時間：2022-10-12 01:26:36
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇生產(chǎn)排產(chǎn)計劃，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進(jìn)步。
關(guān)鍵詞 MES系統(tǒng)；卷包日作業(yè)計劃；制絲日作業(yè)計劃；自動排產(chǎn)
中圖分類號TS4 文獻(xiàn)標(biāo)識碼A 文章編號 1674-6708（2012）77-0026-03
0引言
生產(chǎn)管理中的高級形態(tài)計劃排產(chǎn)，能高效的幫助制造企業(yè)控制生產(chǎn)計劃，它能根據(jù)各種規(guī)則及需求約束條件自動產(chǎn)生更精確、更實(shí)際的詳細(xì)計劃。目前，行業(yè)內(nèi)的個別先進(jìn)廠家在自動排產(chǎn)的建設(shè)上已經(jīng)取得初步成果。
柳州卷煙廠制絲線在2007年12月份完成“十一五期”技改以及這兩年卷包設(shè)備增加后，由于工藝路線、生產(chǎn)節(jié)拍、生產(chǎn)能力發(fā)生了較大變化，目前的制絲計劃和卷包計劃排產(chǎn)方式和實(shí)施過程比較繁瑣、效率低，而且信息集成度低，不利于數(shù)據(jù)挖掘和準(zhǔn)確控制。
生產(chǎn)過程監(jiān)控、統(tǒng)計、分析的精細(xì)化已經(jīng)成為生產(chǎn)管理的發(fā)展要求，而目前MES 系統(tǒng)根據(jù)原來的調(diào)研需求實(shí)現(xiàn)的功能已經(jīng)不能完全滿足這一發(fā)展的要求。
對行業(yè)的先進(jìn)生產(chǎn)管理思想進(jìn)行跟蹤，通過整合制絲和卷包工序的生產(chǎn)、設(shè)備、工藝技術(shù)資源及計劃訂單要求，來建立制絲工序和卷包工序生產(chǎn)的數(shù)學(xué)和信息模型。該功能的實(shí)現(xiàn)，對生產(chǎn)管理信息化的數(shù)據(jù)整合、數(shù)據(jù)傳遞、數(shù)據(jù)共享以及計量監(jiān)測具有重大意義。
1功能的需求與設(shè)置
1.1 MES 系統(tǒng)卷包日作業(yè)計劃、制絲日作業(yè)計劃自動排產(chǎn)功能
1.1.1 MES 系統(tǒng)自動排產(chǎn)功能需求
1）智能選擇；
2）提高工作效率，減少人為差錯
3）優(yōu)化排產(chǎn)，得到較優(yōu)化的生產(chǎn)方案；
4）多種策略自動排產(chǎn)；
5）對更長時間的計劃進(jìn)行預(yù)測和拉動物料需求；
6）手工調(diào)整輔助；
7）使更多基礎(chǔ)數(shù)據(jù)信息化，為數(shù)據(jù)的分析和挖掘預(yù)留接口。
1.1.2卷包日作業(yè)計劃自動排產(chǎn)功能設(shè)置
1）根據(jù)全月的卷包計劃制定軟盒、硬盒生產(chǎn)工序計劃；
2）根據(jù)全月的軟盒、硬盒生產(chǎn)工序計劃制定卷包機(jī)組計劃；
3）根據(jù)全月的卷包機(jī)組計劃制定卷包日作業(yè)計劃；
4）監(jiān)控、調(diào)整卷包日作業(yè)計劃的實(shí)施進(jìn)度；
5）監(jiān)控原、輔材料到貨進(jìn)度與卷包日作業(yè)計劃實(shí)施進(jìn)度的匹配情況，并根據(jù)具體情況對卷包日作業(yè)計劃進(jìn)行調(diào)整。
1.1.3制絲日作業(yè)計劃自動排產(chǎn)功能設(shè)置
1）制絲計劃排產(chǎn)
包括制絲線產(chǎn)能設(shè)置、工作日歷設(shè)置、排產(chǎn)策略管理、安全庫存設(shè)置、煙絲庫存管理、工藝路線管理、節(jié)點(diǎn)留存批次管理、生成制絲計劃、調(diào)整制絲計劃、生成梗絲需求計劃、生成膨脹煙絲需求計劃等功能點(diǎn)；
2）模擬與仿真
通過此模塊仿真已產(chǎn)生的各版本制絲計劃，驗證相應(yīng)制絲批次計劃版本是否有效可行，并對各個版本的計劃進(jìn)行對比分析；
3）計劃執(zhí)行
生產(chǎn)作業(yè)計劃通過系統(tǒng)自動下達(dá)至卷包中控、制絲中控或其它系統(tǒng)；
4）生產(chǎn)跟蹤及預(yù)警
建立相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，監(jiān)控計劃執(zhí)行情況，一旦與標(biāo)準(zhǔn)發(fā)生較大偏差即進(jìn)行報警。
2功能的研發(fā)、實(shí)現(xiàn)
2.1 MES 系統(tǒng)卷包日作業(yè)計劃、制絲日作業(yè)計劃自動排產(chǎn)功能研發(fā)的主要約束條件和優(yōu)化目標(biāo)
2.1.1卷包日作業(yè)計劃自動排產(chǎn)功能研發(fā)的主要約束條件和優(yōu)化目標(biāo)
1）主要約束條件
（1）銷售的日調(diào)撥需求（數(shù)量、最遲開始時間、最遲結(jié)束時間）；
（2）原輔料限制（最早到貨時間）；
（3）月度卷包生產(chǎn)計劃各品牌生產(chǎn)計劃量；
（4）產(chǎn)品包裝形式（軟包、硬盒）；
（5）產(chǎn)品規(guī)格（嘴棒規(guī)格：濾嘴長度不同時換牌時間不同，影響的產(chǎn)能也不同）；
（6）裝置的限制（如金粉、打孔、激光代碼等）；
（7）每臺卷接機(jī)（包裝機(jī)）對生產(chǎn)不同品牌的限制條件，或不同品牌生產(chǎn)時優(yōu)先考慮安排在指定卷接機(jī)（包裝機(jī)）上；
（8）小車送絲口數(shù)量的限制（5個送絲口，可以同時自動送5個不同品牌的煙絲）；
（9）封箱機(jī)數(shù)量、連接限制（5臺封箱機(jī)，每臺可以封5臺包裝機(jī)，可以同時自動封5個不同品牌的煙箱）；
（10）開機(jī)臺數(shù)限制（如人少機(jī)多的情況），開機(jī)臺數(shù)策略（如上旬多開軟包機(jī)臺，下旬多開硬盒機(jī)臺）；
（11）卷包日作業(yè)計劃不夠精確，對制絲日作業(yè)計劃的編排有一定影響；
（12）生產(chǎn)牌號多，聯(lián)營品牌工藝要求不一致（有4～12小時、4～24小時、2～48小時、2～72小時四種儲葉時間；有4～72小時、4～96小時、6～96小時三種儲絲時間）。
2）優(yōu)化目標(biāo)
保證生產(chǎn)連續(xù)性、均衡性，減少各品牌的換牌頻次，或換牌集中在少數(shù)機(jī)臺。
2.1.2制絲日作業(yè)計劃自動排產(chǎn)功能研發(fā)的主要約束條件和優(yōu)化目標(biāo)
1）主要約束條件
（1）制絲生產(chǎn)任務(wù)的最遲開始生產(chǎn)時間（進(jìn)完柜的某批煙絲可以使用時間必須早于上一批煙絲的使用完畢時間）；
（2）防止儲絲柜進(jìn)柜沖突情況的發(fā)生（某批煙絲需要進(jìn)柜時，同品牌的幾組儲絲柜必須有一組是空置的）；
（3）設(shè)備、工藝的要求對煙絲進(jìn)柜造成的限制（有些儲絲柜由于使用年限過長造成了老化，存儲數(shù)量達(dá)不到設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)；做完清香型煙絲再做濃香型煙絲不用清洗加香筒，做完濃香型煙絲再做清香型煙絲需要清洗加香筒）。
2）優(yōu)化目標(biāo)
保證煙絲銜接（不停機(jī)待料）的連續(xù)性、卷包生產(chǎn)的均衡性，保養(yǎng)時間相對集中、時間足夠。
2.2解決方案
在MES 系統(tǒng)上實(shí)現(xiàn)卷包日作業(yè)計劃、制絲日作業(yè)計劃的自動編排功能，解決卷包日作業(yè)計劃、制絲日作業(yè)計劃排產(chǎn)方式和實(shí)施過程比較繁瑣、效率低、信息集成度低不利于數(shù)據(jù)挖掘和準(zhǔn)確控制等問題。
2.2.1卷包日作業(yè)計劃、制絲日作業(yè)計劃自動編排功能的設(shè)計
1）建立符合實(shí)際的計劃模型
（1）制絲車間適用的模型是流水車間或柔性流水車間模型（見圖1）；
（2）卷包車間適用的模型是柔性流水車間模型（見圖2）。
在系統(tǒng)中，計劃排產(chǎn)是由計劃模型程序?qū)崿F(xiàn)的。計劃模型是根據(jù)計劃規(guī)則、約束和策略建立的，它將上游計劃、資源情況作為輸入，經(jīng)過運(yùn)算，編制出可執(zhí)行的計劃作為輸出。計劃模型與輸入是編制計劃成功的兩個前提。系統(tǒng)要想取得成功，計劃模型必須準(zhǔn)確地描述實(shí)際排產(chǎn)環(huán)境，并能夠正確使用計劃規(guī)則與策略。
2）尋找合適的算法。根據(jù)物料、設(shè)備、工藝要求，訂單交貨期等將主生產(chǎn)計劃編制成詳細(xì)的生產(chǎn)作業(yè)計劃。編制的生產(chǎn)作業(yè)計劃能夠優(yōu)化利用各種生產(chǎn)資源，能夠在換牌成本、按期交貨、訂單優(yōu)先級等各種因素之間找到平衡點(diǎn)，滿足用戶指定的計劃策略下的實(shí)際需要。
3）獲得準(zhǔn)確的輸入。要準(zhǔn)確掌握制絲車間一、二級貯梗柜、貯梗絲柜、貯葉柜等的存儲物料重量信息、柳州卷煙廠的生產(chǎn)進(jìn)度報表、生產(chǎn)管理部下達(dá)的卷包日作業(yè)計劃、協(xié)同上各職能部門提供的原（材）料到貨情況、香料倉提供的香精（料）到貨情況、各車間公布的設(shè)備保養(yǎng)信息、市場營銷部提出的調(diào)撥計劃信息等相關(guān)信息。
2.2.2卷包日作業(yè)計劃、制絲日作業(yè)計劃自動編排功能的實(shí)現(xiàn)
在系統(tǒng)中，可將瓶頸資源作為限制約束與相關(guān)策略組合后，根據(jù)生產(chǎn)管理部下發(fā)的卷包月度生產(chǎn)計劃，以及產(chǎn)品規(guī)格，對設(shè)備按照品牌進(jìn)行分組、排產(chǎn)，來實(shí)現(xiàn)作業(yè)計劃的模擬與仿真，系統(tǒng)可以針對瓶頸資源對整個生產(chǎn)作業(yè)排產(chǎn)的結(jié)果進(jìn)行預(yù)測，供調(diào)度人員進(jìn)行有針對性的考察和分析，以便進(jìn)行進(jìn)一步的計劃調(diào)整與優(yōu)化。
2.3 MES 系統(tǒng)卷包日作業(yè)計劃、制絲日作業(yè)計劃自動排產(chǎn)功能
目前實(shí)施的階段：智能選擇、多種策略自動排產(chǎn)，手工調(diào)整
部分成果畫面展示：
1）卷包日作業(yè)計劃自動排產(chǎn)――單訂單排產(chǎn)（見圖3）
2）制絲日作業(yè)計劃自動排產(chǎn)――煙絲任務(wù)（見圖4）
3應(yīng)用效果
該功能運(yùn)用先進(jìn)的高級排產(chǎn)算法進(jìn)行生產(chǎn)優(yōu)化排產(chǎn)，將智能算法和預(yù)設(shè)約束有機(jī)結(jié)合，得出較優(yōu)化的卷包、制絲日作業(yè)計劃排產(chǎn)方案。實(shí)現(xiàn)精益化生產(chǎn)，體現(xiàn)生產(chǎn)過程的快速反應(yīng)與敏捷制造的能力，保障生產(chǎn)的連續(xù)性、可控性。
3.1優(yōu)點(diǎn)
1）優(yōu)化排產(chǎn)，得到較優(yōu)化的生產(chǎn)方案
2）對更長時間的計劃進(jìn)行預(yù)測和拉動物料需求
3）使更多基礎(chǔ)數(shù)據(jù)信息化，為數(shù)據(jù)的分析和挖掘預(yù)留接口
4）提高工作效率，減少人為差錯
該功能的實(shí)現(xiàn)，為資源拉動、生產(chǎn)統(tǒng)計分析、生產(chǎn)過程管理等工作提供最直接的依據(jù)，并將提升生產(chǎn)系統(tǒng)運(yùn)作的層次，為柳州卷煙廠和其他部門的配套管理工作和資源計劃提供支持和接口，為進(jìn)一步的數(shù)據(jù)挖掘、數(shù)據(jù)分析、持續(xù)提升信息化項目建設(shè)奠定了堅實(shí)的基礎(chǔ)。
參考文獻(xiàn)
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關(guān)鍵詞：生產(chǎn)物流瓶頸；生產(chǎn)排程；ERP系統(tǒng)
中圖分類號：F273 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-8937（2014）23-0124-02
生產(chǎn)排程是將生產(chǎn)任務(wù)分配至生產(chǎn)資源的一個過程，指綜合物料、設(shè)備等因素考慮，合理安排各項任務(wù)的生產(chǎn)順序，制定可行的生產(chǎn)計劃，以提高生產(chǎn)效率。當(dāng)前市場競爭日益激烈，消費(fèi)者的需求逐漸多樣化，很多企業(yè)相繼轉(zhuǎn)變生產(chǎn)模式，進(jìn)行小批量、多品種生產(chǎn)，增加了生產(chǎn)排程的難度。近些年來，物流瓶頸問題備受重視，主導(dǎo)著整個生產(chǎn)系統(tǒng)。為解決這一問題，需引進(jìn)企業(yè)資源計劃系統(tǒng)（ERP），該系統(tǒng)以供應(yīng)鏈管理思想為核心，是對物料需求計劃的改進(jìn)。如何在該系統(tǒng)中進(jìn)行生產(chǎn)計劃的精確排程是當(dāng)前考慮的重點(diǎn)。
1 實(shí)例分析
1.1 生產(chǎn)方式
某爐臺生產(chǎn)公司采用離散型生產(chǎn)模式，型料部門設(shè)計產(chǎn)能很高，但產(chǎn)量明顯跟不上。人員和設(shè)備的閑忙時間不定，生產(chǎn)成本居高不下；難以準(zhǔn)確預(yù)測未來機(jī)臺產(chǎn)能負(fù)荷，無法均衡分配產(chǎn)能。在該生產(chǎn)模式下，生產(chǎn)工序冗長，前后要經(jīng)過20多道流程，且具有變動性，經(jīng)常會因異常而切換工序；生產(chǎn)任務(wù)復(fù)雜，包括日常型料訂單生產(chǎn)，以及公司科研試驗所需的型料試制、公司型料訂單的打樣、來料加工、協(xié)力廠商型料生產(chǎn)出現(xiàn)異常或品質(zhì)異常時的緊急補(bǔ)貨等，而且進(jìn)度急、資源消耗多，會打亂原來的計劃；約束條件較多，如原料質(zhì)量、設(shè)備性能、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等，往往會導(dǎo)致訂單在規(guī)定期內(nèi)無法完成。
1.2 訂單狀況
型料訂單整體呈現(xiàn)出批量小、品種多的特點(diǎn)，且急單較多，訂單結(jié)構(gòu)不均衡。訂單每天都有，隨機(jī)性十分明顯，訂單變更頻繁，計劃總是跟不上變化；常出現(xiàn)插單的情況，使得計劃調(diào)整難度增加；因交貨周期較短，易出現(xiàn)延期交貨的情況，難以準(zhǔn)確回答客戶的交貨期。
高訂單達(dá)成率可反映出一個企業(yè)的綜合實(shí)力，而精確排程是高訂單達(dá)成率的必要條件。所以公司需要的就是在可以容忍的時間內(nèi)排出一個最優(yōu)化的生產(chǎn)計劃。考慮到每天都有新訂單，或有緊急訂單插單的情況，必須制定準(zhǔn)確的排程，并且在1個工作日內(nèi)回復(fù)客戶納期。
