發布時間：2022-05-29 10:51:41
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的1篇企業的戰略管理論文，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
一、中小企業實施戰略管理的重要性
中國從改革開放走市場化道路以來,應運而生了成千上萬中小型企業,他們的發展在激烈的競爭中正面臨嚴峻的挑戰。走國際化,持續化,正規化的發展道路已迫在眉睫。
中小企業是相對于大企業而按不同方式劃分的生產規模較小的企業。與大企業相比,中小企業規模小,資金力量單薄,經營品種單一,技術總體水平比較低,在激烈的市場競爭中,往往處于不利地位。所以戰略管理對中小企業來說至關重要。企業戰略管理是確立企業使命,根據企業外部環境和內部經營要素設定企業組織目標,保證目標的正確落實并使企業使命最終得以實現的一個動態過程。中小企業要在競爭中立于不敗之地,必須根據自身的優、劣勢和特點,確定適合自身發展的戰略,并進行高效的戰略管理,才能在激烈競爭中的生存,并不斷發展壯大。中小企業由于“勢單力薄”,在戰略管理方面面臨的困惑更多,要求也更具體,更需要通過戰略管理來積累競爭優勢。
二、中小企業的戰略分析
中小企業進行戰略分析時應把握以下兩點。
1.充分分析企業的外部環境和內部條件
企業的外部環境分析包括政治和法律環境、經濟環境、社會文化與自然環境以及技術環境、競爭者規模、技術經濟情況、銷售網絡等。企業內部條件分析包括:財務狀況、產品線及競爭地位、設備情況、市場營銷能力、研究和開發能力、人員的數量及質量、組織結構、企業過去確定的目標和曾經采用過的戰略等。
通過分析外部環境和內部條件發現自身的弱點和優勢,以及競爭者的優勢和劣勢,中小企業可以擴大自己的優勢,利用競爭者的劣勢,不斷發展壯大。
2.堅持不斷創新和發展特色
中小企業在進行戰略分析,尤其是發現強者弱點的同時,要做好兩件事:一是總結成功經驗,吸取失敗教訓,不斷進行創新。另一方面要有特色,僅靠提供與別人一樣的產品和服務是不夠的,僅僅是用較低的價格或較好的服務去和已經占據領先地位者競爭是不夠的。只有具有了自己的特色,才能使企業在競爭中處于有利地位。
三、中小企業的戰略選擇
中小企業戰略選擇包括搶占先入為主的戰略、集中優勢戰略、客戶至上戰略、締結聯盟戰略。
1.先入為主的戰略
中小企業可以利用自己規模小,機動靈活,適應性強等特點,進入那些目標市場狹小,市場容量小,大企業不便或不屑進入的行業或領域尋求生存和發展的一種戰略。中小企業可瞄準市場契機,搶先開發產品或者服務,捷足先登,率先進入有空隙的市場,努力取得成功,這就是先入為主的戰略。
2.集中優勢戰略
集中優勢戰略是根據中小企業規模小,資源有限等特點制定的一種戰略。中小企業實力較弱,往往無法經營多種產品以分散風險,但是可以集中有限的人力、物力資金等資源,專注于一個或幾個能發揮自身優勢的領域。
選擇這種戰略的中小企業經營相對集中,管理也比較方便,有利于提高技術,取得有利的競爭地位。但是,取這種戰略也給中小企業帶來一定的風險,因為它們往往過分依賴于某種產品或技術,一旦市場發生變化,需求下降就會給企業帶來經營風險。因此,中小企業在選擇集中戰略的情況下,應采取以下幾種措施。
(1)選準目標市場并做好市場營銷。企業應該充分分析自己的優勢與劣勢,盡量選擇優勢最多劣勢最少的市場作為目標市場,最大化的避免與大企業的直接競爭。在選擇好目標市場后迅速開展市場營銷,尋求目標顧客,建設合理的銷售渠道,并制定出適當的價格策略。
(2)提高企業的產品、服務研發能力。創新是任何企業發展不竭的動力,小企業要想在市場中謀求一席之地,更應該不斷進行產品與服務創新,敏銳地觀察市場需求的變化,不斷開發市場需求的產品與服務。
3.客戶至上戰略
這是根據中小企業容易接近客戶而制定的一種競爭戰略。中小企業雖然規模小,但是靈活性大,易于更好的滿足客戶的特殊需求。也只有奉行客戶至上的戰略,中小企業才能最快的提供客戶真正需求的產品與服務,提高自己的競爭能力。
4.締結聯盟戰略
在如今合作競爭的大環境下,中小企業單打獨斗闖出一條成功大道來,是不現實也不符合市場規律的。締結聯盟戰略是根據中小企業資金不足,生產技術水平不高,難以實現規模經濟等特點而制定的一種戰略。中小企業在平等互利,風險共擔的基礎上,結成較為緊密的聯盟,互相取長補短,共同積累資源,共同開發新技術新產品,共同開辟市場,從而實現共同發展。
四、結語
隨著我國社會主義市場經濟的發展,中小企業在國民經濟中具有不可替代的地位,是我國市場經濟體系的不可缺少的重要組成部分,將發揮越來越重要的作用。進去21世紀,隨著中國社會主義市場經濟的不斷發展完善,中國的中小企業越來越體現出大企業不可替代的作用。中小企業要加快、加強自身的創新發展,培育企業優秀競爭力,掙脫企業發展的瓶頸,拓展新空間,就必須充分研究自身能力和比較優勢,善于發現行業戰略的空缺點,在不同于大企業的戰略定位之外做出自己的戰略選擇,這樣中小企業才能由小變大、由弱變強,立于不敗之地。
一、重視企業財務戰略性管理的現實價值
企業在發展運行過程中，能否及時順利的實現預定的效益目標與嶄新的財務管理環境下對財務管理的綜合要求有著密切關系。因此，采取戰略性財務管理是企業財務管理工作必須要提前考慮的問題。可見，注重企業財務戰略管理的現實價值，也就真正理解了企業發展與財務管理的內在聯系。
（一）重視企業財務戰略性管理是提升財會責任意識的有效途徑
企業的財務管理對于企業發展是一件至關重要的大事。因此，財務管理人員的責任意識必須要強烈，否則，會貽誤企業的財務管理工作目標。最終，戰略性財務管理也只是一句空談，毫無實際價值。通過戰略性財務管理，財務工作人員才能強化自身的責任意識，才能在內心真正接受財務管理工作，并通過自身的實際行動為企業發展貢獻力量。可見，企業的財務管理人員的工作積極性才能被真正調動起來，為戰略性財務管理提供了堅實的保障。
（二）重視企業財務戰略性管理是提升財務工作質量的強大動力
企業財務工作質量往往與責任意識環環相扣。因此，具備了高度的責任感，企業財務戰略性管理的質量必然會朝向預期的目標正常發展。可見，戰略性管理不僅僅強調工作人員的責任意識，其更為深層的強調財務管理工作的效果和質量。財務管理工作的質量提升，逐漸會帶動財務工作效率的提升。因此，戰略性管理是提升企業財務工作質量的內在動力。
（三）重視企業財務戰略性管理是夯實運作資金基礎的綠色通道
財務管理是希望企業在資金運作方面實現游刃有余的效果，確保資金運作的規范性、合理性、長遠性。因此，企業發展所必須的大量資金必須通過行之有效的戰略性管理，才能使企業實現真正受益，從而促進企業的順利發展。通過戰略性管理，企業實現真正受益，企業的全體工作人員才能真正實現受益，才能在效益分配上，保障其合理性，以便促進企業實現和諧發展。
（四）重視企業財務戰略性管理是鞏固企業人力資源的堅實基礎
重視企業財務戰略性管理，必然需要培養一批優秀的管理人員，以確保財務管理及企業發展的客觀需求。因此，企業推進戰略性財務管理是企業沉淀人力資源管理的堅實基礎。具備了優質的人力資源，他們的工作積極性才能更加高漲，業務素質才能更加嫻熟。如此，企業的工作效益才能在人力資源的推動下，為企業帶來更多的工作效益。
二、企業戰略性財務管理存在的難點問題
財務管理的重要性也體現著嶄新財務管理環境下戰略性管理的重要性。然而，現實中仍然存在諸多問題，影響著財務管理水平的有效提升，必須對這些問題加以全面剖析。
（一）企業領導重視程度不夠，導致財務管理基礎薄弱很多企業的領導認為，企業單位以追求經濟效益為目標，但是追求經濟效益與財務管理沒有過于密切的聯系。因此，財務管理工作實現正常運作就可以，沒有必要將其看得過重。可見，企業領導針對現實中的財務管理，缺乏高度的戰略眼光，致使很多細節問題頻出，嚴重影響企業發展。
（二）人員吸納工作存在瑕疵，戰略性財務管理進程緩慢
目前，很多企業在進行人員招聘時沒有前瞻性，總是囫圇吞棗般地將一些人員吸納到企業中，這些人不是專業知識不專業，就是責任意識較差，不利于企業財務戰略性管理的全面推進。
（三）財務管理制度缺乏科學合理性，實踐操作執行力不強
很多時候，企業領導對財務管理工作的不重視，直接導致他們對有關財務管理的規章制度也不重視。因此，企業財務管理規章制度的構建方面仍然存在很多問題，沒有體現自身的特色，甚至直接照搬其他企業的制度。如此，這些規章制度不科學不合理，在實踐中執行力不強。
（四）存在虛假財務信息，會計人員職業素質有待提升
企業發展需要客觀真實的財務管理信息，否則財務管理工作必然走向癱瘓。然而，很多企業仍然存在大量的虛假財務信息，財務信息嚴重失事，財務數據必然不準確，影響企業整體管理工作。
三、強化企業戰略性財務管理應當堅持的原則
戰略性財務管理不是一件簡單易行的事情，其仍然受到各種不良因素的影響。因此，企業在發展過程中必須要做足文章，擺脫影響戰略性財務管理的不良因素。當然，在瓦解這些問題之前，還要明確一些原則，并切實推行這些原則，使財務管理水平實現真正的提升。
（一）突出生產特色原則
我國存在著各種類型的企業，并且企業數量龐大。但是，每個企業都有著屬于自身的經營理念和運行特色，這就決定了每個企業在發展過程中要體現出自身的特色。突出發展特色，企業才能在財務管理中更好的推進戰略性管理策略，從而使企業的特色長處充分體現出來，使更多的人實現受益。
（二）融入柔性管理原則
企業財務管理需要一定的規章制度，確保管理的嚴格性。然而，在推行嶄新的戰略性管理時，亦不能過于依賴硬性的規章制度，而是需要和緩的管理途徑實現預期的管理目標。否則，企業的財務管理工作必然陷入僵局。如此，柔性管理在企業戰略性財務管理過程中具備了運用的舞臺。柔性管理可以彰顯企業的人文管理色彩，使規章制度獲得有益補充。最終，規章制度的管理手段與柔性管理形成互動，為企業在嶄新的財務管理環境下，實現戰略性財務管理的預期效果。
（三）部門相互協作原則
企業若想大力推行戰略性管理，還需要依靠各個部門的通力合作。否則，企業財務管理工作必然出現失衡局面，從而有效管理效果。各部門給予策略管理部門應有的支持，財務管理工作才會實現健康發展，并為戰略性管理提供有力的平臺，使各種戰略性管理策略更好地應用于財務管理工作上，提升企業財務管理水平。
四、推進企業戰略性財務管理的對策建議
現實中存在的問題已經成為困擾企業財務管理水平提升的現實枷鎖。必須深刻分析這些問題，堅持一些有效合理的原則，并依靠實際行動來保障企業財務管理效果，大力推進戰略性財務管理進程。
（一）提高企業領導的重視程度，夯實財務管理工作基礎
首先，企業的領導要認清現有社會發展形勢，并結合企業自身發展形勢，來思索財務管理事宜，并將這種重視程度切實提高。如此，企業發展中的財務管理才能具備戰略意識、大局意識才能真正武裝領導頭腦，使他們能夠在現實工作中尋找方向感。最終，財務管理的地位才能提升，基礎工作才能得到合理切實的強化。其次，推進戰略性財務管理進程，還需要企業領導切實提升自己的管理知識水平。如此，企業領導的知識儲備才能滿足企業發展目標，他們的管理能力才能與企業財務工作目標更好地契合。這樣，企業領導的個人管理觀念和管理能力必須借助管理群眾性眼光為前提。管理觀念發生轉變，管理能力也會逐步提升，管理手段也會逐漸實用有效。最后，企業領導要努力將財務管理隊伍打造成知識型隊伍，鼓勵工作人員實現自學，以便通過專業知識來實現財務管理的科學合理化，從而形成高效化管理目標。最終，企業的財務管理才能通過知識型管理團隊來滿足社會發展的各種要求。
（二）理性對待人員招聘工作，為企業吸納優秀人才
首先，企業財務管理事關重大，其管理工作人員的素質不是必然在上崗后加以強化。相反，在源頭工作，即招聘環節就要給予應有的關注。這樣，能夠彰顯企業的理性招聘心理，也能夠使應聘者理性對待企業的招聘工作，進而全面考慮企業的崗位性質、工作職責、發展前景等因素，并做好充分準備，為自己爭取有利機會。其次，在招聘工作完成后，企業的人事管理部門應當及時將招聘結果反饋給企業領導。企業領導也要及時針對新員工進行理性全面的考核與定位，做出準確定位和判斷，使應聘者能夠全面了解企業的一些情況，促使他們能夠以更加從容的心態去工作。
（三）大力完善財務管理制度，彰顯制度現實執行力
在財務管理制度的構建過程中，要充分結合企業單位的自身基礎、各項管理工作情況、發展目標、未來前景等因素，將財務管理的合理性彰顯出來。如此，財務管理才不會眼高手低，才不至缺乏執行力。當然，企業還要兼顧其他業務的財務管理信息，以便做好對比工作，展示自身經營的特色，給自身發展帶來更多的機會，使企業的各項工作都能夠在財務管理的支撐下實現順利進行。
（四）確保財務信息的真實性，大力提升會計人員職業操守
財務管理必須具備戰略性，才能真正為企業帶來更好的保障，以確保其他各項工作的順利開展。因此，財務管理工作的重要元素及財務信息必須實現客觀真實的程度。可見，企業領導要著重針對財務管理工作人員的職業操守做好文章。當然，領導可以針對財務人員強化自身的意識，為財務信息的真實性提供一定的保障。因此，強化財務管理人員的職業道德，還可以有效遏制不應發生的違法違紀犯罪行為，使企業財務管理具備較為規范合理的環境保障。
五、結語
提升企業財務管理水平是符合經濟發展規律的自然選擇。當然，優質的財務管理也是企業實現健康持續運營的重要保障。因此，企業要認準自身發展形勢及未來前景，著力完善財務管理的機制，提升管理水平，確保嶄新環境下財務工作的戰略性管理。
作者：孫艷芬 單位：云南工商學院會計學院
【論文關鍵詞】企業戰略管理 優秀競爭力
【論文摘要】企業戰略管理是企業持續長久發展的導航儀，因此，企業要想生存并發展下去，其管理者就要高度重視企業的戰略管理。中小企業作為國民經濟發展的生力軍，更需要關注企業的戰略管理。本文先闡述了中小企業的戰略特征、存在的問題，然后提出其改善的建議。
自上世紀90年代以來，經濟發展的知識化、休息化、全球化，消費需求的多元化、多變化等，使得市場競爭環境變得越來越復雜，企業經營的風險程度和不確定性也與日俱增。因此，企業要想立于不敗之地，行而有效的戰略管理是企業必須重視的方面，同時，樹立戰略意識，促進戰略管理，提高企業的戰略管理技能。和大企業一樣，戰略管理的成敗直接關系到中小企業能否實現可持續發展。
一、我國中小企業的戰略特征
中小企業是相對于大企業而言按照不同的方式劃分的生產規模較小的企業。與大企業相比，中小企業自身具有企業規模小，資金力量單薄，經營品種單一等特點。基于這些特點，決定了中小企業不可能制定類似于大企業的戰略管理，中小企業的戰略一般很少是正式的，有時候采取隱性的、不明確的戰略。
1.戰略管理意識不強
中小企業的戰略通常是突發形成的，而不是事先設計制定好的；更多的時候，中小企業的戰略管理的制定更容易受企業家個性、價值觀和志向的影響；戰略計劃的制定往往也是非正式的，對中小企業而言，戰略計劃更多的時候類似于規劃的決定過程。
2.靈活性
長期計劃對對中小企業而言，在管理中的作用不是很明顯，相反，短期計劃的作用更明顯。雖然中小企業在戰略管理的制定上存在著很多不確定的因素，但是由于中小企業本身具有的一些特點，當外部環境發生變化時，由于中小企業的戰略期限相對較短，相對于大型企業，它更能夠靈活的利用將來的機會或者避免外部的威脅。
二、當前中小企業存在的戰略管理問題
1.輕戰略制定，重戰術制定
很多企業目前存在這樣的現象，即忽略企業的戰略使命，對戰略的關注點還停留在眼前的短期利益層面上，導致一些企業錯把競爭戰術當作企業的戰略。這種“輕戰略，重戰術”的觀念也使得企業在經營過程中存在強烈的盲目性、隨意性和投機心理；同時由于對運營層面缺乏科學的決策分析，“管理者拍拍腦袋”就做決定的做法也使得企業的管理效率低下。
2.戰略管理內容的制定缺乏細化
