時間：2022-01-29 18:15:33
開篇：寫作不僅是一種記錄，更是一種創(chuàng)造，它讓我們能夠捕捉那些稍縱即逝的靈感，將它們永久地定格在紙上。下面是小編精心整理的12篇班組長培訓報告，希望這些內(nèi)容能成為您創(chuàng)作過程中的良師益友，陪伴您不斷探索和進步。
部門：
評價項具體描述分值得分存在問題描述見證性資料班組長職責1. 組織編寫形成班組長崗位說明書 2
崗位說明書2. 崗位說明書內(nèi)容健全，明確班組長在生產(chǎn)組織、安全預控、質(zhì)量保障、成本控制、人員培養(yǎng)、化宣貫、團隊建設等方面的職責 2
崗位說明書3. 通過培訓等方式，實現(xiàn)班組長對自身職責的全面認知，充分發(fā)揮崗位作用 2
人員訪談班組長選拔聘用
4. 制定班組長選拔標準，形成相關規(guī)范文件 3
制度文件5. 班組長選拔標準科學有效，對其崗位的工作年限、職業(yè)資格、職業(yè)操守、專業(yè)技能、管理能力等方面有明確的要求 2
制度文件6. 班組長選拔聘用有規(guī)范程序和實施方法 3
制度文件、圖片7. 選拔聘用過程公平、公開、公正 3
人員訪談8. 被聘用班組長受到員工認可，反應良好 3
人員訪談班組長培養(yǎng)
9. 制定班組長中長期培養(yǎng)規(guī)劃，明確班組長培養(yǎng)要求、周期和各項資源保障 4
相關制度10. 培養(yǎng)內(nèi)容系統(tǒng)化，建立班組長培訓課程序列 3
相關文件11. 對新聘班組長開展崗前基礎管理技能培訓 6
文件及圖片12. 組織開展班組長集中脫崗培訓，每年不少于24 學時6
文件及圖片13. 定期開展班組長內(nèi)部交流學習，每年不少于2 次6
文件及圖片14. 組織優(yōu)秀班組長對外參觀交流學習，每年不少于1 次6
文件及圖片15. 對統(tǒng)一組織班組長參加的各類培訓學習活動，進行考核評定 6
相關資料16. 制定班組長繼續(xù)教育激勵辦法，鼓勵班組長自主學習 3
制度文件班組長考核與激勵
17. 通過文件或者規(guī)定明確班組長崗位待遇 4
制度文件18. 班組長崗位待遇落實到位 3
人員訪談19. 班組長崗位有考核辦法和方案 4
考核辦法20. 班組長崗位考核體系設計合理，要素健全，過程公平、公正、公開，公示考核結(jié)果 3
人員訪談21. 班組長考核結(jié)果有應用，如與薪酬待遇、物質(zhì)激勵、職務晉升等掛鉤。 4
制度、訪談22. 開展經(jīng)常性優(yōu)秀班組長評選活動，每季度不少于1 次4
活動文件、圖片23. 對評選的優(yōu)秀班組長，給予物質(zhì)和精神獎勵 3
制度文件班組長職業(yè)發(fā)展24. 建立班組長職業(yè)發(fā)展檔案 3
檔案文件25. 建立班組長職業(yè)發(fā)展通道，明確“職級序列”、“技能序列”發(fā)展階梯、評定方法以及晉升規(guī)定等 7
文件26. 班組長職業(yè)發(fā)展制度發(fā)揮實效，班組長晉升情況良好 5
數(shù)據(jù)、人員訪談得分小計
模塊二班組基礎建設（權(quán)重15%分值60分）
評價項具體描述分值
見證性資料班組建制27. 堅持精干高效，科學優(yōu)化的原則，明確班組設立的標準 4
班組建制標準 28. 依照標準，科學配備班組人員 3
數(shù)據(jù)、訪談 29. 每班設班組長一名 3
數(shù)據(jù)、訪談 班組設置30. 班組有固定活動場所 3
走訪 31. 班組基本設施設備配置齊全 3
走訪 崗位責任32. 明確班組各崗位的工作職責，形成《崗位職責說明書》 5
崗位說明書 33. 通過培訓等方式確保班組員工明確自身崗位職責 3
訪談 班組制度34. 建立健全班組各項制度 5
制度文件 35. 班組制度透明公開，通過多種形式讓班組員工知曉 4
訪談 36. 班組制度在執(zhí)行過程中不斷完善 2
文件資料 37. 制定了班組各崗位標準化作業(yè)程序，并形成標準化作業(yè)相關規(guī)定或文件 5
標準文件 標準作業(yè)38. 作業(yè)標準明確具體，易于操作 3
人員訪談 39. 作業(yè)標準及時調(diào)整優(yōu)化 2
過程記錄 班組臺賬40. 對班組建立規(guī)范臺賬有明確要求，確立臺賬目錄 3
制度文件 41. 臺賬格式規(guī)范，標準統(tǒng)一 3
臺賬文件 42. 建立班組臺賬檢查監(jiān)督制度 3
制度文件 信息化管理 43. 配備信息化設備，每班組至少有1 臺供班組成員學習和辦公的電腦 2
實地走訪 44. 通過培訓等方式提升基層員工信息化操作水平 2
文件、圖片 45. 建立信息化管理平臺，進行信息化溝通、學習、記錄 2
實地走訪 得分小計
模塊三班組員工培養(yǎng)（權(quán)重15%分值60分）
評價項具體描述分值
見證性資料
員工培養(yǎng)46. 形成利潤點、車間（部門）、班組三級員工培養(yǎng)體系 5
制度文件47. 建立班組員工定期培養(yǎng)制度，確立班組員工培養(yǎng)內(nèi)容、培養(yǎng)形式和培養(yǎng)周期 5
制度文件48. 定期開展基層員工專業(yè)、技能培訓，每季度不少于2 次6
資料、圖片49. 針對各專業(yè)、崗位需求，開展經(jīng)常性的勞動競賽和技能比武，每年不少于2 次6
資料、圖片50. 開展“創(chuàng)建學習型班組、爭當知識型員工”等團隊學習活動 4
資料、圖片51. 開展員工職業(yè)化素養(yǎng)教育或培訓，提升員工的盡責、協(xié)作、陽光、活力等優(yōu)秀職業(yè)素質(zhì) 4
資料、圖片52. 建立師帶徒機制，并對師帶徒結(jié)果進行考評 4
資料、圖片員工激勵
53. 建立以績效為導向的員工激勵機制 6
制度文件54. 定期開展“陽光班組”、“忠良員工”評選表彰活動，每年不少于1 次5
資料、圖片55. 充分利用報刊、網(wǎng)絡等平臺及時宣傳優(yōu)秀員工先進事跡 4
資料、圖片56. 建立員工崗位級別評定機制，根據(jù)員工的工作能力、工作經(jīng)驗、工作績效等指標開展崗位級別評定 4
制度文件
員工發(fā)展57. 建立高技能人才建設體系，設立首席技師或首席操作員、工種帶頭人、專家型人才崗位等 4
制度文件58. 建立員工管理序列晉升通道，形成班組長隊伍后備人才儲備庫 3
制度文件得分小記
模塊四班組日常管理（權(quán)重12.5%分值50分）
評價項具體描述分值
見證性資料目標管理59. 明確班組年度可衡量的工作指標 5
文件資料60. 建立班組成本管理制度，明確成本管理要求 5
制度文件成本管理61. 組織開展降本增效、節(jié)能減排等活動，樹立員工節(jié)能意識，養(yǎng)成良好節(jié)能習慣，減少浪費和損耗 5
活動資料62. 建立定期成本分析會制度，不斷總結(jié)分析，優(yōu)化改進 3
資料、圖片例會管理63. 建立班組例會管理制度，明確日常例會的類別以及召開的時間、內(nèi)容、流程、形式等 5
制度文件64. 檢查和督促班組按規(guī)定落實例會制度 5
過程記錄知識管理65. 建立班組知識管理制度，明確班組知識管理的內(nèi)容和形式 3
制度文件66. 定期收集班組案例、操作心得等，形成班組經(jīng)驗、知識庫 3
知識庫67. 每季度開展員工知識、經(jīng)驗的分享、交流活動 3
資料、圖片資源管理68. 建立設備、物料、工器具等資源管理制度 4
制度文件69. 檢查、指導資源管理制度的落實 3
過程記錄文明管理70. 建立文明管理制度，明確文明管理標準 3
標準文件71. 通過檢查、評比、考核、通報等手段推進文明管理落實 3
過程記錄得分小記
模塊五班組核心能力建設（權(quán)重22.5%分值90分）
評價項具體描述分值
見證性資料
安全管理72. 形成利潤點、車間（部門）、班組三級安全教育體系，明確安全教育責任主體、目標、內(nèi)容、方法 4
制度文件73. 組織開展以“安全”為專題的教育培訓，強化安全意識，提高安全技能 4
資料、圖片74. 建立、健全班組安全操作規(guī)程 4
規(guī)程75. 建立班組安全檢查、考核、獎懲制度 4
制度文件76. 建立安全生產(chǎn)崗位責任制，簽訂安全責任書，明確班組各級人員在安全工作中的責任 4
安全責任書77. 定期開展班組安全檢查、評比、考核，并對結(jié)果進行通報 4
資料、圖片78. 定期開展全員隱患排查、危險源辨識、安全自評等活動 3
資料、圖片79. 建立、健全班組安全應急預案 3
制度文件80. 定期開展安全應急預案演練，每年不少于2 次3
資料、圖片81. 建立、健全安全事故報告制度，安全事故報告渠道暢通 3
制度文件82. 定期開展職業(yè)健康檢查，每年不少于1 次3
資料、圖片83. 按規(guī)定發(fā)放安全勞保用品 2
人員訪談84. 不斷改善班組工作環(huán)境和勞動條件 2
資料、圖片質(zhì)量管理
85. 開展多種形式的班組質(zhì)量管理培訓和教育，強化質(zhì)量意識，提升質(zhì)量管理水平 4
資料、圖片86. 將質(zhì)量目標分解到班組，形成可衡量的班組質(zhì)量管理目標 4
制度、文件87. 建立班組質(zhì)量考核制度 5
制度、文件88. 開展以質(zhì)量為主題的群眾性評比活動 5
資料、圖片創(chuàng)新管理89. 建立班組創(chuàng)新管理制度，規(guī)范創(chuàng)新成果的上報、評定、審核、激勵、運用、推廣流程和要求 5
制度、文件90. 搭建班組的創(chuàng)新平臺，如建立“ 攻關團隊”、“ 創(chuàng)新小組”、“ 專業(yè)技術協(xié)會”、“創(chuàng)新溝通會”、“創(chuàng)新提案會”等 4
資料、圖片91. 強化班組創(chuàng)新激勵，豐富創(chuàng)新激勵舉措 4
制度、文件績效管理92. 建立班組績效考核制度與方法 8
制度、文件93. 績效管理公開透明，公示相關考核制度及績效情況 4
制度、文件94. 每季度召開班組績效改善分析會，并形成改善計劃 4
資料、圖片得分小記
模塊六班組文化建設（權(quán)重10%分值40分）
評價項評價點分值
見證性資料文化宣貫95. 通過培訓、會議、文體活動等多種形式宣貫忠良文化 8
資料、圖片96. 豐富忠良文化的載體與形式，開辟班組文化宣傳陣地 6
資料、圖片97. 在“忠良文化”指引下，形成自身特色的班組文化，塑造班組品牌 6
資料、圖片民主管理98. 建立班組民主管理制度，實行班務公開 6
制度、文件99. 建立民主溝通渠道，征集班組員工合理化建議 6
資料、圖片員工關愛100. 建立員工困難幫扶機制，對員工實施人文關懷 8
班組是企業(yè)的基層組織，是加強企業(yè)安全管理的基礎和前沿陣地，加強班組安全建設是提高職工安全素質(zhì)、減少各類傷亡事故最切實最有效的辦法。
抽采隊檢修班安全生產(chǎn)責任制
1、組織員工學習，貫徹執(zhí)行公司、部門各項安全生產(chǎn)規(guī)章制度和安全操作規(guī)程，教育員工遵章守紀，制止違章作業(yè)行為。
2、班組要定期組織開展安全知識、技能知識的教育培訓活動，提高職工安全意識和安全業(yè)務技能，做到“四懂四會”，能夠果斷、正確處置各處突發(fā)事件。
3、對重大危險源和易發(fā)事故的重點場所實施有效監(jiān)測、監(jiān)控；落實重點部位、重點崗位應急措施，班組長定期巡回檢查。
4、負責新入職員工導師帶徒的安全輔導。
5、堅持班前講安全，班中檢查安全，班后總結(jié)安全工作。
6、發(fā)現(xiàn)事故苗頭和事故隱患及時處理和糾正。
7、檢修班主要負責設備檢修以及生產(chǎn)準備工作，保證設備完好，運轉(zhuǎn)正常，班組員工要分工明確，按章作業(yè)，安全、保質(zhì)保量的完成檢修任務。
8、加強無三違班組建設，杜絕一切三違行為。
9、當班發(fā)生事故必須立即報告，班組長帶領班組員工采取積極有效措施，制止事故擴大，并組織班組職工分析事故原因。
10、班組嚴禁未經(jīng)三級安全教育和安全考核不合格職工獨立操作。
抽采隊生產(chǎn)班安全生產(chǎn)責任制
1、 組織員工學習，貫徹執(zhí)行公司、部門各項安全生產(chǎn)規(guī)章制度和安全操作規(guī)程，教育員工遵章守紀，制止違章作業(yè)行為。
2、班組要定期組織開展安全知識、技能知識的教育培訓活動，提高職工安全意識和安全業(yè)務技能，做到“四懂四會”，能夠果斷、正確處置各處突發(fā)事件。
3、對重大危險源和易發(fā)事故的重點場所實施有效監(jiān)測、監(jiān)控；落實重點部位、重點崗位應急措施，班組長定期巡回檢查。
4、負責新入職員工導師帶徒的安全輔導。
5、堅持班前講安全，班中檢查安全，班后總結(jié)安全工作。
6、發(fā)現(xiàn)事故苗頭和事故隱患及時處理和糾正。
7、生產(chǎn)班主要擔任工作面回采工作，各崗位要分工明確、按章作業(yè)，安全、保質(zhì)保量的完成班組生產(chǎn)任務。
8、加強無三違班組建設，杜絕一切三違行為。
9、當班發(fā)生事故必須立即報告，班組長帶領班組員工采取積極有效措施，制止事故擴大，并組織班組職工分析事故原因。
10、班組嚴禁未經(jīng)三級安全教育和安全考核不合格職工獨立操作
抽采隊綜合班安全生產(chǎn)責任制
1、 組織員工學習，貫徹執(zhí)行公司、部門各項安全生產(chǎn)規(guī)章制度和安全操作規(guī)程，教育員工遵章守紀，制止違章作業(yè)行為。
