，引入公民測評機制
民主是人主體性的社會體現和自主權利的政治體現，反映了人們的政治理想和文化意識取向，反映公民對一種國家和社會管理方式的追求。民主的社會功能十分強大，具有激勵、凝聚、防錯和糾錯、監督、宣泄和自我實現的功能，對人的行為規范具有一定的導向作用。民主是社會主義國家的政治要求，我國公共行政部門在工作人員的招聘、干部的培養和選拔堅持民主的原則，實現公開透明，競爭上崗，杜絕“跑官要官”，防范“任人唯親、封官許愿、拉幫結派”和改變“一個人說了算”的現象，做到績效評估民主。同時健全績效評估體系，引入公民測評機制，公民可以對行政服務工作人員績效進行評價和主要官員進行年度轄區內民調，其結果納入考核基準，這樣可以激勵工作人員為公共事業服務的激情，凝聚人心，調動他們自我實現的理想愿望，讓他們充分參與到社會管理中來，發揮他們的聰明才智，同時也發揮社會監督公共行政部門權力運作的作用，推進社會的公平正義，提升人力資源管理的效率和質量。
3.4堅持自由原則，彈化管理，深化競爭
自由是人的基本權利，公共行政部門人力資源管理應該尊崇自由的原則，實現人才的自由流動，打破“單位人”的思想觀念，加強公共行政部門的人才交流，培養高素質綜合型公共管理人才。充分發揮正激勵和負激勵的作用，深化人才的競爭，依據績效評估形成“能上能下、能進能出”的流動機制，形成員工的良性互動。在培訓方面要打破“一刀切”的局面，培訓內容實現多樣化提高針對性和自由度，公職人員可以根據自身缺乏自由進行學習補充。這樣公共行政部門人力資源的自由流動，破除公共行政部門人才流動僵化和缺少活力的“官僚制”弊端，公職人員能進能出能上能下，加強單位間的人才流動和交流任職，對公共行政部門注入新的活力，實現組織的自我更新，提高公共行政效率具有重要意義，同時還有促使工作人員自我學習，不斷提高技能提高效率，促使人員的自我實現，具有明顯激勵作用，有利于打造學習型公共行政部門。
3.5堅持文化凝聚原則，提升公共行政部門人員倫理素養
公共行政部門的凝聚力越強，越能吸引人才和留住人才，越具有競爭力，越能為社會提供優質的公共服務。組織的目標、道德精神、風氣、制度和形象是組織凝聚力的根本，缺乏了它無法滿足成員的社交、尊重、自我實現、超越自我等高層次需要。馬克思認為，意識具有巨大的反作用，公共行政部門組織凝聚力取決于公共行政人員的共同價值觀。因此，公共行政部門人力資源管理，要打造一支強有力的高效的隊伍，必須要打造屬于自己的獨特文化，而這樣的文化無非就是公共精神的價值觀，強調公共行政倫理理念。公共行政部門人力資源管理要堅持文化凝聚的原則，招聘人員要注意其是否具備公共精神和良好的道德品質，培訓選拔更是要注意塑造人的公平正義、自由平等、民主、責任和服務社會造福于民的公共精神，打造和諧、協作、積極進取、崇尚榮譽的氛圍，以維護公共行政部門隊伍的純潔，打造高效團結廉潔的公共行政部門，維護和實現公共利益。此外，公共行政部門本著對行政人員負責的精神，建立跨部門公職人員業余的交流平臺，包括休閑娛樂等內容，滿足其社交的需要，充分利用“非正式群體”的優點，讓公職人員多多交流以達到相互理解、支持和鼓勵，緩解和釋放壓力，這樣就有利于公共行政部門整個團隊的身心健康和團隊積極向上的精神風貌。
作者簡介：
黃望龍(1988.5-)，男，漢，廣西博白人，四川大學公共管理學院行政管理系，本科在讀，研究方向公共管理、公共經濟。
龐祥（1987.7-），男，漢，廣西博白人，就職于廣西百色礦務局有限公司，廣西大學文學院漢語言文學專業本科畢業，研究方向國企人力資源管理。
摘要：要保持人力資源管理穩定性，關鍵在于尋求管理的規范性與靈活性的動態平衡。要實現規范性與靈活性的這種平衡需要我們探索其新的特征，同時還要研究促進兩者之間的平衡方法與途徑，從中總結出行之有效的創新性規則，以使人力資源管理適應事物的新發展、新變化。
關鍵詞：管理 規范性 靈活性 平衡
企業要發展、要上規模，必須使包括人力資源管理在內的一系列管理和經營活動走向規范化。這就需要把大量的重復出現的事項及許多先進的管理方法和經驗以制度、規程、決定等形式固定下來，加以程式化。但是當今企業的運營環境和市場格局的復雜，不能單靠管理規范來保持管理的穩定性，關鍵在于尋求管理的規范性與靈活性的動態平衡。
一、保持管理的穩定和有效在于規范性與靈活性的平衡
1.管理規范性的潛在威脅。在企業人力資源管理中，規范性的潛意識與管理中靈活性的顯行為之間的沖突是隨時會產生的。人力資源管理的直接對象是人，而人的心理、物質需求在不同的外界條件下會隨時發生變化，崗位職責內容也會因為企業信息技術的推行和采用，其業務的量度和范圍有所增加或減少。同時，不同時期重點工作的調整，其業務的量度和范圍也有所變化，這些都不一定是那些規范化的績效考核表格、崗位職責說明書能夠涵蓋、預測到的。在實際的事務運作中，卻往往要投入過多的成本來處理考核表格等程序之外的變數事務。而人力資源部門往往拿著各式各樣固化的績效考核表格、崗位職責說明資料，習慣于選擇“規范”的操作行為，來衡量員工、考核員工，因此導致員工的不滿。另外，人力資源管理部門試圖像管理軟件那樣將所有管理環節以程式化來規范一切，或者說以規范化代替一切。使得企業人力資源管理的運作被工具左右了方向，沒有能按實際去操控它，人力資源工作走入死胡同。同時，過度的規范性，又變成了僵化管理，滋生官僚主義，效率低下，也無法保障管理目標的實現。
2.過于靈活帶來事與愿違。人力資源是企業競爭的重要戰場，但有的企業在管理中明顯過于超脫、任意靈活，上下級之間“一團和氣”，處理事務不講原則、缺乏執行力的情況司空見慣，員工懈怠、積極性調動不起來。這種狀況，雖然與企業的管理基礎、員工的素質、依據的流程等有關，但其中流程的問題占了很大部分，對一些關鍵性的活動沒有規范，沒有定義流程，沒有制定相應的操作模板。管理沒有章法、朝令夕改，工作結果沒有規范的評審，甚至過于強調“以人為本”的管理。即使管理者滿懷熱情地制定了一系列的流程、規范、工作模板，但推行過程中隨意性過大，執行過程中又因人而異。在過于靈活的狀態下，迫于無奈，這些辛辛苦苦建立起來的規范就被無情地拋棄了。另外，過于強調靈活性，超脫于規范，就成了無序狀態、放任自流，工作質量、生產進度等目標實現沒有保證。