雖然很多的企業也已經認識到企業戰略管理的重要性，但是由于他們本身不具備戰略制定和策劃的能力，同時出于對“經濟”的考慮，也導致一些中小企業的戰略管理的制定只停留在空洞的目標和口號上，缺乏科學的方法和工具的支持。
3.過多的考慮成本因素
我們國家的中小企業由于經過一些特殊的經濟發展歷程，對于優秀競爭力的培養并不是十分的注重，大部分的中小企業還是停留在依靠低成本獲取各種關鍵的資源，“關系就是生產力”的觀念根深蒂固。也有些一些小企業存在僥幸心理，希望借助模仿其他企業的成功模式來制造自己企業的成功，這種行為直接造成了中小企業低水平的競爭力，企業層面則直接表現為優秀競爭力的缺失。
三、中小企業戰略管理改變現存問題的關鍵
1.戰略計劃的制定與執行
制定戰略計劃的目的是為了使企業更具有競爭力，因此，對中小企業而言，戰略計劃的制定應該達到以下目標：具有實質性、能夠對企業的目標及其實現提供準確的分析框架；充分利用市場機會，與企業的能力和資源相適應，根據企業的資源和創業者的管理能力來確定可接受的風險度。
企業戰略計劃的制定離不開企業對內外環境的分析和機會的識別，這對中小企業而言也不例外。行業環境涉及供應者、顧客、潛在的競爭者和替代者等，對環境的透徹分析，可以提高企業識別機會的能力，為企業戰略管理的制定降低戰略風險。在制定戰略計劃的過程中，信息來源和信息收集是最關鍵的。現在的市場環境變化快且復雜，在當前這種復雜多變的環境下，非私人信息有可能會誤導戰略制定者對環境的理解。有其是小企業常常處在不完全信息的狀態下，因此，對中小企業來說，在制定傳略規劃時要充分考慮內外環境變化及信息的來源。
在執行戰略計劃時，中小企業要充分考慮阻礙戰略計劃實施的障礙因素，因為這些因素通常是導致企業戰略經常失敗的主要原因。
2.樹立優秀能力框架下的企業戰略觀念
企業的優秀競爭力是企業持續競爭優勢的來源。企業之間的競爭實質上是企業優秀競爭力之間的長期性對抗與較量，而具備了較強優秀競爭力的企業就能在競爭中取得可持續的競爭優勢，并且把握住長期競爭的主動權。基于此，企業應該把有限的人力、物力、財力等戰略性資源優化配置到有利于企業長期生存和發展的業務上去，帶動企業各方面要素的整合。中小企業還要發揮比較優勢、準確進行戰略定位、培養塑造優秀競爭力、制定企業合理的成長目標，實施品牌經營戰略，建立并鞏固企業的競爭優勢。
3.加強制度建設，促進戰略管理
我們國家大多數中小企業的性質是民營的或私營的。企業創辦者往往出于為家族成員提供就業機會的考慮，在本組織內安置了過多的“親信”。這種企業產權雖然清晰，但是產權結構單一，而且治理結構不健全，重大的決策由所有者獨斷專行。同時，由于委托成本過高，產權人又出于保密動機心理，不愿意與家族外的合作者共同分析機會威脅、優勢劣勢等戰略問題，因此，中小企業的經營風險很大。所以，中小企業發展到一定規模后，要盡快改善產權制度的合理化，實行多元化的產權制度，清楚血緣關系對企業發展的障礙；同時建立適當的治理結構，解決所有者經營能力不足的問題，使企業管理有傳統型向現代化轉變。
4.引進外部的有利資源
與高校、科研機構或者其他企業以聯合制或項目制等的途徑來整合企業外部的人力、社會關系等資源，可以幫助企業在產、供、銷等方面提供認識問題和解決問題的新視角、新思路、新策略，從而提高企業的競爭能力。
5.培養企業居安思危的企業文化
企業文化對一個企業有著潛移默化的深遠影響，對中小企業而言也不例外。“生于憂患，死于安樂”，企業要在其組織里培養居安思危的企業文化，培養員工全力以赴為企業創造價值、節約成本的積極性與主動性。
四、結束語
改革開放以來，我們國家的很多大企業都是經過最初的中小企業發展而來的。有人說21世紀是中小企業的世紀，面臨當今市場的劇烈變化，中小企業在制定具體的戰略時，應該考慮當前的經濟大環境，立足于我國的現實國情，通過分析金融危機對自身的影響程度，制定適合自身的戰略管理。
「內容提要本文簡要介紹了戰略管理理論的發展，重點比較分析了三種戰略思維：以資源為本的戰略思維、以競爭為本的戰略思維和以顧客為本的戰略思維，并探討了知識經濟條件下企業制定戰略時所面臨的挑戰。
「關鍵詞企業戰略管理/戰略思維/戰略比較
「正文
戰略是什么？我們可以用《Economist》雜志的一個簡單而權威的定義進行詮釋，即戰略回答企業的兩個基本問題：一是“Where do you want to go？”，一是“How do you want to go there？”。企業長期存在及發展的基礎是創造價值，價值的不同理解和定義構成了前一個問題的答案，如何創造價值則是后一個問題的解答，至于價值如何分配則是企業各種利益攸關者之間的博弈結果。這樣，我們可以說企業戰略就是如何實現企業自身所定義的價值創造。
一、企業戰略管理理論的發展
一般認為，20世紀50年代以前是企業戰略管理理論發展的萌芽階段。自20世紀五六十年代以后，企業戰略管理理論獲得了很大的發展。其中，60年代有錢得勒的“結構跟隨戰略”假設和安東尼—安索夫—安德斯范式。進入70年代以后，戰略理論研究的優秀問題逐漸轉向實際操作，其主流如70年代的經營組合管理理論和邁克爾。波特的競爭定位理論。
20世紀80年代以后，世界經濟格局發生了深刻的變化，企業經營環境的變化日益明顯，從外部環境看，技術創新加劇，國際競爭激烈，顧客需求日益多樣化，不確定性對企業管理的挑戰越來越大；從內部環境看，員工素質普遍提高、自我發展意識日漸增強，組織趨向扁平化和彈性化。戰略管理研究轉向重視企業中人的因素、文化因素、知識因素以及研究方法的方向性和有效性，那時，圣吉、柯林斯和珀斯提出了企業愿景驅動性管理，另外一些學者在波特的競爭理論上進行發展，提出了競爭優勢觀和優秀競爭力等一系列新的理論與模型。
20世紀90年代以后，創新和創造未來成為企業戰略管理研究的重點，在此背景下，超越競爭成為戰略管理理論發展的一個新熱點，有較大影響和代表性的如德—博諾提出的超越競爭理論、莫爾提出的企業生態系統使用演化理論、達韋尼提出的超級競爭模型等。另外一些學者敏銳地感受到知識經濟條件下知識在價值創造過程中的作用，如瑞克認為在知識經濟條件下企業已經越來越把知識看成是自己最有價值的戰略資源，并提出了以知識為本的戰略。
二、企業戰略管理的三種戰略思維及其比較
企業戰略管理考慮的是如何利用自身有效的資源/資產，在充滿競爭的環境下去滿足顧客的需求，從而實現價值的創造。這樣，資源、競爭和顧客三者就構成了企業戰略管理的戰略思維出發點。縱觀各種戰略管理理論，無不是從這三者出發來考慮企業的戰略制定，因此，形成了三種截然不同的戰略思維，即以資源為本的戰略思維、以競爭為本的戰略思維和以顧客為本的戰略思維
1.以資源為本的戰略思維
以資源為本的戰略思維認為企業是一系列獨特資源的組合，企業可以獲得超出行業平均利潤的原因在于它能夠比競爭對手更好地掌握和利用某些優秀資源或者能力，在于它能夠比競爭對手更好地把這些能力與在行業中取勝所需要的能力結合起來。
加里。哈默爾和C.K.普拉哈拉德認為生產商品和提供服務的特殊能力是企業的優秀能力，他們提出優秀競爭力是企業可持續競爭優勢與新事業發展的源泉，并認為優秀競爭力應成為企業戰略的焦點，企業只有把自己看作是優秀能力、優秀產品和市場導向的事業這樣的層次結構時，才能在競爭中取得持久的競爭地位。波特也有一個類似的戰略考慮，他認為差異化是競爭優勢的兩大源泉之一。差異化是一種從產品/企業出發的觀念，指企業內在的差異化。與普拉哈拉德和哈默爾一樣，波特認為應根據企業生產的商品和提供的服務來制定戰略。
許多企業由于種種原因而具備了某種資源，如專利技術、自然資源、法律壟斷、人力資源、知識學習、治理結構等等，這種資源可以通過企業所提供的產品或服務而體現出來，從而在競爭中具備競爭優勢，如美國高通公司在CDMA市場上的成功即是技術優勢使然。
2.以競爭為本的戰略思維
過去20多年以來，以競爭為本的戰略思維一直占據著主導地位。以競爭為本的戰略思維認為在決定企業盈利性的因素中，市場結構起著最重要的作用，企業如何在五種競爭力量中確定合適的定位是取得優良業績的關鍵。畢竟，企業需要比競爭對手擁有某些優勢才能在市場競爭中生存和發展。因此，如何打敗競爭對手、如何在競爭中獲得競爭優勢就成為這種戰略思維的主要焦點。
根據波特的競爭模型，企業戰略的制定基本過程如下：首先是利用五種競爭力量模型來分析行業的吸引力，然后識別、評價和選擇適合所選定行業的競爭戰略，最后實施所選定的戰略。一般認為企業可以通過規模經濟、范圍經濟和垂直整合獲得競爭優勢。企業一旦實現規模經濟，規模經濟帶來的低成本就可以成為企業競爭取勝的法寶，在這種情況下，企業把市場份額作為經營的重要目標，因為高市場份額往往代表著高利潤，我國廣東格蘭仕集團控制微波爐市場即是如此。零售業態的發展與變革無疑證明了范圍經濟確確實實可以給企業帶來競爭優勢（沃爾瑪即是例證），而思科的成功并購也證實了垂直整合可以幫助企業樹立競爭優勢。
3.以顧客為本的戰略思維
隨著實物經濟向服務經濟的轉變，企業與顧客之間不僅僅是一種交易，而是轉變成了一種關系，這樣，維系顧客遠比吸引顧客重要。網絡盛行的今天更是如此，企業都把顧客維系作為企業持續發展的基礎與保障。因此，顧客在企業戰略制定中的地位越來越重要。
以顧客為本的戰略思維認為顧客是企業經營的中心，研究顧客需求和滿足顧客需求是企業戰略的出發點。正如日本戰略專家克尼奇。歐米所說：制定戰略時把競爭納入考慮是十分重要的，但是，我們不應該首先這樣來考慮問題，首先要做的是仔細研究顧客的需要。對歐米來說，戰略始于顧客，顧客決定產品。成功的戰略要找到更新的、更有效的方法去滿足顧客的需要和欲望。艾德里安。斯萊伍克茲基也持同樣的觀點，他認為戰略的本質就是向顧客提供價值。
以顧客為本的戰略思維把顧客視為企業的一部分，它把顧客與企業存在的關系過程中給企業所帶來的利潤作為顧客價值的度量，亦作為企業盈利能力的度量，因此，發現/引導（甚至是創造）顧客需求、滿足顧客需求、維系顧客關系便成為這種企業戰略的重點。企業根據顧客來調整企業的各種資源組合和經營行為，以便為顧客提供更多的價值。惠普公司正在積極實現這一變革，把公司的組織結構從以產品線為中心改為以現有顧客和潛在顧客為中心，它首創地設立了客戶業務經理崗位，由客戶業務經理向顧客提供服務。客戶業務經理的績效不僅僅與銷售收入掛鉤，還與顧客的滿意程度掛鉤。因此，他們能真正做到以顧客為中心來開展工作。
4.三種戰略思維的比較
以資源為本的戰略思維、以競爭為本的戰略思維和以顧客為本的戰略思維這三種戰略思維并沒有優劣之分，僅僅反映了不同環境條件下不同企業制定企業戰略時的戰略思考方向，當然，企業更多的是綜合運用這三種戰略思維來制定自己的企業戰略。下面，我們來對這三種戰略思維進行比較。
以資源為本的戰略思維把企業所能掌握和利用的資源視為企業持續競爭優勢的源泉。本質上講，這是一種從企業出發的戰略觀點，由內而外來考慮企業戰略的制定，因為企業的優秀能力決定企業所服務的顧客，決定了要滿足的顧客需要。這種戰略考慮更多的是企業具備什么獨特的資源，如何充分利用這些資源來獲得更多的利潤。但是，以資源為本的戰略存在一個問題，即戰略不是以顧客需求為中心。一旦企業的優秀能力與顧客需求毫不相關，或企業的差異化不被顧客所認識和接受，那么，以資源為本的戰略就會陷入困境。
以競爭為本的戰略思維以行業吸引力作為企業戰略取向的指標，把競爭對手的經營行為作為自身經營行為的標桿，考慮的是行業內的此消彼長，考慮的是競爭對手之間的你爭我奪，考慮的是如何比競爭對手做得更好或打敗競爭對手，對于整個行業而言是一種零和戰略。不過，以競爭為本的戰略思維并不太重視價值的創新。企業若從這種戰略思維出發來考慮戰略的制定，則不可避免地產生三種影響：一是企業注重模仿而不是創新，因而企業常常接受競爭對手的成功之道并進行模仿；二是企業更多的是應對式地展開經營，這是競爭的本質使然；三是企業對新出現的市場和顧客需求的變化把握不夠。
以顧客為本的戰略思維則是由外而內的一種戰略思維方向，考慮的是顧客需求什么，企業應該如何滿足顧客的需求，把維系顧客或比競爭對手更好地滿足顧客作為企業發展的基礎，并由此來對企業進行變革，以應對這種要求。采取這種戰略思維的企業以顧客價值作為戰略的取向，以價值創新為已任，以價值來維系顧客和滿足顧客需求，這樣，對整個行業而言是一種非零和的戰略。當然，以顧客為本制定戰略要求企業能快速理解和把握顧客的需求及需求變化，有足夠的柔性來調整自身各種資源的組合，并以顧客能接受的成本向顧客提供產品和服務，這種挑戰和壓力并不是一般的企業所能面對和應付自如的。
當然，以企業內在的基礎來制定戰略（以資源為本的戰略）還是有意義的，特別是波特的低成本戰略，因為成本和收入都是盈利能力的基本決定因素。但是，以顧客需求為基礎的戰略與顧客的關系更緊密一些。以競爭為本的戰略考慮更多的是企業的外部競爭對手，它考慮的是企業在激烈的競爭環境下如何生存，但并不重視價值創新，從而忽略了企業應該如何發展。在一個追求群贏、競爭與合作并重的知識經濟時代里，把競爭對手作為企業的利益攸關者可能要更好一些。相對而言，以顧客為本的戰略思維則是從顧客需求出發，以價值創新來滿足顧客需求，驅使企業不斷地創新與變革，以適應不斷變化的環境和顧客需求，這更符合知識經濟條件下企業戰略制定的需求。
三、知識經濟條件下企業戰略制定所面臨的挑戰
知識經濟是現代的主流經濟，是現代經濟的主要增長點和主導發展方向，其最直觀和最基本的特征是：知識作為生產要素的地位空前提高；知識需求成為人類實現其它一切期望的前提，知識生產本身成為社會經濟生活的中心。知識經濟給企業經營環境帶來了深刻的變革，最明顯的特征是企業經營環境的不確定性越來越強，變化越來越快。企業戰略是企業綜合考慮顧客需求、企業資源和市場競爭這三個因素，尋找實現企業自身所定義的價值創造的途徑。然而，知識經濟對這三個因素都產生了深刻的變革，因此，制定企業戰略時要充分關注知識的變革作用。
第一，知識經濟條件下知識競爭的形態多種多樣，包括企業之間的現有知識資源的競爭、擁有知識創新能力的人力資源競爭、企業內部知識資源和其它資源配置效率的競爭、企業內部知識創新能力的競爭等，知識競爭逐漸成為市場競爭的主體。因此，制定企業戰略時需要從全新的角度來分析市場、評估競爭狀況。
第二，盡管目前知識尚不能在企業的資產負債表中反映出來，但沒有人懷疑知識的重要性，而且，隨著知識經濟的進一步深入，知識資源的重要性越來越大，作用越來越突出。知識資源正在取代實物資產和金融資產而成為企業最重要、最大的企業資產。而且，現代知識的高速更新、爆炸性增長使靜態的已有知識掌握已經不能滿足企業知識競爭的需要，駕馭知識的學習、研究開發能力培養就成了企業構造自己知識競爭優勢的要點。這樣，評估企業資源時需要把企業的知識資源/資產評估納入進來。
第三，具備知識創新能力的顧客是知識經濟條件下最有活力的變革因素，其需求變化更具有不確定性，這對企業理解和把握顧客需求造成了巨大的沖擊。因此，需要企業戰略更加靈活，具備足夠的柔性來適應顧客需求的變化。
因此，制定戰略時企業就需要充分考慮知識經濟所帶來的變革影響，綜合運用以資源為本、以競爭為本和以顧客為本這三種戰略思維，敏銳抓住顧客需求的變化及理解競爭對手的行為，優化配置企業的各種資源，向顧客提供更多的價值，滿足顧客的需求，從而實現價值的創造。
以靜態分析方法為主的戰略理論研究，長期以來都對企業戰略的五個基本特征-全局性、長期性、層次性、情景決定性、競爭性進行了肯定。顯然，在戰略規劃、戰略實施、戰略評價的三個階段中，上述理論總結的實際意義主要偏重于戰略規劃階段。而就整個戰略過程來說，戰略實施與戰略評價決定了是否能夠達到規劃階段所制訂的戰略目標，甚至處于比戰略規劃更重要的地位。因此，現代企業的戰略管理必須重視戰略實施與評價階段以及在這兩個階段中企業各種內外因素對戰略的影響。基于此，本文從戰略管理的全程性出發，提出了企業戰略的第六個基本特征，即漸進性。在整個戰略過程中，漸進性特征始終制約著戰略的規劃、實施、評價三方面的活動；在戰略管理實踐中，漸進性對于動態地駕馭企業戰略的推進具有指導意義。
