時間：2022-03-30 06:41:58
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇員工考核意見，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
第一條為全面了解，評估員工工作績效，發現優秀人才，提高公司工作效率，特制定本辦法。
第二章考核范圍
第二條凡公司全體員工均需考核，適用本辦法。
第三章考核原則
第三條通過考核，全面評價員工的各項工作表現，使員工了解自己的工作表現與取得報酬，待遇的關系，獲得努力向上改善工作的動力。
第四條使員工有機會參與公司管理程序，發表自己的意見。
第五條考核目的，考核對象，考核時間，考核指標體系，考核形式相匹配。
第六條以崗位職責為主要依據，堅持上下結合，左右結合。定性與定量考核相結合。
第四章考核目的
第七條各類考核目的：
1.獲得晉升，調配崗位的依據，重點在工作能力及發揮，工作表現考核；
2.獲得確定工資，獎金的依據，重點在工作成績（績效）考核；
3.獲得潛能開發和培訓教育的依據，重點在工作和能力適應性考核。
第五章考核時間
第八條公司定期考核，可分為月度，季度，半年，年度考核,月度考核以考勤為主。
第九條公司為特別事件可以舉行不定期專項考核。
第六章考核內容
第十條公司考核員工的內容見公司員工考評表，共有4大類18個指標組成考核指標體系。
第十一條公司員工考評表給出了各類指標的權重體系。該權重為參考性的，對不同考核對象，目標應有調整（各公司依據自身企業特點，生成各類權重表）。
第七章考核形式和辦法
第十二條各類考核形式有：
1.上級評議；
2.同級同事評議；
3.自我鑒定；
4.下級評議；
5.外部客戶評議。
各種考核形式各有優缺點，在考核中宜分別選擇或綜合運用。
第十三條考核形式簡化為三類：即普通員工，部門經理，公司領導的評議。
第十四條各類考核辦法有：
1.查詢記錄法：對員工工作記錄檔案，文件，出勤情況進行整理統計；
2.書面報告法：部門，員工提供總結報告；
3.重大事件法。
所有考核辦法最終反映在考核表上。
第八章考核程序
第十五條人事部根據工作計劃，發出員工考核通知，說明考核目的，對象，方式以及考核進度安排。
第十六條考核對象準備自我總結，其他有關的各級主管，下級員工準備考評意見。
第十七條各考評人的意見，評語匯總到人事部。根據公司要求，該意見可與或不與考評對象見面。
第十八條人事部依考核辦法使用考評標準量化打分，填寫考核表，統計出考評對象的總分。
第十九條該總分在1～100分之間，依此可劃分優，良，好，中等，一般，差等定性評語。
第二十條人事部之考核結果首先與考評對象見面，征求員工對考核的意見，并需其簽寫書寫意見，然后請其主管過目簽字。
第二十一條考核結果分存入人事部，員工檔案，考核對象部門。
第二十二條考核之后，還需征求考核對象的意見：
1.個人工作表現與相似崗位人員比較；
2.需要改善的方面；
3.崗位計劃與具體措施，未來6個月至1年的工作目標；
4.對公司發展的建議。
第九章特殊考核
第二十三條試用考核。
1.對試用期屆滿的員工均需考核，以決定是否正式錄用；
2.對試用優秀者，可推薦提前轉正；
3.該項考核主辦為試用員工部門經理，并會同人事部考核定案。
第二十四條后進員工考核。
1.對認定為后進的員工可因工作表現隨時提出考核和改進意見；
2.對留職察看期的后進員工表現，作出考核決定；
3.該項考核主辦為后進員工主管，并會同人事部共同考核定案。
第二十五條個案考核。
1.對員工日常工作的重大事件即時提出考核意見，決定獎勵或處罰；
2.該項考核主辦為員工主管和人事部；
3.該項考核可使用專案報告形式。
第二十六條調配考核。
1.人事部門考慮調配人員候選資格時，該部門可提出考評意見；
2.人事部門確認調配事項后，該部門提出當事人在本部門工作評語供新主管參考；
3.該項考核主辦為員工部門之經理。
第二十七條離職考核。
1.員工離職時，須對其在本公司工作情況作出書面考核；
2.該項考核須在員工離職前完成；
3.公司可為離職員工出具工作履歷證明和工作績效意見；
4.該項考核由人事部主辦，并需部門主管協辦。
第十章考核結果及效力
第二十八條考核結果一般情況要向本人公開，并留存于員工檔案。
第二十九條考核結果具有的效力：
1.決定員工職位升降的主要依據；
2.與員工工資獎金掛鉤；
3.與福利（住房，培訓，休假）等待遇相關；
供電局績效考核問題對策
1引言
作為一個國企單位，供電局在其企業管理以及績效考核方面存在一些問題。作為對員工工作情況定性與定量的分析，績效考核是通過對供電局的員工的工作業績、能力以及態度等的綜合評價，通過績效考核也可以看出員工在哪一方面表現突出，哪一方面還有所欠缺，從而為下一階段的工作做基礎。從而使員工激發出潛在的能力做出優秀的成績，進而促使企業的效益提高，促使員工與企業的共同發展。
2績效考核管理工作
績效考核管理主要包括績效考核以及績效管理。績效考核是對員工工作業績、能力以及態度的綜合評價，而績效管理是針對績效考核的結果進行有針對性的改進。績效考核的核心并不是獎懲而是進一步的完善與發展。
2.1績效考核管理
一般意義上的績效是指員工在其工作中產生的有利于企業發展的價值。員工為企業帶來績效，相對應員工也會從企業獲得應有的回報。從更深層次上來說，績效是要求必不可少的手段，企業通過績效考核管理來了解員工的工作效率以及工作價值。通過績效考核反映的情況來對企業的工作進行進一步的劃分，實現人力資源的重新整合，從而更有利于企業的長期發展。
2.2供電局中的績效考核管理
從目前來看，供電局中基本運用績效管理。但是對于績效管理的理解并不是很明確。由于供電局的工作內容比較專業，人員結構可以分成三類：經營人員、專業人員、管理人員，相對應的崗位為工勤崗、專業崗以及管理崗。因此，在對供電局進行績效考核時需要根據不同的工作崗位制定不同的考核指標，這些考核指標需要具有針對性以及精確性。在考核過程中需要注重考核機制的長遠性以及考核方式的多元化。
3供電局績效考核管理中存在的問題分析
3.1供電局績效考核中的定位不明確
考核的定位問題實際上是指供電局中通過績效考核需要達到什么樣的效果，解決什么樣的問題以及制定什么樣的目標。定位的作用很關鍵，定位不同所產生的實際效果也就不同。績效考核中定位不同主要表現在滅有明確目的，只是為了考核而考核，注重形式；或者是為了薪酬，通過績效考核來確定獎懲情況。考核結果不能完全充分利用起來，所花費的大量人力物力只能白白浪費。
3.2考核的標準不一致
在供電局的績效考核中每個部門的考核內容基本一致，不能區分開來。因此無差異性、無針對性以及不能定性與定量相結合的狀況使得考核結果的客觀性、真實性以及準確性很低，從而不能保證供電局的現狀反映。從某種意義上來說績效考核就是考核員工最自己工作內容的完成程度，企業中不同的崗位有著不同的要求這與企業總目標的實現有著緊密的關系。
對于員工的績效考核應該分為兩部門，首先是對員工直接工作產出即工作的績效進行考核，另一部分是對員工的整體工作績效產生影響的因素進行考核，一般是指在工作中表現出來的一些現象。績效考核具有明確的目標這是必須的，另一方面更需要員工平時一些表現的記錄，例如：考勤表、工作記錄、立功以及懲罰記錄、對工作指標的完成情況等。這會在考核時提供完善的依據。就考核方式而言，經常使用的360度考評也稱全面考評，不僅要有內部的意見還要有外部客戶以及工作伙伴的意見，不僅要平級員工的意見還要有上層領導的意見。由于在企業中對客戶的評價意見很難做詳細的統計，因此這一項重要的維度往往被弱化。
3.3考核方式具有不科學性
在績效考核中考核方式的選擇是關鍵，遇到的情況不同，考核方式的選擇也就不同。“高壓”模式的考核方式在一般企業中使用最為廣泛，主要指考核人員以及管理者對被考核者以及下屬的關心程度低，在考核中的目標設定、指標選擇中存在更多的是專治并不是詢問員工的意見。“懷柔”型模式在一些企業中也被運用，它與“高壓”式完全相反，極其注重對員工的關心程度。這種狀況也貫穿與考核中各個方面。
一些競爭比較激烈的企業中往往還采用“末位淘汰”的機制，就是在每年度的綜合考核中排在最末位的員工要淘汰。這種形式會使員工的壓力增大，使員工形成很敏感的情緒。從一方面來說可以促進員工內部的競爭，提高工作效率。但是員工在工作中生怕自己哪一方面做錯受到懲罰，不能放開手腳做事情；有時還會使團隊的凝聚力降低。使用“末位淘汰”機制只注重的是結果而忽視了導致這種結果的原因。
