時間：2022-06-30 21:29:31
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇阿爾法協議，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
去年底的廣州國際車展上，廣汽集團總經理曾慶洪宣布了一個振奮人心的消息――菲亞特集團將很快把阿爾法?羅密歐品牌引入廣汽菲亞特生產。不過在意大利本土，情況卻有所不同。菲亞特的確計劃將阿爾法?羅密歐銷往中國，但具體的時間和車型還不明確。截至目前，菲亞特尚未在這方面作出任何正式的決定。事實上，阿爾法?羅密歐入華的時機還未完全成熟。以往的經驗告訴我們，車企在進入一個新的市場時，容不得犯任何錯誤。否則扭轉局面將花費相當長的一段時間，有的時候結果甚至是不可挽回的。
阿爾法?羅密歐還需要更多的時間來為中國市場量身定制合理的戰略。在銷售網點的建設上，他們也需要具備十足的把握。
對菲亞特集團來說，目前最重要的是檢查他們與廣汽集團之間的“聯姻”是否經得起考驗。
在與南汽分手之后，菲亞特曾經接觸過數家中國車企，并且一度接近合作。雖然我們并不清楚這中間究竟出了什么問題，但一個不爭的事實是，2007年7月，菲亞特500上市之后僅數小時，菲亞特和奇瑞之間的官方合作協議就草草中止。這也為菲亞特的高層們敲響了警鐘――在選擇合作伙伴時，需要格外謹慎。
其次，為了給阿爾法?羅密歐入華提供保障，菲亞特還需要對產品陣容進行擴充，制定合理的商業策略，并積極鋪設銷售網點。目前，阿爾法?羅密歐旗下僅有Mito和Giulietta兩款主力產品，更高級別的車型則仍在規劃當中。例如基于Kamal概念車的運動型跨界車，和一款與瑪莎拉蒂總裁共享技術的大型豪華轎車。
要想實現上述目標，菲亞特集團需要重新整合旗下的資源，包括位于意大利本土、北美、墨西哥和巴西的設計、工藝、技術及生產能力，針對中國、俄羅斯和印度的戰略計劃，面向歐洲、北美、南美和亞洲四大地區的營銷策略、以及大西洋兩岸的諸多子品牌。
以性能為導向的理念、充足的駕駛樂趣、鮮明的個性以及出色的工程學設計共同組成了阿爾法?羅密歐品牌的DNA。更為重要的是，阿爾法?羅密歐并不是只有少數人才能夠買得起的奢侈品。許多車迷和評論家都對阿爾法?羅密歐充滿了敬意，甚至趨之若鶩。法拉利創始人恩佐?法拉利曾經以車手和車隊經理的身份與阿爾法?羅密歐共同馳騁賽場，并從這個偉大的對手中汲取了靈感。
阿爾法?羅密歐現今的處境，與當年被寶馬接手時的勞斯萊斯有些相似。作為一個魅力十足的品牌，勞斯萊斯所需的只不過是與其聲望相符的產品。阿爾法?羅密歐又何嘗不是呢？
菲亞特集團與其中國合作伙伴的工作可以說任重而道遠，身在都靈的高層們都清楚地知道這一點。
正是因為如此，阿爾法?羅密歐才推出了限量發售的8c Competizione和Spider，以增強公司在高端產品市場上的影響力。與此同時，一款名為4c（寓意為搭載了四缸發動機）的小型跑車也在緊鑼密鼓的研發當中。4c采用雙座布局，以及運動取向的后置發動機后輪驅動方式。它在2011年的日內瓦國際車展上一經亮相便迅速走紅。當然，4c無法改變菲亞特資產負債的現狀，直到未來更多的新車型能夠征服世界市場，尤其是中國。
根據來自菲亞特集團內部的消息，廣汽菲亞特的首款產品將于今年七月份正式下線。它是一款與阿爾法?羅密歐Giulietta和道奇Dart共享平臺的緊湊級轎車，長度為4.65米。該車的設計工作在都靈完成，并且克萊斯勒和廣汽集團也參與了其開發過程。與此同時，廣汽菲亞特正計劃在3年內把產能提升到每年30萬輛。其中打頭陣的將是菲亞特和吉普品牌，阿爾法?羅密歐隨后跟進。
年初達成收購愿望
在歷經數月的爭執后，菲亞特首席執行官馬爾喬內（Sergio Marchionne）欲完整持有克萊斯勒股權的愿望終于成為現實。
據外媒報道，菲亞特集團與美國聯合汽車工人工會（UAW）旗下的一家信托基金達成協議，以43.5億美元的價格收購該信托基金持有的克萊斯勒集團其余股份。
早在2009年，菲亞特這家意大利汽車制造商在美國汽車業進行大重組的期間，收購了克萊斯勒58.5%的股份以助其渡過難關。而剩下的股權一直由菲亞特和UAW旗下的退休人員醫保信托基金共同持有，雖然菲亞特一直以來都想把剩余的部分納入囊中，但雙方一直就該部分股份的價格爭執不休。早前馬爾喬內甚至警告說，如果該信托基金在公開市場上出售其持有的克萊斯勒股份的話，那么菲亞特可能會放棄與克萊斯勒建立的聯盟關系。
根據轉讓協議，菲亞特將以現金方式支付該信托基金17.5億美元，而克萊斯勒則以發放特別股息的方式出資19億美元，以幫助菲亞特收購克萊斯勒剩余的41.5%股份。此外，克萊斯勒還同意向該信托基金按四年分期支付總計7億美元，其中頭款在1月20日完成支付。
馬爾喬內表示：“統一的股權結構將有助于我們完成打造一家具有綜合實力、洞察力和技術的全球性汽車生產商的愿景，也能幫助我們打造出一家獨一無二、強大且具開放性的公司，以此來確保我們的員工都處在一個充滿挑戰和回報的環境之中。”
產品競爭力需跟上
那現在菲亞特-克萊斯勒是否如馬爾喬內描述的那般強大，且順利達成目標呢？對于各品牌的“個性”分配，菲亞特-克萊斯勒集團也有了更為清晰的規劃：道奇將延續美式肌肉車風格，未來在外形和動力方面將更加強悍；克萊斯勒作為“東家”之一，將是菲亞特-克萊斯勒集團中唯一開發MPV車型的品牌；Jeep當然是會將SUV持續到底，未來將推出一款全尺寸SUV，用以參與更豪華、更專業的高端SUV市場的競爭。此外，阿爾法?羅密歐將進入一個“品牌調整期”，未來5年重點在于加大新車型的研發與推廣，尤其是要提振其在歐洲市場的士氣；而瑪莎拉蒂將跟風在保時捷、賓利、蘭博基尼等超豪華品牌中興起的SUV潮流，未來也將推出SUV車型。
不出外界所料，馬爾喬內把規劃重點放在了Jeep品牌和阿爾法?羅密歐品牌的獨立上，以求依靠SUV及中高端車獲得高利潤。未來Jeep品牌的銷量目標與菲亞特品牌一樣，到2018年年底同為190萬輛，成為集團核心的支柱品牌。此外，豪華品牌瑪莎拉蒂的銷量計劃從1.54萬輛增至7.5萬輛。而核心發展區域鎖定為亞太區和拉美區，尤其是核心銷量貢獻品牌Jeep和菲亞特均強調在這兩個區域的高增長，Jeep中國國產項目的重要性躍然紙上。
然而隨著捷豹路虎的國產，國內SUV市場的競爭亦勢必會加劇，而在Jeep品牌辨識度在華仍不高的情況下，克萊斯勒未來能否憑借Jeep實現國產翻身，進而帶動菲亞特-克萊斯勒集團的在華銷量，仍存在一定難度。而二度國產的菲亞特在中國也是經營慘淡，貢獻主要銷量的兩大品牌尚且有如此多的不確定性，筆者對于菲亞特-克萊斯勒的銷量目標，持保留態度。“晚到”的阿爾法?羅密歐更是已經錯過了進入中國市場最佳的時期，未來能做到跟DS一樣的程度就已經算不錯了。
新能源亦落后
菲亞特-克萊斯勒集團旗下的品牌，除了菲亞特擁有比較多的小排量產品之外，絕大多數品牌還都是“大排量”“油老虎”的代名詞。缺乏渦輪增壓和混合動力等節能環保技術，這使得美國人都望而卻步。至于豐田的混合動力，至今累計600萬輛的成績已經甩得菲亞特-克萊斯勒無影無蹤，大眾的“藍驅”戰略也讓其望塵莫及。而油耗在美國人眼中，如今也是個“大問題”，通用、福特都上趕著往經濟型、小排量發展，但菲亞特-克萊斯勒集團未來的產品則多是往“高（油耗）大（排量）上（檔次）”方向走。
汽車界紛繁復雜、云遮霧繞,人們看到了表象,卻看不到幕后,真正在幕后作出決定的,是那些人,那些汽車界的風云人物們。
金融危機催生了全球汽車業的“亂時代”:市場需求萎縮,汽車企業巨額虧損,戰略車型開發困難重重。亂世的紛繁迷霧下,汽車業舞臺上有一個形象卻愈加鮮明。他不僅成為美國權威刊物評出的瓦格納最佳接替人選,而且極有可能在半年內成為克萊斯勒的新CEO。
57歲的菲亞特集團CEO塞爾吉奧?馬爾喬內,就在豐田社長渡邊捷昭無奈退位,大眾集團CEO文德恩憂心于集團內耗,雷諾-日產聯盟掌門人戈恩疲于協調雷諾與日產發展時,馬爾喬內的美國攻略被業界評價為“買了一張彩票”。
亂世多出英雄人物。馬爾喬內的亂世整合計劃才剛剛顯形,能否獲得英雄般的業績還要時間來作答。可以肯定的是,他的品質風貌、作風思維,將成為被命運眷顧的根本原因。
冷靜清醒
“汽車行業需要徹底改造,并且要速戰速決。我不欣賞美國政府對汽車企業的援助,也不贊同歐洲政府的猶豫不決。”――馬爾喬內
馬兒喬內購得“美國彩票”并非運氣好。正如美國媒體評價:他憑借努力踏實的作風獲得了美國政府的信任。他的談判組在兩次“激烈而公正的會晤”后,美國政府終于將機會給予了這支馬爾喬內領銜的“堅決解決問題的工作組”。
冷靜、清醒,是馬爾喬內的風格,也成為他的團隊的風格,成為亂中取勝的關鍵。
他的冷靜清醒早于4年前就已顯現。2005年情人節前夜,馬爾喬內力主菲亞特集團與美國通用汽車結束5年“婚姻”,獲得15.5億歐元“分手費”。這筆交易的意義,在通用汽車陷入破產困境的今天更為清晰。
他的冷靜清醒,使他有時接近一個悲觀主義者。在2008年9月的巴黎車展上,他預測歐洲汽車市場今年會下降5%,兩年后全球將只剩下6家車企。而菲亞特集團銷量在頂峰不過260萬輛,菲亞特的規模很難達到“安全生存”的標準。
正是“悲觀”的戰略觀,讓馬爾喬內果斷出手。2008年12月宣布將意大利20家工廠中的14座臨時關閉一個月,并開始醞釀一系列縱橫方略。菲亞特已向歐洲申請50億歐元的信用額度,有意收購標致。
他的冷靜氣質,與財務經歷密不可分。26年前,在德勤會計師事務所的兩年職業經歷使他成為一個“扭虧專家”。他梳理了菲亞特多余的產品平臺,改變了重復勞動、無人負責的低效率管理局面,2008年菲亞特成為少數幾家仍盈利的汽車廠商。
因為冷靜清醒,馬爾喬內不諱言從豐田學習了“世界級的制造主動性,零浪費、零缺陷、零存貨”。“這倒沒什么慚愧的,這些理念是豐田原創的,這套方法在豐田非常有效。坦白講,我們距離他們還有些差距。我們非常歡迎這套理念。”他說。
知人善任
“領導者的真正能力是他領導他人的能力。因此我希望的是,能夠在我身后有一個真正強大的組織。”――馬爾喬內
出色的CEO都有共同之處,就是知人善任。馬爾喬內對CEO的“權責概念”,有著自己的理解。“我過去一直認為,作為一名領導者,你能獲得最高特權之一,但這是不對的。你需要每天都為自己贏得這個領導的權力。”他說。
馬爾喬內每天面對的是菲亞特集團的18.5萬名員工,他們中的任何一個都可以在5分鐘內給產品造成足夠的傷害。他的方法是,“通過一種非常平坦的結構來有效率地運營整個組織,否則不會取得對這個組織的控制權”。在這個結構中,馬爾喬內可以和集團的高層管理者充分溝通,而每個高管在自己的領域也有類似的結構,以及充分的溝通。
在漫長的管理歲月中,馬爾喬內怎樣領導他的管理團隊?他坦言,“菲亞特是個徹底的知識精英的集合體。在這里,除非你自己贏得領導權,否則你沒法領導別人。我們每年要審核我們的管理者兩次,此外不斷地和領導階層互動。”
歐美汽車企業的CEO,面對的最棘手問題莫過于裁員。在收購歐寶道路上的主要障礙之一就是“裁員”。可實際情況是,如果不裁減員工,歐寶在德國的4個生產基地就無法維持運營。馬爾內喬與強大的工會打交道的方式是“與工會進行談判,又不使參加談判的任何一方丟臉。非常強硬,但決非冷酷無情。目的是獲得工會的信任”。他向工會承諾,“一旦盈利,我們將重建公司業務并且重新招聘。”
馬爾喬內甚至將CEO的工作與神職人員相比。“在工作之外,CEO個人的處事風格會緩解工作角色帶來的極端性。你得通過日常簡單的事情將這個角色的非現實性聯系起來,平衡這個角色,正如那些神職人員所做的。”
馬爾喬內的算盤
2004年6月,當馬爾喬內接手菲亞特時,這個歐洲小型車之王已經在2001一2004年連續虧損了120億美元,手頭的現金就像現在的通用一樣,只能夠讓它再苦撐幾個月,那些差勁的表現足以讓通用反悔當初的“婚約”。
出生于瑞士的馬爾喬內,在進入菲亞特之前,馬爾喬內是世界最大的商品檢驗公司瑞士SGS公司的CEO。期間,他裁減了該公司850個辦事處的大部分員工以及一半以上的管理層。上任后僅一年,SGS公司就恢復了贏利。此前在他任瑞士巴塞爾Lonza集團CEO時,該集團凈收入也增長了3倍。
馬爾喬內在進入菲亞特之前曾經發誓:如果到2007年菲亞特汽車公司無法贏利,公司就應解雇他,但是到了2005年,馬爾喬內就改變以了菲亞特多余的平臺、龐雜的產品、重復勞動、無人為企業負責的現狀,成功地實現了盈利。到2007年,菲亞特在全球銷售汽車223.4萬輛,與2006年相比,銷售額增長12.8%,利潤增長13.1%;實現營業利潤8.03億歐元,是2006年的3倍;即使是今年受到金融風暴影響,菲亞特集團在意大利本土市場的68.9萬輛的成績,也僅比2007年下降11.87%,成為2008年少數幾家仍可實現年初目標和盈利的汽車廠商。
馬爾喬內是個悲觀主義者,在2008年9月的巴黎車展上,他就預測歐洲汽車市場在2009年會下降5%。他還認為,經過這一輪洗牌,在兩年后全球或將只剩下6家車企,其中一家美國企業,一家德國企業,一家歐洲日本企業聯盟,或許這個聯盟還有美國伙伴,一家日本企業,一家中國企業,以及一家有潛力的歐洲企業。而這些在未來能夠生存的企業,一定得是年產550萬輛以上的“沃爾瑪式”的企業。
而2000年左右,菲亞特銷量達到頂峰時才不過為260萬輛,如果要達到馬爾喬內的安全底線,那么單靠菲亞特自身力量是根本不可能的。2008年11月,菲亞特汽車銷量下滑25%,馬爾喬內不得不在2008年12月宣布將意大利20家工廠中的14座臨時關閉一個月,而48000名菲亞特員工則不得不接受這次長休假。
馬爾喬內認為,2009年的市場如同“你去游泳,卻從不知道你能否在水中站起來,因為底部是如此的不穩定,你無法感覺是否觸到它,菲亞特做好了過一個艱難的2009年的準備,但坦率說,這并非易事。”
而克萊斯勒正是馬爾喬內的菲亞特雄心的第一塊拼圖。
拼圖游戲前景
汽車世界的拼圖游戲,成功的例子不少,如雷諾-日產、標致-雪鐵龍,但是反面事例,也不在少數,而且,如果合并不成功,其后果往往都卻是災難性的。
當1998年戴姆勒集團和克萊斯勒合并時之時,這樁世界上最大的并購被認為是合作互補的絕好例證:戴姆勒有克萊斯勒欠缺的高級轎車,克萊斯勒則有戴姆勒亟欲發展的小型車;戴勒可以整合克萊斯勒在北美的銷售網絡,擴大市場占有率,而克萊斯勒則可以利用戴姆勒在歐洲的網絡,提高自身的品牌地位。
可是現實并不那么如意,戴姆勒實際上不太愿意和克萊斯勒分享設計,害怕對奔馳品牌造成負面的影響,合作多年,除了一部300C外,雙方從未在部件、結構設計、采購等方面有過分享,與此同時,戴姆勒與克萊斯勒合并留下的市場空白卻被蜂擁而來的日本廠商牢牢占領。合并之時,克萊斯勒還是美國三大中贏利能力最強的,銷量也達到了300萬輛。但到2007年8月戴克分手時,克萊斯勒已經巨虧16億美元,銷量也縮水至200萬輛出頭。
不過好在從目前看,馬爾喬內的三塊拼圖:克萊斯勒已經虎落平陽,PSA需要它抱團取暖,廣汽雖然看上去處于強勢,但技術的咽喉仍然被菲亞特扼住。只要它想扼的話,它也可以效法馬自達在長安和一汽之中翻云覆雨。況且,美國和中國市場,對于菲亞特來說,本來幾乎是一片空白,菲爾特除了現成的技術,對這兩地并沒有資金的投入,本來就沒有什么可以輸掉的。
從歷史上來看,意大利人本來就更加靈活和有TEAMWORK精神,菲亞特可以說是輸出平臺最多的車廠之一,和福特、PSA、塔塔、鈴木都有過合作,何況目前已經面臨時艱,因此不會像克萊斯勒的前度劉郎德國佬那樣刻板和唯我獨尊。
