時間：2023-01-31 00:19:27
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇后勤績效考核方案，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
高校后勤是高校不可或缺的組成部分，后勤工作的有序?qū)嵤┦菍W(xué)校開展教學(xué)和科研的重要保障，它不僅關(guān)系到高校整體教育質(zhì)量的提升，還關(guān)系到高校的持續(xù)發(fā)展，在相當(dāng)大的程度上影響著教育事業(yè)的發(fā)展。因此只有高效率、高效益、高質(zhì)量的高校后勤工作保障，學(xué)校的各項工作才能順利開展。“高校后勤社會化改革”戰(zhàn)略提出以來，全國高校相繼進(jìn)行了后勤社會化改革，成立了相應(yīng)獨立法人的高校后勤產(chǎn)業(yè)公司（集團）。如何提高高校后勤公司人力資源管理能力以適應(yīng)現(xiàn)代高等教育對學(xué)校后勤的要求，以及如何對高校后勤公司員工進(jìn)行績效考核，最大限度的發(fā)揮高校后勤員工的主觀能動性，進(jìn)一步發(fā)揮高校后勤公司的保障和服務(wù)職能，越來越引起高校管理者的重視。
1 績效考核對高校后勤公司的重要意義
績效考核是對于工作狀況的測量和評價，目的在于核定成績、發(fā)現(xiàn)不足、尋找原因、改進(jìn)工作。良好的績效考核評價體系可以明確員工價值，引導(dǎo)員工實現(xiàn)工作目標(biāo)，對員工產(chǎn)生激勵作用，促使其提高工作績效。同時，績效考核還會對員工產(chǎn)生信息反饋，員工還會獲得有關(guān)其績效需要改進(jìn)的方面的建設(shè)性和針對性的指導(dǎo)。另一方面，績效考核評價為公司領(lǐng)導(dǎo)與下屬之間搭建溝通的橋梁，實現(xiàn)了上級與下級之間的互動和交流，有助于雙方增進(jìn)理解，增強信任，實現(xiàn)期望，并促進(jìn)共同發(fā)展。
高校后勤人力資源績效考核是高校后勤公司人力資源管理活動的基礎(chǔ)，是人力資源管理和決策的參考依據(jù)和有效手段。同時，績效考核也是其他人力資源管理活動開展?fàn)顩r實施效率的反饋和體現(xiàn)。高校后勤公司是一個集服務(wù)、經(jīng)營、管理為一體的獨立實體，具有高校教育特殊的公益性既滿足高校對后勤服務(wù)零利潤的任務(wù)，又有企業(yè)追求利潤最大化需求的特性。因此，在研究教學(xué)規(guī)律、研制服務(wù)內(nèi)容、開發(fā)服務(wù)項目的同時，還要借助一系列人力資源管理手段，培養(yǎng)員工樹立牢固服務(wù)意識，促進(jìn)服務(wù)質(zhì)量進(jìn)一步提升，進(jìn)而鞏固校內(nèi)市場，拓展校外市場，取得經(jīng)濟效益和社會效益雙豐收。因而為增強組織活力、完成各項經(jīng)濟指標(biāo)，更好的為其所在高校進(jìn)行后勤保障服務(wù)，作者結(jié)合某高校后勤公司發(fā)展現(xiàn)狀，對其員工績效考核現(xiàn)狀進(jìn)行探析和研究。
2 績效考核發(fā)展趨勢及成功經(jīng)驗
績效考核經(jīng)過八十年的發(fā)展歷程，已成為企業(yè)管理范疇的熱門研究領(lǐng)域。近年來績效考核呈現(xiàn)出如下研究特點：
①更加注重評定者的信息加工過程；
②評估精度已成為當(dāng)今績效評估研究的重要課題；
③逐步開始重視組織背景下的績效評估研究；
④有關(guān)績效評估測量的研究得到了一定的發(fā)展。
由于高校后勤運營模式不同，績效管理方式也有所不同。例如：
其一，委托社會專業(yè)公司管理高校后勤服務(wù)，實現(xiàn)了高校后勤服務(wù)社會化，高校和公司之間按合同或協(xié)議完成服務(wù)職能，進(jìn)而績效管理由服務(wù)公司自行實施。
其二，高校自身管理后勤事務(wù)，多以目標(biāo)管理為主。在組織機構(gòu)設(shè)立上，由一名主管后勤工作的副校長或總務(wù)長為負(fù)責(zé)人，下設(shè)若干個不同業(yè)務(wù)中心；在績效目標(biāo)上，設(shè)有管理章程和績效目標(biāo)，各中心依據(jù)總目標(biāo)制定自己的績效管理體系和考評目標(biāo)，設(shè)有健全的制度和規(guī)范的操作流程，考核目標(biāo)更多的是為了提高服務(wù)質(zhì)量；在考評側(cè)重點方面，主要有經(jīng)濟效益情況、服務(wù)對象的滿意程度和聲譽情況。績效考評周期不定，一季度或半年考評一次?？荚u結(jié)果主要用來兌現(xiàn)獎金、提升員工職務(wù)等。
3 我國高校后勤公司現(xiàn)狀及存在問題
我國多數(shù)高校后勤公司員工績效考核依據(jù)所在學(xué)校行政人員考核體系進(jìn)行，考核周期為一年，時間在每年年末；考核內(nèi)容多為量化測評，主要分為德、能、勤、技四方面；考核結(jié)果分為優(yōu)秀、合格和不合格三種?？己隧椖可婕肮ぷ魍瓿汕闆r較多，考核結(jié)果與薪酬績效結(jié)合較多；基層員工的意見和想法在考核中表現(xiàn)薄弱，考核結(jié)果表現(xiàn)出的薄弱環(huán)節(jié)后續(xù)培訓(xùn)較少，考核目的與評價將企業(yè)發(fā)展目標(biāo)與員工個人發(fā)展目標(biāo)結(jié)合相對較少，因而考核的總體效果一般。
存在問題主要表現(xiàn)在以下幾點：
3.1 績效管理理念相對落后，考核流于形式
高校后勤管理部門在人力資源管理中著重點是人力成本控制和管理，并凸顯人力資源的歸屬性、可控性、組合性及變化性等特點，未從員工勞動能力的本質(zhì)屬性出發(fā)?？己梭w系仍停留在“考核”層面上，并未構(gòu)建一套科學(xué)完整且實際合理的績效考核體系。
大多數(shù)的員工認(rèn)為績效考核只是年終例行任務(wù)而已，沒有將績效目標(biāo)視為一種管理要求，對績效考核的不理解、不接受導(dǎo)致考核過程參與性不強、配合度不高，使得整個人力資源考核體系很難在實際工作中推廣下去。對于績效考核的目標(biāo)，員工沒有深層次的認(rèn)識，績效考核結(jié)果未能從根本上提高員工積極性，影響了部門績效和公司整體績效的提高。因而高校后勤公司員工績效考核并未實現(xiàn)員工績效考核激勵員工和實現(xiàn)組織目標(biāo)的作用，對整個人力資源管理體系達(dá)不到改善的作用。
3.2 績效指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)、不系統(tǒng)
績效指標(biāo)體系設(shè)計未上升到戰(zhàn)略角度，績效指標(biāo)沒有科學(xué)有效的分解，考評指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化和具體化不強，績效考評指標(biāo)體系沒有形成統(tǒng)一關(guān)聯(lián)的目標(biāo)與指標(biāo)鏈，從而使得績效指標(biāo)的設(shè)置過于簡單，對員工的感知和導(dǎo)向作用表現(xiàn)不明顯，考核結(jié)果與實際實施有偏差，達(dá)不到考核的真正目的和作用。
大多高校后勤部門在制訂實際考核指標(biāo)時，仍采用德、能、勤、績等相對模糊的指標(biāo)對員工進(jìn)行考核。員工績效考核的關(guān)鍵因素和控制點體現(xiàn)較少。由于考核指標(biāo)體系中定性指標(biāo)占比較大，崗位針對性不強，因而考核結(jié)果難于量化，員工間崗位的績效差異在考核結(jié)果中反映不明顯。在這種現(xiàn)行的考核方式下，績效考核結(jié)果并沒有反映員工的真實績效水平，所以對于員工績效考核很難做出準(zhǔn)確的判斷。
3.3 績效考核過程缺乏溝通
現(xiàn)行的考核體系未形成考核評價過程中評價者與被評價者之間的雙向交流，管理層單方意愿占據(jù)主導(dǎo)，忽視了員工的意愿和參與機會，員工處于被動的被評價考核的地位?？己苏吆捅豢己苏咧g形成不平等的相互關(guān)系，因而考核過程無法形成互動的局面。
3.4 缺乏對考核結(jié)果的反饋及合理的運用。
大多高校后勤部門把考核當(dāng)作一種對員工的測量和鑒定，把考核當(dāng)作一種對員工的管理手段；不重視考核結(jié)果的分析，對員工進(jìn)行的績效考核評價更是缺乏反饋支持；不重視對員工個人的職業(yè)目標(biāo)及職業(yè)發(fā)展的關(guān)注，更不用說對員工職業(yè)發(fā)展提供指導(dǎo)和幫助。由此帶來的影響使員工對考核體系缺乏理解，不能充分利用考核的過程和結(jié)果來促進(jìn)部門整體工作發(fā)展。
4 高校后勤部門績效考核原則
績效評價作為一種管理工具，更多地表現(xiàn)為一系列的實施方法，成功實施績效評價并達(dá)到既定目標(biāo)才是員工績效考核的真正目的和意義。因而高校后勤部門在進(jìn)行員工績效考核時應(yīng)結(jié)合實際工作內(nèi)容并遵循以下原則：
4.1 堅持以人為本的原則
實行績效評價的最終目的是通過發(fā)揮員工專長和部門潛力來提高組織的服務(wù)質(zhì)量和績效，組織應(yīng)樹立起以人為本的理念，讓績效評價更有意義。
4.2 堅持目標(biāo)一致原則
要求個人目標(biāo)與部門整體目標(biāo)達(dá)到相對一致的程度，就要挖掘部門目標(biāo)與部門意愿，將組織的總體目標(biāo)分解到各部門中，實現(xiàn)壓力逐級傳遞。
4.3 堅持客觀公正、明確公開原則
績效考核應(yīng)當(dāng)根據(jù)明確規(guī)定的考核標(biāo)準(zhǔn)，針對客觀考評資料進(jìn)行評價，盡量避免主觀性和感彩的融入?？冃Э己藰?biāo)準(zhǔn)、程序和考評責(zé)任都應(yīng)當(dāng)有明確規(guī)定，并向全體員工公開，讓員工對考核工作產(chǎn)生信任感，并對考核工作和結(jié)果持理解和接受態(tài)度。
4.4 堅持員工參與原則
要有效地使員工參與部門管理，提供方便開放的建議渠道，建立快捷的信息溝通反饋機制，通過有效溝通，消除管理中的阻力以及信息不對稱所造成的誤解和抵制，保證讓員工以真實有效的方式參與到績效評價中。
4.5 堅持科學(xué)考核原則
建立科學(xué)的考核機制，能夠極大地推動組織的績效管理，考核要科學(xué)合理，考核行為要經(jīng)?；⒅贫然?，考核結(jié)果要及時反饋，達(dá)到激勵部門員工發(fā)揮積極性與創(chuàng)造性的目的，建立科學(xué)的考核機制是績效評價的重點。
4.6 堅持持續(xù)培訓(xùn)原則
持續(xù)培訓(xùn)能使組織保持競爭的優(yōu)勢，增強自身實力，為員工提供培訓(xùn)機會，促進(jìn)個人目標(biāo)與組織目標(biāo)的有效整合，以利于提高組織績效。
5 對高校后勤公司績效考核的幾點建議
5.1 制定可行的考核標(biāo)準(zhǔn)
根據(jù)公司制定的發(fā)展目標(biāo)和計劃，設(shè)定簡單實用、可量化和操作性強的考核指標(biāo)體系，使員工清晰地認(rèn)識到所從事崗位的職責(zé)、工作標(biāo)準(zhǔn)和服務(wù)定位。制定考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)結(jié)合以下幾點：公司戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展計劃，公司年度經(jīng)營計劃，業(yè)務(wù)單元計劃，個人職責(zé)描述，員工上一個績效期的考核結(jié)果。而考核標(biāo)準(zhǔn)可分為兩個部分，第一部分是基本標(biāo)準(zhǔn)，即要求員工達(dá)到的績效水平，其特點是每個員工經(jīng)過努力都可達(dá)到，與員工的基本薪酬掛鉤，其作用在于判斷員工是否完成了工作職責(zé)，不用于區(qū)別員工之間的績效高低，如果員工沒有達(dá)到基本標(biāo)準(zhǔn)，則表明該員工的表現(xiàn)是不合格的；第二部分是卓越標(biāo)準(zhǔn)，即公司期望員工達(dá)到的水平，作用是為了區(qū)分員工的績效差別和識別角色，與員工的獎勵性薪酬相關(guān)，如額外的獎金和職位的升遷等。
5.2 選取全面的考核主體及合理考核周期
績效考核是組織內(nèi)部各級管理者及其下屬員工共同的責(zé)任，必須要遵循公開的原則，因此就要考核主體必須是大家公認(rèn)的權(quán)威部門。遵循全方位獲得評價結(jié)果的原則，采取多角度觀察和具備正確的判斷技能，避免摻入個人因素和其他因素而導(dǎo)致的偏差性，相對保證考核結(jié)果的客觀性和真實性。充分考慮從不同角度進(jìn)行考評工作的必要性，通過考評主體的優(yōu)化組合，提高考評工作的科學(xué)性、合理性與公平性。根據(jù)考評主體和工作性質(zhì)的特點可以選擇主管、同事、小組、下屬與服務(wù)對象，也可以是自己。在考核周期的設(shè)置上，對可量化的工作量、易評判工作質(zhì)量的每周都要采取考核；對量化性不強的財務(wù)人員和管理人員可以采取每月或每季度考核；也可以通過不定期的對服務(wù)對象開展?jié)M意率調(diào)查來完成動態(tài)考核。
5.3 有效溝通
有效的考評溝通是實現(xiàn)員工考評信息交流和制定績效目標(biāo)的激勵過程，包括考核前溝通和考核后的反饋溝通兩部分。考核前溝通實質(zhì)上是對被考核者的工作狀況進(jìn)行回顧，使考評信息更加準(zhǔn)確與真實，并與員工將工作目標(biāo)的制定與完成狀況形成共識；反饋溝通則是把考評結(jié)果與被考核者反饋的過程，使員工能夠客觀的認(rèn)識自己的工作狀態(tài)并對工作持續(xù)改進(jìn)。通過考評溝通來幫助員工提高工作績效和工作能力，并能夠發(fā)現(xiàn)員工特長和發(fā)揮員工工作的主動性，實現(xiàn)適才適用?？己瞬⒎菣z查，而是雙方共同查擺問題，靶向改進(jìn)和共同提升的過程。因此考核主體應(yīng)充當(dāng)被考核者的顧問參謀或良師益友，通過有效地雙向溝通，使考核雙方達(dá)成共識，持續(xù)改進(jìn)。
5.4 合理運用考核結(jié)果
反饋考核結(jié)果要詳實具體，實事求是，將表揚、批評、鼓勵相結(jié)合，重點在于解決問題。績效計劃的提升與再計劃是績效考核系統(tǒng)的最終目的，因此可以根據(jù)考核者和被考核者對考核中存在的不足和問題進(jìn)行原因的查找，確定改進(jìn)的方向和重點，以此提出詳盡可行的改進(jìn)方案，在下一周期的績效考核中實施，已達(dá)到整體績效的提升。而績效考核的結(jié)果要堅持客觀公正的原則，考核的結(jié)果將會運用到員工晉升、薪酬調(diào)整、崗位調(diào)配、員工激勵培訓(xùn)等過程中，以此達(dá)到完善員工綜合素質(zhì)，實現(xiàn)企業(yè)長效發(fā)展和員工全面發(fā)展的有機結(jié)合，以此適應(yīng)現(xiàn)代高校后勤發(fā)展趨勢的要求。
績效考核是績效管理中的一種措施，更是人力資源管理的一種手段，是一個系統(tǒng)的動態(tài)過程。有效地績效考核體系對人力資源整合和實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展具有十分重要的意義。高校后勤公司應(yīng)該完善績效考核體系，以此幫助企業(yè)員工查找不足、提高工作成績和改進(jìn)績效。高校后勤管理者們要深刻認(rèn)識在績效管理中存在的問題，改變觀念，結(jié)合自身實際建立一個有效的績效考核體系，支持該體系在實際工作中的運行，以此實現(xiàn)組織績效的提升，幫助后勤公司提高核心競爭力和持續(xù)發(fā)展力，以此更快地適應(yīng)高?？彀l(fā)展對后勤服務(wù)的要求。
參考文獻(xiàn)：
[1]趙樹立.高校后勤集團績效管理探析[J].高校后勤研究，2007（6）.