2、班組要定期組織開展安全知識、技能知識的教育培訓活動，提高職工安全意識和安全業(yè)務技能，做到“四懂四會”，能夠果斷、正確處置各處突發(fā)事件。
3、對重大危險源和易發(fā)事故的重點場所實施有效監(jiān)測、監(jiān)控；落實重點部位、重點崗位應急措施，班組長定期巡回檢查。
4、認真貫徹執(zhí)行安全規(guī)章制度，嚴格執(zhí)行操作規(guī)程。
5、負責新入職員工導師帶徒的安全輔導。
6、發(fā)現(xiàn)事故苗頭和事故隱患及時處理和糾正。
7、綜合班主要擔任工作面瓦斯抽放鉆孔施工工作，各崗位要分工明確、按章作業(yè)，安全、保質(zhì)保量的完成班組生產(chǎn)任務。
8、加強無三違班組建設，杜絕一切三違行為。
9、當班發(fā)生事故必須立即報告，班組長帶領班組員工采取積極有效措施，制止事故擴大，并組織班組職工分析事故原因。
10、班組嚴禁未經(jīng)三級安全教育和安全考核不合格職工獨立操作
抽采隊黃泥灌漿班安全生產(chǎn)責任制
1、組織員工學習，貫徹執(zhí)行公司、部門各項安全生產(chǎn)規(guī)章制度和安全操作規(guī)程，教育員工遵章守紀，制止違章作業(yè)行為。
2、班組要定期組織開展安全知識、技能知識的教育培訓活動，提高職工安全意識和安全業(yè)務技能，做到“四懂四會”，能夠果斷、正確處置各處突發(fā)事件。
3、對重大危險源和易發(fā)事故的重點場所實施有效監(jiān)測、監(jiān)控；落實重點部位、重點崗位應急措施，班組長定期巡回檢查。
4、負責新入職員工導師帶徒的安全輔導。
5、堅持班前講安全，班中檢查安全，班后總結(jié)安全工作。
6、發(fā)現(xiàn)事故苗頭和事故隱患及時處理和糾正。
7、黃泥灌漿班主要擔任采空區(qū)灌漿和地面材料管理任務，各崗位要分工明確、按章作業(yè)，安全、保質(zhì)保量的完成班組任務。
8、加強無三違班組建設，杜絕一切三違行為。
關鍵詞：中職學校 現(xiàn)代班組長 課程研究
現(xiàn)代班組長是具有現(xiàn)代生產(chǎn)技術技能和管理能力的企業(yè)最基層的管理者；是企業(yè)班組生產(chǎn)管理的直接指揮者和組織者；是質(zhì)量、成本、產(chǎn)量指標達成的最直接的責任者；是班組的主心骨和帶頭人。
中職學校現(xiàn)代班組長培養(yǎng)指在學校期間對學生的職業(yè)能力與素養(yǎng)進行系統(tǒng)培養(yǎng)，使學生具備班組長的潛能，突出中職學校專業(yè)人才培養(yǎng)的特色。現(xiàn)代班組長的綜合素質(zhì)、管理能力和技能水平都會對企業(yè)生產(chǎn)的進度、質(zhì)量、成本等造成影響。無論從企業(yè)的角度出發(fā)、員工的職業(yè)生涯規(guī)劃出發(fā)、中職學校人才培養(yǎng)目標出發(fā)，現(xiàn)代班組長的培養(yǎng)都是非常重要的。
一、培養(yǎng)現(xiàn)代班組長的意義
中職學校定位是培養(yǎng)大量技能型人才與高素質(zhì)勞動者。在實際過程中往往有很多優(yōu)秀的中職學生不僅掌握一定的理論與技能，還在管理、溝通、協(xié)調(diào)等方面比較突出。通過調(diào)研了解，現(xiàn)代班組長不僅要具備相應的專業(yè)技術能力，還要具有較強的工作責任心、吃苦耐勞、愛崗敬業(yè)、目標管理等職業(yè)素養(yǎng)和能力。在中職學校開展現(xiàn)代班組長的培養(yǎng)不僅能為企業(yè)提供人才，更多的在于能系統(tǒng)地培養(yǎng)學生素養(yǎng)與能力，為學生將來進入企業(yè)，無形中具備了一種“內(nèi)涵”，能更加適應企業(yè)需求與自身發(fā)展。對學校而言，通過現(xiàn)代班組長的培養(yǎng)還能在校企合作及人才培養(yǎng)上更有特色。
查閱廈門市有關部門報告，廈門光電產(chǎn)業(yè)年總產(chǎn)值超千億，在技術人員及儲備干部方面需求較大。而福建省中職學校有開設光電專業(yè)并具有一定規(guī)模的光電實訓基地的少之又少，給筆者學校光電專業(yè)學生創(chuàng)造了機遇，開設現(xiàn)代班組長課程以及在專業(yè)教學過程中融入現(xiàn)代班組長的管理理念和內(nèi)容，擴展學生知識面，為學生指明另一個就業(yè)方向。
二、現(xiàn)代班組長課程的理念與目標
1.課程理念
課程理念是課程的靈魂與支點。課程理念的確立須符合教育的宗旨與展望，理念的落實是一門課程的成功關鍵點。首先應以學生發(fā)展為中心的人本主義教育為理念，始終堅持從學生的實際情況為出發(fā)點，以學生為主體、發(fā)展為核心，尊重學生的個性化發(fā)展，給學生創(chuàng)造平臺，開發(fā)其潛能。
其次應以培養(yǎng)學生職業(yè)素養(yǎng)、工匠精神的職業(yè)教育為理念。中職學校除培養(yǎng)學生知識與技能以外，更重要的是在教學過程中對職業(yè)素養(yǎng)與工匠精神的重視、培養(yǎng)，它的成效決定著職業(yè)教育培養(yǎng)的“高度”，體現(xiàn)學生的內(nèi)涵修養(yǎng)。
最后應以激發(fā)學生進取動機的激勵教育為理念。學生在學習的過程中，教師要引導、激勵，使學生學著自我規(guī)劃，逐漸構(gòu)建自己的思想，激發(fā)進取動機，從而達到激發(fā)自我、明確動機、敢于實踐。
2.課程目標
課程目標是課程所要達到的標準和目的，是預先確定要求學生所要達到的學習結(jié)果。它影響著課程內(nèi)容、實施、評價等方面，在課程設計與實施過程中具有十分重要的作用。學生通過該課程的學習，進一步了解班組長在企業(yè)管理中的作用。掌握現(xiàn)場管理技巧與方法，分析和解決問題的技巧與步驟，學會對生產(chǎn)、安全、質(zhì)量等方面進行管理以及處理突發(fā)事件的能力；掌握溝通技巧、團隊建設，學會創(chuàng)造積極的工作氛圍、激勵組內(nèi)成員的成長。培養(yǎng)創(chuàng)新、專業(yè)、問題意識等促進職業(yè)素養(yǎng)的養(yǎng)成，逐漸成為具有觀全局和前瞻性思想的人。
三、現(xiàn)代班組長課程的內(nèi)容
課程內(nèi)容是一門課程所包含的知識與技能，是課程目標的具體化。課程內(nèi)容的制定以工作實際需求出發(fā)為原則，內(nèi)容既貼近企業(yè)又適合中職學生學習。內(nèi)容上主要基于三方面：
（1）企業(yè)需求分析。包括企業(yè)班組長現(xiàn)狀、企業(yè)對班組長培養(yǎng)要求、企業(yè)對班組長需求的分析。
（2）培訓機構(gòu)資源分析。了解社會班組長的培訓機構(gòu)的環(huán)境、師資、內(nèi)容、方法等。
（3）優(yōu)秀班組長案例分析。了解班組長所要具備的知識、技能、素養(yǎng)。
通過這些調(diào)研對課程內(nèi)容進行歸納整理初步形成以八個核心能力為模塊，包含32個子任務（見表1）。
四、現(xiàn)代班組長課程的實施
課程實施是學校和教師根據(jù)實際情況執(zhí)行課程方案的過程，是實現(xiàn)預期的課程理想，達到預期的課程目標。按照學校恢復2.5+0.5的人才培養(yǎng)模式進行，課程實施采用校內(nèi)與校外相結(jié)合的方式，本文描述的為校內(nèi)課程實施情況。
課程實施中，不僅有學校教師參與，還邀請企業(yè)專家、優(yōu)秀班組長、培訓機構(gòu)講師等參與教學。中職學生缺少企業(yè)的實踐經(jīng)驗，在課程實施中教師將帶領學生參觀、了解企業(yè)，了解班組長的職責。除系統(tǒng)授課還有案例分析教學、小組討論、專題講座、情景演練、頭腦風暴、項目實踐、經(jīng)驗分享等方式。每課程實施按照模塊內(nèi)容中的任務進行，以企業(yè)案例或問題進行引入，以研討或小組討論的方式貫穿，爭取人人參與討論、積極發(fā)言。授課結(jié)束時安排學生進行經(jīng)驗總結(jié)，提出遇到的難題，整理書寫。在下一次課前進行分享、討論，無形中讓學生逐漸學會總結(jié)、表達、分享等。最后將每位學生的分享語收集裝訂，作為課程實施成果之一。
在課程實施過程中，要兼顧多方面的反饋，及時調(diào)整授課內(nèi)容與方式。課程的實施不僅是課程內(nèi)容的講授，更多在于多方面的實踐。
1.“生產(chǎn)性”實訓教學中實施現(xiàn)代班組長課程內(nèi)容
筆者學校光電專業(yè)實訓基地是海峽兩岸經(jīng)濟區(qū)半導體照明產(chǎn)業(yè)技能型人才培訓基地，設備、場地均符合學校、企業(yè)需求，讓學生感覺進校如進廠、上課如上崗。在教學中將班級學生按班組劃分，推行班組長管理，設定安全監(jiān)督組、設備維護組、工藝監(jiān)督與指導組、QC監(jiān)督組、7S管理組等并進行崗位輪換。要求每日課前集中早會，課后集中總結(jié)，崗位實踐過程中推行現(xiàn)代企業(yè)7s管理、海爾“大腳丫”模式、采用“班組長”負責制，力求做到學生自我管理。學生的技能實踐采用老生輔助教師、老生幫帶新生的模式，引導學生自我解決問題。
2.社團實踐活動中實施現(xiàn)代班組長課程的內(nèi)容。
筆者學校有三十多個社團，都由教師給予指導，學生自主管理與運行。特別是志愿者協(xié)會活動，該協(xié)會曾被評為市級、區(qū)級優(yōu)秀團體，具有多個特色服務項目。每周末開展交通文明督導、敬老愛老、環(huán)保、技能服務社區(qū)、食堂督導等。為學生創(chuàng)造環(huán)境，搭建舞臺，鼓勵學生積極參與。
敬老愛老活動是市級品牌項目，每次活動學生負責人需要主動跟社區(qū)敬老院負責人聯(lián)系、溝通，這是由老一屆學生帶新生傳承下來的。學生要學會與對方溝通、活動策劃、團隊協(xié)作等，無形中養(yǎng)成一些好的習慣，實踐了班組長課程內(nèi)容。
交通文明督導活動是區(qū)級品牌項目，活動時學生經(jīng)常要頂著烈日勸導行為不文明的人。在這種炎熱天氣下進行志愿服務的精神和毅力都是值得稱贊的。學生參與社團活動或者社團管理，多實踐、多磨練，才能更好地在為人處世、溝通協(xié)調(diào)、團隊建設等方面的技能得到真正意義上的提高。
五、現(xiàn)代班組長課程的評價
課程評價是對教學質(zhì)量進行測試和記錄，依據(jù)明確的課程目標對教學內(nèi)容和教學效果進行探究。評價是課程結(jié)束前的一個重要環(huán)節(jié)，是考核學生學習效果的依據(jù)，也是培養(yǎng)班組長成效的一個依據(jù)。評價時要注重主體的多角度、多層面和多元性，不僅是授課教師參與評價，還應邀請學生、企業(yè)人員、培訓機構(gòu)講師等參與。這樣相對全面、科學。
另外，評價更重要的目的在于鼓勵學生長遠發(fā)展，非簡單停留于分數(shù)排名，針對學生差異提出一些有效的建議，發(fā)現(xiàn)學生的長處，給予展示的機會。評價主要從課中、課后進行，以平時學生的參與表現(xiàn)、試卷得分、小組互評、教師評價情況等進行綜合評價，并實行量化。通過課程的評價能反饋實施過程的不足、內(nèi)容的選取的適宜情況等，為今后培養(yǎng)班組長工作提供有利信息和更加完善的課程體系。
貴州中煙工業(yè)有限責任公司畢節(jié)卷煙廠
畢節(jié)卷煙廠屬貴州中煙下屬的重點卷煙生產(chǎn)企業(yè)之一，年生產(chǎn)規(guī)模45萬箱，下設三個車間，十七個科室，其中，三個車間及設置班組的科室共有班組三十六個，班組職工人數(shù)占全廠在職職工人數(shù)比重達80%以上。自1974年建廠以來，特別是經(jīng)過90年代中后期規(guī)模性發(fā)展，畢節(jié)卷煙廠建立了一套適宜于自身發(fā)展的管理模式， 2005年，貴州中煙對全省各卷煙企業(yè)進行整合之后，畢節(jié)卷煙廠按照“負責任、重執(zhí)行、求卓越”的要求，不斷加強內(nèi)部管理，工廠各項管理水平明顯提升。但是，隨著卷煙工業(yè)行業(yè)形式的發(fā)展及各方面條件的不斷變化，畢節(jié)卷煙廠職工年齡結(jié)構(gòu)相對老化，學歷結(jié)構(gòu)偏低，操作技能無法滿足工廠發(fā)展的需求，企業(yè)活力及創(chuàng)新能力有待進一步提高，職工對企業(yè)的歸屬感和對工作的責任心有待進一步增強。工廠只有通過加強班組管理，充分發(fā)揮班組對占絕大多數(shù)的職工的引導、激勵和約束作用，才能促進工廠和諧、穩(wěn)定、健康發(fā)展。
一、 以現(xiàn)場診斷為主要手段的班組優(yōu)化管理提出的背景
2009年，針對行業(yè)發(fā)展的新形勢，國家局把“卷煙上水平”作為今后一個時期卷煙工業(yè)的發(fā)展目標，要求卷煙工業(yè)企業(yè)各層級協(xié)同發(fā)展，著力加強基層建設和基礎管理。卷煙工廠作為基層單位，由于隊伍龐大、資源集中，成為名副其實的質(zhì)量、成本、效率和安全控制中心。為深入推進卷煙上水平，積極轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，國家局在行業(yè)開展創(chuàng)建“優(yōu)秀卷煙工廠”活動，目的在于進一步規(guī)范基層管理、增強基層活力，努力促進基層建設水平得到有效提高、基礎管理工作進一步夯實、員工隊伍素質(zhì)明顯提升、企業(yè)凝聚力顯著增強，為構(gòu)建和諧煙草、保持行業(yè)持續(xù)健康發(fā)展打下堅實基礎。
