時間：2022-12-31 04:10:28
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇生產部績效考核報告，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
一、企業經營業績考核制度的概述
（一）現代企業就是著力進行企業的制度創新，解決深層次矛盾，逐步建立產權清晰，權責明確，政企分開、科學管理的現代企業制度，落實市場競爭的主體地位，其中包含了領導制度、勞動用工制度、工資制度、分配制度、計劃管理、財務管理等內容，其中業績考核不僅利于評價員工的工作態度和價值，同時也為工資制度的合理性提供了依據。
（二）企業的經營業績考核是企業為了實現生產經營目標，運用特定的要求和標準，采用科學、合理、客觀的評價方式，對企業生產經營過程及其經營成果做出的一種評價判斷的制度，是現代企?I經濟制度的一項重要內容。該制度是以考核主體、考核對象、考核目標、考核標準以及做出的考核報告為只要構成要件。首先，企業利益的代表者和所有者構成了企業業績考核的主體，企業性質的不同，考核主體有所不同，總體而言通常將主體定位于提供價值增值資源委托經營者經營和管理的委托人，非企業直接的經營者。其次，企業考核的對象不單包括了企業的整個生產經營過程，以此說明企業是否發展進步了，同時也包括了企業的經營管理者，以便確定其是否具備管理企業、促進企業發展的資格和能力，能否勝任該職務；第三，以經營考核制度完成的目標和任務作為該制度的一個要件，回答了為什么要進行考核，是整個考核制度正常運行的指南，同時也與考核的對象有相互的聯系；最后，企業通過一定的標準來進行對考核對象的考核而做出的依據，因此考核標準是一項評價的判斷尺度，具有一定的穩定性，同時也可隨著時代和形勢的變化進行補充和完善，然后根據這些要件的統計，對企業整體的考核以書面形式作出評價，通過不同時期的分析和對比，找出內在的差距和原因，因材施教，確保企業發展的有序穩定。
二、企業績效考核的方法
績效考核是一種現代的人力資源管理手段之一，是一種激勵機制，是對于企業和員工價值存在的客觀評價，對企業的發展做出了多少貢獻，因此為了實現企業和員工以及社會共同進步的目標，企業制定了考核制度并采取一系列的方法進行考核。
（一）相加排序法。將考核對象通過對不同的考核項目進行評價，并由高到低進行排列，從而將該考核對象就不同項目的不同考核結果進行整合，得出數據，從而對所有考核對象的業績和成果一目了然，便于人力資源部門就績效進行工資的合理分配。
（二）將各項考核要件相結合，實現定性和定量考核同步。即先確定考核的項目，按照考核指標的不同進行劃分，然后依次進行教育和培訓，最后通過客觀的評價培訓成果進行分析和匯總，即分類考核。
（三）定期考核。因企業的薪資管理都是以月、年為計數單位，因此企業的考核也應當定期召開考核會議，將考核對象在考核中的行為和結果進行分析匯總，是否獎罰等進行匯報、研究，最終進行公布并執行。
（四）因績效考核是直接與工資薪酬掛鉤，因此績效考核也應當具體化，比如制定應提工資匯總表、月度績效工資考核匯總表等，從而明了各環節、各部門、各生產車間以及員工的考核以及工資狀況，使繁瑣的企業工資管理工作簡。
三、企業績效考核與工資管理的關系
績效考核與工資管理具有相互作用的關系。兩者是平衡和激勵企業及員工的手段，也是促使企業獲得最大利益的最佳組成部分，同時又是企業人力資源管理制度中的組成部分，是相互制約又相互聯系的。績效直接推動了員工工資的收入，從而使企業的工資管理得到合理的分配，同時工資管理也刺激了員工的工作積極性，從而在工作過程中努力的提升自身的業務水平，以期達到考核標準，因此兩者的共存和結合是每個企業以及其員工最為重視和敏感的話題。
在工程建設行業，企業生產經營往往以項目生產為核心，存在管理粗放、效益流失等問題，影響長期健康發展。本文的主旨為，某大型工程企業針對工程企業存在的通病，構建以財務為核心的經營管理體系，通過對組織體系和相關運行機制的改革優化，形成了“經營管理圍繞財務、項目管理圍繞費控”的運行機制，使財務績效目標較好地落實到了責任主體及業務鏈上的各個環節，企業價值管理能力得到加強，效益得到提升，為業內企業提供借鑒。
關鍵詞：
財務;核心;工程企業;經營管理;體系
工程企業在國內“去產能、去庫存”的經濟環境下，工程投資大量縮減，低成本的市場化競爭更加激烈，項目效益空間不斷被擠壓，企業生存面臨嚴峻挑戰。如何建立一個符合企業長遠發展的經營管理體系，解決經營管理粗放、營運成本高等問題，成為眾多工程企業的迫切需求。
一、現狀與問題
工程企業是專營工程項目設計、采購和施工服務的全功能組織，企業經營以項目為基礎，所建立的組織機構、人力資源、財務、資產、技術等管理體系主要為實施工程項目需求而設置。我國的工程企業發展迅速，先進的項目管理理論不斷得到實踐，但針對工程實施特點，企業各種經營管理活動圍繞項目生產核心而開展，項目相關的財務績效目標往往讓位于項目進度、安全、質量等生產管理目標，在項目資金管控、成本控制等價值管理方面的資源投入普遍不足。與國際同行相比，管理比較粗放、技術層次較低、高素質項目管理人才稀缺成為我國工程企業普遍存在的狀況。以項目生產管理為核心的工程企業經營管理體系，主要存在以下問題。
（一）價值管理意識淡薄
工程企業的管理人員往往更加重視生產組織，價值創造、效益管理意識淡薄，管理效益評價不深入，管理的短視行為比較突出，管理活動與企業戰略對接不到位，特別是關注企業價值提升的戰略規劃、全面預算、信息系統建設等長遠發展性的管理行為還不能成為各級管理層和決策層的行為自覺。
（二）生產成本控制不嚴
工程項目是工程企業的產品，是企業效益的主要來源，以項目生產為核心的經營管理體系，往往更偏重于項目進度、安全和質量，而弱化了項目效益、成本控制等系統管理，勢必造成項目管理效益的流失。如：總承包項目的設計環節，決定75%項目成本，如果僅側重技術標準而忽視經濟性考慮，“肥梁胖柱”現象就難以避免，徒增工程項目成本。
（三）財務績效責任不落實
企業的價值管理應當貫穿于生產經營的全過程，但在以生產為核心的管理模式下，由于缺乏對價值管理的重視，生產、技術等與生產相關部門在考核目標上缺少經濟效益指標控制，與效益掛鉤不夠緊密，在推動成本控制、技術創新的積極性方面存在機制性缺陷，也抑制了工程企業提質增效的活力。
（四）企業財務風險突出
在實踐中，工程項目生產除了安全、質量、進度等風險外，也面臨著資金回收、合同履約等引發的財務風險。由于缺乏對項目風險把控的系統性，在新經濟環境下，結算難、收款難問題越來越突出，壞賬損失、合同訴訟和企業資信降低的情況呈上升趨勢，威脅著企業生存發展。
二、以財務為核心的運行機制實踐
某國有大型工程企業為增強管控能力和效益創造能力，重視企業價值管理，致力于構建以財務為核心的經營管理體系，結合項目特點，協同市場開發、項目生產管理，抓住全面預算、項目經營、組織績效三個關鍵，逐步形成了“經營管理圍繞財務、項目管理圍繞費控”的經營管理運行機制。
（一）組織體系突出協同效應
運轉高效的組織管理體系可以最大限度地釋放企業的潛能，激發企業活力，達到健康發展的運營狀態。該公司通過不斷探索實踐和深化改革，努力打破了業務邊界“圍墻”，初步形成了財務績效引領的經營管理組織體系和項目管理組織體系。某工程公司組織管理體系如圖1所示。1．以財務管理為核心的經營管理組織體系組建高效運轉的扁平化組織機構，落實總會計師財務戰略、績效評價、風險控制等管理職責；圍繞財務管理核心，引領市場開發、生產執行等經營管理活動。財務以價值管理為導向，通過前置資源的價值分配，全面參與經營活動，強化對企業經營全過程的決策支撐和價值管控，有效促進企業實現戰略目標。2．以費控管理為核心的項目管理組織體系造價費控部門發揮其專業優勢，圍繞項目效益這個中心，以項目預算管理為手段，與生產指揮部門的緊密協同，深入項目估算、商務報價、預算和結算及成本控制等項目管理活動，突出采購、分包和結算等關鍵業務的效益規劃，努力爭取最優項目效益。
（二）全面預算突出價值導向
為發揮價值管理對生產經營的指導和約束作用，確保企業經營戰略及目標的實現，該公司深化突出財務績效導向的全面預算管理機制，融合“三大計劃”，通過目標確定、執行控制、考核評價等活動，合理分配資源、組織和協調生產經營活動，完成既定生產經營目標。1．分級次、多維度的預算指標體系一是全覆蓋的預算指標。按照業務全覆蓋的原則，形成突出價值、主次有序的指標體系。根據管理層級分為企業指標和責任單位指標。企業指標以利潤、資金為主要指標，輔以市場（收入）、總成本和資產等業務指標；責任單位指標又分經營單位（項目部）、費用單位和部門指標，經營單位（項目部）指標以利潤指標為主，市場（收入）、資金、單位成本指標為輔，費用單位和部門指標以專項費用控制為主，其中部門按職能落實歸口費用指標。二是多維度的指標值形成機制。該企業確立了綜合考慮“歷史業績、經營能力（資源占用）、發展要求和可實現性（市場環境）”四維一體的指標值形成模型，突出問題導向，優化年度指標值，引導企業健康發展。某工程公司預算指標體系如圖2所示。2．統一管理、分級負責的預算管理責任體系設立以總經理責任下的預算管理委員會，總會計師組織全面預算管理工作，財務部負責組織預算編制、報告、執行和日常監控等預算管理委員會日常事務，其他專業部門按職責分工、專業指標、歸口業務展開相關預算管理工作。預算管理責任按照“專業歸口、層層分解、橫向到邊、縱向到底”原則，將財務績效責任分解到各經營單位（項目部）、費用單位、職能部門等執行主體，進行過程跟蹤和分析自評。3．全方位的預算執行控制體系以制度為綱、突出業務流程規范，包括全面預算及配套的項目預算、資金、成本等管理制度，固化工作標準，開展不同層級、專業領域和業務單元的經濟活動分析，抓好過程控制這個關鍵點，引導企業實現經營目標。同時，創建良好的預算管理環境，約束和激勵并舉，充分調動員工積極性。
（三）生產運行突出費用控制
工程企業生產的核心內容是項目管理，項目費用控制是通過價值管控直接指導和約束項目執行，引導和促進項目管理目標的實現。該公司項目費用控制以項目預算為載體，實現項目績效目標和財務績效目標的有機統一，提升了項目管理的價值創造能力。1．明確的項目費控管理內容確立項目經營的理念，把項目成本控制和績效考核落腳于項目預算，以項目預算指導項目生產經營。圍繞項目利潤和資金兩大內容展開控制活動，以“收”和“支”兩條線分別控制，堅持項目以收定支，在控制項目墊資風險的同時，保持資金存量，爭取資金效益，提升項目整體創效水平。2．完善的項目費控管理責任體系費控部門承擔項目價值管理的核心職責，在項目費控制度建設、經營策劃、過程管理中發揮主導作用。生產及經營管理部門建立專業管理支持平臺各司其職，圍繞項目預算協調資源，參與項目生產經營。項目部作為經營責任主體，是項目費控的執行主體，確保項目價值管理工作落到實處。3．規范的項目費控管理業務流程該公司以項目控制經理為中心，實現項目費控業務流程標準化。項目開工之前，項目控制經理組織費用、合同、進度、設計、采購、施工、財務等控制工程師或專業經理，根據項目總體策劃、經營策劃方案，確定項目費用控制目標，并結合預計收入等形成項目預算。項目執行過程以設計、采購、分包管理重心，全面管控、逐月分析執行情況并形成項目費控報告。項目終了，出具項目績效報告，從項目合同、承分包合同變更、工藝、盈虧績效等總結經驗教訓，積累形成企業項目管理知識庫據以深化應用。
（四）考核評價突出財務績效