[2]葉芳.高校后勤人力資源績效考核評價指標(biāo)體系的構(gòu)建初探[J].高校后勤研究，2010（2）.
[3]汪燕林.淺析企業(yè)員工績效考核存在的問題與對策[J].四川建筑，2010（2）.
[4]李亞靜.以人為本的企業(yè)員工績效考核體系的構(gòu)建[J].企業(yè)研究，2011（12）.
[5]陳偉.員工績效考核工作的幾個關(guān)鍵點[J].現(xiàn)代物業(yè)，2009（12）.
[6]李麗麗，吳蘭.關(guān)于企業(yè)員工績效考核的思考[J].中國電力教育，2009（S2）.
AMT-企業(yè)資源管理研究中心咨詢顧問
主要研究領(lǐng)域:分銷直銷管理、IT規(guī)劃、知識管理
如果企業(yè)要完全切入直銷模式，不需要從管理的角度去考慮組織架構(gòu)，而應(yīng)該先考慮后勤部門的組建。
我們所認(rèn)識的管理，構(gòu)成于戰(zhàn)略、組織、流程、績效、IT。戰(zhàn)略引領(lǐng)管理，IT支撐管理，而管理的主體是組織、流程和績效。我們認(rèn)為，純正的直銷是回避管理問題而存在的。
是團隊，不是組織
在直銷架構(gòu)中，首先是團隊，不是組織。組織架構(gòu)確定的要素包含組織的名稱、分類、構(gòu)成、崗位和規(guī)模，但直銷架構(gòu)中的人數(shù)不是由組織編制決定的，而是由個人的能力決定。直銷架構(gòu)不是自上而下戰(zhàn)略分配的，而是自下而上地生長的，尤其是直銷企業(yè)發(fā)展的初期表現(xiàn)更為明顯。因此，如果企業(yè)要完全切入直銷模式，不需要從管理的角度去考慮組織架構(gòu)，而應(yīng)該先考慮后勤部門的組建。
是規(guī)程，不是流程
我們認(rèn)為，現(xiàn)代管理理念中的流程在直銷領(lǐng)域并不存在。直銷的銷售方式是直銷員完全面對客戶，雖然在后來的流程管理實踐中，對顧客的定義很寬泛，但在直銷發(fā)展初期，完全以銷售隊伍為主體的情況下，這種廣義的概念沒有意義。因此，應(yīng)用流程進(jìn)行規(guī)范對直銷員的個人操作而言太過復(fù)雜，而規(guī)定了銷售上級和下級工作和協(xié)作關(guān)系的規(guī)程才是有效提升顧客滿意度的工具。
是業(yè)績，不是績效
直銷行業(yè)的人可能不關(guān)心公司組織，可能不在乎流程，但不會不在乎報酬計算。但直銷銷售的報酬計算取決于業(yè)績，而不是績效。首先看銷量，然后是銷售的差價。直銷員的考核不會包含直銷企業(yè)的財務(wù)支出部分、內(nèi)部效應(yīng)以及學(xué)習(xí)創(chuàng)新的情況，因而不存在績效的概念。所以，雖然業(yè)績考核必定是直銷團隊最重要的促進(jìn)因素，也是直銷的關(guān)鍵，對直銷而言，卻遠(yuǎn)沒有復(fù)雜的績效管理模式。
在直銷企業(yè)推行組織設(shè)計
當(dāng)直銷發(fā)展到相當(dāng)規(guī)模，一些希望長期發(fā)展，并追求更高利潤比例，或希望在競爭激烈的市場中穩(wěn)固發(fā)展的直銷商，會期望通過前端組織優(yōu)化來改善銷售部門的效益。但如果按照經(jīng)典管理理論中的組織設(shè)計原則進(jìn)行組織分層和分組，進(jìn)行崗位選擇和調(diào)整，則會遇到一系列問題，甚至可能最終改變直銷性質(zhì)。在整個設(shè)計調(diào)整過程中可能遭遇三次重要的障礙。
在最初設(shè)計和調(diào)整階段，帶有公司戰(zhàn)略導(dǎo)向的組織設(shè)計可能調(diào)整直銷員區(qū)域發(fā)展計劃，組織架構(gòu)將向優(yōu)先發(fā)展區(qū)域傾斜，往往會人為擴大部分區(qū)域市場組織，縮小另一部分，也會進(jìn)行例如調(diào)動部分負(fù)責(zé)人到其他區(qū)域的決策（注意，這里所指的調(diào)動不是基于直銷策略，而是基于區(qū)域市場發(fā)展策略的管理需求）。一些市場自上而下分解任務(wù)時被安排的任務(wù)加重和另一些市場規(guī)模縮小的決定都會影響直銷結(jié)構(gòu)頂層高級銷售人員的流失。
這樣的調(diào)整雖然對直銷員有較大風(fēng)險，尤其是在前期成本壓力增大的情況下，但仍然是必要的。在組織方案執(zhí)行的初期，直銷員往往會經(jīng)歷一段困難時期，業(yè)務(wù)推廣力度受到一定的壓抑，一方面是因為調(diào)整崗位后的銷售負(fù)責(zé)人需要適應(yīng)新的區(qū)域市場的推廣特點;另一方面，直銷銷售人員因其管理相對松散的特點，適應(yīng)新設(shè)計的組織和崗位需要一段時間。如果對他們采取培訓(xùn)推廣，占用業(yè)務(wù)培訓(xùn)時間或業(yè)務(wù)經(jīng)營時間，會適量影響數(shù)周經(jīng)營情況，根據(jù)不同直銷產(chǎn)品推廣周期的不同，這個影響會有一定的延遲。如果基于組織調(diào)整與基層關(guān)系不大的假設(shè)，不采用培訓(xùn)推廣方式，組織調(diào)整因為超出原先直銷規(guī)程，會造成直銷人員一段時期內(nèi)的目標(biāo)不明，因公司文化的不同而不同程度地影響直銷業(yè)績。
對于已經(jīng)采取了組織方案的直銷商，如果方案是經(jīng)過謹(jǐn)慎論證的，應(yīng)該堅持用合理的方式推廣方案，并預(yù)先做好應(yīng)對一段時期銷售業(yè)績停滯的資金和預(yù)算準(zhǔn)備。同時設(shè)計配合適當(dāng)?shù)氖袌鐾茝V，推動盡快進(jìn)入銷售增長期，并提振信心。
對于直銷商而言，真正的困惑在組織方案執(zhí)行以后很長時間內(nèi)，管理組織設(shè)計的穩(wěn)定性與業(yè)務(wù)快速發(fā)展推進(jìn)需要之間的矛盾。一旦組織方案進(jìn)入正常運行，并達(dá)到了推進(jìn)銷售業(yè)績的效果，管理者面臨的主要課題便轉(zhuǎn)為動態(tài)組織管理。這是與經(jīng)典的管理理論相對穩(wěn)定的組織概念本質(zhì)矛盾的直銷發(fā)展特點。直銷動態(tài)發(fā)展的特點使它比一般企業(yè)更需要組織架構(gòu)的調(diào)整適應(yīng)，但直銷文化先行的特點使它比一般企業(yè)更畏懼組織調(diào)整變動。在大部分成功的直銷企業(yè)，我們看到的做法是把穩(wěn)定的文化傳遞架構(gòu)和調(diào)整變動的行政組織架構(gòu)相對分立，這樣做的優(yōu)點是每一次組織調(diào)整基本不會影響到基層執(zhí)行的穩(wěn)定，它的難度恰恰在于它要求直銷企業(yè)的文化定義明確，文化傳遞人員的高素質(zhì)且與高層管理意志甚至人員的統(tǒng)一。
在直銷企業(yè)推進(jìn)流程梳理
大型直銷企業(yè)為了解決后臺物流、政令通行、大客戶集中處理需求等一系列問題，會對流程管理理論產(chǎn)生興趣。值得澄清是，流程是切入看管理的一個角度，與組織、績效等概念僅僅是視角不同。流程不可能單獨作用，也不可能因為沒有意識到流程管理而不存在。更應(yīng)該避免的是流程手段的泛化。對于直銷團隊而言，選擇進(jìn)行流程管理的另一重風(fēng)險在于兩個方面:
一方面，流程管理對客戶末端的關(guān)注與直銷銷售人員投入了解流程的時間有限之間存在矛盾。熟悉流程管理理論的人一定會記得流程管理提出的本意是打破部門壁壘，貫穿來看企業(yè)為客戶提供的價值，從這個角度來提出優(yōu)化。從某個角度切入管理分析的關(guān)鍵點在于，就這個角度對管理對象進(jìn)行切分，針對不同細(xì)分的對象更有效地進(jìn)行管理。如果說從組織管理角度進(jìn)行管理改善是切分企業(yè)組織，讓各個不同組織適應(yīng)不同的管理節(jié)點需求，那么從流程管理角度進(jìn)行管理改善，則是對流程進(jìn)行分離，使用有一定差異的流程來更快更有效滿足不同客戶的要求。因此，從流程角度改善直銷管理，可能造成直銷銷售人員必須接觸多個流程，這比直銷一般使用的規(guī)程要復(fù)雜。為避免這一矛盾，一方面必須在業(yè)務(wù)量和客戶數(shù)量達(dá)到一定規(guī)模，有確切的細(xì)化改善客戶服務(wù)需求的時候，才選擇從流程角度切入，進(jìn)行管理優(yōu)化;另一方面，盡量把流程優(yōu)化歸納到直銷員自己的直銷規(guī)程中，保持規(guī)程的一致性。把一些成熟的流程執(zhí)行通過技術(shù)手段固化下來，也是有效降低執(zhí)行難度和提高執(zhí)行質(zhì)量的有效方式。雖然記住一項計算機操作本身需要時間和技能，但不會比記住一項流程規(guī)章花費更多的時間精力。那些抱怨計算機操作復(fù)雜的人，本質(zhì)上不希望按標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行流程。
另一方面，從流程管理角度切入管理時，如果管理者自身對流程管理理解不到位，流程管理推行過度可能造成管理關(guān)注重心偏向后臺。對于直銷企業(yè)而言，一旦整體的管理走向讓所有的崗位工作都適應(yīng)一套完美的流程，是一件危險的事情。流程管理的縱向特點決定了其節(jié)點必然多數(shù)在后臺，因此流程管理討論的重心也在后臺的操作，在這種前提下設(shè)計出的完美流程，必然是以后臺的完美實現(xiàn)為主，如果銷售端必須適應(yīng)這樣的完美流程，對直銷企業(yè)富于沖勁的企業(yè)文化，重視銷售的架構(gòu)特點將是一種挑戰(zhàn)。如果設(shè)計的流程不能推行，流程管理本身是失敗和沒有價值的。因此在直銷企業(yè)中推進(jìn)流程管理，應(yīng)該把重點首先放在流程的簡化，上面并且謹(jǐn)慎控制納入討論的流程總量。
在直銷企業(yè)推動績效變革
越是重視銷售的企業(yè)越是容易看到績效對于推動公司整體業(yè)績的價值，績效的本意是處理比單純的業(yè)績更復(fù)雜的部門考核情況的。對于一個機制發(fā)展健全的企業(yè)，構(gòu)建利潤中心正是為了把復(fù)雜的績效考核簡化為更樸素直接的業(yè)績考核。在一個傳統(tǒng)大型企業(yè)中，為成本中心設(shè)計績效考核體系是為了合理傳遞經(jīng)營壓力，保證成本中心能夠支持直接創(chuàng)造利潤的部門開拓業(yè)績。而從成本中心設(shè)計退回利潤中心設(shè)計，是把績效考核體系設(shè)計的復(fù)雜性返回到部門目標(biāo)設(shè)計的復(fù)雜性上。它的兩種方式:通過縱向整合利潤中心，需要克服放棄橫向資源整合的浪費;而在后端構(gòu)建利潤中心，難度在于設(shè)計不同的部門目標(biāo)面向統(tǒng)一的企業(yè)目標(biāo)，同時部門管理者也必須懂得準(zhǔn)確地執(zhí)行目標(biāo)。相對于傳統(tǒng)制造型或分銷型企業(yè)，直銷企業(yè)的優(yōu)勢在于進(jìn)入這一階段的時間較晚，能夠在有較好的銷售業(yè)績支撐的情況下再推動績效體系，而績效體系的實行在最初階段可以局限在不是那么敏感的后勤部門中。對于銷售人員，保持以業(yè)績?yōu)楹诵牡目己朔绞绞冀K是最合適的。因此就直銷企業(yè)而言，只有當(dāng)后端需要完善考核體系時，整個公司的考核體系才有必要從關(guān)注業(yè)績細(xì)化到關(guān)注績效。在直銷企業(yè)推動績效變革同樣會有三個階段的困難:
在最初階段，績效變革面臨的困難實際并不是變革本身帶來的。正如前文所說，直銷企業(yè)真正需要績效設(shè)計一般是在業(yè)務(wù)規(guī)模放大，后勤結(jié)構(gòu)變得龐大的階段。在企業(yè)高速發(fā)展的情況下，人員編制的擴大并不成為受到關(guān)注的問題。然而一旦啟動績效設(shè)計的工作，開展人力成本核算，并考察不同人員的利潤創(chuàng)造時，就會面臨一個困惑:任何從銷售發(fā)展而來的企業(yè)，尤其是企業(yè)中直接從事銷售業(yè)務(wù)的人，都會直覺地認(rèn)為后勤部門規(guī)模超出預(yù)期，并質(zhì)疑后勤部門存在的價值。毫無疑問這個問題是正確的，績效設(shè)計的第一步正應(yīng)該回答這個問題，只有找到后勤部門創(chuàng)造價值的關(guān)鍵所在之后才能夠明確績效設(shè)計中的關(guān)鍵指標(biāo)的來源。而一般績效設(shè)計的評估總是傾向于得出后勤部門的架構(gòu)對于企業(yè)當(dāng)前業(yè)務(wù)量略有盈余，但這個數(shù)量并不會太大的結(jié)論。這是與后勤工作必須完全滿足前端供應(yīng)需求的基本假設(shè)完全一致的，后勤一個工作時的短缺就會在前端放大為至少十家客戶的抱怨，因產(chǎn)品價格水平的不同而影響價值數(shù)千到數(shù)百萬的生意。正是這種得不償失決定了在明確后勤預(yù)算、績效之前，后勤部門的構(gòu)建也會不自覺地偏向略多于需要。而正因為這類人員擴張發(fā)生在預(yù)算、績效設(shè)計之前，因而其整體推進(jìn)是很緩慢的，公司會很謹(jǐn)慎地決定一個到幾個人員的增量，后勤部門人員冗余的空間也便不大。在發(fā)生大量冗余之前，一般企業(yè)已經(jīng)啟動精細(xì)化預(yù)算和績效設(shè)計。
【關(guān)鍵詞】基層醫(yī)院；優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)；體會
1現(xiàn)狀
1.1醫(yī)院因素醫(yī)院管理者對優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)認(rèn)識不足，認(rèn)為優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)就是做做樣子，迎合一下形勢，因此不能重視此項工作，再加上傳統(tǒng)觀念重在醫(yī)療，輕視護(hù)理，壓縮護(hù)理人員的編制，醫(yī)護(hù)比例嚴(yán)重不合理。認(rèn)為護(hù)理工作重要是搞治療，基礎(chǔ)護(hù)理只不過是洗頭洗腳，對醫(yī)院沒有直觀的經(jīng)濟效益，對此項活動不能全力支持，認(rèn)為開展此項活動浪費人力、物力、財力，優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)只能浮在表面，難以升入下去。