3.4影響考核者的因素很多
績效考核制度基本在每個公司都有確立，一般一年考核一次，有的企業還有月、季度考核等。在供電局以及其他企業中績效考核是由人力資源部承辦的，其他的部門幾乎不參與進來，使得人力資源部唱獨角戲，在考核時受到的主觀以及客觀因素影響較大。例如：如果考核人員剛評定完一個很優秀的員工，接下來評定其他員工時很容易與前一個形成對比。如果這個員工屬于中等水平的有可能會評定為比較差，相對較差的員工有可能會評定為較好。這種對比效應雖然可以使績效考核完成，但是卻很難達到精度。
由于以上這些現象會出現很多問題，例如：首先對崗位工作職責的評價不準確使得員工所承擔的責任以及工作不均。一些崗位不能夠體現勞動技能、強度以及責任。優點崗位在不同的部門拿到的工資也不同；在很多供電局中沒有建立起有效的績效考核制度，分配上比較安逸，激勵和約束機制不完善；有些地區的供電局中工資劃分不夠完善，平衡由于但是彈性不足，在工資分配中平均分配占很大比重。這種情況就是去了工資激勵的作用；還有一些供電局中部分人對自己的工資收入不滿意，感覺到分配的不公平。尤其是一些學歷高、貢獻率高的員工感覺自己的付出不能與收入成正比。
4結語
績效考核管理的工作與其他的工作還不相同，它是直接面對企業員工與企業利益直接相關的。供電局應該從自身情況著手找出績效考核中出現的問題，建立完善的考核體系，加強考核機制的管理，促進供電局健康快速的發展。參考文獻：
韓俊慧 國核工程有限公司
摘要：績效管理是人力資源管理工作中最重要的一部分，績效管理是實現公司戰略的重要保證。一個有效的績效管理體系通過對公司戰略的層層分解，把指標落實到每個部門，從而部門有了方向標、有了指揮棒，通過指標的實現，保證了公司經營戰略的實現。本文以F公司為例，在F公司成立之初就建立了有效的績效管理體系，在實踐中證明，這個績效管理體系有力的推動了F公司經營戰略目標的實現。
關鍵詞 ：績效管理 體系 應用研究
績效管理一直是人力資源管理中最重要的工作之一，一個公司是否建立績效管理體系以及績效管理體系是否有效運行直接關系到公司文化氛圍，甚至能夠影響公司長遠的發展。
本文以F公司為例，闡述建立績效管理體系的過程并詳細介紹F公司的績效管理體系，并結合實際效果提出下一步改進方向。
一、F公司建立績效管理體系的背景
F公司是一家集團公司下屬的財務公司，2012年獲得銀監會批準獲得籌建，2013年獲得開業批準。財務公司是非銀行金融機構，是企業集團的資金運作平臺，發揮籌措資金、降低財務費用的功能。
由于F公司剛剛成立，不但需要盡快開展各種業務，同時需要盡快發揮出財務公司在企業集團資金籌措方面的巨大作用，所以急需盡快出臺績效激勵政策，發揮員工的主觀能動性，快速推進業務的開展。
二、F公司建立績效管理體系的過程
為了盡快建立符合當前狀況的績效管理體系，F公司從以下幾方面開展調研、收集資料、并廣泛征求意見，以達到建立一個公平公正、促進業務、提升績效的目的。
1.借鑒同行業的經驗
財務公司是為企業集團服務的非銀行金融機構，與銀行相比具有服務對象的專一性，并且在業務種類上也沒有銀行業務所具有的開放性，所以績效管理體系與銀行還是有很大差異的。
從1987年我國第一家財務公司東風汽車工業財務公司成立以來，截至2014年一季度全國共有財務公司184家。雖然各家財務公司所處的行業不同，但是在績效管理體系上都具有一個特點，就是把量化的業務指標作為主要考核指標，并且隨著公司在不同階段推進業務的要求，對考核指標做出相應的調整。
2.結合集團所處的行業特點
F公司所在集團主要生產工程機械，工程機械行業是一個高度競爭的行業，目前國內主要有徐工、三一和中聯三強鼎立，每個公司又具有各自不同的優勢。但工程機械行業是一個資金需求量較大的行業，需要各種不同的金融產品來滿足集團對各種資金類型的需求。工程機械還具有一個明顯的特點就是每年的不同時期對于資金的需求量差異很大，所以工程機械行業的財務公司需要做的一個工作就是要調節不同時期集團對資金需求量的不同，也就是通過財務公司的運作，保證集團資金需求量比較平滑，不會出現斷崖式的增長或者消減。在實現滿足集團資金的需求的前提下保證資金利潤的最大化可以作為考核財務公司的一個重要指標。
3.突出業務指標
績效考核體系就是公司業務的指揮棒，哪項業務需要快速發展、重點推進，就要在設計績效考核體系時加大該項業務指標的權重，這樣才能保證工作起來有方向、工作起來有業績，同時也能激發廣大職工的積極性。
4.廣泛征求意見
在初步確定績效管理體系后，還需要征求各方面的意見。在經過征求公司領導意見、部門負責人意見和骨干員工意見后，綜合其中主要的、關鍵的意見和建議，通過前后三輪的修改，最終確定了F公司績效管理體系最終稿。
三、F公司建立的績效管理體系介紹
F公司的績效管理體系分為年度績效考核體系和月度績效考核體系，年度績效考核主要以定性考核為主，對所有員工實行360度定性考核，并且在考核后進行績效反饋，年度考核結果作為分配年終獎、評先評優的依據。月度績效考核與員工的月度績效工資發放直接掛鉤，本文主要介紹F公司的月度績效管理體系。
1.月度績效考核指標分類
月度績效考核指標分為三類指標。一是公司級指標，主要是指公司經營指標完成情況（A級系數）；二是部門級指標，主要是指部門關鍵績效指標執行情況和管理流程執行情況（B級系數）；三是員工績效指標，主要是指員工月度考核情況（C級系數）。
2.公司級指標（A級系數）
公司級指標主要與集團下達的責任狀有關，并且參照銀監會對財務公司的監管指標，最終確定公司級指標包括營業收入計劃完成率、實現利潤完成率、資本充足率、不良資產率和客戶滿意度、安全工作目標。其中營業收入和利潤指標按照集團下達的指標分解到每個月，資本充足率指標和不良資產率指標按照銀監會規定的考核口徑逐月進行考核。
3.部門級指標（B級系數）
部門級指標分為KPI指標和CPI指標，其中關鍵績效指標（KPI）是基于年度部門經營目標及部門職責關鍵領域制定的考核指標，由相關部門考核，經與被考核部門反饋核實后傳遞至人力資源部運用；管理流程指標基于每年年初確定的針對管理重點制定的CPI指標，由相關部門考核，經與被考核部門反饋核實后傳遞至人力資源部運用，以上兩項指標的完成結果納入部門績效考核。另外，支撐部門的關鍵績效指標（KPI指標）定量指標（綜合經營指標）結果與業務部門的關鍵績效指標（KPI指標）定量部分掛鉤。
4.員工績效考核指標（C級系數）
考慮到各部門業務相差較大，由各部門自行制定考核方案，考核方案報人力資源部備案，各部門每月自行考核，然后將員工考核結果傳遞至人力資源部。
5.績效考核結果運用
部門負責人的得分和一般員工的月度考核得分由以下公式得出：
部門負責人月度考核得分=40%×A級系數得分+60%×B級系數得分
一般員工月度考核得分=20%×A級系數得分+20%×B級系數得分+60%×C級系數得分
按以上公式計算出得分后，根據月度標準績效工資計算得出最終的月度績效工資。
四、結論
F公司的績效管理體系經過一年多的運行，在促進新業務開展上和提高員工工作積極性上都起到了明顯的推動作用，但是隨著公司的發展，提出了發展新業務的需要和出現了新的利潤增長點，對于公司的績效管理體系也提出了改進的需求，F公司計劃2014年底還會對績效管理體系做出調整，以滿足公司戰略、業務調整的需要。
績效管理體系不是一成不變的，需要隨著公司的戰略、業務的調整隨時調整的，這樣才能通過績效管理體系的運行保證公司戰略的實現。
參考文獻
[1]賈曉波,王宗軍.人力資源戰略管理規劃研究述評[J]. 統計與決策,2011(4)
考核模式：羅卜+大棒。
概念：考核，是一種機構或者是企、事業單位對內部和外部與工作息息相關的，無論是人或者是事情的結果評估和過程的核實。
目標：為了能夠提高公司的管理水平，公司持續發展。
計劃：公司獎、罰條例與員工的獎金的考核。
獎勵和處罰是公司考核員工—對工作的態度、對公司公共財物保護、對公司管理制度的執行、與同事之間的配合、同事之間領導與被領導、對生活的態度、對公司事件處理的意見和建議等等的核實與評估。獎勵是公司對員工考核評估的肯定，公司希望通過獎勵來激發員工的斗志，向著公司的目標努力，與公司同成長，同時起到學與習的榜樣作用；而處罰則是對損害公司利益的行為的懲罰和引導其向著公司目標努力，與公司同成長，同時具有引以為戒的威力。
