時間：2022-04-26 05:26:29
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇生產作業計劃，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
[關鍵詞]航天;調度;車間;生產計劃
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.20.057
[中圖分類號]F272;F426.5 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2015）20-00-01
隨著我國社會經濟的飛速發展，我國的科技實力也呈現出日新月異的變化趨勢，其中航天科技的發展尤為明顯。神舟系列航天飛船、嫦娥號系列探測器、天宮一號目標飛行器的出現，不僅展現出我國航天科技領域科技水平的不斷提升，還顯示出我國作為負責任的發展大國為世界航天領域所作的貢獻。航天事業不僅要提高自身的科技含量和降低生產升本，還要形成具有完整的科學合理的航天生產計劃管理以及車間作業計劃的調度體系。
1 航天生產計劃管理
由于航天生產自身的特殊性，決定了航天生產計劃管理與其他一般生產企業不同。對于航天生產來說，其制造生產的零件屬于高科技的零件，對于精密度的要求更加嚴格，而且比較其他生產行業來說，航天生產的數量相對較少，且對于零件的保密性要求較高。盡管所有的制造企業發展到今天，對于生產計劃的管理流程都出現了太多過于相似的環節。
大致的流程都是客戶提出訂單，并制訂詳細的計劃和要求。信息部門對于客戶提出的要求進行分析處理，確定訂單制作的可能性。如果企業滿足要求，則會進入經營管理處進行專業的信息分析。信息進行專業的處理之后，交由制度部門根據本公司實際的生產計劃進行統籌安排，然后確定具體進行生產的車墊和單位。車間單位根據實際的生產加工情況對信息進行反饋處理。
在生產落實階段，首先是由計劃制訂部門將生產計劃下派到車間以及技術部門進行生產統籌，之后通過車間調度室的調度進行各個零件的生產加工。在這些生產制造過程中，我們可以看出生產車間與技術部門之間的關系非常緊密，不僅技術部門對于生產車間有著指導作用，且生產車間在生產準備計劃完畢之后還要將生產信息反饋到技術部門。
2 車間作業計劃調度管理問題
就我國目前航天產業發展現狀來看，我國的航天生產車間的作業計劃依然存在很多問題。而這些問題出現的根源主要在于計劃調度管理方案與航天生產的實際發展不相匹配。在航天事業發展到今天為止，其生產指導的企業大多數為老工業時期建立起來的，且各國之間由于競爭問題，導致航天生產經驗相對保密，于是，很多過于陳舊和落后的生產技術與制造技巧依然沿用，有些車間作業計劃調度的制訂更是沒有科學理論依據的個人經驗。調度計劃的制訂存在很多主觀性誤區，導致調度不科學。
有的航天企業各部門之間的合作不及時也會導致車間作業計劃調度出現管理問題。例如，技術部門沒有及時對車間部門反饋的信息進行分析研究，導致沒有及時對實際車間生產情況進行技術支持。計劃部門為了計劃而制訂計劃，往往忽視了實際車間作業的情況，對于各個車間的不同情況不能靈活地調整作業計劃，而且統一實行相同的計劃，這樣就會引起各個車間的內部矛盾激化，導致整體的計劃調度受到影響。為此，在實際的車間生產作業計劃調度中，一定要根據實際的情況進行恰當的調度，客觀公正地對問題進行及時處理。
3 車間作業計劃調度問題的研究
3.1 基本問題
關于航天制造行業的車間作業計劃調度問題的研究，我們一定要堅持從實際出發，將調度問題按復雜程度進行分類，或根據加工的特點進行分類。在調度的過程中要時刻保持動態調度和靜態調度相結合，并根據具體情況進行具體分析。
3.2 研究分析
在對航天生產計劃制造行業的車間作業計劃調度問題進行研究分析時，可結合單行機與對行機之間的調度調整問題進行研究。首先，單行機調度最關鍵的部位在于取值問題的確定，在實際的運用中，通過將設備的取值問題進行調度，保證在運行時間能夠最短的情況下對于調度進行必要的調整。盡管對于單行機的調度調整十分簡單，但也要重視可能發生的突況。例如，在進行并行調度時，如果M和N兩個值進行適當的調整，在兩個值相等的情況下，可將這兩個值認為是等值標準。如果一個值較大時，這種情況下進行調度的分配就比較簡單，通俗來講，就是當工作環境中的員工大于工作任務量的時候分配是比較簡單的。如果這個值變小，那么就需要在車間生產的過程中進行必要的調度。當然，在實際生產生活中的調度問題不會這樣有規律，所以對于調度問題的實際情況進行分析時，一定要學會選擇不同的調度系統。
4 結 語
隨著我國社會經濟的飛速發展，我國的科技實力也迅速提升，其中航天科技的發展尤為明顯。神舟系列航天飛船、嫦娥號系列探測器、天宮一號目標飛行器的出現不僅展現出我國航天科技領域科技水平的不斷提升，還顯示出我國作為負責任的發展大國為世界航天領域所作出的應有貢獻。航天生產計劃管理與其他產業的管理有著本質區別，本文對于航天生產計劃管理以及車間作業計劃調度的問題進行了深入的探討，探索航天生產企業如何形成科學合理的調度計劃，進而不斷提高航天生產企業的競爭力。
關鍵詞：流程制造企業；流程ERP；成本控制；作業成本法
一、流程制造業ERP系統的特點
產品結構比較簡單，物料數量和層次較少，設計變更極少。在流程制造業ERP中，通常采用配方的概念來描述產品結構，其含義除了進行物料計劃以外，還可用作企業考核的技術指標。
流程企業針對市場需求量大、穩定的產品，采用大批量生產來降低成本，增強企業競爭給銷售提供支持。作為流程企業生產計劃的依據，主要是來源于全年度的訂單以及市場預測。在主生產計劃與作業計劃之間，不像離散行業ERP，有“工作令”（work order），而是只有指令計劃下達。另外，隨著生產計劃的下達，同時也將下達質量檢測計劃和設備維修計劃。
由于流程制造業企業是大批量面向庫存進行生產，成本核算通常采用分步結轉法，費用的分攤范圍隨企業自動化程度的提高，將越來越小，并變為直接計入，與生產管理結合起來。
二、流程制造業ERP成本控制的主要內容
（一）產品生產成本的控制
產品生產成本是企業全部成本的主要組成部分，對全部產品成本水平的高低起著決定作用。因此，產品生產成本控制是成本控制的主要內容。流程ERP中生產成本的控制從以下三方面進行：
1、直接材料成本控制。直接材料是產品生產成本的主要部分，一般占70%左右，因此是生產成本控制的重點。流程ERP中直接材料成本控制首先區別產品生產用的材料種類然后確定它們在單位產品中的標準用量和標準價格，制訂出標準成本。
2、直接人工成本控制。流程ERP中的直接人工成本的控制分為“量”和“價”兩個方面。“用量”是指人工工時，稱為人工效率，“價格”是指小時工資率。在實際產量下，當直接人工實際工資與直接人工標準工資之間出現差異，要從人工效率差異和小時工資差異兩個方面來計算分析，尋找原因，制訂對策。
3、制造費用控制。流程ERP中制造費用的標準成本是按部門分別編制的。各部門制造費用的標準成本，也是分別確定其數量標準和價格標準。數量標準通常采用單位產品的直接工時（或機器工時等其他用量標準）。價格標準是指制造費用的分攤率標準。
（二）期間費用成本控制
在企業里，管理費用、銷售費用和財務費用都不計入產品成本，直接列入當期損益的期間費用。對于這一類費用的控制就不能像生產成本那樣分為“價差”和“量差”來進行控制，應采用預算控制和審批控制相結合來進行。
1、采購成本控制。企業采購存在的最大問題就是回扣，這部分成本是由企業承擔的。流程ERP可以將采購透明化、制度化、公開化，有助于企業管理。有了ERP系統中的龐大數據，可以輕松地從中調出同一商品不同供應商的報價。
2、庫存成本控制。庫存太多將會浪費大量的成本，這不僅僅是資源的浪費。流程ERP中的物料需求計劃就是企業所需的物料在需要的時間和地點，以恰到好處的數量到位。它對生產部門和供應商都有一定的作用，以此減少成本。
3、銷售成本控制。企業實現銷售成本控制的關鍵在于如何控制分銷網點的庫存結構。借助ERP系統就可以對分銷網點的庫存結構進行有效、及時地控制，從而實現銷售成本的控制。
（三）產品的質量成本控制
流程ERP中的產品質量成本控制主要包括兩方面的內容：預防和檢驗成本；損失性成本。這兩者之間存在著相互聯系、相互制約的依存關系，是相互矛盾的一對成本。前者與產品質量水平成正比，預防和檢驗成本增加，也就相應加強了產品質量的控制，產品質量就會相應提高，這時損失性成本也就相應降低。而損失性成本則與產品質量水平成正比，產品質量下降，廢次品及不合格品比率升高，損失性成本就必然增高，相反，若產品質量上升，損失性成本就會大大降低，因此，要想使一個企業的質量成本最低，就必須使兩者之和達到最小。現代流程型制造企業ERP中的具體實現通常采用的是公式法。
三、ERP下的現代成本控制模式探討
傳統ERP中應用作業成本法對成本控制是對整個作業鏈、價值鏈的控制，以達到系統成本最低。本文將在現有的ABC/ABM基礎上探討一種基于作業鏈的改進型作業成本控制思想，通過在流程ERP系統中添加作業需求計劃和作業成本計劃、認定增值作業和消除不增值作業、分析標準作業成本與實際作業成本的差異、業績評價等方法來控制成本。
（一）在流程ERP中添加作業計劃以實現對作業成本的控制
在標準的ERP計劃系統中，通常的做法是根據主生產計劃產生物料需求計劃，形成對物料采購、庫存的控制，但是隨著高科技企業中制造費用在產品成本中所占比例的日益上升，材料在產品成本中比重的日趨下降，對制造費用進行控制的重要性己經超出了直接材料，現有ERP系統中如果沒有像物料需求計劃等類似的計劃來對制造費用加以控制，則需將作業成本計劃融入ERP的計劃中以實現對作業成本中占很大比重的制造費用的控制。
當一件產品設計好后，可以產生一個產品結構表（BOM表），依據BOM表和主生產計劃可以產生物料需求計劃。同理，當一個標準的作業集設計好后，可以產生一個作業清單（BOA），由于在BOA上，作業與成本對象存在對應關系，因而依據BOA表和主生產計劃就可以產生企業的作業需求計劃。通過作業計劃，可以得出花費作業的數量和花費作業的時間以及這些作業所消耗的成本，最終得到一個以作業成本法為基礎的成本計劃。同時，把作業計劃分配到企業的價值鏈上，就使得ERP系統不僅能控制企業的物料需求，還能對企業的生產作業活動和企業成本進行控制。作業成本控制邏輯結構圖如圖1所示。
（二）建立作業中心認定增值作業，消除不增值作業
首先，在熟悉生產流程的基礎上識別和認定作業，并根據同質性原理歸并相關作業，建立作業中心。其次，認定增值作業和不增值作業，并計量每項增值作業成本、不增值作業成本。最后，努力消除非增值作業，降低非增值作業成本。一般企業的各種加工作業、裝配作業等都是增值作業，而大部分的倉儲、搬運、維護、檢驗、整理、分類、清潔、因質量不合格而進行的返工、修理，以及銷中任一環節的等待、延續都屬不增值作業。
（三）計算實際作業成本
實際作業成本是指一定期間內作業中心歸集的實際資源費用之和，它與標準作業成本的計算期、口徑應保持一致。實際作業成本的計算結果由ERP系統中的作業成本計算子系統在制造過程中產生。
（四）作業成本差異計算與分析
差異分析的一般步驟是：計算差異數額并分析其種類；差異調查，尋找原因；判明責任，采取措施，改進工作。
對于直接材料和直接人工，我們可以直接套用標準成本法下的差異分析方法，即將直接材料成本差異和直接人工成本差異分成數量差異和價格差異兩種。
對于發生于各個作業的制造費用，可以分析各作業所消耗的資源。同樣，還可將各作業實際消耗的資源成本與作業標準消耗成本進行比較，并進行數量差異和價格差異分析。
（五）業績評價，持續改善
作業中心即責任中心，作業成本是以作業中心為對象匯集的責任成本。責任成本是以具體的責任單位（部門、單位或個人）為對象，以其承擔的責任范圍所歸集的成本，即特定成本中心的全部可控成本。每個計劃期結束后，要定期編制業績考核報告，對各作業中心的成本控制情況進行全面的分析、評價，并按成果的好壞進行獎懲。
參考文獻：
1、羅鴻,王忠明.ERP?原理?實施[M].電子工業出版社,2003.