1.2護(hù)士因素護(hù)理人員對優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)的內(nèi)涵理解不透，臨床一線護(hù)士大多是80、90后，從小嬌生慣養(yǎng)讓給病人洗臉洗腳做生活護(hù)理感覺特別困難，在態(tài)度方面處于消極、被動狀態(tài)，甚至有抵觸情緒；基層醫(yī)院的護(hù)理人員短缺，并且護(hù)理隊伍穩(wěn)定性差，而現(xiàn)有招聘的護(hù)士素質(zhì)不高、知識缺乏，臨床經(jīng)驗不豐富，不能很好的評估病人、觀察病情，存在護(hù)理安全隱患；護(hù)理人員外出進(jìn)修學(xué)習(xí)機會很少，無法更新觀念，更新知識提高業(yè)務(wù)水平，更缺少專科人員。
1.3后勤支持不夠完善病區(qū)的硬件設(shè)施缺乏，被褥不能充分供應(yīng)，病房內(nèi)環(huán)境設(shè)備簡陋，不能滿足患者，住院大樓無限制探視人員設(shè)施，病房設(shè)備不能及時下修下檢，供應(yīng)室不能下收下送，藥品物品的領(lǐng)取、水電設(shè)備的維修聯(lián)系、核對費用等，許多雜務(wù)性的工作也由護(hù)士完成，占據(jù)了護(hù)士很多時間，以致護(hù)士沒有更多的精力和時間為病人提供優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)。再是后勤物力，護(hù)理用具等供給不充足、不及時，優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)難以正常進(jìn)行。
1.4績效考核機制不健全全院未能實行績效考核，不能體現(xiàn)多勞多得的原則，更不能保障護(hù)士的合法權(quán)益，我院臨時聘用護(hù)士占全院護(hù)士的60%而且臨時護(hù)士工資待遇低，不能與在編護(hù)士同工同酬，不能調(diào)動護(hù)士工作的積極性。
1.5患者因素基層醫(yī)院的患者大多是農(nóng)村人口，經(jīng)濟條件差，素質(zhì)不高，認(rèn)為看病是大夫的事情，護(hù)理人員只需單純的打針輸液技術(shù)過關(guān)就行，對實行優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)內(nèi)容及目的不清楚，對陪而不護(hù)、無陪護(hù)制度更不理解，大多家屬有陪護(hù)的愿望，認(rèn)為自己人陪護(hù)比較放心。
2建議與措施
如何才能更好地開展基層醫(yī)院的優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)，提高患者的滿意度，社會的滿意度呢？
2.1管理者要高度重視建議院領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)真貫徹領(lǐng)會上級的文件精神，重視開展此項活動的必要性和重要性，改變重視醫(yī)療輕視護(hù)理的慣性思維，把優(yōu)質(zhì)護(hù)理工作記在心理，抓在手上。優(yōu)質(zhì)護(hù)理的開展不單是護(hù)理一個部門的工作，需要院領(lǐng)導(dǎo)后勤人員等各部門的工作支持。我院成立以院長為組長的“優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)示范工程”活動領(lǐng)導(dǎo)小組，明確職責(zé)及分工，并且安排試點科室分管院長、護(hù)理部主任與護(hù)士長一道到優(yōu)質(zhì)護(hù)理示范工程醫(yī)院參觀學(xué)習(xí)，了解他們的先進(jìn)方法和措施。管理者應(yīng)積極協(xié)調(diào)，各部門緊密配合，確保優(yōu)質(zhì)護(hù)理工作的順利進(jìn)行。
2.2改變護(hù)士觀念組織全體護(hù)理人員學(xué)習(xí)衛(wèi)生部相關(guān)文件和全國護(hù)理工作會議精神及《護(hù)士條例》，使護(hù)士明確優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)工程的內(nèi)涵，和活動的認(rèn)識，轉(zhuǎn)變其工作理念。要從護(hù)理工作的被動地位轉(zhuǎn)變?nèi)轿坏闹鲃臃?wù)，從疾病護(hù)理為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐匀说慕】禐橹行牡恼w護(hù)理服務(wù)理念的轉(zhuǎn)變，在實現(xiàn)最優(yōu)化的整體護(hù)理模式上不斷創(chuàng)新和探索。
2.3提高護(hù)士整體素質(zhì)加強繼續(xù)教育，制定護(hù)理人員分層管理培訓(xùn)計劃，按照工作五年以上、五年以下護(hù)師、護(hù)士，主管護(hù)師，副主任護(hù)師進(jìn)行分層培訓(xùn)；成立基礎(chǔ)護(hù)理技術(shù)操作指導(dǎo)小組，規(guī)范常見基礎(chǔ)護(hù)理操作項目；加強“三基、三嚴(yán)”訓(xùn)練，定期進(jìn)行講課，不定時床邊提問，護(hù)理查房，并鼓勵參加各種成人大學(xué)的學(xué)習(xí)、院內(nèi)外各種學(xué)術(shù)活動，對業(yè)務(wù)骨干參加短期脫產(chǎn)班學(xué)習(xí)或到上級醫(yī)院參觀，進(jìn)修，重點掌握?？浦R和相關(guān)基礎(chǔ)理知識。
2.4加強有效的護(hù)患溝通護(hù)士學(xué)會有效的與患者溝通，走進(jìn)患者的身邊，了解患者的心聲，耐心細(xì)致地與患者進(jìn)行交流，觀察患者的一舉一動，針對性采用各種形式的健康指導(dǎo)，講解優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)的知識，幫助患者恢復(fù)健康，真心對待每一位患者，及時滿足患者，提高護(hù)士在患者心中的地位，建立和諧的護(hù)患關(guān)系
2.5完善后勤保障護(hù)理工作加強硬件建設(shè)，改善病房環(huán)境設(shè)施，要求后勤人員下收下送，形成一種后勤人員圍繞臨床人員轉(zhuǎn)的良好氛圍，使護(hù)士從大量的護(hù)理工作中解脫出來，真正做到把時間還給護(hù)士，把護(hù)士還給病人。
2.6建立健全護(hù)理績效考核制度全院實行護(hù)理垂直管理，提高護(hù)士地位，增加應(yīng)聘護(hù)士，提高護(hù)士的待遇，制定護(hù)理人員績效考核標(biāo)準(zhǔn)和管理方案，以提高護(hù)士的工作積極性。根據(jù)《護(hù)理績效考核管理辦法》設(shè)置不同的崗位獎金系數(shù)，并根據(jù)護(hù)理技術(shù)的難度，風(fēng)險性等方面明確績效分配細(xì)則，實現(xiàn)了對護(hù)理人員獎金分配的統(tǒng)一發(fā)放，體現(xiàn)多勞多得的分配原則。
2.7合理應(yīng)用護(hù)理資源，實行彈性排班建立護(hù)理人力資源機動庫及護(hù)理人力資源調(diào)配方案，實行彈性排班，按護(hù)理工作量和患者病情合理配置護(hù)士，保證護(hù)理工作安全有效。
2.8認(rèn)真制定各班工作標(biāo)準(zhǔn)，明確崗位職責(zé)重新制定各班工作內(nèi)容及標(biāo)準(zhǔn)，細(xì)化崗位職責(zé)，將基礎(chǔ)護(hù)理，疾病觀察，治療處置和健康宣教四方面的內(nèi)容貫穿到工作標(biāo)準(zhǔn)中去，要求責(zé)任護(hù)士做到八小時在崗，二十四小時負(fù)責(zé)。
2.9提高護(hù)士地位，增加護(hù)士收入護(hù)理人員積極性不高，護(hù)士工資待遇低，工作量大，護(hù)士工資與獎金的分配沒有合理的考核標(biāo)準(zhǔn)，不能體現(xiàn)多勞多得的分配原則，根據(jù)《護(hù)理績效考核管理辦法》設(shè)置不同的崗位獎金系數(shù)，并根據(jù)護(hù)理技術(shù)的難度，風(fēng)險性等方面明確績效分配細(xì)則，實現(xiàn)了對護(hù)理人員獎金分配的統(tǒng)一發(fā)放。
3總結(jié)
在優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)工作中，我們面臨著各種各樣的問題，也沒有固定的模式可尋，只能在我們的工作中摸索、總結(jié)，形成一種適合自己醫(yī)院的優(yōu)質(zhì)護(hù)理模式。相信我們一定會克服重重困難，做好優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)，從而提升醫(yī)院服務(wù)形象，提高護(hù)理服務(wù)質(zhì)量。
參考文獻(xiàn)
[1]梁新芬，白輝.實施優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)示范病房的體會.全科護(hù)理，2011，9（8）：2043-2044.
為促進(jìn)職工工作積極性，工作更充實。在每年銷售旺季：3月—11月，特為運輸部貨車司機每人每月增加500元績效獎金。按月進(jìn)行考核，每月按30天計算。根據(jù)公司現(xiàn)有車輛6620，905，498，28691分為四組制定考核標(biāo)準(zhǔn)。
1、工作量考核
工作量考核占總考核60%，即300元。主要考核兩個方面，一是總趟數(shù)，二是總噸數(shù)，二者各占30%。
根據(jù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計制定考核標(biāo)準(zhǔn)：
車型趟數(shù)/天噸/趟考核總趟數(shù)考核總噸數(shù)
車型趟數(shù)/天噸/趟考核總趟數(shù)考核總噸數(shù)6620266036090531.59013549832901802869133.590315
每月考核表格如下：
車型司機考核
總趟數(shù)實際完成
總趟數(shù)完成比例考核
總噸數(shù)實際完成
總噸數(shù)完成
比例66206036090590135498901802869190315
注：績效獎金的發(fā)放均按完成比例進(jìn)行計算。
2、節(jié)約成本考核
節(jié)約成本考核占總考核30%，即100元。根據(jù)物流經(jīng)理統(tǒng)計的數(shù)據(jù)為考核基礎(chǔ)。主要考察車隊耗油量的控制。
耗油量超過預(yù)計耗油量，該項獎金為零;
耗油量等于預(yù)計耗油量，全額發(fā)放該部分獎金;
耗油量低于預(yù)計耗油量，全額發(fā)放該部分獎金+節(jié)約油費的20%，作為獎金。(例如：本月6620型貨車耗油量在預(yù)計耗油量范圍內(nèi)，且為公司節(jié)約200元錢，則本月獎金為：100+200*30%=160元)
具體考核如下：
車型司機預(yù)計耗油量實際耗油量節(jié)省比例考核結(jié)果662090549828691
3、工作技能考核
工作技能考核占總考核5%，即25元。具體考核內(nèi)容為：
當(dāng)月沒有任何交通事故發(fā)生。
4、工作態(tài)度考核
工作態(tài)度考核占總考核5%，即25元。具體考核內(nèi)容為：
要求填寫的表格填寫完整，并且上交及時;車輛的定期清潔及維護(hù)。
5、工作積極性考核
工作積極性考核占總考核5%，即25元。具體考核內(nèi)容為：
當(dāng)月全天出勤，休息假不超過2天。
6、客戶滿意度考核
客戶滿意度考核占總考核5%，即25元。具體考核內(nèi)容為：
當(dāng)月沒有客戶的投訴電話。
后勤司機
后勤司機全年進(jìn)行績效考核。共分為出車趟數(shù)、發(fā)貨噸數(shù)、工作職責(zé)三大部分，具體考核方法如下：
每天考核趟數(shù)4趟，每月均按30天計算，全月完成120趟未達(dá)標(biāo)。按實際完成趟數(shù)的比例計算績效獎金。此部分績效獎金為100元。
此部分沒有固定獎金額度，按照發(fā)貨一噸獎勵3元計算。
1、工作技能考核
工作技能考核占總考核5%，即25元。具體考核內(nèi)容為：
當(dāng)月沒有任何交通事故發(fā)生。
2、工作態(tài)度考核
工作態(tài)度考核占總考核5%，即25元。具體考核內(nèi)容為：
要求填寫的表格填寫完整，并且上交及時;車輛的定期清潔及維護(hù)。
3、工作積極性考核
工作積極性考核占總考核5%，即25元。具體考核內(nèi)容為：
當(dāng)月全天出勤，休息假不超過2天。
4、客戶滿意度考核
【關(guān)鍵詞】
扁平式責(zé)任大包干;績效考核;優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù);試點病區(qū);滿意度
【Abstract】
For further strengthen the high quality of nursing service and patient-oriented, by Carry out all-round flat responsibility system, combined with performance appraisal, efficient Use nursing human resource, and develop potentialities of nurses at the maximum limit, to provide the highest quality nursing services, and establish the foundation for further developing of high quality of nursing service of demonstration project.
