開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇崗位職級優化工作計劃，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。

第1篇

自進入20XX年以來，我XX分公司人力資源部全力以構建和諧公司氛圍為目標，堅持以人為本，緊密圍繞我XX分公司實際效益為工作中心，以整體推進我公司的穩定發展為工作動力。為進一步加強我XX分公司的整體利益，推動我XX分公司的才人化方向發展。現結合我XX分公司人力資源部在20XX年的各項工作經驗，分析公司當前的形勢與工作中存在的不足，對20XX年的各項工作做出思考與計劃，現將總結匯報如下:

一、20XX年工作回顧:

1、優化組織結構

為提高我XX公司的組織效能，優化我公司的人才隊伍綜合能力水平。在今年10月份，我部門結合公司的組織機構設置與運營發展情況，嚴格按照省公司的總體要求，對分公司的組織結構進行了全面的優化調整，重新界定了各部門的中心工作職責，并根據省公司各部門的設置結構，構建了相對應的組織機構，確保能夠及時地落實省公司部署的各項工作任務。除此之外，我部門還按照省公司下發的相關于三級經理職位，職級，職數配置標準，開展了競聘上崗選拔工作，激發我公司人才隊伍的活力與戰斗力。

2、擴建人才隊伍

為進一步推進我公司的人力資源優化，明確人才培養建設目標。我部門于下發了人才建設規劃制度，規范了三類優秀人才的評定細則。并根據省公司的統一部署，通過多種招聘方式，開展了社會招聘活動，廣泛征集適合我企業發展需要的定向性人才，從而提升我公司的人才化標準建設，擴充我公司的人才隊伍力量。

3、深化績效管理

在20XX年度，我部門重點建設了績效管理制度，通過對部門，以及對員工的績效工作督導，新增了GS部分，有效的落實了各項工作內容。并根據省公司指定的各項細則，對年度績效業績與多維度測評權重進行了調整。此外，為全面了解公司的績效考核體系整體思路的落實情況，我部門制定了分公司年度考核問責管理辦法》，完成了績效修訂工作與審核調研工作，充分調動了公司員工的工作熱情。

4、完善優化培訓

為進一步優化公司的人力資源團隊建設，我人力資源部加強了員工能力建設工作，定期開展組織了各形式的培訓活動。截止至20XX年11月，我部門具體舉辦了各類培訓工作35期，參訓人員1492人次。并與此同時，為開發我公司部門的人力工作走向全面發展路線，我部門還額外開展了外派培訓工作9期，并組織員工參加省公司培訓55期，共447人參加，此外，還開展了在職學歷教育以及職業資格認證教育，以此來加強公司的綜合型人才發展，加強我部門的優秀人力資源。

5、完善用工管理

在20XX年度，我部門為達到省公司的要求，開展了如全區勞務派遣人員職位雙向選擇，以及后勤倉庫保管人員外包等工作，并制定了績效考核制度，對勞務派遣制人員進行年度績效考核工作，還調整了年度績效業績以及多維度評測權重，定期實施計劃考核，建立了指標掛鉤體系。根據實際業績完成情況進行考核問責，以此等方式來激勵調動勞務派遣制人員提高其工作積極性，查找各級員工的不足之處，并在年末對其提出整改措施，實行重點培訓活動，實際提升員工工作效率。

6、建設薪資管理

我部門深度重視公司的薪金管理工作建設，全力建設確保薪金保險過程。為此，我部門深入結合上年工作經驗，改善上一年度工作中的不足之處，制定了人工成本及勞務費年度預算計劃，在薪酬系統中按月進行人費用歸集，實行計件薪酬制度，認真審查各項數據，進行績效評估，并積極配合省公司落實，測算職位薪酬一體化工作，確保薪酬合理與準確性分配支出。

二、20XX年問題不足

在20XX年的人力資源管理工作中，我部門雖立實于全面建設人才化隊伍，加強工資薪金管理制度實施，并在此過程中取得了一定的成效，但是距離省公司的要求指標還是具有一定的差距，在具體的工作實施進程中，也存在有一些問題與不足之處。

1、工作規劃不合理

我部門對于人力資源管理工作的總體規劃與總體配置不夠合理，缺乏科學性規劃依據。我企業發展與人員需求矛盾沒有在人力資源管理工作中得以解決，而是仍然是較為突出的問題，這種問題嚴重的影響了我公司的人才對應化建設進程，也深深地影響了我公司的實際效益得全面提升。因此，我部門應進一步加強人力資源建設管理工作，我部門的人力資源優化工作任重道遠。

2、員工素質建設弱

我公司的員工素質提升與企業發展速度還沒有完全同步，部分員工在業務能力方面進步性較差，在素質修養方面不夠完善。盡管我部門在員工素質提升上采取過許多措施，但收到的效卻并不顯著，從而影響了公司的整體形象。

3、人力建設形式重

我部門過于注重人資的制度式建設，對于員工的關心程度較低，導致員工工作激情有下滑趨勢。員工過多感受是考核指標重，致使員工工作壓力大，薪酬福利少，負能量大于正能量，特別是基層員工感覺看不到前途和未來，這深深的阻礙著公司的前進與發展。

三、分析當下形勢

在當今經濟型社會不斷進步與發展的背景下，國民經濟的總體要求不斷提升，致使各個企業的產生了發展壓力大，企業與企業之間的競爭性增強，企業創造實際效益較為困難等問題。在這樣的企業發展形勢下，人才建設尤為重要，一家企業擁有怎樣的人才隊伍，具有怎樣的人才力量是判斷企業發展前景的基礎前提，因此，做好人力資源管理工作，是當今形勢下的各企業的首要工作目標。對于我企業來說，建設強大的人力資源隊伍更是首要的工作任務。

1、改革變化任務重

為全面實現公司人力資源強化，目前，我企業正實行轉型制度，處于轉型時期。轉型就意味著一系列的改革，要想改革就必須要首先翻新舊體制，改變舊政策，調整舊方法。然而，對于企業的這些舊制度，員工早已習慣，并且適應。因此，在改革過程中，員工自然覺得吃力，改革壓力大，人力資源的改革建設任務也就更加的困難。