2、劉秋生,郝必傳.作業成本管理(ABC) ERP系統中的應用[J].現代經濟探討,2001(7).
3、周室屏.企業資源計劃(ERP)實施與應用[M].兵器工業出版社,2001.
特種作業人員是煤礦企業生產的重要組成部分，搞好特種作業人員安全技術培訓，提高特種作業人員安全素質和技能，不僅是煤礦企業安全生產的一項重要的基礎工作，也是建立煤礦企業安全生產長效機制和保證煤礦企業安全生產的有效途徑，為此根據實際情況制定了特種作業培訓計劃。
二、培訓目標
通過培訓，達到特種作業人員數量滿足安全生產要求，安全素質和操作技能達到一定水平，保證持證上崗，拒絕無證上崗，盲目操作現象。
三、培訓計劃
(1)、培訓時間
每年計劃兩次特種作業人員培訓，每半年由礦組織培訓，時間定為每年開工的第一個星期和半年后的第一個星期，每次五天。
(2)、培訓對象
1、各級安全生產管理人員人員培訓計劃2、瓦斯檢測工、通風監測工
3、放炮員、防突工、瓦斯泵司機
4、絞車工
5、信號及掛鉤工
6、配電工、電鉗工
7、安全檢查
(3)、培訓要求
1、所屬煤礦各單位的特種作業人員進行穿插培訓，培訓完畢后進行各工種培訓情況摸底考試，對考試不及格者進行復訓和補考，參加復訓著必須繳納復訓費用，復訓不及格者停崗使用。
2、除了當班特種人員外，其余所有特種作業人員必須按時參加，輪換進行，否則將按違章論處。
3、培訓結束后，對培訓資料、考試成績整理歸檔備查。
4、根據縣煤炭局、縣煤炭局的培訓計劃、公司所屬煤礦準時組織特種作業人員參加培訓。
5、根據市礦安全監察局指定的特種作業人員培訓計劃表的安排，礦按時派人參加培訓
(4)、培訓內容
1、國家有關安全生產的法律、法規、政策及有關煤礦安全生產的規章、規程、規范和標準。
2、安全生產管理知識、安全生產技術、勞動衛生知識和安全文化知識有關煤礦安全生產管理的專業知識。
3、特種作業人員的資格培訓。
4、從業人員的安全生產應知應會培訓。
5、國內外先進的安全生產管理經驗。
6、典型事故的安全分析。
四、培訓教育的組織管理和實施
關鍵詞：正規循環作業；均衡生a
一、煤礦正規循環作業的必要性
正規循環作業是煤礦生產的基本組織形式。采掘工作面在24小時內，按質、按量安全的完成作業規程循環圖表規定的破煤、支護、維護等全部工序和工作量，并周而復始地完成規定循環個數，就是正規循環作業。
首先，循環性是保證煤礦采掘生產正常組織的客觀規律，保證循環進度及日循環數是保證煤炭產量和掘進進尺的基礎。這一基礎都是根據煤礦自身綜合產能、礦井核定生產能力、采掘生產接續和年度月度生產計劃決定的。因此，企業在制訂生產計劃時，只有嚴格遵循正規循環作業的客觀規律，才能實現有計劃按比例開采、均衡穩定地完成生產任務。
其次，采掘工作面組織正規循環作業是保證煤礦生產統一、積極、高效生產的科學手段。堅持正規循環作業，就要在規定時間內完成規定采掘推進度，要求各工序、各工種、各崗位都要在規定的時間內完成規定定額，要使正規循環作業能夠順利實施，必須在時間上、空間上保持嚴密的科學性和節奏性。
第三，堅持正規循環作業是提高產量進尺和勞動生產率的必由之路。正規循環作業的起點就是終點，工序的時間和空間安排明確有序，各的崗位人員相對固定，相互之間協調配合較為默契，從而在工作的效率上大幅提升。打破正規循環，就破壞了正常的生產程序，使整個生產流程陷入無序的狀態，不但增加了管理的難度，同時也影響了工作的進度和生產的效率。
二、打破正規循環對安全生產的影響
在煤礦生產的過程中，往往會出現機電設備故障、現場生產條件發生變化、現場安全生產管理失控的現象和問題，正是由于這些不確定因素的存在，很容易打破正規循環作業。破循環生產將會給煤礦安全生產帶來一系列的危害和影響，主要體現在以下幾個方面：
第一，打破正規循環作業將造成開采程序混亂、采掘比例失調、煤炭質量不穩定、產量不均衡、巷道失修和生產接續緊張等。因此，抓好采掘工作面組織正規循環作業，是實現安全、均衡、優質、高效生產的必要條件。
第二，打破正規循環作業就會使一個生產圓班后的終點不能回到起點，造成了生產組織無序，給生產組織造成了很大的混亂，影響了各生產環節、上下道工序的銜接和協調配合，對勞動生產率產生較大的影響。
第三，打破正規循環作業也打破了職工在以往正規循環作業中形成的慣性思維，崗位人員操作過程中容易出現操作失誤的現象，從而很容易導致事故的發生。
第四，打破正規循環作業會對工作面的推進度和生產任務的完成造成很大的影響，一些煤礦為了趕產量、趕進度、趕工期，就會讓職工加班延點，職工在連續超時間疲勞作業的狀態下特別容易造成生產安全事故。
三、保證煤礦正規循環常用方法和措施
通過以上的分析，我們可以清晰地看到，要想保證煤礦的正規循環作業，就必須從根本上和源頭上采取針對性的措施，只有這樣，才能達到標本兼治的效果。常用方法和措施主要有：一是要思想上提高對正規循環作業的認識。煤礦干部職工，必須樹立“打破正規循環就是事故”的理念，強化全員正規循環作業的意識，把正規循環作業作為保障煤礦安全生產重要手段，作為保證煤礦生產、提高工作效率、預防安全事故的治本之策。二是要強化各級管理干部主體責任落實。各級管理干部必須切實履行自己的職責，把抓好正規循環作業作為日常管理重要工作來抓，凡因工作不履職影響正規循環作業的，視情節和責任大小給予追究處罰，因工作失職、瀆職導致安全事故的，給予行政的或組織處分，直至追究法律責任。三是要保證采掘生產作業計劃的科學性。從計劃的編制、審批和現場落實各個環節，都必須并重客觀實際，具有可操作性和指導性，能夠充分調動生產單位和崗位人員的積極性，堅決杜絕計劃編制不切實際的現象。四是嚴抓循環作業圖表的編制和應用。所有采掘、修復、安撤工程，必須結合實際編制正規循環作業圖表，明確在時間和空間上的相對位置進行作業的要求，各施工單位必須嚴格按照正規循環作業圖表組織生產，如搶循環也要在作業規程中明確規定，不能任意打亂工序安排，努力消除破循環生產的現象。五是要超前排查影響正規循環作業的原因的問題。提前消除影響正規循環作業的制約因素，采取科學的方法進行分析，及時采取針對性的措施解決影響正規循環作業的問題，真正做到防患于未然。六是要加強生產現場作業人員的管理。對各崗位實行定崗、定人、定職責、定任務、定工作量，即在工種和工數上不得超過作業規程規定的完成正規循環定員配備的要求；要加強工種和崗位間的團隊協作與配合，加強各崗位和工序間的銜接與配合，確保工序銜接順滑流暢，堅持上道工序為下道工序服務并創造條件，上道工序質量未達要求嚴禁組織下道工序施工，最大限度地縮短每個循環的時間，努力提高勞動生產率。七是要加強設備的包機、日檢、點檢和巡檢，加大機電設備維修保養力度，嚴格落實檢修內容，包機人職責，消除失爆隱患，包絞車、溜子、皮帶、采煤機、掘進機的安全運轉，確保設備始終保持良好的運行狀態，最大限度地減少非人身事故對正規循環的影響。八是要抓好其它方面的服務保障。切實發揮各職能部門的服務保障職能，抓好采掘工作面的供電、供水、供風，保障采掘生產所需的各類材料、生產工具、備品配件及時到位，為采掘工作面正規循環作業創造一切便利條件。對因服務保障不到位影響采掘區隊正規循環作業的，要及時分析責任、認真查找原因、嚴肅追究處理。九是要建立正規循環作業目標管理機制，嚴格各采掘區隊小班計劃工作完成量的考核，抓出勤、抓勞動紀律、抓現場管理，生產班組要嚴格執行班前、班中、班后三匯報，完不成當班任務的必須說明原因。對不按正規循環組織生產或達不到正規循環考核目標的，一律按事故進行分析，對相關責任人員進行追究責任、嚴肅處理，形成制度落實的高壓態勢。
抓好正規循環作業就是抓住了煤礦安全生產的“牛鼻子”。山東能源棗礦集團柴里煤礦通過多年的探索和實踐，礦井的正規循環作業水平持續提升，目前采掘正規循環率均達到了95%以上。掘進尺實現了大逆轉，徹底緩解了礦井多年來存在的生產接續緊張局面，礦井原煤產量實現了均衡穩定生產，勞動生產效率以及干部職工對組織正規循環作業必要性的認識，都有了較大幅度的提高。我們相信，隨著礦井自動化、機械化、信息化管理水平的不斷提高，煤礦生產的正規循環率將得到更大幅度的提升，礦井的安全生產將得到更加可靠的保障。
參考文獻：
[1]余聞.山西專項整治非法超層越界開采[N].中國國土資源報，2006（001）.
