時間：2023-02-11 04:49:56
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇銷售區域經理述職報告，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
華明有著多年的快速消費品一線市場管理經驗，可進入A公司后卻被留在了總部負責起了新聞公關，這讓華明郁悶不已。倒不是華明勝任不了這份工作，而是習慣了市場一線的兩眼一睜忙到熄燈，卻不習慣辦公室的朝九晚六，更不能適應天天坐在辦公室與電腦相面的枯燥乏味，只有市場競爭的氣息才會讓華明興奮和充滿熱情。
經過與公司多次溝通，華明終于如愿以償，被派往一個誰都不愿去的問題市場擔任區域經理。
在華明眼里可不存在什么做不好的問題市場。華明對問題市場的定義是：“因為公司不適當的策略或市場人員不端正的工作態度及錯誤的工作方法所造成的市場問題，市場問題堆積的多了也就成了問題市場。”
華明認為風險與機遇并存，解不了市場問題老板就會把自己當問題解決掉，如果把問題市場做好那么問題市場就是晉升的跳板。
一、 準備工作：（時間3天）
1、與人力資源部溝通：
（1、辦理轉崗手續。
（2、獲取調令。
（3、確認薪資及補助，爭取支持。
（4、了解XX市場團隊建設與管理現狀。
2、與銷售部溝通：了解熟悉工作流程、獲取相關工作資料。
（1、各類申請、簽呈、工作匯報表格使用操作流程。
（2、XX市場經銷商、業務員、終端賣場資料。
（3、前期市場銷量與銷售指標完成情況、本年度銷售任務及任務分解。
3、其它部門：與審核部、稽查部、策劃部、終端建設部、流通部、數據組等部門相關負責人溝通了解其工作流程并獲取支持，從側面了解XX市場運營情況。
二、市場交接：（時間3天）
1、固定資產明細、物料使用及贈品庫存。
2、市場開發與終端建設情況，各終端客戶的詳細資料。
3、年度促銷計劃、現正在執行的促銷方案。
4、市場費用明細。今年起產生的費用、正在審批的費用、正在使用的費用、已申請下來尚未使用的費用、由經銷商墊付的費用。經銷商的鋪底金額。
5、經銷商資料、經銷合同副本。了解經銷商合作現狀，及合作中存在的問題。
6、各地市場業務員工作情況、客戶合同指標、回款及零售、任務分解及完成情況。
7、促銷團隊編制數量、定崗、指標、考核、招聘、培訓現狀。
華明一向的做事準則就是有備無患，然而計劃趕不上變化。銷售部對于XX市場的資料基本上為零，前經理因為違規操作和侵占公司費用過多自知紙是包不住火的，所以干脆連辭職申請都沒有寫就直接走人了。
留給華明的是一個未知的爛攤子！開弓沒有回頭箭，摸著石頭過河也得走下去！
其實華明早有準備——既然公司和前經理不能給到他XX市場的資料，那華明就自己整理一份更有價值的第一手資料。
1、化整為零：華明給下屬的6個市場部負責人下達了第一條指令——在規定的時間內按要求將市場資料整理好發至華明的電子信箱。
2、用腳步丈量市場：華明用了半個多月的時間拜訪了所有的經銷商、分銷商及走訪了所有的終端賣場。
3、XX市場部所有業務人員全部至辦事處進行述職報告。
至此華明對于XX市場的概況了然于胸，也出臺了XX市場整改方案。
分三步走
第一步：清理市場問題——定軍心
沒有調查就沒有發言權，發現問題、有理、有利、有節的解決問題，從而推動市場成長。
6個區塊各有各的問題，如有的業務員心里都不向著公司，認為獎金拿不到的，不必努力工作，還不如跟經銷商一起搞點費用；很多問題都曾多次上報公司確遲遲沒有解決導致消極怠工、軍心渙散……。因此……。
第二步：打造一流業務團隊——提高執行力
在公司正確發展戰略的指導下， 圍繞XX市場年度銷售任務與階段目標，針對當前存在的主要市場問題，整合所有可用資源（經銷商的人、財、物、渠道客情；公司的品牌、廣告效應、市場費用、推廣方案、智力支持；合理配置及調動業務團隊、促銷團隊的能動性等），從市場需求出發打造一流業務團隊。