在組織績效管理創新上，按照“突出績效、拉開差距、嚴考核、硬兌現”的思路，初步形成了為價值付薪、為能力付薪、為績效付薪的市場化薪酬激勵約束機制，以價值創造為核心的財務績效導向在經營管理運行體系中更加突出。1．考核責任體系建立“集中決策、歸口管理和專業分工”的組織績效責任體系，集中決策指設立以總經理為主任的業績管理委員會指導、審定考核和兌現；歸口管理指企業改革管理部歸口管理業績考核的組織和統籌協調；專業分工指專業管理部門承擔各業務板塊、專業領域的專業考核責任，如：財務部主要負責經營責任單位利潤、收入、資金等指標的考核、市場部主要負責新簽合同指標的考核等。專業考核結果匯總形成整體績效考核報告，提交業績管理委員會審定。2．突出績效在考核指標設置上，利潤、資金、成本控制等財務績效指標占有絕對較高的權重，同時設置了新簽合同額、人才培養等成長性指標，突出了財務績效導向，促進了各經營單位努力實現經營目標。3．拉開差距根據不同業務板塊特點設置有差別的分值區間，拉開同一業務板塊內部分配差距，如：經營單位（項目部）設置的基本考核指標分值區間65-135分；職能部門設置的KPI分值區間70-120分。較大考核分值區間使考核獎金向績效高、貢獻大的單位和個人傾斜，在同等條件下，考核結果的優劣產生獎金差異最多可超過50%。4．嚴考核采用“逐月預核、年末總結”的方式，績效考核突出“嚴”字，如：財務績效指標考核均以財務賬面已確認金額為標準。考核制度明確了計分規則，指標可計算、可量化，被考核單位可直接按規則計算出考核結果，使考核過程更加透明、可靠。5．硬兌現按照績效考核結果進行完整兌現，分月度和年度考核兌現，根據考核對象不同，月度考核以利潤實現或職能履行與否情況為依據，按標準全額或70%預兌現，年度考核根據年度績效考核結果進行效益獎金兌現。
三、運行成效和經營管理展望
管理提升往往是一個漸進的過程，構建以財務為核心的經營管理體系也不會一蹴而就。該公司以全面預算和項目費控為抓手，進一步優化了績效考評體系，以財務管理為核心的營運體系逐步確立，項目綜合毛利得到提升，運營成本大幅下降，資金運營回報顯著。首先，成本控制意識明顯增強，全方位的價值挖掘，使效益主要流失點得到管控；其次，事前規劃、預算約束剛性進一步加強，財務管理對生產經營的指導性明顯提升；第三，資金回收、合同履約等風險管理得到強化，經營風險得到了有效控制；最后，財務績效成為經營管理評價的重中之重，財務管理的核心地位進一步確立。工程企業要有效管控企業價值管理的關鍵并非易事。一方面工程企業精細化管理的水平有待提高，在粗放管理環境中，全面預算、成本控制、績效管理很難真正落到實處，管理人員的管理慣性難以在短時間內進行轉變；另一方面，工程項目承接模式、地方環境、建設單位管理等因素各不相同，無法采用固定的管理模式。因此構建以財務為核心的經營管理體系仍需要多角度的管理支撐，方能更加有效地發揮其價值管理、價值挖掘的作用。
（一）推行工程企業管理會計的應用
工程企業要總結現有管理會計應用經驗，找尋管理差距，加快研究和探索管理會計的應用，并進一步深化提升。加強財務和業務工作的協同性，進一步創新財務運行體制，通過流程重組和制度規范，進一步優化財務職責界面，提高財務管控能力；完善管理會計報告體系，提升績效管理數據處理能力和分析能力，為企業的決策提供有力的支撐。
（二）規劃和建設工程企業信息化工程
工程企業應強化信息化的頂層設計，充分分析工程企業管理特性，梳理和規范企業經營管理模式及流程，打破各個業務“信息孤島”，建設工程企業全業務流程的信息系統，提升財務信息的整合和利用。
（三）績效管理要與價值管理相匹配
工程企業建立不同形式、不同維度的績效管理體系，必須在符合戰略目標、科學計量標準、公平公正的基礎上，與價值管理緊密聯系，價值創造與績效管理聯動，績效管理體現價值導向，促進組織和個人朝著共同的目標前進。
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關鍵詞：企業；績效管理；分析；評價
中圖分類號：F272.9文獻標識碼：A文章編號：
績效管理是一個持續的交流過程，是完成由員工和直接主管之間達成的協議的過程，并且在協議中對有關問題提出明確的要求和規定；它是一個完整的系統，在這個系統中，組織、經理和員工都參與其中，經理和員工通過溝通的方式，將企業的戰略、經理的職責、管理的方式和手段以及員工的績效目標等管理的基本內容確定下來，在持續不斷溝通的前提下，經理幫助員工清除工作過程中的障礙，提供必要的支持、指導和幫助，與員工一起共同完成績效目標，從而實現組織的遠景規劃和戰略目標。
1公司績效管理體系
1.1公司績效管理機構設置
公司2003年度第二次臨時股東大會審議通過了《關于設立董事會專門委員會的議案》，公司董事會成立了戰略、提名、審計、薪酬與考核專門委員會。
戰略委員會主要負責對公司長期發展戰略和重大投資計劃進行研究并提出建議。提名委員會主要對公司董事和經理人員的人選、選擇標準和程序進行審核并提出建議。審計委員會負責對公司的財務狀況、內部控制制度及實施情況進行檢查，針對公司內控制度存在的問題及時向董事會反映。薪酬與考核委員會主要負責制定公司董事及經理人員的考核標準并進行考核，并負責制定、審查公司董事及經理人員的薪酬政策與方案，對董事會負責。
1.2公司績效管理體系分析
為建立與現代企業制度相適應的激勵約束機制，有效地調動高管人員的積極性和創造性，公司2003年度第二次臨時股東大會審議通過了《公司高管人員薪酬考核制度》，根據該制度，薪酬與考核委員會擬定了《高管人員薪酬管理與考核實施細則》。考核制度的建立和薪酬制度的實施促成了公司高管層報酬與公司經濟效益、經營成果的有機結合，確保了公司長遠發展目標的實現。
1.2.1績效管理機構及其工作程序
公司董事會薪酬與考核委員會是對高管人員進行考核以及確定薪酬分配的管理機構。薪酬與考核委員會的工作包括以下內容：對公司高管人員年度薪酬提出方案或修改的意見，審查、確認高管人員年度《目標責任書》；檢查公司高管人員的職責履行情況并對其進行年度績效考評；負責對公司薪酬制度執行情況進行監督。
1.2.2績效管理的風險控制——抵押經營
公司經營以恪守公司核心價值觀和核心目標為前提，堅持“客戶稱心、員工安心和股東放心”的三心宗旨開展經營工作，實施抵押經營，抵押物為公司高管人員持有的上海宏聯創業投資有限公司的股權或新疆特變(集團)有限公司的戰略股權，抵押數量為10萬股。
1.2.3績效管理對象的收入構成
公司高管人員的收入包括年薪、激勵指標獎勵、超額獎勵和戰略股權激勵四部分。其中年薪和激勵指標獎勵、超額獎勵支出均計入當期費用，扣減當期利潤。
1.2.4績效管理的指標體系
公司的績效管理指標體系包括財務、運營管控、人力資源、技術和企業文化等五個方面的指標。
1.2.5績效考核規則
每年由公司董事會針對不同時期的工作重點，按照不同權重將業績年薪分解到各項指標上，并根據各類工作的實際進度或結果按照考核細則分別計算應得工資，最后加總所得出的薪資總額，即為該考核周期內所應向經營者發放的業績年薪。對于高管人員薪酬中“超額獎勵”的考核，除規定了兌現獎勵的限制性條件和考核周期為年度以外，其基本規則與對“業績年薪”的考核相同，只是在指標權重和考核細則方面做了相應的調整。
1.2.6績效指標的計算準則
各項指標的考核值以公司審計監察部、企業管理部、財務部、科技管理部、人力資源部聯合審定的結果為準。
1.2.7績效管理對象的收入發放
（1）年薪的發放：經營班子的職務年薪不做任何考核，平均分解至年度內按月發放。業績年薪每季度發放一次，由公司各職能部門根據考核周期內各項經營指標的完成情況計算應發金額，計算的應發業績年薪70%以現金形式發放，30%作為遞延業績薪資，由公司財務部代為保管，延期到任期結束或離任，經過董事會評價確認后發放。
（2）激勵指標獎勵的發放：凈資產增長獎勵全部在經營當期兌現，由總經理按照相關人員的貢獻大小進行分配，并報公司董事會備案審核后執行。
（3）超額獎勵的發放：總經理及其經營班子的超額獎勵大于或等于戰略股權獎勵額度時，戰略股權獎勵部分按制度以股權的形式發放，兩者差額部分的50%以現金形式發放，50%用于償還經營班子成員各自購買上海宏聯創業投資有限公司股權的貸款（如果該高管人員已還清貸款，則以現金形式發放），高管人員應在公司董事會通知發放超額獎勵的5日內按照相應程序及要求償還貸款。總經理及經營班子的超額獎勵小于戰略股權獎勵額度時，按照戰略股權激勵方案直接獎勵股權，不再進行現金獎勵。
2公司績效管理體系評價
2.1績效管理效果評價
2004年起，公司推行了目前這套績效管理體系，并且不斷完善，即公司推行現行績效管理體系的當年，公司的營業收入增長了22%，凈利潤增長了61%，經營活動產生的現金流量凈額由2003年的1768萬元增長到了15641萬元，增加了7.8倍，績效管理體系在內的運營機制發揮的作用是非常重要的，合理有效的機制極大地調動了公司管理者和員工的積極性，激發了他們的工作熱情，一切業績神話的背后都包含著人力資本的充分調配和使用。
2.2 業績指標體系評價
公司主要使用了關鍵業績指標法作為工具進行績效管理，公司建立的關鍵業績指標體系包括財務與非財務、量化與非量化等多個方面的指標，整套指標較為完善，兼顧了財務、人力資源、質量控制、技術和企業文化等多個方面，實現了財務與非財務考核的平衡。在整套指標體系中，財務指標占37%的權重，運營管控、企業文化、技術和人力資源指標分別占13%、5%、25%和20%的權重；財務指標均為量化指標，運營管控、企業文化、技術和人力資源則是以非量化指標為主，指標體系的建立基本遵循了SMART原則，即具體、可度量、可實現，并且具有現實性和時限性。
2.3績效管理與戰略管理評價
結合公司“煤-電-鋁-高科技”的發展戰略和力爭使公司成為國家電子工業用箔生產基地的發展目標來看，公司通過從1995年開始的一系列投資行為，包括建設自備電站、收購煤礦、新建擴建電子鋁箔及電極箔項目等，完成了發展戰略的規劃布局。
在新疆眾和的績效管理案例里，比較值的借鑒的是抵押經營的思想和遞延收入的做法，即經營者收入中業績年薪考核的70%以現金形式發放，30%作為遞延業績薪資，延期到任期結束或離任后發放，這在一定程度上可以避免經營者在任期內采取短期行為，從而影響到公司的長遠發展。
總體而言，新疆眾和的績效管理體系和方法是具有較多正面意義、較為成功的范例，有許多值得借鑒的地方。
3企業績效管理的改進建議
3.1績效管理的定位與體系設計
績效考核是現代企業管理中逐漸被人們所熟悉的一個概念。企業負責人應對績效管理工作給予充分的支持和重視，建立有效的績效管理體系是其職責所在。公司董事會給總經理制定了績效目標，那么總經理將是績效管理的第一責任人，然后由總經理分解到各個主管，再由各主管分解到部門內各個崗位，這個從目標分解到實施以及評估的過程并不是人力資源部所能獨自完成的。只有各層管理者的共同參與，才能為全員傳遞一個信息：績效管理很重要！這樣會大大降低績效管理的推行阻力，也避免部門經理把績效管理看作是負擔，是份外之事。
這里所談的績效體系設計問題主要是指企業在績效管理機構搭建方面存在的問題與不足。新疆眾和的績效管理機構包括公司董事會及其下設的專門委員會（薪酬與考核委員會）、監事會及其領導下的審計監察部、總經理及其領導的企業管理部、計劃考核部等，這種三個層面、多個角度的相互制約、相互監督的體系在很大程度上保證了公司績效管理體系的有效運行，值得借鑒。
針對大多數的中小國有企業而言，作為所有者的國有資產監管部門需要積極行使所有者的權利，監督企業建立有效的績效管理體系，從而確保管理者能夠真正履行其職責，最終實現國有資產總量上的保值增值。
3.2績效管理的過程控制