【Key words】
All-round flat responsibility system; Performance appraisal; High quality of nursing service; Pilot ward; Satisfaction
建立和完善整體護(hù)理包干模式，是加強護(hù)理管理，提高護(hù)理質(zhì)量，促進(jìn)護(hù)理改革與發(fā)展的重要契機。2010年我院積極響應(yīng)衛(wèi)生部創(chuàng)建“優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)示范工程”的號召，全院逐步開展“優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)示范工程”活動。為強化落實優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)，自2010年11月在心內(nèi)二科、神經(jīng)內(nèi)一科、神經(jīng)外二科、普外一科四個試點病區(qū)結(jié)合各科工作實際科學(xué)實行扁平式責(zé)任大包干，合理利用人力資源，明確崗位職責(zé)，配和績效考核，護(hù)士工作積極性與工作效率明顯提高，護(hù)理質(zhì)量與患者滿意度得到很大改善，現(xiàn)將實施體會介紹如下。
1 資料與方法
1.1 一般資料 2010年5月至2011年5月選擇心內(nèi)二科、神經(jīng)內(nèi)一科、神經(jīng)外二科、普外一科四個病區(qū)作為試點病區(qū)，根據(jù)各科設(shè)立床位按要求進(jìn)行配備護(hù)士，每個病區(qū)增設(shè)2名助理護(hù)士。選擇36名醫(yī)生，130名護(hù)理人員，22名機關(guān)后勤人員，186名住院患者，80名患者家屬及社會人員從不同層面進(jìn)行了調(diào)查。
1.2 方法
1.2.1 加強全員培訓(xùn)，轉(zhuǎn)變思想觀念
扁平式責(zé)任大包干開展初期，部分年輕護(hù)士思想上存在畏難情緒，高年資護(hù)士存在著失落情緒，部分科室主任和醫(yī)生認(rèn)識不到位。為更好的落實扁平式責(zé)任大包干，院領(lǐng)導(dǎo)給予大力支持，派四個示范病區(qū)護(hù)士長外出參觀學(xué)習(xí)。以其他醫(yī)院先進(jìn)經(jīng)驗，結(jié)合我院優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)開展情況、科室現(xiàn)狀，進(jìn)行綜合討論，制定扁平式責(zé)任大包干實施方案，進(jìn)行大會授課，讓大家領(lǐng)會實施扁平式責(zé)任大包干的意義，使大家明確了思路，積極開展配合。
1.2.2 分層使用人力資源[1]
各病區(qū)按照護(hù)理人員的綜合素質(zhì)、職稱、工作年限、專業(yè)技術(shù)能力進(jìn)行分層，高年資的護(hù)士主要負(fù)責(zé)護(hù)理病情危重和一級護(hù)理的的患者，低年資的護(hù)理負(fù)責(zé)病情相對穩(wěn)定或趨于康復(fù)期的患者，高年資的護(hù)士除負(fù)責(zé)自己的一組患者外，還要負(fù)責(zé)指導(dǎo)、協(xié)助本組年資低的護(hù)士完成疑難護(hù)理操作。為更好的滿足患者需要，我院招聘中等護(hù)理專業(yè)學(xué)校的畢業(yè)生為助理護(hù)士，每個科室配備兩名，護(hù)理部進(jìn)行規(guī)范化集體培訓(xùn)、考核合格上崗。
1.2.3 科學(xué)實施分組包干
1.2.3.1 科學(xué)排班，實行扁平式的小組責(zé)任大包干。改革傳統(tǒng)的分工排班模式，按護(hù)士職稱高低，工作年限結(jié)合工作能力，合理搭配排班。中、晚、夜班均實行雙班制，設(shè)立辦公班，取消護(hù)理組長和治療班，重新制定崗位職責(zé)和工作流程，落實分組包干、分床到人?？剖抑贫ǚ謱蛹壒芾韺嵤┓桨?，按照分層管理方案進(jìn)行分工，高年資的護(hù)士對低年資護(hù)士負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)指導(dǎo)。每個病區(qū)將患者有序分為14組，每組患者數(shù)目基本相同，每組有1名高年資的護(hù)士，2~3名低年資護(hù)士，每兩組一名助理護(hù)士。每位責(zé)任護(hù)士負(fù)責(zé)3~8例患者，各責(zé)任護(hù)士分管床位相對固定。當(dāng)責(zé)任護(hù)士不在崗時，由所在組的其他責(zé)任護(hù)士代管。患者從入院到出院：從生活護(hù)理、基礎(chǔ)護(hù)理、?？谱o(hù)理、協(xié)助輔助檢查、健康教育、清單查詢一直到患者出院時的保健指導(dǎo)、出院結(jié)賬、出院后的隨訪調(diào)查等，所有工作一直都由其責(zé)任護(hù)士為其提供全程、連續(xù)、無縫隙的滿意護(hù)理[2]，真正體現(xiàn)“誰的患者誰負(fù)責(zé)”。 認(rèn)真落實五查房制度，每天晨會大交班時，護(hù)士長帶領(lǐng)所有責(zé)任護(hù)士對全病區(qū)所有患者進(jìn)行查房，新入、危重、手術(shù)等患者重點交接，各組責(zé)任人除對自己負(fù)責(zé)的患者熟悉外，還要了解全病區(qū)患者的基本情況，以便應(yīng)對急危搶救。
1.2.3.2 助理護(hù)士包干管理。護(hù)士長根據(jù)全科患者數(shù)分為A、B兩組，兩位助理護(hù)士分別包干管理一組患者，主要負(fù)責(zé)協(xié)助完成本組患者的陪檢及儀器清潔、被褥保管、病房管理等。針對基層醫(yī)院探視人員多，難管理現(xiàn)象，兩個助理護(hù)士輪流做好病區(qū)大門管理，有效控制了探視人員，全方位為臨床治療、護(hù)理做好后勤保障服務(wù)。
1.2.4 建立績效考核機制
2010年10月通過借鑒其他醫(yī)院的績效考核經(jīng)驗，結(jié)合我院及各科工作實際，制定了績效考核方案，將護(hù)士的德、能、勤、績作為績效考核的量化指標(biāo)，“績”包括工作量和崗位質(zhì)量，工作量以每天各責(zé)任護(hù)士護(hù)理的危重患者、一級護(hù)理患者和一般患者數(shù)為依據(jù)；工作質(zhì)量以護(hù)理質(zhì)量控制項目及患者滿意度為考核標(biāo)準(zhǔn)，護(hù)士長隨機檢查記錄，結(jié)合護(hù)理部和醫(yī)院抽查結(jié)果作為考核成績。各項考核成績與獎金掛鉤，獎罰分明。
1.2.5 完善后勤保障系統(tǒng)
醫(yī)院全方位支持臨床一線，完善后勤保障，各相關(guān)部門認(rèn)真做到下收下送，把護(hù)士從非護(hù)理工作中脫離出來，把護(hù)士真正的還給了患者。
1.2.6 跟蹤質(zhì)量監(jiān)督指導(dǎo)、評價
護(hù)理部成立扁平化責(zé)任包干試點病區(qū)監(jiān)控小組，每月對四個試點病區(qū)進(jìn)行檢查督導(dǎo)，持續(xù)改進(jìn)質(zhì)量；“醫(yī)院質(zhì)量萬里行”、“百姓放心醫(yī)院”專家組每月進(jìn)行督導(dǎo)檢查；根據(jù)醫(yī)院統(tǒng)一部署，監(jiān)察室、控感辦、工會等行政部門到科室召開工休座談會，聽取患者意見，發(fā)放調(diào)查表；聘請社會監(jiān)督員每月進(jìn)行座談，收集意見。通過對36名醫(yī)生，130名護(hù)士，22名機關(guān)后勤人員，186例住院患者，80名患者家屬及社會人員從不同層面、實施前后進(jìn)行了調(diào)查、分析、比較。
2 結(jié)果
3 結(jié)論
通過實行扁平式責(zé)任大包干，配合績效考核，深化了“優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)示范工程”的實施效果，四個科室推進(jìn)過程中未發(fā)生一例護(hù)患糾紛，患者滿意度98.85%，社會滿意度97.65%,醫(yī)生滿意度98.55%，護(hù)士滿意度96.15%。護(hù)患更加和諧，護(hù)理質(zhì)量明顯提高，病區(qū)內(nèi)處處呈現(xiàn)溫馨感動服務(wù)，病房大廳及病區(qū)走廊里患者張貼的感謝信隨處可見，達(dá)到了“六滿意”。
4 討論
4.1 實施護(hù)士扁平式責(zé)任大包干，細(xì)化護(hù)士責(zé)任，提高患者滿意度。
扁平式責(zé)任大包干的護(hù)理模式，護(hù)士新老搭配，傳幫帶的作用，改變了以往組長負(fù)責(zé)下，年輕護(hù)士依賴護(hù)理組長，不愿動手動腦，工作懶散的現(xiàn)象，促進(jìn)她們迅速成長。護(hù)士責(zé)任更細(xì)化使崗位職責(zé)落實的更具體，打破了以往出現(xiàn)工作缺陷難找責(zé)任人的現(xiàn)象；主動護(hù)理服務(wù)體現(xiàn)的淋漓盡致，患者有問題時就能及時找自己的責(zé)任護(hù)士解決，改變了以往患者接觸多名護(hù)士，難以熟悉環(huán)境，有問題亂找人，解決慢的現(xiàn)象；后勤保障的大力支持，讓每位護(hù)士有更多的時間去關(guān)心照顧患者，患者在住院期間有相對固定的責(zé)任護(hù)士全程負(fù)責(zé)，有利于護(hù)患溝通，讓患者更有親切感和安全感；護(hù)士每天圍繞患者，掌握所負(fù)責(zé)的每例患者的“15知道”，加強了護(hù)士的責(zé)任心，切實做到想患者所想，急患者所急，滿足患者的各種需要，改善患者的體驗；層級管理改善了護(hù)患關(guān)系，彼此增加了信任，為構(gòu)建和諧的護(hù)患關(guān)系提供了保障[3]。護(hù)士在照顧患者的過程中，更能得到患者的尊重，護(hù)士建立了“我的患者”的觀念，激發(fā)了工作熱情，調(diào)動了工作積極性，延伸了護(hù)理內(nèi)涵[4]。每個病區(qū)的護(hù)士都充分發(fā)揮智慧，各自有自己的特色服務(wù)，如心內(nèi)二科的“一切為了患者，用心愛護(hù)生命”，護(hù)士自制的多種形式的“心形”溫馨提示卡及時為心臟介入患者進(jìn)行術(shù)前教育、鼓勵、不同手術(shù)的術(shù)后活動指導(dǎo)、危重患者門口溫馨提醒、生日祝福卡等，無時無刻都體現(xiàn)了護(hù)士的用心、精心、細(xì)心、熱心和耐心。溫馨細(xì)致的生活護(hù)理、嫻熟的護(hù)理技術(shù)，讓患者感到更貼心，更放心，陪護(hù)率明顯減少，護(hù)患糾紛更少。贏得了患者的信任。一封封發(fā)自患者心底的感謝信使護(hù)士激發(fā)其工作熱情，增加了護(hù)士的自信心和成就感。
4.2 實施護(hù)理責(zé)任包干提高了醫(yī)生、護(hù)士滿意度
扁平式責(zé)任大包干有利于調(diào)動年輕護(hù)士的積極性，充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢；病房環(huán)境的安靜，護(hù)士及時發(fā)現(xiàn)患者病情變化，及時準(zhǔn)確的執(zhí)行醫(yī)囑，提高了工作效率，得到了醫(yī)生的認(rèn)可；護(hù)理服務(wù)的提升，患者的信任與贊揚，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)對護(hù)理工作的認(rèn)可讓護(hù)士找到了自身價值。合理實施績效考核，按勞分配，優(yōu)勞優(yōu)酬，勞動價值得以體現(xiàn)，大大提高了護(hù)理人員的工作積極性、責(zé)任心和滿意度，工作效率大幅度提升，各項工作井然有序。
以患者為中心，實行“扁平式責(zé)任大包干”，配合績效考核，高效利用護(hù)理人力資源，最大限度挖掘護(hù)士潛力，提供最優(yōu)質(zhì)的護(hù)理服務(wù)，為 “優(yōu)質(zhì)護(hù)理示范工程”的進(jìn)一步深入開展，奠定了基礎(chǔ)。
參 考 文 獻(xiàn)
［1］ 曹晶，謝瑤潔，李玉樂，等.護(hù)理管理者對護(hù)士分層使用的態(tài)度及思考.中國護(hù)理管理雜志，2008,6(8):3.
［2］ 胡德英，劉義蘭，代藝，等.外科優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)試點病區(qū)開展責(zé)任制護(hù)理初探.護(hù)理學(xué)雜志，2010,9(25):18.