2、激情建設應當先

在我XX公司實行改革與轉型的過程中，績效薪酬體系的改革自然也是我公司改革的一部分，績效薪酬方面的改革不可避免的會觸及大部分員工的切身利益，因此，在實際的改革工作中，我們應首先考慮應如何向員工傳遞更多的正能量，提振員工的工作激情，重點建設員工的改革意識與提高適應程度。

3、招聘過程遇坎坷

企業改革發展需要最為根本的就是優秀的人才保障，只有擁有最為優秀的人才團隊，才能將一所企業推向高效益，高標準的位置之上。但在企業轉型期和發展放緩期，擴充人才建設卻并不順利，招攬人才也總是歷經坎坷。在實施社會招聘、校園招聘和定向招聘等方面招聘工作時，我部門也總會面臨諸多問題，阻礙我XX公司的人才隊伍建設。

四、20XX年工作計劃

為進一步加強我公司的人才隊伍建設，使得我公司的實際效益得以突出，推進我公司的發展與前進。我部門特深化我部門的各項工作任務，結合工作實際，吸取以年前度的各項工作經驗，制定具體的工作規劃，為更好的完成我部門20XX年的工作任務打下堅實基礎。在20XX年度，我部門將以人力資源規劃，績效管理、薪酬福利管理、招聘與配置、勞動關系管理、培訓與發展六大模塊來具體展開人力資源工作。

1、人力資源規劃

在20XX年度上半年的工作中，我部門將主要建設完成三級經理以下人員的“雙向選擇”工作，進一步優化員工的隊伍建設情況。實施人員考核制度，展開人員調查工作，掌握各人資人員的自身性質，并按其性質分配人員工作任務。做到按職分配，對應分配，力爭讓各個工作人員都能夠在工作中發揮其最大的能力作用，實際提高我XX公司的工作效率和企業經濟效益。在此同時，我部門將全面落實實施合同制員工和勞務派遣制兩類員工的并軌，實現同工同酬制度，要求各部門人員簽訂相關制文件，記錄好員工工作任務量，通過員工實際完成任務情況發放員工工資以及獎勵薪金，充分調動勞務派遣制員工的工作積極性，增加勞務派遣制員工的工作激情，力爭建設成為一種適應業務發展需要的人力配置模型，優化人力資源配置工作，提升公司人才工作分配能力。

2、績效管理

在20XX年度的工作中，我人力資源部門在注重人力資源管理的同時，還將重點實施績效提升措施。通過實行績效考核方式和對績效成果調研工作，具體對員工展開工作跟蹤調查，通過對各部門同事的意見征詢，以及實際工作的審核走訪，確實獲得員工的實際工作績效數據，認真進行績效管理數據分析與核實工作，并根據員工在工作多存在的問題與不足，采取針對性措施，并要求其反思績效工作上的缺陷與不足，整改解決績效工作中存在的主要問題。我部門將不斷探索新的績效激勵機制，完善績效考核指標體系，盡量使考核指標的設置接近科學化、合理化。對于能量化的問題必須量化，對于不能量化的問題分析出易于操作的依據，對于指標體系中相互關聯的部門和崗位，要明確指標關聯度，以此，來增強我XX公司員工的整體工作績效。

3、薪酬福利管理

工資薪金的管理一直是企業中各個員工所重點關注的問題，只有加強工資薪金的管理制度，提升員工對工資薪金制度的滿意程度，使得員工的基本利益得以保障，企業才能從根本上提升工作效益。為此，我部門特制訂年度的人工成本開支計劃，通過深入的調查，研究各部門人員所需的成本費用開支，與基礎成本開支費用與花費使用計劃，合理控制員工使用進度，適當設立人工成本激勵項目，制定薪金獎勵制度，以對于在工作中具有突出業績，對公司具有突出貢獻的工作人員給予薪資獎勵等方式，激勵員工的工作熱情。此外，將強把控職位效力、職級的晉升，具體制定升職標準，實行升職審核，與意見調查，對于升職人員進行詳細的審查工作，并對調查結果和升職情況進行公布，保證升職的公正與公平性質，預防公司人力資源不和諧現象的發生。此外，我部門還將做好量化薪酬的動態管理，利用開發新型科學的方法測算計件單件和調節系數，合理的解決因地域和季節因素而導致的業務量差異，減少影響量化薪酬實施效果的情況。并且，我部門還將抓好鄉鎮營銷中心客戶經理的量化計件工作。逐步擴大量化薪酬的范圍，實現讓員工滿意的薪資統籌。

4、招聘勞務管理

我部門將落實好年度社會招聘、校園招聘和定向招聘工作，嚴格按照省公司規定的招聘數量，招聘條件以及相關政策要求開展招聘工作，在實際的招聘工作中，我部門將控制好人員數量，實際進行招聘考察，提前制定人才引進計劃，對勞務派遣制員工進行相應的的人員補充，并同時做好人資壓縮管理工作，減少閑置人員或需求外人員的置淺。嚴格按照市公司統一的確定和安排分配勞務外包工作，對外包單位人員的進入，實施有效把控，確保進入人員能夠達到崗位要求。

對于勞務工作，我部門將進一步規范合同制和勞務派遣制兩類用工，嚴格規定各部門院中簽訂合同制度，嚴禁各單位擅自簽訂兩類形式的計劃外用工，規定各單位不得與員工簽訂除市公司和勞務中心簽訂的勞動合同以外的任何有關協議。一經發現此種情況，立即作出終止與懲罰處理。保障員工的實際利益。并且市公司將統一規范員工職位、職級，規定任何單位不得自行調整，以此來保障我公司的人力資源管理清晰。

5、培訓與發展

第2篇

深夜，天士力公司三樓會議室還亮著燈，室內的氣氛有些壓抑，作為天士力聘請的職業經理人，我帶領著管理層正在討論公司日漸突出的問題。

分管人力資源的杜經理說：“公司業務量一直在增加，部門設置越來越多，我們現在有12個部門，從總經理到一線工人有8個層級。命令鏈過長造成員工執行力低，部門間相互推諉責任，大家的積極性都下降了?！?/p>