3.尋求規范化與靈活性之間的動態平衡。與其他管理不同，人力資源管理是帶有較強創造性的勞動，需要在規范性與靈活性之間取得一種動態平衡（或者叫結構化與非結構化之間應取得平衡）。規范性代表著一種秩序、一種準則，始終忠實地為企業整體目標服務，是一個為企業目標實現的矢量。而靈活性是一種方式，一種藝術，在每個工作點上存在著眾多許可和寬泛界線，又是一個為實際運作的矢量。在某個工作節點上，一個確定的規范性周圍存在著眾多理論上的靈活性，形成一個管理整體，其中每一個靈活性都有可能與這個規范性結合，當兩者的矢量趨同就會形成平衡。在人力資源管理領域，人們要力求將這個實際的平衡變成為正確的平衡，保證實際工作的正常開展。在政策法規和規范性規程大的框架之下大膽創新、相互調整、與時俱進。“細”而不“板”，“嚴”而不“呆”，“活”而不“濫”，符合基本企業制度、符合員工的利益、符合企業實際的組織規范性與靈活性的統一，才是我們應該追求的科學的規范化管理模式，也才是在實踐中具有生命力、會受到群眾擁護的規范性管理模式，從而在規范性與靈活性之間尋求到了動態的平衡。
二、管理規范性與靈活性達成平衡的特征
在企業人力資源管理中，我們應力求使管理規范性與靈活性達成動態平衡，在其形成平衡中，我們能窺見其新的特征。
1.客觀性。規范性與靈活性都是社會客觀需要的產物，他們都統一在客觀基礎上，因為人們總是生活在一定的社會關系之中，而社會關系的復雜化和生產條件不斷科學與現代化，以及人們追求富足的生活條件，決定了企業在實現自身的生產效益和員工的生活目標時，必須使管理規范化、秩序化。同時，也正是由于這種客觀社會多樣的原因，單靠規范性并不能完全解決問題。有了規范性和靈活性的趨同平衡，才能構成人們社會活動完整的世界，才能使管理活動有序并充滿活力。規范性和靈活性同時出現、相互緊密結合是必然的，不是主觀認為的，是事物發展的客觀需要。規范性體現的是一種企業意志，是被企業主導力量所推崇的主觀見之于客觀的東西。靈活性是人們的一種能動作用，表達出來的可能是客觀的、符合實際的，也可能是主觀的、違背實際的。若靈活性主觀脫離客觀，必會使寓于其中的規范性喪失剛性。兩方面只有同時以客觀性為基礎，并相互結合才是科學的、正確的。
2.全局性。人力資源管理要實現規范性與靈活性的動態平衡，需要我們從全局性層面看待問題和做出行為。全局性是規范性與靈活性平衡的基本依據，全局性具有廣泛的適用作用。只有站在全局的角度，才能高屋建瓴，抓住主要矛盾，超脫于瑣碎事務。全局性是整體的，不是局部的，是具體的，不是抽象的。只要管理者具有全局觀念，全方位的視角，賦予規范性和靈活性以全局性的內涵，是很容易在工作中從多個靈活性進行取舍，同時與規范性的比較中，達到較為完美的管理職能。
3.歷史性。在實際工作領域，規范性和靈活性兩者的動態平衡，不僅要對現實負責，而且要對歷史負責。當人們只從空間的橫軸考慮靈活性，此時盡管正確得當，順利推進，但卻忽略了從時間的縱軸上思考規范性，也會犯歷史性的錯誤。把歷史性納入規范性與靈活性平衡的視野，用歷史觀去指定規范性，使靈活性正確地找到生存的空間。此時，才能在時空的前提下設計出既有時代眼光的工作方法，又有經得起時間考驗的技巧。
4.系統性。我們在人力資源管理中要使管理工作游刃有余，使規范性與靈活性趨于動態平衡，就有賴從系統觀念出發，充分考慮組織結構各要素的反應效應。組織系統的整體優化，能將規范性與靈活性的平衡得以盡快趨同，運用系統的方法，在各自管理的領域內，適時、果敢地調整和優化管理體制，這種體制能充分包容或增強規范性，從而大大提高靈活性，使所轄的系統的機能煥發出旺盛的生機和活力，也能使某一體制在系統中發揮合理、合情的更大靈活性。
三、管理規范性與靈活性平衡的思考
要有效地實現人力資源管理規范性與靈活性之間的動態平衡，不管是所需的管理體系，還是形成的行為方式，都需要在正確理解企業體系的精髓、準確認識自身的現狀特征的基礎上，制定行之有效的創新性規則，真正做到“神似”而非“形似”，為管理工作的順利開展奠定堅實的基礎。
1.設定一個第三原則。當處理規范性與靈活性兩者平衡關系出現矛盾而難以明確的時候，要設定一個第三原則，就是所謂的尺度或常量，這種尺度和常量就是企業文化。企業文化是企業中長期形成的共同理想、基本價值觀、作風、生活習慣和行為規范。對企業員工有感召力和凝聚力，能把眾多人的興趣、目的、需要以及由此產生的行為統一起來，是企業長期精神建設的反映。管理規范性和靈活性動態平衡正需要在這種文化形成剛性界定。只有在員工共同理想、基本價值觀、作風化一、意志統一的企業文化基礎上對事務工作做出的抉擇，才最有力、最有效；只有以維護企業整體利益和協調局部利益為根本出發點和落腳點對事務工作進行的處理，才最融通、最聚合。因此，當規范性與靈活性的平衡出現偏移時，就能夠通過企業文化加以調整、修正和判定。達到并超越這一尺度的，可以不顧及規范性，適時靈活性，而不足這一尺度的，則必須遵守規范性。
2.以理為先，以點帶面。管理規范性與靈活性的動態平衡取決于人們的“認知水平”，在實踐中不同的“認知水平”，就會導致理解的偏差和處理結果的不同。所以，要注重管理中的疏導方法和藝術，靈活性就是特殊情況下對規范性的認知，如果把握好以理為先的處理方式，充分認識、感知規范性與靈活性的輕重緩急的關系，就會取得事半功倍的效果。同時，也要通過以點帶面的方式，各個擊破，分清層次，使認知逐步趨同，合情合理地處理好熱點、難點事務。
3.把握剛與柔、進與退的維度。在管理中力求把握好規范性和靈活性的剛與柔、進與退的維度。譬如伊利集團，他們細致嚴謹的管理制度不僅覆蓋了整個工作環節，甚至連員工吸煙、吃飯、走路都要有明確具體的規定。但恰恰是他們在全國首倡“快樂工作聯盟”，員工不僅沒有感到這些規矩死板，反而覺得生活、工作更加自由快樂。還有上海貝爾阿爾卡特的“橙色起點”計劃，把員工入職培訓等一系列枯燥呆板的流程做得輕松活潑，充滿人性化和藝術特色。我們要建立起動態平衡，就需要很好地處理管理無情和有情之間的辯證關系，在規范性的“進和剛”方面必須堅持的前提下，最大限度地維護企業利益，和諧勞動關系，處理好“退和柔”的關系。注重貼近員工，從解決的員工切身利益和企業發展具體問題出發，求同存異，在精益化探索中，多強調靈活，建立靈活有效的人才引進選拔機制、靈活的寬帶薪酬模式、靈活的績效考核辦法等。