何謂現場
（1）現場包含“現”與“場”兩個因素；（2）“現”就是現在、現時的意思，強調的是時間性；（3）“場”就是場所、地點的意思，強調的是區域性；（4）“現”與“場”結合在一起，就是賦予了一定時間的特定區域；（5）對于制造型企業來說，現場就是生產車間。
走進現場
1.現場的“三忙”現象。忙亂：表面上看每個人都很忙，其實，都在做多余的事情，或者所做的是無效功。瞎忙：由于太忙，人們總是機械地做事，沒有工作方向，效率不高。迷茫：長期盲目地工作導致人們思想麻木，意識迷茫，整天不知自己在干什么，干什么都是糊里糊涂。
2.現場最關注的是產量：分析現狀―找出瓶頸―采取措施―解決問題―提高產量（顯示能力）。
3.現場的功能：輸出產品。
4.現場管理的核心要素：4M1E。人員（Man）：數量、崗位、技能、資格等。機器（Machine）：檢查、驗收、保養、維護、校準。材料（Material）：納期、品質、成本。方法（Method）：生產流程、工藝、作業技術、操作標準。環境（Environment）：5S，安全的作業環境。
現場管理的金科玉律
1.當問題（異常）發生時，要先去現場。
2.檢查現物（有關的物件）現象（表現出的特征）。
3.當場采取暫行處理措施。
4.發掘真正的原因并將它排除。
5.標準化以防止錯誤再次發生。
生產活動的6條基本原則
1.后工程是客戶。作業的好壞由后工程的評價來定；不接受不合格，不制造不合格，不傳遞不合格。
2.必達生產計劃。年計劃、月計劃、每日每小時按計劃生產――生產計劃的保證。
3.徹底排除浪費。浪費是指：不做也可以的事，沒有也可以的物。
4.作業的標準化。有標準作業書，作業基準書，不是標準化。標準化是作出規定，遵守而且改善這個規定，不停地進行改善―遵守―再改善的活動才可稱為標準化。
5.有附加價值的工作。管理的目的是謀求更大的附加價值（利潤）。現場要有大局觀，辨別生產瓶頸，采取最優對策。
6.積極應對變化。基本要求――決定標準書等作業的基本，養成遵守的習慣。先觀察――事前收集情報，采取下一步措施。掌握實力――提高技能和擴大實力，提高設備稼動率等。
現場的日常工作
1.現場的質量管理。現場如何確保優良品質呢？避免失誤的五原則：a.取消此作業；b.不要人做；c.使作業容易化；d.檢查；e.降低影響。
2.現場的成本管理。降低成本最佳方法，就是剔除過度的資源耗用。a.改進質量：工作過程的質量，合理的5M；b.提高生產力以降低成本：不斷地改善；c.降低庫存：流動資金、儲藏、搬運、質量隱患、新產品；d.縮短生產線：合理的生產線工人；e.減少機器停機時間；f.減少空間；g.現場對總成本降低的作用
3.交貨期：管理者的主要工作之一。
4.現場實際作業應把握的內容。a.生產作業計劃的合理性、生產計劃與實際困難、計劃調整的影響。b.人員狀況、員工的技能、缺料設備故障引起的停產、不良品對策及處理。c.零部件/工裝夾具/生產輔料是否齊全、生產是否正常、工作方法可否改善。
5.現場的基本方法。深入一線、信息暢通、了解生產能力、注意員工狀態、時間/動作研究。
6.現場的注意事項。異常處理的制度化、現場教育、解釋、工作職責明確、公正評價員工。
現場管理的實施方法
1.日常管理的要點。a.重視所有管理項目。b.決定重點管理項目。原則：“不給下個工程或客戶添異常”，決定重點項目；“應該做到怎樣的程度為止”，管理水平的設定。c.管理的習慣化。量化及明確一些日常工作，管理習慣化。
2.日常管理的進行方法。P―D―C―A管理循環。如作業管理，目標為生產計劃的達成、生產率的提高。P（計劃）：達成生產；D（實施）：實行計劃―作業設定；C（檢查）：檢查目標與實績的差；A（行動）：采取對策或者改善。
3.現場管理方針。a.生產部的工作口號：不接受不良，不制造不良，不傳遞不良！b.品質管理方針：質量第一，高效準時，客戶滿意，不斷提高。c.生產管理方針：創新技術，改進生產工藝；科學管理，強化運作和諧；挖掘潛力，充分調動積極性；追求卓越，全面提升生產效率。d.管理的要求：①以落實崗位責任制為基礎，實行全員責任包干制。②任務是死的，有條件要執行，沒有條件創造條件也要執行。③決定了的事情就是對的，如有疑問，事后再說。④必須獎罰分明，且要及時、到位。
4.自主管理。a.以給自己做事的心態工作。b.自負其責，在符合標準的情況下自己拿主意。c.不推卸責任。d.以自我為根本，完成工作任務。
5.三檢法。a.其作用是實現“三個不”（不接受不良，不制造不良，不傳遞不良）。b.要實現“雙檢”靠的是自主管理：灌輸實施“雙檢”的重要性。不定時地現場抽查，有問題出現時強調“雙檢”關聯雙方的責任。
6.修理作業。a.修理作業是指對不良品實施的糾正措施。b.要通過修理，舉一反三，提出反饋意見，防止再發生。c.埋頭苦干，并不一定是最好的。d.修理員是生產部管理者，尤其是組長的搖籃。e.修理品的管理：修理品需經過原檢查工位重檢；對修理品有適當的標識；修理中發現多次修理或有重大隱患應立即報告。
7.執行作業指導書。a.班組長要熟悉作業指導書，并教會員工。b.可能不是最佳的方法，但作為標準，任何時候作業人員必須遵守。c.如果你有更好的方法，可提出修改意見，待修訂批準后才可執行。d.“5他法”：講給他聽；做給他看；讓他試做；幫他確認；給他表揚。
8.抓住現場的主線。a.現場的主線是什么？生產計劃；所有現場人員都圍著它轉，是焦點。工作目標是衡量工作結果的標準。b.日生產計劃：計劃的產量就是任務，如完不成時就要承擔責任。如果不能完成任務，就要申請加班。
9.產量要心中有數。a.產量是生產部門至關重要的目標。b.生產管理者要做到對產量心中有數就需要掌握和控制好生產線的速度。c.決定產量的因素：生產線的運轉速度，機器、設備的機械能力，工程與工藝的穩定性，人員的作業能力，材料的品質。
生產準備
生產準備是新產品從開始試產到批量正常生產的整個過程中，為了確保新產品能夠按計劃順利進行試產、批量生產，保證產品質量而進行的相關人員培訓、指導書制定、物流調達、設備（含工裝、量具、工具）的準備活動。
現場管理中的生產準備
1.生產工藝和資料準備：流程圖，作業指導書，圖紙，QC標準等；2.工裝夾具、工具、輔助材料、勞保用品等的準備；3.設備、儀器、工裝的安裝、調試；4.人員的崗位安排和產能設定；5.現場員工的生產前培訓；6.物料、設備、工藝、資料異常的發現和反饋。
現場確認
1.現場配置管理表：也叫生產線配置管理表：它的形式像檢查清單一樣，可以使管理者確認現場的布置狀態。指定工位人員，工具用品，儀器，材料的放置區域，作業方法，記錄單等。
2.現場器具點檢。時機，范圍，責任者，頻率，方式，內容，記錄，確認。
作業日報的管理
作用：1.交貨期、品質、安全、成本管理等多個項目管理的工具；2方便與上司和其他部門傳遞情報、交流信息；3.出現各種異常或問題時，作為原因追蹤的資料；4.幫助管理者掌握現場的實際情況。
常見問題
1.內容太多，記錄起來很費時間；2.需思考、回憶、判斷內容太多，很異常，所以馬馬虎虎算了；3.自己不愿意寫而讓他人；4.沒有人指導怎么填，所以隨便填就行了；5.工作日報只是當成資料收集起來，上司也不看，也沒有什么作用。
作業日報的要求
1.設計要求：必要的事項齊備，項目盡量精簡；項目順序要符合實際作業或邏輯習慣；減少描述或數字填寫，用符號或線條代替記入；采用標準用紙，避免過大或過小，方便存檔。
2.應把握的內容：每人的工作日報是否準確；材料/作業/產品有無異常；作業效率；是否完成計劃；生產效率與設備效率；不良產品及工時損失；工時分析人員配置是否合理；整體實績情況。
作業日報的填寫
填寫作業日報：需向有關填寫人員說明作業日報的作用；班組名、作業者名、產品名、批量號等基本內容由現場辦公人員填寫，再發給作業者填寫其他事項，減輕作業者負擔；生產數量、加工時間只有作業者才清楚，由作業者填寫；要養成寫完后再度確認的習慣；管理人員要認真審閱作業日報，及時指出異常點并協助解決問題，形成良好的互動局面；現場人員根據日報把握作業的異常趨向，并針對這種趨向實施重點指導。
近年來，民用航空業在我國發展迅速。民機的維修業務也隨之成井噴的發展狀態。飛機維修分公司要在激烈的市場競爭中生存下去，要適應萬變的市場經濟，就必需從過去傳統的計劃經濟體制轉化為現在的市場經濟體制，從過去粗放的生產管理轉化為現在比較科學的生產經營型管理，大力發展計算機管理，構建數字化管理平臺，提高勞動生產率。本文論述了飛機維修分公司的生產計劃工作的現狀和數據庫的建設，并提出以后的改進措施，指出未來發展的方向。
【關鍵詞】
計劃管理；數據庫
一、生產作業計劃的概述
生產作業計劃是生產工作的繼續，是企業年度生產計劃的具體執行計劃，它是協調企業日常生產活動的中心環節，它根據生產計劃規定的產品品種，數量及大致的交貨期的要求對每個生產單位，在每個具體時期內的生產任務做出詳細規定，使年度生產計劃得到落實。與生產計劃相比，生產作業計劃具有計劃期短，計劃內容具體，計劃單位小等三個特點。它的主要任務包括：生產作業準備的檢查，制定期量標準，生產能力的細致考核和平衡。
二、維修公司生產作業計劃的現狀
目前維修公司所用的生產計劃編制下達軟件基于VF平臺，雖然可以完成計劃下達，移交單錄入，缺件統計，數據分析等多項工作，提高了工作效率；但是此軟件對數據源要求非常高，西飛公司目前的分工路線以EXCELL表格形式出現，與本軟件不能兼容，老式分工表以紙質為主，無法完成計算機編制。
這種情況極大的阻礙了計劃的編制下達工作，降低工作準確性，給零件配套工作造成了障礙，延長維修周期。現在針對這種情況，維修公司對計劃性數據庫進行完善，并優化數據轉化路徑，提高計劃性數據資料的共享和使用效率。
三、調查西飛現有數據庫資源，并制定目標
西飛公司工藝路線組負責對分工路線的編制工作。他們利用公司內部園區網，建立自己的網站，根據不同機種建立許多電子版路線分工表，這在一定程度上滿足了我們的需求。但是，在某些細節方面還不能滿足我們的需要。如現行新舟類的分工路線以EXCELL表格形式出現，并且按系統分段，與VF軟件不能兼容。基于以上原因，我們需要構建VF形式的數據庫，并滿足成以下兩方面的目標：
1、構建MA60飛機的VF形式分工路線數據庫，滿足民機維修對計劃工作的要求。
2、不斷完善其它機型的分工路線數據庫，為維修工作的大發展奠定大規模數據庫基礎。
3、現有數據庫中有個別數據錄入不規范，書寫不標準，制約標準化管理，需要統一書寫規范。
四、維修公司生產作業計劃建立數據庫的措施
為了更加迅速準確的完成生產計劃的下達，縮短新舟類飛機的定檢周期，給用戶節約資金，我們做了以下幾點工作：
1、通過園區網路線組的網站上按批次下載MA60的分工路線，并按照不同批次將各專業分工路線合并，把EXCELL表格形式的分工路線轉換成VF形式。當有不同航空公司的新舟類飛機返廠定檢時，對照不同批次，采用不同的分工路線，滿足定檢時編制生產作業計劃的需要。
2、沒有電子版分工路線的機型要建立一個完整的VF形式的二維表格，這個表格的字段名包括機型、層次、圖號、名稱、左件數量、單機數量、路線、備注，并設置寬度和小數位，這些字段名可以用字母代替，逐步完成數據錄入工作。下圖是一個表設計器的二維表格。
3、不斷更改現有的分工路線，將不規范的書寫統一起來，比如許多EXCELL表格形式的分工路線將“路線”這個字段寫成“7-6”，標準寫法是“07-06”。
五、數據庫的建立提高了工作效率