而在生產層面,雖然菲亞特的最大車型僅相當于克萊斯勒的最小車型,然而好在從2003年開始,克萊斯勒已投入數十億美元,按照靈活生產模式對其生產系統進行改造。據悉改造完畢后克萊斯勒將有78%的產品通過靈活生產線進行生產,這一比例將高于豐田和本田,僅次于日產的88%,這也將有助于克萊斯勒的工廠更順利地進行小型車生產。而在廣州,廣汽已經有飛度、雅力士的制造經驗,再造一條小車生產線,并非難事。而且由于有了自主品牌的“背書”,即使菲亞特的國產車型在初期銷量不佳,也可以在為自主品牌提供生產線或零部件的交易上得到彌補。
目前看來唯一不那么明朗的就是產品。近日據Automotive新聞報道,菲亞特和克萊斯勒共將引入7款車型,其中其中4款車將會冠以克萊斯勒品牌包括旗下品牌銷售,其他3款車將以菲亞特或者阿爾法羅密歐品牌銷售。據悉第1款將要在美國生產是菲亞特500。根據協議,作為A級車型的500將會取代PTCruiser的產能,在克萊斯勒墨西哥Toluca工廠生產,并被冠以克萊斯勒或者道奇品牌。菲亞特還將提供B級車平臺生產掛克萊斯勒和道奇商標的GrandPunto。新款阿爾法羅密歐MiTo也是基于這個小型車平臺開發的,Coupe車型也將在克萊斯勒和道奇組裝生產。在協議中,其他引入的平臺還包括C級車型,這個平臺將會支持阿爾法羅密歐Alfa147.C-Evo,菲亞特Bravo的重大改進平臺也會被克萊斯勒引入。而至于雙方共有平臺的開發,克萊斯勒VPJimPress表示,開發平臺需要3-4年時間。而馬爾喬內早就表示:“我寧愿去拿來別人現成的結構,然后把阿爾法的造型放上去。如果我能只花費1億歐元就做成這件事,那么我看上去就像個英雄。”這樣看來,意大利人將會比美國人更加實際。
而在中國,廣汽更傾向于反其道而行之,把自己設計的造型放在菲亞特現成的結構上――就如同一汽轎車把奔騰的造型放在馬6的底盤上,“多快好省”地跨進自主品牌時代,又何樂而不為呢?只是顯然中國的消費者,并不會滿足于菲亞特500這樣的小車,廣汽該如何從菲亞特的產品中,找到一款能夠像馬自達6那樣既好看又好賣的車型,對于雙方合作的前景至關重要。
由易方達9月推出國內首只對沖基金開始，中國對沖基金業已經邁出了成長的第一步。已在海外注冊的本土資金背景的對沖基金軍團不僅將揮師國內，陽光私募、券商集合理財和基金公司專戶理財等“準對沖基金”也將逐步轉型，加之投資策略對沖化的公募基金，中國對沖基金的規模面臨爆炸式增長。這一新玩法的出現，不僅將分流公募基金的投資者，也將沖擊券商傳統的盈利模式，同時有望平滑A股市場的波動，提升中國金融體系配置資源的效率。
擁有更廣闊國際視野的中國對沖基金的崛起，也將推動中國資本的全球投資步伐，并激烈沖擊歐美成熟市場的資產配置策略，使得加大對新興市場尤其是中國的資產配置成為新的共識，這又將為A股帶來新的機遇。
感謝金思維投資咨詢（上海）有限公司董事長兼總裁徐春、盛諾金基金管理集團董事總經理聶軍的大力支持
進入9月，中國首只對沖基金面世的消息頗受關注：易方達基金管理公司宣布，已簽訂一份采用對沖基金策略的專戶“一對一”協議，并向證監會報備，并稱其已研發出多種對沖基金策略和產品。
在融資融券、股指期貨等衍生工具分別于今年3月和4月推出后，2010年就被金融業內人士視為“中國對沖基金元年”。如今，首只采用對沖策略的基金投資產品嶄露頭角，顯示中國對沖基金已經邁出了成長的第一步。而資本市場的這一新玩法，將為A股市場帶來巨大的沖擊。
中國對沖基金面臨爆炸式增長
在美國，對沖基金的迅速膨脹始于1990年前后。據凱思博投資管理有限公司執行合伙人鄭方介紹，其背景有二：一是對沖工具的發展，尤其是1973年產生的Black-Scholes期權定價模型在經過十幾年的完善后，成為大家都接受的定價工具；二是計算機等技術的發展，“像統計套利、數量分析，都需要非常強大的計算機系統做支撐”。相比當時的美國，“當前中國的計算機系統比較先進，交易系統也并不差”，因此，隨著融資融券、股指期貨的推出，中國對沖基金也面臨爆炸式增長。無論從當前中國“準對沖基金”的規模，還是國內金融市場巨大的發展潛力看，其前景都不可低估。
雛形初具:海外軍團與三大預備隊
事實上，本土資金背景的對沖基金早已出現，目前，針對中國市場的對沖基金有70-80家，并隨著中國金融市場的開放，數量日增。不過，囿于國內政策、對沖工具等方面的限制，它們基本在海外注冊，主要交易H股或A股之外的其他品種，其中表現較好的包括景林資產管理公司等。目前，隨著國內條件的具備，其中不少基金已在考慮拓展國內業務。
此外，在中國資本市場上，有望率先轉型對沖基金的包括三大陣營：陽光私募、券商集合理財和基金公司專戶理財。這三類產品都追求絕對收益，可歸入阿爾法投資，其收費模式也類似對沖基金。據安信證券首席金融工程分析師付強統計，目前，三者管理的資金總規模約為2000億元，其中，陽光私募和券商集合理財都發軔于2004年，前者規模在1000億元左右，后者約800億元；基金公司“一對多”的專戶理財于2009年9月啟動，規模約為300億元，發展速度非常之快。如果把這三類阿爾法產品視為“準對沖基金”，那么，其與公募基金2萬億元的資金規模比約為1：10。目前，美國對沖基金的規模約為1萬億美元，與10萬億美元共同基金的比值也恰好是1：10。可見，中國“準對沖基金”的規模已非常強大。
而且，中國尚有巨量的資金可望進場。招商銀行和貝恩國際公司的聯合調查顯示，中國可投資資產在1000萬元以上的高凈值人士達3000萬，他們擁有9萬億元的投資額，其中投資額在1億元以上的達1萬人。此外，巨資在握的社會保障基金、國家基金、企業年金、保險資金、社會福利基金、捐贈基金等，未來也將進行更為廣泛的大類資產配置，對沖基金亦能從中分羹。
公募基金也對沖
“準對沖基金”之外，對沖策略對公募基金也不乏引力。此次易方達推出國內首只對沖基金，不只意味著中國對沖基金業的起步，而且顯示，它從一出生就融入了方興未艾的公募基金對沖基金化的國際大潮。
在美國，共同基金對沖基金化的趨勢正愈演愈烈，特別是金融危機后，由于對沖基金的回報更好，共同基金為增加回報，已經開始推出對沖基金產品，一些另類工具也逐漸被借鑒到諸如130/30基金、市場中性基金、可分離阿爾法等新型基金產品中。據盛諾金基金管理集團董事總經理聶軍介紹，共同基金甚至比對沖基金更多采用一些比較激進（aggressive）的策略，如130/30策略。在這一策略下，100萬元的投資不僅能買入130萬元的股票，還可以用30萬做空（買入和賣出的股票是不同品種），由于同時做多和做空，可以規避某些系統風險，凈頭寸（net exposure）還有100%，而“在對沖基金里，凈頭寸100%是比較高的，現在一般對沖基金的凈頭寸大概是30-40%”。
共同基金對沖基金化的深層原因在于投資人的轉變，一方面，他們傾向于購買便宜的貝塔產品，另一方面又愿為真正的阿爾法支付高價格，傳統產品由此面臨越來越大的壓力。麥肯錫公司和機構投資人美國協會對全球管理資產規模在10萬億美元以上的資產管理公司的調查顯示，對沖基金等阿爾法產品、數量化基金等貝塔產品已經成為當代資產管理產品的發展與創新主體，并擠壓著傳統的積極管理的境內產品的定價和盈利。
按照基本投資特征，資產管理產品可以分成三大類：居中的是傳統的境內積極管理產品，包括股票、固定收益產品和貨幣市場產品；在其上端的是高阿爾法產品和國際投資產品，以私人股權基金（PE）、對沖基金、結構化產品、房地產信托基金（REITs）和國際股票基金為代表；下端的是所謂“便宜的貝塔產品”，包括純粹的指數型產品和數量化積極管理產品（QA）。
根據付強的分析，近幾年，高阿爾法產品和便宜的貝塔產品的發展速度幾乎是傳統產品的2-3倍，其中，發展最快的是數量化基金，其2006年規模增速接近40%；次之的是PE和對沖基金，其增速為25-36%；而同年傳統產品的增速只有5-18%（圖1）。經歷金融危機的沖擊之后，高阿爾法產品和便宜貝塔產品的恢復速度也更快。截至2009年底的兩年間，全球對沖基金規模幾乎已經恢復到其歷史最大峰值，ETF則已超過了歷史最大規模的1/3，而全球一般股票型基金則離歷史最大規模尚有25%左右的距離。這一趨勢也正在中國上演，2007-2009年，中國指數基金產品的發行規模增長2266%，而傳統股票型基金縮水40%，屬于阿爾法投資的券商集合理財規模增長261%，基金公司專戶理財也從無到有，陽光私募雖錄得負值，但這與監管機關暫停其新開賬戶有很大關系。
面對這一變化，傳統的資產管理公司紛紛調整業務定位和產品策略，并涉足另類投資領域。據統計，其中2/3的公司已開始提供包括私募基金、對沖基金、結構化產品和房地產信托基金等另類產品，并從中獲得了超過1/3的收入比例，而本世紀初該比例幾乎為零。于2007年底召開的第21屆國際投資基金協會（IIFA）年會甚至宣稱，另類投資將在2012年貢獻整個投資基金行業51%的收入。
隨著這一趨勢的沿續，共同基金與對沖基金在產品形式、投資策略上的界限將會越來越模糊。有消息稱，以指數化投資著稱的先鋒基金管理公司（Vanguard）也將較快推出其第一只對沖基金。
其實，共同基金和對沖基金投資理念相通，只是操作手法不同。鄭方解釋說：“同樣不喜歡一只股票，公募基金可以不買它，對沖基金則可以做空它。在完善的風險控制下，只要在契約中告訴基金持有人該產品有對沖機制，公募基金也可以做對沖。”不過，中國長青資本有限公司總裁、原高盛美國ETF自營交易部和量化套利組合高級主管申毅直言，公募基金向對沖策略的轉換存在一定困難：“美國只有5%的共同基金真正使用股指期貨工具，因為它們對做空技術的使用不熟練。比如，銀行研究人員出來做對沖基金的成功率最低，90%以上一年內就死掉了，因為他們完全沒有做空的概念。”
盡管仍然需要時間的打磨，而中國公募基金畢竟已向對沖基金化邁出了第一步。對中國對沖基金的發展寄予厚望的金思維投資咨詢（上海）有限公司董事長兼總裁徐春樂觀地表示：“我們有理由期待，無需結構性分級就能提供杠桿或反向交易的公募基金會在不久的將來誕生。”
本土資金之外，海外對沖基金也已瞄準中國。東方證券副總裁、東方證券資產管理公司董事長王國斌即表示：“中國通過貿易、資本的流動和企業的海外上市，已經和全球資本連通了，要做空中國很簡單，在我們的國門以外有足夠的工具，足夠的流動性。為什么年初有唱空中國的聲音，因為海外有很多資金都已經布局了。因此，即使中國不鼓勵國內的對沖基金發展，國外有關中國的對沖基金也會很快發展起來。”無論是今年9月，與哈繼銘同屬中金公司宏觀經濟研究小組的分析師邢自強轉投由史蒂文?科恩（Steven Cohen）創辦的對沖基金SAC Capital Advisors，還是索羅斯香港辦公室的開幕，都顯示出海外對沖基金正加強對中國市場的關注。在這一背景下，中國對沖基金的爆炸式發展，可謂箭在弦上。
深刻影響中國資本市場
如同十年前的PE，雖然國人對于對沖基金心存種種偏見，而它的成長性毋庸置疑。這一新生事物的出現，猶如一條鯰魚，將為中國金融業帶來新的競爭機制，并從多個層面重塑中國資本市場。
分流投資者
對沖基金的發展，勢必分流傳統資產管理機構的資金來源，并將從投資策略上深刻影響共同基金，推動其涉足另類投資領域，投資者機構化和長期化的趨勢也會加速。這方面，美國同樣提供了一個范例。
傳統上，美國機構投資者傾向于在現金、固定收益和股票中進行資產配置。而在見證科技泡沫之后，由于對沖基金擁有更高的收益/風險比率和非相關性等優勢，養老基金等機構迅速成為其主要客戶，使得近十年來，對沖基金投資者結構機構化的趨勢明顯。按照紐約銀行在2006年的估算，2010年機構投資于對沖基金的資產規模將達到10000億美元，占對沖基金資產管理規模的50%，其中，65%的機構資金來自于養老計劃（Retirement plans）。在日本，現今存活的對沖基金中，基本上每一個都有退休基金在支撐。
同時，個人投資者也轉而投向對沖基金組合，對傳統的共同基金形成資金分流，對沖基金組合規模因此迅速膨脹。據上海博譽投資管理有限公司董事長李希介紹，從2000年至2008年中期的8年內，對沖基金組合（相對單策略基金）占整個市場資本量的比重從17%上漲到45%。
在中國，追求絕對收益的對沖基金，無疑更能吸引投資者的眼球；其合伙制的組織形式和具激勵性的收費模式，也將令當前公募基金經理出走私募的潮流愈演愈烈。未來公募基金如何增加吸引力，是否涉足另類投資領域，值得業者深思。
重塑獨立投行盈利模式
公募基金之外，對沖策略的引入也將沖擊券商傳統的盈利模式。
國內券商的核心業務與美國的獨立投行類似，包括經紀、IPO、財務顧問及自營四部分。不過，到2009年，靠天吃飯的經紀業務仍為國內106家券商貢獻了80.74%的收入，而美國投行則早已從倚重經紀傭金收入過渡到以自營收入為主，1975年5月1日是其中的分水嶺。此前，美國投行的經紀傭金由政府規定，研究報告捆綁在交易傭金里出售。此后，隨著聯邦政府的改革，一些折扣券商得以在傭金上進行競爭，此后投行的傭金一路下滑，至2007年，包括收購美林的美國銀行、富國銀行在內的多數銀行都提供零傭金的交易費。而通過etrade在線交易，5萬美元以上的交易傭金為9.9美元，5萬美元以下的交易傭金僅為19.9美元。
不斷萎縮的傭金，將美國投行推向自營業務這一新的盈利點。以高盛為例，除2008年受金融危機影響外，其2007和2009年的自營收入分別為460億和452億美元，占總收入的比重在64%左右。實際上，2009年，高盛管理的資產規模是8710億美元，由于不像共同基金那樣受到嚴厲監管，可以廣泛使用各類金融衍生品和自由出擊股票、貨幣、大宗商品、衍生品等各個資產領域，高盛實際上相當于世界上最大的對沖基金。
在中國，券商之間的傭金戰目前已經拉開，傭金率從2007年的0.25%左右迅速下降至現在的0.06%左右，一些機構客戶或高端個人客戶更低，據一位券商人士透露，其通過電話銷售渠道給出的傭金率是0.05%，略高于0.04%的盈虧平衡點。可以預見，券商收入模式轉型已是必然。盡管在中國嚴格的金融管制下，國內券商較難重演高盛的故事，但券商仍可能在自營業務中引入對沖策略，這將為國內資本市場帶來新的變數。
同時，一些采用量化交易模型的對沖基金的異軍突起，也將沖擊當今主流的基本面投資模式。據專門從事量化交易的美國GSB獎臺基金的創始人及總裁郭勝北介紹，以價格為基礎的量化模型適應市場變化的能力優于大多數其他投資方法，在未來多變的宏觀環境下，動態控制使統計套利等量化模型的優勢更加突出。因此，以基本面分析為基礎、通過銷售相關研究報告獲得基金傭金分倉的券商研究模式也會受到影響。
平滑市場波動，提升市場效率
對于中國資本市場，對沖基金發展的最大意義還在于提升金融體系配置資源的有效性和效率。
徐春就表示，隨著對沖工具的完善，中國新股定價偏高、二級市場市盈率高企的現象將逐步改觀。一旦股價偏離真實價值，做空的壓力就會促使其回歸，在這一機制下，市場波動將趨于平滑，效率將得以提高。
在王國斌看來，共同基金因為只有一種策略―買入并持有，其發展往往會加劇金融市場的波動，“美國股市上世紀70年代的泡沫是共同基金的發展造成的，中國2006年開始的股市泡沫也是同樣的原因”。而對沖基金，“不管從組織形式，還是對投資者和管理者盈利的要求，抑或從對市場相關性的隔離等方面來講，都對市場提升有效性有幫助。無論美國這些年金融市場的波動趨緩，還是其金融市場崩潰后的恢復，對沖基金都功不可沒”。
