時間：2022-03-08 03:41:55
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇團隊領導力培訓總結，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
【關鍵詞】初中校長；信息化領導力；必要性；途徑
一、引言
校長是學校發展決策與執行的關鍵，校長信息化領導力是校長領導力中關鍵的內容，也是信息化時代下校長必備的能力。在初中信息化建設與應用背景下，信息化領導力就是能夠利用信息技術技能與知識，對學校、教師、學生信息技術運用水平進行合理的評價，同時優化校園人力資源等?；诖耍訌妼Τ踔行ｉL信息化領導力的研究具有十分現實的意義。
二、校長信息化領導力的內涵
從屬性方面來說，領導力屬于管理范疇，可以將領導力定義為：領導者在領導過程中表現出來的智慧與能力。而校長信息化領導力指的是校長在實施教育信息化過程中進行學校信息化規劃、建設的智慧，并引領全校師生實現這一偉大愿望的能力。通常來說，校長信息化領導力包含洞察力、管理力以及指導力。近年來，關于校長信息化領導力的研究不斷增多，提出了不同的解釋。筆者更傾向于這幾個方面的解釋：校長信息化領導力包括信息化課程改革、教學領導能力，教師專業化領導能力，學校信息化系統規劃能力。
三、提升初中校長信息化領導力的必要性
學校是育人的場所，屬于特定的組織結構，與其他組織機構具有本質的區別。人是學校構成要素中的唯一核心，學校是由人運作，并服務于人的組織。
在信息化時代背景下，初中學校發生了翻天覆地的變化，各種信息化技術在校園中廣泛運用，智能化校園網、數字化教程、信息化教學系統、多媒體教室等逐漸走進校園。初中校園儼然已經進入了信息化時代。校長是一個學校的核心組織成員，對學校的規劃與發展具有重要的作用。作為一名初中校長，必須能夠適應時代的發展，不斷學習信息化技術，用信息化知識充實自己，提升自我的信息化領導力，為學校信息化建設貢獻自己的力量。
學校的發展都需要將自身置于教育大環境下。如果校長在學校教育信息實踐中對新技術存在抵觸或誤用行為，可能對教師信息化教育改革工作造成制約，阻礙學校信息化建設發展。初中校長信息化領導力的提升，是時展的需求，也是學校信息化建設的必然選擇。作為初中校長，必須以學校整體發展為出發點，努力思考利用信息化技術促進學校各項發展，同時應該迎合時代的發展，結合學校自身的情況，為學生尋求一條可持續化發展的道路。
四、初中校長信息化領導力提升的途徑
信息化改變了教育教學的面貌，而學校管理也隨之發生了變化。初中校長應該認清自身發展思路，根據特定的崗位，關注自身信息化領導力的提升。本人根據多年的教學管理經驗，認為初中校長信息化領導力提升途徑主要有以下幾點。
（一）不斷提升自我，挖掘自身信息化領導力
現階段，很多初中校長在領導過程中，由于自我心理暗示的作用，導致信息化領導力遠遠不足。正是由于這一消極的心理暗示，導致很多初中校長不能正確地面對現狀，在學校各項管理工作中不能以身作則，無法發揮榜樣的作用，對下屬成員也無法進行有效的激勵。作為校長，應該換一種角度來思考問題，不能因為自身信息化水平低就放棄學校信息化建設，就不發揮自己在學校信息化建設中的作用。在教育信息化發展中，大多數學校情況都基本相同，校L們也處于相對平均的發展起跑線上。在提升自我信息化領導力方面，初中校長應該建立自信，同時相信自己的團隊，在此基礎上，不斷加強自我學習，提升自我信息化水平，為信息化領導力的提升奠定基礎。
另外，初中校長應該努力增強信息化意識，意識到信息技術在學校發展中的重要性。其中，信息安全意識是校長信息化領導力中的一個重要方面。例如，一些校園網中包含有學生甚至學生家長的信息，存在較大的安全隱患。校長應該意識到這一點，責成相關管理人員及時進行加密處理或刪除，避免由于這些信息泄露帶來麻煩。
（二）主動參與培訓，完善自身信息化領導力
對學校信息化發展前景的規劃能力是校長信息化領導力的首要體現。而對于學校信息化發展前景的規劃，需要校長具有長遠性、全局性以及根本性的規劃策略，能夠對學校未來信息化發展進行綜合性描述。這些能力的提高，單單依靠思考是不行的，還需要進行實踐，“走出去，帶回來”，多參與社會培訓等，引入更加先進的經驗。
現階段，關于培養校長信息化領導力的培訓越來越多，但整體效果不夠理想。這主要是因為校長參與培訓的目的不夠明確，參與培訓的動機不夠合理。因此，初中校長在參與校長信息化領導力培訓前，需要做一項培訓預期，包括拓展性預期、提升技能預期、更新觀念預期以及對知識的渴望預期等，不斷調動自我參與培訓的主動性、積極性，主動進行交流、互動，與同行業領域或不同領域的領導者進行互動，吸取別人的優點，發現自己的不足，在潛移默化中提升自我的信息化領導力。
（三）充分關注團隊信息化領導力，帶動校長個人信息化領導力的提升
校長是學校特殊的崗位，是領導層核心成員，而校長領導力不僅包括自身領導力，還包括整個管理團隊領導力。在初中學校信息化建設中，校長應該加強對學校管理團隊信息化領導力的重視。作為管理者的領導者，提升管理團隊信息化領導力是提升個人信息化領導力的重要途徑。校長并無分身，對待學校管理事務并不能事必躬親，應該站在全局的高度上，對學校各項事務進行統籌安排。校長必須非常清楚學校各學科、班級的教師教學和學生學習情況，針對不同年齡、不同學科的教師，建立不同標準，評價信息技術的教學應用效果，確保應用的面要廣，人要多，學科的覆蓋率要高，信息技術使用的效果要好?？梢姡ｉL領導力的強弱在很大程度上還依賴全校管理團隊的領導力，校長必須對管理團隊成員進行有效的激勵、動員，激發其工作的熱情。
校長管理團隊信息化領導力需要依靠明確的責任與權利劃分、合理的權力制衡進行保障。校長應該指導與協助每一個管理團隊成員明確日后信息化工作方向，培養其信息化意識與能力，避免管理團隊發展與學校信息化建設目標不一致。校長應該努力在學校中創設積極參與革新、應用技術進行教學變革的學校文化氛圍。例如每年都可以派多名教師參加省級的各種競賽活動，派數名教師參加全國的競賽活動，在經費困難的情況下，學校實行統攬。這樣，教師的積極性非常高，有利于增強整個團隊的核心凝聚力。
（四）關注校長信息化領導力影響因素中的非技術因素
校長的信息化領導力不同于其他方面的領導力，在“互聯網+”時代下，信息化管理能力顯得尤為重要。部分校長認為信息化領導力就是運用信息技術手段的能力，這是一種偏頗的認識。雖然校長的信息化領導力離不開信息技術，但信息技術絕非影響校長信息化領導力的唯一因素。如果將信息技術、知識等看作是影響校長信息化領導力的技術因素，那么校園信息化環境、教職工工作條件、工作方式、課程改革、學生成長、教師職業發展等就是非技術影響因素。在提升初中校長信息化領導力過程中，不僅需要關注那些技術因素，更需要對這些非技術因素加以重視。
一方面，校長應該從全局角度出發，時刻關心學校信息化建設，努力構建良好的信息化發展環境；另一方面，還需要關心同事與下屬，關心學校學生的職業發展，對教職工工作環境、工作條件等進行不斷優化，為學校吸引和留住更多的優秀人才。總之，校長應該關注這些非技術性因素，從多個維度出發，提升自我信息化領導力。
五、總結
校長是一個學校發展中的重要角色，一個好校長并不能絕對保證辦好一所學校，但一所好學校的建設和發展離不開一個好校長。初中學校的信息化建設對校長的信息化領導力提出了更高的要求。在校長信息化領導力提升途徑中，作為校長，不僅需要努力進行自我提高，樹立終身學習理念，主動參與各種培訓活動，吸收先進的管理理念，更需要難校的整體發展入手，促進自我信息化領導力的提升。
【參考文獻】
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1醫療機構醫保管理工作中領導力核心價值分析
1.1醫療機構醫保管理工作特點與要求醫療機構的醫療保險管理工作對工作人員的能力及素質有著特殊的要求，其特點決定著此項工作中領導力的核心價值所在，進而才能夠加以利用，激發員工的積極性并將其有效地轉化為生產力。