2013年，維修公司完成了13架新舟類飛機的定檢和修復工作，其中包含海外維修的飛機，這對生產計劃下達的準確性和及時性都提出更高的要求。玻利維亞外場0503架飛機由于操作失誤，機體損壞嚴重，修復難度大，需要更換的零件很多，有721項直交零件，這些直交件又衍生出許多協作件。我們通過一段時間的數據庫的建立和維護，有了一定的基礎，在這架飛機的修復中，充分利用了大規模的數據庫，編制生產作業計劃工作在10個工作日內順利完成，準確性也有很大的提高。
六、今后發展方向
通過構建維修公司生產作業計劃的數據庫，極大的提高了我們的工作效率。今后工作中，我們要做到以下幾點：
1、繼續進行轉換工作。每當有新的MA60飛機進廠C檢時，按相應批次把分工路線轉換成VF形式，滿足工作需要。
2、定期維護現在建立的數據庫，使之更加標準化、規范化，確保計劃工作的質量，提高工作效率。
3、著眼于民機維修工作，將每架改裝或修理的飛機的生產計劃數據保存下來，為以后的維修工作提供參考依據。
4、加入西飛ERP（企業資源計劃）管理系統。ERP應用工程是我公司信息化建設規劃的系統工程之一，是公司加快技術進步，提高制造能力和管理水平，增強企業市場競爭力，以信息化帶動工業化，實現跨越式發展的重要舉措。ERP的實施與應用是公司加快技術進步，提高制造能力和管理水平，增強市場競爭力，以信息化帶動工業化，實現跨越式發展的重要手段。ERP是當今國際先進的企業管理模式，是一種結合現代先進技術，面向企業的先進管理方法，企業需要真正的計算機管理。ERP是企業在信息時代管理革命的發展趨勢。因為種種原因，維修公司現在還沒有加入西飛的ERP管理系統，這樣制約了我們的生產管理的發展，有許多資源不能共享，所以在今后的工作中加入這一系統勢在必行。
七、結束語
隨著維修公司民機業務的大量發展，隨著科學技術的進步和電子計算機的應用，生產作業計劃管理也將不斷發展和進步。我們將不斷構建并完善自己的數據庫，大力發展民機維修產業，為用戶提供滿意的服務。實現“將民機維修服務產業發展成為西飛的支柱產業之一，成為國內首家實力雄厚的民機維修綜合服務提供商”的目標，為西飛創造更大的價值。
參考文獻：
[1]工業企業生產管理.陜西人民教育出版社
【關鍵詞】：選煤廠 機修工 計劃 檢修
概 況
新橋選煤廠隸屬于河南能源化工集團永煤公司，于2007年8月投產，設計規模1.20Mt/a，是與新橋煤礦相配套建立的礦井型選煤廠。全廠生產系統現有設備262臺，具有機械化程度高、作業環節連續性強、生產工藝復雜等特點。繁多的設備數量，冗長的生產戰線，給現場管理和設備維護帶來了極大難度。該廠機修班為生產系統的正常運轉和機電設備的日常維護保養服務。機修工的日常作業效果對于選煤廠系統和設備能否正常投入生產至關重要。
1、 新橋選煤廠機修工作業體系
新橋選煤廠機修工作業體系是以計劃性檢修和執行力為核心內容，輔以相關考核制度而形成的一套機修作業管理體系。遵從“有計劃不忙、有技術不怕、有措施不亂”的理念，增強工作計劃性，嚴格安全技術措施的落實，切實將執行力執行到位，提高作業安全與效率。
2、 實施內容
2.1日常檢修任務的定時、定量管理
設備日常檢修是指改善和恢復設備的部分或全部性能，而進行的有計劃的技術性活動。該廠將設備日常檢修任務的定時、定量管理作為機修工作業體系的核心建設內容。
具體實施措施：各車間將日常檢修任務分為四個方面進行每天的計劃編制，具體如圖1所示。一是，每天廠領導值班所查問題；二是，車間管理人員下現場發現的問題；三是各班組在生產和檢修過程中發現的，沒有能夠及時得到妥善處理的問題；四是，車間安排的周期性計劃檢修任務。由機修班班組長負責在每天檢修任務完畢后，及時到車間根據以上四個方面反饋的問題，填寫設備檢修任務單。次日，召開班前會過程中，由機修班班組長負責根據當班出勤情況，進行檢修任務定量分配，并確定檢修負責人，做好安全工作。機修班組長每天根據檢修任務單做好檢修工作的巡查監護工作，并根據工作完成情況向車間作出反饋。
2.2 周期性計劃檢修管理
為確保選煤廠安全生產，保證機電設備安全運行，提高設備的使用壽命和生產效率，對連續運行的機械設備必須進行周期性檢查維修，以防出現機電故障而影響生產，或機電事故造成人員傷亡。該廠根據實際生產和安全操作的要求制定周期性計劃檢修任務，對機電設備進行周期性的檢查維修，以確保安全生產。
具體實施措施――“分組承包式”設備隱患排查：該廠根據設備運行狀況，開展“分組承包式”設備隱患排查。根據設備類型將機修班組分為8個小組，具體為：跳汰浮選組、振動篩組、斗提機組、離心機組、加壓過濾機組、運輸設備組、濃縮壓濾組、水泵組。每組確定1名檢修負責人，負責組織對所屬大型設備跳汰機、浮選機、TBS粗煤泥分選機、加壓過濾機、斗提機、濃縮機、壓濾機、離心機等進行重點隱患排查，根據設備磨損、沖擊、變形等情況，確定設備計劃檢修時間，上報車間，列入周期性計劃檢修任務中。圖1所示為該廠機修班組組織結構圖。
2.3設備檢修安全技術措施
為規范廠安全技術管理工作，提高設備檢修作業標準，嚴格遵守《選煤廠安全規程》相關規定，該廠針對重大檢修任務嚴格落實設備檢修安全技術措施的編制與實施。明確安全責任、技術責任，實行實名制分工，嚴格落實操作項目與操作資格證件的統一。設備檢修安全技術措施的編制與實施范圍如下：
（1）消防安全重點部位的動火作業，包括油庫和浮選區域。
（2）計劃性檢修：列入月度檢修計劃的項目。
（3）非計劃檢修：對設備進行全面修理或解體，設備主機主要零部件更換。
（4）大型設備（設施）的吊裝作業、距離地面2m以上安裝或拆除作業。
（5）各類防火防爆設施的改造、安裝。
（6）新建、改建涉及安全方面的各類調試，新設備、新工藝應用方面的技術措施。
（7）根據作業過程中安全風險系數，需要制定安全技術措施的作業項目。
2.4機修工執行力考核體系
該廠將對機修工的執行力考核作為機修工作業體系的重點建設內容。執行力指的是貫徹戰略意圖，完成預定目標的操作能力。是把企業戰略、規劃轉化成為效益、成果的關鍵。執行力包含完成任務的意愿，完成任務的能力，完成任務的程度。對個人而言執行力就是辦事能力，對班組而言執行力就是戰斗力。新橋選煤廠秉承“既要一流的戰略，又要一流的執行”的理念，強化機修班組的執行力考核，確保檢修任務保質保量的完成。
具體實施措施：
（1）制定《機修班班組長“雙執行”量化考核辦法》。本辦法考核對象為機修班班長和副班長，考核分為四項內容：安全生產、質量效應、學習創新和文明和諧。考核內容中對班組進行的各項工作，諸如安全生產、任務分工、設備維護檢修質量、班組影響時間、學習創新等方面作出了詳細的考核標準。
（2）制定《值班機修工動態考核管理辦法》。本辦法考核范圍是中、夜班值班機修工。中、夜班值班機修工的職責是在生產過程中巡查設備運行狀況，對突發設備故障進行臨時處理，以保證安全生產穩定進行。車間根據設備分類以及工作量大小，按照值班機修工對問題的處理效果進行相應的獎罰，以提高值班機修工工作積極性，提高工作效率。
（3）制定《機械維修管理考核細則》。考核分為安全考核和績效考核兩部分，從作業安全到檢修作業質量實行全方面的執行力考核，以保證設備維護檢修效果，確保生產系統安全穩定運行。
（4）制定《設備維護檢修買賣制》。本制度以設備包機考核為核心內容。共分為8組包機，每組設立1名主包機人，2-3名副包機人，將車間所屬設備全部納入包機范圍，確保每臺設備都有明確的包機責任人，根據包機人對所包設備的維護情況進行獎罰。
（5）制定《機電設備完好檢查制度》、《機電設備隱患排查制度》、《機電設備維護、保養抽查制度》和《設備配件倉庫管理制度》等，建立全方位的機修工考核體系。
3、實施效果
時光荏苒，本人到新的工作崗位已兩月有余，現將2月份工作總結匯報如下：
一、生產任務完成情況
（一）進行無縫線路位移觀測
制定全年無縫線路觀測計劃，對管內線路進行了無縫線路位移觀測，無異常爬行。更新3月份無縫線路臺賬同時將3月份允許作業軌溫下發各工區。
（二）對段上的制度辦法、技術規章進行梳理
2月份對段上下發的適用于本車間的制度辦法、技術規章進行了梳理，目前已梳理35項，尚未完成梳理工作，預計3月份完成梳理工作。
（三）組織車間3月份抽考工作
2月23日組織維修工區、檢查工區的部分人員（駕駛員、防護員、線路工）進行了抽考，全部及格。
(四)梳理完善車間技術臺賬
2月份結合段線路科要求對車間的鋼軌軌枕臺賬、傷損臺賬對照相關文件進行整理，對照本月傷損信息及時完成臺賬的更新完善工作。
二、 跟班作業及發現問題情況
本月跟班作業6天，帶班作業3天，發現勞動安全問題2件，作業標準問題4件，均已盯促整改。
三、 存在不足
（一）生產計劃管理方面
生產計劃是保證生產正常進行的最重要的前提條件，本人在生產計劃管理方面存在差距。對新崗位生產計劃專業化管理的業務能力有所欠缺，不熟悉，不掌握本崗位相關技能與相關文件要求。
（一） 技術管理方面
對段上下發的規章制度掌握不細、了解不透徹，帶班過程中對警戒繩的設置不清楚，沒有按照標準進行作業，日常學習有欠缺。
（二） 安全管理方面
一是重生產輕安全的思想意識依然存在，對現場發現的安全問題沒有及時盯促整改，存在看慣了，干慣了的思想意識；二是在日常工作中無論是日常跟班作業還是檢查過程中都存在說的多，做的少的情況。沒有真正帶領工區逐一解決問題，對職工的思想情緒不掌握，沒有真正和工區職工打成一片。
四、 下一步工作打算
(一)加強車間生產計劃管理。立足崗位要求，加強計劃的審核，確保生產計劃的準確性。
（二）加強業務知識及相關技能的學習。今后本人要努力學習相關文件、技術標準，多與專業科室管理人員進行溝通，從根本上規范車間的專業技術管理。另外要深入一線、立足現場，多向車間領導，職工請教相關業務知識，不斷提高個人的業務能力。
關鍵詞：調度綜合信息管理系統、安全、調度監控
中圖分類號： TU714 文獻標識碼： A
日照港鐵路運輸公司承擔著進出日照港貨物和車輛的交接、轉運、計量等業務，并擔負周邊多條專用線的運輸工作。線路鋪軌總長130公里，轄6大站場，運用10臺機車，年轉運貨物總量4000余萬噸，車輛集疏港能力居全國沿海港口領先水平。
2006年，日照港鐵路運輸公司自主研發了建立在生產指揮基礎上的、具備系統安全管理、安全預防功能的調度綜合信息管理系統，融生產指揮、調度監控、設備的遠程故障診斷、事故預防、作業過程的可追溯于一體，實現了作業管理信息化、數字化、智能化和統籌化，實現了運輸生產的安全高效。
調車作業指揮模式
公司調車作業的領導與指揮采用直線式管理模式，分三級指揮。第一級：公司調度，是公司運輸生產最高的組織者，負責向各作業場區的調車區長下達作業計劃。第二級：調車區長，負責在調度的領導下，細分作業計劃，并傳達至信號員、調車長、司機等作業崗位。第三級：調車長，負責接受、傳達調車區長下達的作業計劃，指揮機車司機、調車員共同完成作業指令。調度綜合信息管理系統的原理
信息管理系統是進行有效管理、正確決策的重要手段，具備輸入、存儲、處理、輸出和控制五項基本功能。日照港鐵運公司調度綜合信息管理系統(DMIS)在此基礎上增加了監控、對講、檢測等功能，可將所有視頻監控、作業數據、語音聯絡進行監控、分析和智能化處理。同時，該系統又兼備了管理系統的功能，它支持生產系統的高層決策、中層控制和基層運作，從而保證生產指揮系統具有聯動性、高效性、完整性，是集成化的人機系統。
調度綜合信息管理系統按專業可分為8個子系統：調度監督及調車作業監控子系統、微機監測子系統、大屏幕投影拼接墻顯示子系統、電視監控子系統、運輸生產信息管理與統計子系統、調度專用數字通信子系統、平面無線調車燈顯子系統、電子添乘子系統。8個子系統既是獨立的工作系統，又通過數據接幾鏈接在一起，資源共享，功能互補，構成有機整體。
調度綜合信息管理系統的安全功能
1全方位、全過程監督監控運輸作業
(1)監督各場區指揮系統的作業情況