公司對員工的考核分為自評、直屬領導的評估和公司領導的評估。自評是員工對自己工作和生活的能力的考核，能夠在第一時間發現自己的優點和缺點，可以提高自己發現問題的能力和解決問題的能力；直屬領導對下屬的考核評估，可以提高下屬的分析能力，并且可以讓下屬發展自己的長處；公司領導的越級考核評估，公司可以為自己提供能力發揮的平臺，因為一個人的權力掌握在直屬領導手里，那么這匹千里馬就難以拖穎而出。
公司對員工考核評估的獎、罰渠道，將采取現金的扣罰和月底、年終的獎勵，并且公布。現金的扣罰可以提高自己的做人原則和做事原則，具有警告和啟示的作用；月底和年終的獎勵，不但可以為大家儲蓄到更多的財富，而且還可以對自己工作和生活的一次性總結，具有極大的誘惑力。現金扣罰必須在事發的第二天，由當事人主動交到公司手里，并且開出罰單。罰單一式兩份，一份由當事人保管，一份由交給公司財務，月底公司統一公布，如果將對員工的罰款，公司將對給予3倍數額處罰。如果員工不服從現金扣罰的，在月底扣罰的時候，將是2倍數額的罰款。
1:不服從公司領導的管理。對管理人員分配的任務拒絕執行，或者敷衍執行的，扣罰元，反之獎勵元。
2：違反操作規則。對公司的機械操作，不按照公司規定的操作指引，扣罰元，反之獎勵元；如果違反了操作規則，造成機械出現故障或者損壞和影響生產的，扣罰元。
3：拒絕對產品質與量的控制。不按照公司要求的質量進行生產的，公司將扣罰元，反之獎勵元；如果造成退貨的，公司將扣罰元。
4：與同事共同隱瞞事實。故意違反操作規則和拒絕對產品質量的控制，明知同事有意或者無意違反操作規則和拒絕對產品質量的控制，而沒有提醒和阻止的，將扣罰元；對出現以上情況，而不向公司領導舉報的，將扣罰元，向公司舉報的將獎勵元；對出現以上情況，與同事共同隱瞞并且參與違反的，公司將扣罰元。
5：同事間的挑撥離間。同事在執行公司管理分配的任務或者下達命令的時候，而在旁邊或者背后論人是非，影響他人的工作情緒，而影響公司的發展，將扣罰元；如果主動配合同事并且分擔同事任務的，公司將獎勵元。
6：盲目服從領導的管理。對管理人員分配的任務或者下達的命令，明知道是錯誤，并且是損害公司利益的，而還是盲目執行，公司將扣罰元；對管理人員分配的任務或者下達的命令，明知道是錯誤，并且是損害公司利益的，敢于提出意見和建議的，公司將獎勵元。
7：意見與建議。對公司的發展與管理，敢于提出意見和建議，并且提出的意見真正能夠反映公司的問題所在，和提出的建議具有建設性的，公司將獎勵元。
8：鋪張浪費。節約是我們中華民族優良傳統，我們自己要做到，更加要把這種優良的傳統發揚。一個人對生活的鋪張浪費不但會損壞自己的形象，還會影響到別人，甚至會教壞自己的兒女。因此，為了大家能夠從生活的點滴節約開始，我們應該對水、電和糧食的節約。對人沒有在宿舍，而燈、風扇、空調還在運轉的，對沒有把水關好的，對糧食浪費--明知道自己不能夠把飯吃完，還是故意裝多的，公司將扣罰元。
9：一個對公司忠誠的員工，是最優秀的員工，也是最值得公司與社會尊重和認同的人，是社會的人才。因此，員工必須為公司保守機密，如果泄露公司機密的，無論是有意還是無意，公司將扣罰兩個月的工資，嚴重的將扭送司法機關處理。
【關鍵詞】 薪酬制度;激勵;對策
一、我國國有企業薪酬制度的現狀和問題
1.地方政府對企業的薪酬管理干預過多,致使企業薪酬分配的自得不到落實,更談不上進行內部分配上的深層改革。
2.薪酬體系不完善。現在我國大多數國有企業的薪酬制度是以崗位為基礎的薪酬體系,存在的問題可以從三個方面來進行分析:(1)考核體系不完善。我國現在許多國有企業的考核體系都不太健全,即只在基本薪酬方面建立了考核,在其它輔助薪酬方面卻沒有一整套完善的考核機制,既有考核也是偏資歷而輕能力和工作業績;(2)現有的崗位薪酬體系本身存在著各種弊端,由于這種薪酬體系主要是以崗位為基礎,并沒有和能力和個人的業績聯系在一起;(3)獎金在很大程度上是和級別和基本工資相掛鉤,并沒有和員工在某一時段的工作表現相聯系。
3.國有企業的薪酬水平普遍偏低,缺乏市場競爭力,員工的工作積極性不高,企業經濟效益出現下滑,形成惡性循環。
4.以往的國有企業,特別是大型企業,在薪酬分配制度方面平均主義思想還很嚴重,有些企業的領導怕把職工的工資差距拉大后容易產生內部矛盾,所實行的薪酬制度并不能體現獎勤罰懶,致使優秀員工缺乏動力,后進員工缺乏壓力。
5.現行的工資結構不合理,薪酬工資中固定部分的比例過高,不能充分體現企業效益與職個人貢獻大小的聯系性,嚴重挫傷了高技能、高效率員工的工作積極性;薪酬管理的一系列配套制度還不夠完善,缺少科學、合理的薪酬管理體系,現行的工資政策還延續以前的管理模式,對各項獎金和津(補)貼的發放太過隨意,沒有完整科學的考評體系,即使發放的金額再大也起不到應有的激勵作用;主要崗位的管理人才和生產技術骨干薪酬水平與市場價位脫節,造成優秀人才流失嚴重,既影響了企業的正常生產經營,又為企業的后續發展埋下了較大的隱患。
二、完善國有企業薪酬制度的新進展
中國勞動學會副會長、首都經濟貿易大學教授楊河清指出:人力資源和社會保障部會同中央組織部等6部委出臺了《關于進一步規范中央企業負責人薪酬管理的指導意見》(以下簡稱《意見》),對中央企業高級管理人員薪酬作出了新的指導性意見。首先《意見》對央企負責人薪酬的規范是堅持市場取向的。《意見》從我國實際出發,總結近年來改革的實踐經驗,借鑒國際上加強企業高管薪酬管理的做法,確定了規范中央企業負責人薪酬管理的五項基本原則,其中第一條就是堅持市場調節與政府監管相結合。其次,《意見》所顯示的激勵約束機制形成了創新,非常貼近央企的地位,容易為廣大人民群眾所接受。《意見》中明確了企業負責人的薪酬結構主要由基本年薪、績效年薪和中長期激勵收益三部分構成,這樣的結構能夠較好地阻遏高管人員追求短期冒險,單純追求眼前利益,透支企業的盈利潛力的行為,也大大降低了固步自封,無所作為,做和尚撞鐘的動機。再次,《意見》對績效年薪發放的規定既將激勵與約束有機地結合了起來,符合人的行為邏輯,又有現實的操作條件。除此之外,《意見》對高管人員的企業年金、補充醫療等福利方式以及職務消費作了規定,使得薪酬結構和形式多樣化,滿足企業經營不同類型和經營階段的不同要求,讓中國的央企更加靈活地應對市場風險,也給其他類型的企業帶頭,起到收入結構和形式多樣化的示范作用。
三、解決國企薪酬弊病的對策
1.完善薪酬體系。(1)建立科學的考核體系。我國的國有企業應逐步建立健全包括基本薪酬在內的各方面報酬支付的考核體系,要逐步增強考核過程及結果的透明度,可以吸收一部分普通員工作為考核者,力爭做到考核的公平和公正。(2)實行技能薪酬體系。針對現在職位薪酬體系的一些弊病,剛開始可以在條件適合的企業試行技能薪酬體系并進行有效推廣,目的是要建立一種真正依據個人能力和績效支付薪酬的制度。(3)完善有利于激勵員工的靈活報酬制度國有企業員工的基本工資相對來說比較穩定,但不是說一定不能降低,如果員工在多次考核中都沒有達到標準,就可以降低其基本工資。
2.有效地擴大國有企業經營者所持企業股份。通過公開競聘就職的企業經營者可以分配給其大額股份,使得這些經營者和企業的命運緊密聯系在一起,企業的振興代表著他們將來可以獲得豐厚的回報。所分配股份具有彈性,股份的增加和減少與這些經營者的業績密切相關,既有前面的大額股份預期收益的吸引,又有后面的股份增減機制來進行牽制,就可以有效地把這些企業經營者的行為約束在有利于國有企業發展的范圍當中。
參考文獻
一當前我院輔導員考核工作的主要存在問題
目前，我院對輔導員的考核是參照行政管理部門對員工的要求進行的，著重工作態度和整體綜合表現，并沒有細化到輔導員工作的相關環節，針對性并不太強。根據在輔導員一線工作的實際經驗，本人認為當前高校輔導員考核工作存在的問題主要有以下兩個方面。
1考核內容體系的構建
目前，在輔導員考核內容上，我院參照對行政管理人員從德、能、勤、績四個方面對輔導員進行考核，考核結果難以體現輔導員工作的性質與特點，例如，過于重視對輔導員工作態度、崗位出勤的考核，而對輔導員工作實績卻不甚重視，未能把握以績效為中心的原則，達不到合理評價輔導員工作的目的。
2定性考核與定量考核關系的處理
