時間：2022-09-16 19:26:40
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇員工職業發展規劃，希望這些內容能成為您創作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
中圖分類號：G712 文獻標識碼：B 文章編號：1009-9166（2010）029(C)-0178-02
一、職業發展規劃的定義
職業發展整個歷程可間斷，也可連續，它包含一個人所有工作、職業、職位的外在變更和對工作態度、體驗的內在變更。職業發展規劃是一個人有目的地對自己的技能、興趣、知識、動機和其他特點進行認識的過程，也是獲取職業信息進行職業選擇的過程，更是對職業目標、職業發展道路和將要進行的準備工作進行設計的過程。
二、職業發展規劃的作用
作為一名企業員工必須要認識到生涯規劃的重要意義。職業規劃活動將伴隨我們的大半生，擁有成功的職業生涯才能實現完美人生。因此，職業發展規劃具有特別重要的意義。
第一，可以發掘自我潛能，增強個人實力。
一份行之有效的職業發展規劃將會引導你正確認識自身的個性特質、現有與潛在的資源優勢，幫助你重新對自己的價值進行定位并使其持續增值；引導你對自己的綜合優勢與劣勢進行對比分析；使你樹立明確的職業發展目標與職業理想；引導你評估個人目標與現實之間的差距；引導你前瞻與實際相結合的職業定位，搜索或發現新的或有潛力的職業機會；使你學會如何運用科學的方法采取可行的步驟與措施，不斷增強你的職業競爭力，實現自己的職業目標與理想。
第二，可以增強發展的目的性，提升成功的機會。
生涯發展要有計劃、有目的，不可盲目地“撞大運”，很多時候我們的職業生涯受挫就是由于生涯規劃沒有做好。好的計劃是成功的開始，古語講，凡事“預則立，不預則廢”就是這個道理。
第三，可以提升應對職位競爭的能力。
當今社會處在變革的時代，到處充滿著激烈的競爭。物競天擇，適者生存。職業活動的競爭非常突出，尤其是電力企業人力資源加大改革力度，實施“崗位靠競爭、升薪依考核、收入憑貢獻”的管理理念。要想在這場激烈的競爭中脫穎而出并保持立于不敗之地，必須設計好自己的職業發展規劃。這樣才能做到心中有數，不打無準備之仗。而不少員工，特別是年輕員工，不是首先坐下來做好自己的職業發展規劃，而是盲目地干工作、做事情，總想會撞到好運氣得到升遷。結果是浪費了大量的時間、精力與資金，到頭來感嘆企業是有眼無珠，不能“慧眼識英雄”，嘆息自己英雄無用武之地。這部分員工沒有充分認識到職業發展規劃的意義與重要性，認為找到理想的工作靠的是學識、業績、耐心、關系、口才等條件，認為職業發展規劃純屬紙上談兵，簡直是耽誤時間。這是一種錯誤的理念，實際上未雨綢繆，先做好職業發展規劃，磨刀不誤砍柴工，有了清晰的認識與明確的目標之后再把職業發展付諸實踐，這樣的效果要好得多，也更經濟、更科學。
三、職業發展規劃的設計
電力企業員工職業發展規劃就是從電力企業的實際及發展要求出發，遵循客觀性和科學性原則，并結合員工個人特性，對員工職業目標、職業發展通道轉換和將要進行的準備工作進行設計的過程。
1、從電力企業角度進行多重職業發展通道設計企業對員工職業發展通道設計要求既符合企業實際，又起到激勵員工發展的雙重目的，遵循客觀性與科學性相結合的原則。企業鼓勵員工專精所長，為不同類型人員提供平等晉升機會，設計多重職業發展通道、層級，并提供職業通道轉換的機會，給員工充分的發展空間。
（1）設計多重職業發展通道。為給所有員工提供平等的發展機會，結合電力企業特點對員工職業發展通道設置管理系列、技術系列和技能系列等三重職業發展通道，各通道分別設置四個層級，即初級職員、中級職員、高級職員和專家級職員（附注技能系列設置初級職員、中級職員、一級專家和二級專家）。
（2）職業發展通道的轉換。新進員工通過崗前培訓，根據自身專長、個性及特點并結合崗位要求，在相關部門幫助下選擇與確定職業發展通道，根據能力、特長及其綜合表現，員工在通道內可由低層級向高層級晉升直至退休（根據企業需要，退休員工亦可返聘到相應系列及層級）。由于員工在不同的職業發展階段，其興趣、特長可能發生轉移，企業為符合相應要求的員工提供平等的職業發展通道轉換的機會，可以在管理、技術和技能三個系列間相互轉換。
2、員工職業發展規劃中應注意的主要問題
（1）要明確個人職業方向、人生目標及階段目標、職業發展路徑等。主要通過員工個人綜合分析評估結果來確定職業發展方向、發展高度，并制定其生涯規劃。在確定了職業發展目標后，行動便成了關鍵環節。員工要對照職業發展目標要求制定切實可行的行動計劃，并且計劃要具體，以便于定時檢查執行情況。當發現職業發展規劃由于企業或個人原因需要調整時，員工應接受相關部門的評估意見及時調整職業發展目標、通道及實施計劃。
（2）結合企業各職業發展發展通道及層級的要求選擇職業發展通道。員工職業發展通道是根據員工個人選擇和企業需要綜合協調平衡后確定。員工選擇職業發展通道時要充分考慮組織環境及崗位的特點與要求，因為企業是依據各職業通道各層級的相關標準與要求及員工綜合表現與績效考核結果擇優選人用人，即崗得其人。
（3）根據自身實際選擇通道和層級。員工選擇職業發展通道和層級時要充分考慮自己的興趣、能力、性格、年齡、專業、專長、資質、業績表現，以及內部競爭等特點和情況，合理選擇職業發展通道和相應層級，即人得其崗。
總之，員工在選擇職業發展通道和層級時，要遵循能崗匹配的原則，從自身角度出發防止“小馬拉大車”和“大馬拉小車”現象的出現。
結束語：我們生活的這個時代充滿著前所未有的機遇，只要敢于爭取，并不斷努力，那么不管你從何處起步，你都可以沿著自己所選擇的道路登上事業的頂峰。
關鍵詞：油氣田企業；專業技術人才；職業發展；雙軌制
作者簡介：鐘琳，女，1982年生，經濟師，中國石油西南油氣田分公司天然氣經濟研究所辦公室主管，主要從事人事管理工作
隨著天然氣工業快速發展，油氣田企業對專業技術人才尤其是領軍頂尖人才的需求倍增，通過研究專業技術人才培養發展方式，暢通人才發展路徑，鼓勵人才走技術專家發展道路，從根本上解決企業發展中的人才需求矛盾，已成為企業人力資源管理亟待解決的重要難題。
1專業技術人才定義及特點
專業技術人才是知識型員工的一種，主要指掌握具體知識，利用知識創造出高價值的產品和成果，為組織和企業帶來知識資本增值并以此為職業的人員。結合油氣田企業實際，本文將專業技術人才的定義歸納為：專業技術人才是指系統地接受過一定層次的專業教育或培訓，擁有一定的專業技術知識，取得專業技術職務資格并擔任專業技術職務的各類人員。專業技術人才特點包括：
1.1獨立自主性強
專業技術人才工作不同于簡單、重復的體力勞動，勞動過程往往是無形的，工作沒有確定的流程和步驟，更強調獨立工作中的自我管理，對工作場所、時間、方法、進度等方面的靈活性以及寬松的組織氣氛要求較高。
1.2注重工作價值
專業技術人才工作具有創造性、協作性和復雜性等特點，更傾向于持續學習，更多利用自己的知識與技能，探索創新，協同合作，創造出高價值的產品和成果。同時通過解決新問題、理解新事情等方式，不斷促進自身知識和技能的更新與提高。
1.3成就動機強烈
專業技術人才渴望工作的挑戰性，除工資報酬外，工作的目的還在于自身能力的不斷提升、自我價值的實現，獲得自我發展的成就感，得到認可與尊重。
2專業技術人才培養措施
2.1崗位培訓
一是崗前培訓。新參加工作大學生到基層鍛煉實習，撰寫實習報告。二是崗位技能提高培訓。參加油氣田企業內部的年度培訓項目，同時有針對性的系統外培訓和自主培訓。三是持證上崗培訓。鼓勵個人獲取與所從事工作相關的社會資格證書和資質等。
2.2學歷培訓
鼓勵員工利用業余時間進行學歷深造，或進行英語、計算機、寫作、財務知識等單科知識的學習充電。
2.3“師帶徒”培養
針對新入職的大專院校本科及以上畢業生、新調入人員等，以導師、徒弟雙向選擇，規范培養周期、細化各階段培養內容、強化考核方式、落實指導教師與培養對象獎懲制度，結業成績與業績考核直接掛鉤，使員工的培養更加規范和有序，促進青年人才盡快成才。
2.4“科研項目經理”管理制度
通過推進科研項目制管理，挖掘專家型技術人才，在項目運作中鍛煉經營管理人才，培養“懂科研、會管理”復合型人才隊伍。
3專業技術人才發展路徑
企業專業技術人才職業發展路徑主要以職稱、職位晉升為主。
3.1職稱晉升
按照企業相關管理制度，主要通過承擔各級科研項目，展現自身專業特長，撰寫出高質量的著作論文，獲得各級科技成果獎勵和發明專利等，晉升專業技術職務。
3.2職位晉升
根據業務需求及崗位配置，對有管理才能的優秀專業技術人才，競聘上崗，擇優錄取。
4專業技術人才培養發展中的不足
4.1缺乏系統的員工職業發展規劃和管理體系
首先，管理層及員工個人對職業發展規劃和管理的認識不足。在進行具體人員管理時，管理層普遍認為提高薪酬待遇及福利水平是留住現有人才、引進外部人才的有效激勵措施，對員工多實行物質激勵，反而忽略員工對自我實現的更高追求。此外，員工職業發展規劃缺乏相應的制度支撐，對員工職業發展規劃工作原則、責任劃分、組織管理、具體實施等也沒有形成系統性的管理體系運作。