第三步：全面展開突破方案——定目標、定策略、定要求、找方法。
在服裝學校畢業以后，王慧并沒有著急找工作，心中有這樣的兩個打算：要么南下去上海或深圳或蘇州闖蕩一下，要么到本地一家初具規模的香港典特服裝公司謀個差事。典特的老總是王慧哥哥的同學，又是王慧的同門師兄，請他幫忙在那里安排一個工作應該是不成問題的，更何況王慧在學校里一直都是學生會干部，在服裝的打樣采色方面觸覺也很是敏銳的。典特是一家專門生產純毛料職業裝的服裝公司，雖然成立才幾年但是發展態勢可以用突飛猛進來形容，王慧也比較看好典特的未來發展前景。
7月的人才市場熱鬧非凡，王慧悠閑地陪著女伴穿梭在各大企業的招聘展臺之間。在夢裳掛著招賢納士的招聘標語的展臺旁聚集著擁擠的人群，也吸引著王慧的眼球。夢裳是本地一家剛剛成立的服裝公司，主打產品也是毛料職業裝，發展態勢從這次招聘中就可窺一斑，從機臺工、整熨工、附工、質量檢查員、辦公室文員、統計員、跟單員、銷售經理等職位之多薪水之高，不難看出企業的茁壯成長。那一刻，王慧認真地填寫了一張應聘簡歷，在求職意向一欄里，王慧停住了手中的筆，“跟單員”三個字顯得格外瀟灑。
8月1日王慧成為夢裳服飾公司里的一名普通的跟單員。僅僅用了兩個星期的時間王慧就把展室里的各種款式，不同的領子、扣子、開剪、裙子、褲子熟悉了個遍，老款有27種，新款有12種，然后學著老跟單員那樣點貨，檢查，裝箱，發貨，為此王慧不得不放棄自己心愛的高跟鞋。雖然王慧早有心理準備，但是辛苦還是出乎自己的想像，忙里偷閑，王慧偶爾也會這樣想，如果當初選擇了典特，自己現在又會是在做什么樣的工作呢一個月下來，王慧瘦了7斤，試用期結束王慧是被錄用的6名跟單員里兩名女性之一。跟單員屬于銷售部，6名新人被分到了4個區域經理的手下分管各地區的配貨供貨，銷售返貨，王慧負責的地區是東北三省，工資是底薪＋效益，底薪就是幾百元，而效益是地區銷售額的0．3％提成，公司歷史上的最高記錄是3100元。有付出就會有回報，這就是職場的生存真理。
當跟單員都把目光鎖定在庫房，希望能給自己的轄區盡可能地多發貨的時候，趁著新款還沒有下線，王慧換上了自己心愛的高跟鞋，四平八穩地坐到辦公室里，向頂頭上司張經理要來了東北地區兩年以來的銷售記錄，單調的數字讓王慧看得眼花繚亂，她索性把它帶回家去認真看。兩天的時間，王慧制作了一份一目了然的報表，結論很簡單，不是所有的樣式都是適合東北三省的。在王慧眼里的銷售公式是零返貨，而不是無的放矢多發貨，多返貨還會影響銷售的黃金期。東北三省應該是職業裝的一個重要的市場，但是由于管理不善，銷售額在5個轄區里一直都是第四，這一次王慧對零的返貨下定了決心。十一是秋裝的銷售高峰期，雖然王慧只為轄區準備了4000套的配貨，但是7天的銷售率竟達到97％，零返貨，零調貨，零貨款拖欠。王慧猶如一匹黑馬在97和3個零中脫穎而出，嫉妒也伴隨而來。嫉妒是人類的天性，遭人嫉妒未必是一件好事，但是沒有人嫉妒倒是一件壞事，對此王慧心里還算明白。
年終表彰，老總找到了王慧：“王慧，我看過你的履歷，作為新人你的工作能力是有目共睹的，你負責的東北三省銷售業績扶搖直上，而且你的三零業績為公司做出了表率，希望你能繼續努力！”王慧淡淡地一笑，謙虛了幾句自己還很年輕等等，當老總告訴準備提升王慧為轄區的副總經理時，王慧連忙婉拒：“我需要學習的東西還很多，而且我的很多工作都是張經理手把手教我的，這也是集體的功勞啊！”在表彰的名單上，王慧堅持把張經理的名字放在了自己的前面。張經理的能力如何，明眼人都看得出來，只不過人家是和老總一起創業的元老，就算沒有功勞也還有苦勞嘛。這樣的人也許工作能力不敢讓人恭維，但是在背后使一些小動作也許還會是個好手呢！王慧遭別人嫉妒也就罷了，但是決不能讓自己的后院起火，上司下屬一團和氣，那些想使壞的小人自然無機可乘。表彰結束以后，張經理和王慧的相視一笑，卻意味深長。有這樣一個能干、收斂、聰慧的下屬，相信沒有哪個上司會不高興的！