王國斌認為，金融企業的核心資本在于人，對沖基金合伙制的組織機制能夠讓員工成為老板，厘清決策程序；收費方式所具有的激勵機制又能最大限度地引入人才，因此，其堪當中國金融改革突破口的大任，“面對已經進入或布局中國的海外對沖基金，中國必須開放對沖基金領域，對沖基金在中國金融市場的地位不亞于試驗田。對沖基金一打開，其他所有通道都會打開。
中國對沖基金崛起，
改寫全球資產配置模式
國內對沖基金行業的成長前景，已經吸引眾多在海外擁有豐富運作經驗的本土籍對沖基金經理回流。他們和那些早前在海外注冊的本土資金背景的對沖基金運作人一樣，大都擁有海外教育或從業背景，這使得中國對沖基金較國內其他投資主體擁有更強的國際視野。它們的崛起，不僅將推動中國資本的全球投資步伐，也會激烈沖擊成熟市場舊有的戰略性資產配置策略，使得加大對新興市場（尤其是中國）的配置漸成新的共識；中國股票配置比重的提升，又將為A股帶來新的機遇。
顛覆舊理念:
中國股票被嚴重低配
依據歷史數據分析，主流的投資策略通常認為，發達市場具備產生長期而穩定投資回報的優勢；投資新興市場可能得到較高回報，但也必須承擔較高的風險和不確定性，加之監管體系、準入制度和流動性等限制，其風險調整后的回報率可能并不太具吸引力。因此，全球大型機構在戰略性資產配置過程中，普遍采用以發達國家市場為主體、新興市場為補充的基本策略，一般新興市場的資產比例約占5-15%，投資的主要目的是分散風險。
“海外機構的全球資產配置基本以MSCI指數的配置為基準，中國資產大概只占2.18%，很明顯是低配的。”嘉泰新興資本創始人、曾任倫敦對沖基金GSA資本公司合伙人和全國社保基金理事會資深投資顧問的張一清認為，中國資產被國際投資者低配，固然由于國際資本不能投資A股，只能投資H股，因此，MSCI指數在編制中把A股排除在外，只計算H股，從而導致了中國資產的低配，但更重要的是，這一指數按市值來配置的方式，眼下已不再合理，其原因有二。
首先，成熟市場風險較低、新興市場風險較高的觀念，已經不合時宜，“以前是成熟市場借錢給新興市場，現在反過來了，發達國家因為負債率很高，信用下降，投資風險也加大了”；第二，全球化背景下的技術轉移，帶動了新興市場勞動生產率的提升，發達市場與新興市場勞動生產率的差距大大縮小，因此，過去主流投資策略的理論基礎―新興市場高風險、低生產率的看法，現在已經站不住腳了。
“投資者必須改變配置基準，以經濟增長背景而不是市值為基準。”為此，張一清構建了三個指數，分別是GDP規模指數、GDP規模指數與GDP長期成長率指數的平均數指數、GDP長期成長率指數。計算結果顯示，這三個指數的表現遠遠超越作為比較基準的MSCI指數，實現了回報更高、風險更低（圖2）。其中，GDP長期成長率指數11年的年化回報率為8.3%，超過同期基準指數的3.28%；而年化標準差為16.91%，也低于同期基準指數的17.2%。
根據張一清的計算，如果按照GDP規模配置，中國資產的占比應該在7.82%左右，遠高于MSCI指數的2.18%。如果按50%的GDP規模、50%的GDP成長率（GDP表示現在，GDP成長表示將來）來配置，中國資產應該和美國一樣重要，都占17%左右。如果100%按GDP成長來配置，中國應該配置26.32%，美國市場反而降至10.99%（表1）。再以GDP長期成長率指數來計算，中國、俄羅斯、巴西、印度等金磚四國的配置比例應為46.33%，較基準指數中的5.91%大大提高，甚至比G7（美英法德意加日）加上西班牙、澳大利亞、荷蘭的總和還要高，這些國家的配置比例會從77.72%急劇萎縮至34.25%。
對于目前A股估值偏高和未來中國經濟轉型導致GDP增速下降的可能，張一清表示：“有兩個指數其實都考慮了估值因素。A股估值比較高，一是因為流動性限制，二是中國市場確實是高成長。雖然以后中國GDP增長率會降下來，但有部分產業總是會上升。”對今后十年，他認為無需太擔心：“中國剛剛崛起，還有很多投資機會。比如，中國有14億人口，假如30%進入中產階層，數量就是4億，而美國中產階層的比例達到70-80%以上。當然，這一過程中肯定有障礙，但人們致富的渴望是推動社會發展的動力，中國尤其不缺乏這個動力。”
張一清第一次提出“中國股票低配論”，是在一次基金國際論壇上，這一觀點得到很多基金的認同，“他們也意識到，現有的很多投資結構不合理。一些比較小的、所謂的聰明錢（smart money），如大學的捐贈基金、管理良好的退休基金，已經重配了新興市場，投向亞太地區的國際資本暗流涌動。一些大錢如保險金，比較保守，可能還需要一段時間才會增配。但越來越多的人認識到這一點，都想投中國，未來有更多的人跟進。那么，中國這個市場的深度夠不夠，是我們需要考慮的問題。”
針對海外機構進入中國后，本土對沖基金的競爭力問題，張一清表示：“海外機構有比較豐富的投資經驗，本土機構的優勢在于對信息源的把握，各有優勢。本土基金只要善于學習，善于把握市場的變化，永遠有優勢。它對政府政策的理解，對產業發展、對本土企業家的理解，外資沒法比。”
國際資本增配帶來的A股機會
在中國股票被嚴重低配上，本土對沖基金―景林資產香港主管曾曉松，持有和張一清相同的觀點。
曾效力摩根大通的曾曉松在2010年7月接受本刊采訪時同樣提供了一組MSCI指數的數據：2010年7月，在摩根士丹利全球股票指數（MSCI AC World Index）中，中國股票的權重只占約2.44%，低于加拿大、瑞士或澳大利亞，而2009年中國的GDP已占全球GDP總量的9%，超過這三國GDP比重的總和，這些國家的成長性更不能與中國同日而語。2010年二季度，中國已經超越日本成為世界第二大經濟體。“國際投資者配置的中國資產比重與中國經濟在世界的比重完全不成比例，即使今后中國股票在摩根士丹利全球股票指數中的權重只翻一倍，到4.9%，也還有巨大的增長潛力。”
在曾曉松看來，6月重啟的人民幣匯率形成機制改革，掀開了人民幣國際化新的篇章，是2008年金融危機后中國最值得全球關注的財經事件，投資者應該關注由此帶來的機會，尤其是中國股票配置比重提升帶來的A股投資機會。
景林資產的創始人蔣錦志及團隊2001年就開始在國內外資本市場投資中國股票，十年間，景林目睹了中國股票在國際資本市場上的重要性逐步上升，形成了一個包括A股、B股、H股、紅籌股以及新加坡S股、美國ADRs等股票類別的中國板塊，但與形成國際投資中一個專門的資產類別（如日本股票）還有很大的差距，其中根本的原因之一就是人民幣尚未國際化，導致資金進出中國都受限制，只能通過QFII、QDII間接進出。“一方面，QFII額度常常爆滿；另一方面，今年A股出現了如中國人壽、中國平安等大藍籌、績優股較H股折價的異常現象。現在很多國際投資者想買這些藍籌公司的A股，但沒有QFII額度，只能去買香港上市的A股指數ETF，導致這些ETF出現了對凈值的大幅溢價。”曾曉松表示。
而在人民幣國際化的大框架下，國際投資者必然不斷加大中國資產的配置比例，這無疑意味著中國概念股會有重大機會，景林資產尤其看好消費、保險、科技、通訊、媒體、醫療、新能源等高增長的行業。“若人民幣保持升值的勢頭，海外上市的中國股票都會受益，還會吸引更多國際投資者投資中國股票，享受升值的好處。”如今，海外資金借道紛紛香港，瞄準內地的投資機會，正驗證著景林的這一判斷。
走向全球投資，
需國際經濟判斷和事件驅動型策略
中國對沖基金的崛起，不僅會帶動國際資本從發達市場流入新興市場，也將引領中國資本走向全球化配置。
“為什么中國資本需要全球化配置？因為經濟總是有不好的時候，分散配置資產，有助于規避風險。”張一清表示，“從全球看，投資機會確實挺多。美國、歐洲的很多投資機會其實不比中國差，比如，2009年美國的投資銀行債、高級債有60-70%的回報，而風險比股票低得多，很安全。很多人看到這個機會，但是錢出不去，投不了。在資金進出的兩邊都放一個閘門，對全球資本都是一個低效配置。”此外，中國經濟的高速成長，往往意味著世界經濟的某一部分，比如作為資源國的澳大利亞、巴西也會不錯；中國消費升級也會帶來很多全球的投資機會，比如可以投資LV、Gucci等國外相關的公司。因此，中國投資者可以在全球范圍內投資中國經濟成長。曾曉松也表示：“2008年金融危機時，國內外股市的走勢趨同，并不意味著資產全球化配置的方向錯誤，只是對投資者的資產配置策略和投資能力提出了更高的要求。”他認為，對于國內投資者，選取有優秀團隊和長期出色業績記錄的外幣基金進行配置，是一個比較穩健的做法。
事實上，如何配置海外的中國資產甚至是外國資產以分散風險，已引起國內很多投資者關注，國內對沖基金的發展無疑會加速這一進程。目前，國內投資者主要通過QDII等方式實現資金出海，但QDII的募集情況和業績都不太理想。對此，王國斌認為，因為對沖基金具有多策略的優勢，以對沖基金投資海外可以達到更高收益，從而改寫這一局面。
確定了新一代載人航天運輸系統的發展框架
新一代載人航天運輸系統是美國未來載人航天活動的基礎。5月，NASA決定以“獵戶座”乘員探索飛船為基礎研制用于載人深空探索的“多用途載人飛船”(MPCV)；9月公布了新型重型運載火箭的設計方案；11月宣布計劃在2014年初增加一次“獵戶座”飛船的無人飛行試驗。試驗中飛船將以8.9千米／秒的高速再入大氣層，以模擬執行深空探索任務返回時的狀態。NASA還在2011年進行了數次J-2X發動機的點火試驗和“獵戶座”飛船空投試驗，并完成了一次Motor-3全尺寸研制試驗。其中J-2X發動機將用于新型重型運載火箭的上面級，而Motor-3發動機是NASA迄今為止所開發的功率最大的固體火箭發動機。
加速推進商業航天活動發展
4月，NASA向四家公司授出了總值2.693億美元的第二輪“商業載人航天發展”(ccDev)合同，用于先進商業乘員航天運輸系統的概念設計，以及運載火箭和航天器等系統的開發。7月，NASA與聯合發射聯盟(ULA)簽署合作協議，共同改造“宇宙神”5火箭用于載人航天任務。9月，NASA與阿連特(ATK)技術系統公司決定合作開發“自由”號運載火箭。同月，NASA還宣布征詢完整描述航天運輸系統的設計方案，包括運載火箭、航天器、地面與任務操作以及回收等，合同總值16.1億美元，將從2012年7月持續到2014年4月。12月，NASA對第三輪“商業載人航天發展”合同進行調整，使用空間法案協議(sAA)合同替代固定價格的聯邦采購法規(FAR)合同，從而使未來的商業航天發展更具靈活性、競爭性。隨著潛在新市場的產生，商業航天活動還會進一步促進經濟增長，屆時商業載人航天運輸能力將會更多地應用于商業和政府部門。
繼續利用國際空間站開展研究
11月2日，NASA與合作伙伴共同慶祝國際空間有人值守11周年。國際空間站目前已經進行了1400多項實驗，促進了醫藥、環境科學等方面的發展，并加深了人類對于宇宙的了解。NASA確定由空間科學促進中心(CASIS)負責管理國際空間站上美國艙段中非NASA的實驗項目，以充分發揮國際空間站作為國家實驗室的作用。首個進入空間的類人型機器人――“機器人航天員2號”(R2)和執行在軌衛星燃料加注實驗任務的機器人(RRM)也被運送至國際空間站。為準備2012年實施首次商業運輸任務，NASA同空間探索技術(SpaceX)公司、軌道科學公司密切合作，確保“龍”太空艙和“天鵝座”貨運飛船的設計和操作與國際空間站兼容。11月15日，NASA開始公開招募新一批航天員，同時9名預備航天員結束了培訓課程，有可能成為首批乘坐商業運載火箭的航天員，以及搭乘新型重型運載火箭進行深空探索的先驅者。
航天飛機計劃終結
隨著最后三次前往國際空間站的任務結束，美國航天飛機計劃在2011年畫上了句號。最后三次任務攜帶了大量維持空間站運行所需的補給品和設備。“發現”號于2月24日開始執行STS―133任務，攜帶了由意大利制造、經過改進的“萊昂納多”號多用途后勤艙(MPLM)前往國際空間站。5月16日，“奮進”號滿載補給品與設備開始執行STS-134任務，并將阿爾法磁譜儀_2(AMS)運送至國際空間站。-阿爾法磁譜儀2設計用來通過測量宇宙射線來尋找暗物質和反物質。7月8日，“亞特蘭蒂斯”號開始執行STS一135任務，航天飛機最后一次運送補給前往國際空間站。在返回地球前，STS-135任務指令長將1981年4月首次航天飛機任務所攜帶的美國國旗留在國際空間站。
首席技術專家辦公室推進空間技術計劃
NASA的首席技術專家辦公室開始通過新開展的空間技術計劃努力實現各種構想。空間技術計劃投資一些具有革命性的技術，在降低成本和擴展未來航空、科學探索任務范圍的同時提升NASA的能力。目前，空間技術計劃中有1000多個項目，涵蓋了所有的技術領域和各種技術成熟度的項目。首個技術開發任務――“火星科學實驗室”的著陸裝置已在11月隨“火星科學實驗室”任務發射升空。此外，NASA的衍生技術正在顯著改善數百萬人的生活質量。
加強空間技術領域人才教育培養
NASA首席技術專家辦公室為37所大學的80名空間技術領域優秀研究生提供獎學金。作為科學探索發展戰略的一部分，NASA還首次舉辦了空間技術研究生課程，目標是為美國提供一條培養優秀工程師和技術專家的途徑，從而為未來科學探索任務奠定技術基礎，增強美國在該領域的競爭力。
火星任務繼續取得重大發現
NASA的火星任務繼續取得開創性發現，從而為未來載人探索火星奠定基礎。火星軌道器的觀察結果顯示，在火星最溫暖的年代可能存在水流，這是目前為止火星表面可能存在水的最有力證據。“機遇”號火星車在“奮進”隕石坑邊緣附近找了礦石形成的明亮紋理，貌似水沉淀形成的石膏，將有助于認識火星上潮濕環境的歷史。最新的火星探測器――“火星科學實驗室”于11月26日由“宇宙神”5火箭發射升空，開始為期8個月的前往火星“蓋爾”隕石坑的旅途。“火星科學實驗室”任務中的“好奇”號火星車將繼續尋找火星曾經適合人類生存的證據。
繪制首張全球海水鹽度分布圖
6月10日發射入軌的“寶瓶座”探測器繪制了首張關于海洋表面鹽度的全球分布圖。表面鹽度是最后一個全球測量的主要海洋表面參數，將為科學家提供一個探索全球降水、洋流以及氣候變化之間聯系的工具。“寶瓶座”目前正在繼續對全球海洋進行前所未有的細致觀測，包括大量主要河流入海口附近的低鹽度區域。
首次獲得太陽高緯圖像
6月，分別位于太陽兩側的“日地關系天文臺”(STEREO)雙子探測器共同合作，首次獲得了完整的太陽高緯圖像，這將促進對太陽系和空間物理學的研究，并有助于對以前的成像技術進行驗證，改善空間天氣預報的準確性和及時性。
行星探索碩果累累
2月，“星塵NEXT”探測器連續兩次近距離經過“坦普爾”1號彗星，首次對同一顆彗星進行對比觀測。3月，“信使”號探測器成為第一個到達太陽系最內層行星――水星軌道的航天器，將對其地形和磁場進行觀測。7月，“曙光”號探測器進入“灶神”星(小行星帶中的第二大小行星)軌道，并首次獲得了近距離觀測圖像。8月，“朱諾”號探測器發射，預
計2016年到達木星，旨在繪制木星內部結構及了解該氣體巨星的成因。9月，“圣杯”號(GRAIL)月球探測器發射，目的是測定月球內部結構。
“旅行者”號探測器接近太陽系邊緣