【關(guān)鍵詞】績效考核；民營醫(yī)療機構(gòu)；管理方案
【中圖分類號】R-0 【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】B 【文章編號】1671-8801（2015）05-0221-02
一、民營醫(yī)療機構(gòu)在市場中的目標(biāo)分析
就民營醫(yī)療機構(gòu)而言，想要占據(jù)更大的市場份額就需要建立一個完善的有效的管理體系，對于人力資源、資金資源等各種資源進(jìn)行有效的配置，讓績效管理能夠成功的實施起來。
從調(diào)查中可以看到，現(xiàn)在民營醫(yī)療機構(gòu)中很多的醫(yī)護(hù)人員在素質(zhì)上都相對較低，其管理水平也有限。因此，想要擴大其市場份額，最先需要解決的就是人員管理及素質(zhì)上的問題，需要先建立一支高素質(zhì)，高水平的醫(yī)護(hù)人員隊伍，同時需要引進(jìn)大量的技術(shù)全面的人才，要能夠樹立好民營醫(yī)療機構(gòu)的口碑才是最好的證明。
在資金資源上，所要注意的是兩方面，引資和用資。其中引資問題非常的重要，因為民營醫(yī)療機構(gòu)沒有專門的管理團隊，在引資上常常會出現(xiàn)各種各樣的問題，這都會對其以后的發(fā)展帶來極大的影響。所以，這就需要民營醫(yī)療機構(gòu)通過擴大引資來降低成本，再從投資方向及其他管理的角度來達(dá)到成本控制，只有加強成本控制才能實現(xiàn)市場戰(zhàn)略目標(biāo)最為有力的保障。
物資資源中包含了醫(yī)療設(shè)備和一些后勤物資，在民營醫(yī)療機構(gòu)中，只有擁有先進(jìn)的醫(yī)療設(shè)備和技術(shù)人才才能在如今激烈的市場斗爭中占據(jù)一席之地，但是在進(jìn)行醫(yī)療設(shè)備采購的過程中需要加強其采購的成本，在使用的過程中需要加強管理，這樣能夠延長設(shè)備在使用上的壽命，降低其發(fā)生故障的幾率；后勤物資的采購?fù)瑯有枰龊霉芾砉ぷ鳎蛊錅p少不正常的耗損及庫存的成本。
信息資源作為運營中非常重要的一個因素，其能夠有效的幫助民營醫(yī)療機構(gòu)在市場中占據(jù)一席之地。在宣傳上需要通過科學(xué)的手段來將民營醫(yī)療機構(gòu)的相關(guān)信息深入到普通民眾的心中，讓其能夠在身體不舒服的時候第一時間想到的就是此機構(gòu)，這就成功的將民營醫(yī)療機構(gòu)的知名度提到了非常高的位置上，同時作為民營機構(gòu)可以通過下鄉(xiāng)義診等利民措施加強民眾對機構(gòu)的信息，提高自己的聲譽。而民營醫(yī)療機構(gòu)的內(nèi)部方面，也需要能夠?qū)崿F(xiàn)上情下達(dá)，卞情上報，讓管理能夠?qū)崿F(xiàn)無障礙。而對于外部其他醫(yī)療機構(gòu)的信息，也需要能夠及時的掌握，俗話說“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”；并且要關(guān)注國家有關(guān)部門的相關(guān)政策動向，要能夠爭取獲得相關(guān)部門的支持，這樣會讓其在市場競爭中占據(jù)有利地位。
二、績效考核體系的建設(shè)
民營企業(yè)想要在如今激烈的市場競爭中存活下來，依靠上述中的幾個方面也還是不夠的，還需要能夠在人力資源績效管理中取得相應(yīng)的成績。
（一）績效管理培訓(xùn)
因為民營醫(yī)療機構(gòu)的醫(yī)護(hù)人員大多都是剛剛步入工作崗位的新手，少數(shù)是從公立醫(yī)院跳槽出來的，所以，大多數(shù)的醫(yī)護(hù)人員對于管理學(xué)知識可以說的完全不懂，更不用說用現(xiàn)代化管理理念去進(jìn)行管理了。他們所接觸到的所了解到的都是已經(jīng)被時展所淘汰下來的考核體系。因為這一體系是公立醫(yī)院最為常用的，所以大家都會有所了解，但是這一體系之所以會被淘汰，是因為其沒有能夠真正的發(fā)揮出考核的作用，只要沒有出現(xiàn)重大的醫(yī)療事故在考核中都會予以通過，因此，就算是從公立醫(yī)院出來的人員也不能真正的了解到考核的意義。所以，這就需要對其進(jìn)行績效管理的培訓(xùn)，讓其能夠明確了解到考核在醫(yī)療機構(gòu)中的重要意義。
對于其人員的培訓(xùn)可以分為三步，先是對管理層的主要領(lǐng)導(dǎo)等進(jìn)行培訓(xùn)，然后由領(lǐng)導(dǎo)對其管理層成員進(jìn)行宣講培訓(xùn)的方案，最后再對全體員工進(jìn)行會議研討。從這三個步驟來讓民營醫(yī)療機構(gòu)的全體員工能夠了解到現(xiàn)代化績效管理的概念，從思想上來對其進(jìn)行認(rèn)知，要先讓管理人員能夠清楚的認(rèn)識到績效管理在民營醫(yī)療機構(gòu)的發(fā)展中起到的重要作用才能夠找到正確的道路前進(jìn)。
（二）績效輔導(dǎo)
在績效管理中，績效輔導(dǎo)能夠?qū)嵉貦z驗其管理理念的效能。因為醫(yī)護(hù)人員在實際的績效考核工作中，無可避免會遇到一些大大小小的問題，這些問題在處理上相對會比較棘手，也有可能會對績效考核產(chǎn)生影響而讓員工產(chǎn)生質(zhì)疑，這都是需要管理人員能夠及時的幫助其排疑解惑的。這就需要管理層的領(lǐng)導(dǎo)干部能夠在績效考核期間要做到及時的了解醫(yī)護(hù)人員在工作中的狀況，能夠在最快時間內(nèi)找到不足之處進(jìn)行補救。比如醫(yī)療機構(gòu)的宣傳做的很到位，其門診部非常的忙碌，這就導(dǎo)致醫(yī)護(hù)人員的工作量急劇加大，并且是超負(fù)荷工作，這時，管理部門就需要能夠及時的發(fā)現(xiàn)這一問題，盡快的解決由于人手不足導(dǎo)致的超負(fù)荷工作，避免勞累過度而影響其正常的運營。在實施績效管理時，也會出現(xiàn)其他的問題，這都是由于沒有能夠考慮齊全導(dǎo)致的，所以遇到問題時需要及時的找管理人員進(jìn)行說明，這樣才能夠確保其不會影響績效。
三、考核結(jié)果的應(yīng)用
績效管理體系中很多企業(yè)都只是為了考核而考核，對于考核的結(jié)果都置之不理，這就沒法將其的作用發(fā)揮出來，因此，在民營醫(yī)療機構(gòu)的績效考核中，應(yīng)該將其有效的利用起來，對于考核的結(jié)果可以用在對醫(yī)護(hù)人員的職位變動上，也可以運用到薪酬管理上等等，這都有助于提高醫(yī)護(hù)人員在工作上的積極性，促進(jìn)民營醫(yī)療機構(gòu)的發(fā)展。
結(jié)語
隨著社會經(jīng)濟體制的不斷變化，我國民營經(jīng)濟在其發(fā)展中所占據(jù)的地位越來越重要。民營醫(yī)療機構(gòu)為了能夠適應(yīng)如今激烈的市場競爭就必須要建立科學(xué)的現(xiàn)代化的管理體系，雖然績效考核體系還需要進(jìn)一步的完善，但是隨著實踐一步步來，會讓其更完善，推動民營醫(yī)療機構(gòu)的發(fā)展，讓其能夠在如此激烈的競爭中存活下來，并擁有自身的優(yōu)勢發(fā)展下去。
參考文獻(xiàn)：
[1]李想； 景琳. 我國社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機構(gòu)績效考核發(fā)展研究[J]. 中國衛(wèi)生事業(yè)管理.2011（01）
20xx人事行政部年度計劃范文1人事行政部負(fù)責(zé)兩大內(nèi)容的工作，一是人事管理，二是行政管理。
作為人事管理人員，要做好四個角色，首先要成為公司的戰(zhàn)略伙伴，輔助公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。第二是要做變革的先鋒，要以公司的經(jīng)營目標(biāo)為向?qū)?，推動制度的變革、政策的變革，保證各項變革有效順利推行。第三是要為公司的人事管理提供專業(yè)基礎(chǔ)，合理、科學(xué)管理日常事務(wù)。第四是要作為員工的主心骨，傾聽員工的心聲、指導(dǎo)員工的職業(yè)生涯，解決員工在工作上、生活上遇到的困難，幫助員工獲得更好學(xué)習(xí)和成長機會，與公司共同健康地發(fā)展。
根據(jù)公司近期的目標(biāo)及管理要求，人事管理工作的重點將在以下兩個方面著手：
一、 配合技術(shù)部做好績效考核管理試運行。按照績效考核要求定期組織，并將考核記錄整理、匯總。公布最終考核結(jié)果。再通過分析考核結(jié)果尋找問題點，提出改善建議，為高層團隊制定解決方案提供咨詢。
二、 制定除技術(shù)部以外其它各部門的考核管理制度，分四個步聚。
1. 組織和協(xié)調(diào)各部門主管做好分工作分析，根據(jù)各部門主管提供的信息制作工作說明，為制定相應(yīng)的考核辦法打好基礎(chǔ)。
2. 組織各部門主管根據(jù)工作說明明確關(guān)鍵指標(biāo)，量化考核指標(biāo)，并依據(jù)考核指標(biāo)制定考核辦法。
3. 組織各部門進(jìn)行考核試運行。
4. 整理、匯總考核記錄，公布最終考核結(jié)果。
三、 通過分析考核結(jié)果尋找問題點，提出改善建議。改善業(yè)務(wù)、財務(wù)、生產(chǎn)管理的操作流程、改善各項管理制度來更切合公司的需要和現(xiàn)實狀況。
四、 其它人事管理的工作內(nèi)容
以上這些工作是目前人事工作的重點，下面說一下行政管理工作的重點內(nèi)容。
一、 要做好后勤，保證全公司的正常運行，保證辦公用品、設(shè)備、物資的供應(yīng)，做好車輛使用控制和管理、監(jiān)督衛(wèi)生狀況等。
二、 流程制度的建設(shè)，修正、健全現(xiàn)有制度。配合管理步驟出臺新的制度。
三、 要做好企業(yè)的精神文明建設(shè)，堅持執(zhí)行會議制度。結(jié)合公司情況和業(yè)務(wù)情況做好思想建設(shè)。
四、 其它人事管理的工作內(nèi)容
以上就是人事行政部近期的工作重點。
可以說，在公司業(yè)務(wù)的整個鏈條中感覺是看不到人事行政部的具體參與，但事實上人事行政部的每一項工作都與整個鏈條息息相關(guān)。我們的目標(biāo)，就是要做到?jīng)]有產(chǎn)生問題時，做好預(yù)防準(zhǔn)備，保證流程、制度執(zhí)行到位。產(chǎn)生問題時，要提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，分析問題原因，提出改善建議，供高層團隊參考和解決方案。解決方案下達(dá)后，要組織團隊成員學(xué)習(xí)、理解、認(rèn)同公司的變革，推動變革的執(zhí)行，收集信息并匯總分析，為進(jìn)一步改善提供依據(jù)。整個過程通過pdca形成一個循環(huán)，把各項政策逐步完善和落實到位。
20xx人事行政部年度計劃范文2為加強公司人事行政部工作的計劃性及量化時效性，人事行政部將結(jié)合公司整體發(fā)展規(guī)劃及企業(yè)發(fā)展方向，參考公司xx年相關(guān)能收集到的資料為基礎(chǔ)，制訂出人事行政部xx年工作目標(biāo)及計劃。
人事部xx年度主要工作計劃和目標(biāo)：
一、建立健全人事行政管理的各項規(guī)范及管理制度、員工手冊等
二、人力資源招聘與配置
三、員工培訓(xùn)與開發(fā)
四、建立真正以人為本的企業(yè)文化
五、制訂對外具有競爭性，對內(nèi)具有公平性的薪酬結(jié)構(gòu)管理
六、完善員工福利與激勵機制
七、績效評價體系的完善與運行
八、人員流動與勞資關(guān)系
九、公司日常工作及后勤的管理
一、建立健全人力資源管理的各項規(guī)范及管理制度、員工手冊完成時限：xx年12月至xx年2月份起草各類管理制度，xx年2月抽出一星期時間每天下午14：00召集各部門主管研究討論，初稿訂下來后，報總經(jīng)理批準(zhǔn)。春節(jié)放假開工時正式頒布。
二、人力資源招聘與配置按人員配置及xx年流動情況。分析評估各部門工作量，判斷其人員缺失數(shù)量。
2、人才儲備：為中層管理人員的補充做好準(zhǔn)備。
1)在招聘過程中用人部門需要有明晰的用人需求：
通過評估確定招聘人員數(shù)量時，人事部需跟各部門進(jìn)行深層次的溝通，確定應(yīng)聘人員要求具備的素質(zhì)、條件和潛質(zhì)。
完成時限：xx年12月至xx年1月份，這段時間內(nèi)可以單獨抽出一天，召集各部門主管討論確定。
2)招聘渠道與方式：網(wǎng)絡(luò)招聘、現(xiàn)場招聘、內(nèi)部招聘：
員工
具體實施時間：
根據(jù)各部門提交的人力需求匯總按公司實際人力需求情況決定。
三、員工的培訓(xùn)與開發(fā)并根據(jù)各部門的培訓(xùn)需求及企業(yè)的整體需要建立培訓(xùn)計劃，從基礎(chǔ)的技能培訓(xùn)、質(zhì)檢培訓(xùn)、項目管理培訓(xùn)、團隊合作培訓(xùn)、個人意識培訓(xùn)、新員工企業(yè)文化培訓(xùn)。
具體實施時間：
人事部與各部門溝通協(xié)助各部門編寫xx年度員工培訓(xùn)計劃，計劃xx年三月份完成;
2、采用培訓(xùn)的形式：內(nèi)部培訓(xùn)教材;網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn);外聘講師到企業(yè)授課;
3、計劃培訓(xùn)內(nèi)容：主要應(yīng)重點培訓(xùn)企業(yè)文化與制度和崗位技能。
4、培訓(xùn)時間安排：內(nèi)部培訓(xùn)時間由各部門及人事部溝通暫訂每月一次培訓(xùn)。
四、建立真正以人為本的企業(yè)文化建立內(nèi)部溝通機制。
建立溝通機制成敗的關(guān)鍵是由三方構(gòu)成的一個三角洲，這個三角洲的三方分別是總經(jīng)理、人事部和員工部門經(jīng)理。只有保證這個三角洲的穩(wěn)定，才會有基本的保障。
2、通過每月舉辦一些中小型活動提高員工凝聚力具體實施時間：
此項工作納入月度計劃來做，但是是一個漫長持續(xù)的過程，需全體員工積極加入到建立企業(yè)文化的工作中來，共同創(chuàng)造，讓維隆的企業(yè)文化真正的活躍起來!
五、制訂對外具有競爭性，對內(nèi)具有公平性的薪酬結(jié)構(gòu)薪酬制度的透明化
2、建立以人為本的薪酬方式首先要把員工作為公司經(jīng)營的合作者，建立員工與公司同榮俱損的薪酬制度，然后加大員工福利和獎勵的比例，使其有強烈的歸屬感!