一、企業戰略管理漸進性特征的內涵
戰略管理的漸進性是指在企業的整個戰略過程中，各種戰略活動進行的逐步、適宜、連貫。
美國著名的戰略管理學者奎因教授在對全球范圍內的20多家企業進行實地考察、研究之后，在其著作《企業應付變化的戰略》一書中得出如下結論：“一般來講，戰略是點滴湊集，逐步演變的……，真正的戰略是在公司內部的一系列決策和一系列外部事件中逐步得到發展，使最高管理班子中的主要成員們有了對行動的新的共同的看法之后，才逐漸形成。”這一論段的實質是，在企業戰略的實踐活動中，決策層、企業內部要素、外部環境三個方面相互作用，共同決定了戰略，作為負責戰略的決策層，必須重視三個方面間相互作用的過程。
可見，受各種因素的限制，倉促的戰略規劃不可能對各種存在時間差異的信息做出反應，確保戰略與環境相適宜。決策層作為戰略的中心，由于接受信息的滯后性及信息本身的不充分性，同樣會使其戰略決策表現出不斷醞釀、不斷修正的過程。所以，企業的戰略活動也許不能清晰地劃分為上述三個相對獨立的過程。為了盡量對戰略信息保持靈敏的反應，取得戰略的主動權，在戰略的規劃階段，要運用管理職能調動企業資源服務于可能的戰略目標，也即邊規劃邊實施。綜上所述，無論信息客觀的自然屬性，還是決策層主觀的管理行為，都充分說明了戰略存在的客觀規律性，即漸進性。
由于戰略具有較強的目的性，因此，圍繞一定的戰略目標，決策層要調動一定的企業資源向有利于戰略建設的方向配置。但是，如前所述，戰略的客觀規律性制約企業資源調動的方向與數量，在沒有確認明晰、具體的戰略目標之前，大量的企業資源不可能一次性地投入到新戰略的實施。否則，資源的傾斜必然打破企業系統的有機平衡，挫傷企業的競爭能力。因此，從資源調度的角度看，戰略也體現出漸進性這一特征。
通過對戰略過程的研究可以發現，戰略漸進性的實質是，在企業內部系統與外部環境間實現平衡和適應。具體地說，企業的管理能力、技術能力、資金實力等內部資源都是有限的，各種要素資源合成的綜合競爭能力也是有限的，對于企業環境中的各種戰略機遇，戰略決策層必須整合相應的企業資源，才有可能利用戰略機遇，最終達到企業資源與戰略機遇的最佳有機結合。
綜上所述，戰略的各個階段都體現了漸進性這一特征，可以說，戰略的漸進性特征其外延涵蓋了整個戰略過程及其各方面。在戰略的推進過程中，決策層的有關戰略行為不可逆轉地受到這個基本特征的制約，任何脫離企業能力的戰略行為和急功近利的重大決策都會阻礙企業的健康成長。
漸進性特征對企業戰略管理的內在制約表現在戰略管理滲透于企業的日常經營管理中。戰略目標不是一蹴而就的，戰略管理更加注重在戰略實施階段的控制。從漸進性特征的角度，可以把戰略定義為一種模式或計劃，它將一個組織的主要目的、政策與活動，按照與企業實際符合的程序結合成一個緊密的整體。
總之，信息的利用和決策過程以及企業資源配置等方面都體現出企業戰略管理的漸進性特征。下面論述影響這一特征的有關內容。
二、漸進性特征的制約因素
企業戰略的漸進性規定了戰略的推進需要經歷企業資源的調度利用過程。企業處于社會的大環境中，同時，其本身又是一個獨立存在的系統。從系統論的角度看，企業戰略的漸進過程又受到特定社會背景下各種因素的影響。正是這些因素的共同作用，使得企業及其戰略體現出逐步、適宜、連貫。具體地說，企業環境內部、外部的四個因素導致戰略的漸進性。
其一，政治風險。政治風險是指由于國家政治環境的變化以及由此而引起的經濟政策、法規制度的改變而使企業受到影響，甚至遭受經濟損失的可能性。事實上，決策層在其戰略規劃階段，不可能對許多隨機的政治環境變化做出準確的預測，在戰略的不斷推進中，他們更多地是根據環境的需要不斷修改、確認戰略方案。企業環境的這種復雜性和多變性，促使決策者要在動態中把握戰略的全過程。
其二，競爭對手之間的戰略互動行為。在行業處于主導地位的戰略群體中，單個企業的戰略行為會引起其它企業針鋒相對的反應。于是，在互有攻防的競爭較量中，戰略規劃必須對對手可能的戰略做出適當的應付策略。這樣，戰略就呈現出了動態性。在以高速度、快節奏為特征的動態競爭條件下，戰略的有效性不僅取決于時間在先，更主要的在于分析、引誘、把握競爭對手的反應和改變需求或競爭規劃的能力，以此逐漸創造出新的競爭優勢。戰略群體內部各個企業間相互制約的戰略行為，導致企業的戰略不可能在短期內實現處于絕對優勢的戰略成效，即使在遠期內，戰略效果也只能表現為有限的競爭優勢。
其三，有限的企業能力。由于取得預期的戰略成效需要調動企業內部的要素支持戰略推進，因此，衡量企業各方面要素對于戰略實施的優劣利弊顯得尤為必要。顯然，企業內部的各種要素相互制約又互有差異。在加工制造業，企業的競爭特長可能是規模經濟；而對于新興的高技術企業，它的競爭優勢會表現為前瞻性原創技術的研究開發。對于企業可能的戰略規劃方案來說，新的戰略可能會放棄原有的企業競爭能力，同時，企業有限的資源可能不足以支持新戰略的實施，這樣，為了滿足戰略方案的要求，企業必須逐步地培育新的競爭能力。總之，特定時期有限的企業能力使得企業的戰略表現出漸進性。
其四，企業文化。企業管理的獨特歷史、業務流程模式、內部英雄故事、現存的組織—權力結構等構成了企業獨立的文化。顯然，戰略管理與企業文化間存在密不可分的聯系，文化在深層次上影響企業戰略制訂的思維模式，而戰略的推進需要適宜的企業文化支持。要想取得預期的戰略成效，在戰略的醞釀過程中，必須對現存的企業文化進行深入的比較思考，明確企業文化對于可能的戰略方案的阻力和益處，進而在戰略與企業文化之間創造出適應性。
三、漸進性戰略管理的幾點注意事項
漸進性特征的實際意義在于，企業戰略管理是在一系列有關漸進性特征限制因素作用下的行為過程。因此，作為戰略中心的決策層必須遵循戰略的漸進性，找到符合漸進性的戰略措施及方法。具體地說，戰略管理已經滲透到企業的日常經營管理行為中，決策層的戰略活動包括戰略創新，需要經常對企業的現存業務進行評估，對外部信息保持靈敏的反應，進而對企業現在奉行的戰略和未來可能出現的戰略機會保持清醒的認識。根據漸進性特征的內在要求，處于管理優秀地位的戰略管理可以從如下方面采取措施。
其一，構建有效的戰略管理體系。戰略管理體系，是指各種企業資源、管理要素在戰略的行為過程中相互作用、相互制約構成的有機整體。有效的戰略管理體系，一是可以防止戰略過程中出現個人主觀決策的風險，二是有利于形成以戰略管理為中心的新型管理模式。戰略管理體系的內部要素包括：信息網絡、決策體系、企業流程、組織結構，這四個方面的有機復合，構成企業組織的管理格局。從整體上考察，戰略管理體系的管理機制作用于戰略的全過程，符合戰略內在的漸進性要求，因此，決策層應充分注重戰略管理體系的建設，實現對企業戰略的科學管理。
其二，保持對戰略的脈沖。戰略對于日常管理行為的影響，主要是形成與戰略相適應的組織氣氛，這種組織氣氛有利于實現決策層對戰略有效的控制。于是，在整個戰略過程中，需要圍繞戰略進行有步驟的、持續不斷的各種活動，同時使各種戰略信息在組織內部適當流動，如召開一系列的戰略會議，調整組合企業要素等，最終形成有利于戰略活動進行的企業綜合能力。為了實現戰略對組織系統的脈沖態勢，決策層可以從企業局部的某一子系統著手，開展特定的活動，然后再把對子系統的行為拓寬到新的領域，進而調動整個組織的積極性，使得各級員工關注、理解組織的戰略活動。
其三，識別戰略機會。在動態競爭條件下，戰略的有效性取決于是否能創造出本企業的競爭優勢，是否能對競爭對手的戰略沖擊作出相應的反擊，以免陷于不能自拔的戰略泥潭。為此，必須將企業的內部資源狀態與外部的機會結合起來考慮，有的信息要求對戰略目標進行必要的修改，有的信息縮短了戰略的推進時間，有的信息可能是由競爭對手制造的干擾源，這就要求決策層既要主動地尋找、分析外部信息，改善組織系統內部的信息網絡，又要謹慎地利用信息資源，保證戰略信息的準確性、充分性。一個對戰略機會把握準確的企業，往往能在競爭中抵御對手的沖擊，實現企業穩步健康的發展。否則，戰略的實施可能帶來企業系統的大幅震蕩，最終導致清算、破產。
其四，組織控制。企業各級部門的人員對戰略優秀思想的理解互有差異，他們會有根據地采用不同的行為，而各方面努力成果的組合決定了戰略的效果，這樣，強調戰略的組織控制，成為戰略管理的重要組成部分。決策層進行組織控制的相關工作包括：在核準戰略目標時，需要設置合理的差異范圍，致力于戰略環境氣氛的建設；行使必要的權力，組建“戰略軍團”；將關鍵的下級部門納入決策體系；進行階段性的戰略總結。在戰略的組織控制中，尤其重要的一環是建設有利于戰略推進的組織結構，結合戰略的要求，合理選擇各部門的人員，形成推動戰略進行的強大組織力量。我國許多企業的戰略失敗都是由于戰略決策和戰略推進之間的脫節造成的，而造成這種脫節的根本原因在于組織結構的不合理，導致戰略實施能力的下降。
[論文關鍵詞]：企業戰略管理；環境；競爭；超越競爭
[論文摘要]：企業戰略管理理論的研究最早始于20世紀初期，從20世紀60年代開始蓬勃發展，經歷了早期戰略理論階段、經典戰略理論階段、競爭戰略理論階段和超越競爭戰略理論階段。按時間順序闡述在企業戰略管理發展歷程中各個階段的時代背景，以及在這些背景下企業戰略管理理論研究的側重點和取得的主要理論成就。
1. 引言
戰略是一個組織長期的發展方向和范圍，通過在不斷變化的環境中調整資源配置來取得競爭優勢，從而實現利益相關方的期望。企業戰略是企業以未來為基點，為尋求和維持持久競爭優勢而做出的有關全局的重大籌劃和謀略。企業戰略管理是對宏觀環境、行業態勢、競爭對手以及自身資源情況做出分析,并根據企業的愿景開展戰略定位、戰略選擇、戰略實施以及戰略評價與優化的整個過程。
企業戰略管理理論的研究最早始于20世紀初期，從20世紀60年代開始蓬勃發展，經歷了早期戰略理論階段、經典戰略理論階段、競爭戰略理論階段和超越競爭戰略理論階段。文章按時間順序闡述了在企業戰略管理發展歷程中各個階段的時代背景，以及在這些背景下企業戰略管理理論研究的側重點和取得的主要理論成就。
2. 早期戰略理論階段（20世紀初期~20世紀60年代早期）
在早期戰略理論階段，企業發展戰略管理理論研究的側重點集中在運用戰略思想對企業內部諸要素以及這些要素之間的相互影響進行分析。
在20世紀初期，法國管理學家法約爾對企業內部的管理活動進行整合，提出了企業管理的五項基本職能：計劃、組織、指揮、協調和控制，其中計劃職能是企業管理的首要職能。這是最早出現的企業戰略思想。
1938年美國經濟學家切斯特?巴納德的《經理的職能》一書中，首次使用了戰略概念，把戰略觀念引入企業管理理論及實踐。提出管理工作的重點在于創造組織的效率，即如何使企業組織與環境相適應。這種關于組織與環境相“匹配”的主張成為現代戰略分析方法的基礎。
1962年，美國著名管理學者錢德勒出版了《戰略與結構：美國工業企業史的考證》一書，分析了環境、戰略和組織結構之間的相互關系，指出企業戰略應當適應環境變化以滿足市場需求，確立了“環境—戰略—結構”分析方法，形成了“結構追隨戰略”思想[1]。
3. 經典戰略理論階段（20世紀60~80年代）
在經典戰略理論階段，企業規模日益壯大，管理層次越來越多，管理幅度越來越大，企業經營已從單一主業發展到多元化經營階段，企業戰略管理理論注重內外環境結合的研究，形成了10個不同的理論學派[2]。
3.1 設計學派（The Design School）
設計學派的代表人物是肯尼斯?安德魯斯教授。該學派認為戰略是對公司實力和機會的匹配，是領導者有意識的但非正式的構想過程，戰略必須由企業高層經理負責，戰略應當清晰、簡明，且易于理解和貫徹。
3.2 計劃學派（The Planning School）
計劃學派的代表人物是安索夫。該學派認為：戰略構造應該是一個有控制、有意識的正式計劃過程；企業的高層管理人員負責計劃的全過程；戰略計劃的實施則應通過目標、項目、預算的分解來進行。
3.3 定位學派（The Positioning School）
定位學派的代表人物是哈佛商學院的邁克爾?波特教授。該學派認為企業在制定戰略的過程中必須要做好企業所處行業的結構分析和企業在行業內的相對競爭地位分析。
3.4 企業家學派（The Entrepreneurial School）
企業家學派的代表人物是科林斯和摩爾。該學派認為具有戰略洞察力的企業家是企業成功的關鍵，強調領導的積極性和戰略直覺的重要性。它一方面將戰略制定歸功于個人直覺，另一方面認為不存在規范的戰略制定過程。
3.5 認知學派（The Cognitive School）
認知學派的代表人物是斯道。該學派認為戰略的形成是基于處理信息、獲得知識和建立概念的認知過程，由于戰略家們認識能力有限，面對大量真假難辨的信息和有限的時間，戰略過程也可能被歪曲。
3.6 學習學派（The Learning School）
學習學派的代表人物是奎因。該學派認為戰略是通過漸進學習、自然選擇形成的。學習學派的主要觀點包括：（1）自然選擇觀點，認為組織所處的環境具有很強的力量和不可預測性，任何綜合性的戰略都難以應對；（2）邏輯漸進觀點，認為由于組織和環境非常復雜，戰略家們無法制定出一套全面的最佳方案；（3）文化和政治的觀點，認為組織文化有助于組織適應外部變化但也束縛著管理人員的思想，而政治因素導致決策者在制定戰略決策時過于注重相關利益；（4）想象觀點，認為有些理性分析方法和技巧在應對外部環境變化時難以發揮作用，管理者應憑自己的直覺和想象。
3.7 權力學派（The Power School）
權力學派的代表人物是普費弗。該學派認為戰略制定過程實際上是各種正式和非正式的利益團體運用權力、施加影響和不斷談判的過程，在這種情況下，不存在共同認可的戰略意圖，難以形成統一的戰略和戰略執行活動。
3.8 文化學派（The Culture School）
文化學派的代表人物是萊恩曼。該學派認為企業戰略根植于企業文化及其背后的社會價值觀念；戰略制定過程是一個將企業組織中各種有益的因素進行整合以發揮作用的過程；戰略的變化不會超出企業的總體戰略觀點和現存文化。
3.9 環境學派（The Environmental School）
環境學派的代表人物是明茨伯格。該學派強調的是企業組織在其所處的環境里如何獲得生存和發展，所起的作用是讓人們關注環境因素，是環境迫使組織進入特定的生態位置，從而影響戰略，拒絕適應環境的企業終將死亡。
3.10 結構學派（The Configuration School）
結構學派的代表人物是米勒。該學派把企業組織看成是一種結構，即由一系列行為和特征組成的有機體；把戰略制定看成是一種整合，即由其它各種學派的觀點綜合而成的體系。
4. 競爭戰略理論階段（20世紀80~90年代早期）
在競爭戰略理論階段，在科技進步的推動下，如何在競爭中獲得主動成為企業發展的重大問題，企業發展戰略管理理論研究的側重點從環境轉移到競爭以及競爭優勢的獲得。
4.1 行業結構學派
行業結構學派的代表人物是邁克爾?波特教授。波特教授在1980年出版的《競爭戰略》和1985年出版的《競爭優勢》中，運用產業經濟學的“結構—行為—績效”范式提出了以行業競爭結構分析為基礎的競爭戰略理論，創建了用于行業結構分析的“五力模型”，即進入者威脅、替代者威脅、買方討價還價能力、供方討價還價能力和現有競爭對手的競爭，正是這幾種競爭力量之間的相互作用決定了一個行業的競爭狀態和盈利能力，并且每種競爭力量又受到諸多經濟技術因素的影響。以此為基礎，波特提出了贏得競爭優勢的三種戰略模式：總成本領先戰略、差異化戰略、集中一點戰略。波特還提出了價值鏈分析模型，用系統方法來考察企業所有活動及其相互作用，分析獲得企業競爭優勢的各種資源[3],[4]。
4.2 優秀能力學派