4.2雙軌制通道缺乏轉換，發展路徑“窄、短、堵”受傳統管理
體制和用人機制影響，企業雖建立了管理類、專業類雙路徑職業發展通道，但二者間不能互通，專業技術人才頂多評為高級技術職稱，但在地位、收入待遇上低于行政序列的相應級別。同時，專業技術人才轉入管理發展通道，自身也無法專注于工作創新，一定程度上也擠壓了管理人才發展通道，使專業技術人才隊伍發展不協調。
4.3薪酬正常增長機制缺乏，激勵作用不明顯
從具體執行層面，薪酬政策的激勵功能不足，沒有突出知識、技能在薪酬分配中的價值，尤其高層次技術人才和拔尖人才的薪酬待遇無法很好體現其價值和貢獻，同時配套制度也不完善。各單位薪酬結構、津補貼項目、管理辦法差異較大，加大了單位之間、不同類別人員之間的不平衡，不利于發揮薪酬制度的積極作用。
5結論與建議
5.1構建專業技術人才職業發展規劃管理體系
專業技術人才職業發展規劃包括自我規劃和企業協助兩部分，依靠企業提供的教育、培訓、輪崗等發展機會促進個人發展目標的實現。職業發展規劃和管理是一個長期過程，效果無法立刻顯現。在具體實施過程中，員工依賴組織的支持實現自身發展，企業必須轉變傳統觀念、提供必要制度支撐，對員工職業發展規劃工作原則、責任劃分、組織管理、具體實施等形成系統性的管理運作體系。
5.2暢通專業技術人才職業發展通道
為什么要進行職業生涯發展規劃？職業生涯規劃是否是必需的？我們都知道，人力資源管理是現代企業管理的一個重要職能和組成部分，有績效考核、崗位調整、勞動定員、教育培訓、員工招聘等等，卻沒有涉及職業生涯發展規劃。
人力資源管理的最終目的是根據企業發展戰略，制定恰當、合理的人力資源發展戰略，以支撐企業最終目標的實現。那么人力資源管理如何制定人力資源發展戰略？這就要求企業對現有的以及未來的人力資源進行合理的安排、規劃與布局，以實現企業發展戰略對于人才的多樣性需求，這種工作就是人力資源發展規劃，而員工的職業生涯發展規劃就是企業人力資源發展規劃的基礎和重要組成部分。
二、職業生涯規劃的幾個重要概念
（一）職業生涯發展規劃的定義
廣義上來說，職業生涯發展規劃是貫穿人整個生命旅程的，即從出生到生命的終結，都會有一條職業生涯發展道路，本文只討論人在工作階段的職業生涯發展規劃即狹義的職業生涯發展規劃，因此，這里給出的企業生涯發展規劃的定義也是狹義的。
職業生涯發展規劃的定義是，為了實現與企業發展高度契合的員工職業生涯規劃所列出的各種職業目標而進行的甄別以及知識、能力和技術的發展性活動（各類培訓、教育等）。
由定義我們可以看出，職業生涯發展規劃一是員工為了既定的一系列目標所進行的各類學習與培訓；二是這些為員工所訂立的一系列職業發展目標與培訓必須與企業發展、企業戰略高度契合，將個人的發展融入到企業發展的大環境中，實現個人與企業的共同發展，這樣的職業生涯發展規劃才是成功的和能夠實現的。
創業者，自己的意志就是企業的意志，自己掌控企業的各項目標和發展道路，這類人中比較典型的就是各類民營企業家、創業家，但是這類人是比較少的，要成功，個人努力、機遇、準確的發展道路等等缺一不可。
（二）職業錨的定義
所謂職業錨，就是一個員工在職業生涯發展過程中，他不得不做出選擇的時候，無論如何都無法放棄的職業發展中那些至關重要的東西。
職業錨就是一個個我們職業生涯道路上的階段性目標，這又引出一個問題，如何知道我們達到了下一個階段職業錨的要求？比如說，新員工工作了一兩年，怎么就能說他有資格勝任班長的崗位？這就要從整個人力資源管理系統來解釋了，人力資源管理是一個完備的管理學科，包括績效考核、員工培訓、崗位管理、薪酬管理等等，通過對員工績效考核，必然會形成個人的連續的績效考核記錄，從績效考核記錄可以看到一個員工是否具有向上提升的資格，這就是職業生涯發展規劃與績效考核的內在聯系。再比如，每個職業錨都要一定的任職要求，也就是說員工的知識、技能或者經驗要達到某些特定的要求，才能任職更高級的職位。那么他就必須參加各類培訓、認證或者國家的考試，這又把職業生涯規劃與員工培訓聯系起來了，可以看到，人力資源管理的每個模塊都是通過這種內部聯系構成了一個嚴密的管理系統。
（三）職業能力傾向
職業能力傾向是指由員工的個人發展經歷和員工隱藏的個人性格以及工作動機所決定的對不同性質職業的個人傾向，這方面的研究成果主要在西方人力資源管理學中體現，人類的職業傾向概括來說可分為：技術/職能型、管理型、創造型、自主/獨立型、安全/穩定型。正常情況下，每個人可能是一個為主兼有其他的特征，將不同員工的職業能力傾向進行區分的方法就是職業能力傾向測試，企業只有根據不同員工的不同傾向合理安排其職業生涯發展路線，才能達到人力資源使用效果最大化，最大限度地提高員工滿意度和員工忠誠度。
三、職業生涯規劃的理論依據及起源
最初對于職業生涯發展規劃的研究是由近代西方人力資源管理分化出來的，其核心是對個人職業能力傾向的研究，相關學科有人力資源管理理論、組織行為學、行為心理學理論等等，在職業能力測評理論的發展中，涌現出了如霍蘭德職業興趣類型理論、羅伊職業興趣類型理論、人格特質理論、人格類型理論等等，但是無論何種理論，其對于職業選擇來說，基本都是不同人的選擇應依據其個人興趣、性格或者特點決定，而要準確確定個人的基于職業生涯發展的興趣或者性格，必須進行相應的測試并進行歸類，對于企業人力資源管理活動來說，重要的不是研究探討這些理論，而是如何運用。因此，企業應選擇合適的理論作為員工職業生涯發展規劃的理論依據。
四、職業生涯規劃原則
（一）科學性原則
首先，職業生涯發展規劃理論起源于近代人力資源管理理論，屬于人力資源管理學的分支科學，有一套系統、完備的科學理論及實踐方法，有多種學科流派，我們必須根據企業實際情況合理選擇理論工具，保證其結果運用的正確性。
（二）共同參與原則
員工職業生涯發展規定有兩點基本要求，一是符合員工個人特點和發展需要，二是與企業發展戰略和發展目標相匹配，由這兩點要求可以看出一個科學合理的職業生涯發展規劃需要員工、企業兩者共同參與，進行職業生涯規劃時必須與員工進行充分交流溝通，一方面將企業發展要求告知員工，一方面又合理考慮員工特點和個人發展需求，將兩者合理結合才能制定出雙方都滿意的職業生涯發展規劃。
（三）循序漸進原則
由于職業生涯發展規劃貫穿員工全部的職業生命，因此，從員工進入企業直至員工退休，在其不同的職業階段有不同的訴求和表現，這就要求制定員工職業生涯發展規劃必須要循序漸進，根據員工職業周期，采取不同的方案。
（四）持續學習原則
職業生涯規劃是一個不斷制定、修訂目標，不斷達成目標，不斷選擇新目標的連續的過程，這種過程將貫穿員工的整個職業生涯。
（五）修正性原則
由于職業規劃貫穿了員工整個職業生涯，長達幾十年的時間，隨著時間的推移、企業內外部環境的變遷以及員工個人年齡閱歷增加導致的思想認知的不斷變化，其職業生涯的路線也必然會不斷變化，因此，職業生涯規劃是一個不斷制定、不斷修正的過程。
（六）多樣性原則
從組織行為學角度來看，每一個員工都是一個獨立的個體，即使管理人員能夠根據一些測試將員工分為不同的類型，也并不是說同一類型的員工就能采取完全相同的職業生涯路線設計，因為每個人的個性、動機、背景、認知能力都不相同，這就是導致職業生涯規定多樣性的根本原因，多樣性原則要求我們必須要根據每個員工的不同特點、不同發展階段制定不同的職業發展路線，保證每名員工都能得到良好的發展與教育。
五、職業生涯規劃管理需注意的問題
（一）多部門共同配合、共同制定員工職業生涯發展規劃
首先，企業的領導層必須對職業生涯發展規劃工作有足夠的認識，由于其短期內難以看到實際效果，因此必須要有足夠的耐心和提供持續的支持。其次，人力資源部門必須處于主導地位，從整體規劃的制定、指導各基層工區青年員工制定員工培養方案到員工培訓制度、員工職業能力傾向測試與數據分析等等，必須進行專業的指導。再次，必須要求員工積極參與職業生涯發展規劃，了解對自己進行職業生涯發展規劃的必要性和科學方法、手段，這樣才能使企業發展與員工個人發展有機融合。
（二）必須為員工創造公平、公正的發展平臺
一、勞動關系與員工職業發展
勞動關系是勞動力與生產資料相結合的一種社會關系，即勞動力資源配置的社會形式。在市場經濟體制下，判斷勞動力資源配置是否合理及合理的程度，應當奉行兼顧效率和公平的雙重價值取向。就是說，需要同時追求勞動力資源的高效配置和公平配置。這意味著，在勞動關系的建立和運行中，既要實現勞動平等，更要強調對勞動力資源的高效率使用。
勞動關系是具有顯著的從屬性勞動組織關系特征的。雖然雙方的勞動關系是建立在平等自愿、協商一致的基礎上，但勞動關系建立后，雙方在職責上則具有了從屬關系。企業員工的發展很大程度上依賴于企業合理的職業管理，良好的職業發展規劃能夠促進員工的職業發展和工作穩定。
職業發展體系是組織內部各職位和員工職責的發展順序，是一種兼顧縱向和橫向發展的系統的漸進過程。對于企業來說，良好的職業生涯管理體系可以充分激發員工的潛能，從人力資本增值的角度達成企業價值最大化。職業發展規劃的重要作用在于它能夠將員工職業生涯發展目標與企業發展目標實現較好的統一，實現以勞動關系和諧促進企業和諧，以員工隊伍穩定促進企業穩定的目標。