根據(jù)國家局創(chuàng)建優(yōu)秀卷煙工廠標準，“優(yōu)秀卷煙工廠”要具有較為明顯的現(xiàn)代工廠特征，擁有先進適用的技術裝備、科學合理的管控機制以及高素質(zhì)的員工隊伍，現(xiàn)代技術、現(xiàn)念和現(xiàn)代管理手段得到充分利用；具有較高的基礎管理水平，建立完善一套適應工廠發(fā)展的機制和能力；產(chǎn)品質(zhì)量、工藝、物耗和節(jié)能減排等主要經(jīng)濟技術指標達到行業(yè)先進水平；積極加強團隊建設，企業(yè)內(nèi)部穩(wěn)定和諧，員工保持良好的工作狀態(tài)和精神風貌。但從畢節(jié)卷煙廠的實際情況來看，雖然經(jīng)過近多年發(fā)展，具備了一定的管理基礎，但是，從整體形勢上看，明顯不能適應新形勢發(fā)展的需要，主要表現(xiàn)在：
（一）人才斷層現(xiàn)象較為明顯；
（二）技術裝備相對落后；
（三）職工年齡及知識結(jié)構(gòu)不盡合理；
（四）工廠活力明顯不足；
（五）創(chuàng)新能力跟不上形勢發(fā)展的需要；
（六）危機意識和敬業(yè)精神有待進一步增強；
（七）工作質(zhì)量和工作效率有待于進一步提高；
（八）一些效率指標、節(jié)能減排、工藝質(zhì)量管理、物料消耗等相關指標與行業(yè)先進水平相比，發(fā)展水平相對落后，發(fā)展速度跟不上行業(yè)發(fā)展的步伐。
以上這些客觀因素，嚴重制約著工廠的生存和發(fā)展，需要通過加強基層建設，不斷提高廣大職工素質(zhì)和班組對規(guī)章制度、管理流程的執(zhí)行力和執(zhí)行效率，促進全廠管理水平的整體提升，最終達到優(yōu)秀卷煙工廠各項標準。
二、以現(xiàn)場診斷為主要手段的班組優(yōu)化管理的內(nèi)涵和主要做法
（一）內(nèi)涵
企業(yè)管理診斷“4D”法（Depict-Detect-Design-Do）不同于傳統(tǒng)的管理。傳統(tǒng)管理是以管理者為中心，始于計劃，在PDCA（Plan-Do-Check-Action）之間循環(huán)；而“4D”始于問題，從情景呈現(xiàn)、因果解析，到方案選擇、行動達成，“4D”（Depict-Detect-Design-Do）更為注重的是“預防作用”和“前瞻作用”。
運用管理診斷4D法，可以讓工廠在管理診斷中迅速找到企業(yè)問題所在，開出調(diào)理平衡、相濟互補的速效良方出來。畢節(jié)卷煙廠以現(xiàn)場診斷為主要手段的班組優(yōu)化管理的內(nèi)涵是：
（Depict）呈現(xiàn)。根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀，看管理情況是否理想，看工序服務是否優(yōu)質(zhì)，看管理制度是否有效，看企業(yè)文化是否優(yōu)良，看基層執(zhí)行是否到位，看高層決策是否正確。將企業(yè)現(xiàn)存問題進行有效的歸類，使存在的問題更加聚焦。
（Detect）解析。聽取各級管理者和員工對存在問題的反映，明確哪些問題是表層反映，分析造成問題的原因是什么，也就是因子。找出問題之間的因果關系，也就是因母，便于針對問題“對癥下藥”。
（Design）選擇。根據(jù)工廠現(xiàn)有的人、財、物、權(quán)、信息、時間、智慧、軟硬環(huán)境的資源，制定出解決問題的方案，并選擇有價值且易于操作的解決方案，力爭一次解決好一個問題。
（Do）達成。明確任務主題與問題目標，對問題目標進行空間排序、對解決問題所要執(zhí)行的事件進行時間排序，投入相應的組織資源，監(jiān)控事件過程，糾正與實際問題目標的偏差，總結(jié)鞏固成果，并與新的目標任務接軌。
（二）其主要做法有：
1、調(diào)研診斷的前期準備工作
（1）設計管理診斷流程
對照現(xiàn)代企業(yè)班組管理要求，結(jié)合我廠實際，按照“查找短板”的調(diào)研思路，針對車間班組管理中存在的問題及薄弱環(huán)節(jié)，查找我廠現(xiàn)行班組管理與先進企業(yè)的差距，并認真分析存在問題的原因，提出解決問題的措施。（見圖1）
診斷設計階段
信息調(diào)研階段
報告撰寫階段
報告提交階段
任務
任務內(nèi)容
方法工具
最終結(jié)果
信息收集
問卷設 計
提綱設 計
問卷調(diào)查
調(diào)研分 析
訪談調(diào) 查
信息分析
撰寫報 告
報 告
提 交
收集班組內(nèi)部資料
班組訪談
診斷問卷設計
班組訪談提綱設計
班組組織管理診斷
班組人力資源管理診斷
班組現(xiàn)狀診斷
班組組織管理分析
班組人力資源管理分析
班組現(xiàn)狀診斷
報告修改
報告提交
跟蹤驗證
資料收集
一對一訪談
班組成員問卷調(diào)查
現(xiàn)場跟蹤
訪談調(diào)查
問卷調(diào)查
現(xiàn)場觀察
問題匯總
研討修改
模型分析
數(shù)據(jù)統(tǒng)計
最終分析
報告提交
班組內(nèi)部信息
分析問卷
訪談內(nèi)容提綱
訪談信息、
問卷信息、
現(xiàn)場調(diào)查信息匯總
班組診斷
報告初稿
形成最終診斷報告
報 告
驗 證
圖1 管理診斷流程圖
（2）制訂工作計劃，擬定診斷設計方案。
本階段，對調(diào)研工作進行前期的籌劃和部署，成立了以企業(yè)管理科為主，生產(chǎn)管理科、設備信息技術科等相關人員參與的調(diào)研小組。根據(jù)調(diào)研方案，采用早、中、夜班輪換全程跟蹤的方式，共采用三個月的時間展開調(diào)研。調(diào)研前對調(diào)研人員進行了調(diào)研內(nèi)容分工，并對調(diào)研過程中的相關重點事項提出了調(diào)研要求。
（3）設計調(diào)研方式，實施現(xiàn)場調(diào)研。
通過對調(diào)研方式的設計，采用現(xiàn)場跟蹤、問卷調(diào)查、一對一訪談等方式進行，調(diào)研對象分別選擇一車間虹霓制絲線三個生產(chǎn)班組、二車間六個生產(chǎn)班組、三車間鍋爐運行二個班組、空壓一個班組共計12個班組，占三個車間23個班組的52.2%，分別承擔了制絲、卷制包裝、鍋爐運行及氣（汽）供給等工作，在班組管理方面具有一定的代表性。
2、班組基本情況“呈現(xiàn)”（Depict）
根據(jù)調(diào)研中所收集的數(shù)據(jù)，分別對班組長及班組基本情況統(tǒng)計分析如下（調(diào)研基礎數(shù)據(jù)見附件一及附件二）：
（1）班組長基本情況
年齡結(jié)構(gòu)：
所調(diào)研班組長平均年齡為41.2歲， 具備一定的工作及管理經(jīng)驗，但班組長的年齡結(jié)構(gòu)偏大，思維已經(jīng)形成固定模式，很難激發(fā)創(chuàng)新意愿，不能很好地適應企業(yè)精細化發(fā)展的需要。
學歷結(jié)構(gòu)：
通過上表可以看出，班組長中專及高中以下學歷所占比例為66.67%，大專及以上學歷所占比例為33.33%。文化水平總體偏低，在接受和掌握新的管理知識方面會產(chǎn)生相應難度，管理中仍大多沿用經(jīng)驗式的工作方法。
技能結(jié)構(gòu)：
班組長中擁有技師及高級工均有5人，分別占總數(shù)的41.67%，另有兩人未進行技能等級鑒定。在全廠獲得技師資格的7人中，班組長占71.4%。
任職年限
序號
任職年限
人數(shù)
比例
1
＜5年
0%
2
5-10年（含10年）
3
25%
3
10-15年（含15年）
2
16.7%
4
＞15年
7
53.3%
班組長任職年限5年以下的0人；5-10年（含10年）的有3人，占總數(shù)的25%；任職年限10-15年（含15年）有2人，占總數(shù)的16.7%；任職年限大于10年以上的7人，占總?cè)藬?shù)的53.3%。因此，缺乏自我發(fā)展的動力源。
根據(jù)以上統(tǒng)計數(shù)據(jù)及分析情況可以看出，在所調(diào)研的班組長中，個人素質(zhì)具備了一定的基本管理經(jīng)驗和操作技能，但不能完全滿足我廠生產(chǎn)管理方面的需要，與先進企業(yè)相比存在一定差距，需要通過相關管理知識的深入培訓，提高個人綜合能力，與企業(yè)的發(fā)展相匹配。
（2）班組人員基本情況
在進行班組人員基本情況調(diào)查時，調(diào)研人員根據(jù)班組長直接管轄（或直接記錄考勤）的人員范圍進行相關的統(tǒng)計，因此，一車間不含維修工（電工）、衛(wèi)生工、安全值班員、空調(diào)工、領料員及送絲工，二車間不含辦公室直接記勤人員、三車間鍋爐運行班不含勞務工。
年齡結(jié)構(gòu)：
根據(jù)上表可以看出，在所調(diào)研的12個班組共530人中，35歲以上人員占總?cè)藬?shù)的82.4%，年齡結(jié)構(gòu)相對偏大，自我要求進步的意愿不強。
學歷結(jié)構(gòu)：
12個班組中，大學專科以上學歷的有42人，占總?cè)藬?shù)的7.9%,高中、中專及經(jīng)過技術學校培訓的人員有227人，占總?cè)藬?shù)的52.3%，初中及以下學歷的有211人，占總?cè)藬?shù)的39.8%，在進行專業(yè)技術培訓時難度較大，已不適應精細化管理要求，對其進行要求時，可能產(chǎn)生抵觸心理。
技能結(jié)構(gòu)：
技師人數(shù)為7人，占總?cè)藬?shù)的1.3%，其中,有5人為班組長,操作工僅為2人，只占總?cè)藬?shù)的0.37%，比例較小；初級工及未獲證人員占總?cè)藬?shù)的71%，占總?cè)藬?shù)的比例過大，專業(yè)技術知識欠缺。
通過數(shù)據(jù)分析可以發(fā)現(xiàn)，在技能鑒定工作已經(jīng)開展近十年的情況下，中級及以下技能等級人員比例過大，高級工及以上等級的員工比例偏低，說明班組員工在對自身技能等級提升方面的要求不強，積極性普遍不高，參與提升自身素質(zhì)的愿望不強，從而導致員工技能水平結(jié)構(gòu)不合理，在行業(yè)競爭日趨加劇，對高級技術人才需求日漸加大的今天，我廠員工的技術水平有待提高，必須加以引導，打通員工的成長通道，使班組員工從“要我學習”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔乙獙W習”。
3、現(xiàn)場調(diào)研情況及診斷“解析”（Detect）
當企業(yè)存在問題時，如果不及時有效的“診治”，任其拖延下去，后果不堪設想。因此，管理者一旦發(fā)現(xiàn)問題，就應當立刻采取措施，進行整改。調(diào)研小組圍繞班組實際生產(chǎn)管理的全過程，對三個車間進行現(xiàn)場跟班調(diào)研，積極搜集相關班組管理信息，準確把握管理現(xiàn)狀，揭示班組存在的問題及產(chǎn)生問題的根源。
現(xiàn)場跟蹤及診斷分析主要針對班組長對班組員工的管理、作業(yè)計劃、員工對工藝標準的執(zhí)行情況、產(chǎn)品質(zhì)量管理情況、設備的操作與維護、生產(chǎn)現(xiàn)場管理、安全生產(chǎn)等方面對有關的制度、流程及規(guī)定的執(zhí)行情況以及班組民主管理情況，通過采取現(xiàn)場查看、與班組長、員工交談等方式進行。
班組管理的根本目的，在于通過班組長管理能力的提升，全面提高班組的運轉(zhuǎn)效率。然而通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，我廠班組管理中存在一些問題。調(diào)研中發(fā)現(xiàn)的問題采用表格形式進行羅列，現(xiàn)將各車間具有代表性的問題分析如下：
（1）班組管理幅度較大、層級不清。由于一二車間班組的人數(shù)都較多，其中，二車間二工段B班甚至多達七十三人，并且，在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，班組長直接管理到每一個崗位及班組成員，什么都管，包括生產(chǎn)、質(zhì)量、成本、安全、設備、現(xiàn)場以及人員等各個環(huán)節(jié)，當機臺出現(xiàn)故障時，班組長甚至直接從事設備維修工作，管理過程繁雜，管理幅度較大，班組管理的層級不清，憑班組長一人的精力根本無法進行有效管理，導致生產(chǎn)過程中的管理混亂、失效。類似情況在三個車間班組均不同程度的存在。
（2）班組管理目標不清晰。班組是企業(yè)最基本的生產(chǎn)單位，企業(yè)制定的各項工作目標，必須通過班組的有效管理來實現(xiàn)，因此，在班組管理中，班組長應根據(jù)班組的實際情況，科學設定班組的工作目標，包括生產(chǎn)、質(zhì)量、安全、設備、成本及其他相關指標，并據(jù)此擬定相應的工作措施層層落實，以作為企業(yè)目標體系的支撐性環(huán)節(jié)，并納入班組績效管理。但是，在調(diào)研過程中發(fā)現(xiàn)，在車間進行指標分解到班組后，班組僅僅針對本班生產(chǎn)任務等指標進行管理，僅僅對生產(chǎn)任務等進行了簡單的再分解細化，對產(chǎn)品制造過程中的成本、質(zhì)量、安全、現(xiàn)場、設備及班組建設等均沒有設定明確的管理目標值。