經過一年時間的實踐，王慧把銷售部的流程環節已經改善得盡善盡美，毫無紕漏了，而東北三省由原來的19個商發展到36個，銷售額自然是花魁。山雨欲來風滿樓，大家都在議論著王慧的晉升，任命下來，王慧在眾人意外的眼神里，走馬上任CI策劃部經理。當然這是王慧的一個心愿，CI策劃部這張白紙并不小啊，銷售部的工作王慧早已爛熟于心，雖然接手的時候并不是完全的白紙，但是在那里已經留下了王慧濃墨重彩的一筆了，所以還不如另外再找一張更大的白紙。
上任3個月后，王慧設計的畫冊文案草稿隆重出臺了。20天后，由李東田化裝造型，馮海攝影，王敏為模特的宣傳畫冊就這樣與商和顧客見面了。在大連國際時裝節上，在北京的新聞會上，在季節的訂貨會上，好評如潮，直到那一刻，王慧懸著的心才算踏踏實實地落了地！
2002年年底，各部門的中層領導都在熱情洋溢做著述職報告，為公司的發展出謀劃策。最后一個發言的是王慧，言簡意賅，爆出冷門，其中只有三個要點：1．不應該繼續擴大生產，應該適當縮小生產規模。2．控制商的數量，在北京、天津、上海、重慶等一級市場以建立專賣店或者進駐大型的商貿中心為發展戰略。3．申請注冊香港商標，強化產品的包裝，把增加品牌的附加值作為未來發展的一個重心。
2003年的元旦剛剛過去，本是集團副總候選人的王慧在任命下來之前，遞交了一份辭職報告。雖然大家很詫異，不解，紛紛挽留，但是王慧腳步還是走向她尋找的另一張白紙，應另一家主打休閑裝的服飾公司的邀請，王慧決定在那張更大的白紙上一試身手。
是在有幾十年甚至幾百年的歷史的企業里循規蹈矩地學習他們現成的經驗，還是和企業一起壯大，證實一張白紙好做文章的真理，那要看你自己的選擇和取舍了。
人的生存會有許多不同的狀態，選擇什么樣的方式面對人生，是要量力而行的。適合自己的，才是最好的。
團隊管理好壞在哪里體現――執行力的效果。
很多內資企業的老板都說：“我這個團隊雖然素質不高，但是員工很純樸，執行力強。”他的信心來自于：“員工很怕我，我說一他們不敢說二，所以我說執行力很強。”實際上這只是老板一廂情愿的想法。
現在絕大多數企業老板都知道要做好終端，那么為什么你的企業終端的陳列、海報做得那么差？絕大多數企業都羨慕外資企業的報表管理，但是為什么你的員工有報表也不填，或者填寫假報表？沒有一個企業老板希望公司的財務漏洞百出，那為什么你的企業市場促銷費總是有太多截流和使用不到位現象……
捫心自問，公司的意圖最終都不能反映到市場執行結果上，你還敢說你的執行力好？
執行力是一個團隊管理系統運作的最終反映，這個管理系統主要包括以下六個要素，本文就從這條主線來分析對比中外團隊管理的手法。
要素一：決策機制
自己的“指導力”――你的市場決策是否正確？
市場決策準確度的提高，要看四件事：
1.決策者的市場走訪：
決策者必須經常走出辦公室去了解一手資料，了解大家為什么不執行，是員工的問題還是命令本身有問題，市場上遇到了什么困難？
2.信息收集和上傳通道：
僅僅靠走訪了解市場一線情況雖然直觀，但不全面，還要建立更多的信息通道：下策是設立一些可能會流于形式的市場信息日報表，中策是建立信息平臺，上策是專業信息崗位的設置。
3.決策的產生：
根據多方信息的反饋，加上領導的專業研判，也許還要再配合專業的數據分析模型，下一步的市場或管理方案就產生了。
4.決策的校準：
科學的決策校準有三個步驟。
權限控制：超過權限你無權決策，交相關部門復核。即使是總經理董事長的決策也最好交由財務審核，評估一下企業目前的財務和生產資源是否可以支持你的決定。
議會控制：你的決策是讓下屬的業務、生產、儲運部門執行。邀請他們一起討論，可以收集更多信息幫你校準決策。