二、員工職業發展體系建立的必要性和緊迫性
依據研究組織激勵時應用得最廣泛的理論——馬斯洛的需求層次理論，物質需要是人類較低層次的需求，而自我實現才是人的最高層次的需要。職業發展屬于滿足人的自我實現需要的范疇，因而會產生更大的激勵作用，是一種重要的員工激勵手段。對企業來講，努力讓員工先感到幸福，再通過他們讓市場與社會群體感到幸福，企業在市場競爭中的持續性盈利才會有根本的保證。張維迎在《市場的邏輯》一書中寫過：所謂市場，就是好壞由別人說了算，而不是你自己說了算的制度。市場的基本邏輯是：如果一個人想得到幸福，他（或她）必須首先使別人幸福。市場競爭，本質上是為他人創造價值的競爭。不能為他人創造價值的企業，必然在競爭中被淘汰。市場的這一邏輯把個人對財富和幸福的追求轉化為創造社會財富和推動社會進步的動力。正如中國華電集團公司在打造“價值華電、綠色華電、創新華電、幸福華電”，建設具有國際競爭力的世界一流能源集團中所闡述：打造幸福華電就是要堅持以人為本，發展依靠員工，發展惠及員工，實現企業與員工協調發展、價值共創，不斷提高員工“幸福指數”，保持企業和諧穩定。良好的員工職業發展體系的建立正是打造幸福華電，實現企業與員工協調發展，保持企業和諧穩定的重要途徑和方法。
提供安全、可靠、穩定、經濟、清潔的能源是當前市場與社會對發電企業提出的要求和期望。面對這樣多重的市場需求，華電青島公司提出了全面建設“價值創造型、本質安全型、環境友好型、資源節約型、學習創新型和持續發展型的，充滿活力、富有魅力、極具相對競爭力的華電一流企業”的重大戰略目標，堅持以“創造可持續價值”觀念為引領，深入實施“人才強企”，滿足戰略發展需求。
隨著電力改革的進一步深化，面對市場和社會的需求，發電企業逐步從以設備技術為核心的資本型競爭轉向以管理和人才為核心的市場化競爭。與此同時，企業也面臨著來自企業內部的人才管理壓力和外部市場競爭壓力的雙重考驗。
三、企業與員工在員工職業發展中面臨的現狀
近年來，許多發電企業積極調整企業人才結構，從高校招聘了大量的優秀本科生和研究生充實到員工隊伍中來。然而，這些高學歷的員工并不滿足于長期呆在生產一線，期望未來有成長和發展的空間。現實情況是，發電企業的員工管理長期處于自然生長狀態，能不能發展或者發展得好不好主要看個人，在組織層面上缺少一套規則與機制來幫助員工發展。每位員工都有從自己現在和未來的工作中得到成長、發展和獲得滿足的強烈愿望和要求。在企業越來越看重人力資本的今天，員工職業規劃與發展的問題應該受到更多的關注。而在具有先進管理理念的企業中，員工的職業發展已成為企業管理的重要組成部分。
通過多年的人力資源管理體系建設，隨著企業SAP/ERP系統的實施及HR模塊的引入，發電企業逐漸由傳統的人事管理轉向現代化的人力資源管理。在這個過程中，如何充分調動廣大員工的積極性，激發員工的創造力，更好的將龐大的員工隊伍轉化為人力資源優勢，是許多發電企業面臨的急需破解的難題。與此同時，企業員工對職業生涯發展的需求越來越迫切。通過企業員工職業發展體系的建立，實現員工自我價值，實現企業提高人力資本的高效率，提升管理的精益化水平，與員工共同發展的目標，對解決企業面臨的人才危機問題具有著重要的意義。
四、從“期望”走向“幸福”之路
第一，讓每位員工都“有期望”。讓員工看到與企業共同發展的希望，分享共同發展的成果，與企業共同成長，形成共同的價值觀體系。對于新入職的大學生，讓他們看到出路和前途，安心將基層工作當作積累經驗和培養能力的途徑，為未來發展積蓄力量。同時，這也讓他們認識到職業生涯的每一次質躍發展，都是以學習新知識、樹立新觀念為前提條件的。
第二，讓每位“有期望”的員工都“有目標”。通過明確企業對員工不同職業發展階段的能力要求和崗位標準，使員工確定職業發展目標。同時這也傳達給員工一個信息，“不僅要知道前行的目的地，還要具有充足的能量才能到達目的地”，從而激發員工提升能力與積極發展的動力。
第三，讓每位“有目標”的員工都“有發展保障”。對企業來講員工本身就是企業最重要的客戶，也就是說“客戶”的定義可以被更為廣義地解釋——包括企業員工在內。如何為這些“客戶”實現發展目標做好服務，需要企業為他們的能力提升提供組織資源保障，為他們的職業發展體系的有效運作制定流程與標準，提供制度保障。
第四，讓每位“有發展保障”的員工都“有幸福感”。盡管人們對幸福有著各種各樣的理解，但真正幸福的人一定是有追求、有目標的，是希望有所成就，是希望生命有價值的。員工經過期望——目標——發展的職業生涯歷程，實現了自身的職業發展需求，獲得了幸福感，這種幸福感就是企業發展的原動力。當員工具有了“幸福感”也就會產生強烈的職業穩定感和對企業的歸屬感，進而增強了員工對企業的向心力和凝聚力，確保了企業持續提升核心競爭力的優勢。
關鍵詞：電力企業；人才開發；有效措施
任何競爭歸根結底都是人的競爭、人才的競爭。一個企業要想塑造自己的核心競爭力，必須重視人才的開發與應用，充分發揮人才的創造力與價值，才能有效提高企業的競爭力，在日益激烈的市場競爭中脫穎而出。
一、電力企業人才開發的重要性
電力企業是一種能源生產和轉換行業，是一種知識、技術密集型行業。近年業，隨著電力市場化的不斷深入和科學技術的不斷發展，電力企業高壓、智能電網、自動化等高科技也得到了越來越廣泛的應用，同時對電力人才也提出了更高的要求。
隨著時代的發展，新形勢下的電力企業不僅在技術上有了新的突破，同時在企業管理上也有了重大的變革，集團化的運作、集約化的發展、精益化的管理、標準化的建設，如果沒有強有力的人才支持，將難以實現有效持續的發展。因此，目前電力企業應不斷加強人才隊伍的建設，加大對人才開發的力度。
二、電力企業人才開發的現狀
1.人才開發意識偏差。目前大多數電力企業均會制定人才發展的戰略規劃，但多數規劃為中、長期規劃。這類規劃具有模糊性、抽象性，缺乏短期目標、具體措施與中、長期規劃的有效銜接，造成規劃缺乏完整性、可操作性，從而無法有效發揮整個規劃體系的方向性、引領性和激勵。
2.各類人才開發不均衡。由于企業的特殊性，造成對電力行業的技能型人才開發較為重視，而會計、經濟、金融、法律等專業人才比例失調。隨著改革開放形勢的發展和國內外市場競爭的加劇，國內電力企業逐步面向國際，要想進一步提高企業經營管理水平，進入國際舞臺，參與國際競爭，就必須解決專業人才發展不均衡的問題。
3.人才培訓形式過于單一。我國電力公司對于人才培訓主要方式是培訓班培訓，一方面培訓的內容過于陳腐，沒有與實際工作相結合，將工作中的難點、重點和新興的技術作為培訓重點，不能很好的提升員工的專業能力；另一方面培訓大多只是課堂理論講解式，很少進行實踐方面的培訓，難以激發員工的創造力。
4.重學歷輕能力。過分重視學歷是當前社會很多企業的通病，是長期深受社會歷史發展的影響所致，電力企業也不例外。從招聘到人才使用，往往以學歷為依據，使得一些經驗豐富、業務精湛的人才因學歷門檻的限制而得不到各項發展，嚴重挫傷員工積極性，也造成了人才資源的浪費。
三、改善電力企業人才開發的有效措施
1.有針對性的制定員工職業發展規劃。電力企業在中、長期人才發展規劃的指引下，針對不同的員工崗位、不同的學歷層次、不同的專業類別，分門分類進行員工職業發展規劃，設定短期目標，給予員工職業發展指導，引領員工在不同的人才發展道路上前行。
2.開發多元化的評價手段。電力企業在評價人才時，不能單一看學歷或資歷，應建立多元化的評價手段，結合實際工作、業績能力、論文著作、科技創新、項目獲獎等多方面進行評價。值得注意的是，在評價過程中將量化評定與定性評價相結合，制定全面細致的評價指標，對人才進行綜合性的評定，避免片面性，鼓勵人才多方面發展，有利于為企業選拔出高綜合素質人才。
3.建立多樣化的培訓方式。培訓要做到“以人為本”，一是培訓之前進行細致的需求分析，結合員工職業發展規劃，有針對性的制定不同的培訓計劃，通過目標引領，激勵員工實現專業快速成長；二是采用多樣化的培訓方式，將工作中實際遇到的熱點、難點和關鍵性問題作為培訓的重點，以老、中、青員工相結合，通過傳、幫、形式在實際工作中培訓，在培訓中工作，做到培訓工作兩不誤；三是鼓勵青年員工充分發揮多媒體、互聯網等現代化手段的應用，創新性的進行培訓。
4.建立有效合理的激勵機制。建立適合電力企業競爭戰略的公平合理的薪酬制度，把職工的勞動報酬與企業的經營成果、經濟效益、員工自身發展相結合。實行適合電力企業發展的崗位薪點工資制度及薪檔動態調整制度，實現薪酬隨員工職業發展不斷變化，隨員工業績成果不斷變化，有效的激發員工自我尋求發展的積極性。
結語：總之，電力企業要想在社會經濟不斷進步的今天尋求有效的可持續發展，就要擁有強大的人才競爭實力，把人才開發作為企業發展的重要戰略之一，要樹立正確的人才開發觀念，建立合理的人才開發機制，大膽的創新人才管理制度，多方面多維度的進行人才開發，為電力企業的改革與發展提供強有力的人才支撐。
參考文獻
[1]李志剛，我國電力企業人力資源開發現狀及對策研究[J]，經濟研究，2011，（9）：38―39.
