發布時間：2022-05-28 04:57:44
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的1篇中小企業人力資源論文，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
一、薪酬激勵
薪酬激勵是激勵機制中最重要也是最有效的激勵措施。員工為了薪酬而辛勤勞作，員工在工作的時候為了得到更高的薪酬而努力的發揮潛在能力。薪酬激勵的方式有年薪制、考勤獎勵、銷售激勵及利潤分享等，除了以上的激勵方式，同時還要注重對職工的工作態度及行為方式等進行綜合評估，考慮員工的行為模式在薪酬分配中所占的比重，避免單一依賴工作業績來評定薪酬所帶來的負面作用。新時期中小企業里那些盡心盡力向客戶提供優質服務的職工，不僅宣揚了公司的企業文化和價值觀，而且對企業的發展存在著潛在的推動作用，如果他們的付出得不到回報，那么將會打擊到他們的工作積極性和工作熱情。企業運用薪酬的誘惑使得員工提高工作積極性，努力實現工作目標，從而有效的提高企業生產效率，最終促進整個企業的發展。達到企業盈利的同時，可以使員工的能力得到很好的提升，從而實現自我價值為企業創造更多的財富。
二、培訓激勵
培訓激勵對員工的教育和管理具有重要的作用，能夠有效的調動員工學習積極性和主動性從而有效的提高員工知識水平。激勵有助于提高培訓效果，很多員工在進行企業知識培訓時心不在焉，學習態度不認真，使得培訓效果不是很好，激勵可以使培訓得到持續發展，企業進行培訓的對象是員工，如果員工沒有學習欲望自然培訓也就達不到預期的效果，所以企業使用激勵手段來激發員工學習積極性，對學習充滿熱情，主動參加企業培訓，最終收到培訓的預期效果。新時期中小企業要結合自己的實際情況，建立一個科學的、有效的培訓激勵機制，以解決員工培訓不足、學習積極性不高的問題。制定符合企業特點的培訓體系。
三、績效激勵
公平有效的績效評估可以充分的發揮人力在資源利用中所扮演的關鍵角色，同時能達到企業各項能力與資源的整合，提高組織工作效率、達成組織目標、促進共同的發展，所以，績效評估旨在起到一種杠桿作用來達到激勵效果。科學、合理的績效評估體系不僅是企業能否吸引人才、留住人才的關鍵，同時也是企業能否充分發揮有人力資源潛在優勢的保證。
四、獎罰激勵
獎罰激勵也是中小企業管理中常用的一種激勵措施，獎罰形式通常有：表揚、贊賞、晉級和批評、處分、開除等。對工作表現好的以及為公司做出貢獻的員工要加以表揚，管理人員對員工的贊賞會激發員工工作熱情，以飽滿的精神狀態投入工作。對那些在工作中消極怠慢的人要加以批評，處分。獎罰措施應用得當，將會發揮較大的激勵能力中，但是如果應用不當，就會引起員工的不滿和怨恨，以及行為上的消極對抗。
五、信任激勵
新時期中小企業對員工的信任可以喚得員工的忠誠度與創新動力，企業通過信任、鼓勵、尊重、支持等情感對員工進行激勵，信任激勵是最持久的激勵措施之一，管理人員一個期待的目光，一句信任的話，一次真誠的幫助，都能使員工自信起來，走上成功的道路。員工能否勤奮努力、堅持不懈地工作，與管理者的信任程度密切相關，管理人員只有相信每位員工，幫助員工樹立自信心，才能最大限度地發揮員工的積極性和創造性，提升員工的績效水平。
六、結語
有效的利用激勵措施可以充分提高員工工作的積極性與工作效率，新時期中小企業應當針對自己的情況，制定激勵機制措施，利用各種激勵措施來增加員工對企業的忠誠度，使得企業能夠留住那些優秀的人才。新時期中小企業也有義務公布有關激勵機制的相關規定，在對員工進行考核時，要使用具體、量化及通用的考核指標，使得激勵措施實現公開與公平，提高企業的人力資源管理水平，激發員工的創造力與積極性，從而促進企業的發展。
作者：毛媛 單位：山東法因數控機械股份有限公司
1新木桶理論的提出
1.1木桶理論
木桶理論，在非均衡經濟學中又稱為“短邊效應”，它是由美國的管理學家彼得提出的，該理論主要揭示的是：一個木桶是由許多木板組成的，每個木板緊緊結合在一起就形成了一個木桶，而一個木桶的盛水量大小取決于木板中最短的那一塊。如果木桶里盛的水超出了最短的那塊木板，那么水就會溢出，所以要使木桶裝的水更多，就必須增加最短的那塊木板的長度。它有兩層含義：一是只有所有木板一樣高，那樣水桶才能盛滿水；第二層含義是只要這個水桶有一塊比較短，水桶里的水就不可能是滿的。這就是說，每一個組織都有最強大的一面，又有其薄弱的環節，而往往導致組織效益低下的主要原因就在于組織中的劣勢，要想提高組織的整體實力和競爭力，就要加強其薄弱環節的建設。故而木桶理論也被稱為“短邊效應”或者“短板理論”。
1.2新木桶理論
新木桶理論是在木桶理論的基礎上提出的，是對木桶理論的改進“。新木桶理論”又被稱之為“反木桶理論”，它以動態開放的組建木桶環境為出發點，認為木桶盛水量的大小不僅僅取決于短板的長短，而且也在于短板之間的縫隙和桶底的大小，新木桶理論改進了原來單一的取長補短的思維，強調整合自己和市場中其他的優勢資源，形成一個新的、互補的、動態的整體，從而增加組織的整體競爭力。
2中小企業人力資源管理存在的問題
當前我國中小企業人力資源管理存在人員招聘配置不合理、構建企業文化意識淡薄等問題。
2.1不重視人力資源管理
2.1.1人力資源管理意識薄弱隨著市場競爭環境的變化，人力資源的作用日益重要，而我國中小企業對人力資源管理淡漠化認識和隨意化管理成為制約其發展的瓶頸。許多中小企業認為人力資源管理就是在員工出勤、工資分配等方面加以限制和管理，而不是從激發員工積極性和創造性等方面去加強人力資源的有效利用。
2.1.2人力資源管理機構、制度不健全目前，我國中小企業普遍存在人力資源管理機構、制度不健全的問題。雖然我國中小企業設置了一些關于人力資源的規章制度，但是中小企業沒有按照企業發展戰略的需要制定員工包括管理人員的開發、激勵等全面系統的規劃。這樣難以調動其積極性、創造性和挖掘員工的潛能，從而嚴重阻礙了企業發展戰略的實現。
2.1.3人力資源管理投入較少首先，由于我國中小企業多數處于資金積累的成長期，資金積累是一個漫長的過程，對外融資又非常困難，資金實力相對薄弱，因此導致人力資源管理的資金投入受到限制。其次，在引進人才上和大企業無法相比。讓我國中小企業拿出大比重的資金用于引進高層人才不現實、不合理，從而使得中小企業在人員招聘過程中投入較少。最后，在培訓人才、管理人才方面，中小企業也投入很少。很多中小企業對人力資源的管理僅限于一些常規性的工作，并沒有真正發揮人力資源人力資本的開發和培訓。
2.2人員招聘過程不科學
招聘工作的質量將會直接影響我國中小企業人才引進的質量即構成木桶的木板質量，要想使木桶盛水量變多就必須把好“木板”招聘這一關。我國中小企業在招聘員工這一塊缺乏科學的招聘制度和嚴格的招聘秩序，致使招聘過程中“任人唯親”的現象嚴重、招聘過程缺乏科學的招聘計劃和崗位說明。
2.2.1招聘過程中“任人唯親”現象嚴重首先，我國中小企業在員工招聘方面由于管理人員并沒有意識到招聘工作的重要性，因此在招聘過程中出現“任人唯親”“、走后門”的現象，使招聘失去了它原有的作用，導致一些優秀人才被拒之門外。嚴重制約了企業的整體競爭力，人員招聘沒有人力資源規劃做指導。其次，在人員任用、配置方面“，論資排輩”，具有強烈的個人感情色彩，任意性較強，誰跟領導的關系好，即使沒有能力，也能晉升得很快，企業的優秀職位大多數都被領導者自己的親朋好友占據，血緣關系成為企業與員工之間的關系紐帶，使得一些優秀的人才不能充分發揮他們的才能，他們的才能得不到重用，最終導致企業中大量的優秀人才流失。
2.2.2招聘過程缺乏科學的招聘計劃和崗位說明我國中小企業的公司領導對人員招聘工作不夠重視，人力資源管理部門的管理水平有限。因此大多數中小企業沒有制定與公司整體發展戰略規劃相適應的人力資源的招聘計劃。招聘過程中沒有具體的崗位說明和崗位能力要求，人員招聘者也沒有對具體崗位進行研究，僅是憑著主觀意向去招聘人員。這樣不僅不能向應聘者說清楚具體的崗位職責，也沒有人員篩選的依據，導致招聘所選擇的人員根本不適合具體崗位。
2.3構建企業文化的意識淡薄
現代化企業管理強調“人本管理”和“主人翁意識”，提倡通過員工的自我意識和自覺行動，即依靠員工的主動性而非強制的規章制度來完成企業的各項任務。這就要求員工有一個共同的價值觀——先進的企業文化來引導他們，為他們指明方向。我國中小企業在企業文化構建過程中存在以下幾個方面的問題。
2.3.1注重短期眼前利益，而忽視企業文化建設我國中小企業的規模小、發展時間短，企業管理水平比較低的現狀，使中小企業在發展過程中面臨的待處理事務較繁雜，企業管理者需處理的事務也較多。因此，中小企業的管理者在提及企業發展問題時考慮諸多的是能給企業帶來看得見的效益的管理水平、產品研發和技術開發。
2.3.2企業文化建設重模仿，缺乏創新調查顯示我國中小企業文化的標語大多雷同，意思大都相近。雖然說中小企業在進行企業文化建設時，學習借鑒西方和國內優秀企業的成功經驗非常重要。但是，一些中小企業不能立足于自身實際，對于一些優秀的企業文化只是一味地模仿、盲目照搬照抄，沒有做到淘汰選擇、消化吸收，進而與本企業的有機融合，使得本企業的企業文化缺乏創新精神，缺乏鮮明的個性特色和獨特風格。
2.3.3企業文化建設重形式，輕內容我國一些中小企業為塑造自身的“文化”形象，在脫離企業經營管理實際的情況下總結了一套經營理念或企業精神。由于這些內容或精神理念根本不被認可，因此這種企業文化實際上成為一種脫離企業實際的空談，雖然對于外部環境的不知情者可能會起到一時的“包裝”功效，但對于中小企業自身而言，純屬一個漂亮的“花瓶”，流于形式。
3運用新木桶理論改進我國中小企業人力資源管理
將新木桶理論所提出的“桶底”視作我國中小企業人力資源管理的戰略管理即人力資源的總體規劃；將新木桶理論中提到的“木板選擇”視作我國中小企業中的員工招聘；將新木桶理論中的“桶栓”視作我國中小企業人力資源管理中企業文化的建設。
3.1構建堅固的“桶底”，強化人力資源管理意識
新木桶理論強調桶底的大小和堅固與否，運用于我國中小企業的人力資源管理中“，桶底”就被具體為我國中小企業的人力資源的戰略管理。人力資源的戰略管理也稱為人力資源的“契合性”，包括“縱向契合”和“橫向契合”，即人力資源管理必須與企業發展的戰略契合和整個人力資源各組成部分或要素之間的契合。人力資源的戰略管理就是整合人力資源，使企業以一個系統有序地運行，故而，我國中小企業必須先做到以下幾個方面。
3.1.1重視企業人力資源管理人力資源管理的重要性日益增強，我國中小企業必須在思想觀念上加強對人力資源管理的重要性的認識。第一，要樹立人力資源管理是企業戰略管理的理念。第二，要樹立人力資本觀念。第三，要樹立以人為本的管理思想。
3.1.2健全人力資源管理制度建立完善的人力資源管理制度，是在我國中小企業中深入開展人力資源管理工作的必要保證，更是中小企業“桶底”堅固與否的重要條件。健全人力資源管理制度首先要設立專門的功能齊全的人力資源管理機構，實現中小企業人力資源管理的正規化和科學化。其次必須制定科學的人力資源管理的戰略規劃和科學的管理制度，使企業能夠實現合理地選人、科學地用人、有效地留人，充分發揮中小企業人力資源的有效運用。
3.1.3加大人力資源管理的投入首先，我國中小企業的人力資源管理之所以落后最主要的原因就是因為相關資金投入太少，沒有資金一切的理論和構想都無法實施。因此，要想使“桶底”變得十分堅固就必須進行有規劃的資金投入，以保障人力資源管理部門的各項管理工作的有效運行。其次，我國中小企業管理者要特別注重對組織人員招聘的投入，做好招聘工作規劃和準備，設計科學的崗位說明書和職責要求，以便于招聘中有所依據。最后，我國中小企業管理者應該加大對企業員工的開發和培訓的投入，運用中小企業發展的戰略目標引導員工自我實現的目標，努力使員工潛能得到發揮，從而有效地利用人力資源。
3.2選擇合適的“木板”，把好招聘的“入門關”
我國中小企業在進行人員招聘的過程中必須遵循以下原則。
3.2.1堅持公平、公開、公正的招聘原則招聘的目的就是為企業選擇最適合的員工，那么在招聘過程中就應該形成公開透明的競爭機制。由于我國中小企業建立的自身特點導致人員招聘的過程中出現一些“任人唯親”的不良現象，使中小企業的“木板”素質普遍不高。我國中小企業人力資源相關部門必須健全人員招聘的制度，因為規范的制度、明確的原則是我國中小企業管理者進行人員招聘的重要保障。
3.2.2堅持因崗適用的招聘原則一塊適合中小企業崗位的“木板”不一定是非常優秀的，也不要求他的技能是十分卓越的，因為不同的崗位對任職人員的要求是不同的。只要招來的這塊“板”能夠勝任崗位職責，它就是企業最合適的“板”。因此，我國中小企業管理者在進行人員招聘過程中一定要注重設置每個崗位的職位說明書、職責要求和崗位的技能要求。
3.3運用“桶栓”，強化企業凝聚力
新木桶理論注重加強板與板之間的緊密度，注重發揮“桶栓”的作用，具體到我國中小企業人力資源管理的發展中，就是強調企業文化的構建。
3.3.1設置戰略目標，增強企業凝聚力我國中小企業的發展取決于我國中小企業管理者的戰略決策的制定，中小企業的戰略決策必須基于中小企業的發展目標和行動方案的制定。因此，設置符合本企業的戰略目標至關重要。合適的戰略目標能夠調動每個成員的工作積極性，能夠明晰每個成員的職責和目標，進而增強員工整體的競爭力和凝聚力。
3.3.2塑造企業特色文化我國中小企業管理者應綜合考慮自身發展階段、發展目標、經營戰略、企業內外部環境等多種因素綜合考慮去定位本組織的企業文化，即創建一根獨特的“桶栓”。我國中小企業創建企業文化時必須突出獨特性，建立具有企業個性特點的企業文化。
3.3.3注重員工對企業文化的內化每一根“桶栓”都帶有自身的精神實質，每一根“桶栓”的力量也是由內化而擴大的。為使我國中小企業構建的這根獨特的“桶栓”變得更粗，變得更韌，我們必須注重對企業精神、企業文化的宣傳。
4結語
人是企業最寶貴的資源，現代企業之間的競爭，說到底是人才的競爭。我國中小企業要獲取一定的市場地位就必須注重自身人力資源管理的建設。理論源于實際，而又高于實際，因此，我國中小企業管理者應該注重運用新木桶理論來指導企業人力資源管理的構建。
作者：高宏 單位：延安大學馬克思主義學院
一、中小企業人力資源管理面臨的困境
（一）缺乏戰略層面的人力資源規劃
縱觀多數中小企業，很少有企業制定并執行了本企業的人力資源戰略規劃，往往重視短期的經濟效益，忽視長期的戰略設計，對人力資源規劃也僅僅是被動滿足企業短時或應急的需要，并未形成一種真正對未來一定時間內企業人力資源需求的預測，即使做了人力資源規劃，在多處地方也表現為不科學、不合理，更多的是對企業臨時需要的人才進行招聘或調整；同時企業人力資源部門還往往只能回答目前企業的員工數量及構成，至于今后兩到三年的員工數量及結構很少有人能說得清楚。至于員工的職業生涯規劃、員工的培訓規劃、員工的激勵計劃等完全是憑著當前需要，企業原有慣性自然運行。這樣一來不僅企業在需要時很難獲得合適的員工，而且會帶來一系列譬如員工不積極、崗位職責未盡、相互推卸責任、企業招不到人，留不住人等問題。
（二）人才流失退化嚴重、培訓少