來自人類最遙遠的深空探測器――“旅行者”號的觀測結果顯示，太陽系的邊緣并不平滑，而是充斥著大量擾動的磁泡，這些磁泡約有1.6億千米寬，是在磁場重組時產生的。了解太陽的磁場結構將使科學家們了解銀河系的宇宙射線如何進入太陽系，進而確定太陽與銀河系其它星體是如何相互作用的。目前，“旅行者”號探測器行駛在距離地球超過144億千米的太陽系邊緣地區。
觀測到黑洞吞噬恒星
NASA的“雨燕”(Swift)衛星、“哈勃”太空望遠鏡和“錢德拉”X射線天文臺合作觀測研究了一次高能量、長時間的爆炸過程。通過分析，天文學家揭示了此次代號“雨燕”J1644+57爆炸源頭，是一個蘇醒的黑洞吞噬了一顆恒星。該星系非常遙遠，其發射出的光耗時約39億年才到達地球。
發現首顆可能適合人類居住的行星
NASA通過“開普勒”任務發現了首顆可能適合人類居住的行星，該行星被命名為“開普勒22b”，半徑是地球的2.4倍，表面溫度約為21攝氏度，很可能存在有液態水。其主恒星與太陽屬于同一類型，公轉周期290天，距離地球約600光年。
繼續開展航空領域創新研究
通過探索空中交通管理新途徑、研制更省油和環保的飛機、以及提高航空的安全紀錄等，為未來航空飛行奠定基礎。
努力打造在線媒體
2011年，NASA官方網站連續第三次獲得最佳政府網站。網站訪問量超過1.4億人次，用戶下載網頁超過6.52億次，視頻點擊量2700萬次，通過Facebook和其他服務平臺分享網站內容達24.6萬次。最后一次航天飛機任務成為NASA歷史上最大的在線活動，在線觀看人數超過56萬。NASA官網還增加了移動終端服務，拓展了與用戶的交流。人們能從Twitter、Facebook、YouTube等250多個位置找到NASA的各中心、項目和計劃。NASA的官方微博(Twitter)已經擁有超過160萬的“粉絲”，而國際空間站的航天員也通過個人微博與地面保持聯系。
“您最早對汽車的認識是什么樣的？”面對《汽車商業評論》記者這樣的提問，身為廣汽研究院院長的黃向東回答說：“開拖拉機也有一種越野感。”
在1950年代～1960年代，黃向東在中國能看到的，還是多半生產于蘇聯、東歐的汽車。在上山下鄉的年代，他開上了拖拉機，但這已令他感到興奮。
這位在武漢長大的汽車人是武漢大學77級的大學生，主修工程機械。畢業后他前往西安理工大學的前身陜西工業大學，成為一位教師。
1985年，他赴都靈攻讀博士學位，主要領域是車輛系統動力學。由此，他成為改革開放后出現的汽車人中，最早一批的海外留學者。也正是在那時，隱隱埋下了他在今日與廣汽自主品牌的緣分。
1980年代，中國的汽車工業百廢待興，而作為歐洲最大的汽車產地與世界設計之都，都靈有著培育汽車技術人才得天獨厚的土壤，作為歐洲汽車巨頭之一的菲亞特的總部就設于此。黃向東的博士研究課題也一直是在菲亞特進行。
1989年畢業后，黃向東留在了菲亞特工作。1991年，受“熊貓汽車”項目的誘惑，他決定歸國。
“熊貓汽車”項目如今早已從人們的記憶中淡出，而在1987年，它曾一度被眾人寄予厚望。當時，美國熊貓集團希望在中國大陸發展整車項目，決定在大亞灣辦廠。中美雙方很快就開始談判，并簽訂了合作協議。但當時的國家汽車產業政策成了一條邁不過的坎。
國家不讓整車項目上馬，只能搞零配件。后來政府要求熊貓汽車的產品全部外銷，經多次協商敲定，中國政府答應熊貓汽車可在國內銷售30%的產品，但是不能通過發文的形式公布。美國方面對此難以接受。
期待在“熊貓汽車”項目上一展身手的黃向東，在這種情況下，選擇了在華南師范大學一邊任教一邊觀察熊貓汽車的發展。熊貓項目最終破產，黃隨后一直在學校里任教，并做科研工作。在此期間，他與廣汽有過接觸，為廣汽本田項目做過技術顧問。
直到2004年，看重其能力的廣汽領導為發展自主品牌招攬“英雄”時，動員了已是交通學院副院長的黃向東的上級領導，將黃“從學校里趕到了廣汽”。實際上，彼時的他并不想去廣汽集團，原因是“不清楚廣汽有多大決心以及對自主品牌有何發展規劃”。
如今，業內看到了黃向東所領導的廣汽研究院的建設，以及自主品牌傳祺轎車的發展壯大。回顧往昔，黃向東坦言自己“一直想干實業”。而也正是懷著建設中國汽車產業的心，黃與今日諸多活躍在汽車產業的海歸們一樣，選擇了回國扶持本土汽車。
一路走來，對于“什么是汽車”、“如何建設自主品牌”、“本土研發往何處去”等一系列關乎中國汽車產業命運的話題，黃向東有著其更為深刻的理解與感觸。
馬年春節剛盡，廣州還下著寒冷冬雨，《汽車商業評論》來到廣州番禺的廣汽研究院。以下為黃向東接受《汽車商業評論》獨家專訪節錄，勾畫出一個鮮為人知的廣汽研究院院長。
“晚了也要干”
《汽車商業評論》：為什么想要去都靈研究汽車？
黃向東：這跟我小時候的經歷有關。從小我就喜歡畫汽車，三維的那種。小學或者初中時，有機會接觸了一些國外關于汽車方面的資料介紹，內容雖然不多，但是其中介紹意大利汽車設計的相關內容特別吸引我。我覺得要是學汽車設計會很有意思。
在這期間參與了哪些研發工作？
我當時是在大學里面讀書，然后在菲亞特做科研，所以具體來講不會涉及到某個整車的設計，主要是對車做一些前瞻性研究，要經常使用超級計算機――那時候我國還沒有超級計算機。
通過在具有超強計算能力的“超級計算機”上編程，去研究系統動力學――比如說懸掛系統會對操作的穩定性有什么影響，從而改善一些具體車型。當時南京依維柯車型懸掛系統的優化，就有我研究的重要貢獻。
當時國內造汽車還基本上沒動靜，為什么當時不繼續留在國外的汽車公司呢？
我們這個年紀的人和現在80后、90后的想法不同，老想著學到一些本事趕快回來報國，所以雖然那時我已經拿到了意大利的綠卡，但是我仍然在找一些機會，希望回國。
1991年之所以歸國，當時對我誘惑最大的是熊貓汽車，沒想那么多，我就回來了。當時這個話題“很火”，說什么“熊貓要成為亞洲最大的汽車企業”。這個項目聘請了清華大學的倫景光為汽車總師，我回來找他。他勸我不去，“發展前景有點不妙”。我將信將疑。
于是，我到了華南理工大學――因為（離熊貓項目）近，在華南理工大學我可以一邊任教一邊觀察。我一直想干實業，但結果眼看著熊貓汽車項目黃了。
您如果留在菲亞特多做幾年研發的話，是否會對現在有更多的幫助？
不好說。在我的年代，能在外國汽車企業內做研發已經是很了不起了，即使能夠在里面開展工作，也很難在不受防備的情況下任意發展，那個時候是存在一些約束的。
當時您是否覺得自己的能力已經能夠研制汽車了？
我相信那個時候我已經算是在這個領域里少有的、算是對汽車了解深入的人了。我在國外所用的工具、所開展的工作，在當時的國內來講，幾乎大部分人聽都沒聽過――包括今天我們還在用的一些工具、技術，在那個年代我就已經在用了。
當時，中國汽車的研發技術是比較落后的，無論是手段、眼界以及成果的水平，都是這樣。但是也不能說沒有技術，在非乘用車領域比如說商用車、卡車、巴士這些領域，中國的產品不敢說有那么先進，但是很適合中國的本土國情。
乘用車這塊是比較落后的，您有沒有想過我們無法跟外國在這方面抗衡？
要是閉起門搞，確實沒有辦法競爭，但是我們打開了口子――外國的車企可以進來合資生產。當時國產的轎車――主要以上海牌、紅旗轎車為代表的，也算是自主研發的，這類車到現在都沒有了。在合資企業進入之前，國產車與它們相比確實差距太大了。
2004年的時候，為何來了廣汽？
實際上，在我相當不情愿的情況下，我到了廣汽。2004年，廣汽想發展與研發自主品牌了。在此之前，我與廣汽的領導關系都很好――實際上我做過廣本這個項目的技術責任人之一。但是我是隸屬于高校的，廣汽的領導有些什么事需要咨詢我的，我就會去，但是我并沒有離開華南理工大學。
我當時是交通學院的副院長、汽車工程學院的籌建負責人，但后來廣汽的領導對我很在意，做了當時高校領導的工作，高校領導就把我往外“趕”了。
為什么不愿意去？您沖著熊貓項目回國，不是因為很想干汽車嗎？
我不是說不想去，是不清楚廣汽的發展規劃。后來廣汽領導告訴我，他們正在與羅孚談一個很重要的項目，引進一個平臺并以此為基礎發展，是這個原因把我吸引過來。
但最終，羅孚項目被上汽搶走了――實際上也不能說是“搶”，可能是當時的廣汽決心不足夠大。我去了廣汽以后――我的角色是廣汽總工程師，廣汽開始策劃做自主品牌。
實際上廣汽真正下決心、下大力度搞自主是在2005年。我2004年10月份才去的廣汽，一年以后，廣汽開了一個戰略研討會，決定要搞自主品牌。在那次會上，廣汽從全國各地找了各種人在內部開大會，關在一個地方開了幾天，研究的問題是――搞不搞？怎么搞？
2005年下了決心，所以2006年才成立了廣汽研究院。
您當時有沒有覺得搞自主品牌有點晚了？
晚了也要干。我當時過來的任務就是搞自主，能給我這個平臺，我很高興。
當時要搞自主品牌的時候，談了要搞的路徑嗎？
談了，我們也請了一些外國公司和一些大的咨詢公司，比如科爾尼來論證，報告給領導看，路子怎么走，這個又弄了一年――應該是到了2007年3月，我們才論證完這個事情。
最后決定是高端切入，從中高級轎車開始干起。因為我們在制造領域所獲得的經驗，也就是合資所得到的經驗，就是從這個級別的轎車生產上獲得的。
我們不能像其他的自主品牌那樣走，從很低端、很便宜的做起。一方面做低端我們可能贏不了吉利、比亞迪，而稍微高端的領域相對是藍海，可以先切入。當然，要找到合適的平臺――這是另外一件事。
但至少我們在制造領域里有人才儲備，有經驗積累，可以從合資企業里面吸取很多的東西。而開發領域、產品領域，我們都要想辦法建立起這樣的能力來。
現在大投入后，廣汽研究院的開發能力已經建立起來了。一個汽車的底盤平臺我們完全可以正向開發，這在國內非常少見，車型平臺開發也是在廣汽自己完成，然后在這個平臺上可以發展許多種車型，現在我們已經構建了大概有三個平臺架構。
“這在國內非常少見”
《汽車商業評論》：但是您知道，自主品牌能夠形成平臺開發能力，這是幾乎不能令人相信的。
黃向東：確實，我從底盤平臺、車型平臺開始都是正向開發的，這在國內非常少見。我們在這個平臺上可以發展許多種車型，實際上，已經不是平臺的概念，而是架構的概念，現在我們構建了大概有三個架構。
架構大于平臺，在這種情況下再慢慢發展出許多種車型。一個架構管兩個平臺，B級車平臺和C級車平臺是一個架構，它們的通用性、共享性都比較大。A0和A是一個架構兩個平臺；A00和純電動平臺是一個架構。我們通過與奇瑞合作，也構建了A00平臺。純電動平臺是我們發展新能源汽車的專用平臺。
就是說，新能源汽車的專用平臺也在3個架構之中？
對，新能源車在其中的一個架構里面。新能源車的專用平臺在一個架構里，但是新能源汽車有些不用專用平臺的，可以在傳統的，或者在常規車型上也發展新能源――多數人是這么做的，因為它可以比較快速、廉價地完成，但不是那么合理。
新能源汽車專用平臺會使得這個車的整體比較合理，價格當然要看情況，性能肯定很好。價格低如果賣得不多，也有問題。在新能源汽車領域，廣汽集團已經在做一些研究了，希望參與到關鍵部位的突破上。
汽車業的競爭，剛才說了，第一，車型平臺要自己能掌握，這是企業必須掌握的其中的核心技術之一，還有第二，當然是動力總成。
中國自主品牌車型平臺有不少，但總是成不了架構，是不是因為以前都是逆向開發的結果？
誰都可以抄，抄甚至不用給錢，我們也可以抄，比如說我就可以抄任何一個我認為好的，我不給許可費也是可以的。但是重大的問題是，逆向的一般搭建不了車型平臺。
更何況，我們也是一個上市公司的企業，也是一個在業內的，在中國汽車行業里面算得上的一家企業，我們不能去做那樣的事情。否則人家說――你偷了我們的技術，顏面何在？
也就是說知其然不知其所以然是不行的，那么廣汽掌握車型平臺，不是說非得自己完全從無到有研發一個新平臺，而是把阿爾法?羅密歐這款車平臺技術引進過來，然后在這個基礎上進行修正、提升，是這個意思嗎？
這是我們起步的一個策略，因為整個策劃過程早期都是靠我來提的，因為我原來在菲亞特研發中心干過，跟菲亞特關系比較密切。我們就要選擇相對合適的，價格也合適的車型平臺，未來我們自己升級發展的潛力比較大。動力總成平臺怎么來？一樣的道理。
實際上，當這些東西成為我們可以支配的技術時候，也就是我們買了許可，成了我可以用的東西時，我會發展，一過來就發展，一過來就必須要把它重新升級。為什么？它們原來那個平臺做出來的車型，那時候要求不高。
我看它有用，把它拿過來，借助已經組建的專家團隊，加上一些自己的專利技術，進行升級。實際上，車出來的時候，已經是一個嶄新的更高級的平臺上的車了。在做對外宣傳的時候，我們可能會多講阿爾法?羅密歐，實際上已經跟阿爾法?羅密歐沒有什么關系了。
可不可以這么理解，在引進阿爾法?羅密歐平臺技術基礎上，廣汽開發出了一個新平臺，然后你們在這個平臺基礎上升級變成一個架構，這個架構下又形成一個新的C平臺。您說，A0和A是一個架構兩個平臺，它的道理也是一樣的吧？
是的。我們先拿來一個基礎，再把平臺升級，而且是進一步的升級，已經升級得面目全非，我們把很多專利技術用在里面。比如我們有個GAC的幾何吸能控制技術，就用到這個平臺上。這個車一出來，不僅能拿到五星級，而且能拿到五星加的水平。這個，我非常有信心。
當然，我們在選擇基礎平臺的時候，就知道它有發展出這種技術的可能性，它具備這樣的可能性，我們才選擇。
那么，這種可能性的具備你怎么了解到？你們怎么能夠發現它的基礎是好的？因為選擇平臺就意味著我們是懂了才能選擇，不懂怎么能選擇呢？
對，你要識貨。盡管別人看它不行，我們覺得可以發展出好東西來。
傳祺第一款車為什么引進阿爾法?羅密歐166的平臺？有人說是因為菲亞特想跟廣汽合資，才有了這個轉讓？
不是這樣的。引進阿爾法?羅密歐166的平臺是我們起步的一個策略，因為整個策劃過程早期都是靠我來提的。我原來在菲亞特研發中心干過，跟菲亞特關系比較密切。
它那時候平臺多，因為菲亞特并購了許多企業，稍微知名點的藍旗亞、阿爾法?羅密歐，這樣再加上它自己的，平臺偏多。一個企業不需要那么多平臺，我們現在發展架構的概念，超出了平臺的概念。這樣的話，少量的平臺架構就可以覆蓋多數車型的需要，我們三類架構就搞定了，不需要有七八個平臺，這樣太多。
剛開始，我的任務就是滿世界亂轉，找平臺。實際上那時候機會很多，我們了解了很多的平臺。我們曾考慮向合資伙伴要平臺，但最終未能成行，而這一談判花了將近1年的時間。
我們要選擇相對吻合的、價格也合適，未來升級發展潛力比較大的平臺。一樣的道理，動力總成平臺怎么來，你有沒有。你也不能說我自己干，那時候說自己干，他們也會懷疑你。原來廣汽沒干過自主，這些是不具備的。所以，從這個角度講，我們先要解決項目能上的問題，這是最主要的問題。
而實際上當這個平臺成為我們支配技術的時候，廣汽對它進行了重新升級。我們借助全球團隊，加上一些自己的專利技術，對平臺進行升級。實際上造車出來的時候，這個平臺已經是一個嶄新的平臺，跟阿爾法?羅密歐沒有什么關系了。
“我們的進步有多快”
《汽車商業評論》：外面很多人認為，中國自主品牌開始一定是以哪個車型為模板，依葫蘆畫瓢，最多是換換殼子。
黃向東：關鍵是你要有足夠有能力的人，人是第一重要的。這個團隊里面我有一批人，很優秀。比如說我有做整車集成的一位總師，意大利的，是我在菲亞特研究中心時的同事，我知道他在這方面能力很強，我把他叫來。
這是舉一個例子，我們有一批這樣的人，實際上我們具備了相當高的能力，因為他們都有過以往開發平臺的經驗，能干這個事情，沒有人不行。但是他們還要帶隊，使得我底下的人逐步成長起來。
廣汽研發是這樣的結構，我們叫矩陣式的模式，就是以項目為橫軸，各個部門為縱軸。縱橫交叉，橫的就是項目總監，通常需要統籌協調各方面的資源，從各部要資源，要協調工作，任務比較重。這種我們要嚴格地選好項目總監。