1.3 生產(chǎn)排程的復(fù)雜性。
詳細(xì)生產(chǎn)排程的結(jié)果是“生產(chǎn)作業(yè)計劃”，是針對每個人員每個設(shè)備的生產(chǎn)資源的工作計劃。作業(yè)計劃必須滿足在生產(chǎn)工藝上不能有半點(diǎn)差錯。
①工序之間必須滿足特定的邏輯關(guān)系，以及要求某些工序必須連續(xù)、同時、或者間隔進(jìn)行等等，這是對作業(yè)計劃最基本的要求。
②作業(yè)計劃必須滿足資源能力限制，一種資源在一個時間內(nèi)只能干一件事情，生產(chǎn)作業(yè)計劃中不能有資源沖突。
③作業(yè)計劃必須滿足物料供應(yīng)的限制，沒有原材料不能開始生產(chǎn)，也就是說作業(yè)計劃必須同時滿足多種復(fù)雜的約束條件。
2 手工排程的不足之處
2.1 標(biāo)準(zhǔn)的ERP系統(tǒng)計劃模型
標(biāo)準(zhǔn)的ERP系統(tǒng)計劃模型是基于無限產(chǎn)能進(jìn)行計算的，而企業(yè)資源有限，針對公司現(xiàn)狀，顯然不能滿足生產(chǎn)要求。所以它不能替代有時間進(jìn)度的生產(chǎn)排程。另外，ERP系統(tǒng)以生產(chǎn)為核心，其關(guān)鍵不是生產(chǎn)計劃，而是將計劃分成若干具體的過程，及生產(chǎn)排程。因此，如何解決生產(chǎn)排程技術(shù)瓶頸的問題顯得尤為重要。
2.2 EXCEL手工排程
先將訂單從ERP系統(tǒng)中導(dǎo)出，然后按照各自屬性復(fù)制到不同的EXCEL表中進(jìn)行預(yù)排程；若客戶同意訂單交期，則將預(yù)排程結(jié)果轉(zhuǎn)化為正式計劃。若不同意訂單交期，則重新排程回復(fù)訂單交期。
這種手工排程存在很多缺陷，如訂單數(shù)量過多且具有變動性，容易漏單；零件不同，消耗資源的程度也不同，會產(chǎn)生較大的生產(chǎn)效率差異。難以保證排程的精確性，與實(shí)際有誤差；生產(chǎn)排程時間較長，回復(fù)客戶納期慢，效率低；手工排程對操作人員依賴性很強(qiáng)。操作人員個人能力越強(qiáng)，對生產(chǎn)越熟悉，排程結(jié)果就越精確；對只能在某一固定爐型上生產(chǎn)的零件，手工排程易排錯生產(chǎn)線；與ERP系統(tǒng)是兩個平臺，ERP系統(tǒng)不能從兩個平臺取數(shù)做成報表以監(jiān)控計劃。
3 離散型生產(chǎn)計劃在ERP中的生產(chǎn)排程設(shè)計思路
3.1 選擇排程規(guī)則
在排程時需抓住重點(diǎn)，按照工序的重要程度進(jìn)行排程。一般說來，關(guān)鍵程序只要能夠穩(wěn)定進(jìn)行，就不會影響到整個生產(chǎn)計劃。首先，排程方向決定著工作排在資源上的位置，以及選取工作的先后順序。通常包括正排、倒排和正倒混合排3中形式；其次，綜合負(fù)荷生產(chǎn)線、訂單量與訂單結(jié)構(gòu)等因素考慮，型料生產(chǎn)選擇以關(guān)鍵工序壓型進(jìn)行正向、倒向混合排程的方式。
3.2 建立生產(chǎn)工藝基本資料
生產(chǎn)工藝信息是計劃排產(chǎn)依賴的重要依據(jù)，包括生產(chǎn)爐型、單位時間產(chǎn)量和備料前置期等。該環(huán)節(jié)分為兩步：先在系ERP統(tǒng)中建立一個表（料號爐號產(chǎn)能維護(hù)作業(yè)），內(nèi)容有產(chǎn)品料號、良品率、備料前置期，排程時依據(jù)這些信息計算產(chǎn)能消耗；然后在ERP系統(tǒng)中建立一個表（特定爐號維護(hù)作業(yè)），內(nèi)容有產(chǎn)品料號、特定爐號等信息。在預(yù)排程平臺可料號帶出特定爐號信息，排程選定生產(chǎn)線須以此為依據(jù)。
3.3 合理設(shè)置工作歷
工作歷連續(xù)地給出了有效的實(shí)際工作日編號，是計劃排產(chǎn)過程中一切生成與執(zhí)行的時間基準(zhǔn)，主要包括工作日、公休日、節(jié)假日以及加班日期等相關(guān)信息。需要在系統(tǒng)中建立一個表（生產(chǎn)線運(yùn)行時間設(shè)定維護(hù)作業(yè)），內(nèi)容有各爐臺每天分配的運(yùn)行時間，默認(rèn)每天換模時間為2 h，周一至周六運(yùn)行時間默認(rèn)為22 h。
3.4 建立預(yù)排程平臺
命名為爐號及料號小時產(chǎn)能設(shè)定維護(hù)作業(yè)。主要包括以下內(nèi)容。
①計劃需求的來源。主要來自于訂單，還有一些臨時性生產(chǎn)任務(wù)如試制、來料加工等。
②料件信息。包括產(chǎn)品名稱、版本號、規(guī)格等。
③工藝信息。包括料件小產(chǎn)能、備料提前期和特定爐號等。
④預(yù)排程信息。包括預(yù)計可用量、爐號和優(yōu)先順序。
3.5 建立排程平臺
命名為生產(chǎn)計劃維護(hù)作業(yè)。經(jīng)過預(yù)排程后，每生產(chǎn)線都按順序安排了加工對象，由于產(chǎn)品的備料前置期已知，同時各生產(chǎn)線運(yùn)行時間已預(yù)先設(shè)置，即可按一定規(guī)則計算出生產(chǎn)線的累積負(fù)荷，得出產(chǎn)品加工的開始、完工時間。排程的計算邏輯為。
①備料前置期。當(dāng)“日歷日期+備料前置期”超過了產(chǎn)能累計負(fù)荷日時，生產(chǎn)排程依“日歷日期+備料前置期”往后排程。
②需生產(chǎn)數(shù)。從爐號及料號小時產(chǎn)能設(shè)定維護(hù)作業(yè)帶過來的需生產(chǎn)數(shù)可手動修改，以滿足訂單變更需要，若訂單取消，將需生產(chǎn)數(shù)改為0，則此訂單不參與計算。
③壓制開始日期。取該訂單生產(chǎn)排程的第一天日期，當(dāng)“產(chǎn)能累計負(fù)荷日”超過“日歷日期+備料前置期”時，生產(chǎn)排程第一天就是“產(chǎn)能累計負(fù)荷日”，否則生產(chǎn)排程第一天按““日歷日期+備料前置期”算。
④壓制結(jié)束日期。取該訂單排程的最后一天日期。
⑤完工期。完工期=壓制結(jié)束日期+8（后工程生產(chǎn)平均周期為8 d），可手動修改。
⑥生產(chǎn)工時。生產(chǎn)工時=需生產(chǎn)數(shù)/小時產(chǎn)能/壓型良品率
⑦優(yōu)先順序。排程時依生產(chǎn)線爐號+優(yōu)先順序號逐個往后計算產(chǎn)能消耗。
⑧排產(chǎn)按鈕。在確定各生產(chǎn)線訂單排程優(yōu)先順序后，點(diǎn)擊排產(chǎn)按鈕系統(tǒng)才開始排程計算。
⑨修改開始壓制日期。對訂單插單或已排計劃進(jìn)行調(diào)整，需系統(tǒng)重新排程時，可在修改開始壓制日期維護(hù)需插單生產(chǎn)的日期，再點(diǎn)擊插單排產(chǎn)按鈕系統(tǒng)即重新生產(chǎn)排程計算。
3.6 排程規(guī)則
①各生產(chǎn)線每日產(chǎn)能即計劃設(shè)置的運(yùn)行時間，訂單對產(chǎn)能的消耗可依據(jù)其所需生產(chǎn)工時轉(zhuǎn)化為對運(yùn)行時間的消耗。
②修改開始壓制日期的訂單在排程時優(yōu)先計算（即滿足插單要求）。
③產(chǎn)能計算時考慮備料前置時間。如訂單W015數(shù)量7 000件，B爐生產(chǎn)，備料前置期10 d，若日歷日期為9月9日，則訂單W015從9月20日開始壓制。
3.6 生產(chǎn)計劃表打印
系統(tǒng)中的排程結(jié)果需打印配發(fā)各工序予以執(zhí)行，生管人員、營銷人員需查詢生產(chǎn)線排產(chǎn)情況，系統(tǒng)中的排程結(jié)果以單據(jù)的形式一張張的保存在數(shù)據(jù)庫中，查詢結(jié)果是單個的，不直觀，因此需要開發(fā)專門報表呈現(xiàn)的查詢。
查詢條件可按爐號、訂單單號、客戶編號、起始日期、截止日期單條件查詢，也可組合查詢。
生產(chǎn)計劃維護(hù)作業(yè)的排程結(jié)果是按日期橫向排列，這樣便于排程人員掌控生產(chǎn)線整體排產(chǎn)情況。但打印配發(fā)執(zhí)行的計劃是取2～3 d所有生產(chǎn)線的排程結(jié)果，且型料訂單批量小，同一條生產(chǎn)線往往1 d壓制幾個訂單，顯然橫向排列不直觀且單張A4紙打印不下。因此查詢打印界面需將生產(chǎn)計劃維護(hù)作業(yè)的排程結(jié)果轉(zhuǎn)化為以生產(chǎn)日期+爐號的順序縱向排列。
4 結(jié) 語
離散型生產(chǎn)計劃在ERP中的生產(chǎn)排程的設(shè)計可有效解決漏單、急插單、延誤交貨日期等問題。縮短了排程時間，且排程更加精確，實(shí)現(xiàn)了精細(xì)化管理；降低了生產(chǎn)排程對個人能力的依賴，應(yīng)對緊急插單的能力增強(qiáng)；而且系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)共享，可見，此次生產(chǎn)排程設(shè)計合理可行。
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1．1自動排產(chǎn)過程
基于紡織業(yè)的復(fù)雜性，排產(chǎn)也相對復(fù)雜．該系統(tǒng)以訂單為主線，跟蹤每個訂單在生產(chǎn)過程中的狀態(tài)來監(jiān)控企業(yè)生產(chǎn)狀況．每個訂單都有如“CHRF20121001”的訂單號來識別訂單，且該訂單號有對應(yīng)的工藝信息、產(chǎn)品信息等生產(chǎn)信息．生產(chǎn)計劃調(diào)度是該系統(tǒng)的核心，如何協(xié)調(diào)好生產(chǎn)流程、安排生產(chǎn)計劃，調(diào)度機(jī)臺是尤其重要的．該系統(tǒng)的計劃調(diào)度流程如圖1所示．基于訂單、工藝等信息結(jié)合織布相關(guān)計算公式，運(yùn)用數(shù)據(jù)庫方法自動生成包含有計劃開臺、計劃臺日產(chǎn)等信息的生產(chǎn)計劃信息表；生產(chǎn)計劃制定后，依據(jù)機(jī)臺狀態(tài)，自動生成包含有開臺數(shù)、開臺車號、上機(jī)日期等信息的調(diào)度單；以訂單號為依據(jù)跟蹤調(diào)度信息的實(shí)施狀態(tài)，當(dāng)訂單生產(chǎn)受阻或異常時，生產(chǎn)管理員實(shí)時做出反應(yīng)，及時調(diào)整生產(chǎn)過程，保證生產(chǎn)順利進(jìn)行直到完成訂單．這種基于訂單的生產(chǎn)管理流程的設(shè)計為企業(yè)建立了規(guī)范的管理流程．系統(tǒng)采用SQL整合生產(chǎn)數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)自動排產(chǎn)的方法如圖2中舉例所示，圖2中不同形狀線條標(biāo)注的參數(shù)提取于不同的數(shù)據(jù)表中．系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫充分地利用各類生產(chǎn)信息，結(jié)合生產(chǎn)公式，自動生成計劃信息、機(jī)臺動態(tài)信息等實(shí)現(xiàn)自動排產(chǎn)與控制．現(xiàn)實(shí)世界的問題需要通過建立概念模型來表達(dá)才能實(shí)現(xiàn)與信息世界的交互，該系統(tǒng)采用實(shí)體－聯(lián)系方法（E－R方法）構(gòu)建概念模型，它是概念模型中最常用的方法［7］．該方法從現(xiàn)實(shí)世界中直接抽象出實(shí)體和實(shí)體間的聯(lián)系，然后用E－R圖來表示數(shù)據(jù)模型．通過對企業(yè)自動排產(chǎn)流程的分析，設(shè)計如圖3所示的生產(chǎn)計劃與控制E－R圖．
1．2預(yù)警設(shè)置
為了提高生產(chǎn)管理的效率，增強(qiáng)系統(tǒng)的實(shí)用性和運(yùn)轉(zhuǎn)速度，保證生產(chǎn)計劃與調(diào)度有效行進(jìn)，該系統(tǒng)具有實(shí)時的信息預(yù)警功能．當(dāng)某生產(chǎn)信息待更新或出錯時，預(yù)警功能起到提醒和警示作用，保證信息準(zhǔn)確傳遞，增強(qiáng)信息交互效率和系統(tǒng)執(zhí)行能力．圖4為該系統(tǒng)的部分預(yù)警功能．圖5所示為系統(tǒng)中訂單管理、生產(chǎn)計劃的預(yù)警功能局部效果圖．當(dāng)訂單審核失敗時，系統(tǒng)自動把失敗信息反饋到下達(dá)訂單的營銷部，如圖5中A所示該訂單信息記錄顯示為紅色，提示營銷部及時更新訂單信息，保證訂單順利審核；當(dāng)某訂單的生產(chǎn)計劃離計劃生產(chǎn)日期相差在n天以內(nèi)還沒有安排調(diào)度時，如圖5中B所示該計劃信息記錄顯示為紅色，提醒生產(chǎn)管理員及時制定調(diào)度信息并安排上機(jī)．
1．3機(jī)臺狀態(tài)跟蹤
如何調(diào)度機(jī)臺才能最大限度地利用機(jī)臺，減少機(jī)臺空轉(zhuǎn)和品種翻改頻率，提高機(jī)臺的利用率，保證生產(chǎn)計劃順利進(jìn)行，是整個計劃系統(tǒng)的關(guān)鍵問題．該系統(tǒng)運(yùn)用數(shù)據(jù)庫方法提取機(jī)臺的重要信息，結(jié)合預(yù)警功能實(shí)現(xiàn)對所有機(jī)臺的狀態(tài)跟蹤．同時，系統(tǒng)的機(jī)臺狀態(tài)跟蹤窗體中按照車間布局?jǐn)[放著標(biāo)有機(jī)臺號的虛擬車位．為了保證機(jī)臺調(diào)度的準(zhǔn)確性和機(jī)臺運(yùn)作效率，在調(diào)度過程中優(yōu)先選擇“在機(jī)品種”與“計劃上機(jī)品種”匹配的機(jī)臺安排上機(jī)，且要保證“預(yù)了軸日期”滿足“計劃上機(jī)時間”，因此跟蹤機(jī)臺信息包括機(jī)臺號、在機(jī)品種、預(yù)了軸日期．如圖6所示，左邊是某機(jī)臺的狀態(tài)跟蹤說明，右邊是系統(tǒng)中機(jī)臺狀態(tài)跟蹤的局部效果圖，每個車位下面對應(yīng)顯示當(dāng)前“在機(jī)品種”和“預(yù)了軸日期”，在生產(chǎn)調(diào)度時按照生產(chǎn)計劃的需求調(diào)用滿足優(yōu)先級的機(jī)臺，實(shí)現(xiàn)對機(jī)臺的準(zhǔn)確調(diào)度。
1．4系統(tǒng)權(quán)限設(shè)計
權(quán)限關(guān)系著系統(tǒng)的安全和用戶的工作責(zé)任和操作范圍，因此權(quán)限設(shè)計在系統(tǒng)設(shè)計中有著舉足輕重的地位．該系統(tǒng)中的權(quán)限是根據(jù)用戶工作崗位的不同，由管理員授予的，該權(quán)限一般是長期穩(wěn)定的，只有當(dāng)用戶工作崗位發(fā)生了變化時，其權(quán)限才會改變．該系統(tǒng)權(quán)限主要分為系統(tǒng)登錄權(quán)限、模塊訪問權(quán)限、按鈕操作權(quán)限等3級．如圖7所示，只有先通過低一級的權(quán)限驗證才能進(jìn)入下一級權(quán)限驗證，從而完成進(jìn)一步的訪問或操作．