中小企業的相對弱勢對應著相對有限的資源。在招聘上很難將具有高素質的人才留住，資源少是一個原因，而另外一個原因就是中小企業基本上都存在用人而不育人的現象，高素質人才進入中小企業很難有對知識層面的發展前景。出現這種情況在于中小企業認為招來的人應馬上為企業服務，其次就是對人才培訓缺乏自信，假如培訓后會使培訓人員跳槽不為其服務。同時，規模小、資金小的中小企業特點，在員工培訓上往往采用的是短期培訓及應急性培訓，缺乏培訓的系統性和長期規劃。不少企業還把培訓停留在一線員工基本的技能操作上，缺乏對企業經營的現代化管理理念和市場營銷管理人員的系統培訓。這種現象的造成主要是因為企業所處的發展階段，另外一方面則是中小企業人員流動大，往往是一人多崗，系統培訓后又因為缺乏相對激勵致使留不住人，導致培訓風險太高，這也就造成中小企業寧可在專業市場招聘也不自己培訓的現象。
（三）缺乏有效的激勵與薪酬機制
大多數中小企業缺乏有效的激勵與薪酬機制。在激勵機制方面，一是失去相對公平，多數中小企業未準確對崗位進行描述和建立績效評價體系，使績效難以量化；二是企業經營者傾向短期目標，往往將人力、財力、物力投入到生產，使人力資源開發周期長，員工往往由于相對較少的晉升空間而逐漸失去積極性；三是激勵措施針對不強，長期激勵不足。由于中小企業對員工的最佳需要仍然停留在簡單的粗略估計上，未進行深入調查與分析，進而為結合自身企業特點進行激勵機制設計，缺乏及時性和針對性。在薪酬方面，由于多數中小企業產權不清，企業運行狀況與經營者和員工影響不大，技術創新和員工素質與企業收益相關度不大，沒有把薪酬與績效相連，這些企業往往不愿意進行人力資源開發，。而隨著企業發展和人才結構變化，薪酬體系的設立不僅是員工的謀生手段，還是一種滿足自我和自尊的需要。
（四）缺乏產生凝聚力的企業文化
實踐證明，企業重視企業文化，誰就擁有競爭優勢、效率優勢、人才優勢與發展優勢。企業文化主要包括企業精神和價值觀、企業經營學、企業形象、行為準則、企業制度、作風禮儀等，這些方方面面對企業的發展都具有不可忽視的作用。企業文化固然重要，但不少中小型企業的企業文化卻缺少一種凝聚力。這主要是因為中小企業在建設企業文化的過程中忽視了企業文化的創新性和獨特個性性。縱觀多數中小企業的企業文化大多相似，沒有鮮明獨具一格的文化風采。其實每一個企業的發展歷程不同，企業的構成成分不同，所處環境不同，面對的競爭壓力也不同，所以其對環境做出反應的策略等的方式都會不盡相同。多數中小企業對企業文化建設的任意性，將其企業發展束縛于中，如一些企業領導心血來潮可能也裝模做樣地開展一下“文化運動”，提幾句時髦口號、涮幾條跟風標語，沒有根據自身特點進行文化建設，怎么能形成具有凝聚力的企業文化。
二、加強中小企業人力資源管理的對策
面對快速變換的經濟和社會環境，中小企業的所有者和高層管理者也必須積極轉變思維，順應潮流，調整自身和企業員工對人力資源管理的認識。因此，針對中小企業人力資源管理中存在的問題，可以考慮采取以下方法加以解決：
（一）凝練符合自身的人力資源管理理念
知識經濟時代奧企業所有者及高層管理者必須對人力資源管理具有清晰的認識，是企業最重要的資本，是企業競爭市場的優勢所在。因而凝練中小企業人力資源管理首先應轉變傳統“人事管理”思想，并通過學習、參訪及結合自身優勢正確認識及樹立現代的人力資源管理思想，貫行高戰略、高戰術、可操作的全面人力資源管理理念；其次根據企業自身需要，改變對高素質人才的認識，把忠誠企業、服務企業作為評價指標，而不是把高學歷作為人員調用的考量因素；三是加強企業人力資本觀念，明白自己的才是最好的，通過自己培養高素質的企業員工雖然成本較高，但是會很容易使他們對企業產生感情。事實上，企業長期培訓出來的員工才是最符合企業發展所需要的，具備較高的忠誠度和歸屬感，不是招聘員工所能比擬的。最后，企業管理者還必須要有開放的管理理念，基于中小企業資金薄弱，在一些高崗位或難以勝任的崗位可以通過引進高素質兼職人員或咨詢機構為其服務，這就需要中小企業的管理層根據自身戰略規劃制定一些高薪酬人才引進，以避免短期效應和盲目性，
（二）設計符合企業發展的人力資源規劃
對現代企業來講，不斷地進行人才儲備，對人才進行戰略規劃，可使企業能永久地保持充沛的動力源。因此，做好員工職業生涯規劃，是企業人力資源部門的重中之重：一是進行人才信息資料的收集、整理。做好資料的信息處理，對資料進行分門別類，對人力資源管理規劃來說就是有了一個便利的工具，能有效為后面的各項工作開展做到省時、省力的目的。二是對企業內外部進行未來人力資源的需求預測。對人員進行未來分析預測，并考慮人才的潛在能力，并可作為依據進行崗位的適宜配置，也就是企業需要什么人、需要什么人在崗位上能發揮其最大作用，以針對職能對現實能力進行調控，也就是所謂的“專業對口”。三是對企業的人力資源進行供需比較。人力資源部門通過對內部人才的信息處理，實行人盡其才，才盡其用，并預測出未來企業需要的實際人力。其后，針對企業現在的人力資源和未來預測的人力資源進行比較，并從中分析出未來企業需求人力的實際凈需求量，從而達到企業人才資源的持續增長。四是制定具體實施方案。完成以上步驟后，人力資源部門需要制定出人力資源具體方案，這是一個細微的工作，但其作用巨大，根據供需數據，對企業內部和未來的各項資源管理要素進行合理的規定，并要求有關部門依據實施計劃進行下達執行。五是進行資源的評估和分析。這是人力資源規劃的最后一步，通過組織人力資源部門所參考的因素，對各個業務進行綜合的效益評估，并在實施過程中進行監督與評價，查找人力資源計劃中的弊端，并加以優化，以確保整體目標的實現。
（三）加大企業資源投入，重視員工培訓
企業資源的大量投入能使中小企業員工培訓具有系統性和長期規劃性，能為企業熟人更多真正有用的人才。因而企業應建立完善的培訓機制，加大培訓力度，加強培訓管理，增強培訓的針對性和實效性，圍繞中小企業的發展規劃，確保人員配置能夠滿足崗位素質要求，重點做好職能部門及企業經濟活動所需要的系列培訓規劃，分層次、分類別、分專業地實施全員、全方位培訓工程，為企業經濟項目提供充足的人力資源保障。例如：對于一個小型加工企業的生產人員培訓，分為運行培訓、檢修培訓等崗位培訓。運行培訓一方面是在全員范圍內組織運行人員的脫產培訓——生產部門人員應具備的機組集控操作技能培訓，另一方面是對主值崗位進行管理知識和新技術知識培訓，三則是對副值崗位人員進行提升理論水平和提高集控值班能力培訓，四則是對輔助性崗位人員進行安全知識和提高操作技能培訓。此外結合崗位實際需要，采取頭腦風暴、經驗介紹、技術觀摩、專業講課、案例分析、反事故演習、事故處理預案及小型作業現場技術比賽等有效措施對員工進行針對性的崗位培訓。
（四）建立有效的員工激勵機制和薪酬體系
有效的激勵機制和薪酬體系不僅能穩住優秀員工，防止人才流失，而且還會充分調動員工積極性。員工的工作動力來源于自身需要的滿足程度。人大而需要是多層次的，因而構建激勵與薪酬機制體系也應該是多元化的。在人力資源激勵上，建立有效的激勵機制。一是采取多層次激勵，如簡單勞動員工采用物質激勵，高層次技術員工和管理人員實行物質與精神激勵并重，除外，還可以給予更多如如優秀員工獎、晉升、授予更重要的工作、創造寬松的工作環境以及盡量提供有挑戰性的工作來滿足這些人的需要；二是采取個性化激勵，也就是針對員工個人需要什么，然后用這個事物作為完成工作的報酬，具有單獨針對性。在實踐中，不同員工、不同階段，有不同的需求，因而對于不同的員工應當考慮個體差異，具體分析，找到激勵他們的因素，采取不同的激勵方法，有針對性進行激勵。
在建立薪酬體系方面，企業必須做到相對公正、公平，同時也要能發揮員工積極性。具體來說，企業要高首先降低薪酬等級，拉大等級內薪酬浮動范圍，對各崗位的影響因素進行價值分析，并通過分析科學評價崗位價值，價值越大，崗位級別越高，完成崗位任務薪酬越大。其次，員工工資分為幾大塊，包括包括基本工資、崗位工資、獎金、績效工資、等幾部分。基本工資作為保底工資也可稱為津貼補貼，應根據企業當地的物價指數等確定，滿足員工的基本生活保障，崗位工資則直接與崗位級別有關，而績效工資則與員工的工作業績掛鉤。
（五）加強企業管理創新與員工科學管理
從當前中小企業發展前景來看，最缺乏的便是創新。強化企業管理創新的過程就是與粗放懶散的工作作風和人的意志力較量的過程，也就是增強和管理員工，建立學習型中小企業的過程。以符合實際，激發員工自主性的管理理念、機制來改變人的惰性，使人深入到生產一線去指導服務，對制度嚴格執行，對過程嚴格控制，對生產管理、技術進行創新，抓好每一環節，使每一環節層層落實，管理與技術方法不斷改進，產品精益求精。同時，還需要對加強員工的科學管理，創建學習型組織。多數職員對人力資源管理不甚了解，目光狹隘，認識不到人力資源管理帶來的優勢好處，缺乏對這一管理體系的關注與完美的追求。人力資源的管理理念就是要求員工樹立一種執著的企業追隨觀，并通過各項獎懲來進行反饋，從而達到員工與員工之間形成一種全局性的良性互動，形成一個利益的共同體。
（六）創建學習型企業文化，增強凝聚力
由于企業所處的地域、行業、服務領域、職能范圍的不同，使企業內部組織機構認知不同，在處理問題、解決問題的能力上也有所差異。因而任何試圖模仿別人成功模式的企業最終會被市場所淘汰。為此需要企業樹立一種全新的文化理念，轉變促進企業能在市場中站穩腳步并能邁步向前的經營管理模式，以增強企業凝聚力。企業文化的構建離不開員工的知識結構，假使員工知識結構不合理必將對企業文化產生阻礙。為此需要創建學習型企業文化來完善員工的知識結構。一是企業不斷廣招賢任賢，培養一大批技術能力強、業務能力精、人才素質高的職工去貫徹、去執行就習慣管理的重難點，并通過培訓使他們把學到的東西帶到工作中，做到學以致用。二是使企業形成團隊學習的環境。團隊學習是創建企業文化的重要途徑，是凝聚各方力量的主要源泉。團隊學習可以是集中學習的組織形式，也可以是圍繞需解決的問題自我參與、自我管理的研討小組。不論采取何種學習形式，目的都是為了提升團隊智商，激發每個員工的熱情，挖掘每個員工的潛能，將分散在每個員工頭腦中的知識、經驗和信息整合成學習型企業文化共同的財富，并使之成為巨大的凝聚力量，轉化為推動發展、開拓各項工作新局面的動力。
綜上所述，人力資源管理是中小企業發展的能源所在，新時代中小企業的人力資源管理必須進行高度重視。在充分認識到人力資源管理對自身的重要性之后，深層次地分析自身人力資源管理的不足之處，把人力資源管理上升到一個戰略高度，并經過不斷組織、建立健全落實各項措施來使人力資源在企業管理中得到提升，進而在管理中不斷總結經驗、樹立人才意識，才能留住人才、培訓人才、人用人才，達到人力資源的合理配置。但現今中小企業人力資源管理從接受一個觀念到將觀念轉化為有效的行動，還需要一定的過程，而且是比較艱難的過程。在這個過程中，有效的方法要根據企業內外環境的實際情況，因地制宜制定相應的人力資源策略，并在實際中不斷改進、完善，最終提高企業內部生產力和市場競爭力。
1價值網的模型
在這個價值網的模型中，我們要掌握三個概念。這三個概念間的相互作用創造了經濟價值。第一個概念，價值比較高的顧客資源。因為整個價值網都是以顧客需求為優秀的，顧客的需求會為整個價值網注入新鮮的血液，同時，價值網成員間的關系也會因此得到加強。第二個概念，成員間的相互關系。處在價值網上的成員是一種利益、損失共擔的關系，所以價值的創造還有賴于企業間的相互配合。第三個概念，優秀能力。價值網之所以能夠存在和運行，就是因為外包企業的優秀能力的存在，失去了優秀能力，其他的也就無從談起。
2科技型中小企業的人力資源管理外包價值網的構建
2．1科技型中小企業存在的問題
科技型中小企業是以技術研究為優秀的一類企業，其大多數由科技人員創辦，規模比較小，又因其自負盈虧，所以風險比較大。科技型中小企業就目前的發展現狀來講，人力資源管理不力無疑是制約其發展的一大因素。市場經濟在這一需求的促生下，產生了人力資源管理外包價值網這一運營模式。這一模式對科技型中小企業的發展來說，是極為有利的。這樣該類企業就可以通過與外包服務商的交流、協商，表達自己企業內部在人力資源管理方面所存在的問題，尋求來自外包服務商的幫助，外包服務商以其專業的經驗和能力，對此作出分析并提出對策。在此基礎上，該類企業可以將一部分不涉及企業優秀秘密的人力資源管理的比較繁瑣、機械的工作交由外包服務商，并支付一定的費用。外包服務商可以就該部分管理事項進行專業的管理，為企業提供優質的管理服務，提高企業的人力資源管理水平。而企業則可以以更多的精力來專注于對該企業優秀能力的發展，為企業帶來更多的經濟效益。這種模式無疑解決了企業化弊為優的問題，從而可以實現企業的優化整合。
2．2構建人力資源管理外包價值網的條件
提起從外部獲取資源，可能有人還停留在過去的思維中，認為這種做法是不可取的。但是隨著社會分工的精細化，這種做法對企業來講，不僅是適應其發展需求的，更是優化資源配置、獲取經濟效益最大化的明智選擇。對科技型中小企業來說，將人力資源管理外包是為了獲取更好的管理服務，因為其在人力資源的管理方面是不專業的、不擅長的，而且該部分工作比較繁瑣，要耗費大量的人力、物力，付出與收獲是嚴重不成正比的，這對其發展是極為不利的。所以明智的選擇，就是將其交由具有專業管理能力的第三方進行管理，這樣，不僅可以降低成本，還可以獲取更優質的服務。以下是所需要的幾個條件:
2．2．1外包企業市場的發展
外包市場的發展是否完善，對企業選擇交易模式有很大的影響。如果市場比較完善的話，企業可以更優先選擇市場化交易，因為在信息交流充分的情況下，完善的外包市場的成本和風險都比較小，否則還是選擇一體化交易更加保險。
2．2．2外包企業的人力資源管理
市場競爭的越發激烈化，變相地對企業提出了更高的要求。對科技型中小企業來講，是人力資源管理制約了其發展，而其在這方面的付出與收益又是令人不滿意的，這就使其急需這樣一個專業的機構來代替其對企業的人力資源進行管理，使其能夠騰出更多的精力來進行優秀能力的研究與發展。為滿足這種需求，就有了外包，外包供應商能夠為外包企業提供更優質的服務，使人力資源部門能夠更好地參與企業的運作。
2．2．3外包企業在價值網中的作用
之所以有該價值網的存在，就是因為外包企業有這方面的需求，所以外包企業在這個價值網的所用就特別的突出。外包企業根據自身的發展情況，對其所需要的服務與外包供應商進行溝通，外包供應商針對外包企業所提出的要求，給出意見，在與外包企業達成一致后，據此調整自己的發展方向。所以，在整個價值網中，外包企業的需求起到一個引導的作用，而這種引導就是外包服務供應商的努力方向。
2．2．4外包企業具備優秀的競爭力
我們一直強調科技型中小企業的人力資源管理外包價值網的構建，但這種構建是需要條件的，不是所有的企業都能做得到，也不是說所有的企業在什么時間點都可以做得到。這與企業是否具備優秀競爭力密切相關。因為人力資源管理外包價值網的構建是為了配合企業的優秀競爭力的更好發揮而進行的，企業具備了優秀競爭力，才會有這方面的需求，否則，也就不具備這方面的需求了。同樣的，優秀競爭力有所改變，則這種價值網的構建也會有所轉變。所以，優秀競爭力是關鍵。
2．2．5外包服務供應商的協同參與
正如我們所了解的，市場經濟的發展是由需求與供應的互相推動來發展的，光有需求是不行的，還必須有滿足需求的供應，只有這樣市場經濟才可以做到不斷向前發展。在人力資源管理外包價值網的發展與完善中，同樣的，光有外包企業的需求是不夠的，還必須有滿足該需求的外包服務供應商。目前，我國的外包服務供應商的質量都比較高，這既得益于外國咨詢公司的進入，也得益于我們國內的外包供應服務商的整體水平的提高。這樣其就能敏銳地捕捉到市場的最新變化，以及由此產生的最新需求，并就此為外包企業提供最優質的服務，這點對人力資源管理外包價值網的構建也是至關重要的。
