時間：2023-02-05 22:02:36
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇日企辭職報告，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
換工作是一件正常的事，在某些不得已的情況下，我們會跟公司辭職，這時候領導就會要求我們寫好辭職報告了。那么你真的會寫辭職報告嗎?下面就讓小編帶你去看看標準外貿業務員個人辭職報告范文5篇，希望對你有所幫助吧！
標準外貿業務員辭職報告1 尊敬的__總：
您好!
從20____年11月第一次面試到如今，轉眼我在長城公司工作生活了快2年，當我拿到手上沉甸甸的3年期合同，心情很復雜。選擇不再續簽是我鼓起了很大的勇氣和決心的。
我依舊記得當時信心滿滿來面試的樣子，依舊記得給我面試的丁總，林總，焦主任親切的笑容，甚至記得方向感不好的我在管家橋狂奔趕105班車的狼狽樣，真的歷歷在目。王總，你還記得嗎?我們在小食堂里面聚餐，您讓我們這些新來大學生每人承包一道菜，我們一起吃飯，一起笑，一起談學習談對工作的想法和對生活的態度。我想，這個就是我要來的地方。
時間，真是過得很快。看看公司墻上一幅幅生動的照片，看看自己相機里記錄的一幕幕公司活動，我是多么拼命地融入這個團體。從辦公室到單證到財務部，每天樓上下的忙碌，擦肩而過的同事，我叫的出他們每一個的名字，那么真實而親切，我用最大的努力做好自己的工作和協助他人工作。記得每個加班的晚上，和同事一起等待客人的回復，希望可以爭取訂單;記得我絞盡腦汁想的搞笑節目在拓展訓練晚會上讓大家眼淚都笑了出來;記得我熬夜寫年終晚會的臺詞，周末和大家一起排練，是勤勞和汗水換來的肯定;記得我激情萬丈的喊著“海企長城，眾志成城”直到嗓子無法出聲;記得跪在地上一張張貼著我們的各種照片，制作我們每期的板報;記得林偉賢老師講座上我急中生智現場想的一個問題，竟得到了如此多的贊賞……也許我不是最好的員工，但是，我真的一直在努力。
有太多事情，我們一起經歷過，每一個片段對于我們來說都有太多的回憶;有太多感謝要說，沒有你們我不敢第一個飛過斷橋，沒有你們我沒有那么多的激情去釋放，也不會成長那么多。和大家說再見不是件容易的事，我甚至不敢看你們的眼睛，你們對我很重要很重要，我很在意每一位，我們的團隊很優秀很優秀。可是離開，也是我必須做的選擇。
經濟講座，咨詢公司，一項一項改革正在我們公司進行著，我看見了公司做的一切;我也積極的盡一切可能的參與其中。改變不是一蹴而就的，就像romewasnotbuiltinaday，需要一個積累的過程，我堅信長久的發展下去我們公司遠期會很好，我相信我們的團隊和領導。我看見人力資源，員工福利很多方面都上了軌道，真心的為大家高興。能在海外集團這樣一個氛圍內工作，對于任何立足外貿屆的外貿人來說都是一件很榮耀的事。我至今非常感謝公司當初選中了我，給了我這個鍛煉的機會。
我是一個堅持的人。從我踏進學校的大門我就告訴自己將來要成為一名好的外貿業務員，從進公司的第一天起我就想成為獨當一面的業務員，我覺得其他任何的活動、光環、榮譽都比不過做好業務來的更有成就感。可是非常遺憾的是，2年來盡管我盡了最大的努力，卻沒有為部門業績的提升帶來多大的幫助。外貿今年整體走下坡路和國家政策的調整確實讓我擔心自己的未來，甚至質疑過曾經的選擇，我想找到適合自己的平臺和今后前進的方向是我目前最重要的事情。
我曾經說過人生就像一場賽跑，我不想停下來。也有人說過，機會是留給做好準備的人。我想把握住我的機會，在我年輕的時候，在我有機會選擇的時候，在我就算失敗也可以承受的時候，給自己全新的機會去嘗試。
標準外貿業務員辭職報告2、尊敬公司領導：
您好!
從20____年____月第一次面試到如今，轉眼我在同城公司工作生活了快1年，當我拿到手上沉甸甸的2年期合同，心情很復雜。選擇不再續簽是我鼓起了很大的勇氣和決心的。
時間，真是過得很快。看看公司墻上一幅幅生動的照片，看看自己相機里記錄的一幕幕公司活動，我是多么拼命地融入這個團體。從辦公室到單證到財務部，每天樓上下的忙碌，擦肩而過的同事，我叫的出他們每一個的名字，那么真實而親切，我用最大的努力做好自己的工作和協助他人工作。記得每個加班的晚上，和同事一起等待客人的回復，希望可以爭取訂單;記得我絞盡腦汁想的搞笑節目在拓展訓練晚會上讓大家眼淚都笑了出來;記得我熬夜寫年終晚會的臺詞，周末和大家一起排練，是勤勞和汗水換來的肯定;記得我激情萬丈的喊著“海企長城，眾志成城”直到嗓子無法出聲;記得跪在地上一張張貼著我們的各種照片，制作我們每期的板報;記得林偉賢老師講座上我急中生智現場想的一個問題，竟得到了如此多的贊賞……也許我不是最好的員工，但是，我真的一直在努力。
我是一個堅持的人。從我踏進學校的大門我就告訴自己將來要成為一名好的外貿業務員，從進公司的第一天起我就想成為獨當一面的業務員，我覺得其他任何的活動、光環、榮譽都比不過做好業務來的更有成就感。可是非常遺憾的是，2年來盡管我盡了最大的努力，卻沒有為部門業績的提升帶來多大的幫助。外貿今年整體走下坡路和國家政策的調整確實讓我擔心自己的未來，甚至質疑過曾經的選擇，我想找到適合自己的平臺和今后前進的方向是我目前最重要的事情。
新員工辭職報告
感謝您愿意挽留我，如果您這樣想的話。我會把您的挽留當作對我最大的鼓勵，堅定的走下去;我感謝您依舊認為我是可以培養的人，感謝您看見并認同我在公司每一天，每一次活動所作的努力。
我想在我年輕，精神充沛，依舊充滿激情和干勁的時候去主動選擇新生活。前方的路其實我不太清楚，但是對于我自己，我充滿信心。
此致
敬禮
___
____年____月____日
標準外貿業務員辭職報告3尊敬的領導：
您好!
實在是非常的抱歉，我是業務部的______，在這里，請原諒我在此向您申請離職。我希望能在2020年__月__日的這天，正式離開公司，特此在這提前一月進行申請，希望領導能盡快的批準，我也好在工作之余進行交接的準備。
作為一名外貿業務員，我很慚愧自己必須在這個階段離開公司。在工作這樣忙碌的時候，我的離開盡管對公司造成不了什么大影響，但是對大家，對我們部門的同事來說，這無疑是給他們增添了壓力。對此，我感到很慚愧，也感到了非常的不舍。
作為業務部的一員，我很慚愧自己沒能和大家一起面對接下來的挑戰。對我來說，______公司的業務部既是我工作的地方，又是我的一個歸屬。在這里，有我們親切的領導，熱情、友善的同事們。我們是一個集體，是一個團隊。在領導的帶領下，我們曾經克服過這樣眾多的困難!在我們的忙碌中，我們創造了這樣多的輝煌成績!
在公司中，我們業務部的成績是突出的，是輝煌的。但是，這卻不是我們某一位員工的功勞，而是我們的，是我們這一整個集體的榮譽!領導常常說我們是不可分割的一個整體，在他的指導和培養下，我們也確實在慢慢的朝著一個積極友善的集體發展。在部門中，我們既是隊友，又是對手，我們會攀比，但也不會落下任何一個隊員。在這樣積極的團隊精神下，我們才能創造出如此積極的成績。
但是，世間沒有什么是能夠永恒的，命運和人生總是給我們帶來了許多不可選擇的轉折。在過去，我也遇上過一些隊員的離開。盡管很不舍，但是離開也是改變不了的事情。沒想到，在今天，我也遇上了這樣困難的選擇。我很不舍，作為選擇離開的人，我自己卻感到更加的不舍。但是我知道，自己無法改變，而且我相信，就像過往一樣，當我離開后，也一定會有更多的出色的新人補充過來，這支隊伍，會不斷的發展壯大!
回憶了過去，心中的不舍又加重了幾分。但是我已經下定了決心，團隊在不斷的前進，我也不能留在原地。相信啊在努力過后，我們都會有全新的發展和收獲。
最后，祝愿______公司業務部，越發出色，______公司，越來越輝煌!
此致
敬禮!
辭職申請人：______
2020年__月__日
標準外貿業務員辭職報告4尊敬的領導：
本人自應聘貴公司以來，經過五個月的努力，終于接近銷售和業務員的水平。在工作中，由難到易、從生疏至熟練，由一個懵懂的人逐漸轉向成熟。為此，我非常感謝貴公司給我一個展現自己能力的舞臺。在這個舞臺上，有多少坎坷我都默默承受，因為我只能向大家展示公司良好的形象。雖然兩位領導對待每位職工都如同自己的親人，但是曲終人散，我這個演員也該退場了。相信貴公司的名譽一定能吸引更多的賢才加入。綜上所述，請兩位領導同意批準本人辭職。
在遞交這封辭職信時，我的心情十分沉重。現在由于我個人因素的影響，無法為公司做出相應的貢獻。因此，請允許離開。
當前公司正處于快速發展的階段，同事都是斗志昂揚、壯志滿懷，而我在這時候卻因個人原因無法為公司分憂，實在是深感歉意。如果貴公司在業務繁忙時需要我幫忙，我不計報酬，只要接到電話，我愿意趕來幫忙。
感謝諸位給予我的信任和支持，并祝所有同事在工作和活動中取得更大的成績，愿公司越辦越好，在新的一年里更上一層樓!
