開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇房地產銷售半年度總結，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。

第1篇

這一切似乎還在展示著輕騎的美好前景，然而今年4月25日，ST輕騎2002年年度報告顯示，公司巨虧34億元，并因為連續三年虧損，公司股票于4月28日暫停交易。如果公司2003年半年度報告不能贏利，公司股票將被終止交易。巨虧消息甫出，不僅管理層大為震驚，投資者亦唏噓不已，驚呼上當。至此濟南輕騎及其母公司輕騎集團長期以來不為世人所知的困局大白于天下，濟南輕騎及其母公司如何置于死地而后生，似乎不僅僅系于濟南輕騎會否被上證所摘牌。事實上，濟南輕騎是否會被摘牌已經被視為有關方面挽救輕騎成功與否的一個重要標志。然而，如果僅僅把思維停留在對一個已經失去融資能力的殼資源的挽救上，從技術上去處理巨額壞帳損失，并不能使輕騎起死回生，而基于對過去反思的對輕騎生存能力的再造才是根本的，但是這個復雜的過程能不能在濟南輕騎退市大限前基本完成顯然很難猜想。輕騎集團如何從擁有三家上市公司、百余家下屬企業、過百億資產的優秀企業一步步淪落到今天這個狀況，卻值得深思。 “兄弟”連體　運作行為不規范

從1994年濟南輕騎上市那一天起，濟南輕騎就與輕騎集團是連體兄弟，未曾分離過。

在濟南老百姓的眼中，甚至在許多輕騎職工的心中，濟南輕騎就是輕騎集團，根本無法從概念上分開。只追求上市公司的融資功能，而漠視公司法人治理結構的建立，改制的不徹底帶給濟南輕騎最直接的后果就是公司的企業獨立經營的資格未能得到充分體現。現行的國有資產管理體制和運行機制盡管已經開始改革，但還不能從根本上解決所有者虛位、監督者缺位和管理層激勵等問題，使得一些上市公司的法人治理結構改革步伐緩慢，在輕騎直到最近仍是“三位一體”。

濟南輕騎上市后，它就與只有濟南輕騎經營權的輕騎集團一直是兩塊牌子一套機構，從1998年至今，ST輕騎的總經理換了一茬又一茬，董事長也從張家嶺、楊仁發到王為換了一屆又一屆，可不管高管如何換來換去，公司始終還是老樣子――主業經營困難、盲目擴張、資金黑洞等等……實際上，濟南輕騎與輕騎集團混為一體，二者同屬濟南市國資局，都是他的一級子公司，是一母所養的兩兄弟，而且是連體兄弟， 由于輕騎集團和濟南輕騎的決策人甚至中層干部完全重疊，任何要把輕騎集團和濟南輕騎的行為分開來的企圖都是不太現實的。兩家子公司相互之間沒有產權意義上的實際關聯，但在管理權上輕騎集團受濟南市國資局委托，持有濟南輕騎39748．8萬股股權，占總股本的40．9％，為公司實際控制人，濟南輕騎在輕騎集團整個產業鏈中所發揮的無非就是兩全核心作用，一是在資本市場上為輕騎集團融資，二是在主營業務中充當摩托車組裝車間，濟南輕騎是整個輕騎集團不管“供”和“銷”的生產車間。其余的從產品研發、原材料供應、產品銷售等均由輕騎集團總公司或其全資子公司完成，而集團旗下的諸如供應公司、研發中心、銷售總公司、主要配套廠不過是總公司的部門，事無巨細也均由總公司決定。因此，輕騎集團內部的連體現象絕不僅限于濟南輕騎一家。

公司治理結構不完善，這是外界對輕騎陷入困局最多的評價。但目前國有上市企業在母子框架體系下且由集團控制上市公司的是不是獨輕騎一家？海爾是這樣，海信也是這樣，康佳、長虹無不是這樣，這些企業的市場環境不見得比輕騎好，企業擴張之路也不是沒有走，它們卻沒有像輕騎這樣舉步維艱，差別在哪呢？關鍵還是企業的戰略選擇和內部管理。 盲目擴張　決策機制不健全