2．2．6外包企業中員工的認可
企業之所以將人力資源管理外包，就是為了使人力資源能夠更好地運行，能夠更好地發揮其對企業經濟效益的貢獻率，而要做到這一點，就必須注重企業員工的滿意度。因為企業員工是企業價值的直接創造者，所以外包企業在做出這種決策時必須以企業員工對此的認可程度為依據，只有這樣才能更好地發揮企業員工的積極性，為企業創造更多的財富。
2．2．7中介機構的服務與政府主管部門的協調
就目前我國的發展現狀而言，科技型中小企業要進行人力資源管理外包價值網的構建，只能依靠自己的力量，而這種單靠自己力量的努力往往是困難重重，所以這就需要相關政府部門和中介機構的推動，為外包價值網的構建提供信息平臺，從中協調與幫助，以更好地推動該價值網的構建。
3結語
現在，我國的科技型中小企業因其專注于技術密集型企業的發展，對經濟社會的發展具有重要的推動作用。但就目前而言，人力資源的管理問題制約了其發展，本文針對這個問題提出了人力資源管理外包價值網的構建這一觀點，并對這一觀點進行了簡要的論述，希望能對該問題的解決起到一點理論上的指導作用。
作者：李鑫 單位：長治職業技術學院
一、民營中小型企業增強人力資源管理的必要性
1.民營中小型企業的經營范圍和人員范圍不斷擴大
現如今，由于企業的經營規模和人員規模的日益遞增，民營中小型企業加強人力資源管理促進了企業的發展，使得企業的利潤最大化。近幾年我國民營中小型企業的發展日趨成熟，對國民經濟的提高起到了至關重要的作用。在企業發展的同時，增強企業人力資源的管理，不僅能提高企業勞動生產率，對于加快企業發展也有很強的促進作用。
2.人力資源管理的晉升有助于增進中小型企業的競爭力
所謂企業優秀競爭力是指反映企業特定生存能力和盈利能力的指標，優秀競爭力不僅能在經濟發展中超于競爭對手，而且能在日后激烈的市場競爭中占據主力位置。人力資源是企業獲得競爭上風的根底，企業若要想增強優秀競爭力，還需要在選擇優異人力資源的基礎上，加強人力資源的管理，挖掘出團隊人員自身最大的潛能，做到物盡其用。由此來看，如何更好地管理人力資源成為企業持續發展的決定性條件。
3.人力資源管理有利于加強員工對工作的熱忱度和工作績效
從現實的企業經營情況得出，企業只有為員工創造良好的工作環境、專業的職業規劃、有效地的組織培訓、對需要輪崗的職位進行調整等，才能充分激發員工的工作積極性，只有員工將企業看成自己的企業，將企業工作當成自己的工作，這樣員工才會不斷地提高企業產品和服務的質量，同時促進自身的職業素質和專業技能。
二、民營中小型企業人力資源管理中存在的弊端及緣由
1.人力資源管理基礎性項目薄弱
截止到目前為止，國內絕大多數的民營中小型企業未設置專門的人力資源部，有些雖然已經建立,但是部門的功能仍是以人事管理為主的，不符合現代人力資源部門的部分職能。這會導致在全方位的工作分析、人才測評、崗位設計和評價、定員定額等基礎性工作的開展中會遇到多重障礙。大多數民營中小型企業的內部崗位分析不明確、招聘標準混淆不清，有的為了減少薪酬，在選擇員工時選擇一些工作經驗較少的，部分企業在人力資源配置上，出現了高配低就的現象；而實力較弱的企業多表現為低低配置，致使本領較強且有能力的員工其所擁有的才能得不到充分地發揮，沖擊了員工的積極性；而經營者卻忙于平常的事物，沒有過剩的精力對人力資源進行有效的管理。
2.缺少人力資源的戰略規劃
眾多民營中小型企業在探討發展戰略方案時，只考慮了企業的收益，而輕忽了企業人力資源的持久規劃，對企業人力資源方面的狀況涉及甚少，沒有為企業的人力資源體系能否支撐企業在社會中的發展這個問題進行深入考慮。部分民營中小型企業管理者眼光短淺，很少從公司的戰略層面來設計企業人力資源管理有關的方案，并且未根據企業實際經營現狀和未來發展需求招聘人才，僅在員工人數緊缺時才進行招聘，不能有效長遠地為公司引進有利于公司發展的人才。引起了員工素質和能力不符合職位的問題，而引進的人才只能解企業短時間的燃眉之急，不能從根本上滿足企業長遠發展需求的現象。因此許多中小型企業中平庸員工比比皆是，但精英級專業人才卻少之又少。論民營中小企業如何進行人力資源管理
3.企業薪酬激勵政策不到位
大多數民營中小型企業對于企業中的管理制度和管理程序的擬定十分重視，卻不重視企業的激勵措施。到目前為止，雖然有一小部分民營中小型企業已經開始重視人力資源管理的重要性，利用較高的薪酬待遇或獎金制度等，以此吸引人才、留住人才。但由于企業管理能力有限，管理者缺乏準確科學的評估體系、績效考核及與之配套的相關制度措施，所以部分企業的薪酬福利制度有形無實，沒有真正起到應有的激勵效用。
4.民營中小型企業的職員流失緊張并缺少節制
在當前的一些在民營中小型企業中，缺少現代人力資源管理理念，僅依靠“控制”和“服從”來實現員工對工作的完成，不重視員工能力的展示。民營中小型企業中，企業前景并不被其他企業看好，由于企業內部管理分工不清、工作壓力大、薪酬比例不合理、工作標準過高等眾多因素在不同程度上導致員工跳槽。
5.家族式管理模式使人力資源獲得受到限制
許多的民營中小型企業注冊資本較少，所以出于成本上的考慮，招聘員工的方式主要有兩種：企業管理人員自行招募、引進或通過別人的引薦，只有部分企業才通過專業化的人才中介機構。通常環境下，企業管理人員與員工的私人關系較好，對員工的情況十分清楚。一方面，由于企業管理人員自身的問題，選人、用人不當，最后不僅給企業帶來了不小的損失，而且導致了人沒盡其才，材沒盡其用的局面；另一層面，很多管理人員由于情面上的關系，很多時候出于主觀的人情世故，不能做出解雇職工的決議，使企業的崗位被占用，有能力人得不到重用。
三、民營中小型企業人力資源管理的處理對策
1.加強企業內部人力資源管理工作
立足于以往的企業國情，從企業真正的時間情況出發，實事求是，把握根本，首先，建立健全企業人力資源管理技術系統，不斷創新，挖掘新技術代替老技術，努力做到技術上的革新；其次注重人力資源部門的選拔人才工作，運用完善的科學方法操作以確保人才選擇的科學性與準確性，為企業人力部門工作管理人員提供技術的支持和管理的雙層保障；最后，通過設置崗位職能設計和崗位測評機制等制度，以確保企業員工薪酬機制和工作效率的不斷提高。提升企業人才的測評工作，部門主管及管理人員應該做到熟知每一名員工的知識、專業技能、性格、等各方面的特點，通過觀察努力做出把員工放到最合適他的位置上面，使其充分發揮自身的潛力，爭取做到人盡其才，才盡其用，并不斷提高企業人力資源方面的工作。
2.制定人力資源規劃，構建優秀的人才團隊
首先，在民營中小型企業的人力資源管理上需要有一個整體的規劃，但規劃的期限要富有彈性，所以選擇一個中期的規劃，這樣有變動的余地和準備。因為民營小企業其自身的各種限制和要求，比如宏觀上的規模通常較小，工作人員的需求難以估計、預測，而且流動量比較大的前提下，企業中期規劃創新中包含著保守；其次，人力部門需要在招聘過程中方式方法和途徑流程上有所設置，主要以縮短周期、降低成本、增強人員的應變能力，不斷提高在招聘環節實施的有效性和價值性；最后，無論什么企業，如果每個職員能在自己的崗位和職務中充分發揮作用，那么企業的業績肯定會有巨大的提升。因為，在企業全體職工的結構中好比一個金字塔，每一個層次的人員對本層起著十分重要的作用，而且起到向高一層次補充人才的作用。企業應為智力型員工給與不斷提高技能的機會，這樣就可以將企業的成長與員工的發展進行有機的結合，做到當代的共贏。
3.不斷改進企業薪酬制度，激勵員工的工作積極性
具有不同專業知識、業務技能、工作能力的員工對企業的貢獻是不同的，性質不同的工作崗位對員工素質的要求也是不同的。為了最大限度的激發員工的工作積極性、在自己的專業范疇精益求精，不斷改進，做到人盡其才，物盡其用，在人才使用和應聘崗位的基礎上，對企業內部收入分配機制進行進一步地改革，加強激勵。企業在設計和建立職工薪酬機制的過程中，不僅要考慮企業市場競爭力的強弱，還要對員工薪資是否滿意，體現出公平公正的原則。只有這樣才可以做到刺激最大幅度的調動員工的工作積極性，也能不斷加強企業的優秀競爭能力的作用。
4.采用內外部雇用相結合的雇用體例
企業從內部培育和提拔人材的最大上風是成本較低。民營中小型企業在長期的人力資源的選擇中，形成了自己特有的整套體系，簡便易行。針對民營中小型企業規模較小、人才有限、所能投入的資金和時間也相對有限等各種不利情況，內部培養和選拔就要有工作重點和針對性。大多數企業招聘職工的主要途徑是通過企業之外的其他平臺，因為外部招聘的范圍更廣，企業在尋找自身所需的人才時較容易發現。外部選聘的方式和來源也很多,但主要的方式有：國內各大人才市場選聘、和高校、校企合作、從其他企業挖掘人才。通過效仿大型企業，采取內外結合的方法才是民營中小型企業在招聘職工時的最佳選擇。
作者：柳仕鶯 單位：浙江財經大學
1江蘇省人力資源服務外包SWOT分析
1．1劣勢分析（1）企業傳統思想的影響是人力資源外包所面臨的一個重要問題。部分企業認為，人力資源管理外包會使其失去人力資源管理工作的自主權，同時工作環境的改變，利益的重新配置乃至失業問題更會使企業員工人心浮動，消極被動地對待外包活動。而且人力資源管理外包涉及不同企業的資源整合，文化差異導致矛盾突出。（2）外包過程中存在信息不對稱，容易出現敗德現象及機會主義行為。外包商可能會向企業提供不充分或不真實的信息以及泄漏企業的內部資訊和商業秘密，使企業難以做出科學的外包決策并喪失對某些人力資源管理關鍵技能和優勢資源的獨占性。（3）人力資源服務外包商實力和服務質量的參差不齊，影響了整個行業的信譽和發展。企業是否選擇人力資源外包服務以及選擇哪家服務商的重要指標在于服務商所提供的服務是否值得信賴，服務質量是否讓企業滿意。而我國服務商實力和服務質量參差不齊。存在外包商不遵守合約承諾等情況，嚴重影響了整個行業的信譽和發展。目前，我國還尚無相應的、完善的法律法規來規范外包業務的具體運作，并未形成一整套行之有效的、具有可操作性的程序或規則。
1．2機會分析（1）政治環境方面，政府出臺各項政策，大力支持。全國人大委員長張德江表示，發展中小企業不是權宜之計，是我國必須始終堅持的長期戰略，并指出當前時期是中小企業發展的黃金期、轉型期和提升期。與此同時，我省也出臺了一系列的相關政策。（2）經濟環境方面，企業管理水平得到提升。外包服務一直是企業和人才之間鏈接比較好的一個橋梁，對于一些大的企業，對專業勞動力需求較大，但是自己本身并沒有時間去培養所需人才這就需要外包商來進行代替培訓，然后直接上崗。節約了企業大量時間。（3）技術環境方面，咨詢業的科學支持促進行業發展。目前國內管理咨詢業興盛，除了外資的麥肯錫、惠悅、翰威特等咨詢公司進駐外，我國本土也發展起幾大管理咨詢公司如：北大縱橫、上海共圖、上海遠卓等。中小企業可以有針對性的咨詢，在咨詢公司的指導下合理進行企業人力資源管理的改進。我省因其優越的地理位置及發達的經濟水平更是吸引了大量外資人力資源企業和咨詢業，可供參考、咨詢。
1．3威脅分析（1）外部交易成本過高，理論匱乏，制度缺憾。市場經濟制度的不完善、外部基礎設施的不健全使中小企業在進行外部市場交易時成本過高，在競爭中處于不利地位。而人力資源服務外包做為一個新式服務行業，從國家到地方都未有較多相關外包的法律法規對其進行約束和把控，西方的先進管理模式在歐美適用，但在中國不一定適用，不能為江蘇中小型企業人力資源外包發展提供足夠的本土化理論指導。（2）家小節儉，盲目外包，發展水平受限。許多中小企業不能夠認清實際，因資產規模相對較小，為最大限度節約成本，認為外包“一包就靈”，忽略外包具有的一定風險，進行盲目外包，沒有認真分析企業的競爭優勢和劣勢，以及明確想要達到的目標，未選擇適當的外包對象和外包方式而與其他企業合作導致被兼并或合作失敗。（3）服務反饋機制不健全，評價困難，易引發經濟爭端。人力資源服務外包是一個長期性、連續性的工作，其產生的效果只能在長期的執行中才能體現出來，因此對人才服務專業機構提供的人力資源服務質量的評價變得非常困難，并可能造成對人力資源服務質量的不正確評價，這會給外包企業帶來非常大的損失。
2對中小企業人力資源服務外包建議
為促進江蘇省中小企業人力資源外包服務市場的發展，需要從以下幾個方面做好一些相應的工作。
2．1外包對象選擇要充分利用人力資源外包工具，必須對企業的人力資源管理職能進行判別，在管理職能上作出選擇，做好企業外包成本一收益分析，集中發揮企業在行業具有優勢的職能，對薄弱的管理職能則外包給具有先進管理經驗的外包服務公司。我省中小企業在充分利用外包發展優秀競爭力的同時應積極尋求與大企業的戰略合作，組成戰略聯盟或充分利用大企業的資源促進自身發展壯大，真正增強優秀競爭力，取得長足發展。
2．2外包服務的管理外包服務過程管理階段是中小企業人力資源管理外包成功實施的保證，外包服務過程直接決定外包工作質量的好壞和外包目標的實現與否。由于合作雙方在企業文化等方面存在差異，以及外包服務商對新環境的不適應等，外包服務的實施過程中往往會出現一些問題，因此企業應該在外包實施的過程中對外包服務業務實時監督，積極地與外包服務商溝通，了解外包業務的實施情況。與此同時，企業還應采取各種安全措施，保護企業自身的商業秘密、重要信息等。
2．3對外包工作人員的同等對待中小企業雖然選擇了服務外包，但也要加強與員工進行溝通，對員工關心的薪酬福利問題逐步給予改善，保證員工的報酬、晉升、調動、職業技能開發、激勵、辭退等工作的科學性，從而激勵員工提高工作效率，同時可以通過對員工全面綜合的評估作為企業人力資源服務外包水平的基本依據。
2．4迎合政策，和諧發展我省在中小企業人力資源服務外包上給出了許多相關文件，各地方市也有相應優惠政策，同時政府還成立服務外包學院為服務外包行業提供人才。為加快服務外包產業的發展和規模不斷擴大創造良好的外部環境，切實解決好技術先進型服務外包企業在執行標準工時過程中存在的工作任務不均衡、研發人員工作具有獨立性和連續性以及與國內外客戶溝通時差等問題。因此，我省中小企業應當積極把握當地政府相關政策法規，最大效率利用政府相關幫助，做到有理可據有法可依。
3結束語
中小企業在江蘇省經濟發展中具有不可替代的地位，發揮越來越重要的作用。江蘇省中小企業要加快、加強自身的創新發展，培育企業優秀競爭力，掙脫企業發展的瓶頸，拓展新空間，就必須充分研究自身能力和比較優勢，善于利用人力資源服務外包這一新型運作模式，揚長避短，將更多地資源進行整合，這樣才能由小變大、由弱變強，不斷發展壯大。
作者：程東源杜忠蓮黎軍良劉娟陳嘉嘉單位：江南大學商學院
一、當前中小企業人力資源績效管理面臨的問題
1.績效考核指標的設立不夠科學。就績效考核方面而言，首先要有一個正規科學的標準，這個標準對于績效考核來說就是像是一個標桿，好的壞的立竿見影。同時，它也將成為一個榜樣，在公司員工的心目中，什么是優秀，績效考核的標準就是優秀員工的標準，可以激勵員工們更好的工作和奮斗。在這樣的基礎上，績效考核是否具有權威性和科學性就顯得十分重要了。但是，經過筆者一些列的調查，我們發現，其實很多的中小型企業的績效考核標準的設立并不科學，甚至是很局限。這樣的標桿對于員工的發展是不利的，同時，從宏觀的角度來看，對于企業長期又好又快的發展也是十分不利的。舉例來說，有的企業在設立績效考核指標的時候，因為沒有真實真切的了解到自己企業的發展進度和局限，導致列出的績效考核指標存在了很多的不切實際的問題，致使企業發展出現問題。另外，還有一種情況是，企業在制定績效考核標桿的時候，只是上層領導討論并作出決策，而底層的員工都無法參與其中，這就導致了有時候員工不能很好的了解到績效考核標準的實際意義，以及很多時候，這樣出臺的績效考核標準只是體現了上層領導的個人意愿和喜好，是少數人的消極考核標準，這對于員工來說有時候是不公平的，面對這樣的情況，許多企業員工就會采取校級抵抗的情緒，不積極主動的轉變自我，實現自我。這樣的最終結果，其實還是對企業的巨大傷害。