我有十來個部門，這些部門都有不同的職能。比如說動力總成部、電子電器部、底盤部、車身部等等。
架構是在項目之上。架構長并不是項目總監，架構長考慮的是這個架構的產品發展規劃。項目總監是對每個重要開發的新產品負責的人。
職能部門就靠我們的首席專業總師，都有一技之長。總師不只對一個項目，而是對多個項目。他有他的團隊，他的團隊就是他的部門。當然，部門我們還有部門長，是行政領導。行政領導和首席專業總師之間，有時候可以是一個人，有時候不是一個人，部門長更多的偏于管理，偏于協調行政工作，總師是另外一塊的。
我們一般中層干部這一類采取聘任制，干三年以后要重新聘任，大家可以來競聘的，不是終身的東西。首席專業總師按理說是一層一層走上來的，當然，我們現在的首席專業總師肯定不是一層一層走上來的，很多是把外面很不錯的弄來的，這是主要的。
奇瑞這么多年，最近幾年它才真正想正向開發，艾瑞澤7就是他們自己正向開發的第一款車。
是，我同意。這正好說明，雖然我們看起來起步比別人晚，但是在一些事情上做得比別人早。我說國內現在少有能夠正向開發平臺且還不錯的實例，我們實際上已經做到了。
我不敢說我們的B/C平臺架構一開始就完全是我們正向開發的，但經過升級，現在可以說完全是正向開發；對A/A0平臺架構來講，完全是我們正向開發，可以說知識產權徹底是我們的。
看起來，這次傳祺GS5能獲得軒轅獎也不是無緣無故的，全球評委的眼光還是獨特的。從這個角度來講的話，可以說，廣汽雖然起步晚，但是路子走得很對。實際上我們也觀察到，你們沒有出很多亂七八糟的車，相對來講，比較精干，希望弄一款成一款，是不是這個思路？
是。換句話說，我們要把技術基礎打好。所以，雖然我們起步比較晚，2012年才成為國家級的企業技術中心。但是在2013年國家企業技術中心評價的時候，全國一共有883家，各行各業，我們是排在第17位。什么概念呢？在883家里面，我們是在前2%的這一部分里面，只要能進入前5%就是優秀，我們已經進入前2%了，這可以看出我們的進步有多快。
怎么會這么快的速度？很多人都沒想到。前兩年廣汽跟奇瑞展開戰略合作，從研發方面，現在進展到了什么程度？
第一個實質性的合作是車型，廣汽的A00平臺就是跟奇瑞合作獲得的，換句話說，我們給了奇瑞許可費，它提供給我A00平臺。我們認為這是一個有發展前景的平臺，奇瑞已經把它做得很成功了，有獨到之處。在中國A00市場，外國人都不敢涉足，誰進來誰死。廣汽第一步在這個平臺上先發展出純電動平臺來。
第二步，形成自己的平臺以后，我們再去發展純電動車。在這個平臺上也可以發展我們的常規動力汽車。這一步合作的交易都已經完成了，這件事情本身也意味著，我們其實首先都是比較注重打基礎的。
往后走的話，我們相信在這個平臺上大家還可以磋商，看看有些什么共同的發展，我們可以共同來發展平臺。
在發動機上，和奇瑞有沒有展開合作？
沒有，我們自己也做得非常強。發動機指標參數要達到國際先進水平，排放、油耗這兩樣的指標卡得很緊，如果發動機達不到一定的水平，以后的車連賣都不能賣。
我們從0.7升到1.5升，從1.6升到2.0升，都已經有了系列發動機平臺，敢拿出去跟當前國際先進水平任何發動機去競爭。1升的發動機升功率最高能夠達到98千瓦，動力性很不錯，經濟性也達到了目前絕大多數車達不到的水平。
發動機主要是自己研發。我們發動機的總師很厲害，他是中國本土的吳堅常務副院長，是我們中國內燃機的學部委員史紹熙的弟子，是我們土鱉里面很棒的人才之一。當然，也不是說沒有外援，我們也會請不同的公司，包括AVL等發動機公司跟我們一起來進行概念設計，但是主導是我們。
整個廣汽研究院目前的開發，產品規劃是你們來規劃，還是說乘用車公司那邊規劃？
廣汽集團的自主品牌不只是乘用車公司，所以站在集團的層面，我們參與規劃，但肯定要尊重每個企業的意見。每個企業先說自己怎么想，然后我們幫他統籌，你想要的東西我們盡量滿足。
我們這邊是歸口。歸口之前，先了解你們是怎么想的，可行嗎？不可行嗎？不可行的我只做適度調整，最后變成被確認的。當然，我們是參加歸口的一方，集團還有些其他參加歸口的部門。
我這個地方是兩層含義，一個是廣汽集團研發體系的樞紐，我們所謂的國家級與企業技術研究中心是包括了廣汽研究院，包括了所有下屬企業的技術部門。我們是集團的技術管理部門，因為我們不是一個獨立法人企業，是集團的一個分支機構，其他企業是獨立法人的企業。
所以，獨立法人企業做決策做決定，理論上講是由董事會批準的。董事會說這樣干就這樣干了。但是它們的批準，實際上是基于集團的批準。我們的規劃是互相調試的過程，通常在這個過程中，大家會做一些調整。
集團有沒有產品的規劃部？
就是我們。一定意義上我們是統籌的窗口。如果說是合資企業的規劃，在我這里只是一個統計而已，合資企業能做什么，不能做什么，我們做不了主的。是通過它的董事會提出未來的發展規劃、未來的發展設想，我們統計下來，所以只是一個歸口關系。
現在講，未來的競爭實際上是產品規劃的競爭，您怎么理解？
對，這個要想得很清楚。合資企業的產品規劃，我們要跟外方討論，外方愿意給什么，不愿意給什么，談清楚了就是它的規劃了。它的合資自主就跟我有關系了，我們現在幫助下屬合資企業定義它的合資自主車怎么做，我們提供技術支持。
比如說國家有一些要求，要求你有新能源車，合資企業沒有，我們就幫你弄，基于它的平臺幫著弄一些東西，這是我們給合資企業提供的服務。所以，我們的存在使得我們合資企業的中方都感到很高興，不像以前跟人家談起話來一點底氣都沒有，現在不同了。
“重要環節會請高層介入”
《汽車商業評論》：自主品牌做研發，哪怕是正向開發，據說一是為了趕時間，二是為了省成本，就會簡化一些必要的流程。
黃向東：我估計流程，如果講到細節可能大家不一樣，如果簡化出來的流程，用一個圖形表示出來，可能大同小異，我們也是一樣的規定，不同的車型開發流程大概是些什么東西，時間周期都有，從哪一步到哪一步，有多少個閥門要達到，等等，我估計大同小異。
因為我們一開始就借鑒了全球的先進流程，最后看看以哪個為主，以哪個為輔。當然，我們內心認為，目前世界上開發流程最好的是豐田的開發流程。但畢竟我們從日本到的專家少，美系專家多一些，所以，我們的流程偏于美化一點。
有時候大家很煩的時候說，我們為什么不簡化？領導也很煩，問怎么要那么長的開發周期？時間上要求緊，這是普遍的，因為Time to Market流程是非常重要的一件事情，但是又要尊重科學規律，這兩個事情怎么平衡好，否則匆匆忙忙省下一些流程，開發就失敗了。
國際上有一種目標，就是叫零工程樣車化來開發汽車。舉一個例子，比如菲亞特中文叫做博銳的這款車，就是零樣車開發的，沒有做工程樣車。當然，這樣做有很多前提，基于一個現有的平臺，基于一個過去車型的升級等等，才可以做到。
那么，我們目前也是想盡量減少工程樣車的數目，但是盡量要比別人多得多。工程樣車就是沒有把圖紙交給工廠以前需要做的試驗用車，做完車通過各種試驗以后再做一些改進。寶馬才100輛，我們首款車上市的時候，工程樣車就有200輛。
雖然我有很強的仿真手段，但是還不能不通過物理的驗證。我認為水平高了以后可能擺脫得了。目前，為了保證研發質量，也不能省錢，我那一臺工程樣車就是100萬元，幾百輛車搞掉了，那可就是多少錢擺在那兒！
到現在，我們希望減少工程樣車數字，也在減少，但是每一款車開發下來大概也會超過100輛以上的樣車。其中大概工程樣車再少也要有60輛，工程樣車是我這邊出來的，然后工廠做出來以后還要拿出來做一些實驗。是這樣子的，所以事實上都是需要大量的樣車。
當然，工廠生產就便宜了，我這里做的就貴了，因為我這里既沒有模具，也因為還不準開模，開模指令沒下，用軟模，軟模可以修改，這個費用很高，這個軟模做了幾十臺車、百臺車，然后沒用，豈不是很不劃算嗎，這就是開發為什么貴的原因之一。
隨著技術的進步，仿真技術可以用仿真、模擬來代替物理試驗，而且這個精確度、準確度你能控制的就是5%、3%的誤差。我們叫仿真驅動設計，這樣可以減少開發成本，但是再怎么減，我們現在還沒有擺脫樣車，因為心里不放心。
我們希望未來有一天這個數能減得比較少。話又說回來，減得少沒用，你模具一開，軟模一開，錢已經投了一大半了，你多做幾輛，少做幾輛省不了多少錢，換句話說，70%錢先投進去以后，后面也就無所謂了，多幾個少幾個省不了多少錢，這倒是真的。除非就像老外那樣，有些搞零樣車開發過程，那是水平，現在這樣的不多。
廣汽集團張房有董事長、曾慶洪總經理在研發上的介入深度如何？最終產品是否上市是否要由最高層來拍板？
上市不上市，這個肯定是由我們來判斷的，我們有些重要環節會請高層介入，這是所有大企業都會做的，就是造型的凍結要請高層介入，高層要有評價意見，這是其中一條。
還有就是重大環節。如果按照豐田的流程，他們把整個開發分成兩段，叫做AS和FS，Advanced Stage 到 Final Stage，中間的過渡是重要環節，要由高層領導參加。
原因是，前面的開發我們說已經很有把握，可以發開模指令，這時要花大錢了，在花大錢之前要評價。如果評價結果不行，回頭再去搞，行的話就可以花大錢，這個環節不是最終的。到最終了，到點了，我們就按照計劃下線、上市就完了。
也就是說，在能夠決定是不是往前走、不回頭，開工不再回頭的環節，那要高層領導來決定，這個通常是在產品正式下線、上市之前一年半左右的時間，大概是在那個時間段有高層的介入，而不是后面。
我們經常聽到一些故事，比如像現代汽車董事長鄭夢九，在車臨要上市前，一開一摸覺得有問題，就拍板，說不行，重弄。這種事在廣汽會不會發生？
我相信長城的魏建軍可能敢這么做，他一手一腳自己干，可能可以，有些不一定，特別是我們國家的企業，領導有其他方面的優勢，不一定非要有這方面的經驗。所以，你總不能讓他們來做這樣的決定，但是這種判斷應該有一伙人能做到，由流程來決定。我們的團隊要有有能力做評價的人才行。
事實上，按照豐田的流程，豐田在這方面最大權力者都不是領導，是另外一些人，他們叫CE（Chief Engineer）來做決定，要負全責的。CE是項目的主管，實際上不僅僅是有Engineer背景，還要有management能力。他要對產品的全周期負責，不是說它投產了就沒事，全生命周期都要管。
廣汽這邊，類似CE應該是一個什么樣的團隊？
CE應該是這個車型的負責人，我們做不到。我們有類似CE的人，應該叫項目總監，但我們沒有賦予他那么大的權力，這在中國做不到這一點。
你說中國企業急功近利，把某些環節砍掉了，這樣可能出問題。我們實際上也有類似的教訓。我們的傳祺轎車現在很好了，傳祺GA5在J.D. Power評價是72分，特別高，和奔馳有得比。說實在的，早期上市時并不好，為什么？搶時間，必須要成為亞運會官方贊助車輛。
一般來講，從發動機到整車36個月差不多。我們開發第一款車，24個月，居然還能搞成這樣，我們內心覺得很不容易，還沒出大的差錯。因為我們不是一般的上新車型，你要知道，那個時候是上新機型、上新車型、上新廠房，什么都是新的，時間太短了。
現在不到覺得能夠放到市場上了，就堅決不放到市場上。SOP和上市不是一回事，我們認為應該分開。
“這不是不可能的事情”
《汽車商業評論》：您在廣汽從零打造自主品牌，作為廣汽研發帶頭人，想要趕上國外的水平，憑什么？能用什么超常規的手段呢？
黃向東：這個問題問得好。其實我們確實有這個想法――希望能夠趕上甚至超過國外水平，內心有這樣一個動力。但是有沒有把握呢？我們是否一定能實現超越呢？我們那個時候也不知道。經過一段時間實踐以后，我反而認為這不是不可能的事情，而是完全可能的事情。
因為，第一，我在外面干過，也知道外國所謂的頂尖水平是什么樣的。這么多年，自主品牌是進步的。我們再看進步速度，這幾年自主品牌的進步速度比外國品牌要快――有點像“龜兔賽跑”，只要跑得比較快，有可能追上甚至超過的。
以前我記得中國人造車是“天不怕地不怕”的，覺得造車很簡單。但隨著對整車制造了解的加深，發現實際上非常困難，您怎么看？
造車肯定不容易，我在這個領域實際上待了很長一段時間，對汽車開發的難度非常了解。我也了解一個汽車開發水平的好壞主要取決于它研發團隊的水平，這是一個團隊合作的結果。一個團隊的眼界、水平有多高可以決定它的產品有多高。
你覺得廣汽乘用車經過這幾年的發展，產品處于什么樣的水平？
我不好說，因為我的看法都是主觀的，我希望是客觀的評價。我現在掌握的一些客觀評價的數據還不錯。如果綜合設計和制造來看，根據這些評價，我們目前至少在自主品牌里是第一，即使跟合資品牌相比也不落下風――包括廣汽集團旗下的合資企業。
自主品牌在未來新汽車領域還有機會嗎？
機會永遠是給有準備的人，如果準備不充分就不會成功，準備好了也不一定沒機會。但是這個機會有很多因素，比如特斯拉，幾年前誰知道它？但是現在很多人都知道，原因是因為它切入的路徑不一樣，走的路不一樣。
換句話說，如果完全照著人家一樣的路子走，你要想追上人家也是不太可能。像我們自主品牌現在在常規車領域，面臨著同樣的問題。
自主品牌的出路在哪里？
對于自主品牌的出路，我不好做出一個非常明確的判斷。構成自主品牌能否成功的因素是很多的，但是我不相信中國人的產品就一定不會形成競爭優勢。
我希望廣汽的自主品牌車型在老百姓心中是高端車型，這個高端不一定是表示又大又貴的車，但是在每一個同級別的車型里面是屬于優秀的。
今天來看，您覺得汽車對您意味著什么？您怎么理解心目中的汽車？
引用外國人常說的話：汽車是改變世界的機器。
汽車不僅僅是代步工具、不僅僅是改變了大家的生活，應該是對人類生活方方面面都有影響，它和人類生活是如此地密切又和科技發展密切，但它不是導彈、飛機、火箭那么遠離大眾的東西。
在我的心目中，汽車今天是這個樣子，也許明天就不是這個樣子，正因為這樣，我們老是有那么一撥人，包括在廣汽研究院，去探討未來的汽車是什么樣子的。
有人說，汽車未來是一個移動的大終端，什么事情都在上面發生。
對，是這樣。典型的例子就是我們推出的一個叫做WITSTAR的增程式電動概念車。它既是一個新能源汽車，但是又能跑很長的距離。同時智能化程度非常高，我們主要的概念是把它叫做“兩化融合”。
我們認為未來汽車發展主要有兩個重要方面：一個是電動化，一個是智能化或者叫信息化，把這“兩化”做到極致會是什么呢？未來的汽車不僅僅是一個信息終端，還可以是一個能源終端，它可以向別的地方索取能源，甚至也向別人提供能源。
除此之外，無人駕駛是大家的一個夢想，這個當然在概念車上已經實現了，大概還要克服一些技術上的難關，甚至是法律、道德方面的一些客體需要去克服的。
現在有一種說法，就是比較藐視傳統汽車，甚至提出互聯網造車的概念，您怎么理解？您覺得他們能夠顛覆汽車嗎？
施跨國品牌聯合既面臨著機遇也面臨著風險。文章從具體實例入手，對跨國品牌聯合的風險進行系統分析，并提出相應的風險規避策略，對我
國企業跨國品牌聯合策略的順利實施起到指導與借鑒作用。
關鍵詞：跨國品牌聯合;風險探究;風險規避
1問題的提出
隨著經濟全球化和一體化趨勢的不斷加強，品牌聯合作為一種新的戰略合作方式正受到越來越多的公司的青睞。跨國品牌聯合，即不同國
家的品牌跨越國界實施品牌聯合策略，作為企業拓展國際市場的有效方式，跨國品牌聯合的案例在當今國際市場中并不少見。通過跨國品牌聯
合，合作企業不但實現了優勢互補，降低了營銷成本，同時也沖破了國際貿易壁壘，提升了自身品牌權益[1]。新的市場競爭環境下，我國企業
