發布時間：2022-06-13 08:51:36
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的1篇人力資源開發與管理論文，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
[摘要]培訓正成為企業人力資源開發與激勵員工的重要手段。通常企業認為培訓的投入和受益主體是企業，而忽視受訓員工在培訓中的特殊角色。本文從企業培訓的本質出發，基于企業和員工兩個視角分析培訓績效及其影響因素，提出培訓績效表現為企業和員工兩個層面的績效，員工個人績效與企業績效實際上并不一致，而受訓員工個體績效才是實現企業培訓績效至關重要的影響因素。
[關鍵詞]企業員工培訓績效
一、引言
隨著知識經濟時代的到來，企業對員工的素質要求越來越高。除了通過引進企業發展所需的合適人才之外，培訓與開發正成為提高員工素質的重要途徑。另一方面，隨著員工對職業發展需求的增強，培訓也成為大多數企業激勵員工的重要手段。為此，企業在員工培訓上的投入越來越大，員工對滿足自身發展的培訓需求也越來越渴望。而現實的結果往往是，企業感到培訓是浪費資金；員工感到培訓是浪費時間。為此，本文從培訓活動的本質出發，基于企業和員工兩個視角分析企業員工培訓的績效，以提高企業的培訓績效。
二、培訓績效及其內容
績效指的是一種成就、成果或功績。人力資本理論認為，員工培訓是企業人力資本的投資活動。但實際上培訓活動中至少涉及兩個主體:企業和員工(受訓者）。通常,企業認為培訓中企業是投資人,應該遵循“誰投資、誰受益”的原則，員工只是培訓活動的對象。因此企業將更多的注意力集中于培訓是否產生有利于企業經濟利益的績效,而忽視培訓產生的員工績效。根據培訓與開發的概念，培訓本質上是一種由企業組織，員工參與的學習活動。作為學習活動,員工才是學習的主體,員工學習中投入的時間與精力才是學習效果的決定因素。所以說，培訓中員工并不只是培訓對象，也是投資人(投入時間與精力）。因此,企業員工培訓實際上是企業與員工的合作投資。企業層面來說,培訓投資有價值的成果是獲取經營成果的最大化;員工層面來說,學習投入有價值的成果則是個人回報的最大化。也就是說,企業員工培訓績效是員工績效與企業績效的統一。而這種解釋也符合現代培訓“以人為本”的基本理念,即培訓更注重于激發員工的學習動機，強調員工有自我發展的主觀能動性與獲取新知識、新技能的積極性。
由此如圖1所示,可以從兩個視角來看企業員工培訓績效的內容：企業視角和員工視角。從企業視角來看，由于企業是社會經濟系統中最主要的經濟組織，企業的最終目標是盈利。根據績效理論，企業績效包含結果績效和過程績效。從結果績效來看，由于企業追求的盈利目標包含短期盈利與長遠盈利。所以，培訓產生的企業績效應該是對于企業短期和長遠兩方面有價值的成果，即短期投資收益和戰略性支持力。由于培訓績效具有一定間接性和長效性，往往培訓產生的戰略性支持力比短期培訓投資收益更關鍵。從過程績效來看，培訓產生的績效就是員工工作中的行為和態度。從員工視角來看，付出精力和時間投入學習必然希望得到相應的回報，即滿足個人需要。根據馬斯洛的需要層次理論，對員工來說,培訓帶來的滿足主要包括三個層次：個人職業發展、心理滿足和直接經濟報酬。同時，員工個人績效與企業績效并不矛盾,員工滿意是改進企業績效的基礎。
三、培訓績效的形成及影響因素
作為人力資本投資活動，根據影響最廣泛的價值創造過程模型——投入產出模型，培訓績效的形成就可以用“投入—轉換過程—產出”模型來描述，如圖2所示。這里培訓投入包括兩部分，一部分來自企業，包括培訓所需的資金、材料及人力等，另一部分來自員工,主要包括員工時間與精力、知識與態度等。培訓績效(即企業績效和員工績效統一)就是培訓活動的產出。中間轉換過程就是學習活動和成果遷移。根據投入產出模型可以得到,影響培訓績效的因素主要在三個環節上:投入水平、學習過程和成果遷移。
1.投入水平與培訓績效
員工培訓的投入水平是培訓活動的基本保障，也是獲得培訓績效的前提條件。投入水平的高低既受制于投入主體對培訓項目的態度，也受到投入主體實力的限制。而現實中無論是企業還是員工的投入水平主要還是受制于他們對培訓所持的態度。實際上，如果企業對培訓所持態度是積極的，認為培訓對于改善企業績效、提高競爭力有利,則對培訓的投入明顯較高;反之，則認為培訓僅僅是安慰工程，所以培訓投入則明顯較低，甚至動輒裁減。
2.學習活動與培訓績效
通過學習獲得學習成果是培訓的本質和基本目標，也是培訓績效產生的必要條件。一般來說，無論是受訓員工還是企業，符合投入主體預期（培訓需求）的學習成果是培訓產生的直接結果，學習成果將很大程度上決定培訓績效。根據認知主義的定義，學習是大腦中認知結構的變化。這個定義說明學習的主體是受訓員工。認知主義中的信息加工理論認為，學習過程包括預期、知覺、加工存儲、語義編碼、長期儲存、恢復、推廣和滿足八個環節。因此，受訓員工是否對學習內容進行信息加工存儲，將直接決定學習最終的成果大小。從這一點來看，學習活動本身與企業投資人并不直接相關。
但是，企業并不是與學習活動本身無關。從培訓系統流程來看，企業是通過培訓項目設計和學習活動的管理來影響受訓員工學習的過程，從而影響學習最終成果。企業對于學習活動的間接影響主要通過學習環境營造、學習內容的選擇、學習指導等方式實現對學習活動的影響。
3.成果遷移與培訓績效
培訓在完成學習活動之后，更重要的是將學習成果應用于工作中以提高個人和組織績效，即培訓成果遷移。無論是員工還是企業，成果遷移都是培訓績效形成的最終決定因素。對于企業來說，只有當受訓員工將學習成果應用于工作實踐中，并促進企業績效提高，這樣的培訓才真正實現其價值。反之，如果受訓員工在獲得學習成果之后，不能或不愿將學習成果與工作實踐結合，沒能將學習成果轉變為企業績效，培訓價值仍不能實現。同樣，對于員工來說，培訓所帶來的滿足一方面來自學習成果本身帶來的個人心理滿足；另一方面則主要來自于學習活動完成之后，能否將學習成果轉化為工作績效，工作績效的提高能否獲得預期的回報，如工資報酬提高、晉升、職業發展空間等個人績效。這是從員工角度來看的學習成果遷移。
根據TimothyBaldwin和KevinFord提出的培訓遷移過程模型，培訓輸入（包括受訓者特征、培訓設計和工作環境）都會影響學習、保存和轉移，并且受訓者特征和工作環境將直接影響轉移效果。從可控制性來看，成果遷移更大程度上取決于企業環境，其中主要包括培訓項目設計、學習成果應用的軟硬件設施與條件，同時也包括企業績效考核制度和激勵政策。即便如此，由于受訓員工不僅是學習活動的主體，也是成果遷移的主體，在促進成果遷移的過程中有效激勵受訓員工就成為最終實現企業績效的關鍵。
四、結論與啟示
員工培訓是現代企業重要的人力資源管理活動。由于培訓本身是以人為對象的一種投資活動，僅僅將培訓看作企業的管理活動，忽視培訓活動中受訓員工的滿意度，將很難提高企業培訓的績效。從企業和員工兩個視角對培訓績效的分析來看，培訓中員工個人績效與企業績效實際上并不一致，而受訓員工個體績效卻是實現企業培訓績效至關重要的影響因素。企業如何提高其培訓績效，改變培訓不盡人意的狀況。基于以上分析，我們可以得到如下啟示：
1.由于培訓的企業績效主要來自于受訓員工的績效，企業提高培訓績效必須在認識上建立以員工為優秀的培訓理念，首先要關注員工個體培訓滿意度的存在，其次在培訓活動的準備、項目設計到培訓項目實施中把激勵受訓員工的積極性作為主要工作內容。2.由于培訓中不僅企業投入人、財、物等資源，更重要的是員工要投入時間和精力，提高企業培訓績效，就需要提高受訓員工的投入水平。例如培訓管理人員在培訓內容、培訓師、培訓方法、培訓場所選擇時提高受訓員工的興趣，以提高其投入水平，同時也會直接影響學習效果。3.由于培訓成果遷移取決于企業相應的學習成果應用環境，更主要的決定于受訓員工學習的維持與推廣，企業培訓績效的提高不僅需要建立有利于學習的組織環境，而且要加大對受訓員工學習遷移的激勵。只有這樣才能促進培訓成果遷移，進而提高企業培訓的績效。
總之，企業培訓是一種特殊的學習活動，其特殊性在于員工既是企業組織培訓的對象，也是培訓的投入主體之一。正確認識和激勵受訓員工是企業提高培訓績效的關鍵。
我國當前人力資源開發與管理研究
我國是人口大國，可是從綜合素質上看，我國人力資源的質量還亟待提高。就我國目前的社會發展而言，最為缺乏的就是具有創新思維的人才，這種人才的缺乏將對我國科技事業和經濟的發展形成嚴重制約。而在這種大環境下我國企業一直以來還存在對人力資源使用過于低下的弊端，而造成這一問題的根本原因則是因為我國企業在人力資源管理和開發上還存在較多問題，遠遠落后于國際社會。而當前我國正處于改革開放時期，國家各方面正在大力發展，而在發展中最需要的是人才，如果能通過合理有效的方法開發出更多的人才將會促進國家經濟的大力發展。而這一道理縮小至微觀方面，如果我國的企業加強人力資源開發與管理建設，挖掘和培養出更多的優秀人才，將會促進企業的可持續發展。現筆者將針對我國當前人力資源開發與管理的相關情況進行探究。
一、我國當前人力資源開發與管理存在的問題
（一）將人力資源培訓視為人力資源開發