模仿性強、技術性低，這是前幾年我國企業決策的通病，輕騎表現得尤其突出。

產品決策方面，當自己的新產品研發跟不上市場變化時，輕騎不是積極地研究并解決其產品研發中的制度缺陷、人才不足、資金使用不當、產銷研溝通不暢等問題，而是轉而模仿雜牌廠家產品，追求短期內產品款式的更新和成本的控制。決策技術性低主要表現在決策模糊、隨意上，只憑感覺，從不考慮決策科學方式的使用。

張家嶺，輕騎集團的靈魂人物，他在輕騎集團的絕對權威與他個人在數次危急關頭把輕騎從困境中帶出并引領輕騎走上快速發展道路有關。從上世紀八十年代中、后期開始，張家嶺在輕騎發揮決策作用，也正是從那時起，輕騎才真正從國營小廠開始步入大型國有企業行列。

1985年開始，張家嶺帶動了企業產品時代的大發展，使企業在產品短缺時代完成了原始積累，而且成功地將企業從1988年國內第一次通貨膨脹的經濟危機從走出來。就在中國證券市場剛剛開始時，張就運作輕騎的上市并作為山東省和摩托車行業的企業拔得上市頭彩，隨后幾年在資本市場的融資也大獲全勝。

張家嶺完成這一切時，不僅企業內部的許多中高層干部跟不上他的思路，表現出猶豫不決，就連業內和山東省內的企業老總們也像看傳奇片一樣。等其他企業也積極運作上市時，輕騎已經在搞配股、B股了，開拓了許多融資渠道。

所有的成功都為張家嶺在輕騎內外贏得了無上的榮譽、尊重甚至追隨，也讓他本人有些過于自信。因此，當時輕騎的很多決策文件都是以張家嶺的指示下達的，在重大決策上張家嶺也更加相信自己的感覺和判斷。

輕騎集團在九四年提出多元化經營，當時張家嶺提出了五大戰略體系，并要達到以三產企業養活全體職工的目標。但是很快，這些紛紛成立的非主營業務公司不僅沒有掙錢，反而成了挖輕騎集團墻角的蛀蟲，它們一方面占有著輕騎的大量資金，另一方面形成全面虧損，不得已，在一、二年之后，這些公司基本已清理。九六年底至九七年初，輕騎集團一舉兼并合肥自行車廠、湖北省揚子江廠、貴州省動力機械廠等企業，同時在外省組建了許多摩托車組裝廠即銷地產企業，為坐穩摩托車行業老大和進軍汽車行業作準備。

但是很快，輕騎還是忍不住進入了其他行業，瓊海藥就是在這一時期收購的，同時又收購濟南玉泉深信大酒店、與山東金卡企業組建明天信息集團、接收海南省澹州農場（此前已在省內擁有商河農場）強化農業產業，再加上輕騎從九五年起開工興建青島工業園區、兼并日照裕華機械廠改造成日照工業園區、興建乳山工業園區，與日本鈴木公司合資興建輕騎鈴木合資企業，在廣東省湛江、汕尾、海南省瓊海、上海松江、河北省石家莊市、江蘇省常州等地興建摩托車生產企業，以及在濟南開發區興建輕騎工業城，建造高層次輕騎大廈，搬遷濟南輕騎下屬發動機廠和其他配套廠，和意大利艾得勒公司合資興建合資企業，這都是三年來發生的投入。

如此快速的擴張是在輕騎集團五大戰略體系的框架下進行的，然而卻過于急進。進入信息產業、農業、藥業和汽車業時從沒有進行過人力資源、技術資源的戰略準備；對兼并和收購對象沒有進行周密的考查和評估；對兼并和收購對象的造血功能不進行研究和改造；對擴張后的集團資金流缺乏設計，盲目依賴資本市場。