2.績效考核過程中缺乏溝通。其實績效考核的標準實際上就是為了促進和幫助員工更好的為企業服務，促進企業發展，所以，績效考核的標準的價值的體現也就體現在員工的配合上，如果員工的態度表現的是積極配合，那么，在員工就會促進自我專業素質發展的同時，也幫助企業更好更快的發展。相反的，如果企業員工不愿意積極的配合，那么就會出現績效考核失效的問題。在平常的工作生活中，考核者和被考核者之間應該保持密切的聯系，因為要知己知彼才能做出最合理的考核成績。然而，目前這些工作在調查期間，筆者發現，并沒有做的很好，反而做的十分粗糙。除了個人談話以外，基本沒有其他的交流形式。這樣的溝通效率實在太低。
3.績效考核流于形式。管理者對于績效考核并不十分重視，同時很多的企業里面，員工也不是很積極，上班就了的人就會變成我們經常說的“老油條”。其實，經過調查，我們發現很多的員工其實并不認為績效考核是一件值得注意的大事情，反而有一種心里，認為績效考核只不過是一種形勢，上層領導的一種形式主義，只要稍微應付一下就可以了，不用太在意。因為這樣的心里作祟，不論上層領導是不是把績效考核看的十分重要，都無法達到預期的目標。這樣的結果就是，企業里的員工存在的行為能力或者是責任等問題，久久無法得到解決。這樣的停滯不前的、無法進步的企業員工，只會拖累整個企業的發展。因為，我們生活在一個告訴發展的社會里，沒有創新和進步的公司，其實就是在競爭的大潮中退步了。時間久了就會出現跟不上整個時代浪潮的發展進程的現象，對于一個公司來說，被潮流拋棄的公司，未來是沒有什么前途的，只能岌岌可危的自保。
二、優化中小企業人力資源績效管理的對策
俗話說得好“知己知彼方能百戰不殆”，我們在了解了中小企業人力資源績效管理中存在的問題以后，才能更好的做出其解決的方法，以上筆者總結的缺陷：績效考核指標的設立不夠科學，績效考核過程中缺乏溝通，績效考核流于形式。知道了這些以后，我們就可以很好的做好優化中小企業人力資源績效管理的對策工作。
1.完善企業績效管理計劃，強化管理過程。目前，我們常常說的企業戰略目標主要的內容，是企業在實現其使命過程中所追求的長期結果，是在一些最重要的領域對企業使命的進一步強化。企業在發展的時候，一般都會做一些長期或者是短期的戰略目標，主要的目的有兩點。一個是幫助企業設立一個奮斗目標，讓各個部了解當年的具體要求，以此來幫助自己部門也建立一個長期或者短期的發展和運行計劃。另一個目的就是可以更好的控制人力資源。人力資源在一個企業發展中，如果能夠合理的優化配置，那么就可以很好的促進一個公司的發展和進步。所以，如果公司制定好了一個長遠或者短期的發展計劃的話，就可以幫人力資源進行一次合理的分配，幫助他們實現自己的最大價值，也為公司或者企業實現做優化的利益。所以，管理計劃是很重要的，做好一個長遠或者短期的人才管理計劃，就可以在未來一段時間里，好好的管理人力資源。
2.積極構建企業績效管理信息系統。在企業之中，要想做好人力資源績效管理，很有必要做的一件事情就是完善整個人力資源績效管理系統。因為任何事物都是這個樣子，無規矩不成方圓。只有好的人力資源績效管理制度，才能約束和調整人力資源的優化。所以，筆者認為做好一下幾點很重要，分述如下：第一，積極構建企業績效管理信息系統，簡化績效評審的流程。有的時候，因為復雜的流程導致員工產生反感，最終導致績效評定計劃的失敗，也因為流程的復雜等原因，漏洞百出。其實，在一個好的企業績效管理信息系統下，完全可以建立起一個簡潔而高效的流程，不僅有利于管理者實施，也可以幫助員工更好的適應和參加。第二，積極構建企業績效管理信息系統，明確信息搜集的責任人。因為管理層和員工之間工作地點和性質的不一樣，很容易產生隔閡，消息不即時的交流對于績效的評定也是有影響的。但是，如果企業能夠專門派人來做一個搜集信息的工作，那么，這個人就像一個中間人一樣，可以很好的幫助領導和員工之間的消息進行傳達。這樣，在每次評定的時候，就可以做到很好的、公正的評定了。員工們也會覺得更加的真實，愿意更好的加入到績效評定之中。
作者:鄭翔州 單位:廣東電網汕頭潮陽供電局
一、傳統部門式人事管理模式與現代人力資源管理模式
首先，從人力資源管理的特點來看：人力資源管理是為實現企業一定時期內的戰略目標而科學、合理實施更新、使用、配置、開發與激勵的完備管理體系。人力資源管理的主要對象是企業的全部勞動力資源，其與其它物質、技術或資本資源相較，具有能動性、復雜性、社會性。其主要反映為，人自身的思維分析能力與主觀需求具有差異性與復雜度，人的素質、能力、態度、績效千差萬別，人之間的交往與團隊、組織影響緊密聯系，因此人力資源管理比其它任何職能管理都更復雜。與其他職能管理相比，其具有人本管理、差異管理、團隊管理三大特質。人本管理是人力資源管理的基本特點，以員工為本位、確立其管理的主導地位、調動員工積極性與主動性是其基本原則。人本管理實質上適應了人力資源能動性的特質，它是現代人力資源管理的精髓。而差異管理也是人力資源管理區別于企業其他職能管理的基本點，由于企業員工在能力、素質、績效等方面具有硬性差異，導致企業在人力資源管理過程中必須充分實現差異管理，以適應人力資源的復雜性特質。而團隊管理也應該體現于企業人力資源管理的各個環節，以克服人力資源的社會性，注重團隊積極性的激發。通過人本管理、差異管理、團隊管理這三大特點的分析可知，人力資源管理實質上是艱巨、復雜的系統工程，僅僅依靠一個專業部門很難實現。其次，從人力資源管理的業務內容來看：我國現代企業的人力資源管理是服務于企業總體戰略目標的綜合體。其主要環節或基本業務內容包括人力資源戰略規劃、崗位分析與崗位評價、招聘、培訓、績效考核、薪酬管理。根據企業總體發展戰略與員工期望，制定相應的管理與開發長遠戰略規劃，為企業發展戰略的實施提供有效保障。同時，通過對特定工作職務的收集、分析、明確，完成所有工作崗位的職位描述、資格要求、業務規范，通過各職務共同付酬因素（如職責、資格要求、工作難易、工作環境、崗位供需）對企業各工作崗位的相對價值進行評估與判斷，以形成完善的工資體系。另外，通過招聘保障企業人力資本需求，利用培訓提升員工素質，通過完善的績效考核體制科學、標準化的對員工工作質量與效率進行綜合評估，為薪酬激勵、人事晉升激勵、崗位調整提供保障。當然，人力資源管理還包括人事記錄與統計、員工健康管理、考勤檔案管理等。可以說，人力資源管理的內容繁雜、交錯，傳統的部門式管理模式已力不從心。人力資源管理應在決策、管理與經營部門之間合理分工，以保證企業基礎建設與日常運營。
二、中小企業人力資源管理模式主要的特點
在規范化人力資源管理應用的背景下，對中小企業而言，其管理模式的選擇取決于中小企業人力資源管理的根本特點。第一，中小企業規模小、硬件差，企業文化缺乏，企業內部治理模式落后，企業管理者素質偏低。因而，中小企業職能部門的劃分較大企業而言，要相對粗放。第二，企業員工數量少，管理者與員工聯系交往更密切。企業管理中“人際關系”較“制度”而言更靈活，“人格化”管理的特征顯著。在人格化管理條件下，對提高員工積極性、創造性有一定效果。第三，由于中小企業的組織發展戰略、持續發展戰略與產業戰略均由決策層制定，作為組織發展戰略的重要組成部分，人力資源管理規劃亟需涵括常規業務管理內容，由決策層與相關管理部門制定與協助。這不僅是人力資源管理的特點，也是我國中小企業人力資源管理發展的必然要求。
三、人力資源管理的劃分基礎與基本模式
關于人力資源管理模式的界定，從現有的文獻來看，基于不同標準或者維度劃分的大約有數十種。在人性假設下，Walton將企業人力資源管理系統分為以控制成本為主的“控制型人力資源管理系統”和以提高員工承諾為目的的“承諾型人力資源管理系統”。以哲學分析的方式考察人力資源后，Dyer將人力資源管理系統劃分投資型、參與型與使用型人力資源管理系統三大類。以市場視角考察人力資源后，Delery&Doty將人力資源管理系統劃分為市場導向型與內部發展型。以人力資源的效用為視角，斯科勒將人力資源管理系統劃分為累積型、效用型與協助型三種基本人力資源管理系統。以人力資源資本主要特點為突破口，Lepak&Snell試圖將企業員工劃分為4種主要類型，并采取四種相應的人力資源管理模式，分別是內部開發式、獲取式、契約式與聯盟式。其中內部開發式，主要通過對員工技能長期開發與投資，形成員工與組織的長期忠信關系；契約式著重專注員工對合同要求、條件的遵從；而聯盟式較為松散，人才的短期服務與企業需求掛鉤。盡管對于人力資源管理系統解釋與觀點有較多差異，但人力資源管理系統的結構框架早有共識。對于中小企業而言，其人力資源管理模式在不同視角與對象下，也都一定差異。從人性角度來看，基本分為承諾型和控制型兩種；從人資管理的激勵手段來看，主要包括利誘型、投資型和參與型這三種基本形式；從人力資源管理的基本目標來看，分為承諾型、控制型和混合型3種。承諾型注重長期員工培育與情感聯系，招聘、內部職業培訓、激勵性薪酬機制往往更嚴密。而控制型注重短期交易，勞資關系建立于各取所需的基礎上，主要通過外部勞動力市場滿足人才剛需，員工隊伍培訓少、績效考核以結果為導向。混合型較為“中庸”，介于承諾型與控制型之間。
四、中小企業人力資源管理模式選擇的影響因素
（一）內因。第一，企業發展戰略。企業發展戰略是企業的總體性、指導性謀劃綱領，企業任何管理行為都要以服務企業戰略為基本條件，只有當人力資源管理模式與企業戰略的相符才有更好地實施企業績效。第二，所有制屬性。不同的制度會導致人力資源管理實踐產生差異，由于企業管理活動受到組織內在慣性的影響，民營中小企業相比于國有中小企業而言競爭和生存壓力更大，員工的工作效率和創新精神要求更多，人力資源管理要兼具成本考慮與效率要求，傾向于采取混合型人力資源管理模式。而外資中小企業在資金技術、國家政策扶持、創新意識、人力資源素質等方面更具優勢，因而傾向于采取控制型人力資源管理模式。傾向于采用混合型人力資源管理模式，外資中小企業傾向于采用控制型人力資源管理模式。第三，領導風格。領導的文化背景、內涵、效能均會對人力資源管理模式選擇產生影響。中國中小企業領導風格基本分為交易型、變革型和家長式三種，其價值、信念均不同，中小企業分別傾向于選擇控制型人力資源管理模式、選擇承諾型人力資源管理模式與混合型人力資源管理模式。第四，企業規模。從規模經濟的角度來看，企業只有具有了一定的規模才能降低成本。當企業規模較小時，人力管理實踐成本往往較低，培訓、考核等模式較差。相反，企業規模比較大時，成熟和正式的人力資源管理實踐更完善，因此，小型企業多數傾向于選擇控制型人力資源管理模式，而中型企業則更多地選擇混合型或承諾型模式。
（二）外因。第一，人才市場競爭程度。人才市場是中小企業獲取人才的最基本途徑，當人才市場競爭程度低時，供大于需，中小企業無需過多人力資源管理投資即可留住關鍵人才。當人才市場競爭程度高時，中小企業需要增加人力資源活動的投資以增加內部員工的忠誠度并降低對外部人才市場的依賴性。因此，人才的供給環境不同時，企業采取的人力資源管理模式也有一定差異。第二，行業技術特征。其主要包括行業技術密集度與行業技術變化度兩個要素。由于產品的技術不同，對員工技能與素質要求也不同。在技術密集度高與技術變化速度慢的行業中，中小企業更多地采用控制型人力資源管理模式，反之，中小企業傾向于選擇混合型人力資源管理模式。
五、總結
實質上，企業人力資源管理模式選擇受到內、外雙重因素的影響。中小企業選擇人力資源管理模式需要建立科學的選擇模型，結合企業實情與各種因素合理、科學進行選擇。企業的管理方法必須與自身條件和周圍環境相匹配，世界上沒有一成不變的、適用于所有企業的管理模式。綜合考慮企業的發展戰略、所有制屬性、管理者風格等內因以及人才競爭、產業環境等外因后，中小企業應合理選擇人力資源管理模式，并為企業的未來發展奠定基礎。
作者:陽大為單位:現資股份有限公司懷化分公司
一、中小企業人力資源管理的幾種模式
人力資源管理模式是指在管理理念前提下，一種人力資源管理的實踐系統。目前我國存在諸多種類的中小企業人力資源管理模式，就從人力資源管理的目標方面來看，可以將其大致分為三種，即承諾型、控制型以及介于兩者之間的混合型。承諾型的人力資源管理模式是以培育、長期為目標來看待及對待雇傭關系，在日常工作中注重員工可以對企業做出的承諾，通過強化職工與企業之間的關系來實現職工行為與企業目標高度的抑制。應用承諾型人力資源管理模式的中小企業主張對員工的挖掘與深入發展，在借助于嚴格的招聘程序、薪資制度及工作保障等方面的內容進行人力資源管理實踐的活動。控制型的人力資源管理模式則是以交易、短期為目標來看待、對待雇傭關系，在互為利用、互取所需的基礎上建立勞資關系，通過要求職工嚴格遵守企業的規章制度，依據其貢獻來衡量對職工的獎勵，以此來實現最終降低成本或者提高效率的目標。應用控制型人力資源管理模式的中小企業主張以外部勞動力市場滿足企業發展的需求，很少或者根本不重視對職工的培訓。介于承諾型及控制型兩者之間的混合型人力資源管理模式屬于比較中庸的人力資源管理模式，與其它兩者不同，在招聘時注重對應聘者具有業務技能與潛能的發展，會重點對職工與本崗位相關知識及技巧進行培訓，即注重對員工的控制，也注重員工的發展。
二、影響中小企業人力資源管理模式選擇的因素
1.內部因素。1.1企業戰略。戰略是企業為了實現其長期的發展目標而制定的具有指導性、全面性的謀劃，任何企業的管理行為都必須要以服務于企業戰略作為根本標準。只有人力資源管理模式實現與企業戰略的相匹配后，才可能實現創造更好的績效。1.2所有制類型。制度的不同也決定了人力資源管理實踐的不同，基于此，所有制類型也是影響到中小企業人力資源管理模式最終選擇的一個重要內部因素。由于企業的管理活動常常會受到企業內在慣性的影響，雖然我國國有中小企業也在努力的向著人力資源管理轉變，但還是不可避免的受到傳統模式的影響，還有相當一部分中小企業人力管理實踐仍著重關注對職工的控制而忽略了對成本管理的降低；而就民營中小企業來說，在當前激烈的市場競爭中更是面臨巨大的生存壓力，不僅需要促使人力資源管理提高對職工的承諾，留住人才，而且需要加強對管理成本的控制；對外資中小企業來說，由于具有先進的創新意識及創新能力，也由此其人力資源管理模式與上述兩者相比存在顯著優勢。由此來看，國有中小企業的人力資源管理模式偏向采用控制型，而民營與外資中小企業則分別偏向于混合型與控制型。1.3其它因素。領導風格也是中小企業人力資源管理模式最終確定的一個重要影響因素。同時企業規模也直接影響到人力資源管理模式的選擇，相對于小型企業來說，則偏向選擇于控制型，而中型企業則偏向選擇混合型、承諾型。另外，企業年齡也是在選擇中會產生重要影響的一個方面。2.外部因素。2.1人才市場競爭的程度。人才市場是中小企業得到人才的最重要也是最基本途徑，人才市場的競爭程度也在很大程度上影響到中小企業是否能夠留住人才。若人才市場競爭程度低，那么人才市場供給大于需求，可選擇人才較多，中小企業也就無需太費時就可以招收到業務能力強、優秀的人才，而且還可留住人才；相反，當人才市場競爭程度高，人才市場供給小于需求，那么可選擇的人才很少，中小企業就需要投入大量的人力、物力來招收甚至是留住人才。當人才市場競爭程度低時，中小企業偏向選擇控制型人力資源管理模式，而當人才市場競爭程度高時，則轉變為承諾型。2.2行業技術特性。在技術密集度高、技術變化速度快的行業，由于涉及到相當復雜的產品技術，且技術發展水平極快，這也就需要中小企業的職工具備雄厚的理論基礎，且具有超強的創新能力；而相對于技術密集度低、技術變化速度慢的行業，則對員工的技術要求也比較低。由此來看，在技術密集度高、技術變化發展速度快的行業里，中小企業人力資源管理模式大多為承諾型，相反，在技術密集度低、技術變化發展速度緩慢的行業中，中小企業人力資源管理模式則多為控制型或者混合型。