各場區信號樓均采用微機聯鎖信號控制臺，微機系統將信號控制臺的所有信息，包括線路模擬圖、進路開通情況、作業進度、作業人員等，采集并傳輸至調度系統加以顯示。調度人員足不出戶，便可了解調車作業信息，從而強化了調度監管力度，鞏固了調度在組織和領導運輸作業中的權威地位。例如，在應用該系統前，調度依靠電話聽取調車區長的匯報來獲得作業信息，由于該聯系方式具有不準確、不易掌控、不易監督的特點，易引發調度與調車區長之間的扯皮現象，并且稍有疏忽漏報、漏記，就可能造成生產指揮的失誤。使用該系統后，調度可利用微機系統，直接調出六大場區作業情況，避免了由于調車領導之間的溝通失誤而帶來的安全生產隱患。
(2)監控現場作業
調度可以利用數字監控系統，對現場作業、車流進展、安全狀況進行實時監控。監控攝像設備分別安裝在六大作業場區、裝卸公司和機車上。在作業場區，高清攝像機可以全方位、高清晰地捕捉站場作業畫面，并傳輸至調度中心；安裝在裝卸公司的監控攝像機，有助于將裝卸作業情況傳輸至調度中心，便于周度提前采取統籌措施，更加科學周密地安排取、送車計劃；安裝在機車內外的監控攝像機，可以對機車作業的全過程進行跟蹤：從機車出庫、作業進度、機車位置、直至作業完畢回庫的所有過程無一遺漏；同時，又可以對機車司機的操作行為進行監督監控。
對運輸作業的實時監控，為調度決策提供了準確的第一手資料，為規范調車作業、實現運輸生產的無縫隙管理奠定了基礎。
2高速、準確地傳達調車作業命令
平面調車專用指揮子系統是在對講系統基礎上，將對講系統與調度綜合管理系統串口連接的一個子系統。能夠實現調車區長、調車長、司機三方的語音對講和書面通信。三方通話可錄音，調車長發出的書面作業指令以數字信息方式發送至機車臺，機車臺可進行轉換、顯示、播放、儲存和打印。以前，調車區長下達書面作業計劃時，需指派專人到信號樓領取。據統計，六大作業場區每天約有400分鐘花費在領取作業計劃上，作業效率大打折扣。為了節省時間，部分調車區長擅自改用口頭傳達計劃方式，給調車作業帶來了安全隱患。現在，平面調車專用指揮系統可利用機車上的機車臺扣一印出調車作業通知單，交給跟車的調車長即可，耗時不過一分鐘。特別是在惡劣天氣視線不佳、或司機�望望前方信號有困難時，可以憑借從調度中心接收到的線路開通情況、信號機的顯示狀態等信息，確認前方信號和進路，安全行車。
作業計劃的傳輸措施、數字轉換和語音記錄措施，實現了人機安全聯防的最佳匹配，其安全防護功能、實用性、方便性和信息傳輸能力，是燈顯系統及單純對講系統所無法比擬的。
3對重要設備進行遠程故障診斷與預防
微機監測系統可自動完成對鐵路信號設備如軌道電路、信號電路、道岔位置、電纜絕緣等的全天候測試。當發現設備電氣性能偏離預定界限時，能夠自動發出報警，提醒電務工作人員在設備出現故障前預先處置。
4全部作業過程可顯示、可追溯
系統配置的大屏幕投影墻，可清晰地顯示所有采集到的信息。強大的“黑匣子”存儲功能，可自動保存一周內的全部作業過程，賦予了作業過程可追溯性。目前，公司已利用該系統回放了4項有爭議的作業，做出了公平處置。作業過程的再現，對分清責任，科學、合理地處置違章行為和進行事故分析提供了有力證據。
調度綜合信息管理系統的應用效果
1促進了運輸效能的提升
運用該系統后，實現了生產組織科學合理，運輸生產平穩發展，安全形勢保持穩定，作業效率持續提高，鐵運公司裝車量位居全國沿海港口第一名。在保持人力資源基本不變的情況下，2007年，鐵路車輛在港停時壓縮至8.6小時，拖運量突破4000萬噸大關；2008年，進一步壓縮車輛在港停時至7.9小時，完成拖運量4369萬噸。2009年，各項指標均優于往年，為港口吞吐量的持續增長提供了有力保證。
2提升了標準化管理水平
安監人員、行車指揮人員利用監控系統對所有場區的現場作業進行監控，及時發現和制止了多起違章行為，防控安全事故的發生。在安裝使用的第一個月內就發現了10多起違章作業行為，有效防止了6起行車事故。現在，作業現場的違章違紀行為大幅減少，員工的作業行為、作業用語實現標準化，充分顯示了該系統在規范員工行為、倡導作業標準化、加強現場管理中無可替代的安全作用。
【關鍵詞】標準成本制度 作業長 財務人員 降低成本
標準成本制度產生于二十世紀20年代的美國。我國關于標準成本制度尚處在概念介紹的階段，實務中的不多。寶鋼1995年著手推進標準成本制度，1996年正式采用標準成本制度，包括標準成本的核算體系及管理體系。通過這5年來的推進，寶鋼在成本管理上取得了飛速的，豐富了管理中有關標準成本的內涵。本文擬結合寶鋼的實際，談談標準成本制度的內涵及在標準成本制度下作業長和財務人員在降低現場成本中所起的作用。
一、標準成本制度的內涵
標準成本制度是指圍繞標準成本的相關指標（如技術指標、作業指標、計劃值等）而設計的，將成本的前饋控制、反饋控制及核算功能有機結合而形成的一種成本控制系統。其主要包括成本標準的制定、成本差異揭示及、成本差異的帳務處理三部分。
根據我們實踐中的體會，標準成本應依據各生產流程的操作規范，利用健全的生產。工程、技術測定（包括時間及動作、統計分析、工程實驗等），對各成本中心及產品訂定合適的數量化標準，再將該數量化標準金額化，做為成本績效衡量與標準產品成本的基礎。具體涉及以下幾個方面的內容：
（一）成本中心的制定
標準成本的首要便是制定成本中心，以衡量其績效，分清各部門的責任。成本中心是成本收集的最小責任單位，它有三個特點：一是要確定責任區域，二是要在一定主管控制下，三是它為最小成本責任中心。
我們在實踐中認為，對于某種產品在其生產過程中所經過的并且有投入、產出的單元都為成本中心，一級成本中心一般為一個廠，二級成本中心為分廠，三級成本中心為作業區。成本中心按其功能又可區分為生產性成本中心、服務性成本中心、輔成本中心和生產管理性成本中心。這樣我們既可衡量一級成本中心的績效，也可根據需要來衡量二級成本中心、三級成本中心的績效。下圖為成本中心的層次圖：
（二）成本標準的制定與修訂
成本標準是針對明細產品（產品大類十材質十規格）在各成本中心而制訂的，它分為消耗標準和價格標準。而消耗標準又分原料消耗標準、輔料消耗標準、直接燃動力標準、直接人工標準和制造費用標準；價格標準分為物料價格標準、半成品價格標準、能源價格標準和人工價格標準。
消耗標準制定的依據為工藝技術規程、生產操作規程、計劃值指標、消耗資料，而價格標準制定的依據為成本補償。具體方法為：
1、原料消耗標準是指明細產品在各成本中心的單耗，即投/產出，它應由成本中心的工程師、工程技術人員一道投技術規程制定。
2、輔料消耗標準的制定應考慮歷史消耗資料及生產操作規程、計劃值。
3、對于直接燃動力、直接人工、制造費用標準的制定，則可按產品的生產難易程度（即機時能力）制定，某產品的機時能力指1小時可生產多少噸。這些標準可按其倒數制定。如：某明細產品制造費用標準=（該成本中心平均機時能力
／該產品機時能力）×（該成本中心制造費用總額／該成本中心總產量）。
4、價格標準可按成本補償的原則制定。
實踐中得來的經驗教訓是，成本標準不能光由財務部門、生產廠及財務人員制定，而一定要有一個權威機構制定和修訂標準，制定標準的人員應由工程技術方、生產方、財務方的人員一道參與。
（三）成本差異的揭示及分析
成本差異分為消耗差異和價格差異。
消耗差異=標準價格×（實際消耗一標準消耗）
價格差異=實際消耗×（實際價格一標準價格）
對于三級成本中心（作業區）的差異，由于定好了價格標準，因而在此不揭示價格差異，只揭示消耗差異。如下表（數據為假設數據）：
二級成本中心、一級成本中心的差異揭示格式與三級成本中心類似。
價格差異由一級成本中心上交至總公司進行統一處理，按一定規則分攤。
XX年5月工序差異表
工序名稱：XX區
產量：5547.68噸
差異等于實際成本減標準成本，負差為有利差異，正差為不利差異。差異揭示出來后，應差異產生的原因，進而提出一些改進的措施。差異產生的原因包括兩方面：一方面是因為標準不夠準確造成的；另一方面是因為實際生產操作或管理產生的。對于不夠準確的要加以修訂，對于由于生產操作管理產生的要具體進行分析。如上表中的石墨粉產生負差，分析其原因，為采用了國產水溶性石墨粉（單價11元/KG），比進口石墨粉（單價45元/KG）便宜。采用國產石墨粉在單耗上不變，而價格下降，因而產生負差，進而提出改進措施：以后以國產石墨粉代替進口石墨粉。再加上表中頂頭產生正差，分析其原因，為頂頭生產廠產出的頂頭質量有所下降，而我方三級成本中心工人實際操作按標準化進行并無不當之處，進而提出改進措施：要求生產頂頭的廠家把質量提高，否則就另擇廠家。
在實踐中得出這樣一條經驗：成本差異的分析一定要責任中心的生產人員、技術人員、管理人員進行分析，而不能由財務人員閉門造車想象出差異原因，這樣才能使標準成本制度發揮更大的作用。
（四）實施標準成本制度的作用
1、便于成本核算。按照前面的介紹，只要劃定成本中心、確定成本標準、制定成本項目后，按一定的程序便可核算出標準成本、實際成本及成本差異。
感觸特別深的是成本核算中在制品的留法。在制品留多少金額一直是成本核算較為頭痛的，采用標準成本后，在制品按成本的標準留，剩下的成本即為轉出成本，這樣解決了在制品留法不合理的難題。
2、便于分清各成本中心的責任。由于標準成本將成本中心劃定為一、二、三級，而三級成本已劃到車間、作業區這一級，三級成本中心也能揭示出標準成本差異，這樣打破了車間之間吃大鍋飯的現象，是誰的責任只要看差異即可。
3、便于成本控制。明確成本中心的責任后，使成本控制的責任下放到車間、作業區三級成本中心，便于車間、作業區把成本標準、成本指標層層分解到個人，加強考核，使獎金與成本業績掛鉤。
另一方面，我們在標準成本實踐中還實行月度成本計劃的措施，亦即下月的月度生產計劃制定出來后，配上成本標準，就出來了月度成本消耗量，然后領料員、成本員按此月度成本控制計劃領料，以達到控制成本的目的。
4、便于決策。一方面便于管理當局根據差異分析情況作出采取新工藝、新操作、新技術的決策，以控制成本；另一方面，便于管理當局針對標準成本狀況，作出銷售經營決策。
另外，在實施標準成本制度時，還必須注意以下兩點：
一是標準成本必須整合化。要提高標準成本的反映速度及效率，應有整合的概念，即標準成本從標準的制定、成本中心的確定。成本項目劃分到成本費用的歸集、成本費用的分配直到報表的輸出有機地合為一個整體，而不能分散、零落地各自分成一個個互不關聯的小系統。
以下為標準成本整合圖：
二是標準成本必須電算化。標準成本要整合，則從標準到生產實際的信息量必然非常龐大，光靠手工是不可能的，因而必須電算化。以下為標準成本電算化各子系統之間的關系圖：
二、在標準成本制度下作業長是降低成本的主要責任者
隨著成本工作的不斷深化，成本管理的重心逐步轉移到作業區，特別是寶鋼推行標準成本管理制度以來，作業長從以往的只管生產、質量轉到現在還必須管現場成本上來。五年多來推進標準成本的經驗表明，作業長是降低現場成本的主要責任者，應創造條件使作業長成為降低成本的主力軍。
（一）為何作業長是降低工序成本的主要責任者
實施標準成本制度，涉及到的人員有分廠廠長，兼職成本員、財務人員及作業長等，他們的工作各有其責。
對于分廠廠長來說，一個分廠下面有幾個作業區，分廠廠長除了要抓產量、質量、安全外，還有許多事務性的工作要處理，因而對現場成本不可能抓得很細很深。分廠廠長可以做到的是部署各作業區成本管理的方案，檢查作業區降低成本的措施及效果。
對于兼職成本員來說，因為是兼職，他們大部分的精力是放在自己的崗位職責上，而且由于崗位的局限，使得他們不可能去指揮班組長。工程師及具體的崗位操作工，他們能做到的，一是做領料計劃、收集成本數據、核對成本數據、反饋成本數據；二是作為成本的成員，成為聯系作業區與成本工作小組的橋梁。