1990年，普拉哈拉德和哈默爾在《企業優秀能力》一文中將“優秀能力”定義為：“組織中的積累性學識，特別是關于如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流的學識”，并認為企業戰略的優秀是培養和發展企業的優秀能力。因此，企業要獲得競爭優勢，就必須尋找最有價值的優秀能力，而優秀能力是企業長期積累形成的一種獨特能力，難以模仿、復制或超越，并具持久性，是企業長期利潤的源泉。在優秀能力理論的指引下，戰略聯盟、供應鏈管理等戰略方法被普遍認同和采用[5]。
4.3 戰略資源學派
1995年，克里斯和蒙哥馬利在《資源競爭：90年代的戰略》一文中提出了戰略資源觀，認為企業戰略的主要內容是如何培育企業獨特的戰略資源，企業競爭戰略的選擇必須有利于培植和發展企業的戰略資源，而企業戰略管理的工作就是培植和發展對自身擁有的戰略資源的獨特運用能力。在企業競爭實踐中，企業只有不斷學習、不斷創新、不斷超越，才能通過一系列組合和整合形成自己獨特的、不易被人模仿、替代和占有的戰略資源，才能獲得和保持持續的競爭優勢[6]。
5. 超越競爭戰略理論階段（20世紀90年代至今）
20世紀90年代以前的企業戰略管理理論，都比較偏重討論競爭和競爭優勢，而戰略聯盟的出現，則使企業發展戰略管理理論研究重點由競爭轉向聯合，進入90年代中期，隨著科學技術的不斷發展和經濟全球化不斷加強，顧客需求日益多樣化，創新已成為企業戰略管理研究的重點，超越競爭也成為企業戰略管理理論研究與發展的一個新熱點。
5.1 戰略轉折點理論
戰略轉折點理論的提出者是布格爾曼和葛洛夫。該理論認為：在競爭環境的變化日益加劇的產業中，環境變化的不可預測性會使企業的戰略意圖和戰略行動之間產生不一致，這種不一致常常會引起組織中出現戰略矛盾，這種矛盾將阻礙產業或企業的轉型，是組織面臨的“戰略轉折點”（SIP）的標志。因此，企業新戰略的制定依賴于高層領導者從這種戰略矛盾中獲得有效的信息。該理論提出了以戰略矛盾、戰略轉折點、戰略認知為基礎的分析框架，明確了高層管理者在其中的作用及適應性學習型組織在轉型式戰略變革的重要性[7]。
5.2 戰略生態理論
1996年，美國學者穆爾在《競爭的衰亡》一書中提出了戰略生態理論。穆爾將“商業生態系統”定義為“以組織和個人的相互作用為基礎的經濟聯合體”。這種經濟聯合體生產出對消費者有價值的產品和服務，消費者是生態系統的成員。商業生態系統不遵從傳統的行業界限，它既可以在常規的行業界限內部不斷發展，也可以跨越常規的行業分界線[8]。
5.3 整合的企業競爭分析理論
1996年著名美籍華裔學者陳明哲教授發表的《競爭者分析與企業競爭：趨向理論的整合》一文，綜合了競爭對手分析和企業間競爭這兩個優秀問題、綜合了基于產業與基于資源的企業戰略理論的競爭思想、并給出了兩個綜合性指標，提出了以預測企業間進攻與反擊行動為目的的競爭分析框架[9]。
5.4 動態能力理論
1997年，提斯、皮薩羅和肖恩在《動態能力與戰略管理》一文中提出了動態能力理論。“動態能力”是指企業整合、建立和重新配置內部和外部能力以適應迅速變化的環境的能力。其中：“動態”是指為與環境變化相一致而更新自身能力的能力；“能力”是指戰略管理在為滿足環境變化的要求而整合、重構內外組織技巧、資源與功能性能力過程中的關鍵作用。動態企業能力理論框架中包含三個關鍵性要素：過程、地位和路徑，動態能力戰略框架的構建正是基于這三個關鍵要素[10]。
5.5 邊緣競爭戰略理論
1998年，布朗和艾森哈特在《邊緣競爭》一書中提出了邊緣競爭戰略理論。該理論基本思想是：企業應通過不斷的管理變革以構建企業的競爭優勢，并根據一系列不相關的競爭力來徹底地調整和改造企業優勢，以保持企業在無序和有序之間的微妙平衡。邊緣競爭戰略理論將戰略目標的制定與實現緊密聯系起來，并不斷地尋找新的戰略目標以及實現戰略目標的方法[11]。
5.6 競爭動力學方法
競爭動力學方法是在競爭力模式理論、企業能力理論和企業資源理論的基礎上，通過對企業內、外部影響企業經營績效的主要因素進行分析，以解決在動態的競爭環境條件下企業應如何獲得超過平均水平的收益和維持競爭優勢的問題。競爭動力學方法的研究重點包括：（1）處于競爭狀態的企業之間的競爭作用及其產生的原因和發生的可能性；（2）影響企業競爭或對競爭進行反應的能力要素；（3）不同條件下的競爭結果的分析和對比[12]。
5.7 戰略成本管理
在成本管理中導入戰略管理思想，實現戰略意義上的功能擴展，便形成了戰略成本管理（SCM）。美國會計學者庫伯和斯拉莫得將SCM定義為：企業運用一系列成本管理方法來同時達到降低成本和加強戰略位置之目的。獲得成本優勢、從競爭中取勝是戰略成本管理的優秀理念。戰略成本管理的首要任務是“在不同戰略選擇下如何組織成本管理”，即將成本信息貫穿于戰略管理過程中，通過對企業成本結構、成本行為的全面了解、控制與改善，尋求持久的競爭優勢[12]。
5.8 平衡計分卡
建立一套有效的績效評價體系是企業戰略管理得以有效執行的根本保障。20世紀90年代初，哈佛商學院的卡普蘭教授和美國復興全球公司總裁諾頓設計出了平衡計分卡（Balanced Scorecard）——一種基于戰略管理的業績評價新方法，從財務、顧客、企業內部流程、學習與成長四個維度全面評價企業績效，適應了企業發展戰略管理的需要。平衡計分卡將業績評價與企業戰略聯系起來，有助于管理者始終關注整個業務活動的發展過程，并確保企業的實際經營業績與公司的長期戰略保持一致[12]。
5.9 企業集群戰略理論
企業集群戰略理論從20世紀90年代中后期開始逐步興起。該理論認為：在一定地理位置上集中的、相互關聯的企業以及相關機構，可以享受集群帶來的規模經濟和范圍經濟的好處，同時又可以保持自身行動的敏捷性；企業集群還可以減少交易成本，經驗、知識、技能也能夠很快地在集群內傳播開來，從而有利于企業創新機制的培育；集群將是未來產業組織的發展模式，企業之間的競爭將體現為集群之間的競爭[12]。
5.10 藍海戰略與紅海戰略
2005年由歐洲工商管理學院的W?錢?金教授和勒妮?莫博涅教授所著的《藍海戰略》一書中首次提出了藍海戰略理論，該理論是企業發展戰略管理的一項最新研究成果，為全球的企業界尋求新的戰略手段提供了一種新的戰略管理范式。當今市場由兩種海洋所組成：紅色海洋和藍色海洋，簡稱紅海和藍海，紅海代表當前存在的所有產業，即已知的市場空間；藍海則代表當今還不存在的產業，即未知的市場空間。
紅海戰略以競爭為基礎，是一種“血腥”的你死我活的戰略，屬于傳統競爭戰略理論，是零和博弈，企業和消費者的價值不但沒有提高反而降低。其特點包括：競爭于當前市場空間；擊敗競爭者；挖掘現有需求；在價值與成本之間取其一；根據差異化或低成本的戰略選擇，把企業運營整合為一個體系。
藍海戰略以價值創新為基礎，使得市場博弈成為一個非零和博弈，給企業帶來了高回報的可能性。價值創新對“價值”和“創新”同等重視。藍海戰略特點包括：開啟無人競爭的市場空間；超越競爭；創造和獲取新需求；打破價值與成本之間的權衡取舍；同時追求差異化和低成本，把企業運營整合為一個體系[13]。
6. 結論
在企業戰略管理理論的發展過程中，逐步由靜態轉為動態、由戰略制定與實施相分離轉為相結合、由單一轉向綜合。面對技術創新加劇、競爭日益激烈、顧客需求多樣化、信息技術與網絡技術對社會生活方式以及商業活動的巨大沖擊，企業戰略管理理論必將面臨新的挑戰。隨著企業競爭環境和地位變化更加復雜，使用任何單一的戰略模式都難以解決錯綜復雜的發展戰略問題，可以預見，未來的戰略管理研究必定向著構建多種戰略研究理論相結合的框架方向發展，多種理論相互融合的趨勢不可阻擋。
【論文關鍵詞】企業戰略管理 優秀競爭力
【論文摘要】企業戰略管理是企業持續長久發展的導航儀，因此，企業要想生存并發展下去，其管理者就要高度重視企業的戰略管理。中小企業作為國民經濟發展的生力軍，更需要關注企業的戰略管理。本文先闡述了中小企業的戰略特征、存在的問題，然后提出其改善的建議。
自上世紀90年代以來，經濟發展的知識化、休息化、全球化，消費需求的多元化、多變化等，使得市場競爭環境變得越來越復雜，企業經營的風險程度和不確定性也與日俱增。因此，企業要想立于不敗之地，行而有效的戰略管理是企業必須重視的方面，同時，樹立戰略意識，促進戰略管理，提高企業的戰略管理技能。和大企業一樣，戰略管理的成敗直接關系到中小企業能否實現可持續發展。
一、我國中小企業的戰略特征
中小企業是相對于大企業而言按照不同的方式劃分的生產規模較小的企業。與大企業相比，中小企業自身具有企業規模小，資金力量單薄，經營品種單一等特點。基于這些特點，決定了中小企業不可能制定類似于大企業的戰略管理，中小企業的戰略一般很少是正式的，有時候采取隱性的、不明確的戰略。
1.戰略管理意識不強
中小企業的戰略通常是突發形成的，而不是事先設計制定好的；更多的時候，中小企業的戰略管理的制定更容易受企業家個性、價值觀和志向的影響；戰略計劃的制定往往也是非正式的，對中小企業而言，戰略計劃更多的時候類似于規劃的決定過程。
2.靈活性
長期計劃對對中小企業而言，在管理中的作用不是很明顯，相反，短期計劃的作用更明顯。雖然中小企業在戰略管理的制定上存在著很多不確定的因素，但是由于中小企業本身具有的一些特點，當外部環境發生變化時，由于中小企業的戰略期限相對較短，相對于大型企業，它更能夠靈活的利用將來的機會或者避免外部的威脅。
二、當前中小企業存在的戰略管理問題
1.輕戰略制定，重戰術制定
很多企業目前存在這樣的現象，即忽略企業的戰略使命，對戰略的關注點還停留在眼前的短期利益層面上，導致一些企業錯把競爭戰術當作企業的戰略。這種“輕戰略，重戰術”的觀念也使得企業在經營過程中存在強烈的盲目性、隨意性和投機心理；同時由于對運營層面缺乏科學的決策分析，“管理者拍拍腦袋”就做決定的做法也使得企業的管理效率低下。
2.戰略管理內容的制定缺乏細化
雖然很多的企業也已經認識到企業戰略管理的重要性，但是由于他們本身不具備戰略制定和策劃的能力，同時出于對“經濟”的考慮，也導致一些中小企業的戰略管理的制定只停留在空洞的目標和口號上，缺乏科學的方法和工具的支持。
3.過多的考慮成本因素
我們國家的中小企業由于經過一些特殊的經濟發展歷程，對于優秀競爭力的培養并不是十分的注重，大部分的中小企業還是停留在依靠低成本獲取各種關鍵的資源，“關系就是生產力”的觀念根深蒂固。也有些一些小企業存在僥幸心理，希望借助模仿其他企業的成功模式來制造自己企業的成功，這種行為直接造成了中小企業低水平的競爭力，企業層面則直接表現為優秀競爭力的缺失。
三、中小企業戰略管理改變現存問題的關鍵
1.戰略計劃的制定與執行
制定戰略計劃的目的是為了使企業更具有競爭力，因此，對中小企業而言，戰略計劃的制定應該達到以下目標：具有實質性、能夠對企業的目標及其實現提供準確的分析框架；充分利用市場機會，與企業的能力和資源相適應，根據企業的資源和創業者的管理能力來確定可接受的風險度。
企業戰略計劃的制定離不開企業對內外環境的分析和機會的識別，這對中小企業而言也不例外。行業環境涉及供應者、顧客、潛在的競爭者和替代者等，對環境的透徹分析，可以提高企業識別機會的能力，為企業戰略管理的制定降低戰略風險。在制定戰略計劃的過程中，信息來源和信息收集是最關鍵的。現在的市場環境變化快且復雜，在當前這種復雜多變的環境下，非私人信息有可能會誤導戰略制定者對環境的理解。有其是小企業常常處在不完全信息的狀態下，因此，對中小企業來說，在制定傳略規劃時要充分考慮內外環境變化及信息的來源。
在執行戰略計劃時，中小企業要充分考慮阻礙戰略計劃實施的障礙因素，因為這些因素通常是導致企業戰略經常失敗的主要原因。
2.樹立優秀能力框架下的企業戰略觀念
企業的優秀競爭力是企業持續競爭優勢的來源。企業之間的競爭實質上是企業優秀競爭力之間的長期性對抗與較量，而具備了較強優秀競爭力的企業就能在競爭中取得可持續的競爭優勢，并且把握住長期競爭的主動權。基于此，企業應該把有限的人力、物力、財力等戰略性資源優化配置到有利于企業長期生存和發展的業務上去，帶動企業各方面要素的整合。中小企業還要發揮比較優勢、準確進行戰略定位、培養塑造優秀競爭力、制定企業合理的成長目標，實施品牌經營戰略，建立并鞏固企業的競爭優勢。
3.加強制度建設，促進戰略管理
我們國家大多數中小企業的性質是民營的或私營的。企業創辦者往往出于為家族成員提供就業機會的考慮，在本組織內安置了過多的“親信”。這種企業產權雖然清晰，但是產權結構單一，而且治理結構不健全，重大的決策由所有者獨斷專行。同時，由于委托成本過高，產權人又出于保密動機心理，不愿意與家族外的合作者共同分析機會威脅、優勢劣勢等戰略問題，因此，中小企業的經營風險很大。所以，中小企業發展到一定規模后，要盡快改善產權制度的合理化，實行多元化的產權制度，清楚血緣關系對企業發展的障礙；同時建立適當的治理結構，解決所有者經營能力不足的問題，使企業管理有傳統型向現代化轉變。
4.引進外部的有利資源
與高校、科研機構或者其他企業以聯合制或項目制等的途徑來整合企業外部的人力、社會關系等資源，可以幫助企業在產、供、銷等方面提供認識問題和解決問題的新視角、新思路、新策略，從而提高企業的競爭能力。
5.培養企業居安思危的企業文化
企業文化對一個企業有著潛移默化的深遠影響，對中小企業而言也不例外。“生于憂患，死于安樂”，企業要在其組織里培養居安思危的企業文化，培養員工全力以赴為企業創造價值、節約成本的積極性與主動性。
四、結束語
改革開放以來，我們國家的很多大企業都是經過最初的中小企業發展而來的。有人說21世紀是中小企業的世紀，面臨當今市場的劇烈變化，中小企業在制定具體的戰略時，應該考慮當前的經濟大環境，立足于我國的現實國情，通過分析金融危機對自身的影響程度，制定適合自身的戰略管理。
「內容提要本文簡要介紹了戰略管理理論的發展，重點比較分析了三種戰略思維：以資源為本的戰略思維、以競爭為本的戰略思維和以顧客為本的戰略思維，并探討了知識經濟條件下企業制定戰略時所面臨的挑戰。
「關鍵詞企業戰略管理/戰略思維/戰略比較
「正文
戰略是什么？我們可以用《Economist》雜志的一個簡單而權威的定義進行詮釋，即戰略回答企業的兩個基本問題：一是“Where do you want to go？”，一是“How do you want to go there？”。企業長期存在及發展的基礎是創造價值，價值的不同理解和定義構成了前一個問題的答案，如何創造價值則是后一個問題的解答，至于價值如何分配則是企業各種利益攸關者之間的博弈結果。這樣，我們可以說企業戰略就是如何實現企業自身所定義的價值創造。
一、企業戰略管理理論的發展
一般認為，20世紀50年代以前是企業戰略管理理論發展的萌芽階段。自20世紀五六十年代以后，企業戰略管理理論獲得了很大的發展。其中，60年代有錢得勒的“結構跟隨戰略”假設和安東尼—安索夫—安德斯范式。進入70年代以后，戰略理論研究的優秀問題逐漸轉向實際操作，其主流如70年代的經營組合管理理論和邁克爾。波特的競爭定位理論。
20世紀80年代以后，世界經濟格局發生了深刻的變化，企業經營環境的變化日益明顯，從外部環境看，技術創新加劇，國際競爭激烈，顧客需求日益多樣化，不確定性對企業管理的挑戰越來越大；從內部環境看，員工素質普遍提高、自我發展意識日漸增強，組織趨向扁平化和彈性化。戰略管理研究轉向重視企業中人的因素、文化因素、知識因素以及研究方法的方向性和有效性，那時，圣吉、柯林斯和珀斯提出了企業愿景驅動性管理，另外一些學者在波特的競爭理論上進行發展，提出了競爭優勢觀和優秀競爭力等一系列新的理論與模型。
20世紀90年代以后，創新和創造未來成為企業戰略管理研究的重點，在此背景下，超越競爭成為戰略管理理論發展的一個新熱點，有較大影響和代表性的如德—博諾提出的超越競爭理論、莫爾提出的企業生態系統使用演化理論、達韋尼提出的超級競爭模型等。另外一些學者敏銳地感受到知識經濟條件下知識在價值創造過程中的作用，如瑞克認為在知識經濟條件下企業已經越來越把知識看成是自己最有價值的戰略資源，并提出了以知識為本的戰略。