實踐驗證：決策先在小范圍內試驗，改掉其中無法執行的部分，總結出可能遇到的問題和解決的方法，然后大面積推廣。
中外對比：
1.從切合市場實際的方面來講，內資企業相對有優勢。
外資企業的市場決策要看數據，雖然很理性，但是很容易教條和片面――中國是世界上跨度最大的市場，不同區域的市場特點、消費習慣差異很大。而外資企業并不熟悉中國的市場，在這方面吃虧不少。
內資企業的決策很多是老板的市場感覺，雖然草率，但是別忘了內資明星企業老總大多數“出身草根”。宗慶后一年有兩百天在市場上奔波，所以他才敢說：“我不相信外資市調公司的數據，我做生意靠感覺。”
2.在決策的產生和反應速度上，內資企業絕對有優勢。
外資企業的市場決策要走流程：首先在信息獲取上，老外更相信數據而不是感覺，而實際上數據的真實性、及時性在逐漸傳遞過程中肯定會打折扣，而且很多市場問題根本不是從數字上就能看得出來的。其二，外企往往用一些數據分析模型來做決策，這類似于用炒股軟件炒股，優劣難辨，結果就是決策反應慢，而且僵化。
內資企業老板一般不喜歡把時間花在數據上，他們更相信自己的判斷，而且一著急，什么流程都不顧，直接下命令甚至直接上陣打仗。方法雖然土了點，但經常是“以快制慢”，往往能出奇制勝。
3.從決策校準方面講，內資企業優劣參半。
優勢：內資企業的老板，大多數都跟經銷商保持著密切的溝通，而且這些老板很習慣在做一個決策之前，半夜把幾個下屬經理從被窩揪出來開會討論。更重要的是他們勇于改正，一個決策出臺，推行了一段時間效果一般，老板一句話，就了――摸著石頭過河，天天都在實踐驗證。
劣勢：老板曾經力排眾議創造過奇跡，所以比較容易個人膨脹，相信自己的個人靈感，而且希望不斷創造奇跡。加上明星老板一般都很強勢，他告訴大家“做不做是態度問題，做的好不好是技能問題”，所以大家都不愿意犯“態度問題”的低級錯誤。于是“議會”大多看老板臉色發言，一旦老板一意孤行，很少有人會發出第二種聲音。
點評：
中國功夫PK西洋拳，在決策和指導環節略勝一籌。
外企很不理解，為什么我們研究一大堆數據上一個新品還賣不動，內企老板一拍腦門上一個新品還賣火了？
無為而治，靠市場感覺卻能有神來之筆，這是中國企業的“迷蹤拳”，老外看不懂。
靠感覺做事的人有沒有可能成功？有！但他心中充滿了對失敗的恐懼，因為他不知道成功的道理。
不要因為一次投機成功就變成個投機者，不能把企業的前途交給“僥幸”。
要素二：員工素質和培訓
指導力提升，命令符合實際，員工就能執行到位嗎？當然不是，執行力不好的團隊，不管是錯誤的命令還是英明的決策，他們執行起來都會打折扣！
于是有人說――這是團隊的人員素質問題。
我在外資企業工作多年，深知并非如此。中國的第一批“外企白領”的確學歷素質較高，福利待遇也高。但現在外企都流行“本土化經營”，“外企白領”從幾百個變成幾十萬個，人員素質要求自然會降低。康師傅、可口可樂現在的線路業代很多也只是高中或大專學歷，銷售主管和銷售經理中也有不少并未達到本科水平。
中小內資企業的確在人員素質、平均年齡、平均學歷水平方面落后，造成企業執行障礙，但是大中型內資企業現在招人也全部都要求本科以上學歷，人才高消費碩士生做文員的現象也不少見。
外資企業和內資大型正規企業相比，人員素質上優勢越來越小。但是為什么國際企業能在市場表現、團隊執行力上有明顯優勢？
員工的培訓是根本原因之一。
中外對比：
一、內資企業的教育訓練系統現狀：
1.理念：培訓是員工福利，培訓費是經營成本――越少越好。
2.頻率：培訓費的主要使用者可能是老板自己，經理級的培訓可能一年搞上一兩次，全體員工培訓嗎？每年開年度大會搞一次算了。
3.方式：舉辦一次培訓，聽課的學員越多越好，業代、主管、經理、經銷商，甚至生產、行政全都一鍋燴！要不然花錢請來了培訓老師豈不是虧了!