此致
敬禮!
辭職人：
20____年____月____日
標準外貿業務員辭職報告5尊敬的經理：
你好!我是國際業務部____，我已遞交辭職申請!
在公司工作一年中，學到了很多知識，公司的營業狀態也是一直表現良好態勢。非常感激公司給予了我這樣的機會在良好的環境工作和學習。雖然在公司里基礎的業務知識及專業知識已經基本掌握，但俗話說“學無止境”，有很多方面還是需不斷學習。提出辭職我想了很久，公司的環境對于業務員很照顧很保護(至少對于業務風險來說)，鑒于我的個性，要在公司自我提升及成長為獨擋一面的能手，處于保護的環境下可能很難。我自己也意識到了自己個性傾于內向，你們也有經常提醒我這一點，其實，這不管是對于公司培育人才或是我自身完善都是突破的難點。雖然我的觀念是：人需要不斷的發展、進步、完善。我也一直在努力改變，變得適應環境，以便更好的發揮自己的作用。但是我覺得自己一直沒什么突破，考慮了很久，確定了需要變換環境來磨礪。
由于近來公司業務?a href='//xuexila.com/yangsheng/kesou/' target='_blank'>咳嗽北潿洗螅虼爍喚庸ぷ鞔匆歡訊取N蟻M?/24左右完成工作交接。這個時間也許比較緊，如果實施上有太多困難，我同意適當延遲一周。
我希望在我提交這份辭程的時候，在未離開崗位之前，是我的工作請主管盡管分配，我一定會盡自己的職，做好應該做的事。另外，希望主管不要挽留我，其實，離開是很舍不得，原因自不用說明。但是既已決定，挽留會讓我最終離開的時候更為難。謝謝!最后，希望公司的業績一如既往一路飆升!經理及各位同仁工作順利!
望上級領導早日批準我的申請，謝謝!
此致
敬禮!
辭職人：______
5月24日，工業和信息化部、國家發改委以及財政部聯合《關于深化電信體制改革的通告》，鼓勵中國電信收購聯通CDMA網(包括資產和用戶)，聯通與網通合并，衛通的基礎電信業務并人中國電信，中國鐵通并入中國移動。
另外，改革重組將與發放3G牌照相結合，重組完成后發放3G牌照三張。
“亞洲電王”李小鵬辭任華能，棄商從政
華能國際董事長李小鵬，因工作調動離開華能集團，并于6月2日向華能國際董事會提交了書面辭職報告，辭去華能國際董事長一職。從此棄商從政，調任山西副省長。分管商務等工作。
一汽集團奪回一汽大眾銷售權
6月2日，一汽大眾決定，新加坡人蘇偉銘不再擔任一汽大眾副總經理兼銷售公司總經理，由一汽集團第九研究院院長胡詠接任該職務。這意味著，一汽集團又奪回國內最大乘用車合資企業一汽大眾的銷售大權，而中國車企唯一一例由外方高層代表中方在合資公司中掌控銷售大權的“變革”，在兩年后終因中外雙方的利益糾葛而劃上句號。
塔塔來了低成本棋局生變
印度塔塔以生產“全球最廉價汽車”而聞名，其旗下獨資零部件企業南京塔塔汽車零部件系統有限公司，6月開始供應中國最主流的合資乘用車企業上海通用和長安福特馬自達。一向以勞動力成本低廉維持市場競爭力的中國汽車零部件企業，很可能在不久的將來面臨更大的困難。
今夏高峰中國南方地區電力缺口約達800萬千瓦
根據預計，今夏高峰期間，華東、華中、南方部分省份在用電高峰時段將出現電力缺口。其中，南方地區電力供需形勢最為嚴峻，夏季高峰電力缺口可能達到800萬千瓦左右。其中廣東為500萬千瓦，貴州為100萬千瓦，云南為150萬千瓦。汶川大地震將對川渝電網和華中電網產生一定影響。
部分植物油出口退稅取消
財政部和國家稅務總局聯合調整部分植物油出口退稅，從6月13日開始執行。其中取消出口退稅的植物油包括豆油、花生油、橄欖油、棕櫚油、葵花油和紅花油、棉子油、椰子油、芥子油、玉米油以及人造黃油等約20種植物油產品，涉及36個稅目。
長虹：今年目標不就業，綿陽所有工廠已得工
雖然仍處在余震之中，唐家山堰塞湖的險情尚未解除，但5月30日在綿陽召開的四川長虹2007年度股東大會順利進行，各項會議議案均獲通過。截至股東大會之時，四川長虹綿陽的所有工廠已全面復工。
海爾集團高管確認有意接盤GE家電
不久前，海爾集團一高管確認，公司有意“蛇吞象”，重組美國通用電氣(GE)家電業務，并且在資金問題上有了初步解決方案。目前，海爾已經與國家開發銀行進行了接觸。
與海爾競購通用的潛在對手，初步圈定為博世－西門子、韓國三星、LG電子和四川長虹等。
中冶將“世界第二大銅礦”收入囊中
中國冶金科工集團公司和江西銅業公司組成的投資聯合體，月前在喀布爾與阿富汗政府正式簽署艾娜克銅礦開發項目協議。根據協議，中冶和江銅擁有這個“世界上尚未開發的第二大銅礦”100％的礦權。
你不要說了五年了，應該跳槽了，是否跳槽和你干幾年沒有關系；你不要說我不喜歡現在的工作所以想跳槽，如果你沒有搞清楚你為什么不喜歡你現在的工作，你如何確定跳槽后的工作你會更加喜歡？你不要說這里人際關系太復雜所以我想跳槽，如果你沒有處理復雜人際關系的能力，跳到哪里你都會覺得人際關系復雜。
在職場的不同發展階段，人們通常為三種原因而跳槽。第一種是在你剛工作的幾年里，可能會禁不住高薪的誘惑而選擇另謀高就，特別是你小有成績又沒有得到公司的及時認可，再加上你起薪本來不高，幾年來努力工作讓你本事也長了不少，外邊更高薪水的工作有時會唾手可得。如果你的確為了薪水跳槽其實無可非議，但你需要考慮新企業的眾多非薪水因素是否符合你的期望。另外，你可以跟現在的企業上司溝通看看是否能在本公司找到上升的機會，能夠不跳槽就體現你自身價值當然是上策，除非你想跳槽還有什么別的考慮。
第二種是當你在職場上做了五到十年了，如果你干的不錯，通常你可以拿到比較理想的薪水，這時如果你還有更高的要求，而你的職業生涯又出現了天花板，跳槽是很自然的選擇。為更好的發展空間而跳槽是有相當職業能力的中年白領的常見選擇，但對于剛入職沒多久的青年，張嘴就說是為了更高的發展空間要跳槽其實是沒有什么資格的。
最后一種是你在職場上奮斗了十幾年后什么都不少，薪水不差，職位不低，但在這家企業就是工作不開心，你又不想自立門戶，那么你也可能選擇跳槽，不過這時你重新選擇東家的主要原因可能是因為企業文化。在職業發展到這個階段，如果你骨子里不認同這個企業的文化，你終將選擇離開，除非你沒有這個能力。
如果你不能回答 Why這個問題就選擇跳槽，你的行動是盲目的，盲目的行動其結果是不可控的，如果你運氣好可能會有意外收獲，如果運氣不好可能掉入職業的低谷。你愿意將你的職業命運交給運氣嗎？
第二個 W是憑什么 (What)跳
如果跳槽可以有更高的薪水誰不想？如果跳槽能有更大的發展空間誰不想？如果跳槽能找到自己認同的企業文化誰不想？問題是你憑什么？你可以說，憑自信、憑激情、憑興趣、憑經驗、憑學歷等，但這些其實都不足為憑。不管你是否同意，我認為只有以下三項，缺一不可，才能幫助你跳槽到一家更好的企業，否則你可以成功跳槽，但不代表跳槽成功，就是說你跳槽的結果可能還不如不跳。
跳槽首先憑的是你的業績。無論你對現在的工作多么不感興趣，無論你現在這家企業多么不盡人意，無論你的老板對你多么不好，這些都不是你沒有做好現在工作的理由。就是說，如果你沒有做好現在這份工作，沒有人會相信你一定能做好下一份工作。沒有你現在崗位的業績支撐，你在接受新企業老板的面試時是蒼白無力的，如果你運氣好能蒙過新老板這關，也不代表你跳槽會成功，因為跟著這樣一位沒有辨別能力的老板對你未來的職業發展也未必是好事。
跳槽其次憑的是你的信譽。無論你多么有能力，一家好的企業也是不愿意接受一個信譽有問題的員工的。這種信譽標準不一定是你做了什么大的壞事，它可以小到生活中的各種各樣的瑣事。比如你明明是面試時遲到了還努力為自己尋找借口，明明對某一項目一知半解卻要對你的表現夸大其辭，明明是考官要看看你是否認識自己的弱點，你卻對原來公司滔滔不絕地做負面評論，這些細枝末節就已足夠看出你的個人信譽。如果你平時沒有修煉好自己的信譽，到現場時是難以偽裝的。
跳槽最后憑的是你的人際網絡。無論你是否承認，你經常和什么人在一起在某種程度上決定了你的跳槽能力。如果平時你沒有融入社會的大職場之中，沒有建立自己的事業圈和人際圈，你很難有大局思維觀念。如果你除了公司內的工作范圍基本不和外界交往，你的本職工作也不容易有什么突出的業績，這樣即使世界上到處是伯樂也看不到你的存在，如果你沒有人際網絡，即使你毛遂自薦也沒有人愿意相信你。
你只有清楚地回答憑什么，才能知道跳槽后能夠做什么？
第三個 W是往哪里 (Where)跳
一個容易回答的問題。有人說我就是要來北京工作，為什么呢？因為北京是首都，所以有很多發展機會。其實大西北同樣有很多機會，關鍵是哪里的機會是屬于你的？你在哪里更容易發揮你的個人優勢？要回答好這個問題當然離不開對前兩個 W的認識。