1.1.1溝通的價值與效力醫保辦很重要的一項功能就是政策的有效“上傳下達”。隨著北京市醫療保險覆蓋面的逐步擴大，醫?；鹨呀洺蔀楸本┦嗅t療保險定點醫療機構的重要來源，而醫保作為支付方，本著便民、惠民、利民的精神，其政策的制定需要與實際相適應，而醫學是個性化、發展中的學科，因此政策在實際應用中可能會脫節，必要的溝通能夠促進醫保、醫學的共同發展，這對醫療機構的生存與進步有著重要意義。
1.1.2政策研究與整合北京市實施基金醫療保險已十余年，同時實施的還有工傷保險、生育保險等。由于籌資渠道、待遇等的不同，具體政策的實施也有所差別。因此作為醫保承擔工作量名列前茅的三級甲等定點醫療機構，接待各種類別的醫保患者，醫務人員在政策實施過程中需得到明確的指導。醫保工作人員需把較為繁雜的政策進行研究、分析、梳理及整合，進而能使政策在執行過程中落到實處。
1.1.3數據監測與分析北京市醫療保險自2010年1月1日起實施“持卡實時結算”制度，2011年規范細化了門診上傳信息項目，醫保通過北京市醫療保險信息系統建立了大數據庫，已經完成了數據收集及統計，依據數據基礎，2012年同期試行總額預付和按病種分組付費（DRGs）制度。在醫保大數據時代，醫療機構自身數據的深入分析與統計顯得更為緊迫。醫保付費制度改革中數據分析得出的考核指標日趨完善和科學，但是僅基于單純的費用分析將費用數據與醫療機構內部的實際情況相結合，需進一步挖掘與思考。
1.1.4決策建議與支持目前總額預付和按病種分組付費（DRGs）兩項改革根據深化醫藥衛生體制改革的要求，從費用支付上對醫療機構今后的發展給予了一定的導向作用，例如對三級甲等醫院加大住院費用增幅、縮小門診量，以便實現患者的合理層級就醫，有效分流。在面對政策導向的時候，需要醫保工作人員能夠提供相應的數據分析結果、趨勢預測和利弊分析等，以便能夠及時對醫療機構提供決策建議與支持，結合醫療機構大的方向，供決策參考。
1.2領導力在管理工作中的核心價值及體現領導力所包含的內容很多，但是根據醫保工作的特點，總結其所需的重點內容形成核心價值，以核心價值為指導提升實踐領導力，使醫保工作在付費制度改革中不斷自我優化。
1.2.1領導者的自身專業水平醫療機構醫保管理工作溝通及政策分析等，要求領導者不能是單純、機械的政策管理人員，還需懂得臨床相應的知識，同時對醫保政策的沿革有著深刻的理解，能夠結合醫療機構實際及工作特性形成獨立觀點，客觀分析評價現狀，為未來管理方向做出決策指導。
1.2.2領導者的自我提升意識領導力需要能夠起到引導的作用，因此在醫保管理中領導者僅業務水平過關是不能持久的，更無法引導、培養團隊中的成員。若想領導力持續有效，團隊、醫療機構持續發展，則需領導者具有自我提升的意識，從專業、個人素養、能力水平、思想高度上等方面自我學習自我提升，不斷拓展思路，形成個人風格及魅力，能保持團隊向前發展的良性循環機制。
1.2.3領導者的培養和引導力一個人的戰斗所取得的勝利遠不及一個團隊的共同努力。因此僅靠自身出色的業務水平單打獨斗并非一個領導者所為，對團隊的培養與引導才是領導力中不可或缺的核心價值之一。醫保工作包含方面較多，面對的人群各不相同，需要團隊每位成員的共同努力。如何做好一個團隊的建設、文化氛圍的建立、培養模式和梯隊建設等都是領導力的重要體現。
2醫保管理工作中領導力核心價值的挖掘與應用
在明確領導者業務水平、自我提升意識、培養引導力3個核心價值后，在醫療機構醫保管理及團隊建設中，加以實踐及應用，保持了團隊水平的有效提升。
2.1自我學習，與團隊共同提升醫療保險管理工作需要與外部大環境（如市、區醫保中心，其他兄弟醫院）進行持續溝通、學習與交流，信息的獲取、政策的導向等對于醫保管理工作的成效影響較為顯著，而溝通交流的過程也是不斷學習、提升的過程。作為醫療機構醫保部門負責人，需要經過多種渠道不斷提升自己。醫藥衛生體制改革涉及到醫療機構內的每一個人，尤其醫保作為“四梁八柱”之一，對于醫保工作有著大方向上的指導，因此政策信息、相關研究報道的獲取必不可少；定期參加市、區醫保中心組織召開的相關政策研討會，積極學習公立醫院改革、付費制度改革的相關內容，掌握改革的最新動向；國內外專家、相關兄弟單位付費制度改革的介紹及經驗交流專項研討會的參與與互動，有利于最新內容的吸收與應用；定期將所學內容進行總結思考，找出適合本院實際情況的新方法等。自我學習的后續目標是帶動整個團隊的學習與提升，因此只有加強團隊業務知識水平的提升才能真正發揮團隊效能。政策培訓、研討會、經驗交流等鼓勵團隊員工共同參與學習，并對其學習成效提出相應要求；組織員工進行辦公室內定期學習，將外出培訓內容共同分享；定期召開辦公室例會，團隊員工互相交流工作中遇到的問題，并共同探討解決方法；指導員工能夠及時將自己工作中的經驗進行總結、分析，形成書面成果；加強團隊員工之間的合作精神，尤其是老同志經驗與年輕同志思路之間的有效交流與結合。
2.2有效授權，發揮員工主觀能動性思維的拓展需要給予一定的空間與范圍，因此在工作中注重對員工的有效授權，使其在能夠在被信任的基礎上發揮自我創造力，同時授權的基礎上給予一定的指導，才能夠使人腦資源得到有效的釋放。在實際工作中，注重加強員工的自我思考精神。目前公立醫院改革對醫院內在費用結構的調整提出了更高的要求，如何在管理過程中以科室考核指標為工具，引導科室醫療行為規范化，需要管理者認真思考。發揮員工的積極性，引導其深刻了解此次改革的目的并達到預期效果，由下而上地提供指標制定策略、方案及標準，以科室前期實際支出費用為基礎，充分考慮科室新技術、新項目使用的費用變化的影響因素，避免季節因素等，制定考核指標，并根據實際情況動態調整。在指標制定過程中，指導員工如何與臨床科室交流溝通，以期指標能夠更加合理、科學。醫保工作中有許多工作需要與上級主管部門（市或區醫保中心）、相關兄弟單位、信息系統部門、院內其他行政部門間進行溝通協調，這部分工作充分培養員工自行發現問題、梳理問題、解決問題和共同決策商討的能力。在有效授權及指導下，員工的工作得到了相關科室的支持和認可，員工工作自信心增加，對團隊認同度增高，醫院的管理目標也順利完成。
2.3人員品質及能力的有效開發團隊建設的關鍵是人能力的有效發揮，而能力水平所達到的成效及影響是建立在人員品質水平的基礎上。因此醫保辦特別重視人員品質的培養，在此基礎上致力于員工能力水平的挖掘。在組織行為學中，員工同時處于組織結構和非組織結構兩類結構模式中，而非組織結構更傾向于文化氛圍等非工作上的溝通交流。在團隊建設中，醫保工作員工之間能夠除工作關系外也以人際關系來有效凝聚，在工作和生活中都能夠相互幫助共同進步。同時團隊的氛圍影響并引導著人員的品質，團隊的為公、奉獻精神得到了很好的體現，團隊意識較強，這些品質對個人及團隊整體能力的開發起到了正面作用。醫保工作的內容范圍較廣，對員工工作能力要求較高（溝通協調、政策建議、數據分析、臨床知識等），而不同的員工擅長點也有所不同，需要進行挖掘和培養。因此，工作中給予員工較多學習鍛煉的機會，在全面能力培養的基礎上，對不同人員的品質、性格特點加以引導，形成既廣又專的團隊特色，在實際工作中增強整個團隊工作的勝任力。例如部分員工對數據分析及挖掘方面較為擅長，部分員工則擅長經驗總結、政策梳理，而部分員工擅長溝通協調等，這些都是醫保工作所需要的重要能力、發揮各自的特長、才能使整個團隊的效能有效提升。
2.4提高團隊創造能力創造力是任何團隊在發展中不可或缺的能力，創造力的價值在醫保工作中也同樣十分重要。醫保工作涉及院內院外政策實施等方面，由于政策與實際在結合過程中會有所沖突與碰撞，融洽地銜接需要工作人員在與醫務人員、政策制定人員、系統開發人員、醫院其他行政管理人員等溝通交流后創新性地提出解決方案。醫保工作的創造力需要在經驗累積的基礎上加以提升，但也需要一些內在的啟發，是一種工作經驗的高階應用能力。我院醫療保險領導者及員工在實踐中不斷地豐富工作經驗，以頭腦風暴的方式集思廣義，啟發個人創造力，高效完成醫保各項工作。
3取得成效