國內企業在進行人力資源培訓時往往改變其性質，將其變為人力資源開發。對此情況不少行內人士如此描繪：不少企業時時刻刻搞人力資源開發，卻沒有任何起色，至今為止仍然是開而不發。但是目前國內外各大企業在人力資源上都在如火如荼的開展繼續教育，試圖通過這種強化的人力資源培訓開發人力資源，且投資非常巨大，更有甚者，有的企業成立和人力資源培訓有關的繼續教育學院，且培訓的內容繁多，面積之廣、范圍之大令人咋舌，可是這些企業在開展人力資源培訓時缺乏必要的目標，具有很大的盲目性。在這方面有的企業甚至沒有目標，完全是看到兄弟企業在進行人力資源培訓，依葫蘆畫瓢，盲目效仿，從而造成人力資源管理成本不斷加大，可是更為嚴重的是在管理成本中，人力資源管理成本卻往往被忽略不計。從本質上而言，人力資源培訓的主要目的就是通過繼續教育培訓活動來調動員工的積極性，并制定和員工個人有關的開發計劃以及職業生涯計劃，最終提高企業員工的綜合素質。那么是什么原因造成企業把人力資源培訓和人力資源開發劃等號呢？筆者認為這主要是因為當前不少企業沒有形成與時俱進的先進管理理念，因為不少企業經常用社會道德的規范要求員工必須遵守哪些準則，并叮囑其千萬不要逾越這道鴻溝，否則將會對其職業生涯帶來不可挽回的負面影響。就此一個專家組曾對上海的私有企業進行過專項調查，發現大約有百分之七十的私有企業領導層沒有形成與時俱進的先進觀念，且總是用繁瑣的社會道德嚴格要求員工。可見像這樣的領導層在我國較為普遍，這些傳統式的企業領導層在管理上更是強調講奉獻，統一思想，能隨時服從領導的安排。即使企業在對員工進行年終評定時，也是把平時的表現放在首要位置，而對工作的效果卻不是很重視。在這種思想主導下，不少企業管理層認為企業人力資源開發就是人力資源培訓，試圖通過全面的培訓讓員工成為馴服的“馬”，能十分聽從領導的安排。而這種目的和人力資源開發的目標相差甚遠。
（二）策略性人力資源管理在企業決策中所占的比重甚少
所謂策略性人力資源管理在企業決策中的比例不是很大是指企業的人力資源管理部門的決策權明顯少于執行權。從客觀角度而言，雖然當前很多企業都設立人力資源管理這一部門，但是這些企業人力資源管理部門所從事的工作中行政事務性的工作較多，活動的范圍極為有限，從而導致人力資源管理部門很少有機會參與企業高層的決策商討，簡言之就是不少企業的人力資源管理部門僅是一個執行的機構，企業高層制定的決策由人力資源管理部門來執行，但是人力資源管理部門卻極為缺乏參與決策的權利。對此，很多企業總裁也認為人力資源管理部門和企業的決策權沒有什么很大關系，它僅是一個執行的機構而已。在這種思想的支配下，人力資源管理部門很難在企業決策中發揮作用，僅僅是一個管理行政事務的執行機構，這種結構方式對企業的發展極為不利。那么是什么原因造成這種僵局的呢？筆者認為這與當前企業的用人機制有著尤為密切的關系，事實上由于受傳統思維的影響，很多企業的最高領導層在選拔人才時不是以能力的標準來衡量人才，而是過于注重親緣和地緣關系，總而言之“情”的成分占據主導地位，如此一來選拔出的人才往往是上層領導的關系戶，卻并沒有實際才能，更無法對企業的發展提出建設性的意見。久而久之，很多企業的最高領導層就把決策權僅僅抓在自己的手中，而選拔出的人才一般都只是干一些行政事務性的工作，很少參與決策。此外，不少企業最高領導思想也較為陳舊，認為決策權必須牢牢掌握在自己手中，絕對不能下放，據權威部門統計，我國國有企業中大約有百分之九十以上的最高領導認為決策權不能下放。可見要徹底改變當前企業中人力資源工作的弊端，企業的最高領導層一定要改變傳統的管理理念，不能把決策權牢牢掌握在自己手中，而應樹立與時俱進的新型管理理念，用現代化的管理模式來運轉企業，最終讓企業獲得可持續發展。
（三）企業內部激勵和約束機制乏力
當前我國企業在運轉的過程中缺乏必要的約束機制和激勵機制。主要有如下體現：首先企業員工的工資水平不是很高，吃大鍋飯的現象較為普遍，嚴重影響了企業員工的工作積極性，從這一角度而言，這是激勵機制缺失的明顯體現；其次目前很多企業在激勵員工精神方面極為欠缺。這點主要表現在自從我國改革開放后，不少員工應享有的權利難以得到保障，與此同時，很多企業的領導層完全不相信精神激勵機制，在他們的眼中只有錢才能激發人的積極性，在這種思潮的影響下，不少員工對精神激勵法也嗤之以鼻。據相關部門統計：我國在二?一?年大約有百分之
八十的企業領導和員工信奉金錢萬能論，認為精神激勵法不能在企業的運行過程中發揮實質性的作用。造成上述僵局主要是傳統觀念在作祟，因為在很長一段時間內傳統理念都認為企業員工在實質上并沒有什么區分，都是統一按照工資付給員工酬金；此外傳統觀念還認為人與人之間在能力上和天賦上并沒有差別，只是分工不同罷了；更有甚者認為部門經理以及掌握尖端技術的人才僅是地位較高的“打工仔”而已，在這種思想的熏陶下，不少企業出現了經理攜款潛逃的現象，或者聯合外人設計搞垮公司，而一些能力較強的技術員帶著怨氣故意搞垮公司的某項實驗和項目，以此向企業最高領導層的傳統觀念挑戰。而導致上述情況的深層次原因則是當前很多企業人力資源投資力度極為不足或本文由論文聯盟收集整理效率低造成的。因為從教育角度而言，我國雖然近年來在大量倡導素質教育，但是從本質上還是沒有改變“一考定終生”的應試教育，從而導致不少大學生在企業就業后無法適應新的崗位，不得不進行二次教育，但是因為部分企業在人力資源方面的投資甚少，從而致使專業不對口的大學生員工業務能力提高不快。據二?一?年的統計數據顯示：像這樣在就業中不能“專業對口”的大學生在新近就業的大學生總人數中占據百分之八十的比例。而這樣的員工因為專業不對口且企業在他們身上的投資力度不大而在工作中缺乏激情，加之企業管理層的傳統思想以及對精神激勵法的忽視，可見企業內部的約束機制和激勵機制極為乏力。
（四）我國企業的人力資源部門不能占據主導地位
就我國目前的情況而言，人力資源部門在各企業中始終處于二線參謀地位，不能發揮主導作用。據國家相關部門統計：我國有近百分之七十的企業中人力資源部門僅是從事行政事務管理工作，處于二線參謀地位，不能發揮應有的主導作用。甚至有的企業將人力資源部門僅僅看作單純的行政事務管理部門，敷衍了事的從企業中隨便挑選幾個人負責人力資源方面的管理事務。這些企業之所以采取這樣輕佻的態度皆是因為抱著“有錢能使鬼推磨”的思想，他們固執的認為只要有錢不愁找不到人才。在這種思想的驅使下不少企業對人力資源開發的工作極為忽視。那么這種“金錢人才論”究竟是對還是錯呢？筆者認為這種通過高薪聘請人才的方式在短期內能發揮作用，能吸引一定的人才，但是從長遠角度而言，這種重視金錢吸引而不注重人力資源開發的觀念勢必讓企業會長期處于人才轉移的危機，即所獲得人才隨時都有可能被別的企業高薪挖走，最終對企業的可持續發展形成極為嚴重的負面影響。從市場運行的規律來看，造成上述原因主要是當前不少企業缺乏有效的市場機制，據國家統計局統計：我國有近百分之六十的企業缺乏有效的市場機制。而這種情況直接導致了人才流動不夠通暢，而這種不通暢也從另一個側面說明我國企業人力資源部門開發人才不夠通暢，最終導致人力資源部門不能發揮自身的有效職能，僅是從事一些行政事務性的管理工作，在整個企業中也只能處于二線參謀地位，不能發揮主導作用。
二、我國當前人力資源開發與管理的策略
（一）切實區分人力資源開發和人力資源培訓，進行多渠道的人力資源開發
當前很多企業的人力資源部門往往把人力資源培訓和人力資源開發混為一談。在他們的眼中人力資源開發與人力資源培訓之間是劃等號的。而且這種人力資源培訓也完全偏離正常軌道，內容雖然繁多，但是盲目跟風者甚多，從而導致企業投資不斷增大，但卻沒有開發出人才，發揮應有的效能。對此，各企業最高領導層以及人力資源部門一定要切實區分開人力資源開發和人力資源培訓。其實從客觀角度而言，人力資源培訓和人力資源開發既有區別，又有聯系。首先我們要肯定人力資源培訓和人力資源開發之間是不能劃等號的。但人力資源培訓又是人力資源開發的一部分，二者之間又存在極為密切的關系。人力資源培訓是人力資源開發的組成部分，作為現代企業進行人力資源培訓是很有必要的，這也是企業獲得發展的重要途徑，但是我們必須搞清楚企業進行人力資源培訓的目的，不能盲目進行培訓，也不能完全為了跟風或者追求所謂的時代特色而進行培訓。企業的人力資源培訓主要目的是通過培訓激發現有員工的內在潛能，根據員工特點對其職業生涯的開發進行量身定做，最終達到提高其綜合素質的目的。從這一點來說人力資源培訓與人力資源開發有相同之處，但是對人力資源進行培訓僅是人力資源開發的一種方式而已，二者之間絕對不能劃等號，企業的人力資源開發除了教育培訓之外，還可通過激發鼓勵以及科學管理等手段來進行。因此，各企業在進行人力資源開發時應采用多種手段挖掘員工潛能，而培訓僅是其中一種開放方式，決不能把將人力資源培訓視為人力資源開發。
（二）提升人力資源管理部門的決策權
在上文中已闡述很多企業的人力資源管理部門一般都是從事行政管理方面的事務性工作，卻很少有策略決策權。這種現象出現在現代企業中是極不正常的，因為從企業運行的角度而言，人力資源管理部門應該具有一定的戰略決策權，而并非單純的從事行政管理工作。對此各企業應從切身利益出發，提升人力資源管理部門的決策權。而提升人力資源管理部門的決策權應該要改變企業最高管理層的理念，因為當前不少企業總裁由于受傳統觀念的影響認為人力資源管理部門就是一個管理行政事務的部門，和自己制定決策沒有任何關系。如此陳腐觀念對企業的發展極為不利，從現代企業運行的規律而言，企業的發展和人力資源管理思想的正確指導有著尤為密切的關系，企業的最高領導層一定要摒棄傳統的陳腐觀念，選拔人才時不要過于注重情面和關系，而應本著實事求是的原則選拔出具有戰略目光和決策能力的人才，同時還應充分認識到人力資源管理部門對企業發展的戰略作用，在制定最高策略時不但讓人事管理部門參與制定決策，而且還要充分尊重人事管理部門提出的建議，如此一來則能讓企業獲得長遠發展。
（三）企業內部要形成強有力的激勵機制和約束機制
目前我國各企業在內部都缺乏一定的激勵機制和