績效管理過程中經常存在的問題是在績效考核之前，考核者和被考核者之間缺乏對績效標準的溝通和承諾。這主要體現在被考核者不能清楚地了解自己的工作目標和標準，或者對工作標準有不同的看法。這就導致任職者在工作中無法確定自己努力的方向，不知道自己的工作做到什么程度。
在績效管理過程中沒有建立有效的溝通機制和進行適當頻次的溝通也是導致企業績效管理結果不理想的重要原因。績效管理的過程也是對人力資源進行充分挖掘、調配和使用的過程，而對這一過程能夠做到盡在掌握，良好有效的溝通機制必不可少。
新疆眾和的多數關鍵業績指標是以季度為考核周期，這也意味著每個季度管理者就需要針對指標的完成情況進行交流，對發現的問題進行討論并尋求解決辦法，這種溝通頻次可以在一定程度上避免績效管理的過程失控。
開放溝通的行為應貫穿企業績效管理活動的全過程，從績效目標的制定、績效計劃的形成、達成目標過程中的目標調整和任務變更，到對工作結果的考核、績效改進計劃的形成以及提出新的績效目標，這都需要通過有效的溝通來實現。只有對過程的控制做到及時有效，才能保證最終的結果不出現太多偏差。
3.3績效考核的指標體系
目前國內許多企業的績效考核指標是以財務指標為主，財務指標注重對過去結果的反映，不能主動地進行分析和管理，也不能與組織的戰略目標有機融合。財務指標代表股東的價值取向，偏重短期利益，容易引發公司經營管理者和員工的行為短期化。單一的財務指標導向企業內部，忽視了關鍵的要素，即缺乏對客戶資源的有效管理，從而導致公司基本目標的偏離。
對于處在生存期的企業來說，完成最初的資本積累是頭等大事，提高財務指標（利潤、現金流等）的權重并配合適當的考核周期和考核細則就顯的更為重要；而對于處在成長期的企業，占據更多的市場份額則更為重要，據此加重對市場占有率及客戶滿意度的考核就相得益彰了。企業需要根據自身狀況建立最適合的績效管理指標體系，并且通過不斷完善的指標體系提高企業的核心競爭力。
3.4績效考核結果的利用
很多管理者認為績效考核最主要的目的是幫助做薪酬方面的決策，例如獎金的分配和工資的晉升等，在完成這種使命后，績效考核報告往往被束之高閣，乏人問津。其實薪酬對于保留員工來說只是一種保障因素，也就是說這方面的不足會讓員工產生不滿意，但只是滿足薪酬需求也不會讓員工感到特別滿意。員工還看重其他的激勵因素，例如培訓和自我提高的機會。
績效管理的目的是為了改進和提高員工的績效，因此績效考核結果也可以有多種用途，包括：用于報酬的分配和調整；用于崗位變動；用于員工培訓和個人發展計劃；作為員工晉升的依據等。對于企業管理而言，員工個人的績效管理檔案比我們普遍意義上所說的個人檔案更為重要，它是我們挖掘和調配人力資源的重要信息來源。只有這樣把績效管理變成系統、全局性的工作，才能使其效果達到最佳。
4結論
績效管理在企業管理中具有核心控制作用，它是組織實現戰略目標的有效控制手段，其重要性引起越來越多管理者的關注。績效管理將成為中國企業培養國際競爭力的重要管理工具。
參考文獻
[1]趙向東.新疆眾和股份有限公司發展戰略研究.北京：對外經濟貿易大學，2002
所謂精細化是指,定義了服務協議之后,有必要針對用工時間精細化用工費用;針對績效管理精細化,支出和效益的明細賬。
精細工時計算
在編制服務級別協議過程中,需要按照運維工作內容確定工程師應具備的工作能力,定義職責與任務。
實踐中,運維工作需要由高級、中級和初級工程師構成,根據不同職級承擔不同的工作職責。高級工程師具有承擔運維規劃、運維管理、系統架構、數據修復、系統規劃、數據管理、性能調優、安全服務、方案優化、安全評估等職責; 中級工程師具有承擔定期維護、故障判斷、配置管理、設備保養、信息安全、系統設置、數據備份、軟件部署、信息編輯、應用培訓等職責; 初級工程師主要承擔日常維護、狀態監控、運行檢測、安全檢查、定期巡檢、信息采集、信息、系統應用、終端維護、機房操作等工作職責。根據運維工作實際技術需求,結合業務工作核定能夠滿足運維工作需要的工程師配比系數,為科學合理核定年度運維人工費用提供依據。
由于信息化運維工作性質存在不可預見性,不同業務應用、不同的運維模式、不同的工作需要、不確定的工作時間、信息內容的挖掘深度、信息系統與業務應用融合程度等,諸多方面的因素都與運維成本有著密切的關系。因此,計算運維費用確實是一件非常復雜的事情。
目前,按照財政對運維費預算方法,運維成本主要由“基礎設施運維費用”和“應用系統運維費”兩部分構成。基礎設施運維費的計算,由財政部門現場對信息化資產和支付憑證進行核查,根據資產種類劃分不同的運維類別,不同類別定義不同的運維費率,依據資產總值乘以費率計算出基礎設施維護費用; 應用系統運維費計算,是根據SLA所需人工工時累計后計算出人工成本,實際上是定義運維所需不同級別工程師數量和工資檔次,當然這項工作是由財政主管部門根據市場行情評審核定。在確定不同級別工資檔次后,核定運維工作需要不同級別工程師的總數量,計算出人工成本總費用。
財政部門在基礎設施維護費和人工成本費用的基礎上,一般按照(人工成本+基礎設施維護費+管理費+利潤)的比例審定運維公司稅金; 按照(人工成本+基礎設施維護費)的比例審定運維公司辦公和管理費; 按照(人工成本+基礎設施維護費+管理費)的比例審定運維公司利潤。
實行績效管理
在信息化運維工作中引入績效管理機制,是規范和完善運維服務外包工作的重要手段,是運維管理工作理念創新。運維績效管理主要工作,是為信息化運維服務公司能夠按質量要求,提供可應用、可量化、可管理、可評估的“信息服務產品”進行質量考核,行使監督、控制、協調、管理和獎懲等職能作用。通過績效管理,及時處置運維服務過程中存在的問題和缺陷,依據實際情況及時調整工作流程,通過流程再造不斷提高“產品”的質量與數量。績效管理工作主要包括以下五個方面內容:
1.績效管理工作。在運維外包執行過程中,運維績效管理的職責主要是: 從在第三方對整個運維工作進行全過程、全方位的監控; 對運維公司提供的信息服務產品進行質量檢驗; 協調解決運維過程中發生的各種問題; 定期對整個運維產品的質量進行評估和質量考核; 審核運維費用的支出情況。運維項目績效管理應該積極為甲方和乙方提供合理化建議,不斷提高信息化運維服務管理水平,持續改進服務外包工作的服務質量。
2.監督檢查職責。通過運維項目績效管理,進一步加強對信息化運維公司日常工作督促和檢查工作。按照運維績效考核的辦法,對各公司提供的“信息服務產品”和完成工作情況進行檢查、監督、考核。運用服務產品質量與運維費用獎懲這個資金杠桿調節作用,通過科學、規范的管理工作,不斷促進和提高信息技術與業務工作的融合程度,不斷促進和提高信息化運維工作的質量和服務水平。
3.審核費用支出。審核運維費用是項目績效管理主要職能之一。監督、考核各運維公司日常工作,根據運維公司提供的信息產品質量和實際完成的工作任務和工作差錯情況,審查核減責任公司的信息化運維費用或提議對有突出貢獻的運維公司進行獎勵,是費用審核的主要工作內容。
4.日常管理工作。對運維公司提供的“信息服務產品”進行考核,嚴把信息服務產品質量關是績效管理單位日常重要的工作內容。產品質量優劣是考核評估整個運維工作的重要依據。績效管理工程師日常應該對各運維公司的工作過程、運維內容、輸出的產品以及服務流程、服務規范、管理制度等進行逐項跟蹤、逐項確認,定期整理績效管理記錄、裝訂成冊。
總工程師應當建立完善的運維質量考核辦法,科學、合理地根據實際情況,設計各項考核指標通過表格化、圖形化的方式,展現整個運維工作的效率和服務質量,定期提供內容詳實的服務評估報告和服務質量考核報告,與信息化項目建設和運維單位之間建立協同工作的運行機制。總工程師負責每周召開績效管理例會,形成完整的會議紀要,會議紀要需要甲方、績效管理方和運維方的各方確認和簽字。績效管理例會亦可與運維例會合并。
5.績效獎懲職能。績效管理工程師應該定期向甲方提交績效管理報告,包括績效管理周報、績效管理月報、季度績效管理工作總結、年度績效管理工作總結。根據績效管理規定,對服務協議SLA中規定的服務內容進行全過程監督考核,對運維體系的運作過程進行跟蹤,對運維服務工作根據《運維服務績效考核管理考核規范》對運維公司行使獎勵或處罰職能。
量化運維成本
實踐證明,對信息化運維工作實施全過程績效管理,可以不斷優化服務流程,不斷豐富知識庫內容,不斷提升服務質量,不斷促進信息持續應用。將信息化運維成本進行條目化管理,對推動信息化成果轉化,促進技術與業務不斷融合具有重要意義。條目化管理主要包含兩方面的明細賬。一是運維費用的支出明細賬,也就是花了多少錢,做了什么事,這部分內容在體系框架中已詳細進行了描述; 二是運維產生效益明細賬,就是通過運維工作究竟提供了哪些信息應用,這些信息最終惠及到哪些使用人。淺顯的效益明細賬計算思路是: 按照年度運維總成本/加權模塊數量=模塊年運維成本; 根據功能模塊與不同業務之間對應關系,以全市三級法院審判庭、業務處、室、個人為計算單位; 計算運維經費惠及的群體和每人分攤的年度運維費用成本; 按照年度運維總成本/全年審結案件數量,計算每個案件的年運維成本。
北京法院信息化運維管理體系框架構建研究,是循序漸進螺旋式上升的改進過程。如果將復雜龐大的信息系統比喻一條生產“信息服務產品”的流水線,運維管理體系將“運維職能-運維流程-運維行動”形成了鏈條,成為“信息服務產品”流水線的運行的準則。績效管理工作恰如這條生產線運作過程中的傳感器,持續、動態、監督、監測流水線運作的每個動作,在調控過程的同時向管理者反饋信息,技術部門猶如這條生產線的管理者,依據監測和掌握的數據,實時優化調控流水線的運作過程。這個流程實質上就是對信息化運維服務流程再造的過程,也是一個持續改進的過程,適宜的工作流程將及時轉換到實踐工作,先進的理念也將體現在來年的運維服務協議中。從信息化運維全流程管理角度考量這個體系框架,還有不少缺陷,還有許多需要建立和完善的內容,電子政務全過程風險管理體系研究工作已經擺在我們面前。
需要強調的是,我們分析研究信息化運維管理體系框架的目的,是為了在不同的階段不斷促進信息與業務的有機交融,旨在持續推進信息得到有效應用; 是為了讓我們更好地認識、把握和駕馭由信息化發展所引發的工作模式調整和管理思路的改變。無論研究理論還是實踐問題,目的也都是通過信息技術手段,不斷提高工作效率,不斷提升生活品質,積極服務社會公眾,努力促進和諧發展; 偏離了這個目標,對信息化運維管理體系框架的研究就失去了意義。
【關鍵詞】供電企業；成本費用；控制；精細化管理
1引言
在企業經營管理過程中，成本費用控制具有十分重要的意義，尤其是當前企業所面臨的日益激烈的外部市場環境，更加要求做好成本費用控制工作，以提升企業盈利水平。在企業成本費用控制工作，通過精細化管理的應用，可對企業成本管理制度與管理流程進行細化與再造，大大增強了企業成本控制管理的力度，使得企業的各項成本得以最大程度的降低，從而提升企業的成本效益。
2成本費用控制精細化管理的基本原則
（1）企業內部的全員共同參與原則。成本管理工作通常具有較強的系統性、整體性與綜合性，成本費用的管理往往涉及企業內部的業務科室、財務會計等部門，需要將成本控制管理目標細化分配至不同的職能部門與崗位，所以，要想做好成本費用的控制管理工作，必須遵循全員參與的原則，在企業內部形成成本管理意識，提升成本控制管理工作的效果。（2）成本費用控制的精細化管理是一項動態的、全過程的管理工作，但由于企業的經營管理在市場環境下進行，必定會受到外部市場各類不確定性因素的影響，外部市場環境的波動也會影響到企業的發展，所以，對于企業的成本費用精細化管理工作，必須遵循動態管理的原則，根據企業成本支出項目、內容與標準的變化，實時調整相應的管理對策。此外，企業的成本精細化管理往往貫穿企業業務活動的事前、事中、事后的全過程，有利于提升成本費用控制效果。（3）經濟性原則。對企業成本支出進行最大限度的控制是成本控制管理工作的主要內容之一，但企業進行成本費用控制工作的根本目的在于實現企業效益收入的最大化目標，所以，在進行成本費用控制管理工作時，必須嚴格堅持經濟性原則，避免成本控制管理工作制約企業的業務活動的開展，從而影響企業經濟效益的收入。