3.1工作成績自2011年付費制度改革試行至今，我院承擔醫保工作量位于全市前列，在努力探索新的付費制度改革下創新醫院醫療保險管理模式。2012年7月1日，我院率先實行“醫藥分開”，取消藥品差價，使公立醫院改革真正進入深水區。醫保辦發揮自身作用，做好醫?；颊叩幕菝裾咝麄?、解答工作，以保證醫保患者切實體會到改革帶來的實惠，促進改革目標的達成。2012年至今為鞏固付費制度改革初步成效，促進醫院可持續發展，以績效考核管理為切入點，推進醫療行為規范，采取醫保和醫政聯動考核管理，主要以次均費用、次均藥費、拒付費用及患者滿意度為重點，在全院取得非常好的效果。鑒于我院醫療保險工作成效顯著，歷年獲得北京市人力資源和社會保障局、財政局授予的醫療保險管理一等獎，基本醫療保險“總額預付試點”獎勵和“DRGs”獎勵。
培訓項目：2017年YONG領導力（高校班 示范班）培訓
參加期次：第（2 ）期 所在小組：第（2 ）小組
姓 名：所在單位：
小結正文：
盛夏時節，我們齊聚交大，一起參加2017年YONG領導力高校班第二期的培訓。培訓持續五天，內容充實，干貨滿滿；形式豐富，寓教于樂。在此，我收獲了很多知識，也結識了好多志同道合的好朋友。
第一堂的拓展課讓我深深體會到了團隊的重要性，大家齊心合力想辦法，共同解決問題的感覺真是特別棒。團隊之所以成為團隊，就是因為有共同的目標，在傳遞游戲中，我們親眼見證了目標的決定性作用，在目標一致且明確的情況下，效能會成倍的提升。當天下午，由程老師主講的團隊凝聚力課程也讓上午的實踐上升到了方法論的高度，讓人受益匪淺。
第二天全天的結構思考力課程從思維的角度出發，提供了一種解決問題的路徑型方法，讓人無論是匯報還是做事都思路清晰，信心滿滿。而第三天著重個人管理，一方面教會我們釋放壓力的負影響，一方面通過個人管理激發正能量，讓整個人的狀態更好，干勁更足。
第四天主題是高效溝通，我看到了理解力在溝通中的關鍵性，換位思考有助于更高效率的溝通。而拆書更是在實踐中向大家演示了高效溝通產生的效能——在短時間讓大家高效理解一本書的精髓。最后一天的參觀和總結也讓大家印象頗深，一方面驚嘆于人工智能的高效，一方面也看到了協作帶來的巨大聯動效應。未來是互聯互通，合力開拓的時代。
參加培訓的各位同事也建立了深厚的友誼，我們本來來自各個上海的各個區，在各自的崗位上默默奮斗，這次培訓讓大家聚在了一起，共同學習，共同進步?；ハ嘟涣鞲髯缘墓ぷ鳡顟B和方法，相約為建行上海分行的未來加油添彩！我們相信，在這樣一個巨變的時代，建行一定會乘風破浪，勇立潮頭，遠航！
經濟的高速增長和外部環境的快速變化，使得企業越來越重視領導力的開發和發展。評價中心AC(Assessment center)是以往發現領導力常用的方式方法，那么，如何基于評價中心發展領導力呢，一種新的操作模式正在越來越多的企業中被實踐，那就是DC(Developmental centers)——發展中心。
關于發展中心
發展中心與評價中心采用類似的工具和技術，但發展中心的核心是通過形成能激發參與者核心勝任特征的模擬工作情景（或現實中實際的管理問題），幫助參與者有機會在該過程中體會和感受到自己的行為模式、工作價值標準、行為風格，從而提升自我認識和行為改善。在發展中心里面，自我評估與反思、相互觀摩與反饋、不斷的強化等方式使得參與者在這種綜合學習過程中進行能力提升。
發展中心與評價中心的區別
那么，與傳統的評價中心相比，發展中心具有哪些不同之處呢？
（1）能力維度——關注可提升培養的能力
顯而易見，發展中心所關注的能力維度應該是通過付諸一定的時間和努力可以提高和發展的。所以，其能力維度重點不放在個性、基本潛能(比如邏輯推理能力)這些“冰山下的素質”上，而更多地關注參與者的管理實踐能力和勝任素質（包括領導力）等能夠通過培訓、輔導、工作實踐等方式得到提升的要素。
（2）測評師的角色轉變——發展教練
在發展中心里面，測評師的職責要超出原來的觀察、記錄、評估、報告撰寫等，他們的職責更多集中在提供關于參與者的優勢、不足的反饋，參與輔導、行為計劃和發展目標的制定等方面。實際上，在發展中心里面，測評師更多地被稱為發展教練。
（3）模擬練習——提供行為實踐和學習的機會
雖然傳統的評價中心也有模擬練習（比如角色扮演、模擬會議等），但提供這些活動的目的是激發候選人的行為表現，以進行評估、打分為目的，較少針對候選人的行為模式和表現進行現場點評和反饋。在發展中心里面，通過模擬練習，參與者展現的行為可以被觀察、評估，并反饋給其本人，同時，這些活動本身也提供了很好的機會給參與者，讓他們可以進行實踐練習、自我認知和反思，通過自評、接受反饋(包括來自同伴、角色扮演者和教練的反饋)、觀摩其他參與者的行為，嘗試新的領導方式和行為方式。
（4）實際應用模式——以提升和學習為目的，時間更長
在實際應用中，傳統的評價中心比較廣泛的應用于內外部選拔、高潛質人才甄選等人事決策方面，發展中心廣泛的應用于發展需求診斷、自我意識提升和新行為模式的學習中。
基于評價目的的評價中心通常時間比較短，從半天到幾天不等，而發展中心，通常會持續到幾個月甚至更長時間。這是因為在發展中心里，通常參與者需要參加至少兩次的發展中心活動，第一次的目的為學習、實踐、自我提升，第二次除達成上述目的外，還兼顧培訓效果評估的作用。
綜上，雖然評價中心和發展中心都是將參與者放在高仿真的模擬情景中，但發展中心具有更強大的功能，它能夠同時實現發現人才與發展人才的作用，且從實際效果來看，由于它采取的獨特的情景模擬體驗式學習過程，符合成人的學習特點，因而從培訓發展的效果來說也優于一般的培訓。
發展中心的應用案例
接下來，筆者以實際項目案例說明發展中心是如何應用于領導力開發的。
案例中的S集團公司是國內的一家上市公司，為了幫助公司高層管理后備提升領導力開發了此項目。項目的主體實施流程和方法如下：
以S集團公司領導力模型作為此次領導力開發的目標；為了讓參與者了解領導力開發的內容，在活動前事先印制了《S集團領導力手冊》，分發給參與者，從而確定領導力開發的內容。
之后，結合高層管理者的典型工作職能、領導力模型中的能力指向，設計了有針對性的情景模擬主題和活動。此次項目中涉及的主題有：模擬經營、不確定條件下的決策、高績效團隊打造，在每個大主題下都設計了一系列模擬活動或任務，這些活動設計的思路是，通過1～2個活動讓學員認識到問題（啟發思考），通過互相點評、反饋和發展教練的指導與演示學習新的行為模式，對該主題進行新的強化練習，當場實踐并接受再反饋。
在實施過程中，由主持人（主培訓師）引導整個活動主線，并在過程中引導學員進行自我點評、團隊互相點評、測評師提供現場反饋，通過這些活動不斷幫助學員認識問題——學習新行為模式——強化練習。
后續的發展計劃和行動則是結合現場三天的培訓學習，每個學員在活動的最后進行了自我總結，并提出了后續能力發展計劃和行為實踐方案。公司也提供了相關的能力提升機會，包括：典型案例定期研討、團隊行為學習、針對領導力的培訓課程、海外研修等。
有效運用發展中心的幾點建議
對于如何提升發展中心的運用效果，筆者提供以下幾點建議：
首先，提高參與者的投入度和參與度：發展中心之所以發揮作用的很大一部分是學習者的充分投入和參與，為此，參與前充分的溝通、目的宣導非常重要，以讓參與者了解發展中心及其作用和價值；同時，發展中心教練需要向學員強調“自我效能”在學習過程中的作用，也就是讓他們知道這些能力的可發展性，樹立信心和目標。
其次，能力素質的事先評估：在參與發展中心活動之前，最好對參與者的核心能力素質進行評估（可以采取360度等方式），以期了解其參與前的能力水準，并為以后跟蹤評定能力發展狀況做好準備。
再次，以崗位勝任力為導向實施發展中心：發展中心的參與者需要以崗位勝任力為焦點和方向進行針對性的能力素質提升，他們需要充分了解這些能力素質的含義、不同水平的行為表現是怎樣的，以便他們能夠以勝任力模型中的優秀行為做標桿，進行自我對照和學習。
“三個和尚沒水吃”的故事一直在告訴我們，團隊的作用是多么的重要，可在許多企業的管理實踐中，情況卻未必如此。
“我現在的團隊是一幫笨人！他們天天加班，可也沒見忙出什么名堂，還不如我一個人干的有效呢！”這是我最近認識的一位老板總掛在嘴邊上的一句抱怨。由于工作的關系，我認識的制造業一線的管理者并不太多，據說，他們有關團隊效率的抱怨并不太多，一整套的生產流程和組織流程把一個個高的、矮的、胖的、瘦的“和尚們”整齊劃一地組織在一個又一個生產團隊中，他們的勞動生產率很大程度是被“非人”的因素控制著。