這里的 Where除了指你想跳到哪個城市，還可以指你想進入哪個行業？你為什么要進入這個行業？如果你還沒有想到跳槽要跨地域和跨行業的話，至少你要跳槽是為什么的思路還不夠寬廣。如果你計劃得好，來到不同地區和進入不同行業可以給你的職業生涯帶來質的飛躍，當然前提是你如何選擇，如何規劃你的生涯軌跡。這里你的選擇除了要考慮地區的經濟環境與行業特點，還需要考慮你個人的職業興趣、家庭生活的安排等綜合因素。
第四個 W是向哪家 (Which)跳
這里是指你想跳槽到哪一家公司，你必須足夠具體地了解每一家目標公司的實際情況。即使前三個 W你都做得很好，最后的公司沒有選擇好，你的跳槽同樣會讓你在職場大走彎路，讓你悔不該當初。
如果你找不到一家合適的目標公司那是你第一個 W沒有準備好；如果你找到了很多理想的公司，但就是沒有辦法進入，那是你第二個 W沒有準備好；如果你不知道理想的公司在哪個城市在什么行業，那是你第三個 W沒有準備好。
如果你是長期打算，你不能只看未來公司給你多少薪水，你更需要了解它的企業文化和你未來在這里的發展平臺有多寬廣。這里的公司可以分為外企、國企、民企。外企又可以分為歐美企業、韓企、日企、港臺企業等。歐美企業也可以再分為 500強大企業和中小企業。對于外企，它在中國的發展戰略在很大程度上決定了你的職業生涯前景。總之，你跳槽的目標必須落在少數幾個具體的企業上。
第五個 W是何時 (When)跳
什么時候跳槽是可以計劃的，有時機會降臨又是不能計劃的。但在機會沒有真正降臨之前，你完全可以計劃你的跳槽時間，特別是如果你很有實力，在業內很有知名度，什么時候跳槽或者不跳槽基本可以由你自己掌控。如果你沒有那么大本事，你其實不應該草率跳槽，如果選擇跳槽，必須先有明確合理的目的性，然后做好充分的準備和規劃。
應該特別注意的是，你不能因為跳槽而跳槽，很多時候不跳槽而專心做好你現在的工作已經是你最好的選擇。過度頻繁的跳槽會讓你的職業生涯越來越艱難，因為一但你跳槽形成了習慣，你一遇到問題首先不去想辦法解決問題，而是第一時間就想到要逃避現實，跳槽的結果通常是幫你解決了一個問題然后又帶來一個新的問題。
一般來講，你年紀越大對跳槽越應該謹慎，即使你很年輕，頻繁跳槽也沒有什么好處。如果你覺得還是要跳槽，那么記住一點，千萬不要先辭職，然后再去尋找新的工作，這樣你的身價會大打折扣，很可能讓你很長時間找不到理想的工作。
一個 H就是怎樣 (How)跳
怎樣跳槽每個人都應該有自己最合適的方法，有時也不一定需要以上5W都準備充分，但大致上你離不開這些方面的考慮。跳槽有科學的一面，也有藝術的一面，也許在你不經意時改變你命運的機會就會降臨，但有時你苦苦追求就是不見機會的影子。在當今信息如此發達的社會，如果你真的工作出色，跳槽機會是不難尋找的，所以如果你找不到合適機會跳槽，你就安心做好你現在的工作吧！
跳槽的七個步驟
下面是要跳槽者需要考慮的七個步驟，供大家參考。
1.明確需求
這是最重要的一步，如果你不清楚為什么要跳槽就最好別動這個念頭。你可能工作幾年后出現了迷茫，原來剛參加工作的那股興奮勁已經過去，而未來目標似乎也不清楚，這時候很多人想到跳槽，但跳槽不是幫你解決迷茫問題的，跳槽應該是你清醒后該做的選擇。
2.鎖定目標
你既然認定了自己要跳槽，也知道自己需要什么，那么你就應該分析哪些公司能夠滿足你的需要。這里的鎖定目標是指你最期望加盟的公司，并且這個公司也存在讓你加盟的機會，你必須對目標企業是否能有你需要的機會有最基本的判斷。
3.準備充分
有了目標以后你還需要做兩件事，一就是需要詳細了解目標公司的情況，包括公司戰略、文化、產品、競爭對手、組織結構；另外就是分析自己的能力在目標公司里如何發揮，其中也包括如何讓對方能接受你本人。
4.計算成本
在你向對方表示加盟意圖或準備考慮對方的加盟邀請之前，你需要仔細計算一下你的跳槽成本。比如你的辭職將使你損失多少福利？為了跳槽你是否需要搬家費？到新地方你是否需要住房補貼和交通補貼？子女學費是否因異地轉工而增加很多？
5.面試談判
談判的重點是新工作機會的適合性，你是否有能力為新雇主創造價值，如果對方沒有提起你就不必先提出薪酬方面的要求。如果對方開始對你印象不錯時，通常會主動問到工資待遇問題，談判的內容你需要事先有所準備并從長遠考慮。
6.書面確認
當你的好事基本談定之后，你需要書面確認兩件事：第一件是對方給你的書面Offer，你如果覺得書面邀請與你所理解的有出入，這時你可以和對方澄清，如果沒有問題你可以簽字確認。第二件事就是寫辭職報告，你應該對公司這么多年對你的培養表示感謝。
7.妥善交接
進入到信息社會以后，由于信息越來越易于復制和傳播，海外企業作為政府眼睛和耳朵的功能更加強大。以美國為例，政府通過蘋果、谷歌、微軟等IT巨頭的硬件或軟件服務，使其情報收集的觸角延伸到世界的每一個角落。通過這種方式，美政府事實上具有了無限獲取信息的能力。于是，通信設備行業的市場化運作導致競爭加劇的同時，科技技術的進步也帶動著產業競爭的加劇甚至是政府間信息戰的加劇。通訊設備制造業市場需求的日益變化主導著通信設備企業的發展方向。激烈的市場競爭下，哪個通信設備企業能將客戶價值、企業效益、管理效率和工作效率更加迅速有機地結合，并進一步對市場形成快速的反饋，哪個企業就能在市場中獲得先機。
以華為技術有限公司（以下簡稱“華為”）為代表的我國通信設備制造業已經投入全球市場競爭，經歷了近幾年的高速發展之后，華為已于2010年經躋身于世界第二大通信設備制造商，年銷售額280億美元。從銷售額來看，華為與行業老大愛立信僅一步之遙。盡管愛立信在技術上仍具有優勢，但在開放和公平的市場環境下，可以預期的是華為追趕甚至超越愛立信僅僅是時間問題。
作為國家經濟的基礎性行業，通信設備行業一直是國家政策重點支持的產業，受國家政策和宏觀調控的影響比較大。2011年11月至今，通信行業相關產業政策頻出，國家信息戰略規劃中明確提出，要以通信設備業的充分發展推進“信息化帶動工業化”進程，發展網絡設備信息產業群。《通信業“十二五”發展規劃(征求意見稿)》(以下簡稱《規劃》)中“寬帶中國”戰略以及物聯網產業規劃等產業政策將在年底至明年初的時間內陸續頒布。《規劃》提出“十二五”期間我國通信行業將進行結構性調整，從依靠基礎電信業務增長向大力發展信息服務業和終端制造業等上下游產業鏈方向轉變。
《規劃》對“十二五”期間通信產業的發展目標描述如下：“到 2015 年，各類業務收入超過 1.5 萬億元；累計投資規模超過 2 萬億元，將帶動信息服務業和通信設備制造業發展壯大，并實現智能終端產業的全面升級。”
這些“利好”政策在促進通信業快速發展、規范通信行業市場的同時無疑加大了通信設備企業間的競爭，對于寡頭來說更是搶占市場份額，鞏固“江湖”地位的絕佳時機。
華為，通信設備行業的最大黑馬
在今年11月8日剛出爐的“2011中國民營企業500強”名單中，華為以1851.76億元營業收入登頂。縱觀這份由中國民營企業聯合會、中國統計協會、北京大學中國民營企業研究所聯合調研，中華全國工商業聯合會公布的“中國民營企業500強”榜單情況，身為冠軍的華為不啻為最大的黑馬。
1988年成立于深圳的華為公司是一家通訊設備供應商。其營業范圍包括交換、傳輸、無線和數據通信類電信產品。在通訊設備領域為世界各地的客戶提供網絡設備、服務和解決方案。今天的華為已成長為一個全球化公司，在海外設立了22個地區部，100多個分支機構，業務也由單純的通訊設備供應轉向了整體的電信網絡解決方案供應，是全球領先的電信解決方案供應商。華為基于客戶需求持續創新，在電信網絡、全球服務和終端三大領域都確立了端到端的領先地位。
從行業數據來看，華為在無線接入網占市場份額20.6%，僅次于愛立信，位列全球第二；在光傳輸市場以44%的份額領跑全球40G市場占全球第一，并率先從路由器到傳輸系統的端到端100G解決方案；移動軟交換全球市場份額第一。目前，華為的產品和解決方案已經應用于全球140多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。
身為一名“80后”，華為管理層深刻地認識到：業務突破需要厚實的基礎。在企業外部，華為需要牢牢抓住每一次信息技術變革和市場擴張的機遇。在企業內部，華為需要不斷地調整自己的戰略、機制、管理和IT支撐等內部“軟實力”；兩手抓，兩手都要硬，才能最終實現業務的突破。
華為戰略篇
華為公司的愿景是：豐富人們的溝通和生活。致力于運用通信領域專業經驗，幫助不同地區的人們平等、自由地接入到信息社會，消除數字鴻溝。為應對日益嚴重的氣候變化挑戰，華為通過領先的綠色解決方案，幫助客戶降低能耗和二氧化碳排放，創造最佳的社會、經濟和環境效益。