約束機制，這對企業的可持續發展造成了嚴重影響，因此為了讓企業能在日益激烈的競爭中獲得發展，必須在其內部構建強有力的激勵機制和約束機制，具體可如下操作：首先企業要提高員工的工資待遇，不能搞平均主義，這是一種極佳的物質激勵法，因為在當今社會任何人都希望自己的生活過得優越，如果有優厚的待遇則能令其拋卻其后顧之憂，全身心投入工作；其次在物質激勵的同時還要對員工進行精神激勵，要充分相信精神激勵的作用，通過實施切實可行的精神激勵法去保障員工自身應有的權利；再次企業對員工要按照能力的優劣進行區分，根據能力的強弱以及對企業貢獻的大小發放工資，以此調動優秀人才的工作積極性，從而達到防止他們流失的目的；最后企業要根據自己的實際情況打造完善的約束機制。尤其是對一些經理和高級技術人員在充分尊重對方和給予良好待遇的前提下，對其要量身定做一系列約束條例，以防貪污受賄以及故意破壞等行為的發生。
（四）確保人力資源部在企業的一線地位
當前我國不少企業的人力資源部門在企業中總是占據二線地位，不能發揮應有的作用，對企業的長遠發展極為不利。因為在現代社會中一個不注重進行人力資源開發和管理的企業是不能獲得可持續發展的。可是這個極為簡單明了的道理很多企的總裁就是不明白，在選拔人才時他們一味信奉“金錢人才論”，試圖通過高薪聘請人才，而忽視了對現有人力資源的開發和管理。而表現的極為明顯的就是人力資源部在企業中始終處于二線參謀地位。就此筆者認為企業務必認識到人力資源部在企業發展中的重要作用，并通過實施一系列積極有效的措施體現對人力資源開發和管理的重視，尤其是對于現有員工要通過教育培訓、科學管理以及激勵性措施進行最大限度的開發，將其潛能發揮至頂峰，為企業的發展培養更多的優秀人才。而要達到這一目的的先決條件是企業的總裁必須摒棄“金錢人才論”的觀點，不要總是認為有錢就能找到最好的人才，而應確保人力資源部在企業中的一線地位，充分發揮人力資源部門的主導作用，對人力資源進行最大限度的開發和管理。
三、總結
在知識經濟時代的今天，為國家經濟的發展提供了先決條件，為各企業的發展也提供了可能。但是知識經濟社會是以人的綜合素質以及各項能力作為基礎的一個競爭型社會，這樣的社會主要是依靠人的能力來發展。因此在知識與經濟并存的今天各企業要想獲得大力發展，必須注重人力資源的開發與管理，唯有如此企業才能從外部環境挖掘更多的人才，才能通過各種有效手段開發內部員工的潛能，令其成為與時俱進的人才。
［摘 要］本文從泉州市水力發電企業的人力資源現狀出發,深入查找和剖析人力資源管理實踐中存在的突出問題,有針對性地提出對策措施,以進一步推動水電企業人才隊伍建設。
［關鍵詞］水力發電企業；人力資源；開發與管理
當前水電企業正迎來戰略機遇期,2011年中央一號文件提出：“為適應水利改革發展新要求,要加強水利隊伍建設,全面提升水利系統干部職工隊伍素質。鼓勵廣大科技人員服務于水利改革發展第一線,加大基層水利職工在職教育和繼續培訓力度,大力引進、培養、選拔各類管理人才、專業技術人才、高技能人才,完善人才評價、流動、激勵機制”,這為新形勢下水電企業的人力資源管理工作指明了方向。
1 泉州市水力發電企業人力資源現狀
至2008年年底,泉州市建成水電站694處,總裝機容量75.32萬千瓦,年發電量達25億千瓦時。從裝機容量看,總裝機1000千瓦以上電站只占全市水電站的18.7%,規模偏小。各水電站從單位體制看,事業單位、國有企業、事業單位企業化管理和私營企業多種體制并存。人力資源從質量上看,結構不夠合理、層次偏低、高技能人員的總量和占比較低。全市水電企業在編人員從年齡結構看,35周歲以下的占比41%,36~45 周歲的占比34%,46~55周歲的占比19%,55~60周歲的占比6%；從學歷結構看,研究生學歷的占比0.2%,本科學歷的占比13%,大專學歷的占比27%,中專(高中)學歷的占比38%,初中及以下學歷的占比21.8%；從職稱結構看,高級職稱的占比6%、中級職稱的占比31%、初級職稱的占比63%,擁有職業技能等級比例與國內外技術工人技能等級結構相比差距較大。
2 水力發電企業人力資源管理存在的問題
隨著水利事業的進一步發展,近幾年來,水電企業人才隊伍不斷壯大,人力資源管理積累了不少好的經驗和做法,取得一定成效。但是,與快速發展的經濟社會要求相比,仍有較大差距。
(1)對人力資源管理理念認識不足。許多水電企業的人力資源管理在意識和方法上尚未從根本上把“人力”看做一種“資源”進行管理,仍然處于傳統的人事管理階段。缺乏將人力資源開發管理思想轉化為適合企業實際、易于操作的框架體系,整體功能不強。人力資源管理常陷于事務性操作危機,大量的時間和成本集中在行政管理上,對組織戰略的支撐和推動作用不明顯。
(2)人力資源結構不夠合理。水電企業在人力資源結構上普遍存在專業、層次等結構性失衡問題,人才短缺與人員富余并存的結構性矛盾突出。由于大多水電企業地理位置偏僻,員工的發展空間遠不及大中型企業廣闊,企業難以提供雄厚的物質薪酬,對高級人才缺乏吸引力。全市水電企業職工隊伍中大學本科及以上學歷的僅占13.2%,低于全國人才隊伍本科以上學歷人員占比17.5%的水平；中專及以上文化程度的人員也僅占65%,有大部分人員是從當地招收的初、高中畢業生；高技能人員占生產技能人員的比例僅為14％。
(3)缺乏有效的激勵機制。多數水電企業人力資源管理還是沿襲傳統的行政管理模式,“人員能進不能出、崗位能上不能下、收入能增不能減”現象依然存在。員工的個人收入與實際工作內容和效果沒有有效掛鉤,干多干少一個樣,干好干壞一個樣,嚴重影響了員工積極性和創造性的發揮。許多干部職工存在安逸思想,缺乏危機意識和競爭意識。在人才選拔方面,任人唯親現象依然存在,大多數單位存在想要的人進不來、想用的人留不住、不要的人出不去的情況。
(4)缺乏開發與管理并重意識。大多數水電企業人力資源開發概念模糊,重管理、輕開發的現象普遍存在。很多企業都沒有認識到人力資源是一種不斷開發而能不斷增值的資源,也沒有認識到人力資源會像其他資源一樣會發生損耗,只關注使用,沒考慮補給和折舊。沒有將人力資源培訓作為重要課題進行投資,教育培訓流于形式,人力資源開發與企業發展戰略脫節。
3 人力資源開發管理的對策措施
(1)樹立科學人力資源管理理念。
第一,主動改變人事管理思想。人力資源管理作為現代人事管理范疇,是將人事管理工作由事務性、行政性、使用性、低水平、靜態管理向資源性、市場化、開發性、專業化、動態管理方向轉變。
第二,構建人力資源戰略管理體系。圍繞企業的戰略重點開展人力資源戰略規劃,加強人力資源需求分析,實施既有戰略高度又有戰術操作的全面人力資源管理。
第三,樹立人力資本觀念。變人力成本觀念為人力資本觀念,提升人力資源投入產出效益,實現人力資源最優配置。
第四,堅持以人為本思想。凸顯人的主體地位，發揮員工主體作用,關注員工需求,凝聚員工智慧,激發員工潛能,提升員工技能,促進員工發展。
(2)優化人力資源配置機制。人力資源配置機制既包括外部人力資源增量補充和優化配置,也包括內部人力資源存量開發和結構調整,企業要努力在內外部市場中找到適合自身要求的動態平衡。
第一,加強人才引進。在科學規劃的基礎上準確進行需求預測和專業配置,豐富招聘渠道,確保將寶貴的進入空間真正用在急缺和優秀專業的補充上。
第二,創新市場化配置機制。積極嘗試“人事”、“勞務派遣”等新型勞動用工形式,通過柔性配置靈活保障不同層次的人力資源需求,有效降低用工成本。
第三,加強人力資源存量開發和結構優化。通過管理模式創新和人才發展機制運作,不斷優化人員隊伍結構,注重復合型、高素質人才的培養和開發,提升人力資源使用效率,實現人力資源存量挖潛。①加強內部人才流動。強制業務輪換、崗位輪換,通過職業發展通道、薪酬待遇傾斜等措施,激勵有一定學習能力的員工從非優秀專業、通用工種崗位和后勤崗位積極轉崗到生產一線和優秀專業崗位。大力開展上崗培訓,積極倡導“干什么、學什么,缺什么、補什么”,大力培育“雙工種”、“雙師”型和“一專多能”員工,有效實現以人才流動促進人才培養,以人才培養促進人才流動的良性循環。②實施優勝劣汰。實行嚴格的考學制度,對業績考核不合格、難以勝任崗位的員工,給予強化培訓、降低薪酬崗級、離崗輪訓、待崗處理直至解除勞動合同,從而不斷激發員工內在動力。
(3)建立有效的激勵機制。人才競爭的優秀是人才激勵。建立有效的激勵機制,要以完善的人力資源管理體系為基礎,逐步構建“一個基礎平臺,三大管理體系”,真正做到用發展吸引人、用業績激勵人、用保障留住人、用文化凝聚人、用培訓發展人。
第一,夯實以崗位體系為優秀的價值管理平臺。樹立崗位創造價值觀念,明確崗位職責、任職條件和績效責任,為人崗匹配、績效考核、薪酬激勵提供基礎依據。合理設置崗位序列,科學劃分崗位層次,建立崗位動態管理機制,搭建不同崗位間的梯次轉換和延伸平臺,拓寬員工成才通道,改變單一管理職務系列和晉升方式,建立管理、技術、技能“三通道”,使不同潛質的員工實現差異化發展。
第二,優化以目標管理為優秀的績效考核體系。以企業戰略為指導,以工作目標為導向,以崗位職責和工作內容為依據，根據不同考核目的,量化考核標準。根據崗位體系進行績效體系動態管理,加大考核彈性力度,建立多維績效評價體系。樹立績效管理思想,加強績效考核與人力資源管理其他環節銜接,形成有力支撐目標任務和工作重點的戰略執行體系。
第三,優化以薪酬管理為優秀的激勵驅動體系。合理確定薪酬策略,有效平衡薪酬激勵的內部公平性和外部競爭力。建立與差異化職業發展通道相適應的薪酬架構,改變職務升遷一元化激勵機制,有效強化薪酬分配的正向激勵。優化薪酬與績效掛鉤機制,推行彈性薪酬,適度拉開差距,加大浮動幅度,更好體現獎優懲劣。逐步推行市場化薪酬體系,豐富激勵薪酬形式,創新非貨幣化薪酬激勵,加強與其他激勵方式的配合運用,有力保證薪酬體系的運行效力。