4.內部訓練系統：培訓部一般都是別的部門兼任，即使有培訓部，也不可能建立企業內部的培訓系統和內訓教材。培訓部主要責任就是花錢――市場上流行什么，培訓經理就花錢買什么。
5.培訓后管理：絕大多數內資企業根本沒這個概念，講完了最多讓學員上臺談談今天接受培訓的感想，表一表決心。沒有任何培訓后管理動作。
一年一度的年會培訓，根本就是應景之作，作秀的成分大于實際意義。開年會了，找個老師來“唱一唱”大家高興，上完課大家鼓掌，老師拿錢走人。再過兩星期，你問：“老師講什么了？”個個都是一臉茫然，已經全忘了！難怪內資企業這么做，他們認為培訓費是成本，成本當然要越低越好。他們的員工甚至平時連月會都不開，全體人員碰面，一年也就那么一兩次。
培訓不系統，沒有計劃性、針對性，培訓后缺乏跟進管理的基本動作……內資企業在教育訓練這方面，乏善可陳。
二、外資企業教育訓練系統現狀：
1.理念：培訓是制度，培訓費是投資――不在于花錢多少，要看投入產出比。
2.頻率：我在外企打工曾經有一次要晉升課長被人事部刷下來，理由是我接受的培訓天數不夠，要接受足夠的培訓課時才能正式升職。培訓在這種企業不是年會上的應景之作，是有計劃的。對員工來講，接受培訓也不是可有可無的福利，而是必須履行的義務。
3.方式：我在外企打工8年，經歷的大多數培訓課堂都是小班制，20個人一堂課，保證大家能充分互動，講課的老師大多受過專業訓練，非常善于搞氣氛，課堂上歡聲笑語很熱鬧，學員也很開心，美中不足是第二天睡醒后一想昨天好像啥也沒學到。
4.內部訓練系統：成熟的企業會培養自己專門的講師隊伍，有自己系統生動的內訓教材，人力資源部會對不同職位的員工設計相應的培訓列表規定……甚至有個別極端的企業號稱從來不外聘營銷培訓老師和課程，“我們公司的營銷培訓體系是最先進的”。
5.培訓后管理：目前外資企業的培訓后管理多數能做到兩個層面：其一是企業對培訓內容的消化吸收和內化；其二是通過對培訓內容的過濾和管理，促成學員行動。
2007年，我給某知名臺資企業做區域巡回培訓，專門有一位協理級的高層干部和我同步巡回，白天我講課，晚上這位協理根據我講內容出一個主題，全班同學討論怎樣結合老師講的內容，制定和更新本公司的標準，然后作為制度全區域推行。
外資企業的培訓贏兩點：其一是系統化，內部訓練體系的設計有素質教育、有技能教育、有晉階培訓、有應知應會的宣傳貫徹，從知識結構上講相對完整；其二是培訓后管理，化被動為主動，把技巧固化標準化內化。
美中不足在實用性。教材的編撰者對一線情況缺乏深入了解，培訓課上雖然也講了一些實用的內容，但都屬于入門功夫，涉及到管理層次的話題大多只講些空洞理論和概念，不具體、不深入，在實戰中指導意義不大。培訓后管理雖然在做，但是跟進管理力度因人而異，走過場的現象也不少見。
點評：
中國功夫PK西洋拳，在培訓這個環節上，全軍覆沒，原因是內企壓根沒覺得這件事很必要。
企業最大的累贅是沒有經過培訓的業務員。培訓費是投資而不是成本，但這些大道理很多內資企業只是說說而已。
培訓說白了就是個對員工的再加工過程。加工得好就是優等品，加工得不好就變成了廢品。
要素三：建立標準
執行不力的原因往往不是不能，而是不會――不知道應該按照什么標準和步驟去做事，要想打造執行力，就必須要建立標準，讓員工知道應該按照哪些步驟去執行。
標準化的管理貢獻是什么？
1.從過程抓起，確保最終效果達到預期目標：
標準的建立是一個員工的再加工過程。員工來你這里時，各有各自的文化背景、工作背景、性格背景，做起事情來自然“各顯神通”。當大家都按照一個標準做事情，工作的過程有了目標和統一的路徑，便于主管從過程抓起，隨時對下屬工作質量進行檢核、評估、檢討。
2.經驗總結和培訓，降低執行難度：
標準化本身就是對前人經驗的總結。在此基礎上再創新，出錯的概率就會小，工作的效率就會高。
中外對比：
內外資企業在團隊管理上最大的區別就在這里，每一個外資企業都有一本厚厚的標準化手冊，外資企業所有關鍵業務環節，員工做事都有可以依循的標準，比如――
人和事的標準：大到新產品上市推廣的步驟，小到一個客戶拜訪的標準，甚至細致到海報的張貼標準方式、客戶的異議回答標準話術……
物的標準：貨物的進銷存流程標準、貨架陳列/堆頭陳列的標準、辦公室內務的4S標準、辦事處的業績看板書寫標準……
財的標準：費用的申報核銷標準、票據的傳送使用標準……
內資企業很少有標準，即使有，也往往流于形式。他們不注重工作的過程，他們更注重結果管理。