4.預見未來結果。一個管理者，不管他的本意和出發點是什么，只要客觀上造成了不好的結果，就是對企業的傷害。不管他是堅持規范性還是堅持靈活性，事先都要預見結果的發生，都應當做出適時的調整，這才是明智之舉。我們在實施規范性和靈活性行為時要仔細想一想能不能幫我們解決相應的問題，能不能達到預定的效果。非常強的洞察力和敏銳感，能使問題在規范性與靈活性達到平衡的基礎上圓滿地解決。
許多經理部本能地吹噓說人力資源是他們公司的關鍵資產。但是，公司的言行并不總能保持一致，在進行帳本底線的管理時，人力因素往往會被擠到一邊去。但是愛德·奧西的MTW公司卻不是這樣。它的建設始終都圍繞著一個要素，即一種將人力資源置于首要位置的公司文化。MTW的員工就好比它的“賭金保管人”，公司財富的積累完全取決于他們是否能很好地合作為了確保他們能很好地合作，公司為每一個員工精心擬訂了一份“期望協議”。該協議的目的在于促進透明性、誠實性和公開性。奧西堅信，～旦這些要素有了保證，公司就能使員工們發揮出自己的潛力。MTW的人事變動率只有該產業平均數的近五分之一，而在過去的五年中，它的平均年收入增長率則為50％；是不是像MTW這樣的公司才真正反映了新經濟的現實？
信念：員工是企業的關鍵資產
愛德·奧西在得克薩斯儀器公司曾有過一段漫長而卓著的經歷。他辛勤工作十九年，幫助這一半導體領域的巨頭建立了自己的軟件公司。奧西的部門一開始只是一個剛剛起步的風險投資項目，他卻使它成長為擁有1，500名員工。業務遍及二十五個國家、收入超過兩億美元的公司。
但是成功往往是要付出一定代價的。當時奧西出差飛行記錄已達兩百萬英里，這固然使他贏得了很多航空公司的獎勵分數，但同時也令他無暇顧及自己的家人。1994年，就在奧西還在為了公司而艱苦奮戰的時候，他的婚姻破裂了，他變成了一個單身父親，得獨自撫養一個正在上小學的兒子。在事業上獲得了成功的他，卻在生活中翻了車。
但是就在那以后不久，也就是1995年，奧西遇到了他在IBM的校友迪克·穆勒。穆勒當時已辭去工作，開了一家信息技術公司，也就是MTW。MTW主要是向保險公司和州政府提供軟件服務。穆勒希望奧西能與他合伙，跟他一起管理公司。他說他的公司將打破人際關系領域中的傳統模式，表現為MTW將以人的重要性高于一切為其最顯著的特征，而人的需求和抱負將引導公司的成長，從而構成公司的競爭優勢。
1996年1月，時年已屆46歲的奧西加入了MTW，成為它的董事長兼總裁。1997年3月，他利用一次休假日出席了一個在斯坦福商務研究生院舉行的有關經營管理的講座。在那兒，他結識了杰夫·菲佛教授。菲佛教授是《人力股：以人為本，創造利潤》一書的作者。菲佛的理論很簡單。他說，雖然大多數的公司都口口聲聲地說很重視自己的員工，說什么員工是自己的“關鍵資產”，但這些公司卻鮮有真正去實踐自己的主張的。經理們總是命令員工們去做這做那，而不允許他們參予決策的制定。另外，經理們也很少與手下共享敏感的金融信息。而一旦有商業活動衰退的苗頭出現，他們就大肆解雇員工。菲佛認為，當員工們感到自己是安全的，是被授予了一定權力的，而且說出來的話是有人聽的時候，他們在工作時不僅會變得更聰明，而且會給股東們帶來更高的回報。這一看法事實上已經為他的研究所證明。
菲佛說，那些關于以“更溫和”的手段管理公司的想法，有“大量的關于管理實踐的文獻、著述”肯定其價值，但是大多數公司對此都置若罔聞。這又是為什么呢？
菲佛認為這是因為在許多公司中都存在著一道“知與行之間的鴻溝”，結果是，“記憶取代了思考。”換言之，大家之所以以某種方式處理事情，是因為以前都是那么處理的。“高層領導并不真的相信這種溫和的政策會起作用，人們普遍相信必須采取卑鄙強硬的手段，要使工作的地方充滿恐怖氣氛，而這么做當然無助于將知識轉化為行動了，”他說。
菲佛的想法跟奧西不謀而合。奧西需要的正是這方面的鼓勵，以在MTW進一步推行他的以人為中心的策略。離開斯坦福以后，奧西滿懷激情，并且已經做好了重新投入工作的準備。事實上，奧西為菲佛的理論所折服，以至于問他是否愿意加入MTW的顧問委員會。菲佛回答說，作為顧問，他每天的收費高達幾千美元，而MTW是不可能出得起這個價的。不過他是相信奧西的，也相信奧西是忠實于MTW的哲學的，因此，他提出了一項奧西無法拒絕的提議：他可以擔任MTW的顧問，條件是在奧西接受他的建議期間，要給予他優先認股權。
總經理和教授
一直在MTW的總經理愛德·奧西的耳邊出謀劃策的人是杰夫·菲佛。他是斯坦福商務學校的組織行為學教授。1997年春天，奧西在斯坦福聽了一堂經營管理課，在那兒地結識了杰夫·菲佛。奧西當即就被菲佛的理論所打動，現在，菲佛教授已經成為MTW的顧問委員會的成員。
菲佛是《人力股：以人為本，創造利潤》一書的作者。在過去的十年中，他的研究一直在集中探求什么東西最能提高公司的價值答案很簡單，就是員工以及員工是如何被對待的。
菲佛特別提到了幾個能夠使公司長期成功的可變因素：職業安全感，以群體適應性而非專門技術為招聘條件的招聘制度，對持續培訓的注重，以小組和個人業績為依據的薪水制度，權力的分散制度，以及一種信息自由共享的平等主義公司文化。菲佛承認這些因素“是軟性的，難以衡量的”，因此，美國的公司只是在口頭上講講這些東西，而很少有身體力行的。但是這些東西難道不都是些常識嗎？菲佛對此的回答是：“懂得常識的人很少。”
菲佛恰恰就在硅谷——世界現代經濟的一大奇跡——的中心教學，但是他對身邊所發生的一切卻頗不以為然。他在工作中親眼見識到了硅谷里一些自高自大的公司的管理技能，事實上，他對之的指責可謂十分嚴厲。
菲佛宣稱：“硅谷的管理手段令人憎惡。”當被要求說得更具體一點時，他飛快地列舉出許多細節：原先自行制造的部件轉向外部來辦的太 多；對待工作的心態是自由職業者的心態；對經濟獎勵的手段太過看重；對顧客過于輕蔑。這一切再加上其他的因素，形成了一種不斷變動、唯利是圖、自我陶醉的大雜燴，腐蝕著組織內部的忠誠性和延續性。菲佛堅信，缺少了這兩種要素，就很難建設起一個不斷發展、經久不衰的公司。
認同：雇員與雇主間的“期望協議”
自1998年杰夫·菲佛開始擔任MTW的顧問以來，公司的股權價值已經上漲到原來的350%。這一點也不奇怪，因為自奧西加入該公司以來，它的銷售額已經從原來的七百萬美元猛增到近四千萬美元。去年，MTW的網絡操作收入超過了總收入的14％；；在奧西的任期內，員工的人數也由50人增加到了215人，而且公司還準備在今年再招聘85人。