然而，隨著服務經濟、知識經濟的來臨，越來越多的人從自動化生產線上的“摩登時代”釋放出來，成為了知識員工，此時提高他們勞動生產率的方法不再是“秒表”，而是需要我們不斷探討的新的管理理念、方法與工具。在這個過程中，抱怨“團隊失敗”的領導還真不在少數。在我看來，困擾這些領導者的還不僅僅是“團隊失敗”的結果，還有“團隊失敗”的原因。因為“三個和尚沒水吃”的故事里沒有講，為什么當三個和尚都努力去打水時候，依然還沒有水吃？于是，許多“方丈”都把沒水吃的原因歸結于“三個和尚都太笨！”殊不知，有時候領導力才是許多糟糕團隊的溫床！一個優秀的領導者未必能確保團隊的成功。
我的一位從事“領導力18項修煉”教學培訓的朋友曾經總結過一些關于團隊領導層的錯誤認識――
團隊只需要一種領導模式――但是事實并非如此！
團隊領導的模式有很多，從傳統的鐵腕統治到各種民主自由型領導。領導方式隨時間和任務的不同而有所不同。
強有力的領導定能確保成功――非也！
如果團隊人員能力欠佳或對團隊任務毫無興趣，那么再強有力的領導也無濟于事。
如何選舉領導并不重要――錯！
選擇領導的方式必須與團隊任務以及團隊的類型保持一致。例如，一個新的領導可能難以適應一個經驗豐富的團隊。
優秀的領導和優秀的團隊能夠無往而不勝――太絕對了！
并非所有的工作都適合以團隊的方式來完成。如果一項工作根本不適合團隊來做，那么誰來領導、水平如何都無關緊要。
高層管理團隊內部配合默契――你太幼稚了！
高層管理團隊中并非每一個人都那么真誠。在管理的頂層，有些“團隊成員”更多地是在追逐選舉議程而不是共同行動。
在總結出以上有關團隊的錯誤認識之后，我的這位教授朋友發出了忠告――對于所謂的知識員工，在建立好一整套新的業務流程之前，不要急于撤掉圍墻，把所有人扔到一起拼湊一個所謂的“團隊”。
團隊時代鑄就的最大錯誤是人們對團隊期望過高，認為一項工作由團隊來完成要比個人要好得多，因為團隊具有協同優勢，掌握共享的信息。而事實卻是，從效率上看，如果一個人擁有完成一項任務的足夠信息，那么他的效率將是承擔同樣任務的團隊的數倍。因為個人工作沒有工作交接，沒有彼此誤解和文化沖突，沒有不同個性的抵觸。
4D系統的核心是以人類共性為基礎，結合團隊特點，迅速融入其中，有效支持團隊達成目標，總體可分為開啟、發展、回顧三大階段。這一流程已經在本雜志上一期的“領導力學院”欄目《4D系統打造高效能組織文化場域》一文中詳盡說明，其主要針對的是盈利性的商業機構。
提出問題的教練進一步追問，我們已經完全認可4D系統建設商業機構職能團隊（Team）的成效，但這套系統對于群體（Group）或者非公社會組織是否同樣有效？
在當下，非公社會組織應如何建立、發展與管理是非常熱門的話題。各家爭先恐后地提出很多方法。4D系統在參與社會組織建設與發展，尤其是在宣貫組織文化方面已經卓有成效。4D系統創建者查理?佩勒林先生一直以免費測評、公益課程等方式全力支持NGO（Non-Government Organization，非政府組織）等非盈利組織。4D中國工作室也秉承其公益主旨在中國傳播、推廣、踐行4D理念，三年間，我們不遺余力地支持著一些教育、環保、社工、政府機構等非盈利組織。這也是4D系統發揮企業社會責任重要的一部分。
而在群體或者非職能、非等級、沒有固定目標的社群組織應用方面，4D系統還未特別區分。因此，我著重分享4D系統在這些組織中的實踐。
我們先在概念上區分“群體/團體”與“團隊”。
“群體/團體”由兩個或兩個以上的人組成，彼此之間能夠相互識別、交流、影響。有一個相對持久和穩定的結構。成員有共同的目標；成員對群體有認同感和歸屬感；群體內有結構，有共同的價值觀等。群體具有生產和維持。群體的價值和力量在于其成員思想和行為上的一致性，而這種一致性取決于群體規范的特殊性和標準化的程度。群體規范具有維持群體，評價和導向成員的思想和行為并加以限制的功能。在群體中，與正式規范同時存在的還有非正式規范。當非正式規范與正式規范不一致時，人們往往按照非正式規范行為。群體規范對個體行為的制約表現為服從和從眾。
“團隊”是由員工和管理層組成的一個共同體，它合理利用每一個成員的知識和技能協同工作，解決問題，達到共同的目標。團隊的構成要素總結為5P，分別為目標（Purpose）、人（People）、定位（Place）、權限（Power）、計劃（Plan）。團隊和群體有著根本性的一些區別，群體可以向團隊過渡。
由此可見，無論是群體還是團隊，都是在調動成員個體的能動性，有正式或者非正式的行為規范，都是一個為統一的價值觀努力的協作體。4D系統打造高效能團隊的方法論同樣適用于群體/社團組織建設，在實施中我所感受到的不同之處，僅僅是側重點略有不同。
在上一期文章中我已經介紹過，大多數企業/組織是藍色展望型或者橙色指導型的組織文化結構，而社群組織一般為綠色培養型組織。綠色培養型組織的特點是成員沒有分明的等級劃分，他們共同分享同樣的價值觀，樂于奉獻，聯結、支持他人。用4D的語言解釋就是：在4D天性的坐標軸上，團隊/組織建設更著重于右側的邏輯面；而社群組織更著重于左側的情感面。
在這里，我和大家分享4D中國工作室在2013年5月為阿拉善SEE基金會的“創綠家環保公益創業資助計劃（簡稱創綠家）”項目所做的一次4D培訓的有趣經歷，由此大家也可以了解4D系統對社群組織建設與我們平時所做的企業、組織文化建設的不同之處。
4D中國工作室受邀在阿拉善SEE基金會2013第二次“創綠家”評選前為所有的候選者做一次領導力培訓。我做了研究，同時假設阿拉善SEE基金會一定最在意這些創業基金發放后，如何讓這些獲得基金的候選者實施計劃，保證項目的成功。我和工作室的同事準備了一套成熟的項目管理方案與生態基金的項目負責人見面。開始，我們介紹了4D是如何幫助人們了解自己，等等，一切順利，但當我介紹到“項目管理”這一設定的關鍵行動時，項目負責人打斷了我。她說：“也許我需要跟您解釋一下我們的目的。我們不希望用‘項目’這個詞，因為這個詞會誤導候選人，讓他們產生這次評選只是目前他們正在做的一件事。而我們在本次評選中支持他們做的可能是他們一生要做的事業。我們要讓他們明白，他們來到這里不是在拿一個項目，而是一種持續的支持。他們做環保公益的事業，阻力很大，困難很多，我們要給他們更多的信心和鼓勵，讓他們懂得‘項目管理’固然重要，但是更重要的是他們要對自己、對我們、對社會、對未來充滿信心，保持高漲的環保激情。這樣，他們才能持續不斷地發揮他們的影響力、領導力?！?/p>
這次談話之后，我和工作室的同事對之前的方案進行了反思，重新進行了研究。在這個過程中我們還了解到這些候選者的組成是多元化的：有退休多年的老人，有剛出校門的大學生，有青海湖畔的藏族同胞，有幾十家連鎖企業的創始人……最后，我們調整了整個方案，把之前的目標設定為厘清權、責、利轉換為展望愿景，提升領導力，在行動中反思、學習、總結。整個流程都是在圍繞著一條邏輯主線，即“我―我的團體―創綠家―環保事業―美好家園”。
整個項目工作流程如下：
在以上整個過程中，我們作為4D引導師的收獲也是巨大的，被這群候選者的愛、激情、堅持、奉獻深深鼓舞。大家都在為一個大的目標努力著。
至此，正如我在上期文章中所說的那樣：4D系統如一件百搭的衣服，無論在何種文化組織類型或發展階段都可以以“潤物細無聲”的方式進入。4D系統對于群體組織建設同樣有效。
這是我從事培訓的第12個年末，也是我加入京東金融的第二年。每年到了年底我都會拿出自己的年度計劃，在一年的終點上總結著，在新年的起點上修正、規劃著，努力往新的高度攀登。作為一個史蒂芬?柯維粉絲，大師的理念對我影響很大。積極主動、以終為始、知彼解己、統合綜效、要事第一、雙贏思維等理念滲入到我工作和生活的方方面面。好的習慣幫助我攀登前行，讓我在京東金融收獲了不一樣的人生體驗。
要事第一 高效破圍
剛加入京東金融時，公司的培訓面臨著很大挑戰。培訓無體系、各事業部內無規劃、員工對培訓收益無概念等問題比比皆是。領導期望我的到來能夠打破這一切，做出屬于京東金融的培訓品牌，發出屬于自己員工的培訓聲音。我積極主動地應對這些新挑戰，從中獲得了實踐的機會和經驗的積累，進一步提升了自己的能力。
面對新挑戰，我首先厘清主次矛盾，運用積極主動的心態來發力。我根據公司現有資源、需求和組織路徑權衡公司現有狀況，發現公司各項業務雖然發展快，但團隊穩定性差。因此，我認為團隊融合是關鍵。為了提升團隊融合度，我設計了“金融之星”“金融e家人”“金融TALK”等一系列項目。