近年來，我院在輔導員考核中普遍采用定量考核的辦法，定量考核有一定的優點，但卻出現了糾枉過正的情況，將考核內容一概定量化。但在實際操作中，輔導員的德、能較難量化。一個人品德的好壞、能力的高低是難以用參加多少次政治學習、組織多少次班會加以評定的。所以，過分的不合理量化只會帶來考核的片面性。為此，定性考核與定量考核關系的處理，是輔導員考核工作的又一個難點[2]。
二我院輔導員工作的特點與現狀
第一，輔導員工作瑣碎，無固定的工作量考核。它既沒有任課教師的具體教學任務，也沒有科研教師的具體科研開發項目。它主要圍繞著學生思想政治教育展開，具有較大的靈活性，因此缺乏統一的衡量指標。
“兩眼一睜，忙到熄燈，整天勞累，身心疲憊”，這是長期以來，對輔導員日常工作的形象寫照，當前輔導員仍沒有實現從“事務性管理者”向“人生導師”的成功轉型。而且，輔導員整天忙于事務性工作，據統計現在大多數高校的輔導員事務性工作占了整個工作時間的70%，輔導員工作的“教育性”，沒有充分的發揮出來。其結果是輔導員身心疲憊，沒有績效[3]。輔導員工作和隊伍的現狀，需要我們去構建適應新時期要求的輔導員工作，打造一支大學生思想政治教育的專業隊伍。更需要實施績效管理，實現我們的工作目標。
第二，輔導員工作過程趨于隱性，崗位不被人了解。高校輔導員的工作往往由許許多多瑣碎的工作組成，工作地點遍布學生的學習、生活場所，工作時間常常是課余休息時間，工作過程趨于隱性，因此常常不被人了解。甚至部分人認為高校輔導員工作就像“保姆”一樣，干的都是些圍繞學生的瑣事。
第三，輔導員工作職責不明確，大部分高職院校輔導員陷于繁雜的事務性工作當中，只要跟學生沾邊的事情都要輔導員去管，被迫成了“保姆”、“警察”、“消防員”、“勤雜工”、“萬金油”。而對其原本的工作重心———對學生實施思想政治教育，提高學生全面素質和思想道德水平顯得心有余而力不足，更談不上主動地對學生實施有針對性的思想政治教育，也沒有時間靜下心來進行理論方面的學習和研究，導致輔導員隊伍總體上理論水平不高，思想政治教育功能發揮不明顯。
三輔導員工作考核評價體系的突破點
1改進測評標準
輔導員工作的重心是對學生進行政治思想教育。有些日常的管理工作輔導員要參與，但是不宜作為主要的內容進行量化考評。比如，輔導員檢查學生到課情況次數、輔導員檢查學生就寢的次數等。輔導員的工作對象是青年學生，決定了他們的工作必須不斷面臨新情況，不斷解決新問題，如果采用以上絕對化的評分方法，易導致輔導員滿足于完成上述工作，不利于輔導員開拓工作新局面。
對輔導員工作測評的中心和重心主要分為兩個部分。一為輔導員的工作情況，主要體現在以下幾個方面：（1）引導學生樹立正確的人生觀、世界觀；（2）指導學生黨團活動的情況；（3）指導學生專業學習的情況；（4）指導學生人際交往的情況；（5）指導學生職業生涯規劃的情況；（6）各類獎助學金開展的情況；（7）特殊群體、個體的輔導；（8）社會實踐、社會服務的開展情況。二為輔導員個人素質和能力的情況，主要包括：（1）輔導員的業務能力；（2）輔導員的學習情況；（3）輔導員參與調查研究的情況；（4）輔導員科研成果等[4]。
2明確測評主體
輔導員工作千頭萬緒，和學校職能部門、院系領導和老師、學生、兄弟系輔導員都有廣泛地接觸。他們都可以成為輔導員考評的主體。輔導員測評主體應該是基于輔導員自身包括其他相關對象的綜合主體。根據輔導員工作的性質和工作開展情況，各主體測評結果的權重可擬定為學生測評結果占10%；系領導占30%；學工部占30%；輔導員自評占30%。
3改進測評形式
（1）學生測評應體現不同學生群體意見。學生測評有利于學生大膽反映意見和建議。但是也容易出現乘機報復的心態。由于年齡、文化程度、社會閱歷、價值觀等的差異，輔導員兢兢業業的工作不一定能得到每個學生的認同，所以學生對輔導員的評分往往既有合理的內容,但也有偏頗之處。我們建議從不同學生群體中選擇代表對輔導員的工作進行考評，比如學生測評人群的確定應包括學生黨員、學生干部、貧困生以及普通同學。這樣，一方面，可以反映不同學生群體對輔導員的評價，同時可以在一定程度上遏制打擊、報復等情況的發生。但是，需要輔導員正確對待學生的評價。面對學生的低分要善于反省自己的工作。有則改之，無則加勉[5]。
（2）定量評價和定性評價相結合。輔導員工作具有很強的重要性和復雜性，其工作業績評價涉及到多種因素，其綜合評價結論具有模糊性。例如，熱愛、關心、幫助學生等方面的評價，往往不能用一個具體的數值點來表現，只能用相應的優劣等級來表示。所以常規的統計方法對此難以處理，而模糊綜合評價方法卻能夠較好地處理多因素、模糊性及主觀判斷等問題。因此，定性評價是綜合評價輔導員工作業績的重要方法。但對于一些可以用數據來明確的工作可以采用定量評價。如學生申請入黨的申請情況、學生日常行為違紀情況、學生獲得各類獎勵的比率、學生科技創新活動情況等。
（3）平時考核和集中考核相結合。平時考核主要考核階段性工作、重點工作、臨時工作及基礎性工作。平時考核也要定期與不定期相結合。集中評價主要是在學期末、年末，通過對照考評體系進行系統性的綜合評價。最后，將集中評價結果與平時考核的記錄按一定的權重折合，形成最終考評結論[6]。
四輔導員工作考核評價體系的步驟
第一，建立輔導員工作考核與評價領導小組，組織召開輔導員述職報告會，由分管學生工作的黨總支（副）書記擔任輔導員工作評估領導小組組長。
第二，各系輔導員根據自己的年度工作總結，集中進行述職匯報。述職內容包括（1）常規工作以及一年來突出的工作和特色；（2）對特殊群體或個人的教育管理工作及成效；（3）本人學生工作的思路、方法和手段；（4）心得體會及科研成果等。
第三，系領導根據考核結果，結合學生評分、自評分、系部評分、學工部評分，按1：3：3：3的比記出總分，系部對輔導員進行綜合評價，并給出考評意見，報至學工部。
第四，下點檢查。學院成立輔導員考核監督小組到各系了解系領導、學生對輔導員的反映，并了解各系對輔導員考核的開展情況，并及時進行有效的指導和監督。
第五，學工部及時做好評估工作的總結和表彰。（1）認真總結，概括出學生工作的成績與不足；（2）吸取經驗教訓，為新學年的學生工作指明方向；（3）對評估情況進行排名，樹立先進典型，形成良性競爭氛圍，最終評出年度綜合優秀和各專項優秀[7]。
五考核結果與運用
第一，輔導員考核結果分為優秀、稱職、基本稱職和不稱職。得分大于或等于90分者為優秀；70~89分者為稱職；60~69為基本稱職；低于60分者為不稱職。
第二，在工作中，組織紀律性差，長期（二周以上）無正當理由不在崗，不能履行崗位職責或工作責任心不強，不能完成工作任務；發現問題不能及時上報或在工作中造成嚴重失誤、不良影響、所帶班級出現較大責任事故，并負有一定責任的，考核結果為不合格。
第三，考核結果要與本人見面，并存入檔案，輔導員本人對考核結果如有異議，可申請復議；復議后仍有異議，本人可寫出書面意見，一并存入檔案。
第四，考核結果作為輔導員職務晉升、評選先進、津貼發放等的依據。優秀者按120%的標準核發輔導員津貼；稱職者按100%發放；基本稱職發90%；不稱職扣發50%的工作津貼；并要求其制定措施，限期改正；連續兩年不稱職者，調離專職學生工作輔導員崗位，按學院人事管理有關規定處理。考核領導小組對參評輔導員排出名次，確定前10%為院級優秀輔導員擬評人選，在全院公示三天，無異議者授予優秀輔導員榮譽稱號，并推薦參加上級評優。
總之，2006年9月1日國家教育部第24號文件另的頒布，對輔導員的素質和能力有了更高的要求。對輔導員的考核和評價，更重要的是為了實現對輔導員更好的管理，因此，一套完整、科學、切實的考核與評估體系可以較全面的反映出輔導員的工作能力和工作業績，從而鼓勵先進，鞭策后進，形成良好的工作氛圍。
參考文獻
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[2]王大壯.新形勢下高校政治輔導員應具備的基本素質[J].高等教育與學術研究，2006(2).
[3]李院莉,武莉娜.構建大學和諧的師生關系[J].中山大學學報論叢,2006(7).
[4]陳瑞三,胡立男.談高校輔導員工作考核評價的意義、內容和方法[J].沈陽建筑大學學報(社會科學版),2007(1).
[5]安穎,盧中彬,于彥麗.關于輔導員隊伍建設和管理的幾點思考[J].青少年研究.山東省團校學報,2008(3).