第四,完善以用人機制為優秀的人才發展體系。建立公平擇優選拔機制,推行競爭上崗、公開選聘、公開招聘。打破身份界限,轉變級別管理方式,實施層級管理。健全崗位聘任制度,做到易崗易薪。知人善任,尊重員工的人格和選擇,為員工的自我發展提供良好幫助。做實組織考核,進一步加大優勝劣汰力度,將考核與使用相結合,用更適合的崗位實現員工的目標和價值。
(4)建立長效培訓管理機制。樹立全員學習、終身學習思想,將建立學習型組織作為人力資源管理工作的重要領域。以員工發展為導向,加強員工個體學習,不斷提高員工的持續學習能力,同時注重企業組織團隊學習,不斷推動組織的發展與創新。
為員工制訂職業發展規劃,根據員工職業發展需求開展教育培訓,利用培訓增強組織吸引力,強化員工獻身精神,讓每個員工在實現個人奮斗目標的過程中為企業作貢獻。
第一,分析培訓需求。根據需求做培訓,堅持務實、管用、解決問題原則,真正從工作需要和實際需要出發,將員工的培訓期望與企業的培訓需求有效結合,努力增強培訓的實用性和針對性。
第二,制訂培訓計劃。建立培訓制度，系統規范培訓步驟。以培育“三支隊伍(經營管理隊伍、專業技術隊伍、技能操作隊伍)”,打造“三高人才(高素質經營管理人才、高水平專業人才、高技能操作人才)”為重點,結合企業文化、企業發展理念和趨勢、當前工作重點、崗位分析和員工職業生涯設計,層次分明地開展企業培訓。認真選擇培訓對象,有序安排培訓時間,合理設計培訓課程,科學選擇培訓方法,確保培訓工作落到實處。
第三,評估培訓效果。建立個人培訓檔案,健全目標跟蹤培養機制,定期進行考評,跟蹤檢查培訓效果,不斷提高培訓工作的實效性。
摘要：眾所周知，人才是企業的第一資本，是企業生存和發展最重要的因素之一。鐵路企業雖然已逐步向建立現代企業制度的方向邁進，但由于傳統人事管理制度的慣性，在人力資源開發和管理方面仍存在不少問題，對這些問題進行分析并探討其出路與時策，無疑對鐵路企業改革與發展有著重要的現實意義，
關鍵詞：人力資源；開發管理；對策
一、鐵路企業人力資源開發與管理的現狀及主要問題
隨著人才在企業中的重要性增強，鐵路企業非常重視人力資源的開發與管理工作，并且已取得了良好的效果。然而人力資源開發與管理的現狀不容樂觀，主要問題表現如下；
人力資源結構不合理，人才流失嚴重。由于鐵路企業用人機制不靈活，加上在用人上工資水平較低，過多考慮裙帶關系，鐵路行業對人力資源的吸引力相對缺乏，表現為國有企業的人力資源結構不合理，高素質人才過少，低層次人員過多，高層次人員低用、人才浪費嚴重。與此同時，人才流失嚴重，尤其中高層管理人才的流失成為人力資源危機的重要表現形式。人才流失主要因為沒有實行優勝劣汰，人們缺乏危機感；企業中論資排輩，缺乏競爭，任人唯親；分配不均。獎懲不明，干多干少一個樣。
人力資源開發投資少，培訓體系落后，缺乏科學性。人力資源需要進行投資，不斷培訓，才能適應時代的發展。目前鐵路企業在這方面都做得不夠，一方面，部分效益好、有能力進行人力資源投資的企業，由于只看重眼前的利益，不舍得進行人力資本的投入，企業的人力資源儲備不足。有的企業只重視高層培訓，忽視一般員工的培訓；另一方面，部分企業由于經營效益差，無力進行人力資本的投入。同時，由于企業的培訓制度不健全，培訓措施不完善，對員工培訓缺乏系統的計劃和明確的目標，培訓表現出應付性、隨意性、臨時性，沒有對培訓需求進行細致的調查分析及制定全面、長期的培訓計劃。有的企業即便有培訓計劃，也多是為了應付檢查或裝點門面，因其脫離實際，流于形式而難以見效。另外，鐵路企業培訓的內容和形式單調。培訓僅僅傳授從事某項具體工作所必需的技術技能，而缺乏廣泛的解決問題的技能培訓，缺乏溝通技巧、團隊精神、企業文化、職業道德等培訓，而這些正是處于當今激烈競爭和急劇變化的世界中的企業員工所必須具備的。培訓形式中崗前培訓較多，忽視了在崗培訓，轉崗培訓和脫產培訓等。
人力資源缺乏有效的激勵機制。首先，對優秀的企業管理者激勵不足。鐵路企業領導承擔著很高的安全責任、經營責任，但收入卻與付出不成比例，與一般員工收入的差距遠低于市場經濟發達國家經理人員與一般員工收入的差距。激勵機制不合理或者不完普。其次，對普通職工激勵不足。普遍存在著“干好干壞一個樣，干多干少一個樣”的現象。同時，隨著社會的發展，工資的漲幅趕不上cpi漲幅。近十年來，鐵路企業已經從原有的壟斷企業高收入的行列中被踢了出來，職工普遍對工資收入不滿意，嚴重影響員工的積極性。而且，激勵措施單一，缺乏適應個體需求差異的激勵方式。
沒有形成嚴格的考核制度，考核標準不明確。鐵路的考核制度不規范，大多存在以下問題：一是考核走過場。不認真。到了年底。開個會推選幾名先進員工，有的是領導憑印象直接敲定。沒有什么具體的依據。為了搞平衡，便出現了“先進輪流當”的現象，先進模范的示范作用沒有發揮出來。二是沒有客觀明確的考核標準。考核標準太籠統，可供衡量的定量的標準太少，考核主要憑主觀印象和感覺，易受考證者的個人偏見和情緒的影響，無法得到客觀的業績考核結果。比如我們常用的“德”、“能”、“勤”、“績”四個方面來進行工作績效考評，就存在很多不足，不適應現代企業競爭的需要。三是考核結果反饋不良。大多數企業都沒有把考核結果反饋給員工，并給出改正缺點和今后工作努力方向。四是各單位普遍重視干部的考核，對工人的考核不太重視。
二、鐵路金業人力資源開發與管理現狀的原因分析
由于鐵路屬于國有企業，從某種意義上說還沒有脫離計劃經濟體制，所以人力資源開發與管理水平跟不上時代的要求，還存在諸多問題。具體原因有：
鐵路企業人力資源管理體制改革落后于經濟體制改革。長期以來，鐵路的人力資源管理實際上帶有明顯的計劃經濟的烙印，“干部能上不能下，職工能進不能出，工資能高不能低”，無法調動廣大干部職工的積極性，也無法發揮他們的聰明才智和創造力。近幾年鐵路實行跨越式發展，進行重大改革，企業經營管理模式已經發生了很大變化，人力資源開發與管理體制改革也取得很大進展，但仍然存在著一些與市場經濟運行不相適應的地方。主要表現在：普遍缺乏統一的、與企業發展戰略和目標相匹配的人力資源管理體系。大部份精力仍從事傳統的人事管理，工作僅限于工資分配方案的制定和人員調配、晉升、培訓等，尚未徹底扭轉人事部門消極管人的落后狀態，不能按企業發展戰略的需要將員工作統一規劃。許多人力資源管理人員不具備所需的知識與技能，沒有掌握現代企業人力資源開發與管理的基本理論和操作實務，對員工的招聘、計劃、選擇、績效評估和激勵方式、薪酬和福利體系的設計、員工的培訓和開發、勞動關系的改善等方面的實際工作原則、方法和技巧不甚了解，甚至完全不了解，嚴重制約了人力資源職能的發揮，難以調動員工的積極性，主動性和創造性，起不到求才、用才、育才、激才的作用。
人力資源開發與管理的觀念落后。職能不完善。目前，鐵路企業受傳統人事管理制度的影響，缺乏對人力資源進行開發與管理的理念。表現為：首先，重物輕人的思想嚴重。片面把財、物作為重要資源，沒有把人放在優秀地位去發揮人力效用，使人這種最寶貴的資源未能充分發揮作用。其次，“投資于人”的觀念淡薄。受傳統觀念影響，企業對提高勞動力素質的重要性認識不夠，通常把人作為一種成本來看待，很少把人作為一種資源、一種人力資本進行投資，有的企業認為人力資源一次投入，終身受用，忽視對人力資源的繼續投資和培訓。
鐵路企業領導人管理水平不適應市場經濟的要求。優秀的領導者能夠給下屬以有效的激勵，提高他們的工作熱情，贏得他們的自愿服從。領導者還能設計和維持一個良好的工作環境，促進各部門，機構，人員之間的協調統一，使之有節奏，高效率地工作。目前鐵路企業缺乏一支具有豐富的經營管理知識和經驗的職業經理人隊伍，缺乏人力資源開發與管理的現代科學知識，在企業內部也無法形成一整套人力資源管理經驗，導致人力資源管理職能不完善，內部管理混亂，分配不公，獎懲不明，淡化了職工的歸屬感和榮譽感，抑制了職工對企業的關愛和主動性，企業內部動力機制失靈。
三、鐵路企業人力資源開發與管理的基本對策
隨著鐵路的快速發展，企業非常需要建立一套科學的人力資源管理體制，確保人力資本增值，提升企業的競爭力。要解決企業人力資源管理中存在的問題，應從以下幾方面入手：
充分認識人力資源開發與管理的重要性；
加強人力資源規劃，優化人力資源結構；
加大資金投入，系統開發人力資源；
創造條件加強培訓；
加強績效考評；
強力打造執行力。
【論文關鍵詞】民主管理 人力資源 開發
【論文摘要】人民當家作主是社會主義民主政治的本質和優秀。具體到企業，就是要牢固樹立人本理念，全心全意依靠工人階級，深化民主管理，尊重人、相信人、依靠人。本文從充分調動職工群眾的積極性、激發首創精神著手，探討如何深度開發人力資源，為實現企業又好又快發展提供有力的智力支持和人才保障。
黨的十七大報告指出：人民民主是社會主義的生命。發展社會主義民主政治是我們黨始終不渝的奮斗目標。人民當家作主是社會主義民主政治的本質和優秀。具體到企業，就是要牢固樹立人本理念，全心全意依靠工人階級，深化民主管理，尊重人、相信人、依靠人。要深度開發人力資源，充分調動職工群眾的積極性，激發首創精神，為實現企業又好又快發展提供有力的智力支持和人才保障。
一、現狀與誤區
人力資源是第一資源，是企業的黃金資源，是企業生存和發展的主體，是企業破浪前進、卓立潮頭的關鍵。如何盤活人力資源？很多企業已放棄了單純的靠擴大外延的投入來追求效益、利潤最大化的作法，而是選擇了以人為本的民主管理，通過職工（代表）大會、廠務公開、平等協商簽訂集體合同等制度，吸引職工民主參與企業重大決策，依法維護自身合法權益，實現企業與職工“雙贏”。