信息、制藥和房地產，輕騎集團在這些領域只搭戲臺不建班子，也注定讓最鮮活的資產沉淀。 管理粗放　組織矛盾難解決

輕騎集團一直致力于從粗放型管理過渡到精細化管理，然而這一過程似乎至今沒有完成。

從張家嶺早年一系列的管理工程到后來印尼韓氏集團的管理輸入，輕騎集團始終沒有建立起縝密的管理體系。雖然其子公司海南新大洲、輕騎鈴木、無錫新世紀等企業的管理水平還是比較高的，但他們只是在分系統內的高水平運作，不能改變輕騎集團的狀況。

張家嶺總裁十分得意自己的資本運營，他以極有限的資金進行著很龐大的經營擴張，時時刻刻提防著資金斷流。然而，他卻對阻塞的信息渠道沒有足夠的警覺。八四年以來，輕騎在他的領導下，取得了決定性的勝利，使得這個公司成為國企中優秀的企業之一。

在八十年代后期和九三年以后的兩個高增長階段，它和其他獲得高速增長的企業一樣，更多地是向前看，而忽略了被大好形勢掩蓋著的問題，其中溝通就是一個大問題。直到在接下來長時期整個國有企業不景氣的低迷狀態中，他的許多具有真知灼見的決策得不到很好的執行，溝通受阻的危害才暴露出來。這個時候，張家嶺比以往更嚴厲地抱怨部下們不能領悟他的思想。而集團內各部門之間相互抱怨的情況也不斷增多，以致許多決策由于不能在執行方面得到細化而中斷。到后來，甚至出現由高層領導來協調的某些工作也虎頭蛇尾、不了了之。

以銷售為例，由于生產部門和銷售部門之間常因為產品相互抱怨，加上歷史上輕騎曾經多次搞全員銷售，讓各分廠甚至各部門參與組織銷售，很多分廠有自己的銷售隊伍，和集團公司銷售部門一起或各自進行銷售工作，這樣在規范市場時就出現了它們之間在區域、價格等問題上的沖突。這時銷售方面的最高長官就可能出面協調，而在協商過程中就會有超出銷售以外的問題成為整個協調的障礙。

溝通不能作為公司的一項重要原則被確定下來并細化執行，很難想象它如何引入現代公司制度。事實上，輕騎所遇到的溝通問題要嚴重得多，也許那些在基層工作的人所痛心疾首的問題正是高層領導們關心的，但他們卻難有機會開誠布公地交換意見，是體制中存在的問題讓那些想開口說話的人沉默了，或者用另一種聲音說話。是體制造成了企業溝通的障礙。

輕騎的領導層當然也知道溝通的重要，就銷售而言，這個企業差不多每兩個月就有一次銷售會議，而且會議的近一半時間是用來讓那些銷售一線的經理們反映各種困難或總結經驗的。比如他們一般都要進行分組討論，并把討論的結果匯總給總裁，然后由總裁給予解答。然而做好溝通工作是一個系統工程，并不只是做一件讓總裁和大家對話的事情。比如與總裁溝通之后還要做什么工作？問題并不是大家明白了就可以了，完善的溝通體系不需要凡事都面對面商談。如何進行有效的溝通呢？不僅要有一個健全的體制，更重要地是要有一個行之有效的住處通路設計來保障信息的有序流動。

責任不清也是輕騎管理中存在的問題之一。以銷售環節為例，輕騎集團1998年以前的銷售是由輕騎銷售總公司承擔的，具體銷售由各地銷售分公司負責，后來才成立銷售本部，取消各地銷售分公司法人，直至交由各子公司（包括濟南輕騎）負責。但在當時銷售公司并不是輕騎銷售體系的全部，該企業號稱有一套獨具輕騎特色的“三三制”銷售服務體系，即在輕騎產品的銷售額中，輕騎銷售分公司、銷售大戶、配套體系銷售各占三分之一。而在這個體系中各自應當承擔的銷售和服務任務從來就沒有明確的說法，只是以銷售最大化為原則。在異地銷售公司中，它們對總公司的負債和注冊資金的責任沒有分離，再加上分公司經營面臨著總公司政策導致的虧損，造成分公司虧損無法追究責任。