愛德·奧西相信，MTW成功的基石是當他加入該公司時與穆勒互相簽訂的“期望協議”。在雇員和雇主之間擬訂這樣一份協議是借鑒了斯蒂芬·克維所著的《高效率人士的七個習慣》一書中所提到的做法。協議要求表達出對協議各方來說至關重要的職業目標和個人目標。比如說，他們在奧西的協議中就寫明了他這～生中要花大量的時間去做兒子的好父親，與此同時，也明確要求將工作重點從單純地提供技術服務轉向附加發展能帶來更高利潤的專利軟件，以提高MTW的公司價值。
奧西解釋道，期望協議的價值就在于它包含了一種“情感性的聆聽”，即由協議一方在協議中表達他或她的各種目標，然后由另一方向自己重復一遍。奧西說：“人們都希望自己的話被別人聆聽。如果你能讓某人相信你不僅聽到了他在說什么，而且你還能理解他在說什么，那么這就是你所能給予他的最大的肯定了。如果我們當初沒這么做，那么我們后來就得不斷地猜測對方心里究竟在乎些什么，并且永遠也得不到答案。”
每個加入MTW的員工都要簽寫一份期望協議，理由很簡單。“很多人之所以到我們這兒來是因為他們的期望在別處實現不了，”奧西說。在MTW，新雇員被鼓勵將自己的一切期望都放在臺面上。奧西說，這一過程還允許雇員闡明對于他們來說最重要的是什么。有的人就提出希望有足夠的靈活性，以便能處理特殊的家庭情況，比如說家中有年邁的父母，或是有個需要特別照顧的孩子。
期望協議是一種雙向的、不斷發展的協議，在員工為MTW工作期間將一直跟隨著他們，每六個月就要對之進行一次回顧，并且可以加以修改。桑迪·克拉克來自蘇伊士個人保險公司，那是一家很大的保險公司，曾經是MTW的客戶。她說：“在一家大公司里常常發生這樣的事：你把全副身心投入到某項計劃中，但是臨了它卻又不執行了。”她說在MTW就不會發生這樣的事，因為公司上下都比前者更清楚地知道各自的使命。“在這里，公司知道你想達到什么目標，而你也知道公司正在往什么方向努力。”
以丹·卡里爾為例。在MTW研制成功一種名為級數方法學的專利軟件工具之后，公司在卡里爾的協議中寫道，公司希望他能留在原地加速該軟件工具的運用。但就他這一方面來說，卡里爾回憶道：“當時我希望我的工作地點具有靈活性。”當時看起來他也許必須搬到加利福尼亞，因為他的妻子在那兒工作。他說：“我說我希望能繼續從事我正在從事的項目，并且擔任同樣的職務。”MTW理解他的想法，同意滿足他的愿望。卡里爾說：“在那一刻，我覺得我的命運掌握在自己的手中。”
迪恩·阿蒙斯也有同樣的感覺。他很珍視自己的協議，既因為它培養了一種氛圍，使公司上下都信奉相互理解的原則，也因為它因人制訂了特殊的細則。就跟MTW公司80％以上的雇員一樣，阿蒙斯也來自于一家大公司。他曾為杜邦公司工作過，后來又去了得克薩斯儀器公司。他說，在那些地方，他有一種‘被埋沒”的感覺。而在MTW，因為有了期望協議，所以，“如果他們做事情中途變卦的話，我就可以向他們揮舞這份東西。而如果我有牢騷，不開心，我會直接去敲愛德辦公室的門。”
營銷部的約翰·范·布萊里肯說，他的期望協議跟MTW的大多數協議一樣，是普遍目標和特殊目標的結合體。在他的協議中，他提出了不少特殊目標，沒有遇到任何問題。他希望公司能夠支持他去拓寬在軟件營銷方面的經驗；他希望能夠找到一位良師益友來幫助他提高業務水平；他希望能夠參加一定數量的職業貿易協會，以增進他關于這一產業的知識；他還希望能更多地接觸到商業操作，目的是“對這一行有更多了解，而不僅僅是營銷”。
MTW的管理層贊成他的想法，并且以同樣具體的條款對他作出了反應。公司希望他和他的小組成員在某個日子之前重新設計和配置好公司的網站；希望他在六個月的時間里寫三篇關于MTW的文章，并且要能發表；還希望他參加～定數量的產業會議，以擴展促銷范圍，從而開辟一個新的市場，范·布萊里肯回憶說，撰寫一份細節具體到那種地步的協議，“對我制定第二年的計劃有很大幫助，同時也使我得以把精力集中在第二年。它促使你反省你一直以來正在做的事，同時去計劃你應該做的事。”
雖說雇員的期望協議計劃每六個月回顧一次，但是MTW使這一過程具有了靈活性，它盡量使協議的更新日期跟雇員所從事的那個項目結束的日子相同。同樣，這種回顧并不是老板和工人之間的一次會談，而是由該員工跟那個項目的領導一起坐下來吃頓午飯，邊吃邊談。奧西解釋說：“我們要由你在一起工作的人來做這件事，因為只有他們才知道什么最適合你”
方法：招聘制度與收入機制
愛德·奧西深信，期望協議還增強了另外一些促使MTW成功的主要驅動力，例如低人事變動率，謹慎的雇傭制度，以及與公司價值的增長聯系在一起的工資制度。
低人事變動率是MTW一個顯著的競爭優勢，因為它在軟件與信息技術這個充滿機遇卻又極其無常的產業領域中是很能發揮作用的。奧西說：“人們很容易對無趣的工作感到厭煩。”這一產業的年平均人事流動率是30％，但去年MTW的人事流動率只有6.7％，這幾乎跟人員的自然損耗率差不多。事實上，當奧西加入MTW時，它的人事流動率是24％，但自從他來了以后，這一比率開始顯著下降。從那以后，它年年下降，直到降到今天的這個比率。
人員的高保持率部分也應歸功于公司在聘用人員方面投入的時間、關注和資金。奧西說：“我們要建立一個群體，它必須能通過不斷推動其成員發展來維持自身。”MTW有五個全職從事聘用工作的員工，此外，如果有哪位雇員所推薦的人員被公司錄用，公司就會給該雇員頒發獎金，予以獎勵。如今公司有大約60％的員工都是通過其他員工的介紹錄用的。
MTW的面試過程非常徹底應聘者首先要與一位從事聘用工作的人員進行電話交談，然后再跟公司的一位技術員進行另一次電話交談，由他對應聘者的技術能力進行評估。通過這兩關以后，MTW會派飛機將應聘者送到它在堪薩斯城外的總部。在那里，應聘者要由公司的五位工作人員進行富有代表性的面試，他們中間至少包括兩名高層管理人員。奧西說：“我們希望應聘者能夠對所申請職位的長期潛力有所了解，要做到這一點唯一的辦法就是讓他們跟高層管理人員進行一對一的交談。”
MTW與它的雇員分享公司的股票，這種做法同樣也降低了人事流動率，與此同時還能全面地促動員工創出更好的業績。每個新雇員進門當天就可以獲得經營250股股票的期權。（該期權四年內有效。）從第二天起，只要雇員做到了以下三條中的任何一條，就可以得到額外的股票期權作為獎勵：l、贏得顧客的稱贊，2、贏得經理的稱贊；3、贏得小組同事的稱贊。 高層管理人員對最后一種情況最為看重。管理層之所以格外重視同事之間的看法，目的是要鼓勵員工與他們的同事分享信息。