3供電企業成本費用控制精細化管理的應用
3.1某供電公司基本概況
到目前為止，某供電公司的供電區域范圍內共有3座有220kV變電所、14座110kV變電所、5座35kV變電所，變電容量達到207.5萬kVA。同時，該供電公司還具有35kV輸電線路19條，總計136.084km；10kV配電線路321條，總計3426.8208km；低壓線路9046條，總計5288.774km。供電客戶達到25.4萬戶。該供電公司2015年售電量達38.51億kW•h，購電量達39.41億kW•h，線損率為2.29%，該年售電收入達到241779.2萬元，購電成本為200812.72萬元，購售價差40966.56萬元。2015年末，該供電公司在職員工307人，平均職工302人，人工成本總額達6322.64萬元。該供電公司的成本費用主要由購電費用固定資產相關成本、人力資源成本、營銷費用、安全費用、科技開發費用以及其他管理費用等共同構成。
3.2其他管理費用精細化管理
3.2.1事前控制精細化管理流程（1）制定各費用項目定額標準與實施細則：財務資產部門必須按照上級下發的其他管理費用各項目定額標準，制定具體實施細則與嚴格的定額執行標準，明確不同崗位費用的實際使用標準與執行條列。（2）編制各費用項目年度預算：根據單位下一年度生產與業務發展狀況等因素，編制下一年度各項業務計劃及相應的費用支出計劃，分項目明確的列出業務名稱、內容等相關吧內容。若業務活動規模較大、活動較復雜，還需報送業務計劃建議書。完成上述操作之后，需將各項業務計劃與相應的費用支出預算、業務計劃建議書上報財務資產部與各項費用歸屬管理部門。（3）匯總審核各費用項目年度預算：各項費用歸屬管理部門負責人應根據發展規劃，初步審核業務計劃、費用支出預算，財務資產部之后進行進一步審核，之后匯總編制下年各費用項目年度預算計劃草案，并由財務資產部、主管共同審核，通過之后提交預算管理委員會審閱，通過之后將其作為下一年度的各費用項目年度預算計劃。（4）分解各費用項目年度預算額度：財務資產部門將上級批復的內容與金額上報至預算管理委員會審閱，然后由預算管理委員會提交至經濟辦公會議，組織各項費用歸屬管理部門召開年度預算分解會議，以分解各費用項目年度預算額度。3.2.2事中控制精細化管理流程（1）各費用項目預算執行與控制對于分解之后的各項費用項目年度預算，預算原理委員會應當組織財務資產部門全權負責各費用項目預算具體執行與控制工作，并且還需在充分結合預算支出情況與具體業務活動執行情況的基礎上進行定期控制審核。（2）各費用項目實際使用報銷業務支出發生部門嚴格審核費用支出狀況，對于需報銷的業務支出，應經過其他管理費用精細化管理專職小組業務真實性與合理性的審核，然后進行各階段流程審批，最后將報銷票據直接交至財務資產部門，由財務資產部門負責各項費用項目使用的報銷工作，并對報銷的合規性、業務的真實性與合理性進行仔細的復查。（3）審核各費用項目實際使用情況業務支出發生部門與財務資產部門應當向企業管理費用精細化管理專職小組提交各項費用的實際使用情況的有關資料，以保證各項費用支持真正落實到合理的業務計劃上，專職小組應當及時向成本精細化管理委員會提交審查報告，然后由其審議提交總經理辦公會議。3.2.3事后控制精細化管理流程其他管理費用精細化管理專職小組應當協同財務資產部就各費用項目的實際使用情況的合理性和真實性進行相應的考核。同時，預算管理委員會應組織財務部門與各費用歸屬管理部門對各費用項目的預算執行結果進行嚴格的、詳細的考核。此外，企業領導層的業務績效考核應當根據上級對預算執行結構與業務計劃執行成果批復文件執行，對于員工的業務績效考核，必須將其與預算管理委員會和其他管理費用精細化管理專職小組每年度提交的各費用項目預算執行結果考核報告和各費用項目支出對應業務成果考核報告掛鉤，以確保成本費用支出控制考核能夠真正落實到個人。
3.3固定資產成本精細化管理
（1）固定資產規劃設計階段精細化管理流程。一般情況下，基建、技改項目管理流程主要包括計劃、設計、招標、施工合同簽訂、設備采購、工程材料采購等子流程。（2）固定資產運營使用階段精細化管理流程，此階段的關鍵控制目標在于固定資產的實物臺賬建立、計提折舊費用、固定資產檢修維護、固定資產大修以及固定資產的報廢處置等環節。
4結語
綜上所述，在企業經營管理工作中，成本費用控制具有十分重要的意義，其有利于提升企業的經營效益水平，促進企業的可持續、健康發展，這就要求必須落實精細化的成本費用控制，以降低企業實際成本支出。此外，企業的財務管理部門還應充分結合企業自身管理實際狀況，不斷完善相關規章制度，以提升企業成本費用控制水平。
參考文獻
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一、考核指標進展情況
（一）總體進展情況
《2018年縣市污染防治攻堅戰考核細則》中涉及四類34項內容，總計300分，自評打分300分。
（二）工作指標進展情況
1、大氣污染防治工作（90分，自評90分）。
（1）PM2.5年均、特護期平均濃度分別完成年度目標任務（滿分9分）：無大氣環境質量站點，不考核此項內容。
（2）PM10年均、特護期平均濃度分別完成年度目標任務（滿分9分）：無大氣環境質量站點，不考核此項內容。
（3）全年或特護期優良天數比例完成年度目標任務（滿分9分）：無大氣環境質量站點，不考核此項內容。
（4）重污染天數減少比例完成年度目標任務（滿分6分）：無大氣環境質量站點，不考核此項內容。
（5）二氧化硫(SO2)、氮氧化物(NOX)、揮發性有機物（VOCs)削減率完成年度目標任務（滿分9分）：沒有限定消減比例。
（6）完成水泥、有色冶煉、陶瓷、VOCs等重點行業大氣污染防治重點項目（滿分6分）：按要求完成轄區水泥行業、VOCs治理等行業大氣污染防治重點項目，完成行業特別排放限值標準改造，治理項目。
（7）完成大氣污染排放源清單、禁燃區劃定、非道路移動機械調查、大氣監測能力建設等基礎性工作（滿分6分）：配合完成了大氣污染排放源清單，完成了禁燃區劃定、非道路移動機械調查，沒有大氣自動檢測站建設要求。
（8）完成城區內公共交通高排放車輛淘汰目標（滿分9分）：未下達淘汰任務。
（9）深入開展揚塵污染整治。（施工工地做到“六個100%”，城市道路機械化清掃率達45%以上）（滿分9分）（住建局）：施工工地做到“六個100%”，城市道路機械化清掃率達63.87%。
（10）積極推進面源污染防治。（2018年底前，縣級以上城鎮建成區淘汰10蒸噸及以下燃煤小鍋爐；嚴格控制煙花爆竹燃放，縣級及以上建成區全面禁限放煙花鞭炮；嚴禁露天焚燒秸稈）（滿分9分）（發改局、公安局、住建局、農業局）：（1）內燃煤小鍋爐已全部淘汰；（2）出臺了《禁止燃放煙花爆竹工作方案》（[2018]21號）；規定禁限煙花爆竹的區域和時限。（3）轄區內未發生一起露天焚燒積桿現象。
（11）強化特護期大氣污染防治（滿分9分）（環保局、經信局）：完成重點行業錯峰生產方案制定工作，今年無重污染天氣。
2、水污染防治工作（90分，自評90分）。
（1）轄區國控“水十條”考核斷面水質達到年度考核目標要求（滿分18分）；無國控斷面，斷面，與往年比較水質類別不變。
（2）轄區省控考核斷面優良率優于2017年（滿分9分）；無省控斷面，斷面，水質達標率100%。
（3）縣級及以上城市集中式飲用水水源水質（滿分6分）；飲用水源保護區已經調整，轄區內已無飲用水源保護區。
（4）加強飲用水水源保護（滿分6分）；飲用水源保護區已經調整，轄區內已無飲用水源保護區。
（5）黑臭水體整治（滿分9分）（住建局）：無黑臭水體整治任務。
（6）地下水考核點位的水質保持穩定（滿分4.5分）（國土局）： 無地下水考核點位。
（7）完成主要水污染物減排任務（滿分6分）：無水污染減排任務。
（8）入河排污口整治（滿分6分）：無入河排污口整治任務。
（9）加強工業污染整治（滿分4.5分）污水處理廠集中處理，廢水達標排放，并實現在線數據聯網。已建立園區水環境管理檔案。
（10）加快城鎮污水處理設施建設與改造（滿分6分）：新增上游污水管網3公里。
（11）加強畜禽（水產）養殖污染治理（滿分9分）（畜牧局）：無規模畜禽養殖場；轄區無病死畜禽無害化處理收集儲存運轉中心建設任務。
（12）推進農村環境綜合整治（滿分3分）（環保局）：無農村環境綜合整治任務。
（13）加快加油站地下油罐防滲改造（滿分3分）：轄區內4家加油站雙層罐改造于2017已完成，今年完成新增加油站（三炮臺加油站）雙層罐改造。
3、土壤污染防治工作（90分，自評90分）。
（1）重金屬監測斷面達標率（滿分24分）：轄區內無監測斷面。
（2）進度滯后的16個重金屬污染防治專項資金項目完成率（夏季攻勢）（滿分24分）：無重金屬污染防治專項資金項目。
（3）完成全州10個尾礦庫及其采選、冶煉企業環境污染整治（滿分21分）：無尾礦庫及其采選、冶煉企業環境污染整治任務。
（4）土壤及重金屬項目完成率（滿分15分）：無此項任務。
（5）完成湘西州污染防治攻堅戰土壤污染防治工作任務（滿分6分）：全面完成污染防治攻堅戰土壤污染防治工作任務。
4、其他工作（30分，自評30分）。
（1）污染防治攻堅戰工作機制建立情況（滿分6分）：建立生態環境保護“黨政同責”“一崗雙責”體系，建立完善生態環境保護協調議事機制。
（2）完成第二次全國污染源普查工作（滿分6分）：完成入戶調查與數據采集（工業污染源入戶調查與數據采集差錯率、生活污染源入戶調查與數據采集差錯率未超過2%）、全面完成清查（清查漏查率未超過2%、清復率未超過3%、清查錯誤率未超過3%）、完成質量核查（按規定完成督查工作、工作督查報告、數據審核報告通過普查機構審核）。
（3）生態環境保護法律法規落實情況（滿分6分）（人大城環委）：按要求開展生態環境保護執法監督、執法檢查、污染防治攻堅戰工作監督，全面落實生態環境保護法律法規。
（4）生態環境保護資金投入情況（滿分6分）（財政局）：縣本級已安排支出122.8萬元，比2017年支出的81.57萬元增長41.23萬元，增長50.54%。
（5）公眾滿意度和公眾參與情況（滿分6分）（統計局、環保局）:公眾滿意度調查由州統計局牽頭隨機對各縣市進行抽樣電話調查，已按照方案要求向環保局提供抽樣樣本。滿分2分，自評分為2分；已開通公眾熱線、微信公眾號，公眾參與渠道通暢，滿分1分，自評分為1分；按法定要求實時實施信息公開，未出現信息公開行政復議或訴訟敗訴，滿分2分，自評分為2分；無實施環保設施向公眾開放的要求，滿分1分，自評分為1分。
二、采取的主要措施
（一）科學謀劃，任務明晰。高度重視，將五個文明建設績效考核工作等重點工作均納入到本年度的工作重點。每月按時間按要求，對完成情況進行收集歸總和上報。
（二）聚焦任務，確保打好污染攻堅戰。以“堅決打贏藍天保衛戰,著力打好碧水保衛戰,扎實推進凈土保衛站”為核心目標，嚴格按照為導向，全面打好污染防治攻堅戰。
（三）加強銜接，及時反饋。明確由各相關責任領導帶領各責任部門負責人，及時與州直相關責任部門進行對接，就統計數據進行核對核實。