管理不精細還導致企業神經的鈍化，對企業的異常現象失去覺察，從而延誤解決問題的機會。銷售中的異?，F象被忽略往往不只是失去新業務機會，更有可能失去檢驗并調整公司政策的機會，給以后的經營埋下隱患。

輕騎集團早在八九年就在全國劃區域銷售，并在九二年大體形成異地法人銷售網。通常情況下，除濟南市銷售量特別高于其它地區外，其他地區銷售額應該只會產生一個基本可以估計的差別。然而幾乎就在異地法人銷售網形成之日，就出現了個別銷售公司業績特別突出的現象，而這些銷售公司幾乎都是偏遠公司，后來更有甚者，有一個公司差不多包攬了整個集團的半數銷售任務。這是異常其一。另外就是公司業績極不穩定，各月份之間的銷售情況極不平衡。輕騎的銷售人員幾乎無人不知這是有人在套取集團的優惠政策，然后在濟南就地倒賣，甚至于有的銷售經理（其中包括苦心開發市場者）為了保住職位而賠錢倒賣或買成績。類似這樣的異?，F象還可以列舉。然而這些現象無論在當時還是后來都沒有引起足夠的注意，以致于形成導致局部市場拋荒的重要因素，同時，也是輕騎產品價格長期混亂的因素，再引申一步，由于價格混亂，各銷售分公司不得不低價掛虧銷售，這是銷售分公司普遍虧損的首要因素，到九六年底，平均每個銷售分公司的虧損已達到一百萬元以上，虧損最嚴重的將近一千萬元，而這些銷售分公司最早也不過從九二年開始經營。對異?，F象的敏感程度是一個企業管理精細化與否的反映。

各種問題都可以被注意到，而貫穿于各種問題之間的問題鏈卻很難被注意到。 產品太多 東方不敗西方敗

張家嶺總裁說“東方不亮西方亮”，其實是東方不費西方費，到后來竟成了東方不敗西方敗。

有兩個產品讓輕騎大發其財，一是木蘭及其二代瀟灑木蘭。九四年前后，這個產品賣紅了整個中國，以至于很多消費者只知木蘭不知輕騎集團。這個產品的成功在于領先，當時國內能夠大批量生產踏板車的廠家尚不多，而且木蘭的歷史最長，給消費者的印象深，“木蘭”成了所有踏板車的代名詞。

另一個成功的產品――助力車――沿著國家關于助動車各項產品標準打了一個漂亮的擦邊球，用助動車的標準生產出冠以助動車之名的消費者十分歡迎的摩托車，正好繞過各地的“禁摩”政策。這種冠以“助力車”之名的新產品一經上市，上海市民趨之若騖，瘋狂搶購。輕騎乘勝前進，一舉在杭州、常州等江南各地狂售。等到管理部門反應過來后，欲將該產品等同摩托車管理時，當地消費者的抵觸甚至比輕騎更有力。一時間全國嘩然，助力車生產廠如雨后春筍般相繼冒出，輕騎已上岸笑看了。

然而，當我們靜下來系統地分析輕騎的產品策略時，卻不免要生出許多感慨了。輕騎集團以品種多而自豪，張家嶺總裁說“東方不亮西方亮”，其實是東方不費西方費，到后來竟成了東方不敗西方敗。這種多品種生產的想法暴露了一個基本的事實，就是輕騎的粗獷經營。這種思路給輕騎最大的教訓就是當九六年起全國摩托車市場相互拼價格時，輕騎無力降價，因為它的產品成本過高。當時的形勢用輕騎一位高層領導的話說是“大廠難，小廠活”，為了擺脫小廠家的糾纏而形成幾大摩托車生產集團，大廠家必須經歷一個“割肉、放血、瘦身”的過程。張家嶺總裁則進一步提出了“亂中取勝、以亂制勝”的方略。 經營為王　不顧混亂已纏身