（3）班組長及班組管理人員履行職責不到位，執(zhí)行效率相對較低。由于班組管理涉及的內(nèi)容較多，任務繁重，因此，班組應成立“班組管理團隊”，明確團隊成員職責，合理設置管理權(quán)限，明確信息溝通渠道。團隊成員根據(jù)班組生產(chǎn)情況不定期進行崗位巡查和督促，實施有效管理。但是，從對各個班組的跟蹤情況來看，在生產(chǎn)過程中，職工中有違反勞動紀律、制度規(guī)定、甚至有違反工藝紀律等各種等情況，班組管理人員在巡查過程中未進行有效的督促整改，反映出班組長或班組管理人員在巡查和督促過程中未實施管理職責或履行職責不到位，各班組的執(zhí)行效率上有待提高。
（4）班組制度執(zhí)行力不到位。為保證企業(yè)目標的實現(xiàn)，企業(yè)制定的各項制度、規(guī)定、流程、標準等應得到有效執(zhí)行。但是，從調(diào)研情況來看，班組在工藝質(zhì)量管理、設備管理、現(xiàn)場管理、安全管理、勞動紀律等方面的執(zhí)行率及執(zhí)行效率均有待提高。這些現(xiàn)象產(chǎn)生的根本原因是由于班組長管理層級過多、管理幅度過大，造成班組長未能對班組進行有效管理和控制，對班組職工進行有效的督促和檢查，同時，班組長怠于管理也是直接產(chǎn)生這些問題的直接原因。
（5）班組創(chuàng)新能力有待加強
調(diào)研期間通過查看記錄，與職工訪談發(fā)現(xiàn)，虹霓線三個班組中僅有一條設備改進的職工建議，并已被采用，其它班組活動記錄中未能體現(xiàn)出相應的職工建議或意見。班組職工在工作遇到難點問題時就是向班組報告了事，鉆研少、攻關少，拿不出具體解決辦法，班組未能有效組織職工積極開展QC活動等相關技術創(chuàng)新活動，特別是在質(zhì)量、安全、設備等專業(yè)管理上，班組缺乏創(chuàng)新的活力和手段，絕大部分班組缺乏職工參與創(chuàng)新的熱情。可以看出，班組員工提合理化建議的積極性普遍不高，班組創(chuàng)新能力有待加強。
（6）班組管理基礎管理較為薄弱，管理手段相對落后
大多數(shù)班組只注重生產(chǎn)任務的完成，忽視班組管理和基礎資料的建立。特別當生產(chǎn)任務繁重時，此問題尤為突出。有的班組對管理過程的記錄控制、資料收集等工作在及時性、規(guī)范性上有待加強，在班組民主管理方面，從民管代表的產(chǎn)生、履職及考核，到民主管理的全過程均有形式主義的現(xiàn)象，很多時候班組長有家長式甚至粗暴式的管理情況，作風生硬，班組員工民主意識及團隊凝聚力不強，對團隊及企業(yè)的感情不夠，學習技術及專業(yè)技能的主動性有待提高。
（7）班組學習形式單一，在學習過程中，員工對自身要求不高。
在班組學習中，學習形式單一，在利用開會進行學習時，也只是進行文件精神的宣貫，基本上沒有進行業(yè)務知識上的學習，但企業(yè)最需要的是員工業(yè)務知識得到提升。在學習的內(nèi)容傳達上，班長將學習內(nèi)容告之機長，但是機長并沒有將學習內(nèi)容傳達給機臺上的具體操作人員，這是在學習內(nèi)容的傳達上不到位。同時，對于學習記錄也帶有應付檢查工作的心態(tài)，過于表面化和形式化。以上這些情況造成員工在班組學習中形成一種被動的心態(tài)，導致學習參與度不高，達不到學習的最終目的，也起不到應有的效果。
（8）員工缺乏足夠的責任感、危機感。
在調(diào)查過程中，當機臺上的操作人員發(fā)現(xiàn)有不合格產(chǎn)品的時候，員工心里想到的僅僅是趕產(chǎn)量和被考核，而并沒有認識到，當不合格產(chǎn)品流入市場，會對企業(yè)品牌形象產(chǎn)生消極影響，從而最終影響到企業(yè)效益和職工效益。類似的情況在其它方面也不同存在，反映出員工缺乏據(jù)夠的責任感和危機感。
經(jīng)過調(diào)查，各班組均采用手工記錄，且記錄的內(nèi)容有限，這種記錄方式造成記錄數(shù)據(jù)較為凌亂，也不全面，缺乏規(guī)范性和完整性，導致生產(chǎn)中產(chǎn)生的很多數(shù)據(jù)不能進行追溯，更不能進行分析和運用。
4、問卷調(diào)查情況
為盡量保證班組調(diào)研內(nèi)容的全面真實，調(diào)研報告做到客觀有效，從而為廠部全面掌握我廠班組管理現(xiàn)狀和下一步的科學管理、切實加強“兩基建設”提供決策參考，企業(yè)管理科擬定了班組調(diào)研問卷，問卷共包含工作職責、規(guī)章制度、工作（產(chǎn)品）質(zhì)量、班組管理、班組創(chuàng)新能力等方面設計了33個題目，按三個車間每個班組分別按照一定比例從操作工、維修工（電工）及后勤人員中隨機選取10個不同崗位人員，進行了調(diào)查問卷的填寫，問卷采取無記名方式進行填寫。
從調(diào)查數(shù)據(jù)的統(tǒng)計結(jié)果及組織過程來看，班組對廠部類似于班組調(diào)研等活動的重視程度及參與激情不高，職工對調(diào)研活動也漠不關心，認為只是走走過程。在填寫調(diào)查問卷的過程中，填寫人員存在一定的主觀性及隨意性，對問卷填寫的缺乏嚴肅性，導致問卷填寫結(jié)果的前后邏輯混亂，自相矛盾。如有的職工在對班組長的管理能力、創(chuàng)新能力、協(xié)調(diào)能力等滿意度不高，但對班長的整體能力評價為滿意，造成問卷調(diào)查的統(tǒng)計結(jié)果不能客觀反映我廠班組建設的真實情況，有違問卷調(diào)查的初衷。同時，也客觀反映了我廠班組建設中的管理缺陷及職工對企業(yè)的熱情度、對配合廠部開展一些活動的認真態(tài)度不夠，直接體現(xiàn)出我廠基層職工的思想素質(zhì)差距及班組管理中努力方向。有鑒于此，對本次問卷調(diào)查結(jié)果不進行深入分析和甄別。
5、診斷措施“選擇”（Design）
（1）統(tǒng)一思想，充分認識班組建設的重要意義
班組作為企業(yè)中最小的生產(chǎn)組織和重要的構(gòu)成細胞，其重要地位是不容置疑的。一旦失去了堅固的基礎，一切都將成為空中樓閣、海市蜃樓。因此，如何充分認識和發(fā)揮班組建設的重要意義和作用就顯得格外重要。
首先，班組是企業(yè)實現(xiàn)自我發(fā)展壯大，爭創(chuàng)優(yōu)秀卷煙工廠的有效載體。要發(fā)揮基層組織作用，必須建設好基礎，只有理順了班組這個載體，充分發(fā)揮班組的基層作用，企業(yè)的基礎才能夠穩(wěn)固，基礎穩(wěn)固了企業(yè)才能夠快速發(fā)展。其次，班組是企業(yè)孕育、培養(yǎng)、發(fā)現(xiàn)各類技術人才和領導干部的重要陣地，是企業(yè)職工錘煉提高、展示才華、實現(xiàn)人生價值的舞臺。因此，班組成員不但要提高對班組建設意義的認識水平，而且要自覺地投身到班組建設中去，想企業(yè)之所想、想班組之所需，從內(nèi)心激發(fā)和樹立抓好班組建設的決心、信心，上下統(tǒng)一思想、認識，齊心協(xié)力，不斷解決班組管理當中可能出現(xiàn)的新困難和新問題，才能為企業(yè)發(fā)展壯大獻計獻策。
此外，班組建設是提升企業(yè)凝聚力和競爭力、實現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)代化管理的客觀要求和前提。只有班組建設的水平提高了，企業(yè)的凝聚力和競爭力增強了，企業(yè)的現(xiàn)代化管理水平提高了，企業(yè)的社會形象和社會效益才能得到最大限度的體現(xiàn)和發(fā)揮。
（2）努力實踐，積極構(gòu)建畢煙特色班組管理型模式
現(xiàn)代企業(yè)班組管理均強調(diào)特色文化，在管理過程中，根據(jù)各自班組實際，分別采用不同的管理方法進行，在充實和完善班組長的入職要求和建立合理的進入退出機制同時，針對班組不同的工作內(nèi)容，科學設置班組管理幅度與層級，明確管理職責與權(quán)限，加強監(jiān)督檢查，著重過程控制，總結(jié)不同的控制方法，強化對班組成員的管理，最終總結(jié)出一套適宜班組特點的管控方法，做到優(yōu)質(zhì)、高效、安全、和諧生產(chǎn)。
按照以上管理思路，針對我廠實際情況，結(jié)合先進企業(yè)班組管理的標桿模型，我廠班組管理應該按照以下幾個方面加強班組建設：
制定嚴密的班組長能力評價機制和進出機制。作為班組長，在企業(yè)中充當?shù)氖锹?lián)系領導與職工的橋梁，通過履行好職責，積極做好表率，充分調(diào)動每個員工的工作積極性，使班組充滿活力。因此，對班組長的業(yè)務指導能力、組織協(xié)調(diào)能力、管理創(chuàng)新能力等方面具有較高的要求，必須在班組長的理論學識素養(yǎng)、愛崗敬業(yè)精神、業(yè)務技能水平、管理控制能力、語言溝通能力及對職工的親和感染能力等方面擬定嚴格的標準和進出機制，并嚴格考核落實。
科學的班組管理幅度和層級設置。由于班組的管理涉及到對人和物、以及生產(chǎn)過程的管理，過程控制較為復雜，包括生產(chǎn)、質(zhì)量、成本、安全、設備、現(xiàn)場等各個環(huán)節(jié)，憑班組長一人的精力根本無法進行有效管理，因此，應該針對班組管理現(xiàn)狀，科學的設置班組管理幅度和管理層級，各司其職，各負其責。根據(jù)管理學原理，一個管理人員最佳的管理幅度12人左右，管理層級在3級，所實施的管理才能取得最有效管理效果。鑒于此，調(diào)研組針對車間班組實際擬定班組管理流程以供領導或車間（部門）參考：
值班長
組長（工段長）或機長
工藝質(zhì)量自檢員
設備管理員
現(xiàn)場及安全管理 員
成本管理員（保管員）
機臺其他人員等
質(zhì)量相關事 宜
衛(wèi)生工等
內(nèi)保人員等
物資送料工、領料人
設備相關事 宜
清晰的管理職責和完善的管理制度。科學的管理幅度和管理層級確定以后，應該各崗位職責和權(quán)限進行進一步的界定和明確，杜絕工作上的相互推諉、相互扯皮，保證各級管理人員之間各司其職，各負其責。
明確的工作目標。貿(mào)易巨子J·C·賓尼說過：“一個心中有目標的普通職員，會成為創(chuàng)造歷史的人；一個心中沒有目標的人只能是個平凡的職員。”一個組織也是如此。在我們班組管理中，應該根據(jù)班組的職責要求及工作實際，明確班組管理的目標，建立班組目標體系，并據(jù)此進行月度分解和逐層分解落實，是每個員工都能明白自己的努力方向，一次次不斷鞭策和激勵員工為之努力。
快捷的職工學習成長通道。學習是開展工作的不竭動力，也是班組創(chuàng)新的力量源泉，更是職工快速成長的通道。班組應根據(jù)生產(chǎn)工作實際，在學習時間安排、學習方式、學習內(nèi)容等制定有效的激勵學習機制，不斷提高職工的技術素質(zhì)和業(yè)務水平，快速打通職工成長的快捷通道。
扎實的管理基礎。管理是一項活動，就要求有記錄，有基礎數(shù)據(jù)臺賬，有報表等，作為產(chǎn)品的可追溯、班組和職工績效的獎懲依據(jù)，同時，對大量產(chǎn)生的數(shù)據(jù)應妥善保存，管理符合相關要求。對此，應立足于現(xiàn)狀，做好本職工作。
（3）加強標桿建設，以點帶面促進班組建設工作
班組建設是一個動態(tài)的過程，其內(nèi)容和標準會隨著管理手段的創(chuàng)新和水平的提高而不斷完善、更新。這就需要我們用發(fā)展的觀點來思考、總結(jié)班組建設的成績與不足。開展標桿班組建設工作，是解決班組之間發(fā)展不平衡問題、不斷提升班組管理水平的有效手段，通過對標等各種途徑開展形式多樣的活動，認真、扎實、全面地落實班組建設任務。在車間內(nèi)部積極開展班組建設工作的評比和各種活動，在班組與班組之間、機臺與機臺之間、崗位與崗位之間通過對比，形成標桿，尋找差距，發(fā)現(xiàn)問題，彌補不足，解決問題，建立一種激勵、競爭氛圍，促成相互之間形成你追我趕的良性競爭局面，杜絕時松時緊的工作思路和各種搞形式、搞突擊的弄虛作假行為；建立合理有效的激勵機制，通過合理分配來提高班組管理人員的工作積極性，促使班組管理人員不斷提高自身的綜合素質(zhì)，并將班組建設工作分解、落實到班組的每個成員身上，實行責任考核，使班組建設目標明確、激勵有效，從而提高班組整體水平，建立合理有效的激勵機制，極大地調(diào)動了職工參與的積極性，從被動工作變?yōu)橹鲃庸ぷ鳎蠓岣甙嘟M建設的水平。
（4）搞好班組文化建設
班組文化是企業(yè)文化的基礎，且是在基層建設中的重點。建設學習型企業(yè)是現(xiàn)代企業(yè)生存與發(fā)展的需要，更是構(gòu)建企業(yè)文化大廈的基石是班組。因此，努力建設學習型班組是提高班組管理水平和企業(yè)競爭力的必要條件。創(chuàng)建“學習型班組”應從以下幾個方面進行：
一是班組思想文化。其包括班組成員必須學習掌握黨的路線、方針、政策以及相應的法律法規(guī)，這是一個健全的班組文化必須具備的內(nèi)容。二是班組技術文化，也就是技術知識。在抓好員工的職業(yè)素質(zhì)方面，應定期或不定期地舉行各種技能、素質(zhì)培訓班、測評考試或技術比武，發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才、提拔人才，形成一種良好的學習風氣。同時，任何一個班組的工作中都會存在技術難題，遇到技術難題需要小組成員齊心合力攻關。這些都應該屬于班組技術文化的范疇，如QC小組活動，小改小革的“五小”活動等都是一種技術文化。三是安全文化。班組要圓滿完成車間確定的生產(chǎn)方針目標，實現(xiàn)生產(chǎn)安全，必須遵守勞動紀律和工藝紀律，保證職工生命安全。安全是最大的經(jīng)濟效益。搞好班組的安全文化建設，要做到點滴積累，形成系統(tǒng)。