摘要：職業生涯管理是一種有效的人力資源管理手段，對知識型員工和企業都具有重要的作用，同時對知識型員工實施職業生涯管理也是企業在知識經濟時代的必然選擇。本文對知識型員工職業生涯管理的有關內容進行深入的分析和研究，可以為企業實施職業生涯管理提供一些參考和建議。
關鍵詞 ：知識型員工 職業生涯管理 支撐體系
一、職業生涯管理和知識型員工綜述
所謂的職業生涯管理就是指企業組織開展和提供用以輔助和促進從事各類職業活動的員工實現其職業發展目標的管理實踐。職業生涯管理是一個動態的過程，在這個過程中需要不斷的進行評估和修正。而知識型員工就是指企業內部從事創造性工作的員工，這些員工普遍具有綜合素質高、思想活躍、自我管理能力強等特點。知識型員工是我單位的中堅力量，知識型員工的職業成長與發展，是影響我單位人才隊伍穩定性、人才儲備增值性的核心因素。在這個管理過程中，企業方面主要包括職業通道設計、制度構建、培訓開發、效果評估與反饋和職業生涯輔導一系列活動與流程，個人面方主要主要包括個人職業的發展方向、發展目標、希望獲得的成就等。
二、知識型員工職業生涯管理及其特點
1.管理并實施的可行性較高。之所以說知識型員工職業生涯管理具有較高的可行性，是因為下面兩個方面的原因：一是在企業內部，知識型員工的綜合素質較高，他們具有更高的可塑性和管理價值，同時也更容易取得成效。二是對知識型員工進行職業生涯管理具有較高的投資效率。企業的知識型員工一般都是從事創造性的勞動，他們可以為企業創造更高的價值，而這些價值遠遠大于企業對于這些員工的花費。
2.重視柔性化管理。知識型員工具有自己的特點，他們更希望在寬松和民主的環境內工作，重視自己個性的發展，而不愿受制于各種條條框框。因此，在對知識型員工進行管理的時候一定要重視柔性化的管理。
3.參與管理的范圍擴大。在過去，對知識型員工職業生涯規劃和管理的模式由企業制定粗放的職工管理辦法，制定簡單員工晉升通道等。這種方式在當時的情況下取得了一定的成效，但也易造成員工等年頭、混職稱等現象。隨著科學信息的發展，人員素質的提升，這種管理模式也不再適用當前的經濟形式。企業需要在組織內部成立專門的機構全權負責對員工職業生涯的管理，并且企業的高層管理者也應該積極的參與到企業知識型員工職業生涯管理中來，以提高管理的效果。
4.職業發展通道設計向多樣化的方向發展。員工的職業發展規劃主要有幾個比較重要的因素構成，比如自身的成長、工作的狀態、工作的薪酬等。在當今社會，企業知識型員工對自我發展的需求不斷增加，因此針對這種情況企業也需要不斷的增多職業發展的通道，以滿足員工的需求。
三、知識型員工職業生涯管理的具體實施
1.認真制定職業生涯發展通道。職業生涯發展通道是企業為員工個人職業目標實現而設置的路線或途徑。設計多通道、多層級的職業生涯發展通道，通過發展通道管理的明晰化、條理化和信息化，實現職能管理類和專業技術類發展通道的精細化管理，為知識型員工職業生涯成長提供更多的選擇空間與發展機會。
2.構建職業生涯管理的信息平臺。企業要想順利開展職業生涯管理活動，就需要建立一個互動平臺，為各項管理活動提供一個基礎的支持，它可以是一個獨立的系統，也可以作為一個管理模塊鑲嵌在公司已有的辦公系統中。首先，企業構建職業生涯管理信息平臺具有必要性，它符合知識型員工渴望寬松、民主環境的要求，也符合當今的信息社會。其次，企業構建信息平臺之后，可以加強對員工的溝通和交流，了解員工內心真正的想法，從而有針對性的開展管理活動，這樣可以獲得員工更多的支持和認可。
3.大力開展以知識型員工職業生涯管理為導向的績效管理。在現代企業管理當中，績效管理是一種非常重要的管理手段，能夠提高員工的工作效率，從而提高整個企業的工作效率。同樣在知識型員工職業生涯管理當中，績效管理也發揮著重要的作用，它可以幫助員工提高工作的積極性和主動性，提高員工工作效率，讓員工清楚自己的優勢與長處，進而幫助員工制定出適合自己的職業生涯目標，并推動員工向著自己的目標前進。同時企業實施以知識型員工職業生涯管理為導向的績效管理還可以使員工成為自己績效的主人，實現自己的職業生涯目標，并且這樣一來，員工在潛移默化中還可以提高自己的績效管理的能力和水平。
4.建立健全知識型員工職業開發培訓體系。企業要根據自身的實際情況以及發展的需要建立出一套完善的培訓體系，同時在這個培訓體系中還需要充分的考慮知識型員工自己發展的需要，并且還要與員工個人的職業生涯規劃結合起來，從而實現對員工的全面培訓。另外，企業也要積極的鼓勵員工認真參與到企業提供的各種培訓，并幫助員工制定自己職業生涯發展的目標，然后企業再根據員工的職業發展目標有針對性的開展培訓活動。從企業方面來說，企業加強對員工的培訓，提高員工的綜合素質也是企業自己獲得持續發展的需要。
5.設計出和知識型員工職業生涯相適應的薪酬體系。企業想要推動知識型員工職業生涯管理順利進行，并取得良好的效果，一定要設計出和知識型員工職業生涯管理相適應的薪酬體系，這是因為科學合理的薪酬體系是知識型員工職業生涯管理的一個非常重要的支持，同時也是保障員工按照職業生涯規劃方向前進的重要前提條件。通過研究分析，在當代社會，針對知識型員工適合采用寬帶薪酬體系和全面的薪酬體系。寬帶薪酬體系主要是指將多個薪酬等級和薪酬變化的范圍進行重新的排列和組合，從而減少薪酬的等級，擴大薪酬的范圍。而全面的薪酬體系主要是指在全面了解企業經營戰略和文化的基礎上而制定的全方位的薪酬管理體系，這種管理手段可以提高提高工作的效率，從而提高企業的經營績效。通過運用這兩種薪酬體系可以激勵員工認真的投入到工作中去，提高員工工作的積極性，同時這兩種薪酬管理體系也可以突出知識型員工在企業中的重要地位和價值。
6.積極輔導知識型員工進行自我職業生涯管理。一般而言，知識型員工具有自主性高的特點。在做好職業生涯管理制度建設方面的頂層設計同時，還需要開發更具個性化、差異化的知識型員工職業生涯發展保障系統，提供點面兼顧、且具個別關懷功能的職業生涯發展服務體系。職業關懷通常是職業生涯管理中需要考慮的問題之一。開展員工職業生涯輔導計劃，為知識型員工職業生涯發展提供最大化的組織支持與保障。自我職業生涯管理是實現自我職業理想決定性條件，只有員工積極的參與，才能實現企業的發展戰略。在制定自我職業生涯管理發展規劃時，第一步就是要明確企業職業生涯管理制度與模式，企業為員工提供的職業管理通道。第二步分析自己的優勢與劣勢，對自己所處的崗位進行職務分析，確定自己的發展方向與職業目標。第三步，在自我職業生涯管理當中，不斷的進行自我修正，做好與領導溝通，使自己的職業發展更通暢，實現個人職業生涯夢想。
總而言之，在知識經濟與信息時代，企業加強對知識型員工職業生涯管理具有重要的意義，可以使員工和企業共同發展和進步，從而實現雙贏的目的。因此，一定要提高對知識型員工職業生涯管理的重視程度，積極的采取一切有效的措施加強對知識型員工職業生涯的管理，例如構建職業生涯信息平臺和培訓體系等。只有這樣，企業對知識型員工職業生涯的管理才能取得成效，促進企業和員工共同進步，實現各自的社會價值。
參考文獻
[1]肖磊,秦靜.知識型員工職業生涯早期階段管理淺析[ J ] .經濟視角,2011(5):104
職業生涯規劃無論對青年員工個人，還是建筑建筑建筑企業都具有積極的意義。
（一）有利于青年員工個人職業道路的發展
人的一生一半以上的時間在職業生活中度過，做好職業規劃可以達到使青年員工自身特點。期望與建筑企業需求相一直的效果，使青年員工在職業發展上少走彎路、切合實際、順利地實現職業目標。
（二）有利于建筑企業人力資源開發與管理
職業生涯規劃首先是青年員工個體對自身個性特點、工作技能、工作期望的認識和定位，同時職業生涯規劃是建筑企業人力資源部門了解青年員工的有效途徑。通過職業規劃，可以發現青年員工自身與崗位任職資格是否相匹配，進而為人力資源的開發和人員管理提供依據。
（三）有利于建筑企業青年員工隊伍的穩定
職業生涯規劃以“人性化管理”為出發點，是青年員工個性、期望、追求得以表現的方式。通過職業規劃，建筑企業根據青年員工特點，盡可能分配與青年員工期望、興趣相適宜的工作崗位，充分調動青年員工的積極性，激發青年員工內在潛力。更重要的一點是體現建筑建筑建筑企業對青年員工的關愛、尊重，促使青年員工隊伍和諧、穩定。
二、共青團如何引導青年員工做好職業規劃
建筑企業共青團對青年員工職業生涯的規劃是協調青年員工職業發展和建筑企業人力資源發展的重要方面，也是建筑企業各項工作效率提升的關鍵。作為建筑企業共青團要為青年員工提供建筑企業的規劃、發展前景、相關政策信息。