二、企業戰略管理的三種戰略思維及其比較
企業戰略管理考慮的是如何利用自身有效的資源/資產，在充滿競爭的環境下去滿足顧客的需求，從而實現價值的創造。這樣，資源、競爭和顧客三者就構成了企業戰略管理的戰略思維出發點。縱觀各種戰略管理理論，無不是從這三者出發來考慮企業的戰略制定，因此，形成了三種截然不同的戰略思維，即以資源為本的戰略思維、以競爭為本的戰略思維和以顧客為本的戰略思維
1.以資源為本的戰略思維
以資源為本的戰略思維認為企業是一系列獨特資源的組合，企業可以獲得超出行業平均利潤的原因在于它能夠比競爭對手更好地掌握和利用某些優秀資源或者能力，在于它能夠比競爭對手更好地把這些能力與在行業中取勝所需要的能力結合起來。
加里。哈默爾和C.K.普拉哈拉德認為生產商品和提供服務的特殊能力是企業的優秀能力，他們提出優秀競爭力是企業可持續競爭優勢與新事業發展的源泉，并認為優秀競爭力應成為企業戰略的焦點，企業只有把自己看作是優秀能力、優秀產品和市場導向的事業這樣的層次結構時，才能在競爭中取得持久的競爭地位。波特也有一個類似的戰略考慮，他認為差異化是競爭優勢的兩大源泉之一。差異化是一種從產品/企業出發的觀念，指企業內在的差異化。與普拉哈拉德和哈默爾一樣，波特認為應根據企業生產的商品和提供的服務來制定戰略。
許多企業由于種種原因而具備了某種資源，如專利技術、自然資源、法律壟斷、人力資源、知識學習、治理結構等等，這種資源可以通過企業所提供的產品或服務而體現出來，從而在競爭中具備競爭優勢，如美國高通公司在CDMA市場上的成功即是技術優勢使然。
2.以競爭為本的戰略思維
過去20多年以來，以競爭為本的戰略思維一直占據著主導地位。以競爭為本的戰略思維認為在決定企業盈利性的因素中，市場結構起著最重要的作用，企業如何在五種競爭力量中確定合適的定位是取得優良業績的關鍵。畢竟，企業需要比競爭對手擁有某些優勢才能在市場競爭中生存和發展。因此，如何打敗競爭對手、如何在競爭中獲得競爭優勢就成為這種戰略思維的主要焦點。
根據波特的競爭模型，企業戰略的制定基本過程如下：首先是利用五種競爭力量模型來分析行業的吸引力，然后識別、評價和選擇適合所選定行業的競爭戰略，最后實施所選定的戰略。一般認為企業可以通過規模經濟、范圍經濟和垂直整合獲得競爭優勢。企業一旦實現規模經濟，規模經濟帶來的低成本就可以成為企業競爭取勝的法寶，在這種情況下，企業把市場份額作為經營的重要目標，因為高市場份額往往代表著高利潤，我國廣東格蘭仕集團控制微波爐市場即是如此。零售業態的發展與變革無疑證明了范圍經濟確確實實可以給企業帶來競爭優勢（沃爾瑪即是例證），而思科的成功并購也證實了垂直整合可以幫助企業樹立競爭優勢。
3.以顧客為本的戰略思維
隨著實物經濟向服務經濟的轉變，企業與顧客之間不僅僅是一種交易，而是轉變成了一種關系，這樣，維系顧客遠比吸引顧客重要。網絡盛行的今天更是如此，企業都把顧客維系作為企業持續發展的基礎與保障。因此，顧客在企業戰略制定中的地位越來越重要。
以顧客為本的戰略思維認為顧客是企業經營的中心，研究顧客需求和滿足顧客需求是企業戰略的出發點。正如日本戰略專家克尼奇。歐米所說：制定戰略時把競爭納入考慮是十分重要的，但是，我們不應該首先這樣來考慮問題，首先要做的是仔細研究顧客的需要。對歐米來說，戰略始于顧客，顧客決定產品。成功的戰略要找到更新的、更有效的方法去滿足顧客的需要和欲望。艾德里安。斯萊伍克茲基也持同樣的觀點，他認為戰略的本質就是向顧客提供價值。
以顧客為本的戰略思維把顧客視為企業的一部分，它把顧客與企業存在的關系過程中給企業所帶來的利潤作為顧客價值的度量，亦作為企業盈利能力的度量，因此，發現/引導（甚至是創造）顧客需求、滿足顧客需求、維系顧客關系便成為這種企業戰略的重點。企業根據顧客來調整企業的各種資源組合和經營行為，以便為顧客提供更多的價值。惠普公司正在積極實現這一變革，把公司的組織結構從以產品線為中心改為以現有顧客和潛在顧客為中心，它首創地設立了客戶業務經理崗位，由客戶業務經理向顧客提供服務。客戶業務經理的績效不僅僅與銷售收入掛鉤，還與顧客的滿意程度掛鉤。因此，他們能真正做到以顧客為中心來開展工作。
4.三種戰略思維的比較
以資源為本的戰略思維、以競爭為本的戰略思維和以顧客為本的戰略思維這三種戰略思維并沒有優劣之分，僅僅反映了不同環境條件下不同企業制定企業戰略時的戰略思考方向，當然，企業更多的是綜合運用這三種戰略思維來制定自己的企業戰略。下面，我們來對這三種戰略思維進行比較。
以資源為本的戰略思維把企業所能掌握和利用的資源視為企業持續競爭優勢的源泉。本質上講，這是一種從企業出發的戰略觀點，由內而外來考慮企業戰略的制定，因為企業的優秀能力決定企業所服務的顧客，決定了要滿足的顧客需要。這種戰略考慮更多的是企業具備什么獨特的資源，如何充分利用這些資源來獲得更多的利潤。但是，以資源為本的戰略存在一個問題，即戰略不是以顧客需求為中心。一旦企業的優秀能力與顧客需求毫不相關，或企業的差異化不被顧客所認識和接受，那么，以資源為本的戰略就會陷入困境。
以競爭為本的戰略思維以行業吸引力作為企業戰略取向的指標，把競爭對手的經營行為作為自身經營行為的標桿，考慮的是行業內的此消彼長，考慮的是競爭對手之間的你爭我奪，考慮的是如何比競爭對手做得更好或打敗競爭對手，對于整個行業而言是一種零和戰略。不過，以競爭為本的戰略思維并不太重視價值的創新。企業若從這種戰略思維出發來考慮戰略的制定，則不可避免地產生三種影響：一是企業注重模仿而不是創新，因而企業常常接受競爭對手的成功之道并進行模仿；二是企業更多的是應對式地展開經營，這是競爭的本質使然；三是企業對新出現的市場和顧客需求的變化把握不夠。
以顧客為本的戰略思維則是由外而內的一種戰略思維方向，考慮的是顧客需求什么，企業應該如何滿足顧客的需求，把維系顧客或比競爭對手更好地滿足顧客作為企業發展的基礎，并由此來對企業進行變革，以應對這種要求。采取這種戰略思維的企業以顧客價值作為戰略的取向，以價值創新為已任，以價值來維系顧客和滿足顧客需求，這樣，對整個行業而言是一種非零和的戰略。當然，以顧客為本制定戰略要求企業能快速理解和把握顧客的需求及需求變化，有足夠的柔性來調整自身各種資源的組合，并以顧客能接受的成本向顧客提供產品和服務，這種挑戰和壓力并不是一般的企業所能面對和應付自如的。
當然，以企業內在的基礎來制定戰略（以資源為本的戰略）還是有意義的，特別是波特的低成本戰略，因為成本和收入都是盈利能力的基本決定因素。但是，以顧客需求為基礎的戰略與顧客的關系更緊密一些。以競爭為本的戰略考慮更多的是企業的外部競爭對手，它考慮的是企業在激烈的競爭環境下如何生存，但并不重視價值創新，從而忽略了企業應該如何發展。在一個追求群贏、競爭與合作并重的知識經濟時代里，把競爭對手作為企業的利益攸關者可能要更好一些。相對而言，以顧客為本的戰略思維則是從顧客需求出發，以價值創新來滿足顧客需求，驅使企業不斷地創新與變革，以適應不斷變化的環境和顧客需求，這更符合知識經濟條件下企業戰略制定的需求。
三、知識經濟條件下企業戰略制定所面臨的挑戰
知識經濟是現代的主流經濟，是現代經濟的主要增長點和主導發展方向，其最直觀和最基本的特征是：知識作為生產要素的地位空前提高；知識需求成為人類實現其它一切期望的前提，知識生產本身成為社會經濟生活的中心。知識經濟給企業經營環境帶來了深刻的變革，最明顯的特征是企業經營環境的不確定性越來越強，變化越來越快。企業戰略是企業綜合考慮顧客需求、企業資源和市場競爭這三個因素，尋找實現企業自身所定義的價值創造的途徑。然而，知識經濟對這三個因素都產生了深刻的變革，因此，制定企業戰略時要充分關注知識的變革作用。
第一，知識經濟條件下知識競爭的形態多種多樣，包括企業之間的現有知識資源的競爭、擁有知識創新能力的人力資源競爭、企業內部知識資源和其它資源配置效率的競爭、企業內部知識創新能力的競爭等，知識競爭逐漸成為市場競爭的主體。因此，制定企業戰略時需要從全新的角度來分析市場、評估競爭狀況。
第二，盡管目前知識尚不能在企業的資產負債表中反映出來，但沒有人懷疑知識的重要性，而且，隨著知識經濟的進一步深入，知識資源的重要性越來越大，作用越來越突出。知識資源正在取代實物資產和金融資產而成為企業最重要、最大的企業資產。而且，現代知識的高速更新、爆炸性增長使靜態的已有知識掌握已經不能滿足企業知識競爭的需要，駕馭知識的學習、研究開發能力培養就成了企業構造自己知識競爭優勢的要點。這樣，評估企業資源時需要把企業的知識資源/資產評估納入進來。
第三，具備知識創新能力的顧客是知識經濟條件下最有活力的變革因素，其需求變化更具有不確定性，這對企業理解和把握顧客需求造成了巨大的沖擊。因此，需要企業戰略更加靈活，具備足夠的柔性來適應顧客需求的變化。
因此，制定戰略時企業就需要充分考慮知識經濟所帶來的變革影響，綜合運用以資源為本、以競爭為本和以顧客為本這三種戰略思維，敏銳抓住顧客需求的變化及理解競爭對手的行為，優化配置企業的各種資源，向顧客提供更多的價值，滿足顧客的需求，從而實現價值的創造。
內容摘要:從哈佛大學教授費農提出產品生命周期理論到今天,已經過了半個多世紀,產品生命周期的演變也不再是單純的理論上的完美模型,而是具有了更多的實踐意義,也有了更多的表現形式。本文從產品生命周期在實踐中的一些表現出發,探討產品生命周期理論對于企業管理的一些啟示。
關鍵詞:產品生命周期 產品生命周期曲線 開發期
產品生命周期理論綜述
費農的產品周期理論
產品生命周期理論是美國哈佛大學教授費農1966年在其《產品周期中的國際投資與國際貿易》一文中首次提出的。費農認為:產品生命是指市場上的營銷生命,產品和人的生命一樣,要經歷形成、成長、成熟、衰退這樣的周期,他把產品生命周期分為三個階段,即新產品階段,成熟產品階段和標準化產品階段(如圖1)。本文用產品生命周期曲線來描述產品的生命周期過程,進而來闡述產品生命周期理論。
其他典型的產品生命周期理論
除費農外,其他學者在關于產品生命周期各個階段的劃分,以及產品生命周期曲線的描述方面,不同的學者從不同的角度提出了不同的衡量指標,國外學者科特勒?菲利普采用銷售和利潤作為縱坐標來衡量。國內的學者胡堅在“產品生命周期的分析與預測方法”一文中使用銷售增長率法來描述產品生命周期階段。認為產品銷售增長率小于10%為導入期,大于10%為成長期,在0-10%之間為成熟期,小于0,即為負數時,則是衰退期;根據胡堅的描述,產品生命周期可劃分為四個階段:即導入期、成長期、成熟期和衰退期(如圖2)。
產品生命周期的表現形式
產品的開發期
以上我們所看到的是一種典型的產品生命周期曲線,呈S狀。這條S型曲線代表了以傳統的方式來思考產品生命周期的各個階段與企業在此產品上的收入(效益)的關系。但是我們應該看到在產品投入市場之前,所經歷的市場調研和產品開發的階段并沒有包括在產品的生命周期里面,暫且稱為產品的開發期。如果把這個階段也加上,產品的生命周期曲線就變成了下面的形狀,見圖3。
非典型的產品生命周期形狀
以上我們看到的都是典型的產品生命周期的形狀,就像人的一生要經歷少年期、青年期、成年期、老年期一樣,這只是一般的過程,但并不是每個人每個生命都必須要經歷這些階段一樣,同樣并不是每種產品都經歷同樣的過程,最后達到消亡的階段。
開發——導入——衰退 這種產品,一般我們稱之為短命的商品。企業經過市場調研和開發,剛剛投入市場,產品可能剛開始還有些吸引力,但是很快就被市場無情的淘汰了。
開發——導入——成長——衰退 這種產品的壽命稍微長了一點,經過開發期和導入期后,市場占有率急速上升,但是為時不久,在產品還沒進入成熟期時,就迅速進入了衰退期。
開發——導入——成長——成熟——恢復——衰退 在這個產品生命周期曲線上,產品在進入成熟期以后,在保持成熟期的利潤或者市場占有率的情況下,又恢復了一個增長階段,使得企業的利潤或者產品的市場占有率在產品進入衰退期之前又有了一個提高,無形中延長了產品的壽命,增加了企業利潤的獲得。在產品進入成熟期的時候,在產品的設計上稍微改進或者營銷方式的變化,都可能導致成熟期后的恢復上升。
開發——導入——成長——成熟——衰退——恢復——衰退 在圖4的產品生命周期曲線上,產品在經歷了成熟期進入衰退期后,在衰退時又恢復了上升,企業的利潤或者產品的市場占有率重新達到了成熟期的水平,也可能會超過以前的水平,就像產品獲得了第二次生命一樣,開始了新的成長,延長了產品的壽命,增加了企業的利潤。在產品的衰退期,如果能對產品的某些缺陷進行改進,重新打入市場,就可能會產生這樣的效果。
除此之外,還有一些產品的生命周期比較特殊。產品的成熟期經歷了一次恢復后,可能在衰退期還可以再一次的上升,也許產品不僅僅只經歷一次恢復,也許有很多次,也許發生在產品的成熟期,也許會發生在產品的衰退期,理想的產品生命周期應該是這樣的:成本最小化,利潤最大化。短的開發期——短的導入期——短的成長期——長的成熟期——長的恢復期——短的衰退期——長的恢復期——短的衰退期…….具體說明如圖5所示。
啟示
以上我們討論了產品生命周期的不同表現形式,因此,企業應該根據其產品所處的不同生命周期階段以及不同的產品生命周期曲線來制定相應的經營戰略。
對企業技術創新的啟示
對一個企業來說,不同的產品處于不同的生命周期階段,有的處于開發期,有的處于上升期和成熟期,也有的處于衰退期,而且不同產品的生命周期曲線也可能不同,對此企業應該區別對待投資戰略,而不是在產品之間均分投資,使有限的資金發揮最大的效用。對于處于上升期和成熟期的產品,他們是企業利潤和資金的主要獲得者,如果把資金過多的投給他們,也不會產生太大的經濟效益,對他們因該少投或者不投資,而應該把資金最大限度的用于處于開發期的產品,促進新產品的開發和技術創新,促進處于開發期的產品向成長期轉化,這才是企業以后利潤的來源和支撐點;對衰退期的產品,因分析產品的特點和市場前景,如果產品還可以進行技術創新,市場前景還很好的話,就可以投資進行技術創新,使產品從衰退期重新進入一個新的上升或成熟期(如圖3所示)。企業的投資和技術創新戰略應該針對企業產品的特點,分析企業的主要利潤來源產品,了解企業的產品構成狀況,從企業的整體效益出發,對處于不同生命周期階段的產品采取相應的投資和技術創新戰略,使企業的產品形成一個產品生命周期流,不同生命周期階段的產品能夠相互支持、相互配合形成一個良性循環,為企業創造更多和更長遠的利益,也為企業的整體發展戰略提供資金和技術上的支持。
對企業營銷戰略制定的啟示
通過本企業品牌產品與類別產品所處生命周期的比較,可以了解到企業所處的行業地位,判斷市場對企業產品的定位,企業可以采取適當的營銷策略增強自己產品的競爭力。比如當其他類別產品已經處于成長期和成熟期,而本品牌的產品已經處于衰退期了,那么,企業就應該反省自己的營銷策略是否有失當的地方,產品質量是否不能滿足目標市場的需求,是否進行及時的產品更新,競爭對手是否已經取得了成本領先優勢等等;當產品處于成熟期時,企業首先應該考慮是繼續從事這個產品的生產,進一步修改設計或者促進產品的更新換代,從而實現一個恢復上升時期,企業還可以獲得大量的利潤,但也要承擔失敗的風險——產品可能更快的進入衰退期;還是考慮把資源放在其他的產品類別上,如果選擇繼續研發生產。那么,企業所采取的各種營銷策略就應該立足于完善產品這個目標上。比如當產品A處于成熟期的時候,可以為產品B的開發和成長提供強大的資金支持,而同時企業也可以取得豐厚的利潤。同樣對于產品C的開發與推出也是一樣的,這樣企業就進入了一個產品更新換代、不斷推陳出新的良性循環(如圖6);如果不能在產品的不同生命周期階段采取合適的營銷戰略,企業可能就會陷入產品的惡性循環之中,一方面可能沒有資金來開發新的產品,另一方面現有的產品可能已經處于衰退期了(如圖7),沒有形成連續的產品流,企業也就沒有了持續的現金流,也沒有了持續的發展能力。
對企業人才和組織戰略的啟示