也開始了跨國品牌聯合的嘗試：中國自主品牌長城汽車與美國殼牌在全國開展長達1個多月的“購長城車贈殼牌油”品牌聯合營銷行動，雙方天
然的親密感與用戶群的契合度使得雙方都得到了期望的利益;北京奧運通過三星、可口可樂等品牌的贊助活動完成了奧運品牌與企業品牌的聯
合營銷;中國工商銀行與美國運通聯合發行的牡丹運通卡等等成功案例為我國品牌提供了一定的借鑒。然而一些品牌獲得成功的同時，另外一
些品牌也為此遭受了沉重的打擊。我國企業品牌為經驗的不足付出了慘痛的代價。
2跨國品牌聯合的風險探究
種種失敗的例子昭示，作為商業行為的跨國品牌聯合也存在著很多的風險與陷阱，尤其對于市場運作經驗欠缺的我國本土品牌，要想通過
跨國品牌聯合在國際市場上占有一席之地，首先必須充分認識到風險的存在。
2.1匹配性風險
及品牌之間的匹配度對品牌聯合評價有影響作用。認為匹配度是消費者對進行品牌聯合的兩個品牌的產品類別和品牌概念的互補或者相似性的
感知。品牌的匹配度是指合伙品牌在品牌形象上的適合程度[3]。當兩個品牌聯合在一起時，如果兩個品牌的形象不一致，就會給消費者帶來疑
惑，進而對聯合品牌形成消極的品牌信念。寶馬與惠普都是各自行業領域中的知名品牌，它們給消費者帶來的都是高品質、高科技含量的形象
，較高的品牌匹配性使得它們能夠成功地結成品牌聯合戰略合作伙伴，而汽車品牌大眾與與輝騰的聯合卻慘遭失敗，大眾汽車公司的初衷是想
利用大眾品牌的影響力及信譽來支持擔保輝騰，強化消費者對輝騰的認可，然而，大眾的決策者們忽略了一個重要因素，就是大眾品牌在消費
者心中“平民車、中低檔”的形象已經根深蒂固，把輝騰和大眾捆在一起，非但不能支持輝騰的豪華高貴形象，相反卻讓消費者懷疑輝騰高貴
基因的純正性。品牌聯合中產品的匹配性包括合作品牌產品類別的相同或相似性，也包括產品類別的互補，合作產品的匹配性在消費者對聯合
品牌感知中起著重要的作用，它直接影響到品牌聯合的效應與消費者對聯合品牌的評價[4]。
2.2合作雙方的機會主義行為帶來的風險所謂機會主義行為，就是指“自我利益的狡詐追尋行為”，即經濟主體由于自身的有限理性和市場
的不確定性以及信息的不對稱導致其在追求私利的同時，對他人利益造成損害。在品牌聯合中，這種機會主義行為表現為過分追求短期回報以
及合作品牌的“損人利己”行為。我國一些企業沒有把目光放到長遠戰略的高度來對待品牌聯合，而是把重心放到了眼前的利益上，TCL集團由
于國內競爭壓力，為了盡快獲得品牌、技術與海外銷售渠道的支持急于與虧損狀態下的阿爾卡特開展了合作，雙方在不牢固的草率合作基礎上
最終分道揚鑣。品牌聯合的行為必須被看作是對品牌價值長期增長有效的，在跨國品牌聯合過程中實施有爭議的冒險行為而“快撈一筆”的方
法是不可取的[5]。合作品牌的“損人利己”行為表現為一方品牌通過損害另一品牌利益來謀求自身利益，一些學者經常以“特洛伊木馬”來比
喻品牌聯合中的這種伙伴合作關系(Roehl and Zietlow，1999)[6]。這種行為會出現一方受益、另一方受損的情形，在極端的情況下，甚至會
出現一方將另一方排擠出產業市場的嚴重局面。我國日化品牌合資失敗的眾多例子很好的說明了這一點。此外，人才的流失也是一種潛在的機
會主義風險，當品牌聯合協議到期結束后，很可能出現這么一種情況，曾經的合作方可能會以更高的薪酬、待遇或更高的職位將本品牌企業的
關鍵人才挖走，使本企業未來的盈利能力急劇下降，市場競爭能力也大大降低。
2.3合作過程中可能發生的變化產生的風險這里包含合作雙方資產的變化，如合作品牌遭受財務危機或破產危機，合作品牌進行的戰略重新
定位，以及合作協議的突然中止或市場態度的突然轉變。這些變化都可能對品牌聯合產生影響。明基與西門子的合作之初讓人對其充滿希望，
而合作方的西門子手機業務不斷遭受巨額虧損，明基不得不向其注資，最終6億歐元的巨額虧損壓力使得這個跨國品牌聯合走向了末路。阿爾法
特業務合作僅僅運行4個月便虧損人民幣2.83億元，長期嚴重虧損也成為雙方跨國聯姻破裂的導火線。另一方面，如果一個品牌的所有者在品牌
聯合實施過程中決定改變在主要市場部門的定位和戰略，那么這可能會破壞雙方在戰略上業已形成的協調。同時消費者市場態度的變化也會給
品牌聯合帶來巨大的威脅，1987年，哈雷-戴維森許可洛斯公司的子公司羅瑞拉德公司在他的香煙上使用哈雷-戴維森品牌，而后來公眾對吸煙
的不滿態度導致了哈雷-戴維森公司公關上的困難，因此哈雷決定中止合作協議以避免更多的矛盾。
2.4文化差異導致的風險
文化的差異導致的風險表現在兩個方面，一是宏觀方面的不同國家的不同民族文化和商業文化的差異，另一方面是微觀方面的不同品牌企
業的企業文化差異導致的風險。合作品牌來源國的民族文化是影響跨國品牌聯合成功與否的重要因素，跨國品牌聯合所涉及的是兩個或多個不
同國家的品牌，他們之間的跨界合作，必然要受到品牌來源國民族文化的影響。就明基與西門子的合作來看，不同國家之間的文化沖擊，成為
導致明基并購西門子手機業務失敗的主要因素。
外國品牌企業對中國企業持的一種懷疑的態度和偏見，里面包含著的首先是不同國家之間文化的沖突，就民族性來看，亞洲人尤其是華人
，做事積極有彈性，往往看了大方向后先做再說;歐洲人則非常尊重人性，花很多時間在做人與人之間的溝通，決策時，即使有一小部分的人
有不同意見也要盡量達成共識，以求執行時的一致性。更何況明基面對的是以嚴謹著稱的德國人。除了品牌來源國的民族文化差異，合作雙方
企業的企業文化差異也是存在潛在風險另外一個重要方面，潛在品牌聯合的伙伴企業的態度與價值觀可能與本企業存在諸多差異，不能低估這
種企業文化之間的分歧造成摩擦的潛在可能。可以說，跨國品牌聯合中文化的整合比業務上的整合更關鍵，因為文化的整合牽涉到消除員工的
顧慮并建立一種新的觀念，而這是一個相當復雜而漫長的過程。158歲高齡的西門子是屬于管理型、預算型的文化，追求控制、安全。明基是典
型的創業型公司的文化，追求任何可以成功的機會，講究快速彈性。二者要磨合到彼此包容，不是短時期內就能辦到的。這也是影響二者合作
關系的重要因素。
3風險的規避策略
風險與機遇是并存的，跨國品牌聯合的實現要考慮到可能發生的潛在風險，有效的評估風險并事先采取相應的措施，防患于未然，將風險
可能帶來的損失降到最低，跨國品牌聯合將會取得更好的效果。
3.1謹慎選擇合作伙伴
McCarthy and Norris(1999)[7]在成分品牌策略中研究表明高質量的品牌伙伴可以提高消費者對品牌聯合的態度。企業在實施跨國品牌聯
合戰略時，面臨著合作雙方品牌戰略目標、品牌與產品的匹配性問題，不同國家的法律和政策規定、產業規劃和行業現狀也影響合作伙伴的選
擇。選擇合作對象時，企業應從長遠發展考慮，首先要爭取有利的政策環境和行業環境，并在對自有品牌進行理性評估的基礎上，對將要聯合
的伙伴進行謹慎的考察和理性的預期，使聯合品牌產生強大的整體效果，避免因為其中一個參與者出現問題而株連到聯合品牌的現象產生。選
擇品牌或產品匹配性較好、戰略發展目標一致的合作伙伴，將對跨國品牌聯合的成功起到事半功倍的作用。
3.2完善品牌聯合協議的簽訂
簽訂完善的聯合協議書或合同書，就合作雙方的權利義務以及權限等問題做出全面而詳盡的規定，規定在聯合前、聯合中、以及協議終止
時雙方的預期行為。明確聯合實施的進程中各方在人員和資源投入、營銷方式、決策、利益分配和風險承擔等問題，避免在聯合實施過程中遇
到突發事件時雙方意見的分歧，也為合作過程中可能出現的問題與分歧提供解決依據;同時協議也要包含相應清晰的違約行為處罰條款，規避
各種機會主義行為;此外，為實現權責一致、避免出現推搡和突發事件時無人決策等問題，協議中規定明確一致的決策制定者與責任承擔者尤
為重要。
3.3建立完善的風險預警和處理機制聯合協議并不是萬能的，針對聯合過程中可能發生的宏觀環境變化、市場風險、雙方的信任風險和財務
等風險，企業要建立完善的風險預警和處理機制，及時有效評估各種潛在風險的可能性，并積極采取相應的措施規避風險，把可能的風險損失
降到最低。合作雙方就品牌聯合活動的進展及取得的成效要定期進行深入溝通和探討，重視過程的控制和反饋，實現信息共享，對風險進行科
學的預測。當風險發生時，對其可能造成的影響進行理性的全面評估，及時做出應對措施，盡量將不利影響降至最低。
3.4重視文化因素，加快合作雙方文化整合跨國品牌聯合的實施，要充分考慮雙方不同國家的民族文化與商業文化的不同，針對不同的民族
文化應積極做出相應的調整措施，求同尋異，增強文化的認同，避免可能的文化沖突;其次，考慮合作雙方不同的成長歷史和企業文化所帶來
的思維方式、行為習慣的差異。要建立有效的溝通機制，加強雙方人員交流，提升雙方的認同度，形成有利于雙方合作發展的合力;同時，要
充分吸收國外企業先進的文化來創造共同點，加強跨文化培訓，加速合作雙方企業文化的整合。
[1]B.Lev.Intangibles:Management,Measurement,and Reporting[M].
USA：Brookings Institution Press,2001.
[2]Simonin B.L.,Ruth J.A.Is the Company Known by the CompanyIt Keeps Assessing the Spillover Effects of Brand Alliances
onConsumer Brand Attitudes[J].Journal of Marketing Research,1998,(35).
[3]寧昌會，品牌聯合的前置因素和溢出效應分析[J].財貿經濟，2006，(8).
[4]Simonin B L,Ruth J A.Is a Company Known by the Company itKeeps?Assessing the Spillover Effects of Brand Alliances on
Con-sumer Brand Attitudes[J].Journal of Marketing Research,1998,35(1).
[5]湯姆.布萊克特，鮑勃.博德，品牌聯合[M]，中國鐵道出版社，2006.
[6]Hennart,J.F,Roehl,T.,Zietlow,D.S.Trojan Horse orWorkhorse?The Evolution of U.S.-Japanese Joint Ventures inthe United
[7]Michael S.McCarthy,Donald G.Norris.Improving CompetitivePosition Using Branded Ingredients[J].Journal of
一臺無線路由器可以讓多多少人同時使用?
請教Dr.Ben一個問題。最近學校給宿舍樓裝上了寬帶，我們寢室好幾個人都有筆記本電腦，于是大家合計著買一臺無線路由器．而隔壁寢室的幾個朋友也想“入伙”。我聽說如果同時使用的人太多．廉價路由器很容易出現假死癥狀，請問Dr.Ben買一臺什么價位的路由器比較合適呢。
路由器能夠支持的用戶數量取決于路南器本身的處理器和內存大小。對于你說的這種情況，選擇一般的家用型號即可；因為使用的人數較多，可以考慮300～400元價位的中高端產品．購買之前不妨詳細了解一下路由器的處理器及內存配置情況，優先選擇處理器較快，內存容量較大的產品，如LIksys wRT54G、乍碩WL．520gC等。這些主流產品應對10人以下的應用環境應該說已經綽綽有余了，兇為大多數筆記電腦的原裝無線網卡只支恃到54Mbps的傳輸速度，所以沒有必要刻意追求8021lg+(108Mbps或并125Mbps)的產品。
為何使用InCD刻錄的DVD無法讀取?
Dr.Ben．你好。本人是剛接觸刻錄的“菜鳥”最近遇到一個問題。使用隨刻錄機附送的IncD軟件格式化光盤之后，可以正常向盤中拷入數據，也能夠正常刪除。但是為什幺把光盤取出后給別人就無法正常讀取．然后自己的計算機上也沒有辦法正常讀取這是為什么。
InCD是Ne r0公司配合刻錄軟開發的種一種包刻錄／讀取軟件．使用它可以像使用閃盤一樣使用可擦寫光盤．能夠直接對文件進行拖操作。但是這是有兩個前提條件的：首先，計算機卜必須要安裝對應版本(或者比刻錄時更高版本)的lnCD軟件；其次，光盛與光驅的兼容性，確些讀盤能力差的光驅就會出觀無法識別的故障。你說的故障可能就屬于這兩種情況，建議你換一張新的DVD-Rw盤(注意表面不要有劃痕)再試試看。如果長期需要交換小批量的數據，使用DVD―RAW的盤片效果會更好一些，現在多數新出廠的刻錄機產品都支持DVD-RAw刻錄。
系統內存容量識別錯誤要如何處理?
Dr.Bcn你好．請教一個問題。前段時問我返修回來的主板剛到手．發現插上2×512MB內存時(只有兩個插槽)．系統里面能夠識別到的內存容量只有51 2MB，起初懷疑沒有插穩．然后不管拔下任何一條內存，都可以正啟動(依然識別由512MB：但是兩根插在一起還是512MB．為什幺我的內存會被自動屏蔽掉一條呢?
這種情況極少出現，而且聽你的描述應該是剛剛修完的“良品”。首先確認一下內存的卡扣以及接觸良好，檢查金手指是否有損壞的痕跡(如金屬片斷裂，電阻燒毀等故障)。其次，將主板BIOS升級到最新的穩定版(注意：不是最新的測試版)。如果故障依然無法解決．那可能是主板芯片組(或其他電路)的故障，建議聯系返廠維修，這時問題就不是用戶自己能夠解決的了。
ADSL總是斷線，MoDEM出問題了么?
最近有件煩心事兒想請Dr.Ben幫忙看看。我使用網通提供的ADSL上網，最近每次開機撥號的時候都提示691錯誤，打電話給網通客服，他們說重新安裝系統和驅動程序就正常了。我試著照他們說的做，剛開始的確能夠使用，但是幾個小時之后又是691錯誤，請問Dr.Ben我的MODEM是不是壞掉了
ADSL的故障代號相對來說是比較統一的．遇到故障時可以通過GoogIe等搜索引擎在網絡上查找故障原因。“Error 691”是“輸入的用戶名和密碼不對，無法建立連接”的錯誤代碼，這種情況一般是因為通訊線路不暢造成的。原網可能有四：首先曬服務器端問題，扣電話給網通客服，請他們檢查服務器端設置是否存在故障。其次是線路問題。拿起電話撥號，聽電話里面是否有嚴重的雜音(信號十擾)；第三，本地MODEM故障，遇到這種情況最好能找另外一個工作正常的MODEM替換，看是否依然存在故障；最后。r能是帳號問題，是否與他人共享帳號或帳號存在被盜可能，建議登錄ISP的服務網站，更換復雜程度更高的密碼，看故障能否得到解決。
顯卡在運行游戲時黑屏怎么辦?
最近我的計算機運行游戲時經常無故黑屏，具體狀況如下進入游戲后正常，不一會出現一閃一閃的現象，然后整個游戲突然變卡(人物都無法移動)，最后是黑屏、系統失去響應，有時也會出現“顯卡驅動停止響應”的提示。我的顯卡是去年購買的影馳7600GE(128MBl極品玩家版這是怎幺回事呢。
出現顯卡黑屏故障的原因有很多種。首先排除散熱的問題，然后檢查T顯卡是否安裝到位，卡扣部已經固定，可能因為松動造成黑屏的故障；其次，顯卡是否一直處于嚴重超頻狀態下，建議降低頻率或者通過跳線恢復默認頻率；最后，試著刷新顯#BIOS，看情況能甭得到改善。如果上面的隋況均被排除．可以聯系廠商看能否返廠維修。影馳公司從今年1月l號起對新出售的產品提供兩年免費維修服務，但你的顯卡購買下去年，所以只自一年的保修期．請盡快聯系廠商。
如何打開路由器的uPnP支持功能?