青年員工的職業生涯規劃包含著青年員工貢獻得以最大發揮的嘗試。由于青年員工面臨多變的環境以及客觀機遇的限制，或者由于對自己職業生涯認識不足，因而不能準確定位職業生涯發展方向。這時共青團就要為青年員工提供有助于職業規劃的相關信息，這些信息包括以下兩點：
（一）建筑企業的戰略規劃
建筑企業戰略規劃是建筑企業在預測和把握環境變化的基礎上，為求得長期生存與發展所作的整體性、全局性、長遠性的謀劃及相應的對策。一般建筑企業會作5年到10年的規劃，有的筑建筑企業甚至會作50年的規劃，它是建筑企業發展的目標。也是建筑企業制定人力資源規劃的基礎，同時是青年員工職業規劃的基礎，青年員工的職業生涯規劃具有終生性的特點，只有了解建筑企業的戰略規劃和人力資源規劃才能在這樣的環境中根據自身的特點、能力、期望為自己定位，建筑企業才能根據建筑企業發展的需要結合青年員工的人格特性為其制定適合青年員工自身發展和建筑企業需要的職業規劃。
（二）建筑企業人力資源相關信息
建筑企業人力資源相關信息包括薪酬分配制度、青年員工晉升制度等，這些制度規定了什么的崗位享受什么的待遇，具備什么樣的條件可得以職務提升。青年員工的需求是不同的，有的人以技術能力作為職業生涯的核心，追求自己擅長的技術才能和職能方面發展，這些人的價值觀愿意從事以某種特殊技能為核心的挑戰性工作；有些人以管理能力為核心，追求建筑建筑建筑企業中高的管理職位，這些人他們沿著建筑企業權力階梯，發展規劃自己的職業生涯。薪酬分配制度和晉升制度就為他們的職業發展傳遞了一種職業待遇和職業條件信息，使青年員工朝著自己設定的方向去努力。突出專業技能和管理技能的同等價值，使青年員工可根據個人的特點追求設計自身的職業規劃。
（三）為青年員工人格特征分析
共青團可以開展對青年員工進行人格特性分析活動，對建筑企業崗位進行工作分析，實現人職匹配每個人都有自己獨特的人格特性和能力模式，這種特性和模式與建筑企業某一崗位的實際工作內容及對人的要求之間具有較大的相關度，因此對人格特性進行分析也是建筑企業青年員工職業生涯規劃的基礎。人格特性分析就是通常所講的對青年員工體質檢查、能力測驗、興趣測試、人格測試、學業成績、家庭經濟收入、父母職業、家文化背景、職業穩定性、溝通技巧、社會適應能力等多方面的材料做出綜合評價，這些資料的獲取一方面通過人力資源部門工作人員同青年員工溝通或查閱檔案取得，另一方面可借助專用的測評軟件獲取。例如性格外向型的人，通常溝通能力較強、親和力強，適合作公關、市場開發等職位，性格耿直的人，適合作安全質量檢查工作等，這就為指導職業生涯規劃提供了初步依據，為達到人事相宜提供了基礎。
（四）為青年員工做出工作分析
工作分析是全面了解一項具體工作或職務的管理活動。它是確定完成組織中各項工作所需技能、責任和知識、技巧、學歷和工作經歷的系統活動。在工作分析基礎上制定工作規范，確定某一崗位的任職條件。工作分析是人力資源工作的基礎，為人員選拔、任用，為人力資源開發、績效評價以及制定科學的薪酬分配體系提供了依據。同時工作分析的結果又是一面鏡子，使建筑企業人力資源管理者結合青年員工自身特點與崗位任職條件對照，明確調整青年員工的職業發展方向，幫助其實現職業規劃目標。
（五）引導青年員工制定職業規劃書
通過人格分析，確定某一青年員工具有什么樣的人格特征，適合從事什么樣的工作崗位。通過工作分析，確定某一崗位需要什么人格特征的人，二者結合，對號入座，并與青年員工進行溝通、交流與青年員工交流是必要的，這是建筑企業需要與青年員工個人需要的相互見面，通過交流使青年員工有機會表達自己的需要，有機會自我評價這種規劃對建筑企業和自身是否都有利，同時對外來職業發展形成共識，實現建筑企業需要和個人需要相配合。在此基礎上制定職業規劃書，使青年員工在一定時期內按既定的規劃發展，結合建筑企業為青年員工職業發展提供相應的環境等條件，促進職業規劃穩步推進，促進青年員工健康成長。
關鍵詞：供電企業 職業生涯管理 分析
不久前公司組織了一個論壇活動，活動的主題是崗位選擇與職業發展。各組的員工在論壇的準備階段深入展開討論，并敞開心扉，傾談自己實際發展中存在的困惑。帶著活動參予者和人力資源管理工作者的雙重身份，筆者親歷這一過程，并深切地感受到員工在職業生涯發展中真實的困惑和渴求，以及人力資源管理工作者身上的重任。
1.職業生涯管理中員工的真實困惑
職業生涯管理是企業和員工雙方共同關注、彼此合作但又互有區別的體系。在員工座談中可以發現員工對自身職業生涯管理存在以下真實的困惑：
第一，崗位信息和職業通道的不了解。論壇活動假設的情境是面對管理崗位、技術崗位和技能崗位你如何抉擇，而實際情況是很多學員對崗位具體所指、工作內容、發展通道、能力要求并不清楚，這其實也反映出企業和員工在信息溝通中存在的問題，管理者以為員工知道其實員工不知道，員工面對突然出現的選擇糾結困惑，更不能有規劃地鋪設自己的職業發展道路。
第二，對自身的不了解。供電企業的員工大多是理工科學歷背景出身，所以對自身的管理能力、溝通協調能力往往因缺少鍛煉沒有信心，因為缺乏對自身全面深入的了解和獨立的職業價值觀，容易受到“學而優則仕”，重管理輕技能的世俗觀念左右而一味傾向管理崗位，或因逃避與人打交道缺乏接受挑戰的信心而不敢轉入管理崗位發展。
第三，不知如何應對已經發生和可能發生的變化。有些員工已通過內部崗位競聘進入管理崗位，但感覺壓力很大，不太適應，對自己的職業發展選擇產生懷疑。或是面對快速的企業變革和專業發展，對自己的努力方向，需要進行什么樣的知識、能力儲備，以及獲取的途徑感到茫然。反映出員工對于職業生涯規劃指導和培訓的需求。
第四，不知如何突破職業發展中遇到的瓶頸。參加座談的員工有一部分經過幾年的鍛煉已走上了班組長崗位，有的已在班組長崗位干了幾年，面對競爭更加激烈的職務晉升和班組現狀已感到突破職業發展天花板的阻力和對前景的擔憂。在有限的發展機會面前如何拓展更大的職業發展空間不僅是個人的問題也是人力資源管理工作者要思考和實踐的課題。
2.職業生涯管理中的組織職責和基本內容
職業生涯管理不僅關系員工職業發展的成敗，同時也直接關系著企業的人力資源保障，可持續發展能力的儲備，對組織目標的實現有著明顯的意義。因此，職業生涯管理是企業人力資源管理的重要內容之一，組織一方面要引導和幫助員工進行職業生涯規劃，為員工提供必要的信息、評估、培訓等服務工作，另一方面，要依據組織目標確定人力資源發展規劃、為員工發展引導方向；建立和完善配套的人力資源管理措施，為員工提供公平的競爭環境和鍛煉提升的機會；拓展職業發展通道，實現個人價值最大化，為最終共同達到組織目標和個人目標，實現雙贏進行一系列的組織協調工作。
基于以上分析，職業生涯管理組織方面的基本工作主要有以下六個方面。
第一，職業發展信息的宣傳溝通。信息包括組織的發展戰略和工作分析資料、工作描述、職業發展通道、人力資源開發策略等，可以通過會議、內刊、宣講等方式使員工了解和掌握組織有關職業發展信息，是員工設定自我發展目標和開發計劃的重要依據。
第二，員工素質測評與指導。員工不僅需要了解組織方面的信息，同時也要了解和評估自己的需求和能力。另一方面，組織也需要全面掌握員工的信息，不僅包括員工現有的綜合素質和專業能力，還包括員工個人的價值觀、職業興向、性格、特長等隱性素質。
第三，確定組織職業需求規劃。分析組織現狀、發展規劃，確定組織發展目標，進而明確組織職業需求規劃或人才培養規劃，這既為企業可持續發展打下可靠的人力資源保障基礎，也為員工的職業發展指導方向。員工的職業發展只有和企業的發展需求結合起來，才能在企業謀求最大的發展空間，為企業最大貢獻自身價值。
第四，提供鍛煉培訓的機會。組織根據人才需求和員工現狀，確定培養目標和方向，制定輪崗鍛煉或培訓計劃，為員工提供提升素質能力的機會，為其今后的職業發展儲備能量。
第五，拓寬職業發展通道。升職往往是員工職業生涯發展規劃中的一個主要目標，但現實中不可能每位員工的升遷目標都能實現，因此，組織要開辟多種發展通道，不僅包括行政職務序列，還包括技術職務等其他序列，從物質和精神兩個方面滿足員工的自我實現需求，調動員工的積極性，激發企業活動。
第六，人力資源管理配套制度的建立和實施。職業生涯規劃由概念到落實必須有配套人力資源管理制度和活動的支撐，如：人力資源規劃的可靠依據，員工素質的測評與甄選，培養方向的確立以及輪崗培訓計劃的制定實施，公開公平的選拔機制，體現激勵的薪酬福利制度等等。只有這樣，職業生涯管理的組織職責才真正履行，而不只是空談。
3.組織職業生涯管理的現實問題和對策