本文是一對一互評考核法的第二篇。針對互評考核法遇到的問題，通過場景再現的方式與大家分享問題的解決過程。當一對一互評應用半年到一年之后，就可以和季度以及年終績效考核接軌。對于結構和業務簡單的中小企業來說，互評數據的積累可以讓績效考核和面談變得水到渠成，把管理者從繁雜的平衡和心理的糾結中解放出來。
“這次月度互評，由Crystal來統計結果！”
在向Crystal介紹了互評的原理和統計的方式后，我將收上來的一堆互評表交到了她手里。
Crystal是新加入的員工，大學剛畢業，作為銷售顧問招聘進來，同時兼出納的工作。
新人不做“犧牲品”
由于業務的快速發展，幾乎每個月都有新人加入，而互評考核每個月照例進行。
在開始的時候，新人一加入就進入互評體系，往往成為墊底的“犧牲品”。記得敏感的Forget入職后第一次互評墊底，曾很郁悶地對我說：“看來大家都不喜歡我！”
“新人剛來，大家一來不了解，二來慣性思維覺得就應該得分低。這個互評，對新人來說，不公平也沒有意義。”Caroline頗喜歡打抱不平。
“是啊，而且由于有人墊底，也無形中緩解了老員工在互評考核中的壓力。”實心眼的Jack什么敏感說什么。
曾經吃過苦頭的Ann終于找到機會婉轉地為自己叫冤了：“第一個月就不讓新人參加互評吧。特別是月底入職的，工作也沒幾天。像我當初，就被毫無意義地犧牲了！”
“我同意Ann的意見，新人第一個月不參加互評，但是，可以讓他們負責對互評進行統計和排名”，沉穩縝密的Hugo說話了，“這樣，一方面不用每次都占Alex的時間，新人沒有利益在里面，還可以保證公正；另一方面，這無形中也是對新人價值觀的引導，讓他們知道未來在團隊中就是以這種方式來評價工作表現的。”
“同意！”大家用掌聲表達了支持。
于是，這一次的互評Crystal幸免于難。
而且，后面的事實，證明了Hugo的設想。
在每次互評的統計中，新人身臨其境地感受到了公司的價值觀導向，也明白自己未來的工作認同，來自于團隊中每一個人的認可。所以，只要將工作踏踏實實地做好，就會得到公正的評價。
雖然第一個月新人都不參加互評，但是在試用期的后兩個月，他們大多也排名靠后。然而真正墊底的卻也不多。因為，他們更加地努力，往往足以在兩個月內超越在團隊中疏忽大意的次新員工，甚至是老員工。而且，由于團隊本來就是一群年輕人組成的，只是先來后到不同，所以，優秀的新人不存在過多的經驗壁壘，很容易脫穎而出，甚至兩三個月后就進入前三分之一的排名中。而被超越的人，只有通過更加努力往前趕。整個團隊的精氣神就被帶動了。
意見反饋表
今天是農歷新年上班的第一天。
辦公室里依然彌漫著過年的氣息――比如，桌面上堆放著各人從家鄉帶來的土特產。
泡上一杯清茶，我正一個人在會議室里琢磨著一些新的想法。透過玻璃隔斷，看到Hugo、Apple、Caroline一起向我這邊奔來。他們三人，放假前剛被分別任命為技術部、銷售部和市場部的經理。今天中午，還一起去吃飯了，看來碰撞出不少新想法。
Caroline首先發話： “Alex，員工互評和十維評估確實很清晰地反映出了每個人在團隊中的整體形象，很客觀，但新的一年，是不是也需要點主觀的東西來補充一下？”
“主觀的東西？”
Apple馬上接上話：“是啊！ 有員工就提出，除了打勾勾外，他們也希望對工作中的問題和公司新年的發展談談自己的看法。”
“那好啊！你們有什么建議？”大家主動要談想法，求之不得啊。
Apple繼續說：“要不設計一個意見反饋表，可以讓大家談談自己的想法，也為新年的工作提點建議。”
“非常棒的主意。要不要匿名呢？”
“應該不需要吧。大家現在已經不太在意這個了。而且，知道誰的想法或建議，剛好也可以找誰談嘛。”Hugo慢條斯里地在兩位女士的后面補充道。
“好吧，你們弄出來看看。”
于是，就有了這個員工意見反饋表。
事后，閱讀完收到的意見反饋表，我深感這是對“員工互評”和“十維評價”非常有力的補充。如果前兩者是讓我更加了解員工的話，意見反饋表則讓我知道了更多公司整體的情況：包括公司目前存在的問題、員工的期望以及對公司的建議和看法，同時也成了我自省的明鏡，因為，他們坦承了不少對我的期望和建議。
后來，意見反饋表也成為每月員工互評的一部分，只是每次的問題會有所不同。而且，還是讓員工直接發給我，經閱讀、匯總、私下一對一交流后，再反饋給部門管理者，最后在互評溝通會議上進行統一反饋。
對于員工來說，反饋意見直達第一負責人，更有安全感，有被重視感，更愿意說，而這不同于“越級匯報”，不會影響日常工作的流程。而第一負責人在將相關信息進行再轉達時，由于經過匯總、隱去個人信息，更能做到對事不對人。同時，對于第一負責人來說，有了一個能直達一線的信息通道，能及時發現問題，管理工作就更有針對性，也更容易讓員工滿意。
回顧年終績效考核
說起來，我越來越被這些直言、進取、開放心態的年輕人打動了。
看著Apple、Caroline和Hugo熱情地討論，我的思維不由回到了年前。
“馬上年終了，我們要開始進行年終績效評估了，想聽聽大家的意見。”Helen主持會議，倒是開門見山。
“從3月到12月，一共有十次員工互評。將這十次的結果進行匯總、對比，不就解決了年終績效評估的問題了嗎？”Caroline提議道。
“那我們是以分數，還是以名次作為評價的指標呢？”Helen反問道。
“就將分數相加再平均不就行了？”Melody比較簡單直率。
“有一個問題：由于每個月幾乎都有新員工加入，每個月的互評人數不一樣，相應的分數和排名就不具可比性，不能簡單地相加。”技術出身的Hugo，數理邏輯比較強。
Apple：“而且，每個員工入職的時間不同，互評的次數也不一。”
“選擇分數或排名都是可以的，只是都需要進行調整并折算成系數，提高準確性。在編程上，有一些算法可以用來解決這個問題。”C++專家Jack三句話不離本行。
“我希望有一個簡單但能有90%以上準確率的方法。不要一個復雜但可能100%準確的方法。”我一聽復雜的東西，腦仁就開始疼了，生怕Jack要把我們帶入復雜的數據結構世界。
“分數和排名，準確度都差不多。但將排名折算成系數最簡單。”Hugo繼續說：“比如，以排名為分子、以參評人數為分母，就可得到員工當次互評的系數。年終考核可以將參加的幾次系數合計，最后除以參加的次數，最后的平均值就具有可比性了。”
聽起來是沒問題的，但大多數人一下子都沒有完全反應過來，試圖用大腦將Hugo的語言轉換成數學公式。但顯然有完全聽明白了的人――Jack。
“我有個補充意見，”Jack的邏輯思維一打開就迸發出更多的火花：“Hugo的方法排名越靠后的系數會越高，不符合一般來說越優秀得分越高的習慣。可以轉換一下，用‘當次互評總人數+1’減去‘排名’，然后除以‘當次互評總人數’。‘+1’剛好使排名第一的人，得到1的系數，其他人的系數都會小于1。”
說完，Jack站起來，在白板上將計算公式寫了出來：
“設排名為L，當次互評總人數為M，則當次互評系數為P=（M+1-L）/M；
當員工為第一名時，L=1，則P=1；當員工為最后一名時，L=M，P=1/M；每次互評的系數P的范圍為[1/M，1]。
假設該員工當年參加了n次互評，則全年系數的平均值為Q=（P1+P2+……Pn）/n。”
大家一看白板，就明白了，也都樂了。
“Jack，你中學代數學得挺不錯嘛！”Melody忍不住打趣道。
“我來將它轉化成統計表吧。”Vince站起來，在白板上將表格列了出來：
“大家覺得怎么樣？”Vince畫完表，轉身問大家。
“你和Hugo、Jack一起，共得100分！”我看到大家都挺滿意的表情，趁機來了個公開表揚：“有了這個數學模型，將每個月的排名轉化成可比較的系數就很簡單了。”
“Helen，你按這個思路將上面兩個表做出來吧。” 會后，我對Helen說。
“沒問題！數據都是現成的，轉換成系數很簡單。另外，有了這10個月員工排名的轉化系數，用Excel還可以為每個人做出一張全年的成長圖。你覺得怎么樣？”
“太棒了！”
“我下午做個初步的給你看看。”
下午三點多，我就收到了Helen發過來的郵件，每個員工都有一張“全年成長曲線圖”。
在郵件里，Helen說：“為了更好地幫助大家感受到自己的位置，我補充了每次評分的平均值作為平均基數。”
這個圖清晰展示出員工入職以后不斷進步的過程。Vince在6～9月，一直保持互評排名第一，對于一個新人來說，確實不容易。但10～12月，顯然Vince被Ann超過了。是Ann表現得太棒了，還是Vince松懈了呢？或者別的什么原因？這讓我頗為警醒！
我決定將“成長曲線圖”加到每個員工年終績效評估中，并要求每個員工和他的直接上級根據曲線的變化情況寫上對此的看法。然后，雙方必須完成一對一的績效面談，最后將交流情況及成果補充上去，相互確認。
用了四天時間，所有員工的績效和面談都完成了。
而年終獎的方案也就水到渠成了。