正如華為的使命所講，“聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信與信息解決方案和服務，持續為客戶創造最大價值”，在華為發展的各個時期，公司的戰略導向一直能夠緊貼市場的需求，從客戶出發，從市場著眼，最終走出一條具有“華為”特色的全球化之路。
1988-1997年，“農村包圍城市”
零起步的華為無論是資金還是競爭實力都無法與對手在大、中城市參與競爭。但華為公司的創始人看到：縣城以及農村更廣闊的市場是國外廠商尚未涉足的領域，這為華為帶來了機會。華為認為：以農村為突破口有兩個非常明顯的好處：首先，小縣城和農村發展通訊設備行業門檻低，承受風險小。其次，農村對于產品的技術和質量要求不高，也不是很關注品牌，而是更加注重實用。
1992年，華為開始研發并推出農村數字交換解決方案。農村包圍城市的戰役正式打響。很快，華為培養起一支精良的營銷隊伍，成長起來一個研發團隊。在1995年，公司銷售額達15億人民幣。
隨著自有資金實力不斷增強，華為發動城市戰的資本逐漸積累完成。至此華為正式將市場目標轉移到中國主要城市。
1998年-2002年，IT戰略規劃引領管理變革
通訊設備行業經歷了從1996到2000年的高速增長以后，進入了長達兩年的衰退轉型期。互聯網以及無線技術的發展改變了原本的通訊設備行業發展方向，改變了客戶對于通訊的需求。新的技術、新的客戶、新的市場要求華為迅速調整自身管理和產品結構，投入到市場新一輪爭奪戰中去。
一場轉型爭奪戰在華為內部和外部同時打響。華為高層注意到，當公司規模越來越大、業務已經全球化、供應鏈越來越長、客戶差異性越來越多的時候，要走國際化路線，成為世界級的企業，首先要在華為內部引入先進的管理制度體系。
1998年，華為與IBM公司合作了“IT戰略規劃”項目，以此為基礎，規劃了華為未來3-5年需要開展的業務變革和IT項目，其中包括IPD（Integrated Product Development，集成產品開發）、ISC（Integrated Supply Chain，集成供應鏈）、IT系統重整、財務四統一等8個項目，IPD和ISC是其中的重點。整個業務流程變革歷時5年，耗資10億元，規模涉及公司價值鏈的各個環節，是華為有史以來影響最為廣泛和深遠的一次管理變革。
通過此次IT戰略規劃，華為用10年時間使公司各項工作與國際接軌；管理水平達到國際標準；市場營銷國際化，并真正地走上了變機會型成功為可持續的管理型成功之路。
2003年-2007年,并購、剝離、接軌國際化
華為在2006年年報中預測：將現有通信網絡逐步發展成為適應性更強、更有效節約成本的全IP網絡，并在此基礎上實現固定、移動網絡的融合，是運營商未來成功的關鍵挑戰。未來幾年，在IP和移動技術的驅動下，基于全IP的FMC成為信息網絡發展的必然趨勢。
為應對全IP網絡運營的大勢，華為從2000年到2006年先后在光網絡、企業網絡、互聯網技術領域和移動企業網領域進行并購，并剝離大量工廠以及光纖、手機、微電子、顯示器，線纜等業務。通過剝離和合并，華為完成戰略轉型和融資，也完成了從提品到提供集成的綜合解決方案的轉型，同時開始提供全IP的FMC解決方案，以搭上IP網絡運營的高速發展列車。
在華為的國際化進程中，第三階段的剝離與合并意味著華為“一家國際性電信設備供應商”的口號正在逐步落地。在任正非眼里，取得“國內第一”只是華為發展歷程中的一個階段性成果。從1995年開始，任正非就已經把華為定位為成為世界一流企業的發展目標。華為于1998年制定了雙線戰略：在保持國內領先地位的同時，迅速拓展國際市場。
從數據來看，華為海外銷售額增長總體趨勢高于國內銷售環比的數據。為了更好地開拓海外市場，華為擬定了國際化進程戰略“四步走”方案：
第一步，實現從本土公司到跨國公司的跨越；
第二步，構建從低端到高端的國際市場營銷服務體系；
第三步，打造多元化的國際生產研發體系；
第四步，從銷售走向營銷，從技術走向全方位的服務。
任正非常說，實際上中國企業并不缺少國際化的戰略，缺少的是對國際化戰略的執著。在國際化過程中，華為公司只要更加扎實和富有成效的推進，便不難達到這個目標。
2008年-至今：云計算戰略
華為云計算戰略包括三個方面:構建云計算平臺，促進資源共享、效率提升和節能環保；推動業務與應用云化，促進各個行業應用向云計算遷移；開放合作，構筑共贏生態鏈。
華為云計算解決方案包括SingleCLOUD云平臺解決方案和電信應用云解決方案。SingleCLOUD云平臺：支持“百萬級服務器集群、百萬T的存儲能力、百T級網絡互連能力”，支撐海量信息的計算和存儲，并通過“Zero-Touch的自動管控”，大大降低運維成本。在華為云計算的大平臺策略下，客戶可以借助云平臺產品和技術快速搭建基本的云計算數據中心，也可以通過標準接口開發定制化的ICT融合云應用。
華為的電信應用云解決方案包括：云計算業務交付平臺和BSS系統，幫助構建包括“客戶、運營商、開發商”端到端的創新的商業模式。運營商可以借助華為提供的可運營、可管理的云應用超市，提供豐富的云服務，實現快速上市和快速盈利；最終用戶將可以體驗更加豐富的一站式云服務；全球百萬開發者則可以借助“創新工廠”快速實現創新業務的孵化，低成本高效率地完成應用開發，以及精準的客戶營銷支撐。
開放與合作是云計算領域中的核心理念。基于開放的云平臺，華為提供兼容行業標準的應用接口，并積極推動更多接口的標準化。
華為機制篇
華為對人才體系建設的重視可說是與生俱來。在剛起步的階段，華為就把研發部門的發展放在首位，并將企業的另一個人才重點定位于經營。但是在企業的具體運作中，如何有效地激勵人才，避免組織老化，使得人盡其才，人人成為企業持續增長的發動機，華為的解決辦法可以用“機制+人制”來概括。
在不斷學習國外管理體系來提高華為管理機制的同時，任正非也認為，外國的先進管理體系要結合華為公司的具體情況，不能教條主義。華為的方法是堅決推行已經策劃好的任職資格管理，然后個別處理特殊情況的員工，最后展開全面優化。這種華為式的“拿來主義”強調“把發達國家著名公司的先進管理辦法，與我們的實踐結合起來，形成制度”，事實證明獲得了極大成功。
會升值的“白條”
華為的首次機制變革發生在1993年，當時剛成立3年多的華為面臨通信設備業市場擴張圈地的絕佳機會，迫切需要在技術研發上投入大量的科研資金。但是好的技術人員和銷售人員需要高薪才能留住，不斷上漲的人員工資與公司當時仍處于起步階段的業務拓展盈利能力互為矛盾。
在缺少資金的情況下，華為只好給員工打“白條”：采用工資減半的方式發給企業員工。白條越滾越多，最后華為的高層干脆決定，以“打白條”的方式解決薪資問題：即每月發給員工一半工資，其余以股權形式替代。于是“白條”真正成為了企業股票的前身。
1997年，華為出臺《員工持股規定》說明，“將員工利益和企業長期利益結合在一起，增強員工對公司的歸屬感、長遠發展的關切制度和管理的參與度，形成有競爭和激勵效應的科學的分配制度”。并明確了員工集資、參股是每股10元，通過員工的持股分紅，當然年底分紅的時候，并不是把所有的利潤都分紅給員工，而是采用分紅部分，剩下的再折算到新的股票，轉為股權，這樣員工手中持有的股票越來越多。
據《華為的世界》觀察，從1994年開始，華為每年的銷售額幾乎都是以翻倍的速度增長，員工每年的股權投資回報率最達到100%，即使是在發展速度放緩的2002年，員工的持有投資回報率仍然維持在20%左右。全員持股使得員工對公司的責任感和忠誠度得到提升，在企業運做的各個環節中，員工都會考慮盡量節省開支并創造利潤，因為他們都知道，華為的每一分錢的利潤都包含了自己的個人部分。
而全員持股更加重要而深遠的意義在于：全體在職持股員工選舉產生持股員工代表，能夠通過持股員工代表行使有關權利。員工等于在公司擁有了“員工”以及“股東”的雙重身份。這樣一來員工主動將公司的長遠發展和員工的個人努力掛鉤，在出差、業務談判時更多地站在公司的立場上為公司節約資金，提高工作效率。雙方在無形間擁有了長遠的共同奮斗、分享機制。
裁員過“冬”的智慧
華為公司早期的全員持股制度被認為是凝聚人才、激勵團隊和解決資金壓力的一個非常成功的戰略。但是，這個戰略的奏效取決于公司對員工的高額分紅。這個外界看來不可能實現的承諾在華為成功地操作了大約12年。