職業生涯管理對于人力資源管理來說早已不是新鮮課題，但現實狀況大多仍停留在概念階段，比較空泛和碎片化，缺乏完整的體系建設和制度支撐。究其原因，一方面是對該項工作的重視不夠，另一方面是在實踐過程中存在著一些現實的問題。
第一，職業發展信息的不完善。員工對職業發展信息的不了解，一方面需要加強宣傳和溝通，另一方面有賴基礎資料的健全和完善。特別是在企業快速變革發展階段，人力資源基礎管理工作要進一步加強，企業的組織結構、崗位層級、崗位分析、任職資格等基礎資料要清晰梳理并適時更新。
第二，隱性素質測評的不易。個人的價值觀、職業興向、性格、特長等比顯現的現有能力對其方向選擇和長遠發展的影響可能更大，但單靠企業的測評能力很難準確有效的開展，這可以借助外部專業機構的力量。或者通過多方位的績效考核、主管評價以及能進能出的試用機制來解決。
第三，非行政職務序列的認同問題。要真正轉變員工單純以行政領導職務為職業發展評判標準的觀念，首先必須從薪酬待遇上予以充分的體現，薪酬是員工和企業的心理契約，對高層次技術技能人才要有明顯體現。其次要在企業內營造良好的職業文化氛圍，通過對高層次技術技能人才授予榮譽稱號、創建工作室、予以職業自主空間等樹立對技術技能人才的尊重，使職業發展通道的拓展真正有效。
第四，輪崗鍛煉的成本問題。輪崗鍛煉是培養員工多方面素質，觀察員工能力特長行之有效的方法，但實踐中，如果培養目標不明確，計劃安排不細致，就可能導致輪崗員工浮在表面，難以深入同時又耗費時間，影響其專業發展的狀況，對于擔負重要安全責任的供電企業崗位更加顯現。因此輪崗鍛煉必須有的放矢，明確培養目標以及導師，將導師帶徒的業績作為導師的選拔評聘的重要業績之一，同時要對學員的輪崗期間的表現進行跟蹤考核。
第五，組織和個人的發展變化。職業生涯信息總在不斷變化，組織的發展、機構的變革、內外的環境、個人的能力都在變化，因此職業生涯管理是動態的，必須在不同的階段進行不同的調整，而不能停滯不前或半途而廢。職業生涯管理的作用是長效的，它既使員工終生受益，也讓企業茁壯成長。
參考文獻：
職業發展是全面薪酬的必選項
在知識經濟時代，越來越多的非物質要素成為了全面薪酬的組成部分，職業發展則扮演著愈來愈重要的角色。這也不難理解，首先，職業發展往往伴隨著薪酬水平的提高；其次，事業的成就感、個人價值的實現是現代人的重要訴求；最后，有一個名詞，相信大家一定不陌生——“玻璃天花板”，這是導致了多少職場逃亡的“罪魁禍首”，甚至在旁人看來，豐厚的薪金、舒適的工作環境、體面的公司等等，都在“玻璃天花板”面前黯然失色，這應該是職業發展成為重要工作回報的典型反面案例。
面對年薪、股權激勵、彈利，究竟職業發展位于從屬地位，屬于錦上添花，還是不可或缺的組成部分呢？筆者曾為一家高科技企業提供咨詢，這家高科技公司的發展歷程非常具有傳奇性，大起大落，又重新崛起。它曾經經歷了十分難過的低谷期，甚至拖欠過員工的工資長達幾個月，員工自然有流失，但是企業并沒有人去樓空，而是沉淀下來，并且成長了一批中層干部，他們現在已經是企業的中流砥柱。在訪談中，筆者了解到在薪酬已經喪失競爭力的時候，企業吸引骨干員工留下來的就是信念，對企業東山再起的信心，對自己能夠和企業一起成長，實現自己事業成功的理想，很多員工談到這樣一句話：“當時留下來，就是想做點事情。”“做點事情”，看似簡單，卻道出實現理想，實現職業發展的心聲。所以，可以說職業發展作為內在報酬，和外在報酬的光環相比，已經成為職場的必選項。
回顧這些年的咨詢經歷，筆者也很欣慰地感到：三四年前向企業高層提出需要關注員工職業發展的時候，得到的多是一臉的疑惑：職業發展是什么？會不會太虛呢？現在再次在報告中提出重視員工職業發展的時候，強化雇主品牌的時候，企業客戶已經開始提出非常實際的問題，譬如：實行職業規劃的員工群體主要是什么？職業生涯規劃需要得到企業的哪些方面的支持才能形成良好的公司內部職業生涯規劃機制等等。操作性問題的提出，表明了企業在實行員工職業生涯規劃方面已經邁出步伐。
職業生涯管理的成本收益分析
員工的薪酬福利，企業付出的是真金白銀，這直接在利潤表中有所體現，但相比之下，職業生涯管理是否有成本呢？我們可以首先肯定一點，職業生涯管理一定是需要付出成本的，否則也不會有這么多跳槽一族紛紛抱怨：我們公司太不重視員工發展了！
培訓成本：雖然在工作中鍛煉是既節約成本，又貼近工作內容實際的培訓方式，但是職業發展需要的培訓遠超過On job Learning的范圍，于是應員工培訓需求而生成的培訓計劃成為了人力資源部申請經費的一個主要渠道，培訓費用已經成為企業預算的組成部分。
時間精力的耗費：且不說人力資源部擔當內部職業發展顧問必需投入的精力，員工的職業生涯管理不是單方面能夠完成的，尤其需要直接上級的幫助，因為直接上級比較了解下屬的工作績效任務的實現情況，上級需要對下屬的工作潛力和業務技能提出建議，便于下屬認清自我，這是一件耗費精力，而且需要培訓溝通等技巧的工作，試想肩負著實現績效目標的上級是否會在百忙之中抽出時間認真地和下屬共同完成職業生涯規劃表呢？而且下屬的職位上升是否會危及上級自己的位置呢？如果這樣豈不是出力不討好的事情？
承諾的代價：職業發展不是望梅止渴，更不是畫餅充饑，員工需要看到企業能夠提供的職業發展通道，企業如果開出空頭支票，那將嚴重破壞員工和企業間的心理契約，結果感到前途無望的員工必然另找出路。但是很多時候，不是企業不想承諾，實在是世界變得太快，而且發展通道像多米諾骨牌，不同層級之間的發展需要是連貫的，相互協調的。
人才流失的風險：這也許是企業最不想看到的，給與后備人才相應的培訓，也激起了員工對自己職業發展的強烈愿望，員工如果預見不到在企業的發展機會，或者發現更好的機會，則會離開企業……
企業如果愿意付出這些顯性或是隱性的成本，就能夠在全面薪酬上前進一步。
職業發展需要員工和企業的共同努力
職業生涯管理的成功，需要員工和企業兩個方面的共同努力，企業需要支付上面所說的各項成本，同時員工個人也并不是懷著“不想當將軍的士兵不是好士兵”的理想就可以，而是需要認識自身的個性特點和優勢劣勢，以確立人生方向，找準職業定位，并評估個人目標和現狀的差距，充電增值，增強職業競爭力。
筆者曾經的一位客戶是一家民營紡織企業，又是屬于夕陽行業的紡織制造業，也許在員工職業生涯規劃方面并不被很多人看好，但是恰恰相反，這家紡織企業的員工職業發展進行得有聲有色，而且已經成為全面薪酬的絕對組成部分。下面主要從人力資源機制的角度介紹一下該企業的成功經驗。
開明企業家的支持：這家企業的總經理本人就是從一名普通員工做到高層的，所以非常重視員工職業發展，他認為培訓是投資，不是成本，關于人才流失的風險，總經理說得也很深刻：“企業需要喚起員工對自己職業發展的熱情，而不是推行模式員工發展的‘愚民政策’。”
人力資源部擔任內部顧問：在外腦的幫助下，人力資源部成為了內部職業咨詢顧問。
首先是設計員工職業發展通道，畫好藍圖：以序列形式為企業全體員工設計職業發展通道，考慮工作內容的側重點以及薪酬福利組成等，不同序列的員工都能夠看到自己在企業未來的發展前景，這樣可以激勵員工安心鉆研本行。在企業員工職業生涯發展手冊中注明內部崗位輪換制度，為員工轉換職業發展通道提供指引，這樣可以有效地避免人力資源的閑置或浪費；進行職業生涯規劃輔導，介紹職業生涯規劃工具。通過在任職資格體系中規范每個序列不同職級的任職資格，然后再幫助企業建立切實可行的員工職業發展通道。具體做法是第一步按照工作的內容，將不同類別的員工劃分成不同的序列，比如管理、技術、專業等等，每一次層級都有詳細的任職資格，具體包括學歷、工作經驗等，還有一大項非常重要的是任職資格中的能力界定。我們稱之為技能矩陣，即每個層級的崗位需要具備的能力，一般通過對績效優秀的員工行為的研究得出。
很多公司的崗位說明書中都有任職資格和能力一項，能夠真正發揮作用的也許并不多，更確切的說是如何使用。任職資格中的學歷、工作經驗、資格證書等硬件條件比較好確定，只是能力一項，企業在初次填寫時往往只是空洞的幾個名詞，比如良好的團隊合作精神、不斷創新的工作熱情等等。其實，任職資格完全可以成為單獨的咨詢項目，因為任職資格更加細化、豐富、切實可行才能使用，而每一個層級都有各自的任職資格，所以希望職業縱向發展晉升的員工需要將上一級的崗位任職資格和自己的現狀進行比對，從而得出自己需要努力的方向，對目前崗位沒有太大興趣的員工，在橫向職業發展輪崗時同樣需要比對任職資格。此外，企業在員工輪崗時的顧慮也多是擔心自身興趣并不能夠完全保障新崗位績效目標的實現，希望輪崗的員工需要拿出證明自己能夠勝任新崗位任職資格的證明，這樣才不至于出現“輪崗是浪費汽油”的現象。對于員工能力是否符合，一般可采取人才測評、績效觀察、直接上級評價等方式。