三、中小企業人力資源管理模式的選擇模型
由于人力資源管理模式的選擇可能會受到企業內部、外部諸多因素的影響，因此中小企業在選擇人力資源管理模式時，必須要建立相應科學的選擇模型，綜合分析企業的實際情況、各種影響因素，確定中小企業人力資源管理模式。1.分析人力資源管理現狀。對當前人力資源活動進行評價，評價內容主要包括人力資源管理執行情況、人力資源管理對企業績效的影響等等。分析人力資源管理現狀是中小企業選擇人力資源管理模式的基礎。通過對當前現狀的分析，一方面可以對其中潛存的問題予以挖掘，另一方面還能梳理出人力資源管理活動對企業績效的影響情況，可為人力資源管理模式的正確選擇奠定堅實基礎。2.人力資源管理模式的最后確定。人力資源管理模式的最終選擇是在基于對其當前管理現狀的分析，并與企業內部、外部影響因素的相結合，最終決定應用哪種方式進行人力資源管理活動的一個動態過程。其具體流程為：第一，對中小企業人力資源管理模式的類型進行確定，包括承諾型、控制型與混合型；第二，對企業人力資源管理模式選擇的內部、外部影響因素進行確定；第三，確定與企業發展相適應的最終人力資源管理模式。3.人力資源管理模式的實踐實施。無論是再有效的管理模式，都需要通過實施才能將其價值真正的體現出來，對于相當于中小企業人力資源管理優秀的人力資源管理模式更是如此。也就是說，在最終確定了中小企業人力資源管理模式之后，首先應完成的任務便是確定是否構建或者完善人力資源管理部門，之后再針對實際情況制定人力資源管理實踐的各項具體內容，比如說人才的招聘程序、培訓計劃以及薪資管理等等，同時依據相關要求對職工進行人力資源管理，最后再對人力資源管理的績效予以評價。4.人力資源管理模式的相應調整。對于中小企業人力資源管理活動來說，它是不斷的、動態調整的一個過程，需要針對企業實際情況的發展與內、外部環境的變化相應的調整人力資源管理模式。通過對中小企業人力資源管理模式的動態調整，確保其對企業起到有效、持久的促進作用。
四、結語
世界上根本不存在一成不變的事物，對于管理模式來說更是如此，更沒有一種可以適用于全部企業的管理模式，企業的管理方法必須要依據其自身實際以及外部環境的變化而發生變化。由于中小企業資源有限，其人力資源管理模式的選擇應將可能會影響到企業的內部、外部因素進行綜合考量，并最終確定可以促進企業生存與發展的人力資源管理模式。本文在對三種中小企業人力資源管理主要模式分析的基礎上，提出了對其可能會造成影響的內外部因素，并針對性的構建了中小企業人力資源管理模式的選擇模型，以期起到指導我國中小企業人力資源管理模式選擇的作用。
作者:楊倩楠單位:洛陽師范學院商學院
一、國有中小企業人力資源管理現狀
1.許多國有中小企業基于人工成本及資源最大化利用等多方面因素考慮，將人力資源管理職能與其他行政職能一道，歸屬于某一綜合管理部門，具體工作由部門人員分別承擔，專職從事關于人力資源管理人員不多。盡管人力物力的投資有所節約，但對于人力資源管理在企業中的地位和意義都有所削弱。
2.人事管理轉化為人力資源管理在很多國有中小企業僅僅是機構設置上的文字變動，傳統做法仍然沿襲多年。人力資源管理部門主要工作僅是對企業人員所發生的事進行有效管理，多數情況屬于即時發生即時處理狀態，缺乏一定的前瞻性，以事務性工作為主，管理性工作比重不大。
3.在人力資源管理中缺少對于員工的未來職業規劃的有關管理，員工的工作熱情不高，對于未來缺乏動力，不能很好的發揮創造性和積極性。企業之間的信息資源存在著不對稱的情況，欠缺對于員工的有效挖潛，容易導致員工缺乏學習動力，使企業的整體素質難以提高。
4.有些國有中小企業推行的企業人力資源管理機制缺乏科學性，制度化、有效性。管理方法和手段單一，未與企業整體發展戰略、企業文化、員工發展規劃相統一，自成一體，游離于企業管理體系之外。
二、人力資源管理在國有中小企業效益中的影響
1.人力資源管理不但對企業的經濟效益做出了卓越的貢獻，高效的人力資源管理還在對企業的績效以及員工的凝聚力、企業組織的創新方方面面都，有著重要的影響，在企業管理中占有重要的地位。目前市場競爭壓力在逐步增加，戰略管理的理論和資源觀都在人力資源管理方面有著廣泛的應用。人力資源管理的組織也不僅僅是為企業節約資金，也在注重如何鼓勵企業員工，使得員工為企業創造價值。
2.現代人力資源管理角色的變化使得人力資源管理不能局限在行政性的活動上，它的適用范圍以及層次空間都獲得很大幅度的提高，不一樣的范圍與不一樣的層次也在共同作用著人力資源管理成果的多維性，這一結果也決定著人力資源管理多維性。
三、對于增強國有中小企業人力資源管理的意見
如果一個企業想要做大做強，那么一定要建立起人力資源是最重要資源的思想，當一個企業有了專業的人才，高價值也隨之滾滾而來。建設科學的人力資源管理體系就十分必要。
1.企業的文化是一個企業的價值觀，它擁有一定的凝聚力，還能被全體員工所認可。建設和企業自身文化相關的現代化人力資源管理理念。將“以人為本”的觀點并入企業文化的內涵，成為企業必不可少的重要組成部分。
2.還要建設與市場經濟運行基本規律相吻合的現代人才選用機制。在人才選用和招聘的環節要嚴格把關，讓真正的人才不被埋沒，選擇對企業而言最合適的人才。對于人才的配置和選拔方面，要采取優勝劣汰的方法，打破陳規。公開公平競爭，選用流程透明化，使用科學的評測方法，制定恰當的測試用于人才選拔。在人才的晉升環節上，更要嚴格遵循公平，對于徇私舞弊的行為進行嚴厲打擊。使每一位員工都能知道，當具備了優越的條件，必然會獲得晉升。這樣嚴格控制能使企業員工更有努力的方向和目標。
3.還要樹立科學的人力資源配置機制。在技能操縱、經營管理和專業技術這三個方面應該均衡配比，還要與這三方面的優點和缺點進行調整和配置，只有這樣才能充分發揮出人才的積極和熱情。還要將理論與實際相結合。創新制度與機制的轉換相一致，將人力資源管理進行升級，人事制度改革同步進行。
4.必須建立起完整高效的獎勵機制。完整的薪酬機制是以工資作為基礎，明晰崗位任務還有技能有關需求，定制薪酬與崗位相增長和下降的有關制度。崗位工資的設定還應該考慮到不同崗位的差別和需求，還要同時考慮到個體能力的差異。大體上崗位的工資體系用個人的能力和表現作為參考標準，這樣有利于員工提升專業素質優化工作成績，更加出色的完成既定任務。
5.樹立健康、高效率的培訓相關制度。一個企業想要成長起來，首先要明白員工的培訓不是一個簡單的成本投入，而是一個對人力資源開發的投入。對于企業的員工來說，企業的員工應該對培訓有一個正確的態度，企業給員提供了最基本的生存空間，企業的發展在為員工提供一個同步的發展空間，企業的發展與與昂的成長是分不開的。只有員工的個人技能與素質都提高了，企業才能在發展的過程中揍的更快更穩。因此員工應該在培訓上更加認真敬業，處理好自我提升與企業發展的關系。
6.還要建設有關的績效考核體系。績效管理能給企業的各項決策提供真實的資料，還能提高企業處理事務的效率，增強企業的團隊建立。為完成人力資源管理打下了堅實的基礎。讓企業獲得雙方的反饋，加強了互動。肯定了員工的日常成績，也能讓企業的目標和管理更順利的貫徹和落實，得到企業員工的認同與支持，增強了企業與員工的交流，能使員工與企業的關系更加緊密，增強企業的凝聚力，提升員工的潛能。
7.還要設定和企業經營戰略所一致的人力資源策略。企業的人力資源規劃作為企業人力資源最重要的一部分內容，也作為企業人力資源管理的基礎。對于企業管理應該科學有效的進行規劃，這樣能夠提高企業員工的積極性，還能提升企業的整體素質。為了實現人力資源管理的正確導向，企業還要參照個人的戰略目的，根據企業具體的情況進行機構的靈活設置。將人員配置和崗位的落實精準化。更加合理的適用高素質人才，讓還要使得高素質人才能夠完全發揮作用，這還與企業吸取人才促進自身的提高有關。也關系到企業對于人才發展戰略的調整。也也是參考了市場經濟的基本要求、利用崗位的不同需求進行人力資源的合理調配，使人才可以提高積極性和完成按個人目標的重要問題。
作者:劉瑜單位:南昌鐵路勘測設計院有限責任公司
摘要：豐富的人力資源是企業發展的根本，在市場競爭日趨激烈的今天，各類企業逐步認識到人才在市場競爭中的重要性。建設一支愛崗敬業、業務精通、素質過硬的人才隊伍是提高企業優秀競爭力的有效手段。我國國有中小企業有著30多年的計劃經濟發展背景，其經營管理觀念、模式、制度已形成定局，而隨著市場經濟時代的到來，國有中小企業的既成觀念、模式、制度已成為影響其生存發展的絆腳石，因此國有中小企業人力資源的改革迫在眉睫。
關鍵詞：國有中小企業、人力資源管理、問題、措施
一、國有中小企業人力資源管理存在的主要問題
（一）人力資源管理的理念落后
許多國有中小企業仍然將人力資源管理工作看成是單純的人事管理活動，只進行簡單的勞動組織、檔案管理、工資分配、考核升級等低層次的管理活動，沒有認識到人力資源是一種能動的，具有巨大開發潛力的資源，沒有把它提升到企業的戰略發展的高度進行規劃、配置、開發和利用。
（二）人力資源管理水平不高
絕大多數國有中小企業人力資源管理部門的人員缺乏人力資源管理專業的能力，不具備履行人力資源管理職能所需的知識和技能，沒有掌握現代企業人力資源管理的基本理論和操作實務。往往將人力資源管理部門定位為人事管理的權力部門，在選人用人方面，一定程度上存在長官意志、人情關系、因人設崗、論資排輩等情況；在人員考核和業績評價方面缺乏科學化、規范化、標準化的績效評價，往往發生缺乏客觀性、中心傾向性和個人偏見等問題，導致效率和公平的失衡，使選人用人的質量和公平性受到沖擊，這些都影響了人力資源管理功能的發揮和水平的提高。
（三）缺乏有效的激勵機制
在國有中小企業中，有相當比例的員工工作積極性不高，企業經營者和專業技術人才的創造力得不到充分的發揮，主要原因就是缺乏有效調動積極性的激勵機制，在分配上還存在一定程度的平均主義，工資不能按崗位、能力、貢獻拉開差距，干好干壞收入差別不大，即"同酬不同工"。
（四）忽視了員工素質的培訓和潛能的開發
不少國有中小企業企業把對員工的培訓看成是企業成本的增加，忽視了培訓是企業實現管理的工具，是促進企業發展和實現經營管理目標的手段。培訓不僅可以提升職工的技能和智力，更重要的是激發員工的活力，培育員工的忠誠度，從而達到提高企業績效的總目標。因此，國有中小企業職工的培訓力度不夠，造成了人力資源整體知識的更新緩慢，人力資源的潛能得不到充分的發揮。
（五）人力資源管理缺乏科學的規劃
在傳統計劃經濟體制下，國有中小企業是由國家統配人力資源，企業的人事管理簡單化，企業無須作出人力資源的規劃。在當前市場經濟的體制下，企業雖然有了用工的自主權，在人力資源的管理上并沒有徹底擺脫舊體制下的工作思路和工作方法的影響，對企業人力資源管理規劃的重要性認識不足，對本企業未來人力資源需求情況心中無數，缺乏長遠眼光，只是職位發生空缺了才去招人，沒有人才的儲備，更談不上把人力資源的開發、管理、利用提到戰略的高度來規劃。
（六）國有中小企業管理者和被管理者關系模糊
職工是國有中小企業的主人，有參與企業民主管理的權利，但是由于長期實行的計劃經濟體制，國有中小企業職工與企業管理者之間的關系不明確，企業經營管理者的管理行為與普通職工參與民主管理的行為缺乏必要的規范，往往導致企業經營者管理職能的發揮受到職工主人翁地位和作用的制約，特別是在可能觸及到普通職工利益的情況下尤其如此。"冗員"、"人浮于事"、"因人設事"等問題因沒有可行的人員退出機制，最終造成管理中的兩個極端：一方面，企業經營管理者的責權利不落實；另一方面，職工的主人翁權利得不到真正的實現。前者制約了經營管理者的決策水平的發揮，后者影響了普通職工的生產積極性的提高。
二、原因分析
（一）人力資源管理觀念陳舊
（二）員工招聘程序不規范，決策過程不科學
（三）人才選拔機制不合理
（四）激勵機制不完善
（五）缺乏規范合理的培訓計劃，沒有對員工進行培訓需求調查
（六）培訓形式和內容過于單一，缺乏健全的培訓評估和激勵機制
三、改善國有中小企業人力資源管理問題的幾點措施
（一）樹立"以人為本"的人力資本管理理念
國有中小企業應認真落實人才強企的戰略，充分認識到人力資源在企業生存發展中的優秀作用，要樹立"以人為本"的人力資本理念，這就要做到：
1.加大員工培養培訓力度，合理配置人力資源，真正做到人盡其才、才盡其用；2.為員工定制職業生涯設計，將員工的個人奮斗目標與企業的長遠發展目標有機統一起來，使每個員工在實現個人奮斗目標的過程中為企業做貢獻；
3.要充分尊重員工的個人利益，不要將企業的利益凌駕于員工的個人利益之上，要重視員工的物質文化生活需要，關心員工的身心健康，善于發現員工的個人特長，并為其提供發揮特長的機會；
（二）規范員工招聘程序
為了有效落實"人才強企"戰略，國有中小企業應逐步規范員工招聘程序，將員工招聘放在公司的戰略發展位置。在員工招聘過程中，企業應成立一個由人力資源部門牽頭，企業有關領導、各用人部門組成的員工招聘領導小組，招聘工作應在該領導小組的領導下開展。
（三）切實做好人力資源的培訓工作
1.充分利用PDCA循環提高培訓績效。培訓管理實際上就是通過企業績效螺旋式上升，讓培訓效果與企業戰略目標相結合，實現企業戰略并挑戰更高愿景的過程。
2.建立反饋與激勵相結合的人力資源培訓機制。公司將培訓結果與員工任職、晉升、獎懲、薪酬待遇等結合起來，及時反饋給受訓者，使培訓效果與績效考核、員工薪酬聯系的更加緊密。
（四）建立健全科學、民主、高效的決策管理體系
國有中小企業應多注重民聲、民意、民力，建立健全科學、民主、高效的決策管理體系，企業領導干部應高度重視，主動轉變自身工作作風和官本位觀念，真正發揮職工代表大會的作用，通過透明、公開、公正的形式，讓廣大員工參與到企業重大決策過程中來。為達到此目的，國有中小企業應建立一套完備的決策管理體系。
（五）建立健全科學的人才選拔機制
美國著名企業家比爾·蓋茨說過，一個企業持續成長的前提就是關鍵性人才，因為關鍵性人才是一個企業最重要的戰略資源，是企業價值的主要創造者，企業中80％的業績往往由20％的關鍵人才完成。因此，國有中小企業應注重發現關鍵人才，為其提供施展才華的平臺。
（六）科學設計薪酬、貫徹實施績效考核制度
績效考核包括單位(或部門)績效考核和個人績效考核兩部分，單位(或部門)績效考核是對個人績效考核在一定組織層面上的反應。為了拉開分配檔次，國有企業應從工資總額中拿出一定比例的資金按照績效考核結果進行發放。由于國有中小企業內部部門較多、崗位設置較為復雜，部分崗位工作內容不易量化，可采取平時定期考核、年底統一兌現的方式。