MTW之所以要加強集體合作精神是因為公司大部分股份都掌握在雇員手中——高達53.5％。此外，MTW還是一家“開卷”型的公司，它與所有雇員分享金融信息，并且明示全公司的金融目標。這一策略看來已經獲得了成功。三年前，MTW讓它的會計公司評估公司的股票價值。據會計人員說，當時這家由私人持有的公司股票價值是每股58美分。今天，它的價值是5.1l美元。
最佳實踐
每年，總經理愛德·奧西都要跟公司的其他管理人員在公司的不同辦事處舉行兩三次“以人為本”雇員見面會。每次會議都以一個非正式的討論開始。在討論中，該辦事處的雇員匯報業務情況以及如何改進，還可以匯報他們個人生活中所發生的任何事情。在這個持續兩個小時的會議的下半段，則由奧西匯報全公司的情況以及MTW的財政業績。（所有的雇員都是股東；MTW是一家完全透明的“開卷”公司。）奧西說，這種會議的目的在于鼓勵自由交流，因為它不僅能給大家提供信息，還有助于肯定MTW的公司文化。“我們討論時的基調是，除了我們即將要做的事，生活中還有其他重要的事需要我們關注。”
MTW“錄用時看適應性，靠訓練培養技能”；公司尋找適應性強，思想開明的人才，然后通過廣泛的不間斷的培訓使雇員們充分挖掘出自己的潛能。公司雇員馬爾西·威布萊特當初離開西南航空公司并加入MTW時是十分勉強的。她記得自己是在某個星期一開始到MTW上班的。她回憶道：“而就在那個星期三，我便坐上了飛往芝加哥的飛機去參加一個培訓班。”
MTW注重小組合作。典型的MTW工作小組一般由5到10個成員構成。小組從事各種互不關聯的項目。它們可以很快地打散，也可以很快地組建起來。奧西說：“它們既能起到實際作用，又可以根據需要自由組合。”公司的管理層制定總體戰略，小組則負責根據總體戰略為公司提供有關新市場、新產品、新方向的想法。奧西說：“我們希望每天都能讓員工發揮出100％的智能。”
作者：江幼楓來源：《人力資源開發與管理》（2001年第9期）
人力資源管理論文-聚焦企業家人力資本的產權特征及價值
隨著知識經濟的發展，人力資本越來越成為企業中最有價值的資源，并受到人們的普遍重視。尤其是掌握現代科技知識和管理知識、具有經營能力和創新能力的企業家人力資本，更是決定著股東的價值和公司的命運。因此，正確認識企業家人力資本的價值，建立企業家人力資本激勵機制，對于深化馬克思主義勞動價值論的認識，培育大批優秀企業家，具有十分重要的意義。
人力資本是與貨幣資本相對而言的，是指通過教育、培訓、衛生保健等投資形成的體現在人身上的健康、知識、經驗、技能、智力的總和。舒爾茨指出：人力資本是“體現于勞動者身上，通過投資形式并由勞動者的知識、技能和體力所構成的資本”。按照西方經濟學的理解，所謂資本就是能夠創造利潤的財富。在馬克思主義經濟學中，資本是指能夠帶來剩余價值的價值。從本質上講，人力資本的自然根源在于勞動力，但人力資本又不同于勞動力，正像資本根源于貨幣但又不同于貨幣一樣。[文秘站:]根據馬克思的理論，貨幣就是貨幣，只有當貨幣能夠帶來剩余價值時，貨幣才轉化為資本。同樣道理，勞動力就是勞動力，只有在市場經濟條件下，知識、技術、信息等與勞動力分離而成為獨立的商品，通過交換或使用給所有者帶來超過勞動力投入價值，并使其產權主體有權參與企業剩余分享時，勞動力才成為人力資本。20世紀60年代，著名經濟學家舒爾茨、貝克爾等用人力資本解釋美國經濟增長的原因，得出人力資本對經濟增長具有重要推動作用的結論，從而掀起了人力資本革命。
人力資本是財產的一種形式，與物質資本一樣具有所有權和產權。按照馬克思主義經濟學的觀點，所有權是法律賦予的財產歸屬的法權關系，而產權則是這種所有權在其實現過程中表現出來的各種權利界定。按照產權經濟學，產權是產權所有者擁有的、在一定條件下其他經濟行為主體允許他以產權確定的方式行事的一組權利。人力資本所有權是人力資本的歸屬標志，即人力資本與其擁有者具有“不可分性”，人力資本天然地永遠屬于擁有者個人，并且是“獨一無二的所有權”。人力資本產權是人力資本所有者擁有的一種特殊產權，即人力資本所有者在一定契約關系條件下的行為權。從本質上講，人力資本產權體現的是一種現實的經濟關系，即人力資本產權關系。從企業所有權的角度看，人力資本產權可以界定為三個部分：一是人力資本產權權能，即人力資本所有者對其所擁有的人力資本的權力或權能。包括人力資本所有者對其所擁有的人力資本的支配權和占有權、人力資本所有者對經濟資源的配置職能。二是人力資本產權權益，即人力資本所有者對其產權主體的效用或帶來的好處，即人力資本產權主體應取得的企業控制權和剩余索取權。三是人力資本產權權責，即人力資本所有者必須遵守與他人的契約，并承擔不遵守這種契約關系的成本。
企業家人力資本是一種異質型人力資本，即具有邊際報酬遞增生產力形態的人力資本。這種人力資本具有以下的產權特征：一是私有性，即企業家人力資本只屬于企業家個人所有，是企業家長期投資的結果，其他任何人不能分享；二是人身依附性，企業家異質型人力資本突出地表現為企業家特有的經營能力和創新能力，這種能力作為企業家的精神特質，不可分割地依附在所有者身上，企業家對其自身的人力資本具有不可分離的所有權和控制權。三是企業家人力資本的使用過程即是企業家人力資本對企業的投資過程。企業家人力資本的使用過程就是企業家從事決策、經營、管理的過程，即企業家的決策勞動、管理勞動、創新勞動和科技勞動過程。這一過程既是企業家人力資本價值的追加和增值過程，又是企業家以自己的人力資本投資于企業而成為企業利益相關者的“抵押”的過程。由于企業家人力資本的“專有通用性”和團隊化趨勢，企業家人力資本正在日益成為企業風險的真正承擔者，這是企業家人力資本特殊的產權責任；四是由于企業家人力資本產權“天然地屬于個人”，其人力資本的開發與利用完全決定于產權主體的主觀愿望。因而對企業家人力資本必須給予激勵，而有效激勵制度安排的基礎只能是“以剩余索取權來激勵企業監管者”，或者以“利潤”來回報企業家；五是由于企業家人力資本本身的隱蔽性、創造利潤的潛在性、無限性、動態性和跳躍性，因而他的產權報酬計量具有復雜性特點。