隨著國際競爭的加劇，銷售價格回落，中國的人力資源成本也在逐年上升，利潤攤薄和增長放緩成為企業遲早必須面對的現實。公司不可能持久承諾給予員工70%的分紅，而員工也不可能滿足于停留在紙面上的分紅，會提出現金兌現的要求。隨著華為銷售額的上升，企業的規模也在不斷擴大，企業中層管理者越來越多，效率低下，裁員困難。
2000年，通訊設備業的“冬天”開始，各通訊設備供應商紛紛裁員，華為也不能例外。通過競聘機制以及《內部創業創業管理規定》，華為對其龐大的員工隊伍進行了大規模裁退，裁員指標驟升至15％，人數以千計。
競聘機制
剛剛淘得第一桶金的華為當時所面臨的是整個中國社會的一個普遍問題：企業里官只能越做越大，工資只能越升越高，免職或降職都意味著用人單位與員工本人的雙重失敗。因此選擇怎樣的變革模式，才能減少對員工們心理沖擊？
此時以任正非為首的華為管理層做出了這樣的決定：引入內部競爭，提升內部組織活力。具體做法是這樣的，任正非讓市場部所有正職干部，從市場部總裁到各個區域辦事處主任，辦事處主任以上的干部提交兩份報告，一份是述職報告，一份是辭職報告，然后采取競聘方式答辯，公司根據情況，批準其中的一份報告。
結果在競聘考核中，約30%的干部集體辭職。這種全部“歸零”的管理辦法，體現了起跑位置的均等，而競聘上崗則體現了競爭機會的均等，這種看似“激烈”的變革方式背后隱含的是企業機制的“公平”。在順利實現人員更替的同時，最大限度地保留了落選員工的面子，也為華為干部“能上能下”制度的推行打下了良好的思想基礎。
內部創業創業管理規定
任正非是個深念舊情的人，基本上不主張直接裁員的精簡方案，在他看來，采取內部創業模式，企業拿出一筆費用來支持老員工，既保護了離職創業員工的基本利益，也為華為未來發展培植了良好的周邊關系，是一件一舉多得的大好事。
2000年下半年，華為出臺了《關于內部創業的管理規定》，規定凡是在公司工作滿二年以上的員工，都可以申請離職創業，成為華為的商，公司為創業員工提供股票本金70%的貨物支持之外，還有半年的保護扶持期，員工在半年之內創業失敗，可以回公司重新安排工作。
數以千計的華為員工自由組織起來，開始了自己的創業歷程，其中包括李一男、聶國良二位公司董事常務副總裁。任正非在歡送李一男的講話中，把華為鼓勵內部創業的目的概括為：
一是給一部分老員工以自由選擇創業做老板的機會，二是采取分化的模式，在華為周邊形成一個合作群體，共同協作，一起做大華為事業。潛在的含義是希望通過創業員工的自我嘗試，趟出一條血路，彌補華為在分銷渠道方面與競爭對手的明顯差距。然而，任正非沒有道出卻是更加深層的目的，是實施第二次有組織的新老接替運動。可以說，內部創業的舉措實際上是給一批在公司長期工作的中層管理者尋找一條良好的出路。
在這個過程中，華為將非核心業務與服務業務，如生產、公交、文英餐飲業以內部創業方式社會化，先后成立了廣州市鼎興通訊技術有限公司、深圳市華創通公司等。
崗位任職資格及考核體系優化
大規模裁員之后，為建立自己的崗位任職資格體系，華為先后引進了美國Hay Group咨詢公司香港分公司以及英國NVQ企業行政管理資格認證。在其幫助下，華為從行政部門開始一步步地建立了職位體系、薪酬體系、任職資格體系、績效管理體系及員工素質模型等重要人力資源管理制度。Hay Group為華為設計了和國際慣例接軌的人力資源體系，包括職位描述、五級管理者體系和關鍵業績指標（KPI）考核體系體系。KPI是華為考評制度的重點，該體系在其后多年的實踐中取得了良好的應用效果。
華為首先在行政部門開始了任職資格體系嘗試，考評合格的秘書們可以獲得由中英機構聯合頒發的國際職業資格證書，此舉極大地提高了秘書們參與任職資格體系內外部考評的熱情。通過考評員與被考評者的一致努力，華為秘書部門的工作效率得到了極大的提升，相當于其他公司三個秘書的總和。
此后，人力資源部成立了2個任職資格研究小組，每組3人開始指定其它工作崗位的資格體系。為了讓華為各部門的員工認真對待這一次的任職資格體系施行，任正非在《不做曇花一現的英雄》里這樣寫道：
“企業的核心價值觀通過任職資格來體現企業對員工的階段性評價。首先，華為公司不是等待目標已經實現以后再予評價，而是在發展過程中進行評價。其次，評價是通過人作出來的，因此不可能做到所有的評價讓人人滿意。我們要求各級部門要盡量公平、公正；更要求干部要能上能下，工資要能升能降，要正確對待自己，也要能受得委屈。如果不能做到，企業必定死亡。”
任職資格管理正式推行后，華為所有管理人員必須“持證上崗”，員工每上升一級需要提高的能力一目了然，培訓也很有針對性。認知資格標準牽引推動培訓體系支持配合，真正解決員工職業發展問題。華為的每個高層兩年進行一次職位資格認證，公司根據認證結果決定員工是繼續留任、晉升還是降級使用。
在1999-2000年崗位任職資格及考核體系優化在全公司推行實施過程中，華為一共有大約40個高級經理人被認證為四級管理者，他們均屬于公司各個領域的核心主管。除了各級管理者需要認證，專業技術人員也是有任職資格要求的，華為的每個專職人才都需要通過相應任職資格和專業等級認證。
華為大學，打造中國企業的黃埔軍校
從國外考察回來，任正非看到了華為與國際競爭對手的巨大差距，不僅是產品技術上，更多是管理體系和流程上的差距。任正非常說：“我們總不能等待沒有問題才去進攻。我們要在海外市場的搏擊中，熟悉市場，培養和造就干部隊伍”。
為了把華為打造成一個學習型組織，華為進行了各方面的努力，2005年正式注冊了華為大學（Huawei University），這個號稱中國企業的黃埔軍校的學校為華為員工及客戶提供眾多培訓課程，包括新員工文化培訓、上崗培訓和針對客戶的培訓等。
大學依據公司總體發展戰略和人力資源戰略，推動和組織公司培訓體系的建設，并通過對各類員工和管理人員的培訓和發展，支持公司的戰略實施、業務發展和人力資本增值；對外，配合公司業務發展和公司服務策略，為客戶和合作伙伴提供全面的技術及管理培訓解決方案，提升客戶滿意度；同時通過華為的管理類實踐經驗的分享，與同業共同提升競爭力。
目前，華為大學擁有300多名專職和逾千名兼職培訓管理和專業人士，遍布于深圳總部和全國及世界各大洲的分部代表處。為華為的市場開拓和強力趕超愛立信奠定基礎。
權利下放、再下放
從2010年開始，華為完成對于公司治理架構的調整，由于其員工持股的特點，由股東會成為公司治理架構的頂點，董事會由股東大會的股東代表選出。
事業部調整：從原本的業務、市場、供應鏈分離的管理方式，轉變為以業務為中心的四個EMT（注：華為最高管理機構，經營管理團隊），每個EMT都設有研發、市場等部門。事業部調整意味著華為從提品向提供全套解決方案的轉變。
調整后權利下放，不同業務的EMT擁有更多的權利。
關于華為的機制以及隨之而生的華為印記的企業文化，總裁任正非總結過這么幾句話：“有人問我，華為文化形象描述一下是什么，我想了半天講不出來。這次，我看了《可可西里》的電影，以及殘疾人表演的‘千手觀音’，我想他們的精神就叫華為文化吧！”“在華為，是以奮斗者為本！”
其實“奮斗為本”或者“狼性文化”在華為僅僅是不斷改革的精神描述，從華為的機制改革歷程中不難看出，從被動地為員工“打白條”，到為在通訊設備行業大洗牌中獲得生存機會而進行的“裁員過冬”，再到為規范員工能力和崗位匹配，打造公平競爭環境的“崗位任職資格及考核體系優化”，最后為華為成為一個學習型組織企和通訊設備行業培養人才而打造的“華為大學”。華為在機制上一步一步從被動走向主動，真正地走出了華為特色的機制發展道路。
華為管理篇
華為是一家以眼光長遠見長的通訊設備運營商，任正非一開始被外界稱作華為的“”，在華為創業初期從管理到業務事事親力親為。和一樣，任正非愛寫文章，尤其是企業管理方面的文章。但是顯然，任總的理想不是建立一個高度集權的現代通信設備企業，而是用現代化的管理機制讓企業能夠成功地持續運作下去。他在自己的《一江春水向東流中》寫到：
“今天的接班人們，個個都是人中精英，他們還會不會像我那么愚鈍，繼續放權，發揮全體的積極性，繼往開來，承前啟后呢？他們擔任的事業更大，責任更重，會不會被事務壓昏了，沒時間聽下面嘮叨了呢……相信華為的慣性，相信接班人們的智慧。”
要讓成功變成慣性，任正非所做的嘗試之于中國的企業家來說具有了更加深遠的意義和啟迪。
《華為基本法》：第一部企業管理大法
90年中期，華為發展面臨新的問題：第一，企業迅速的發展令華為對人才的需求前所未有地膨脹；第二，同時，伴隨大量涌入的新員工，企業文化的落地遇到困難。第三，員工的數量增長使得高層與基層員工的溝通越來越少，距離產生的不是美感而是生疏和漠然。《華為基本法》就是在這樣的背景下誕生了。