“是啊，閆董事長提出了戰略目標，要‘打造先進的制造平臺，成為行業內最佳實踐的標桿’，可這目標與我們的現實距離太大了，我們得有充分整合資源并快速執行任務的團隊，才能實現這個戰略目標。” 主抓生產的劉經理接著說。

一聽到“團隊”二字，負責物流的蔡經理來了精神：“現在國外的新產品訂單增多，可我們的大生產線根本忙不過來，沒能力滿足這些訂單需求。同時，生產品種增加，產生了很多一次性工作，這些工作又不能歸口到任何一個職能部門，需要用團隊合作的方式來統籌和規劃。”

大家發言越來越踴躍，會議氣氛慢慢活躍起來了。對于大家提出的這些問題，時任公司總經理的我已經思考很長一段時間了，各種解決方案在我心中交織起伏，卻總也找不到時機將它們提出來。之前，我和公司幾位部門經理參加過一次項目管理培訓，對項目管理在職能化運作組織中的應用產生了濃厚的興趣。既然企業業務在擴大，可以界定為項目的工作越來越多，那么在企業中推行規范的項目管理方法，甚至將原來日常的經營活動也轉化為一個個項目來管理會如何呢？一個大膽的想法在我腦中逐漸形成。

作為天士力聘請的職業經理人，我時刻牢記自己當時的首要任務――帶領公司用最快速度向市場推出暢銷的藥品，可如果沿襲傳統辦法，每種新藥的推出都需要三到五年，這個周期顯然過于漫長了。而如果嘗試項目化管理的方法，則周期有望縮短一半，同時新產品種類還會增加一倍。

既然管理團隊的伙伴們都意識到了企業問題，有些人還提出了改變方案，并且與我的想法不謀而合，我認為應該采取行動，放膽一試了。我對管理團隊說：“我同意大家的意見，改變現狀勢在必行！我一直試圖定義和描述我的一個想法，現在暫且稱之為‘項目化管理’吧，下面，我們來討論具體做法……”

就這樣，我們在那個晚上拉開了天士力項目化管理的序幕。時至今日，經過12年的不斷完善，這一管理模式對企業的持續成長和重大項目成功做出了巨大貢獻：公司從部隊醫院的一個制劑室發展成為高科技、創新型的現代中藥領軍企業。企業的經營規模從1億元人民幣發展到2012年的94億，員工人數從千人壯大到近萬人，產品數量從2種增加到100余種，凈利潤從2，000萬增加到10億，市值從20億上升到500億。2013年，銷售上億的品種達到10個，僅復方丹參滴丸的銷售收入就達到30億。企業立項執行的大小項目有50～120個，其中有2個重大項目：Pro-UK尿激酶元是我國近十年來批準的唯一完全自主創新的一類生物新藥；復方丹參滴丸的美國FDA二期和三期臨床，是中國第一個通過美國FDA認證的中藥制劑藥品――在此之前中成藥在美國和歐洲都只被承認為保健品或食品補充劑，不被承認為藥品。

項目化管理最早是在天士力制藥股份公司開始探索實踐的，后來在天士力集團得到推廣并全面普及，涵蓋了大健康產業的各個領域，包括酒、茶、水、保健品、醫療、養生等。如今，項目化管理的方法已經通過制度在天士力固化下來，形成了一套完整的從理論到方法工具的系統，而我本人也完成了在天士力的使命，將經營權順利交給了企業的二代經營者。

什么是項目化管理

對于項目化管理（Projectification Management），我是這樣定義的：用管理項目的工具和方法來管理組織中的一次性任務，并建立一整套相應的制度規范，在相對獨立、完整，甚至整個組織的層面實踐這種管理模式，同時形成一種項目化的管理機制和文化，使這種高效的管理模式深入人心，成為企業戰略核心競爭力之一。

拿制藥行業來說，實驗室內研發的新藥制造工藝大多不能立即在大生產中實現，由此導致很多藥廠拿到新藥批文后，還得等兩三年甚至五年才能完成產品上市。而在天士力，因為采用項目化管理，新藥產業化僅需6～12個月就能完成，平均節約成本20%。在新品研究階段，公司便會成立一支由相關部門專業技術人員組成的產業化技術評估項目小組，提前介入，熟悉和了解實驗室工藝，對將來產業化技術進行模擬實驗，通過中試摸索放大生產的可行性工藝，該小組會在短時間內識別產品的原料、工藝、提取、檢驗等環節中不適合產業化的部分，并進行科學改造。這時，另一支產業化戰略項目小組會對未來產業化所需的環境和資源進行規劃和配置，協調已有的生產格局，并對原料的種植、加工做出戰略計劃。在新品批準之時，產業化準備就緒后，市場營銷項目小組則開始接手產品定位、市場推廣和渠道定價的工作。三個小組在不同階段，由不同的專業人員擔任負責人，項目經理在每個階段同時協調三個項目小組的負責人協同工作。以這種模式開發出來的新品工藝，在產業化生產中的可重復性和穩定性都非常好，減少了研發與正式生產對接磨合的時間，使產品能夠迅速地大批量上市，使董事長推崇的“生產一代、儲備一代、研發一代”想法變為現實。

需要說明的是，上述管理方式如果只應用于企業的常規項目管理，而不是應用于占企業經營活動一半比例的“一次性”任務或活動，那么也只能算是比較規范和標準的“項目管理”，或叫“按項目管理”，而非“項目化管理”?！鞍错椖抗芾怼币灿许椖繂?、項目計劃、項目執行及控制、項目收尾幾個環節，但按項目管理還不是項目化管理。（參見副欄：“項目化管理與項目管理有何不同”）