那么，對于既奢求晉升也不想輪崗的安于現狀的員工該如何管理呢？我們經常強調任職能力需要與時俱進，老本早晚是會被吃空的。“未來唯一持久的優勢是比別人學得更快”，企業需要具備競爭的氛圍。由此筆者一般建議客戶企業每年進行一次任職資格檢查，但績效并不是唯一的尺度，因為績效考核中的主觀因素或者輪流坐莊等現象，還需要考察員工接受培訓的情況等，只有綜合起來對在職員工的任職資格進行評價，才可起到激勵現任崗位員工的學習激情的目的。
其次是通過績效考核強化直線管理者的職業生涯管理意識。績效考核成績與薪酬福利等直接掛鉤，通過選取職業生涯管理工作的規范性和完整性，以及職業生涯管理工作的實際效果，即員工的職業生涯發展情況等相關指標，進行績效考核，借助績效考核指標的引導可以達到督促直線管理者將職業生涯管理工作落到實處。直線經理需要提高從企業需求出發進而幫助員工進行職業生涯規劃能力。
最后是完善培訓體系，設計基于任職資格體系要求的培訓課程。完善培訓體系是一個企業自身不斷成長，內部培養人才，建設人才儲備的重要保障，同時也是員工個人職業生涯發展過程中，提升職業能力的重要渠道。在培訓體系中，直線管理者和人力資源部需各有分工：直線管理者負責員工的在職培訓，指導員工制定個人職業生涯發展規劃，并給下屬提供反饋，進行工作再設計等；而人力資源部門則要制定員工培訓計劃，提供職業發展咨詢，提供內部崗位輪換機會等。完善培訓體系，并不一定就意味著企業要投入大量的資金，還要冒人才接受培訓后“另謀高就”的風險。在設計培訓體系建設上，企業除了傳統的內訓和外訓外，還要充分利用企業現有的資源，培養穩定、專業的內部培訓師隊伍，主要內容包括根據企業培訓計劃，確定培訓課題，選拔企業員工擔任內部培訓師，規范化編寫教材，并給予擔任內部培訓師的員工在職級晉升等方面的加分，這樣既可以固化技術成果，還可以提高員工的工作自豪感，更重要的是，此舉還大大降低了培訓成本。
以上，筆者介紹了企業職業生涯管理的案例，對員工個體而言，保持學習熱情非常重要。圣雄甘地曾說：“把每天都當成最后一天活著。要每天都像即將永生那樣學習”。在忙碌的都市中生活的現代人似乎需要更多的內在或者外在的動力。先讓我們以交通為例算個賬，每天花在上下班路上的時間在兩個小時以上應該不占少數，晚上回到家吃完飯也許已經到了九點多，這種情況下，讓員工仍然保持高度的學習熱情實在非常難。再加上如果每天的工作都是重復性勞動，職業發展前景渺茫，這是對學習型組織的致命打擊。除非是想跳槽去個更好的平臺。我們在讀高中的時候，經常聽到老師這樣的告誡：“不是要我學，而是我要學”。其實在企業中仍然存在這個問題，信息社會，資訊發達，學習的渠道也是非常多的，花樣繁多的考證，名家會集的外界培訓機構，活躍的Internet，平時大家遇到不懂的問題，很可能首先是去Google一下。但是學習的內在動力在哪里呢？
問題導向，為員工職業發展鋪路
不久前，我公司對各生產廠和直屬單位大學畢業生職業發展情況進行了專項調研。調研顯示，我公司大學畢業生整體的精神狀態良好，心態比較平穩。比如，絕大多數畢業生認可基層鍛煉的必要性，具有比較強烈的學習意愿和全面提升自身能力的訴求。而且，對責任意識與敬業精神的認同度較高。大學畢業生群體關注的問題主要集中在以下兩個方面：
職業發展通道。一是公司對個人是否有明確的職業發展規劃，能否引入組織安排與個人意愿相結合的“雙向選擇”機制；二是上升通道是否暢通，在目前形勢下如何解決流動性差的問題；三是考核評價標準的客觀公正。
公司內部合理流動問題。合理流動問題涉及兩個方面。一是從自身發展和提升角度出發，希望在不同崗位、不同車間得到全面鍛煉機會。二是跨車間、跨廠的人員流動，即人員重新優化配置的問題。在調研中，我們發現：目前，部分二級單位和車間幾年之內都將暫時沒有空缺崗位，內部的流動性較差，造成部分大學畢業生上升動力不足，這也是產生離職的主要原因之一。
針對上述問題，我們著重在三個方面對員工個人能力和素質進行全面提升。一是培訓中，工藝操作的學習與設備知識的掌握要并重；在沒有空缺崗位的情況下，對高級別崗位如何采取見習或隨崗的靈活學習和培養方式；二是針對80和90后員工特點，依托公司現有資源開展針對性的專項培訓。同時，利用互聯網和移動網絡開展社群學習；三是提高新入職員工見習期間的學習效率，比如變原來的跟班倒為白班集中跟班學習，或是在大修或檢修期間將員工短時間抽出集中到現場培訓等。
引入“雙向選擇”機制
通常來說，入職的第三個年頭是大學畢業生進入職場的重要節點，是對企業文化和價值取向逐漸趨同，職業素養和職業精神不斷塑造的基礎期。
在這個重要的階段，我們公司人事部門組織各二級單位、基層車間和新入職員工，共同制訂新入職員工至少三年的總體培養規劃，在保證培養原則性和計劃性的同時，引入組織安排與個人意愿相結合的“雙向選擇”機制，充分聽取新入職員工的意見和意愿。
此外，每年還要對培養規劃進行年度審核和評價，并在客觀評價和雙向溝通的基礎上，對培養規劃進行動態調整。
同時，對新入職員工實際表現進行全面量化考核，形成年度考核報告，并將考核結論及時反饋新入職員工，促使其持續改進。三年培養期滿，綜合考慮各年度考核情況，對新入職員工進行總體評價，為制訂下一個培養規劃提供客觀依據。
完善長期規劃培養機制
實施“菁才計劃”，為公司中高層次管理和技術人才接續，做好人才儲備。基于年度動態考核結果，我們會在入職3年及以上的大學畢業生中，挑選部分有培養潛質的人員，確定培養方向和具體目標，采取差異化培養方式，促進他們脫穎而出，具體措施分四個環節：
第一環，直接選聘到班長或值班長崗位工作，或采取在班長崗位掛職（見習），或采取工藝和設備崗位逆向掛職等靈活方式；
第二環，配備“雙師”指導，即配備技能操作的師傅（技師、高級技師和兩級技能專家）和技術指導的專家老師（裝置專家、專項專家和公司級專家）；
第三環，采取在本單位不同車間、部門交叉掛職培養的方式；
第四環，將重要艱苦崗位工作經歷，作為職級晉升的基本條件和崗位競聘的優先條件。比如基層的班組長、調度崗位等，使大學畢業生能夠扎根基層、拓寬視野、打牢基礎、增長才干。
培養“雙師型”人才，穩定一線操作骨干隊伍。根據公司操作隊伍的實際結構和接續情況，采取鼓勵大學畢業生多渠道成才的措施。例如，對那些已取得中高級專業技術職稱但仍然在操作崗位工作的大學畢業生，符合基本條件的可優先參加技師、高級技師職業資格考評和公司級技能專家評審。同時對工作在生產一線和操作服務崗位上的優秀人員，在骨干進修和專項培訓方面提供更多機會和途徑。
實行人才工作目標責任考核機制，確保培養規劃嚴格落地。公司要求，各級單位的主要負責人是人才培養的第一責任人，必須將新入職大學生培養工作與人才培養目標，納入各級黨政領導班子和領導干部工作目標責任制和業績考核，細化考核指標，加大考核力度，將考核結果作為領導班子評優、干部評價的重要依據。同時注重調動各級領導的工作主動性，保證公司培養規劃在基層的落地。
健全人才流動機制
近幾年，公司接收的大學畢業生在各二級單位間的流動性較差，人力資源盤活和優化還有較大的提升空間。
鑒于部分單位存在的大學畢業生數量集中、年齡結構集中、專業分布集中等突出問題，我們在公司范圍內以公開招聘的方式進行人才優化；對于停產且短期暫無分流計劃裝置內的大學畢業生，可盡早進行重新配置，避免形成局部的人才洼地；對于那些管理嚴格、培養機制健全、學習氣氛濃厚的主體車間，可考慮將其列為大學生入職初期的培養基地，培養方式可以采取倒班加上白班集中學習的靈活方式，提高培養效率，一段時間后再根據實際表現進行有序分流。
借培訓平臺加速員工成長
開展專題短期實訓。充分利用進修中心和實訓基地等培訓場所，聘請公司內部技術骨干、技能專家現場授課答疑，滿足大學畢業生多樣化的學習需求。同時，利用公司大檢修的機會，因地制宜開展現場教學，不斷提高動手能力和實際操作水平。
關鍵詞：電力企業；員工；職業
中圖分類號：C93-02 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）011-000-01
為進一步全面提高青年員工的職業素質，充分發揮黨團組織在集體企業青年人力資源開發和培養中的獨特作用，我們以“創建學習型企業、爭做知識型青工”為主題，在集體企業廣泛開展了青年員工職業生涯設計活動。下面將有關經驗進行全面的總結和探討。
一、充分認識開展活動的意義和作用