企業家人力資本的產權特征使其所有者成為企業中的“關鍵角色”，成為企業經濟資源中最有價值的資源。大量經濟事實說明，不是貨幣資本的存在才使人力資本所有者“有碗飯吃”。恰恰相反，是企業家人力資本保證了企業貨幣資本的保值、增值。一個企業的興旺發達，越來越取決于人力資本。企業家人力資本決定著現代企業尤其是現代知識型企業的命運，這已經成為一個不爭的事實。正是企業家人力資本的主動性、創新性和開拓性勞動，才使企業價值呈幾何級數遞增，社會生產力呈倍數發展。由于企業家人力資本的稀缺性、巨大的增值空間和高回報率，使貨幣資本瘋狂追逐人力資本成為一股世界潮流。在高新科技企業，人力資本產權主體正在成為企業事實上的控制者和所有者。隨著新經濟的發展，以企業經營者和技術創新者為代表的人力資本登上歷史舞臺。人力資本激勵機制與約束機制的建立和完善，成為公司治理的優秀。特別是在軟件、生物醫藥、電子信息等高科技企業，人力資本的“經濟價值”不斷上升。人力資本所有者持股、技術控股、經營者股票期權等制度安排與創新，使人力資本治理結構得到強化并成為新經濟條件下國際公司治理結構的新趨勢。而人力資本的競爭，已成為加入WTO后外國企業與中國企業的第一場戰役。對此，我們必須有清醒的認識和高度的警覺
論文關鍵詞:郵政人力資源 現狀 改革
論文摘要:進入21世紀,郵政科學開發,人力資源至關重要。隨著與國際經濟接軌,國民經濟和社會消費以及與其相適應的信息流、物資流和資金流都將有巨大的增長。這就為郵政的發展帶來巨大的空間。因此,做好人力資源管理成為郵政行業的戰略任務和系統工程。本文針對目前郵政人力資源管理存在的主要問題與現狀,提出郵政企業人力資源管理改革的策略,以供探討。
一、郵政企業人力資源管理現狀及存在的問題
在競爭日益加劇的環境中,表面似乎是經濟實力的競爭,但本質上卻是人與人之間的競爭。如何發展現代化的郵政,滿足社會需求,實現郵政新世紀的宏偉藍圖,人才是根本的決定因素。當前郵政企業人力資源管理中存在以下幾個主要問題,如果不能加以正確認識,將不利于我國郵政企業的發展。
(一)部分管理者的人力資源觀念存在誤區
在郵政企業中,有些人特別是部分企業管理干部,對人力資源管理觀念還存在誤區,主要表現在:強調職工的職前學歷,忽視人力資源開發的終身教育;強調職工的團隊價值,忽視人力資源開發的個體需求;強調職工的存量穩定,忽視人力資源開發的合理流動;強調職工的一般使用,忽視人力資源開發的系統管理等。目前,以人為本的理念雖然被企業普遍強調,但一些管理者以人為本的思維仍停留在形式、口號層面上,突出表現多在強調理念,而少有具體措施,尤其是沒有將此在實踐中發展化為企業特質。這些不正確的認識,嚴重阻礙了郵政企業人力資源管理的開發工作。
(二)崗位用工不合理,缺乏有效的薪酬激勵因素
企業編制內在崗職工、聘用工、勞務工、混崗作業人員并存,同工不同酬的現象突出,績效考核不到位,未能有效滿足關于組織對個人績效認可、綜合素質提升和工作內容優化等方面的需求,致使部分員工在缺乏有效激勵的環境下工作。雖然郵政企業已經注意到人力資源績效考核的重要性,但是在實施過程中仍然流于形式。對員工的績效評價并沒有按崗位目標體系和完成執行情況逐項評價,領導的主觀看法受職工個人身份、資歷、地位、人際關系影響較大,容易脫離工作實際,對員工的崗位職責和職位設計等帶來沖擊,在一定程度上弱化了員工的工作質量和服務質量。
二、關于郵政企業人力資源管理改革的策略
中國加入WTO以后,屬于服務貿易范疇的郵政,也將面臨著國內郵政市場的對外開放,外國郵政特別是發達國家的郵政和跨國速遞公司將進入中國郵政市場,中國也可以進入其它國家的郵政市場。這對中國郵政來說,既是難得的機遇,也是嚴峻的挑戰。要想在新的機遇和挑戰面前贏得機會,必須要革除郵政企業現行人力資源管理的弊端,為企業實現良性發展做好支撐,解放思想,大膽探索,采用科學的人力資源管理方法,實現人力資源的合理配置。
(一) 完善規章制度,規范管理行為
當前的郵政企業,要通過規章制度的建立,進一步優化結構、增強功能,規范員工和管理人員的行為,努力營造公平公正的用工氛圍,提高廣大員工的工作積極性。統一的行為規范,對內有利于強化管理,對外有助于提升形象,從而促進郵政企業的健康發展。
(二)創造更多發揮機會,充分挖掘員工潛能
每一個人身上都蘊藏著巨大的潛能,人力資源管理者必須努力營造好的環境從而使員工發揮出較大水平,如教育培訓、工資、晉升的公正性、受尊重、團隊精神、福利等,“把平凡的人造就成非凡的人”。因此,郵政企業在設置機構定崗定位時,要科學合理,使企業的每一個員工都有較飽滿的工作量,使不同類型的員工在合適的崗位上發揮其自我價值,并為企業創造財富。① 轉(三)完善內部競爭機制,提高員工工作效益
現階段郵政企業要從內部管理體制入手,完善企業內部的競爭機制、激勵機制;通過錄用適量的聘用工,改變企業員工的“一體化”結構,形成效率優先,競爭上崗,優勝劣汰,合理的激勵和約束機制,建立科學的工作分析和合理的職位評價制度,使更多的人才脫穎而出。②
(四)建立有效的培訓體系,提高人員綜合素質
郵政企業各種經營活動都具有很強的專業性,如果技術人員和業務人員不進行技術、知識更新,不接受新技術培訓,就很難保證郵政服務的質量,就會在競爭中失掉市場占有率。高度的重視和完善的制度,才能有效地促進了企業的發展。
(五)健全管理信息平臺,創新管理模式
人力資源部門為了適應管理變革的要求,必須自覺增加管理的科技含量,著手構建人力資源管理信息平臺,促進人力資源管理向信息化轉變。調動各方面力量,采取積極措施,促進郵政信息化的發展。一是繼續采取資金傾斜政策按照“統籌規劃,突出重點,注重效益,適度超前”的原則,優先安排信息技術建設項目投資;二是采取收入分配傾斜政策,對信息技術部門的工資總額,按高于企業平均工資水平撥付工資計劃,主要用于對技術骨干的工資傾斜和自主開發項目人員的獎勵;對有突出貢獻的人員建立企業補充養老
保險和醫療補充保險等保障制度;三是采取人才引進傾斜政策,對信息技術部門急需的工程技術人員,可不受系統、地區和編制限制,優先解決。
不僅降低人力資源成本而且有助于職工把人力資源部門看成是一個積極的部門,也為職工在個人職業發展方面承擔起更大責任提供了方便。
總之,在科學技術迅速發展及市場競爭的強大壓力下,郵政的企業化轉型,是步入良性發展的關鍵時刻,加強人力資源管理是郵政企業轉型后的首要任務。面對新的機遇和挑戰,郵政企業應堅持“人力資源是第一資源”理念,把人力資源管理與郵政公司改革配套推進、緊密銜接成為一項緊迫任務。不斷對組織結構進行優化,走出傳統的人才管理誤區,與時俱進,不斷創新,合理配置人力資源與制定激勵機制,采用科學的、適應企業發展的、行之有效的人才管理模式來適應已發生變化的外部環境,才能使郵政企業在未來的國際國內市場競爭中立于不敗之地,得到持續、快速、健康的發展。