但是，現實中，仍有為數不少的企業經營者沒有認識到這一點，或是篤信“重賞之下，必有勇夫”，單純靠金錢刺激員工的勞動熱情，結果造就了一支惟利是圖、胸無大志、極端自私的隊伍，企業也終將因不可控成本的真正失控而被市場競爭擊潰；或是忽視員工的經濟屬性，一味天真地認為依靠純粹的思想政治工作，依靠口號就可以建立一支堅固的“斯巴達克方陣”，卓立市場競爭潮頭；或是認為企業的民主管理是計劃經濟的產物，現在是市場經濟，是能人經濟，精英劃大船，市場說了算，把職代會當作“消防隊”；或是持“無權論”，以企業改制重組為借口，辯稱職工沒有產權，不是企業的主人，而是出賣勞動力的雇傭勞動者，應“要少一點主人翁意識，多一些打工意識”；或是把民主管理當作工會的事，可有可無。凡此種種，職工缺乏凝聚力，企業缺乏向心力，發展前景可想而知。
二、民主管理與人力資源開發
馬克思主義認為，在生產力結構中，勞動者要素是最活躍、最基本的要素，只有物化勞動與活勞動的有機結合，才能形成現實生產力。事實上，以現代科技為優秀內容的人類科學知識的迅猛增加，使現代生產力中最活躍的生產要素——企業職工，越來越引起企業的重視。在由“以人為成本”向“以人為本”的歷史轉變進程中，樹立以人為中心的管理思想和方法，建立適應社會主義市場經濟的人力資源管理模式，已成為企業領導者、管理者的當務之急。
要想充分發揮職工的聰明才智，讓職工享有參與管理的地位，享有當家作主后的成就感，從而獲得最大范圍的人力資本收益，就必須堅持和創新民主管理。民主管理是以職代會制度為主要形式，職工參與企業的經營和發展，并維護其合法權益的管理。它強調發揮人的主觀能動性和潛在創造力，將以人為本的理念貫穿于管理之全方位。
民主管理作為開發人力資源的重要手段，對內它可以提高企業綜合素質和優秀競爭力，對外它可以增強市場競爭力、擴大市場占有份額。人就是財富，求財必先求人。職工的積極性不會自發地產生，最重要的手段，不能只是靠工資，而是靠職工的自我滿意度和協同工作的團隊精神。越是在采用先進技術、知識含量高，市場靈活多變的情況下，表現就越突出。海爾集團總裁張瑞敏在總結海爾成長經驗時說，海爾發展到今天，最重要的一條經驗就是“決策無失誤”。在市場經濟競爭激烈的今天，要想決策無失誤，關鍵的一條就是要將企業生產經營管理、職工切身利益等重大問題通過職工代表大會這一基本形式、公開欄這一重要形式和其他輔助形式，適時而不加隱藏地向全體職工公布，發動和依靠職工群眾知廠情、參廠政、管廠事、督廠行，從而實現企業的可持續發展。這就是民主管理的真諦。
民主管理作為開發人力資源的根本目的，是體現中國特色和社會主義民主政治優勢的現代企業管理的一項基本制度。正如黨的十七大要求：“堅持完善以職工代表大會為基本形式的企事業單位民主管理制度，推進廠務公開，支持職工參與管理，維持職工合法權益。”廣大職工依照法律參與企業的民主決策、民主管理、民主監督，已成為我國企業管理的重要特色和優勢。國有企業改革的目標是建立現代企業制度，但這種現代企業制度必須是社會主義性質的現代企業制度，而不是其它性質的現代企業制度。現代企業制度的社會主義方向，不是與生俱有的，也不會自然而然地實現，它需要必要的政治條件作保證，需要一定的政治力量作依靠。我們堅持和創新以職工代表大會制度為主要形式的民主管理，其實質就是要引導和形成一種多數職工參與管理的機制，只有這樣才能保證我們的改革不偏離社會主義方向，不脫離社會主義軌道。這不是任何外來強加的東西，而是客觀條件已形成了基礎，是企業生存發展的實際需要，也是作為企業主體的職工的正當愿望和需求。
三、深化民主管理開發人力資源的途徑
企業的主體是職工，職工就是企業的人力資源。人力資源的開發較之其他生產資源（設備、材料等）的投資開發，有其特殊的規律。企業民主管理之于人力資源的深度開發，關鍵在通過制度與文化的融合，催生出一種開放、包融的人力資源管理環境，一方面激勵那些個人價值觀與企業價值觀一致的員工，一方面同化那些價值觀與企業價值觀相異的員工，使企業理念與價值內化為每一位員工的自覺行動，形成一種強大的行動合力，“令旗所到之處，三軍奮勇，人人爭先”。
1、建設學習型企業
人力資源的開發不是靜止的投入，雙方投入的資本是互動的、流動的。對于企業員工，只有通過扎實有效的培訓，開闊其視野，啟發其心智，激發其積極性，才能贏得目標認同、同心協力。正因如此，惠普公司提出了“不僅用你，而且培養你”的開發戰略目標，使每一位員工通過不懈努力獲得發展，在成為人力資本、給企業帶來收益的同時也實現個人的自身價值。
2、搭建尊重與信任平臺
群眾是真正的英雄。群眾中蘊藏著無窮的智慧和巨大的創造力，只有將參與、溝通、共享、發展滲透到管理之全過程，才能用尊重和信任搭建一個展示的舞臺，企業管理結構從尖塔型向網狀型轉化已成趨勢。從傳統管理方法的窠臼中突破出來，從命令人、指揮人、約束人的管理轉變到尊重人、關心人、開發人的潛能和主觀能動性的管理；從強迫、控制、懲罰的“性惡論”管理轉變到激勵、鼓勵、獎勵的“性善論”管理；從非感性因素管理轉變到加強情感培育、強化人性理念的感性管理。
3、提升管理者自身品位
企業界領導，一流的用團體，二流的用自己相信的人，三流的用自己。一個稱職的企業領導人，絕不能獨斷專行、仗勢欺人，必須學習和善于系統思考，全方位溝通，努力創造激勵氛圍，善于發現周圍員工的積極因素，以改變自己行為來適應市場變化。
4、實現信息資源共享
全球化實質是經濟全球化，以往的“大魚吃小魚”已演變成“快魚吃慢魚”，許多管理者對此卻缺乏必要的認識，因害怕失去控制權而不愿意披露信息，結果“一舉三失”：因競爭對手早已掌握這些信息而喪失機遇；員工因不能及時分享到信息而與企業產生心理隔膜；企業人力資源因跟不上知識更新步伐而使折舊加快。因此，必須堅持和完善職工代表大會制度，深化廠務公開，在共享資源中增進溝通，在溝通中加深理解和信任，在理解和信任中使企業與員工成為真正的政治、經濟利益共同體。
摘要]知識經濟條件下，人力資源管理將出現與傳統管理方式不同的發展趨勢，本文概述了該問題發展的十大趨勢。
導言
知識經濟是建立在高科技和信息化基礎上的經濟，它不僅在經濟關系和經濟結構上發生重大變化，同時也將導致人力資源管理科學和實踐的深刻變革，人力資源管理將出現以下十大趨勢：
1、人力資源管理理念，從基礎型、理性型轉向發展型
人力資源管理理念是在管理活動過程中，管理者持有的思想觀念和價值判斷。作為觀念形態的管理理念，是由社會經濟關系決定的。知識經濟的崛起，引發了生產力和生產關系的重大變革，必然引起人力資源管理理念上的變革。人力資源管理理念——基礎型、理性型和發展型，是各不相同的。基礎型管理理念扎根于古典經濟學，從政治經濟學吸收營養，導致經濟的個人化；理性型管理的理念扎根于現代科學技術的基礎上，從行政學和行為學中吸收營養，成長結果是企業的相互組化；發展型管理的理念扎根于人文思想的基礎上，從生物學和生態學中吸取營養，成長的結果是人、企業和社會都獲得自然實現和自我發展。因此，發展型理念不再表現為個人對財富、成就的追求，也不完全是以自然科學為基礎，強調科學和理性、硬性和數量化，而是在人力資源管理中摻入非理性因素，強調人與人、人與組織、人與社會的協調統一、共同發展，管理的目的是通過人力資源的作用，引導人與企業、企業與社會之間的交易行為，促進企業與社會的相互依存，管理中的基本要素不再是傳統意義上的個人、資本、設備，而是行動、思想和感情。
2、人力資源管理方式轉向集成管理
信息網絡化和全球經濟一體化，使企業面對一個全新的競爭環境和經營形勢。傳統企業依靠自身資源建立的競爭管理模式，將束縛企業的視野、限制創新思維，從而影響企業的市場應變能力和活力。1973年美國約瑟夫，哈林頓博士提出了計算機集成制造的概念，為知識經濟時代的人力資源管理奠定了基礎。集成管理實際上就是集成的思想和概念創造性地運用于管理的實踐過程(包括人力資源的管理)，它以企業內外軟硬資源要素為基礎，以實現社會責任為條件，以整體優化、優勢互補、聚變放大為手段兼容各種管理手段和文化，在集成對象中互連互動，共同受益，協同推進中實現企業可持續發展的一種管理方式。
3、人力資源管理對象以無形生產要素為主
傳統的管理主要是對勞動力勞動工具和勞動對象等有形生產要素的管理，隨著知識經濟社會財富生產過程和結果科技含量的增大，科技知識等無形生產要素對一個企業的生存和發展越來越重要，從而對知識資源的開發和利用，逐漸成為人力資源管理的重要課題。在知識經濟時代，知識的價值與作用超過了資本的價值的作用，成為經濟發展的關鍵要素。以知識為對象的管理：(1)企業要有能力并善于運用全球信息網絡，不斷獲取全球的新知識、新信息，對它們進行知識的自我積累，知識的優化組合和創新，從而有效地利用人類文明成果，推動企業的發展；(2)企業需要高度重視員工知識素質的提高和潛能的發掘。通過對員工的培訓、終生教育，不斷提高員工的知識水平和獲取、創新知識的能力；(3)充分利用領導集體和專家隊伍的知識和智慧，特別是戰略性決策，關系到事業的成敗。領導集團和專家隊伍知識信息、能力和膽量的綜合運用，是知識的創新。如何發揮集體智慧和專家隊伍的作用，是開發知識資源最重要的方面，也是知識要素管理的焦點。
4、人力資源目標，從注重經濟目標轉向注重經濟目標、社會目標的統一
知識的信息化，科技的進步促進了生產力的進步。特別是80—90年以來，已經有越來越多的企業家反思企業和社會的關系，不斷調整自己的價值觀念、行為準則，從而調整自己的目標取向。一批優秀的企業家脫穎而出，把自己的目標定位超越了經濟范疇，進入了倫理世界，更多的意識到了社會的責任，把自己當作社會的一員，認為自己存在的價值就是對社會有所貢獻。IBM公司把企業目標提煉為：“為員工利益，為顧客利益，為股東利益”三原則，在這些基礎上，人們形成一種共識，未來的企業管理目標是追求：“顧客滿意，員工滿意，股東滿意，社會滿意”的“四滿意”目標。這一種目標體系，是企業經濟利益與社會責任相統一，是把企業的經濟目標與社會利益目標相用(系的體系，是通過社會效益的實現企業的經濟效益的目標體系，是知識經濟時代企業家境界的追求。人力資源管理從來就服務于服從于企業目標的實現去展開工作的。隨著企業目標由追求最大利潤為唯一目標轉移到對顧客、對員工、對股東、對社會負責，一心為他人，一心為社會思想觀念的轉移。對職．工的政治思想教育的內容和形式都要取向到位才能與企業目標相一致，取到企業目標服務的效果，在注重社會目標的同時，實現雙重目標的統一，即自我價值與社會價值的統一。