2系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)及應(yīng)用
2．1計劃制定模塊
生產(chǎn)計劃是企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作管理的依據(jù)，也是生產(chǎn)運(yùn)作管理的核心內(nèi)容［8］，因為生產(chǎn)計劃作為決策層和調(diào)度層之間的紐帶，為生產(chǎn)運(yùn)行提供指導(dǎo)，為經(jīng)營決策提供依據(jù)［9］．在該系統(tǒng)中計劃制定是關(guān)鍵模塊，對紡織企業(yè)高效準(zhǔn)確的生產(chǎn)計劃起到關(guān)鍵作用．圖8為系統(tǒng)中計劃制定界面，把計劃信息分為“未上機(jī)”和“已上機(jī)”分類管理，選擇“未上機(jī)”系統(tǒng)具有上機(jī)預(yù)警功能，保證訂單按時上機(jī)；選擇“已上機(jī)”系統(tǒng)具有交貨預(yù)警功能，保證訂單按時交貨．需要制定新的訂單計劃時，點(diǎn)擊“引入”，系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫自動整合訂單信息、工藝信息、產(chǎn)品信息等自動生成訂單計劃信息表，計劃上機(jī)、計劃完成時間、計劃開臺、計劃日產(chǎn)等都是后臺數(shù)據(jù)庫自動運(yùn)算生成，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)自動排產(chǎn)．基于訂單的自動排產(chǎn)取代手工經(jīng)驗性排產(chǎn)，保證了計劃排產(chǎn)的準(zhǔn)確性和高效性．以往計劃員需要走訪營銷部、生產(chǎn)工藝等部門獲取生產(chǎn)計劃的輔助信息再制定計劃，從營銷部下達(dá)訂單到制定計劃大約需要2～3d時間，目前在實(shí)時的信息共享和自動排產(chǎn)的情況下，計劃制定只需要幾分鐘就可以完成．
2．2訂單生產(chǎn)動態(tài)控制
生產(chǎn)控制是對企業(yè)日常生產(chǎn)活動進(jìn)行控制和調(diào)節(jié)，對生產(chǎn)計劃執(zhí)行過程中已出現(xiàn)或可能出現(xiàn)的偏差及時了解、掌握、預(yù)防和處理，保證整個生產(chǎn)活動協(xié)調(diào)進(jìn)行．它是組織實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)作業(yè)計劃的一種主要手段［10］．制定好訂單計劃之后，如何保證計劃按時按質(zhì)地完成需要對每一個訂單生產(chǎn)狀態(tài)進(jìn)行實(shí)時監(jiān)控，保證訂單從生產(chǎn)到入庫順利進(jìn)行．圖9為訂單生產(chǎn)動態(tài)控制界面，左邊列出了所有在機(jī)訂單，右邊是訂單生產(chǎn)的詳細(xì)情況．系統(tǒng)采用主從表的形式清楚地顯示著每個生產(chǎn)訂單的完成狀況、開機(jī)情況、預(yù)了機(jī)日期等信息．當(dāng)訂單完成生產(chǎn)后點(diǎn)擊“全部下機(jī)”，該訂單信息退出生產(chǎn)動態(tài)控制欄；當(dāng)訂單入庫后點(diǎn)擊“完全入庫”，該訂單退出生產(chǎn)訂單欄到達(dá)下一個流程．整個界面操作簡單，信息詳細(xì)，能夠準(zhǔn)確監(jiān)控訂單生產(chǎn)狀態(tài)．利用該系統(tǒng)取代紙質(zhì)報表來管理生產(chǎn)信息，不僅增強(qiáng)了信息的安全性和可追溯性，同時也保證了信息的實(shí)時更新與共享．
2．3系統(tǒng)架構(gòu)及功能模塊
該系統(tǒng)以Delphi為開發(fā)工具和SQLServ－er2000為開發(fā)平臺，采用三層C／S（Client／Server，客戶機(jī)／服務(wù)器）模式結(jié)構(gòu)，系統(tǒng)架構(gòu)及功能模塊如圖9所示．通過對企業(yè)的生產(chǎn)過程的聚類分析，根據(jù)企業(yè)實(shí)際的生產(chǎn)運(yùn)作方式，計算業(yè)務(wù)過程之間的可達(dá)關(guān)系矩陣剔除不合理的業(yè)務(wù)過程［11］，構(gòu)建系統(tǒng)總體模塊．該系統(tǒng)主要包括基礎(chǔ)信息管理、訂單管理、工藝信息管理、生產(chǎn)管理五大模塊，其中生產(chǎn)管理包括生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)調(diào)度、供紗管理、機(jī)臺監(jiān)控、出庫管理等子模塊．生產(chǎn)管理涉及廣泛的研究領(lǐng)域，涵蓋工業(yè)生產(chǎn)過程中計劃和控制的各個方面［12］．在今后的研究中，為了實(shí)現(xiàn)紡織企業(yè)生產(chǎn)管理的全面信息化，預(yù)備對該體系進(jìn)行二次開發(fā)，增加庫存預(yù)警管理、整理車間綜合管理等模塊．運(yùn)用該系統(tǒng)對紡織企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)作過程進(jìn)行信息化管理，降低了員工的工作負(fù)擔(dān)，提高了工作效率；同時在業(yè)務(wù)流程的交互過程中，增強(qiáng)了部門間工作的協(xié)調(diào)性．
3結(jié)束語
一、多品種小批量制造企業(yè)的主要生產(chǎn)計劃模式及優(yōu)缺點(diǎn)
目前制造企業(yè)采用的生產(chǎn)計劃模式主要有兩種：
1）基于MRPⅡ理論的生產(chǎn)計劃模式。MRPII（Manufacturing Resource Planning）即制造資源計劃，以物料需求計劃（MRP）為核心，把市場信息、財務(wù)信息、工程數(shù)據(jù)同生產(chǎn)和庫存信息有效集成，將企業(yè)全部制造資源進(jìn)行全面規(guī)劃和優(yōu)化整合。它是一種“推動式（Push）” 生產(chǎn)系統(tǒng)，就是前道工序按照計劃直接向下游傳遞物料，最大限度的安排各工序的生產(chǎn)。
基于MRPⅡ理論的生產(chǎn)計劃模式在實(shí)際應(yīng)用過程中，存在以下問題：（1）對提前期、批量等基本參數(shù)預(yù)先進(jìn)行靜態(tài)設(shè)定，一旦發(fā)生突況就會造成生產(chǎn)實(shí)際與計劃不符，?е略?材料庫存和在制品增加，將會延長產(chǎn)品制造周期和交貨期；（2）產(chǎn)能約束考慮不足，往往造成生產(chǎn)計劃無法完成、物料需求不切實(shí)際的情況；（3）生產(chǎn)計劃的抗波動能力差，制定計劃時不考慮控制，生產(chǎn)過程無反饋協(xié)調(diào)，當(dāng)生產(chǎn)能力與負(fù)荷不平衡時才進(jìn)行事后反饋，造成嚴(yán)重的計劃滯后。
2）基于JIT理論的生產(chǎn)計劃模式。JIT（Just-in-time）即準(zhǔn)時生產(chǎn)，以客戶為導(dǎo)向，通過實(shí)施看板管理，各工序由后向前倒序傳遞生產(chǎn)中的取貨指令和生產(chǎn)指令，各級生產(chǎn)單元依據(jù)指令進(jìn)行物料補(bǔ)充和生產(chǎn)，從而使各生產(chǎn)環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)一致。它是一種由市場需求牽引的“拉動式（Pull）”生產(chǎn)系統(tǒng)，就是由市場需求決定產(chǎn)品組裝，再由產(chǎn)品組裝拉動零件加工。
基于JIT理論的生產(chǎn)計劃模式在應(yīng)用過程中也存在如下問題：（1）制定計劃時按無限產(chǎn)能排產(chǎn)，整體計劃性弱，當(dāng)生產(chǎn)中出現(xiàn)不確定因素，就會導(dǎo)致生產(chǎn)系統(tǒng)波動甚至停工；（2）計劃制定僅僅依據(jù)交貨數(shù)量和交貨期，當(dāng)工序產(chǎn)出小于交貨數(shù)量時，可能導(dǎo)致不同產(chǎn)品間哄搶資源，破壞生產(chǎn)秩序；（3）在生產(chǎn)管理中致力于消除任何形式的浪費(fèi)，追求零庫存，對人員、設(shè)備和物流系統(tǒng)要求較高。
二、基于TOC理論的生產(chǎn)計劃模式的提出
綜上，兩種生產(chǎn)計劃模式都以系統(tǒng)無限產(chǎn)能為基礎(chǔ)，導(dǎo)致實(shí)際與計劃相脫離，生產(chǎn)計劃的可執(zhí)行性差。基于MRPⅡ理論的生產(chǎn)計劃模式植根于批量生產(chǎn)方式，更適用于提前期相對穩(wěn)定、能力需求波動不大的企業(yè)；而基于JIT理論的生產(chǎn)計劃模式植根于重復(fù)性生產(chǎn)方式，比較適用于少品種、大批量生產(chǎn)企業(yè)。對于面向訂單、多品種、小批量的制造企業(yè)，兩種方式都難以滿足要求，而基于約束理論（TOC）下的生產(chǎn)計劃模式為之提供了很好的解決思路。
約束理論（TOC，Theory of Constraints）是以色列物理學(xué)家高德拉特提出的，認(rèn)為對于任何一個有多個相關(guān)環(huán)節(jié)構(gòu)成的系統(tǒng)來講，實(shí)際生產(chǎn)能力小于或等于生產(chǎn)負(fù)荷的環(huán)節(jié)，就是系統(tǒng)的瓶頸，這個產(chǎn)出率最低的瓶頸決定著整個系統(tǒng)的產(chǎn)出。
依據(jù)TOC理論，企業(yè)的資源和產(chǎn)能都是有限的，企業(yè)的產(chǎn)出是由它的瓶頸決定。對于一個任務(wù)不斷變化的多品種小批量訂貨生產(chǎn)型企業(yè)，生產(chǎn)能力不平衡是肯定的，必然存在生產(chǎn)能力上的薄弱環(huán)節(jié)即瓶頸環(huán)節(jié)，只有讓瓶頸環(huán)節(jié)的能力得到最有效的利用，才能使企業(yè)的產(chǎn)出最大；因此生產(chǎn)計劃與控制的重點(diǎn)應(yīng)該放在企業(yè)的瓶頸環(huán)節(jié)上，保證瓶頸環(huán)節(jié)的能力得到充分合理的利用。
三、基于TOC理論的生產(chǎn)計劃模式的應(yīng)用
基于TOC理論，企業(yè)在進(jìn)行生產(chǎn)計劃與控制的過程中，應(yīng)把資源管理和現(xiàn)場改善的重點(diǎn)放在系統(tǒng)的瓶頸工序上。在保持均衡的物料流動條件下，確保瓶頸工序不會發(fā)生停工待料。同時通過采取措施提高瓶頸工序的資源利用率和產(chǎn)能水平，從而獲得最優(yōu)的系統(tǒng)產(chǎn)出。
1.識別瓶頸工序和瓶頸資源，編制瓶頸資源計劃
既然系統(tǒng)的瓶頸決定了系統(tǒng)的產(chǎn)出，那么系統(tǒng)的生產(chǎn)計劃就應(yīng)圍繞瓶頸來展開，需要編制瓶頸資源計劃，其核心問題是確定計劃期內(nèi)什么是瓶頸。根據(jù)訂單將產(chǎn)品進(jìn)行分解，把計劃期內(nèi)每道工序的生產(chǎn)任務(wù)和生產(chǎn)能力對比，能力最薄弱的環(huán)節(jié)就是瓶頸環(huán)節(jié)，所涉及的資源就是瓶頸資源，依據(jù)瓶頸資源的利用率決定計劃期內(nèi)生產(chǎn)系統(tǒng)的產(chǎn)量，瓶頸資源的生產(chǎn)速度決定了生產(chǎn)系統(tǒng)的節(jié)奏，生產(chǎn)批量和生產(chǎn)排序都依據(jù)瓶頸環(huán)節(jié)的產(chǎn)能來確定。
2.按照TOC五大步驟，逐步改善和消除瓶頸
想要提高計劃期內(nèi)整個生產(chǎn)系統(tǒng)的效率，就必須針對瓶頸，逐一制定改進(jìn)措施，以期能夠改善甚至消除瓶頸，提升系統(tǒng)的整體運(yùn)作能力。TOC理論的五大核心步驟：①找出系統(tǒng)約束；②尋找突破約束的方法；③使企業(yè)的其他活動均服從第二步；④具體實(shí)施第二步中的措施，使第一步找出的約束不再是約束；⑤回到第一步，別讓惰性成為約束，持續(xù)改善。措施的制定和改進(jìn)都要圍繞瓶頸環(huán)節(jié)來開展，資源的調(diào)整和優(yōu)化也要服從于瓶頸資源的利用。
3.采用DBR思想，實(shí)現(xiàn)多瓶頸排產(chǎn)
TOC理論中生產(chǎn)計劃與控制方法DBR（Drum-Buffer-Rope）即“鼓-緩沖-繩”的系統(tǒng)。瓶頸工序的排產(chǎn)計劃是系統(tǒng)的“鼓點(diǎn)”，控制著產(chǎn)品生產(chǎn)的節(jié)奏，非瓶頸的生產(chǎn)服從于瓶頸工序.以保證瓶頸資源的最大產(chǎn)出率。“緩沖”分為“時間緩沖”和“庫存緩沖”。前者是提前一段時間準(zhǔn)備好瓶頸所需的物料，后者是在瓶頸前增加在制品庫存，兩者都是為了防止隨機(jī)波動.為了保障瓶頸工序生產(chǎn)的連續(xù)性。“繩子”發(fā)揮傳遞作用，使所有工序的生產(chǎn)按照“瓶頸”的“鼓點(diǎn)”節(jié)奏進(jìn)行。
但是現(xiàn)有DBR方法大多考慮單個瓶頸下的計劃與控制，但實(shí)際往往存在著多個瓶頸，且這些瓶頸之間存在著一定的工藝順序關(guān)聯(lián)，這種情況下的DBR系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)就更為復(fù)雜。針對多瓶頸資源下的排產(chǎn)就要考慮針對所有瓶頸資源進(jìn)行短周期的粗排產(chǎn)，在此基礎(chǔ)上分析瓶頸資源之間是否存在順序關(guān)聯(lián)，并計算其工序間的松弛分配，根據(jù)松弛分配進(jìn)行調(diào)整并得到最終的排產(chǎn)結(jié)果。
關(guān)鍵詞：信息化；產(chǎn)銷一體；銷售訂單；作業(yè)
中圖分類號：F426.31 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1671-2064（2017）02-0027-02
目前，鋼鐵市場競爭日趨激烈，在突如其來的全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)沖擊下，我國國內(nèi)鋼材消費(fèi)和出口市場需求均出現(xiàn)大幅萎縮，產(chǎn)能過剩問題日益突出。面對如此嚴(yán)峻的形勢，轉(zhuǎn)變生產(chǎn)組織、盡量滿足客戶的特殊需求、以優(yōu)質(zhì)的服務(wù)提高客戶滿意度，已逐漸被國內(nèi)鋼鐵企業(yè)普遍認(rèn)同。構(gòu)建以銷售訂單為核心的銷產(chǎn)轉(zhuǎn)換信息化平臺，可以實(shí)現(xiàn)快速的市場響應(yīng)和高效的銷產(chǎn)銜接，充分發(fā)揮信息化靈活、快速、遍歷、共享的特點(diǎn)。
1 信息平臺總體架構(gòu)