對于財務人員來說，他們在成本網絡里是成本工作小組的日常管理機構，是全廠成本管理的組織者，負責制定成本管理推進的進度、計劃，培訓作業長成本知識、樹立成本意識，審核作業區成本程序文件，做出月度成本計劃，揭示作業區標準成本差異，召集作業長進行作業區成本，考核作業區及作業長成本業績。他們對成本管理起的作用是通過作業長傳遞下去的，而并非直接參與降低現場成本。
而作業長相當于作業區的管家，即“小廠長”，直接管作業區的產量、質量，并且還管理班組長、崗位職工，作業長有獎金的分配權。這樣使作業長可以把成本指令傳遞到工程師、物資部、備件處、設備管理室。作業長對作業區的成本工作可以做得“細”，可以把崗位指標做得“準”、成本程序文件編制得“實”，并且直接貫徹到崗位、個人，以實行現場成本的過程控制。作業長還可以直接掌握各機組的成本降低實績，并且與班組、個人的獎金掛鉤，以體現成本考核的“嚴”，真正做到現場成本管理的“實準細嚴”。因此，作業長比分廠廠長、車間主任更清楚、更關心、更直接、更深入地降低現場成本。
（二）作業長如何真正成為降低現場成本的責任者
根據我廠推行標準成本制度的經驗，作業長要真正成為降低現場成本的責任者，應做好以下工作：
1、應該知道成本中心成本標準的設定。作業長必須對作業區成本中心各產品的各成本項目標準設定的、狀況、修訂標準等作到心中有數，把成本標準與計劃值有機結合，按成本標準、計劃值控制各項消耗。
2、必須看懂成本中心成本差異報表及數據來源。首先應該了解成本核算中本區域所包含的所有明細成本項目。不同的區域所包含的明細成本項目不盡相同，但基本上都是包括以下五大類：直接原材料、直接輔料、直接燃動力、直接人工制造費用。其次，標準成本報表主要有工序差異報表、分廠差異報表、在制品報表等，作業長應了解自己所管工序的差異報表的來龍去脈，并進行事后分析。
3、應該了解物料領用、生產備件領用的途徑并作到核對帳實。從物資部領用的物料，按財務部門預先設定的規則，有些計入直接輔料，有些計入制造費用的機物料消耗、低值易耗品。作業長必須知道哪些物料該進什么成本項目，并且月終及時核對領料單，發現錯轉、漏轉及時與有關部門聯系，及時糾正。
另外象軋輥、刀具等生產備件的領用，為了避免成本的大幅波動，先計入待攤費用，作業區耗用這些生產備件時，才計入直接輔料中的生產備件，要求作業區及時與倉庫核對生產備件的耗用數。
4、應該在保證質量的前提下制定降低消耗的計劃，并把指標分解到崗位。年度成本預算下達后，作業長應根據作業區具體情況制定降低消耗的年計劃，并以文件形式把指標分解下發到班組、崗位，制定切實可行的措施使之得以實現。每月終了，財務部門把作業區的成本標準配上生產計劃得出下月的成本計劃，作業長再根據作業區具體情況制定月度降低消耗的計劃，并貫徹落實。在成本的事中控制方面，作業長應開展有效的降低成本活動，將降低成本的指標層層分解到各作業區、班組及操作工，做到人人身上有指標、千斤重擔人人挑。如精整區結合現場成立試點，在直接輔料、機物料、低耗品三大類可控項目上，進行反浪費要因分析，尋找管理制度上的漏洞和不完善方面，并將主要成本項目實行掛牌到崗，使每個職工在生產操作中時刻牢記“成本在我心中，節約在我手中”，收到良好效果。
5、應該制定本成本中心降低成本的重點控制項目。作業長應該在本作業區找出用量大或是單價高或是浪費嚴重的項目作為重點控制項目，也就是講抓住大頭，確保降低成本目標得以實現。對重點控制項目應指定專人負責，抓攻關、合理化建議、自主管理，按月跟蹤項目進度及取得的效益。如技術進步可使綜合成材率上升，若提高一個百分點的成材率，可使單位成本及總成本都大幅下降。熱軋區針對管坯切割長度精度低，造成浪費等現象，組成一個質量攻關小組，經過努力，精度得到很大提高，切割長度超標由以往的4次降低到1次，成材率也由此提高。
6、應該下大力氣增強全員成本意識，調動作業區降低成本的積極性。為了使全員具有成本意識，作業長進行成本指標分解做到“人人有指標”的同時，應根據指標制定一系列獎懲制度。對完成指標的給予嘉獎，對完不成的扣獎，使全員有一種責任感，對“降成本、增效益”起到積極的作用。作業長應使班組長了解標準成本，從管理思路上引導作業長帶動員工來降低工序成本。如作業區通過開展一系列活動來提高職工的成本意識。鋼管分公司97年、98年開展“查找身邊浪費點”的活動，廣大職工積極響應，立足崗位做有心人，經過308個班組的認真查找，共收到800余條關于降低成本的好建議、好措施，同時將好的建議和措施在分公司內進行廣泛推廣并給予獎勵，這樣大大提高了全員成本意識。
（三）怎樣創造條件使作業長成為降低成本的主力軍
1、要增強作業長的成本意識。要使作業長成為降低現場成本的責任者，首先必須使作業長有強烈的責任感，這樣作業長才能增強作業區員工的成本意識，才能帶動現場人員去挖潛力、降消耗。
2、要對作業長進行定期的成本知識培訓。如果作業長沒有足夠的成本知識，降低成本就沒有方向，而且也不清成本升降原因，更不用談提出改進措施了。
3、要創造條件適當放權，如對班組、個人的考核權、獎金分配權。責任要與權利掛鉤，如果只有責任而沒有相應的權利，有些事情就難以往下推進，因而我們把考核權、獎金分配權下放到了作業長手中。
4、要對作業長采取適當的激勵措施。如設置重點指標推進獎、成本管理獎，以調動降低成本的積極性。
三、標準成本制度下財務人員在降低成本中所起的作用
寶鋼推行標準成本制度以來，成本管理的重心轉移到了作業區，作業長從以往的只管生產、質量轉到還必須管現場成本上來。隨之，財務人員在降低成本方面扮演了越來越重要的組織者的角色，具體做法是：
（一）組織起高效的成本
財務人員組織成立標準成本推進網絡，以高效快捷地反映成本信息。公司經理擔任小組組長，各工序兼職成本員、統計員、領料員等為網絡主要成員，及時反饋成本信息，定期進行成本分析，有效地控制成本。
（二）組織成本管理的過程控制
1、財務人員對成本進行事前預測。
（1）建立成本指標分解體系：對于成本預算中的各類費用有專人控制，杜絕“無人管的費用”發生。如直接原料、直接輔料、直接燃動力由公司領導主管的各分廠、車間控制，具體指標年初下發至各工序。制造費用各項費用指標分解到各月，同時確定控制者及主管領導。
（2）建立月度成本計劃體系：實行年預算指導下的月度成本計劃管理，即根據每月的生產計劃制定出月工序成本計劃及各項消耗定額，進行成本的月控制，使預算置于強有力的過程控制之下。
2、財務人員充分發揮成本管理網絡的作用，對現場成本進行事中控制。
（1）通過作業長控制現場成本：年初作業區把預算指標分解到班組、崗位，使人人有指標，有壓力，有動力，使成本壓力由作業長層層傳遞到班組、崗位。各作業區由作業長為責任人提出2～3項各自工序的重點控制項目，定出指標，進行事中控制，每月進行檢查。公司單獨拿出獎金進行獎勵（按節約額的5％提獎），這種管理方式已經取得了較顯著的成績。
（2）由作業長責令班組長控制班組成本：各班組分解指標、落實責任人、制定考核辦法，月度作業區對直接材料、機物料、低耗品的責任人進行考核，與獎金掛鉤。
（3）通過領料員控制物資領用：以月度成本計劃為基礎，領料員上報計劃，作業長簽字確認；領料員作好物資的驗收工作，及時登記臺帳，并對當月各班、整個消耗情況進行，作業長控制物料的耗用。
3、財務人員組織好成本的事后分析。
建立成本分析例會制度，由財務科牽頭召開成本分析，作業區內作業長牽頭召開作業區班組長成本分析。分析包括：總體分析，產量、產品結構變化產生的；直接材料，成材率、廢鋼回收量產生的影響；直接輔料，產生差異較大項目產生的影響；直接燃動力，綜合能耗與目標值相比產生的影響；可控制造費用，分析總費用、各單項超支原因；與預算相比，對成本上升或下降進行分析；單位成本比較，量差、價差分析；本月工作，制定下月工作計劃。
財務人員每月組織召開一次成本分析會，由經理與財務人員、作業長面對面地進行差異分析。一些數據也直接進行核對，及時更正差錯，并研討解決成本管理中出現的各種。此外，每年進行兩次成本工作研討會，使作業長除了關心本工序成本外，還注意橫向協調配合，避免造成成本“此消彼長”的情況，便于從全局出發合理制定成本目標。
（三）細化成本核算，提供真實準確的成本報表
實行成本核算的細化管理，把成本算準算細是關鍵。在產品方面，成本預算、標準、核算的對象是所有明細規格品種；在工序方面，要對應產品所經過的所有工序。只有算細、算準了，財務人員編制的成本報表才有說服力，才能以此為考核工序降低成本的實績。
（四）指導編制成本管理程序文件，為制定現場消耗指標打下基礎
程序性文件內容包括各工序的成本管理體系、分解到崗位的成本指標、資材管理規定、工具管理規定及為了控制成本而規定的作業標準等。文件由作業長編制，分廠廠長審核、財務室審定。文件中對各工序的消耗指標要有確定的責任人，在原來的作業標準上增加一些降低成本所需的作業標準，例如規定乳化液必須如何配比等。而且這些文件發至每個班組，使崗位操作人員熟知標準和責任。要經常進行對照，作業長和財務人員還要不定期進行監督檢查，使程序性文件成為行為準則。每年1月份財務人員還要組織作業長根據確定的年度計劃和市場變化情況對文件作定期修訂。平時若市場情況、生產工藝或作業標準有較大變化時，應及時對文件進行調整。
（五）量化故障成本，對現場起警示作用
由設備故障操作失誤造成停機、產生廢品等，會造成很大損失，引起成本上升，所以財務人員每次對在早調會上通報的故障，要進行故障損失統計測算。把算出的結果在下次調度會上通報，并記入該作業區的成本實績，能起到很好的警示作用，促使大家更加謹慎地操作，減少故障發生。
【關鍵詞】標準成本制度作業長財務人員降低成本
標準成本制度產生于二十世紀20年代的美國。我國關于標準成本制度尚處在概念介紹的階段，企業實務中應用的不多。寶鋼1995年著手推進標準成本制度，1996年正式采用標準成本制度，包括標準成本的核算體系及管理體系。通過這5年來的推進，寶鋼在成本管理上取得了飛速的發展，豐富了管理會計中有關標準成本的內涵。本文擬結合寶鋼的實際，談談標準成本制度的內涵及在標準成本制度下作業長和財務人員在降低現場成本中所起的作用。
一、標準成本制度的內涵
標準成本制度是指圍繞標準成本的相關指標（如技術指標、作業指標、計劃值等）而設計的，將成本的前饋控制、反饋控制及核算功能有機結合而形成的一種成本控制系統。其主要內容包括成本標準的制定、成本差異揭示及分析、成本差異的帳務處理三部分。
根據我們實踐中的體會，標準成本應依據各生產流程的操作規范，利用健全的生產。工程、技術測定（包括時間及動作研究、統計分析、工程實驗等方法），對各成本中心及產品訂定合適的數量化標準，再將該數量化標準金額化，做為成本績效衡量與標準產品成本計算的基礎。具體涉及以下幾個方面的內容：
（一）成本中心的制定
標準成本的首要問題便是制定成本中心，以衡量其績效，分清各部門的責任。成本中心是成本收集的最小責任單位，它有三個特點：一是要確定責任區域，二是要在一定主管控制下，三是它為最小成本責任中心。
我們在實踐中認為，對于某種產品在其生產過程中所經過的并且有投入、產出的單元都為成本中心，一級成本中心一般為一個廠，二級成本中心為分廠，三級成本中心為作業區。成本中心按其功能又可區分為生產性成本中心、服務性成本中心、輔成本中心和生產管理性成本中心。這樣我們既可衡量一級成本中心的績效，也可根據需要來衡量二級成本中心、三級成本中心的績效。下圖為成本中心的層次圖：
（二）成本標準的制定與修訂