企業不能把處于不同生命周期階段的產品看成是彼此分離和毫無聯系的,應該把他們看成是一個連續的產品流,實施協同化產品研發和協同化的產品銷售,這也對企業的人才配備和組織戰略提出了挑戰,要求企業在產品生命周期的各個階段要采取適合的組織戰略和配備合適的人才,而且人才的配備和組織戰略的實施要具有空間上的并存性和時間上的連續性,不能顧此失彼也不能朝令夕改,否則企業就會忙于“救火”,各個主管人員以及上層管理者就會充當“救火隊員”的角色。
企業運作的實質和最高境界是永遠追求企業效益的最大化。產品是企業的生命線,如果企業的產品具有很強的競爭能力,那么企業也就相應的具有很強的競爭實力。因此,企業應該充分利用產品生命周期理論,實施協同化的投資戰略和產品開發戰略、產品銷售戰略,以及相應的人才和組織戰略,以保證企業效益的持續增長,使企業在一個比較高的水平上尋找新的立足點,實現其發展和效益的最大化。
摘要：企業戰略管理是人們為了控制企業在一定時期內的發展，對企業各種根本趨勢及對各種根本趨勢起決定作用的因果關系做出能動的反映。互聯網企業的戰略管理具有鮮明的自身特點，文章重點探討互聯網企業戰略管理的特點及背景，同時提出對互聯網企業戰略管理的一些思考。
關鍵詞：互聯網企業；戰略管理；網絡經營
1 互聯網企業分類及特點
互聯網企業是由網絡為基礎的經營，包括it行業、電子商務、軟件開發等，一般分類為搜索引擎、綜合門戶網站、即時通訊及電子商務類企業。互聯網企業具有以下特點：
1.1 起步、融資階段淘汰率高
大多互聯網企業的發展都須經歷以下幾個階段：起步—融資—燒錢—達到規模點—上市五個階段，與傳統行業不同，互聯網企業業務或客戶積累需達到一定的規模才具備盈利的可能，創業初期對創新能力及融資能力要求較高。否則，前期會因資金短缺或創新不足等原因被市場淘汰。
1.2 具有先發優勢
互聯網行業具有明顯的先發優勢，只有能夠迅速在細分市場中占據第一、第二位的互聯網企業才最有可能在未來的競爭中勝出。在我國，分眾傳媒在高端廣告市場中占了95%的市場份額，騰訊在即時通訊市場占到80%的份額，新浪和搜狐共占據中國互聯網品牌廣告40%的份額。
1.3 創新驅動行業快速發展
搜索引擎、大數據、云計算等技術應用推動互聯網企業快速創新。其戰略管理更強調在實踐活動中對戰略選擇的不斷嘗試，對創新能力要求更高，應對市場變化反應能力更快，戰略調整周期更短。在不斷試錯中獲取差異化的競爭優勢并迅速成長是互聯網企業戰略管理的重點。
2 互聯網企業的戰略管理
企業戰略是指企業為了自身的生存及發展，根據內外部資源及環境所選取的，用以實現發展目標的總體計劃和策略，在戰略制定上，世界知名戰略管理大師邁克爾·波特提出了三種基本戰略類型：總成本領先戰略、差異化戰略和聚焦戰略。
互聯網企業更傾向于選擇差異化戰略。通過獨具特色的創新為客戶提供全新的產品及服務，獲取優秀競爭優勢。在具體其戰略管理中，互聯網企業聚焦獲取“數據”的戰略目標、在實踐中對企業戰略快速調整等有別于傳統企業的戰略管理。
2.1 差異化的戰略選擇
互聯網行業的完全競爭性使得企業很難通過低成本戰略來獲得收益，而關注度的有限性也往往使企業很難聚焦在某一固定的細分市場上，因此差異化戰略是互聯網企業獲取收益的必經之路。
在企業形成初步規模后，必須盡快依靠創新增強用戶的粘性程度，發展企業的優秀競爭力，利用戰略管理優化企業的發展路徑，實現戰略目標。
2.2 戰略目標聚焦于“數據”
在大數據時代，資產、規模、技術都退出了競爭的主戰場，取而代之的是“數據”，“數據”才是互聯網公司的優秀資本。其戰略目標聚焦于“數據”資源的獲取而非短期盈利目標的實現。
2.3 在實踐中快速調整戰略
企業戰略在日常生產經營活動中，需要根據環境的變化對戰略不斷地評價和修改，使企業戰略得到不斷完善，也使戰略管理本身得到不斷的完善。這種循環往復的過程，在互聯網企業體現得更加明顯，并且循環往復的周期更短。創新驅動是互聯網行業快速發展的重要特征，根據市場環境、競爭環境迅速調整戰略是互聯網企業必備的基本素質。
3 互聯網企業戰略管理的背景
與傳統行業不同，互聯網企業在通過模仿起步的同時，通常注重的并不是嚴謹的戰略管理、精準的市場定位，甚至并不以盈利作為短期目標，還往往通過“燒錢”來贏得關注，這與互聯網行業面臨的市場環境密切相關。
3.1 所處的行業環境
互聯網是變化最快的新興行業，隨著理論與科技的日新月異，這里每天都有無數的創新誕生，變革層出不窮。中國互聯網以規模計算已經是全球最大的互聯網，而以用戶滲透率來看發展空間巨大，所以，中國互聯網市場也是目前爭奪最激烈的市場。
3.2 “數據”資源重要價值
當前互聯網企業發展所要爭奪的資源就是用戶基礎（流量）、數據平臺和用戶的粘性程度。互聯網網站的發展是注意力經濟的體現，一次的客戶訪問雖然重要，但客戶能夠在網站的停留時間才是實現客戶轉化的根
。互聯網網站的客戶粘性是建立在客戶體驗基礎上，不管是客戶的初次訪問，還是客戶的長期保留，都需要企業自身的營銷努力和服務提供來實現。
3.3 互聯網思維的主導
互聯網時代產品更多地是以信息的方式呈現的，渠道壟斷很難實現；更重要的一點是，媒介壟斷被打破了，消費者同時成為媒介信息和內容的生產者和傳播者，企業希望通過買通媒體單維度、廣播式制造熱門商品誘導消費行為的模式已經不成立了。
互聯網企業在起步階段必須要具備的素質就是：快、創新以及試錯，也就是尋找有前景的方向盡可能快地取得先機、占領市場，通過創新吸引更多的客戶流量，通過不斷的試錯及調整逐步擴大市場，而在模仿中發展差異化的策略正合乎這樣的要求。
4 案例分析
對于企業發展而言，模仿能力也是一種競爭力。尤其是在企業發展的起步階段，真正的完全創新是有限的，互聯網企業也是如此。其實互聯網企業在戰略選擇也不必忌諱“模仿”，“模仿”成敗與否的關鍵是看模仿基礎上的二次創新做得如何。下面通過對淘寶及騰訊的戰略選擇的分析，證實互聯網企業戰略管理的這一普遍特點：先通過模仿積累自己的流量平臺，再針對市場需求建立差異化策略。
4.1 淘寶
2003年5月阿里巴巴投資4.5億元打造淘寶網，成立之初，淘寶只是一個c2c市場的追隨者。經過2年建設，迅速獲得廣泛的知名度和信任度，超過ebay易趣，其中，淘寶的推廣策略起到至關重要的作用。
（1）通過免費迅速聚集人氣。中國網購發展之路并不平坦，易趣在淘寶之前，短短的一周之內，聚集了5000客戶。之后，易趣開始收商家商品登錄費，成為詬病。淘寶用免費的方式讓網民進行網上開店，吸引了眾多網民嘗試，2003年7月開業后，短短3年內，超越ebay易趣成為中國c2c老大。
（2）與門戶網站建立戰略聯盟關系。淘寶網先后與21cn、搜狐和msn建立合作聯盟關系，打破一度被壟斷的排他性慣例。msn在全球其他國家拍賣合作伙伴里，一般都選擇ebay。在中國，淘寶取代ebay與msn中國網站實現了合作。
淘寶在不斷學習借鑒中，摸索出一條成功的c2c經營模式，其差異化戰略包括：
（1）注重誠信安全建設，引入實名認證制。區分個人、商家用戶認證，兩種認證提交的資料不同，個人用戶提供身份證明，商家還需提供營業執照，一個人只能申請一個認證。若發現用戶注冊資料主要內容是虛假的，淘寶將立即終止服務協議，可見淘寶在規范商家行為方面的努力。
（2）創造安全可靠的第三方支付工具“支付寶”。為降低交易風險，淘寶推出“支付寶”付款發貨方式。支付寶目前是免費使用，通過淘寶的工行接口付款，用戶不用負擔匯費。支付寶實際上是以自身作為信用中介，在買家確認收到商品之前，替買賣雙方暫管貨款的一種增值服務。
（3）旺旺即時通交流工具的開發和運用。2001年易趣宣布網站對商家登陸商品收取費用，為了控制收費，易趣要求買方必須在拍下商品之后方能與賣方以郵件的方式聯系，而淘寶實行的是免費政策，并富有創意的開通在線聊天工具——阿里旺旺，使交易雙方在交易過程中感受到輕松活潑的家庭文化氛圍，大幅提升交流的效率。
4.2 騰訊
騰訊1998年11月在深圳成立，是中國最早也是目前中國市場上最大的互聯網即時通信軟件開發商，是中國最大的互聯網綜合服務提供商之一、中國服務用戶最多的互聯網企業之一。
騰訊將國外的icq引進國內之后，qq的用戶數量當年就突破500萬，且呈現出每年增長的趨勢，成為國內網民一對一線上交流的主要工具。模仿與創新，騰訊經過十幾年的歷程。qq本身是icq的一個模仿品，在模仿的基礎上，騰訊成功創新了離線消息、qq群、魔法表情、移動qq、炫鈴等內容。騰訊qq的發展影響和改變了數億網民的溝通方式，乃至生活習慣，它為用戶提供了一個巨大的便捷溝通平臺。
qq能在國內、外諸多競爭對手的激烈競爭中生存下來，并且成為網民不可或缺的聊天必備工具，騰訊的秘訣是對用戶需求的把握和基于用戶需求的創新。正是由于這些創新增強了用戶粘性，讓騰訊持續盈利。目前，騰訊最大的競爭優勢是其作為個人即時通訊的先行者，多年發展所積累的龐大用戶群。
5 互聯網企業戰略管理的一些思考
互聯網企業由于自身及行業背景與傳
統企業的差異，其戰略管理與傳統戰略管理也有所不同，基于本文分析針對互聯網企業的戰略管理有以下思考。
5.1 互聯網企業戰略管理要體現“以人為中心”
互聯網時代最大的特點是“客戶-客戶”水平時代的來臨，在這樣一個時代，因為客戶能夠發出自己的聲音，也因為互聯網技術特別是移動互聯網技術讓接觸客戶的成本大大降低，從而讓客戶不再屈從于“標準化”，這是人類歷史上第一次實現了“以人為中心”的客戶時代。互聯企業的戰略管理必須認同并堅持“客戶思維”，在“以人為中心”前提下思考企業的戰略管理。
5.2 互聯網企業要敢于試錯
在互聯網時代，行動的邏輯變了，不要怕錯，一定要敢于試錯。錯誤不再是災難，不斷試錯、在不斷的嘗試中創新發展是互聯網企業戰略管理不同于傳統企業戰略管理的重要特點。新技術驅動的各種創新不斷涌現，在互聯網時代人們的需求更加多樣化、個性化，只有在不斷的嘗試探索中才能適應市場變化，發現并滿足人們新的需求。
5.3 客戶資源是互聯網企業最有價值的資本
互聯網企業經營的是消費者，這在一定程度上是成立的。互聯網企業最大的資本不是公司的規模和有形資產，而是客戶資源，客戶資源是最優秀的資本。有效吸引人們關注，收集客戶信息并形成一定規模的數據資源是互聯網企業重要的戰略目標，不用于傳統企業重企業規模和資產，互聯網企業的各種產品和服務是基于客戶資源或數據資源的基礎之上。
作者簡介：郭新玉（1973—），女，甘肅人，中國網信金融集團東方聯合科技有限公司副總經理，大學講師，碩士，研究方向：企業管理。
現代企業戰略管理會計的應用研究
企業能否在激烈的競爭中脫穎而出關鍵在于管理者的管理水平的高低，而會計是維持企業生存的關鍵環節，由于戰略管理會計能夠使各行各業的公司在運營上就當下戰略進行合理調整，因此企業的存亡與其密切相關。與傳統會計相比較而言，戰略管理會計更加注重業績評價標準中的戰略性指標所起到的作用，傳統會計僅僅將視野局限在通過內部核算來衡量該企業在一定期間內的盈虧狀況。現代戰略管理會計將二者整合并形成一種戰略性的績效評價。與國外戰略管理會計相較，我國戰略管理會計尚且處于起步階段，相應的管理體系還處于不健全階段，管理機制也尚不健全，因此，戰略管理會計在我國還不能應用于各個企業之中，由于尚未普及的緣故，企業內部對戰略管理會計的研究和應用也缺少熱情，由此看來，將戰略管理會計廣泛應用于各大企業中去已勢在必行，成為當下管理學界和會計學界的關鍵議題。
一、戰略管理會計在我國的應用
1981年，英國學者simmonds在“有關企業戰略管理會計”一文中首次提出戰略管理會計這一概念，指的是用于構建于與監督企業戰略及其競爭對手的管理會計數據的提供與分析。此外，在以后的研究中，他強調將管理會計與企業戰略結合起來具有舉足輕重的意義重，特別是企業相對競爭者的成本競爭地位，認為管理會計除了重視企業內部環境之外，要更加注重外在環境的影響，幫助企業在競爭中脫穎而出。①目前，我國會計學術界并沒有對戰略管理會計建立一套完整的管理機制，由于戰略管理會計在國外產生，因此，引入到我國之后，需要根據中國企業的發展狀況對其系統研究，將其基本概念本土化，但我國尚且缺乏這一方面的研究，僅僅對相關概念性的理論和方法進行闡述，無法從根本上在企業戰略的角度上實現新突破，缺乏應用價值。目前，戰略管理會計在我國缺乏更深層面的理論研究與實踐，相關專業人員缺乏對其系統本文由論文聯盟//收集整理的研究，企業管理層沒有將戰略管理會計的應用提升到戰略層面上來，導致戰略管理會計體系在我國實施的企業屈指可數，不能達到全覆蓋的效果，在未來的發展中，這會對我國企業在國際發展中形成阻礙。
二、戰略管理會計的特征
戰略管理會計是指以幫助企業管理層制定相應的競爭策略、實施戰略規劃，從而促使企業良性循環并不斷發展為目的，分析形勢、權衡利弊，對外而言，戰略管理會計為企業的競爭對手和顧客提供外向信息，對內而言，為企業在戰略上提供相關內部信息。戰略管理會計相對于傳統管理會計而言存在以下三種特征：
1.提供更多戰略層面上的信息
自從戰略管理會計應用于企業之后，有人就提出戰略管理會計不能在劃歸到會計之中的說法，這是因為，戰略管理會計不僅僅像傳統會計一樣只提供相關的財務報表、季度核算等內部核算信息，而是更多的涉及到非財務信息的領域中，提供企業關于市場對產品的需求量、以及該企業的產品在市場上所占份額等戰略層面上的信息，為企業增強對外競爭實力、提高企業經營管理水平、幫助企業搶奪更大的市場份額等提供便利。因此，戰略管理會計一改傳統會計的單一模式，讓企業向縱深層次發展。
2.運用戰略性績效評價方法
戰略管理會計的業績評價方法中更加注重績效評價的過程，充分發揮競爭指標在其中的作用，形成新的戰略性績效評價方法，即將該企業正在實施的戰略目標與評價指標相結合，視不同的戰略目標而定相應的評價指標，戰略管理會計是與企業整體目標相一致，它并不是獨立的部分，而是貫穿于整個企業管理的過程之中。
3.外向型傾向
傳統會計局限于企業內部之中，屬于相對獨立的部門，而戰略管理會計部滿足關注企業內部情況，更加注重外部環境對企業的影響，也不在是獨立的會計部門，而是從戰略層面的角度對待，戰略管理會計更加關注于企業外部競爭對手的戰略，從而幫助企業調整戰略目標和方向，以爭取更多市場份額。
三、戰略管理會計相關內容分析
1.戰略市場定位分析
戰略管理會計中的市場定位分析能夠讓企業準確定位目標市場，這是企業長久發展的前提和基礎。隨著社會的不斷進步，企業將要迎接越來越復雜的環境，既有全球經濟的變化和產業變革等大氣候的影響，又有企業自身經營狀況和內部高層管理者的自身素質等內部影響，戰略管理會計的市場定位能夠幫助企業管理者進行系統綜合的分析，并給予相應的應對策略，讓企業在白熾化的市場競爭中取得可觀效益。
2.目標市場定位分析
上世紀七十年代，營銷學中首次使用了目標市場定位這一概念，在營銷學的層面上，任何一個企業都不可能完全占有某種產品的全部市場份額，更不能讓所有顧客都購買某種商品，但是，戰略管理會計運用目標定位分析，根據本企業所生產的產品，結合市場和顧客的需求進行市場細分，進而挖掘潛在顧客，讓企業將更多的人力、物力和財力應用于相對重要的環節中去。
3.價值鏈分析
基本上所有研究者都認識到戰略管理跨級應用于企業各個環節之中也就等同于對企業進行價值鏈分析，但是，并非所有環節都能夠為企業帶來效益，提升企業競爭力，只有切實地在企業運營方面帶動企業整體效益提升的環節才能成為真正的價值鏈中的戰略性環節。價值鏈的概念最早由邁克爾·波特提出，他認為一個企業的競爭優勢源于眾多不相連的活動所組成。并將價值鏈分為橫向、縱向和內部價值鏈。價值鏈的優勢是將協助企業減少損失，獲取更大競爭優勢。②
四、戰略管理會計發展趨勢
戰略管理會計超過原有的會計模式，關注點更加廣泛和復雜，將企業外部相關信息整合后為我所用，這是傳統會計在其發展歷程中所不曾達到的境界，同時，戰略管理會計將傳統會計所重視的績效結果與分析過程融入到整個管理過程中去。未來戰略管理會計的發展趨勢將會向更多的非財務領域延伸，并形成一個全新的發展體系，更加關注會計信息的及時性和企業整體動態，開拓出一條集戰略管理會計體系、機制為一體的獨創性道路。這既是時展的產物，又是傳統會計在企業不斷壯大后為謀求企業可持續發展的衍生品。