隨著世界經濟、金融全球化進程的不斷推進，我國已完全步入市場經濟國際化時代。面對外資銀行以其高薪、出國培訓機會、良好的職業發展等競爭優勢來與國有銀行進行人才爭奪，我國商業銀行只有建立一套比外資銀行更先進、更科學的人力資源管理制度，優化合理配置資源，開發員工的潛力，采用全球經營的思維和理念來解決人力資源管理問題，才能獲得動態優秀競爭力，實現良性的可持續發展。
一、商業銀行人力資源管理的現狀和問題
1、人才結構不盡合理
商業銀行的人才結構不盡合理，復合型人才不足較為突出。目前我國商業銀行的員工總量過大，但人才結構卻不合理。一是管理人員比重過大，業務人員卻日益緊缺；缺乏骨干專業人才、復合型人才，不能適應銀行業務發展的需要。二是銀行的高素質人才大都集中在一級分行以上層次，基層機構的員工素質則普遍不高，這種不合理的員工結構降低了銀行內部信息傳遞的質量和效率，加大了新業務、新產品開發和推廣的難度。三是大部分員工的知識陳舊，業務能力不強，僅熟悉傳統的存、貸款和結算等業務。缺乏既懂銀行業務又懂營銷業務，還懂證券業務、信托業務、保險業務等的復合型人才和專業人才。
2、缺乏合理有效的激勵約束機制
首先是缺乏激勵機制，突出表現在以下 3 個方面： 一是物質激勵力度較小內容單一，且忽視員工的精神需求。商業銀行主要采用工資、獎金的物質激勵方法，手段單一，缺乏其他激勵手段的綜合配套使用，缺乏優秀企業文化、員工職業生涯管理等方面的有效激勵。二是工資薪酬體系不能正確反映員工對組織的貢獻，對內缺乏公平性與激勵性，對外缺乏競爭性。三是考核晉升機制方面流于形式。員工考核評價不能為人才的合理晉升、正確提拔提供必要的依據。
3、員工的教育培訓機制尚待健全
員工教育培訓的計劃缺乏步驟性、層次性和預見性，且投入不足。我國商業銀行的年人均培訓費在 500 元～ 600 元左右，而在中國境內的外資銀行，員工年人均培訓費用都超過萬元。目前，國內商業銀行給員工提供的培訓內容大多較注重專業技能，而忽略了對員工素質和潛能的開發培訓，特別是中高層次的培訓和專業技術人員的繼續教育跟不上發展的要求。每年投入與產出比不高，低層次重復培訓仍然擠占了本來就十分微薄的培訓經費；培訓評估反饋系統不完善，考核標準弱化，缺乏培訓激勵機制等；培訓與使用也有脫節現象，員工受訓后無用武之地。
4、缺乏有效的績效考核機制
一是績效考評缺乏科學合理的依據。各商業銀行普遍尚未建立健全工作分析制度，對不同類別、不同職級崗位的工作職責、工作任務、工作要求等工作描述與工作規范未作明確的界定，使績效考評缺乏科學的依據。同時，績效考核部門往往與績效實施部門相互脫節，管人的不管事，管事的不管人，這樣便使績效考核的準確性打了折扣，也使績效考核失去了其提高員工工作效率等方面的作用。二是考核角度單一。目前，我國一些商業銀行對員工的考評標準使用統一的 “德、能、勤、績” 這一類抽象、模糊的指標，難以量化和具體評價，使績效考評缺乏可衡量性與可操作性。三是績效考評多流于形式。各級國有商業銀行的績效考評既缺乏公開的交流與反饋，又未將考評結果與職務晉升、工資分配、培訓與開發、崗位輪換等結合起來，考核難以起到 “獎優罰劣” 的激勵作用。
二、金融全球化下現代商業銀行人力資源管理的對策
1、引入市場機制并加強員工的選拔和配置
一是改革銀行經營管理者的選拔機制，引進市場配置機制，把組織選拔和市場配置兩種方法相結合運用；取消銀行經營者行政級別，實現銀行家職業的市場化。
二是通過科學的職位分析和評估，優化職位設置，對職位進行分析，明確各職位的內部等級結構，形成新的職位體系，徹底改變因人設崗和人浮于事的現象。在內部調整職位時，按照職位等級選拔人員，凡等級晉升必須經過嚴格的考核和測評，擇優錄用，大力推行領導崗位競聘制和重點崗位競爭上崗制，改論資排輩為以能力及業績論高低，在用人上形成公平競爭基礎。
三是商業銀行應結合銀行再造，突出主導業務、盈利業務的戰略配置員工，形成 “客戶中心型” 的人力資源配置新格局。大力提高資產類員工在業務人員中的比例，精簡效益低下的營業網點，壓縮現有龐大的柜員隊伍，全面推行客戶經理制度，不斷充實擴大銀行外勤隊伍。調整人力資源結構，積極穩妥而又有效地實施裁減和分流富余人員。
四是有組織、有計劃地從海外引進熟悉國際慣例、國際金融與法律的高層次金融專才，尤其是在國外設立分支機構、開辦跨國經營業務所需求的優秀人才。
2、健全激勵機制以激發員工的積極性和創造性
一是堅持市場化的報酬原則。按照效率優先、兼顧公平的原則，使收入分配和職位要求、崗位技能相結合，對管理人員、專業技術人員、輔助人員實行差別收入，逐步探索實現優效優酬、特崗特酬，逐步發揮收入分配的激勵約束功能，推進人才價格市場機制的形成。破除行政級別的工資制度，把職工的工資分為固定工資和績效工資，固定工資按崗位確定，績效工資與經濟效益掛鉤。實行客戶經理等級酬薪制度，按能力、貢獻對客戶經理劃分不同等級，不同級別予以不同等級，調動客戶經理拓展市場客戶的積極性。
二是多渠道解決員工晉升問題。首先，在全行推行行員等級制，把全行員工分成若干等，每等設若干級，員工按其職務、職稱條件套入相應等級，以后新招員工納入相應等級。第二，每年根據員工考核結果決定其晉級與否，不同的等級有不同的薪酬。管理職務應通過勞動力市場公開招聘、競聘上崗。
三是加強專業技術職務評審、考試、聘任管理，通過經常化的評聘管理，充分發揮專業技術職務的激勵作用。第四，對主要業務部門或崗位推行客戶經理
職務、交易員職務等等多種業務職務，充分調動廣大專業技術人員的工作積極性和工作熱情。 四是完善福利制度改革。盡快實施福利貨幣化，節約成本費用，變暗補為明補，建立商業銀行內部補充養老保障、補充醫療保障、住房津貼，并以建立個人賬戶的形式計發，以鼓勵員工長期服務。另外，在條件成熟時，考慮根據員工的個性化需求，逐步推行菜單式的選擇性福利，讓員工在規定的標準內選擇自己喜歡的福利組合，充分發揮福利的激勵作用。
3、加快專業人力資源的培訓