成本標準是針對明細產品（產品大類十材質十規格）在各成本中心而制訂的，它分為消耗標準和價格標準。而消耗標準又分原料消耗標準、輔料消耗標準、直接燃動力標準、直接人工標準和制造費用標準；價格標準分為物料價格標準、半成品價格標準、能源價格標準和人工價格標準。
消耗標準制定的依據為工藝技術規程、生產操作規程、計劃值指標、歷史消耗資料，而價格標準制定的依據為成本補償。具體方法為：
1、原料消耗標準是指明細產品在各成本中心的單耗，即投/產出，它應由成本中心的工程師、工程技術人員一道投技術規程制定。
2、輔料消耗標準的制定應考慮歷史消耗資料及生產操作規程、計劃值。
3、對于直接燃動力、直接人工、制造費用標準的制定，則可按產品的生產難易程度（即機時能力）制定，某產品的機時能力指1小時可生產多少噸。這些標準可按其倒數制定。如：某明細產品制造費用標準=（該成本中心平均機時能力
／該產品機時能力）×（該成本中心制造費用總額／該成本中心總產量）。
4、價格標準可按成本補償的原則制定。
實踐中得來的經驗教訓是，成本標準不能光由財務部門、生產廠及財務人員制定，而一定要有一個權威機構制定和修訂標準，制定標準的人員應由工程技術方、生產方、財務方的人員一道參與。
（三）成本差異的揭示及分析
成本差異分為消耗差異和價格差異。
消耗差異=標準價格×（實際消耗一標準消耗）
價格差異=實際消耗×（實際價格一標準價格）
對于三級成本中心（作業區）的差異，由于定好了價格標準，因而在此不揭示價格差異，只揭示消耗差異。如下表（數據為假設數據）：
二級成本中心、一級成本中心的差異揭示格式與三級成本中心類似。
價格差異由一級成本中心上交至總公司進行統一處理，按一定規則分攤。
XX年5月工序差異表
工序名稱：XX區
產量：5547.68噸
差異等于實際成本減標準成本，負差為有利差異，正差為不利差異。差異揭示出來后，應分析差異產生的原因，進而提出一些改進的措施。差異產生的原因包括兩方面：一方面是因為標準不夠準確造成的；另一方面是因為實際生產操作或管理產生的。對于不夠準確的要加以修訂，對于由于生產操作管理產生的要具體進行分析。如上表中的石墨粉產生負差，分析其原因，為采用了國產水溶性石墨粉（單價11元/KG），比進口石墨粉（單價45元/KG）便宜。采用國產石墨粉在單耗上不變，而價格下降，因而產生負差，進而提出改進措施：以后以國產石墨粉代替進口石墨粉。再加上表中頂頭產生正差，分析其原因，為頂頭生產廠產出的頂頭質量有所下降，而我方三級成本中心工人實際操作按標準化進行并無不當之處，進而提出改進措施：要求生產頂頭的廠家把質量提高，否則就另擇廠家。
在實踐中得出這樣一條經驗：成本差異的分析一定要責任中心的生產人員、技術人員、管理人員進行分析，而不能由財務人員閉門造車想象出差異原因，這樣才能使標準成本制度發揮更大的作用。
（四）實施標準成本制度的作用
1、便于成本核算。按照前面的介紹，只要劃定成本中心、確定成本標準、制定成本項目后，按一定的程序便可核算出標準成本、實際成本及成本差異。
感觸特別深的是成本核算中在制品的留法。在制品留多少金額一直是成本核算較為頭痛的問題，采用標準成本后，在制品按成本的標準留，剩下的成本即為轉出成本，這樣解決了在制品留法不合理的難題。
2、便于分清各成本中心的責任。由于標準成本將成本中心劃定為
一、
二、三級，而三級成本已劃到車間、作業區這一級，三級成本中心也能揭示出標準成本差異，這樣打破了車間之間吃大鍋飯的現象，是誰的責任只要看差異即可。
3、便于成本控制。明確成本中心的責任后，使成本控制的責任下放到車間、作業區三級成本中心，便于車間、作業區把成本標準、成本指標層層分解到個人，加強考核，使獎金與成本業績掛鉤。
另一方面，我們在標準成本實踐中還實行月度成本計劃的措施，亦即下月的月度生產計劃制定出來后，配上成本標準，就出來了月度成本消耗量，然后領料員、成本員按此月度成本控制計劃領料，以達到控制成本的目的。
4、便于決策。一方面便于管理當局根據差異分析情況作出采取新工藝、新操作、新技術的決策，以控制成本；另一方面，便于管理當局針對標準成本狀況，作出銷售經營決策。
另外，在實施標準成本制度時，還必須注意以下兩點：
一是標準成本必須整合化。要提高標準成本的反映速度及效率，應有整合的概念，即標準成本從標準的制定、成本中心的確定。成本項目劃分到成本費用的歸集、成本費用的分配直到報表的輸出有機地合為一個整體，而不能分散、零落地各自分成一個個互不關聯的小系統。
以下為標準成本整合圖：
二是標準成本必須電算化。標準成本要整合，則從標準到生產實際的信息量必然非常龐大，光靠手工計算是不可能的，因而必須電算化。以下為標準成本電算化各子系統之間的關系圖：
二、在標準成本制度下作業長是降低成本的主要責任者
隨著成本工作的不斷深化，成本管理的重心逐步轉移到作業區，特別是寶鋼推行標準成本管理制度以來，作業長從以往的只管生產、質量轉到現在還必須管現場成本上來。五年多來推進標準成本的經驗表明，作業長是降低現場成本的主要責任者，應創造條件使作業長成為降低成本的主力軍。
（一）為何作業長是降低工序成本的主要責任者
實施標準成本制度，涉及到的人員有分廠廠長，兼職成本員、財務人員及作業長等，他們的工作各有其責。
對于分廠廠長來說，一個分廠下面有幾個作業區，分廠廠長除了要抓產量、質量、安全外，還有許多事務性的工作要處理，因而對現場成本不可能抓得很細很深。分廠廠長可以做到的是部署各作業區成本管理的方案，檢查作業區降低成本的措施及效果。
對于兼職成本員來說，因為是兼職，他們大部分的精力是放在自己的崗位職責上，而且由于崗位的局限，使得他們不可能去指揮班組長。工程師及具體的崗位操作工，他們能做到的，一是做領料計劃、收集成本數據、核對成本數據、反饋成本數據；二是作為成本網絡的成員，成為聯系作業區與成本工作小組的橋梁。
對于財務人員來說，他們在成本網絡里是成本工作小組的日常管理機構，是全廠成本管理的組織者，負責制定成本管理推進的進度、計劃，培訓作業長成本知識、樹立成本意識，審核作業區成本程序文件，做出月度成本計劃，揭示作業區標準成本差異，召集作業長進行作業區成本分析，考核作業區及作業長成本業績。他們對成本管理起的作用是通過作業長傳遞下去的，而并非直接參與降低現場成本。
而作業長相當于作業區的管家，即“小廠長”，直接管作業區的產量、質量，并且還管理班組長、崗位職工，作業長有獎金的分配權。這樣使作業長可以把成本指令傳遞到工程師、物資部、備件處、設備管理室。作業長對作業區的成本工作可以做得“細”，可以把崗位指標做得“準”、成本程序文件編制得“實”，并且直接貫徹到崗位、個人，以實行現場成本的過程控制。作業長還可以直接掌握各機組的成本降低實績，并且與班組、個人的獎金掛鉤，以體現成本考核的“嚴”，真正做到現場成本管理的“實準細嚴”。因此，作業長比分廠廠長、車間主任更清楚、更關心、更直接、更深入地降低現場成本。
（二）作業長如何真正成為降低現場成本的責任者
根據我廠推行標準成本制度的經驗，作業長要真正成為降低現場成本的責任者，應做好以下工作：
1、應該知道成本中心成本標準的設定。作業長必須對作業區成本中心各產品的各成本項目標準設定的方法、狀況、修訂標準等作到心中有數，把成本標準與計劃值有機結合，按成本標準、計劃值控制各項消耗。
2、必須看懂成本中心成本差異報表及數據來源。首先應該了解成本核算中本區域所包含的所有明細成本項目。不同的區域所包含的明細成本項目不盡相同，但基本上都是包括以下五大類：直接原材料、直接輔料、直接燃動力、直接人工制造費用。其次，標準成本報表主要有工序差異報表、分廠差異報表、在制品報表等，作業長應了解自己所管工序的差異報表的來龍去脈，并進行事后分析。
3、應該了解物料領用、生產備件領用的途徑并作到核對帳實。從物資部領用的物料，按財務部門預先設定的規則，有些計入直接輔料，有些計入制造費用的機物料消耗、低值易耗品。作業長必須知道哪些物料該進什么成本項目，并且月終及時核對領料單，發現錯轉、漏轉及時與有關部門聯系，及時糾正。
另外象軋輥、刀具等生產備件的領用，為了避免成本的大幅波動，先計入待攤費用，作業區耗用這些生產備件時，才計入直接輔料中的生產備件，要求作業區及時與倉庫核對生產備件的耗用數。
4、應該在保證質量的前提下制定降低消耗的計劃，并把指標分解到崗位。年度成本預算下達后，作業長應根據作業區具體情況制定降低消耗的年計劃，并以文件形式把指標分解下發到班組、崗位，制定切實可行的措施使之得以實現。每月終了，財務部門把作業區的成本標準配上生產計劃得出下月的成本計劃，作業長再根據作業區具體情況制定月度降低消耗的計劃，并貫徹落實。在成本的事中控制方面，作業長應開展有效的降低成本活動，將降低成本的指標層層分解到各作業區、班組及操作工，做到人人身上有指標、千斤重擔人人挑。如精整區結合現場成立試點，在直接輔料、機物料、低耗品三大類可控項目上，進行反浪費要因分析，尋找管理制度上的漏洞和不完善方面，并將主要成本項目實行掛牌到崗，使每個職工在生產操作中時刻牢記“成本在我心中，節約在我手中”，收到良好效果。
5、應該制定本成本中心降低成本的重點控制項目。作業長應該在本作業區找出用量大或是單價高或是浪費嚴重的項目作為重點控制項目，也就是講抓住大頭，確保降低成本目標得以實現。對重點控制項目應指定專人負責，抓科技攻關、合理化建議、自主管理，按月跟蹤項目進度及取得的效益。如技術進步可使綜合成材率上升，若提高一個百分點的成材率，可使單位成本及總成本都大幅下降。熱軋區針對管坯切割長度精度低，造成浪費等現象，組成一個質量攻關小組，經過努力，精度得到很大提高，切割長度超標由以往的4次降低到1次，成材率也由此提高。
6、應該下大力氣增強全員成本意識，調動作業區降低成本的積極性。為了使全員具有成本意識，作業長進行成本指標分解做到“人人有指標”的同時，應根據指標制定一系列獎懲制度。對完成指標的給予嘉獎，對完不成的扣獎，使全員有一種責任感，對“降成本、增效益”起到積極的作用。作業長應使班組長了解標準成本，從管理思路上引導作業長帶動員工來降低工序成本。如作業區通過開展一系列活動來提高職工的成本意識。鋼管分公司97年、98年開展“查找身邊浪費點”的活動，廣大職工積極響應，立足崗位做有心人，經過308個班組的認真查找，共收到800余條關于降低成本的好建議、好措施，同時將好的建議和措施在分公司內進行廣泛推廣并給予獎勵，這樣大大提高了全員成本意識。
（三）怎樣創造條件使作業長成為降低成本的主力軍
1、要增強作業長的成本意識。要使作業長成為降低現場成本的責任者，首先必須使作業長有強烈的責任感，這樣作業長才能增強作業區員工的成本意識，才能帶動現場人員去挖潛力、降消耗。
2、要對作業長進行定期的成本知識培訓。如果作業長沒有足夠的成本知識，降低成本就沒有方向，而且也分析不清成本升降原因，更不用談提出改進措施了。
3、要創造條件適當放權，如對班組、個人的考核權、獎金分配權。責任要與權利掛鉤，如果只有責任而沒有相應的權利，有些事情就難以往下推進，因而我們把考核權、獎金分配權下放到了作業長手中。
4、要對作業長采取適當的激勵措施。如設置重點指標推進獎、成本管理獎，以調動降低成本的積極性。
三、標準成本制度下財務人員在降低成本中所起的作用
寶鋼推行標準成本制度以來，成本管理的重心轉移到了作業區，作業長從以往的只管生產、質量轉到還必須管現場成本上來。隨之，財務人員在降低成本方面扮演了越來越重要的組織者的角色，具體做法是：
（一）組織起高效的成本網絡
財務人員組織成立標準成本推進網絡，以高效快捷地反映成本信息。公司經理擔任小組組長，各工序兼職成本員、統計員、領料員等為網絡主要成員，及時反饋成本信息，定期進行成本分析，有效地控制成本。