隨著這些項目的實施，僅用了3個月的時間，我負責的培訓在公司就獲得了良好的口碑。我想這些可以歸功于自己積極主動、要事第一的好習慣。在我精力有限而員工需求眾多的時候，這樣的好習慣幫助我找到突破點，高效破“圍”。
知彼解己 運籌帷幄
工作就是應對“一個挑戰接著又一個挑戰”。打出公司培訓的口碑后，隨之而來的又是新一輪挑戰：幫助內部員工有效地提升金融專業度。公司內部員工絕大部分來自互聯網行業。面對這樣的大背景，我要打造的項目必須既要符合戰略方向，又要接地氣，這樣才更易被接受。因此，在進一步與員工溝通，做好資源統籌工作的基礎上，我向60多名總監、經理等請教課程開發的經驗，力求將這個項目做到盡善盡美。項目開發的過程雖然辛苦，但加深了我與同事之間的感情，增加了我對其他部門的了解。
“自我迭代”是京東金融成立第三年的價值觀主題。公司在不斷地迭展，身邊的同事們也都在自我更新。我定期將培訓視頻、錄音拷貝給領導，方便他們在日常差旅中學習，并且每季度為他們安排兩次行業交流。同事們通過內部培訓和外部機會學習教練技術，考取各類資格認證。這一切都在激勵著我不斷更新，在課程開發等培訓技術方面走得更遠。
雙贏思維 激發團隊
以終為始、雙贏思維是今年培訓界出鏡率很高的詞，以前我在做培訓項目設計時經常會用到這兩種思維。不過在京東金融團隊管理中，我對這兩種思維卻有了新的認識和應用，即將其與IDP（Individual Development Plan，個人發展計劃）相結合。
過去我始終聚焦在“SD情景領導”和“領導力五力原則”的實踐上，對IDP的認識和引用并不那么重視。然而，京東金融學院對IDP的深入應用有嚴格要求。員工在年初需制定全年個人IDP，年中和年末其上級會組織面談，跨級領導也要全程參與，這使我不得不重新認識IDP。
摘 要：本文運用文獻資料法、問卷調查法、邏輯分析法研究拓展訓練在稅務干部教育培訓中的應用，重點突出拓展訓練的實踐創新應用，使拓展訓練融入到干部教育培訓當中，同時更有助于拓展訓練本身的發展。
關鍵詞：拓展訓練 稅務干部 公務員
中圖分類號：F812.42 文獻標識碼：A 文章編號：1006-026X（2013）07-0000-02
1.稅務干部教育培訓機構拓展訓練的內容
1.1 拓展訓練教學內容與稅務系統公務員工作實踐相融合
各稅務施教機構必須緊跟稅務總局的教育培訓戰略與方針，在培訓形式及內容上作出創新，以適應新的稅收形勢。《全國稅務系統“十二五”干部教育培訓規劃》中指出：對參與培訓的學員達到熟悉工作和駕馭大局，提升各級領導干部的領導水平、管理水平和綜合協調能力，造就一支政治上靠得住、工作上有本事、作風上過硬、視野、思路寬、胸襟寬的領導干部隊伍。拓展訓練作為當下流行的培訓形式，在稅務系統干部教育培訓機構中被引入，是對正統教育的一次全面提煉與綜合補充，重在提升稅務系統公務員的團隊協作精神與管理能力。
根據稅務總局黨校的考察調研與多年的教學實踐得出，拓展訓練在稅務干部教育培訓中應用，應該緊抓稅務公務員工作中注重團隊精神，綜合素質的提高，特別是領導力，協調力，溝通力，執行力等的訓練，這就要求拓展訓練在稅務干部教育培訓機構教學中堅持“干什么，學什么，缺什么，補什么”，注重團隊協作類項目、專題性拓展項目、創新思維項目的安排，培養大家的向心力、凝聚力、大局意識、協同合作意識、服務意識等。在實踐教學中我們嚴格按照這個原則安排拓展教學內容。
1.2 拓展訓練在稅務干部教育培訓機構中的應用內容
經過各稅務施教機構的不斷的探索，拓展訓練在實踐教學的基礎上，逐步形成一套以課時制為主的成熟課程體系，應用途徑得到不斷的拓展，主要有：常規拓展訓練教學、專題性拓展訓練教學和拓展訓練實踐創新教學。
1.2.1 拓展訓練常規教學
根據調查得出，目前常規性拓展訓練教學是拓展訓練在稅務培訓中的主要應用途徑，在各個施教機構中是較為普遍的授課內容，其教學內容主要包括：破冰、團隊項目體驗、高空項目體驗等。
1.2.2 拓展訓練專題性課程
拓展訓練存在于稅務施教機構近10年的時間，積累前人經驗，經過不斷的摸索，各稅務施教機構都在開展訓練專題性課程，所謂拓展訓練專題性課程，即專題性培訓內容，根據稅務公務員職務、崗位的不同，在工作中需要的通用技能（學習能力、溝通能力、決策能力、協調能力、領導力、執行力等）進行有針對性的設計項目，及達到提高相應能力的訓練。經過摸索實驗，在某些班級初試，經學校教學評估審核后推向需求班級。我們應用的專題性訓練有：協調力訓練，溝通能力訓練，執行力訓練，領導力訓練、創新能力訓練、激發潛能訓練等。
2.拓展訓練在稅務干部教育培訓機構中的內容實踐創新
稅務總局黨校拓展訓練機制化模式，經過不斷的嘗試，效果和作用明顯，學員滿意度很高，不僅教學質量和效果得到提高，而且這種新模式的運用也有利于學院對學員的管理，值得借鑒。
2.1 拓展訓練機制化模式的含義
在黨校領導的大力支持下，我們在某些中長期培訓班級進行了大膽的嘗試，通過不斷的總結摸索，新機制很見成效，達到了預期的效果，受到廣大學員的好評。拓展訓練機制化模式是激勵機制的一種運用，拓展訓練活動貫穿于學員的整個培訓過程，所有參與項目都有一定的分數，在課程結束后評出優勝團隊，整個過程在競爭機制的激勵下，調動參訓者主體的積極性，培養主動學習能力，主動與同學交往，主動的參與到團隊活動，學員在收獲快樂的同時收獲知識。
2.2 拓展訓練機制化模式的內容
2.2.1 學習型團隊建設
學習型團隊建設內容包括：破冰，場地項目體驗，高空項目體驗等。通過破冰環節，場地項目與高空項目體驗，培養大學的學習能力，讓大家在最短的時間內打破人與人之間的隔閡，迅速的組建本小組的團隊文化，相互了解，增進感情。
2.2.2 兩個主題活動為主
兩個主題活動是：“共敘同學友情，塑造和諧班級”和以競爭激勵機制為主的“熔煉團隊，挑戰自我”。兩個主題活動經過嘗試并推廣應用，總體上活動的內容豐富，寓教于樂，參與度高，效果顯著，學院領導及學員給予極大好評。隨著實踐的不斷深入與經驗的不斷積累，我們在努力保持原有教學效果的同時繼續推陳出新更好的主題活動來充盈到培訓課程中。
第一，“共敘同學友情，塑造和諧班級”主題活動的目的是為加強學員交流，增進學員的感情，提供一個可以供大家輕松交流的交平臺，對破冰形式的不斷鞏固，以游戲互動開展，寓教于樂，在游戲中打破人與人之間的隔閡，在最短的時間內達到相互熟悉的全新狀態，增進感情，促進友誼。
活動主題總共分為三個環節：熱身模塊，再次破冰模塊，體驗模塊。熱身板塊目的在于創造一種輕松愉悅的氛圍，調動學員積極性和主動性。通過“按摩操”和“開心一塊五”兩個經典的小游戲，帶給學員一種積極輕松的心態來面對接下來的活動體驗。再次破冰模塊，是課堂破冰的延續，破冰課中我們讓小組內的成員相互熟悉，再次破冰模式就是給學員提供一個可輕松交流的平臺來認識更多的學員。我們通過“拍三”與“名字疊羅漢”兩個游戲讓學員在游戲中互動，在互動中加深相互的了解，在整個參與的過程中大家積極參與，氛圍活躍，溝通順暢。體驗模塊在相互熟悉的全新模式下，檢驗組織成員參與主動性，建立自己的團隊節奏，提高學員組織、溝通和協作的能力和技巧，重在對團隊的熔煉。我們精心準備了“老虎美女與獵人”，“激情節拍”兩個體驗項目，讓大家在體驗中相互理解，相互的鼓勵，相互尊重，讓大家明白要想在活動中以不變應萬變就必須得加強對團隊的熔煉。
第二，“熔煉團隊，挑戰自我”主題活動的目的通過經典的團隊協作、團隊競技類項目培養大家的向心力、凝聚力、大局意識、協同合作意識、服務意識等，打造一支高績效、創新型優秀團隊。
我們根據團隊客觀情況，培訓人員的職務、崗位等特點運用了挑戰NO.1、驛站傳書、撲克接龍、溝通造橋、七巧板等項目，通過項目的體驗感悟團隊是一種精神，團隊是一種力量。
2.2.3 特色活動為輔
特色活動”意在填充學員的非課程教學環節，豐富學員的課余文化生活。主要體現：人的融合，即學院會有專門的拓展老師作為教學聯絡員參與到班級活動中，加強與學員的溝通，既對學員管理，又可全面了解拓展訓練新機制的實施情況；活動的融合，即拓展訓練貫穿于班級的健身課、趣味運動會、學員聯誼活動等等。在健身課環節，安排拓展經典小游戲人椅、鐵甲戰車，還有適應中老年參與的氣排球賽等；在趣味運動環節會中我們安排單足比賽、集體傳球，集體墊球，趣味擊球等小游戲；在學員聯誼活動環節，在拓展老師帶個整個環節跟大家一起分享暖場小游戲，如，開心一塊五等。