在擬訂之前，總裁任正非就指派一位副總監與中國人民大學的幾位教授聯系，系統梳理華為的文化，總結成功經驗，對《華為基本法》做出定位。《華為基本法》從1995年萌芽，到1996年正式定位為“管理大綱”。
外界對華為基本法表現出了強烈的興趣，主要是因為華為實在是太低調了，因此高調對外宣布的《華為基本法》就成了外界了解華為不多的途徑之一。華為董事會對外公布的《華為基本法》主旨包括：說明華為要往何處去，要成為一個什么樣的企業，華為的使命、追求和愿景是什么？華為管理效率問題，圍繞效率華為應該建立什么樣的內部規則體系，避免因快速擴張而導致管理失控？解決員工的成就感問題，通過確立什么樣的文化理念與人力資源政策使員工對企業有文化認同，有成就感？
1998年3月，華為基本法審議通過，整個擬訂過程耗時三年。這部基本法既是華為內部首個將企業家個體的思維轉化為組織思維的資料，也是中國企業第一個完整、系統地對企業總裁進行價值觀的總結性文字，對中國的企業文化建設起到很大推動和示范作用，也給華為帶來了巨大的品牌價值。《華為基本法》出臺后成為國內外企業家競相追捧、學習的范本，華為在國內外一時間聲名鵲起，增加了華為的社會知名度和客戶對華為品牌的認同感，令“企業文化”有據可依，有章可循。
IT戰略規劃，全面BPR&IT改進計劃
在國際化的戰略引導下，華為把IT戰略規劃列為管理改革的重中之重，并以全面BPR&IT改進計劃一同組成華為在第二階段的主要管理變革方向。
基于IT戰略規劃，華為確定了系列管理&IT建設主項目計劃以及實施時間表，并建立了一個項目辦公室來監督所有的業務流程重整項目和IT項目，以確保能夠更有效地管理項目之間的相互關系和溝通。由項目指導委員會領導的華為BR&IT部門應運而生，從組織上保障管理與IT子項目的推動落實。
IPD：從研發構建優勢
華為每年將銷售額的10%投入產品開發，但是研發費用浪費比例和產品開發周期仍然是業界最佳水平的二倍以上。產品開發流程處于企業價值鏈最上游，開發流程出現的問題會在生產制造、銷售、交付、售后服務等下游環節被十倍百倍放大。因此，從產品開發源頭入手，是提高產品投資收益、解決公司系統性問題的治根之舉。華為花巨資引進IPD，就是希望通過變革產品開發模式，縮短產品上市時間，降低費用，提升產品質量，最終能夠提高產品贏利能力。
IPD（Integrated Product Development，集成產品開發）是從產品概念產生到產品的全過程的一種理念和方法，它強調以市場和客戶需求作為產品開發的驅動力，在產品設計中就構建產品質量、成本、可制造性和可服務性等方面的優勢。它將產品開發作為一項投資來管理，在產品開發的每一個重要階段，都從商業的角度而不只是從技術的角度進行評估，以確保產品投資回報的實現或盡可能減少投資失敗所造成的損失。最先將IPD付諸實踐的是IBM公司，實施效果明顯，從流程重整和產品重整兩個方面來達到縮短產品上市時間、提高產品利潤、有效地進行產品開發、為顧客和股東提供更大價值的目標。
IPD作為先進的產品開發理念，其核心思想概括如下：
（1）新產品開發是一項投資決策。IPD強調要對產品開發進行有效的投資組合分析，并在開發過程設置檢查點，通過階段性評審來決定項目是繼續、暫停、種植還是改變方向。
（2）基于市場的開發。IPD強調產品創新一定是基于市場需求和競爭分析的創新。為此，IPD把正確定義產品概念、市場需求作為流程的第一步，開始就把事情做正確。
（3）跨部門、跨系統的協同。采用跨部門的產品開發團隊（PDT：Product Development Team），通過有效的溝通、協調以及決策，達到盡快將產品推向市場的目的。
（4）異步開發模式，也稱并行工程。就是通過嚴密的計劃、準確的接口設計，把原來的許多后續活動提前進行，這樣可以縮短產品上市時間。
（5）重用性。采用公用構建模塊（CBB：Common Building Block）提高產品開發的效率。
（6）結構化的流程。產品開發項目的相對不確定性，要求開發流程在非結構化與過于結構化之間找到平衡。
管理變革: 先僵化，后優化，再固化
華為IPD項目分為關注、發明和推行三個階段。
關注階段，進行了大量的“松土”工作，即在調研診斷的基礎上，進行反復的培訓、研討和溝通，使相關部門和人員真正理解IPD的思想和方法。
發明階段，主要任務是方案的設計和選取三個試點PDT，并教練試點PDT按IPD進行運作。
推廣階段，本階段逐步推進，先在50%的項目中推廣，然后擴大到80%的項目，最后推廣到所有的項目。
在華為實際操作中發現，IPD在華為的實施是艱難的，不僅因為IPD牽涉的面很大，而且華為規模大、產品線寬、系統復雜、技術含量高。
IPD項目實施的難點之一是員工思想觀念的改變。
IPD項目實施的難點之二是組織和流程的切換。
IPD項目實施的難點之三是打破部門壁壘，跨部門進行縱橫管理，跨團隊產品研發。
根據企業自身現狀，華為指定了適合自身情況的IPD項目實施模式：“先僵化，后優化，再固化”
僵化，站在巨人的肩膀上：
管理進步的基本手段最簡單講有兩個方面：一是向他人學習，二是自我反思。對于致力于成為世界級領先企業的華為公司，向西方有著優秀管理模式的企業學習尤其重要。
任正非在與Vicky Wright談話時明確指出：“我們引入了薪酬和績效管理，是因為我們已經看到，繼續沿用過去的土辦法盡管眼前還能活著，但不能保證我們今后繼續活下去。現在我們需要脫下‘草鞋’，換上一雙‘美國鞋”。
優化，掌握自我批判武器：
我們不能脫離公司的歷史和發展階段來討論學習模式。公司提出要花十年時間實現與國際管理水平接軌，這說明在一個較長的時期內，公司都將處于一個規范化的階段，一個追求管理進步的階段。僵化是有階段性的。優化對象分為兩塊，一是國外引進的，一是自己創造的。
改進自己的，則要防止故步自封和缺少自我批判精神。只有認真地自我批判，才能在實踐中不斷吸收先進，優化自己。
固化，夯實管理平臺：
優化就是改進，優化就是創新。持續的管理進步需要持續的改進創新。因此，優化之后應是固化。
任正非指出，創新應該是有階段性的和受約束的，如果沒有規范的體系進行約束，創新就會是雜亂無章、無序的創新。華為要象夯土一樣，一層層夯上去，一步步固化創新和改進成果。表面上看來，公司的運作特點是重變，重創新，但實質上應該是在重固化和規范。
固化就是例行化（制度化、程序化）、規范化（模板化、標準化），固化階段是管理進步的重要一環。
ISC：向供應鏈要效益
ISC（Integrated Supply Chain，集成供應鏈）是供應鏈相互間通過提供原材料、零部件、產品和服務的廠家、供應商、零售商、客戶等組成的網絡。管理原則是通過對供應鏈中的信息流、物流和資金流進行設計、規劃和控制，保證實現供應鏈的兩個關鍵目標：提高客戶的滿意度，降低供應鏈的總成本。ISC不僅僅是一種物質的供應鏈，而是集財務、信息和管理模式于一體，用任正非的話來說：“集成供應鏈解決了，公司的管理問題基本上就全部解決了。”
傳統企業出于管理和控制的目的，常采用的供應策略是：對為其提供原材料、半成品或零部件的其他企業一直采用投資自建、投資控股或兼并的“縱向一體化”（也稱“垂直分工”）管理模式，即核心企業與其它企業是一種所有關系。
在市場環境相對穩定的條件下，采用這種戰略是有效的。但是，在科技迅速發展、市場競爭日益激烈、顧客需求不斷變化的今天，“縱向一體化”戰略已逐漸無法快速敏捷地響應市場機會。
進入90年代以來，消費需求愈加多樣化；高新技術的飛速發展使產品的生命周期越來越短；產品品種的飛速膨脹；客戶對交貨期的要求越來越高；對產品和服務的期望越來越高。在這種情況下，人們自然會將資源延伸到企業以外的其他地方，借助其他企業的資源達到快速響應市場需求的目的。在這種情況下，出現了“橫向一體化”（也稱“水平分工”）的思維方式。這也是華為上馬ISC的變革原因。
在重整供應鏈之前，華為管理水平與業內其他公司相比存在一定差距，訂單及時交貨率只有50%，國際上其他通訊設備制造商的平均水平為94%；華為的庫存周轉率只有3.6次/年，國際平均水平為9.4次/年；華為的訂單履行周期長達20～25天，國際通訊設備制造商平均水平為10天左右。重整供應鏈的目的就是為了設計和建立以客戶為中心、成本最低的集成供應鏈，為華為早日成為世界級企業打下良好的基礎。
從變革的難度來說，ISC重整對華為的挑戰要大于IPD等其他變革，主要基于三個方面的原因：
首先，ISC變革的覆蓋范圍更廣，它既包括公司內部的銷售、采購、制造、物流和客戶服務等多個業務系統，同時還包括企業外部的客戶和供應商。因此，任何一個環節的問題，都會影響整個ISC鏈條運作績效的改進。
其次，供應鏈管理在相當大的程度上要依賴于企業ERP、MRPII的實施和改進水平。