生產(chǎn)信息化平臺位于ERP和L2的中間層，起著生產(chǎn)計劃與調(diào)度、質(zhì)量控制、物流跟蹤等重要作用。MES從上層ERP接收主數(shù)據(jù)和計劃訂單，并向ERP返回訂單完成信息和物料信息，對從訂單下達(dá)到產(chǎn)品完成整個的生產(chǎn)過程進(jìn)行控制與管理。另一方面，MES制定作業(yè)計劃并轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)指令（PDI）下達(dá)到L2系統(tǒng)去執(zhí)行，并收集L2上傳的各種生產(chǎn)實(shí)績信息，包括物料、質(zhì)量等。
在生產(chǎn)計劃層，主要制訂生產(chǎn)和質(zhì)量計劃，包含訂單管理、生產(chǎn)計劃管理。它是以銷售訂單為原始數(shù)據(jù)，經(jīng)過質(zhì)量設(shè)計和材料設(shè)計將其轉(zhuǎn)換為生產(chǎn)訂單，根據(jù)生產(chǎn)訂單交期、物料計劃和各主要生產(chǎn)工序的生產(chǎn)能力情況，制訂能力計劃和短期生產(chǎn)計劃。生a計劃層覆蓋所有產(chǎn)線，制定跨產(chǎn)線、跨工序的總體量的平衡計劃。
在作業(yè)計劃層，主要依據(jù)生產(chǎn)計劃層下達(dá)的生產(chǎn)計劃，進(jìn)行各產(chǎn)線排程/排序，制定各產(chǎn)線的作業(yè)計劃。
在生產(chǎn)執(zhí)行層，把產(chǎn)線作業(yè)計劃結(jié)果轉(zhuǎn)換為生產(chǎn)指令（PDI）向生產(chǎn)線L2下達(dá)，并收集各種生產(chǎn)實(shí)績信息。在生產(chǎn)執(zhí)行層還包括質(zhì)量管理，根據(jù)理化實(shí)驗室的檢驗結(jié)果進(jìn)行質(zhì)量判定。物流管理，將原料庫、半成品庫、成品庫及天車系統(tǒng)統(tǒng)一進(jìn)行物流的協(xié)調(diào)與管理。成品庫管理根據(jù)ERP下達(dá)的發(fā)貨計劃進(jìn)行配車和發(fā)貨。
2 信息平臺實(shí)現(xiàn)主要功能
2.1 訂單管理
訂單管理接收ERP的計劃訂單，經(jīng)過評審和質(zhì)量設(shè)計設(shè)計轉(zhuǎn)換為銷售訂單，并對訂單進(jìn)行校驗和整個生命周期狀態(tài)進(jìn)行管理和跟蹤。從ERP接受下達(dá)的計劃訂單，在系統(tǒng)中根據(jù)客戶提出的常規(guī)和非常規(guī)的工藝要求定義相應(yīng)的參數(shù)，進(jìn)行計劃訂單有效性和合理性效驗。對計劃訂單進(jìn)行技術(shù)展開，產(chǎn)生生產(chǎn)訂單，生產(chǎn)訂單中包含為了生產(chǎn)計劃訂單中要求的產(chǎn)品所需的工藝路線，工藝參數(shù)（PDI），化學(xué)分析數(shù)據(jù)，物理性能測試數(shù)據(jù)等參數(shù)。
2.2 訂單跟蹤
根據(jù)生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)實(shí)績以及訂單與庫存物料的匹配情況，自動進(jìn)行生產(chǎn)訂單動態(tài)維護(hù)，并完成整個生產(chǎn)線的物流跟蹤功能。根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)工期，按客戶，按產(chǎn)品管理作業(yè)狀況，從相關(guān)系統(tǒng)收集各作業(yè)進(jìn)度信息進(jìn)行管理和控制。根據(jù)生實(shí)際產(chǎn)生的訂單欠量并反饋到作業(yè)計劃，提供相應(yīng)的措施保證訂單完成。
2.3 質(zhì)量管理
通過質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體體系在對銷售訂單的設(shè)計過程中給出標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定的訂單成分，性能的判定值及軋鋼的生產(chǎn)控制目標(biāo)值及生產(chǎn)要求的軋制偏差、表面檢驗和外觀檢驗的尺寸偏差。
質(zhì)量判定部門根據(jù)質(zhì)量設(shè)計和生產(chǎn)規(guī)范設(shè)計結(jié)果進(jìn)行判定存放質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)，對訂單產(chǎn)品進(jìn)行質(zhì)量設(shè)計和工藝路線設(shè)計。收集產(chǎn)成品的成分、性能、表面以及外觀數(shù)據(jù)。表面檢測可借助于表面檢測設(shè)備自動檢測。收集實(shí)時檢測數(shù)據(jù)、對實(shí)時檢測數(shù)據(jù)進(jìn)行整理和分析，并按照訂單質(zhì)量設(shè)計進(jìn)行判定。質(zhì)量判定包含表面判定、外觀判定和最后的綜合判定。
2.4 產(chǎn)線序列管理
產(chǎn)線序列（作業(yè)計劃）管理包括創(chuàng)建、修改、執(zhí)行產(chǎn)線序列的功能。產(chǎn)線序列對各個產(chǎn)線所創(chuàng)建基于具體物料件次的生產(chǎn)序列。產(chǎn)線序列通常是由銷售訂單和庫存資源轉(zhuǎn)換而成。
產(chǎn)線序列信息頭的主要屬性包括：序列ID、序列狀態(tài)、所屬產(chǎn)線、生產(chǎn)開始時間、計劃總生產(chǎn)時間、計劃總產(chǎn)量、描述。產(chǎn)線序列行項目的主要屬性包括：序列ID、序列行項目狀態(tài)、物料ID、物料重量、生產(chǎn)訂單號、生產(chǎn)工序號、物料序號、預(yù)計生產(chǎn)時間等。產(chǎn)線序列需下發(fā)到二級系統(tǒng)，并根據(jù)PDO反饋收集銷售訂單的執(zhí)行情況。
2.5 生產(chǎn)管理
將產(chǎn)線前的物料放到產(chǎn)線上，鎖定上料物料的狀態(tài)，物料產(chǎn)出后通過二級系統(tǒng)的PDO信號收集各產(chǎn)線的生產(chǎn)實(shí)績，包括各產(chǎn)線的產(chǎn)出、能源消耗數(shù)據(jù)，缺陷等信息。把訂單設(shè)計中的檢驗需求委托實(shí)驗室進(jìn)行質(zhì)量檢驗，收集表檢設(shè)備的圖像自動生成報告，最終形成件次的判定質(zhì)量數(shù)據(jù)。
2.6 倉儲管理
基于配置的倉儲庫位，庫位單元化分為：跨、區(qū)、行、位、層。并引入了“邏輯區(qū)”的概念，即把功能相一致的物理區(qū)整合在一起，方便庫管進(jìn)行庫位管理。
庫存信息查詢顯示實(shí)時庫存信息，并對查詢結(jié)果進(jìn)行數(shù)據(jù)統(tǒng)計。條件中加入銷售訂單號，運(yùn)輸方式和卸貨地點(diǎn)等信息，方便庫管更加合理的安排庫位。
2.7 成品發(fā)運(yùn)
接收ERP的發(fā)貨計劃，根據(jù)計劃進(jìn)行鋼卷和汽車的匹配，根據(jù)配車的結(jié)果，系統(tǒng)把鋼卷從庫中的鞍位轉(zhuǎn)移到匹配的汽車上；發(fā)送裝車或卸車指令給天車，在天車執(zhí)行完成操作后，返回信息給MES系統(tǒng)后信息自動記錄到數(shù)據(jù)庫中。
關(guān)鍵詞：混合流水線FLB產(chǎn)比倒數(shù)法
1緒論
現(xiàn)代流水生產(chǎn)組織方式起源于福特制，Henry Ford1913年創(chuàng)立了汽車工業(yè)的流水生產(chǎn)線，由此揭開了現(xiàn)代化流水生產(chǎn)的序幕，引起了制造業(yè)的一個根本性變革。
流水線平衡及改善是生產(chǎn)管理中一項重要的決策問題，通過合理的作業(yè)編排、科學(xué)管理和永無止境的改善，均衡裝配線負(fù)荷，使生產(chǎn)線達(dá)到一種平衡、均勻、流暢的狀態(tài)，不僅可以提高生產(chǎn)力；而且可以給工人一種公平感，改善雇員關(guān)系，提高工人的團(tuán)隊精神，從而調(diào)動員工的積極性，提高勞動生產(chǎn)率。
2混合流水線基本概念
2.1混合流水生產(chǎn)線的定義
混合流水線是多種產(chǎn)品在同一時間同時生產(chǎn)的一種流水線，產(chǎn)品間切換幾乎不涉及工具工裝的變化。
2.2混合流水線平衡問題的基本概念
2.2.1節(jié)拍
流水線的節(jié)拍就是流水線上順序出產(chǎn)兩件相同制品的時間間隔，其計算公式如下：
C=Fe/N （2.1）
其中：C―流水線的節(jié)拍（分/件）；Fe―計劃期內(nèi)有效工作時間（分）；Nm計劃期的產(chǎn)品產(chǎn)量（件）。
2.2.2最小工作地（設(shè)備）數(shù)
在進(jìn)行工序同期化后，可以根據(jù)新確定的工序時間來計算各道工序的設(shè)備（工作地）需要量，計算其公式：
Smin=[W/C] 其中W=∑tj （2.2）
式中：“”表示大于或者等于W/C的最小整數(shù)，―第i道工序所需工作地（設(shè)備數(shù)）；ti―第j道工序單件時間定額。
2.2.3流水線的平衡率
生產(chǎn)線的平衡率（或稱平均負(fù)荷系數(shù)）為：E=W/S*C
式中E―流水線負(fù)荷率，S―采取平衡措施的流水線工作數(shù)。（2.3）
2.2.4LineBalancing平衡法
FlexibleLineBalancing是一個優(yōu)秀的生產(chǎn)線平衡程序，使用它可以快速、簡便的將任意數(shù)量的工序分配到生產(chǎn)線的工站，以降低人力成本。FlexibleLineBalancing使用計算機(jī)來將工作單元分配到工站中。使用這種啟發(fā)式方法經(jīng)過計算機(jī)的數(shù)千次運(yùn)算，直到找到最優(yōu)方案為止
3多品種混合流水線的平衡及排產(chǎn)研究
3.1混合流水生產(chǎn)系統(tǒng)的排產(chǎn)問題
在混合流水線上，由于不同品種產(chǎn)品的工序的作業(yè)時間都不相同，所以生產(chǎn)計劃必須考慮混合流水線上不同種產(chǎn)品的投入順序，即排產(chǎn)問題。實(shí)行有節(jié)奏、按比例的混合連續(xù)生產(chǎn)，使品種、產(chǎn)量、工時、設(shè)備負(fù)荷達(dá)到全面均衡。混合流水生產(chǎn)系統(tǒng)的設(shè)計比單一型流水生產(chǎn)系統(tǒng)要復(fù)雜得多，主要問題包括兩個方面的內(nèi)容：
1）流水線的平衡問題（Line Balancing），集中于生產(chǎn)資源的分配方面。
2）投產(chǎn)排序（Scheduling）即排產(chǎn)問題，集中于市場需求的快速響應(yīng)方面。
3.2產(chǎn)比倒數(shù)法
決定好采用何種生產(chǎn)線后，還要考慮產(chǎn)品的投放順序。生產(chǎn)比倒數(shù)法是一種常用方法，其計算過程如下：（1）產(chǎn)品的生產(chǎn)比，并確定一個循環(huán)流程的產(chǎn)量；（2）產(chǎn)比倒數(shù)；（3）算過程的順序逐行從全部品種中選出生產(chǎn)比倒數(shù)；（3）比倒數(shù)值mj，選定后續(xù)品種。
4A公司搖臂軸混流平衡設(shè)計分析
4.1問題描述
該公司搖臂軸產(chǎn)線的作業(yè)單位有打中心孔、鉆通孔、車外圓、粗磨外圓、車端面倒角定全長、去毛刺、鉆油孔、半精磨外圓、精磨外圓、退磁等，其中三種零配件加工的大部分工序相同，但有的地方卻不同，所以為了生產(chǎn)的方便就采用了三條獨(dú)立的生產(chǎn)線，每條生產(chǎn)線生產(chǎn)一種產(chǎn)品。
各作業(yè)元素為1鉆通孔、2車外圓、3粗磨外圓、4車端面倒角定長、5銑平面鉆基準(zhǔn)孔、6去毛刺、7鉆油孔、8半精磨外圓、9鉸兩端堵塞孔、10精磨外圓，各操作時間依次為：45s、11s、9s、50s、15s、12s、12s、12s、9s、8s。
4.2混合節(jié)拍的確定
在混合流水線上，由于是同時將多種產(chǎn)品混合生產(chǎn)，因此無法確定某一種產(chǎn)品的具體節(jié)拍，只能計算計劃期全部產(chǎn)品的平均節(jié)拍，假設(shè)客戶要求每天要生產(chǎn)的數(shù)量分別為搖臂軸A為200，B為200件，C為100件，每天作業(yè)時間是420min，混合節(jié)拍計算如下：
C混=Fe/（NA+NB+NC）=（420 x60）/（200+200+100）=50.4（s/輛）（4.1）
4.3運(yùn)用Flexible Line Balancing平衡
將綜合作業(yè)優(yōu)先圖個數(shù)據(jù)輸入軟件表格，并在上述節(jié)拍下得到最小工作站數(shù)為4個，依次為工作站1為1，工作站2為4，工作站3為2、3、6、7，工作站4為5、8、9、10。平衡效率為91.5%，達(dá)到流水線平衡。
4.4用產(chǎn)比倒數(shù)法確定混合流水線產(chǎn)品的投放順序
每天生產(chǎn)搖臂軸A 200件、B 200件、C100件，得到最大公約數(shù)d=100，于是生產(chǎn)比，一個循環(huán)流程的產(chǎn)量為2+2+1=5，計總產(chǎn)量需經(jīng)過100個循環(huán)流程才可以完成，生產(chǎn)比倒數(shù)初始值，這樣通過計算最終得出的投產(chǎn)順序是：BACBA，然后可進(jìn)行下一個循環(huán)投入生產(chǎn)。
4.5混合生產(chǎn)前后的平衡性分析
4.5.1單獨(dú)生產(chǎn)線的平衡性
首先分析一下三條獨(dú)立生產(chǎn)線的節(jié)拍、工作地數(shù)和生產(chǎn)線平衡率，可以明顯看出三條流水線的平衡率均小于0.85，生產(chǎn)的過程中會出現(xiàn)閑置時間設(shè)備利用率較低，故三條生產(chǎn)線不宜進(jìn)行連續(xù)生產(chǎn)，設(shè)備的運(yùn)作還有很大的剩余能力，所以可以使用混合生產(chǎn)線方法來把這三條單獨(dú)流水線合并生產(chǎn)。
由A產(chǎn)品、B產(chǎn)品、c產(chǎn)品的流程圖可得其各自的加工時間為：10%、106s、136s，每天產(chǎn)量A 200件、B 200件、C100件，以Aa品為代表計算單一流水線節(jié)拍：
總產(chǎn)量：Q=QA+TB/TA×QB+TC/TA×QC=200+106/109×200+136/109x100=518（件）
CA=（420×60）/518=48.6（s/輛）
CB=48.6×106/109=47.3（s/H）
CC=48.6×106/136=60.6（s/輛）
平衡率：El=∑Wi/ciSi
E1=109/（48.63）=0.748
E2=106/（47.33）=0.747
E3=136/（60.63）=0.748
【關(guān)鍵詞】MES系統(tǒng) 企業(yè) 調(diào)度生產(chǎn) 功能
MES系統(tǒng)的全程是制造執(zhí)行系統(tǒng)，英文名稱為是Manufacturing Executions System 。MES就是它英文名稱的縮寫。MES系統(tǒng)主要是面向車間層次進(jìn)行信息管理的一個系統(tǒng)，介于車間內(nèi)的上層計劃管理的系統(tǒng)和下層工業(yè)控制執(zhí)行的系統(tǒng)中間。MES系統(tǒng)與ERP系統(tǒng)做比較的話，MES系統(tǒng)的功能與ERP系統(tǒng)的功能不僅具有相互融合的功能，還具有自己本身獨(dú)特的特點(diǎn)等。簡而言之，ERP系統(tǒng)主要是企業(yè)內(nèi)部的計劃層次，而MES系統(tǒng)是企業(yè)內(nèi)的執(zhí)行層次，兩者在程序上具有順應(yīng)性。MES系統(tǒng)作為企業(yè)的執(zhí)行層次，針對企業(yè)的生產(chǎn)過程進(jìn)行優(yōu)化管理，并加入一定的基層工業(yè)控制系統(tǒng)，從而構(gòu)成企業(yè)內(nèi)生產(chǎn)信息化的快速發(fā)展的集成框架圖。