5、人力資源管理的組織模式轉向橫向網絡結構
企業的組織結構的變革，是技術革命特別是信息網絡化的必然結果。傳統的組織模式，一般是根據物流過程而設計的，分工越細，專業化程度強，組織結構呈現“金字塔”的特點，這樣組織協調監督困難，管理成本高，效率卻很低，官僚主義問題突出。顯然，這種管理組織結構與知識經濟時代的信息開放和企業快速應變的要求不相適應。信息具有開放性特點。對于標準化的信息可以通過計算機進行適時處理并提供共享。因此，企業管理中屬于標準化的信息如生產、技術、財務、勞動工資等都有條件實行電腦操作；非標準化信息，主要是市場信息和環境信息，則可以通過信息網絡提供給人腦進行分析決策，這樣，企業人力資源管理的部門和層次可以大大地縮減，使企業“流程再造”成為可能。在信息網絡化的條件下，企業組織結構一改傳統以集權為特征的金字塔型的層次結構演變成以分權為特征的橫向網絡型組織結構。原來承擔上下級層次問信息鏈的中間管理層將大大減少；人力資源的內部分工及由分工歷帶來的控制與協調可以拋棄，從而創造了最短的信息流，這種組織結構意味著員工素質已有極大的提高，具有獨立處理問題和解決問題的管理能力，也意味著組織的分權趨勢，組織成員可以在自己職責范圍內直接處理事務；也意味著領導觀念的轉變，員工可以直接面對社會和顧客，承擔為顧客服務的責任，企業領導者起著指導、支持、激發員工智慧的作用。企業人力資源管理才真正地發揮了管理的效力。
6、人力資源管理的效益模式，從規模質量型轉向速度型效益
工業經濟時代，以規模求效益、以質量求效益，不能不說是歷史過程中的一個創新，當時的人力資源管理為適應這種要求，都在規模、質量兩個方面進行人力資本的投入。規模和質量型效益模式雖都是成功的管理創新，但它們畢竟是工業經濟時代以企業為主體的管理模式，還不能解決在科技迅速發展和信息網絡化條件下的市場需求的個性化和對市場迅速反應問題。伴隨知識經濟的崛起，美國企業從90年代開始創造了以速度求效益的速度效益型模式。速度效益型模式的本質就是降低時間成本。在減少單位產品生產成本核算和質量成本的已有技術基礎上，重組程序，減少環節，杜絕一切浪費，滿足個性化所決定的多品種，少批量，靈活生產的需求，速度型效益模式的要求：(1)把效益作為衡量企業組織功能的首要標準；(2)提高企業的預測力，健全應變機制；(3)企業應在利潤增長，市場份額，企業成長及社會責任三者之間實現動態平衡，在技術和市場雙重驅動下實現效益的增長。
7、分配模式，從按資分配轉向接貢獻分配
分配關系是由資源的占有關系決定的。在資本主義經濟關系中，誰擁有資本，誰就取得了社會財富的支配權，于是按資分配是主體分配形式。在知識經濟時代，分配關系所賴以存在的資源占有關系和性質發生廣深刻地變化，其分配模式也將發生深刻變化。第一，資本的概念由內涵和外延上發生了變化。資本不僅僅理解為是帶來剩余價值的價值，不僅僅理解為有形物質，而且還理解為知。知識是資源，是資本的財富，是經濟增長的關鍵因素，于是無形的知識資源也成為資本，它是可以生產社會財富的。第二，知識存在人的大腦中，知識本身是通過人的智能活動來創造價值的，掌握了“具有經濟價值的知識和技能”的人才，是社會財富的主要創造者。因此，知識資本與掌握知識的人是有內在統一性。知識經濟時代，勞動創造價值進一步表現為知識化勞動(腦力勞動)創造價值。第三，企業的參與者不再是看你投入了多少資本，而是看你投入了多少知識和技能，你的知識技能創造的大小。第四，由知識生產力創造的物質財富的分配，顯然是以投入的知識技能量作為分配的重要依據，而知識技能的量化形式只能以知識技能勞動產品果實的形式，即貢獻大小。因此，按貢獻大小分配應是知識經濟時代分配的主體模式。人力資本管理就應著力于維護這種公平的分配形式，嚴防強盜出來搶劫。
8、人力資源管理的優秀，轉向人力資源價值鏈管理
知識經濟時代，人力資源管理的優秀就是如何通過價值鏈的管理，來實現人力資本價值的實現和增殖。價值創造就是在理念上要肯定知識創新者和企業家在企業價值創造中的主導作用，企業人力資源管理的重心要遵循2：8規律，即我們要關注那些能夠為企業創造巨大價值的人，他們在企業人員數量中僅占20％，卻創造了企業80％的價值。這些人形成了企業的優秀層，是企業的骨干。價值評價問題是人力資源管理的優秀問題，指通過價值評價體系及評價機制的確定，使人才的貢獻得到承認，使真正優秀的、為企業所需的人才脫穎而出，使企業形成憑能力和業績，選拔任用人才的人力資源管理機制。價值分配就是通過價值分配體系的建立，滿足員工的需求，從而有效的激勵員工。這就需要提供多元的價值分配體系，包括職權、機會、能力、工資、獎金、福利、股權的分配等。
9、管理模式，從區域文化管理轉向跨區文化管理
管理是人類有意識的實踐活動，它受人們的價值觀念，倫理道德，傳統習慣等影響。因此，管理也是文化。管理文化既淵源于一定的民族文化和社會，同時又是再創新的文化。企業文化就是在長期的生產經營活動中，在民族和社會文化基礎上所形成的共同價值觀念，行為準則，傳統作風等，是具有企業個性特色的信念和行為方式。這種管理文化雖然是豐富多彩的，但是屬于民族的、國家的，具有地方特色。在工業經濟時代管理文化的地域性較強，有時由于民族的偏見和歧視，使不同特色的企業文化搞得水火不融。
在知識經濟時代，由于經濟全球化和信息化，各國經濟相互滲透，相互依存，無國境，無國籍的世界企業越來越多，這就使管理文化的交流融合，取長補短更有可能和必要；跨文化管理將是一種必然的趨勢。跨文化管理，就保持本土優秀文化的基礎上，兼收并蓄，博采眾長，不斷創新，自成一家。跨文化管理不是管理文化的同—化，恰恰是學習、借鑒、包融的基礎上發展個性化和多元化，人們可以在管理的實踐中自主創新，建設有各具特色的個性企業管理文化。
10、戰略模式，從區域戰略轉向全球戰略
企業的戰略管理，是對企業全局所作的思考和規劃，關系到企業自身的成敗和存亡。在知識經濟時代，企業的經營環境將發生更加深刻的變化。如果說現在還允許存在只考慮有限區域環境的區域性戰略的話，在經濟全球化時代，面對開放的世界，全球化的競爭壓力和機遇，沒有一個企業可以不直接或間接受到全球化競爭的沖擊，因而幾乎沒有企業可以不考慮國際市場和全球經濟、技術發展的趨勢來決定自己的發展方向、目標和重點。未來的企業戰略是全球觀念指導下的，在全球范圍內捕捉機遇和回避風險的全球戰略，這種戰略模式的發展趨勢，是對企業管理能力的一種挑戰。它要求企業具有全球戰略環境，企業自身條件與目標的分析判斷能力；具有抓住機遇，回避風險的速度，機警和創新精神；具有適應全球競爭的獨特能力和技巧，全球戰略模式將把企業經營管理水平提升到一個全新的更高的境界。人力資源管理和開發就是要培養一批高境界的企業家隊伍。
[論文關健詞]物業管理 招聘 培訓 激勵 考核
[論文摘要]知識經濟時代，人力資源管理成為物業管理日常管理中的重要內容，人才對企業起著至關重要的作用，怎樣獲取人才，怎樣開發和利用人才是企業在競爭中取勝的根本。
人才對物業企業來說起著至關重要的作用，物業管理人員素質的高低，不僅影響到物業管理的質量水平，而且關系到整個企業的興衰成敗。物業管理公司的運行基礎的于管理好人力資源，最大限度地發揮員工的潛能，提高員工的專業技能。
對于物業管理這樣的服務性行業來說，好的管理人員就是企業的旗幟。所以好的物業管理公司都在進行人才的激烈競爭，開發和儲備自己的人力資源，這就首先涉及到招聘。人才招聘與選拔作為人力資源管理活動的一個重要組成部分，是企業匹配員工和吸引人才的過程。如何找尋合適的員工，能否將符合企業各項工作要求有興趣致力于本企業工作的人員吸引到組織中來，是人定要力資源管理持續有效進行的根本。企業通過這項工作，為特定的崗位配置一定的工作人員，以確保企業各項活動的正常進行。但是企業錄用的員工并不一定都能勝任其工作，同時隨著物業行業競爭的加劇，為了適應時代的變化，跟上時代潮流，走在智能化網絡化的管理前沿，憑著物業管理中引人“人本管理”理念，即以業主生活便利，管理人員工作高效為本，滿足業主的生活需求為出發點這一點，培養和造就一支優秀的物業管理隊伍，有效地對員工進行培訓，提高員工素質的最佳方法。通過培訓，改善員工的行為，使之利于達成公司目標，以提高企業在國內外市場競爭中的優勢和立于不敗之地。物業管理公司員工眾多，不同的員工處在不同的工作崗位，有不同的職責，企業要在復雜的關系中進行人事決策和人事管理，真正做到”知人善任”就有必要對員工的工作進行考核。考核為制定人力資源計劃和人力資源決策提供一定的依據。企業要在復雜的關系中進行人事決策和人事作績效考核活動進行的好壞。可以說關系到員工自身的發展。物業管理工作范圍廣泛，還涉及許多方面的專業知識，工作辛苦，然而工資待遇卻不高，因此人員的流動性較大。企業要在日益激烈的競爭中留住人才，并獲得發展，最重要的是建立起能調動員工工作積極性的激勵機制。企業的競爭歸根到底是人才的競爭，有效的激勵制度是吸引人才。保留人才，提高企業人力資源質量的關鍵。
一、員工招聘
每一個企業都希望找到合適的員工，即要求員工能夠勝任崗位工作，有敬業精神、專業技能，對企業忠誠等，怎樣才能招到這樣的員工呢?