3、建立對核心員工的薪酬考慮中長期薪酬方案。
具體實施時間：
在企業(yè)的發(fā)展過程中進(jìn)行適當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)，使員工認(rèn)同并執(zhí)行公司的薪酬制度，發(fā)現(xiàn)問題不斷完善
六、員工福利與激勵員工福利為在公司工作滿一年的員工購買社保，保障員工最基本的醫(yī)療及工傷待遇，制訂年終獎制度等，讓員工得到家人對公司的認(rèn)同使員工有歸屬感。
2、計劃制訂激勵政策：
季度優(yōu)秀員工評選與表彰、年度優(yōu)秀員工評選表彰、內(nèi)部升遷和調(diào)薪調(diào)級制度建立、員工合理化建議(提案)獎、對部門設(shè)立年度團隊精神獎、最佳創(chuàng)意獎，建立內(nèi)部競爭機制(如末位淘汰機制)等。
1)給員工一個發(fā)展的空間和提升的平臺。
建立完善的競爭機制，鼓勵員工競爭上崗。
對在本崗位已經(jīng)有不俗表現(xiàn)、能力已超越本崗位要求的員工，但暫時又還沒有更高一層級的崗位空缺時，對員工輔以平級輪崗，用新的崗位，新的工作，新的挑戰(zhàn)，激起員工的工作熱情，同時，也讓員工學(xué)到的知識和技能，有效提升員工的綜合素質(zhì)，為該員工能勝任更高層次的工作崗位奠定基礎(chǔ)。
2)提供有競爭力的薪酬水平。
首先，調(diào)查清楚同行及本工業(yè)區(qū)周邊薪酬水平。制訂出具有競爭力的薪酬制度;使公司在行業(yè)中有一定的競爭力。
具體實施時間自總經(jīng)理認(rèn)同核準(zhǔn)后，人事部將制定各項福利激勵制度，報審批通過后嚴(yán)格按照既定的目標(biāo)、政策、制度進(jìn)行落實。此項工作為持續(xù)性工作。并在運行后每個月度和季度內(nèi)進(jìn)行一次員工滿意度調(diào)查。通過調(diào)查信息向公司反饋，根據(jù)調(diào)查結(jié)果和公司領(lǐng)導(dǎo)的答復(fù)對公司福利政策、激勵制度再行調(diào)整和完善。
七、績效評價體系的完善與運行績效考核工作的根本目的不是為了處罰未完成業(yè)務(wù)量和不盡職盡責(zé)的員工，而是有效激勵員工不斷改善工作方法，建立公平的競爭機制，提高工作效率，培養(yǎng)員工工作的個人意識和責(zé)任心，及時查找工作中的不足并加以調(diào)整改善，從而推進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。
xx年，人事部將通過與各部門深層次溝通，協(xié)助各部門著手進(jìn)行績效評價體系的制定與完善，并持之以恒地監(jiān)督貫徹和運行。
具體實施時間xx年1月~4月這段時間內(nèi)力爭與各部門深層次的詳細(xì)溝通，協(xié)助各部門制定績效考核方案，最后歸總形成維隆公司整體績效考核評估系統(tǒng)。
2、主要工作內(nèi)容：
根據(jù)制訂的績效考核大框架結(jié)合往年度績效考核工作中存在不足，對現(xiàn)行制度、相關(guān)使用表單進(jìn)行修改，考核結(jié)果反饋與改進(jìn)情況跟蹤、考核結(jié)果與薪酬體系的等多方面進(jìn)行修改，保證績效考核工作的良性運行。
3、推行過程是一個貫穿全年的持續(xù)工作。人事部完成此項工作目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)就是保證建立科學(xué)、合理、公平、有效的績效評價體系。
八、人員流動與勞資關(guān)系對正常人員流動的采取適度原則適度的員工流動，是保持我司人員系統(tǒng)更替重要方式。流動率過小，會使公司得不到新鮮的血液，影響公司的活力。但是過度的流動，尤其是向外流動，對企業(yè)來說是很大損失。
2、具體實施內(nèi)容為有效控制人員流動。
對人員招聘工作進(jìn)行進(jìn)一步規(guī)范管理。
嚴(yán)格審查預(yù)聘人員的資歷，人事部還要及時地掌握員工思想動態(tài)，做好員工思想工作，有效預(yù)防員工的不正常流動。并做好離職調(diào)查。
九、加強公司日常工作及后勤管理員工：
《員工手冊》初稿已完成，員工隊伍正在建立中，計劃在下年度十二月份整頓完畢。
2、宿舍：衛(wèi)生和紀(jì)律的制度制訂出臺，公司人員要支持與配合，堅持執(zhí)行。
3、食堂：相關(guān)食堂管理制度出臺，盡力提高飯菜衛(wèi)生、質(zhì)量。根據(jù)就餐人數(shù)，定出一個標(biāo)準(zhǔn)，決定伙食費用的多少。同時根據(jù)廚房所用原料的市場行情，靈活調(diào)整。
4、規(guī)范清潔工工作職責(zé)，使廠區(qū)各個區(qū)域干凈、整潔。
十、制度剛性執(zhí)行公司過去頒布的剛性的制度已經(jīng)不少，但是有些卻流于形式，原因就是剛性制度沒有剛性執(zhí)行。
如何做到制度的剛性執(zhí)行，首先管理者要以身作則常抓不懈。對政策的執(zhí)行要始終如一地堅持，工作中要做到有布置有檢查，檢查工作不能前緊后松，企業(yè)要想強化執(zhí)行力，必須在每個方案出臺時引起管理者的高度重視，凡是牽扯到管理者的方面一定要率先示范，做出表率。
具體實施時間xx年全年度不斷完善關(guān)于執(zhí)行制度的制度。
xx年全年度遵照行政各塊制度及執(zhí)行制度不折不扣的予以實施。
20xx人事行政部年度計劃范文3行政人事總務(wù)部既行政、人事、總務(wù)為一體的綜合管理部門。行政管理、人事管理、總務(wù)后勤管理是公司有序規(guī)范發(fā)展中不可缺少的組成部分，成功的企業(yè)源于卓越的管理，卓越的管理源于優(yōu)異、完善的制度，為提高公司的管理水平，凝聚企業(yè)團隊力量，使企業(yè)進(jìn)入一個管理標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的良好狀態(tài)。
根據(jù)部門20xx年的工作結(jié)合公司目前實際情況和今后的發(fā)展趨勢，行政人事總務(wù)部計劃從以下幾個方面開展20xx年度的工作，全面推行目標(biāo)式管理。
1、行政人事總務(wù)部在20xx年里除做好日常管理工作外，重點做好以下幾方面工作：
⑴、加大后勤服務(wù)及監(jiān)督力度，并根據(jù)公司實際工作情況，對后勤服務(wù)有關(guān)規(guī)章制度修改并完善，使其更加符合公司工作實際的需要。
⑵、配合公司促建工作，加大行政管理力度，對在工作上涌現(xiàn)出來典型好人好事予以及時公布，通過“以點帶面、以薪帶譽”，促使工作質(zhì)量進(jìn)一步提高。
⑶、加大人力資源管理力度，完善勞動人事檔案及合同的管理，嚴(yán)格控制公司勞動用工，做好以事設(shè)崗，人盡其才。為人才招募與評定薪資、績效考核提供合理依據(jù)。
⑷、完成日常人力資源招聘與配置。
⑸、嚴(yán)格執(zhí)行公司各項規(guī)章制度。
⑹、規(guī)范辦公室管理及辦公用品的管理、以及環(huán)境衛(wèi)生管理。
⑺、加大內(nèi)部人力、人才開發(fā)力度，弘揚優(yōu)秀的企業(yè)文化。
⑻、做好人員流動率的控制與勞資關(guān)系、糾紛的預(yù)見與處理等記錄。既保障員工合法權(quán)益又維護(hù)公司的形象和根本利益。
另外加強公司廣告宣傳，公司網(wǎng)站和項目網(wǎng)站的維護(hù)和更新工作，配合、組織開展策劃部的各項工作;
對于機關(guān)單位來說，后勤管理涉及到的問題最多，也最容易出錯。要在工作中真正貫徹以服務(wù)為宗旨的工作思路，要有能力去應(yīng)對工作之中存在的問題，所以說在改革開放的步伐不斷深入的今天，完善機關(guān)單位的后勤管理工作是非常重要的，這更能夠適應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展的需要。下文從筆者實際的工作出發(fā)，對完善機關(guān)單位后勤工作的建議進(jìn)行了總結(jié)，希望能夠?qū)Ω纳坪笄趩挝坏墓ぷ鳜F(xiàn)狀有所幫助。
【關(guān)鍵詞】
機關(guān)單位；后勤管理；建議與思考
機關(guān)單位后勤管理工作的對象既包括了動產(chǎn)，也包括了不動產(chǎn)。但是大多數(shù)時候還是以管理不動產(chǎn)為主，這部分工作保障了機關(guān)單位能夠正常地開展工作。在日常的工作之中，后勤人員會遇到管理模式以及人才隊伍的建設(shè)等等問題，有些細(xì)節(jié)甚至是這部分工作之中長久以來就存在的。這極大的影響了工作的質(zhì)量和水平，人員配置的不合理對于企業(yè)的發(fā)展也會有著不小的影響。
一、完善后勤管理工作與調(diào)動職工工作積極性之間的關(guān)系
首先我們應(yīng)該認(rèn)識到的是，后勤管理工作質(zhì)量的好壞能夠直接影響到機關(guān)單位員工的工作積極性，這在無形之中也就提高了機關(guān)單位員工的工作效率。對于機關(guān)單位而言，有序的工作環(huán)境，及時的物資保障以及嚴(yán)格的績效考核制度其實都能夠為事業(yè)單位主體營造出一個積極向上的發(fā)展環(huán)境。但是其中一些細(xì)節(jié)還是需要我們?nèi)プ⒁獾?，以績效考核為例，我們?yīng)該將績效考核的方式以及結(jié)果完全公開，接受員工的監(jiān)督，這樣才能夠真正保證考核的公平公正。其次機關(guān)單位應(yīng)該創(chuàng)造一個以人為本，能夠讓員工充分發(fā)揮主觀能動性，并且實現(xiàn)自身價值的管理制度。當(dāng)然我們還應(yīng)該通過對后勤人員的培訓(xùn)來提高他們的服務(wù)意識，讓他們了解自身的工作狀況是與單位的整體命運是緊密相連的，明確他們的職責(zé)，這樣后勤部門的員工才能夠更加重視自己的工作。
二、機關(guān)單位后勤管理工作所面對的問題
（一）產(chǎn)權(quán)問題。對于機關(guān)單位而言，其后勤所屬單位產(chǎn)權(quán)不明確的問題其實長久以來就已經(jīng)存在了，大多數(shù)情況下機關(guān)單位的后勤部門成立企業(yè)是為了享受優(yōu)惠政策，很少能夠考慮企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)以及經(jīng)營方面的相關(guān)問題。再者不管是單純的后勤單位還是以此為藍(lán)本成立的企業(yè)，雖然同樣強調(diào)服務(wù)理念，但是資金結(jié)構(gòu)以及企業(yè)未來發(fā)展的問題卻被管理者所忽視了。
（二）管理隊伍的建設(shè)。雖然說近年來機關(guān)單位的后勤管理呈現(xiàn)出了巨大的人才需求，但是對于這方面人才的培養(yǎng)其實我們并沒有形成一個完整的方案。而且很多機關(guān)單位的后勤部門從成立開始幾乎就沒有補充過新人，很多剛剛進(jìn)入機關(guān)單位這個平臺的員工，也不愿意加入到后勤部門之中。所以說很多機關(guān)單位的后勤部門早就面臨著人才缺乏的尷尬境地。
三、完善機關(guān)單位后勤管理工作的具體建議
（一）定期對職工進(jìn)行職業(yè)道德教育。要想完善機關(guān)單位的后勤管理工作，首先要做的就是對職工進(jìn)行必要的職業(yè)道德教育，培養(yǎng)他們的服務(wù)意識，進(jìn)而提高他們的工作質(zhì)量。這方面的工作應(yīng)該由部門領(lǐng)導(dǎo)組織進(jìn)行，要拿出一個完善的工作方案，可以通過讓職工學(xué)習(xí)先進(jìn)個人事跡的形式，來升華自身的職業(yè)道德。在這方面也應(yīng)該對員工的表現(xiàn)進(jìn)行量化，在后勤部門范圍之內(nèi)進(jìn)行考評。在不影響正常工作進(jìn)度的情況下，鼓勵員工對現(xiàn)有的工作方式進(jìn)行創(chuàng)新。
（二）豐富職工的日常生活。上文中提到，后勤管理的工作對象大都是所屬于事業(yè)單位的不動產(chǎn)，所以作為后勤部門的員工就應(yīng)該利用好這一優(yōu)勢，結(jié)合職工日常工作的狀況，為其購置必要的基本文化設(shè)施。這樣就能夠為職工創(chuàng)造一個良好的活動環(huán)境，豐富他們的日常生活，自然也就能夠改善機關(guān)單位整體工作的現(xiàn)狀，而對于后勤部門的員工來說，其實也能夠享受到這種變化帶來的便利。此外要豐富員工的生活，還應(yīng)該做好職工的起居飲食管理，像如食堂這類單位一定要以服務(wù)員工為工作標(biāo)準(zhǔn)，從進(jìn)料開始嚴(yán)格把關(guān)，將最健康的膳食提供給員工。而對于有集體宿舍的機關(guān)單位，后勤部門應(yīng)該在力所能及的范圍之內(nèi)為員工提供一些必要的生活用品，這更能夠獲得員工的認(rèn)同感。
（三）做好職業(yè)技能培訓(xùn)。所謂職業(yè)技能培訓(xùn)，主要是指的需要讓后勤部門的員工學(xué)習(xí)一些基礎(chǔ)的財務(wù)以及物料管理的相關(guān)知識，這樣能夠降低他們工作出錯的概率。保證每一件物品都能夠在需要它的地方，發(fā)揮它本來的作用。這方面的培訓(xùn)不需要讓員工多么精通，只是讓他們有那個意識去用科學(xué)的方法對待自己的工作，對于庫存的材料以及物資，從入庫登記一直到取用，都需要嚴(yán)格按照相關(guān)的程序來進(jìn)行，所以說進(jìn)行相關(guān)的培訓(xùn)還是非常有必要的。這樣不僅能夠節(jié)約機關(guān)單位的流動資金，也能夠避免一些物資因為堆放而損壞。
四、總結(jié)
機關(guān)單位的后勤管理工作一直是一個難題，有些問題是機關(guān)單位的運轉(zhuǎn)之中長久以來一直存在的，所以說解決并不是一朝一夕的事情。但是我們還是可以從完善工作細(xì)節(jié)出發(fā)，來改善這方面的工作現(xiàn)狀。上文根據(jù)筆者的經(jīng)驗對此進(jìn)行了總結(jié)，希望能夠?qū)Ω纳茩C關(guān)單位后勤管理工作的現(xiàn)狀有所幫助。
作者：成金中 單位：九三學(xué)社鹽城市委員會
【參考文獻(xiàn)】
人事管理需要有良好職業(yè)素養(yǎng)、時間觀念強、有較強的工作計劃、總結(jié)、反饋、復(fù)盤與執(zhí)行力;具有親和力，能吃苦耐勞，責(zé)任心強，工作仔細(xì)認(rèn)真;下面是小編給大家整理的人事管理的職責(zé)，歡迎大家借鑒與參考，肯定對大家有所幫助。
人事管理的職責(zé)11、根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，統(tǒng)籌/規(guī)劃人力資源的戰(zhàn)略部署。