一、MES系統(tǒng)在企業(yè)調(diào)度生產(chǎn)中應(yīng)用的必要性
隨著信息化技術(shù)在我國企業(yè)內(nèi)的猛速發(fā)展以及現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)管理制度的不斷完善、技術(shù)的不斷優(yōu)化等，促使現(xiàn)代的單件小批機(jī)械制造企業(yè)所面臨的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的環(huán)境與生產(chǎn)的特點(diǎn)呈現(xiàn)出新的特性：
（一）主要包括訂單式的生產(chǎn)、品種較多、批量較小三者并存的發(fā)展趨勢等。
（二）實(shí)行降低成本措施，高度重視企業(yè)的投入產(chǎn)出的最優(yōu)化。
（三）針對生產(chǎn)的整個過程進(jìn)行快速的決策化。
（四）對企業(yè)實(shí)行綜合性的計劃、管理以及調(diào)度等。
MES系統(tǒng)的生產(chǎn)調(diào)度模塊的主要作用是對企業(yè)的生產(chǎn)資源進(jìn)行合理的分配，并且對生產(chǎn)過程中的生產(chǎn)次序進(jìn)行合理的組織與安排，從而促進(jìn)企業(yè)進(jìn)行分布加工的作業(yè)能夠按照企業(yè)所規(guī)定的合理時間有序的完成，確保整個生產(chǎn)過程能夠順利進(jìn)行。
二、MES系統(tǒng)在企業(yè)調(diào)度生產(chǎn)中的應(yīng)用
單件小批機(jī)械制造企業(yè)的部分區(qū)域目前的生產(chǎn)設(shè)備相對比較落后，維護(hù)設(shè)備工作十分困難、工藝滯后、生產(chǎn)工序的設(shè)備既簡單又緊湊、生產(chǎn)計劃的產(chǎn)品品種較多，批量較小以及生產(chǎn)過程中的節(jié)奏難以進(jìn)行合理的控制等明顯特點(diǎn)。針對單件小批企業(yè)的部分區(qū)域調(diào)查過程中發(fā)現(xiàn)，單件小批機(jī)械制造企業(yè)內(nèi)的調(diào)度系統(tǒng)目前運(yùn)用的系統(tǒng)是ERP系統(tǒng)，經(jīng)過長期的發(fā)展，ERP系統(tǒng)的功能還是停留在之前的四項上，即接收生產(chǎn)計劃、計劃下發(fā)，由操作人員錄入計劃收集投入產(chǎn)出的物料，對產(chǎn)品類型進(jìn)行一般化管理。例如，在線資源的狀態(tài)信息與生產(chǎn)線上的產(chǎn)品狀態(tài)，導(dǎo)致計劃執(zhí)行的效率不高，特別是那些特別要求工藝一定要具有特殊性以及工藝的路線必須緊湊的機(jī)械，常常造成生產(chǎn)節(jié)奏混亂的現(xiàn)象，嚴(yán)重的有可能直接導(dǎo)致生產(chǎn)過程終止，生產(chǎn)的產(chǎn)品延遲產(chǎn)出時間，在某種程度上，給單件小批機(jī)械制造企業(yè)的形象和剩余帶來負(fù)面的影響。但是MES系統(tǒng)不僅集成ERP系統(tǒng)的現(xiàn)有的所有功用，還具有排產(chǎn)系統(tǒng)等其他新型化的功用，MES系統(tǒng)針對單件小批機(jī)械制造企業(yè)出現(xiàn)的問題進(jìn)行研究分析，并增加了新的特點(diǎn)：
（一）生產(chǎn)技術(shù)更加詳細(xì)和精確，MES排產(chǎn)系統(tǒng)逐步實(shí)現(xiàn)了對車間生產(chǎn)計劃最小單元的釋放，并且與ERP系統(tǒng)中的計劃管理相比較，明顯發(fā)現(xiàn)MES系統(tǒng)不僅僅實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)計劃由原來的批次逐步轉(zhuǎn)向爐次的目標(biāo)，還實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)計劃中鑄坯塊數(shù)的單元分解釋放，此系統(tǒng)在質(zhì)量品種操作上更具科學(xué)性。
（二）MES系統(tǒng)在機(jī)械長期生產(chǎn)計劃中的最大功用就是實(shí)現(xiàn)對數(shù)據(jù)的實(shí)時采集，對現(xiàn)場的物料信息、生產(chǎn)產(chǎn)品的狀態(tài)信息以及員工工作的狀態(tài)信息進(jìn)行采集，對生產(chǎn)調(diào)度中的工作人員還具有一定的指導(dǎo)作用。
（三）MES系統(tǒng)為單件小批機(jī)械制造企業(yè)的部分區(qū)域的集約化以及優(yōu)化組織生產(chǎn)具有智能化的指導(dǎo)作用，在此之前的生產(chǎn)大都是依靠調(diào)度工作人員的大腦、筆算以及經(jīng)驗決策等進(jìn)行排產(chǎn)的，然而MES系統(tǒng)的建立在一定程度上解放了人力，節(jié)約了物力，并支持了精益生產(chǎn)。在特別情況下，對機(jī)械制造過程中每一個零件從準(zhǔn)備到產(chǎn)品進(jìn)行處理，并且產(chǎn)品產(chǎn)出與流通均被劃定了固定的單元作業(yè)時間。另外，在必須按照嚴(yán)格的步驟進(jìn)行生產(chǎn)的狀況下，MES系統(tǒng)對生產(chǎn)節(jié)奏運(yùn)行有積極指導(dǎo)的重要作用。
MES系統(tǒng)對于生產(chǎn)中的控制執(zhí)行工序而言，單元作業(yè)命令表現(xiàn)的既清晰又準(zhǔn)確，全線呈現(xiàn)穩(wěn)定的狀態(tài)，某種意義上講，還能夠消除生產(chǎn)工序的不平衡以及生產(chǎn)匹配苦難的發(fā)展現(xiàn)狀，特別是在不斷完善的過程中，類似于轉(zhuǎn)爐雙品種冶煉下的爐況維護(hù)與補(bǔ)爐等等，MES系統(tǒng)便會自動射擊這類具有特殊性要求的時間節(jié)點(diǎn)，對生產(chǎn)設(shè)備運(yùn)行起到一定的穩(wěn)定性作用等。
（四）MES系統(tǒng)能偶在進(jìn)行排產(chǎn)的過程中實(shí)時的采集數(shù)據(jù)，進(jìn)行自動化糾正（或者讓調(diào)度工作人員來解決這些問題），對生產(chǎn)線的再調(diào)節(jié)性進(jìn)行改善，并逐次進(jìn)行跟蹤等，以此來確保生產(chǎn)的可持續(xù)性與科學(xué)性的發(fā)展。
綜上所述，自從新的MES系統(tǒng)應(yīng)用于單件小批機(jī)械制造企業(yè)的調(diào)度生產(chǎn)中之后，生產(chǎn)的高效性、穩(wěn)定性開始逐步表現(xiàn)出來，通過對其的不斷完善，信息化的生產(chǎn)帶來的部分優(yōu)勢將慢慢取代現(xiàn)有的生產(chǎn)組織模式。從大的一方面來講，處于現(xiàn)代化冶金工作發(fā)展迅速的情況下，MES系統(tǒng)儼然已經(jīng)成為鋼鐵企業(yè)利用信息化來帶動企業(yè)發(fā)展的重要核心，ERP系統(tǒng)的實(shí)行要求MES系統(tǒng)對其進(jìn)行逐步的完善與支持。除此之外，MES系統(tǒng)還能夠增強(qiáng)單件小批機(jī)械制造企業(yè)在市場的競爭力，促使企業(yè)快速走向信息化、自動化，某種程度上降低企業(yè)生產(chǎn)的成本，提高企業(yè)的效益等。
參考文獻(xiàn)
工作總結(jié)
一、生產(chǎn)方面：
推行《大爐生產(chǎn)排程表》，理順大爐生產(chǎn)秩序，根據(jù)訂單，結(jié)合現(xiàn)有庫存，對半成品的生產(chǎn)提供數(shù)據(jù)支持，通過對數(shù)據(jù)分析、客戶需求、訂單數(shù)量等對生產(chǎn)量做出產(chǎn)前評估，盡量使半成品的排產(chǎn)科學(xué)化、合理化。通過合理安排生產(chǎn)，在保證市場和客戶需求的情況下，盡可能降低半成品庫存，降低產(chǎn)品的生產(chǎn)成本并提高產(chǎn)品合格率，以期提高客戶滿意度和降低客戶投訴率。
二、培訓(xùn)方面
七月份、八月份組織mc-物控培訓(xùn)；九月份組織了jit-準(zhǔn)時生產(chǎn)方式培訓(xùn)；十月份進(jìn)行了lp-精益生產(chǎn)培訓(xùn)；十一月份進(jìn)行了中基層干部有效溝通技巧培訓(xùn)。通過培訓(xùn)使pmc部門的全體人員對于針對我們公司特定的營銷模式及生產(chǎn)方式有了進(jìn)一步的思考，雖然不能只依靠培訓(xùn)來拉動生產(chǎn)能力，但可以通過培訓(xùn)來逐步培訓(xùn)正確的工作和思維方式，逐步提高工作能力與工作效率。
三、物料管理
十月份，對倉庫存在問題進(jìn)行重點(diǎn)排查，找原因，提方法，在十月中旬，給半成品倉管員提出了倉庫管理實(shí)物實(shí)時臺帳，逐步完善倉庫管理工作，對于半成品倉庫的進(jìn)、銷、存狀況進(jìn)行整理、整頓，通過實(shí)物實(shí)時臺帳的建立，督促倉庫實(shí)物庫存盡可能快速、準(zhǔn)確地與電腦中“庫存管理系統(tǒng)”的數(shù)據(jù)同步更新，為pc接單、排產(chǎn)、為銷售和客戶及時反饋信息提供有效依據(jù)，提高工作效率和訂單命中率以及訂單達(dá)成率。
原料倉、紙箱倉、輔料倉結(jié)合物料管理要求，加強(qiáng)帳、物、卡、位管理的一致性，提高倉庫數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確度，加強(qiáng)物料管理，按照先進(jìn)先出、安全節(jié)約等相關(guān)要求進(jìn)行倉庫管理。
五金倉。通過對五金倉的抽盤，規(guī)范倉庫管理，對于化工類物料，強(qiáng)調(diào)分類存放，保障人員、物料的安全，要求倉庫管理員在驗收貨品時要求供應(yīng)商提供msds（化學(xué)品安全說明書material safety data sheet）。以便安全地對物資進(jìn)行保管。
四、生產(chǎn)計劃
目前，業(yè)務(wù)下單后，計劃排產(chǎn)時，基本上已經(jīng)有了按計劃生產(chǎn)和按計劃排產(chǎn)的意識，特別是在消耗庫存現(xiàn)有半成品方面，因為加強(qiáng)了對半成品倉庫的管理，故在業(yè)務(wù)接單以后pc排產(chǎn)時能夠更加準(zhǔn)確、及時地對客戶的訂單組織生產(chǎn)，倉庫若有半成品，便不再安排大爐車間生產(chǎn)半成品。
十月份，pc通過數(shù)據(jù)分析以及結(jié)合公司實(shí)際生產(chǎn)情況，對大爐的半成品生產(chǎn)進(jìn)行色系分類與爐號指定進(jìn)整理，對精益生產(chǎn)提供了支持，通過有效控制，節(jié)約生產(chǎn)成本，縮短制造周期。
五、關(guān)于qc
目前pmc部門編制上有四名質(zhì)檢員，其中成品檢驗員一名、半成品檢驗員二名、原輔材料檢驗員一名，因為十一月份公司已經(jīng)要求車間將介于合格與不合格之間的產(chǎn)品挑樣示范給工人講過，并要求車間主任拿到車間現(xiàn)場落實(shí)執(zhí)行，至于半成品、成品的檢驗標(biāo)準(zhǔn)也因具體客戶的要求而隨時調(diào)整，所以，目前沒有對qc方面的工作做出更多要求。
今年一直說招聘一名原料輔材料檢驗員，一直沒到位，目前由人事助理暫此項工作。
以上是pmc工作總結(jié)，下面對來年的工作作以規(guī)劃：
工作規(guī)劃
一、大爐生產(chǎn)基本正常，在現(xiàn)在的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)pc精益生產(chǎn)的意識，提高為生產(chǎn)和銷售服務(wù)的意識；
二、倉庫管理模式已經(jīng)初步建立，仍然需要大力強(qiáng)抓，特別是溝通方面，著重加強(qiáng)mc人員與pc和登帳員、統(tǒng)計員之間的溝通，以加強(qiáng)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性和及時性為主，提高溝通效率和溝通質(zhì)量，即時共享生產(chǎn)信息。
三、部門人員整合。本著人人有事做，人人能做事，人人做對事的原則，杜絕職能重復(fù)、人力資源浪費(fèi)。通過整合，組建合理、高效的工作團(tuán)隊，提高團(tuán)隊合作意識，加強(qiáng)部門內(nèi)部和部門與部門之間的溝通，提高工作效率和工作質(zhì)量。
四、培訓(xùn)工作。圍繞部門工作重點(diǎn)有針對性地開展相關(guān)內(nèi)容的培訓(xùn)，通過培訓(xùn)使員工提高自身工作能力，具備更快、更好地完成工作的能力，具備更好的職業(yè)道德與個人道德操行，忠于崗位職責(zé)，更好地為公司服務(wù)。
缺點(diǎn)與不足
感覺到部門與部門之間缺乏主動溝通的意識，感覺存在以自我為中心的“官本位”思想。不利于高質(zhì)量地完成工作，雖然當(dāng)別的部門提出配合時，大家都會配合，但是主動協(xié)助其他部門完成工作，或者很愉快地配合其他部門提出要求其配合完成的工作方面仍然做得不是很到位。
員工學(xué)習(xí)意識不強(qiáng)，自我滿足于現(xiàn)狀，不求進(jìn)取，有些即便是參加培訓(xùn)，仍然是應(yīng)付了事，不能實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)知識的提升，存在守舊思想，在處理工作中的問題的時候，認(rèn)識是“以前就是這樣處理的”，沒有創(chuàng)新思維觀念，不能創(chuàng)造性地開展工作，不能很好地保持能力的提升與企業(yè)發(fā)展的要求同步。
對公司的建議
建立科學(xué)有效的激勵機(jī)制，激發(fā)員工競爭意識和危機(jī)感，打破按部就班的舊觀念，鼓勵創(chuàng)新，可以通過板報、會議、公司發(fā)文通報等方式對工作成績好、業(yè)務(wù)突出的員工進(jìn)行表彰，以精神鼓勵為主，物質(zhì)獎勵為輔的方式進(jìn)行。
關(guān)鍵詞：陶瓷磚；精益生產(chǎn)；粉尾；回收
1 引言
近年來，燃油燃?xì)鈨r格的不斷上漲以及陶瓷原料的相對短缺，導(dǎo)致生產(chǎn)成本一路飆升，對于連續(xù)上漲的成本，大多數(shù)陶瓷企業(yè)苦不堪言。為了取得較好的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益，陶瓷粉尾料回收利用，成為各瓷區(qū)廣泛研究課題之一。
筆者通過統(tǒng)計分析某公司2015年3月至12月份共生產(chǎn)某系列產(chǎn)品67萬平方米，因配方特殊性未搭用粉尾泥屎，全年平均粉損為10.89%。為了提高粉尾料回收利用，筆者通過精益生產(chǎn)項目的方式，進(jìn)行立項研究，分析研究如何提高回收率，通過工藝參數(shù)的檢測，可正常搭用到大規(guī)模生產(chǎn)中，并制定粉尾料回收標(biāo)準(zhǔn)的文件制度，提高粉尾回收利用率。