項目化管理與項目管理有何不同？從下面兩個例子中，我們可以看到真正的項目化管理應該是這樣的：

清潔工王志在工作中發現企業展覽大廳里的男廁小便池的池壁總是留有污漬，由于展覽大廳每天接待的訪客眾多，經常來不及及時清洗，這樣有損企業形象。王志就琢磨，能不能想個辦法來解決這個問題。于是，王志在企業的TPM（Total Progressive Movement，全員績效改善活動）中提交了有關這一問題的提案。經過項目化辦公室評審，提案通過了審核，被列為三級C類項目，同時他被任命為這個項目的項目經理，公司為他配備了兩名項目成員，項目預算10萬元。經過努力，王志和他的團隊很快找到一種不會使污漬滯留的材料，成功解決了這一問題。這個項目成功后，王志和他的團隊得到了3萬元的項目獎勵。

趙純是一名銷售經理，面對激烈的市場競爭環境，企業某年年初制定了打開南方某區域銷售市場的戰略規劃。企業把這個開拓新市場的戰略目標轉化成幾個項目，任命趙純為其中一個項目的項目經理，目標是在年內使南方某省的銷售額達到500萬元。趙純受命后，即開始運用企業項目化管理的工具和方法，制訂項目計劃，分解項目任務，組建項目團隊，等等。項目進展到當年8月份，項目銷售目標已完成89%，企業產品已逐步打開南方某省的市場，銷售渠道初步建立，最重要的是銷售團隊得到了極大的鍛煉。距年底還有一個多月，趙純對超額完成項目任務，多拿項目獎勵信心十足。他在總結當年承擔的項目時說道：“如果用以前開拓新市場的辦法，這個目標恐怕需要2～3年才可能實現，而銷售項目化后，我只用了不到一年時間就完成了任務。”

總結以上兩個案例，我們可以看到項目化管理的特征是：將大量隱藏在組織經營活動中，游離于職能管理之外，沒有被明確提出來，也沒有被系統管理起來的一次性任務或活動，轉化為項目進行系統化管理，從而提高組織管理的有效性，極大地激發組織的活力和創造性。

為什么項目化管理非常適合中小企業

達利化工公司（化名）技術部經理林天很興奮，他們部門發現了一種新輔料FV。這種輔料可以替換公司主打產品A10的現用輔料，每年能為公司節約200萬元成本，而且A10產品質量不會受影響。管理層覺得這主意不錯，決定成立一個小組來做可行性研究，然后制訂計劃實施。但是由哪個部門牽頭負責呢？技術部說應由采購部牽頭，因為沒有人比他們更熟悉各種輔料的價格、品種和質量了；采購部經理邵雄不愿意，這事能不能成功很難說，即便成功了，上面也沒說給獎勵，于是他們推給了生產部，因為換輔料將直接影響到生產排產和崗位調整；生產部則堅持此事應該由質保部牽頭，因為輔料改變將影響產品質量的穩定性；而質保部呢？他們的意見似乎無懈可擊：這件事本質上屬于工藝技術創新，所以還是由技術部領銜最合適，況且這個主意是他們提出來的，他們最有發言權。皮球踢了一圈，半年后又踢回到林天的腳下。

這個故事的結尾相當有戲劇性。最后林天的部門不得已承擔了這項任務，但是當這一報告獲批后準備實施時，采購部發現生產新輔料FV的國內廠商已轉產，只能采用進口FV替代，而進口FV比現用輔料價格高出50%，最后只好暫停執行該新工藝。由于前期把大量的資源和時間投入到這項工作中，公司失去了其他有價值的工藝優化機會。后來，達利公司又因管理效率低下喪失了幾次市場機會，目前已處于停產狀態。

類似的故事每天都在許多中小型制造企業中上演。據最新統計，像達利這樣的中小企業約占中國企業總數的99%，不但近80%的就業機會是由它們提供的，而且有65%的發明專利、75%以上的技術創新、80%以上的新產品開發也是由這些中小企業完成的，它們是我國國民經濟的重要組成部分。然而，這些中小企業的前景卻不容樂觀。如果說各類媒體上鋪天蓋地的“倒閉潮”、“破產潮”等字眼有過分渲染之嫌，那么，易中創業科技有限公司的《2013年中小企業經營狀況調查》報告用確鑿的數字告訴我們：在過去一年中，超過半數中小企業未能實現利潤增長，因為它們受到雙重擠壓，不僅要應付近年突顯的經營成本上漲問題，還要面對訂單日益減少的新問題，近六成中小企業主對未來經營持悲觀態度。

如何能夠幫助這些中小企業存活下來并穩健發展呢？在回答這個問題之前，我們需要先對中小企業的優勢和劣勢做出分析。

好基因――中小企業為什么能存活？

天士力集團下屬的博科林包裝有限公司，是一家專業生產藥用塑料瓶包裝的企業，由于原料成本上漲，企業開始面臨生存壓力和發展困境。新的總經理上任以后，敏銳地察覺到很多制藥企業為了保證中成藥質量，都希望對藥品進行包衣，市場需求很大，總經理立即調整了公司發展戰略，決定迅速開拓藥用包衣材料的新業務。公司馬上從職能部門抽調最好的專業人員，同時聘請外部顧問，成立了包衣材料項目團隊，并將團隊劃分為研發項目小組、產業化項目小組以及市場推廣項目小組，通過項目將新戰略快速執行落地。經過兩年的努力，終于獲得了成功，目前博科林的藥用包衣材料業務每年增長50%，利潤增長100%，成為公司的支柱產品。

“企業的存在正是為了節約交易成本”，最近去世的經濟學家羅納德?哈利?科斯（Ronald Harry Coase）早在1937年提出的這一觀點，至今仍值得我們時刻謹記并反復思索。從博科林公司的案例我們可以看出，中小企業之所以能夠與大企業抗衡，生存下來，主要因為有以下三個“好基因”：一、有獨特的市場眼光，在某些大企業沒有注意到的領域或夾縫中找到獨特的利基市場；二、有靈活而人性化或個性化的管理，對外部變化快速反應；三、擁有優于大企業的資源調配方式和管理模式，能夠以最簡潔的方式和最快的速度整合一切可以利用的資源，以低于大企業成本的價格，以最貼近客戶需求的方式提供合格（不一定優秀）產品和服務。