“我們今年業績完成率是133%，根據集團對整體的考核，團隊的獎金池是固定的。而目前我們在職員工人數也是固定的。”我開門見山將情況及原則進行說明。
“有了表3的排名，獎金就容易分配了。”本來為這個事正發愁的Helen，在那天會議討論出績效評價方案后，備顯輕松：“我問了老板，你的獎金不在獎金池中，由總部直接評估和發放。銷售業績的完成獎金，就按年初的方案發放。從獎金池中扣除這部分后，就按全年系數排名，擬定績效獎金分配方案。”
“行！具體分配方案，我們幾個人下午開個會確定。”
……
團隊十維評估和雷達圖
“Alex，正和你說話呢？”
Caroline總是冒冒失失的，一下子將我拉回到現實中。
顯然，除了意見反饋表外，他們三個人還有其他的想法。
Hugo搶過話頭：“十維評價和雷達圖一直以來用作對員工的畫像。但如果將所有員工十維數據進行匯總，不就是整個團隊的十維形象？雷達圖不就是我們整個團隊的畫像？它們體現的不就是我們團隊的整體價值觀嗎？”
“企業的文化，不看墻上貼的什么，而要看團隊的行為。團隊的雷達圖，正可以幫助我們定期審視我們團隊行為方式及其價值觀的變化。”Caroline說得有點義憤填膺，但也頗讓人振奮。
“新的一年，團隊還會越來越大。價值觀可不能被稀釋和走樣。”Apple補充道。
“這確實是個好主意！看來你們這頓中餐吃得很有價值，餐費我來報銷。我待會讓Helen將團隊的雷達圖做出來。”
第二條加油站物資采購經費由公司依據財務預算按月撥發。物資采購由站長根據每月實際需求量，在發放經費范圍內進行采購、發放，有特殊情況需超支的，站長必須上報書面材料請示，公司批準后方可采購，否則超出部分由站長自行承擔。
第三條加油站月未應將物資采購將采購發票、采購清單、使用發放表（需由使用者簽字）一并報送公司審核、報銷，因不規范而審核不通過者，當月不預報銷，下月停撥采購經費。
第四條加油站每月采購經費剩余部分，逐月累加，年底按一定比例（例如累計值一半的40，60）作為獎勵給站長和員工進行發放。
第五條加油站全體員工應愛護本站資產，節約使用本站物資，無故損壞、丟失者按物品原價預以賠償，有偷盜、藏匿、倒賣等影響惡劣形為者，文章版權歸文秘站網作者所有；轉載請注明出處!一經發現，當即開除。
第六條加油站員工有權力監督站長的物資采購、分配形為，提出意見、建議，但必須服從站長管理、分配。
加油站互動管理制度
為了突出我公司“以人為本”的人性化管理理念，形成上下一心，齊抓共管的良好局面，實現責任與權益同等的分配辦法，制定本制度。
第一條加油站由漢沽管理區中油石油銷售有限責任公司統一領導和管理，加油站經理有責任按照公司要求管理好本站。
第二條加油站必須按照公司下發的加油站各項規章制度進行管理和運營，按照公司下發的加油站各項考核辦法如實進行考核。
第三條加油站經理上對公司負責，有責任及時傳達公司下發的文件、通知等并遵照執行，下對全站員工負責，有義務對員工進行思想教育、工作指導和生活關懷。
第四條公司對加油站實行定期和不定期兩種方式進行監督檢查，及時反饋檢查結果，提出意見和建議。
1、定期檢查：時間為每月25日左右，人員由分管領導、經理、主管組成，內容為加油站所轄范圍以內的衛生、安全、各項制度地落實情況、站容站貌等全部工作。
2、不定期檢查：不定時抽查，內容為加油站所轄范圍以內的衛生、安全、各項制度地落實情況、站容站貌等全部工作。
3、檢查考核辦法：按考核對照表進行現場打分，按總分分為優秀、良好、合格、不合格四個等次，此考核結果與該站本月工資、獎金掛鉤，公司按實際需要下發整改通知，之后抽查整改結果，連續三次對同一問題下發整改通知的，扣發該站當月全部獎金及部分工資，并追究加油站經理及相關責任人的相關責任。連續三次考核優秀的，以文件形式下發表揚通知，并發放鼓勵獎金。
第五條加油站工作性質特殊，無特殊情況或公司正式通知，不允許關門停業，為此，公司領導會與加油站員工共度佳節，為加油站員工發放節日慰問品，與當班員工共進餐。
第六條加油站員工有權力、有義務對加油站經理進行監督，向公司如實反映存在的問題，提出合理的意見和建議，但必須無條件服從加油站經理的工作安排，否則予以辭退。
第七條加油站經理應嚴格按照公司要求管理好自己及全體加油站員工，不得有拉幫結派、貪污浪費、酗酒鬧事、故意刁難本站員工等有損公司形象地違紀違規行為，一經發現，當即撤職。
一、目的：為了提高公司內部講師培訓的積極性，鼓勵員工獨立開發培訓課程和實施公司內部培訓，完善公司的培訓體系，全面提高公司的培訓質量和培訓效果，特制定本管理制度。
二、適用人員：公司所有被評選出的內部培訓講師。
三、內部講師選拔流程
1、內部講師甄選條件
1.1
已轉正員工（在本公司任職滿六個月以上者優先），工作認真、努力，績效顯著；
1.2
對所從事的專業有豐富的實踐經驗，且有一定的理論水平；
1.3
有較強的書面和口頭表達能力和一定的培訓能力。
1.4
熱心培訓工作。
2、甄選流程
2.1
行政人事部內部講師招募通知，員工可自愿報名或由部門領導推薦，并填寫《內部講師申請表》（見附件1《內部講師申請表》）
2.2
行政人事部安排組織內部講師評選會，通過“申請者的5分鐘試講”對內部講師進行綜合評估。評估主要包括三個方面：語言表達能力（口語與肢體）、邏輯思維、授課技巧。評估達到80分聘為公司培訓講師。（見附件2《內部講師評選評估表》）
培訓講師一經錄用，都享受授課獎勵，具體見獎勵辦法。
四、具體獎勵辦法：
1、內部講師所開發的課程必須經公司行政人事部及總經理審核通過。
2、獎勵方式：獎金獎勵。
3、獎勵辦法：
3.1
講師獨立開發常規培訓課程（常規培訓指入職培訓、產品技術、管理培訓等），經人力資源部審核后，并由人力資源部統一安排付諸實施的。每開發一門課程（包括書面培訓資料和PPT培訓資料），以每門課100元作為新課程的開發獎勵。
3.3
在公司人力資源部的統一安排下，講師若給員工實施培訓，公司將給予一定的課酬獎勵：
培訓課酬＝基本課酬×課時數×難度系數×考核系數×職位系數
＊基本課酬：
50元/小時
＊難度系數：首次講授時為1.2，重復講授時為1.0；
＊考核系數：優秀1.5；良好1.2；合格0.9；不合格：0.5
＊職位系數：總經理1.2；部門經理、主管1.1；普通員工1.0
其中考核系數為學員對講師的評價
(占70%)+人事部對講師的評價（占30%）（見附件3《培訓效果評估表》學員評分、附件4《培訓效果考核表》行政人事部評分）
3.5講師外訓后結合實際工作編寫成與工作相關的培訓課程，經相關部門和行政人事部的審核后，統一安排付諸實施的，也同樣可以享受培訓獎勵。
3.6每年年終根據所有講師的培訓資料、培訓質量、培訓效果和培訓反饋對講師進行綜合評估，評選出優秀講師，獲得優秀講師稱號的講師將一次性給予其500元的獎勵。
3.7發放授課獎勵的課程必須為行政人事部統一安排并經人力資源部考核合格的課程，發放時間為課程后期跟蹤、總結完成后1個月內由行政人事部負責統一申報與支付。（具體見附件5《培訓費用支出申請表》）
3.8行政人事部作為對內訓師評審起最終監督和決定作用的一方，為能夠掌握第一手信息，將不定期對學員進行訪談，了解內訓師的授課效果。訪談產生的結果將成為人力資源部講師績效考評的依據，同時也可為人力資源部進一步開發講師能力奠定基礎。
附件1
內部講師推薦表
填表日期：
姓名
部門
崗位
學歷
授課方向
特長
描述
授課
經歷
參加
培訓
經歷
個人
自薦
理由
部門
推薦
意見
個人
簽名
部門
負責人
簽名
行政人事部
審核意見
附件2
內部講師評選評估表
填寫日期_____________
參選對象
評分項目
語言表達能力（30分）
邏輯思維
（30分）
授課技巧
（40分）
總
分
評分人：
附件3
培訓效果評估表
講師姓名：_____________
培訓時間：
培訓地點：
講師的勝任程度
(
以每項滿分為10分進行測評)
測評項目
得分
1、培訓內容的邏輯性、清晰度
2、講師對所講內容專業的了解程度
3、授課方式的多樣性（講授、討論、視聽、案例、角色扮演、游戲等）
4、講師的儀容儀表
5、講師的語言表達能力
6、講師肢體語言的運用
7、講師激發學員參與學習的意愿
8、講師對時間的掌控能力
9、講師對學員的關注程度
10、講師對現場氛圍的掌控能力
合
計
如果您愿意的話，請留下您的姓名，以便今后我們能夠進一步溝通。您的姓名：
謝謝支持！
附件4
培訓效果考核表（行政人事部填寫）
填寫日期_____________
講師姓名
學歷
所在公司
職位
講師資格
儲備講師
正式講師
授課課目
評分項目
講義編寫質量（20分）
講師培訓技巧（20）
培訓的后期跟進（20分）
學員意見反饋（20分）
綜合評價（20分）
合計
其它意見：
附件5
培訓費用支出申請表
填表日期：
部
門
姓
名
培訓課程
課時
費用標準（元/小時）
授課費
講師簽收
行政人事部意見：
簽名/日期
總經理審批意見：
簽名/日期
備
注