三、存在問題和困難
工作人員少，工作任務重，檔案管理不夠規范。
關鍵詞：綠色經濟 綠色金融
在霧霾遮天的日子里，人們渴望青山綠水。在供給側結構性改革引領下的新常態過程中，發展綠色經濟成為新常態的必然選擇。發展綠色經濟離不開綠色金融體系的強大支撐，綠色金融正在為我們帶來更多的綠色。
綠色金融作為新興的金融模式得到了國家在戰略和政策等多個層面的大力支持。2015年9月的《生態文明體制改革總體方案》首次提出了建立我國綠色金融體系的戰略及頂層設計。2016年3月，“十三五”規劃把“綠色”作為五大發展理念之一，明確提出要“建立綠色金融體系，發展綠色信貸、綠色債券，設立綠色發展基金”。隨后人民銀行、財政部等七部委聯合了《關于構建綠色金融體系的指導意見》，標志著我國成為全球首個建立比較完整的綠色金融政策體系的經濟體。在國家政策的大力支持下，我國的綠色金融得以快速發展，為供給側改革的推進提供了支持。
根據人民銀行測算，“十三五”期間全國綠色經濟每年需投入約為GDP的3%，年均在兩萬億元以上。在綠色投資中，政府出資約為10%-15%，社會資本比重將占到85%-90%。預計“十三五”期間通過綠色金融融資的規模將達到8.5萬億-9萬億元。據《2016中國綠色金融發展報告》顯示，2015-2016年，我國綠色投融資資金總量分別達到1.65萬億元和1.76萬億元，兩年間增長7%；2017年我國綠色投融資金總需求量預計達2.35萬億元，較2016年34%，占2017年預期GDP的3%。從中國金融學綠色金融專業委員會公布數據來看，截至2017年2月，我國21家銀行機構綠色信貸規模為7.5萬億，占各項貸款余額的8.8%，呈持續穩步增長。同時，綠色債券市場飛躍發展，2016年我國在境內外市場發行貼標綠色債券2300億元人民幣，占全球綠債發行的40%，躍升為全球最大綠色債券市場。
盡管近年來我國綠色金融發展已經取得不小成就，呈現出全面提速的良好態勢，但我國的綠色金融總體仍處于起步階段，綠色金融仍存在一些問題，建設綠色金融服務體系任重道遠。
一是綠色金融交易市場建設不完善。現階段，除商品林林權、土地承包經營權、炭排放權等部分綠色資產可以通過市場交易外，大多數綠色資產缺乏統一的價值計量標準及活躍的交易市場，如公益林、水庫、濕地等青山綠水因為沒有統一的價值計量標準，無法進行市場交易；灘涂養殖權、商品林林權和土地承包經營權雖然具有市場交易價值，但由于受經營地域限制、參與交易者不多等因素影響，交易并不活躍。綠色項目由于綠色發展項目普遍存在前期投入大、收益期長且收益不確定、風險高等特點，如果生態資產沒有市場認可的流通價值抵押或項目收益權質押作保障，綠色項目風險無法得到有效釋放，很難吸引金融機構持續參與。
二是綠色信息透明度不高。金融機構與發改委、環保、水務、質監等政府部門缺乏環保信息交流，金融機構無法準確掌握企業所處的環保行業信息、籌資項目是否具有國家認可的綠色標識、是否有環保違規處罰情況等信息，加大了金融機構開展綠色金融業務的成本和難度。
三是綠色金融激勵約束機制不完善。從約束角度看，盡管我國已形成了比較完整的環境保護政策體系，但執行和監管力度不夠，客觀上降低了環境保護約束，企業對綠色發展需求不迫切，影響了綠色金融發展。從激勵角度看，對開展綠色金融業務的金融機構激勵和支持政策不多，導致發展綠色金融無成本優勢，無法釋放信貸風險，金融機構參與綠色金融內生動力不足。
四是綠色金融服務水平有待提高。目前，對金融機構開展綠色金融的情況評價考核不夠，缺乏強制性。部分金融機構未將綠色金融納入發展戰略、公司治理、績效考核，參與綠色金融主觀意愿不強。未建立綠色金融組織保障機制，綠色金融產品創新不夠，審批流程有待優化，風險評估體系有待完善。尚未建立專家咨詢隊伍，對環境和社會風險的識別能力不足，難以把環境保護和金融行為直接掛鉤。
為解決綠色金融發展中存在的問題，推動綠色金融業務的快速發展，我們應該從以下四個方面著手努力。
一是完善綠色交易市場。國家通過政策制度的頂層設計，用科學的標準對碳排放權、排污權、水資源收益權、綠色自然資源受益權等綠色資產進行價值計量，賦予綠色資產及其衍生產品市場交易價值，進一步完善全國統一的綠色資產交易市場，豐富綠色資產交易品種，讓“青山綠水”真正變成“金山銀山”，解決綠色資產計價難、抵押物和質押物難變現問題，吸引金融機構投入更多的資源參與綠色金融。
二是建立綠色信息共享機制。發改委、環保部、央行等政府部門之間要做好信息共享，建立綠色環保數據信息共享平臺，將環境執法、綠色項目評級信息、企業環保審核報告、清潔生產認證、涉污處罰等信息共享給金融機構，對金融機構把握項目是否符合環境和社會風險，完善綠色金融產品，建立綠色評級和認證體系，建立環境壓力測試體系等，打破環保信息不對稱導致綠色投融資瓶頸，有效制約污染性投資，防止“洗綠”風險。
三是完善激勵約束機制。在繼續實行限制污染性融資金融政策的同時，要加快研究和制定對節能環保、清潔能源、清潔基礎設施等綠色項目的正向激勵政策，將存款準備金率、利率、SLO（短期流動性調節工具）、SLF（常設借貸便利）等常規貨幣政策工具與綠色金融掛鉤，發揮貨幣政策的定向微調功能。對綠色金融機構優先安排“支綠”再貸款、享受財政貼息、給予稅收優惠、提供政策性擔保、實行差別化存款準備金利率、成立綠色貸款風險準備金、降低貸款風險權重等政策措施，提高綠色項目的投資吸引力，讓更多的金融機構和企業投身綠色金融和綠色產業的發展。
關鍵詞：供電企業；綜合計劃；管理
作者簡介：劉希榮（1976-），女，山東招遠人，招遠市供電公司發展建設部，工程師。（山東 招遠 265400）
中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1007-0079（2013）23-0162-02
一、供電企業綜合計劃管理特點
供電企業的綜合計劃是為實現企業安全供電，提高供電數量、質量的目標，對企業的全部生產經營工作作出統籌安排，規定著企業在計劃期內銷售電能的數量、電能的質量，電力設施的建設、電網的安全檢修、電力服務質量等指標和工作，是企業經營思想、方針、目標的具體化，是企業在計劃期內完成生產目標的行動綱領，是提高企業經濟效益、降低內部成本的重要環節。
綜合計劃管理是指對綜合計劃指標、任務的編制、平衡、上報審批、落實執行、協調控制、反饋、考核以及提升等全過程的管理活動，其目的是通過閉環管理實現精準計劃、精確執行、精準控制，確保企業年度各項計劃任務和業績考核指標全面完成，是企業KPI指標的主要內容。
綜合計劃管理是運用“全面統籌”的觀點，采取按照專業進行編制，進行全局綜合平衡，堅持部門服從全局、專業服從綜合的原則，確定計劃任務以及指標，并上報審批，形成公司總的指導性的計劃綱領。
以嚴格的計劃管理保證公司生產經營目標的實現。在企業內部實行嚴格的計劃管理是提高企業市場競爭力、落實經營戰略目標的重要保證。通過計劃管理工作，將公司年度綜合計劃在時間上分解到季度、月度、周綜合計劃，任務落實到各個部門、班組，通過公司內部控制管理使生產的各要素達到最佳組合，通過對計劃執行情況的檢查和監督確保綜合計劃按計劃進行組織實施。
二、管理范圍與目標
1.管理范圍
綜合工作計劃由各個專項計劃和指標計劃組成，專項計劃包括基建（電網基建、小型基建）、生產技改、零購、營銷投入、信息化投入、生產大修、教育培訓等，指標計劃主要包括電網發展、資產質量、供電服務、經營業績四大類。其中電網發展計劃包括35千伏及以上工程建設任務完成率、大修、技改等指標。資產質量指標包括資產總額、資產負債率、流動資產周轉率、凈資產收益率、電費回收等指標。供電服務指標包括城市綜合供電電壓合格率、城市供電可靠率、農網綜合供電電壓合格率、農網供電可靠率。經營業績指標包括售電量、購電量、線損率、利潤總額、可控費用、工資總額等指標，覆蓋了公司的整個范圍，涉及了大部分的部門。具體內容包括完善制度、健全網絡、規范流程、數據采集與匯總、報表編制與報送、針對分析、查找短板、制定措施、貫徹落實、改進提高、績效考核，及時反映和監控公司生產經營活動，提升公司生產經營業績。
2.管理的目標
（1）加強項目可研論證，提出切實可行的需求，科學制訂公司綜合計劃。
（2）制訂計劃管理辦法，建立健全綜合計劃組織機構，加強計劃的常態控制，確保綜合計劃圓滿完成。
（3）及時統計匯總計劃完成情況，了解分析綜合計劃執行進度，解決出現的問題，為公司生產經營活動的順利開展提供決策依據。
（4）認真尋找差距，制訂改進措施，運用PDCA循環穩步提升綜合計劃指標水平。
三、供電企業綜合計劃管理中存在的主要問題
近年來，隨著綜合計劃管理體系和工作流程的初步建立，供電企業綜合計劃管理工作取得了一定的成績。但隨著“三集五大”系統的建設和“兩個轉變”、集約化、精細化水平的深入推進，供電系統對綜合計劃的預見性、準確性和調控力、執行力提出了更高要求，綜合計劃管理也顯現出來一些問題。
一是綜合計劃管理缺乏全局性和系統性。沒有實現對生產經營管理的全覆蓋、全介入、全監控，有些專項工作計劃沒有納入綜合計劃統一管理。
二是隨著“三集五大”系統的開展，公司原有的綜合計劃標準、制度與實際工作流程不符，缺乏時效性、先進性、通用性。并且公司部門、單位進行了劃分、整合，部門的工作職能進行了相應的調整，使得綜合計劃的流程管理出現了一些問題，另外員工對計劃管理標準的執行意識不強、了解不深，思想上不夠重視。
三是綜合計劃的執行缺乏嚴肅性、強制性和約束性。計劃執行過程中隨意調整，工程進度緩慢，工期一拖再拖。指標的制訂存在“差不多”的觀念和“能高不高、能低不低”的現象，計劃指標的預見性和準確性有待提高。
四是綜合計劃的監控約束力不強，計劃管理基礎不到位、分析監控跟不上精準管理的需要。
五是計劃的監督檢查和考核力度不夠。
針對生產計劃管理方面存在的問題，除了思想上要重視，更需要從計劃組織機構設置、理順生產經營計劃流程以及加強計劃管理的執行監管和考核等多方面尋找解決問題的方案。
四、加強供電企業綜合計劃管理的相關建議
1.管理機構與職責
（1）建立健全管理機構。為進一步加強綜合計劃管理工作，必須建立合理的組織機構，落實各部門職責：生產經營計劃下達之后，如果沒有將責任落實到人，工作落實到實處，就會導致工作拖拖拉拉，甚至產生事無人做、責任相互推諉的現象，因此，為了進一步加強生產經營工作計劃管理工作，明確工作責任，使其確實有效地指導日常的生產經營活動，圓滿完成公司的各項經濟指標和生產工作，公司成立了以總經理為組長，以公司書記、副經理等兩委會成員為副組長，以及各部門、單位主要責任人為成員的綜合計劃管理領導小組，以各部室設立計劃專工為工作小組的組織機構，同時成立了綜合計劃管理辦公室，辦公室設立在發展建設部，成立綜合計劃管理崗位。
（2）明確職責。管理機構負責全局的計劃管理工作，如配網改造及大修資金安排，年度月度計劃，計劃實施、調整，項目資金的調節。領導小組的職責主要是批準綜合計劃、監督并協調計劃執行過程中出現的問題，并對計劃執行結果進行考核。工作小組的職責主要是提報、分解、執行綜合計劃（調整計劃），并及時反饋綜合計劃完成情況。綜合計劃管理辦公室的主要職責是負責全局的綜合計劃日常管理工作；負責綜合計劃總體方案的起草和修訂，負責計劃工作的調查、研究、監督、檢查、核實以及考核等工作；負責考核資料的發放、接收、保管及存檔。
2.強化標準化建設
俗話說：“不成規矩，何以成方圓。”成功的企業50%得益于成熟的規章制度，公司制定的規章制度是開展各項工作應長期遵循的基本要求和準則，是全體員工應共同遵守的行為規范，是企業規范運行的重要方式之一。