通過開展班組文化建設，促使班組成員明白工作的意義，樹立“廠興我榮，廠衰我恥”的思想，踐行“負責任、重執(zhí)行、求卓越”的企業(yè)核心價值觀，創(chuàng)造和諧團隊，不斷提煉、總結(jié)具有班組特色的管理文化，創(chuàng)造高效、卓越的班組。
6、報告驗證
通過調(diào)研和診斷，最后形成書面調(diào)研報告。為保證此次班組現(xiàn)狀診斷報告的客觀性、嚴肅性和科學性，調(diào)研組邀請了各車間值班長、職工代表及科室主辦科員以上相關管理干部60人，對診斷報告進行評價。
報告驗證采用調(diào)查問卷的形式，按照不記名的方式進行，調(diào)查問卷共設計了8道題，其中，評價人員在認真審閱診斷報告后，對問卷問題進行了客觀公正的評價，現(xiàn)將評價結(jié)果統(tǒng)計分析如下：
從上表看出，邀請評價人員在車間工作年限平均在14.5年，對車間的班組管理有一定的經(jīng)驗和見解，具有一定的代表性。從總的評價情況來看，對本報告的認同度較高，調(diào)研診斷報告描述的現(xiàn)狀比較客觀、公正，對下一步的班組管理能起到參考作用。
7、明確任務主題與問題目標，分步實施（Do）
在經(jīng)過以上的現(xiàn)狀直觀反映、調(diào)研分析診斷、改進措施提出及調(diào)研報告驗證的措施后，按照管理診斷“4D法”中關于“選擇”和“達成”的要求，首先按照創(chuàng)建優(yōu)秀卷煙工廠的總體目標對班組管理目標進行了明確，將班組管理目標進行細化和量化，形成班組涵蓋產(chǎn)量、質(zhì)量、安全、設備、成本、現(xiàn)場及班組創(chuàng)新能力等方面的目標管理體系，同時，成立了廠部班組管理改進工作領導小組，為班組管理的不斷改進提供組織保障，進一步明確了廠部對班組管理改進工作的指導作用、車間的主導作用和班組自身管理的主體作用。在廠部的指導下，車間進行了相關的班組管理制度及流程的梳理和制修訂工作，進一步細化班組管理目標。同時，按照“公平、公正、公開”的原則，對班組長進行了考核和選撥，車間指導新選撥的班組長著手成立了班組管理團隊，明確各管理成員的職責和分工，細化目標責任，納入月度績效進行嚴格的檢查和考核，落實獎懲。
在月度的督促檢查中，車間著重對班組的目標完成情況、班組管理情況及班組自身履職情況進行檢查，著力強調(diào)班組管理的主體作用。廠部著重加強車間對班組的的管理、督促、檢查、考核方面的檢查和考核，同時，針對車間和管理管理中的一些問題進行積極指導、協(xié)調(diào)和服務，進一步強化車間對班組管理的主導作用。
在日常的班組管理活動中，各班組積極按照“對標”和“貫標”的要求，不斷加強班組管理，夯實班組管理基礎，強調(diào)班組執(zhí)行力和執(zhí)行效率。自從班組管理委員會（以下稱班管會）成立以來，各管理成員按照工作目標，從產(chǎn)量、質(zhì)量、設備、現(xiàn)場、安全等各方面各盡其責，進一步夯實了我廠管理基礎，推動各項管理水平的不斷提升。
三、以現(xiàn)場診斷為主要手段的班組優(yōu)化管理的實施的效果
通過管理診斷“四D”法的實施，班組的團隊凝聚力、號召力不斷提升，職工工作和學習積極性不斷提高，基層活力和創(chuàng)新能力不斷增強，執(zhí)行力和執(zhí)行效率大幅度提升，工廠發(fā)展的關鍵指標得到切實提高。
（一）團隊管理方面
班組管理基礎不斷夯實，班組凝聚力、號召力進一步提升，職工學習和工作積極性不斷增強，班組執(zhí)行力明顯提升，班組活力和創(chuàng)新能力顯著增強。2010年以來，各班組職工隊伍保持穩(wěn)定，工藝執(zhí)行率100%，無違反工作流程、操作規(guī)程及勞動紀律等相關要求的情況發(fā)生，三個班組獲得貴州省優(yōu)秀QC小組榮譽稱號。2011年，一車間虹霓B班獲得全國質(zhì)量信得過班組光榮稱號。獲得技師以上技術等級人數(shù)2011年比2010年提高50%。
（二）工廠關鍵指標完成情況方面
通過加強班組管理，強調(diào)過程控制和執(zhí)行力建設，2010年以來，我廠產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)步提升、能源及主要材料消耗逐年下降、設備管理水平穩(wěn)步提高、生產(chǎn)控制能力明顯增強，工廠持續(xù)、穩(wěn)定、健康發(fā)展。其中，卷煙產(chǎn)品質(zhì)量管理關鍵指標卷包質(zhì)量檢測得分96分率從2010年81.63%提高2011年100%；單箱綜合能耗同比節(jié)約1.63公斤，下降7.26%，僅此一項，20106月年至2011年6月，為工廠節(jié)約成本約130余萬元；2011年1-6月，單箱煙葉消耗同比下降0.11公斤，以此計算，2010年6月至2011年6月，此項指標為工廠節(jié)約資金約180余萬元；實物勞動生產(chǎn)率同比提高5.7箱/人.年；化學需氧量（COD）排放環(huán)比下降6.28%，減排工作取得明顯進展。
關鍵詞：企業(yè)；班組；基石
Abstract: The team as a unit of production enterprises is the most basic organization of enterprise, the construction quality seriously affects all aspects of an enterprise. Most of the enterprises rely on the team to complete production tasks, while the accident also occurred in the team, so the team is the focus of enterprise safety management.
Key words: enterprise group; foundation;
中圖分類號：F279.23
引言：
班組是企業(yè)最基層的生產(chǎn)勞動組織，是企業(yè)規(guī)范管理、發(fā)展建設爭創(chuàng)一流的基礎。班組猶如大廈的基石，人體的細胞，是企業(yè)生存發(fā)展、興旺發(fā)達的根本保證。
加強班組建設，是企業(yè)適應“現(xiàn)代化管理，全面提高素質(zhì)”的重要環(huán)節(jié)。班組管理的好壞，直接影響企業(yè)的管理水平，對企業(yè)管理起著舉足輕重的作用。通過對班組管理經(jīng)驗教訓的總結(jié)，筆者認為要達到提高班組綜合業(yè)務素質(zhì)的目的，可從以下幾個方面著手。
1、班組長是抓好班組管理的關鍵
加強班組建設的關鍵是要有一個勝任工作的班組長。班組長在企業(yè)中處于“兵頭將尾”的特殊地位，他們既是班組活動的組織者，又是管理者。班組長工作能力的大小和素質(zhì)的高低直接關系到班組管理的質(zhì)量， 因此提高班組長的素質(zhì)是班組管理的重要任務。
1．1班組長應有提高自身綜合素質(zhì)的緊迫感，要通過學習和實踐，不斷提高自己的綜合素質(zhì)。
1．2 班組長要有一定的組織能力和協(xié)調(diào)能力，不僅要有吃苦耐勞的精神，而且還能調(diào)動班組人員的積極性，發(fā)動群眾一起干。班組長應成為集中班員智慧的吸鐵石、團結(jié)友愛的紐帶、靠得住的主心骨、信得過的知心人，善于用信任換來支持。班組長要努力創(chuàng)造一個民主、寬松的環(huán)境，培育班組的團隊精神，使班組充滿生機與活力。
1．3班組長對班組的各項工作要進行科學合理的安排， 應知人善任， 要了解班組各成員的長處、 短處，在勞動組合中要盡可能揚長避短， 合理分工，人盡其才，實現(xiàn)最佳組合，使班組每個人都有施展自己能力的舞臺。
1．4 班組長應具有敬業(yè)愛崗精神， 有高度的事業(yè)心和責任感。班組長的工作是一項既辛苦、又細致的工作，既要管人，又要管事；既要抓生產(chǎn)，又要抓管理；既要求質(zhì)量，又要講進度，因此班組長應愛崗敬業(yè)， 不斷增強全心全意為班組服務的信念，不斷創(chuàng)新，出色地完成各項工作任務。
2、堅持以人為本，實行剛性制約、柔性激勵 ，是全面提升班組管理水平的前提
企業(yè)管理千頭萬緒，錯綜復雜，但最核心的一點是對人的管理，對人的尊重。 我們在強調(diào)管理的時候也常常喜歡引用一句話：沒有規(guī)矩不成方圓。但是不能忽視這樣一個事實，如果人的積極性未能充分調(diào)動起來，規(guī)矩越多，管理成本就越高。所以， 班組管理最起碼的一條規(guī)矩，就是充分調(diào)動人的積極性。其最高境界是 “人性化管理”， 也就是提倡法制和德治相結(jié)合的以人為本的管理。
隨著企業(yè)管理和企業(yè)文化建設水平的不斷提高，客觀上要求企業(yè)由命令型管理方式向參與型管理方式轉(zhuǎn)變。應當真心實意讓員工參與，確立指標、制定預算、控制成本等多方面的管理，以充分發(fā)揮他們的智慧和潛能。上級對下級要采取友好、支持的態(tài)度，關心員工的需要，信任員工的能力、誠實和動機，維護員工的合法權(quán)益，促進成員之間相互溝通，真正做到“以人為本”。
3、創(chuàng)建學習型班組是優(yōu)化班組管理的有效途徑
人是企業(yè)發(fā)展中最活躍，最具創(chuàng)造性的因素。班組建設的目的，就是培養(yǎng)一支高素質(zhì)、高境界、高度團結(jié)的學習型團隊，能為企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展打造堅實的基礎，用團隊的智慧與創(chuàng)造力擎起一個成功的企業(yè)。
3．1 創(chuàng)建學習型組織是優(yōu)化班組管理的重要基礎，班組應根據(jù)企業(yè)特點和班組實際，制定創(chuàng)建學習型班組的具體目標計劃，通過目標定位，增強員工自我教育、自我完善、自我發(fā)展、自我超越的緊迫感和危機感。目前有些班組文化層次、知識結(jié)構(gòu)不具備優(yōu)勢，要努力培養(yǎng)持續(xù)增長的學習能力，找準發(fā)展方向、企業(yè)需求 、班組特點和個人優(yōu)勢的結(jié)合點。并在結(jié)合點上下功夫，力求實現(xiàn)”自我發(fā)現(xiàn)問題、自我學習提高、自我解決問題” 的自主型管理,促進班組管理創(chuàng)新和整體素質(zhì)提高。
3．2 圍繞企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中心，加大培訓力度。要圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標，按照“立足班組，面向員工，學習知識，掌握技能，提高素質(zhì)， 促進發(fā)展”的總體要求，結(jié)合企業(yè)技術進步和結(jié)構(gòu)調(diào)整加大培訓力度， 切實提高員工職業(yè)技能和技術攻關能力。要廣泛開展崗位練兵，讀書自學，拜師學藝，技術攻關，觀摩研討等活動，引導員工崗位成才。要以增強班組和員工技術攻關能力為重點，廣泛開展勞動競賽，集體攻關等活動，培養(yǎng)一批學習能力強，創(chuàng)新能力強，競爭力強的先進班組和員工。還應致力于培養(yǎng)一批技術型，技能型，復合技能型人才，推動企業(yè)各類高、中、初級技能人員梯次發(fā)展，按專業(yè)工種達到合理的比例結(jié)構(gòu)。大力組織開展多層次、多工種，員工廣泛參與的技能競賽。在企業(yè)內(nèi)部發(fā)現(xiàn)和培育技藝高超，業(yè)績突出的高技能拔尖人才，從而為企業(yè)的改革、穩(wěn)定、發(fā)展提供堅強的人才保證和智力支持。
4、培養(yǎng)和激發(fā)班組的創(chuàng)新思維和創(chuàng)新能力
創(chuàng)新是企業(yè)管理進步和持續(xù)成長的活力源泉。創(chuàng)新的激發(fā)根源，一是個人智慧火花的結(jié)晶，二是個體間相互影響，智慧火花碰撞的結(jié)果。談起創(chuàng)新，很多人認為高不可攀，不是常人可以做到的。事實上創(chuàng)新的思想和靈感，來源于生產(chǎn)、經(jīng)營管理的工作實際，只要開動腦筋，不斷萌發(fā)“念頭” 與想法，抓住靈感的火花，每個崗位都可以搞出創(chuàng)新成果來。
5、制度建設是抓好班組管理的保障
“沒有規(guī)矩，不成方圓”。只有用標準、制度來規(guī)范班組的行為，使工作程序最佳化，才能把工作中的不安全因素降到最低，把工作成本降到最低，使工作的效益最大化。因此，企業(yè)要結(jié)合班組工作實際情況， 制訂和完善《班組管理標準》，并組織班組人員學習、貫徹落實；對各崗位的職責進行明確的規(guī)定，對班組各項技術工作和工作流程進行科學分類，制定工作流程作業(yè)卡；對班組的臺帳、原始記錄和技術資料進行分級、分人管理，職責明確，責任到人。
總之，電力企業(yè)應當結(jié)合自身實際，進一步健全班組建設工作的領導體制，加強分類指導，不斷積極探索班組建設工作新途徑、新方法。在觀念、內(nèi)容、方法、體制等方面不斷創(chuàng)新，努力形成新機制，尋求新方式，探索新手段，創(chuàng)造新成果，與時俱進，開拓進取，把班組建設工作提高到一個新水平，為電力行業(yè)的蓬勃發(fā)展做出新的貢獻。
參考文獻
[1]趙善俊. 夯實班組建設基礎 提高班組管理水平——欽州供電局班組建設巡查報告[J]. 廣西電業(yè),2003,(Z1).