輕騎一直缺乏一個市場研究機構，因此其產品也一直沒有十分明確的市場定位。

近年來，摩托車市場一直處于復雜競爭的境地，不只是八十年代成長起來的幾大企業之間的競爭，日本、臺灣的企業也紛紛在大陸尋找登灘據點（日本的鈴木、YAMAHA、本田，臺灣省的聯統），一些小企業特別是江浙一帶的民營企業更是憑借其靈活性和低成本由游擊戰到分庭抗禮（如捷達、錢江、吉利、宗申）。由于輕騎集團強大的高成本銷售及其控股企業海南新大洲的快速發展，它成為國內最大的摩托車生產銷售企業，同時也是世界最大的。從九四年起，它就在海外西亞、東南亞、非洲和南美洲設立了約十個由自己經營海外銷售網點，并在巴基斯坦、立陶宛設立生產基地。但是輕騎一直缺乏一個市場研究機構，因此其產品也一直沒有十分明確的市場定位，除了瀟灑木蘭外，沒有什么產品真正形成暢銷；另一方面它后期在各地的投資（海南新大洲和無錫輕騎投資較早）不僅沒有利益收回，還象黑洞一樣將輕騎的流動資金吸進去不再轉動。

直到九七年元旦在昆明召開的銷售會議上，張家嶺才提出了摩托車市場向農村轉移的思想，并提出要對開發老少邊貧地區和農村市場給予特別支持。正是在這次會議上，為了讓銷售隊伍深入農村市場，輕騎擴大了分公司細化的步伐，確立了在全國建立一百個銷售分公司的目標。在此背景下，有不少年輕而且有才干的勇敢者激流勇進，志愿投身到農村市場中去了。但是，遺憾地是，卻沒有一個系統的切實可行的計劃支持這一戰略。導致沒有實際計劃支持的因素并不是大家對張總裁或這一戰略不積極，相反，自九四年張總裁把輕騎帶入空前繁榮以來，大家對他幾乎到了迷信的程度，恐怕這也是輕騎的陷阱之一，同時這也是許多在八十年代末九十年代初成長起來的企業家們經營生涯中的一個陷阱。

也許正因為如此，輕騎的高層管理者似乎對開發農村市場的難度和所需要的時間估計不足。一方面這些新細化出來的公司因為業績差而在最困難的啟動階段得不到有力的支持，另一方面又面臨著企業銷售任務單上銷售回款指標的重壓。這些新細化出來的銷售分公司到最后無一不落個被撤銷的結局。這種結局對個人的影響是難以愈合的傷害，對企業則不僅僅是一撤一建所形成的損失，更令人心痛的是一個新市場的開而又廢。這一現象是輕騎缺乏有效決策機制的明顯征兆。昆明會議另一重要戰略的不了了之也說明了這一點。那就是銷售服務的分置。輕騎的服務工作一直是由各地銷售分公司負責的，它們一般都有自己的技術服務部門，同時對各地特約維修站進行管理和服務。但長期以來各銷售分公司都有重銷售輕服務的思想（這其實是由企業重視銷售考核輕視服務考核或者說是銷售易于量化考核而服務不易考核造成的），于是決定銷售服務分置，建立一個平行于銷售的網絡來負責服務工作。這一決策多少讓銷售分公司有些不快，畢竟過去的兒子現在成了兄弟，即過去關于售后工作可以指揮，現在卻要協調了，協調就可能意味著扯皮。但是，如上所講，大家相信總裁是對的，所以都還是支持的。然而這一行動仍然因為沒有切實可行的具體措施而在推動過程中困難重重，首先是資產如何從銷售分公司中剝離出來，然后是服務組織建立采取何種模式，更重要的是新招聘的服務人員中很少有管理一個組織的能力的人，更不要說讓這些人組建新有組織了，再加上銷售分公司不能有效地配合，很快這些服務人員變成了沒了頭的蒼蠅，在市場上迷失了方向而不知所措。服務工作到處告急。于是，企業先讓服務人員由總公司服務領導機構和分公司雙重領導，到年底分置工作不了了之。輕騎的決策機制特別是決策執行及控制機制的不完整早在九四年就暴露了，只是沒有引起高層管理者的重視。當時有一件將張總裁關于全員銷售思想付諸實施的具體指示，那就是設立直銷點，不僅各銷售分公司要設立，而且各分廠、各部室也要設立，所需商品向企業借就是了，至于直銷點的設立各有關事項及管理毫無疑問沒有任何具體可操作的規程。其結果當然只能是了了收場，大量虧損自不必說。