綜上所述，人力資源管理機制是企業優秀競爭力的重要方面，我們要樹立人力資源是第一資源，人才是人力資源的優秀力量的新理念。努力建立起一套與我國經濟發展相適應，有利于國有中小企業改革與發展，能夠吸引人才，留住人才，合理使用人才，培養和開發優秀人才，充分調動企業經營者、專業技術人員和廣大職工積極性的國有企業人力資源管理新機制，實現人力資源的最優配置，促進企業可持續發展。
摘要：中小企業處在復雜多邊的市場經濟活動中，總會面臨這樣那樣的危機。如何應對危機，變危機為轉機，讓企業在危機中求生存和發展，是企業管理者應思考的問題。
關鍵詞：人力資源管理危機表現狀況形成原因化解對策
0引言
微軟總裁比爾·蓋茨總是告誡他的員工：我們的公司離破產永遠只差十二個月。如同在戰場上沒有常勝將軍一樣，在現代商場中也沒有永遠一帆風順的企業，任何一個企業都有遭遇挫折和危機的可能性。從某種程度上來講，企業在經營與發展過程中遇到挫折和危機是正常和難免的，危機是企業生存和發展中的一種普遍現象。
市場競爭越來越激烈、變數越來越多，企業所面臨的危機類型也越來越多。有的危機只是特定企業所特有的，有的危機卻困擾著很多企業。當前企業最經常面臨的直接危機依次是人力資源危機、行業危機、產品和服務危機；非直接關聯性危機有媒體危機、工作事故危機、天災人禍危機、訴訟危機等。
1人力資源管理危機的表現狀況
請看兩則報導：2004年4月19日，所有的供應商都收到一封發自歐倍德中國區總部的傳真，通知其華東區采購中心10多名員工集體“離職”，歐倍德和這些供應商業務上的往來都將不再通過這些員工來完成。而據記者了解，華東區采購中心全部員工人數為20余人。而僅僅在45天前，這家全球第三大建材超市連鎖商，剛公布了其中國區總裁李鳳江被德國總部解職的消息，4月22日，上海歐倍德的中國總部里發生了激烈的人事沖撞。2003年春節過后，廣東華潤萬佳在原總經理徐剛宣布辭職近百天以后，原人力資源部總經理、原采購部助理總經理、原廣州公司副總經理、原華源萬佳的財務部副總經理、原華東財務經理相繼辭職，引起華潤萬佳內部激烈的管理震蕩。
很明顯，以上兩個企業發生了人力資源危機，此種危機的重要程度應該排在首位，特別是企業中、高層管理人員的意外離職，有時會給企業帶來非常直接和巨大的損失，因為他們熟悉本企業的運作模式，擁有較為固定的客戶群，而且離職后只要不改換行業，投奔的往往是原企業的競爭對手，勢必會給原企業的經營和發展帶來較大的沖擊。
2人力資源管理危機的形成原因
2.1從發展歷程來看風險的形成一般來說，絕大多數中小企業是由民營企業發展起來的，從組織模式上來看，民營企業的組織層次較少，雖在一定程度上克服了國有企業官僚制度的缺陷，但民營企業在人力資源管理上存在如下的缺陷，也造成了人力資源管理風險的形成。
2.1.1企業所有者與管理者合二為一，容易造成管理上的獨斷。由于中小企業主大多是本企業的總經理，在企業的生產決策、人才選拔等問題上存在著個人偏好傾向，往往形成一言堂的現象，不利于企業的長遠發展。
2.1.2人力資源制度不完善，權責不清晰。中小企業的創立初期，靠朋友、親戚資助而逐漸成長起來的情況居多，發展到一定規模后中小企業家受自身知識、能力限制，未能充分認識到人力資源管理的重要性，在諸如招聘、培訓等環節上沒有能形成戰略規劃，同時對在崗管理人員的管理，也是層次不分明，權責不明晰，一定程度上制約了企業的發展。
其中待遇過低也是一個主要原因，老板不愿意讓職業經理人分享他的成果，利益收益相差過大。
2.2從管理狀況來看風險的形成
2.2.1缺乏專門的人力資源管理人才。人力資源管理工作是一項非常獨特的工作，對個人素質、領悟能力和學習能力要求都很高。一位優秀的人力資源管理工作者需要具有對工作的深刻體驗和對社會的敏銳洞察能力，不能單純依靠原理、技術或數據處理進行紙上談兵，應當借助實踐的鍛煉不斷地完善對知識技術的應用發揮。目前，雖然許多中小企業成立了人力資源部，但在行使部門職能的時候，普遍存在著整體素質不高、專業人員很少以及缺乏良好的、系統的職業技能等問題。
2.2.2缺乏明確而具體的企業發展戰略目標。在人力資源開發與管理活動中，人力資源管理部門必須從企業戰略目標出發，結合企業戰略實施對人力資源管理方面的要求，來進行人員需求計劃、招聘計劃、績效測評與實施計劃等方面相關業務的規劃。由于中小企業一般都缺乏較為明確的企業長期發展戰略，尤其在快速擴張階段，企業經常是走一步，看一步，企業在人力資源管理各個環節方面沒有成熟的經驗可供借鑒，定崗定編工作不如傳統業務那么成熟，在人力資源管理方面缺乏明確的規劃。公務員之家
2.2.3不重視企業人力資源規劃與開發。許多中小企業一般都不愿對員工培訓進行投入，或者即使有培訓也只是例行程序，根本達不到期望的要求，同時人力資源規劃并未引起相關管理者足夠的重視，企業管理人員并沒有意識到只有將員工個人的職業計劃與企業人力資源規劃相結合，才能最有效開發企業人力資源，獲得長遠利益。
2.3從外部環境來看風險的形成企業經營外部環境變化太快，人力資源規劃的難度加大。當前，市場發展變化速度很快，很多企業人力資源管理盡管隨市場變化而作了規劃，但到年終目標成功率也不過20%-30%。這主要是因為企業很難隨著價值鏈的動態發展而實時調整整個公司的人員編制與安排，重新制訂與之相關的一系列培訓計劃等。
3人力資源管理危機的化解對策
中小企業人力資源管理風險帶來的后果是企業關鍵人員流失、企業經營受挫、企業形象和聲譽受損、競爭力下降等方面。那么怎樣才能防范它呢？
3.1樹立人力資源風險管理意識人力資源作為現代企業發展中的一項戰略性資源，其風險管理意識理應受到企業管理者的重視，企業管理者應分析環境不確定性對人力資源管理風險產生的影響，并提前作出預測，采取相應的措施加以控制。
3.2從制度上加強風險的全程防范在招聘階段，工作分析的準確性、招聘人員的能力與素質、招聘方式等因素都不同程度地影響著招聘工作的質量。因此企業在人員招聘或者人員調配時首先要了解工作崗位的相關信息，包括工作任務、工作中使用的工具、績效標準、工作背景以及工作對人的要求等，確定各種崗位和工作流程，形成工作說明書，為招聘和績效考核等工作提供依據。其次是做好人員甄選工作，加強崗位管理工作，做到“人適其事，事得其人”，減少人力資源的浪費。
在用人環節，讓員工干符合其能力及興趣的工作，促使人職匹配、人事相宜；遵循“最小權力”原則和“職責分解、風險分擔”原則，防止權力濫用和越權處理公務，盡量規避風險；實施崗位輪換，以儲備人才和防止員工犯罪；重視人員考核評價，不僅考核其工作時間的工作表現，也考核其非工作時間的心理及情感等動向；實施“能上能下、能進能出”的競爭與淘汰機制，并做好人員的解雇與離職工作，重點防范那些被開除且心懷不滿的員工，關鍵崗位上的人員。
在育人環節，提供更多的教育培訓機會，滿足員工發展需要；實施短期集訓、以老帶新、實習作業等方式解決員工安全意識不強、業務不熟練和組織管理能力差等問題；加強文化素質教育，以培養員工的奉獻精神和集體主義精神等。
在留人方面，要采取“多管齊下”的工作方法和制度，包括高薪留人、平等融洽的工作環境留人、委以重任留人、個性化管理留人、沉淀福利留人、感情留人、約束力留人等措施。要滿足員工合理需求，尊重員工的勞動，加強職業生涯管理，重視人際溝通；建設優良的組織文化，防止能力杰出、業績優秀的人才流失。
3.3健全相關法律法規從國家宏觀管理的角度來看，國家應健全各項相關的法律法規體系，為企業控制人力資源風險提供法律依據。如必須完善關于知識產權保護的法規，加大打擊盜版的力度；必須健全職業安全衛生管理以及職工醫療保險、養老保險管理等一系列規章制度，以減少職工的后顧之憂；完善人才流動過程中技術秘密保護的法律法規，以防企業優秀技術被競爭對手攫取，使人才的流動規范化。
從企業層面來看，一是要求企業積極承擔社會責任，遵守法律法規，規范企業的人力資源管理行為，制定和執行符合法律法規要求的人力資源管理制度。二是企業應該梳理人力資源管理流程，從流程上識別管理過程中存在的法律風險，積極利用法律文件來約束員工的行為，降低人力資源管理風險。比如，在企業培訓員工時，依據法律規定進行企業權益的自我保護，與員工簽訂規范有效的培訓合同，防范人力資源投資風險。
本文的目的在于：危機既可給企業帶來損失，也可以給企業帶來啟示和機遇。從危機中得到的教訓往往是深刻的，而從危機中獲得的經驗也往往是非常寶貴的。危機過后，企業如果能夠吸取經驗和教訓，從危機中發現自身弊端、看到自身應該改進的地方，采取措施為今后的發展掃除障礙，那么，危機就有可能成為企業的轉機。
摘要：進入21世紀，企業的競爭最終演變為對人才的競爭。人才制約是陜西中小企業發展緩慢乃至陜西經濟難以騰飛的關鍵，人力資源外包的出現從根本上解決了這一難題。本文從分析陜西中小企業人力資源外包處于認知程度低、外包質量不高、類型單一的發展現狀入手，結合陜西中小企業人力資源外包SWOT分析，闡述了陜西中小企業要走出人才缺乏的障礙進行人力資源外包的必要性和可行性，最后給陜西中小企業人力資源外包提出了幾點建議：更新人力資源管理觀念、加強宏觀政策支持、提高外包質量、做好外包前期準備工作。
關鍵詞：陜西；中小企業；人力資源外包
中小企業在我國國民經濟中具有舉足輕重的作用，對經濟發展相對滯后的陜西來說更為重要。陜西中小企業的發展與改革問題，日益引起政府和社會各界的普遍關注。隨著知識經濟的到來，人才變為企業發展的第一資源。陜西中小企業規模小、資金有限，人力資源管理很不完善，甚至很多中小企業沒有專門的人力資源部門，沒有系統的人力資源管理規劃和制度，且不能給員工提供良好的培訓機會和福利待遇，在吸引和保留人才方面困難重重，這些都制約著陜西中小企業健康持續有效的發展。人力資源外包是解決中小企業人力資源先天不足和后天管理不善的一個有效途徑，可以較為迅速地獲得人力資源優勢。［1］
一、人力資源外包的概念及產生原因
人力資源外包是指企業為了自身的戰略發展目標，在企業內部資源有限的情況下，有策略地將人力資源管理工作部分或者全部委托給市場上高效的專業機構來完成，以降低成本和風險、提高效率，從而提升企業自身優秀競爭力的一種新的管理模式。
社會的不斷發展與進步，要求勞動分工的不斷細化和企業不斷提高自身的優秀競爭力。這些理論可以追溯到英國古典經濟學家亞當?斯密（AdamSmith）的分工理論和普拉哈拉德（C?K?Prahalad）、加里?哈梅爾（Gary?Hamel）的優秀競爭力理論等。人力資源外包的實質就是勞動分工的進一步深化與延伸，通過部分工作的外包，降低了管理的復雜程度和管理的成本，同時提高了人力資源管理機構的專業化效率和程度，使企業和外包商都有時間和精力發展自身的優秀業務，提升優秀競爭力，促進經濟社會可持續發展。［1］
二、陜西中小企業人力資源外包發展現狀
1.中小企業對人力資源外包的認知度還很低。有調查顯示,我國大約75%的公司還沒有實施人力資源管理信息化解決方案，［2］而對地處西部、發展緩慢的陜西來說，這個數字更大。對陜西中小企業來講,人力資源外包這一概念還很新鮮,如同人力資源管理信息化一樣，目前正處于起步階段，大多數中小企業還未開展實施，所以陜西發展人力資源外包市場潛力很大。
2.人力資源外包的質量不高。目前，大多數中小企業僅僅將急需崗位的招聘與培訓等職能外包，以解當務之急，并沒有同外包商達成長期合作的協定，這往往會帶來變動頻繁，連續性或一致性不足，降低項目結束后同類工作成本效益等問題。
3.中小企業進行人力資源外包的類型單一。當前，中小企業人力資源外包的僅僅是事務性的經常性工作，比如薪資發放、職員招聘、培訓等，企業本身沒有把人力資源外包和企業的發展規劃相結合，沒有在戰略高度權衡人力資源外包的收益和風險。
4.陜西已有部分中小企業開展實施了不同類型的人力資源外包。陜西境內的獵頭公司、中介機構很多，當前眾多的中小企業都在委托中介服務機構（例如著名的智聯招聘公司等）為其招聘人員或培訓職工等不同的人力資源管理工作。
陜西中小企業人力資源外包業要獲得發展，必須系統地、客觀地分析陜西中小企業人力資源外包的內部優劣勢和外部所面臨的機遇和挑戰，確保其可持續發展。
三、陜西中小企業人力資源外包SWOT分析
1.優勢。（1）陜西科教資源豐富，科技綜合實力居全國前列，教育事業繼續蓬勃發展。根據陜西省統計局資料，近幾年每年大中專院校畢業人數約為30萬人，豐富的勞動力資源為陜西中小企業的人才供給提供了堅實的人才保障，也為人力資源外包提供了基礎。（2）陜西中小企業的老板大都有著純樸、忠厚老實的性格，企業的誠信度相對較高，在管理上較為人性化且任人唯賢、以人為本，員工只要有能力、干得好，就能夠給員工提供較快且幅度較大的職位晉升機會，這是吸引并留住人才的一種重要手段，且容易形成凝聚力強的工作團隊。（3）中小企業的人力資源管理工作負責人往往是高層管理者或者直接就是老板本人，所以一旦認識到人才對企業發展的重要性，便容易解決人力資源管理工作得不到重視的問題，繼而進行外包來滿足自身難以使人力資源規劃與企業發展戰略銜接失衡等問題。［5］（4）據陜西省咨詢業協會調查結果顯示，至2003年底陜西省共有注冊咨詢機構2655家，眾多的管理咨詢機構為人力資源外包創造了良好的發展平臺。
2.劣勢。（1）陜西地處西部，企業發展緩慢的重要原因之一就是：思想觀念落后，跟不上發展且很難接受先進理念，對新生的人力資源外包接受不夠，怕承擔風險。（2）中小企業人力資源管理制度不完善，中小企業大多需要加快原始積累，生存是其最主要的任務，往往忽略企業人力資源管理的建設。（3）陜西中小企業在人力資源管理方面仍存在管理不善、招聘不嚴、培訓不夠等較為突出的問題，且很多中小企業主管人力資源的領導擔心將招聘等職能外包會對其自身的權力有所削弱，因而對人力資源外包會有所抵制。（4）陜西中小企業的本土職工大都受地域特征和文化特征影響，安于現狀，知足常樂，思想較為封閉保守、創新進取精神不夠，如果將人力資源管理工作外包，員工的積極性會降低，對企業的忠誠度也隨之降低，導致人才流失。［4］
3.機遇和挑戰。隨著改革開放和加入WTO，人力資源外包已經以其強大的行業競爭優勢進入中國市場，并將逐步擴展。建設西部強省、實施西部大開發戰略、建設創新性陜西等一系列舉措，為陜西省中小企業人力資源外包的發展創造了良好的條件和機遇。創新對于企業來說，不僅僅是技術上的創新，更重要的是管理上的創新。在全國大多企業還未進行人力資源外包之時，陜西中小企業率先進行這一管理創新，是做好西部大開發戰略中“橋頭堡”和“第一階梯”的重要一步和具體體現，也是建設創新型陜西和建設西部強省具有改革性的舉措。面對新形勢、新機遇、新問題，人力資源管理的改革與創新——人力資源外包，對陜西中小企業來說將是一個嚴峻的挑戰。
針對陜西中小企業人力資源外包發展現狀，為推進人力資源外包的良好發展，應克服觀念上的差異，提高企業決策層、管理層和職工對外包的認知度，充分發揮陜西的科教優勢，積極培養各個層面的優秀人才，利用中介機構這一平臺大力發展外包業，不斷提高外包質量，大幅度提高企業人力資源管理水平，增強市場競爭力。
四、陜西中小企業人力資源外包的必要性和可行性
人才缺乏是制約陜西中小企業可持續發展的最為嚴重的障礙之一，一系列人才招聘和人事管理方面的問題，加之發展的不穩定，中小企業隨時都有可能被吞并或是因資金問題而破產。人力資源外包的出現，減輕或解決了人力資源管理不善等問題，并且可以較為迅速地獲得人力資源優勢，提高中小企業競爭優勢。1.人力資源外包可以有效留住員工。［5］人才流失是陜西中小企業發展所遇到的最為嚴重的障礙之一，缺乏雄厚的資金和實力，薪資待遇相對較低，對人才的吸引力不足，不是招不來人才就是招來后留不住。而專業機構可以根據企業不同階段的戰略發展目標為企業招聘適合的員工，而且如果某個崗位有人員流失，專業機構也可以快速為企業提供合適的補充人員，減少了某些工作崗位暫時性空缺的問題。