壞基因――為什么中小企業會夭亡？

雖然中小企業具備上述天然的優勢，然而如果把握不好優勢――發揮過度、發揮不當或發揮不足，它們也會逐漸喪失這些優勢，讓“壞基因”占上風。

廣東一家食品公司生產部和市場部的負責人都是老板親屬，這兩個人使戰略發展部煩惱不已。原來這倆“皇親國戚”不但總擺出一副直接領導者的姿態，詢問戰略發展部工作做得如何，檢查他們是否無事可做，還時不時給戰略發展部員工安排不相關的工作，而且要求他們盡快完成。面對這一情況，戰略發展部負責人很為難。不干吧？怕影響自己在公司的發展；不聲張地干吧？又會影響部門的正常工作以及自己在下屬面前的權威。戰略發展部的員工也無所適從，不知道該聽誰的。最后，這位戰略發展部負責人離開了企業，而繼任者接替他的工作后，也接替了他的煩惱……

無論是本文開頭提到的達利化工公司，還是這家廣東食品公司，抑或其他一些中小企業，我們都能看到它們共有的一些“壞基因”，這些“壞基因”主要有以下幾種：

一、方向不明決心大。中小企業做決策大都缺乏系統論證和科學機制，一般都是老板拍板，決策雖快，但決策隨意性較強，再加上目標模糊，經常變動，更增加了經營的盲目性。

二、責任不清扯皮多。中小企業的員工往往一個人干幾個人的活，這本應是人才資源優勢，但因為沒有合理的分工與授權，導致內部管理混亂，反而增加了成本，經常造成會上扯皮、會下吵架、會后打小報告的情形，形成相互推諉和脫責的人際氛圍。

三、考核不當人才溜。因為缺乏合理的績效考核辦法，工作無法量化，評價員工往往以個人的感覺為主，在許多中小企業中，對員工的激勵不能合理地與其貢獻相聯系，所以無法留住和吸引人才。

四、制度不少空擺設。許多中小企業只是簡單地模仿大企業的管理方式，照搬大企業的條條框框，而不是根據自己的實際情況來制定管理制度，結果形式主義居多，而真正需要標準化的流程和操作卻缺乏有效的規范。

五、資源不多瞎浪費。因為沒有將戰略落地為具體可執行的項目，所以當市場機會來臨時，由于缺乏系統的項目管理知識和工具，中小企業往往不能有效地計劃、調配和管理資源，眉毛胡子一把抓，芝麻西瓜都想要，不能將有限的資源放在最可能成功的項目上，造成大量浪費。

從以上分析我們可以看出，中小企業最大的特征是靈活，最大的約束是資源短缺。由此我們可以認定，中小企業若想生存和發展，最適宜的管理模式一定不是固化的，而應該是靈活動態的，這種管理模式應該能夠激活中小企業的“好基因”，同時又能抑制那些“壞基因”，在有限的資源約束條件下，找到提升企業績效的最佳途徑。

項目化管理PK職能化管理

企業的運作方式一般分為兩種――流程運作或項目方式。流程運作的企業采用的是我們常見的傳統職能化結構，然而，隨著分工和專業越分越細，職能化結構會逐漸變成一個龐大的金字塔官僚系統，它的弊病就是大家所熟知的“大企業病”，最主要的特征就是“鐵路警察各管一段”。相比之下，按項目方式運作的企業，諸如房地產企業、軟件企業以及大型航天航空企業，它們的每一個產品就是一個項目，所有的資源都圍繞著項目來配置，項目是企業的利潤中心。這類企業的主要特征是：每個項目都由專門團隊負責，獨立核算，以結果為導向，工作內容高度計劃，分工協作明確，過程管理量化清晰，個人報酬與結果直接掛鉤。

那么中小企業是按流程運作好，還是按項目運作好呢？根據我在天士力十多年的管理實踐，我認為在企業的初創和成長時期，以項目化的管理方式比較適合，因為這個階段的企業各種資源非常有限，只能集中力量做幾件對企業生存和發展有重大意義的事情，比如產品開發和市場拓展。如果采用職能化管理――按專業和分工劃分的崗位管理――肯定會遏制中小企業的靈活和快捷優勢。只有當中小企業的業務量擴張到一定程度，專業和職能團隊逐漸形成規模后，職能化管理才會形成成本和效率的優勢。

項目化管理可以讓中小企業得到以下四樣好處：

一、客戶盯得住。用項目做平臺，可以快速抓住和滿足客戶需求。相對于采用職能化管理的大型企業，中小企業采用項目化管理，可以把企業的一次性任務――尤其是瞄準市場和客戶需求的、決定性的產品開發目標――轉化為可計劃、可實施、可監督、有資源保障的執行路徑，確保將有限的資源投入到正確的方向上，并能一次性做對，把研發、生產、市場、客戶和服務變成一個完整的鏈條，而不是像前面提到的達利公司，模仿大企業通過層級和部門把任務切割成很多條塊，造成產品開發拖延和失敗，浪費寶貴的資源，坐失市場良機。

天士力每年都會接到不同國家的大量訂單，這些訂單的共同特點是：批量小、流程長、要貨急、毛利低。在進行項目化管理之前，這些訂單生產的流程為：接到訂單后由各職能部門根據自己的工作職責來確定工作內容，按流程順序進行實施，一個部門完成后轉到下一個部門。比如，設計部門完成設計后，由技術部制定工藝規程，交給質保部確定質量標準；質保部制定檢驗方法后，交物料管理部下達采購計劃，采購部進行供應商選擇，再交生產部進行生產準備。在這一工作流程中，沒有對全部過程負責的責任人，未能形成有效的資源整合及溝通，造成了效率低下和相互等待，偏差和異常情況也不能及時解決，對外部市場需求和標準的變化反應遲鈍，導致經常不能按時交貨，完成一張訂單需要30～45天。后來，公司將這些國際訂單按項目化方式管理后，把每一張訂單轉化為一個項目，指定項目經理全程負責，制訂詳細的項目計劃，評估和測算工期及影響質量、進度、成本的因素，統一協調和安排各功能單元的資源和時間，按照任務/責任矩陣將項目任務分解到各個職能部門的每個人，這樣，許多流程工作在職能部門可以同時進行，縮短了整個訂單的完成周期。在項目執行過程中運用項目管理工具甘特圖（Gantt Chart）和網絡圖，對相關資源進行動態配置和進度評估，由項目負責人跟進從設計至交貨的全過程，對變更進行及時處理和協調，大大提高了生產效率，消除了等待和延遲，每個訂單的生產周期縮短至平均10天左右，訂單的準時交貨率一直保持在100%。