在經營方面，輕騎好像有著十分特別的魅力，只要對方有錢，輕騎就能讓他的資金進進出出，很熱鬧的樣子，然而結果總是人家傷心地退出。為什么呢？經銷商往往因為好大喜功大量進貨，或是得到了輕騎方面關于類似分銷的承諾，然而，可能會有一天，他的流動資金都變成了存貨積壓在了倉庫里面，而市場上新產品層出不窮價格也日日看低。輕騎對配件廠家的控制也值得一提。張家嶺有一個著名的提法，就是“三三制銷售體制”，其中銷售渠道之一就是配套銷售體系。其實質內容就是以貨抵債。但是大多數配件廠家并無摩托車經營經驗，考慮到銷售所花費的成本與時間，還不如在濟南就地倒賣給摩托車經銷商或輕騎下屬銷售分公司。這樣的配套銷售對于輕騎來說其實是有始無終，而對于配件廠家來說無異于在貨款回收過程中對輕騎的一次讓利。當輕騎面對市場一天天降價時，不得不控制成本，作為組裝件配件的利益廠家首當其沖的再次受到影響。輕騎為降低生產成本實施了“三0工程”，其中就要求配件供應價格在一定時間內平均下降30％，不少配件廠無法接受，受到極大的傷害。以上情況不只是影響了輕騎的銷售和生產，也在一定程度上影響了輕騎的形象。另外，輕騎銷售服務分置的失敗導致了全國服務工作一段時間內的混亂，引起了不少用戶抱怨。在此背景下，輕騎提出了新的經營理念，即“實現商家賺錢愿望、滿足用戶潛在需求”。在此理念指導下，輕騎開始進行一系列整頓市場的工作，如不允許低價銷售、越境銷售等，在配套銷售方面也采取了務實地做法，即要求配件廠必須有自己的商店才有銷售資格。

輕騎的快速成長最重要的因素在于其高層領導極其高水平的資本運作能力，雖然它和其它國有企業一樣面臨著債務問題的困擾。輕騎不僅在滬市、深市及B股市場上進行融資，在銀行借貸，在企業內部募股，并動員各子公司、各銷售分公司在當地尋求貸款，還違規進行證券交易，其用心可謂良苦矣！

九九年上半年輕騎遭遇了接二連三的打擊：控股收購的瓊海藥不是一條休克魚，而可能是一條死魚，它已經掛上了ST版塊，為收購借債的債主也來討債；當地稅務局為查收欠稅竟然查封拍賣了八千萬的庫存；濟南市摩托車禁止掛牌影響銷售；境外融資受阻等等?？梢哉f是一場場突如其來的財務危機。