新品上市，內資企業多數不會規定各地的上市步驟和排期，更不會規定什么店內拜訪步驟，他們會告訴各位區域經理――產品給你、促銷費用給你、銷售提成激勵政策給你、平臺在這里，你們放開手腳玩吧！
在標準化管理這個問題上，我完全贊成外資企業的做法，而對于標準化管理大家常存在的異議，在此解答。
問題1：標準化會造成僵化？
解答：錯！現在企業之間的競爭完全是團隊競爭――不是單兵較量，而是幾百人幾千人幾萬人之間的PK。兩支軍隊對壘打仗，當然應該軍紀嚴明整齊劃一一切行動聽指揮。
問題2：“兵無常勢，水無常形”？
解答：有人會說，銷售這個東西是很復雜的，對付不同的經銷商、不同的產品、不同的競爭環境用的方法不一樣。這東西沒辦法標準化、具體化。
我不這么看！
行軍打仗變化夠多吧，看看孫子兵法，5000多字，80%的篇幅都在教大家怎么選有利地形、怎么選擇行軍路線、怎么偵察敵兵人數、怎么派間諜、怎么用水火攻擊敵人等具體動作……
捫心自問，不管是區域市場規劃、經銷商管理、客戶談判、促銷計劃擬定，沒有規律可循嗎？不能具體化變成知識產品，甚至做到相對標準化嗎？不可能！
問題3：我在公司推行過標準化，但是阻力太大，大家都說太復雜，不愿意干！
解答：對內資企業來講，直接建立全套的標準化手冊不現實，員工受不了，企業的管理系統也不支持。可以先從關鍵環節建立起來――比如客戶標準的拜訪步驟；費用的申請審批、留檔、審計；經銷商的開設申請和資料維護；應收賬款的審核控制追討程序等。在這些敏感環節上迅速建立一套標準也是可行而且是有必要的，這樣才能保證你的團隊穩定運行。經過一段時間運行、提升和習慣之后，再逐漸追加標準化管理涉及的方面和內容，最終標準化管理系統就能平穩過渡，逐漸成形。
點評：
中國功夫PK西洋拳，培訓環節我們輸了。標準化環節又輸了――輸在中國人根本不信這一套。
要命的是這兩個環節就是員工的再加工過程。
顯然，內資企業所面對的局勢已經很危急了。
要素四：監控機制
執行力是管理出來的，這就需要監控和檢核系統的搭建。
1.結構決定功能：重點工作必須設置專職或兼職檢核督辦部門，比如這幾個月那么多促銷費用在下面花，誰下去審計？是財務部人員，還是要求各級經理必須調出當地的財務檔案進行檢查？
2.中轉管理平臺:總部不可能直接監控到全國市場一線,還要有各地中轉管理平臺（分公司辦事處工作站以及各級主管）的設置，逐級監控才有效。
3.通過改善考核指標，促進中轉管理平臺檢核職能的落實：管理什么就考核什么，各級干部的考核要和公司期望他們檢核內容相吻合。
4.信息匯報：監控的結果要匯報，從信息匯報形式上可能有銷售日報表、月度述職報告、內部網站、月會周會等。總部隨時掌控各地的監控信息，快速反應，聞風而動.管理不滯后，監控才有價值。
5.監控核心內容――員工行蹤和工作績效：業務管理難度在于業務員一天中大部分時間在主管視線之外甚至在外地單獨作戰，你無法知道他在干什么？監控系統的精度要求因企業不同實力、不同發展階段而不同。但基本原則一定要做到――主管一定要知道他的下屬昨天的行程如何，工作過程是怎樣的。
中外對比：
在監控檢核環節，內資企業劣勢明顯。
1.從管理理念上講：內資企業的決策者大多沒有經過成熟的管理教育，當年無知者無畏，帶著一幫兄弟創業，打出個江山，天真地以為“我知道我們企業管理制度有漏洞，但是，我們企業好人多壞人少”。相反，外資企業是從制度監控來“確保員工是好人”，或者說“壞人在這里沒機會，伸手必被捉，犯罪成本太高”。
2.從組織機構上看：內資企業不但普遍監控部門缺位，甚至連中轉管理平臺都沒有――不少銷售到了幾十個億，團隊幾千人的企業，全國很多地區都沒有設立辦事處分公司，上千個員工都在出差跑單。再加上缺乏正規的月會述職制度，這幾千人肯定就全部放羊――憑良心干活了，這種管理狀態在外企看來幾乎是不可思議。
3.從制度積累上看：中國的企業在管理流程制度上的積累肯定比較稚嫩，報表系統簡陋，員工行蹤根本不在上級掌控之中。相反，國際企業歷史比較長，有多年來在多個國家多個市場運營的經驗和積累，管理制度比較嚴謹。
4.從考核系統上看：內資企業急功近利，更關注銷量回款的完成和利潤的實現，在銷量能完成的前提之下一切支出都盡量壓縮。所以在內資企業看來，開月會、建立管理報表管理員工行蹤、監控各地的鋪貨進度、促銷進度、設置中層管理干部和各地管理平臺等都不是很必要，甚至終端鋪貨生動化也沒必要，找批發商把量沖起來最重要！內資企業對管理員工行蹤比較感興趣，但是主要目的是看員工有沒有虛報差旅費，不是看員工每天的過程績效。