二、戰略抓得牢。通過項目來承接戰略，可以量化考核，增強執行力。許多中小企業都受到成長路徑不清晰、管理手段不規范的現實制約，如果能將戰略分解落地到一個個實實在在的具體項目上，管理者就有了量化和細化管理的落腳點，有了明確的進度和目標，就能對有限的資源進行合理規劃和配置，對任務執行過程進行監控和糾偏，減少管理的盲目性。由于能夠為員工的具體工作確定路徑和考核標準，并設置具體的階段性成果目標，使之與激勵機制相連接，公司便會通過一個一個的“小成功”走向“大成功”。

比如，天士力公司在考核項目化管理績效時，將考核分為職能工作考核和項目工作考核兩個部分，根據職級差異，給予不同的比例結構（參見副欄“工作業績考核：員工看職能，經理看項目”）。當部門經理作為項目經理時，其所管理的項目如果失敗，那么即便他出色地完成了本職工作，其年終績效分數也可能只有50分?？己说某晒苯优c年終獎金、晉升和年終評獎相聯系。

正是由于考核以項目目標為導向，在項目周期內，所有人就會以完成階段性任務為最高使命，這樣就避免了一切請示領導、看公司領導眼色行事的弊端，也避免了前面提到的廣東那家食品企業因家族、同學、戰友等有特殊背景的員工而產生的協調與溝通問題，從而將中小企業組織結構扁平化帶來的溝通直接、決策快速的優勢充分發揮出來，大大增強企業的戰略執行力。

三、人才出得來。項目化管理為人才提供了自我實現的舞臺。職能化管理固定的組織結構，把人的知識、能力和創新思想限制在一個狹窄的范圍內，不能人盡其用，導致人才流失嚴重，進而導致企業經營狀況更加惡化。在中小企業人力資源普遍匱乏的情況下，這種管理方式很可能令企業陷入惡性循環。實施項目化管理后，對員工來說，每一個項目就是一個平臺，可以激發他們的主觀能動性和創造性，從“讓我做”到“我想做”，全面提高員工的工作熱情和工作能力。員工能力的提升和豐富的實踐經驗，為企業做大做強打下了知識和智慧基礎。而且，有潛質的年輕人才在項目中找到適合自己的位置和專業領域，并據此制定各自的職業發展規劃，還會逐漸形成公司內部的人才庫和人才梯隊。

組織項目化后也給管理者搭建了一個可以充分施展領導能力的工作平臺，在這個平臺上，年輕管理者可以按自己的判斷獨立帶領跨部門團隊完成任務。表現突出者很快就能成為企業的中堅力量。

從2008年至2012年，天力士有200名專業和技術人員擔任過各級項目的項目經理，上至公司副總，下至普通一線技術工人，涵蓋了各個層級，占全部專業技術人員的40%。在獲得晉升的160名專業和技術員工中，90%都參與和管理過項目。在擔任過項目經理的200名專業和技術員工中，70%獲得了晉升，遠遠高于沒有擔任過項目經理的員工。（參見副欄“當過項目經理更易晉升”）

四、創新成本低。創新是中小企業的生命，是中小企業存在的基礎。能不能快速而有效地通過創新抓住市場機遇，推出客戶需要的產品，是中小企業生死存亡的關鍵。論資金、技術、實力，中小型企業與大型企業都無法相比，因而在創新活動中，有些中小企業表現得謹小慎微，在項目投入上害怕打水漂擔風險，以致錯失良機。而另一些則幾乎把所有資源都投入在技術和產品開發上，卻全然不知真正的市場需求到底是什么，客戶真實的消費心理又是什么。一個缺乏市場“錢”景的項目，技術再好，也不能生產出為企業創造價值的產品，只會造成庫存而增加企業的成本。所以，將產品開發通過項目化的方式進行管理，將企業中有限的資源進行精細化測算和計劃，將行業中有經驗的人才通過虛擬項目團隊的方式吸納進來，組織需求調查和客戶體驗，強調個性化定位和差異化訴求，對創新過程中的風險進行評估和管理，對開發過程中的各種變化，進行充分的準備，將每一分錢用在對公司發展關鍵的創新項目上，這樣才能夠讓產品開發和技術創新在有限的資源條件下，一次性獲得成功，可以大大避免重復投入、產品功能與消費者需求脫節的現象。

如何在中小企業實施項目化管理

中小企業的資源有限，沒必要像大企業那樣求全――建立完整的職能機構，而應該實行“小部門、大項目”的管理體制，在保留職能運營工作的基礎上，把任務按項目進行管理，其核心是把職能工作轉化為項目，形成職能和項目復合的矩陣式組織，讓職能部門來管理“規定動作”，讓項目團隊來管理“自選動作”。

為此，企業要將行政和職能部門盡量精簡和縮小，擴大項目機構和項目團隊的規模，盡量將資源轉移到業務性、任務性的項目管理體系中，提高目標經營責任人員的比例，加強一線項目人員的力量。中小企業，尤其處在高速成長期的企業，在外部業務量快速增長的情況下，可以模仿戰斗部隊和戰時管理的模式，盡量減少常務性工作，增加項目性任務的工作比例，將可以轉換為項目的工作全部轉換成項目，實行項目化管理模式。

一般而言，中小企業實施項目化管理，從開始試點探索到全面實施并且形成制度化、系統化、流程化，整個周期需要1年時間，管理基礎較差的企業需要2～3年，通常要經過五個階段。