張家嶺總裁是一位有遠見、有膽略的企業家，在九四年，他就預測了國內十年摩托車狀況，并提出了輕騎集團的若干長遠戰略。然而在他的目標一一實現時，輕騎集團卻一天天陷入了混亂之中。造成混亂的局面有外部環境的影響——幾乎國內幾大摩托車集團都面臨著走出混亂的任務。對于輕騎而言，它一味強調“越大越好”甚至夢想有一天會進入世界500強，這是造成它混亂的決定性因素。盡管輕騎集團實際上從九七年開始就著手整頓混亂的局面，但由于沒有改變“求大”的思想，相反，為了以大規模引起社會關注國家支持，它一天也沒有停止過擴張，因而以資金困難為瓶頸引發的混亂越來越大。 文化殘缺 內在沖突終未平

企業員工往往愿意為有價值的目標付出努力，但往往受到企業的限制而難以發揮。過多的挫折不是讓員工墨守成規停滯不前，就是移情別戀轉棲它枝。

輕騎集團為加強管理，先后實施了一些工程，如形象工程、樹梢工程、三0工程、服務工程等，不斷地用新方法激發員工的潛能。然而每一個工程似乎都沒有解決多少問題，它們的時效竟很短促，也各自形單影離。其實一個企業的各個方面是相互依存的，牽一發而動全局，必須有一套真正的綜合措施，一套管理現代企業的整體規劃。不同的企業因產品、競爭對手、顧客、技術及社會環境的影響等等的不同，在市場上面臨著不同的情況。要在市場上獲得成功，每個企業必須具備它獨特的個性，它的個性能否引導企業走向成功，取決于這種個性對企業經營環境的適應性，也就是說企業的生存環境是決定企業文化的首要因素。輕騎集團作為一家大型國有企業，它的文化特色不可避免地具有官僚色彩，同時又在更深的層次表現出高層領導的冒險意識和行為與大多數員工低風險意識相沖突的企業文化特點。下面分別講述。

張家嶺有一個讓全體員工產生危機感的工程，就是“樹梢工程”。他把企業的管理結構比作樹，一個沒有風險意識和危機感的企業是企業老板和高層管理者在樹上睡不著覺，員工和中下層管理者在樹下乘涼；只有讓企業引入風險機制使企業充滿危機感才能把員工和中下層管理者送上樹梢，只要一有風聲，他們就惴惴不安。為此，輕騎集團常把前兩次的企業低谷經歷作為教育員工的素材，并在九四年就對全國摩托車市場的十年前景作了預測，即將是艱苦地十年，同時準確地預測了輕騎第三次低谷的到來。這還不能說明由張家嶺總裁親自倡導并形成的輕騎的冒險性格。他給他的銷售將士們所下達的銷售任務從來都是無法完成的，這也體現了他企圖以高壓驅逐他的將士跑步前進的目的，他知道很多時候他的要求不近人情。然而總是有人能夠完成他下達的任務，從而成為他要樹立的英雄。這種在高壓下撐過來的人往往是那些高聲說話、桀驁不馴的好賭之徒，他們要么一舉成功，要么一敗涂地。盡管他們可能無法無天也可能大賺其錢，卻總能在企業最危難的時候大顯身手，拿來應急現款，處理積壓商品都是他們的天才。張家嶺本人也是一位善于冒險的英雄，輕騎的幾次困境都是他奇跡般地給挽救了。這種作風雖然能在關鍵時刻解決企業經營中的一些困難，卻對長遠的規劃沒有足夠的耐性，導致許多被掩蓋的根本性的問題長期被忽視，從而成為企業發展的隱患并最終會暴露出來。對一時的成績過于看重，從而導致企業的價值觀被遺忘：對員工而言，則摧毀了有耐性、需要長期磨練才能開花結果的人；對于企業而言，由于不能容忍在短期內不能出人頭地的人，人動極大。從這個意義上說，企業文化就多了一份火藥味，而少了一份親和力。