金融的全球化使銀行業對人力資源提出了更高的要求。只有通過持續的人力資源開發與培訓才能實現人力資源增值，保持持久的競爭力。國外銀行都很重視員工培訓。美國大通曼哈頓銀行的總裁說： “企業的實力一定要讓人才隊伍超前于事業發展，才能更快地適應國際金融市場并得以發展。” 員工培訓成功與否，直接決定了人力資源的管理效果。商業銀行將與外資銀行展開激烈的人才競爭，主要是復合型人才和專業人才的爭奪。因而培訓的首要工作就是從長遠規劃，培養新型的信貸業務以及國際結算等人才，滿足業務同步發展的需要。培訓的重點應由單一的業務技能培訓轉換為業務技能與素質教育并重，提高員工服務質量和水平，構建銀行的企業文化。采取多樣培訓方式，不斷提高現有員工的工作適應能力，形成良好的工作氛圍，建立優秀的組織文化。
4、實行有效的績效考核
在職位等級體制的基礎上，以崗位責任和任務目標為優秀研究制定規范合理、調整靈活、適合不同層次、不同性質工作崗位的員工考核指標體系。規范和完善考核工作管理辦法，全面、客觀、公正地考核評價各級員工的德才表現、崗位職責履行情況和工作實績，為實施有效的激勵約束機制提供準確的依據。在績效管理模式選擇上，要吸納經濟增加值考評模式（eva）、平衡計分卡（bsc 、關鍵績效指標 （kpi）、目標管理（mbo）和3>文秘站:<60度評估等先進的績效管理思想和管理手段，建立以平衡計分卡覆蓋關鍵績效指標的績效管理框架，以經濟增加值為績效考評的優秀指標，以目標管理模式為組織保證，對難以量化的工作任務輔以360度評估的績效管理體系。員工績效的考核結果，要與其績效獎金掛鉤，同時與員工個人潛力的開發結合起來，根據不同員工的個人情況，可實施職位調整、加強培訓、監督改進、強制退出等考核結果運用措施。通過這些多樣化的考核結果運用，促使員工改進工作方法，提高工作質量與效率，提高個人能力與素質，同時實現個人職業發展與銀行整體績效進步。
醫院是知識密集型的企業,在當下的經濟發展時代,面臨著巨大的人才競爭壓力。人力資源是企業發展的第一資源,也是企業的制勝點和關鍵點,人力資源管理和發展已經成為了現代經濟管理的優秀。
1.醫院人力資源管理的現狀
現階段,我國的大多數醫院尤其是國有醫院還存在傳統管理模式,還保留著比較嚴重的計劃經濟的痕跡。沒有真正樹立起人力資源的人才管的意識和觀念,在人力資源管理上存在著僵硬化的問題。在管理模式上缺乏一個有效的管理和評估方式,沒有建立期良好的激勵體制。薪酬分配缺乏競爭和激勵、忽視了員工的進步和發展、在人才的流動機制上不完善、缺乏專業的只是人才結構,在醫院的人才隊伍發展計劃上沒有系統的規劃和培養,沒有建立有效的人才競爭機制和體系。醫院人事部門僅作為行政服務部門,沒有充分發揮人力資源管理的作用,很大程度上影響了醫院的發展和整個醫療衛生隊伍素質的提高。
2.現代人力資源管理的發展方向
2.1人才的市場化價值實現
經濟體制轉型、勞動力市場發育驅動人的價值實現,人們通過在勞動力市場的競爭而獲得工作、提升能力、創造績效——人的經濟價值和社會價值開始在市場平臺的競爭中得以實現。而“人力資源”、“人力資本”等概念的出現,則進一步強調了人對于社會價值創造的突變意義,以及對人進行開發投資、有效管理的重要性。人們開始越來越強調人才的實際能力和現實價值。
2.2規制建設推進人力資源管理的規范化和科學化
內生的勞動法律法規與外來的國際勞動標準,都對具體的人力資源管理活動提出了合法與合規的要求。來自法律規則與來自市場競爭的壓力下,公立醫院該如何高效提高人力資源管理的效率和效果,進而保證醫院在人力資源上的競爭力,是每一個公立醫院都必須面對的問題。引入和建設現代化、規范化、科學化的人力資源管理機制,是解決該問題的必經途徑。
2.3人力資源管理的職業化趨勢
隨著中國有關勞動方面立法和規制建設的推進,醫院的人力資源管理部門作為勞資雙方關系的重要中間人,員工利益的有力維護者,面對現實的迫切需求和存在的客觀差距,醫院人力資源管理從業者的職業化建設也開始從各個層面推進。
3.加強醫院人力資源管理的應對策略
3.1樹立科學的人才管理理念。摒棄以往醫院的各種保守管理思想和傳統,拋棄先前的因循守舊的管理思想和模式,積極加強獨立創新的發展。同時要強調以人為本的管理模式,營造一個適合人才發展和壯大的優良環境,發展和保證引進新型的管理模式和管理功能。要充分注重人才的培養和發展,要尊重人才的選擇權和工作的自主權。
3.2建立科學有效的激勵、人員配置和薪酬機制。馬斯洛的需要層次論告訴我們,每一個人都有生理、安全、社交、尊重、自我實現五個不同層次的需求,所以要根據這樣的需求,采取不同的激勵方式,要保證員工的合理需求都能夠得到充分的滿足。要根據單位目標和工作任務,對員工任務進行合理分配,建立起良好的薪酬分配制度,讓員工的貢獻與薪酬掛鉤,形成一個具有激勵性質的分配標準,積極引進現代化的管理模式和辦法,建立和健全富有活力的管理模式和運營機制。
3.3做好知識型員工開發及其職業生涯規劃。知識型員工由于其擁有知識資本,因而在組織中有很強的獨立性和自主性。作為員工生存和發展的載體,醫院必須要為每一位員工提供不斷發展和潛力挖掘的提供機會,通過對他們創造不同的發展空間,讓他們每一個人都能夠在工作上實現自我的滿足,如此一來,員工才能充分體會到醫院對于他們的尊重和重視,才能有醫院的發展與成功。
3.4加強工作績效考核。醫院根據自身特點、人員結構,確定考核的內容,明確考核的目標和指標,建立一個有效的考核機制,這個機制需要對員工具有激勵、指導、約束、幫助作用,并能夠在工作上充分調動員工的積極性和參與性,對提高員工素質和工作效率具有幫助作用。要具體問題具體分析:根據不同人員的具體情況確定不同的考核指標,嚴格對管理層進行管理,將其統一納入考核指標,充分結合管理要素、技術要素和責任要素,并把這些要素充分結合到員工的晉升制度考核當中,作為聘任、培訓以及教育薪酬分配的一個重要依據。
3.5加強人力資源培訓體系建設。人力資源管理部門應該著重加強對員工的教育和培訓方面。要進行充分的培訓需求調研,結合到醫院的工作特點,保持一種適當超前的狀態,并積極對培訓方法、培訓人員、參加人員、經費等進行一個合理的規劃和分配。確保人力資源的全面性。建立起開發培訓———使用———考核———總結評價———分配一體化的人力資源管理的動力機制,以充分調動員工學習知識技術的積極性。建立起開發培訓———使用———考核———總結評價———分配一體化的人力資源管理的動力機制,以充分調動員工學習知識技術的積極性。(作者單位:河北省人民醫院)