最后，不同市場環境下的供應鏈管理模型差別很大，華為沒有現成可以學習的模板，只能在供應鏈理念的指導下，以自己和客戶的現實為起點來摸索著開展項目。
ISC的改進是一個循序漸進的過程。ISC項目的目標首先是要建立完善的內部供應鏈的運作流程，建立起支持供應鏈運作的組織體系和IT體系，形成內部集成供應鏈并開始建立起良好的外部關系（主要是供應商平臺）。
值得指出的是，ISC的設計和推行不是顧問和項目組閉門造車的過程，隨著項目的深入，需要各業務環節的直接參與，你的參與程度與項目成功與否有直接的關系。項目本身是有限的，而供應鏈的持續改善是無限的，這一點，廣大員工不僅要清楚，而且要做好充分的準備，不僅要積極參與，更要全身心投入貢獻自己的智慧。
管理體系全球推行
在華為實施IT戰略規劃項目期間，通訊設備行業的“冬天”也悄然結束，經歷2002年的銷售下滑后，華為銷售收入自2003年起猛增，較2002年度增長50%，達到317億元人民幣，海外銷售額達到10億美元,占到整體銷售額的近1/3，并先后拿到阿聯酋和香港兩筆3G合同，成功進入了當今國際電信界技術最前沿、競爭最激烈的3G領域,成為全球少數幾個實現3G商用的廠商；2006年華為銷售額更增至656億元，其中海外銷售達到44%之多。在全球通訊設備制造業不振的格局下，華為以新興市場巨人形象崛起，已具備與國際一流廠商同臺競技的條件。
2006-2007年，華為在海外市場大規模拓展、海外研發生產基地新建以及大量的兼并合資的背景下，向全世界各地的分支機構進行管理體系和核心IT系統的復制推行。實現了管理體系在不同國家的二次實踐，在為海外開拓助力的同時，也為華為的管理實踐積累了經驗。
華為IT變革篇
任正非把華為定位為“未來的世界一流通信企業”。他清晰地意識到，一旦企業抓住了市場機遇，實現了規模擴張之后，企業的流程重組和信息化建設會變得非常緊迫且重要。
任正非總裁指出：企業的國際化是一個系統工程，市場、制造、研發的國際化，只是其表象問題，而要成為真正的國際化企業，還需要更加深層次的推動力量，其中管理水平、信息化建設水平與國際接軌勢在必行。
上馬ORACLE MRPⅡ
從1988創業之初的2萬元發展到1996年26億元的產值，華為在中國的通信領域中確定了自己的優勢，人員、財力和成本都在成倍增長。高速發展的同時，業務流程不暢，管理基礎薄弱，需要借助先進的信息化手段進行優化調整等等亟待解決的問題紛至沓來。同年，華為開始建立企業內部互聯網以及中央數據庫，對企業IT系統逐步完善，在此基礎上形成了許多新的工作方式。
90年代中旬，華為信息化建設還處于從無到有的進化過程當中:1992年，華為開始自主開發一些局部應用軟件；1995年，開始軟件考察調研選型，選取美國Oracle的MRPⅡ產品；1996年，作為國內最早使用ORACLE MRPⅡ軟件的用戶，上線R10.6版，選擇了13個最核心、最基礎的功能模塊，當時的企業信息化也僅是“財務業務一體化”的水準；1994-1997年，建成世界級數據中心，并通過不斷改進和深化運作管理，加強數據中心日常運作保障。
實施MRP的效果非常明顯：在MRPⅡ引入初期，MRPⅡ的方法就在部門業務中得到了具體應用，比如生產計劃管理，按照MRPⅡ原理采用滾動倒排和物料需求分析方法，取得了很好的效果，生產庫存周轉率由過去年周轉2-3次到5次。
在MRPⅡ及時生產、工藝優化等方面的綜合運用和實踐下，交換設備的生產周期由過去的一個月降到半個月。
各部門已經越來越認識到MRPⅡ系統信息集成和共享所帶來的好處，以及由此帶來的工作效率的提高，某產品事業部從1997年1月份開始正式使用MRPⅡ來進行計劃運算，過去需要一周才能完成的工作，現在僅需要幾個小時就可以完成。Oracle MRPⅡ成功實施的關鍵因素在于，首先，從管理入手重組業務流程；其次是領導層的高度重視，項目組的有效配合推動；再次，在顧問的指導下，學習管理理念和系統功能；最后，基礎數據管理到位，建立維護責任制。
上馬MRPⅡ之后，華為陸續建立了公司核心應用PDM、SAP HR、NOTES系統備份系統；并依據業界最佳實踐建立 IT Service Model及配套管理制度，建立以用戶為導向的端到端服務管理模式，關注客戶體驗，實現了國內和海外常住工作地點的網絡支持和安全便捷的服務。
在第一階段一系列的IT建設完成之后，華為總結了以下四點成果：
第一，先進的信息技術使華為的運作效率更高，員工之間部門之間可以通過互相訪問對方的數據庫、網頁、公告欄等進行交流，互通有無。
第二，信息的采集、歸檔、管理更加方便，檢索查閱非常迅速。信息在組織內的流動通過內部互聯網變得非常豐富、準確、及時。
第三，便捷的信息收集和傳播提高了華為的組織反應創新和能力，中間層可以被削減，這使組織的扁平化成為可能。
第四，網絡的使用，擴大了華為與外界的接觸和交流，企業的邊界可以變得更加開放。可以和供應商、顧客、合作者組成虛擬團隊，進行開發工作。
管理體系的IT落地
有了完整的IT戰略體系，華為實施了一系列協助IT規劃落地的信息化建設工作。并在IT管理體系建成之后，仍然不斷對其修正，利用信息化系統固化改革成果。
機制落地SAP HR
華為的崗位任職資格體系與考核制度在IT層面與人力資源管理系統相掛鉤。華為的SAP人力資源系統（即SAP HR），在第一、二階段的組織變革中發揮了舉足輕重的作用。該系統最突出的幾個功能如下：
員工自助管理：傳統的HR系統大多是人力資源部在使用。但在華為，SAP HR則是一個公共平臺。員工通過系統自助查看、修改個人信息。他可以看到目前自己的公司股票情況，甚至可以提交自己買賣股票的申請。他還可以看到自己的工資和報銷情況，甚至于提交辦公用品申請等。
除了人力資源和財務的內容外，華為的員工培訓體系也能夠在這個平臺體現。在華為完整的任職資格體系中，每個員工都能清晰地了解到晉升需要學習哪些知識、掌握哪些技能、通過哪些測試。使得華為整個人員考評晉級體系更加透明和公平。
經理層決策管理：通過SAP人力資源管理系統，每個部門的管理人員可以清晰地了解和審批員工的休假、調動以及培訓狀況等。
在做績效考評時，可以將職位要求條件作為考評標準。如果員工沒有達到職位要求的考評標準，公司會依據SAP人力資源管理系統上的記錄以及其上司、項目業績等指標討論決定繼續聘用、降級或者晉升。在華為KPI（關鍵業績指標）對員工任職資格的界定下，可以最大程度避免人情或感性等等因素導致的企業人力資源管理體系內任職不合理、不公平、不合適的現象。
企業的數字化戰略管理：SAP HR系統是與財務緊密銜接的。HR一方面要服務好員工，另一方面管理著與員工相關的費用信息，公司內部要隨時知道產品在日常應用過程中發生的費用，特別是跟人相關的費用。
有了信息化的手段，公司內部任何的投資，任何一筆支出都不應該是盲目的，雖然SAP在中國成長的非常之快，公司利潤也非常豐厚，但它的成本控制還是相當嚴格。一些在傳統沒有被注意到的細節數據，在SAP人力資源系統都要被統計，以作為一些管理的依據。
互聯網財務系統IFS
事業部發展以及海外市場拓展的業務與財務COA和IFS系統統一相掛鉤。COA是Chart of Account的簡稱，即會計科目表，IFS是Internet Finance Service簡稱，指使用互聯網這種新興平臺與傳統金融服務相結合所產生的一種新型產業體系，這種產業體系包含了“網上銀行”、“網上支付”、“網上貸款”等等一切與金融服務相關的行業。而這些行業一定是傳統金融服務與互聯網相結合的。
華為的財務管理在第二階段還只是醞釀起步，與其龐大的公司規模不很相稱。在ISC實施被提上日程之后，華為的財務COA的統一成為首要解決的問題之一。其實在今天看來，華為當時的財務COA統一的工作甚至算不上是一次管理系統的升級。在2007年實施IFS之前，無論是COA統一工作還是ISC連帶的華為財務梳理，都只能算是華為在財務管理路上所做的預習。
2007年，華為公司總裁任正非親自給IBM CEO彭明盛寫了封信，希望效仿IBM的財務管理模式進行轉型。正式上馬IFS之后，財務管理的效率得到了大幅提高，公司運營效率顯著提升。僅就2009年年報來看,公司運營效率顯著提升。2009期間,華為費用率下降1.4%；存貨周轉天數下降10天；應收賬款回款天數下降2天,且銷售收入增長高于應收賬款增長。同時通過加強外匯風險管理，華為2009年實現匯兌收益16億人民幣，較2008年增長69億人民幣。
IPD/ISC流程優化落地
IPD/ISC流程優化業務管理架構是與IPD/ISC流程推行啟動和PDM、CRM等項目上馬相掛鉤的。