2.3 拓展訓練機制化模式的實施
2.3.1 實施的對象
根據黨校對學員管理的要求，活動主體應是在校期間的中長期班級，中長期班多為領導班級，相對難以管理，試圖通過豐富的拓展訓練的項目來更好的引導學員。通過活動努力做到讓學員感受課堂學習精彩，課后體驗豐富的新氣象。
2.3.2 課程采用積分形式
為達到訓練大家的團隊意識的目的，在項目安排要求所有的項目都是團隊協作、團隊競技類項目，學員參與度高、氛圍活躍、效果顯著。
課程全過程采用積分原則，在競爭機制的激勵下，讓每個學員參與到團隊中，參與到班級活動中，讓學員感覺到團隊就是一種精神，團體就是一種力量。我們的計分規則：1、每隊的基礎分為60分。2、每次活動無故缺勤一人，該隊扣1分；無故缺勤2人，該隊扣2分；無故缺勤超過2人，取消該隊參賽資格。3、每次活動以小組（以四小組為例）為單位競爭進行。第一名、第二名、第三名、第四名分別得5分、3分、2分、1分。四隊名次同時并列，視項目實際操作情況而定。4、項目內容（如表中的項目一等）根據教學環境選擇最佳操作項目，項目包括：老虎美女獵人、激情節拍、撲克接龍、挑戰NO.1等。5、該課程模塊結束后，按照積分排列名次。
2.4 參訓學員滿意度
我們對參加過拓展訓練機制化模式的學員隨機發放問卷，回收有效問卷413份：非常滿意與比較滿意的占比例高達92.5%，僅僅有2.9%的學員選擇不太滿意與不滿意，通過調查得知，學員非常愿意參與我們這種形式多樣，內容豐富的拓展訓練活動，既鍛煉了身體，收獲了友誼，又收獲了知識，提升了能力，活動總體非常受學員的歡迎，參與教學聯絡員的拓展老師也與同學們有了深厚的友誼。
拓展訓練機制化模式的，從黨校的角度分析，學校為了更好的管理學員也希望拓展訓練創新培訓形式。首先，通過多種多樣的拓展活動讓來自全國各地的稅務公務員以最短的時間相了解，增進友誼；其次，通過拓展訓練這種參與度高、培訓效果好的優勢，與學員的課余生活相結合，有效的利用學員的課余時間，以拓展活動的形式豐富課余生活，在收獲快樂的同時，也能收獲更多的知識。
從學員的角度分析，培訓學員都是脫產培訓，時間上有短期班（一周左右），有中期班（兩周到一個月），有長期班（一個半月到四個半月），課余時間較多。有強烈的愿望希望通過某些活動載體在較短的時間內熟悉周圍的環境，認識更多的同學；同時也是通過活動來緩解釋放工作壓力和學業壓力，豐富課余文化生活。面對這種現狀，拓展訓練培訓形式的創新在這方面起到了重要的作用，把拓展訓練與學員的生活學習無縫鏈接，形成了課堂學習的精彩，課后體驗豐富的新局面。
參考文獻
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關鍵詞：三集五大；中層干部；能力；培訓體系
作者簡介：伏育平（1970-），男，甘肅秦安人，甘肅省電力公司培訓中心，高級講師；蔡琴（1980-），女，甘肅武威人，甘肅省電力公司培訓中心，講師。（甘肅 蘭州 730070）
中圖分類號：G726 文獻標識碼：A 文章編號：1007-0079（2013）05-0157-02
培訓作為提升員工隊伍素質和企業組織效益的有效途徑之一，歷來都受到企業的高度重視。[1]近年來，隨著國家電網公司“三集五大”體系的快速推進，電網發展方式轉變不斷取得突破，技術創新實現歷史性跨越，電網的功能定位、科技水平等發生了深刻變化。作為特大型電網企業的甘肅省電力公司，如何建立一支適應電網運行新型體系的中層干部人才隊伍，成為甘肅省電力公司人才培養工作的重要研究課題。因此，通過對甘肅省電力公司“三集五大”體系中層干部培訓體系構建分析研究，了解目前甘肅省電力公司中層干部培訓需求及存在的問題，并針對性地制定符合甘肅電網發展需要的中層干部能力提升培養模式，為加快推動中層干部隊伍建設，夯實公司的人才基礎、管理基礎提供理論依據及相關對策。
一、研究對象與方法
1.研究對象
以2012年甘肅省電力公司系統基層單位的1438名現任副科級及以上中層干部（不含退二線的中層干部）為研究對象。其中男同志為1223人，女同志為215人，年齡集中在30～49歲之間，其中30～39歲占35%，40～49歲占54%，學歷以大專及以上為主，其中大專27%，本科61%，碩士及以上8%。本次通過公司門戶網站進行網絡培訓需求問卷調查，扣除無效問卷78份，實際獲得有效問卷1360份，有效率為94.6%。
2.研究方法
（1）調查法。以公司系統為單位，根據整群抽樣原則。測試前給予指導說明，采用無記名測試，只要求填寫性別、年齡、部門、學歷、能力需求，各自做出不受影響的自我評定。
（2）問卷設計。分析問卷包括職業道德與責任意識、行業把握與大局觀念、自我管理能力、問題分析與解決能力、計劃條理與目標管理能力、政策領悟與執行能力、溝通與影響能力、組織協作能力、團隊建設能力、部屬培育與激勵能力、領導能力、創新能力等12種能力測試。[2]
（3）文獻資料法。參閱有關培訓教育方面的書籍和論文資料，為課題的研究和設計提供依據。
二、調查結果與分析
本次“三集五大”體系中層干部能力提升培訓需求結果分析是培訓項目設計、實施的首要環節。本文主要從工作中的重要程度、自我評價及培訓迫切程度三個方面進行分析。[3]
1.能力重要程度分析
94%及以上的中層干部認為12個模塊在實際工作中非常重要?！叭宕蟆斌w系的建設能變革組織架構，創新管理模式，優化業務流程，整合五大業務模式，統籌內部資源，有效利用社會資源，加強本部管控能力，壓縮管理層級，縮短管理鏈條，大幅度提高公司管理水平和運營效率。顯然，這種變革將給廣大員工，包括中層干部帶來思想觀念上的重大調整，充分認識能力提升在實際工作的重要性，主動接受培訓意識強烈。
2.能力現狀自我評價分析
在12個模塊中，自我評價最不滿意的模塊分別是創新能力（29%）、溝通與影響力（23%）、問題分析與解決能力（21%）、領導能力（21%）、政策領悟與執行能力（20%）。說明目前中層干部對這幾個方面渴望接受培訓，提高自身能力，主動適應電網格局和功能定位正在發生深刻變化的要求。
3.能力提升培訓迫切程度分析
在12個模塊中，對培訓迫切程度較高的模塊分別是：問題分析與解決能力（82%）、領導能力（82%）、創新能力（82%）、溝通與影響能力（81%）、行業把握與大局觀念（80%）。
中層干部自我評價最不滿意的模塊基本都是目前培訓迫切程度較高的模塊，因此，培訓方案的設計可側重考慮問題分析與解決能力、領導能力、創新能力、溝通與影響能力以及行業把握大局與執行能力，重點安排提升組織推動能力和提升問題解決能力的“雙能力提升”課程。[4]
三、培訓項目設計和實施
1.培訓項目設計
（1）培訓思路。在總結2011年中層干部培訓經驗的基礎上，實施“學習、研討、演練”模塊化培訓方式，提出“三年一個階段、三年一個主題”創新規劃，[5]采取“訓前準備、訓中實施和訓后轉化”三段式培訓步驟，堅持“三年一個階段，每個階段依次開展培訓班”分段分期原則，注重“明方向、懂管理、精業務、通人文”的課程設置，遵循“行動學習”成果轉化，[6]突出學思結合、知行相長，全面實現中層干部隊伍“提升組織推動能力和提升問題解決能力”雙提升目標，為公司建設“兩個一流”奠定堅實的中層管理人才基礎。
（2）培訓目標。培訓活動分培訓前準備、培訓中實施、培訓后轉化三個階段實施。培訓前準備階段學員通過崗位自學，認真填寫“兩個帶來”案例表，[7]針對性地對學員關心的、普遍存在的問題做分析。培訓中實施階段通過集中授課，學習專家講座與研討，以組織推動能力和問題解決能力雙提升為總目標，以學習成果轉化為中層干部培訓重點，通過培訓既學習前沿理論又解決實踐問題，著力打造新時期下具有卓越領導力的中層管理團隊。培訓后轉化階段實施培訓后期跟進，通過思維與行為結合，將領導力轉化為與管理實際密切結合、可衡量、可運用的行為能力，打造培訓成果落地工程，以保證項目創新點逐一落實。