一、班組安全管理
在班組安全管理工作中，班組長必須做好下列工作：貫徹“安全第一，預防為主”的方針，組織組員學習安全操作技術，提高風險識別和控制技能，提升本人和全組成員的自我保護能力；班組要做到事事有人負責，人人遵章守紀，檢查員工安全完成任務的情況，設備環(huán)境等的安全狀況，執(zhí)行各種安全操作規(guī)章制度的情況，若發(fā)現(xiàn)有違章作業(yè)者應及時制止。對新員工或調(diào)動工作崗位的員工應進行安全教育等。班組安全管理主要依靠班組長組織全體員工實施。班組長是班組生產(chǎn)的直接指揮者？
安全生產(chǎn)的目的是識別風險，減少和控制危害，減少事故發(fā)生，降低損失；安全管理內(nèi)容包括安全生產(chǎn)法制管理、安全檢查、生產(chǎn)工藝技術安全管理、作業(yè)環(huán)境管理、物料安全管理、人員及責任制的落實、規(guī)章制度的執(zhí)行、培訓教育等；管理的對象應包括企業(yè)所有從業(yè)人員、所有設備設施、物料、環(huán)境和所有的作業(yè)活動。
二、安全生產(chǎn)責任
班組長是生產(chǎn)經(jīng)營作業(yè)的直接執(zhí)行者，負責一線安全生產(chǎn)管理，對本班組安全操作的具體貫徹落實，檢查督促從業(yè)人員遵守安全生產(chǎn)規(guī)章制度，按照操作規(guī)程進行操作。遵守勞動紀律，不違章指揮、不強令工人冒險作業(yè)，對本班組的安全負責，并及時傳達上級部門有關安全的知識、法規(guī)和信息。告知員工在操作時可能遇到的風險和危害，應該佩戴的防護用品，在緊急情況下應采取的應急措施和聽從的命令。若發(fā)現(xiàn)新的危險是現(xiàn)場難以解決的，應及時與上級溝通匯報，以保證安全。
總之，各級安全責任人的都應做到五同時：在計劃、布置、檢查、總結(jié)、評比生產(chǎn)的時候，同時計劃、布置、檢查、總結(jié)、評估事故預防工作。
（一）安全生產(chǎn)教育培訓
根據(jù)相關法律法規(guī)，班組長崗前安全培訓包括：崗位安全操作規(guī)程；崗位之間工作銜接配合的安全與職業(yè)衛(wèi)生事項；有關事故案例；其他需要培訓的內(nèi)容。班組有員工調(diào)整工作崗位或離崗一年以上重新上崗時，應當重新接受培訓。班組在實施新工藝、新技術或者使用新設備、新材料時，應當對有關從業(yè)人員進行有針對性的安全培訓。班組種作業(yè)人員，必須按照國家有關法律、法規(guī)的規(guī)定接受專門的安全培訓，經(jīng)考核合格，取得特種作業(yè)操作資格證書后，方可上崗作業(yè)。
班組安全教育形式和方法可以有講授、實際操作、案例研討、讀書指導等多種形式。經(jīng)常性的安全教育形式有：班前班后會、安全活動日、安全生產(chǎn)會、事故現(xiàn)場會、安全業(yè)務培訓班等。
（二）隱患和重大危險處理
隱患治理和重大危險源等方面的內(nèi)容，一般結(jié)合企業(yè)有關要求進行，班組要關注在本工作崗位進行作業(yè)時是否有潛在的事故隱患存在，如能在自身的能力范圍進行處置的及時進行排查處置，如屬于較大的問題隱患，應匯報上級部門，使問題及時得到解決。在沒有解決之前，應注意密切觀察發(fā)現(xiàn)問題及時報警。在企業(yè)的重大危險源有關崗位操作和工作的人員，應了解重大危險源的風險和安全操作的有關要求。嚴格按照安全操作規(guī)程進行，對崗位操作的人員現(xiàn)場應急處置的能力提出具體的要求。
（三）應急與事故處理
當事故發(fā)生，崗位操作員工，常常是第一目擊者，班組要重視員工對事故的現(xiàn)場處置能力和快速響應。班組應經(jīng)常組織員工進行相應的事故應急救援的演練。當發(fā)生事故時要第一時間上報領導。
三、班組安全檢查
班組安全檢查，包括自我檢查、自我糾正和自我完善的機制，檢查是對于安全績效的監(jiān)督和驗證過程。通過檢查實現(xiàn)對于事故隱患的排查和整改。對于檢查過程發(fā)現(xiàn)的重大事故隱患，采取及時的應急措施，以防止事故發(fā)生。
（一）安全檢查的目的
了解企業(yè)的安全生產(chǎn)基本情況，發(fā)現(xiàn)問題或隱患，并對發(fā)現(xiàn)的問題進行分析和處理，通過檢查過程及時進行信息交流，總結(jié)經(jīng)驗教訓，并對培訓需求提出進一步要求，最終的目標是減少事故風險。在檢查中，可以得到各種數(shù)據(jù)，作為安全管理工作的重要基礎資料，是對于班組健全工作的重要的績效評估手段，也為將來的整改和事故分析提供很好的依據(jù)。
關鍵詞 繼電保護 班組 加強
一、繼電保護班組的重要性
可以理解班組為：一是構(gòu)成企業(yè)的細胞。二是企業(yè)萬條線，班組一針穿。
生物體最基本的結(jié)構(gòu)與功能單位是細胞，企業(yè)最基本的組織單位就是班組。其緊密聯(lián)系企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營整體過程、結(jié)合創(chuàng)造企業(yè)經(jīng)濟效益與文明建設，企業(yè)的各級管理人員與部門必須行使各自的職責，實施對應的安排決策。貫徹落實各種決策與安排以后，班組作為最終的執(zhí)行者，千萬條線都需要穿過班組的針眼，經(jīng)過班組的巧妙設計，才可以達到管理目標。而管理者目標的實現(xiàn)程度，重點在于班組建設工作進展情況。一個班組平時重視建設，制度完善，執(zhí)行徹底，就可以很好充分保證在班組實現(xiàn)各項決策與管理目標，順利實現(xiàn)各項任務。
隨著繼電保護班組年齡結(jié)構(gòu)的日趨年輕化，班組成員很多都充滿活力，擁有創(chuàng)新精神以及進取心，負面效應就是個性鮮明，體現(xiàn)出較大的思想沖突，缺乏集體觀念，不利于團結(jié)。尤其是近些年來，不斷更新與發(fā)展的繼電保護技術，繼電保護范圍不斷在擴大，包括了很多內(nèi)容。目前繼電保護班組的具體工作包括維護與定檢繼電保護設備、維護子站和變電交直流、測試交流采樣等，可以這樣認為幾乎所有變電設備都由繼電保護管理，不能想象是怎樣的工作強度。因此，迫切需要班組積極探索，不斷推進班組工作。
二、繼電保護班組工作的缺失
第一，重視工程、忽略定校。近些年來，電力建設任務迅速增加，由于經(jīng)濟因素逐步出現(xiàn)了目前重視工程，忽略定校的現(xiàn)象。如此，定校保護工作一再拖延，缺乏重視定校工作，很難找出設備存在的問題，進一步產(chǎn)生了缺陷。
第二，重視設備，忽略回路。作為實驗工作中心的保護設備，是開展全部工作的關鍵。但是繼電保護牽涉了很多回路，接線工作較為復雜，查線工作十分枯燥，通常會被人忽略。
第三，重視結(jié)果，忽略過程。工作人員與管理單位僅關心保護設備和接線是否正確，處理問題結(jié)果正常與否，對于缺陷具體原因、處理經(jīng)過以及方式是否科學沒有較多提及，分析缺乏深刻性。如此，妨礙了統(tǒng)計缺陷工作的進展，影響了工作的舉一反三，影響了工作人員素質(zhì)的提升。
第四，重視經(jīng)驗，忽略理論。隨著不斷普及的微機型繼電保護裝置的應用，日益體現(xiàn)出忽略繼電保護理論學習，僅僅是根據(jù)廠家的說明書，依靠經(jīng)驗對實驗進行模擬，導致很難發(fā)現(xiàn)裝置原理和設計缺陷。
三、加強繼電保護機組工作的對策
（一）鼓勵繼電保護班組成員提升工作能力
在電力系統(tǒng)中繼電保護班組管理著很多舉足輕重的設備，即便是產(chǎn)生1%的誤差都會對電力系統(tǒng)造成不可挽回的損失。因此，繼電保護班組所有成員必須將保證百分百作為共同目標，確保繼電保護班組準確操作率以及自動裝置投入率達到100%。將這一目標作為班組的工作重點，幫助組員在學習工作中投入較多的精力，努力提高自身的整體素質(zhì)。
可以積極開展差異化培訓，提高團隊綜合素質(zhì)。推行差異化培訓，位置在班組，重點在組員。其一通過積極了解與認識班組成員的思想情況、業(yè)務技術等，掌握每個成員的技術不足，編制個性化培訓方案。其二是將安全學習、技術答題、認真講解作為培訓班組活動的具體模式，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)形式，利用開展每周一條安規(guī)、技術大討論等活動，充分調(diào)動班組成員的學習積極性。
此外還需要對繼電保護班組學習設施不斷完善。繼電保護班組員工可以將建設班組作為機會，構(gòu)建學習園地、圖書廣角、技術培訓基地，配置相關的學習工具以及各種學習軟件，通過多媒體工具學習工作相關工作技能。
（二）創(chuàng)新班組流程標準化的工作模式
對于基層班組來講，標準化便是一個流程的標準化。繼電保護班組必須有計劃、有目的的劇集班組的技術精英，從班組管理、創(chuàng)新科技、日常維護等工作著手，實行全面匯總，構(gòu)建班組工作框架。再從每個環(huán)節(jié)著手，分層實行標準化。也就是只要啟動某項工作，利用流程圖所有參與人員都可以確定自己的工作任務。
例如，繼電保護中最簡單的更換CT工作。班組工作負責人按照標準化流程：第一，攜帶圖紙和資料。第二，在班組工作記錄中獲得定值單。第三，現(xiàn)場搜集CT臺賬。第四，結(jié)束工作以后，按照標準化模板制作保護與CT報告。第五，對班組臺賬文件中的內(nèi)容進行修改。第六，在定檢周期表中對定檢時間積極修改。第七，根據(jù)定值單規(guī)定對其實施管理。第八，通過標準化文件進行歸檔。這樣才是完成全部工作。
建設流程標準化，班組必須實現(xiàn)：其一調(diào)查分析崗位工作流程，分解操作程序，尋找弱點。其二是對于主觀問題，對操作流程積極改進，產(chǎn)生一種工作優(yōu)化程序，進一步實現(xiàn)良好的效果。其三是根據(jù)有關規(guī)定，從本質(zhì)上對不規(guī)范行為有效控制，推動各項班組工作順利開展。
（三）采取繼電保護班組長動態(tài)管理
（1）貫徹執(zhí)行選拔班組長方法，構(gòu)建班組長成長制度。通過組織任命、民主推舉、崗位競聘等方式多方面挑選人才；構(gòu)建班組長退出機制，定期對班組長開展考核選聘活動，促使班組長產(chǎn)生競爭意識，有壓力和動力，進一步產(chǎn)生激勵制度。積極培養(yǎng)班組骨干，形成班組長成長梯隊。（2）堅持標準，選擇優(yōu)秀的班組長。對候選人的政治思想、業(yè)務技能、政治能力、管理水平等科學評價。（3）最大程度調(diào)動班組長工作熱情。不能達到指標，班長沒有業(yè)績，管理缺失，班長負有主要責任。（4）綜合培訓班組長業(yè)務能力。利用內(nèi)培為主、行業(yè)溝通為輔的模式，為班組長提供條件，對管理知識方法認真學習，拓展知識范圍，加強管理意識。
（四）班組結(jié)對幫扶，建立溝通平臺
積極開展先進班組結(jié)對幫扶后進班組，第一是后進班組必須對先進班組的成功經(jīng)驗積極借鑒，聯(lián)系本班組的真實情況科學吸取和完善，產(chǎn)生一套具有極強可操作性、針對性的建設班組思路。第二是利用請進送出等方式達到班組互動、實施定點幫扶，產(chǎn)生大團隊的團隊合作精神。
堅定思想先導，實現(xiàn)文化指引。第一，班組長要善于開展思想政治工作，通過理想信息對班員進行教育，采取任務形勢對班員進行鼓勵。第二，要對班員充分尊重與關心，充分維護班員的合法權(quán)益，真正幫助班員解決工作生活中的一系列問題。第三，不斷強化民主意識，利用座談會、民主生活座談會等形式，鼓勵班員出謀劃策，搜集科學建議。第四，班組要積極開展一些健康的活動，強化班組的凝聚力。
四、結(jié)束語
繼電保護班組建設工作必須與文化建設緊密結(jié)合，在共同利益下幫助班員形成共有價值觀，以及形成一整套科學的行為規(guī)范，并且對員工的思維方式和行為標準進行轉(zhuǎn)變，產(chǎn)生班組軟實力，進一步推動班組工作順利開展。
（作者單位為國網(wǎng)湖南省電力公司道縣供電分公司）
[作者簡介：吳暉（1976―），男，湖南寧遠人，大專，繼電保護技師，主要研究方向：電力系統(tǒng)繼電保護技術及班組管理。]
參考文獻
各位評委、各位同志：
為配合我分公司及xx公司有關崗位競聘、深化完善內(nèi)部分配制度改革的順利實施，現(xiàn)根據(jù)xx-x隊《關于員工竟聘班組長、機長》通知要求，我將競聘采氣隊xx站站長職位，并做如下競聘報告，請各位評委審議：
一、本人的基本情況
本人于xx-xx年xx月畢業(yè)于xx-x專業(yè)，xx-xx年xx月參加工作， xx-xx年xx月任xx-x站站長，現(xiàn)為大專學歷，xx高級工，中國共-產(chǎn)-黨黨員，現(xiàn)擔任xx開發(fā)公司xx-x隊xx站站長。
二、竟聘優(yōu)勢
本人從事xx-x工作xx年，有擔任xx站站長xx年的工作經(jīng)歷，熟悉站內(nèi)工作流程，精通站內(nèi)業(yè)務，能獨立處理站內(nèi)事務，有良好的群眾基礎，參加工作至今先后被評為xx公司2002年度優(yōu)秀共青團員，xx年度xx公司雙文明先進個人，并榮獲xx年xx公司首屆、二屆“xx-xx”、xx年度中國石油化工集團公司 “青年崗位能手”，獲得過xx職工技術比武xx-x組第一名，xx公司首屆、二屆職工技術比武采氣專業(yè)組技術狀元和技術能手等榮譽稱號。現(xiàn)已通過xx-x學院專接本考試并完成全部課程。
下面，我借這次機會，把我擔任xx-x站站長以來在班組管理方面的一些經(jīng)驗和心得向各位領導和評委作一次匯報，并同各位班組長進行交流，有不對的地方起批評指正。
1、班組管理方面：班組是企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營活動的基本單位，是企業(yè)最基層的生產(chǎn)管理組織。企業(yè)的所有生產(chǎn)活動都在班組中進行，所以班組工作的好壞直接關系著企業(yè)經(jīng)營的成敗，只有班組充滿了勃勃生機，企業(yè)才會有旺盛的活力，才能在激烈的市場競爭中長久地立于不敗之地。而一個班組是否有活力，有戰(zhàn)斗力，多取決于班組中的領導者——班組長，班組長是班組生產(chǎn)管理的直接指揮和組織者，也是企業(yè)中最基層的負責人，屬于兵頭將尾，因此，我個人認為要作為一名合格的生產(chǎn)一線管理者，應該是一個能充分發(fā)揮全班組人員的主觀能動性和生產(chǎn)積極性的調(diào)動者;是一個能團結(jié)協(xié)作，合理地組織人力、物力，充分地利用各方面信息，使班組生產(chǎn)均衡有效地進行、產(chǎn)生“1+1>2”效應的指揮者;是一個能做到按質(zhì)、按量、如期、安全地完成上級下達的各項生產(chǎn)計劃指標的執(zhí)行者。所以，我個人認為要擔任好班組長應該具備以下幾點：