公司噴霧塔采用布袋除塵器，回收粉尾料。布袋除塵器中最為重要也最為核心的部件就是布袋，除塵過程中除塵器利用布袋來捕集噴霧塔噴粉是產(chǎn)出的含塵氣體中的粉塵，從而達(dá)到回收目的。
粉尾回收范圍：噴霧塔布袋除塵器回收粉尾；
粉尾回收量：以粉尾回收池為準(zhǔn)；
回收利用率：產(chǎn)品搭用粉尾料總量÷產(chǎn)品粉尾料回收總量。
2 現(xiàn)狀分析與控制目標(biāo)
據(jù)該公司2016年3至月5月生產(chǎn)噴粉總量為66993 T，其中仿古泥屎回收使用干粉793 T，三個月平均粉損0.82%，拋光粉尾回收使用干粉97 T，因粉尾回收不規(guī)范不能搭用，導(dǎo)致排入水溝1180 T粉尾{，造成經(jīng)濟(jì)損失數(shù)十萬元。
列舉：F022系列產(chǎn)品三個月排產(chǎn)量為41萬平方米，三個月平均粉損為14.72%。
3 原因分析
根據(jù)影響粉尾料使用原因通過魚骨圖的方式進(jìn)行原因分析。
關(guān)鍵影響因子為：
（1）設(shè)備配置不完善，無法有效回收各種粉尾料；
（2）排產(chǎn)規(guī)劃中，漿料工藝參數(shù)不達(dá)標(biāo)，無法噴粉；
（3）噴粉過程隨意性大，產(chǎn)品配方及顏色混雜，導(dǎo)致成品磚工藝參數(shù)不穩(wěn)定；
（4）回收池內(nèi)粉塵大，無法噴粉 。
4 改善措施
4.1設(shè)備技改
（1）根據(jù)公司生產(chǎn)排產(chǎn)計劃，了解各線產(chǎn)品配方漿料的顏色， 固定專塔噴粉，專管道、池回收各種粉尾料。
（2）針對生產(chǎn)中出現(xiàn)不合格的粉尾漿不能回收時，利用設(shè)備技改回收到專門的粉尾垃圾缸里，收集、統(tǒng)一處理，避免因排入水溝，導(dǎo)致水溝堵塞及污水壓榨泥困難。
4.2人員培訓(xùn)
現(xiàn)場制定噴霧塔粉料標(biāo)準(zhǔn)版，且收集、整理每次搭用粉尾的留樣餅，并組織對塔口工進(jìn)行產(chǎn)品粉尾料回收規(guī)劃的培訓(xùn)，方便員工正確回收粉尾。
5 項目持續(xù)情況跟蹤記錄
項目實(shí)施改善后，持續(xù)跟蹤記錄，根據(jù)各線排產(chǎn)計劃，以11月5號編號為D22560P的拋光產(chǎn)品進(jìn)行中試搭用粉尾漿為例說明，記錄明細(xì)如下：
（1）初選8月30日至9月15日收集的3#白色粉尾漿，并根據(jù)工藝要求檢測水分（35 ～ 40%）、流速（40 ～ 70 S）合格后轉(zhuǎn)入中轉(zhuǎn)池。
（2）根據(jù)提前預(yù)判可以搭用粉尾料及時燒出該粉尾樣餅，與工藝車間溝通確定粉尾漿對色結(jié)果，如同意確認(rèn)后，下達(dá)《生產(chǎn)噴粉通知單》，且按照比例5 ～ 10%外搭中試生產(chǎn)。
（3）該編號D22560P產(chǎn)品配料過程配嚴(yán)格按照公司配料制度執(zhí)行，相對比要穩(wěn)定，配料實(shí)測誤差沒有超過±3%。
（4）配送料班長提前通知中試并要求燒制司爐工把結(jié)果填寫在《原料車間轉(zhuǎn)倉、轉(zhuǎn)配比通知單》，燒制班長有做好對該產(chǎn)品相關(guān)記錄與反饋在試拋單上，便于了解粉尾料搭用中試結(jié)果及異常情況。
（5）搭用粉尾料時，原料班長跟蹤中試磚坯抗折強(qiáng)度等相關(guān)檢測，確認(rèn)在可控范圍內(nèi)，由工藝通知使用。
6 項目結(jié)題與總結(jié)分析
項目從8月27號立項申請截止11月8號，約2個多月時間，該項目經(jīng)工藝車間確認(rèn)以下：
（1）有10個拋光產(chǎn)品編號搭用粉尾料，其工藝參數(shù)與正常產(chǎn)品臨近，暫無發(fā)現(xiàn)異常情況。
（2）有14個拋釉產(chǎn)品編號搭用粉尾料，中試結(jié)果合格，繼續(xù)搭用粉尾料。
（3）項目開展后，只有3個產(chǎn)品因為顏色過深，無法進(jìn)行回收利用。
粉尾料搭用總量 ÷ 粉尾料回收總量 = 粉尾料回收利用率
（1210T） （1013T） （83.7%）
通過項目推進(jìn)后，原料車間、燒制車間及品保檢測都要按《粉尾漿回收標(biāo)準(zhǔn)及粉尾料搭用管理制度》執(zhí)行并將此規(guī)定納入受控文件，粉尾料回收得好的較好的控制，粉尾回收率由54%提高至83.7%，達(dá)到了項目既定的卓越目標(biāo)。
［關(guān)鍵詞］ 工程機(jī)械；生產(chǎn)計劃；toc約束；能力平衡；生產(chǎn)排程
1 工程機(jī)械行業(yè)的現(xiàn)狀
中國工程機(jī)械行業(yè)經(jīng)過幾十年的努力已經(jīng)具有相當(dāng)?shù)囊?guī)模，積累了大量的技術(shù)和經(jīng)驗。隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化的形成，由于中國潛在的巨大市場和豐富的勞動力資源，國外的技術(shù)、資金、產(chǎn)品大量涌入中國，中國工程機(jī)械企業(yè)面臨前所未有的國內(nèi)外激烈的競爭局面。競爭要求企業(yè)產(chǎn)品更新?lián)Q代快、產(chǎn)品質(zhì)量高、價格低、交貨及時、服務(wù)好。而這些市場競爭的特性又與企業(yè)管理的模式、管理方法、管理手段、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程密切相關(guān)。如何縮短差距，提升管理水平，進(jìn)一步提升中國工程機(jī)械企業(yè)的競爭力，成為擺在中國工程機(jī)械行業(yè)面前的重要課題。
企業(yè)研發(fā)、生產(chǎn)、供應(yīng)鏈、營銷、服務(wù)和財務(wù)管理等活動，構(gòu)成了一個企業(yè)管理活動的價值鏈。在計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制四大管理職能之中，計劃職能是管理的首要職能， 生產(chǎn)計劃則是企業(yè)計劃管理中的重點(diǎn)，因為生產(chǎn)計劃管理可以創(chuàng)造出企業(yè)最優(yōu)的生產(chǎn)力。但是，由于行業(yè)不同，生產(chǎn)計劃具有明顯的行業(yè)特性。比如，制藥、薄膜、化工企業(yè)的生產(chǎn)管理模式與工程機(jī)械企業(yè)就有巨大差異。工程機(jī)械企業(yè)的生產(chǎn)模式是典型的離散制造模式，其生產(chǎn)計劃具有明顯的行業(yè)特性。
工程機(jī)械企業(yè)的離散制造模式的特點(diǎn)是：產(chǎn)品品種多，僅徐工集團(tuán)重型有限公司一個企業(yè)就有近200種產(chǎn)品；生產(chǎn)批量小，每批訂單1～40臺不等；產(chǎn)品復(fù)雜，一個產(chǎn)品的零部件有3 000多件；生產(chǎn)周期長，大型設(shè)備單臺套生產(chǎn)周期長達(dá)半年甚至一年；工藝復(fù)雜，包括磨、切、鉆、銑、焊接、噴砂、油漆、裝配等多道工藝處理；組織生產(chǎn)難度大，既有自己組織生產(chǎn)，又有大量采購，還有很多外協(xié)加工。自己加工生產(chǎn)時，各分（子）公司下設(shè)若干個生產(chǎn)分廠，生產(chǎn)流程布局、工位劃分、工作中心的合理設(shè)置，都是生產(chǎn)計劃的關(guān)鍵因素。再加上上千家供應(yīng)商、幾百家外協(xié)廠，內(nèi)外生產(chǎn)節(jié)拍的銜接，對于計劃管理都是巨大挑戰(zhàn)。
面對如此復(fù)雜的離散制造管理，在純?nèi)斯す芾項l件下，生產(chǎn)計劃的管理模式落后，成本計算不準(zhǔn)確，信息分散、不及時、不準(zhǔn)確、不共享，業(yè)務(wù)流程不合理，業(yè)務(wù)流程的管理和控制不規(guī)范，隨意性大，缺乏標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、制度化、程序化、數(shù)據(jù)化的管理，管理的優(yōu)劣因人而異，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模時，上述特點(diǎn)使生產(chǎn)管理非常困難，生產(chǎn)計劃與控制根本無法有效指導(dǎo)生產(chǎn)。
2 工程機(jī)械行業(yè)生產(chǎn)計劃管理特點(diǎn)和現(xiàn)狀
工程機(jī)械行業(yè)的生產(chǎn)計劃是生產(chǎn)管理活動的中樞，是生產(chǎn)系統(tǒng)運(yùn)行管理最基本的日常工作，正確與有效的生產(chǎn)計劃管理是提高生產(chǎn)有效性與經(jīng)濟(jì)性的根本保證。對生產(chǎn)進(jìn)行計劃管理是企業(yè)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部科學(xué)、系統(tǒng)、有效管理最重要的環(huán)節(jié)，對降低制造成本起著關(guān)鍵作用，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)的基礎(chǔ)。
工程機(jī)械行業(yè)經(jīng)常無法準(zhǔn)時交貨，更多的交貨期滿足都是依賴庫存出貨，企業(yè)往往開足馬力拼命生產(chǎn)備足庫存，訂單波動、產(chǎn)能不均、計劃失控成為很多工廠的頑疾，計劃形同虛設(shè)；但客戶的計劃常常變更，即便庫存很高，也常常無法滿足客戶需要，太多的緊急出貨，常常缺料；產(chǎn)序失調(diào)，招致人、機(jī)、設(shè)備、物料配合不佳，質(zhì)量無法保證，退貨量太高，太多的跟催，太多訂單無法整批出貨……經(jīng)常不能如期交貨，最終客戶流失，企業(yè)損失慘重，其根本原因是計劃管理沒有完全到位。
現(xiàn)行生產(chǎn)計劃管理中存在諸多問題，很多企業(yè)的生產(chǎn)計劃是一個靜態(tài)的、分散的、不連續(xù)的、按臺套的計劃，不能進(jìn)行合理的通用件合并，缺乏科學(xué)的計劃政策、批量政策、儲備政策、提前期等生產(chǎn)計劃參數(shù)。由于計劃方式落后，造成很多企業(yè)的生產(chǎn)周期長，庫存在制品儲備高，流動資金占用大，不能準(zhǔn)時交貨，多數(shù)企業(yè)執(zhí)行月計劃，滾動計劃，計劃較粗，上下工序缺乏精確的銜接，由于在制品、庫存、物料定額數(shù)據(jù)不及時，不準(zhǔn)確，計劃的準(zhǔn)確性差；由于計劃管理不周，造成生產(chǎn)不均衡，零件成套率差，不能按時交貨，生產(chǎn)調(diào)度工作量大，天天搶缺件，這些是大多數(shù)工程機(jī)械企業(yè)普遍存在的問題。
考察了很多工程機(jī)械制造企業(yè)，發(fā)現(xiàn)一個有趣的現(xiàn)象，不論企業(yè)上erp還是沒上erp，車間里、裝配線上、加工線上的作業(yè)計劃、生產(chǎn)過程的調(diào)度和管理仍然是在用最初最原始的那種老方式——多數(shù)時候是人的經(jīng)驗，有時候是感覺在起作用，加上少量的以excel為工具的報表運(yùn)算，雖老雖笨但是有效。erp功能再強(qiáng)、管得再寬似乎也管不到這里。結(jié)果，表面風(fēng)風(fēng)火火的erp與企業(yè)最關(guān)鍵的運(yùn)轉(zhuǎn)過程發(fā)生了斷層，從這個斷層衍生出來的一大堆問題成為眾家erp難解之死結(jié)。最關(guān)鍵的是，企業(yè)生產(chǎn)調(diào)度是對企業(yè)最底層的生產(chǎn)資源——人員、設(shè)備、場地、配送等，按照它們的能力進(jìn)行合理安排。但是上層的erp無論干什么事情都不去考慮這些資源和它們的能力，或者假設(shè)生產(chǎn)能力無限，或者按照一個人為定義的瓶頸資源進(jìn)行簡單四則計算，這種簡單計算很難滿足工程機(jī)械制造企業(yè)生產(chǎn)計劃管理的要求。
3工程機(jī)械企業(yè)生產(chǎn)計劃模型
針對工程機(jī)械行業(yè)生產(chǎn)計劃管理的特點(diǎn)，企業(yè)必須考慮在保證滿足銷售需求的情況下，生產(chǎn)計劃如何均衡；如何和供應(yīng)商計劃協(xié)同；如何快速變更計劃；如何提高存貨周轉(zhuǎn)率；如何和配送方協(xié)同，既能降低整個供應(yīng)鏈的庫存，又能在正確的時間內(nèi)，配送方把物料按指定的數(shù)量送到指定的地方，生產(chǎn)訂單量大，為現(xiàn)場報工帶來困難，進(jìn)而影響計劃的準(zhǔn)確性和成本核算的準(zhǔn)確性，這個問題如何解決。
這一連串的疑問對erp系統(tǒng)生產(chǎn)計劃提出挑戰(zhàn)，erp系統(tǒng)很難完全滿足這種計劃模式，解決這些難題，必須開發(fā)符合自己實(shí)際情況的“插件”。所謂的插件，就是從erp系統(tǒng)取數(shù)，處理完畢，寫回erp系統(tǒng)的“增強(qiáng)功能”。這些增強(qiáng)功能不會變更erp系統(tǒng)核心邏輯，也不會影響系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的升級，只有這樣才能把這一連串的疑問逐個解決。
3．1 工程機(jī)械行業(yè)生產(chǎn)計劃管理系統(tǒng)
以徐工集團(tuán)生產(chǎn)計劃為例，徐工集團(tuán)設(shè)置了3層計劃體系，分別是銷售滾動計劃，主生產(chǎn)計劃（mps）和物料需求計劃（mrp）。銷售滾動計劃主要指導(dǎo)長期采購件計劃，主生產(chǎn)計劃主要指導(dǎo)零配件加工和總裝計劃，而mrp計劃主要指導(dǎo)供應(yīng)商送貨計劃（如圖1所示）。
3．1．1 銷售滾動計劃
工程機(jī)械行業(yè)必須建立滾動銷售計劃的模式，主要包括兩方面事情：一方面，要設(shè)置合理的滾動銷售計劃的時間跨度，考慮到部件采購提前期和總裝提前期，設(shè)置不同的時間跨度，比如當(dāng)前一個月的計劃要細(xì)分到周，后面兩個月的計劃，可以明確到月；另一方面，要定義合理的滾動計劃的對象，比如在當(dāng)前的一個月內(nèi)，計劃對象必須是具體型號的車，而后面的兩個月可以明確到車型，從而實(shí)現(xiàn)基于車型的滾動預(yù)測。
3．1．2主生產(chǎn)計劃模式
銷售部門做完滾動銷售計劃后，總裝工廠得到銷售部門的計劃。但該計劃不一定是可以落地的計劃，生產(chǎn)部門通過toc平衡交貨期以及工廠生產(chǎn)能力和配套廠能力，做到工廠生產(chǎn)均衡，并對銷售滾動計劃進(jìn)行能力模擬，物料可用確認(rèn)等，最終把滾動銷售計劃中的周計劃變成可以執(zhí)行的到天的計劃（如圖2所示）。
3．1．3toc運(yùn)算邏輯應(yīng)用