—
員工工作積極性的高低將直接影響到企業發展，而油田企業員工工作積極性并不高，通過研究發現，這主要與油田企業員工績效考核存在問題有關，影響了績效考核作用的發揮，所以，就要研究做好員工績效考核的對策。
二、員工績效考核含義與作用
（一）含義
績效考核就是企業聯系組織戰略而制定的，為保證組織目標順利完成而開展全面動態考核體系，它所體現的不僅是企業的管理思想，更是一種可評估的操作方法，在這一過程中不僅包括一致性目標，還包括主觀考核以及客觀考核等多中內容[1]。
（二）作用
要了解員工績效考核的作用就需要從三方面入手：首先，員工方面。通過績效考核，員工不僅可以了解自己在工作中哪些行為是正確的，哪些是無用的，在績效考核的作用下，員工也可以知道自己還存在哪些不足，哪些需要改進，這樣就可以有針對性的學習，讓自己達到既定要求。同時，績效考核還可以調動員工工作積極性，讓員工為實現自己的目標而努力。其次，管理者角度講，通過績效考核，管理者也可以了解員工的工作情況，針對其工作中的不足，采取合理解決措施，增強員工的工作能力，管理者也能掌握導致員工績效較差的原因，有有針對性的幫助員工。最后，企業方面，良好的績效考核機制與是與員工個人相聯系的，通過績效考核可以激勵員工，做好人才培養，村加強企業管理，提高企業經濟效益，促進企業進一步發展[2]。
二、油田企業員工績效考核現狀
（一）缺乏指導作用的融入
盡管油田企業存在績效考核機制，但卻存在崗位職責不清晰的情況，難以發揮績效考核的作用，考核結果也差強人意。很多油田企業在落實績效考核中就是讓人力資源部門制定一些表格，然后讓員工填寫表格，此外并沒有任何工作，這樣不僅不能讓員工了解自己的工作職責，還打擊了工作積極性高員工的工作熱情。
（二）缺乏與各個部門之間的聯系
考核結果難以真實反映員工績效情況，如負責運輸油的工作人員過于依賴綜采隊，而綜采隊又存在依賴綜掘隊的情況，如果在考核中缺乏彈性考核與動態考核，就會影響很多員工的工作積極性，進而造成部門協調能力差，也會讓本位主義占據上風，這些都是績效考核能力不足所造成的[3]。
（三）考核標準缺乏科學性
考核標準缺乏科學性主要體現在標準帶有較強的主觀性，與工作實際聯系少，標準過于單一等，也正是由于這些因素的存在，導致考核缺乏科學性，經常根據主觀意識進行判斷，所以也就導致考核標準缺乏科學性。
三、油田企業做好員工績效考核的對策
（一）考核原則
要做好員工績效考核工作，就要堅持以下幾項原則：第一，公開民主原則，在制定考核標準的過程中，應注意聽取職工意見，保證所制定的考核內容與標準可以讓員工信服。在考核開始以前，應讓所有員工了解考核措施，在考核完成以后，也要給予員工必要的解釋機會，只有這樣才能讓考核工作發揮應有意義，獲得員工認可，員工也會信服這種考核方式，對企業管理工作更加支持。第二，堅持實用原則與可操作原則。在制定績效考核標準的過程中一定中注重實用性，確保考核可以發揮一定作用，做到公平合理，滿足大眾實際需求。第三，堅持多角度原則。在利用員工績效考核的過程中，一定要注重多角度、多層次分析，將各個層次員工的意見匯集在一起，這樣才能讓所有人信服，減少偏差等情況的出現。
（二）考核指標體系
對于油田企業員工績效考核體系來說，是一項較為系統的工程，由于考核目的與對象并不相同，也就決定了考核指標體系也就不同，所以在實際工作中，應聯系實際情況制定科學合理的績效考核體系，保證考核作用良好，同時做好崗位分析，確定好各個崗位的職責，只有這樣才能發揮績效考核的作用。
（三）考核指標
對于考核指標的確定，離不開權重層次分析法的應用，如果目標較多，無法給主精準的權重，可以先對目標進行分析，并利用相關軟件完成數值計算，進而獲得考核指標權重。所以，在制定考核指標時應將權重層次分析法應用進來，真正做好考核工作。
（四）不同考核主體指標的權重
為強化公平性原則，就要給與實際相符的數據較大的權重，對于與實際相差較大的數據給予小權重，這樣的做法也是與人們實際心理是一致的。所以，在這一過程中，就會做好考核主體打分，通過依賴決策數據的方式，將權重與決策數據等聯系在一起，這樣也可以促進考核結果的公平性與合理性，進而滿足員工的需求，真正實現公平合理的績效考核。
康復醫學于20世紀80年代引進我國，康復機構建設起步更晚，機構運營沒有一個科學、合理的管理模式，其績效管理工作也存在著一些問題。這在不同程度上影響康復機構的發展進程及核心競爭力的提高。
1.1績效指標缺乏科學導向與明確標準我國大多數康復機構隸屬于殘聯系統，是國家事業單位，主要依據政府制定的管理法規、行業標準和部門規章運行，康復機構沒有自己明確的績效管理目標、科學的績效測評指標體系。績效考核過程中，不論是醫療專業科室還是職能管理部門，都按“德、能、勤、績”四個方面進行考核，并完全采用一樣的考核標準，缺乏考核周期的具體績效目標，使執行績效考核的人員難以操作，降低了考核結果的可信度。
1.2績效管理缺乏全員參與意識有些康復機構的管理者，尤其是業務科室的管理者與專業人員錯誤地認為，績效管理是績效管理部門的事情，與醫療業務科室無關。事實上，績效管理是一個全員參與的管理過程。績效管理部門只是績效管理的組織協調部門，各醫療科室負責人才是績效管理的主角。全體醫務人員是在績效管理過程中改進問題、提高績效的主體，是最重要的參與者，只有全體醫務人員共同參與到績效改進的過程中，機構的績效才會從本質上得到提高。
1.3績效管理與績效考核混為一談有些機構管理者認為，績效考核就是績效管理，兩者沒有什么區別，在觀念與實踐上混淆，甚至把績效管理作為約束控制員工的手段，這是績效管理的方向性錯誤。事實上，科學的績效管理是圍繞著組織目標的完成開展管理工作，包括了績效計劃、績效實施、績效考核和結果使用4個環節，績效考核只是一個中間過程和手段。績效考核是一個點，而績效管理是一個面。
1.4績效計劃制定欠缺溝通目前許多康復機構在制定績效計劃時缺乏考核對象部門的參與，只是由職能管理部門根據上級有關文件以及康復機構管理層的意見制定績效計劃，然后以院內文件的形式下發各科室。在具體制定績效計劃中，往往由上至下布置任務，通過考核評出業績結果，缺乏上下互通的環節。
1.5績效考評結果反饋不及時甚至不反饋考評結果反饋是績效管理的重要環節。績效結果必須與各考核對象部門和員工及時進行溝通反饋，讓考核對象知道自己的工作水平和以后需要努力的方向。但事實上，很多康復機構管理者僅僅把績效考核作為一種例行的形式，不及時反饋績效考核的結果，使考核對象對自己的績效表現和考核結果不了解，考核對象無法改進績效。這對康復機構績效管理相當不利。
2醫療康復機構全面績效管理體系的設計
醫療康復機構發展的最終目標應在立足于促進職工全面發展的基礎上，為傷殘者提供有效的醫療康復服務，幫助他們盡可能地恢復軀體、心理、職業和社會生活等各方面的功能，融入家庭和社會；同時實現醫療康復機構的全面、協調、可持續發展。圍繞以上目標，以全面績效管理為整合平臺，讓各項管理，如制度管理、文化管理、質量管理、經濟管理、服務管理等都通過這個平臺，形成一個互為促進的整體，產生整體效應，從而形成醫療康復機構的科學管理體系。
2.1績效管理實施機構設置
2.1.1領導者——康復機構績效管理委員會成立專門的績效管理委員會作為績效管理領導機構，成員以康復中心主要負責人為核心，主要成員有康復中心主任、分管副主任、相關部門負責人等，主要職責涵蓋以下幾個方面：①決定績效管理的重大事項，領導、支持職能處室和業務科室的績效管理工作；②聽取各部門的初步考評意見和總結報告；③糾正評估中的偏差，有效控制考核尺度，推動績效管理工作的深入開展；④仲裁員工申訴，對員工的大功、大過事件予以審定，確保績效考核的客觀和公正。
2.1.2主管部門——運營管理部(人力資源部配合)績效管理工作應有運營管理部主管，并設置績效管理專員崗位，專人負責此項工作，人力資源部門配合完成。主要職責包括以下幾個方面：①制定和完善績效管理相關流程、制度；②擬訂每年度績效管理各流程工作時間進度表，檢查、監督執行情況，提出改進意見，并對各部門績效管理實施人進行培訓；③負責收集、整理、匯總各部門考核結果與績效管理總體工作情況，對總體結果提出初步分析意見，供績效委員會討論；④針對績效委員會平衡和糾正后的考核意見，建立員工績效管理檔案，為員工的發展、績效工資計發、激勵、合理調整崗位提供依據；⑤針對某些部門或某些專題，如目標設定、面談技巧等，進行咨詢和輔導；⑥接受、處理員工有關績效考核的投訴；⑦分析、總結每年度的績效管理工作情況，為改進機構績效管理工作提出創新性意見和方案。
2.1.3具體執行者——各科室和各崗位員工績效管理工作的具體執行者應為各科室和各崗位每一位員工。各部門在執行工作中的主要職責有以下幾個方面：①確定績效目標，制訂實施計劃；②執行績效計劃，科室負責人對員工進行輔導；③實施績效考核，進行績效反饋面談；④制定改進措施，持續進行績效改進；⑤嚴格執行績效管理制度和流程，向康復機構績效管理委員會提供改進建議。