五、戰略管理會計的建議
目前，戰略管理會計的理論研究和實踐運用在世界范圍內尚處于初期階段，在我國更是如此。為提高我國現代企業的競爭能力獲取并保持持久的競爭優勢，促進我國經濟的迅速發展，本文提出如下建議：
1.建立適合我國現代企業管理需要的戰略管理會計系統
我國的戰略管理會計應定位在建立社會主義市場經濟體制，根據我國企業實際情況的基礎上。所以，在我國企業中推廣應用戰略管理會計，首先要加強戰略管理會計理論和方法的系統研究，建立適合我國企業管理需要的戰略管理會計系統，然后根據我國實情大力推廣其應用，這需要理論和實踐共同合作。
2.加強會計從業的培訓
戰略管理會計與其說是一種方法，不如說是一種觀念。之所以要加強會計人員的會計培訓，是因為戰略管理會計涉及非財務的諸多領域，這就要求從業培訓人員對被培訓者在業務操作、理論指導等方面更加專業和嚴格，從思想上轉變傳統會計培訓理念，培養出更多的理論知識過硬、實踐能力較強的新型會計人員。
3.制定戰略管理會計準則
戰略管理會計若要實施到企業中，那么就需要建立一整套完整的戰略管理會計體系，對其制定相關準則。戰略管理會計準則的建立能夠使企業在經營管理與運營的過程中事半功倍，減少企業資源的浪費，節省更多資金以便投入到相關項目中獲取利潤，因此，我國相關部門應該結合本土企業實際情況，制定戰略管理會計準則并加以實施，使戰略管理會計在企業管理中真正的發揮作用。
綜上所述，盡管戰略管理會計在我國的應用時間不長，但是，從我國經濟、社會、文化等綜合實力崛起的發展態勢來看，企業應用戰略管理會計已是大勢所趨。戰略管理會計兼具財務和非財務的雙重優勢，在企業未來發展過程中，傳統會計向戰略管理會計轉變已成必然趨勢，對我國企業提升國際競爭優勢、爭奪更多市場份額具有舉足輕重的意義。
淺談企業文化對戰略管理的作用
企業文化是企業戰略思想的表現，也是企業家團隊信念的表現。文化本身就具有超越性，而具有文化的戰略更能實現資本戰略。資本戰略的本質要求我們要在投機中獲利，雖然我國很多企業有自己的資本管理體系，但是真正落實的不多，還需要企業管理者積極發揮企業文化的作用。
一、企業文化與戰略管理的關系
企業文化是指一個企業的指導思想、經營理念、價值觀、道德觀、行為規范在內的工作作風等。企業情況不同，企業文化也各不相本文由論文聯盟//收集整理同。但有一點是共同的，即每個企業都有與企業發展相適應的，有自己特色的、廣大職工認可的行為規范、規章制度、企業理念、職工價值觀等等。正是這些有形的硬文化和無形的軟文化，指導著企業戰略的實施，支撐著企業的發展。
企業文化和企業戰略看似兩個涇渭分明的概念，其間有著十分緊密的聯系，主要表現在以下幾個方面。
第一，優秀的企業文化是企業戰略制訂獲得成功的重要條件。優秀的文化能夠突出企業的特色，形成企業成員共同的價值觀念，而且企業文化具有鮮明的個性，有利于企業制定出與眾不同的、克敵制勝的戰略。
第二，企業文化是企業戰略實施的重要手段。企業戰略制訂以后，需要全體成員積極有效的貫徹實施，正是企業文化具有導向、約束、凝聚、激勵及輻射等作用，激發了員工的熱情，統一了企業成員的意志，為實現企業的目標而共同努力奮斗。
第三，企業文化與企業戰略必須相互適應和相互協調。戰略制訂之后，企業文化應該隨著新戰略的制訂而有所變化。但是，一個企業的文化一旦形成，要對企業文化進行變革難度很大，也就是說企業文化具有較大的剛性和一定的持續性，在企業發展過程中有逐漸強化的趨勢。因此從戰略實施的角度來看，企業文化要為實施企業戰略服務，又會制約企業戰略的實施。所以，企業在進行重大變革時，必須要考慮與企業的基本性質與地位的關系問題，因為企業的基本性質與地位是確定企業文化的基礎；同時要發揮企業現有人員的作用，保證企業在原有文化一致的條件下實施變革。企業高層管理者要著重考慮與企業原有文化相適應的變革，不要破壞企業已經形成的行為準則。
綜上所述，企業在進行戰略管理分析時，應給企業文化以足夠的重視。只有企業文化與戰略共同發揮作用才能使企業更好地發展。
二、 企業文化對戰略管理的作用
企業戰略制定以后，就需要全體成員積極有效地貫徹實施。如果能充分發揮企業文化對戰略管理中的作用，將會起到正面作用；如果企業文化不是量身定做，將會阻礙企業戰略的實施。
（一）企業文化對戰略管理的正面作用
第一，有效約束員工個人利益思想，注重完成企業戰略目標。企業文化可以讓員工相信企業的經營理念，員工也為了實現自己的人生目標，積極為企業做貢獻，為集體的利益考慮。當員工完全認同企業所制定的經營理念時，他們也會將自己的人生價值融入到企業的未來發展中，對集體認同的價值感，會給員工帶來更大的滿足感。這種滿足感可以增強員工的信心，為了促進自身的發展，他們會全身心地投入到企業的建設中，積極為企業服務。文化也會使員工產生一種社區意識，并與企業形成統一的思想體系，使成員的步伐一致。
第二，提高系統穩定性。企業文化可以為企業員工提供明確的指導，增強企業員工之間的凝聚力。文化能幫助規范員工的行為態度，教育員工要有端正的態
度和行為，讓員工從心底接受企業規章制度的管理，而規范則具有引導員工表現出企業所期望行為的控制機制作用。從這個方面來說，企業擁有統一的制度行為可以減少在戰略管理實施過程中出現的人員摩擦和溝通成本，從財力、人力、物力上節省企業成本，實現了資源的合理分配和利用，對整個企業的經營有促進作用，加快了實現企業戰略管理。
第三，企業文化特質能夠提升企業的效能、獲利能力和生產力。企業的生產力提高，還為企業的未來發展提供了內在驅動力。企業文化能夠使成員了解企業的發展歷史和未來的發展戰略，給員工更多的機會去了解企業的實際情況，在未來的發展中，員工可以根據自己對企業真實情況了解，來解決各種各樣的問題，及時應對突發性問題，促進企業的發展。正是因為企業文化這種實際的教育機制，將員工的主動管理意識激發出來，實現自我管理和約束，改變傳統的被動管理模式，實現主動管理機制。
（二）企業文化對戰略管理的阻礙作用
第一，各級文化之間的沖突，總體戰略在下級部門難以實施。企業內部的各部門之間都有不同程度的沖突和矛盾，由于文化沖突造成的矛盾會降低整個部門的整合程度和阻礙企業戰略的實施。例如，在企業內部，為了提高管理的水平和運行的效率，設立了各自分管不同的部門，分別管理企業經營、生產等方面的工作。但是，各部門也有自己的言論、規范，社會觀念和組織觀念等，也就是說，由于企業實施的這種分工，將導致組織文化的分裂和次級文化的形成。企業的戰略管理，就是為了將企業內部的各種文化統一起來，形成統一的發展理念，還需要協調各部門出現的分級情況，但這需要企業支付相當的成本，還要對具有沖突傾向的部門做思想調整，總體來說，所支付的成本是巨大的。
第二，影響企業的改革，與企業的整體戰略要求不相符。隨著現代社會不斷發展，企業現有的文化已經很難再適應現代社會的發展和企業的進步。很多企業為了更好的適應所謂的外部環境，實行新的戰略，開始改變企業的原有的企業文化。而企業原有的文化已經在企業內部根深蒂固了，突然的轉變，會有較大的發展阻力。當外在環境趨于穩定，員工便是企業的一項人力資產，如果環境變動，反而成為阻礙，組織就再難以適應其外部環境。例如，一位高層領導用親身經驗來制定決策，可以預防對外來無法預知而造成的損失，可以無往而不利。在這種情況下，企業要想采取定性、定量分析，提高企業決策的科學性，使其能更好地適應外部環境的變化，已經是一件非常艱難的事情。
第三，阻礙員工實現自我發展，影響企業內部的信息反饋。一些企業的文化太過強勢，員工感到前所未有的壓力,導致他們的價值觀和創新能力都局限在一個固定的范圍內，難以得到發展。企業雇傭的是文化背景各不相同的人，他們之間存在著很大差異，而企業則認為這種做法可以刺激組織，實現企業多方面發展。但員工承受強勢的組織文化時，就會自然而然的接受這種文化，員工在行為上趨于一致，自身特點也不會體現出來。這種文化導致企業形成單一的環境體系，缺乏有建設性的聲音和意見，員工也不會花更多時間來更新和完善企業的內部管理，毫無創新力可言，此時，企業的戰略管理就變得流于形式，沒有信息反饋和思考。
綜上所述，企業文化在企業戰略管理過程中起著極其重要的作用。正確運用企業文化能使戰略計劃目標的制定和企業整體目標一致，使企業朝著更高、更遠、更有利的方向發展，最終實現企業愿景。一個擁有優秀文化的企業將文化作為重要資源，將企業的發展愿景以企業文化的形式滲透給員工，從而使企業戰略從制定到實施，都能夠得到可靠的保障。轉貼于論文聯盟 //
內容摘要： 企業 文化作為提升企業優秀競爭力的重要因素，越來越受到中小企業的重視。在某種程度上，企業文化戰略已成為企業 發展 戰略的子戰略。本文從戰略視角，借助有關分析框架，找出中小企業文化建設中存在的問題，并給出相應的對策。
關鍵詞：中小企業 企業文化 戰略管理
企業文化屬于上層建筑，其發展水平也受到企業本身 經濟 發展水平的微觀影響。優秀的企業文化往往建立在該企業經濟發展的基礎上。沒有一定的經濟基礎作為保障，文化建設是難以實現的。但也決不能將企業經濟水平低下作為忽視企業文化建設的借口。我國部分中小企業的企業家便認為企業在起步階段的關鍵是生存和盈利，企業文化建設不是急需解決的問題，因而忽視了企業文化的建設。鑒于此，一方面，中小企業應把發展經濟作為企業的根本目標，為企業文化建設提供經濟支持。同時，也應該看到，優秀的企業文化對企業經濟的發展具有推動作用。在企業建立之初就重視企業文化建設，“從小做起”。
企業文化創建中的利益相關者分析
（一）企業管理者
企業家不僅是企業文化的倡導者，更是企業精神培育者和傳播者。企業管理者自身素質將直接影響到企業文化的建設成效。目前，我國中小企業家普遍存在著經營理念落后、對文化建設缺乏正確的理解與認識等問題。因此，中小企業管理者應努力提高綜合素質，提高 科學 決策、依法經營、誠信待人的水平，做到身體力行，向員工言傳身教，做出企業文化理念和企業經營思想上的表率，用其先進的管理理念影響員工的價值取向，進而在企業內部形成一種共識，將企業家文化與企業文化建設相融合。
（二）企業員工
中小企業在進行文化戰略定位和選擇時，應培植“以人為本”的文化。首先，要讓員工廣泛參與到企業的文化建設中來，使每一位員工了解并學習自己的企業文化，逐步使企業文化深入人心。在提高員工認識和廣泛參與的前提下，通過文化建設地不斷推進，逐漸培育員工的團隊精神, 增強企業的凝聚力，使企業文化建設走上“全民參與”與“全民互動”的良性發展軌道。其次，克服家族管理的弊端。確立員工的主體地位，任人唯才，考慮到員工更高層次的需求，發揮員工的積極性和創造性。
（三）其他利益相關者
企業在參與市場競爭活動中，不可避免地與消費者、競爭者、運營商、股東、 金融 機構、新聞媒介、公眾等利益相關者發生各種聯系，作為社會系統的一個組成部分，企業的經營活動正是在與社會中各利益相關者的聯系中得以實現的。但中小企業單純追求自身利益，片面強調利潤目標，不惜損害社會大局利益的短期行為不在少數。
中小企業在進行文化定位與選擇時，應該看到企業長期穩定與發展不僅取決于企業自身的經濟效益和競爭能力，而且也有賴于社會的方方面面，企業存在的價值和意義有賴于社會各界公眾的認可和支持。這就要求企業認真考慮自己對社會承擔的責任和義務。其中誠信就是 現代 企業應勇于承擔的一種社會責任，誠信不僅是現代市場經濟的靈魂，也是企業長盛不衰的生命線。企業在追求利益最大化的同時，應兼顧消費者、競爭者乃至整個社會的利益，樹立誠信理念，打造企業誠信新形象。
中小 企業 文化戰略分析
（一）企業文化戰略執行不力的原因
在文化定位與選擇過程中忽視了員工的參與，在執行過程中就可能遇到抵觸或者不合作，致使再完美的企業文化也無法發揮作用。企業文化與企業經營脫節。只關心經營活動，認為文化和經營活動無關。企業文化缺乏一致性和連續性，常隨著管理者或者周圍環境及市場的變化而盲目變化，改變了企業文化的優秀價值理念。造成在具體操作時相互矛盾或管理上的脫節。過于僵化，企業文化一旦確立，就一成不變，不能順應企業在不同階段的 發展 總戰略，執行無力。
（二）企業文化戰略有效執行的對策
一是將員工納入到企業文化戰略定位與選擇的隊伍中來，為后期文化執行奠定良好的“群眾基礎”。二是虛實相生。促進企業文化與企業戰略，市場營銷和人力資源管理等經營管理工作的深度融合，滲透到企業經營管理的全過程，為企業文化戰略執行尋找有力的經營載體。三是建立健全的制度以保障企業文化的一致性與連續性。使企業文化的執行在因管理者或周圍環境變化時不改變優秀價值理念。確保企業文化的可持續發展。四是拓展“學習型”文化，創立學習型組織。培育學習能力，不斷提高對外界環境的快速響應能力。在學習中不斷實現企業文化的變革，推動企業變革與發展。最后，由于戰略行動與戰略定位具有交互作用性質。企業以還應及時 總結 文化戰略執行過程中的經驗教訓，適時進行文化調整與創新，使企業文化在積累與沉淀中為中小企業發展提供源源不斷的精神動力。
內容摘要： 企業 文化作為提升企業優秀競爭力的重要因素，越來越受到中小企業的重視。在某種程度上，企業文化戰略已成為企業 發展 戰略的子戰略。本文從戰略視角，借助有關分析框架，找出中小企業文化建設中存在的問題，并給出相應的對策。
關鍵詞：中小企業 企業文化 戰略管理
企業文化屬于上層建筑，其發展水平也受到企業本身 經濟 發展水平的微觀影響。優秀的企業文化往往建立在該企業經濟發展的基礎上。沒有一定的經濟基礎作為保障，文化建設是難以實現的。但也決不能將企業經濟水平低下作為忽視企業文化建設的借口。我國部分中小企業的企業家便認為企業在起步階段的關鍵是生存和盈利，企業文化建設不是急需解決的問題，因而忽視了企業文化的建設。鑒于此，一方面，中小企業應把發展經濟作為企業的根本目標，為企業文化建設提供經濟支持。同時，也應該看到，優秀的企業文化對企業經濟的發展具有推動作用。在企業建立之初就重視企業文化建設，“從小做起”。
企業文化創建中的利益相關者分析
（一）企業管理者
企業家不僅是企業文化的倡導者，更是企業精神培育者和傳播者。企業管理者自身素質將直接影響到企業文化的建設成效。目前，我國中小企業家普遍存在著經營理念落后、對文化建設缺乏正確的理解與認識等問題。因此，中小企業管理者應努力提高綜合素質，提高 科學 決策、依法經營、誠信待人的水平，做到身體力行，向員工言傳身教，做出企業文化理念和企業經營思想上的表率，用其先進的管理理念影響員工的價值取向，進而在企業內部形成一種共識，將企業家文化與企業文化建設相融合。
（二）企業員工
中小企業在進行文化戰略定位和選擇時，應培植“以人為本”的文化。首先，要讓員工廣泛參與到企業的文化建設中來，使每一位員工了解并學習自己的企業文化，逐步使企業文化深入人心。在提高員工認識和廣泛參與的前提下，通過文化建設地不斷推進，逐漸培育員工的團隊精神, 增強企業的凝聚力，使企業文化建設走上“全民參與”與“全民互動”的良性發展軌道。其次，克服家族管理的弊端。確立員工的主體地位，任人唯才，考慮到員工更高層次的需求，發揮員工的積極性和創造性。
（三）其他利益相關者
企業在參與市場競爭活動中，不可避免地與消費者、競爭者、運營商、股東、 金融 機構、新聞媒介、公眾等利益相關者發生各種聯系，作為社會系統的一個組成部分，企業的經營活動正是在與社會中各利益相關者的聯系中得以實現的。但中小企業單純追求自身利益，片面強調利潤目標，不惜損害社會大局利益的短期行為不在少數。
中小企業在進行文化定位與選擇時，應該看到企業長期穩定與發展不僅取決于企業自身的經濟效益和競爭能力，而且也有賴于社會的方方面面，企業存在的價值和意義有賴于社會各界公眾的認可和支持。這就要求企業認真考慮自己對社會承擔的責任和義務。其中誠信就是 現代 企業應勇于承擔的一種社會責任，誠信不僅是現代市場經濟的靈魂，也是企業長盛不衰的生命線。企業在追求利益最大化的同時，應兼顧消費者、競爭者乃至整個社會的利益，樹立誠信理念，打造企業誠信新形象。