約束理論 （theory of constraints，簡稱toc），是以色列物理學(xué)家高德拉特（eliyahum goldratt）于20世紀(jì)80年代中期在其最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)（optimized production technology ， opt）基礎(chǔ)上創(chuàng)立和發(fā)展起來的。進(jìn)入90年代，goldratt 又在toc基礎(chǔ)上發(fā)展出用來邏輯化、系統(tǒng)化解決問題的“思維過程”（thinking process， tp）工具。因此，toc既是面向產(chǎn)銷率的管理理念，又是一系列的管理工具。 約束理論體系可以用圖3表述。
toc的核心理念是指任何系統(tǒng)至少存在著一個約束，否則它就可能有無限的產(chǎn)出。因此，要提高一個系統(tǒng) （任何企業(yè)或組織均可視為一個系統(tǒng)）的產(chǎn)出，必須要打破系統(tǒng)的約束。任何系統(tǒng)可以想象成由一連串的環(huán)所構(gòu)成，環(huán)與環(huán)相扣，這個系統(tǒng)的強(qiáng)度就取決于其最弱的一環(huán)，而不是其最強(qiáng)的一環(huán)。同理，也可以將企業(yè)或機(jī)構(gòu)視為一條鏈條，每一個部門是這個鏈條其中的一環(huán)。如果想達(dá)成預(yù)期的目標(biāo)，我們必須從最弱的一環(huán)，也就是從瓶頸（或約束）的一環(huán)下手，才可得到顯著的改善。換句話說，如果這個約束決定一個企業(yè)或組織達(dá)成目標(biāo)的速率，則必須從克服該約束著手，這樣能在短時間內(nèi)顯著地提高系統(tǒng)的產(chǎn)出。
工程機(jī)械行業(yè)運(yùn)用toc，是由于toc有一套思考的方法和持續(xù)改善的程序，稱為五大核心步驟。這五大核心步驟是：
（1）找出系統(tǒng)中存在哪些約束。
（2）尋找突破這些約束的辦法。
（3）使企業(yè)的所有其他活動服從于第二步中提出的各種措施。
（4）具體實(shí)施第二步中提出的措施，使第一步中找出的約束環(huán)節(jié)不再是企業(yè)的約束。
（5）回到步驟1，別讓惰性成為約束，持續(xù)不斷地改善。
工程機(jī)械企業(yè)運(yùn)用toc理論，就是運(yùn)用opt的9條生產(chǎn)作業(yè)計劃制訂原則，即：
（1）不要平衡生產(chǎn)能力，而要平衡物流。opt認(rèn)為生產(chǎn)能力的平衡實(shí)際是做不到的，必須在市場波動這個前提下追求物流平衡。所謂物流平衡就是使各個工序都與瓶頸環(huán)節(jié)同步，以求生產(chǎn)周期最短、在制品最少。
（2）非瓶頸資源的利用水平不是由自身潛力所決定，而是由系統(tǒng)的約束來決定。所謂約束即瓶頸（也稱瓶頸資源），是指實(shí)際生產(chǎn)能力小于或等于生產(chǎn)負(fù)荷的資源。這一類資源限制了整個企業(yè)產(chǎn)出的數(shù)量，其余的資源則為非瓶頸資源。
（3）資源的利用（utilization）和“活力” （activation）不是一碼事。“利用”是指資源應(yīng)該利用的程度，“活力”是指資源能夠利用的程度；“利用”注重的是有效性，而“活力”注重的則是可行性。
（4）瓶頸損失1小時，相當(dāng)于整個系統(tǒng)損失1小時。
（5）非瓶頸上節(jié)約開1小時，無實(shí)際意義，只是造成了相關(guān)設(shè)備的閑置，不能提高產(chǎn)銷率。因為瓶頸制約著產(chǎn)銷率。
（6）瓶頸制約了系統(tǒng)的產(chǎn)銷率和庫存。產(chǎn)銷率是單位時間內(nèi)生產(chǎn)出來并銷售出去的量，即通過銷售活動獲取金錢的速度；生產(chǎn)出來而賣不掉的產(chǎn)品，只能是庫存。
（7）轉(zhuǎn)運(yùn)批量可以不等于1，而且在大多數(shù)情況下不應(yīng)該等于加工批量。opt把在制品庫存分為兩種不同的批量形式，即轉(zhuǎn)運(yùn)批量（指工序間運(yùn)送一批零件的數(shù)量）和加工批量（指經(jīng)過一次調(diào)整準(zhǔn)備所加工的同種零件的數(shù)量）。
（8）加工批量不是固定的，應(yīng)該是隨時間而變化。
（9）優(yōu)先權(quán)只能根據(jù)系統(tǒng)的約束來設(shè)定，提前期是作業(yè)計劃的結(jié)果（不是預(yù)先設(shè)定的）。
toc運(yùn)用到工程機(jī)械企業(yè)生產(chǎn)計劃時運(yùn)算邏輯如圖4所示。
從圖4可以看出工程機(jī)械企業(yè)必須先進(jìn)行能力配套，再進(jìn)行物料配套，這樣才能真正提高存貨周轉(zhuǎn)率。瓶頸計劃是控制供應(yīng)鏈生產(chǎn)節(jié)奏的關(guān)鍵，就像是音樂會的指揮。要提高存貨周轉(zhuǎn)率，那么瓶頸后不允許留取庫存，留取庫存就是降低存貨周轉(zhuǎn)率。瓶頸前必須有庫存，但必須控制量，過大也降低存貨周轉(zhuǎn)率。那么非瓶頸計劃要完全服從瓶頸計劃，要服從指揮。
工程機(jī)械企業(yè)的erp計劃只能通過mrp來解決物料齊套性，因而必須在mrp運(yùn)行之前，先進(jìn)行能力齊套約束檢查，從而保證計劃的可執(zhí)行性，這對于任何一家工程機(jī)械生產(chǎn)企業(yè)來講，都是非常重要的。
3．1．4物料需求計劃（mrp）
主生產(chǎn)計劃確認(rèn)后，系統(tǒng)將會對主計劃運(yùn)行mrp，系統(tǒng)根據(jù)整機(jī)部件的采購提前期，自動生成供應(yīng)商的預(yù)測交貨計劃（forecast delivery schedule），該預(yù)測交貨計劃可以是滾動的，從而用以指導(dǎo)供應(yīng)商的生產(chǎn)及配送計劃。而基于erp系統(tǒng)，可以實(shí)現(xiàn)對交貨計劃的每天更新，確保供應(yīng)商適時了解總裝廠的主計劃變化情況（如圖5所示）。
3．1．5工程機(jī)械行業(yè)生產(chǎn)主計劃運(yùn)行模式
工程機(jī)械生產(chǎn)主計劃的來源有兩方面：一方面是銷售中心根據(jù)經(jīng)銷商反饋，制訂滾動的銷售計劃：一方面是銷售中心的緊急插單或進(jìn)出口公司的銷售訂單，生產(chǎn)主計劃的準(zhǔn)確與否，直接影響到采購計劃的準(zhǔn)確程度，即配套供應(yīng)商能否均衡生產(chǎn)。同時，主計劃不同時段計劃的對象不一樣，離當(dāng)前時間越近，計劃的對象越具體，反之，計劃的對象往往是機(jī)型。
生產(chǎn)主計劃經(jīng)過產(chǎn)銷協(xié)同確認(rèn)后，mrp根據(jù)材料明細(xì)清單，考慮庫存、已訂貨、在途物料，對主計劃內(nèi)容進(jìn)行計算。此時，erp系統(tǒng)將一個滾動的送貨日程表給配送單位，送貨日程表是一個用于指導(dǎo)配送方計劃預(yù)測的依據(jù)。送貨日程表的時間可以是前細(xì)后粗，即前面明確到天，后面明確到周或月的格式。
根據(jù)生產(chǎn)累計提前期，生產(chǎn)主部門把主計劃轉(zhuǎn)為生產(chǎn)順序計劃（即上面的計劃行），明確了生產(chǎn)線的上線順序。
生產(chǎn)順序控制系統(tǒng) （sequence controlling system， 簡稱scs），根據(jù)生產(chǎn)線的上線順序，考慮到生產(chǎn)線的生產(chǎn)節(jié)拍和配送物料的配送節(jié)拍，生成jit配送指令。在jit配送指令中，可以明確送貨時間到分鐘，它的主要作用是用于指導(dǎo)配送執(zhí)行。
配送方根據(jù)配送指令送貨，總裝廠按配送指令收貨，減少收貨的動作，加快收貨處理的時間。
根據(jù)配送指令的收貨明細(xì)，可以形成供應(yīng)商的開票明細(xì)，供應(yīng)商根據(jù)開票明細(xì)，進(jìn)行開票，形成應(yīng)付賬款。
在生產(chǎn)執(zhí)行時，對生產(chǎn)進(jìn)行報工，系統(tǒng)自動確認(rèn)相關(guān)的人工和機(jī)器成本，與產(chǎn)品成本核算關(guān)聯(lián)。
整機(jī)生產(chǎn)完以后，憑erp系統(tǒng)中的發(fā)貨單，將產(chǎn)品發(fā)運(yùn)給經(jīng)銷商，erp系統(tǒng)自動結(jié)轉(zhuǎn)銷售成本，財務(wù)根據(jù)發(fā)貨單，進(jìn)行銷售開票，確認(rèn)應(yīng)收賬款。
3．2 生產(chǎn)排程
有了能力平衡，有了按照toc理論計算出的科學(xué)合理的生產(chǎn)計劃，應(yīng)該很好了吧？其實(shí)不然，對于指導(dǎo)具體生產(chǎn)來說，這還是差得很遠(yuǎn)。現(xiàn)在我們以一個假想例子來說明。
erp系統(tǒng)計算出了一套生產(chǎn)作業(yè)計劃，即為所有生產(chǎn)資源安排工作的作業(yè)計劃。現(xiàn)在，由一個有經(jīng)驗的車間老調(diào)度員來判斷這個erp計劃系統(tǒng)是否可以用的，他將如何做？
首先，他會逐一檢查每個工序的時間安排，看它們之間的次序和邏輯關(guān)系是否符合企業(yè)生產(chǎn)工藝的邏輯關(guān)系要求；其次，他會觀察這個計劃中對每個資源的安排是否合理，有沒有一個時間內(nèi)同時干兩件事沖突的情況發(fā)生；最后，他還要看在計劃時間內(nèi)物料能否及時供應(yīng)。只有當(dāng)他確認(rèn)沒有這些問題之后，他才會認(rèn)可：這個計劃已經(jīng)是一個“可行”的計劃了，也就是說，照此計劃一定可以完成生產(chǎn)任務(wù)。
但是，還有一個關(guān)鍵的事情，老調(diào)度員根據(jù)自己習(xí)慣的做法，手工制訂了一個作業(yè)計劃，他把這兩個計劃一對比，發(fā)現(xiàn)問題了。手工的計劃可以8個小時完成全部工作，而計算機(jī)的計劃需要9個小時。或者手工計劃可以在8：00完成而計算機(jī)的計劃要在9：00點(diǎn)完成。原因在于：計算機(jī)對某幾個工序的順序安排雖然可行但是不合理，而老調(diào)度員根據(jù)長期經(jīng)驗早已清楚此時安排工序應(yīng)該哪個先、哪個后、哪些并行比較好，結(jié)果可以得到更短時間完成的計劃。這是一種優(yōu)化安排，而計算機(jī)沒有找到這種安排方法，所以計算機(jī)給出的是一個“可行”的，但是“不是最佳”的計劃。理想中計算機(jī)應(yīng)自動計算出一個比手工計劃更好更優(yōu)化的排產(chǎn)方案結(jié)果，指導(dǎo)人如何工作。這樣的軟件才能體現(xiàn)出“企業(yè)資源計劃”的威力。否則，不能滿足最優(yōu)化排程的生產(chǎn)計劃，在企業(yè)生產(chǎn)中還是無法代替手工。
這個例子凸現(xiàn)出了一個世界性的關(guān)鍵技術(shù)瓶頸：一個生產(chǎn)過程可能有無窮多種“可行”的安排方式，但是必須從中找出一個“最優(yōu)”的計劃，即使不能達(dá)到最優(yōu)，起碼要比人的手工計劃更優(yōu)，這才是一套車間或工段可用的生產(chǎn)計劃，否則企業(yè)還是用不起來。
找出“可行”計劃的難度已經(jīng)很大，找出“優(yōu)化”計劃的難度更大。不僅要處理錯綜復(fù)雜的約束條件，還要從幾乎無窮多種滿足約束的可行方案中找到優(yōu)化排程方案。怎樣才能找到這種優(yōu)化的計劃？這是erp系統(tǒng)共同面對的真正瓶頸問題，沒有erp系統(tǒng)可以完全解決，企業(yè)自己只能開發(fā)出適合自己的生產(chǎn)排產(chǎn)模型，這需要根據(jù)企業(yè)的產(chǎn)品特點(diǎn)、生產(chǎn)節(jié)拍、交貨期、工藝路線、資源情況等條件，進(jìn)行排產(chǎn)，下達(dá)生產(chǎn)指令，使用哪些資源、加工時間及加工的先后順序，以獲得產(chǎn)品制造時間或成本的最優(yōu)化。
實(shí)際生產(chǎn)環(huán)境是變化的。加工路徑：在實(shí)際生產(chǎn)中，作業(yè)的加工路徑可能需要動態(tài)改變；隨機(jī)事件和擾動：比如設(shè)備損壞、加工操作失敗、原料短缺、加工時間／到達(dá)時間／交貨期的改變等；每個產(chǎn)品的生產(chǎn)批次的經(jīng)濟(jì)批量是不一樣的，新產(chǎn)品與老產(chǎn)品生產(chǎn)方式和時間都差距很大，把這些變化的toc約束因素也要考慮到生產(chǎn)排程模型中，這樣開發(fā)出的生產(chǎn)排程插件才能更加靈活實(shí)用。
3．3 配送管理
制訂了科學(xué)的生產(chǎn)計劃和排產(chǎn)計劃，但是，所有的單據(jù)靠人工輸入，數(shù)據(jù)輸入滯后1天的時間，導(dǎo)致信息不能jit。許多的信息要人工記錄，未能及時準(zhǔn)確地進(jìn)入系統(tǒng)，沒有按照節(jié)拍來送貨，這個問題不解決，會極大地影響“生產(chǎn)計劃和制造管理”，其結(jié)果是系統(tǒng)和實(shí)際作業(yè)兩張皮，反過來會完全影響到mrp運(yùn)算，計劃再科學(xué)，考慮再周全，也是無法指導(dǎo)整個生產(chǎn)體系的。因此，人工數(shù)據(jù)采集成為生產(chǎn)計劃的“瓶頸”。
裝配車間調(diào)度提前一天jit call計劃（裝配生產(chǎn)順序），配送方可以了解配送計劃。根據(jù)jit call，在配送前（通常是半天，視生產(chǎn)線節(jié)拍），配送方生成本次配送的明細(xì)（即配送指令單），按配送指令明細(xì)內(nèi)容，把貨送到指定的總裝工位。總裝車間根據(jù)配送，確認(rèn)實(shí)際收貨數(shù)量，進(jìn)行收貨，提高收貨處理速度。財務(wù)部門根據(jù)總裝確認(rèn)的收貨明細(xì)，和供應(yīng)商結(jié)算。
有了配送的管理，在生產(chǎn)執(zhí)行層面，大大簡化了倉庫管理人員、供應(yīng)商和車間接收貨物人員在系統(tǒng)中的操作；在生產(chǎn)管理層面，建立了裝機(jī)順序、裝機(jī)順序下達(dá)、配送指令、配送指令收貨的一整套體系，優(yōu)化了總裝車間和內(nèi)部配送方及外部配送方的信息溝通，同時降低了裝機(jī)順序不可執(zhí)行的風(fēng)險，從而徹底解決最后的“瓶頸”，提高了車間作業(yè)效率，降低了供應(yīng)鏈存貨，有效保證了生產(chǎn)計劃在執(zhí)行層面的操作性、準(zhǔn)確性和及時性（參見圖6）。
綜上所述，對于工程機(jī)械行業(yè)的生產(chǎn)計劃管理，目前很難有成熟的erp系統(tǒng)完全滿足這種多品種小批量、產(chǎn)品工藝復(fù)雜、生產(chǎn)計劃靈活多變、典型離散制造的特點(diǎn)，解決工程機(jī)械行業(yè)的生產(chǎn)計劃管理這些難題，必須根據(jù)toc約束理論，結(jié)合企業(yè)自身實(shí)際和所選erp軟件，開發(fā)必要的增強(qiáng)插件，逐一解決各環(huán)節(jié)的“瓶頸”，彌補(bǔ)erp系統(tǒng)不足，增強(qiáng)生產(chǎn)計劃管理的科學(xué)性和合理性使企業(yè)快速響應(yīng)市場需求，提升企業(yè)核心競爭能力。
主要參考文獻(xiàn)
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［3］［美］艾利·高德拉特．仍然不足夠［m］．北京：電子工業(yè)出版社，2006.