試驗止步于605公里，是因為制定的試驗目標為600公里，“試驗臺建設時是按600公里設計的，再往上沖速度，擔心對試驗臺不好”，參與試驗的高級主任設計師李兵說，時速605公里是試驗臺上跑出的，不是在線路上的數據，實際的線路試驗還需一系列的考核。
據介紹，2007年4月3日，法國TGV在線路上創造574.8公里/小時試驗最高速度，目前為止記錄尚未被刷新。2010年12月，京滬先導段試驗蚌埠-棗莊，CRH380A達到最高時速486.1公里，這個速度盡管是運營試驗速度，但有別于法國TGV的純粹試驗速度，就運營試驗速度值來說它是世界上最高的。
菲亞特完成收購克萊斯勒全球第七大汽車集團出爐
意大利汽車制造商菲亞特1月1日同美國汽車工人聯合會達成協議，將以36.5億美元的價格從后者手中收購其持有的41.5%克萊斯勒集團股份，進而菲亞特集團將完成與克萊斯勒集團的合并，成為世界第七大汽車集團。
據《底特律新聞》報道，根據協議，菲亞特和克萊斯勒將籌資36.5億美元購買美國汽車工人聯合會信托基金持有的全部克萊斯勒公司股票，其中，19億美元將預先支付，其余的17.5億美元將于1月20日交易完成時以現金支付。此外，克萊斯勒將向美國汽車工人聯合會信托基金分四年分期支付總計7億美元。其中，第一筆支付將在1月20日完成。
此前，菲亞特在2009年美國汽車業進行大重組期間獲得了克萊斯勒58.5%的股份。長期以來，它一直尋求從美國汽車工人聯合會手中收購剩余的41.5%克萊斯勒股份。此番二者合并后，旗下除包含菲亞特及克萊斯勒兩大主要品牌之外，還有菲亞特集團旗下的阿爾法？羅米歐、法拉利、瑪莎拉蒂等，而克萊斯勒旗下則擁有Jeep、道奇、RAM等多個品牌。
*ST二重料2013年繼續巨虧 虧損額預計達31.5億元
*ST二重（601268）1月10日披露業績預虧公告，預計去年將虧損31.5億元，虧損額同比擴大。2012年，*ST二重虧損28.89億元，每股虧損1.7095元。
*ST二重表示，去年重機行業傳統服務對象裝備投資需求嚴重萎縮，市場競爭更趨激烈，價格下滑，盡管主營收入略有增加，但任務不飽滿，部分產能放空，固定費用消化能力不足，加上能源價格上升，貨款回收困難，貸款規模擴大等因素，導致公司虧損。
穆拉利：福特考慮的遠比賣車多得多！
據外媒報道，福特汽車正尋求在建造公交車輛或整合城市運輸系統方面發揮更大作用，該公司正努力應對一個越來越大的挑戰：幫助人們在世界各地交通擁堵的城市中移動。
福特CEO艾倫？穆拉利表示，“個人移動性”以及“生活品質”的問題是全世界“最重要和最激動人心發展動態”的一部分，為此僅僅提供越來越多的汽車是“無法奏效”的。
其在底特律車展上的此番言論提供了一個罕見視角，讓人們了解汽車業高管對于行業面對的更廣泛運輸領域挑戰的思維。許多工業化國家的年輕人士正在推遲學車和買車，而與此同時發展中國家快速增長的汽車保有量令許多城市擁堵不已。
穆拉利表示：“我認為最重要的是考察一下世界現在是什么樣子，正向什么方向發展，并據此制定出相應計劃。我們將看到越來越多更大規模的城市。個人移動性對于大城市宜居生活方式將具有越來越重要的影響。”
穆拉利承認，目前還不知道福特會在便利未來大城市中人們的移動方面起到什么作用，但他也稱相信汽車市場將永遠存在。不過他補充說，福特可能參與整合城市運輸系統的不同技術體系，因為它擁有這一領域的專長。穆拉利表示：“也許（我們的注意力）將集中在某些組成元素上，也許將集中在某幾個設備上。對此我還無法確定。”
中國合資公司“” 終致阿波羅收購固鉑告吹？
據英國《金融時報》報道，日前，美國輪胎制造商固鉑放棄了由印度阿波羅輪胎公司以25億美元并購的計劃，此前這筆交易一度深陷法律糾紛和跨境誤解的泥潭。相關公告終結了原本會成為印度企業收購美國公司的最大交易。這筆全現金收購交易在2013年6月宣布后，幾乎馬上就遭遇嚴重問題。
固鉑輪胎中國合資伙伴――成山集團的工人們對并購消息做出反應，于去年7月控制了固鉑成山輪胎公司。該合資公司占固鉑輪胎總營收的近25%。此外，該交易還與美國鋼鐵工人聯合會鬧出糾紛。這家工會贏得一起仲裁，使其事實上得到否決這筆收購的權利――直到其有關就業和養老金的擔憂得到解決。這些問題促使阿波羅試圖重新談判交易價值，而固鉑指控這家印度輪胎制造商拖延。
在收購要約失效后，固鉑輪胎CEO羅伊？阿姆斯表示，應對在中國出現的問題將是固鉑“近期的首要任務”。據稱，自去年成山集團方面控制了合資公司位于山東省榮成市的廠區以來，固鉑輪胎就一直未能獲得該廠的財務信息。這件事導致了固鉑公司沒能提交2013年第三季度財報。阿姆斯表示，固鉑希望獲得必要信息，以恢復定期財務報告。
北汽加緊打造“南方基地” 昌河劍指千億宏圖
繼2013年11月25日北汽集團與江西省政府簽署戰略合作協議，收購昌河汽車70%股權后，1月15日，北汽集團董事長徐和誼帶隊，第一次參加了昌河汽車的干部會議。在會上，徐和誼表示，“北京汽車”和“昌河汽車”兩大品牌將獨立運行。北汽集團將致力于把昌河汽車打造成為集團的“南方基地”。
按照北汽集團收購昌河汽車時的承諾，2014～2017年，北汽與江西國控共同投資130億元，將新昌河汽車打造成具有50萬輛整車、30萬臺動力總成產能的生產基地。對景德鎮、九江生產基地進行技術升級改造，并將新建自主品牌、合資品牌整車基地一期等。2018～2020年，投資將擴大至140億元，屆時，昌河將具有100萬輛整車，60萬臺動力總成產能。新建自主品牌、合資品牌整車基地將擴建至二期等。而到2020 年，北汽將進一步擴大在江西的產業規模，建設合資新基地和自主品牌戰略基地，確保實現昌河汽車產銷整車100萬輛、實現全產業鏈營業收入1000億元。
山特維克7.4億美元收購美鉆頭制造商
據道瓊斯1月7日消息，瑞典工程公司山特維克集團已經同意出資7.4億美元收購美國鉆頭制造商Varel國際能源服務公司，這將令山特維克進入油氣鉆井領域。
Varel公司是一家私人持有的公司，主要生產用于油氣鉆井的鉆頭，同時也生產用于采礦爆破鉆孔、工業、建筑和水井鉆孔所需的鉆頭。其生產設施位于美國的休斯敦、墨西哥的馬塔莫羅斯、蘇格蘭的亞伯丁、法國塔布以及俄羅斯的庫爾干。公司總部位于美國德州的卡羅敦。
2013年Varel公司的營業收入約為3.4億美元，雇員人數約1300人。
東芝斥12億元收購印企輸配電業務
日本東芝集團1月6日表示，將以2億美元（約合人民幣12.1億元）的價格收購印度Vijai電氣公司輸配電業務以擴大東芝集團在印度國內的業務發展。
據悉，東芝在上個月已經成立了一家新的子公司――東芝（印度）輸配電公司，英文名稱為Toshiba Transmission & Distribution Systems （India） Pvt.，主要經營包括印度鐵路供電系統在內的供電業務。東芝集團表示，其目標是在五年內獲取印度輸配電市場20%的市場份額，目前通過此次收購案已經獲得近18%的市場份額。
日本東芝是一家有著130年歷史的知名跨國企業集團，業務范圍廣泛，涉及數碼產品、電子元器件、社會基礎設施建設、家用電器等諸多事業領域，幾乎囊括了生產生活的各個方面。
眾合機電海外項目折戟 預計損失1760萬歐元
眾合機電（000925）日前公告稱，公司全資子公司網新機電承接的保加利亞馬里查東二熱電廠5、6號機組的煙氣脫硫施工項目由于糾紛，預計最終損失合同應收款為1760萬歐元，該事件將造成公司2013年度出現重大虧損。作為眾合機電控股股東、持股23.88%的浙大網新（600797）也將被波及。
資料顯示，浙大網新集團與意大利IDRECO公司2008年聯合中標保加利亞項目，標的金額為8563.24萬歐元；由浙大網新集團旗下網新機電為項目的具體實施方，預計收入將達5363.24萬歐元。2009年4月，通過非公開發行股份，網新機電成為眾合機電的全資子公司。
無線網卡的分類
無線網卡所遵循的無線標準有IEEE802.11b、IEEE802.11a、IEEE802.11g。
從頻段上看，802.11a標準為5.8GHz頻段，802.11b、802.11g標準為2.4GHz頻段。
從傳輸速率上看，802.11b的傳輸速率為11Mbps，而802.11g和802.11a的傳輸速率是54Mbps。
從兼容性上看，802.11a不兼容802.11b和802.11g，而802.11g和802.11b兩種標準可以相互兼容使用，但在使用時仍需注意，802.11g標準的設備在和802.11b標準的設備配合使用時，只能使用802.11b標準，其傳輸速率只能達到11Mbps。
從筆記本內置的無線網卡來看，迅馳一代使用的是802.11b標準，迅馳二代使用的是802.11b/g標準，而迅馳三代使用的是802.11a/b/g標準，兼容性和適用性顯著增強。外置的無線網卡主要是802.11b、802.11g這兩種，也有廠家推出802.11g的增強版本 802.11g+無線網卡，其傳輸速率提高到108Mbps。
無線路由器的分類
無線路由器同樣遵循IEEE802.11b、IEEE802.11a、IEEE 802.11g無線標準，頻段和兼容性也和無線網卡完全一樣。
現在主流的無線路由器都采用802.11g標準（兼容802.11b標準），同樣也有廠家推出了802.11g+版本。
無線路由器和普通寬帶路由器相比，多了一個無線模塊，其外在表現是有外置的負責數據收發的天線。
無線網卡和無線路由器的選購
根據上面的介紹，讀者朋友應該可以知道自己的電腦已經具有或者適合使用哪種接口的無線網卡了。除此之外，最重要的是要考慮無線網卡之間、無線網卡和無線路由器之間標準上的兼容性問題，選購時最好選擇同一品牌、同一規格和符合同一標準的產品，這樣能最大程度地保證它們之間的兼容性。至于品牌的質量問題，對于一般的家庭和辦公應用來說，基本上不需要考慮。當然不同品牌的產品，在價格上有一定的差距，大家可以根據自己的愛好和經濟條件進行選擇。現在比較主流的品牌有華碩、普聯（TP-Link）、華為、D-Link、LINKSYS、阿爾法等。
二人世界眉目傳情――組建無線對等網
我有一臺迅馳一記本，無線網卡符合802.11b標準，還有一臺臺式機，使用USB接口的TP-LINK TL-WN320G無線網卡，符合802.11g標準。為了擺脫網線的羈絆，想把兩臺電腦用無線網卡連接起來，這樣就要組建一個無線對等網，也就是點對點的無線連接。
無線對等網和本系列的“兩臺電腦一線牽”道理完全一樣，只是這條線是看不見的罷了。兩者在網絡配置上既有相同點，也有不同點。下面來看看無線網卡的配置。
兩個網卡都附送有專門進行配置的軟件，既可以使用專用軟件進行配置，也可以使用Windows XP（必須升級到SP2）進行配置，由于不同網卡的配置程序有所不同，為了有更好的通用性，我們使用Windows XP進行配置。
1啟動Windows零配置（WZC）服務。
2配置Internet協議(TCP/IP) 屬性。這和使用網線把兩
臺電腦連接起來完全相同，由于兩臺電腦的無線網卡在組建對等網時無法自動獲得IP地址，所以需要給它們指定IP地址。在 “無線網絡連接”對話框中，單擊“更改高級設置”，打開“無線網絡連接屬性”對話框。雙擊“Internet協議(TCP/IP)”，打開“Internet協議(TCP/IP) 屬性”對話框。填入IP地址，子網掩碼取默認值，確定。在另一臺電腦上填入處于同一網段的不同的IP地址，子網掩碼相同（可參看本刊今年第1期）。
3配置無線網絡。在“無線網絡連接屬性”對話框中，切換到“無線網絡配置”選項卡， 按圖示設置。
也可以在“無線網絡配置”選項卡中，單擊“高級”，選擇“僅計算機到計算機（特定）”，這樣才能使兩個無線網卡直接相連。其他的設置都取默認值。
兩臺（也可以更多一些）電腦配置完成之后，使它們處于開機狀態，并啟用無線網卡，然后放到較近的距離內（802.11b/g的產品理論上室內最遠100米，室外最遠300米，兩臺電腦在一個辦公室或一個套房內是不成問題的），無線網卡之間就會自動建立起連接。如果連接沒有成功，可以在“無線網絡連接”對話框中單擊“刷新網絡列表”，發現無線網絡后，進行手動連接。以后的使用就和在有線局域網中沒有多大區別了，只是速度和穩定性差一些罷了。
幾個需注意的問題
①如何安裝無線網卡驅動程序。如果是筆記本內置的無線網卡，或者臺式機上PCI接口的無線網卡，應該先安裝網卡，再安裝驅動程序。而如果是PCMICA接口和USB接口的無線網卡，則要先安裝驅動程序，然后插入網卡，讓系統自動識別，再根據提示完成安裝。
②如何開啟筆記本內置的無線網卡。為了安全和節電，筆記本內置的無線網卡平時處于關閉狀態，如果要進行無線連接，首先要開啟它。我第一次使用迅馳機型筆記本時，無論如何都無法搞定無線連接，在幾乎要崩潰的時候，才發現其中的奧妙。
筆記本上能看到兩個帶無線網絡標志的東西，一個是無線網卡工作狀態指示燈，一個是開關無線網卡的快捷鍵（有的筆記本用的是硬開關）。快捷鍵通常是配合Fn鍵使用的，按住Fn鍵，再按下快捷鍵，指示燈亮，無線網卡打開，再按一次，則關閉。
③無線連接的速度問題。無線連接的速度，受多方面因素的影響，主要有網卡的無線標準、環境因素兩個方面，網卡的接口對速度也會產生制約。
首先，兩臺電腦如果一臺使用802.11b標準的網卡，一臺使用802.11g標準的網卡，它們之間的連接速度只能以802.11b標準的網卡為準，這符合所謂的木桶原理，也就是一桶水的高度是由最短的那塊木板決定的。
其次，環境因素主要指障礙物、距離等，進行無線連接時，電腦之間盡可能不要有障礙物，距離也不要太遠，不然會對速度產生影響。
最后，802.11g標準的USB接口的無線網卡，必須插在USB 2.0接口上才能發揮其性能，因為USB 1.1接口的傳輸速率是12Mbps，而802.11g標準的速率是54Mbps，如果插到USB 1.1接口，它只能達到12Mbps。USB 2.0接口的傳輸速率是480Mbps，不存在速率受限的問題。
共享上網
如果一個環境中上網的接口或網線不夠， 而兩臺電腦都有無線網卡的話，可以讓其中一臺與有線網絡相連，其他電腦利用無線網卡與這臺電腦進行無線連接，并通過它實現共享上網。
1在連接到有線網絡的
電腦上打開“本地連接屬性”對話框，切換到“高級”選項卡。如果無線網卡已經啟用的話，這里會出現“Internet 連接共享”選項。
2本機上的無線網卡的
IP地址被設置為192.168.0.1，其他電腦的無線網卡要與它連接的話，應把IP地址設置為自動獲取。
3接著設置另一臺電腦， 在它的無線網絡連接的“Internet協議(TCP/IP) 屬性”對話框中，選中“自動獲得IP地址”，這樣在與連接到有線網絡的電腦進行無線連接時，就會被自動分配IP地址，應該是192.168.0.2、192.168.0.3之類。無線連接建立之后，這臺電腦就可以和被共享的電腦一起上網沖浪了。
欣全向公司總經理孔增2006年一直如沐浴春風，滿臉喜色。也難怪，到2006年年底為止，這家成立僅兩年的公司，營業額已經超過了1000萬！而且，公司只做一種網絡設備：寬帶路由器。
與欣全向有同樣感覺的，還有俠諾科技，這家來自中國臺灣省的公司，在多WAN寬帶路由器領域只做了兩年，目前在國內的許多省份與運營商，如電信、網通、鐵通，及寬帶供應商均有合作，業績增長迅速。
這兩家專業的公司，目前已經占據了中國網吧寬帶路由器設備市場份額的30%以上，正在悄悄蠶食由思科、華為3Com壟斷的中小企業網絡邊緣設備市場，也正在掀起一輪網吧路由器更新換代的浪潮。難怪，這一業績已經引起了其他網絡設備廠商的垂涎，2006年11月，老牌網絡設備廠商銳捷公司宣布推出“不掉線的網吧”理念，進入中國的網吧市場，意欲在這場換代過程中分得一杯羹。阿爾法公司近日也推出了一款專門針對小型網吧的路由器。
這引起了記者的好奇，什么是寬帶路由器？它與傳統的邊緣路由器有什么不同？為什么眾多網吧拋棄大型網絡設備商而轉向欣全向這樣成立不久的新公司？寬帶路由器未來還將向何處發展？
網吧的新選擇
最近去過網吧的人肯定會有不同的新感覺。不知道從什么時候開始，很多網吧在悄悄地改頭換面，人們在網吧中不僅可以上網娛樂，還可以享受到美味、茶文化以及其他的休閑服務，甚至很多人到了一個新的城市，不住賓館而改住網吧，網吧的“星級”道路正在鋪開。
在這種情況下，網吧的核心吸引力――讓人們能更輕松地上網而不掉線，使得對網絡設備的需求出現一個新的趨勢。
“早期，網吧基本采用兩種方式連接到互聯網上，一種是軟件路由，可以通過網絡上免費下載的方式獲取，這是那些資金不富裕的中小網吧的首選；另一種是選擇Cisco、華為3Com等大型設備公司的邊緣路由器，這是那些比較有實力的網吧選擇的產品。”新全向的總經理孔增說。
但這兩種方式很快就顯現出了弊端。“軟件路由雖然免費，但對網管的技術要求很高，很多中小網吧一般不愿意在網管上投入太多，造成的結果是，網絡運行不穩定，經常掉線，基本每周網絡都要重啟一次。網吧經營面臨著競爭壓力，這樣，網吧的客戶會很快流失。”廣東東莞銘興網吧的網管阿福這樣告訴記者。“此外，軟件路由還需要配備一臺專業的PC機作為服務器，從價格上來說也并沒有省多少。比如，帶軟路由的專用PC機需要的配置很高，最便宜也需要4000～5000元，并不比專業的寬帶路由器便宜多少，因此，這是早期網吧的選擇，目前大約占據整個網吧寬帶路由器市場份額的60%左右，后來新開的網吧基本不用這種方式。”
“隨后，一些網吧采用了Cisco、華為3Com等一些國際國內大廠商生產的邊緣路由器，從穩定性來看，這種路由器沒有問題。但很多并不適用于網吧。”阿福說。