借公司標準化建設的東風，公司完善制定了綜合計劃方面涉及到的各種管理標準以及業務的工作流程，以標準指導各項業務活動、各項崗位工作，把標準化落到實處，實現計劃管理工作的科學化、制度化、規范化。梳理、優化計劃管理流程，理順了業務實施的通道，明確各部門的目標，落實責任，提高綜合計劃效率，做到“凡事有人負責、凡事有人監督、凡事有人考核、凡事有據可查”，提高計劃的科學性和嚴肅性。
公司利用公司簡報、網站等媒介大力宣傳計劃管理標準、管理辦法，組織員工學習和掌握與崗位工作相關的計劃管理標準內容和要求、標準化方法和技能，并切實按照標準的流程進行執行，將計劃管理工作落實到位，持續提升公司計劃管理水平和科學規范管理水平。
3.加強計劃的過程控制
公司各部門在制訂計劃時樹立全公司觀念和實事求是的原則，認真搞好調查，進行項目可行性研究，制訂符合實際的計劃指標和任務。經公司匯總、上級領導批準后形成公司正式的年度綜合計劃。將年度綜合計劃分解到月度，明確計劃的責任部門，并將計劃分解落實到班組，嚴格控制計劃的執行。財務資產部根據計劃執行情況籌措資金，確保項目的正常進行。公司召開月度綜合計劃工作會議，總結項目執行情況、控制計劃的進度，分析研究計劃執行過程中出現的問題、影響因素，提出解決的方案，確保計劃的實施。
4.加強同業對標、橫向對標管理
同業對標、橫向對標工作作為“十二五”期間工作的主線，公司將綜合計劃中的指標納入同業對標、橫向對標工作，以推動綜合計劃的執行和完善。通過對標工作，各部門加強內外部對標的結合，在內部對標方面重點抓好部室、供電所、班組及崗位之間的對標工作，通過大力開展“抓典型，樹標桿”活動，樹立標桿供電所、標桿班組、標桿個人等“示范標桿”，其他部門全面進行學習，采取先進的工作方法，確保各項指標達到最優。在外部對標方面，各崗位、各專業都要充分了解其他縣公司綜合計劃指標任務完成情況，認真尋找差距，制訂改進措施，從而穩步提升綜合計劃工作水平，力爭全面、高質量地完成綜合計劃工作。
5.加強班組精細化管理
班組作為企業最基本的生產與運轉單元，承擔了執行的角色。可以說，班組的任務、指標的執行水平決定了綜合計劃的完成水平，隨著對綜合計劃精細化程度的不斷加強，班組的精細化要求也越來越高。公司通過各種方式提高班組的精細化，一是加強班組員工的培訓以及“師帶徒”的傳授方式，提高員工的技術水平。二是編制崗位作業指導書，界定工作標準，使得各個崗位專注于本崗位的工作，提高了專業化水平。三是建立指標、任務的量化管理。特別是在綜合計劃的落實中，通過有針對性地設置員工核心的KPI指標，盡量進行任務計劃的量化分解，將綜合計劃切實分解落實到班組和個人，使每個人明確自己的工作方向，努力完成目標任務。通過班組精細化管理工作，穩步提高指標預測的準確率、指標報送正確率和及時性、指標以及計劃任務執行水平，持續提升分析的準確性以及對策的針對性，努力增強計劃管理和控制成效。
6.加強綜合計劃的監督與考核
為了加強綜合計劃的嚴肅性，激發員工勞動生產積極性，確保在受控狀態下按時按期完成公司的各項生產經營任務，提高生產控制的綜合管理能力，實現企業的持續發展，公司將綜合計劃納入業績考核的范疇，每月對綜合計劃的完成情況進行統計、檢查、考核，并形成考核報告進行下發，督促、激勵各部門及時、高質量地完成每月的計劃工作。
公司年度工作計劃一：20xx年，管業公司在集團總公司的正確領導下，經全體員工的積極努力，順利完成了年初制定的各項工作指標，并超額完成了任務，實現了管理和效益的雙豐收。
20xx年，將定位為管業公司"管理升級"年，要穩中求變，穩固基礎管理，強化執行力度，力求創新發展，力爭產值利稅上臺階，管理水平上層次，做好宇龍管業公司的市場定位，確保完成集團公司下達的新各項經濟指標。
20xx年管業公司各項工作總的指導思想是：
以科學發展觀總攬全局，以更新觀念為根本，以搞活機制為手段，以創新管理為基礎，以安全生產為前提，以增長效益為目標，把握機遇，銳意進取，迎難而上，努力把公司建設成為一個團結向上，積極進取，奮發有為的形象工程企業。
20xx年管業公司總的工作目標是：
1、鋼管產量：較上年度的43630噸,提高xx.5%，實現50000噸，爭取突破6萬噸;
2、產品質量：確保在體系規定的97%以上;
3、鋼管銷售：在確保產銷率90%的前提下較上年的44250噸(含臨時銷售)增長30%，爭取實現58000噸;
4、銷售收入：較上年1.849億元增收22%，實現2.25億元，爭取突破2.3億元。
5、利潤指標：實現利潤550萬元，爭取突破600萬元。
6、稅費：完成400萬元。
7、應收賬款：至20xx年年底力爭保持在1000萬以下。
8、安全指標：力爭全年零工傷，杜絕重大事故的發生。
為確保年度工作目標的實現，我們要重點抓好以下幾個方面的工作：
一、確保指標落實，強化績效考核工作。
公司對各部門、各科室實行目標管理、指標考核、責任落實的政策，在公司總體目標確定的前提下，將指標分解落實，層層考核和落實責任。簽訂責任合同，分解落實到基層，使公司員工人人頭上有任務，人人身上有壓力，有壓力才有動力，保證各崗位人員積極投入到崗位工作上去。
二、強化執行力度，完善企業的基礎管理工作。
為了進一步創造良好的經營效果，公司將進一步強化企業基礎管理工作。
1、強化績效考核的責任機制，將公司的各項指標分解落實到各部門、各崗位，實行目標管理、量化考核。
2、重申崗位工作標準，確保執行力暢通，強化公司的基礎管理工作。
3、強化全面管理，公司的各項工作都要通過年度計劃的指導安排去實施。各部門都要通過各自的工作計劃去管理、控制、檢查和落實。
4、加大考核工作力度，優勝劣汰，建設一支素質高、技術過硬，紀律嚴明的員工隊伍。業務員進行業績考核，車間技工進行技術評比，優勝劣汰。
5、建立員工培訓的有效機制，采取"走出去，請進來"的措施，有針對性的開展員工培訓工作;摒棄固有的聘請模式，主動派遣先進人員走出廠門，進行考察學習，培養自己的企業的技術人才，師夷長技以自強。
三、進一步加大經營開拓工作力度，開創經營工作新局面。
1、正視企業內外部環境的變化，積極調整思路，適應市場形勢的發展，在去年打下的基礎上重點投向于省內外大型招標項目。
2、認真研究市場，以市場定策略。
3、加強品牌意識，鞏固市場地位，拉開層次差距，塑造企業形象。(針對華通和富源)
4、加大區域市場開拓輻射的力度，做好自我營銷。
5、提高應收賬款清收力度，加強經營風險防范和控制。
6、確保公司穩定的聯營合作，和伙伴單位保持較好的共贏關系，實現強強聯合，優勢互補。
四、強化生產組織工作，確保合同履約，確保經濟指標全面實現。
1、提高"市場"和"用戶"意識，轉變墨守陳規和按部就班的生產組織觀念。嚴肅生產指揮，嚴密生產計劃，靈活生產調度，提高應變能力，確保生產計劃實施。
2、努力提倡科技興企，鼓勵技術改造，制定相應的激勵措施。
3、積極利用社會資源，選擇既能保證質量和進度、價格又適中的合作伙伴，來加速我們的發展。
4、節能降耗，興舊利廢，降低消耗和費用，努力提高企業經營效益。
5、強化"6S"管理體系的運行，營造先進的企業形象，為集團公司樹立形象標桿。
6、加強對質量、安全的監控，把安全生產放在第一位，安全教育與安全檢查常抓不懈，有章必依，違章必究，對事故責任實行主管領導、車間主任、班組長、事故責任人和相關責任人的聯保措施，逐級簽訂安全責任書。
五、做好成本管理工作，降低成本和費用，降低資本風險。
1、去年讓我們看到了成本控制，節能降耗的明顯效果，今年一定繼續保持切實做好成本核算、增產節約和降低費用的工作。生產部門嚴格執行《生產管理獎懲規定》和《原輔材料消耗管理規定》;業務部門應做好應收賬款的清收工作，降低財務費用。
2、在去年減員增效取得良好效果的基礎上，堅持此策略，降低公司運營成本和人工成本，改進績效，優化人力資源結構，對員工造成一種從業壓力，促使人們自我提高，努力爭先，提高工作負荷與效率，優勝劣汰，提高公司人力資源質量。
3、繼續注意盤活庫存資產，減少資金占壓，節約成本。
七、做好員工培訓，深挖內部潛力。
1、進一步挖掘內部潛力，加大對新員工的培訓力度，使其快速發展，融入團隊;增加老員工的自身壓力，激發其自主積極性，杜絕其懶惰情緒的滋生。
2、善于發現、培養優秀的技術工人，做好人員配置和勞動管理工作，提高生產效率。3、通過企業經營質量和效益的提升，有效留住人才。
八、弘揚企業文化，塑造企業形象。
20xx年公司要通過企業文化建設工作來逐步確立和運用企業精神、企業宗旨以及員工價值取向，以此來提升企業形象，使員工自覺維護企業信譽，增強凝聚力。
1、通過灌輸員工行為規范，確立公司核心價值觀，增強員工對公司的認同感和歸屬感;
2、作好企業文化的宣傳、教育工作，做好企業活動的組織和參與工作;
3、大力倡導在職提高，支持管理和業務工作范圍的研究實踐，鼓勵自學成才，創建一支學習型團隊。
4、做好后勤保障工作，為員工創造一個好的工作、生活環境。
公司年度工作計劃二：根據《物業管理公司發展思路及具體實施方案》的計劃，和公司在20xx年的情況，在綜合考慮研討的情況下，制訂物業公司20xx年的工作計劃。
20xx年，是物業公司致為關鍵的一年。工作任務將主要涉及到企業資質的換級，企業管理規模的擴大，保持并進一步提升公司的管理服務質量等具體工作。物業公司要在殘酷的市場競爭中生存下來，就必須發展擴大。因此，20xx年的工作重點將轉移到公司業務的拓展方面來。為能夠順利的達到當初二級企業資質的要求，擴大管理面積、擴大公司的規模將是面臨最重要而迫切的需求。同時，根據公司發展需要，將調整組織結構，進一步優化人力資源，提高物業公司的人員素質。繼續抓內部管理，搞好培訓工作，進一步落實公司的質量管理體系，保持公司的管理質量水平穩步上升。在工作程序上進行優化，保證工作能夠更快更好的完成。
一、對外拓展：
物業公司到了20xx年，如果不能夠拓展管理面積，不但資質換級會成為一個問題，從長遠的方面來講，不能夠發展就會被淘汰。因此，公司的擴張壓力是較大的，20xx年的工作重點必須轉移到這方面來。四川成都的物業管理市場，住宅小區在今后較長的一段時間里仍是最大市場，退其次是綜合寫字樓，再就是工業園區。按照我公司目前的規模，難以在市場上接到規模大、檔次高的住宅物業。因此，中小型的物業將是我公司發展的首選目標。同時，住宅物業是市場上競爭最激烈的一個物業類型，我公司應在不放棄該類物業的情形下，開拓寫字樓、工業物業和公共物業等類型的物業市場。走別人沒有走的路。在20xx年第一季度即組織人員進行一次大規模的市場調查。就得出的結果調整公司的拓展方向。
經過20xx年的對外拓展嘗試，感覺到公司缺乏一個專門的拓展部門來從事拓展工作。使得該項工作在人力投入不足的情況下，市場情況不熟，信息缺乏，雖做了大量的工作，但未能有成績。因此，20xx年必須加大拓展工作力度，增加投入，擬設專門的拓展部門招聘高素質的得力人員來專業從事拓展工作，力爭該項工作能夠順利的開展起來。投入預算見附表5。
目前暫定20xx年的拓展目標計劃為23萬平方米，這個數字經過研究，是比較實際的數字，能夠實現的數字。如果20xx能夠找到一個工業園區則十萬平方米是較為容易實現的;如果是在住宅物業方面能夠拓展有成績，有兩個項目的話，也可以實現。目前在談的大觀園項目等也表明，公司20xx年的拓展前景是美好的。
二、換取企業資質
按照四川省的有關規定，我公司的臨時資質是一年，將于20xx年5月份到期，有關行政部門根據我公司的管理面積等參數來評審我公司的企業等級。據我公司目前的管理面積，可以評定為四級企業。如果在5月份之前能夠接到一個以上物業管理項目，則評定為三級企業，應該是可以的。所以，企業等級評審工作將是明年上半年的重要工作之一。換取正式的企業等級將更有利于我公司取得在市場上競爭的砝碼。因此，在20xx年第二季度開始準備有關資質評審的有關資料，不打無準備之仗。爭取一次評審過關。