（3）課程安排。課程設計按照四大部分14個模塊進行設計。第一部分為錘煉心態，包括5個模塊的培訓課程，分別是黨風廉政建設、“五大”實施中管理效能、“五大”實施中管理藝術塑造、高效團隊建設、九型人格與領導力。第二部分為管理攀登，包括國學周易與管理智慧、商務禮儀與職業形象2個模塊的培訓課程。第三部分為修身養性，包括職業倦怠與有效干、博弈論與管理決策、媒體應對和危機處理3個模塊的培訓課程。第四部分為卓越表達，包括專題討論、卓越表達比賽、結業考核、學習成果匯報4個模塊的培訓課程。
（4）師資選聘。選用的培訓師均來自于各高等院校的教授，且均有著豐富的教學經驗和工作經驗，部分培訓師為專業領域的代表，具有很強的理論性和實戰性。
2.培訓組織實施
（1）培訓管理。選派優秀教師擔任培訓項目負責人，培訓項目負責人作為培訓教學的“助學師”，進行培訓現場的管理，跟蹤培訓管理效果。按照“兩個帶來”案例方案，收集案例621份，增強了課程的實效性，形成了甘肅省電力公司中層干部管理案例庫；增加了行動學習成果轉化，學員根據自己能力情況，制定計劃369份，形成了良好的成果轉化機制，達到了學以致用，形成了甘肅省電力公司中層干部成果轉化案例庫。
（2）培訓考核。考核采用100分制，考核包括訓前案例編寫占15%；訓中學習態度、日常出勤與紀律占10%，撰寫培訓體會與考試成績占25%；培訓現場成果轉化占50%。
（3）培訓評估。評估分為現場一級評估、訓后二級評估、訓后三級評估的評估模式。[8]現場評估主要為培訓課堂的5S環境管理、小組競賽、師生互動、現場討論等培訓現場的學習表現；二級評估主要為課堂結束后的閉卷考試、撰寫培訓心得等，考查學員的知識吸收情況；三級評估主要是根據培訓后的學員工作表現收集整理實踐案例，為公司留存培訓檔案，形成培訓成果。
四、培訓總結與建議
1.總結
（1）培訓后工作態度發生變化，72.2%的學員認為情緒調節能力得到了提高，還有部分學員認為培訓后工作態度有較大提升。
（2）培訓后工作效率提升，69.4%的學員認為管理思維與理念得到了更新，41.7%的學員認為基本管理技能有了提高，56%的學員認為培訓后處理相關工作的效率明顯提高，另外44%的學員認為有提升，但不明顯。
（3）培訓后能力大幅提升，38.9%的學員認為分析問題和解決問題的能力有所提升，27.8%的學員認為組織推動能力提升了，36.1%的學員認為人文修養得到提升。30.6%的學員認為公眾表達能力得到提升，另有25%的學員認為職業禮儀形象得到了提升。
2.建議
（1）適當調整課程設置。中層干部對領導力、溝通類、思維類和與工作緊密結合的實用類課程比較感興趣，他們希望通過培訓開拓思維，提升領導力、溝通能力和問題解決能力，在形式上希望能夠加大優質課程的比重，增加外出參觀交流的課程設置。
（2）增加公司系統內訓師選聘比例。學員對選擇實戰派名企講師和職業講師評價較高，但也有近三分之一的學員認為要結合電網特點，增加公司系統高管和內訓師比例，有助于解決工作中存在的實際問題。
（3）案例要與電力企業緊密相關。培訓中部分課程，尤其是非電力專業的課程中所采用的案例絕大部分為非電力行業案例、專業案例，雖然能說明論點，但是與學員實際工作距離較遠，對學員實際工作的作用影響較小。
通過組織2012年甘肅省電力公司中層干部能力提升培訓，進一步提升了中層干部的提升組織推動能力和提升問題解決能力，推進了公司人力資源發展，拓寬了改革發展思路，深刻理解并貫徹省公司管理理念，創新服務意識，重塑新型企業文化，促進改革發展，實現管理工作的高效與創新，為“三集五大”體系建設做好了人才儲備，滿足公司戰略發展需求。
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［關鍵詞］大學生；高效率；科研團隊；發展模型
［中圖分類號］C93 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1005-6432（2011）31-0161-02
高等學校是我國基礎研究與科技創新的主力軍,具有學科和人才雙優勢,大學生作為高校的主體,是未來科技戰場上的主力軍,如何主動適應社會對高素質創新人才的需求,培養基礎扎實、知識面寬、創新能力強、綜合素質高的全面發展的社會主義建設者,是高校亟須解決的一項任務。被企業界廣泛運用的“團隊”運作模式適應了科學研究和變化的要求,因此,大學生高效率團隊的建設不僅能夠提高高校的科研水平,更能夠促進大學生的團隊協作能力,對大學生自身和社會的發展具有深遠的意義。
1 大學生科研團隊的特征
大學生科研團隊是以科學技術研究與開發為內容,由為數不多的知識技能互補、愿意為共同科研目的、科研目標和工作方法而相互承擔責任的、以在校大學生為主組成的群體。大學生科研團隊除了具有團隊共同特點之外,還具有以下的特點。
第一,大學生科研團隊一般是按“課題制”組建的課外研究團隊,該科研團隊是為了解決一個相對獨立、內容較單一、周期一般較短、規模不大的研究項目而組建的。第二,大學生科研團隊主要研究方向應是帶有創新性的應用性研究,大學生接受新生事物快、觀察問題敏銳和具有不同的專業知識背景是科研團隊開展研究工作的一大優勢。第三,大學生科研團隊成員彼此之間比較熟悉,或者已經有了一定的良好合作的基礎和經歷,大學生科研團隊一般由在校大學生組成,成員間的了解和熟悉能使團隊較快地對研究目標或共同方法等達成共識,縮短了成員之間的磨合期。第四,大學生科研團隊一般要求有2~3名的核心成員；同時,科研團隊成員擁有合理的專業結構和年級結構,具有一定的互補性,從結構上保證了研究項目的順利完成。
2 大學生高效率科研團隊主要影響因素
以影響大學生科研成果的主要因素為切入點,通過訪談法(高校科技實踐部負責人)、個例分析法(我們對獲得“挑戰杯”國賽銀獎的一支團隊進行詳細的訪談),對各個因素進行綜合和細分,得出影響大學生科研成果的因素很多,如研究課題、自身素質、老師指導等,另外，大學生科研的組成形式是團隊形式,那么團隊就是我們的研究重心和核心,團隊組成，團隊領導能力、凝聚力、執行力,能力互補,以及對團隊的認知就成了我們的研究方向。這些因素的變動影響了大學生科研的效率,用一個簡單的函數表達式研究,概括為：
F=k(X1,X2,X3,X4…)
其中F為效率,k是系數關系(不一定是線性關系),X是變量,我們基于這些變量影響因素進行調查以及數據的搜集,以問卷對比分析法(問卷的發放對象為“××”211高校中近一年進行過科研活動的團隊,將問卷數據中獲獎與未獲獎團隊進行對比分析,差異最明顯的因素為主要影響因素)進行原始數據的處理,最終得到各個因素的重要程度。
3 大學生高效率科研團隊資源分配比率(模型一)
對于團隊來說每個關鍵方面都應該投入100%的精力去建設,但資源是有限的,在資源有限的情況下怎樣去分配資源顯得尤為重要。通過調查問卷數據統計得到結果如下：
②資源是指從團隊組成來看,有限的時間、精力的分配情況。
4 大學生高效率科研團隊成長理論模型(模型二)
大學生科研團隊生命周期大致按時間分為三個階段：團隊組建階段、團隊發展穩定階段和團隊科研結束階段。
大學生科研團隊生命周期圖
根據以上不同階段的特征分析,可以得出大學生高效率科研團隊建設的對策：
A、團隊建設初期的凝聚力。團隊在初期之所以有凝聚力,而不是從0開始,是因為通過統計發現,團隊在選擇成員時會傾向于熟悉的人,所選擇核心成員之間的友誼便是初期凝聚力的基礎。影響該曲線斜率的主要因素為目標的明確性(激勵團隊成員方面)以及對團隊的認同感。B、該階段主要是團隊成員磨合期,是科研的準備階段,彼此了解對方的能力及對方,加強之間的友誼。同時團隊隊長盡可能地完善團隊目標,具體詳細又有激勵性,在該階段還要為科研爭取資源,使團隊在資源方面充裕。其中影響關鍵因素為目標明確性和能力互補。C、科研準備完畢,在科研進行時效率應該維持在一個恒定的高度,該高度主要是由能力互補因素決定的,而維持主要是領導力因素,為團隊創造一個良好的環境,靠合理的分工來提高效率,靠溝通來完成彼此的合作,盡可能減少內耗。D、科研完畢階段。在該階段,科研完成,團隊生命結束,但是我們以團隊的凝聚力來衡量,那么凝聚力是仍然存在的,存在的基礎就是成員之間的友誼。E、領導能力的作用。領導能力貫穿于科研活動的各個階段,也是最核心的因素。只有團隊隊長進行目標控制,使每個人都向著目標前進,團隊才會產出強大的戰斗力!