華為的產品開發是基于IPD進行的，其中涉及到公司多個部門、多個運作團隊和角色，因跨部門協調不暢造成產品開發項目延期、效率降低的情況頗為普遍。再此情況下，任正非說出“IPD要培訓培訓再培訓”、“IPD關系到公司未來的生存與發展！各級組織、各級部門都要充分認識到它的重要性”的口號。
在實際操作過程中，IPD主要解決針對華為研發活動缺乏計劃性、缺乏后期評審的問題。
IPD的實施經過了2個階段，第一階段從1998年初開始，當時華為開始自己摸索實施IPD，組織了項目組拿出了一套基于IPD的研發體系變革方案，并進行了推廣實施，但這次變革基本上是一次失敗的嘗試。
第二次國際咨詢公司介入后，打破了華為以部門為管理結構的模式，轉向以業務流程和生產線為核心的管理模式。一開始IPD的核心組決策、IPMT的決策評審等關鍵措施并沒有施行，只是在兩個產品線上按照IPD2.0流程運作。2002年華為才開始全產品線的PDT2.0流程運作。此時，支撐PDT流程的相關人事制度、財務制度以及績效考核制度等都已建立起來。2003年，華為IPD升級到3.0。
華為IPD的構成包括：固化的結構化研發流程；支持流程實施的跨部門團隊；決策評審點；異步開發模式。
針對華為研發活動缺乏計劃性。在IPD模式支持流程實施的跨部門團隊中，各部門都要有人參與到規劃和實施的過程里面，組成跨部門的團隊――IPMT與PDT(IPT)。跨部門團隊被要求在產品開發之前做出相關聯的規劃，并且在產品開發過程中相互協調，以保證這個產品自始至終都是技術領先、成本合理并符合市場需求。
針對華為研發活動缺乏后期評審的問題。IPD的決策評審點要求通過仔細的調查、研究和分析之后選出最有潛力的項目，提前進行瞄準和計算“提前量”。這使得進入開發階段的項目都是最健康和明確的。
在IPD實施落地過程中，華為應用產品數據管理（Product Data Management，簡稱PDM，大型的應用管理軟件包）。通過它來有效集成公司的專業工具，管理這些工具產生的最終數據。它讓所有與產品相關的信息數據在整個公司范圍內有效地流動。PDM是IPD的一種使能器，它屬于IT工具的一種，但不僅僅是IT工具，PDM還涵蓋了許多管理思想。PDM的實施可以提高IPD流程的運作效率，并對流程進行固化。
實踐證明IPD能夠加快產品開發速度，縮短產品上市時間，減少產品開發失敗而減少浪費，降低產品來發成本，增加收入，為客戶提供更加價廉物美的產品。
ISC（Integrated Supply Chain）集成化供應鏈項目是華為最重要的管理變革之一，涉及市場、訂單、用服、采購、制造、計劃、物流等諸多環節，與研發、財務等業務也有密切的聯系。
1999年11月8日，ISC項目正式啟動，關鍵要幫助華為從設計制造直到銷售都自己負責經營的模式，轉為在全球范圍內與供應商和銷售商建立最佳合作伙伴關系，與他們形成一種長期的戰略聯盟，結成利益共同體。至于生產，華為開始只抓關鍵零部件或者成品的制造，即所謂的外包。
這種由“縱向一體化”轉為“橫向一體化”的思維模式使得相鄰的企業一次鏈接起來，成為了一條“供應鏈”。這種新的管理運作模式（SCM，Supply Chain Management，供應鏈管理）的理念是，企業間的競爭不再是單一的產品、業務間的競爭，而是供應鏈之間的競爭。
華為供應鏈管理的出現促進了企業資源計劃管理ERP（Enterprise Resources Planning）的發展。ERP著眼于供應鏈管理，將供應商、制造商、寫作廠家、用戶甚至競爭對手都納入管理的資源中，使華為的業務更加緊密地集成在一起。加之對EDI和Internet等信息技術的廣泛運用，華為獲得了快速的反應能力。
實現集成化供應鏈管理和提升的關鍵在于外部供應鏈集成。在這個階段，華為需要采用銷售點驅動的同步化、集成的計劃和控制系統。它繼承了客戶需求數據和合作開發計劃，基于約束的動態供應計劃、生產計劃等功能以保證供應鏈中成員同步化地進行供應鏈管理。
直至今天，華為的SCI改進仍是一個沒有終點的過程。國際化競爭大勢迫使華為這個國際化通訊設備公司必須不斷地改進自己的供應鏈以適應市場需求，在國際競爭大勢中占據優勢地位。
將研發遷移到云端
自己做的產品自己先用是華為一貫的傳統，延續這一傳統，華為從2009年開始陸續把研發遷移到云計算上，目前已經達到1萬多人的規模。它帶來的好處很多，首先不需要桌面，這樣就連空調都省了，因為每天計算機的發熱量遠遠超過人的發熱量。其次實現共享，以前每個研發人員有一個開發計算機，還有一個測試的計算機，而現在一臺電腦，白天寫代碼、晚上這個服務器進行系統集成測試，全是敏捷的開發，自動化的測試。第三保證信息安全，每個人的終端只有一個小的盒子，接個鍵盤，接個顯示器，接個鼠標，所有的計算都在服務器端，信息安全很容易解決。
就維護成本而言，采用辦公云后，上海研究所的IT維護人員由200個精簡到9個，每個人可以滿足大約1000人的IT需求，PUE為1.3。
華為發展歷程對成長型企業的借鑒
華為從創業到成長，成為行業乃至整個民營企業的標桿，縱觀其成長歷程，其成功要素可概括為以下：
首先是戰略上的成功，華為在任何一個階段的戰略都能夠從牢牢立足自己市場出發，根據客戶的需求和自身的能力來精確找到市場切入口。就像華為在自己使命中所寫：聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信與信息解決方案和服務，持續為客戶創造最大價值。
從華為發展歷程上來看，無論從企業發展初期的“農村包圍城市”；還是成長階段的全面管理變革、國際化戰略準備，直至最后的“云計算”戰略。華為每一階段都能夠聚焦市場和客戶的需求，緊貼中國巨大的電信市場。所以外界經常以“眼光長遠”來概括華為的特點。選擇正確的路徑是成功的先決條件，精確的戰略和專業化的市場定位無疑是華為在通訊設備行業競爭中體現出的最大優勢。
其次是與企業經營情況相“均衡”的企業管理模式。管理體系建設要與企業自身的業務規模、業務流程相互匹配，這樣才能完成企業諸元素從端到端、高質、快捷、有效的管理。對于華為而言，強化管理，修煉內功，推行IPD、ISC為核心的管理變革，就是補長管理的短木板。通過與國際領先企業的對標、打造端到端的業務價值鏈，華為從管理上奠定了與國際巨鱷同臺競爭的基礎。未來的企業競爭必將逐步脫離低端的價格、產品競爭而走向高端的品牌、管理的競爭，所以華為要走向國際化，管理才是真正的核心競爭力。
再次是華為有效的人才激勵機制與高績效文化建設。通過員工持股計劃將公司的長遠發展和員工的個人努力有機地結合在一起，形成了長遠的共同奮斗、分享機制。在此基礎上，華為在企業內部推行了一整套與企業經營業績相掛鉤、流程化的組織建設；在內部核心價值觀方面，相應地構建以高績效為特征的企業文化。對于公司各部門、項目團隊及其主管來說，隨著個人績效承諾制度的實施，其已經不是單純的職能部門或職能管理者，公司強化了其身上的經營職能，各部門的干部實際上已經轉化為集管理職能和經營職能為一體的管理者。因此管理者被要求必須在經營能力和管理能力上相互均衡，由此形成一個良性循環：在個體層面，實現個人能力與工作職責的動態均衡；在組織層面，實現部門經營目標與管理效率的動態均衡；在公司層面，實現功與利、經營與管理、組織戰略目標與組織能力的動態平衡。
最后管理與信息化建設同步，通過信息化建設固化管理體系。先進的流程制度體系不僅是厚厚的報告和文本，而是通過IT系統固化。通過先進的IT系統，一方面引入先進的管理模式，提高業務運作效率；另一方面，切實提高企業的執行力，讓每次管理成果真正地在企業具體運作中落地見實效。
預期更好的華為
目前華為已走過成長期，進入成熟期，企業發展每一階段都會面臨不同的問題。作為成熟期的華為同樣面臨新的挑戰。
即使2010、2011年的銷售業績一路飆紅，但是華為領導層還是冷靜地看到：圍繞著電信運營商而生的通訊設備業，正在面臨行業性的“見底”：以全球一年約1200億美元的市場規模計，2010年，華為已做到240億，在蛋糕增量不變、競爭格局再難有突變的前提下，他們將面臨“增量”的大限。
在機制上，多年的高增長、高分紅，讓危機和共擔風險意識被極大弱化。如果華為創業以來那些以人為本的激勵手段失效，如果那個創造了20年增長的華為必須暫時步入平庸，她的文化是否還如過去一樣具有殺傷力？
從市場競爭對手來看，IT支出比較大的行業，除了電信行業，還有金融、政府、教育、醫療等，各行業的需求各異，與電信行業大有不同；再者，從電信云向因特網的云滲透，那里已經把持了思科、IBM、惠普等更為強勢的IT巨人。