2、負(fù)責(zé)建立并完善人力資源管理體系，(包含招聘、績效、培訓(xùn)、薪酬及員工發(fā)展等體系的全面建設(shè))，制定和完善人力資源管理制度。
3、負(fù)責(zé)提供有關(guān)人力資源戰(zhàn)略、組織建設(shè)等方面的建議，完善相關(guān)的各項制度。
4、負(fù)責(zé)公司各個部門的招聘、培訓(xùn)和發(fā)展、薪酬、績效管理、員工福利等戰(zhàn)略和政策的制定和實施。
5、負(fù)責(zé)擬定公司各項相關(guān)行政管理制度、修訂、監(jiān)督及推行。
6、負(fù)責(zé)公司企業(yè)文化建設(shè)，提升企業(yè)文化內(nèi)涵，豐富員工精神生活，增強員工對企業(yè)的歸屬感與團隊凝聚力。
7、負(fù)責(zé)制定用工風(fēng)險預(yù)防措施，及時處理公司人力資源、勞務(wù)用工、員工關(guān)系、法律事務(wù)涉外等問題。
對公司證照、資質(zhì)年審的及時申報，保障公司經(jīng)營過程的合規(guī)性。
8、負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作。
人事管理的職責(zé)21、建立和完善辦公室行政管理的各項規(guī)章制度，并負(fù)責(zé)監(jiān)督、執(zhí)行與追蹤。
2、全面負(fù)責(zé)公司的人事、行政、后勤等工作;
3、負(fù)責(zé)招聘、入職、離職、勞動關(guān)系、社保等工作;
4、負(fù)責(zé)組織和策劃公司年會及其它文娛活動;
5、各部門的管理、監(jiān)督，協(xié)助總經(jīng)理做好公司各項管理工作。
人事管理的職責(zé)31.協(xié)助部門經(jīng)理建立健全人事管理系統(tǒng);
2.協(xié)助部門經(jīng)理修訂、人事規(guī)章制度，并負(fù)責(zé)組織、執(zhí)行、監(jiān)督、管理及追蹤;
3.負(fù)責(zé)制定、組織、協(xié)調(diào)下屬實施招聘工作，為公司及時提供專業(yè)人才;
4.負(fù)責(zé)組織、實施各項培訓(xùn)工作，定期做好培訓(xùn)匯總及分析;
5.協(xié)助部門經(jīng)理建立績效考核體系，協(xié)助組織績效分析會議，定期匯總績效考核數(shù)據(jù)，確?？己藰?biāo)準(zhǔn)的嚴(yán)格執(zhí)行;
6.負(fù)責(zé)組織編制、修改各《部門職能》和各崗位《職務(wù)說明書》;
7.負(fù)責(zé)公司新員工入職前的資信調(diào)查工作及入職后的入職引導(dǎo)工作;
8.負(fù)責(zé)做好公司員工勞動紀(jì)律管理工作;負(fù)責(zé)辦理考勤、獎懲、差假、調(diào)動等管理工作;
9.負(fù)責(zé)員工福利、社會保險、公積金等工作的綜合管理;
10.協(xié)助建立暢通的溝通渠道，聽取員工合理化建議，協(xié)助組織處理員工投訴和勞動爭議;
11.負(fù)責(zé)組織企業(yè)文化建設(shè)工作，包括公司慶典、年會安排、會務(wù)組織、文體活動安排等，樹立良好企業(yè)形象，活躍員工業(yè)余生活;協(xié)助公司接待、公關(guān)管理工作，促進(jìn)對外合作的友好往來;
12.完成上級領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作。
人事管理的職責(zé)41.完善公司的招聘流程，招聘平臺的甄選;
2.根據(jù)公司現(xiàn)有組織架構(gòu)、發(fā)展目標(biāo)和用人需求，給予合理有效的人才配置建議，制定招聘計劃;
3.負(fù)責(zé)公司所有崗位的招聘工作，對人才甄選給出合理有效的建議;
4.收集、整理相關(guān)數(shù)據(jù)，分析和評估公司現(xiàn)有人力資源;
5.負(fù)責(zé)員工備調(diào)、轉(zhuǎn)正、轉(zhuǎn)崗、離職面談，以及員工內(nèi)部關(guān)系的疏通與協(xié)調(diào)工作，把握員工動向;
6.協(xié)助制定員工崗位培訓(xùn)方案，并跟進(jìn)培訓(xùn)結(jié)果;
7.其他人事崗位工作。
人事管理的職責(zé)51)根據(jù)公司發(fā)展規(guī)劃，擬定人力資源計劃
2)對各部門實行定崗定編，完善各崗位工作說明書
3)制訂人力資源部各種規(guī)章制度
4)制度年度、月度培訓(xùn)計劃，負(fù)責(zé)員工和管理層技能提升計劃
5)制度績效考核、薪級評定、員工激勵措施方案
人事管理的職責(zé)61、根據(jù)公司的發(fā)展和經(jīng)營業(yè)務(wù)，全面統(tǒng)籌規(guī)劃公司的人力資源戰(zhàn)略
2、建立并完善人力資源管理體系，研究、設(shè)計人力資源管理模式(包含招聘、績效、培訓(xùn)、薪酬及員工發(fā)展等體系的全面建設(shè))，制定和完善人力資源管理制度
3、協(xié)調(diào)和指導(dǎo)本部門和各用人部門人才招聘、員工培訓(xùn)、績效考評、薪酬等工作的進(jìn)行，確保公司人力資源的合理使用
4、及時處理公司管理過程中的重大人力資源和行政類問題
5、負(fù)責(zé)與勞動人事、政府行政部門保持良好的聯(lián)系，及時獲得相關(guān)政策支持
人事管理的職責(zé)71、負(fù)責(zé)檢查、監(jiān)督和執(zhí)行公司、工廠各項規(guī)章制度;
2、負(fù)責(zé)工廠人員的招聘、培訓(xùn)、薪資、績效考核的執(zhí)行;
3、嚴(yán)格抓好行政后勤管理(廠容、廠區(qū)環(huán)境、宿舍、保安等)工作;
4、負(fù)責(zé)做好行政費用的預(yù)算和使用情況統(tǒng)計匯總，提出合理有效的成本控制建議;
5、負(fù)責(zé)外聯(lián)工作(環(huán)保、消防、安監(jiān)、勞監(jiān))等;
6、建立管理維護(hù)好人事行政各種檔案文件資料;
7、協(xié)助組織參加公司舉辦的各種活動，做好客戶來訪接待工作;
關(guān)鍵詞：高校后勤 預(yù)算 措施
隨著高校后勤社會化改革的不斷深入，高校后勤大多已從學(xué)校母體中分離出來，逐漸成為自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的后勤實體。因此如何最大限度節(jié)約資金，提高資金使用效益，為高校教學(xué)科研提供保障服務(wù)，推進(jìn)全面預(yù)算管理是新形勢下高校后勤財務(wù)管理的必然選擇和核心工作。
一、全面預(yù)算管理的含義
預(yù)算是一種系統(tǒng)的方法，用來分配企業(yè)的財務(wù)、實物及人力等資源，以實現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。進(jìn)行全面預(yù)算管理則是利用預(yù)算對企業(yè)內(nèi)部的各種資源進(jìn)行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既經(jīng)營目標(biāo)。凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。全面預(yù)算管理對企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度、提高管理水平、增強競爭力有著十分重要的意義，逐漸成為推動企業(yè)成熟與發(fā)展壯大的重要手段。
二、高校后勤實施全面預(yù)算管理的意義和作用
（一）有利于實現(xiàn)后勤二級預(yù)算與學(xué)?？傤A(yù)算的銜接
后勤實體的主要功能是為高校教學(xué)科研提供保障，其主要服務(wù)資金由學(xué)校撥款且納入學(xué)校年度總預(yù)算。因此只有做好后勤全面預(yù)算才能保證后勤服務(wù)資金的撥款到位和有效利用。
（二）為高校后勤各級管理人員提供行為導(dǎo)向，促進(jìn)后勤資源整合和優(yōu)化配置，實現(xiàn)社會效益和經(jīng)濟效益雙豐收
通過預(yù)算，管理層可以知道各部門的經(jīng)費安排和使用方法，避免部門各自為政，造成資源浪費，也可以明確后勤剛性支出經(jīng)費金額和經(jīng)營目標(biāo)利潤，使得各級管理人員都聚焦預(yù)算，通過全面預(yù)算管理推進(jìn)內(nèi)部管理和決策科學(xué)化，以達(dá)到后勤資源的有效整合，最終提升服務(wù)質(zhì)量和經(jīng)濟效益。
（三）有利于高校后勤短期目標(biāo)和長期計劃的溝通和銜接，是高校后勤戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)實現(xiàn)的有力保證
全面預(yù)算管理對高校后勤自身管理要求很高，要真正做到全面預(yù)算管理，高校后勤必須先做好中長期發(fā)展規(guī)劃及每年的工作計劃，才能編制與自身發(fā)展規(guī)劃相適應(yīng)的財務(wù)預(yù)算，確保各項投入符合自身發(fā)展要求。
（四）全面預(yù)算管理是一種針對預(yù)測結(jié)果采取的風(fēng)險補救和防范系統(tǒng)，是防范風(fēng)險的重要措施
通過全面預(yù)算可以初步揭示下一年度的經(jīng)營情況，使可能出現(xiàn)的問題提前暴露，以便管理層及時發(fā)現(xiàn)潛在風(fēng)險，預(yù)先采取相應(yīng)的防范措施，從而達(dá)到規(guī)避與化解風(fēng)險的目的。
三、高校后勤全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀和存在的問題
（一）全面預(yù)算管理意識淡薄，預(yù)算缺乏科學(xué)性和長遠(yuǎn)性
首先大多高校資金主要來源于國家財政撥款，學(xué)校無償使用，因此各管理層缺乏成本管理意識，沒有對全面預(yù)算管理高度重視，只重視后勤服務(wù)的社會效益，不注重經(jīng)濟效益，節(jié)約經(jīng)費的意識淡薄。其次由于歷史原因，高校后勤對預(yù)算管理的認(rèn)識不足，使編制的預(yù)算過于機械化和流于形式，不能很好地服務(wù)于后勤的長期發(fā)展目標(biāo)。最后對預(yù)算的執(zhí)行也不夠重視，往往編制是一回事，執(zhí)行是一回事，且更改預(yù)算較為隨意，造成預(yù)算管理目標(biāo)與執(zhí)行結(jié)果脫節(jié)，使得預(yù)算管理形同虛設(shè)，失去意義。
（二）缺乏健全的全面預(yù)算管理績效考評監(jiān)督機制
績效考評是全面預(yù)算管理的重要環(huán)節(jié)，著眼于責(zé)任落實和績效成果。目前多數(shù)高校后勤缺乏有效的績效評價機制，在執(zhí)行過程中沒有將經(jīng)費使用情況與目標(biāo)、經(jīng)濟效益和社會效益、個人的考核等掛鉤，也沒有與部門及個人的績效獎勵直接掛鉤，往往是績優(yōu)無獎勵，績差也不處罰，使考評工作流于形式，失去了權(quán)威性和嚴(yán)肅性，從而導(dǎo)致責(zé)任意識不強，重視程度不夠，也就很難取得實質(zhì)性的成果。只有通過考評機制才能明確目標(biāo)，落實責(zé)任，賞罰分明，調(diào)動員工的內(nèi)在積極性，才能同心協(xié)力完成既定目標(biāo)。
（三）缺乏一支高專業(yè)素質(zhì)的預(yù)算管理隊伍
目前多數(shù)高校后勤參與預(yù)算編制的都是后勤管理層和普通員工，而非專職人員，缺乏必要的專業(yè)知識，即使是財務(wù)部員工大多也對預(yù)算工作接觸甚少，因此編制的預(yù)算較為粗放，缺乏全面預(yù)算應(yīng)有的科學(xué)性與準(zhǔn)確性，也容易使預(yù)算在執(zhí)行過程中失去嚴(yán)肅性，導(dǎo)致修改頻繁和隨意。
（四）全面預(yù)算管理的信息手段較為落后
目前多數(shù)高校的預(yù)算管理還采用手工抄錄和Excel電子表格的方式操作，靠人工進(jìn)行數(shù)據(jù)統(tǒng)計匯總、對比分析，差錯率較高，且數(shù)據(jù)處理速度較慢，分析水平也完全取決于工作人員的專業(yè)水平，容易導(dǎo)致預(yù)算編制不準(zhǔn)確；其次由于缺乏有效的預(yù)算信息網(wǎng)絡(luò)，嚴(yán)重影響信息流通、傳遞和反饋，不能及時采取有效措施糾正偏差，影響預(yù)算管理目標(biāo)的順利完成。
四、構(gòu)建高校后勤全面預(yù)算管理的有效措施
（一）強化全面預(yù)算管理意識，建立健全全面預(yù)算管理體系
1、思想上要重視全面預(yù)算管理工作
首先高校后勤各級領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)高度重視全面預(yù)算管理工作，加強對預(yù)算管理全程工作的組織和領(lǐng)導(dǎo)，落實各部門的目標(biāo)管理責(zé)任制，并以書面形式將應(yīng)實現(xiàn)的預(yù)算管理目標(biāo)與經(jīng)濟指標(biāo)下達(dá)至各責(zé)任者，并將目標(biāo)完成情況以績效考評模式進(jìn)行衡量，最終和責(zé)任者的績效獎懲相掛鉤。其次要加強對全面預(yù)算管理的宣傳力度，讓員工意識“預(yù)算管理、人人有責(zé)”，提高員工的工作熱情和主動性，形成全員參與預(yù)算管理的良好局面。
2、建立健全全面預(yù)算管理體系
（1）明確預(yù)算管理的組織機構(gòu)。高校后勤要實現(xiàn)全面預(yù)算管理，首先要明確組織機構(gòu)，建立預(yù)算管理委員會，它是預(yù)算管理的決策機構(gòu)，是組織領(lǐng)導(dǎo)高校后勤全面預(yù)算管理的最高權(quán)力組織。
高校后勤預(yù)算管理委員會一般由后勤實體的董事長或總經(jīng)理擔(dān)任主任委員，分管各大責(zé)任中心的副總經(jīng)理、辦公室主任、財務(wù)主任、人事部主任、資產(chǎn)辦等人員擔(dān)任成員，并在各部門設(shè)立兼職預(yù)算員。對全面預(yù)算管理來說，預(yù)算管理委員會則是最高管理機構(gòu)，主要承擔(dān)對目標(biāo)進(jìn)行預(yù)測、審查、研究、協(xié)調(diào)各種預(yù)算事項，并進(jìn)行最終下達(dá)的職責(zé)。同時成立預(yù)算監(jiān)督小組，由監(jiān)控部主任擔(dān)任組長，各部門抽取員工擔(dān)任小組成員，對預(yù)算管理的全過程進(jìn)行監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)問題及時整改，保證預(yù)算的公平公正公開。