三、內部管理工作：
(一) 人力資源管理：
物業公司在20xx年中設置了兩個職能部門，分別是綜合管理部和經營管理部，今年將新設立拓展部。分管原來經營管理部的物業管理項目的對外拓展工作。同時，在現有的人員任用上，按照留優分劣的原則進行崗位調整或者引進新人才。在各部門員工的工作上，將給予更多的指導。
在員工的晉升上，更注重于不同崗位的輪換，加強內部員工的培養和選拔，帶出一支真正的高素質隊伍。推行員工職業生涯咨詢，培養員工的愛崗敬業的精神。真正以公司的發展為自己的事業。在今后的項目發展中，必須給予內部員工一定的崗位用于公開選聘。有利于員工在公司的工作積極性，同時有利于員工的資源優化。
在培訓工作上將繼續完善制度，將員工接受的培訓目標化，量化，作為年終考核的一個子項。員工進入公司后一年內必須持證上崗率達100﹪。技術性工種必須持相關國家認證證書上崗。20xx年的培訓工作重點轉移到管理員和班組長這一級員工上，基層的管理人員目前是公司的人力資源弱項，20xx年通過開展各類培訓來加強該層次員工的培訓。
(二) 品質管理：
質量管理體系在20xx年開始推行，其力度和效果均不理想。除了大家的重視度不夠外，還在培訓工作上滯后，執行的標準沒有真正的落實。為此，20xx年將繼續貫徹公司的質量體系，為公司通過ISO9000：20xx的認證認真的打好基礎，爭取能夠在20xx年通過認證。
在20xx年2月份以前組織綜合管理部和公司的主要人員對質量體系文件修改，使得對公司更加合適而有效。針對修改版的文件，組織精簡有效的品質管理培訓。對新接管的項目實施項目式的質量體系設計，對單獨的項目編寫質量文件，單獨實施不同標準的質量系統。
20xx年將實施品質管理項目專人負責制，公司每個接管的項目都指定專人配合品質主管從事質量管理工作。包括在該項目的質量內部管理、業主的投訴及處理、管理的資料檔案收集、制作項目質量管理審核報告等。同時，配合項目業主(業主委員會)的需求進行年度的質量管理分析調查，獲得有效的內部管理信息和業主的建議，以便對項目的不合格項進行整改。
20xx年12月擬將進行一次內部質量管理體系審核，將嚴格依照ISO9000：20xx的要素進行，這次內審將是物業公司的第一次品質管理總結會議。
(三) 行政工作：
綜合管理部在20xx年中，未能徹底的起到承上啟下的作用，有一定欠缺。工作有停頓，許多問題沒有細致的落實。在公司和員工之間沒有一個有效的溝通手段，大部分員工對工作情緒低沉，得不到高層主管的工作幫助。為此，在20xx年綜合管理部要加強管理，做好人事、勞資、檔案外聯等各項工作。在公司內設置建議信箱，具體設置在公司總部和各項目處，用于公司員工就公司的現狀和工作生活中的各種問題進行咨詢，由行政主管人員抽專門的時間了解，并回復。同時公司每個季度必須召開一次集體工作會議，或者階段性的質量體系審核。
20xx年物業公司的消耗物品采購將由綜合管理部進行統一采購。采購的形式采取固定供貨商合同制服務，有利于節約成本和規范化操作。每月的20-25號各管理處報下個月的材料采購清單，30-下月3號領取所采購的物資，在有力保障項目處正常運轉的同時，注意費用的有效控制。
20xx年物業公司還要慢慢的溶進四川成都乃至西南的物業管理市場，參加行業協會，參與政府主管部門或者其他單位舉辦的各類專業活動。對四川省的物業管理行業進行理論性的研究，為公司發展指明道路方向，同時也在物業管理行業打下華神物業的烙印。
(四) 企業文化和品牌打造：
華神物業是年輕企業，依托華神集團和四川的大經濟環境發展，華神物業繼承了華神集團了優良傳統，打造企業品牌，鑄造朝氣逢勃的企業文化。在20xx年物業公司將通過舉辦一系列的活動，來鑄造公司的品牌和文化。如：崗位技能競賽、服務水平競賽、籃球賽、棋類牌類賽等，以此加強企業的凝聚力，增強員工的歸屬感，激發員工的工作熱情。嚴肅工作紀律，從細小處做起，如：著統一服裝上班、見面問好、主動為業主提供幫助、下班整理自己的辦公桌等等。再就是舉辦多種多樣的競賽活動，同時積極參與有關物業管理的各種會議和培訓，在業界建立形象。
三、經營管理工作：
20xx年，經營管理部主要工作是在公司已有和新接的各項目中挖掘項目的相關資源進行經營，指導項目部開展經營管理工作。核算項目部的經營情況，根據實際情況和計劃來調控，以達到經濟效益最大化。20xx年的兩個經營項目，在年底都進行了剝離。因此，20xx年經營管理部主要進行物業管理項目的經營工作，兼而尋找新的項目。
四、收支預測：
收入：按照先前的預測，20xx年擴展23萬平方米的管理面積，按目前已經有可能的大觀園項目方案來計算，已經有15萬平方米。年開支72萬，收入74萬，收支相抵，除去不可預見的因素，則該項目持平。若按另外擴展8萬平方米面積，每平方米0.4元計算，則年收入38.4萬。預測利潤率為10﹪，即3.84萬元。綜合計算，若在3月份前進駐大觀園項目則盈利不超過1.5萬元。若在換取企業等級資質后，順利拓展8萬平方米的項目，預算盈利1.92萬元。隨著管理面積的擴大，利用資源可開展多種經營項目，但由于可變性和不可預測性，在此不對此做測算。據此，綜合計算，公司明年總收入24萬(工業園)、74萬(大觀園)、38.4萬(拓展新項目)，共136.4萬元。
支出：工業園管理處全年支出預算22.8萬，大觀園項目全年支出預算68萬，拓展新項目支出預算34.56萬，公司本部支出10.4萬，則全年總支出為135.76萬元。
關鍵詞：石油企業；經濟管理；風險管理
隨著我國經濟的快速發展和經濟全球化步伐的加快，使得國際化的競爭越來越激烈，各個國家只有通過提高自身的綜合經濟實力才能在國際市場中獲得可持續發展。而在激烈的市場競爭中，每個企業都面臨著各種各樣的風險，而且各個企業所面臨的風險都不同，風險發生的可能性大小也不一樣。面對各種風險，如何才能有效地規避、控制和轉移是風險管理需要解決重要問題。石油企業作為我國的支柱產業，在我國的經濟發展中具有非常重要的作用，因此，石油企業更加需要對其風險管理給予重視。石油企業由于生產經營環境和生產工藝都較為復雜，所以面臨的風險也較多，目前我國石油企業經營管理中的風險管理仍處于發展階段，很多方面尚未成熟與穩定，也存在不少問題（如：風險管理意識不強、風險管理機制不健全、企業改革滯后等），需要我們不斷地對其進行加強完善與探索。本文對石油企業經濟管理中的風險管理進行了分析，望與業內人士進行交流。
一、企業風險管理的概念及重要性
1.從金融角度而言，風險是無法達到預期報酬的可能性；對企業而言，風險是指企業在日常生產經營過程中，由于受到企業內外部環境的不確定性、企業的有限性、生產經營活動的復雜性等因素的影響，使得企業的實際收益與預期收益存在差距，從而帶來蒙受損失和獲得額外收益的時機或可能性。企業風險管理是企業在生產中，風險管理部門對可能產生的各種風險進行識別、衡量、分析、評價，并適時采取行之有效的方法進行防范和控制，以最低成本來處理各種風險，從而實現最大安全保障的一種科學管理方法。2.對企業而言，有效開展風險管理，不僅能夠促進企業決策的科學合理化，減少決策的風險性還對于提升企業管理水平、加強安全保障、創造更好的效益具有十分重要的意義。（1）企業風險管理能夠保證企業的生存和經營的持續性；（2）企業風險管理能夠增強企業的活力和提高企業經濟效益；（3）企業風險管理能夠提升企業的價值，減少損失或者減少損失發生的可能性，可能為企業創造盈利的機會；（4）加強企業風險管理有利于從根本上分散金融風險；（5）加強企業風險管理有利于國際經濟的協調健康發展。
二、加強石油企業經濟管理中的風險管理
當前，隨著我國經濟全球化的程度越來越高，石油企業在發展中遇到的問題也逐漸增多，因此，加強石油企業全面風險管理至關重要。那么，如何在石油企業經濟管理中進一步加強風險管理，提高企業核心競爭力，筆者認為必須做好以下幾個方面：1.建立健全的企業風險管理體系。石油企業應根據實際情況制定一套系統性的、規范性的風險管理體系，以使石油企業的風險管理能夠順利開展，同時還要根據國家法規的變化情況而不斷地對其繼續寧完善與修改。對企業的整體業務流程進行明確管理，分清層次并編碼，保證其規范性，使風險管理人員的工作效率獲得有效提高；風險管理要以控制風險為主，對業務流程進行完整的梳理與整合；根據企業自身的實際情況，制定具有合理性、科學性的風險指引；將員工的工作效率與風險管理流程相結合，建立風險預測數據庫，保證其格式的統一性，以使員工的實際操作能力和認知度的得到提高。2.對風險管理的內部環境進行完善與優化。石油企業應針對風險管理積極開展相關的培訓，營造出風險管理的文化氛圍，使管理人員的風險意識得以形成，同時還能使其專業技能獲得提高，培養了一支具有專業素質的企業風險管理隊伍。企業可采用宣傳手段，向員工宣傳風險防范的知識，令其在潛移默化中形成風險意識，從而以認真嚴謹的態度去執行工作，營造出一種員工積極參與的內部環境。3.及時預測與控制財務風險。財務風險管理中分重要流程就是風險預測，它也是對財務進行有效管理的手段與方法。財務部分的工作人員需要收集、整理市場上的實時信息與資料，然后通過及時分析這些資料來進行預測，根據情況來制定相應的防范措施。例如，可運用決策數據對風險測量進行分析，在債務籌資方面采用杠桿分析。4.利用衍生金融工具使風險減少。石油企業不僅規模巨大，且所涉及的資金與項目也較為龐大，因此其主要特征就是投資數額大和工程周期長。如果僅靠企業原本的經濟實力來保證其資金的足夠是不能的，這時候就需要利用衍生金融工具來使企業的可持續運營獲得維持。一般情況下，短期利率會對貸款的利率產生影響，如果短期利率未持續上漲狀態，則公司的投資數額也會呈現持續增長的狀態。石油企業可對衍生金融工具進行合理地利用，對風險進行有效地規避，有效降低了財務管理風險，這樣就可促進企業的健康穩定發展。5.建立并完善風險管理信息系統。為了跟上市場現代化的腳步，使石油企業的經濟效益獲得提高，必須建立并完善風險管理信息系統。這一系統的建立不僅能夠使企業的信息獲得及時流通，對其及時性與完整性予以保障，還能有利于工作人對其進行操作與管理，使其工作量減少，對工作效率的提高具有積極意義，從而使企業的效益性得到最大程度的體現。6.加強風險管理的監督力度。建立完善的風險管理體系后還要將風險管理部門、外部機構、審核部門以及業務部門進行，以加強風險管理的監督力度。石油企業要對風險管理部門的工作進行定期監督檢查，以防止錯誤的存在并對其進行及時改正；請外部機構的專業人員對企業進行全面的風險評估，并給予相關的評估報告；針對企業的風險管理工作，審核部門需給予其公正、客觀的評價，并作出相應的審核報告；風險管理部門需加強對業務部門的例行檢查，并針對其存在問題提出合理的建議。為了保障企業風險管理工作的順利進行，需要每位員工都對其給予重視，才能有效提高其執行力。將工作人員的薪酬與績效考核聯系在一起，通過這種方式使員工重視風險管理，令其工作的積極性與熱情都得到激發。對于在管理工作中出現的錯誤，導致企業損失巨大的員工，應該嚴格給予其處罰；反之，對于表現優秀的員工則給予表揚獎勵，這樣就可使其責任意識和風險意識獲得提高。
三、結語
在石油企業的經濟管理中，風險管理是非常重要的一部分，其管理的有效性對石油企業的經濟效益具有保障作用，有助于企業的可持續發展。但是，目前我國石油企業的風險管理尚未成熟，還需要不斷地深入研究，尋找具有針對性的、有效的、合理的解決措施以規避風險，從而達到保障石油企業經濟效益的目的。