2.人力資源外包可以降低成本、節約時間、提高效率，這是人力資源外包出現的直接動因。企業自己招聘需要花費大量人力、物力、財力，而且招聘來之后還需進一步培訓方可上崗，而外包后就可減少、避免這些繁瑣的環節，最主要的是招聘來的員工可以迅速進入工作崗位，節約了時間（培訓員工、招聘時間等），提高了工作效率。
3.人力資源外包可以降低引進人才時的風險。當今社會競爭越發激烈，為了能更好的找到工作，求職者造假屢見不鮮，誠信度很低。而專業機構會對自身管理下的人才進行大量考證證實，確保其信息無誤，如果企業從專業機構引進“濫竽充數”者，專業機構將會對此負責，從而降低了企業自身招聘的風險。
4.人力資源外包后，工作由專業化的機構來處理，可使人事管理部門的領導進入企業決策管理層，提高戰略性人力資源規劃，并且有更多的時間來考慮和參與企業的戰略發展。
綜上所述，一系列的政策和相關措施以及科教優勢、勞動力優勢、中介機構優勢等，為陜西中小企業人力資源外包無疑提供了良好的基礎保障，使人力資源外包成為可能、變得可行。
五、加快發展陜西中小企業人力資源外包的建議
（一）更新企業人力資源管理觀念，使人力資源外包成為可能
人力資源外包的發展是伴隨著企業對人力資源管理工作不斷認識而深入的。陜西中小企業的高層領導，尤其是人力資源管理部門的領導，應認清和理解人力資源外包會給企業帶來效益，不能因為人力資源外包后，給自身的權力帶來影響而阻礙企業人力資源外包，導致企業發展緩慢。人力資源外包后，人力資源管理部門領導要對企業的發展作出前瞻性的判斷，企業如何發展，需要引進什么樣的人才，都要納入企業發展戰略規劃之中，其作用并沒有減少，反而和企業的發展聯系更加密切，進入企業決策管理層并且成為企業和外包商之間溝通的橋梁。
（二）政府重視，促使人力資源外包產業蓬勃發展
陜西作為西部大開發的“橋頭堡”和“第一階梯”，應從戰略高度重視發展外包產業，以更大的精力和熱情重視發展以外包產業為代表的新興產業，培育新的經濟增長點，形成傳統產業與新興產業協調發展的新思路。人力資源外包產業雖處在初始階段，但只要得到政府的支持，就能在短時間內取得突破性的進展。政府在給與相關政策支持的同時也應建立相應的法律法規約束，規范人力資源外包市場。同時通過多種有效途徑宣傳這一新生事物，引導人力資源外包健康持續發展。
（三）加快人力資源外包商隊伍建設，提高人力資源外包的質量
管理大師彼得?德魯克說過：“企業只有一項真正的資源——人”。以人為本，是科學發展觀的重要內涵，也是企業發展的本質要求。企業的發展，是人力資源發展的結果，只有依靠擁有高科技知識的人才，企業的可持續發展才有可能成為現實。外包是一項長期人事決策與投入，外包商必須有較高的資質和良好的職業素質。當前管理咨詢機構的信譽度不高，為企業招聘員工的業務能力和專業技能等服務還有待于提高。在人力資源外包時，雙方信息不對稱和失真問題比較嚴重。解決這些問題的關鍵是，提高人才本身的綜合素質，加強企業管理人員和從業人員的崗位教育和技能培訓，并建立人才激勵機制和企業信譽等級評定制度。只有這樣，才能提高外包的質量，企業和外包商才能獲得雙贏和共同發展。
（四）確定發展目標，做好發展人力資源外包的前期工作
企業首先應確定自身發展的定位，將如何發展自身優秀競爭力和擴大市場占有率擺在首要位置，將如何引進和應用哪類人才作為當前主要考慮的工作。人力資源外包后，企業職工的定崗定職、薪資、福利等將不由企業來主導，員工因此會缺乏歸屬感，這就要求企業首先要將職工的思想工作做到位，和員工進行充分的溝通和交流，讓其理解這是企業可持續發展的有效途徑，并不是企業拋棄職工的表現。其次是要先找一家資深的服務商，利用其工作性質的優勢來為企業培訓員工等，使員工切身感受到外包使自身有了更多的培訓和提高能力的機會，從而更勝任于工作。這樣員工才能融入到企業當中，不斷為企業的發展做出努力，而且也克服了企業發展后勁不足的問題。
盡管人力資源外包還處在起步階段，但企業之間的競爭已越演越烈，更趨向于速度和時間的競爭。因此，陜西中小企業如能盡早邁出人力資源外包這一步，將成為提升自身競爭優勢的重要途徑。
摘要：進入21世紀，企業的競爭最終演變為對人才的競爭。人才制約是陜西中小企業發展緩慢乃至陜西經濟難以騰飛的關鍵，人力資源外包的出現從根本上解決了這一難題。本文從分析陜西中小企業人力資源外包處于認知程度低、外包質量不高、類型單一的發展現狀入手，結合陜西中小企業人力資源外包SWOT分析，闡述了陜西中小企業要走出人才缺乏的障礙進行人力資源外包的必要性和可行性，最后給陜西中小企業人力資源外包提出了幾點建議：更新人力資源管理觀念、加強宏觀政策支持、提高外包質量、做好外包前期準備工作。
關鍵詞：陜西；中小企業；人力資源外包
中小企業在我國國民經濟中具有舉足輕重的作用，對經濟發展相對滯后的陜西來說更為重要。陜西中小企業的發展與改革問題，日益引起政府和社會各界的普遍關注。隨著知識經濟的到來，人才變為企業發展的第一資源。陜西中小企業規模小、資金有限，人力資源管理很不完善，甚至很多中小企業沒有專門的人力資源部門，沒有系統的人力資源管理規劃和制度，且不能給員工提供良好的培訓機會和福利待遇，在吸引和保留人才方面困難重重，這些都制約著陜西中小企業健康持續有效的發展。人力資源外包是解決中小企業人力資源先天不足和后天管理不善的一個有效途徑，可以較為迅速地獲得人力資源優勢。［1］
一、人力資源外包的概念及產生原因
人力資源外包是指企業為了自身的戰略發展目標，在企業內部資源有限的情況下，有策略地將人力資源管理工作部分或者全部委托給市場上高效的專業機構來完成，以降低成本和風險、提高效率，從而提升企業自身優秀競爭力的一種新的管理模式。
社會的不斷發展與進步，要求勞動分工的不斷細化和企業不斷提高自身的優秀競爭力。這些理論可以追溯到英國古典經濟學家亞當?斯密（AdamSmith）的分工理論和普拉哈拉德（C?K?Prahalad）、加里?哈梅爾（Gary?Hamel）的優秀競爭力理論等。人力資源外包的實質就是勞動分工的進一步深化與延伸，通過部分工作的外包，降低了管理的復雜程度和管理的成本，同時提高了人力資源管理機構的專業化效率和程度，使企業和外包商都有時間和精力發展自身的優秀業務，提升優秀競爭力，促進經濟社會可持續發展。［1］
二、陜西中小企業人力資源外包發展現狀
1.中小企業對人力資源外包的認知度還很低。有調查顯示,我國大約75%的公司還沒有實施人力資源管理信息化解決方案，［2］而對地處西部、發展緩慢的陜西來說，這個數字更大。對陜西中小企業來講,人力資源外包這一概念還很新鮮,如同人力資源管理信息化一樣，目前正處于起步階段，大多數中小企業還未開展實施，所以陜西發展人力資源外包市場潛力很大。
2.人力資源外包的質量不高。目前，大多數中小企業僅僅將急需崗位的招聘與培訓等職能外包，以解當務之急，并沒有同外包商達成長期合作的協定，這往往會帶來變動頻繁，連續性或一致性不足，降低項目結束后同類工作成本效益等問題。
3.中小企業進行人力資源外包的類型單一。當前，中小企業人力資源外包的僅僅是事務性的經常性工作，比如薪資發放、職員招聘、培訓等，企業本身沒有把人力資源外包和企業的發展規劃相結合，沒有在戰略高度權衡人力資源外包的收益和風險。
4.陜西已有部分中小企業開展實施了不同類型的人力資源外包。陜西境內的獵頭公司、中介機構很多，當前眾多的中小企業都在委托中介服務機構（例如著名的智聯招聘公司等）為其招聘人員或培訓職工等不同的人力資源管理工作。
陜西中小企業人力資源外包業要獲得發展，必須系統地、客觀地分析陜西中小企業人力資源外包的內部優劣勢和外部所面臨的機遇和挑戰，確保其可持續發展。
三、陜西中小企業人力資源外包SWOT分析
1.優勢。（1）陜西科教資源豐富，科技綜合實力居全國前列，教育事業繼續蓬勃發展。根據陜西省統計局資料，近幾年每年大中專院校畢業人數約為30萬人，豐富的勞動力資源為陜西中小企業的人才供給提供了堅實的人才保障，也為人力資源外包提供了基礎。（2）陜西中小企業的老板大都有著純樸、忠厚老實的性格，企業的誠信度相對較高，在管理上較為人性化且任人唯賢、以人為本，員工只要有能力、干得好，就能夠給員工提供較快且幅度較大的職位晉升機會，這是吸引并留住人才的一種重要手段，且容易形成凝聚力強的工作團隊。（3）中小企業的人力資源管理工作負責人往往是高層管理者或者直接就是老板本人，所以一旦認識到人才對企業發展的重要性，便容易解決人力資源管理工作得不到重視的問題，繼而進行外包來滿足自身難以使人力資源規劃與企業發展戰略銜接失衡等問題。［5］（4）據陜西省咨詢業協會調查結果顯示，至2003年底陜西省共有注冊咨詢機構2655家，眾多的管理咨詢機構為人力資源外包創造了良好的發展平臺。
2.劣勢。（1）陜西地處西部，企業發展緩慢的重要原因之一就是：思想觀念落后，跟不上發展且很難接受先進理念，對新生的人力資源外包接受不夠，怕承擔風險。（2）中小企業人力資源管理制度不完善，中小企業大多需要加快原始積累，生存是其最主要的任務，往往忽略企業人力資源管理的建設。（3）陜西中小企業在人力資源管理方面仍存在管理不善、招聘不嚴、培訓不夠等較為突出的問題，且很多中小企業主管人力資源的領導擔心將招聘等職能外包會對其自身的權力有所削弱，因而對人力資源外包會有所抵制。（4）陜西中小企業的本土職工大都受地域特征和文化特征影響，安于現狀，知足常樂，思想較為封閉保守、創新進取精神不夠，如果將人力資源管理工作外包，員工的積極性會降低，對企業的忠誠度也隨之降低，導致人才流失。［4］
3.機遇和挑戰。隨著改革開放和加入WTO，人力資源外包已經以其強大的行業競爭優勢進入中國市場，并將逐步擴展。建設西部強省、實施西部大開發戰略、建設創新性陜西等一系列舉措，為陜西省中小企業人力資源外包的發展創造了良好的條件和機遇。創新對于企業來說，不僅僅是技術上的創新，更重要的是管理上的創新。在全國大多企業還未進行人力資源外包之時，陜西中小企業率先進行這一管理創新，是做好西部大開發戰略中“橋頭堡”和“第一階梯”的重要一步和具體體現，也是建設創新型陜西和建設西部強省具有改革性的舉措。面對新形勢、新機遇、新問題，人力資源管理的改革與創新——人力資源外包，對陜西中小企業來說將是一個嚴峻的挑戰。
針對陜西中小企業人力資源外包發展現狀，為推進人力資源外包的良好發展，應克服觀念上的差異，提高企業決策層、管理層和職工對外包的認知度，充分發揮陜西的科教優勢，積極培養各個層面的優秀人才，利用中介機構這一平臺大力發展外包業，不斷提高外包質量，大幅度提高企業人力資源管理水平，增強市場競爭力。
四、陜西中小企業人力資源外包的必要性和可行性
人才缺乏是制約陜西中小企業可持續發展的最為嚴重的障礙之一，一系列人才招聘和人事管理方面的問題，加之發展的不穩定，中小企業隨時都有可能被吞并或是因資金問題而破產。人力資源外包的出現，減輕或解決了人力資源管理不善等問題，并且可以較為迅速地獲得人力資源優勢，提高中小企業競爭優勢。1.人力資源外包可以有效留住員工。［5］人才流失是陜西中小企業發展所遇到的最為嚴重的障礙之一，缺乏雄厚的資金和實力，薪資待遇相對較低，對人才的吸引力不足，不是招不來人才就是招來后留不住。而專業機構可以根據企業不同階段的戰略發展目標為企業招聘適合的員工，而且如果某個崗位有人員流失，專業機構也可以快速為企業提供合適的補充人員，減少了某些工作崗位暫時性空缺的問題。
2.人力資源外包可以降低成本、節約時間、提高效率，這是人力資源外包出現的直接動因。企業自己招聘需要花費大量人力、物力、財力，而且招聘來之后還需進一步培訓方可上崗，而外包后就可減少、避免這些繁瑣的環節，最主要的是招聘來的員工可以迅速進入工作崗位，節約了時間（培訓員工、招聘時間等），提高了工作效率。
3.人力資源外包可以降低引進人才時的風險。當今社會競爭越發激烈，為了能更好的找到工作，求職者造假屢見不鮮，誠信度很低。而專業機構會對自身管理下的人才進行大量考證證實，確保其信息無誤，如果企業從專業機構引進“濫竽充數”者，專業機構將會對此負責，從而降低了企業自身招聘的風險。
4.人力資源外包后，工作由專業化的機構來處理，可使人事管理部門的領導進入企業決策管理層，提高戰略性人力資源規劃，并且有更多的時間來考慮和參與企業的戰略發展。
綜上所述，一系列的政策和相關措施以及科教優勢、勞動力優勢、中介機構優勢等，為陜西中小企業人力資源外包無疑提供了良好的基礎保障，使人力資源外包成為可能、變得可行。
五、加快發展陜西中小企業人力資源外包的建議
（一）更新企業人力資源管理觀念，使人力資源外包成為可能
人力資源外包的發展是伴隨著企業對人力資源管理工作不斷認識而深入的。陜西中小企業的高層領導，尤其是人力資源管理部門的領導，應認清和理解人力資源外包會給企業帶來效益，不能因為人力資源外包后，給自身的權力帶來影響而阻礙企業人力資源外包，導致企業發展緩慢。人力資源外包后，人力資源管理部門領導要對企業的發展作出前瞻性的判斷，企業如何發展，需要引進什么樣的人才，都要納入企業發展戰略規劃之中，其作用并沒有減少，反而和企業的發展聯系更加密切，進入企業決策管理層并且成為企業和外包商之間溝通的橋梁。
（二）政府重視，促使人力資源外包產業蓬勃發展
陜西作為西部大開發的“橋頭堡”和“第一階梯”，應從戰略高度重視發展外包產業，以更大的精力和熱情重視發展以外包產業為代表的新興產業，培育新的經濟增長點，形成傳統產業與新興產業協調發展的新思路。人力資源外包產業雖處在初始階段，但只要得到政府的支持，就能在短時間內取得突破性的進展。政府在給與相關政策支持的同時也應建立相應的法律法規約束，規范人力資源外包市場。同時通過多種有效途徑宣傳這一新生事物，引導人力資源外包健康持續發展。
（三）加快人力資源外包商隊伍建設，提高人力資源外包的質量
管理大師彼得?德魯克說過：“企業只有一項真正的資源——人”。以人為本，是科學發展觀的重要內涵，也是企業發展的本質要求。企業的發展，是人力資源發展的結果，只有依靠擁有高科技知識的人才，企業的可持續發展才有可能成為現實。外包是一項長期人事決策與投入，外包商必須有較高的資質和良好的職業素質。當前管理咨詢機構的信譽度不高，為企業招聘員工的業務能力和專業技能等服務還有待于提高。在人力資源外包時，雙方信息不對稱和失真問題比較嚴重。解決這些問題的關鍵是，提高人才本身的綜合素質，加強企業管理人員和從業人員的崗位教育和技能培訓，并建立人才激勵機制和企業信譽等級評定制度。只有這樣，才能提高外包的質量，企業和外包商才能獲得雙贏和共同發展。
（四）確定發展目標，做好發展人力資源外包的前期工作
企業首先應確定自身發展的定位，將如何發展自身優秀競爭力和擴大市場占有率擺在首要位置，將如何引進和應用哪類人才作為當前主要考慮的工作。人力資源外包后，企業職工的定崗定職、薪資、福利等將不由企業來主導，員工因此會缺乏歸屬感，這就要求企業首先要將職工的思想工作做到位，和員工進行充分的溝通和交流，讓其理解這是企業可持續發展的有效途徑，并不是企業拋棄職工的表現。其次是要先找一家資深的服務商，利用其工作性質的優勢來為企業培訓員工等，使員工切身感受到外包使自身有了更多的培訓和提高能力的機會，從而更勝任于工作。這樣員工才能融入到企業當中，不斷為企業的發展做出努力，而且也克服了企業發展后勁不足的問題。
盡管人力資源外包還處在起步階段，但企業之間的競爭已越演越烈，更趨向于速度和時間的競爭。因此，陜西中小企業如能盡早邁出人力資源外包這一步，將成為提升自身競爭優勢的重要途徑。