5 大學生高效率科研團隊建設發展模型的應用及建議
第一階段――組建階段：
在該階段,大多數人參加科研活動的動機是鍛煉實踐能力,而以取得科研成果為目標的人只有少數；作為大學生科研團隊,在科研方面的重要性偏低,學院和學校如果是想提高大學生科研水平,可以適當的在科研加分方面予以激勵。在目標明確性方面,只有三分之一的團隊目標明確,超過半數沒有意識到科研團隊目標的重要性,或根本沒有目標。因此在團隊目標上一定要引起所有團隊的注意,目標不僅明確,還要細分,以使團隊向著一個方向前進。能力互補,一定要聯系選擇成員來看,因為團隊成員對于團隊來說是最寶貴的資源。通過調查發現,團隊在選擇團隊成員時,多是一次完成的,并且多是選擇熟悉的人和服從力強的人,即為感性的組合而非理性自合,這不得不引起我們的重視,力求打造完美團隊,所有的團隊成員在能力互補上一定要是完整的。
第二階段――發展穩定階段：
在該階段,團隊進入高速發展,效率維持穩定且應該保持在一個較高的水平上。那么最核心的一個因素就是團隊領導力的控制,而擁有比較出色領導力的團隊占少數,大多數團隊的領導力都是一般。對此我們給出的建議是學校在科研立項前給團隊隊長一個適當的培訓,可能會使大學生科研水平上升到一個新的高度。同時在該階段,團隊的溝通能力也是關鍵,但是只有少數團隊能夠進行良好的溝通,而大多數團隊只是進行較好的溝通,也就是說我們大學生團隊在該方面還有不小的進步空間。同時任務分工和團隊執行也是團隊效率的重要體現因素,人盡其能,只有良好的執行才能把團隊的科研構想轉變成現實。而我們通過數據發現,只有少數的團隊分工是十分明確有效的,多數的團隊分工只能說較好。在執行力方面,完全執行和能夠執行的占大多數,兩者進行關聯,我們發現團隊成員的素質和團隊意識也是可以進步的,這個數據并不能使我們滿意而就此止步。
第三階段――結束階段：
二、完成中層管理系列培訓的組織。
三、培訓體系相關制度的落實及完善工作。
四、公司培訓資料制作及管理工作。靜靜守侯歲月，默默努力工作。201x年就要過去了，在深圳xx公司人力資源部這個優秀的團隊里，經過公司領導指導和同事的幫助，我學到了很多，也成長了很多。201x年，我的主要工作是負責培訓管理?，F將本年度的工作總結如下：
一、認真完成日常培訓工作的組織作為一位培訓主管，基本的職責就是制訂公司每年的培訓計劃，根據審批的培訓計劃實施培訓，并按照實際情況及時做出相應的調整。
1、組織實施新員工入職培訓：2月至12月，新員工入職培訓共組織實施了41期，參培員工726人，平均每期參加18人，入職培訓規章制度、質量管理、安全環保教育三門課程覆蓋率為100%。
2、零售終端員工培訓：2月至12月培訓共實施20場，培訓人數為548人，重點內容是店鋪日常管理、服務禮儀和銷售技巧、店鋪貨品陳列基本技巧等，采取案例分析、優秀員工交流及聘請外培授課等形式培訓，受到參培員工的普遍肯定,取得較好的培訓效果。
2、圓滿完成中層管理系列培訓的組織今年3月起，共組織中層管理人員培訓16個場次，其中計劃內培訓12場，新增培訓4場，培訓總時長超過70個學，培訓計劃達成率98.76%，綜合滿意度超過90%，得到公司的參培人員普遍好評。主要培訓課程《企業管理與領導力》、《公司部門團隊建設》、《iso14001管理》、《企業績效管理》。
3、培訓體系相關制度的落實及完善工作；進行201x年度培訓計劃安排表的編制，并嚴格按培訓計劃和制度執行了各項培訓流程，并進一步完善了《培訓審批制度》、《培訓組織實施流程》、《外訓審批流程》，建立了公司相關培訓臺賬。
4、完成公司培訓資料制作及管理工作。制作、完善陳列ppt共8次；完善改進銷售技巧ppt共9次；制作團隊項目（拓展）培訓ppt共18次；制作完善管理ppt共8次；制作完善營銷活動ppt共4次；制作完善內訓師ppt、word、excel共6次；制作其它方案、文件共8次。制作資料主要用于內部及移動、商家培訓，并發送相關人員使用。大區、運營非統一資料支持平均6.6次/月，全年共75次左右。
二、201x年工作的改進措施201x年我將從以下方面改進自己的工作：
1、提高自身專業水平，通過自學練習、參加培訓、向同事學習、自我總結反思等方式，盡快提高自己的專業水平，使自己能夠熟練運用培訓工具和講授培訓基本課程。
2、提高自己的宏觀規劃及統籌分析能力，根據個人kpi和年度培訓計劃，合理分配自己的時間，將計劃于完成情況自查細化到每月每周，有預見性的開展自己的工作。
3、積極維護并拓展與內部培訓師、外部培訓機構、相關部門、高校的聯系網絡，拓展培訓資源渠道。
4、進一步推進培訓相關流程的規范化、合理化，不斷改進工作方法和流程，建立各項臺賬，并時時更新，定期對面試臺賬進行整理，從而提高工作效率和分析能力。
“有些管理者沒有學會做最重要的事情。”
這是管理大師拉姆?查蘭一句振聾發聵的話，以他的觀點看來，“事必躬親”意味著管理者做了很多下屬的工作，不可避免的后果就是忽視了很多自身層級更為重要的工作。
拉姆的話對于靠技術起家的CIO尤其具有借鑒意義，因為成為企業管理團隊一員的CIO，其考慮問題的角度和層面與原來會有很大的不同。拉姆提出的“領導梯隊模型”可以對信息主管們有所啟迪。該模型將從員工成長為企業頂級管理者的管理歷程劃分為六個領導力發展階段，每一階段都要掌握特定的領導技能、時間管理。 新晉升的企業主管要從管理自己到管理他人，重點是從自己做事轉變為帶隊伍做事的工作理念的轉變；需要學會新的溝通技巧以與員工進行溝通；要轉變思考方式，從盈利和長遠發展的角度評估計劃和方案。
在此基礎上，作者提出了評估、診斷和改進的一整套工具。
CIO不需事必躬親，但并不意味著不需要“一竿子插到底”的實干精神。金山軟件公司信息技術總監萬勇說過：“每個成功的項目都是相似的，而每個失敗的項目則各有各的不幸。我們要做好一個大型信息化項目需要保證項目的目標、進度、成本、質量、溝通、風險、培訓、推廣等各方面都不出大的差錯，需要和內部團隊、外部團隊、相關部門、公司管理層等干系人做好溝通配合，當然還要保證技術上可行，并且真正取得最終用戶的認可?！?/p>
和財務總監、人力總監等主管領導相比，信息主管在與其他部門進行業務協調時，似乎會遇到影響力不足的問題。這里可以借鑒一下《影響力》書作者羅伯特?B.西奧迪尼的研究成果。他總結出6種基本的說服類型，而這6種類型都以一個指導人類行為的心理學原理為基礎。它們分別是：互惠、承諾與一致、社會認同、喜好、權威以及短缺。
羅伯特這樣分析影響力過程的特征：一是近乎機械的過程，通過這個過程，這些武器內在的威力才能被激發出來。二是那些知道如何激發出這些武器內在威力的人如何去利用這些武器。而第三個要素則與這些影響力的武器將自身的威力賦予給使用者的方式有關。
這些溝通理念與管理技巧非常柔性，與技術上的直線邏輯思維不太一樣，但了解一些，對信息主管的工作開展很有益處。華耐家居集團信息部總監張明曾坦承在實施項目的過程中，曾發生過業務部門不太積極配合IT系統推進的情況。而他則通過引導對方認識到自身業務需求的方式，化解阻力，將項目成功推進。