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【公 司】北京康仁醫藥公司（以下簡稱康仁公司），從事醫藥保健品的市場開發。該公司在創業之初的主營項目為教育產業，在獲得市場第一桶金后，資金重點投向了有著“朝陽產業”之稱的醫藥保健品行業。
我們的故事就從這里開始。
成功空降
康仁公司老板張總，在公司欲開拓醫藥市場時，急需職業經理人助其市場化運作。經朋友介紹，并經數次面談之后，王向榮與張總在企業現代管理、人員任免、財務支持、市場切入等方面達成共識，最主要的是個人待遇方面張總也達到了王向榮的要求，二人大有相見恨晚之意。
于是，王向榮很快被張總任命為康仁公司負責醫藥項目的總理，擁有產品選擇與上市的相關權力。張總此時則退居幕后，由王向榮定期匯報市場業績。
這時候，可以說，王向榮在康仁公司是一人之下，萬人之上，享有人事、財政等方面的絕對支配權。當然，根據前期王向榮向張總提交的工作報告，在提取資金數額達萬元以上時，是需要張總審批簽字的。
因為是民營企業，手中資金又充裕，張總明白，一個項目運作之初，如果在部門建立與人事任免方面都由某一個稱職的經理人來操作，在部門溝通與減少企業成本等方面，對民營企業而言，是占有比較優勢的。只要自己控制住企業的財政大權，并充分放權，公司的成功就只是一個時間問題了。
有了張總的充分信任，大力放權，作為職業經理人的王向榮，自是抓住這一千載難逢的機遇，一是為了報答張總對自己的知遇知恩，二是借此機會，提升自己的職業坐標，為以后的更高發展做好鋪墊。
大刀闊斧，雷厲風行，是王向榮的辦事風格。市場不等人，稍縱即逝。深諳此道的王向榮立即招兵買馬，進行了公司的市場化運作。
首先，建立權責分明的各大部門，要求是精簡高效，如公司市場部、辦公室（客服部）、財務部，三大部門，三足鼎立，撐起公司的發展骨架。其他諸如營銷部、人力資源部等部門，暫由現設的三大部門行使其權責。三大部門領導由王向榮直接垂直領導與任免。
其次，建立一整套現代企業管理制度，刪繁就簡，一些繁文縟節暫不執行，主要強化團隊執行力與權、責、利。績效考核方面，因公司運作伊始，前期工作主要是帶領市場部開拓市場，考核的太細一則增加人力成本，二則在業績沒有更大起色之前，不利于團隊合作。所以，人員考核暫實行粗放化，做到公平、合理即可。
第二，人事任免方面，由王向榮制定全新的人才招聘計劃，與人才網站和各大獵頭公司達成協議。憑借自身多年的人才招聘經驗和令人耳目一新的企業愿景介紹，在最短的時間內匯集了大批業內精英加盟。根據企業發展實際，王向榮摒棄了之前的一貫做法，除三大部門領導由業內精英擔綱外，其他人員均為經過數次面談之后確定的具有堅韌性格，勇于開拓進取的應屆大學畢業生。他們剛踏入社會，充滿朝氣，不怕挫折，相比市場摸爬滾打了數年的業內精英而言，這些人更擁有可塑性，發展空間也更大。
經過三個月的市場磨合，王向榮率領的團隊已具有了極強的市場沖擊力與殺傷力，在張總的財力充分支持下，無后顧之憂的這支市場新生力量，半年之后，就成為醫藥市場的一匹黑馬，業內側目。
人與人之間，國與國之間，只有永遠的利益。
維系王向榮與張總之間暫時衡定關系的也是利益。事物總是千變萬化的。當王向榮市場開拓大獲成功時，就對現有的待遇與安排滋生不滿，自己殫精竭慮的開拓市場，卻終歸擺脫不了看老板臉色行事的打工者的角色，無論自己多么的努力，多么的付出，成功的果實永遠是別人的，這對自己似乎太不公平了。于張總而言，功高蓋主，王向榮在公司的影響力隨著公司的進一步發展，大有超越自己之勢，長此以往，公司就會脫離自己的掌控，改換門庭，成為王家的天下了，對王向榮的戒備之心也籠罩在心頭。
漸漸地，公司的靜態平衡慢慢被打破。一方面，王向榮在公司暗中培植自己的勢力，而張總也逐漸插手公司內部管理事務，對王向榮的種種限制開始增多。
面對此情此景，在備感無奈之時，王向榮盟生退意。
另起爐灶
擁有成功的市場操作案例，又積累了深厚的人脈資源，自己創業開公司似乎順理成章。
于是，一家屬于王向榮的公司——北京康達醫藥公司（以下簡稱康達公司）注冊成立。
因為康仁公司就是王向榮一手建立起來的，所以康達公司的公司機制與康仁公司很是雷同。各大部門主管與行政人員，有的是從康仁公司帶過來的，有的是市場另行聘用的。
看著自己的公司順利開張，王向榮心里有說不出的高興。作為職業經理人的日子，從此就是一去不復還了，只要自己好好用心經營，這個公司一定能發展起來的。此時的王向榮內心里充滿了自信。
因為是自己的公司，所有費用都是自己掏腰包，盡快回籠資金，就成了新生企業的迫切需求了。復制康仁公司的成功之路，也會避免康達公司少走彎路。王向榮此時采取的策略是“一跟二仿三貼近”。即：
一跟：康仁公司的市場策略都是由自己一手制定，所以，康達公司的營銷策略都是在康仁公司的基礎上有針對性予以改進，看起來更貼近市場。比如，建立省級商方面，康仁公司的在全國以省級為單位，設立各大省級區域經理，下轄各市縣級經銷商，康仁公司只能省代負責，省代對市縣代負責。現在，康達公司實行的是全國各大區域，將全國分為數個大區，如華東區，華北區，華南區，西北區等，實行大區域，每一個大區域又下轄數個省代，省代下面是市縣級，一環跟一環，環環節制，環環相扣。康達公司只對大區域負責。這種新的區域劃分，減少了公司直接管理的環節，將一些相關省份的管理轉嫁到區域手中，有利于分散風險，節約管理成本。
二仿：康仁公司能做到現在這個規模，都是王向榮對市場敏銳的洞察力的結果。現在，康仁公司的一些市場主打臨床產品，依然是王向榮時代決定的產品，其市場潛力還有待挖掘。如果康達公司現在重新選擇產品操作，會存在一定的市場失敗的風險。并且，重新選擇產品，其市場定位、渠道鋪貨、配套支持等方面，以及商經銷商的選擇方面都需要重新謀劃，無形中加大了公司運作的成本。最好的方法，就是在市場上尋找康仁公司現在正在操作的品種，如法炮制，在原來客情關系的基礎上，加大廣告支持的力度。相信康達公司會在很短的時間內取得成功。
三貼近：康仁公司的高盈利產品，到目前為止，已形成了自己獨有的醫院運作體系，其市占有率較高，只是因為時間的原因，目前只占據全國部分區域的一二級市場，三級市場及第三終端仍然是一個空白。康仁公司的張總在王向榮離開后，又聘請了一位職業經理人來市場操盤，其操作思路下王向榮有很大出入，目前正在做市場戰略調整。康達公司如果按原來王向榮的操作手法，在占有一線城市市場的同時，通路向全國二三級市場與第三終端傾斜，相關服務再及時跟進，獲利就不存在問題。
各種市場營銷策略都制定并順利實施，各路人馬也都下沉業務一線精耕細作。向前看，美好的未來似乎就在向康達公司招手。
一個月過去了，全國市場鋪貨率達30%，回款額500萬；兩個月過去了，全國市場鋪貨率達50%，回款額800萬；三個月過去了，全國市場鋪貨率達60%，回款額不到700萬；4個月過去了，全國市場鋪貨率近70%，回款額不足600萬；6個月過去了，全國市場鋪貨率停滯不前，回款額也低于500萬。康達公司在半年之內，幾乎傾其所有，回款仍不足以支持公司全國的運營費用，利潤率更是免談。
這下，王向榮一下子懵了。親赴全國各大區域實地考察，經銷商牢騷滿腹，各區域業務經理消極怠工，基層員工更是做一天和尚撞一天鐘，竄貨，沖貨，康達公司對商的市場支持產品被業務人員以各種名義克扣，或挪作它用，市場費用更是以各種名目沖抵，種種現狀，造成康達公司的利潤率之低，在同行業來說罕見。
看著痛心疾首的市場現狀，與自己當初設想的大相徑庭，王向榮一時也難以把握其命脈。畢竟自己每天忙于公司一些宏觀層面的事情，對于微觀的市場操作，沒有及時的進行跟進監督。以為大方向找對了，具體的事情讓有經驗的人員來操作，就可以穩坐釣魚臺了。可事實并非如此。 改革，此時，似乎也只有改革，才能化解企業危機，拯救企業于水火。王向榮也正是想到如此，立即行動，撤掉一些辦事不力的大區域經理，更換一些經銷商，對大批基層業務一線人員進行清洗后另行再聘，等等，將康達公司攪的是風生水起，人人自保。
改革，是為了企業更好的發展，但也要付出的更多。康達公司也一樣，在改革的兩個月時間里，原來開辟的市場逐漸萎縮，市場回款額每況愈下，隨著資金鏈的斷裂，康達公司起家時的一些信用債務也陸續出現危機，公司被動局面加大。
最讓王向榮不愿意看到的事情終于發生了，財務吃緊，人心渙散，康達公司陷入舉辦維艱的地步。往前走，只有死路一條。
看來，只有宣布倒閉了。 為什么會出現這種難堪的局面，王向榮到現在也沒有弄明白。
敗因分析
細細梳理王向榮的創業之路，我們會發現其失敗主要存在三個方面的敗因。
第一，產品選擇之敗。王向榮操作康仁公司的產品，是臨床一線用藥。彼時的醫藥產業政策相對松動，監管不嚴，行業暴利現象受到社會詬病，國家相關部門正在制定配套的醫藥產業規范措施。比如，其的臨床一線用藥某糖尿病用藥，市場同質化產品上十種之多，但由于政策管理不規范，各種商品名不同的產品均大肆吹噓其療效。康仁公司僅此一個品種年獲利就達數千萬。到康達公司操作同類品種時，國家相關產業政策相繼出臺，如對醫生收受紅包的管理，藥品廣告管理辦法，藥品包裝管理辦法，等等，這些法規掐住了企業違規操作的七寸，僅僅依賴醫院的自然走量，其銷量自然大為滑落。
第二，資金斷裂之敗。康仁公司因有前期張總的教育項目所創不菲的資金，作為醫藥項目啟動發展的關鍵。“家中有糧，心中不慌”。手中有錢，康仁公司在人員待遇方面，做到的公平與合理，以業績說話，以能力作為發言權，按勞取酬，并在月度，季度，年終都發放數額不等的獎金，如此種種，極大地提高了員工的工作積極性。王向榮當初能來張總的康仁公司，也正是因為誘人的薪資。反觀康達公司，因創業之初的資金，一部分來源于王向榮個人創業的積累，一部分來源于親朋的投資入股，一部分來自幾家銀行的高額貸款。資本永遠有逐利的天性。親朋的入股和銀行的貸款，都是看中了王向榮個人的創業能力，一旦王向榮的公司出現風吹草動，之些親朋和銀行都會爭先恐后的及時抽出資金，以分散風險。這種時候，抽出資金對康達公司來說，無異于釜底抽薪。康達公司的倒閉，也就只剩時間問題了。
第三，人員任用之敗。作為職業經理人，王向榮非常明白，有效的吸引人才，需要有相關的待遇支持。由于康達公司的資金鏈吃緊，在高級管理人才的待遇安排方面，康達公司就顯得有點兒嗇吝。如，制定嚴格的財務核報制度，對營銷人員的差旅費用標準低于同行業，各種獎勵措施缺乏，各種處罰方法卻很多，對業務人員的只注重精神方面的強化灌輸，許下種種公司難以達成的愿景。一些有遠見的經理人在面談時在了解這些之后都會拂袖而去。而王向榮在康仁帶來的一些精英們，在王向榮在康仁公司時，由于資金方面不存在問題，所以對屬下的獎勵常常是一擲千金，給員工的印象是跟著王向榮干有好處，同時也形成了一些個人崇拜。當王向榮在自己的公司難以給這些從康仁公司帶過來的同僚們豐厚的待遇時，他們的心生不滿就會轉移到工作上，如上所述的竄貨，克扣贈品，虛擬費用等，以撈取更多的好處。這些現象的滋生漫延，實為企業發展之大忌。
有時，不要以為老板們每天無所事事，風光無限，他們要面對的事情，比起職業經理人來，是有過之而無不及。他們考慮的是企業發展的宏觀與微觀兩個層面，企業當前與今后的發展方面，公司眾多員工的吃飯問題，同行業競爭問題，各個部門關系的梳理問題，等等，都是老板們需要去關注的。職業經理人的強項在于市場操盤，當上老板后，需要解決的問題太多，有時會無暇顧及市場一線，就會出現王向榮的康達公司后來出現的一些不良現象。所謂“術業有專攻”，也許就是這個道理。
這里不是說職業經理人不適合創業。放眼四海，一部分優秀的職業經理人創業成功，其時間更短，成功更快，收獲更多。本文的主旨在于，職業經理人創業，需要在王向榮的康達公司身上汲取更多的教訓。