(一)制定招聘計劃
企業在招聘員工時，必須先分析企業內外有關環境，確定所招人員就具備的基本資格和條件，決定需要招聘人員的數目，招聘區域及具體用人時間等等。通過認真研究工作內容，工作量，工作要求，任職條件，現有人事配置情況等，制定科學的人力資源需求計劃和招聘計劃。
(二)選拔與測試
人才選拔與測試是員工招聘過程中必不可少的重要環節。測試可采用面試，知識考試，心理測試，操作技術考核與資歷證明審核等。企業一般采用參考簡歷加面談的方式，此方式受招聘者主觀因素影響較大，容易造成就職者“懷才不遇”的情況。為了盡量避免這種情況，可以采用集體面試的方法，增加評價結果與實際情況的符全程度，還可延長對就應聘者的觀察時間，使評價更為客觀。但這種方法難適用于外聘人員，對內部選拔的人員具有較好的效果。
當企業發生職位空缺時，通常首先考慮的是從內部提升人員進行填補，這有和于調動企業內部人員的積極性，給員工更多的發展機會。而且，企業界也較熟悉員工，能知人善用。另一方面。還能為企業帶來較低的招聘費用，降低風險的好處。但是，值得注意的是，采用這種途徑進行人員選拔也有一定的弊端，如未被提拔的人員的士氣容易受到挫折等，最大的弊端莫過于內部提升導致近親繁殖的現象。當企業內現有人員不足以勝任空缺時，就要考慮外聘了。外聘人員能為企業帶來很多新思維，新做法，為企業輸送新鮮血液，帶來活力，還能避免企業內部派系紛爭，緩解矛盾，有時還較培訓內部人員費用低，但這種招聘方法很可能使企業內部人員士氣受損，而且很難找到合適的人選，即使找到也需要較長的適應過程，并且外聘人員很可能會固守原企業的做法，造成種種不利影響。但無論選擇哪種招聘方法，都要考慮合理的人力成本問題。為了體現人力資本的效率，必須合理核算用工成本，招聘成本，機會成本，正確估價所招聘職位的薪資水平，選擇正確的招聘途徑，尋找到與之真正匹配的人選。
二、企業培訓
首先，要設計培訓課程，有的企業采用內部培訓師的傳統教程，有的則是找專業培訓機構。專業的培訓機構給客戶的一般先是書的框架，而書的內容大部分是根據客戶的具體需求了解和現實情況了解以后定制出來的。一個優秀的培訓師，應首先了解客戶的真正需要，真正的問題出現在哪里，然后把課程按照客戶的需要設計出來。
其次是選擇培訓師。培訓師的素質水平，直接關系到企業員工培訓的質量，要求培訓師具備一定的專業理論知識水平和實踐操作技能。同樣的教材，希同的培訓師，講授的方法不同，培訓效果會截然不同。
然后就是培訓課程的實施了。在培訓課程實施前應讓學員與培訓師進行溝通，讓培訓師了解學員的需要，才能有針對性地安排培訓重點。在培訓課程結束后，企業要對培訓的效果進行總結性的檢查，檢驗培訓效果。通過評價，總結經驗與教訓，使以后的培訓工作能夠更加完善且更富針對性，提高培訓實效。
三、績效考核
(一)明確考核目的
對員工進行工作績效考核時，首先要使考核與被考核雙方都明白“為什么進行考核”，杜絕出現因考核而考核的情況。考核只是管理的一種手段，并非管理的目的，通過對員工的工作績效進行考核，幫助員工認識實際工作中的不足。促進他們不斷改進，同時在考核過程中發現員工個人的工作潛力，以開發其潛能，促進員工全面發展。
(二)確定考核標準
缺乏標準或標準過于模糊甚至以不相關的標準對員工進行考核，極易導致不全面，不客觀，不公正的判斷，這樣的考核結果也難以使員工信服。確定標準時，首先應使之與企業的目標一致，只有滿足企業實際需要的考核才是具有實際意義的。其次，考核標準應與工作本身密切相關。工作績效考核是考核員工的工作績效狀況的。建立的考核標準的信息應主要來處于工作說明，即關于工作本身的要求是什么等的具體要求，將它們加以界定和計量，形成工作績效考核可以依據的標準。最后，應對每個考核的項目執行單一的標準，但這個標準必須是明確的，如果標準多了，會增加考核過程的主觀性，降低了考核的有效性。
(三)將考核結果反饋出來
有的企業存在考核結果無反饋的情況，管理者在主客觀上不愿將考核結果及時反饋給員工。員工無從知道管理者對自己哪方面感到不滿意，哪些方面需要改進，這樣的情況往往使考核失去了意義與目的，使考核僅僅成為一種形式化的過程，只是對管理者有用，管理者說了算，對于員工而言，非但無益，還會引起員工的不滿，這樣就得不償失了。
五、員工激勵
要使員工在工作中付出最大的努力，管理者就必須對員工進行有效的激勵，企業應注意以下幾點：
(一)為員工安排的職務盡量與其性格相匹配；
(二)為每個員工設定具體而恰當的目標；
(三)對完成既定目標的員工進行獎勵；
(四)對不同的員工實行不同的獎勵；
(五)獎勵要公平。
21世紀是中國物業行業進人發展、完善和成熟的重要階段，面對愈來愈激烈的競爭，企業應堅持“以人為本”的理念，引進和培養所需專業人才，提高教育投入，構建具有自身特色的企業文化，不斷創新服務平臺，才能得以發展、獲得市場。
【論文關鍵詞】民主管理 人力資源 開發
【論文摘要】人民當家作主是社會主義民主政治的本質和優秀。具體到企業，就是要牢固樹立人本理念，全心全意依靠工人階級，深化民主管理，尊重人、相信人、依靠人。本文從充分調動職工群眾的積極性、激發首創精神著手，探討如何深度開發人力資源，為實現企業又好又快發展提供有力的智力支持和人才保障。
黨的十七大報告指出：人民民主是社會主義的生命。發展社會主義民主政治是我們黨始終不渝的奮斗目標。人民當家作主是社會主義民主政治的本質和優秀。具體到企業，就是要牢固樹立人本理念，全心全意依靠工人階級，深化民主管理，尊重人、相信人、依靠人。要深度開發人力資源，充分調動職工群眾的積極性，激發首創精神，為實現企業又好又快發展提供有力的智力支持和人才保障。
一、現狀與誤區
人力資源是第一資源，是企業的黃金資源，是企業生存和發展的主體，是企業破浪前進、卓立潮頭的關鍵。如何盤活人力資源？很多企業已放棄了單純的靠擴大外延的投入來追求效益、利潤最大化的作法，而是選擇了以人為本的民主管理，通過職工（代表）大會、廠務公開、平等協商簽訂集體合同等制度，吸引職工民主參與企業重大決策，依法維護自身合法權益，實現企業與職工“雙贏”。
但是，現實中，仍有為數不少的企業經營者沒有認識到這一點，或是篤信“重賞之下，必有勇夫”，單純靠金錢刺激員工的勞動熱情，結果造就了一支惟利是圖、胸無大志、極端自私的隊伍，企業也終將因不可控成本的真正失控而被市場競爭擊潰；或是忽視員工的經濟屬性，一味天真地認為依靠純粹的思想政治工作，依靠口號就可以建立一支堅固的“斯巴達克方陣”，卓立市場競爭潮頭；或是認為企業的民主管理是計劃經濟的產物，現在是市場經濟，是能人經濟，精英劃大船，市場說了算，把職代會當作“消防隊”；或是持“無權論”，以企業改制重組為借口，辯稱職工沒有產權，不是企業的主人，而是出賣勞動力的雇傭勞動者，應“要少一點主人翁意識，多一些打工意識”；或是把民主管理當作工會的事，可有可無。凡此種種，職工缺乏凝聚力，企業缺乏向心力，發展前景可想而知。
二、民主管理與人力資源開發
馬克思主義認為，在生產力結構中，勞動者要素是最活躍、最基本的要素，只有物化勞動與活勞動的有機結合，才能形成現實生產力。事實上，以現代科技為優秀內容的人類科學知識的迅猛增加，使現代生產力中最活躍的生產要素——企業職工，越來越引起企業的重視。在由“以人為成本”向“以人為本”的歷史轉變進程中，樹立以人為中心的管理思想和方法，建立適應社會主義市場經濟的人力資源管理模式，已成為企業領導者、管理者的當務之急。
要想充分發揮職工的聰明才智，讓職工享有參與管理的地位，享有當家作主后的成就感，從而獲得最大范圍的人力資本收益，就必須堅持和創新民主管理。民主管理是以職代會制度為主要形式，職工參與企業的經營和發展，并維護其合法權益的管理。它強調發揮人的主觀能動性和潛在創造力，將以人為本的理念貫穿于管理之全方位。
民主管理作為開發人力資源的重要手段，對內它可以提高企業綜合素質和優秀競爭力，對外它可以增強市場競爭力、擴大市場占有份額。人就是財富，求財必先求人。職工的積極性不會自發地產生，最重要的手段，不能只是靠工資，而是靠職工的自我滿意度和協同工作的團隊精神。越是在采用先進技術、知識含量高，市場靈活多變的情況下，表現就越突出。海爾集團總裁張瑞敏在總結海爾成長經驗時說，海爾發展到今天，最重要的一條經驗就是“決策無失誤”。在市場經濟競爭激烈的今天，要想決策無失誤，關鍵的一條就是要將企業生產經營管理、職工切身利益等重大問題通過職工代表大會這一基本形式、公開欄這一重要形式和其他輔助形式，適時而不加隱藏地向全體職工公布，發動和依靠職工群眾知廠情、參廠政、管廠事、督廠行，從而實現企業的可持續發展。這就是民主管理的真諦。
民主管理作為開發人力資源的根本目的，是體現中國特色和社會主義民主政治優勢的現代企業管理的一項基本制度。正如黨的十七大要求：“堅持完善以職工代表大會為基本形式的企事業單位民主管理制度，推進廠務公開，支持職工參與管理，維持職工合法權益。”廣大職工依照法律參與企業的民主決策、民主管理、民主監督，已成為我國企業管理的重要特色和優勢。國有企業改革的目標是建立現代企業制度，但這種現代企業制度必須是社會主義性質的現代企業制度，而不是其它性質的現代企業制度。現代企業制度的社會主義方向，不是與生俱有的，也不會自然而然地實現，它需要必要的政治條件作保證，需要一定的政治力量作依靠。我們堅持和創新以職工代表大會制度為主要形式的民主管理，其實質就是要引導和形成一種多數職工參與管理的機制，只有這樣才能保證我們的改革不偏離社會主義方向，不脫離社會主義軌道。這不是任何外來強加的東西，而是客觀條件已形成了基礎，是企業生存發展的實際需要，也是作為企業主體的職工的正當愿望和需求。