五個階段

第一階段：理念認同。通常對新事物持反對意見和懷疑態度的人不在企業基層，而是在企業的決策層和管理高層。涉及項目化管理，企業高層反對的常常有五條：1.過去的成功模式讓他們變得自滿和保守；2.對項目化管理不了解，所以倍加謹慎，采取回避態度以降低風險；3.不認同項目化管理的分權理念，不愿意讓項目經理拿走自己手中的部分資源配置權；4.部門利益和公司政治小團體的博弈；5.擔心投入過多、成本上升、兩種管理模式混合導致不穩定，影響經營業績和經營目標的完成。

針對這些阻力，你不能指望通過一次準備充分的陳述或激動人心的演講來打動決策層和管理層，你也不能指望用一大堆數據，告訴他們IBM和GE是怎么做的來說服他們。

董事會和管理層最關心的是項目化管理究竟能夠給企業帶來什么――更高的效率還是管理更加混亂。想爭取他們的支持，用事實說話最有說服力。你可以自己上陣，也可以借助第三方力量――培訓和咨詢公司，拿一個在企業中已經成功完成的項目，與老做法產生的結果作對比，讓公司頂層自行分析和判斷，從而使他們從內心做出抉擇。你可以借用這些成果充滿自信地宣布：我們還有大量工作可以按這個方式做，并會取得類似成功，可以為公司創造成百萬上千萬的價值。只有這樣，決策層和高管層才可能讓你在企業中嘗試項目化管理。

發起人在推行項目化管理過程中的作用至關重要，是企業組織轉型的總指揮。在天士力項目化管理的導入過程中，我親自擔任過重大項目的發起人，通過各種方式培訓各級管理人員，用親身經歷說服大家共同參與討論，一起解析具體問題和矛盾，研究解決方案。

第二階段：探索試驗。改變不能急于求成，即便管理者獲得了頂層的支持，而且對變革了然于胸，計劃也已經相對成熟，也應該審時度勢，分步實施。我的建議是，管理層可以組織內部討論，針對組織運營中遇到的緊迫任務或急需解決的問題，在咨詢顧問的幫助下先把幾個主要的任務進行立項，嘗試性地組建跨職能項目小組，按項目管理的要求進行實施。通過初步嘗試，來熟悉項目化管理方式。

讓我們再回到本文開頭提到的2001年的天士力，那個晚上當我和管理團隊通過內部討論拉開項目化管理的序幕后，我們將公司可以轉化為項目的工作列了滿滿一頁紙：國際訂單交付、感冒新藥CHD上市、中藥提取新技術、D車間自動化生產線改進、QS市場調查……最后我們決定將感冒新藥CHD作為001號項目來嘗試。之所以做出這個選擇，是因為這個被公司寄予厚望的產品馬上要取得藥監局的批準文號了，上市時間緊迫，資源分散，技術難度高。而且董事長對這個產品格外關注，給出6個月的最后期限。要想實現目標，用老辦法肯定行不通，這正好給了我劍走偏鋒、奮力一搏的機會。

001號項目很快啟動了，為此我們成立了一個以總經理（也就是我）為核心的種子團隊。這支團隊熟悉企業的戰略目標和各部門業務，掌握項目管理的理念、方法和工具，有堅定的信念，能夠以身作則推動企業項目化管理的導入。種子團隊的首要任務是要讓具有進取精神的員工逐步理解項目化管理的理念，通過培訓加強員工對項目化管理的認知，推動項目化的實踐。團隊成員在成為項目管理的首批專家后，同時也變為推動企業項目化管理的中堅力量，如同一粒粒充滿活力的種子，經歷發芽、成長，最終繁衍成為茂密的森林。

在種子團隊的努力下，感冒新藥CHD上市時間縮短了50%，001號項目成功了。接下來，我用這個成功案例打消了董事長的疑慮，獲得了他的信任和支持，自此，項目化管理得以在天士力全面開始實施。

第三階段：整體啟動。在探索試驗的成功基礎上，企業便可在整個組織中實施項目化管理，在總經理辦公室設立項目化辦公室，由辦公室主任兼任項目辦主任，與高管團隊一起負責公司多個項目的立項、計劃、跟蹤、評估、協調和總結，在這個階段可以同時運行和管理十個以上的項目。

需要指出的是，項目多了以后，必須為所有項目建立一套檔案，為項目分級，按項目成熟度進行管理。這樣做，不僅利于項目的溝通和報告，而且因為不同層次的項目要求不一樣，也好協調和分配各類資源。

第四階段：制度固化。在這個階段，項目化管理的內容將與企業的發展戰略和年度計劃緊密結合，建立項目的績效考核和激勵機制，將這一管理體系全面植入企業的各項管理制度中，形成企業新的機制，這一階段最重要的任務是將前期項目化管理的成果通過制度固定下來。比如在天士力，實施項目化管理后，對考核機制的改變就給所有人一個強烈的信號――項目化管理已不再是公司提倡的新活動和推廣的新概念，而是公司制度，是經營管理的重要組成部分。一個經理哪怕職能工作做得再出色，如果不懂項目、不適應項目工作，在這里也是沒有前途的。

第五階段：深入人心。這是項目化管理在企業中成功的最高階段，項目化管理在企業成功踐行后，從高層團隊到普通員工對項目化管理的理念和實踐都高度認同，這時項目化管理理念已經滲透到企業的意識中，變成企業文化的重要組成部分，變成員工的職業工作習慣。如前面提到過的某公司清潔工王志為去除男廁污漬尋求新方法而申請立項，就折射出項目化管理的理念已經深深融入他所在的企業。

在理念導入的同時，還要培育項目化管理的文化，在企業中形成一種人人愿意參與項目工作，人人勇于承擔項目風險，人人熱心關注項目進展，事事促進項目成功的工作氛圍。在項目化管理機制下，員工可能既是自己項目的隊長，又是他人項目的隊員；通過滲透式的管理方式，讓員工在這個過程中換位思考，形成“幫助他人成功，就是幫助自己成功”的友好工作態度，從而逐漸演變為企業文化的新要素。