（二）組織成本管理的過程控制
1、財務人員對成本進行事前預測。
（1）建立成本指標分解體系：對于成本預算中的各類費用有專人控制，杜絕“無人管的費用”發生。如直接原料、直接輔料、直接燃動力由公司領導主管的各分廠、車間控制，具體指標年初下發至各工序。制造費用各項費用指標分解到各月，同時確定控制者及主管領導。
（2）建立月度成本計劃體系：實行年預算指導下的月度成本計劃管理，即根據每月的生產計劃制定出月工序成本計劃及各項消耗定額，進行成本的月控制，使預算置于強有力的過程控制之下。
2、財務人員充分發揮成本管理網絡的作用，對現場成本進行事中控制。
（1）通過作業長控制現場成本：年初作業區把預算指標分解到班組、崗位，使人人有指標，有壓力，有動力，使成本壓力由作業長層層傳遞到班組、崗位。各作業區由作業長為責任人提出2～3項各自工序的重點控制項目，定出指標，進行事中控制，每月進行檢查。公司單獨拿出獎金進行獎勵（按節約額的5％提獎），這種管理方式已經取得了較顯著的成績。
（2）由作業長責令班組長控制班組成本：各班組分解指標、落實責任人、制定考核辦法，月度作業區對直接材料、機物料、低耗品的責任人進行考核，與獎金掛鉤。
（3）通過領料員控制物資領用：以月度成本計劃為基礎，領料員上報計劃，作業長簽字確認；領料員作好物資的驗收工作，及時登記臺帳，并對當月各班、整個消耗情況進行分析，作業長控制物料的耗用。
3、財務人員組織好成本的事后分析。
建立成本分析例會制度，由財務科牽頭召開成本分析，作業區內作業長牽頭召開作業區班組長成本分析。分析內容包括：總體分析，產量、產品結構變化產生的影響；直接材料，成材率、廢鋼回收量產生的影響；直接輔料，產生差異較大項目產生的影響；直接燃動力，綜合能耗與目標值相比產生的影響；可控制造費用，分析總費用、各單項超支原因；與預算相比，對成本上升或下降進行分析；單位成本比較，量差、價差分析；總結本月工作，制定下月工作計劃。
財務人員每月組織召開一次成本分析會，由經理與財務人員、作業長面對面地進行差異分析。一些數據也直接進行核對，及時更正差錯，并研討解決成本管理中出現的各種問題。此外，每年進行兩次成本工作研討會，使作業長除了關心本工序成本外，還注意橫向協調配合，避免造成成本“此消彼長”的情況，便于從全局出發合理制定成本目標。
（三）細化成本核算，提供真實準確的成本報表
實行成本核算的細化管理，把成本算準算細是關鍵。在產品方面，成本預算、標準、核算的對象是所有明細規格品種；在工序方面，要對應產品所經過的所有工序。只有算細、算準了，財務人員編制的成本報表才有說服力，才能以此為考核工序降低成本的實績。
（四）指導編制成本管理程序文件，為制定現場消耗指標打下基礎
程序性文件內容包括各工序的成本管理網絡體系、分解到崗位的成本指標、資材管理規定、工具管理規定及為了控制成本而規定的作業標準等。文件由作業長編制，分廠廠長審核、財務室審定。文件中對各工序的消耗指標要有確定的責任人，在原來的作業標準上增加一些降低成本所需的作業標準，例如規定乳化液必須如何配比等。而且這些文件發至每個班組，使崗位操作人員熟知標準和責任。要經常進行對照，作業長和財務人員還要不定期進行監督檢查，使程序性文件成為行為準則。每年1月份財務人員還要組織作業長根據確定的年度計劃和市場變化情況對文件作定期修訂。平時若市場情況、生產工藝或作業標準有較大變化時，應及時對文件進行調整。
（五）量化故障成本，對現場起警示作用
由設備故障操作失誤造成停機、產生廢品等，會造成很大損失，引起成本上升，所以財務人員每次對在早調會上通報的故障，要進行故障損失統計測算。把算出的結果在下次調度會上通報，并記入該作業區的成本實績，能起到很好的警示作用，促使大家更加謹慎地操作，減少故障發生。
關鍵詞：裝備制造；準時化；節拍化；生產物流
軌道交通裝備市場“多品種、小批量、快速交付”的個性化需求，要求制造企業必須具備多條生產線并行和不同車型頻繁切換的能力。同時，順應十三五“提質增效”的核心要求，制造企業走出一條“精益化”可持續的發展之路已成為必然趨勢。中車唐山公司作為國內軌道車輛制造的龍頭企業，2010年開始推行精益節拍化生產。目前，碳鋼組裝工序基于標準工位的柔性生產線已經形成，實現了25T型車3節拍、25G型車4節拍的均衡化流動生產。生產物流作為制造體系的基礎支撐環節，庫存成本過高、作業效率低下、配送工裝簡陋等亟待解決的問題，已經成為產能持續攀升的瓶頸環節。
一、中車唐山公司碳鋼組裝線工位制節拍化生產模式
工位制節拍化生產是一種以工位為最小作業組織單元，按照固定生產節拍進行均衡作業的生產組織模式。碳鋼組裝工序生產線共有16個生產工位組成，分別為DAY1、DAY2、GW01、GW02......GW14，形成了“雙U”型生產線布局。其中，DAY1、DAY2單節拍作業時間均為8小時，其余工位單節拍作業時間由整體作業節拍決定，以三節拍為例，其余工位單節拍作業時間為140分鐘。生產線布局如圖1所示：
二、工位制節拍化生產模式下組裝線物流現狀分析
1.生產線物料配送現狀
組裝工序節拍化物流配送是基于計劃拉動的精益物流配送模式：工藝部門將制造BOM嵌入SAP管理平臺，車間按照“3+3”生產計劃排布原則，提前鎖定3天作業計劃，預排3天作業計劃，以此完成日別作業計劃的滾動。鎖定作業計劃觸發生產訂單的生成，生產訂單以單節拍單工位為生成單元，下發到生產線邊庫。線邊庫物控員按照生產訂單信息，下發配餐、配送節拍化作業指令，指導物流作業。
當前，生產物流主要有三種物流配送模式，第一種為配餐模式，即：補貨中心按補貨計劃定時補貨到線邊庫，線邊庫依據配餐計劃打包配餐后，在配送指令指引下配送至指定工位；第二種為直送模式，即：線邊庫不設緩存量，直送倉庫或供料單位直送至工位或車間緩沖區；第三種為車間內物流模式，車間自行完成物料的緩存補貨與配送，此種物料多為不適合節拍化配送的緊固件和消耗材料。
2.物料配送系統中浪費的識別
（1）供應過剩的浪費：直送到車間物料緩存區的物料，往往形成物料在車間內部的二次搬運和堆放，產生無價值多余動作，也會造成生產線工位物料的大量堆積的浪費。
（2）物流作業過程冗余。補貨單位（公司級倉庫、供應商）補貨到線邊庫的物料，來料包裝參差不齊，需要大量的拆除包裝、二次揀配等不增值物流作業。此過程，不但消耗大量勞動力，而且極易造成物料磕碰劃傷。
（3）配送效率低，配送容器簡陋。物料的配餐與配送完全依靠自制的木質配送箱和叉車來完成的。自制箱包精益化程度低且作業效率低，同時，叉車在車間物流通道內配送路線雜亂，經常發生物流通道磯略斐膳淥脫映佟
（4）庫存資金高，庫存周轉率低。到貨物料不合格、庫存物料配套性低、質檢周期長、設計頻繁更改等因素，需要公司級倉庫大量的庫存來滿足線邊庫補貨需求，否則，極易造成生產線停滯。
三、工位制節拍化生產模式下組裝線物流配送優化
1.巡回混載補貨
取消直送車間工位的物流配送，將公司級倉庫和供應商物料統一補貨到線邊庫，由線邊庫按照節拍配送計劃配送至對應工位。同時，改變傳統庫存管理，通過與遠途重點供應商簽訂戰略合作協議，共享生產計劃的方法，實施供應商管理庫存的模式（VMI），降低供應鏈整體庫存。在此基礎上，線邊庫采用目的地巡回混載取貨（milkrun）的方式進行補貨，提高物料補貨的及時性和配套性。原理如下：
實施要點主要有：（1）線邊庫提前3天下達補貨指令到各供應商及VMI倉庫；（2）各供應商及VMI倉庫將三天內需要補貨的物料轉移到待檢區，駐供應商質檢員檢驗合格后轉移到合格品區，確保入廠物料為合格品；（3）每次補貨的批量為1天用量，即，當天中午12：00前將第二天車間用料補貨到線邊庫。（4）VMI倉庫依據“3+3”生產作業計劃和庫存期量標準，自行完成各自倉庫物料的供應。
2.配送容器優化
只有實現了配送容器單元化才能實現配送中對物料的單元管理。基于此，將組裝工序節拍化配送物料進行屬性寫實，分類存儲，按照體積屬性將物料分為大件物料（A）、特殊管材（B）、小件物料（C）三類。對應特制了三種類型的配送工裝車，將不同車型每個工位物料進行合理打包，每個箱包號與特定的配送工裝一一對應，實現組裝物料單元管理。其中，小件物料的揀配應用行跡化托盤完成，不僅提高了揀配效率，也保證了物料配送過程中的質量。
為解決物流過程冗余，嘗試使用儲運一體化工裝進行“單輛車單工位”打包。儲運一體化工裝的應用不僅能削減包裝箱拆解、物料二次揀配、更換物料承載工裝以及廢舊包裝清理等不增值的物流作業，而且實現了物料的裸件配送，使得倉儲作業環節與配送作業環節無縫銜接，大幅提高物流整體作業效率。
3.“列車時刻表”式點對點配送
JIT配送系統要求在準確的時間提供準確數量的產品到達準確的地點，這時的配送必然采取的是多頻次、小批量的點對點配送。碳鋼組裝工序點對點物流配送從以下幾個方面實施：
配送路線優化。在SAP系統中對生產線、配送路線進行定義，并且把生產線與配送路線對應起來。組裝車間共有4條物流通道，配送到位解編后牽引車返回。工裝回收需按照配送路線原路返回物流配送中心。配送路線與生產線對應關系如下表所示。
節拍化配餐。對每條產線的箱包進行編號，工位BOM中一個物料號可以對應多個箱包號（TC1-1-DAY1-1），一個箱包號對應一個工位地址碼，箱包號與工裝號也需一一對應起來。線邊庫管庫員按照物物料配餐計劃組織物流工進行物料配餐，配餐完成后，依據配餐清單對配餐物料進行核對。管庫員依據配餐指令及實際配餐清單在SAP系統內進行配餐確認。如果物料不能及時補貨影響該箱包按時配餐，補貨責任方須提前在系統內申請轉序。
配送工裝編組。系統首先獲取需配送箱包號（TC1-3-G001-1）第一個字段（生產線編號），按照箱包所屬生產線不同，自動把該節拍需要配送的所有箱包分成六組；對每條生產線上的箱包按照特定邏輯進行排序。考慮到車間生產臺位布局和物流通道設置，TC1-3、TC1-4生產線按照工位號由小到大順序進行排序，TC1-6、TC1-7生產線按照工位號由大到小順序排序；對每條生產線箱包進行切割。假設配送牽引機車的最大載容量為6個箱包，則系統自動把每條產線前6包編為一組，直到把該線所有箱包編組完成。需要說明的是，不同生產線箱包不能混合編組；依據生產線與配送路線的對應關系，首先通過識別箱包號的產線字段獲取該箱包號對應的配送路線字段（如TC1-P2）。同時，系統自動獲取當前日期數據，最后加上當日車次識別字段，即可生成該配送車次（如TC1-P2-20150201-1）。為了平均分配配送Y源，避免物流配送通道擁堵。每條生產線按照編組先后順序每次取出一組箱包作為第一批配送箱包，假設有10輛牽引車（10組為一批），則依此循環匹配，直至所有箱包匹配完成。工裝編組邏輯如下：
物流作業標準。車間作業節拍開始50分鐘內為配送中心工裝回收作業時間；本節拍配送下一節拍生產用料，配送結束時間為本節拍作業結束時間，單次配送作業周期為25分鐘。上一批車配送結束時間為本批車發車時間，依次類推；每批車發車時間為該批車編組結束時間，編組作業周期為10分鐘；配餐結束時間為該工裝編組開始時間，配餐作業周期為30分鐘；每天下午16：30-17：00為鎖定配餐時間（配餐內容為第二天第一節拍需要配送的物料）。物流作業標準表如下：
工裝回收與保管。車間各工位須在節拍開始40分鐘內把上一節拍的物料工裝清空并移交到車間工裝放置區，配送中心物流工對放置區的空工裝進行隨機編組，按照配送原路線返回配送中心（入口即出口）。每生產節拍開始后50分鐘內，配送中心需把上一節拍配送到車間的工裝全部取回。同時，工裝號在系統內被釋放，可以進行下一輪編組。不同工位的配送工裝分別返回放置到對應的工裝放置區，便于倉儲中心配餐取用。
四、結論