三、深化民主管理開發人力資源的途徑
企業的主體是職工，職工就是企業的人力資源。人力資源的開發較之其他生產資源（設備、材料等）的投資開發，有其特殊的規律。企業民主管理之于人力資源的深度開發，關鍵在通過制度與文化的融合，催生出一種開放、包融的人力資源管理環境，一方面激勵那些個人價值觀與企業價值觀一致的員工，一方面同化那些價值觀與企業價值觀相異的員工，使企業理念與價值內化為每一位員工的自覺行動，形成一種強大的行動合力，“令旗所到之處，三軍奮勇，人人爭先”。
1、建設學習型企業
人力資源的開發不是靜止的投入，雙方投入的資本是互動的、流動的。對于企業員工，只有通過扎實有效的培訓，開闊其視野，啟發其心智，激發其積極性，才能贏得目標認同、同心協力。正因如此，惠普公司提出了“不僅用你，而且培養你”的開發戰略目標，使每一位員工通過不懈努力獲得發展，在成為人力資本、給企業帶來收益的同時也實現個人的自身價值。
2、搭建尊重與信任平臺
群眾是真正的英雄。群眾中蘊藏著無窮的智慧和巨大的創造力，只有將參與、溝通、共享、發展滲透到管理之全過程，才能用尊重和信任搭建一個展示的舞臺，企業管理結構從尖塔型向網狀型轉化已成趨勢。從傳統管理方法的窠臼中突破出來，從命令人、指揮人、約束人的管理轉變到尊重人、關心人、開發人的潛能和主觀能動性的管理；從強迫、控制、懲罰的“性惡論”管理轉變到激勵、鼓勵、獎勵的“性善論”管理；從非感性因素管理轉變到加強情感培育、強化人性理念的感性管理。
3、提升管理者自身品位
企業界領導，一流的用團體，二流的用自己相信的人，三流的用自己。一個稱職的企業領導人，絕不能獨斷專行、仗勢欺人，必須學習和善于系統思考，全方位溝通，努力創造激勵氛圍，善于發現周圍員工的積極因素，以改變自己行為來適應市場變化。
4、實現信息資源共享
全球化實質是經濟全球化，以往的“大魚吃小魚”已演變成“快魚吃慢魚”，許多管理者對此卻缺乏必要的認識，因害怕失去控制權而不愿意披露信息，結果“一舉三失”：因競爭對手早已掌握這些信息而喪失機遇；員工因不能及時分享到信息而與企業產生心理隔膜；企業人力資源因跟不上知識更新步伐而使折舊加快。因此，必須堅持和完善職工代表大會制度，深化廠務公開，在共享資源中增進溝通，在溝通中加深理解和信任，在理解和信任中使企業與員工成為真正的政治、經濟利益共同體。
論文關鍵詞：農信社；人力資源；現狀與問題；結構優化；管理建議
論文摘要：面對以人才為最終競爭力的今天，農村信用社面臨著更為嚴峻的挑戰。因此，研究挖掘人力資源，優化人力資源配置，探索人力資源管理，培養適應金融市場化要求的高素質合作金融隊伍，是關乎農村信用社生存和實現可持續發展的迫切要求。本文明確了優化農信社人力資源結構的重大意義，圍繞農信社人力資源現狀與存在主要問題展開探討，并給出了優化農信社人力資源結構與管理建議。
1 前言
目前，我國金融業面臨著新一輪的競爭和挑戰，其中，人的競爭居于優秀地位。而對體制尚未健全，金融創新能力相對滯后，無人才優勢的農村信用社來說，面臨的挑戰更加嚴峻。因此，研究挖掘人力資源，優化人力資源配置，探索人力資源管理，培養適應金融市場化要求的高素質合作金融隊伍，是關乎農村信用社生存和實現可持續發展的迫切要求。
2 優化農信社人力資源結構的意義
農村信用社是經營貨幣的特殊企業，開發人力資源，就是用現代經營理念和現代科學技術知識武裝全體干部職工，按照科學發展觀的要求，最優化地使用人才，最大限度地發揮人的智慧和潛能，使其轉化為經營活動的巨大力量。因此，優化人力資源配置具有十分重要的意義。
2.1 優化人力資源配置有利于向現代金融企業過渡
目前農村信用社大部分員工只能滿足傳統業務的經營，缺乏具備現代金融企業經營管理、風險管理、市場運作和業務創新等方面專業知識的人才，特別是缺少能夠擔當改革和發展重任的優秀人才。因此，建立現代人力資源管理制度，優化人力資源配置，加快人才隊伍建設，尤其是引進和培養高層次復合型人才和優秀人才，是農村信用社實現建立現代金融企業目標的當務之急。
2.2 優化人力資源配置有利于提高競爭和可持續發展能力
農村信用社面臨著金融行業對外開放的新挑戰。目前，多數農村信用社在當地獨家提供信貸服務，市場意識、競爭意識淡漠，在同業競爭中處于劣勢。
2.3 優化人力資源配置有利于支持社會主義新農村建設
農村信用社只有優化人力資源配置，引進高素質人才，才能不斷提高員工隊伍素質，在金融產品、服務質量等方面滿足社會主義新農村建設需要。
3 農信社人力資源現狀與存在主要問題
隨著農村信用社改革不斷深入，農村信用社法人治理結構和轉換經營機制方面邁出了可喜步伐，各項業務發展較快，經營狀況明顯改善，改革取得了階段性成果。但是，農村信用社人力資源結構和管理落后，整體隊伍素質低，也是一個不爭的事實，與建立現代金融企業的要求極不相適應，與國內商業銀行相比還有一定的差距，與外資銀行相比差距更遠。
3.1 農信社人力資源整體素質偏低
隨著農村信用社發展壯大，機構網點遍布城鄉，人員需求量相應增加，系統內招工、近親繁殖以及非金融專業入社成為基層農村信用社人員來源的主流，人員素質參差不齊，知識老化，應變能力差，市場競爭力不強，加上地區經濟發展的不平衡，部分落后地區的農村信用社存在“大才小用，小才大用，庸才重用”的用人不公現象。
3.2 農信社人力資源結構失衡
我國農村信用社人力資源結構不夠合理，大量存在著技術水平低、專業水平低、員工素質差的人才資源，而中高級專業人才，尤其是高級專業人才十分匱乏，造成專業技術力量薄弱，創新能力不強，發展后勁不足。
3.3 農信社人才資源管理落后
由于創新意識不強，導致人才資源管理缺乏活力。特別是終身制現象普遍存在，冗員較多，人浮于事現象十分突出。加上勞動市場僵化、擇業機會不平等，致使人才資源浪費嚴重，限制了勞動者潛能發揮，這些問題成為阻礙農村信用社經營效益提高的的一個重要因素。
3.4 農信社的制度環境不佳
不合理的規定，束縛著員工充分發揮聰明才智，閉關自守的思想使先進的理念和先進的管理辦法無法實施，無法實現人力資源各個環節的科學調配。因此，改革人力資源管理辦法，努力創造有利于人力資源優化配置，是農村信用社要做的首要工作。
4 優化農信社人力資源結構與管理建議
人力資源管理是農村信用社可持續發展的重要資源，開發人力資源是農信社一項重要工作。因此，農村信用社必須緊緊抓住“用才”、“聚才”和“育才”三個環節，通過創新人力資源管理，優化人力資源結構，加強高層次復合型人才和優秀人才隊伍建設，建立市場化的人力資源配置和有效的激勵約束機制，努力建設結構合理、素質優良的員工隊伍，為農村信用社逐步過度到現代金融企業提供人力保證。
4.1 進一步樹立“以人為本”的管理理念
要從戰略高度審視農村信用社的人才問題，加快人才培養，提高農村信用社隊伍的人員素質。對什么是人才，怎樣培養人才等一系列問題應有明確的認識和定位。信合員工應當認識對金融業這個知識密集性的行業，最大的財富既不是資產規模，也不是現有的客戶資源，而是人才。樹立人才第一的觀念是現代金融企業經營中的一個重要內容，在經營管理中重視人的能動作用，將培養、選拔和使用人才的工作放在一切工作的首位。要樹立科學的人才觀，各級領導干部要打破門戶之見，拓寬選人視野，廣開進賢之路，樹立選人的新眼光，用人的新觀念，看人的新視角。要改變人才培養觀念，從原有的學歷教育、單純的技能培訓等舊方式的束縛中爭脫出來，積極借鑒國內商業銀行和外資銀行先進的管理經驗，倡導學習型文化，使農村信用社成為學習型團隊。
4.2 加快勞動用工制度改革
建立一套干部能上能下、員工能進能出、充滿活力的管理機制，將傳統的勞動人事管理轉移到現代人力資源管理上來，為人力資源管理提供制度保障。一是智力引進。把智力引進與人事制度的改革結合起來，不拘一格面向社會引進人才，逐年招收一定數量的金融、計算機等專業的本科以上的高層次人才。這些人員所受的專業教育較多，知識新、觀念新、有活力，勢必給信用社帶來新的生機。農村信用社應對他們委以重任，培養他們的愛崗敬業精神，激發他們的責任心、事業心，鍛煉他們的工作能力，提高他們的管理水平，最終達到提高信用社整體經營管理水平的目的。二是員工退出。采取有情操作的方式，推行員工退出機制，鼓勵員工自謀職業。信用社根據統一的補償標準，給予一次性經濟補償，員工與信用社簽訂自愿解除勞動合同后，與信用社脫離勞動關系。
4.3 加大培訓、培養力度
目前，農村信用社系統人員規模大、冗員多，整體隊伍素質不高是一個不爭的事實，要改變這種狀況，必須采取隊伍調整和系統培訓的辦法，一方面淘汰一批素質低，不適應崗位工作的冗員，抓緊引進一批高素質人才，通過人員增量的調節來改善整體素質不高的狀況。另一方面，鑒于農村信用社系統主體隊伍已經形成，必須立足實際，靠系統性的培訓逐步提高現有人員素質。培訓要有針對性地強化銀行基礎知識、管理學基礎、金融法律法規和職業道德等方面的“充電”和“補課”。
4.4 營造良好的用人環境。
“得人才者得天下”。要敢于打破常規，不拘一格，廣納群賢，為人才提供施展才華的舞臺。領導干部要有廣闊胸懷，識才、用才、愛才，逐步在農村信用社系統形成尊重知識、尊重人才，促進優秀人才脫穎而出的良好氛圍，充分發揮人才的積極性、主動性和創造性，從而提高農村信用社經營管理水平，加快建設現代金融企業的步伐。