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在國家宏觀政策的促動下，我國中小企業正呈現出蓬勃發展之勢，在搞好經濟、增加就業等方面作出了巨大貢獻，但由于其內在的、歷史的原因，中小企業的可持續發展的速度正日益減緩，而其中對人力資源管理的失利正成為其主要制約因素。
一、中小企業人力資源管理在我國發展的歷史、現狀以及趨勢
（一）中小企業人力資源管理的歷史及現狀分析
我國中小企業憑借著規模小、機制靈活和市場空間大、需求層次多等優勢，已經成為我國經濟發展的重要支柱，但在人力資源管理方面還存在非常明顯的缺陷，具體而言：
1.人力資源管理觀念陳舊
大部分的中小企業，尤其是家族企業，其形成的背景決定了企業管理人員的素質偏低，管理能力不高，人力資源管理普遍停留在傳統的人事管理模式下。企業把員工看做是被動的勞動力，管理方式以“控制”和“服從”為主，忽視了員工才能的發揮，不考慮員工的需求。
2.人力資源投資嚴重不足
我國多數中小企業對人力資源的投資嚴重不足，對人才只重視使用，不重視培養。調查顯示，僅僅5%以下的企業加大了人力資源的投資，50％以上中小企業的年人均培訓費用小于30元/人，大多數虧損企業甚至停止了人力資源投資。
3.缺乏人力資源的戰略規劃
我國中小企業對人力資源管理的認識普遍不成體系，只重視招聘、薪酬、考核等最基本的方面，缺乏人力資源規劃。
4.人力資源管理體系設計不合理
由于規模較小，多數中小企業人力資源部門的工作過于簡單化，主要行使檔案管理、發放工資、下達文件等傳統的事務管理，缺乏人性化管理，大大挫傷了員工的積極性。
5.缺乏有效的績效評估和激勵機制
我國的中小企業的人力資源管理普遍缺乏合理、有效的激勵機制，對員工的績效評估主要是片面的依據任務下達的完成情況來衡量，員工處于被動地位。
6.對企業文化建設重視不足
我國多數中小企業的企業文化建設嚴重缺乏，員工缺乏共同的價值觀，領導者并沒有意識到企業文化的重要性。
（二）中小企業人力資源管理趨勢
隨著人類社會勞動復雜程度的不斷提高，人力資源管理也從無到有，在企業管理中的地位也越來越突出。21世紀以來，主要由于信息技術的巨大進步，中國企業的人力資源管理思想正在隨著一些新的趨勢而發展。
1、團隊：1+1>2
企業借外力，個人也要借外力，需要融入團隊共同達成目標。因此如何建設一支有凝聚力的人力團隊，發揮1加1大于2的效應，已是現代企業生存發展的一個基本條件。
2、國際化人才：企業的領航員
當今的世界，產品競爭、市場競爭和技術競爭的實質是人才競爭。在未來的三到五年內，在中國和其他發展中國家也將出現對國際化人才的激烈追逐。
3、績效評估：業績面前人人平等
在5%—10%的末位淘汰的企業競技中，績效管理將變為全球化過程中任何企業必然采用的管理文化和管理模式。
4、知識型人才：更好應對信息世界
中國企業尤其是創新型企業帶來的最大挑戰之一，是如何在巨大的競爭壓力面前，在企業內部建立一種文化氛圍，建立一套吸引、培育、激勵知識人才的制度。
5、外包革命：企業發展新浪潮
外包革命在日益激烈的競爭背景下，企業對外兼并重組，對內創新變革，日益實現人力資本、管理模式、知識與信息、社會責任等的國際化，最終會導致一個真正的趨勢：外包革命。
二、中小企業的人力資源管理模式分析
（一）職務設計與分析
職務設計與分析是一種系統地收集與分析與職務有關的各種信息的方法。這些信息包括各種職務的具體工作內容，每項職務對員工的各種要求和工作背景環境等。職務分析的目的是確定一份職務所應承擔的任務、職責和責任，為員工培訓、定薪、考核及職業發展規劃等提供條件。
（二）人力資源規劃
人力資源規劃現在已經成為企業整體戰略的重要組成部分，沒有人力資源支持的企業戰略往往以失敗而告終。優秀的人力資源規劃，一定是能夠使企業和員工得到長期利益的計劃，一定是能夠使企業和員工共同發展的計劃。
（三）員工招聘與選拔
中小企業的人才招聘工作是企業引進人才，培養人才的第一步，新進員工是否具有開發潛力和培養價值主要取決于這個環節的把關。根據招聘人才層次的不同，可以分為基層、中層、高層三類人員，不同層次的招聘，在招聘之前都應有與之崗位相匹配的考核指標，而不是能力、學歷越高越好；新員工的錄用工作也必須做到信息暢通、準確及時，否則，優秀的人才就有可能被別人捷足先登，自己之前的工作也就白費了。到了員工試使用期間，公司第一步要做的就是讓員工熟悉企業環境和了解企業文化以及初步的工作適應，經過兩三個月的實習后，如果發現有員工不能適應企業文化或職位要求，應果斷辭退，絕不能將就著用人。
（四）績效考評
中小企業的績效考核要根據企業自身的特色去制定標準，必須在高層的大力支持下，結合企業自身的特色做考核，方案才能持久、持續、有效的開展下去。
（五）薪酬管理
中小企業里工資水平低，福利待遇差，這是中小企業留不住優秀人才的重要原因。雖然企業本身有困難，但中小企業本身至少要做到企業員工利益最大化和工作生活的人性化，在企業與員工利益共享的前提下，建立組合工資制（包括基本工資、職務工資、工齡工資、績效工資等等）和福利體系，把員工的醫療、失業、生育、養老納入保障之內。
（六）員工激勵
人才的激勵有五個層次。第一個層次是大鍋飯式管理，員工們是干多干少一個樣。第二個層次是用簡單的計件考核方法來激發員工工作積極性，在企業發展到一定階段需要用。第三個層次是綜合績效考核，做到公正公平。第四個層次是采取各項福利措施穩定和留住人才，繼續發揮其能量為企業服務。第五個層次是企業創造員工更大能力發揮的空間。對于中小企業，更應該用第五個層次的人力資源管理方式來吸引更多有能力的優秀管理者，而這僅僅只需要管理者的觀念轉變。
（七）職業生涯規劃
職業生涯規劃既包括個人對自己進行的個體生涯規劃，也包括企業對員工進行的職業規劃管理體系。職業生涯規劃不僅可以使個人在職業起步階段成功就業，在職業發展階段走出困惑，到達成功彼岸；對于企業來說，良好的職業生涯管理體系還可以充分發揮員工的潛能，給優秀員工一個明確而具體的職業發展引導，從人力資本增值的角度達成企業價值最大化。
（八）勞動關系管理
關于勞動關系，絕大多數中小企業幾乎沒有。一個決心要做大做強的企業，也應該有相應的勞動關系，尤其是公司的老員工和優秀員工，企業與他們簽訂勞動合同其實更是為企業留住人才的辦法。
三、典型案例分析
（一）案例綜述
南遠成立于1988年，其主營業務是提供貨物的海上運輸服務。同其他企業一樣，市場好時也曾風光一時，市場不好便急轉直下。到1997年年底，已累計虧損403萬元，并有40多萬美元的應收帳款，公司處于奄奄一息的狀態。1998年4月董事會調整了領導班子，當年南遠就實現持平，1999年贏利203萬元，2000年利潤超過400萬元，資本金也從1994年股份制改造初的1025萬元擴充到如今的6000萬元。無可否認，公司在短短幾年內扭虧為盈并取得迅猛的發展，與近幾年東南亞金融危機緩和的良好經濟形勢無法分開。但是外部經濟形勢的好轉卻無法解釋周邊地區同行們普遍經營慘淡，與此同時南遠卻一支獨秀的現象。那么隱藏其后的真正原因是什么?經過對公司長達4個月的調研，我們發現，重視并進行有效人力資源管理才是南遠取得驕人業績的根本原因。
（二）南遠在人力資源管理方面的成功經驗
為適應日趨激烈的市場競爭需求，南遠一直堅持人力資源的創新管理，并因此取得了優良業績。其創新的管理思路和經驗，歸納為四點
1．精練的管理隊伍適應公司的“低成本”競爭戰略
通過對公司目前的優勢、劣勢、存在的機會和威脅的分析，并綜合考慮“低水平差異”、“高價格彈性”的產業現狀，南遠制定了以短期做強、中長期做大為目標的“低成本”競爭戰略。與“低成本”戰略相適應，人力資源的節約管理扮演著十分重要的角色，公司克服巨大阻力，組建了一只精練的管理隊伍。這只管理隊伍呈現兩個特征：(1)最低的人員配置。目前南遠僅有23名管理人員(含業務員)，而規模相同的國內其他公司的管理人員一般超過110人，也就是說，南遠1名員工承擔其他同行近5人的管理工作。(2)合理的人員結構。管理人員隊伍中，本科以上(含本科)學歷13人，40歲以下共16人，獲中級職稱以上人員數為11人，除4人為其他專業外，其余均為航海院校出身，無論是學歷結構，年齡結構，還是專業技能方面都相當合理。這種高效的人員配置，極大地降低了企業的管理成本。與同行相比，南遠機關管理費還不及后者的一半。不僅如此，更重要的意義在于，高效的人員配置客觀上減少了企業提供服務所需的內部運作環節，極大地方便了顧客，從而根本上提高了客戶滿意度。
2．良好的培訓機制
通常，企業為滿足成長的需要，可以從內外兩方面(即引進人才和內部培訓)來豐富自己的人力資源構成。引進人才的渠道一般有兩種：院校儲備和市場招聘。由于全國所有重點海洋院校的優秀學生幾乎被中國遠洋集團以及中國海運集團所壟斷；并且由于遠洋運輸行業的特殊性，市場中可供選擇的高級專業人才十分缺乏，招聘人員的質量常常很難得到保證，因此引進人才工作非常困難。于是在人力資源開發過程中，“內部培訓”扮演著相當重要的角色。南遠一直致力于將自身建設成為一個培訓型組織，其良好的培訓機制使得員工素質得以迅速提升。
3．將管理部門推向市場
南遠在長期發展過程中通過不斷創新積累起來的經驗是企業的寶貴財富，豐富的技術和管理經驗是南遠在目前市場中能夠憑借的優勢之一。遠洋運輸業歷來被認為是資本密集型行業，傳統的觀念更重視資本的作用。但從近年南遠的財務報表可以看出，光船租賃、融資租賃、船員勞務輸出等一些對員工知識和管理水平有較高要求的“副業”，其利潤已經占有很大的比重。根據南遠2000年1—9月的財務報表分析，南遠光租、融資租賃3條船僅投入資金10萬美元，所產生的主營利潤卻占公司主營利潤的35．80％，而且還不包括分攤的管理費。在同等的管理條件下，光船租賃和融資租賃船舶的資本利潤率比投資購船運輸高的多。也就是說作為船舶管理人要比作為船東的經濟效益好。而這些利潤直接創造者就是公司的相關管理部門。
南遠的許多部門與其稱其為管理部門，還不如稱之為管理公司。目前企業內部實行了準市場化運作，即人力資源部為準船員公司，公司擬定的船員成本為該部收入，船員的一切支出形成該部的成本；船機部為準管理公司，消耗公司的技術成本，實現確定的船舶適航率；航運部為準租船人，公司按市場的平均租金率作為該部的凈收入指標，自營船舶也核算到日租金標準。因此管理部門和管理人員都走向了市場。這種創新的人力資源管理模式逐步具備了為企業創造新價值的優勢。
4．培育優秀的企業文化
南遠的文化建設主要有下列幾點：
（1）通過文化建設提高企業形象，從而吸引并留住人才，提高顧客滿意度是南遠企業文化建設的優秀。
（2）提出“乘風破浪，創造卓越”的外部口號，確立“全員創新，持續發展”的精神標語。
（3）企業與員工共建“心理契約”。南遠在企業文化建設上，特別注重企業和員工的“心理契約”問題。企業能清楚每個員工的發展期望，并滿足之；每一位員工也為企業的發展作出全力奉獻，因為他們相信企業能實現他們的期望。
（三）南元人力資源管理中存在的問題分析
目前公司的股本結構單一，職工持股比例太少。職工持股占總股份不到2.5％，機關管理人員(共23人)人均1萬股左右，而船上工作人員(共248人)基本上沒有股份。同時，公司總經理、中層干部與普通員工之間持有的股份基本相同，即每個員工在股份持有量上沒有顯著性差異。這種股本結構顯然是不合理的．對員工不能形成有效激勵。另外公司對員工的獎勵主要還是以業績提成為主。董事會每年對公司總經理進行考核，根據公司的業績給總經理一定的提成；公司總經理對部門經理考核，部門經理再對部門成員考核。從短期來看，公司的績效評估和激勵措施還可行。近期公司的人員結構、公司與董事會的關系還很穩定，現有的激勵措施(特別是對總經理的業績提成的激勵措施)能夠得到有效執行。但是長期來看，董事會與企業總經理以及企業員工存在矛盾(主要是利益沖突)不可避免，很多激勵承諾往往不會兌現，至少在心理上企業員工特別是總經理會存有這種顧忌，其結果將會引發經理以及員工道德風險行為的發生。另一方面，高額獎金的誘惑使得高層領導更加注重企業短期的業績提升，忽視了企業長期的價值創造，這對南遠的發展極其不利。因此調整現有股本結構已勢在必行。
（四）解決方案
針對這一問題，提出以下方案：即調整現有股本結構，增加員工持股，特別要加大企業高層領導的持股比例，力爭早日上市，并以股票期權激勵高級人才。通過建立股票激勵機制，改變企業高層管理人員的行為，使其關注于企業業績的提升和長期價值的創造。
（五）南遠的啟迪
企業的經營管理說到底是資源的爭奪、組織及利用。南遠的成功經驗留給我們許多啟示。
1．人力資源戰略應同企業競爭戰略相一致
南遠人力資源管理成功的重要原因之一，就是其人力資源戰略適應了公司的低成本戰略需求。這一案例驗證了這樣的結論，即人力資源戰略的制定，應以企業總體的發展戰略為指導，以遠景規劃所規定的目標為方向。也就是說，企業在確定人力資源發展戰略時，首先必須清楚企業的遠景規劃和戰略目標，然后再確定人力資源發展戰略。人力資源戰略作為企業發展總戰略的重要組成部分，對實現企業發展的總體戰略起著巨大的支持和推動作用。
2．員工培訓是中小企業解決人才需求不足的重要途徑
由于缺乏知名度和吸引力，幾乎所有的中小企業都面臨嚴重的人才缺乏問題。然而南遠卻提供給它們解決人才問題的一個良好途徑，即企業可以通過培訓彌補人才的不足。企業可以充分利用國家義務教育、職業教育、高等教育和各種社會輔助教育等形式來開展員工培訓工作，既要注重培訓的內容，又要注重培訓的層次。同時企業也應根據自身的實際需要，制定多渠道、多形式的業內培訓，以提高員工業務技能和敬業精神。
3．創造新型的人力資源管理模式，發掘新的利潤增長點
南遠將管理部門推向市場的舉措再次表明，企業的人力資源管理可以超越傳統的人事管理模式，具備為企業創造新價值的功能，這種價值創造主要體現在兩個方面：一是人力資源管理的新模式一定程度上降低企業運作成本從而增加了企業收益；二是管理部門可以通過在企業內外提供有償服務，逐步演化為利潤中心。企業應該充分發揮其人力資源的潛力，在長期發展中不斷積累經驗，向管理要效益，向管理要市場。
4．加強企業文化建設
企業文化是企業發展的凝聚劑和催化劑，對員工具有導向、凝聚和激勵作用。優秀的企業文化可以增進企業員工的團結和友愛，減少教育和培訓經費，降低管理成本和運營風險，并最終使企業獲取巨額利潤。南遠的經驗表明，企業的文化建設一般要關注以下幾點：(1)首先要確立文化建設的目標，(2)要有企業自己的口號或精神標語，(3)企業和員工之間能形成良好的“心理契約”。
5．制定真正有效的激勵機制
激勵機制作為企業人力資源開發與管理工作的重要組成部分，它的順利進行離不開公司人力，資源管理系統框架的建立以及機制的完善。公司必須從整體戰略眼光來構筑整個人力資源管理的大廈，并讓激勵機制與人力資源管理的其他環節(如培訓開發、管理溝通、崗位輪換、考核等等)相互聯結、相互促進。南遠案例則清楚說明：合理的股本結構以及有效的期權激勵機制可能成為現代企業制度下企業規避員工道德風險的重要手段。
總之：中國中小企業需要根據環境變化及企業戰略發展的需要及時變革人力資源管理模式，企業創始人的個人理念更新對于人力資源管理變革具有極其重要的意義，中國中小企業要從戰略高度認識人力資源管理制度化建設的重要性，不斷留住、吸引和激勵人才，在不斷深化的經濟國際化潮流中，始終把握競爭的主動性，實現企業的可持續發展。