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佛山xx五金彈簧有限公司創(chuàng)立于1987年，是一間生產(chǎn)精密五金彈簧的專業(yè)企業(yè)，多年來，公司全體員工恪守獲得客戶認(rèn)可的誠信，堅持“一致性的品質(zhì)是我管理的目的”這一質(zhì)量方針。發(fā)展到今天，客戶都是海內(nèi)外各知名企業(yè)，公司堅信憑公司精湛的技術(shù)、豐富的經(jīng)驗、先進(jìn)的管理，不管現(xiàn)在與將來，定能生產(chǎn)出令客戶滿意的產(chǎn)品。其中生產(chǎn)計劃工作是公司的一個至關(guān)重要崗位之一，它主要負(fù)責(zé)現(xiàn)場生產(chǎn)計劃排產(chǎn)與監(jiān)督、訂單輸入與制造聯(lián)絡(luò)單和車輛調(diào)度三大板塊，全程操作都運(yùn)用到erp系統(tǒng)，直接體現(xiàn)出信息的發(fā)展與企業(yè)存亡息息想關(guān)。
xx年12月7號是我上班的第一天，當(dāng)時我充滿熱情老早就到公司里報到，因為我想給公司、同事們一個好的印象。可事實(shí)并不是我想像中那樣工作，我應(yīng)聘的是生產(chǎn)計劃，卻先跑到品管部門去培訓(xùn)，當(dāng)時有種被埋沒、被騙的感覺。第二天我竟然愚蠢到向霍總經(jīng)理提出要離開的想法，之后我的部長給我說了很多道理和她在xx工作是怎樣走過來的，其中她說到：人總是要從基層做起，要腳踏實(shí)地去做，不可能一步登天，騰云駕霧最終會摔得很傷的；根基不穩(wěn)的樓房早晚會倒塌。我剛進(jìn)xx只是普通的一名接線員，每天只是接一些無聊的電話，日積月累才發(fā)現(xiàn)自己說話技巧提升了，其實(shí)每一個崗位都有可以學(xué)到東西的地方，看自己能否把握好機(jī)會，是否用心去做，付出了，收獲總是會有的。最后她叫我回去認(rèn)真地想一下，去還是留只在一念之間。隨后我也說出了自己的想法，沒有較明確的目標(biāo)讓我不知所措，時間是熬過去的。于是第二天林部長就給我訂了一份《新員工入職培訓(xùn)計劃》，具體安排
一、xxx號，到巡檢部門，學(xué)習(xí)彈簧常識，學(xué)習(xí)開機(jī)到終檢的檢驗過程，熟悉游標(biāo)卡尺、千分尺、投影儀的基本操作，目的是了解巡檢的檢驗流程，樹立正確的品質(zhì)意識。
二、xxx號到品管部門培訓(xùn)，學(xué)習(xí)試溫到包裝的最終檢驗過程，了解樣板檢驗、質(zhì)檢報告、客訴、審廠等品質(zhì)體系，了解公司的整個品質(zhì)體系。
三、xxx號，到倉管處報到，學(xué)習(xí)從入倉到出貨的成品流通過程和從進(jìn)料到發(fā)料、退料的材料流通過程。了解成品倉和材料倉的流通過程。
四、xxx號，營業(yè)部門，學(xué)習(xí)從接單到下單、出貨的po信息流過程，和樣板單的制作，達(dá)到熟悉業(yè)務(wù)部份erp系統(tǒng)和樣板管理過程。
五、xxx號，負(fù)責(zé)現(xiàn)場生產(chǎn)計劃的學(xué)習(xí)，了解車間生產(chǎn)現(xiàn)場的制造過程，學(xué)習(xí)如何排產(chǎn)，以達(dá)到熟悉車間現(xiàn)場的管理和操作排期表的排其安排。
六、xxx生產(chǎn)部門培訓(xùn)，po的錄入、制造聯(lián)絡(luò)單的輸出，圖紙/工藝卡的管理和外協(xié)、車輛的安排。真正接觸生產(chǎn)計劃的工作，熟悉操作生產(chǎn)部分的erp系統(tǒng)和熟悉文控、外協(xié)、物流的管理流程。
我預(yù)期到了巡檢、品管、倉管三個部門接受培訓(xùn)，讓我從各方面熟悉公司的環(huán)境，同時那些都是一線的基層人員，讓我打下了良好的人際關(guān)系，為以后工作的開展墊下了基石。
在那里我首先完成部長給我的任務(wù)，多做多練便對各個流程都熟悉起來了。千萬不能用高傲的目光去鄙視別人，其實(shí)多數(shù)人都是笑里藏刀，比你強(qiáng)多了，誠懇去做事更容易和別人打成一片，融進(jìn)他們的團(tuán)隊。當(dāng)時我除了學(xué)習(xí)各種操作流程外，更重要的一點(diǎn)是學(xué)到了xx的精神——用最低的成本生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品，抱著誠懇的態(tài)度去滿足客戶的要求。特別是倉管部門，更讓我看到一種團(tuán)隊精神，徐部長的領(lǐng)導(dǎo)方式讓我佩服。她們每周定時開會，遇到問題又立刻如今全體人員開會解決，做到早發(fā)現(xiàn)問題及早處理，減少損失和避免下次再犯同樣的錯誤。她還經(jīng)常對我說：人是要教的，而不是罵出來的。仔細(xì)的想想確實(shí)要這樣，罵的方式不但人會被罵鈍，而且讓人更加排斥你。“教”本身就有一種親和力，讓人無法拒絕。這就是智者與凡人的區(qū)別。
關(guān)鍵詞：總量減排；環(huán)境統(tǒng)計；二氧化硫
國家“十一五”規(guī)劃綱要明確提出節(jié)能減排這項約束性指標(biāo)，地方政府把節(jié)能減排工作擺在了重要位置，相繼成立了節(jié)能減排工作領(lǐng)導(dǎo)小組，建立了節(jié)能減排工作聯(lián)席會議制度，確保完成上級政府下發(fā)的“十一五”主要污染物總量目標(biāo)和減排任務(wù)，其中環(huán)保部門主要負(fù)責(zé)污染減排工作。根據(jù)國家發(fā)展改委《關(guān)于做好淘汰落后水泥生產(chǎn)能力有關(guān)工作的通知》和國家發(fā)改委令第40號《產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整指導(dǎo)目錄(2005年本)》和第50號《水泥工業(yè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策》，水泥立窯生產(chǎn)高能耗、高污染、高成本，不符合國家產(chǎn)業(yè)政策導(dǎo)向，而控制水泥行業(yè)二氧化硫排放是實(shí)現(xiàn)二氧化硫總量減排的關(guān)鍵，立窯水泥生產(chǎn)線被政策性關(guān)停。下面就關(guān)停水泥廠簡述主要污染物總量減排核算與環(huán)境統(tǒng)計之間的聯(lián)系。
一、環(huán)境統(tǒng)計中二氧化硫污染物的計算方法
1.1用排放系數(shù)法計算水泥行業(yè)二氧化硫污染物
以華輝水泥有限公司2008年的數(shù)據(jù)為例，計算二氧化硫排放量，2008年環(huán)境統(tǒng)計報表中水泥產(chǎn)量為12.87萬t。
(1)工業(yè)廢氣排放量(萬標(biāo)m3)
=水泥產(chǎn)量(t)×5605÷10000
=12（本文來自免費(fèi)http：//，轉(zhuǎn)載請保留。）.87×5605÷10000=72136萬標(biāo)m3
(2)二氧化硫排放量(kg)=水泥產(chǎn)量(t)×2
=12.87×10000×2=257000kg=257t
1.2實(shí)際監(jiān)測法計算水泥行業(yè)二氧化硫污染物
2008年第一季度華輝水泥有限公司監(jiān)測報告2#立窯煙氣排放量平均值為25291m3/h，二氧化硫排放量平均值為7.46kg/h，第二季度華輝水泥有限公司監(jiān)測報告2#立窯煙氣排放量平均值為21485Nm3/h，二氧化硫排放量平均值為6.27kg/h，兩季度2#立窯煙氣排放量平均值為23388Nm3/h，二氧化硫排放量平均值為6.865kg/h，華輝水泥有限公司2008年工作時間為3900h。
(1)工業(yè)廢氣排放量(萬標(biāo)m3)=23388×3900÷10000=9121。
(2)二氧化硫排放量(kg)=6.865×3900=26774kg=27t。
1.3產(chǎn)排污系數(shù)法計算水泥行業(yè)二氧化硫污染物
根據(jù)《第一次全國污染源普查工業(yè)污染源產(chǎn)排污系數(shù)手冊》第七分冊3111水泥制造業(yè)產(chǎn)排污系數(shù)表續(xù)3，產(chǎn)品名稱為水泥，原料名稱為鈣、硅鋁鐵質(zhì)原料，工藝名稱為立窯，規(guī)模等級為≥10萬t——水泥/年，末端治理技術(shù)名稱為直排，全硫含量少于1的情況下，窯爐的工業(yè)廢氣量的排污系數(shù)為2644m3/t——熟料，二氧化硫的排污系數(shù)為0.234kg/t——熟料，華輝水泥有限公司2008年環(huán)境統(tǒng)計水泥產(chǎn)量為12.87萬t。
(1)工業(yè)廢氣排放量(m3)=12.87×10000×2644=34028萬m3。
(2)二氧化硫排放量(kg)=12.87×10000×0.234=34028=30116kg=30t。
對比以上三種計算方法，華輝水泥有限公司同一年的二氧化硫排放量存在較大的差別，實(shí)際監(jiān)測法和產(chǎn)排污系數(shù)兩種方法計算出的二氧化硫結(jié)果較接近，用排放系數(shù)法計算出的結(jié)果相差較大。按照國家環(huán)境保護(hù)總局規(guī)劃與財務(wù)司2001年9月編寫的《環(huán)境統(tǒng)計報表填報指南》的要求，以上三種方法都屬于“三廢”排放統(tǒng)計計算的基本方法，作為基層統(tǒng)計人員結(jié)合實(shí)際情況靈活選用，但應(yīng)遵循使用經(jīng)環(huán)保局監(jiān)測站認(rèn)定的監(jiān)測數(shù)據(jù)計算得出的排污數(shù)據(jù)，須再與使用排放系數(shù)法計算得出的排污數(shù)據(jù)對照驗證，如與排放系數(shù)法計算結(jié)果偏大，應(yīng)以排放系數(shù)法計算結(jié)果為依據(jù)進(jìn)行調(diào)整，尤其是二氧化硫排放量的計算一定要以排放系數(shù)法計算結(jié)果驗證。
二、總量減排中二氧化硫新增削減量的核算
作為一間結(jié)構(gòu)減排的企業(yè)，其主要污染物排放量核算由基礎(chǔ)性準(zhǔn)備工作、數(shù)據(jù)核查驗證工作、總量審核工作三部份組成。也就是說，我們基層環(huán)保部門在完成了該企業(yè)的取締關(guān)停文件、供電部門下發(fā)的停電通知或出具的斷電證明，關(guān)停照片等相關(guān)驗證文件及用于主要污染物排放總量減排核算的基礎(chǔ)性工作后，環(huán)保部各督查中心根據(jù)上報的資料，抽查驗證該企業(yè)關(guān)停和二氧化硫新增削減量計算結(jié)果的真實(shí)性與準(zhǔn)確性，并將經(jīng)審核認(rèn)定后的核算結(jié)果及其主要參數(shù)的取值依據(jù)等上報國家環(huán)保部。根據(jù)國家環(huán)保部制定的《主要污染物總量減排核算細(xì)則》中二氧化硫總量減排量的核算中規(guī)定結(jié)構(gòu)調(diào)整新增二氧化硫削減量的核算原則中有“納入上年環(huán)境統(tǒng)計重點(diǎn)調(diào)查單位名錄的企業(yè)，按環(huán)境統(tǒng)計排放量核算新增削減量，沒有納入上年環(huán)境統(tǒng)計重點(diǎn)調(diào)查單位名錄的企業(yè)，按排污系數(shù)法核算新增削減量”。以本轄區(qū)的高要市華輝水泥有限公司為例，該企業(yè)2008年8月31日關(guān)閉，其2005年—2008年環(huán)境統(tǒng)計SO2排放量分別為512t、327t、377t、257t，4年的環(huán)境統(tǒng)計數(shù)據(jù)都是采用排放系數(shù)法進(jìn)行統(tǒng)計。2007年水泥產(chǎn)量為18.86萬t，2008年水泥產(chǎn)量為12.87萬t，按照國家《主要污染物總量減排核算細(xì)則》中的公式(3-34)核算，2008年我市上報SO2減排量=(G上年-G當(dāng)年)/G上年×E上年=(18.86-12.87)/18.86×377=120t，國家環(huán)保部核查組核算減排量是以產(chǎn)排污系數(shù)計算，只認(rèn)可減排39t。
三、主要污染物總量控制減排與環(huán)境統(tǒng)計的關(guān)系
各地“十一五”期間對化學(xué)需氧量、二氧化硫兩種主要污染物實(shí)行排放總量控制計劃管理，排放基數(shù)按2005年環(huán)境統(tǒng)計結(jié)果確定，并綜合考慮各地環(huán)境質(zhì)量狀況、環(huán)境容量、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平和削減能力，也就是說，總量減排與環(huán)境統(tǒng)計是密切相關(guān)的，環(huán)境統(tǒng)計數(shù)據(jù)庫是核算的基礎(chǔ)，作為最基層的總量減排任務(wù)的制定是以環(huán)境統(tǒng)計為依據(jù)，國家環(huán)保部對于關(guān)停立窯水泥企業(yè)新增削減量按產(chǎn)量排污系數(shù)法及企業(yè)環(huán)境統(tǒng)計排放量進(jìn)行折算。在2008年所屬地區(qū)結(jié)構(gòu)減排的立窯企業(yè)中，有60%的企業(yè)減排量的核算是重新以產(chǎn)排污系數(shù)來計算，40%的企業(yè)減排量的核算認(rèn)可了環(huán)境統(tǒng)計的數(shù)據(jù)，核查組的核算說明中一部分因環(huán)統(tǒng)異常，用產(chǎn)排污系數(shù)計算，一部分經(jīng)過資料核查，予以確認(rèn)。鑒于國家政策，被關(guān)停的水泥企業(yè)既要承受巨大的經(jīng)濟(jì)損失，又須面對生存和債務(wù)償還等方面的實(shí)際困難，政府方面要承受較大的稅收損失，上級對沒有完成淘汰落后產(chǎn)能任務(wù)的地區(qū)，實(shí)行項目“區(qū)域限批”，市政府和企業(yè)以環(huán)境保護(hù)為重，下大決心關(guān)停了落后的水泥企業(yè)。對于減排企業(yè)的排污量，按照國家《主要污染物總量減排統(tǒng)計辦法》的要求，不同的核查組有不同的核查結(jié)果，但基層的減排任務(wù)的制定是以環(huán)境統(tǒng)計為依據(jù)的，但減排結(jié)果又以其他不同方法進(jìn)行計算，地方關(guān)停了計劃中的所有落后產(chǎn)能企業(yè)，最終還是無法完成減排任務(wù)。值得探討的問題是，能否統(tǒng)一用一個標(biāo)準(zhǔn)，比如直接用關(guān)停水泥的生產(chǎn)能力來核算該企業(yè)的減排量，這樣都是在同一平臺上的。另外，最重要的是改進(jìn)統(tǒng)計方法，完善統(tǒng)計制度，著力做好污染源排污數(shù)據(jù)的統(tǒng)一采集、統(tǒng)一核定、統(tǒng)一公布。
參考文獻(xiàn)
1國家環(huán)境保護(hù)總局規(guī)劃與財務(wù)司2001年9月編寫的《環(huán)境統(tǒng)計報表填報指南》