開展青年職業生涯設計活動進一步明確了集體企業對青年人才的需求和要求，使人力資源管理部門更好地了解青年的職業發展目標和思想動態，在集體企業與青年之間構建起一座互動的溝通平臺，提高了人力資源開發的效率，降低了人力資源成本，有利地推動人力資源開發特別是青年人力資源的開發。
集體企業開展青年職業生涯設計活動充分地引入了公司的發展戰略、經營理念、企業精神、管理制度、企業形象等文化要素，為職工描繪了一幅絢麗的流域開發藍圖，長期指導著職工的思想和行為，也豐富了集體企業文化內涵的青年要素。
集體企業開展青年職業生涯設計充分地利用創新創效活動載體，為青年職工提供了更多培訓、鍛煉和實踐機會，進一步提高了青年職工專業技能和工作水平，調動了青年職工的創新熱情，為集體企業發展增添了新的活力，開拓了集體企業新時期人力資源開發和團青工作新路子。
二、有效發揮黨團組織的引領和推動作用
職業生涯規劃是人力資源管理新理念，而新的管理理念和方法的推行，前期的宣傳和引導非常重要。開展青年職業生涯設計活動，我們充分利用了公司內部報刊、雜志、廣播、網站等媒體進行有力地宣傳，引導青年樹立起了正確的人生觀、價值觀和職業觀，使集體企業領導和人力資源管理部門及時了解到青年職工的需求，營造和諧的人才成長環境。
我們堅持竭誠服務青年的宗旨，對青年職工成功規劃職業生涯提供科學化、規范化、系統化的指導，幫助青年根據實際調整和修正職業目標，培養愛崗敬業的職業精神，降低了青年職工職業發展的個體成本，鋪設了青年在集體企業改革發展中成長成才的綠色通道。
我們通過開展青年職業生涯設計活動，充分掌握了青年的思想動態，有針對性地組織開展“推優”等主題活動，持續跟蹤青年個人成長，并適時給予指導和反饋，使青年職業生涯發展保持預期的軌跡，幫助優秀青年脫穎而出。
三、把握活動節奏，有序推進活動開展
青年職業生涯設計是集體企業全面提高青年職工素質的一個有效手段，是人力資源開發和管理的一個重要組成部分，需要一個持續推進的長期過程。
依據青年職工職業定向測試的結果，根據集體企業的人力資源發展規劃，結合職工個人設想，進行充分的溝通與交流，確定職業生涯設計活動的重點對象，建立相應的信息管理檔案。
幫助設計對象結合職業定向與崗位設置，以自己的能力、性格、興趣、環境為條件，進行個人職業生涯軌跡設計，制訂相應保障措施和實施計劃。
在設定了職業軌跡后，根據集體企業職工職業生涯管理要求，積極主動地幫助廣大青年職工做好職業發展規劃，認真做好溝通交流和協調工作，有效地處理了個性與共性的矛盾沖突。
對于設計對象在每一個項目、每一固定時段的工作業績，要求主管部門做出客觀的評定并做好信息反饋工作。當一個階段的目標達到后，再重新確立新的發展目標。
四、強化組織領導，提升活動實效
根據集體企業相關工作要求，我們成立了工作領導小組，進一步加強活動的組織領導。同時，為了配合活動的深入開展，我們還制定和完善了系列規章制度。一是人才規劃制度。通過對集體企業發展戰略和人力資源現狀的調研分析，進一步明確了集體企業人才需求階段和具體標準。二是激勵約束制度。鼓勵知識、技術、管理、創新等要素參與收入分配，有計劃地提供新項目、新課題，為青年職工創造干事創業的工作環境。三是崗位管理制度。通過崗位競聘、掛職鍛煉、輪崗交流、職稱晉升、技能比武等多種途徑，暢通青年職工成長通道。四是考核評價制度。通過實施目標責任制考核、績效考核、年度考核，對職工進行定期和不定期的評價，及時糾正青年職工職業生涯規劃和實施過程中的偏差。五是教育培訓制度。通過組織“導師帶徒”、“勞動競賽”等培訓活動，充分整合企業內外部培訓資源，為廣大青年職工提供了更多培訓鍛煉的機會。
我們堅持將活動與集體企業中心工作相結合，得到各級領導的大力支持，青年職工也積極參與這項活動。我們充分利用會議、報紙、網站等媒體，對集體企業的發展形勢、人才戰略、職業生涯理念、青年崗位成才先進事跡等進行了大力的宣傳報道，提高了大家對開展青年職業生涯設計活動的認識；組織團干部培訓班、青年班組長培訓班，進行有針對性的培訓，使基層單位和班組負責同志掌握了開展活動的工作方法和技巧；組織開展青年職業現狀調研活動，組織召開研討會，讓有共同興趣、共同困惑的青年職工積極參加討論，相互啟發、相互幫助，幫助青年職工學會自我職業生涯管理的方法。
關鍵詞：職業生涯；人力資源；管理
一、職業生涯管理概述
（一）職業生涯管理的概念。職業生涯管理是現代企業人力資源管理的重要內容之一，是企業幫助員工制定職業生涯規劃和幫助其職業生涯發展的一系列活動。在現代企業中，個人最終要對自己的職業發展計劃負責，這就需要每個人都清楚地了解自己所掌握的知識、技能、能力、興趣、價值觀等。而且，還必須對職業選擇有較深了解，以便制定目標、完善職業計劃；管理者則必須鼓勵員工對自己的職業生涯負責，在進行個人工作反饋時提供幫助，并提供員工感興趣的有關組織工作、職業發展機會等信息；企業則必須提供自身的發展目標、政策、計劃等，還必須幫助員工作好自我評價、培訓、發展等。當個人目標與組織目標有機結合起來時，職業生涯管理就會意義重大。
（二）職業生涯管理對企業人資管理的意義。從本質上而言，職業生涯管理是以個體的價值實現和增值為目的，是從組織角度出發，將員工視為可開發增值而非固定不變的資本。它幫助員工完成自我定位，鼓勵員工將職業目標同組織發展目標緊密相聯，對員工的思想、心理和行為進行恰當的引導、控制和協調，充分發揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現組織目標。同時，隨著“知識經濟”時代的到來，企業管理已經從強調對物的管理轉向對人的管理，因此，人力資源是基礎、是前提、是根本。企業職業生涯管理正是基于員工系統、長期的職業勞動生涯，開展選擇、培育、使用，充分開發每個員工的潛能，為其發展搭建平臺，打造人才團隊，發揮人力資源的最大效應，使資源效益的最大化，實現企業長久穩定的發展。
二、基于職業生涯管理理論的企業人力資源優化措施
（一）合理儲備，加強企業招聘的戰略性和系統性。首先，人力資源是戰略規劃實施及戰略目標實現的保障，要根據企業發展規劃，為企業量身制定人才選拔策略，才不會導致人才的濫用或者流失。 其次，根據人才戰略選擇和儲備相應人才，以滿足短期人員需求和長期人才儲備，只有優化配置，才能使企業長期處于正常的運轉與發展狀態。
（二）人職匹配，對員工能力現狀進行分析。在職業生涯管理理論中，每一名員工的職業興趣、職業價值觀等都具有獨特性。因此，在企業的員工培訓中，要有效地進行人員的能力現狀分析，根據不同的員工群體，有針對性的進行分類培訓。企業可運用職業生涯管理測評工作，對員工的能力測驗、工作態度等相關指標，進行摸底調查，制定符合員工特點的職業生涯培訓方案。同時，在后續的職業生涯發展中，要注重職業培訓的更新與調整，以適應員工不同職業發展階段的需求及市場的競爭。
（三）合理用人，助推員工職業生涯發展。企業用人機制的核心是因材適用，用最適合的人做最合適的事，這樣才能使潛在的人力資源，才能轉化為現實的人力資源，為企業的生產經營服務，只有通過科學的用人機制，實現能力與崗位的最佳配置，做到投入與產出效率最大化。首先，在制定員工生涯階段目標時，要使工作的要求和目標盡量明確合理并富有一定的挑戰性，能真正激發職工內在的工作熱情。其次，崗位應動態調整，暢通員工職業發展通道。應對職工與工作的配合進行不斷的調整，使能力提高的職工去從事更高層次的、承擔更多責任的工作，保持職工與工作的動態平衡，使員工隨著自身能力的發展，相應的職位、薪酬不斷的提升變化，建立合理的職業發展上升通道，才能調動員工積極性，不斷挖掘其潛力。
（四）加強考核評價，做好員工職業生涯評估與反饋。如何使用人才，充分發揮其才能，并留住其為公司長期效力、創造效益，是人力資源管理的關鍵。因此，要通過合理公正的考核制度，多元化的分配，建立“一流人才、一流業績、一流報酬”的人才激勵機制，才能實現“人盡其才”的最終目的。
（五）“文化與事業”雙留人，實現員工職業生涯目標。首先，企業也要建設凝聚人心的企業文化，培育員工職業生涯發展的意識與觀念，通過軟性文化的感召力、凝聚力，營造創新進取的氛圍，激勵員工不斷進步，深挖潛能，自我管理，自我超越。同時，企業要為員工提供一個具有挑戰性、競爭性、有利于自身發展提高的事業平臺，使員工能力不斷得到提高。
總之，人力資源管理最終還是人本的管理，所以要考慮員工自身的發展是否與企業的發展能夠同步。只有將企業的目標和員工的職業生涯有機結合起來，人的管理才能真正起到作用，才能使人才真正成為企業走向未來的核心競爭力，才能最終實現企業的快速、健康、可持續發展。
參考文獻：