2.2績效管理流程設置
醫療康復機構的全面績效管理體系涵蓋績效考核和績效改進系統，將貫穿在績效計劃—績效實施—績效考核—結果應用的不斷循環中。
2.2.1績效計劃
2.2.1.1開展戰略研究明確醫療康復機構的戰略、定位、發展方向、發展目標、發展策略和最終要實現的愿景。
2.2.1.2確定目標從下至上分別開展各層級研討活動(基層員工研討、中層部門研討、高層院級研討)，確定全年重點工作與任務目標。
2.2.1.3制定計劃對全年工作目標進行任務分解，由各部門制定詳細的工作計劃和年度目標責任書，明確工作內容與完成時限。
2.2.1.4任務細分各科室根據本科室年度目標責任書內容，細分各崗位工作目標，明確科室負責人與員工的考核指標。
2.2.2績效實施
實施階段是整個績效管理的關鍵階段。科室負責人應持續關注員工的績效工作執行情況，并提供必要的指導和資源支持，進行績效實施過程管理。
2.2.2.1績效管理方法的選擇在擬定了工作計劃與績效指標之后，如何選擇合適恰當的方法，獲取真實可靠的績效信息，仍是需要重點把握的問題。目前，管理學界有多種績效考核方法可供選擇，如簡單排序法、強制分配法、要素評定法、目標管理法以及平衡計分卡法，每種辦法各有千秋，醫療康復機構可以根據自身實際情況選擇適宜的一種或多種考核管理方法，其中目標管理法(MBO)是一種綜合性的績效管理方法，在各行業中應用最為廣泛。
2.2.2.2績效管理中的培訓輔導在確定了計劃目標和績效考核方法后，管理者的工作重點就是在目標實現過程中對員工進行培訓輔導。培訓輔導的方式有兩種。一是會議式，通過正式的會議實施培訓輔導過程；二是非正式，通過各種非正式渠道和方法實施對員工培訓輔導。
2.2.2.3績效實施過程的監控在績效管理實施過程中，醫療康復機構必須保持持續不斷監控，防范實施細節偏離計劃。對實施過程的監控主要做好兩件事：①認真及時收集、分析和匯總數據信息；②持續不斷開展績效溝通，積極穩妥地推進績效管理的實施。
2.2.3績效評估在階段性工作結束時，運營管理部應組織開展階段性業績評價，通過實際實現的業績與目標業績的比較，明確描述并總結業績的發展表現趨勢。績效評價的內容和程序包括以下幾個方面：①量度，包括量度的原則與方法；②評價，評價標準和評價資料的來源；③信息，過去的表現與業績目標的差距，需要進行業績改進的地方。
2.2.4結果應用科學有效地利用好績效結果，是績效管理工作的最終目標，結果應用具體包括以下幾個方面。
2.2.4.1績效分配、獎優罰劣一方面，將績效考核的結果用于績效工資分配；另一方面，年終對所有科室考核結果進行排序，業績優秀者給予表彰，并給予相應的獎勵，對績效結果不理想的科室與個人采取一定的處罰措施。
2.2.4.2推廣經驗，調整策略績效考核結果優秀的科室要總結經驗，對認為是成功的做法要在整個機構推廣。績效考核結果低于要求者，應認真分析原因，及時調整經營策略。
2.2.4.3分析總結，改進提高運營管理部對階段性績效管理成效進行總結分析，并與各科室合作，共同制定新的、可行的績效工作計劃，作為下一階段績效管理工作改進的依據。
對原有的月度考核、勞動態度評價等考核形式進行系統整合，再加以專業化、形式較為科學的人事考核體系。
1.勞動態度評定：
根據退休金發放制度進行季度勞動態度評定，日常考核中不評議勞動態度。勞動態度評定實質上是考核員工是否達到公司要求的基本工作標準，這個標準是文化標準，包括基本行為規范、責任心、敬業精神、奉獻精神和團隊精神五個方面。
2.工作績效考核：
工作績效考核是對日常業務工作表現的考核，是由各級行政主管去實施完成的績效管理與評價過程。
此項考核由原有的月考核制度轉化而來，考核期中一個月改為一個季度。這是一種以成果為導向的考核制度，強調的是實際工作表現，考核內容包括工作直接表現成果及與工作有關的實際能力體現。
3.任職資格能力考察：
由各系統干部部門負責考察各級干部和員工的任職資格能力狀況，是一項日常性的工作，每半年有一個系統性考察。主要是考察、評價干部和員工的任職資格水平，為干部選拔提供后備人才庫，也為培訓、開發與使用員工提供動態、豐富的檔案庫。
第二條 工作績效考核制度：
工作績效考核制度是對原有的月考核制度進行深化和優化，吸收其理念和框架上的優點，同時提出新的內容和改進要求。對高中級干部的績效考核將另行制訂相應的工作述職與評價制度，以下內容只適用于中基層員工。
1.考核對象。中基層員工相對于高中級干部而言，指大系統三級部門及其他二級部門副經理以下正式員工(不包括鐘點工、臨時工和計量制人員)。
2.考核形式。根據職位的主要職責和工作內容制定考核要素。通過量化表的形式，以實際的工作表現(事實或數據)對照考核標準進行評價。量化表力求實用性和操作性，并保留較大空間供考核者填寫評價意見。
3.考核內容。核心是工作績效，這里面包含了工作能力或崗位技能的轉化部分，即表現出來的能力部分。主要包括兩方面內容，一是直接的可量化的績效成果，二是反映能力的可衡量的績效特征。
4.考核要素。按分類的原則確定相應的考核要素，開發類重點考核項目進度與質量，營銷類重點考核銷售額及市場潛力，專業類重點考核工作目標的達成情況，事務類則重點考核日常工作的數量和質量等等。要素力求簡化，以點帶面，而且考核要素必須具有較高的可衡量性，易于評價。
5，考核基準。指公司內通用的考核標尺，尺度的掌握原則是：s(“杰出”)指實際工作遠遠超過目標要求;a(“很好”)指實際工作超過目標要求或某些方面在遠遠超過目標要求且其他方面達到要求;b(“好”)指達到目標要求;c(“需改進”)指有些方面未達到目標要求;d(“差”)指主要方面未達到目標要求。
6.考核標準。指對具體考核要素進行評價的績效標準，通常表現為可衡量的工作目標數量、比率等或可檢測的品質標準，前者在考核期初由考核雙方確認，后者則由相關職能部門提出規范。
7.考核依據。指能夠反映員工工作績效水平的依據。工作中表現出來的客觀、準確的事實或數據，數據主要在業務活動中采集，事實主要由考核者從工作過程中記錄和收集。相關協作部門的評價意見也作為績效考核的參考依據，可應用規范的表格通過正式渠道獲得。 1
8.考核結果。根據考核要素對員工工作績效進行評價，再對照考核基準確定績效考核的等級，即得出考核結果。在制度設計時必須充分考慮到考核結果應具有較高的效度和信度，效度指結果確實能夠準確反映工作績效的真實水平，信度指不同的考核者對同一工作績效的考核結果能夠保持一致性。考核結果不只是一個等級概念，而且包括考核者所作的規范性評價意見。
第三條 任職資格能力考察制度。
任職資格能力考察建立在職位描述的基礎上，以職位所需的任職資格條件為標準，對員工的工作適應性、能力傾向、潛能與職業品質等內容進行評估，以確定員工所在職位的勝任程度，提出員工能力資格上的優勢與不足，并逐步明確員工的事業成長與發展通道，其中包括干部培養方向等。
1.考察形式。上級考察下級，主要依據員工在工作中表現出的穩定的能力特征和職業品質特征。考察下級是上級的日常性工作，也是管理者的重要責任，考察下級的過程就是一個關心、指導、培養下級的過程。員工對任職適應性也可向上級提出。
2.考察內容。考察評估內容的重點在于“工作人”而非“社會人”，即組織中人的品質和能力因素，這些因素只與員工所任職位的資格條件有關。考察時上級應力戒帶人個人主觀偏見，月度人事考核應較多地從公司角度對員工提出要求，主要發揮其導向和約束功能，以達到全體員工在企業文化基礎上對公司管理的認同。改進后績效考核制度主要是對員工的工作績效進行專門的考核，加強工作成果導向，以引導員工工作上不斷進步，不斷提高績效水平。
3.季度績效考核更應重視過程管理與控制：
可以將工作績效考核的周期改為季度后，逐步導人目標管理的思想和方法，注重期初目標的制訂與期末的考核評價，但同時更應重視過程管理與控制。可以設計月度工作計劃與檢查制度、月溝通制度、月度工作例會制度、工作周記制度等，注重對員工工作過程的階段性成果記錄和工作指導。
4.強化考核者培訓并引人資格審核制;不少考核者在執行考核制度時角色不到位，致使出現了相當多的問題。因此，在實施并不斷完善新的績效考核制度的過程中，必須對考核者進行相關培訓。并引人考核資格審核制，考核者培訓后經考試合格持證執考，同時對其考核活動進行監管，對其考核資格實施定期審查。
5.各部門應在“繼承”中開展改進工作：
在總體改進思想的指導下，各部門應堅持吸納原有制度和方法中的積極因素，并結合部門業務特點開展改進工作。
6.以各干部、干部處為改進工作的主要推行者。人力資源管理部在思想、制度、方法的層面上提出指導，并與各干部、干部處達成共識。在此前提下，各干部、干部處應擔負起此次改進工作的組織責任，人力資源管理部會及時提供有關支持。
7.改進工作與工資改革工作相輔相成。