結果是什么？
外資企業不容易亂――他們的文件管理客戶資料管理早已規范，不會出現年底發現客戶合同丟失的笑話，也不會走一個銷售人員就帶走一群客戶；他們的費用管理有嚴格的審核程序，賬款管理有成熟的程序，出現大量爛賬的可能性不太大；他們的員工不管銷量任務能不能完成都不容易偷懶，因為總部不停地監控你的行蹤、檢查你的市場終端表現和過程指標……相反，幾十億上百億的內資企業，這種管理混亂的案例比比皆是。
點評：
中國功夫PK西洋拳，監控環節劣勢明顯。“用人不疑”的古訓，其實一部分聰明的內企老板也不相信。他們信奉“用人起疑，疑人也用”。從這個角度講，在監控觀念上，內企水平參差不齊，但中國的內企老板并不缺心機。
最重要的是監控不僅需要建立運行整套的檢核、追蹤報表制度，還要打破結果管理的思維定勢，開始過程管理。
這就難了，過程管理是要付出成本的，而且“全套的監控檢核追蹤報表和制度”我也不會呀！
監控環節，內企輸了，輸在急功近利，不相信過程管理；輸在經驗淺薄，沒有監控制度管理的積累。
要素五：激勵機制
為什么上學時老師天天查作業還是有人不寫作業，有人抄作業？老師作業布置得不合理嗎？老師沒有規定作業的完成標準嗎？老師沒有進行檢查監控嗎？都不是！一句話：不自覺，不愿意。
怎么辦呢？這就牽扯到激勵機制。這是一個復雜系統的大話題，我只談幾個要點：
1.能否升官發財――企業的薪資和晉升體制。
《投名狀》里劉德華告訴兄弟們：“進城，搶錢！搶糧！搶地盤！”如果換一種說法：“進了城咱們就實現了愿景，精神上得到滿足！”估計小弟們會回答：“呸，你以為老子加入黑社會是為了興趣呀！”
2.我個人在這里能不能學到東西，企業是否在穩定發展――企業的培訓機制和職業前景。
一些外企的辦事處主任工作壓力大，待遇一般，為什么還能留住人？主要原因是員工在這里覺得有長進。首先這種企業培訓很多，員工在接受培訓之后以為自己本事見長，再加上“就業前景看好”，很多員工就會有“幻覺”――“別看我今天在這里忍饑挨餓，早晚有一天我要離開這里，去民營企業當老總，哼……”
3.工作是否開心――能否認同企業文化和工作環境，授權機制是否給你施展空間。
能否認同企業文化和工作環境，簡單講就是我在這里干活爽不爽：從硬件上講，辦公環境舒不舒服，宿舍條件怎么樣；從軟件上講，員工之間的關系是否單純，老板是否不尊重員工的私生活，經常半夜叫員工去開會。
授權機制是否給予施展空間，什么意思？科學授權意味著在保證監控的前提之下讓員工有自己的發揮空間，一個人有發揮空間的時候感覺自己在這里是“做事”，反之就是按照別人的意思在“干活”，做事和干活是兩個境界，干的工作一樣，但心情不一樣。
中外對比：
1.薪資和晉升
外資企業員工來自五湖四海，有一定的人才素質優勢，員工福利待遇比上不足比下有余。外資企業的組織結構比較穩定，職位晉升的時間成本較高。但是，內資企業高薪挖角和外企員工的高素質本身帶來的不穩定性，再加上缺乏晉升機會，導致外企精英人才流失嚴重。
內資企業晉升機會很多，其一是組織機構經常調整，隊伍也不斷壯大。其二是內資企業的晉升往往是老板一句話就決定，只要老板能看重你，破格提拔是正常現象。從薪資待遇上看，內資企業的骨干經理跟著老板大塊吃肉大碗喝酒，普通員工大多在溫飽線上生存。
2.能不能學到東西、企業是否穩定發展――企業的培訓機制和企業前景。
培訓機制上不用多講了，內資企業乏善可陳，根源是對待培訓的態度和理念。
企業前景方面因企業而異，沒有共性，但是國際企業會有一定優勢，即使這個企業在下滑，員工作為國際企業的白領還是很有榮譽感的。
3.工作是否開心――能否認同企業文化和工作環境，授權機制是否給你施展空間。
在企業文化和工作環境方面外資企業顯然是很有優勢――工作環境和出差條件都很好，而且外資企業尊重員工的法定假期。員工在這里拿的錢不一定多，但是出入于高檔寫字樓和星級賓館，弄不好還有出國公干或培訓機會，會讓人覺得“已經進入上流社會”。
授權機制上內資企業就占了優勢，內資企業的監控機制缺位，本身自由度就大，再加上內企的老板對干部的態度一貫是，剛開始不信任，一旦對你產生信任，一旦你進入了老板親信或決策層的圈子，他就放手讓你干，不再干涉――禍根也往往就從此埋下。
點評：
中國功夫PK西洋拳，在激勵環節上勝負各半，中國功夫贏在三點：