另一方面，在中國目前，摩托車行業內的殘酷競爭，要求企業必須想方設法降低企業的經營風險，時刻戰戰兢兢為經銷商服務，滿足消費者的需求。在這種客觀條件下，無論多么卓越的個人成績較之整體員工的努力，都是微不足道的，這是英雄式的人物很難在心理上接受的。然而事實上正是那些謹小慎微的企業員工們決定了企業的前途。員工們保守的低風險意識和高層的高風險教育長時間的相互抵觸，使得企業即使進入困難時期，即使企業決策者一再努力讓員工們覺得他們的處境，甚至于即使員工們自己叫喊著企業不行了，舊的經營體制由于強大的慣性總是久久不能被打破，員工可以只顧生產而不顧產品的品質，只管今天的生，不管明天的死。

企業員工普遍的低風險意識和高層領導引入風險意識激活企業士氣的企圖在相當長一段時間內是一組相互對抗的矛盾，張總裁希望他的員工像樹葉一樣在風中嘩嘩自危，而樹葉總在最后飄落于大地，不管腐朽，它得到了安全感。安全感是自衛和謹慎的根源，任何企圖將個人推向不安全境地的做法，都會遭遇到近似頑固的反對，只能把人帶向更保守的心態中去。這種心態只會引導人提醒自己別做錯了什么，而不會激勵人去做什么。人們為了自己的安全，最瑣碎的一件事也得層層匯報，一件事的來龍去脈不知道要詳盡地描述多少遍，甚至于有些中層領導不敢做主，只靠求得一團和氣坐穩自己的位置。如果不知道哪一天會被“樹梢工程”掃落在地，他們必定言行謹慎。

一個企業引入風險機制是非常必要的，然而對個人的關懷卻是風險機制發揮激勵作用的前提，否則就導致保守。一個船長如果告訴他的船員：“你必須努力工作，否則你將會被扔進大海。”那么這個船員絕對看不到海浪的險情；相反，如果他被告知“我們的船現在很危險，但是哪怕沉入大海，我們也會努力挽救每個人的生命?！彼难劾飳⒅挥信叵暮＠恕?拯救輕騎 三顆救命的稻草

就在濟南輕騎虧損初現時，當地政府連同濟南市國資局就開始積極為其的重組作準備。

然而重組的重點并沒有放在對巨額債務的追繳上，是因為此時的輕騎集團由于在短時間內的急速無序擴張使自己深陷泥潭不能自拔，被其抽走的大量資金已經演變成為的各種非現金資產并且已處于壞死狀態，還款遙遙無期，加上為關聯企業擔保所產生的債務更讓濟南輕騎雪上加霜，從2001年開始試圖拯救濟南輕騎的“外引”和“內聯”的兩個方案相繼出臺。

外引印尼韓氏集團，據輕騎集團的有關資料顯示該集團是注冊于印度尼西亞的跨國投資集團，涉及領域如：房地產、建材、工業、港口開發、國際貿易以及金融等，其家族擁有凈資產400億人民幣。在當地政府的力促之下2001年底，韓氏集團迅速“入主”輕騎集團，韓氏集團董事長韓金福也被聘任為中國輕騎集團有限公司副董事長兼總裁，然而該重組方案卻遇到了致命的障礙，一方面，政府計劃用所屬的一塊約8.8平方公里的土地，來置換輕騎集團對上市公司近30億元的債務，這樣使上市公司甩掉巨額債務輕裝上陣，形成一個相對干凈的殼資源后，再由上市公司向韓氏集團定向增發10億股B股，韓氏集團將持有增發后總股本的50％左右，位居濟南輕騎的第一大股東，同時向上市公司注入一筆資金。但該土地的審批權并不在當地政府手里而在國務院，而此事一直未獲準。當地政府除此之外已無力拿出更大的資產，這等于無聲地宣布了該計劃的擱淺。另一方面數字上顯示強大的韓氏集團只是單方面依靠當地政府剝離濟南輕騎的債務后自己接手，韓氏自己并無良策，在前途不明朗的前提下資金上更是謹小慎微不愿意做投入。距離退市已經時日無多，看不到希望同時也失去了信任，韓氏集團黯然離去。