首先是價格太貴，對實力并不強的中小型網吧來說，實際上是花了很多的錢，買了一些用不上的功能。阿福說：“比如，我們考察寬帶路由器時發現，一臺Cisco的寬帶路由器最低端的也需要9000多元，能帶800臺終端PC機和幾十個千兆交換機，但我們的網吧實際只有300多臺PC機、12個全3層的千兆交換機，因此，買這種路由器是一種浪費。”此外，這些路由器的設計優勢是可在多種協議之間進行轉換，比如銅纜、光纖、X23~25、T1線路上的不同協議進行轉換，但目前是以太網一統江湖，這些優勢發揮不出來。
其次，這些路由器的功能是固定的，并沒有針對網吧單獨設計，不能抵御各種網絡攻擊，出現問題也很難得到及時的服務。“近年來，網吧面臨的病毒、木馬攻擊尤其多，這種路由器只有簡單的路由功能，而不能進行網絡防御，對這些大公司而言，寬帶路由器這種設備太小，要得到他們有針對性的定制、修改，非常困難。”他說。
欣全向的孔增告訴記者：“寬帶路由器是網吧的一種全新選擇，在產品的安全性、易用性和服務方面進行了大規模的提升，完全適合網吧的應用特點。”
他介紹，寬帶路由器從技術上來說，是連接寬帶網和局域網的設備，隨著寬帶網絡速度越來越高，從早期的512Kbps發展到今天電信運營商甚至可提供100Mbps的帶寬，局域網的速度已經達到千兆，這種連接設備也在飛速發展，從專線連接到光纖連接到xDSL連接到無線連接，幾乎所有方式的連接端口都存在；所針對的用戶群也從大型企業用戶發展到中小型企業用戶到SOHO用戶，產品形態高、中、低端均有，而產品的功能，也從當初的簡單的路由轉發，發展到今天能抵御各種網絡攻擊。
“我們看到了這種市場的真空狀態，專門針對網吧開發的寬帶路由器非常受網吧的歡迎，目前正在迅速占領這一市場。”俠諾科技營銷總監張建清表示。
不一樣的寬帶路由器
能在Cisco這樣的大公司的強勢之下奪得一片領地，欣全向的孔增多少有點“撿漏”的喜悅。他說，像自己這樣的廠商能“虎口奪食”，主要靠的是對產品易用性的把握和深入的服務。
他介紹，企業級寬帶路由器已經有了5年多的發展歷史，是寬帶網絡發展的標志性產品。它經歷了穩定性、轉發速率、環境適應性、多WAN技術發展等多個階段。對于一款成熟的寬帶路由器，迄今為止，沒有人再對其速度、穩定等性能指標提出質疑，重啟、掉線等現象也較少與路由器的技術設計相關聯。2006年，寬帶路由器的技術重點集中到功能適用方面。
所謂“適用性”，不是寬帶路由器硬性的功能標配，而是產品的附加綜合能力。它是在易用性、免維護、支持特殊應用等方面所做的專項技術處理。“適用性絕不是一個可有可無的功能，很多情況下，它甚至左右了產品的品質。”他說。
2006年12月初，欣全向推出了一種多WAN網吧路由器升級軟件，其最新功能稱為“全自動一吧多網”。它內置了電信、網通、聯通、鐵通、移動、廣電、教育等各大運營商龐大的IP地址庫。使用具有這種功能的路由器，在安裝過程中不需要任何操作，路由器會自動識別寬帶線路并做相應配置。更重要的是，在長期使用過程中，它能夠始終不間斷地通過網絡得到最新的資料，全自動、靜悄悄地更新數據，免去了維護管理的負擔。
那么，具體來說，寬帶路由器的適用性到底體現在哪些方面呢？
首先，應該是通過智能化保證易用性。很多時候，產品不好用不是產品本身的問題，而是用戶在配置使用過程中出現了錯誤。一般情況下，廠商會歸罪于用戶不會使用――沒看懂繁雜的操作文檔，滿足不了產品規定的諸多禁忌。但實質上，廠商對此是難辭其咎的，這樣的產品當然不會受到歡迎。好的網吧路由器在這方面考慮得很多，例如前述的“一吧多網”，用戶的寬帶線路隨意插入哪個WAN口，路由器都能自動識別并完成配置。這是寬帶線路自動識別系統在起作用。而在其他非智能路由器中，中國電信只能接到WAN1，網通必須接到WAN2，如果有鐵通、移動，則數據檔要進行相應的升級，否則路由器干不了活。“路由器雖然是技術含量較高的產品，但它的家電化操作是不能放棄的。否則，硬路由就不會比軟路由器具更大的優勢，也失去了硬件寬帶路由器的重大價值。”孔增說。
其次是無須維護，可自動適應網吧和寬帶環境的變化。一般的路由器，為了防范ARP欺騙對網絡的破壞，采用了“雙向綁定”的方法，既在PC端綁定網關的IP、MAC，同時在路由器端綁定底下所有PC的IP、MAC，構成一個長長的“IP-MAC”綁定表。建立這個表不容易，維護起來更麻煩，一旦需要更換網卡，或者網吧增加幾臺機器，都需要打開這個表進行相應修改，忘了可不行。而專業網吧寬帶路由，只需要“單向綁定”，用戶只需要在PC端加入批處理文件，而路由器端什么都不用。
寬帶環境的變化是經常的，電信運營商投放了一批新的IP、游戲廠家又安裝了新的服務器、新的游戲出臺……這些外部環境的變化都會對網吧的運行產生影響。一般的方法是升級，向廠家索要最新數據庫，而且還得是適合我這款應用的文檔。暫停營業，手工升級，這種維護工作曠日持久，技術依賴性太強，又過于煩瑣，干擾經營，網吧實在不堪其累。專業網吧路由器則提供額外的服務，比如，每天欣全向路由器都會自動登錄到欣全向的網上服務器，自動進行資料庫升級更新工作，完全不需要人為的干預，同時網吧經營一秒鐘都不中斷！
三是接入環境的主動適應性。在網吧用戶環境中，有單線的、網通電信雙線的、同一運營商雙線的以及多運營商多線環境等，路由器的工作機理就要在一吧雙網、負載均衡、IP均衡等選項中進行選擇和調整，使其工作在相應的狀態。
在缺乏主動適應能力的路由器中，要么進行復雜的配置，要么需要更換軟件，要么犧牲一部分能力，甚至在特定環境下還無法工作。應對這種接入環境，專業網吧路由基本上以一套軟件全部包容，而且基本沒有任何軟件配置的改變。比如，如果用戶環境是網通、電信雙線接入，路由器會自動進入“一吧雙網”模式；如果用戶環境是雙線同一運營商，路由會隨之改變為“負載均衡”模式；更甚至，在既有“一吧多網”又需要“負載均衡”場合，路由就啟動“第四代多WAN技術”的相應功能，適應這種復雜的環境。
這種對于接入環境主動適應性的技術處理，既方便了用戶現有的接入環境，也為接入環境將來的變化提前進行了準備。現時單線接入的用戶，在將來再接入一條寬帶的時候，根本不必考慮路由器的問題，沒有任何限制，不必再找廠家，只需要自己在相應的WAN口上插線并在配置中打開此WAN口即可。
安全性是寬帶路由器另一個重點，網絡應用過程中，各種攻擊和病毒無時無刻在吞噬著網絡資源，造成網絡效率低下、資料泄露、運行癱瘓等故障。這是整個網絡維護和管理的問題，很多時候與寬帶路由器的關系不大，但殺毒軟件、交換機等網絡設備、服務器、操作系統等都無法解決。“寬帶路由器提供安全功能，是回應市場需要的一個必然要求。采用寬帶路由器的用戶多數是中小企業或者較熟悉網絡的單位，在沒有經費另外購買防火墻或網絡安全設備下，當然希望這個產品可以提供完整的功能。” 俠諾科技營銷總監張建清表示。比如，欣全向和俠諾的很多寬帶路由器產品，都包括BT及大量下載防制功能、蠕蟲防制功能、沖擊波防制功能、常見即時應用一指鍵防制功能、ARP防制功能、ARP偵測機制、語音警示功能及最新的智能帶寬管理功能。欣全向甚至推出了免費下載的“巡路ARP工具”，既可以監測網絡中ARP欺騙的存在，又可以正確的網關信息，做到主動防護。
此外，寬帶路由器的低廉的價格，也是它能迅速站穩市場的主要原因。“目前，國產的專業網吧路由器，價格與軟路由相當，比大廠商的普通邊緣路由器便宜2/3，而性能和功能卻強大很多，用戶沒有理由不選它。”阿福說。
向中小企業市場推進
寬帶路由器作為比較低端的路由器產品，主要靠數量取勝。網吧寬帶路由器的市場究竟有多大？欣全向的孔增給出了一組數據，目前全國有20多萬家網吧，都已經到了更新換代的時期，這意味著，網吧已經全面接受了新型寬帶路由器的概念。如果按照平均每臺設備5000元計，僅僅這一塊，市場總量就超過10億元！
“并且，隨著2006年政府規范網吧的政策朝向大型化、合法化、規范化，寬帶路由器已成為新設網吧的標準寬帶接入設備，2007年，網吧市場采用軟路由的時代將接近尾聲。” 俠諾科技營銷總監張建清表示。“此外，按照國外的流行做法，基本是每1萬人口就有一個網吧，因此，中國的網吧數量還在以驚人的速度增長，市場非常有潛力。” 孔增說。
此外，與網吧有類似的需求的中小企業網絡設備市場，不約而同均成為寬帶路由器廠商的目標。
“網吧只是寬帶路由器目前的著力點。寬帶路由器長遠的更大的市場需求，還在中小企業這一塊。” 俠諾科技營銷總監張建清和欣全向的孔增均表示。
張建清預計：“在企業市場上，采用寬帶路由器作為寬帶接入設備仍處于早期階段，有很多企業仍使用功能不完全符合中國國情的高價國外產品，但隨著推廣及功能的提升，企業將會越來越多地接受寬帶路由器作為首選的寬帶接入設備。”
“目前，中國有5000萬個中小企業，規模超過200~300人的小型企業占據至少一半以上，它們對寬帶路由器的需求與網吧基本類似，適用性和安全性需求都較高，這需要廠商為他們進行定制的開發，國外企業基本不可能做到，這是國內廠商的新的市場機會。”欣全向的孔增說。
對于市場競爭，孔增和張建清均表示不用擔心。“因為，這一市場的進入門檻實際是很高的。路由器本身的進入門檻并不高，但了解用戶需求、創建用戶需要的適用性和安全性，需要靠經驗的積累，大廠商未必有小廠商的優勢，早進入的廠商有不可替代的優勢，大家都希望靠自身的努力將該產品市場做大做強。”
評論：網絡設備市場永遠有機會
欣全向的前身是網絡領域比較著名的全向公司，在2001年，全向公司作為中國少數幾家民營企業，在網絡領域發展異常迅猛，成立的短短2～3年時間，公司營業額就達到了2億元，被人們喻為網絡領域的黑馬。然而，一場股權糾紛，讓這個新興的網絡設備公司在一年內徹底銷聲匿跡。
全向公司的部分人馬不甘心，2005年以借貸來的200萬元作為啟動資金，選擇網吧寬帶路由器重新殺回網絡設備市場。
這家位于浙江省嘉興市成立僅僅三年的公司，2010年給我們帶來了震撼，截止目前，麥包包銷售收入已過億。它是一個內部文化和淘寶十分相似的公司，每個部門和每位員工都有一個花名。“洛絨牛場”是高級副總裁邱玉棟的辦公室。
邱玉棟到麥包包的時候，正值麥包包開始大力擴張階段，從一個發跡于淘寶的品牌走向全國，而之前有過九年外貿經驗的麥包包創始人兼CEO葉海峰深知內部管理支持的重要性，野蠻生長下，企業將面臨很大的風險，于是將時任當當網財務副總裁的邱玉棟延攬加盟。
從流程開始
邱玉棟對內經常說的一句話是，“再快也要把鞋上的泥弄干凈。”從一組令人瞠目的數據可以領略到麥包包作為一個“淘品牌”的發展速度：2008年銷售額為380萬元，2009年增長到2000萬元，2010年截止到目前的銷售收入已經過億，連續三年以10倍的速度增長。
“我米麥包包之后重點做三件事，一是供應鏈升級，二是流程再造，三是成本控制。”對于一家快公司而言，邱玉棟的到來意味著流程化、規范化、制度化的開始。
盤包包成立于2007年9月，由意大利近百年歷史的箱包家族集團VISCONTI DIFFUSIONE SNC提供天使基金設立而成，并于2009年到2010年分別引入DCM、聯想投資和摯信資本的融資。麥包包的發展在資本的支持下進一步如虎添翼，而葉海峰對于風險的擔心也在進一步加劇。邱玉棟對此非常了解，“一年的時間，公司員工從200多人增加到700多人，難免會存在一定的風險，要提早預防，等到成為大象就很難再跳舞。”邱玉棟決定先從流程管理下手。
剛剛加入麥包包，邱玉棟就感覺這里的流程管理比較粗放。內部管理水平和公司戰略已經明顯不能同步。于是邱玉棟把第一個工作重心放在流程梳理上，意在建立符合規范化管理的組織管理體系，具體到每個職位的明確分工，同時動員全體職員參與制定自己的工作流程。
目前麥包包共有700多名員工，總計梳理出3000多個流程節點。邱玉棟表示，隨著流程不斷優化，節點也會逐漸優化。為做好流程管理，邱玉棟專門招募了一位在上市公司中有10年SOP經驗的內控人員加入。針對流程管理，內控部組織各部門每周一次小會和每月一次大會，在完善優化現有業務流程體系的同時加強各部門之間的有效溝通。與此同時，邱玉棟開始著手制定流程手冊，建立制度管理體系，形成長效規范和制約。
邱玉棟很清楚流程再造要經歷的過程，“一開始時大家可能會感覺工作效率較低、不方便，但這是一個必經過程，高效的結果在不久之后便會顯現出來。所以在這個過程中，首先要解決思想問題，明確這是為大家服務；次才是工作問題，更改工作方式和流程。其中從上而下的支持很是關鍵。”邱玉棟同時采取了與KPI掛鉤的方式，“互聯網公司鮮有流程控制特別成功者，我希望麥包包可以做到。”
成本殺手
圃于低薄的毛利潤，零售行業一直以成本控制和庫存管理見長，曾在物美集團工作過九年的邱玉棟對此也頗有心得。《節約倍增效益》一書中，他提出嚴峻的形勢下利潤空間日趨狹窄，比的就是成本，準能低成本占領市場，準就是贏家。
不過對于麥包包而言，卻有兩難的問題，既像連鎖零售業那樣需要標準化復制，但是又需要個性和時尚。目前麥包包有18個自主晶牌，根據不同群體進行風格定位。例如，“飛揚空間”的客戶群定位為16～26歲的小女生，突出“可愛”元素；“浪美”則顯得大牌一點，格調上會效仿一些國際名牌；“卡唐”走韓版路線，以“中性”為主要風格，消費者為18-28歲“阿爾法”則崇尚經典風格，主打32～42歲的女性。面對標準化與個性化的取舍，邱玉棟給出的答案是“標準化之卜的個性化”。
邱玉棟在麥包包內部大力推行零件標準化建設，“能標準化的就盡量標準化，包括拉鏈、五金、里布等在內的零件都可以標準化。”
無論怎樣，對于應對網絡的時尚商品而言，個性化決定了不能大規模的標準化。對于這一點邱玉棟表示，“成本并不是無底線的，在時尚類的東西中，我們要最大化的保留時尚元素和個性化特點，也盡可能的做到零部件的標準化，而這個標準化已經使得我們梢比同行價格至少低25％。”
除了產品標準化之外，邱玉棟還實行了工廠標準化，指定少量原材料供應商，同時讓優質生產商從這幾家采購商中拿貨，免去工廠采購的成本和時間。現在麥包包的贏金供應商已經由20多家縮減到五家，占對方比重升至60％以上。“這在一定程度上也會形成一定的價格優勢。”邱玉棟驕傲的表示，之前在青島考察期間即發現他們的出廠價比麥包包的零售價還高，“以前麥包包的成本控制就很好，現在更好。”
惟快不破
相比物美和當當網，麥包包顯然規模小了很多，從成熟的企業到創業型公司、從北京到嘉興，邱玉棟的這次跳槽多少讓人“匪夷所思”。
“麥包包是一個擁有競爭壁壘的公司，跨越零售的前后端，產業鏈相對完整，競爭對手很難進入這一領域。”邱玉棟說是這是他加入麥包包的三個重要原因之一。麥包包掌握著100多家上游原材料廠家，同時連接著200多家生產商和1n0多家采購商。“而且近年來，中國時尚產業高速發展，但箱包領域始終缺失領軍品牌，而麥包包準確的進入了這一市場。”
所謂“天下武功，惟快不破”。而低廉的價格、更多的選擇和更快捷有效的配送服務是網絡購物追求的三大體驗，現在更快已經成為電子商務公司的決勝點之一，如何做到“再快一些”，邱玉棟下了一番功夫。
早先葉海峰就了解到速度的重要性，麥包包開始采用沃爾瑪的供應鏈管理模式。但是作為電子商務公司，照搬沃爾瑪的供應鏈模式并不能完全符合麥包包業務的要求。對此葉海峰公開表示過，“一套產品從放到網上展示、客戶下單、采購、售出到物流，速度一定要快。當訂單上最示的為差異較大的產品、總體下單數量巨大的時候，流程就顯得更加緊張。”
為此，麥包包開發了一套M2C供應鏈管理模式，該模式基于網絡訂單的驅動生產與管理，通過網絡訂單驅動程序，自動顯示在采購、生產、倉儲、物流等環節負責人的手持終端上，實現了快速反應。
目前“快”已成為麥包包在精細化管坪、物流時間和成本控制方面的核心競爭力。雖然麥包包還趕不上ZARA12天的產銷周期，但也建立了15天快速反應鍵，其中從發現最新的流行元素，到運用到包包的設計中，完成產品打版，并立刻進行小批量預售，只要7天就能完成；從設計到正式上架銷售，也控制在15天內，而庫存周期從60天也已經降到45天。
另一方而，麥包包采取通過網上預售的按需求驅動的銷售模式，也有效的降低了庫存，目前麥包包已經連續超過六個月的庫存占比不超過1％。
為了加大和供應商的聯動關系，邱玉棟特別提出了戰略供應商管理。2009年年底，盛包包共簽下36家戰略供應商，在每一家供應商的占比份額均超過30％，這不僅讓麥包包有了更大的議價能力，支付方式也由預付變為45天賬期，從而保證了充裕的現金流。此外，麥包包還與戰略合作商簽訂協議，如果麥包包占其比重超過一定份額，對方將不能給競爭對手生產。麥包包的戰略供應商分為大中小三種類型，分布在江浙滬、廣東、福建以及山東等地區。
為了更好的促進供應鏈的發展，麥包包和戰略供應商之問每周都召開一次生意回顧討論會，研究存在或可能出現的問題。“不過，目前他們最大的要求就是不要再加量了!”邱玉棟笑著說道。
豪華團隊
葉海峰和團隊是邱玉棟加入麥包包的另外兩個重要原因。“葉總是一位很有魄力的領導，管理風格很開放，而且公司團隊很年輕很有朝氣。”麥包包高管團隊大多來自不同的地方和企業，包括萬網、方太、米奇，而嘉興本地的高管只有兩位。與一般剛成立三年的公司相比，麥包包的財務團隊很“奢華”，分別來自上市公司、普華永道會計師事務所、SAP及甲骨文。
在加入麥包包僅三個月，邱玉棟就迅速被提拔為高級副總裁。現在邱玉棟的管理幅度很寬，涵蓋財務、內控、投資者關系、人力資源，甚至官網維護。
自2009年以來，麥包包一改之前的低調，活躍于各大網站及活動，但是對邱玉棟來說。逐步上升的市場費用并不是絕對的壓力，雖然開源節流是CEO的重任之一，但是更為重要的是如何支撐業務的發展，尤其是在這樣一家高成長企業中，規范化和流程化并不是限制公司發展，而是更有效的支撐公司持續快跑。