薪資福利機制上重視對骨干分子的傾斜，在很長一段時間里內資企業還是要靠能人管理，系統再先進，人的作用也不可忽略，這一點值得繼續發揚。
晉升機會較多，這是中國內資企業本身的高速成長所帶來的優勢，外企很難模仿，值得注意的一點就是內企要建立透明的晉升游戲規則。
內資企業給予員工的施展空間較大，很多內資企業的區域經理是“多功能”的。要管理經銷商、管理終端，還要設計促銷、跑廣告公司跟進戶外廣告、控制市場費用，甚至還可以根據市場情況提一個產品概念讓公司給自己量身定做――這在外企是不可想象的。這種現象好的方面是給員工空間，讓員工得到鍛煉，而壞的方面就是一旦失控，授權就變成棄權。
要素六：處罰機制
已經有了合理的命令，建立了標準，做了充分培訓，創造了盡可能好的工作激勵環境，工作過程中還在監控，如果你還不能切實按照標準去積極執行，那你就是“非暴力不合作”。我就要“修理”你，讓大家都知道制度是嚴肅的。
處罰機制也有幾個關鍵點：
1.理念：處罰員工是一件很不愉快的事，但是處罰在所難免，處罰目的不是報復，而是教育大家不要再犯同樣的錯誤，處罰是保證執行力的最后一個工具。
2.精確指令：處罰員工時，員工總會找借口說當時領導也“沒說清”，所以命令下達要絕對精確――精確到責任人、完成時間、目標量、完成標準、考核標準……
3.證據：處罰必有依據，所以監控機制和處罰機制互為表里，鐵證如山，被處罰者就無話可說。
4.制度：處罰的目的是為了“不再處罰”，所以處罰要能服眾，處罰要公正才能服眾，公正的處罰不外乎照章辦事，所以要有完整的處罰制度和事前培訓，所謂“不教而殺謂之虐”。
5.復審：對嚴厲的處罰，要有一個復核機制――也就是上訴。比如公司規定開除一個主任，要誰來批準？誰來核準？否則員工就可能“枉死”，這種處罰的結果可能就造成“權臣當道，民心盡失”。
中外對比：
在處罰機制上，內資企業很多方面輸給外企。
處罰要依法（處罰制度和監控檢核結果）辦事，處罰要有逐級處罰和隔級復審的權限控制，處罰之后要有內部通告程序……這些東西都是企業管理的常識，相關的流程制度早已有成熟的規范，外企在這些方面已經形成體系。
外企下指令很精確，所謂5W、2H、甘特圖都是他們常用工具；
外企對員工處罰當然有制度依據，他們都有厚厚的管理手冊；
外企有比較好的監控機制，隨時監控員工的工作過程表現，所以處罰員工爭議少，而且是及時處罰，管理不滯后；
外企的員工處罰有清晰的權限/備案/告知流程，各職位和部門之間互相牽制，出現權臣當道，一手遮天的幾率較少，處罰后的內部告知教育也是常規工作。
相反，內企的處罰往往更具隨意性：
開經理級會議有人遲到，老板一生氣罰2000元，算你倒霉；
內企的處罰制度本身不完整，就算有制度執行也不徹底；
內企老板很多是刀子嘴豆腐心，動不動在會上對經理破口大罵，但真到了動刀（降級、開除）的時候，經常下不了手；
內企的指令下達很少用到5W、2H、甘特圖等專業工具，常常是“你們給我寫一份深刻總結”、“旺季前都把貨給我壓到位”，這種曖昧不清的句子，溝通成本太高；
內企缺乏過程管理的思想和監控措施，所以老好人現象很普遍――上級只看你銷量有沒有完成，銷量完成了一般不會因為別的事處罰你；
內企缺乏處罰的權限控制流程，所以有時候就會出現權臣當道，一手遮天。
點評：
中國功夫PK西洋拳，在處罰機制上敗筆連連，輸在哪里？處罰系統是和公司的標準化建設、培訓機制、監控機制互為表里的。成熟的處罰機制是先設定標準和制度，然后監控到員工沒有遵守標準和制度，按照權限制度處罰員工，并做內部教育和告知，讓大家知道必須遵守標準和制度。而這些東西恰恰都是內企弱項。
外國人重數據和標準，中國人重感覺；外國人重實證，中國人重變化和意境，這種差異不是同樣體現在市場上嗎？
管理差異背后的本源在于文化的驅動：東西方兩種文化的本身在思維方式上就有差異，這種差異不僅僅體現在企業管理，還體現在風土人情、自然科學、社會科學等各個領域。
根植于不同的文化基礎之上，兩種不同的經營管理手法由此產生，而中外市場經濟歷史長短的不同，企業經營經驗積累的不同，市場競爭環境的不同，更放大了這種差異！
東西方文化哪個更先進？就文化本身來講，本無高下之分，只是有不同罷了――大家可以互相欣賞、互相尊重。但是這種態度僅適合于文化領域，在商戰里不適用。商場上狹路相逢，一旦PK起來，就必須放棄“門戶之見”，取長補短，不斷總結，自我提升。每個人都應該比昨天更聰明。