（2）制定預(yù)算編制流程和方法。全面預(yù)算管理的主要流程包括明確責(zé)任中心的權(quán)責(zé)、界定預(yù)算目標(biāo)、編制預(yù)算、匯總、復(fù)核與審批、預(yù)算執(zhí)行與管理、業(yè)績報告及差異分析、預(yù)算指標(biāo)考核等。
預(yù)算編制采用自上而下、自下而上、上下結(jié)合的編制方法，即先由后勤管理層提出總目標(biāo)和部門分目標(biāo)；各部門根據(jù)分目標(biāo)制定部門預(yù)算報管理層，管理層初審后報預(yù)算管理委員會；預(yù)算管理委員會審查各部門預(yù)算草案，進(jìn)行綜合平衡調(diào)整后擬訂整個后勤的預(yù)算方案，再將預(yù)算方案反饋回各部門征求意見。經(jīng)過自下而上、自上而下的多次反復(fù)，形成最終預(yù)算，經(jīng)后勤實體最高決策層審批后，成為正式預(yù)算，逐級下達(dá)至各部門執(zhí)行。
（二）建立全面預(yù)算管理績效考評監(jiān)督體系
預(yù)算績效考評是管理者對執(zhí)行者實現(xiàn)的一種有效的激勵和約束機制。它有利于既定目標(biāo)的實現(xiàn)，能夠幫助管理者了解和衡量目標(biāo)實現(xiàn)程度和效益，也是完善全面預(yù)算管理體系和編制下期預(yù)算的有力依據(jù)。
高校后勤應(yīng)建立全面預(yù)算績效考評監(jiān)督體系，即綜合運用科學(xué)、合理的考核方法，對各部門的預(yù)算管理成效進(jìn)行全面的監(jiān)控與評價，逐步建立以后勤服務(wù)保障為核心，以目標(biāo)責(zé)任制為導(dǎo)向，以強化預(yù)算管理、開源節(jié)流為手段的，貫穿預(yù)算編制、執(zhí)行、監(jiān)督、考評等全過程的預(yù)算績效考核體系。具體應(yīng)包括績效考核原則、程序，指標(biāo)體系設(shè)計，權(quán)重比例分配，獎懲措施，考核監(jiān)督機制等等。通過考評和監(jiān)督體系及時發(fā)現(xiàn)預(yù)算的支出是否符合后勤的總體目標(biāo)和發(fā)展方向，是否存在違規(guī)操作等等，以便針對問題及時糾正偏差，使得整個預(yù)算管理體系健康有序地運行。
（三）加強全面預(yù)算管理人員隊伍建設(shè)，提高預(yù)算管理的科學(xué)性
提高全面預(yù)算管理的科學(xué)性就必須依靠高水平的專業(yè)人才，因此建設(shè)一支具有進(jìn)取心、責(zé)任心、高素質(zhì)和實戰(zhàn)經(jīng)驗的隊伍是不可或缺的。
一方面高校后勤可以通過邀請校內(nèi)外預(yù)算方面的專家，對參與預(yù)算的相關(guān)人員進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)；也可參照兄弟院校的成功經(jīng)驗并結(jié)合自身實際情況，找出預(yù)算的突破點和關(guān)鍵點，為編制科學(xué)合理的預(yù)算打下良好基礎(chǔ)。另一方面，應(yīng)在后勤各部門設(shè)立兼職預(yù)算員，并進(jìn)行定期培訓(xùn)，協(xié)助部門領(lǐng)導(dǎo)做好本部門預(yù)算工作，對預(yù)算執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)督、控制，并及時提出意見和建議，減少預(yù)算管理的隨意性，使得預(yù)算編制逐步走向科學(xué)化，預(yù)算管理水平走上新臺階。
（四）構(gòu)建全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)
面對信息技術(shù)高速發(fā)展的時代，高校后勤需加強信息化建設(shè)，根據(jù)需求構(gòu)建全面預(yù)算管理技術(shù)運用平臺。運用技術(shù)平臺可以快速高效地實現(xiàn)管理層及各部門對全面預(yù)算管理的需求，能夠適應(yīng)需求不斷變化的實際情況，能夠保證預(yù)算數(shù)據(jù)采集的口徑一致，增強數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性及可比性，有利于進(jìn)行預(yù)算分析和控制。
參考文獻(xiàn)：
[1]唐灼.試論高校預(yù)算流程現(xiàn)狀與改進(jìn)[J].財會通訊.綜合2010年第3期（中）：111-112
[2]孫思惟.高校預(yù)算精細(xì)化管理的探析[J].會計之友.2011年第9期中：109-110
一、考核評價對象
（一）各街道辦事處，鄉(xiāng)、鎮(zhèn)人民政府
（二）區(qū)委宣傳部、環(huán)科園、區(qū)發(fā)改局、區(qū)財政局、區(qū)教育局、區(qū)商務(wù)局、區(qū)科技局、區(qū)民政局、區(qū)勞動和社會保障局、區(qū)建設(shè)局、區(qū)農(nóng)林水局、區(qū)文體局、區(qū)衛(wèi)生局、區(qū)統(tǒng)計局、區(qū)工業(yè)經(jīng)濟局、區(qū)房屋產(chǎn)權(quán)局、區(qū)城市管理局、區(qū)環(huán)保局、區(qū)政務(wù)中心、區(qū)后勤服務(wù)中心、區(qū)城建投融資中心、區(qū)國土分局、區(qū)規(guī)劃分局、區(qū)樓宇辦等有關(guān)部門單位。
二、考核評價依據(jù)
（一）《市資源節(jié)約型和環(huán)境友好型社會建設(shè)綜合配套改革試驗實施方案》及13個改革專項方案
（二）《年市兩型社會建設(shè)績效考核評價辦法》
（三）《年區(qū)直部門及街道、鄉(xiāng)、鎮(zhèn)領(lǐng)導(dǎo)班子及成員績效考核與管理實施細(xì)則(試行)》
三、考核評價指標(biāo)及等級確定
（一）具體考核各有關(guān)部門單位貫徹和實施年度兩型社會建設(shè)工作的情況和效果，突出考核推進(jìn)重點改革工作、兩型示范創(chuàng)建、兩型項目建設(shè)、宣傳推介與信息工作等方面。《區(qū)政府機構(gòu)改革方案》出臺后，各單位考核內(nèi)容將根據(jù)本單位職能設(shè)置情況進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。
（二）街道、鄉(xiāng)、鎮(zhèn)及垂管部門按照定性指標(biāo)的計分方式，分別納入“兩型社會建設(shè)和項目建設(shè)”、“中心工作”考核項目；區(qū)直部門采取扣分方式，列入《自身建設(shè)情況考核體系》中“政令暢通”考核項目。
（三）工作目標(biāo)定性指標(biāo)考核分為100分?？荚u結(jié)果分為優(yōu)秀、良好、合格、基本合格和不合格五個等次，分別對應(yīng)系數(shù)1.2、1.1、1、0.8、0.6，項目考核得分等于項目分值乘以對應(yīng)系數(shù)。年度考核評為優(yōu)秀等次的單位，必須在“兩型社會”建設(shè)中具有特別顯著的改革創(chuàng)新性工作，且符合雨發(fā)〔〕9號文件中其他優(yōu)秀標(biāo)準(zhǔn)的條件；出現(xiàn)嚴(yán)重妨礙資源節(jié)約、環(huán)境友好和改革試驗推進(jìn)行為或造成不良影響的，年度考核評為不合格等次。
（四）年底評選一批先進(jìn)單位，先進(jìn)單位比重不超過單位總量的40%。
四、考核評價組織實施
（一）考核評價工作由區(qū)兩型社會建設(shè)綜合配套改革領(lǐng)導(dǎo)小組領(lǐng)導(dǎo)，由區(qū)兩型辦具體組織實施。
（二）區(qū)兩型辦年內(nèi)分期分批對考核單位的工作目標(biāo)完成情況進(jìn)行督查。
（三）考核方式主要是平時調(diào)研、日常跟蹤督查和年度考評。年度考評工作程序是：單位自評、重點抽查、集中評審。最后由區(qū)兩型辦將考評結(jié)果匯總上報區(qū)兩型社會建設(shè)綜合配套改革領(lǐng)導(dǎo)小組批準(zhǔn)。
（四）各單位報送材料和反映情況必須實事求是，不得弄虛作假，否則計為不合格等次。
五、考核評價獎懲措施
（一）考核結(jié)果作為評價各單位年度績效考核相關(guān)指標(biāo)的重要依據(jù)。
【摘要】本研究在分析高校后勤人力資源管理現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，對加強高校后勤人力資源管理進(jìn)行了探討，旨在推動高校后勤構(gòu)建科學(xué)的人力資源管理體系。
【關(guān)鍵詞】高校、后勤、人力資源管理
一、高校后勤人力資源管理的現(xiàn)狀
（1）人力資源管理理念現(xiàn)狀。高校后勤經(jīng)過社會化改革，一部分高校后勤員工服務(wù)意識不斷增強，自立意識不斷提高，也更加的關(guān)注后勤企業(yè)和個人自身的發(fā)展?fàn)顩r，員工的自主精神和積極性在服務(wù)、管理、經(jīng)營中發(fā)揮著越來越重要的作用。然而，受長期計劃經(jīng)濟的影響，很多高校后勤員工沒有形成現(xiàn)代的人力資源管理的理念，觀念上仍存在“等、靠、要”的思想，不安心高校后勤工作；還有一些高校后勤職工還沒有從根本上樹立市場觀念和競爭觀念，體現(xiàn)不出主人翁精神，工作上往往是消極被動。（2）管理機制現(xiàn)狀。后勤集團在用人管理機制方面，一些高校實施了以建立公平、公開、平等競爭機制為目的人事制度改革，從而使人力資源配置更趨于合理化、科學(xué)化；在分配管理機制方面，一些高校實施了以建立有效激勵機制為目的的分配方案，工資制度也打破了原有事業(yè)單位工資制度，采用的是企業(yè)性質(zhì)的分配方式，即基礎(chǔ)工資+崗位工資+效益工資，體現(xiàn)了多勞多得、效率優(yōu)先注重公平的分配原則。然而，高校后勤集團仍然不同程度的存在著對人力資源開發(fā)重視不夠、認(rèn)識不足、機制不活，力度不大等問題。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：讓優(yōu)秀青年脫穎而出的氛圍尚未真正形成，優(yōu)勝劣汰的機制很匱乏，科學(xué)的績效考評機制尚未建立，適合企業(yè)化運作的薪酬體系尚未構(gòu)建。（3）高校后勤人力資源結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀。從專業(yè)知識、業(yè)務(wù)技能上看，高校后勤社會化改革的成功和發(fā)展需要一支專業(yè)技能強、知識涉獵面廣、綜合素質(zhì)高的隊伍。從目前職工隊伍的現(xiàn)狀看，高校后勤人力資源隊伍大體由后勤自行招聘錄用的人員、學(xué)校其它部門劃入或分流的職工，原后勤職工這三部分人員構(gòu)成?，F(xiàn)階段高校后勤人力資源仍存在技術(shù)水平偏低，文化層次整體不高，專業(yè)技術(shù)結(jié)構(gòu)不合理等問題。（4）高校后勤人力資源管理體制現(xiàn)狀。目前，很多高校后勤并沒有給予人力資源管理工作充分的重視。高校后勤人力資源管理體制專業(yè)化、職業(yè)化程度很低，仍然沿襲傳統(tǒng)的人事管理舊體制，管理層次不合理，平時工作注重在員工工資發(fā)放、檔案管理、考勤等工作，而對績效管理、招聘、薪酬設(shè)計、培訓(xùn)等方面的管理水平則很弱。另外，管理體制缺乏科學(xué)規(guī)范，管理層次不合理。具體表現(xiàn)為人力資源多頭、多層管理，人事管理部門功能弱化，人事管理隨意性較大，人力資源管理部門的管理人員產(chǎn)生機制單一。
二、加強高校人力資源管理的對策探討
（1）轉(zhuǎn)變高校后勤人力資源管理觀念。首先，要樹立市場經(jīng)濟觀念，開拓創(chuàng)新積極推進(jìn)后勤人事制度改革。其次，要樹立人力資源是第一資源的觀念，確定人力資源開發(fā)的新理念、新思路，高度重視人力資源的管理與開發(fā)，把對人的積極性的發(fā)揮和能力的培養(yǎng)放在頭等重要的地位；把招人、留人、用人擺在重要戰(zhàn)略地位。（2）優(yōu)化高校后勤人力資源配置。完善的人力資源管理體制要求人和工作的相互適應(yīng)，位置適合于人，人也適合位置，做到人盡其能、能盡其用、用盡其事、事盡其效。優(yōu)化高校后勤人力資源配置需要本著適才適用、選賢任能、取長補短、群體相容、協(xié)調(diào)發(fā)展的原則來制定優(yōu)化高校后勤人力資源配置的策略。具體而言，需要從調(diào)整存量和增量兩個方面著手進(jìn)行，存量調(diào)整是通過對現(xiàn)存人力資源進(jìn)行培訓(xùn)、合理配置和充分利用，形成人力資源的高地。（3）深化用人制度改革。對于高校后勤來說，現(xiàn)階段用人制度改革是制約高校后勤人力資源管理的“瓶頸”，聘任制實施可以突破這一“瓶頸”，這就要求高校后勤集團全面推行聘任制，完善招聘錄用政策，建立平等競爭機制，健全高校后勤選人用人公開招聘和考試制度；確立淘汰機制，逐步建立完善解聘辭聘制度。（4）全面規(guī)劃和落實高校后勤人力資源培訓(xùn)。高校后勤應(yīng)該克服“重使用、輕培養(yǎng)”的傾向，有計劃、有組織地培養(yǎng)各類人才，創(chuàng)建一套適應(yīng)知識經(jīng)濟體制要求的、充滿生機與活力的育人機制，全面規(guī)劃和落實高校后勤人力資源培訓(xùn)，不斷提高高校后勤員工的素質(zhì)和能力，來適應(yīng)高校后勤發(fā)展，增強市場競爭力。首先，要打造高校后勤人力資源培訓(xùn)理念，以“為了后勤持續(xù)發(fā)展，更需要培訓(xùn)”的觀念替代“目前經(jīng)營狀況良好，不需要培訓(xùn)”的觀念；其次，做好基于勝任力培訓(xùn)模型的需求分析，確保培訓(xùn)合理化。（5）增強量化意識健全高校后勤績效考核機制。目前，高校后勤考核存在“注重經(jīng)驗印象，缺乏定量分析”的現(xiàn)象?？茖W(xué)的量化指標(biāo)，具有精確性、可靠性和統(tǒng)一性，在考核系統(tǒng)中引入定量考核，能較好的克服績效考核中的主觀隨意性的弊端，把無形的管理變?yōu)橛行喂芾?，既能為指?dǎo)工作提供可靠的依據(jù)，還能夠使每個崗位靜態(tài)的職責(zé)和動態(tài)的工作任務(wù)比較緊密地結(jié)合起來，有力地促進(jìn)各項工作目標(biāo)的完成。
參考文獻(xiàn)
[1]劉曉峰．高校后勤人力資源管理與開發(fā)現(xiàn)狀分析及對策研究[J]．合肥工業(yè)大學(xué)碩士學(xué)位論文．2002
[2]孫國權(quán)．關(guān)于高校后勤人力資源開發(fā)的思考[J]．內(nèi)蒙古農(nóng)業(yè)大學(xué)學(xué)報．2003