(1) 有良好的群眾基儲協(xié)調(diào)能力和溝通能力。(理由)
(2) 具有過硬的理論基礎和實際操作能力(理由)，那種只會說不會做，只說不做，或只會做不會說的班組長都是不合格的;
(3) 懂得資源分享。我這里所說的資源是指工作經(jīng)驗和技術分享。
所以，我在日常工作中充分注意以上三點，使得站內(nèi)工作得到順利開展。
2、班組安全管理方面：xx站作為xx開發(fā)公司計量窗口，安全的保證是確保生產(chǎn)順利進行的第一要素，是確保公司經(jīng)濟利益不受損害的前提保證，抓好班組安全管理是配氣站日常管理工作的重點內(nèi)容。所以，在班組安全管理中，我明確自身責權(quán)，樹立安全"第一責任人"的形象，嚴格遵守各項安全規(guī)章制度，并結(jié)合站內(nèi)實際情況制定了班規(guī)，進一步加強對安全(班內(nèi)巡回檢查，安全學習)、生產(chǎn)(資料審核)、設備的管理(計量設備檢查和調(diào)試)，在班組實際安全教育工作中，著重突出安全教育有“實效”(比如滅火器材器材和空氣呼吸器的使用方法和維護保養(yǎng))，技術培訓有“實用”(如工作經(jīng)驗的交流)，制度管理有“落實”(制定班規(guī))，認真抓好“三違”控制，及時制止不安全行為，確保了站內(nèi)生產(chǎn)安全。
三、工作設想;
如果在此次競崗中得到領導和同志們的支持，得以繼續(xù)擔任xx站站長一職，我的工作設想重要有一下幾點;
(1)、繼續(xù)加強學習，積極進取，不斷提高自己的綜合素質(zhì)和創(chuàng)新能力，不斷改進工作中的薄弱環(huán)節(jié)，提高工作質(zhì)量。
(2)、明確自身責權(quán)，在班組管理中不墨守成規(guī)，不斷提出新的設想和辦法，努力提高安全管理水平。
國家電網(wǎng)公司位列2016年《財富》世界500強第二名，是全球最大的公用事業(yè)企業(yè)，國家客戶服務中心是國家電網(wǎng)的下屬公司，由于呼叫行業(yè)的工作性質(zhì)，客服人員承擔著較大的工作壓力，其中班組長的壓力尤為明顯，一方面要完成自己的工作任務；另一方面在組織中承擔著承上啟下的角色。而心理契約的建立能夠幫助班組長團隊提升工作效率、提升團隊凝聚力。
文獻綜述
通過施恩（E.H.Schein）、萊文森（Levinsion）、魏峰等對心理契約的分析研究發(fā)現(xiàn)，心理契約管理的目的就是通過人力資源管理實現(xiàn)員工的工作滿意度，進而實現(xiàn)員工對組織的強烈歸屬感和對工作的高度投入。因此，企業(yè)要想實現(xiàn)對人力資源的最有效配置，就必須全面介入心理契約的EAR循環(huán)，通過影響EAR循環(huán)來實現(xiàn)對員工的期望。所謂EAR循環(huán)，是指心理契約建立（Establishing，E階段）、調(diào)整（Adjusting，A階段）和實現(xiàn)（Realization，R階段）的過程。
心理契約的建立過程主要分為3個階段：
E階段：企業(yè)應了解員工的期望，并使員工明確企業(yè)及其所在部門的現(xiàn)狀及未來幾年內(nèi)的發(fā)展狀況，從而幫助其建立一個合理預期，促使其趨同預期而努力工作。
A階段：心理契約建立在對企業(yè)未來預測的基礎上，當現(xiàn)實與預測產(chǎn)生偏差時，調(diào)整不可避免。企業(yè)應及時與員工溝通，出現(xiàn)了什么新情況，期望其進行調(diào)整。特別是當企業(yè)的狀況發(fā)生重大改變以致引起員工的心理劇烈波動時，高層的及時溝通能降低員工的心理負擔，降低負面影響。
R階段：企業(yè)應及時考察實現(xiàn)程度，了解員工的合理預期在多大程度上已變?yōu)楝F(xiàn)實，哪些期望已經(jīng)實現(xiàn)，實現(xiàn)的原因是什么？尚未實現(xiàn)的是緣自員工的能力問題，還是企業(yè)方面的原因。這樣一系列問題找到答案以后，企業(yè)就將隨著員工進入下一個階段的EAR循環(huán)。
研究方法
被試
以國網(wǎng)客服南中心客服5部26位班組長為實施對象，隨機分成1組和2組，每組成員13人。
實驗設計
本實驗采用被試前后測對比的實驗方法。實驗前一周開始前測，實驗結(jié)束1周后進行后測。
班組長干預活動設計
活動設計依據(jù)。此次干預活動以心理契約理論為依據(jù)，結(jié)合國網(wǎng)客服南中心的實際情況，在實驗正式開始前，采用他評的方式對班組長團隊的管理人員進行一對一結(jié)構(gòu)化訪談，對訪談內(nèi)容進行記錄，并將文字轉(zhuǎn)化為若干小單位編號。針對班組長團隊存在的問題，按Strass與Corbin（1990）提出的開放編碼的方式，將性質(zhì)和內(nèi)容相近的小單位聚集在一起，歸納為主題，接著對每個主題的內(nèi)容進行進一步的歸納和分析，建立后續(xù)活動主題之間的相互聯(lián)系，達到對有針對性的問題進行改善的目的。
活動流程。本實驗干預的程序包括五個環(huán)節(jié)：熱身活動-回顧與總結(jié)-主題活動-討論和分享-結(jié)束。通過熱身活動、任務合作、團體討論與分享、課外作業(yè)等方式幫助成員探索自我，提高自身心理能力。每次活動開始前，都通過新穎、有趣的體驗項目來活躍氣氛，調(diào)動成員的積極性。每次團輔都有相應的主題，內(nèi)容多樣，形式活潑，旨在引導及幫助被試在充分討論和分享的過程中達到預期目標。在團輔結(jié)束時帶領小組成員對本次活動進行總結(jié)分享，并布置課外作業(yè)，要求成員將本次活動中所學的方法帶到工作與生活中，并在下周活動中進行作業(yè)分享。
團體活動方案。整體干預的原則為結(jié)合班組長團隊實際情況，以心理契約的EAR循環(huán)模型為指導，共涉及5個主題。歷時5周，每周每組各1課時，每課時2小時。小組通過心理游戲、自我測試、角色扮演、頭腦風暴等形式，完成團隊氛圍與個人感受、自我探索與個人成長、壓力及情緒管理、職業(yè)生涯規(guī)劃、團隊激勵與溝通訓練等課程。
數(shù)據(jù)處理。使用IBM SPSS 22.0統(tǒng)計軟件進行數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析。
結(jié)果分析與討論
課程內(nèi)容及方式的效果分析
此次干預結(jié)束后，通過對被試員工《團體活動反饋報告》的反饋數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，50%以上的被試員工認為此課程內(nèi)容在“適合工作及個人發(fā)展”“深度與理解力”“實用性”““培訓方式”等方面效果很好，在“對本人工作的幫助程度”方面有80%的被試員工認為有效，在“整體課程的滿意度”的方面有84%的被試員工認為滿意。
干預效果分析
此次整體干預結(jié)束后通過對被試員工《團體活動反饋報告》中對干預活動的評價與意見的書面反饋進行記錄整理，歸納為“認識自我”“班組管理”“情緒管理”“溝通交流”“團隊激勵”“減壓”“職業(yè)規(guī)劃”等主題。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，53.8%的被試員工認為此次課程學習到了班組管理技巧，提升了班組能力，51.9%的被試員工認為此次課程幫助自己更多地了解了自己，加深了對自己的認識，40.4%的被試員工認為促進了班組長間的溝通交流與相互學習，證明了此干預方法的有效性。
討論
對團體活動干預效果的分析
通過整體活動干預后的數(shù)據(jù)檢驗可以看到，被試員工對此次活動的效果及有效性上認可程度較高。由于樣本量有限，其他維度雖然未能達到顯著性水平，但從數(shù)值上看均有不同程度的認可。此實驗充分證明團體心理干預活動效果的顯著性。
為進一步驗證干預效果，在干預結(jié)束后又對團體成員進行了訪談并要求員工書面反饋對干預活動的評價與意見，成員們均表示他們在此次實驗的體驗和學習后對自己的認識加深，班組能力變強，組員間交流加深，生活態(tài)度變得更加積極和自信等。從這些反饋中我們可感受到他們的收獲與成長，也從側(cè)面說明了本次團體干預活動的有效性。
對團體活動干預效果的原因分析
實驗理論基礎的專業(yè)與科學性。本實驗設計前充分考慮了心理學中施恩（E. H. Schein）、萊文森（Levinsion）等心理契約理論作為支撐實驗效果的理論依據(jù)，同時結(jié)合了王麗娟、許荻楓、樊富珉等人的團體活動理論基礎。
干預方案的合理性。團體活動的推進共分為三個階段：第一階段（第1～2次）：建立階段；第二階段（第3～4次）：調(diào)整階段；第三階段（第5～10次）：實現(xiàn)階段。
在建立階段，因為是同一部門的班組長團隊，成員之間相對了解所以團隊建設方面非常順利，老師和成員一同制定團隊的最終目標和活動規(guī)則，從而營造出安全信任的團體氣氛；在調(diào)整階段，團體游戲及自我測試使班組長團隊對自我的認識逐步加深，同時促進了班組長團隊成員間的互相認識；在實現(xiàn)階段，結(jié)合在前階段團體活動中反饋的問題，逐步圍繞團體目標開展活動，教授成員目標分解、量化目標、尋找資源、預測困難、積極行動的思考法，并且在團體互動過程中互相監(jiān)督和鼓勵，利用團體動力和同伴榜樣的作用，進行全方位的提升。
研究結(jié)論
本次實驗結(jié)果充分說明了實驗方法與干預模型的有效性，說明針對客服專員班組長的心理契約干預活動方案能夠幫助國網(wǎng)客服南中心員工提高班組長團隊心理的積極性水平。該研究在施心理契約模型的基礎之上，以班組長團隊為單位，通過前期調(diào)研或訪談，了解班組長團隊成員實際存在的問題，干預方法的構(gòu)建基于心理契約理論以及團體活動理論，并將干預方法系統(tǒng)化、專業(yè)化。
怎樣把班組建設和企業(yè)文化建設進行有機結(jié)合？簡單說，二者的接合點和碰撞點是班組員工思想的統(tǒng)一和行為習慣的養(yǎng)成，即在班組建設過程中按照企業(yè)文化工作要求，有計劃、有目的地營造企業(yè)文化落地生根的工作氛圍，規(guī)范各項基礎工作、規(guī)范員工的行為，最終變成員工行為習慣，達到“不言而喻”的效果。
下面以煙臺港聯(lián)合公司為例，說明班組建設與企業(yè)文化建設有機結(jié)合的方法與效果。
?班組建設工作穩(wěn)打基礎
2009年，公司出臺《聯(lián)合班組建設實施意見》、《班組百分考核實施細則》，成立各級班組建設領導小組，公司設立、評選月度優(yōu)秀班組長和年度“五佳”品牌班組，年出資金20余萬元獎勵。
2010年，確定班組建設工作主題為“基礎、規(guī)范、責任”。公司出臺《聯(lián)合公司班組規(guī)范化建設實施意見》，規(guī)范班組組織機構(gòu)、班組基礎工作、班組長管理、職工行為、班組基礎工作、多部門綜合檢查制度，落實班組建設領導責任，把班組建設工作納入干部考評當中。設立“班組建設網(wǎng)站”，為班組建設工作搭建平臺和舞臺。設立“班組建設先進單位”獎項年底予以表彰。
2011年，確定班組建設工作主題為“推廣交流、普及提高”。組織基層單位分管領導、班組長、部分職工，到公司班組建設的典型單位三大隊，舉辦班組建設經(jīng)驗現(xiàn)場觀摩交流活動。編印《提高班組長履職能力，推動班組規(guī)范化建設》培訓教材，在班組長培訓班上進行班組長能力培訓。對公司原305名班組長的工作、學習、生活、管理等方面進行了問卷調(diào)查，統(tǒng)計形成報告，指導以后工作。
2012年，機構(gòu)調(diào)整后，聯(lián)合公司重新理順班組設置，重建班組檔案，確定2012年班組建設的主題為“點面結(jié)合，星級管理”。公司出臺《聯(lián)合公司星級班組建設實施意見》，進行班組星級評選、授牌，在全面抓的同時，創(chuàng)樹典型班組，分級管理，拉開檔次，找出差距，創(chuàng)先爭優(yōu)，比學趕幫超。
?企業(yè)文化工作步步推進
一是成立企業(yè)文化建設推進委員會，不斷完善企業(yè)文化管理運行機制，各基層單位相繼形成了與集團文化、聯(lián)合公司文化一脈相承又具有自己特色的文化理念體系。
二是加強文化陣地建設，設立公司企業(yè)文化活動基地，經(jīng)常組織與企業(yè)文化有關的活動。公司內(nèi)部網(wǎng)開辟企業(yè)文化專題網(wǎng)站，基層單位以企業(yè)文化示范點班組（科室、隊站）為骨干，與公司示范基地建設相關聯(lián)，形成點面結(jié)合、縱橫成網(wǎng)的企業(yè)文化建設的完整體系和格局。
三是充分利用各種媒體資源，采取形式多樣的宣傳手段，廣造聲勢，加大企業(yè)文化建設的宣傳力度，做到“墻上有理念、櫥窗有圖片、報刊有版面、網(wǎng)絡有網(wǎng)站、職工有格言”。同時，將文化管理理念引入成本管理、安全管理、質(zhì)量管理、標準配工等工作當中，先后編印《聯(lián)合公司班組建設推廣讀本》等書籍發(fā)給員工，為企業(yè)文化建設營造良好的環(huán)境。
四是以企業(yè)文化建設示范點為支撐和基礎，深化和豐富基地建設內(nèi)涵，全面實施“以班組為主體的企業(yè)文化示范點建設工程”。聯(lián)合公司十分重視示范點的典型引路、文化輻射作用，為所有示范點班組配置收音機、《現(xiàn)代班組》、《怎樣當好班組長》等報刊書籍雜志，2011年公司為企業(yè)文化示范點班組一次性購置1萬余元的圖書。