八個步驟

上述五個階段是項目化在一個組織中從無到有的發展歷程，它們是一個宏觀過程；而在實施時還需要具體操作的步驟。尤其是在第二和第三階段，必須通過實踐將一些重要工作轉變為項目，我們將這兩個階段的核心工作內容歸納為八個步驟（參見副欄“天士力項目化管理的八個步驟”）：

1.由董事長、高管和職能經理、項目管理專業人員（IPMP）組成項目化委員會，設立項目辦，董事長或總經理任主任。

2.每年由各部門根據該年的工作計劃提交工作任務清單，并將設計成本、時間、范圍――跨專業、跨部門的工作和任務，按項目立項，上報項目辦。

3.項目辦組織召開項目化會議，由項目化委員會從申請的項目中選出本年度立項項目，并根據項目的來源、重要性、復雜程度和涉及資源的大小來確定項目的管理級別和優先順序。

4.項目化委員會批準項目立項，并與指定的項目經理簽訂正式的項目合同，審核項目經理提交的項目計劃。項目計劃應該包括：項目描述、任務分解、團隊成員、責任矩陣、交付物、工期、資源計劃和驗收標準等。

5.由項目辦對各項目的實施進行監督和協調，并協助項目經理對各項目進行管理。

6.項目經理按照項目管理的程序和文件要求，運用技術工具按照項目計劃的目標、預算、進度、里程碑計劃、工作分解結構、人員分工、變更控制和項目報告等要求，對項目的全過程進行管理，并隨時與項目化辦公室保持聯系以獲得其支持。

7.由項目辦不定期舉行項目協調會和項目評審會，隨時對項目運行過程中出現的問題進行評估，并對各項目間的沖突進行調解，優化資源配置。根據項目環境的變化提出暫緩、加快合并或中止項目的決定，組織專家委員會對完成的項目進行驗收。

8.每年召開年度項目評獎大會，選出“十佳項目”和“十佳項目經理”，并從項目獲得的收益中提取5%～10%作為項目獎勵基金，對優秀項目團隊進行獎勵，并選派優秀員工參加專業項目管理培訓和IPMP認證。

在天士力，激勵包括物質和精神兩個層面。評選出的十佳項目經理的照片和他們的項目成果，通過精美的設計和裝裱，被懸掛在公司最顯眼的位置。重大項目如第四代滴丸全自動生產線項目則一次性獲得獎勵300萬元。項目經理可以利用這筆資金答謝團隊成員及相關支持者：有的組織團隊成員小聚慶賀，有的則給團隊成員送上一份帶有濃厚情意的小紀念品，同時附上一張設計精美的印有項目經理感謝話語的小卡片。項目化辦公室還想出了積分兌獎的方式，員工根據自己對項目的參與程度進行積分，然后根據自己的積分來兌換自己喜歡的獎品。

項目化管理的挑戰

在組織中實施項目化管理所面臨的最大挑戰是項目管理和職能工作的沖突。長期習慣于職能管理的經理們初次接觸項目時，最普遍的反應是對項目化不理解，他們認為自己過去的管理方法也能奏效，因此讓他們變身項目經理，并用陌生而復雜的項目工具去管理在他們看來很簡單的工作，自然會引起他們的抵觸。此外，在項目化管理的推行階段，部門間各自為政，信息不對稱的現象也大量存在，這會導致項目的進度、質量、成本與原定目標偏差較大。

項目化管理的方式是目標管理，追求的是工作成果；而職能管理的方式是流程管理，追求的是標準化和效率。所以當兩者發生沖突時，應該首先考慮兩者對企業不同發展階段的價值和優先順序，否則很容易發生“撿芝麻丟西瓜”的事情。

天士力質檢中心有一位主任最初對項目化也有抵觸情緒，認為項目化管理增加了自己的工作量，影響了職能工作。后來有件事徹底改變了她的觀念：她承擔的檢驗方法優化項目在結項之后，正好趕上國家標準升級，他們把優化的方法報了上去，沒想到被采納了。這個方法大大縮短了檢驗周期，不但為公司節省了成本，也減少了她所在部門的工作量。后來，她又承擔了國家實驗室認可項目，任務艱巨，工作量也很大，但進展很順利，許多糾結在項目和職能工作沖突中的經理請教她，她說：“這是因為我們項目成員把項目工作當成了自己的職能工作，認為這是一次提高和改善實驗室整體能力的機會?！?/p>

職能管理是一個基礎平臺，在這個平臺上，同時有多種性質的活動需要管理，如果職能管理粗放，那么項目管理必然漏洞百出。一方面職能管理為項目管理提供各種支持，如人力、設備、資金和場地；另一方面，職能管理又在戰略定位、業務流程、規章制度和企業文化方面對項目管理進行約束。

而項目化管理則是一個創新平臺，它為企業帶來更多的升級和發展空間。如果說，職能管理維持企業穩步運營，那么項目化管理則是快速提升企業綜合實力的有效武器。正如我們從天士力質檢中心的例子中看到的那樣，通過項目的形式，我們可以優化職能管理，提升工作效率。

沖突是一把雙刃劍。如果你消極對待它，它就會成為破壞性沖突，對企業的總體績效產生破壞；如果你積極對待它，它就會轉化為建設性沖突，反而有利于打開新局面。

項目化管理：面向未來

邁克爾?格伯（Michael Gerber）在《突破瓶頸》（The E-Myth Revisited）一書中曾說：美國每年新創立的公司至少有40%宣告破產。在中國這個數字又是多少呢？我相信不會更低。我們可以看到每天都有企業倒下去，每天也有企業站起來。我們也看到，網絡和技術超乎意料的發展正促使企業的決策越來越像賭博，信息技術提供的太多可能性使原本動蕩的市場環境變得更加莫測，越來越多的企業不再寄希望于規模擴張和市場增長，轉而開始關注內部，集中精力修煉內功，挖掘企業管理紅利，采取適合自己的變革行動，以期實現企業的穩健經營。

彼得?德魯克在談到未來企業的管理時曾指出：“一切有可能擴大的‘資源’只可能是人的資源。人，在人可以得到的一切資源中，是唯一能夠持續增長和發展的?！?/p>