中小 企業 文化戰略分析
（一）企業文化戰略執行不力的原因
在文化定位與選擇過程中忽視了員工的參與，在執行過程中就可能遇到抵觸或者不合作，致使再完美的企業文化也無法發揮作用。企業文化與企業經營脫節。只關心經營活動，認為文化和經營活動無關。企業文化缺乏一致性和連續性，常隨著管理者或者周圍環境及市場的變化而盲目變化，改變了企業文化的優秀價值理念。造成在具體操作時相互矛盾或管理上的脫節。過于僵化，企業文化一旦確立，就一成不變，不能順應企業在不同階段的 發展 總戰略，執行無力。
（二）企業文化戰略有效執行的對策
一是將員工納入到企業文化戰略定位與選擇的隊伍中來，為后期文化執行奠定良好的“群眾基礎”。二是虛實相生。促進企業文化與企業戰略，市場營銷和人力資源管理等經營管理工作的深度融合，滲透到企業經營管理的全過程，為企業文化戰略執行尋找有力的經營載體。三是建立健全的制度以保障企業文化的一致性與連續性。使企業文化的執行在因管理者或周圍環境變化時不改變優秀價值理念。確保企業文化的可持續發展。四是拓展“學習型”文化，創立學習型組織。培育學習能力，不斷提高對外界環境的快速響應能力。在學習中不斷實現企業文化的變革，推動企業變革與發展。最后，由于戰略行動與戰略定位具有交互作用性質。企業以還應及時 總結 文化戰略執行過程中的經驗教訓，適時進行文化調整與創新，使企業文化在積累與沉淀中為中小企業發展提供源源不斷的精神動力。
淺談企業文化對戰略管理的作用
企業文化是企業戰略思想的表現，也是企業家團隊信念的表現。文化本身就具有超越性，而具有文化的戰略更能實現資本戰略。資本戰略的本質要求我們要在投機中獲利，雖然我國很多企業有自己的資本管理體系，但是真正落實的不多，還需要企業管理者積極發揮企業文化的作用。
一、企業文化與戰略管理的關系
企業文化是指一個企業的指導思想、經營理念、價值觀、道德觀、行為規范在內的工作作風等。企業情況不同，企業文化也各不相本文由論文聯盟//收集整理同。但有一點是共同的，即每個企業都有與企業發展相適應的，有自己特色的、廣大職工認可的行為規范、規章制度、企業理念、職工價值觀等等。正是這些有形的硬文化和無形的軟文化，指導著企業戰略的實施，支撐著企業的發展。
企業文化和企業戰略看似兩個涇渭分明的概念，其間有著十分緊密的聯系，主要表現在以下幾個方面。
第一，優秀的企業文化是企業戰略制訂獲得成功的重要條件。優秀的文化能夠突出企業的特色，形成企業成員共同的價值觀念，而且企業文化具有鮮明的個性，有利于企業制定出與眾不同的、克敵制勝的戰略。
第二，企業文化是企業戰略實施的重要手段。企業戰略制訂以后，需要全體成員積極有效的貫徹實施，正是企業文化具有導向、約束、凝聚、激勵及輻射等作用，激發了員工的熱情，統一了企業成員的意志，為實現企業的目標而共同努力奮斗。
第三，企業文化與企業戰略必須相互適應和相互協調。戰略制訂之后，企業文化應該隨著新戰略的制訂而有所變化。但是，一個企業的文化一旦形成，要對企業文化進行變革難度很大，也就是說企業文化具有較大的剛性和一定的持續性，在企業發展過程中有逐漸強化的趨勢。因此從戰略實施的角度來看，企業文化要為實施企業戰略服務，又會制約企業戰略的實施。所以，企業在進行重大變革時，必須要考慮與企業的基本性質與地位的關系問題，因為企業的基本性質與地位是確定企業文化的基礎；同時要發揮企業現有人員的作用，保證企業在原有文化一致的條件下實施變革。企業高層管理者要著重考慮與企業原有文化相適應的變革，不要破壞企業已經形成的行為準則。
綜上所述，企業在進行戰略管理分析時，應給企業文化以足夠的重視。只有企業文化與戰略共同發揮作用才能使企業更好地發展。
二、 企業文化對戰略管理的作用
企業戰略制定以后，就需要全體成員積極有效地貫徹實施。如果能充分發揮企業文化對戰略管理中的作用，將會起到正面作用；如果企業文化不是量身定做，將會阻礙企業戰略的實施。
（一）企業文化對戰略管理的正面作用
第一，有效約束員工個人利益思想，注重完成企業戰略目標。企業文化可以讓員工相信企業的經營理念，員工也為了實現自己的人生目標，積極為企業做貢獻，為集體的利益考慮。當員工完全認同企業所制定的經營理念時，他們也會將自己的人生價值融入到企業的未來發展中，對集體認同的價值感，會給員工帶來更大的滿足感。這種滿足感可以增強員工的信心，為了促進自身的發展，他們會全身心地投入到企業的建設中，積極為企業服務。文化也會使員工產生一種社區意識，并與企業形成統一的思想體系，使成員的步伐一致。
第二，提高系統穩定性。企業文化可以為企業員工提供明確的指導，增強企業員工之間的凝聚力。文化能幫助規范員工的行為態度，教育員工要有端正的態度和行為，讓員工從心底接受企業規章制度的管理，而規范則具有引導員工表現出企業所期望行為的控制機制作用。從這個方面來說，企業擁有統一的制度行為可以減少在戰略管理實施過程中出現的人員摩擦和溝通成本，從財力、人力、物力上節省企業成本，實現了資源的合理分配和利用，對整個企業的經營有促進作用，加快了實現企業戰略管理。
第三，企業文化特質能夠提升企業的效能、獲利能力和生產力。企業的生產力提高，還為企業的未來發展提供了內在驅動力。企業文化能夠使成員了解企業的發展歷史和未來的發展戰略，給員工更多的機會去了解企業的實際情況，在未來的發展中，員工可以根據自己對企業真實情況了解，來解決各種各樣的問題，及時應對突發性問題，促進企業的發展。正是因為企業文化這種實際的教育機制，將員工的主動管理意識激發出來，實現自我管理和約束，改變傳統的被動管理模式，實現主動管理機制。
（二）企業文化對戰略管理的阻礙作用
第一，各級文化之間的沖突，總體戰略在下級部門難以實施。企業內部的各部門之間都有不同程度的沖突和矛盾，由于文化沖突造成的矛盾會降低整個部門的整合程度和阻礙企業戰略的實施。例如，在企業內部，為了提高管理的水平和運行的效率，設立了各自分管不同的部門，分別管理企業經營、生產等方面的工作。但是，各部門也有自己的言論、規范，社會觀念和組織觀念等，也就是說，由于企業實施的這種分工，將導致組織文化的分裂和次級文化的形成。企業的戰略管理，就是為了將企業內部的各種文化統一起來，形成統一的發展理念，還需要協調各部門出現的分級情況，但這需要企業支付相當的成本，還要對具有沖突傾向的部門做思想調整，總體來說，所支付的成本是巨大的。
第二，影響企業的改革，與企業的整體戰略要求不相符。隨著現代社會不斷發展，企業現有的文化已經很難再適應現代社會的發展和企業的進步。很多企業為了更好的適應所謂的外部環境，實行新的戰略，開始改變企業的原有的企業文化。而企業原有的文化已經在企業內部根深蒂固了，突然的轉變，會有較大的發展阻力。當外在環境趨于穩定，員工便是企業的一項人力資產，如果環境變動，反而成為阻礙，組織就再難以適應其外部環境。例如，一位高層領導用親身經驗來制定決策，可以預防對外來無法預知而造成的損失，可以無往而不利。在這種情況下，企業要想采取定性、定量分析，提高企業決策的科學性，使其能更好地適應外部環境的變化，已經是一件非常艱難的事情。
第三，阻礙員工實現自我發展，影響企業內部的信息反饋。一些企業的文化太過強勢，員工感到前所未有的壓力,導致他們的價值觀和創新能力都局限在一個固定的范圍內，難以得到發展。企業雇傭的是文化背景各不相同的人，他們之間存在著很大差異，而企業則認為這種做法可以刺激組織，實現企業多方面發展。但員工承受強勢的組織文化時，就會自然而然的接受這種文化，員工在行為上趨于一致，自身特點也不會體現出來。這種文化導致企業形成單一的環境體系，缺乏有建設性的聲音和意見，員工也不會花更多時間來更新和完善企業的內部管理，毫無創新力可言，此時，企業的戰略管理就變得流于形式，沒有信息反饋和思考。
綜上所述，企業文化在企業戰略管理過程中起著極其重要的作用。正確運用企業文化能使戰略計劃目標的制定和企業整體目標一致，使企業朝著更高、更遠、更有利的方向發展，最終實現企業愿景。一個擁有優秀文化的企業將文化作為重要資源，將企業的發展愿景以企業文化的形式滲透給員工，從而使企業戰略從制定到實施，都能夠得到可靠的保障。轉貼于論文聯盟 //
淺談房地產企業的戰略管理與文化建設
1. 前言
沒有理想的企業成不了巨人。做企業與做人的道理是一樣的，在本質上沒有什么區別。正如所有“好人”在本質上都是一樣的，無非是善良、獨立、平等等人性邏輯的組合，所有好的企業在本質上也都是一樣的，無非也是遠景，優秀價值觀，公平交換，自由競爭等等商業邏輯的組合。商業邏輯比企業更持久，要懂得企業一時一事的成功，并不能說明它能持續發展。房地產企業要想持續發展，就必須研究企業的發展戰略，就要研究企業的文化建設。
2. 房地產企業戰略設計
“人無遠慮，必有近憂”，大企業小企業都有戰略問題。除非你決定明年就不做了。企業戰略是根據未來發展趨勢及企業資源的條件下，對企業未來發展方針的定位、路徑前瞻性的謀劃。
2.1 認識企業的發展周期。
企業在不同的時期面臨不同的問題，按哲學的觀點萬物都有一個成長和衰亡的過程，一個企業要經歷誕生期——成長期——成熟期——衰退期，據統計：中國企業的平均壽命在8年左右，其中民營企業的壽命只有2.9歲，世界500強企業的平均壽命在40到42歲左右，房地產開發企業10年內消亡的要占到現在市場上存在的九成之多。從企業內部發展的層面來講，企業的壽命可以歸結于企業的持續競爭力；從外部發展環境上來講，是環境多變性的結果，現在中國大的企業如聯想、tcl等都在“轉型”，對于企業來講這往往是一個痛苦的過程。做企業要想做成百年老店，就必須在不同的時期把握好不同的重心：誕生期要找準發展的方向，選好行業、選好產品；成長期要追求企業發展的安全，防止資金鏈條中斷，規避經營風險；成熟期要研究企業新的利潤區，尋找發現新的利潤增長點；衰退期要研究企業的創新精神和創新能力。無論企業處于哪個階段，有一點是共性的：企業要通過戰略資源的合理配置來規避風險，促進企業的發展壯大。
2.2 樹立全新的戰略理念。
2.2.1 憂患意識。孟子講過：生于憂患，死于安樂。做企業發展好的時候沒有憂患意識，那么離衰退就不遠了。現代社會中沒有比企業的競爭更激烈的，比爾·蓋茨說過：微軟離破產永遠只有十八個月。微軟尚且那么認本文由論文聯盟//收集整理為，何況我們弱小的房地產開發企業呢？更要戰戰兢兢、如履薄冰。
2.2.2 數量增長還是利潤增長。企業追求的永遠是利潤，社會投資的多元化與競爭環境的規范決定了哪個企業想壟斷某一個行業已經是不可能的了。追求企業市場份額和公司規模的擴張，然后再形成行業的相對壟斷利潤，是許多企業做大做強的思維定式。這種觀念是先占領市場、擴大市場份額、增大銷售再實現企業利潤，這種模式害了不少企業。企業的現金流是企業的生命線，利潤是企業生存所在，企業的利潤區是不斷變動的，一定要使數量增長和利潤增長相適應，防止資金流斷裂是企業的第一任務。
2.2.3 創新競爭。創新是公司發展的永恒主題，通過創新提升公司適應市場變化的能力、提高公司的應變能力，這種能力是公司保持長期發展的根本所在。在激烈的市場競爭中，企業想立于不敗之地，惟有創新。房地產企業的創新有規劃設計創新、制度創新、營銷創新、管理創新。房地產公司更要敢于打破舊的開發模式和開發理念，對于新的制度要大膽嘗試，對于束縛企業發展的體制要敢于變革。要不斷進行管理創新，從做企業的角度來說，企業唯有創新才能在目前超級競爭狀態下生存發展，從產品的角度來說客戶的需求隨著收入水平和消費觀點的變化，適應這種變化才能最大限度的滿足消費者的需求。
2.2.4 速度致勝。房地產業的競爭是速度的競爭，是項目開發的建設、資金運轉的速度，決策速度的競爭。公司先進的經營理念、好的戶型設計、優美的外部環境，都可以被迅速克隆，不可能再一招吃天下。所以房地產企業要與時俱進，始終保持創新能力。企業間競爭更多的已經不再是大魚吃小魚，而是快魚吃慢魚，誰能最快的把潛在市場挖掘出來，提供客戶所需的產品，準確把握市場的變化趨勢，誰就能贏得明天的市場。
2.2.5 服務第一。企業經營的最終成果是為客戶服務的，要做到不僅產品為客戶服務，更要做到企業的人也要為客戶服務好。要不斷更新我們的服務理念，擴大為客戶服務的范圍。給客戶服務好的直接結果是一個客戶能帶來多個客戶。金杯、銀杯，不如客戶的口碑。反之我們得罪了一個客戶，就會影響許多潛在客戶的購買行為。
3. 房地產企業的文化建設
人存在的意義在于氣質，城市存在的意義在于文化，企業存在的意義也在于文化。城市思想家沙里寧有一句名言：“讓我看你的城市，我就知道你的城市中的人們在文化上追求什么”。溫州是小城市大文化，大連人、山東人是關東大漢性格，產生做大事的人、大企業家，如海爾、青啤；而北京人則大氣、關心政治。一個市長無論多么雄才大略，他很難改變一個城市的文化，只能做到適應，因地制宜。不要急功近利，要給后任留有余地。做房地產也一樣，企業文化起來了，產品才能有文化品位，才能引領市場。
3.1 企業文化是優秀競爭力的主要泉源。
企業文化就是一個企業共有的價值體系，是企業員工共享的價值觀、態度、行為規范和期望等組成的認知框架。企業最優秀的是人，最活躍最具創造力的是人，最難管的也是人。人管人，累死人。管好一個公司靠制度，更要靠文化潛移默化的作用，企業文化是企業優秀競爭力的主要來源。如果真的想徹底改變一個人的行為，必須從他的價值觀、成見和信念著手。通過企業文化的建立，建立企業員工的共同遵守的行為價值標準，來約束不良行為、來保證公司整體利益最大化和消除部門之間的本位主義趨向，有利于協調和工作效率提高。這就是企業文化的作用。
3.2 房產企業要倡行做老實人，賺陽光下的錢的誠信企業文化。
做人要做老實人，做企業一樣也要做誠信的企業，社會真正做成大事業的都是老老實實做事的人，做大的企業也都是講誠信、規范的企業。
對于開發企業來說，規范運作與誠信經營將帶來企業的最大發展機遇。企業講誠信要到五個方面：一是對政府講誠信。政府是社會利益的集中代表，開發商要在政府制訂的“游戲規則”中搞開發，沒有政府的宏觀調控，企業就不能健康發展，在社會主義市場經濟體制不斷完善的情況下，更要提高對政府兌現誠信的自覺性，做到不違規越級開發，手續不健全的土地不開發，嚴格按照建設程序辦理開發手續，規范招投標制度，預售手續“五證”齊全，要照章納稅，認真實踐企業的社會責任。二是對股東講誠信。股東是企業的創造者，企業對股東講誠信主要體現在股東穩定回報和企業的可持續競爭力，經理人在授權范圍內創造性的展開經營活動，是什么情況就匯報什么，匯報到哪里就兌現到哪里。三是對客戶講誠信。真正樹立起以客戶為中心的開發經營理念，不斷提升樓盤內在品質，慎重承諾兌現，不為眼前的蠅頭小利趨之若鶩，切實搞好售后服務工作，做到對客戶負責，為公司的長遠發展積累寶貴的客戶資源。四是對規劃設計、施工、材料供應等合作伙伴講誠信。要追求多方共贏的合作局面，在合作伙伴中樹立開發商的良好口碑。五是要對公司員工講誠信。要本文由論文聯盟//收集整理在企業內部形成良好的企業文化和公平的激勵機制，逐步形成誠信的企業文化氛圍，公司與員工、各部門之間、員工之間建立誠信的人際關系。富有競爭力的開發企業是靠誠信打造的，在不十分規范和充斥各種不誠信行為的房地產市場中，誰首先做到了規范運作與誠信經營，誰就抓住了最大的機遇，就能贏得消費者，立于不敗之地。
3.3 尋求企業文化的不斷創新。
對于房地產企業來說，要學先進、走正道、做好人。世界上都是一流的人才做企業，商人的“商”字是商量、協商，是不能坑，不能搶，不能騙，把別人的錢拿來，談何容易。客觀上講，必須無限真誠，為對方辦事，替對方著想。商人，人是主語，商是定語，做人是最重要的。商業利益是最低要求，做開發首先要做好人。
世界只有永恒的利益，沒有永恒的模式，一個公司擁有了自己的市場整合戰略，建立起自己企業的文化，不僅能獲得今天的利益，還能贏得明天的市場。