五是以文化理念和道德規(guī)范為主導價值取向，筑牢全體員工團結(jié)奮斗的共同思想基礎。不斷加強員工的職業(yè)道德和文明素養(yǎng)教育，加強精神文化建設。把集團和公司的文化理念本土化、具體化，著力培育特色文化，如裝卸文化、班組文化、安全文化等。加大企業(yè)文化的宣傳力度，利用網(wǎng)站、簡報、看板、櫥窗等文化平臺，烘托企業(yè)文化建設氛圍，把文化理念有效轉(zhuǎn)化為員工高度自覺的執(zhí)行力，讓文化在工作中看到，在崗位上體現(xiàn)，在流程中沉淀。
?班組建設與企業(yè)文化建設有機結(jié)合
企業(yè)文化示范點是企業(yè)文化與班組建設有機結(jié)合的具體表現(xiàn)形式，是虛與實的切入點和結(jié)合點。穩(wěn)步推進企業(yè)文化示范點模式的星級班組建設，是聯(lián)合公司一段時期內(nèi)堅持的原則。
近幾年來，煙臺港聯(lián)合公司示范點各方面工作突出，職工素質(zhì)進一步提高，達到了“環(huán)境促進、制度約束、以文化人”的目的，在全公司基層單位和100多個班組中產(chǎn)生了積極的影響，起到了典型示范作用。
為保持企業(yè)文化示范點建設工作的連續(xù)性，聯(lián)合公司采取“典型示范、以點帶面、分步走、穩(wěn)步推、成熟一批建設一批”的方式，隨即進行了第二批、第三批、第四批、第五批企業(yè)文化示范點的申報、摸底、陳述答辯、初選、策劃、設計、招標、施工、制作、配置、建章立制、強化基礎等一系列工作，又建成了26個示范點（班組、科室，其中三大隊整體進行了建設）。總結(jié)聯(lián)合公司兩年來的企業(yè)文化示范點建設工作，總體可歸納為：
堅持一個原則：立足長遠高標準，倡導節(jié)儉講實用，注重基礎抓規(guī)范，強調(diào)文化提素質(zhì)的工作指導原則。
選樹一個典型：2010年一季度，公司黨委調(diào)研了三大隊班組建設工作、思想政治工作、企業(yè)文化工作，接著總結(jié)出了三大隊的經(jīng)驗做法和工作模式，下文件號召全公司各單位學習推廣，推廣工作成效漸顯。
體現(xiàn)三個特點：一是各基層單位在三大隊的帶動下，不等不靠自覺節(jié)省開支，積極參入土建維修、粉刷墻壁等工作，為公司節(jié)省費用近10萬元，形成了基層班組自己刷家的良好習慣，為公司節(jié)約費用幾十萬元。二是打破示范點推選只在班組的定位，不搞平均主義和輪流坐莊。三是建立專題網(wǎng)站，把企業(yè)文化示范點工作和班組建設工作納入網(wǎng)絡化建設的平臺，通過設計、制作、培訓、收集信息等工作，使網(wǎng)站諸欄目豐富多彩、有聲有色。
推廣四本書：思想政治工作紅皮書、成本文化黃皮書、安全文化藍皮書、班組建設白皮書。聯(lián)合公司編撰印刷的這紅、黃、藍、白四本書，具有現(xiàn)實意義和指導意義，是各單位、班組做好工作的指南針。
突出幾項工作：
一是突出規(guī)范化建設。從班組物品擺設、衣物疊放等細節(jié)抓起，規(guī)范各項基礎工作、規(guī)范百分制考核制度，實現(xiàn)員工行為規(guī)范化。
二是突出文化滲透。企業(yè)文化示范點是傳播企業(yè)文化的先行班組和引領班組，也是企業(yè)文化生根發(fā)芽的落腳點。在企業(yè)文化示范點選拔時，嚴格考察班組的規(guī)范化建設情況、班組管理特色、文化氛圍、職工對企業(yè)文化理念的認同度等等。示范點建設當中，注重引導班組提煉班組管理理念、管理口號、職工愿景，進一步規(guī)范職工行為，培養(yǎng)良好行為習慣。同時普及和深化集團企業(yè)文化理念，使集團的理念從集團到班組和個人，一脈傳承，呈現(xiàn)一個穩(wěn)固的金字塔形狀，增強了集團文化理念的生命力、可操作性和職工認同度。
三是突出主題活動。比如，在安全文化建設中，開展安全理念宣使大討論活動，在集團“以人為本，安全至上”和公司“大愛至嚴，責重如山”的基礎上，一脈相承地建立基層單位、班組的安全理念和職工的安全格言。班組長進行安全承諾簽字，設立安全文化網(wǎng)站，制作安全文化展板，開展專項安全活動等，使員工形成“我要安全”的行為習慣。
在湖集中心站的實習生活中，我們知道了車站的調(diào)度工作由調(diào)車區(qū)長統(tǒng)一領導。各場的調(diào)車工作，根據(jù)車站調(diào)車區(qū)長布置的任務，內(nèi)勤收到任務，外勤查車，調(diào)車長復述任務后與連接員一起進行作業(yè)。通過這種環(huán)環(huán)相扣的工作流程，極大的降低了工作中可能出現(xiàn)的隱患與風險。
在每天的班前例會中，我們看到了班組職工積極參與“我當一天班組長”與“我當一天安全員”的活動。職工通過自己當一天班組長或安全員，可以深刻的體會到班組長肩負的責任，在自己的工作中能更加的約束自己，端正工作態(tài)度，認真工作，降低事故的發(fā)生率。
在胡集中心站實習的最后一個星期，我們跟著苗主任學習了基層領導的管理工作，了解了Ⅰ場站務的管理分工，在這一個星期的管理工作學習中我學會了，想要做好一個基層領導，必須做到以下幾點：
一、認真貫徹執(zhí)行安全生產(chǎn)方針，督促落實《技規(guī)》、《行規(guī)》、《站細》等各項規(guī)章制度。
二、通過開展多種形式的安全活動，加強職工安全教育培訓，牢固樹立“安全第一、預防為主”的思想，不斷提高自主保安意識。
三、完善體系建設，加強風險預控管理，杜絕各類事故發(fā)生。
四、加強現(xiàn)場管理，開展“三違”整治和隱患排查，定期組織分析，并制定整改措施。
五、發(fā)生事故及時趕赴現(xiàn)場，組織搶救，及時處理匯報。
六、嚴格落實跟帶班制度及值班負責制。
七、堅持做好班前講安全、班中查安全、班后總結(jié)安全。
在實習就要結(jié)束的時候，給領導提出幾點不成熟的建議：
1、在作業(yè)量突然增加的情況下，可以適當調(diào)整員工的作休時間，由24小時制改為12小時制，降低因為員工疲勞作業(yè)發(fā)生事故的隱患。
2、在遇到部分機車無線燈顯失靈的情況時，及時更換或維修機車，提高調(diào)車長與連接員的工作效率及安全性。
3、在天橋下方安裝監(jiān)控設備，更全面的看到各個車輛的貨物種類與是否偏載、偏重，降低列車在運行過程中可能出現(xiàn)的隱患。
煙草工業(yè)公司工會辦公室從黨群部分離出來，一直圍繞分廠以生產(chǎn)管理為中心和創(chuàng)建優(yōu)秀卷煙工廠兩項首要任務開展工作。科室一干人等在部門負責人的正確帶領下以“維護權(quán)益、搭建橋梁”為工作綱領，認真履行工會維護、建設、參與、教育四大職能，充分發(fā)揮了工會組織的橋梁紐帶作用。
一、精細化管理實施背景
1、班組是企業(yè)的細胞、生產(chǎn)的前沿，班組文化是企業(yè)文化的重要組成部分。目前，黔江分廠共有77個班組，其中制絲車間3個班組；卷包車間58個班組；動力車間16個班組，面對數(shù)量如此龐大的基層班組，如何充分、有效地管理好班組里面每一個成員使其發(fā)揮最大的“能量”也就成為了不容忽視的課題。
2、分廠黨政主要領導高度重視班組工作。初，廠長的工作報告中指出了兩點，一是強化班組機構(gòu)建設，促進其成為運行主體，二是加強班組綜合管理，促進其成為創(chuàng)造實體。這充分說明分廠領導班子把基層班組建設等工作上升到了一定高度來抓，為班組精細化管理體系得以順利推行營造了良好的氛圍，也為培育一批綜合協(xié)調(diào)能力強、技能水平高超、業(yè)務精湛嫻熟的班組群體搭建了一個優(yōu)質(zhì)的平臺。
3、上級部門把班組建設相關工作納入議事日程。重慶煙草工業(yè)公司黨群工作部先后召開多次專題會，就創(chuàng)建班組精細化建設工作進行準備和研究并利用多種形式、在各種場合尤其是在分工會、各班組管理人員中廣泛宣傳，把公司開展活動的基本思想預先告知，為此項工作的順利開展打下了較好的基礎。
因此，分廠工會辦公室決定建立和實施班組精細化建設，不斷提高基層班組長的綜合素質(zhì)，大力提升班組長待遇與禮遇并進一步深化解決班組長工作標準不嚴、管理交叉、覆蓋不全、方法不實等方面的問題，以適應分廠創(chuàng)建“示范工廠”的要求。
二、對精細化管理的調(diào)研與分析
分廠傳統(tǒng)的班組建設采取的是“條款制”，每月由工會辦公室組織相關考核人員按照死條硬款逐條核對、打分并進行推優(yōu)評先。現(xiàn)經(jīng)科室多次專題討論和意見征集，認為傳統(tǒng)班組考核體制存在以下局限性：
1、基層班組長獨包獨攬班組建設工作。通過長期的考核發(fā)現(xiàn)不少班組成員對班組建設存在著“一片空白”的現(xiàn)象，這足以說明基層班組建設所涉及到的資料及基礎工作在班組長層面存在著嚴重的“貪污”現(xiàn)象，無法形成“千斤重擔人人挑，人人身上有指標”的良好氛圍，嚴重的制約了分廠班組建設的發(fā)展。
2、缺乏競爭機制。傳統(tǒng)的班組考核制度，主要是對班組基礎資料完整程度的檢查，無任何競爭機制的引入從而導致應付檢查的現(xiàn)象經(jīng)常出現(xiàn)，考核結(jié)果也存在著“輪流坐莊”的弊端，進而使班組長工作熱情受挫，班組成員自主學習積極性不高、競爭意識不強、工作中得過且過，在車間無法形成“比、學、趕、幫”的良好氛圍，嚴重制約著職工隊伍整體素質(zhì)的提升。
3、與構(gòu)建和諧企業(yè)的要求不相適應。傳統(tǒng)班組建設模式由于采用車間指定推優(yōu)評先手段，在選拔上體現(xiàn)不出公平、公正的競爭原則，往往得不到車間職工的充分理解和普遍認同，極易在部分職工當中產(chǎn)生誤解和非議，導致一些消積不和諧因素產(chǎn)生。給基層班組建設工作帶來一定負面影響。
三、精細化管理的建立與實施
在3月份開始建立實施，經(jīng)過近一年時間的實踐運用，已逐步規(guī)范完善、日趨成熟。特別是《重慶煙草工業(yè)公司班組精細化評價體系》的制定出臺，對車間班組建設實行了制度化、規(guī)范化、人性化管理，徹底摒棄了行政指定的推優(yōu)評先機制，在廠工會向上級單位推薦先進班組時完全依托《班組精細化評價體系》的最終評價結(jié)果進行上報，有效的削弱了車間管理人員的行政干預，在車間班組中營造了“個人靠團隊、榮譽靠競爭’’的良好氛圍。
1、《班組精細化評價體系》的建立
在分廠年終召開的一次班組長座談交流會上，大部分班組長對分廠每年推優(yōu)評先推薦形式提出了異議，紛紛要求得到合理公平的競爭機會。分廠班組建設考核小組管理層在掌握這一信息后，通過對傳統(tǒng)行政指定、推薦用推優(yōu)評先機制存在的弊端進行深入分析后，決定適時引入車間班組競爭機制并上報公司層面。按公司黨群部指示，分廠班組建設考核小組領導層反復醞釀酌商，決定分三步搭建車間班組精細化評價體系的基本框架。
第一步：可行性論證。分廠班組建設領導小組管理層決定引入車間班組縱、橫競爭機制后，就開始著手進行可行性論證，主要方式為召集車間管理人員、職工代表、基層班組長進行討論論證，著重圍繞班組間可比性、可操作性、采取何種方式推行等問題進行酌商。
第二步：主要思路確定。通過廣泛的討論和意見征詢后，分廠工會確定了以公司精細化建設為依托的主要思路：一是對分廠三個車間班組實行“同崗位同評價”方式代替了原先的“一條線”考核方式，二是把以班組精細化評價小組現(xiàn)場評價為最終結(jié)果取消了車間內(nèi)部考核機制從而削弱車間管 理人員的行政干預力；三是班組精細化評價體系堅持“公平、公正、公開、擇優(yōu)選用”原則，全過程接受全廠職工監(jiān)督；四是重慶煙草工業(yè)公司黨群部牽頭，分廠執(zhí)筆形成了《重慶煙草工業(yè)公司班組精細化評價體系》使其更加制度化、規(guī)范化和程序化。
2、《班組精細化評價體系》的實施
（一）資格審查。3月，分廠工會辦公室組成立以部門負責人為組長的班組精細化評價領導小組，對車間對上報班組個數(shù)及各班組所屬成員資格條件進行嚴格審核把關，并通過oa系統(tǒng)進行公示。
（二）下發(fā)《班組精細化評價體系》文件，并確定評價內(nèi)容。4月，分廠班組精細化評價領導小組利用oa系統(tǒng)向各資格審查合格的基層班組下發(fā)《班組精細化評價體系》文件，其內(nèi)容主要涉及班組基礎建設、員工隊伍建設、班組生產(chǎn)建設、班組專題活動、班組創(chuàng)新能力建設、班組精細化管理辦法六個方面。
（三）以季度現(xiàn)場評價為載體，實行年終累計得分制。
廠工會班組精細化評價領導小組以每季度為單位，采取“不定時、不預約、不定人”三不政策深入車間一線進行現(xiàn)場評價，重點對《班組精細化評價體系》所涉及到的六個方面內(nèi)容進行評價打分，并將評價結(jié)果當場累加并公示。
四、實施效果
1、班組精細化建設制定了分廠班組的建設目標，且目標緊緊圍繞公司精細化管理的要求，能夠很好的確保班組精細化建設工作得到有效開展。
2、班組精細化建設建立且落實了車間各班組的各項規(guī)章制度，并且根據(jù)每個班組的自身特點制定一系列的規(guī)章制度，如工作標準，責任考核制度，培訓制度，但是缺乏獎罰制度等。
3、班組精細化建設提高了組員對班組建設重要性的認識，調(diào)動了大家的積極性。企業(yè)離不開班組，而一個好的班組更離不開下面優(yōu)秀的組員，在權(quán)利明確的情況下進一步增強了職工的主人翁意識、責任意識。
4、班組精細化評價體系上所涉及到的班組建設工作總結(jié)，有利于車間根據(jù)班組實際工作情況，來分析車間員工思想動態(tài)等新問題，有效的結(jié)合了車間的方針目標制定新的工作計劃，達到了班組帶動車間前進的“小車拉大車”效應。
5、各車間班組都以班組精細化建設為契機，爭創(chuàng)“規(guī)范動作不走樣，自選動作有特色”的優(yōu)秀班組，也為分廠基層班組間相互班組交流、學習搭建了一個長期溝通的平臺。
6、班組精細化建設為廠工會發(fā)現(xiàn)典型，助推先進提供了一個有利的平臺。如：制絲車間生產(chǎn)甲班在班組精細化評價體系中總分累積全廠第一，經(jīng)綜合評價、oa公示完畢，由分廠工會辦公室向上級部門推薦并榮獲“重慶市工人先鋒號”“全國工人先鋒號”等稱號。
7、通過開展班組精細化建設使得各基層班組成員的崗位履職責任心得到加強，從而進一步確保了車間各項工作目標的順利完成，全廠三大車間實現(xiàn)了“質(zhì)量、成本、效率”三項關鍵指標的穩(wěn)步提升。
五、精細化管理的后續(xù)發(fā)展方向
